kmu life 2_02 by tobias merz

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kmu life · 02/2012

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Editorial

Liebe leserin und lieber leser

ie sieht die Zukunft des mobilen Lernens aus? Welche Best Practices gibt es bereits? Wie funktioniert heute ein Team? Welche Vorgesetzten brauchen wir heute? Wie kommen IT und HR zusammen? Wie organisieren wir Unternehmen, in denen die Beschäftigten immer älter werden? Fragen über Fragen, auf die Sie nach Antworten suchen und in der vorliegenden Ausgabe Lösungen finden.

Teile der Lücken zu füllen. Unter anderem die Macher der topsoft haben nun die ONE, die neue Schweizer Messe für Internet, E-Commerce, Online-Marketing und Social-Media auf die Beine gestellt. Sie findet am 9. und 10. Mai 2012 in Zürich statt. kmu life wünscht einen optimalen Starterfolg. Auch auf dieser neuen Messe können Sie uns entdecken. Wir wünschen Ihnen einen erfolgreichen Businessfrühling.

Am 17. April 2012 öffnet die Personal Swiss ihre Türen. Heute ist eine Messe nicht nur ein Verkaufsstand, sondern in erster Linie ein Kommunikations- und Weiterbildungsangebot. Dort bekommen Sie unter anderem Antworten auf die aufgeworfenen Fragen. Wir haben dazu einen umfangreichen Themenschwerpunkt zusammengestellt. Inzwischen befinden sich im Gefäss der Personal Swiss mehrere spezifische Lernmodule. Zum dritten Mal präsentiert die Swiss eLearning Conference parallel zu den Fachmessen Personal Swiss und Swiss Professional Learning Neuerungen im betrieblichen Lernen. Hier erleben Sie die Zukunft des Lernens. Nicht nur eine neue Generation junger Lernender, auch Fach- und Führungskräfte nutzen ihre mobilen Geräte bereits, um sich unterwegs up to date zu halten. Dabei stellt sich die Frage: Was ist Hype und was wird sich in der Arbeitswelt von Unternehmen durchsetzen? Wir sind an der Personal Swiss persönlich vor Ort. Im Pressecorner und am Stand der Schweizer Kader Organisation (SKO) liegt die vorliegende Ausgabe von kmu life aus. Wir freuen uns, Sie zu sehen, um mit Ihnen innovative publizistische Ideen in die Praxis umzusetzen. Nach dem Aus der Orbit gibt es keine grosse ICT-Messe in der Schweiz mehr. Allerdings versuchen einige Anbieter,

Georg Lutz Chefredaktor kmu life g.lutz@lifemedien.ch

kmu life · 02/2012

Inhalt

Führungsdenken

Zeitmanagement

Steuerrecht und die USA

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind Führungsfragen und die daraus resultierende Teamfähigkeit eine delikate Herausforderung. Der folgende Beitrag geht der Fragestellung nach, wie das KMU-Management durch Leadership-Kompetenz Herausforderungen positiv nutzen kann.

Mit dem Begriff «Weisure» haben Sozialwissenschaftler ein neues Wort geprägt, das die zunehmende Vermischung von Work und Leisure, also von Arbeit und Freizeit, umschreibt. Es gilt, Risiken und Chancen für Unternehmen sowie Mitarbeitende abzuwägen.

Der US-Kampf gegen Steuerhinterziehung hat auch negative Auswirkungen. Er bereitet Unternehmen erhebliche Probleme. Wir geben einen Überblick.

kmu life · 02/2012

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Rubriken Editorial 01 Kommentar 05 Das Thema 06 Start-Up 34 Mobility 38 Recht 46 Aussenwirtschaft 48 Finanzen & Versicherungen 52

Green IT 56 Software 60 Hardware 65 Marketing 68 News 76 Gadgets 78 Impressum 80

Pensionen im Fokus

Nachhaltigkeit für KMU

Das Alter zählt wieder

Der Performancevergleich von Schweizer Pensionskassen fällt je nach Studie sehr unterschiedlich aus. Hier ist also Aufklärungsbedarf angebracht. Zudem stellt sich die Frage, wie das Thema Renten und Pensionskassen in einer alternden Gesellschaft angegangen wird.

Nachhaltigkeit ist nicht Teil der Firmenstrategie, Nachhaltigkeit ist die Firmenstrategie selbst. Unser Autorenteam verschafft einen Überblick und gibt Empfehlungen.

Wir wissen es alle. Der demografische Wandel findet schon seit längerem statt. Die Schweiz wird älter und der Anteil an über 60-Jährigen wächst zusehends. Man geht davon aus, dass im Jahr 2050 fast 40 Prozent der Bevölkerung über 60 Jahre alt sein werden. Nun stellt sich die Frage, wie die «Golden Generation» von den Unternehmen angesprochen werden soll.

kmu life · 02/2012

Übersicht-Verlieritis

Eine Krankheit, die’s bei uns nicht gibt.

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KMU LIFE · 01/2012

Kommentar

Führungskräfte, denen wir gerne folgen

W von Robert Schiller

issen ist gut, Wissen ist unerlässlich. Einverstanden. Denn wir leben in einer Gesellschaft, in der Wissen zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor geworden ist. Die entstehende Wissensgesellschaft ist ein globales Dorf, geprägt von Informationsflut und steter Beschleunigung. Welche Auswirkungen hat dies auf die Führungsarbeit? Die Wissensvermittler sind mit der Antwort schnell zur Hand: Komm zu uns, mach einen MBA, und du bist fein raus - als Chefin, Chef für alles gewappnet. Über hundert Angebote an MBA Lehrgängen stehen zur Verfügung. Ein aufwendiges Marketing, garniert mit allerhand Erfolgsstatistiken und Zeugnissen smarter, karrierebewusster Frauen und Männer, will mir den MBA oder andere Management Ausbildungen schmackhaft machen. Dies trotz oft happiger Kosten von 10‘000 bis zu 100‘000 Franken. Klar: Wissen ist gut. Ich selber bin dankbar, dass ich an top-platzierten Schweizer Bildungsstätten studieren durfte und dort nebenberuflich dozieren kann. Und trotzdem: Wissen allein bringt unsere Unternehmen nicht weiter. Zwei Beispiele: Ein Schweizer Konzern überfrachtet die Führungskräfte von oben herab mit über 30 Führungskennziffern. Jede dieser Kennziffern mag, für sich betrachtet, betriebswirtschaftlich sinnvoll sein. Doch übers Ganze gesehen, hat der Schweizer Konzern nicht viel verstanden von zeitgemässer Führung. Er bezieht die Betroffenen zu wenig ein. Früher oder später werden die Verantwortlichen die Unzulänglichkeit einsehen und hastig das System wechseln. Am Schluss, wenn der Druck gross genug ist, hilft dann nur noch ein Management-Guru. Eine gefährliche Entwicklung. Besser macht es ein deutscher Konzern: Er ersetzt die monatliche Zahlenflut durch ein Blatt, das jede Führungskraft im Betrieb versteht. Ein Dokument, das den Dialog zur Weiterentwicklung des Unternehmens fördert. Diesem Unternehmen ist klar: Es muss lernen, lebenslang. Es ist eine lernende Organisation. Nur so wird es auch befähigt, einschneidende Veränderungen zu meistern. Erfolgreiches Unternehmertum in der Wissensgesellschaft fordert den Unternehmen vieles ab, was in der Praxis oft einem Paradigmenwechsel gleichkommt. Kooperation löst

Konkurrenz als Grundhaltung ab. Externe Interessensgruppen werden über Nacht zu starken Einflussnehmern. Die Geschäftssysteme, der in den Neuen Medien tätigen Unternehmen, stellen die klassische Wertschöpfungskette auf den Kopf. Strategiearbeit findet überall im Unternehmen statt und bezieht auch externe Partner ein. Führung und Gefolgschaft rücken näher zusammen. Am Schluss zählt nur eines: Die unternehmerische Wirkung über Jahre. Dazu braucht es Menschen, denen wir gerne folgen. Menschen, die auf Sinnhaftigkeit und Lebensfreude setzen, statt auf Stress und Frust. Menschen, die mit ihrem Tun einen gesellschaftlichen Zweck erfüllen. Haben Sie eine Gruppenleiterin, die immer wieder mutige Entscheide fällt und die gemeinsamen Ziele und Werte hochhält? Tragen Sie Sorge zu ihr! Oder haben Sie es vielmehr mit einem Konzernleitungsmitglied zu tun, das sich als Alleskönner versteht? Mit einem Abteilungsleiter, der nach oben buckelt und nach unten tritt? Das sind einsame Wölfe, und deren Zeit ist definitiv vorbei. Entfernen Sie sie aus Ihrem Betrieb. Ob grosses Unternehmen oder kleines Geschäft: Gefragt ist heutzutage lebenstüchtige und verantwortungsvolle Führungsarbeit in zukunftsgerecht aufgestellten Betrieben, die von Einseitigkeit abrücken. Zweifellos: Wissen ist gut – aber gezieltes Tun ist besser.

Weitere Informationen

Dr. phil. Robert Schiller begleitet als Business Mentor Führungskräfte aller Stufen in fordernden Berufsphasen.

www.schillerconsulting.ch

kmu life · 02/2012

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Strategische Weichenstellungen Leadership Kompetenz entwickeln

von Jörg Meerholz

In wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind Führungsfragen eine delikate Herausforderung. Der folgende Beitrag geht der Fragestellung nach, wie das KMU-Management, durch Leadership-Kompetenz, Herausforderungen positiv nutzen kann.

kmu life · 02/2012

Das Thema

iele Entscheidungsträger resignieren fast und setzen sich dann unter Druck. «Unmöglich, das geht nicht!», so drückte es kürzlich ein Mitglied einer KMU-Geschäftsleitung aus. In meiner Tätigkeit als Berater und Coach erlebte ich auf eine eindrückliche Art und Weise, dass Krisen auch viele Chancen bieten. In turbulenten Zeiten werden Entscheidungen oft unter Zeitdruck gefällt. Einige dieser kurzfristigen Entscheidungen sind unbewusste Weichenstellungen, welche weitreichende Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben. Der stärkere Einfluss von Fremdfaktoren ist deutlich spürbar. Der Druck führte bei der erwähnten KMU-Geschäftsleitung dazu, dass man sich zu schnell auf die kurzfristigen Massnahmen konzentrierte. Die sich daraus ergebenden mittelfristigen Veränderungen wurden vernachlässigt und Abweichungen zur festgelegten Strategie zu diesem Zeitpunkt nicht berücksichtigt. Gerade jetzt wäre es wichtig gewesen, dass die Organisation es versteht, mit der höheren Fremdsteuerung gekonnt umzugehen. Veränderungs-Fähigkeiten der Führung und der Mitarbeitenden sind dafür erforderlich. Hauptaufgaben skizzieren Nicht abschätzbare Zukunftsaussichten und finanziellen Einbussen erzeugen Druck. Das sind

zwei Hauptfaktoren, welche die Verunsicherung im Unternehmen heranwachsen lassen. Um dem entgegen zu wirken, sind Management und Eigentümer gefordert. Risikoanalyse, Einschätzung der Marktentwicklung und Stellung der eigenen Unternehmung im Markt sind drei Hauptaufgaben. Konkret besteht die Aufgabe darin, die grössten Gefahren zu ermitteln und geeignete sofort-Massnahmen einzuleiten. Kostensenkungsmassnahmen und Ohnmacht Bevor man einschneidende Massnahmen einleitet, ist es notwendig eine mittelfristige Marktbetrachtung von zirka ein bis zwei Jahren zu machen und nicht in Hektik und Kurzschlusshandlungen zu verfallen. Die Entwicklung vom Kundenmarkt gibt überlebenswichtige Antworten auf folgende Fragen: «Wie ändert sich das Konsumverhalten? Sind neue Trends vorhanden? Stellen die Kunden neue Anforderungen?». Das Management erkennt dadurch die mittelfristigen Chancen und Gefahren des Unternehmens und beurteilt die Situation unter Einbezug dieser Erkenntnisse umfassender, als wenn es lediglich auf die bedrohliche Situation reagiert. Zudem ändern sich die sachlichen Themen, mit denen sich das Unternehmen zwangsläufig auseinandersetzt. Waren es bis dato mehrheitlich Themen über Kundenpflege, Produkteentwicklungen und Produktionsverfahren, so sind jetzt Themen auf der Tagesordnung, welche auf Kostensenkungen ausgerichtet sind.

kmu life · 02/2012

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Da zahlreiche Unternehmen in den vergangenen zwei bis drei Jahren bereits diverse Kostensenkungsprogramme und Rationalisierungen durchgeführt haben, löst die Ankündigung erneuter Kosteneinsparungen in vielen Fällen Widerstand oder Ohnmachtsgefühle aus. Erschwerend kommt hinzu, dass das Nervenkostüm, durch den hohen Druck , dünner ist. Dies kann schnell zu handfesten Konflikten zwischen Abteilungen, der Belegschaft und dem Management oder unter Einzelpersonen führen und sich blockierend auswirken. Aus Sicht der Führungsperson passiert genau das, worüber sie denkt «Jetzt nicht auch das noch!» Menschen und Prozess professionell führen Konflikte können gelöst werden und sollten als Chance verstanden werden. Häufig entstehen aus erfolgreichen Konfliktprozessen sogar Massnahmen zur Verbesserung eines Arbeitsablaufs oder eines Produktes.

Die Belegschaft mit ins Boot holen.

Mit Widerständen wird man in der Führung öfter konfrontiert, besonders in unsicheren Zeiten ist das eines der Hauptthemen. Dies liegt an den Gewohnheiten der Menschen. Veränderung ist keine einfache Sache und nicht selten kommt es bei Mitarbeitenden zu inneren Kündigungen. Zum Abbau von Widerstand ist das beste Instrument, die Belegschaft in den

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Das Thema

Veränderungsprozess zu integrieren, sie partizipieren zu lassen und vom Betroffenen zum Beteiligten zu befördern. So entsteht Positives. Viele eindrückliche Beispiele aus meiner Praxis belegen, dass dieses Prinzip, unabhängig von der Firmengrösse, Gültigkeit hat. Die Handlungsmuster in Krisenzeiten verändern sich im Handumdrehen. Nur ist man sich oft der Auswirkungen nicht bewusst. Werden zum Beispiel die vom Management gewohnten Entscheidungswege verändert, so ist das neben der rein sachlichen Information auch eine emotional verschlüsselte Botschaft an die Mitarbeitenden. Die Art und Weise der Kommunikation entscheidet letztendlich darüber, ob die Mitarbeitenden Veränderungen als positives oder negatives Zeichen wahrnehmen. Ein weiterer zu beachtender Aspekt in Krisenzeiten sind Informationsveranstaltungen. Dort werden oftmals einfach Massnahmen verkündet, ohne der Belegschaft einen Folgeprozess anzubieten, an dem sie beteiligt ist. Die Erfahrung zeigt, dass diese Art der Information Ängste auslöst und somit Widerstand entsteht. Im Gegensatz dazu ist es richtig, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass es Verhandlungsspielraum für sie gibt. Das heisst nicht, dass das Management keine klaren Ziele setzt. Es soll heissen, dass man der

Belegschaft mit den Zielsetzungen gleichzeitig ein Gesprächsangebot macht. Das schafft Vertrauen, im Sinne von: «Meine Anliegen werden ernst genommen». Die Umsetzung erfolgt am besten in der Form eines Workshops oder in kleineren Gruppengesprächen mit einem Moderator.

Um Schiffbruch zu verhindern, muss der Veränderungsprozess frühzeitig, richtig aufgegleist werden. Dazu ist es notwendig eine erfahrene Person mit einer unabhängigen Sichtweise zu integrieren oder ihr sogar die Prozessführung zu übergeben. Eine Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Coach stellt diese sicher.

Zöpfe abschneiden und Potential nutzen In Krisenzeiten sind Leadership Kompetenzen massgeblich entscheidend, um das Unternehmen sicher durch die stürmischen Zeiten zu navigieren. Eine ehrliche, sachliche Einschätzung der Realität und ein gesundes Mass an Bescheidenheit sind die zwei notwendige Eigenschaften von guten Führungskräften.

• Klare Zielsetzungen • Angemessene Informationspolitik • Partizipation der Belegschaft • Aufgaben mit kühlem Kopf, mit Mut und Geschicklichkeit anpacken

Aus Entscheidungen und Weichenstellungen in Krisenzeiten kann durchaus grosser Nutzen gewonnen werden. Entscheidend ist die Art und Weise, wie man damit umgeht. Unprofessionelles, in der Praxis teilweise bedenklich eigensinniges Verhalten des Managements, führt kurz- oder mittelfristig zum Scheitern. Eine neue Ordnung entsteht dann, wenn veraltete Zöpfe wohlüberlegt über Bord geworfen werden. Brachliegendes Potential wird genutzt, wenn es dem Management gelingt, die Belegschaft für den Veränderungsprozess zu gewinnen.

So werden auch die unpopulären Entscheidungen im Unternehmen von der Belegschaft angenommen.

Weitere Informationen Jörg Meerholz ist Inhaber der merik unternehmensberatung & coaching gmbh, entwickelt und begleitet seit vielen Jahren KMU in herausfordernden Unternehmensphasen, Organisationsentwicklungen und Changeprozessen.

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Das Thema

Die grössten Firmentalente Erfolgreiche Veränderung dank wiederentdeckten Ressourcen von Pia Krättli

Der langfristige Erfolg eines Unternehmens basiert unter anderem auf intelligenten und kreativen Mitarbeitenden. Solche zu finden, zu fördern und sinnvoll einzusetzen, ist Aufgabe der Geschäftsleitung und der Personalverantwortlichen.

enn man über die Eigenschaft der Intelligenz spricht, findet man selten zwei gleiche Meinungen. Für die einen zählen die guten Schulleistungen, Abschlüsse und Diplome, für andere wiederum das logische Denken und die nutzbringende Lebenserfahrung. Es gibt unzählige Intelligenztests. Aber sind diese Resultate bedeutender im Gegensatz zum alltäglichen Leben und wie wir Probleme erfolgreich lösen können? Kann sich die Intelligenz, mit zunehmendem Alter und mehr Lebenserfahrung steigern? Klar ist, dass die Ausbildung und die Förderung jedes Menschen eine Rolle spielt. Das Gedächtnis und die Lebenserfahrung eine weitere. Das Erlernte und die Erfahrungen zu speichern und zu archivieren, sind wichtige Punkte des Intellekts. Alle Menschen sind kreativ Wer hat diese Aussage nicht schon einmal gehört? Kreativität wird unter anderem als «Neukombination von Informationen» definiert.

kmu life · 02/2012

Kreative Menschen verfügen über eine grosse Flexibilität beim Denken. Es gibt Studien die behaupten, intelligente Menschen sind auch kreativer, weil ihr Gehirn schneller, effizienter und konzentrierter arbeitet. Damit verfügen sie über zusätzliche Energie für die Entstehung von neuen Ideen. Doch im Gegensatz zu dem intelligenten und konzentrierten Arbeiten entstehen kreative Geistesblitze meistens bei monotonen Arbeiten, beim Spazieren oder bei einer Zugfahrt. Was ist lernbar? Einige Forschende vertreten die Meinung, dass das Erbgut einen gewissen Einfluss auf die Intelligenz des Menschen hat. Anhand von verschiedenen Tests haben sie weiter herausgefunden, dass der durchschnittliche IQ mit der Zeit zunimmt. Menschen haben die Fähigkeit, ihre Talente und ihr Können mit Bildung weiterzuentwickeln. Nicht vergessen sollte man die praktische Intelligenz welche mit den alltäglichen Erfahrungen steigt. Die Intelligenz kann

demzufolge mit Weiterbildungen und Lebenserfahrungen gesteigert werden. Und wie sieht das mit der Kreativität aus? Sie ist uns gegeben oder nicht, meinen die einen. Und doch gibt es diverse Angebote von Kreativitätstraining und Seminaren, die beschwören dass man diese Fähigkeit erlernen kann. Glücklich ist, wer beides hat Gesucht werden intelligente und kreative Mitarbeitende. Kreativ, flexibel, selbständig; Schlagwörter, die ein Comeback feiern, seit in vielen Firmen wieder flache Hierarchien herrschen und das Mitdenken und Mitgestallten wiederum gefragt sind. Das war einstmals anders: «Mitarbeitende in der unteren Lohnstufe haben keine grosse Ahnung, wie das Geschäft läuft. Noch weniger können ihre Ideen umgesetzt werden.» Das war ein fest eingesessener Gedanke zu der Zeit, als das HQ noch Direktion hiess, die Chefetage mit dicken Teppichen ausgelegt und die Arbeitgeber noch Patriarchen waren.

Das Thema

Heute hat sich – zum Vorteil von Arbeitnehmer und Arbeitgeber – einiges geändert. Mitarbeitende können, und müssen, wieder Verantwortung über ihr Tagesgeschäft übernehmen. Die Eigenverantwortung begünstigt nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden, die Arbeitgeber profitieren durch die Entlastung. Unzufriedenheit und innere Kündigung Etliche Mitarbeitende haben innerlich gekündigt. Solche Schlagzeilen kann man immer öfters in den Tageszeitungen lesen. Ursachen kann es ganz verschiedene haben, weshalb sich Mitarbeitende emotional von der Firma getrennt haben. Der Mitarbeitende fühlt sich ausgeschlossen, ihm wurde jede Handlungsfreiheit genommen, fortlaufende Kontrolle und Überwachung trägt dazu bei, dass er ganz bewusst seine Leistungsbereitschaft und seinen Arbeitseinsatz zurücknimmt. Einige verharren in dieser Teilnahmslosigkeit über längere Zeit aus. Viele werden gar nicht wahrgenommen. All jene, die jeden Tag nur auf den Feierabend hoffen und desinteressiert vor sich hin arbeiten, fallen nicht immer gleich auf. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten werden Mitarbeitende mit Veränderungen konfrontiert, welchen sie sich nicht sofort anpassen können. So verschieden die Ursachen auch sein können, genauso abwechselnd ist der Ausweg aus diesem Problem. Die Mitarbeitenden in die Arbeitsprozesse zu integrieren, ihre Verantwortung zu fördern, und ihr Wissen und ihre Kreativität bewusst einzusetzen, sind ein Teil des Weges, um die Arbeitsmoral wieder zu stärken.

Gegensatz zu Anweisungen und Befehle von oben, werden gemeinsame Visionen ausgearbeitet. Aktive Mitarbeitende sind motivierter und bereit zu einer Mehrleistung. Kein Mitarbeitender leistet über die Dauer gute Arbeit bei zu kurzer Erholungsphase. Übermüdung, Erschöpfung, schlechte Konzentration und Unmotiviertheit sind das Resultat. Arbeitskräfte fallen wegen Krankheit aus und der Druck weitet sich auf das gesamte Team aus. Abgehende Mitarbeitende werden nicht mehr ersetzt und Stellenaufbau wird zur Rarität. Unternehmen, welche dieses Problem erkennen und bereit sind, etwas zu ändern, können dem entgegentreten. Mitarbeitende die sich mit der Firma – und ihrer Arbeit – identifizieren können, verfügen über ein grösseres Leistungsvermögen. Wichtige Punkte sind unter anderem eine digitale Kommunikation, Teamarbeiten und gemeinsame Projekte. Abteilungsleiter sollten die Stärken jedes einzelnen Arbeitnehmers fördern. «Vom Genie des Einzelnen zur Intelligenz der Vielen – Unternehmen, die ihre Intelligenz und Kraft vollständig ausschöpfen, gelangen zu deutlich besseren Lösungen und Entscheidungen. Denn eine Gruppe aus den Besten eines Unternehmens agiert immer intelligenter, als allein der Klügste aus ihrer Mitte», sagt Dr. Frank Arnold, Wirtschaftswissenschaftler und Geschäftsführer von Arnold Management GmbH in Zürich.

Umdenken im Unternehmen Der internationale Wettbewerb steigt beständig, die Kunden werden anspruchsvoller, der Konkurrenzdruck nimmt zu und die Produktionszeiten werden immer kürzer. Die Bewältigung dieser Herausforderungen stellt manche Firmen an den Rand des Möglichen. Um diesem Druck standzuhalten und das Unternehmen langfristig zu einem Erfolg zu führen, wird einiges von den Führungskräften gefordert.

Mitarbeitende, die im Kontakt mit Kunden und Lieferanten stehen, verfügen über ein grosses Wissen an externen Verbesserungsvorschlägen. Ideen zur Optimierung der Arbeitsabläufe, Verbesserungen an Produkten und Dienstleistungsangeboten erfolgen vielfach von den Mitarbeitenden selber. Die Vorgesetzten müssen nur noch hinhören und die Ideen umsetzten können. So wird das Know-how der Belegschaft mit neuen und kreativen Ideen zum Erfolg eines Unternehmens beisteuern.

Die Aufgaben der Geschäftsleitung ändern sich radikal, wenn sie bereit ist, das Wissen, die Intelligenz und die Kreativität der Mitarbeitenden anzuerkennen und mit einzubeziehen. Im

Deshalb ist das Erkennen und Fördern von intelligenten und kreativen Mitarbeitenden ein bedeutender Punkt. Neben speziellen, und zum Teil auch ausgefallenen Kreativworkshops

werden zum Beispiel auch Ideenwettbewerbe durchgeführt. Teilnehmer von Brainstormingmeetings werden zu beliebten Ideenproduzenten. Wichtig sind die Aufmerksamkeit der Führungskräfte und die offene Haltung gegenüber dem Mitarbeitenden. Kritik an einer Brainstormingsitzung ist fehl am Platz und sollte den Ideen – auch wenn sie über die Grenzen hinausgehen – nicht in Frage gestellt werden. Gewinner Durch das Einbeziehen der Mitarbeitenden in die Ausarbeitung von neuen Zielen und Visionen, steigt auch deren Wohlbefinden. Fühlen sie sich in die Abläufe integriert, steigen die Leistungsbereitschaft und die Arbeitsmoral. Das Wissen, die Intelligenz und die Kreativität der Mitarbeitenden bilden ein wichtiges Element für das Vorankommen einer Firma. Wird das erkannt und umgesetzt, kann eine erstaunliche Leistungsfähigkeit entstehen. Der Nutzen des internen Wissens ist ein enormes Kapital und kann viel zu einer Verbesserung von Produkten und Neuentwicklungen beitragen. Verlierer Ein Zuviel an Mitverantwortung kann aber auch eine Überforderung auslösen, und auch die Motiviertesten können «müde» werden. Wenn alles zu einer Belastung wird und die Unterstützung aus dem Team oder von dem Vorgesetzten ausbleibt, kann es zu einer Krise – und somit zu einem weiteren Grund für die innere Kündigung – kommen. Die gesunde Balance zu finden, ist eine Herausforderung. Die Fachmesse für Personalmanagement «Personal Swiss», vom 17. und 18. April 2012 in der Messe Zürich, bietet den Firmen eine Plattform für den Auftakt in ein modern geführtes Personalführungsunternehmen.

Weitere Informationen

Pia Krättli ist Redaktorin bei Life Medien.

kmu life · 02/2012

Das Thema

«Ein starker Partner, der auch bei KMUs verlässlich mit anpackt.» Truls Toggenburger, Toggenburger Unternehmungen

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Für Truls Toggenburger, Geschäftsführer, überzeugt die Zürcher Kantonalbank mit ihren Leistungen. Eine konstante Beziehung und die lokale Verwurzelung bilden das Fundament dieser erfolgreichen Partnerschaft. 12

kmu life · 02/2012

Das Thema

Aktiver Umgang mit Altersdiversität – eine Chance für die Führung von Barbara Schaerer

ennen Sie die Altersstruktur Ihrer Belegschaft? Wissen Sie, welche Auswirkung das Älterwerden auf die Leistungsfähigkeit Ihrer Unternehmung hat – insbesondere bei körperlich anstrengenden Tätigkeiten? Kennen Sie den Zeitpunkt der geplanten Austritte? Wenn Sie diese Fragen mit einem Ja beantworten können, haben Sie die Auswirkungen des demografischen Wandels erkannt. Wenn Sie mit nein antworten, dann ist es an der Zeit, sich mit den Themen Demografie und Generationenmanagement auseinanderzusetzen. Wer rechtzeitig erste Schritte einleitet und die Personalstrategie und Arbeitsorganisation an die veränderten Rahmenbedingungen anpasst, wird die demografische Entwicklung nicht als Problem, sondern als Chance erleben. Es liegt auf der Hand: Die demografische Entwicklung in der Arbeitswelt ist eine Tatsache, die weder aufzuhalten ist, noch rückgängig gemacht werden kann. Sie schreitet schleichend voran und wird deshalb oft unterschätzt. Sie hat aber einen grossen Einfluss auf die zukünftige Zusammensetzung der Belegschaft. Dies betrifft nicht nur Grosskonzerne, sondern auch Kleinere und Mittlere Unternehmen. Bei der demografischen Entwicklung handelt es sich um einen Megatrend mit doppeltem Effekt. Einerseits reduziert sich der Anteil der jüngeren Arbeitskräfte, andererseits erhöht sich die Zahl der älteren Arbeitskräfte. Um auch künftig die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeitenden erhalten zu können, müssen sich Unternehmen auf die Auswirkungen des demografischen Wandels einstellen. Generationenmanagement ist angesagt! Es zielt auf das altersgerechte Zusammenwirken der verschiedenen Generationen ab. Dabei sollten ältere Arbeitskräfte möglichst lange im Erwerbsleben gehalten werden. Junge Arbeitskräfte wiederum müssen gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Um das zu erreichen, wenden Sie idealerweise in Ihrem Unternehmen eine lebensphasenorientierte Personalpolitik an. Diese berücksichtigt, dass je nach Lebensphase andere Bedürfnisse, Ziele und Fähigkeiten der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen.

Die an den beruflichen Lebensphasen ausgerichtete Personalpolitik deckt die gesamte Spanne vom Eintritt bis zum Austritt ab. Gute Beispiele hierfür sind Modelle wie flexible Arbeitszeiten, oder auch differenzierte altersabhängige Laufbahn- und Personalentwicklungskonzepte, die die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben unterstützen. Das Rad muss nicht neu erfunden werden, sondern die bestehenden Personalführungsinstrumente müssen in einen alters- beziehungsweise lebensphasenbezogenen Zusammenhang gestellt und entsprechend angepasst werden. Generationenmanagement ist eine Führungsaufgabe. Die Sensibilisierung der Führungskräfte spielt deshalb eine entscheidende Rolle. Wer sich nicht auf die unterschiedlichen Anliegen der Generationen einstellt, kann Probleme in der Personalrekrutierung, beim Personaleinsatz und bei der Personalbindung erhalten. Dies hat bekanntlich auch Auswirkungen auf die Personalzufriedenheit und die Produktivität der Mitarbeitenden. Wenn sich die Unternehmen mit geeigneten personalpolitischen Massnahmen auf den demografischen Wandel einstellen, werden sie nicht nur die Produktivität ihrer Mitarbeitenden steigern, sondern sich auch einen Wettbewerbsvorteil auf dem hart umkämpften Arbeitsmarkt sichern. Zudem haben sie die einmalige Chance, sich mit einer modernen lebensphasenorientierten Personalpolitik als vorbildliche Arbeitgeber zu positionieren.

Weitere Informationen

Barbara Schaerer ist Direktorin des Eidgenössischen Personalamtes.

www.epa.admin.ch

kmu life · 02/2012

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Herausforderung annehmen Die Aufgabenstellungen des modernen CIO

von Christer Öberg

Das Rückgrat vieler Unternehmen und Organisationen ist die IT. Die meisten Menschen realisieren das jedoch erst dann, wenn die IT einmal nicht so läuft wie gewünscht. Unser Autor ist selbst CIO und beantwortet die Frage, welche aktuellen Hürden überwunden werden müssen.

ass sich die Leute im Büro der fragilen IT-Infrastruktur nur zu den seltenen Down-Zeiten bewusst werden, liegt an der harten Arbeit der CIOs und ihrer Mitarbeitenden. Die zunehmende Online Aktivität macht die Arbeit immer mehr von der IT abhängig und erhöht den Druck auf diese noch weiter. Die Rolle der IT-Verantwortlichen hat sich in den letzten 15 Jahren drastisch verändert. Technologischer Fortschritt macht den Job eines CIOs immer komplexer. Hinzu kommt die globale

kmu life · 02/2012

Ausrichtung der modernen Wirtschaft: Büros und Kunden in verschiedenen Ländern, sorgen für ständig wechselnde Rahmenbedingungen. Umzug in die Cloud Cloud Computing ist ein rasant wachsender Trend, da er Kosten spart, Down-Zeiten reduziert und die Arbeit flexibler macht. Viele Unternehmen bewegen sich aber nur langsam oder noch gar nicht in Richtung Cloud. Langfristig ist dieser Schritt jedoch unerlässlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch bevor ein Unternehmen von den Vorteilen der Cloud pro-

fitiert, gibt es für den CIO und sein Team jedoch einige Probleme zu lösen. Denn die Migration in die Cloud ist ein kompliziertes Unterfangen, bei dem kritische Systeme und Daten in eine ganz neue Umgebung gebracht werden müssen. Ist der Umzug allerdings erst einmal erledigt, läuft für beide, Belegschaft und IT-Abteilung, der Workflow wesentlich reibungsloser: Denn je weniger «physikalisch» die Infrastruktur eines Unternehmens ist, desto leichter fällt die Organisation der IT.

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Soziale Netzwerke Eine weitere Herausforderung ist die Beschleunigung von Geschäftsprozessen mit der Hilfe von sozialen Netzwerken. Viele Unternehmen zögern noch, die Nutzung von Twitter, Facebook oder Google+ bei der Arbeit zu erlauben – sei es aus Sicherheits- und Zeitgründen oder aus Sorge, um die zur Verfügung stehende Bandbreite. Doch diese Probleme sind lösbar. Weit mehr wiegen die Vorteile der sozialen Netzwerke, wie die schnellere Kommunikation, eine höhere Marktreichweite oder die verbesserte Kommunikation mit den Kunden. All dies führt zu einer schnelleren Problemlösung und zu qualitativ besseren Arbeitsergebnissen. Die grösste Herausforderung für den CIO ist an dieser Stelle, das Management davon zu überzeugen, diese neuen Technologien, selbstverständlich auf die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst, anzunehmen. Neue Hardware In vielen Unternehmen haben neue Endgeräte, wie Smartphones oder Tablets, Einzug gehalten. Und das häufig ohne vorher darüber nachzudenken, ob und wie diese in die existierende IT-Landschaft passen. Wie bei den Laptops ist die IT-Abteilung wieder einmal mit den Problemen mobiler Geräte konfrontiert – voll mit sensiblen Daten, die das geschützte Netzwerk ständig verlassen. Nicht nur, dass diese neuen Geräte nun in die IT-Gesamtstrategie mit einbezogen werden müssen, der IT-Administrator muss nun ausserdem all die unterschiedlichen Smartphones und Tablets managen. Mobiles Arbeiten Viele Unternehmen fördern das mobile Arbeiten ihrer Belegschaft, sei es auf dem Weg zur Arbeit, auf Geschäftsreisen oder von zu Hause aus. Für den CIO und sein Team bedeutet das, eine komplett neue Arbeitsebene mit zusätzlichen Geräten, die zu administrieren sind, neue Zugangspunkte zum Netzwerk, aber auch vermehrten Helpdesk-Anfragen und Sicherheitsprobleme. Mit den richtigen Werkzeugen, wie beispielsweise Online Collaboration-Tools, kann sich die IT-Abteilung einem Grossteil dieser Probleme auf einen Schlag entledigen.

Überzeugungsarbeit in der Chefetage leisten.

Sicherheitsbedrohungen erkennen Die Hacker-Attacken der letzten Zeit haben gezeigt, wie verwundbar viele IT-Netzwerke immer noch sind. Regelmäßig tauchen neue Bedrohungen auf, beziehungsweise müssen die Sicherheitskonzepte angepasst werden, um maximale Sicherheit zu gewährleisten. Bedrohungen kommen jedoch nicht immer nur von ausen, auch intern können entsprechende Lecks auftreten. Absichtlich oder nicht – sensible Daten können leicht die Firma verlassen, via mobilem Device oder auf anderen Wegen. Für den IT-Administrator bedeutet das: Ständig auf der Höhe der aktuellen Sicherheitsbedrohungen sein, das Netzwerk überwachen, USB Ports absichern oder Patches einspielen, um nur einige zu nennen. Internationale Ausrichtung Es gibt kaum mehr ein Unternehmen, das nicht international aktiv wäre, sei es mit einer Niederlassung im Ausland oder mit Kunden und Partnern in verschiedenen Ländern. Auch hier sind entsprechende Herausforderungen zu meistern, wie beispielsweise den Überblick über die Sicherheitsvorschriften der verschiedenen Länder zu behalten, mit den kulturellen Unterschieden umgehen zu kommen oder häufig über unterschiedliche Zeitzonen hinweg zu arbeiten.

Unternehmensportrait Projectplace International ist Europas führender Anbieter von Werkzeugen für webbasiertes Projektmanagement und Teamarbeit. Seit 1998 treibt Projectplace die Entwicklung von Online-Projektwerkzeugen, in Anlehnung an Social Project Management, voran. Heute ist der Service in sieben Sprachen erhältlich und hat 700.000 Nutzern geholfen, die Kommunikation und Teamarbeit in ihren Projekten zu verbessern. Das Unternehmen beschäftigt 140 Mitarbeitende an seinem Hauptsitz in Stockholm und in seinen Niederlassungen in Oslo, Kopenhagen, Frankfurt a. M. und Amsterdam.

Weitere Informationen

Christer Öberg ist CIO bei Projectplace, dem führenden Unternehmen in Europa für Projekt-Zusammenarbeit über das Web.

www.projectplace.de

kmu life · 02/2012

Das Thema

Erwartungen managen Reputationsmanagement in der Praxis

Interview mit Bernhard Bauhofer und Dr. Michael Neubert von Georg Lutz

Eine Reputationsanalyse ist heute, im digitalen Zeitalter, gerade für Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Wie kann Reputationsmanagment eine Grundlage für die unternehmerische Strategie werden?

kmu life · 02/2012

Das Thema

Als Unternehmer produziere ich Bilder von mir in der Öffentlichkeit. Gleichzeitig entstehen Fremdbilder von mir. Werfen wir zunächst einen Blick zurück. Wie habe ich mein Bild bei meinen Stakeholdern vor zwanzig Jahren in den Griff bekommen? In der Zeit vor dem Internet war meine persönliche Beziehung zu diversen Anspruchsgruppen der massgebliche Weg, meine Reputation zu beeinflussen. Die Qualität der Reputation wird dadurch bestimmt, wie ich die Erwartungen der unterschiedlichen Stakeholder an mich, im Rahmen der Ausübung diverser Rollen, erfülle. Reputation Management ist somit ein Management von Erwartungen. Ich habe eine konsistente Reputation, wenn ich die, an mich gestellten, beziehungsweise, von mir bewusst generierten Erwartungen in grossen Teilen erfülle. Der Patron hat dieses Erwartungsmanagement täglich gelebt. Er war ein guter, loyaler und berechenbarer Arbeitgeber und Geschäftspartner. Aus gutem Grund, denn ein Reputationsverlust hätte ihn in seiner Rolle als Unternehmer und Privatperson getroffen.

Das ist heute vermutlich etwas komplizierter? Richtig, der persönliche Kontakt ist heute noch wichtig. Aber Meinung wird über Medien, allen voran dem Internet, gemacht. Heute werden Unternehmen durch angestellte Manager geführt, welche nicht diese Beziehung zum Unternehmen haben. Zudem ist die Komplexität durch Internationalisierung gestiegen. Heute muss ein Unternehmensführer mit Lieferanten und Kunden in anderen Kontinenten verhandeln. Zudem gelangen ganz neue Stakeholder wie Nichtregierungsorganisationen und Aktivisten auf den Radar. Sie sind über das Internet weltweit organisiert und vernetzt. Innerhalb kurzer Zeit können sie sich gegen ein Unternehmen mobilisieren.

manipulative Absicht – der Imageträger will, dass sein Gegenüber ein gewisses Bild von ihm hat, das nicht mit der Realität übereinstimmen muss. Dies ist in der heutigen Zeit sehr gefährlich, da man sich schnell und umfassend über ein Unternehmen oder eine Person Informationen beschaffen kann. Im Gegensatz dazu muss man sich eine Reputation in der Beziehung zum jeweiligen Stakeholder permanent verdienen. Mit meinem Handeln muss ich die Erwartungen an mich, beziehungsweise mein Unternehmen, erfüllen.

Im Vorwort Ihres neuen Buches tauchen prominente Figuren des öffentlichen Lebens wie Carsten Maschmeyer oder Christoph Blocher auf. Diese müssen um ihre Reputation kämpfen, ohne Frage. Was haben Verantwortliche von kleinen Unternehmen mit diesen Promis gemeinsam?

chen kennen und diese auch unmissverständlich kommunizieren. Viele Personalfehlentscheidungen basieren auf einem Missverständnis. Manager und Mitarbeiter werden für Aufgaben verpflichtet, für die sie nicht geeignet sind. Für die Sanierung eines Unternehmens beispielsweise, ist eine Führungskraft mit Turnaround-Erfahrungen gefragt. Ein Visionär. oder für seine Start-up Qualitäten bekannter Manager, ist hier fehl am Platz. Schlussendlich muss sich jeder im Rahmen seiner Karriereplanung bewusst werden, was er will, kann und für welche Qualitäten er wahrgenommen werden will.

Die Gradwanderung zwischen Flexibilität und Pragmatismus auf der einen Seite und Opportunismus auf der anderen Seite ist sehr schmal. Gibt es hier von Ihrer Seite eine strategische Anmerkung?

«Man muss Themen besetzen, bei denen man Substanzielles und Neues beitragen kann.»

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass Menschen, die nicht im Rampenlicht stehen, dazu neigen, die Reputationsgefahren zu negieren. Aus ihrer Sicht sind diese Gefahren ein Problem der Reichen und Prominenten. Doch Reputationskrisen können jede Person und jedes Unternehmen treffen. Menschen veröffentlichen oftmals unbedarft Informationen auf Social Media Seiten wie Facebook. Diese Informationen werden ohne Wissen des Urhebers von anderen aufgenommen und weiter publiziert. So entsteht ein ungewollter Multiplikationseffekt, der nicht mehr kontrolliert werden kann. Das Internet vergisst nicht.

Das Bild wird heute immer noch mit Kernbegriffen wie Image und Reputation gleichgesetzt. Wo liegen die Unterschiede?

In Ihrem Buch ist der Ausgangspunkt ein realistisches Eigenbild. Aus welchem Grund?

Mit «Image» kann eine Person oder ein Unternehmen ein Bild von sich kreieren. Man kann sich ein Image erkaufen. Dahinter liegt eine

Wie Unternehmen müssen auch Einzelpersonen sich positionieren. Um Erwartungen managen zu können, muss ich meine Stärken und Schwä-

Im heutigen Geschäftsleben muss sich jeder Akteur flexibel auf Veränderungen einstellen und gewisse Kompromisse eingehen. Reputationsleader ziehen hier jedoch eine klare Grenze. Unabhängig vom Rang sind Menschen mit einer soliden Reputation authentisch. Sie sind Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten und verbiegen sich nicht. Beispiele sind Steve Jobs oder Nicolas Hayek. Sie waren keineswegs von allen geliebt, aber bestimmt respektiert.

Am Anfang des zweiten Kapitels heisst es «Reputation zu haben heisst, sich zu fokussieren und die eigene Präsenz zu reduzieren.» Wie soll das funktionieren, wenn das Private und das Berufliche immer mehr verschwimmen, der Rollen-Spagat immer schmerzhafter wird und ich jedes Jahr auf mindestens einem Kommunikationskanal in der virtuellen Welt zusätzlich präsent sein muss?

kmu life · 02/2012

Das Thema

Beim Reputation Management gilt auch das Motto «Weniger ist mehr». Die goldene Regel heisst, «Sage Etwas, wenn du substanziell Etwas beitragen kannst.» Menschen, die sich auf allen Kanälen zu allen Themen permanent äussern, werden nicht ernst genommen. Man muss Themen besetzen, bei denen man Substanzielles und Neues beitragen kann. Viele angesehene Persönlichkeiten wie Ingvar Kamprad äussern sich sehr spärlich in den Medien. Als öffentlich kotiertes Unternehmen ist das nicht möglich.

Es geht um eine individuelle und passende Rollenbalance? Wir alle stehen unter permanenten Druck, die diversen Rollen zur Zufriedenheit unserer Stakeholder auszufüllen. Dabei entstehen zwangsweise Reibungen. Die ständig wachsenden Anforderungen im Berufsleben gehen zu Lasten meiner privaten Beziehunge und Familie. Neue Technologien und Arbeitskulturen, wie Homeoffices ermöglichen hier einen Kompromiss auf Schnittstelle zwischen Beruf und Privatleben. Darüber hinaus hat wohl jeder Gewissensbisse, wenn er seine Freunde vernachlässigt oder kurzfristige Vereinbarungen absagen muss. Jeder muss sich immer wieder fragen, welche Prioritäten er im Management der diversen Rollen und Beziehungen setzt und welche Anpassungen er vornehmen will.

Ab wann brauchen Unternehmerinnen und Unternehmer hier professionelle Unterstützung? Diese Balance ist für den beruflichen Erfolg und ein harmonisches Privatleben des Unternehmers ganz wichtig. Ein Reputation Coach hilft der Person, ihr Leben zu strukturieren und im Rahmen des Erwartungsmanagements die Rollen klar zu definieren, Prioritäten zu setzen und einen effektiven Plan zu entwickeln. Mit dem Internet und Social Media, eröffnen sich kleinen Unternehmen eine ganz neue Welt. Viele Unternehmen verzichten auf eine Website und setzen beispielsweise auf eine Facebook Präsenz. Mit wenigen Mitteln lässt sich dadurch eine wachsende Community erschliessen.

kmu life · 02/2012

Sich eine Reputation aufbauen ist offensichtlich harte Arbeit. Gibt es dabei unterschiedliche Phasen? Ob im Privatleben oder in der Karriere – eine Reputation baut man über Jahre auf, indem man Erwartungen erfüllt oder Versprechungen einlöst. Der Studienabgänger muss erstmals seinen Wert als Professional unter Beweis stellen, bevor er ein internationales Karrierenetzwerk aufbaut. Mit der Gründung einer Familie kommt eine ganz neue Dimension hinzu. Plötzlich ist man nicht nur für sich verantwortlich, sondern muss die Erwartungen der Familienmitglieder erfüllen. Die internationale Karriere als Expat setzt neue Anforderungen an die Anpassung, an neue Kulturen und Sprachen. Hier steht der Reputationstransfer im Zentrum: Wie schaffe ich es, die über Jahre aufgebaute Reputation in neue Märkte zu übertragen? Wie baue ich auf etablierten Netzwerken auf und baue neue auf? Hier werden die Social Media Angebote für die standortunabhängige Beziehungspflege immer wichtiger.

Kommen wir nochmals zu den neuen virtuellen Netzwerken wie Facebook. Für viele Unternehmen läuft da viel zu viel Partygeschwätz von vielen uninteressanten Leuten. Es gibt den offensichtlichen Wunsch nach mehr Exklusivität. Ist das auch Ihre Beobachtung? In der Tat. Mit zunehmender Popularität laufen Facebook und Twitter Gefahr, zum Marktplatz belangloser Meinungsäusserung zu werden. Gerade im Berufsleben beobachten wir deshalb einen Trend in Richtung Exklusivität und Qualität der Kontakte. Die Menschen suchen gezielt nach Kontakten auf Augenhöhe, die sie beruflich weiterbringen. Hier empfiehlt sich LinkedIn, wo man auch Empfehlungen aussprechen kann.

Welche Trends sehen Sie für die Zielgruppe der KMU? Für diese Unternehmen sind zum Beispiel XING oder, das eher international ausgerichtete LinkedIn, eine sehr interessante und faktisch kostenlose Möglichkeit, Ihr Netzwerk von po-

tentiellen Kunden, Mitarbeitern und Partnern sukzessive auszubauen. Für Unternehmen mit kleinem Marketingbudget ist Facebook eine willkommene Ergänzung oder Alternative zur Website. Doch Achtung: Eine Facebook-Präsenz will durch proprietären Inhalt laufend aktualisiert werden. Text, Fotos und Video sollten einem gewissen Qualitätsniveau entsprechen und müssen einen Bezug zum Unternehmen haben.

Gibt es für Sie verbindliche Regeln beim Thema Kommunikation in sozialen Netzwerken? Wenn man als Unternehmen und Privatpersonen entscheidet bei Facebook und Co. mitzumachen, muss man sich selbst auch zu einem aktiven Engagement disziplinieren. Durch ihre Präsenz wecken Sie Erwartungen. Kontaktanfragen oder Nachrichten sollten zeitnah beantwortet werden. Beim aktiven Posten von Bildern und Nachrichten geht es um die richtige Dosierung. Wer sich permanent auf Facebook aufhält, der hat wohl in den Augen der Freunde oder des Arbeitgebers nichts Besseres zu tun. Eine überzogene Aktivität kann so fatale Folgen auch für die Reputation haben.

Weitere Informationen

Berhhard Bauhofer ist Experte für Reputationsmanagement, lehrt an meheren Hochschulen und berät international tätige Firmen.

Dr. Michael Neubert leitete ein internationales Versicherungsunternehmen, ist Universitätsdozent und Unternehmer in der Finanzdienstleistungsbranche.

www.reputationmanagement.ch

Das Thema

Das Buch zum Interview Privates und Berufliches kommen immer mehr zusammen. Beides ist heute im öffentlichen Raum schnell verfügbar und kann noch schneller kommentiert werden. Daher kann ein schlechter Ruf gesellschaftliche Ausgrenzung zur Folge haben. Reputationsmanagment wird immer wichtiger. Die Autoren geben professionelle Einblicke und strategische Tipps für das Reputationsmangement.

Wie gut ist mein Ruf? Die besten Strategien für eine gute Reputation

Autoren: Bernhard Bauhofer

und Dr. Michael Neubert

Verlag: Gabal Auflage: 1., Auflage (Februar 2012) Sprache: Deutsch ISBN-10: 3869363401 ISBN-13: 978-386936340 Gebundene Ausgabe: 175 Seiten

kmu life · 02/2012

Das Thema

Tschüss Stress Eine «dickere Haut» entwickeln

Doch nicht nur wegen der permanenten «RufBereitschaft» fällt es immer mehr Menschen schwer, abzuschalten. Hinzu kommt: Sie stehen tatsächlich in immer kürzeren Zeitabständen vor neuen Herausforderungen – nicht nur am Arbeitsplatz. Denn Fakt ist: Die Unternehmen müssen heute in immer kürzeren Zeitabständen ihre Strategien und ihre Art, Aufgaben zu lö-sen, überdenken. Für Ihre Mitarbeitenden bedeutet dies: Es werden häufiger neue Anforderungen an sie gestellt. Und sie müssen häufiger gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben. Mitarbeitende sehen den Sinn nicht Für die meisten Unternehmen gilt: Ihre Ziele orientieren sich heute primär an den Umsatzund Ertragszahlen oder Aktienkursen, wobei die Rendite-Erwartungen immer weiter steigen. Deshalb sehen sich viele Mitarbeitende, nebst ihren Führungskräften, zunehmend mit unrealistischen Zielvorgaben konfrontiert. Die Folge: Viele Berufstätige versuchen einfach nur noch zu funk-tionieren, ohne sich mit den Zielvorgaben zu identifizieren. Denn diese sind meist nicht nur hoch: Sie sind auch aus dieser Perspektive sehr «abstrakt». Wie soll sich ein Mitarbeitender zum Beispiel mit der Vorgabe «Der Ertrag muss um fünf Prozent steigen» identifizie-ren, wenn er nicht weiss, wozu dies nötig ist – ausser um die Dividende zu erhöhen? Sinnstiftende Zusam-menhänge gehen so verloren.

von Sabine Prohaska

Für viele Jobs gilt: Die Mitarbeitenden können das Arbeitspensum und den Arbeitsdruck nicht senken – und oft auch ihre Vorgesetzten nicht. Was jedoch erhöht werden kann, ist die «Resilienz», also die Widerstandsfähigkeit der Mitarbeitenden. Arbeitnehmern zu einer «dickeren Haut» verhelfen – mit dieser Aufgabe sehen sich neben Beratern zunehmend auch die Personalverantwortlichen in Unternehmen konfrontiert.

er Alltagstrubel verdrängt viel. Es ist uns oft nicht bewusst, wie stark die neuen Medien in sehr kurzer Zeit – nicht einmal zwei Jahrzehnten – neben unserem Arbeitsleben auch unser Verhalten verändert haben. Ich muss stets und überall erreichbar sein. Und wenn ich es doch einmal nicht bin? Dann muss ich wenigstens

kmu life · 02/2012

so schnell wie möglich reagieren können. Das hat sich nicht nur zu einem Lebensgefühl vieler Menschen entwickelt. In vielen Jobs sehen sich Berufstätige tatsächlich mit dieser Erwartung konfrontiert – sei es seitens ihrer Kollegen, Chefs oder Kunden, wodurch zu-nehmend auch die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verschwimmen.

Die Widerstandsfähigkeit steigern All diese Punkte, permanente Ruf-Bereitschaft, erhöhter Leistungsdruck sowie Sinnverlust, verursachen bei vielen Mitarbeitenden ein Gefühl der Überforderung, das im schlimmsten Fall zu einem Burn-out führt. Doch warum fällt bei gleichen Arbeitsbedingungen Mitarbeiter Müller wegen eines Burn-outs für ein halbes Jahr aus, während sein Kollege Maier nur ab und zu klagt «Manchmal ist es ganz schön stressig» und sich dann wieder an die Arbeit macht? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Resilienzforschung. Der Begriff «Resilienz» leitet sich vom englischen Wort «resilience» ab und bedeutet so viel wie «Widerstandsfähigkeit». Die Resilienzforschung befasst sich mit Fragen wie: Was hält uns gesund? Und: Was gibt uns Kraft? Oder anders formuliert: Warum haben manche Menschen so etwas wie eine «dicke Haut», an der Belastungen scheinbar spurlos

Das Thema

abprallen, und andere nicht? Und was mindestens ebenso interessant ist: Woher kommt oder wie entsteht diese «Schutzschicht»? Sieben Schlüsselqualifikationen Wissenschaftliche Studien belegen, dass Menschen, die sich durch eine hohe Widerstandsfähigkeit auszeichnen, meist über folgende sieben Eigenschaften beziehungsweise Persönlichkeitsmerkmale verfügen: • Problemlösefähigkeit: Widerstandsfähige Menschen denken lösungsorientiert; sie beschäftigen sich planend, aber nicht besorgt mit ihrer Zukunft. • (Selbst-)Verantwortung übernehmen: Widerstandsfähige Menschen lassen sich nicht in eine Opferrolle drängen. • Selbstwirksamkeit: Widerstandsfähige Menschen akzeptieren die Dinge, so wie sie sind, aber lassen diese nicht so stehen. • Selbstwertgefühl: Widerstandsfähige Menschen glauben an sich und an das, was sie tun. • Soziale Kompetenzen: Widerstandsfähige Menschen schotten sich bei Stress nicht ab. • Stressbewältigungsstrategien: Widerstandsfähige Menschen haben die Fähigkeit, sich Unterstützung zu organisieren, und können sich entspannen. • Positives Denken: Widerstandsfähige Menschen reagieren auf neue Herausforderungen nicht panisch, sondern denken sich: Irgendwie schaffe ich das schon.

Entwicklungshelfer für die Persönlichkeit Doch wie können Menschen die vorgenannten Fähigkeiten und Eigenschaften entwickeln? Die positive Nachricht: Sie schlummern in fast jedem. Die negative: Alleine, ohne externe Unterstützung, fällt es den meisten Menschen schwer, verborgene Fähigkeiten zu aktivieren. Denn dies setzt die Erkenntnis voraus: Wie rea-giere ich regelmässig in gewissen Situationen? Beispielsweise bei neuen Aufgaben oder Herausforderungen? Oder wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind? Des Weiteren: Warum reagiere ich auf diese Art und nicht anders? Selbstverständlich können wir uns diese Fragen auch alleine stellen. Doch oft finden wir dann nicht die richtigen Antworten, weil wir gar nicht registrieren, dass wir in vergleichbaren Situationen stets ähnlich reagieren, Oder weil uns unser Verhalten als so normal erscheint, dass wir uns gar nicht vorstellen können, anders zu reagieren.

Dass es wichtig ist, die Widerstandsfähigkeit der Mitarbeitenden zu stärken, um deren Motivation und Leistungskraft zu bewahren, haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb werden Trainer und Coachs zunehmend von ihnen mit Anfragen konfrontiert wie: Können Sie unsere Mitarbeitenden dabei unterstützen, eine «dickere Haut» oder höhere Stressresistenz zu entwickeln? Das tun die Unternehmen vorwiegend aus betriebswirtschaftlichen Motiven. Denn auch sie wissen: Wenn ein Leistungsträger wegen eines Burn-outs längerfristig ausfällt, verursacht das nicht nur erhebliche Kosten, in der Organisation entsteht auch ein Chaos – was wiederum zu noch mehr Stress, bei den noch gesunden Mitarbeitenden, führt.

Weitere Informationen Deshalb empfiehlt es sich meist, wenn man festgefahrene Verhaltensmuster durchbrechen möchte, einen professionellen Sparringpartner zu suchen, beispiels-weise einen Coach, der einen auf die eigenen blinden Flecken hinweist. Denn nur dann lassen sich auch konkrete Wege erarbeiten, um realen oder emp-fundenen Stress zu senken und die Widerstandsfähigkeit zu erhöhen.

Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmens, seminar consult prohaska in Wien. Sie ist Autorin des Buchs «Erfolgreich im Training - Praxishandbuch».

www.seminarconsult.at

Stressvermeidung heisst Widerstands-Qualifikationen entwickeln.

kmu life · 02/2012

Das Thema

In der Ruhe liegt die Kraft Erfolgreiche Messebesuche durch Stressminimierung von Evi Giannakopoulos

Stressfreien und erfolgreiche Messebesuch sind zwei Komponenten, die sich auf den ersten Blick ausschliessen. Unsere Expertin zeigt Merkpunkte auf, wie man trotzdem ruhig und erfolgreich einen Messe- oder Eventtrubel bewältigen kann. Als nächstes Beispiel bietet sich die Personal Swiss an. Dort wird Evi Giannakopoulos am Stand der SKO (Schweizer Kader Organisation) ihr Wissen zur Verfügung stellen.

or dem Messebesuch steht an erster Stelle die physische Planung. Folgendes Vorgehen ist zu empfehlen: «Must see» Messeprogramm ankreuzen, Netzwerk-Leute informieren und möglichst Treffen an der Messe vereinbaren. Laden Sie sich nicht zu viel auf. Nehmen Sie sich für den Tag etwas weniger vor, als Sie realistischerweise erreichen können. Diese kleine Reserve nimmt Druck und damit Stress weg. Ausserdem bringen Vorgaben, die erreicht oder sogar übertroffen werden, schöne Erfolgserlebnisse, die wiederum Stress nach dem Messebesuch abbauen. Mentale Planung Ein Mentaltraining (nehmen Sie sich 10 Minuten Ihrer wertvollen Zeit) unterstützt Sie dabei, Ihren Messetag effizient und erfolgreich zu erleben. Suchen Sie sich ein ungestörtes Plätzchen, schliessen Sie die Augen und atmen Sie einige Male durch, so dass Sie sich geistig und körperlich etwas entspannen. Visualisieren Sie, wie Sie in die Messe gehen und verankern Sie

kmu life · 02/2012

mental folgende Ziele: «Ich vernetze mich hier mit interessanten Leuten. Ich stosse auf innovative Angebote, die ich für unsere Firma und für mich nutzen kann». Stellen Sie sich nun vor, wie Sie wieder zum Messeausgang gehen und sagen Sie wiederum: «Dies war ein erlebnisreicher Tag mit wertvollen Impulsen und Kontakten.» Verankern Sie auch das zufriedenstellende Gefühl, dass Sie haben werden. Gehen Sie in Vorfreude. Nicht nur Gedanken, sondern auch Gefühle ziehen die gewünschte Realität an (HeartMath Institute, California). Während dem Messebesuch Gehen Sie in einer ersten Phase achtsam ins Messegebäude undrufen Sie beim Eingang Ihre mental verankerten Ziele und das zufriedenstellende Gefühl ab, das Sie in der mentalen Planung erschaffen haben. So behalten Sie den Fokus auf das Wesentliche. Beeinflussen Sie sich selbst durch positives Denken – das ist Stress hemmend. Beispielsweise, an Stelle von: «Ouff,es hat so viele Leute hier», lieber: «Ich bin gelassen und freue mich auf die Messe».

In einer zweiten Phase durchlaufen Sie die Messe achtsam und entschleunigt, damit Sie die Impulse beachten können, die Sie zum mental programmierten Ziel führen. Das heisst zu den richtigen Leuten, an die richtigen Stände und Vortragsangebote. Am Ende eines Messetages rufen Sie am Messeausgang das verankerte und zufriedenstellende Gefühl ab, einen erlebnisreichen Tag erlebt zu haben. Sie haben wertvolle Impulse und Kontakte erhalten. Überprüfen Sie nun, wie Sie sich nach dem Messebesuch fühlen. Nach dem Messebesuch Überprüfen Sie in einer anschliessenden Reflexion, wie Ihr Mentaltraining funktioniert hat und in wiefern Sie die gewünschten Ziele erreicht haben. Freuen Sie sich auf Erreichtes und danken Sie sich für Ihren Einsatz. Das schafft Erfolgserlebnisse und reduziert Stress. Verarbeiten Sie die gesammelten Messeunterlagen nach Prioritäten: 1. Kontaktieren, 2. eventuell

Das Thema

interessiert, 3. Entsorgen und terminieren Sie sich, Priorität eins in ein bis zwei Tagen erledigt zu haben. Sie vermeiden mit dieser konsequenten Planung, wochenlang einen vollen Sack mit Messeinformationen stehen zu haben und dauernd an das Unerledigte erinnert zu werden. Dies löst nur unnötigen Stress aus, der mental immer wieder schreit: «Das muss ich auch noch erledigen!». Gönnen Sie sich am Abend nach dem hektischen und menschenreichen Messetag Entspannung. Ein Base-Fussbad entzieht innert 20 Minuten Säure aus dem Körper, stellt das

Säure/Base- Gleichgewicht her, was Sie gut schlafen lässt. Stellen Sie die Füsse achtsam in das Fussbad, atmen Sie tief und stellen Sie sich beim Ausatmen vor, wie die Anstrengungen des ganzen Tages aus Ihren Fusssohlen fliessen. Schon nach drei Minuten werden Sie die Veränderung spüren. Na dann, gute Nacht! Evi Giannakopoulos ist Inhaberin der Firma «stress away®» in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin und Ausbilderin mit eidg. FA, mit langjähriger Berufserfahrung und Spezialisierung auf Stressbewältigung.

Weitere Informationen

Evi Giannakopoulos ist Inhaberin der Firma «stress away®» in Zürich. Sie ist dipl. Stressregulationstrainerin und Ausbilderin mit eidg. FA, mit langjähriger Berufs-erfahrung und Spezialisierung auf Stressbewältigung.

www.stressaway.ch www.sko.ch

Dachorganisation Die Schweizer Kader Organisation SKO vertritt die wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Interessen der Kader in der Schweiz. Sie offeriert Ihnen als Mitglied zahlreiche interessante Dienstleistungen, Veranstaltungen und exklusive Angebote. Die SKO ist ein aktives, nationales und regionales Kontakt- und Beziehungsnetz für Führungskräfte. Sie begleitet Sie während Ihrer gesamten Laufbahn - in guten wie in schlechten Zeiten. Die SKO hat Tradition und Gewicht: 1893 als «Schweizerischer Werkmeister-Verband» gegründet, zählt sie heute mehr als 12'000 Mitglieder – und es werden wöchentlich mehr.

Einfach trainierbare Methoden und Strategien können Stress deutlich verringern.

Plattform Messe Die 11. Fachmesse für Personalmanagement «Personal Swiss», am 17. und 18. April 2012 in der Messe Zürich, beleuchtet das Thema Führung aus verschiedenen Blickwinkeln. Ergreifen Sie die Gelegenheit, sich in Führungsbelangen à jour zu halten, und nutzen Sie die attraktive Plattform für Ihr berufliches Networking! Wie in den vergangenen Jahren ist die SKO auch 2012 mit einer grosszügigen Standfläche vertreten. Wir laden Sie ein, in der SKO-Lounge einen «Karrieredrink für eine vitale Laufbahn» zu geniessen, sich mit anderen Fachkollegen auszutauschen und neue Kontakte zu knüpfen. Besuchen Sie uns an unserem Stand F.03 in der Halle 5 – wir freuen uns darauf, Sie dort zu treffen. Auch die aktuelle Ausgabe von «kmu life» wird dort zur Abholung bereit stehen.

Individuelle Stressberatung Evi Giannakopoulos von «stress away®» wird an der Personal Swiss 2012 am SKOStand anwesend sein und Ihnen die Möglichkeit für eine individuelle Stressberatung bieten. Nutzen Sie die Möglichkeit für eine gratis Individualberatung. Wie unterstützen Sie als Führungsperson Ihre Mitarbeitenden, den Arbeitsstress stressresistenter zu bewältigen? Wie können Sie Burnout bei Mitarbeitenden frühzeitig erkennen und Unterstützung anbieten? Was können Personalfachleute, Kader- und Führungsmitarbeitende in der betrieblichen Gesundheitsförderung unternehmen, um die Arbeitseffizienz zu erhöhen, weniger Krankheitsabwesenheiten zu generieren und ein positiveres Arbeitsklima zu schaffen? Ihre persönlichen Fragen beantworten wir gerne an der Messe. Nutzen Sie die Gelegenheit und vereinbaren Sie einen Termin für eine 20-minütige, individuelle Stressberatung am Messestand von SKO: Stand F.03 in der Halle 5.

kmu life · 02/2012

Das Thema

Der Apfel macht’s Mehr als nur ein Sprichwort

ber 300 verschiedene Inhaltstoffe machen den Apfel zu einem wahren Gesundheits- und Fitnessspender. Er spendet wertvolle Vitamine, Mineralstoffe und Spurenelemente, liefert schnell verfügbare Energie und fördert die Verdauung. Zwei Äpfel decken den Tagesbedarf Lebenswichtige Vitamine, Mineralstoffe und Spurenelemente wie Vitamin C, Kupfer, Phosphor oder Jod sind in einem Apfel enthalten. Das reichlich vorhandene Kalium senkt den Blutdruck, ist wichtig für Nerven und Muskeln und wirkt mit den ebenfalls enthaltenen Calcium und Magnesium der Magenübersäuerung entgegen. Für die Gesundheit besonders wichtig ist das Vitamin C. Ein Apfel enthält durchschnittlich 23 Milligramm Vitamin C und deckt damit die Hälfte des gesamten Tagesbedarfs. Vitamin C stärkt die Immunabwehr und spielt unter anderem beim Wachstum von Körperzellen, Blutgefässen und Knochen eine wichtige Rolle. Aber auch andere Vitamine (A, B1, B2, B6) stecken in oder unter der Schale.

von Josef Christen

Für Adam und Eva war es das Ende im Paradies. Sie assen einen Apfel zu viel. Besser einen zu viel, als einen zu wenig, sollte das Motto für die heutige Menschengeneration lauten. «An apple a day keeps the doctor away», lautet ein altbekanntes Sprichwort und dies nicht umsonst. Der Apfel ist tatsächlich ein Garant für Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden und passt, wie alle anderen Früchte, zum Trend der gesunden Ernährung.

Schnell verfügbare Energie für die Hirnzellen Die im Apfel enthaltenen Traubenzucker (Glukose) und Fruchtzucker (Fructose) sind Einfachzucker (Monosacharide). Monosacharide sind die einfachsten Kohlenhydrate und liefern somit für den Körper schnell verfügbare Energie. Daher wirkt der Apfel leistungssteigernd und ist ein «Wachmacher» für unsere Gehirnzellen. Die Mischung der beiden Zuckerarten Glukose

Apfelauflauf Portionen: Vier ofenfeste Portionenförmchen oder eine grosse Auflaufform

Anleitung Äpfel schälen, vierteln, Kerngehäuse entfernen und in dünne Scheibchen schneiden.

Zutaten 4 Äpfel 2 Eier 5 dl Milch 4 EL Zucker 200-250 g Zopf vom Vortag 4 EL Mandelblättchen einige Butterflöckchen

Eier mit Milch und Zucker verquirlen. Zopf eventuell längs halbieren und in dünne Scheiben schneiden. In die Milchmischung tauchen und abwechslungsweise mit den Äpfeln in gut ausgebutterte Förmchen schichten. Mit Zopf abschliessen. Restliche Milchmischung darüber giessen. Mandelblättchen und Butterflöckchen darauf verteilen. Im 200 Grad heissen Ofen 30 bis 40 Minuten backen.

kmu life · 02/2012

Warm oder kalt servieren, eventuell eine Vanillesauce dazu reichen.

Das Thema

Omelette mit Apfel-Hüttenkäse-Füllung Portionen: Mahlzeit für 4 Personen Zutaten Omeletten: 2 dl Milch, teilentrahmt 100 g Mehl 4 Eier 1 Prise Salz 1 EL Butter Füllung: 500 g Äpfel 1 dl Wasser 1½ EL (30 g) Birnendicksaft oder ½ TL flüssiger Süssstoff oder 10 Tropfen Stevia* ¼ TL Kardamom 1 TL Maizena 300 g Hüttenkäse 4 TL (12 g) gehackte Pistazien

und Fructose sorgt zusammen mit den ebenfalls enthaltenen Nahrungsfasern und dem hohen Wassergehalt dafür, dass der Blutzuckerspiegel nicht so rasch ansteigt. Deshalb ist der Apfel auch bestens für Diabetiker geeignet. Ein Apfel enthält wenig Kalorien: gerade mal 55 Kilokalorien pro 100 Gramm. Er ist somit ein ideales Schlankmacherobst. Er ist auch ein guter Durstlöscher, da er zu 85 Prozent aus Wasser besteht. Verschiedene Studien belegen die gesundheitsfördernde Wirkung des Apfels. Das Sprichwort «An apple a day keeps the doctor away» ist deshalb alles andere als eine leere Worthülse. Nahrungsfasern und Ballaststoffe (Pektin) fördern die Verdauung und helfen, den Cholesterinspiegel zu senken. Zahlreiche sogenannte sekundäre Pflanzenstoffe unterstützen die Darmzellen beim Abbau und bei der Abwehr giftiger Substanzen und entfalten im Körper eine Fülle weiterer willkommener Wirkungen. Sie können das Risiko von oxidativem Stress, Krebs, Fettstoffwechselstörungen, Herzinfarkt und anderen Herzerkrankungen senken. Von Natur aus umweltfreundlich verpackt Der Apfel ist ideal als Pausensnack und als Zwischenmahlzeit für unterwegs. Er ist von Natur

Anleitung Milch und Mehl zu einem glatten Teig verrühren. Eier verquirlen, mit dem Teig mischen. Eine Prise Salz zufügen und 30 Minuten ruhen lassen. Äpfel vierteln, entkernen und in dünne Scheiben schneiden. Wasser mit Birnendicksaft (Süssstoff oder Stevia) und Kardamom aufkochen. Äpfel beigeben, zugedeckt einige Minuten köcheln lassen, ohne dass die Äpfel zerfallen. Äpfel mit einer Drahtkelle aus dem Sud heben. Maizena mit etwas kaltem Wasser anrühren, zum Sud geben, unter Rühren aufkochen. Über die Äpfel giessen und auskühlen lassen.

verteilen und diese zusammenklappen oder aufrollen. * Je nach Produkt kann die Menge differieren.

Hüttenkäse mit Pistazien und Äpfeln vermischen. Etwas Butter erwärmen und nacheinander vier Omeletten backen. Füllung in die Omeletten

aus umweltfreundlich verpackt: Die Schale lässt sich mitessen und liefert die wichtigen gesundheitsfördernden sekundären Pflanzenstoffe. Ein Apfel übersteht Aktenkoffer, Handtaschen und Jacken unbeschadet und hinterlässt keine Flecken. Der Verwendbarkeit in der Küche sind kaum Grenzen gesetzt: geraffelt im Müesli, geschnitten in bunten Salatvariationen, gekocht oder gebacken in gluschtigen, süssen bis pikanten Vorspeisen, Hauptgängen oder in Desserts. Zudem lässt er sich zu Apfelsaft verarbeiten. Die Schorle – ein Mix aus naturreinem Apfelsaft und Wasser – ist das natürliche und erfrischende Trendgetränk.

Tipp: Gesundheit steckt in der Schale Der grösste Teil der gesunden Inhaltsstoffe steckt in oder direkt unter der Schale sowie im Kerngehäuse; deshalb sollte man den Apfel immer ungeschält und samt «Bütschgi» essen.

Suisse Garantie Suisse Garantie heisst die Herkunftsbezeichnung der Schweizer Landwirtschaft. Früchte mit diesem Logo sind garantiert in der Schweiz angebaut und geerntet worden, haben einen hohen Qualitätsstandard und stammen aus umweltschonendem Anbau. www.suissegarantie.ch

Weitere Informationen

Josef Christen Leiter Information/PR beim Schweizer Obstverband.

www.swissfruit.ch

kmu life · 02/2012

Das Thema

Mobile Learning – Wozu? obile Learning ist ein Begriff, der in der letzten Zeit immer mehr genannt wird und viele Assoziationen auslöst. Schauen wir uns die zentralen Trends an.

einer solchen Gruppe degeneriert wird. Fragen zu stellen, genau dann, wann sie auftreten und darauf in Echtzeit auch Antworten zu bekommen, ist eine Errungenschaft mobiler Technologien.

Durch eine rasante Entwicklung im Smartphone-Sektor und des Tablet-Marktes ziehen mobile Endgeräte immer mehr in unseren Alltag ein. Kombiniert mit einer allgegenwärtigen Verfügbarkeit von mobilen Datendiensten ist das Internet heute das, was uns um die Jahrtausendwende bereits versprochen worden ist: An jedem Ort, zu jeder Zeit und für jeden zugänglich.

Zu guter Letzt bringen diese Endgeräte auch gänzliche neue didaktische Möglichkeiten mit sich, die bisher nicht umsetzbar waren. Beispiele hierfür sind Lehr- und Lernsituationen wo der Ort, die Lokalisation eine Rolle spielt – zum Beispiel die Standorte von Pflanzen oder Gebäuden, in der Architektur, oder auch die Möglichkeit, Videos von Experimenten in die Lehrsituation mit einzubeziehen.

Diese Entwicklung hat selbstverständlich auch Auswirkungen auf das Lehr- und Lernverhalten. Nur, wie kann man sich Mobile Learning vorstellen? Zückt man heutzutage sein Mobiltelefon und löst damit Aufgaben? Lernt man damit, indem man sich Bücher oder Skripte durchliest, oder verwendet man Apps mit interaktiven Aufgaben? Ich behaupte, dass dem nicht so ist. Das ist nicht der Schwerpunkt, den es zu verfolgen gilt, denn man muss sich von den uns bekannten traditionellen Lehr- und Lernszenarien lösen.

Und zum Abschluss möchte ich noch provokativ fragen? Haben Sie Ihr Mobiltelefon nicht auch schon dazu verwendet, Bilder von Vortragsfolien oder Flipcharts zu machen für den eigenen persönlichen Bedarf? Ja? Dann denke ich, dass auch Sie bereits einen Schritt in eine Welt gemacht haben, wo sie ein mobiles Gerät zu Lernzwecken verwendet haben. Und genau das möchte ich Ihnen auf den Weg geben: Mobile Learning zielt nicht darauf ab, dass Sie mit Ihrem Mobiltelefon lernen, sondern dass Sie dieses Gerät unterstützend einsetzen zu Ihrer persönlichen Informationsaufbereitung.

von Martin Ebner

Mobile Learning verlangt eine gänzlich neue Denk- und Herangehensweise, die ich kurz skizzieren will: Mit Einzug mobiler Endgeräte in Kombination mit dem grössten Informationsspeicher der Welt – dem Internet – haben wir eine Möglichkeit bekommen, mit Informationen gänzlich neu umzugehen. Man kann es sich bildlich so darstellen, dass man heute das Faktenwissen quasi in der Hosentasche mit sich trägt, also ganze Bibliotheken ständig zur Verfügung hat. Es gilt nun, die richtigen Informationen zu finden, sie im Kontext entsprechend anzuwenden und daraus neue Informationen zu generieren. Das stellt neue Anforderungen an Lehrende und Lernende dar, wie wir sie in diesem Ausmass noch nie hatten. Aber nicht nur der Umgang mit dieser Informationsfülle ist beachtenswert, nein, auch die Möglichkeit der neuen Kommunikationskanäle. Die mobile Verfügbarkeit sozialer Netzwerke erlaubt es uns heute, zu jeder Zeit und an jedem Ort mit der persönlichen mobilen Community zu kommunizieren. Denkt man nun in mobilen Lerngruppen, so scheint leicht vorstellbar, dass der Klassenraum zu einem physischen Treffpunkt

kmu life · 02/2012

Zur weiteren Vertiefung in das Thema empfehle ich Ihnen „Mobiles und ubiquitäres Lernen - Technologien und didaktische Aspekte“ des frei zugänglichen Lehrbuches L3T (Lehrbuch für Lehren und Lernen mit Technologien).

Weitere Informationen Martin Ebner ist Leiter der Abteilung Vernetztes Lernen an der Technischen Universität Graz und Senior Researcher am Institut für Informationssysteme und Computer Medien zu den Themen E-Learning, Mobile Learning, Social Media und Educational Data Mining.

www.martinebner.at

Für Führungskräfte Master in Innovation Management von Ute Eisenkolb

Das berufsbegleitende Master-Studium der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) verschafft Innovationskompetenz und ermöglicht das Studieren, wann es die Zeit erlaubt.

nternehmen aller Branchen stehen heute vor enormen Herausforderungen. Die Dimensionen der Globalisierung zwingen die Unternehmen dazu, über ihre Strategien nachzudenken und die Nachhaltigkeit ihres Handelns zu überprüfen. Wie kann ein Unternehmen seine Zukunft sichern? Wie kann es seine Position im nationalen und internationalen Wettbewerb behaupten beziehungsweise ausbauen?

zuletzt die Mitarbeitenden motivieren. Dies greift der fünfsemestrige Master-Studiengang für Business Administration mit der Vertiefung Innovation Management der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS) auf. Absolventinnen und Absolventen bieten ihren Unternehmen einen echten Mehrwert. Mit dem Kompetenzaufbau rund um Strategie und Innovation werden Unternehmen durch gezieltes Innovation Management für den globalen Wettbewerb gestärkt.

Der Wertschöpfungstreiber Mit diesen Fragen beschäftigen sich Führungsetagen von Firmen, die nicht stillstehen wollen. Die Antwort liegt in der Innovation als Wertschöpfungstreiber und andauernder Prozess im Unternehmen. Wer für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben nicht gewappnet ist, kann schnell den Anschluss verpassen und lässt eigene Chancen verstreichen. Innovation Management ist nicht nur ein Erfolgsfaktor von grossen, internationalen Unternehmen, sondern KMU können sich durch ein strukturiertes Vorgehen global erfolgreich behaupten.

Die Studierenden erwartet an der FFHS etwas ganz Besonderes. Das Modell «Blended Learning» macht es möglich, dass beruflich vielbeschäftigte und familiär eingebundene Personen sowie Führungskräfte ihren Alltag bequem mit dem Studium kombinieren können. Neben den 14-tägigen Samstagspräsenzen, die 20 Prozent des Studiums ausmachen, erfolgen die restlichen 80 Prozent als Selbststudium. Dabei erfahren die Studierenden Unterstützung und Hilfe durch die bewährte Online-Plattform, die gleichzeitig auch als Anleitung zur Vor- und Nachbereitung der Präsenzen dient.

Wer Managementverantwortung übernehmen will, muss ein Unternehmen in seiner Komplexität verstehen und führen können, Visionen entwickeln, Innovationen vorantreiben und nicht

Die FFHS verfolgt die Strategie praxisorientierter Studiengänge, sowohl bei den Bachelor- als auch Master-Angeboten. In Fallstudien und Praxisprojekten werden unternehmensstra-

tegisch relevante Themen bearbeitet. Als EHochschule verfügt die FFHS über eine ausgewiesene Kompetenz in den Bereichen Distance Learning und E-Collaboration.

Einzigartigkeit an der FFHS • Eidgenössisch geschützt und international anerkannt • Wahl des Studienortes • 20 Prozent Präsenzstudium (14-tägig, samstags) • 80 Prozent Selbst- und Online-Studium • Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Studium • Hohe Flexibilität • Praxisnähe

Weitere Informationen

Ute Eisenkolb ist Studiengangleiterin des Master of Science SUPSI in Business Administration mit der Vertiefung Innovation Management an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS).

www.fernfachhochschule.ch

kmu life · 02/2012

Rezepte gesucht Das Wachstum der Zukunft

von Jens-Uwe Meyer

Wir sind innovativ – das dachten auch die Unternehmen wie Kodak, Schlecker und Manroland. Doch dann mussten sie Insolvenz anmelden. Denn ihre Innovationsbemühungen bewegten sich im Rahmen des Altbekannten und -bewährten. Es gelang ihnen nicht, sich neu zu erfinden – eine Herausforderung vor der viele Unternehmen stehen. Das gilt auch für die Schweizer Märkte.

n zahlreichen Branchen findet zurzeit ein radikaler Paradigmenwechsel statt. Denn die Unternehmen sind mittlerweile so sehr auf Effizienz getrimmt, dass kaum noch Luft für Kostensenkungen bleibt. Und ihre Märkte? Sie sind gesättigt. Also funktionieren die klassischen Wachstumsrezepte – wie Prozessoptimierungen, Produktverbesserungen sowie Erweiterungen der Produktlinien und -paletten – nicht mehr. Die «Low Hanging Fruits» sind abgeerntet. Also müssen die Unternehmen neue Wege beschreiten. Doch welche? Diesbezüglich wächst in den Unternehmen die Unzufriedenheit. Denn ihre Top-Manager spüren: Unsere Innovationsbemühungen bringen – trotz der vielen Initiativen, aufwändigen Prozesse sowie hohen Investments an Zeit und Geld – nicht die gewünschten Ergebnisse. Sie drehen sich im Hamsterrad.

kmu life · 02/2012

Radikale Innovationen statt partielle Verbesserungen Was den Unternehmen fehlt, sind wirklich innovative Ideen, mit denen sie Märkte umgestalten oder sogar ganz neue Märkte entwickeln können – also radikale Innovationen und nicht nur Verbesserungen des Bestehenden; zudem Visionen, mit welchen Angeboten sie in fünf bis zehn Jahren punkten möchten. Und dies obwohl das Entwickeln neuer Angebote und das Schaffen neuer Märkte für die Mehrheit aller Unternehmen der einzige Weg ist, um langfristig zu wachsen. Hinzu kommt: Das Innovationstempo hat sich weltweit drastisch erhöht. Waren die Innovationszyklen früher lang, planbar und teilweise sogar vorhersehbar, so bietet sich heute vielfach ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobil-, Energie- oder Chemiebranche, Elektro- oder Konsumgüterindustrie, Maschinen- oder Anlagenbau – in

allen Branchen registriert das Top-Management ein wachsendes Innovationstempo. Die verkrusteten (Denk-)Strukturen sprengen Deshalb arbeiten zahlreiche (Gross-)Unternehmen mit Hochdruck daran, verkrustete Strukturen zu sprengen. So beschreitet die Tourismusindustrie neue Wege. «Denn die klassischen Methoden der Strategieentwicklung bringen uns immer wieder mehr vom Gleichen», betont Andreas Kurth, Head of New Business beim Reiseveranstalter TUI. «Die Kosten senken, die Prozesse weiter optimieren, ab und zu mal eine kleine Veränderung. Es entsteht aber nichts wirklich Neues.» Also beschloss TUI, stärker auf die eigene Kompetenz zu vertrauen. Das Unternehmen holte 30 Manager für drei Monate ins Hamburger Schanzenviertel und liess sie dort neue Geschäftsmodelle entwerfen. Das Ergebnis: radikal neue Ideen, die sukzessive umgesetzt werden und TUI in den nächsten Jahren Wachstum bringen sollen. Neues Wachstum braucht neue Methoden Das Gros der Unternehmen gleicht heute schwerfälligen Tankern: Sie sind langsam und behäbig. Sie können mit den bewährten

Das Thema

Das Buch zum Weiterlesen Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und Geschäftsmodelle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innovationen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse.

Radikale Innovationen Das Handbuch für Marktrevolutionäre Autor:

Jens-Uwe Meyer

Verlag: Business Village, 2012, 256 Seiten ISBN: 978-3-86980-134-6

CHF 37.80

Doch hier herrscht Mangel. Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte: Konzepte, mit denen Unternehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht damit abfinden, dass grosse Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen Unternehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte wiederzukäuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren.

Methoden zwar das Bestehende verbessern. Doch sie sind zumeist nicht fähig, wirklich neue Wege zu gehen. Die wichtigsten Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, lauten: • Sind wir mit unseren Wachstumszielen zufrieden? Können wir diese ohne grosse Veränderungen erreichen? • Können wir mit den bewährten Produkten und Dienstleistungen noch ein grosses Wachstum erzielen? • Sind unsere Märkte stabil? Wird unser Unternehmen in den nächsten zehn Jahren von Veränderungen unberührt bleiben? Wenn Unternehmen nur eine dieser Fragen mit nein beantworten, dann ist es Zeit zum Umdenken. Dann muss das Unternehmen über radikale Innovationen nachdenken, die langfristig Märkte verändern und neues Wachstum schaffen. Radikale Innovation – was heisst das? «Radikale Innovation verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten», schrieb der Ende 2011 verstorbene US-Professor Richard Leifer, der mit einem Team von Mitarbeitenden mehrere Jahre lang radikale Innovationsprojek-

te untersuchte, «Märkte werden umgestaltet, aktuelle Produkte verdrängt und häufig komplett neue Produktkategorien geschaffen.»

meldete Insolvenz an. Alle diese Unternehmen dachten, sie seien innovativ, doch sie waren unfähig zum radikalen Umdenken.

Diese Art von Innovation muss anders gemanagt werden als inkrementelle Verbesserungen des Bestehenden. Radikale Innovationen erfordern kleine entschlossene Teams, die eine Art «Unternehmen im Unternehmen» bilden und in einem definierten Rahmen weitgehend autonom handeln. Diese Art des Managements ist den meisten Unternehmen fremd. Und genau hier liegt die Wurzel des Problems: Unternehmen streben zwar radikale Innovationen an, doch sie nutzen hierfür schwerfällige Prozesse. Und sie betrachten neue Ideen ausschliesslich mit der internen Brille – statt über den Tellerrand hinauszuschauen.

Unternehmen, die es schaffen, radikal neue Ansätze zu entwickeln und diese umzusetzen, können mittel- bis langfristig grosse Alleinstellungsmerkmale schaffen. Sie können in den Märkten das mitnehmen, was in der Managementlehre als der «First Movers Advantage» gilt – sprich die Vorteile der Pioniere. Und sie können neue Märkte entwickeln, statt aus alten verdrängt zu werden. Aus ihnen werden Angreifer statt Verteidiger.

Angreifen statt verteidigen Mit dramatischen Folgen: Hertie und Quelle mussten schliessen, während Amazon im Internet ein neues Handelsimperium aufbaute. Die Eletronikdiscounter der Media-Saturn-Kette brauchten 16 Jahre, um auf Amazon zu reagieren: Erst Anfang 2012 eröffnete auch der Media Markt einen Online-Shop. Manroland, einst der zweitgrösste Druckmaschinenhersteller weltweit, wurde 2012 zerschlagen. Und Kodak

Weitere Informationen

Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität.

www.ideeologen.de

kmu life · 02/2012

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Zeitmanagement im Zeichen von Web 2.0 Immer auf «stand-by» braucht zu viel Energie von David Eicher

Mit dem Begriff «Weisure» haben Soziologen wie Dalton Conley ein neues Wort geprägt, das die zunehmende Vermischung von Work und Leisure, also von Arbeit und Freizeit, umschreibt. David Eicher, Inhaber der Zürcher Werbeagentur «webguerillas», zeigt im folgenden Beitrag die Risiken und Chancen für Unternehmen sowie Mitarbeitende auf.

kmu life · 02/2012

Das Thema

er schon einmal am Strand oder in den Bergen vom Klingeln des Handys gestört und vom Chef nach dem Stand der Dinge gefragt wurde, weiss, wovon ich spreche: Privates und Berufliches wachsen immer mehr zusammen. Dies in verschiedener Hinsicht. Einerseits überschneiden sich Arbeitszeit und Freizeit immer mehr, auf der anderen Seite wachsen berufliche und private Kontakte zusammen. Zusätzlich gibt der soziale Mensch im Internet freizügig geschäftliche wie private Informationen preis. Der New Yorker Soziologe, Dalton Conley, hat dieses schleichende Phänomen der Verschmelzung von Job und Privatsphäre mit der Wortschöpfung «Weisure» umschrieben und damit eine kontroverse Diskussion angeheizt: Ist «Weisure» ein Tribut an die Zeit, den wir zahlen müssen? Machen uns die neuen Medien und Kommunikationsinstrumente zu Sklaven unseres Jobs? Macht uns die zunehmende Verschmelzung von Privatem und Beruflichem am Ende gar kaputt? Sogar am Strand erreichbar Elemente, die das moderne Leben prägen, sind neue Technologien, das Social Web, mobile Kommunikation, aber auch Leistungsdruck. Internet- und Smartphone-Technologien ermöglichen, überall und permanent erreichbar zu sein. Gemäss der Studie «Media Use Index» aus dem Jahr 2011 nutzen bereits 44 Prozent der Schweizerinnen und Schweizer das Internet über ihr Mobiltelefon. Die mobile Internetnutzung hat somit den Durchbruch in den Massenmarkt geschafft. Diese grenzenlose Erreichbarkeit hat gravierende Auswirkungen. Denn einen grossen Teil der Arbeit kann der moderne Mensch jetzt örtlich unabhängig und auch nach dem eigentlichen Feierabend erledigen. Der 9-bis-5-Arbeitstag ist nicht mehr zeitgemäss. Wer etwas erreichen will, arbeitet beinahe rund um die Uhr. Eine Folge: Die Trennung zwischen privater und beruflicher Zeit verschwimmt. Insbesondere wenn man nicht nur auf dem Arbeitsweg, sondern auch zu Hause oder sogar im Urlaub E-Mails verschickt oder sich für den nächsten Termin vorbereitet. Wie privat ist Facebook noch? Ein zweites «Weisure-Phänomen» ist die Verlagerung des beruflichen und privaten Lebens auf ein und dieselben Plattformen im Internet.

Salopp ausgedrückt könnte man sagen: Ein Teil meiner Arbeit ist heute da, wo ich Privates austausche. Mein Chef und meine Kunden sind da, wo ich auch meine Freunde treffe: nämlich im Social Web, beispielsweise auf Facebook. Ursprünglich als rein privates Netzwerk gedacht, ist «Facebook-Freundschaft» heutzutage etwas Anderes. Auch viele Einträge auf der Pinnwand haben inzwischen einen geschäftlichen Hintergrund. Da gibt es Linktipps, Terminvorschläge, Einladungen zu Business-Seiten, Kongressen oder Messen. Auch Firmen haben längst erkannt, dass sie Dank Social Media näher bei potentiellen Kunden und ihren Mitarbeitenden sein können.

keine Maschinen. Das ist keine Floskel, sondern Realität, der wir als Arbeitgeber und als motivierte Arbeitnehmer häufig zu spät ins Auge sehen. Aber Dauerstress hilft auf längere Sicht keinem: Denn am Ende geht die Effizienz der Mitarbeitenden verloren, weil sie ausgepowert sind.

Mit Privatleben im ursprünglichen Sinn hat das nur noch wenig zu tun. Business-Regeln, die den Umgang mit Kunden noch vor einigen Jahren unumstösslich definierten, gelten nicht mehr. «Don’t do business with friends, and keep those spheres separate», hiess es, als ich in der Werbebranche startete. Heute ist es eher unhöflich, wenn man die «Freundschaftsanfrage» eines Geschäftspartners nicht prompt erwidert. Dauerstress bedroht Effizienz Aber ist es nicht notwendig, sein Verhältnis zum Job an die veränderten Wettbewerbsbedingungen anzupassen? Jedes Unternehmen muss sich schliesslich einer globalen Konkurrenz stellen. Die Produkte werden austauschbarer, die Margen geringer, der Wettbewerbsdruck steigt. Und da zählt nun einmal: «The early bird catches the worm». Zeit, Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität sind heutzutage wesentliche Erfolgsfaktoren. Ständige Erreichbarkeit ist darum ungeschriebenes Gesetz – oder etwa nicht? Wer schneller reagiert, ist klar im Vorteil: Das ist sicher richtig, betrachtet die Entwicklung allerdings nur aus einer Perspektive. Denn die Gefahr von wachsender Nervosität und Dauerstress durch permanente Erreichbarkeit ist nicht zu leugnen. «Burnout» ist mehr als ein Modewort. Man muss sich ja nur umschauen, wie viele Menschen nach Feierabend ihr Smartphone zücken, ohne dass es geklingelt hat. Es könnte ja zwischenzeitlich eine wichtige E-Mail eingetroffen sein. Oder wie Menschen reagieren, wenn die Internetverbindung abbricht. Erholung ist wichtig, Menschen sind

Verbindliche Orientierungsregeln geben Halt.

Der Druck mehr zu leisten Wenn Social Media in der Freizeit zu Geschäftszwecken genutzt wird, erholt man sich schlechter. Das glauben gemäss der 2009 durchgeführten US-Studie «Social networking and reputational risk in the workplace» die Mehrheit der befragten Angestellten. Viele Mitarbeitende haben gemäss der Befragung zudem Angst, dass sie ermahnt werden oder sogar den Job verlieren, wenn sie nicht permanent erreichbar sind. Ist es also hauptsächlich der psychologische Druck, den Arbeitgeber ausüben, so dass die Mitarbeitenden nicht mehr abschalten können? Eine Erwartungshaltung der Chefs, die den Angestellten unterbewusst vermittelt:

kmu life · 02/2012

Das Thema

Erreichbarkeit, Reaktionsschnelle und Flexibilität sind heute gefragt.

«Wenn Du einen sicheren Job willst, musst Du Dich besonders engagieren». Sicher: Der Wille zur Leistung rund um die Uhr hängt auch mit der Position des jeweiligen Menschen zusammen. Und da glaubt der eine oder andere Chef, jeder Mitarbeitende müsse mit dem gleichen Enthusiasmus und Engagement zur Tat schreiten wie er selbst. Alles andere zeige nur, so denken einige, dass der Mitarbeitende sich nicht vollends mit der Firma, seinem Job und seinen Aufgaben identifiziere. Ausnahme Pikettdienst Arbeitsrechtlich besteht allerdings keine Verpflichtung für den Angestellten, während der Freizeit per E-Mail oder Handy erreichbar zu sein. Und die tatsächliche Arbeit, also auch zuhause oder unterwegs, müsste dem Mitarbeitenden eigentlich angerechnet werden. Aber selbst wenn der Chef keine ständige Erreichbarkeit anordnet, so tendieren Angestellte häufig trotzdem dazu, im Zug oder auf dem Sofa die eine oder andere Mail zu beantworten oder sich auf das Meeting vorzubereiten. Anders ist es beim «Pikettdienst»: Der Arbeitnehmer muss in der Lage sein, die Arbeit innert nützlicher Frist anzutreten. Die maxi-

kmu life · 02/2012

mal zulässigen «Piketttage» und wie diese Stunden der Arbeitszeit angerechnet werden, ist genau geregelt. Bei vielen Berufen ist eine Rufbereitschaft Teil des Jobs, beispielsweise im technischen Support oder im Gesundheitswesen. Aber, wie gesagt: Rufbereitschaft ist eben keine Freizeit. Wer ständig erreichbar sein muss, fährt nur in den Stand-by-Modus, statt abzuschalten. Der klassische Feierabend fällt damit weg. Verbindliche Regeln schaffen Braucht man Regeln oder ein anderes Verständnis dafür, was an Engagement wirklich nötig, beziehungsweise erwünscht ist? Ja, meine ich. Die eine oder andere Vorgabe ist sinnvoll: Keine Anrufe im Urlaub. Zusätzlich muss gelten, dass der Laptop während der Ferien zu Hause bleibt. Verbindliche Regeln für Arbeit abseits des Büro-Arbeitsplatzes geben den Mitarbeitenden eine Orientierungshilfe. Fordern Sie als Vorgesetzter explizit nicht, dass Ihre Mitarbeitenden selbst in der Freizeit permanent erreichbar sein müssen. Und schaffen Sie ein Bewusstsein dafür, dass diese sich im Internet nicht zu sehr offenbaren sollten, keine Geheimnisse preisgeben, Grenzen einhalten und so auch die eigene Persönlichkeit schützen.

Wir tragen die Verantwortung Kann es sogar sein, dass wir uns verrückt machen mit der Wahnvorstellung, alles müsse immer perfekter, noch effizienter und produktiver sein: am Ende eben auch unser privates Leben? Anzeichen für einen manischen Effizienzwunsch der Gesellschaft gibt es an allen Ecken und Enden. Beispiel: Kinder sollen künftig mehr im Kindergarten lernen. Und: Sechs Jahre Gymnasium, die kriegt man doch auch in fünf Jahren hin. Warum nicht leben wie Kühlschränke oder Autos: immer energieeffizienter? Oder so zielstrebig wie ein Navigationsgerät: kein Meter zu viel. Überhaupt, «coffee to go» schmeckt ja gar nicht so schlecht. Und erst die Zeit, die man so spart. Zeit sparen, Energie sparen. Schnell, schneller, am schnellsten. Ist das ein Fortschritt, den wir uns wünschen? Ist es wirklich erstrebenswert, immer und überall erreichbar zu sein? Mir machen Sätze wie «Können wir nicht nach 21 Uhr skypen, da sind die Kinder im Bett?», Angst. Weil sie zeigen, wie sehr unser Leben mittlerweile von Effizienz geprägt ist – und zwar bis zum Schlafengehen. Mir ist die Gesamtentwicklung suspekt. Und ich hoffe, dass wir langsam erkennen, dass uns nicht unsere Umgebung krank macht, sondern dass wir selbst für die Rahmenbedingungen verantwortlich sind. «Weisure» ist da nur ein Beispiel.

Weitere Informationen David Eicher ist Inhaber der «webguerillas» – die Agentur für alternative Werbeformen mit Geschäftsstellen in Zürich und München. Parallel ist er als Fachhochschuldozent für Alternatives Marketing tätig.

www.webguerillas.ch

Das Thema

Ideen. Impulse. Innovationen.

Business Software ist mehr als eine Lösung. Alle Messeinformationen und kostenlose Tickets: www.topsoft.ch

Messe-Sponsor

Business Software Forum

Partner Veranstaltungen

Mittwoch, 9. Mai 2012

Donnerstag, 10. Mai 2012

10–12:30 Uhr: Praxis-Forum Business Intelligence: Der Schlüssel zum Erfolg

10–12:30 Uhr: Praxis-Forum Business Software as a Service: Clever in die Cloud

13–16:00 Uhr: Software Live Contest Enterprise Resource Planning (ERP)

13–16:00 Uhr: Software Live Contest Customer Relationship Management (CRM) Medienpartner Patronat

kmu life · 02/2012

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Interview mit Hermann Arnold von Thorsten Hainke

Den richtigen Weg finden Anregungen für junge Unternehmen von einem erfolgreichen Player 34

kmu life · 02/2012

Hermann Arnold schätzt, dass sich bereits heute mehr als die Hälfte aller Stellensuchenden mindestens einmal über die umantis Software bei Schweizer Unternehmen bewerben. Dass der deutsche Hause Verlag die Mehrheit seiner Firma, die eine webbasierte Software für das Talent- und Leistungsmanagement entwickelt, erworben hat, überrascht nicht – schon mehr als fünf Jahre arbeitet man erfolgreich zusammen. Nun peilt man die europäische Marktführerschaft im Bereich Talentmanagement an, um viele neue Kunden zu gewinnen. Als Kunden gewonnen hatte das damalige St.Galler Start-up das IFJ bereits 2004. Wir haben mit dem Geschäftsführer und Pionier für webbasiertes Mitarbeitermanagement, Hermann Arnold, über Kundengewinnung, Start-up Tipps und die Zukunft der Personalarbeit unterhalten.

Start-Up

Ein Personaler ist heute ein Gestalter.

Herr Arnold, durch den Zusammenschluss mit dem Hause Verlag wird Ihr Kundenkreis sicherlich noch stärker anwachsen. Doch schon seit Jahren verzeichnet Ihre Firma immer wieder Rekordzuwächse, die zahlreiche führende schweizerische und internationale Unternehmen zum Kundenkreis zählen darf. Wie gewinnt man am besten neue Kunden?

Mund-zu-Mund-Werbung ist in dieser Phase der erfolgreichste Weg. Deshalb ist es wichtig, ein gutes Produkt und zufriedene – vielleicht sogar begeisterte – Kunden zu haben.

Der Anfang ist wie immer das Schwierigste. Wenn man ein Unternehmen gründet und noch keine Referenzen hat, so muss man das Glück haben, an die richtigen Personen zu gelangen. Das sind Personen, die risikobereit sind und auch neuen Ideen oder Produkten eine Chance geben wollen. In erster Linie zählt in dieser Phase die persönliche Überzeugung. Niemals richtiger als am Anfang ist die Aussage, dass der Kunde zuerst den Verkäufer «kauft», bevor er das Produkt kauft. Je länger man dann im Geschäft ist und je mehr zufriedene Kunden man hat, umso einfacher wird es, neue Kunden zu gewinnen.

Erstens: Durchhaltewille auch in schwierigen Zeiten. Zweitens: Nicht zu oft die Richtung wechseln, aber wenn notwendig, dann beherzt. Drittens: Mitarbeitende, Kunden und Investoren fair behandeln. Und zuletzt: Wissen, dass man Glück braucht – und dieses sehen und ergreifen.

Selbst als Spin-Off der HSG und der ETH gestartet, hat die umantis AG bereits zehn erfolgreiche Jahre hinter sich. Ihre Tipps für Start-ups, um über die ersten Jahre zu kommen?

Besonders für Start-ups ist es wichtig – mitunter auch genauso schwierig – die richtigen Mitarbeiter zu finden. Ihre Unternehmensphilosophie lautet: Mitarbeiter bilden Unternehmen. Wie haben Sie die richtigen gefunden?

Das ist eine der schwierigsten Herausforderungen. Den Erfolg von Unternehmen bilden Mitarbeitende. Gerade als junges Unternehmen – und besonders als IT-Unternehmen in der Ostschweiz – ist es sehr aufwendig, gute Mitarbeitende für sich zu gewinnen. Wenn man von einer Uni aus startet – oder einer anderen Ausbildungseinrichtung – dann sollte man versuchen ein Team mit Leuten zu gründen, die man schon kennen gelernt hat. Werbung für das Unternehmen und für offene Stellen in den persönlichen Netzwerken ist meist am erfolgreichsten. Und schliesslich machen wir auch ganz klassisch Jobinserate auf jobs.ch oder ostschweiz.ch und beauftragen teilweise auch Personalberatungen. Über Netzwerke für Unternehmensgründer, wie zum Beispiel das IFJ oder b-to-v, gibt es auch gute Möglichkeiten.»

Die Start-up-Förderung an Hochschulen wie beispielsweise durch venturelab oder venture kick trägt Früchte. Auch die Gründungszahlen in der Schweiz befinden sich in einem

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Start-Up

Rekordhoch. Darf es für Sie ruhig so weitergehen? Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung ein? Es darf und muss so weitergehen! Innovationen kommen vor allem von Unternehmerinnen und Unternehmern, die Risiko auf sich nehmen, um etwas Neues zu beginnen. Ich hoffe jedenfalls, es geht weiter so.

Laut einer Studie sind 75 Prozent aller Arbeitnehmer nicht engagiert bei der Arbeit. Daraufhin haben Sie die Initiative «I love my Job» gestartet. Wie trägt das umantis HRSoftwaresystem dazu bei und was muss passieren in einer Zeit, die von ständiger Bereitschaft, Stress und hoher Fluktuation geprägt zu sein scheint? Software alleine kann dies nicht bewerkstelligen. Aber wir unterstützen mit unserer Software eine Art der Zusammenarbeit im Unternehmen, die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbindet. Mitarbeiter sind aufgefordert, ihre Aufgaben, Ziele und Entwicklungsperspektiven selbst zu durchdenken und vorzuschlagen. Das klingt jetzt vielleicht etwas idealistisch, aber in der heutigen Zeit der Wissensgesellschaft kann nur jeder selbst ent-

scheiden, ob er oder sie einen guten Job machen will. Und da hilft es, wenn man weiss, was man macht und warum man es macht. Motivation kommt nicht von einem Bonus, sondern dem Wissen und der Anerkennung, einen guten Job zu machen.

Wie sieht für Sie die Zukunft der Personalarbeit aus und was wird umantis dazu beitragen? Die Personalarbeit wird sich in Zukunft grundlegend verändern. Den Personalabteilungen geht es genauso wie Reisebüros oder Bankschalter-Angestellten. Viele der Prozesse können jetzt Kunden und Lieferanten – in unserem Fall Mitarbeiter und Vorgesetzte – über eine Plattform regeln und benötigen so keine administrativen Stabstellen dafür. Auf diese Weise muss und kann sich die Personalabteilung entwickeln. Unser Verwaltungsrat, Les Hayman, stellt dies sehr gut in der HR-Entwicklungstreppe mit 4 P's dar: Personaler entwickeln sich von «Polite» (nett) über «Polizei» über «Partner» hin zu «Player» (Gestalter). Und als Gestalter können sie zum Erfolg von Unternehmen beitragen. Sie müssen sich als Ziel setzen, die Produktivität im Unternehmen zu erhöhen – nicht dadurch, dass mehr oder schneller gearbeitet wird, sondern dass an den richtigen Dingen gearbeitet wird.

«Den Erfolg von Unternehmen bilden Mitarbeiter.» Unternehmensportrait Seit der Gründung der umantis AG im Jahr 2000, im Umfeld der Universität St. Gallen und der ETH, entwickelt das Unternehmen benutzerfreundliche HR Software. Dabei stellt sie den Menschen als Benutzer und als wertvollste Ressource in den Mittelpunkt, um somit auch die effektive Zusammenarbeit von HR, Führungskräften und Mitarbeitenden zu erleichtern. Zu den über 750 Kunden gehören unter anderem schweizer Banken, Kuoni, Lindt, Ringier, Migros, Ruag, Axpo oder die Bundesverwaltung und das Schweizer Fernsehen. Am Hauptsitz in St. Gallen sind 50 Mitarbeitende beschäftigt, im deutschsprachigen Raum zusammen mit Partnern über 100.

Wollen auch Sie mehr Kunden gewinnen? Dann kommen Sie zu einen der IFJ-Abendkurse. In den Seminaren «Kunden gewinnen mit Online-Marketing» und «Kunden gewinnen mit systematischem Verkauf» erhalten Sie innerhalb drei Stunden viel praktisches Wissen, wie Sie das Internet sofort als Promotions- und Absatzkanal nutzen oder die Akquise richtig angehen – und das auch bei schmalem Budget.

Weitere Informationen

Hermann Arnold CEO der umantis AG, hat sich in den letzten Jahren einen Namen als Pionier für webbasiertes Mitarbeitermanagement gemacht. Die Grundlage der Motivation liegt nicht im Bonus, sondern im Wissen und der Anerkennung, eine gute Arbeit zu machen.

kmu life · 02/2012

www.ifj.ch/abendkurse

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Start-Up

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www.enventa.ch kmu life · 02/2012

Mobility

Professionelles Agieren Mobilitätstrends im Fuhrparkmanagement von Beat Imwinkelried

Rund ein Drittel der in der Schweiz neu zugelassenen Personenwagen sind Geschäftsfahrzeuge. Per Ende 2011 waren dies etwa 111’500 Firmenfahrzeuge, wobei sich der leicht steigende Trend fortsetzt. Die meisten Fahrzeuge sind gekauft! Betrachtet man diese Tatsache als Konjunkturbarometer, könnte man meinen, dass es der Schweizer Wirtschaft (noch) gut geht.

emäss CVO-Studie (Corporate Vehicle Observatory) kaufen knapp 60 Prozent der Schweizer KMU ihren Fuhrpark; bei den Grossunternehmen sind es sogar fast 70 Prozent. Ein Drittel der befragten Unternehmen hat bereits oder hat noch vor, den Kaufanteil sogar zu erhöhen. Im Vergleich hierzu beträgt der Kaufanteil in den EU-Ländern gerade einmal ein Drittel. Kaufen kommt in der Schweiz immer noch vor Leasing, obwohl die Vorteile von Leasing als Finanzierungsform für sich sprechen. Zur vorausschauenden Wahrung des vollen finanziellen Spielraums für wichtige Investitionen und Entwicklungsschritte werden Betriebsmittel

kmu life · 02/2012

wie Fahrzeuge am besten durch Leasing finanziert. Diese Finanzierungsform sollte deshalb nicht erst vor wichtigen Entscheidungen bei der Unternehmensentwicklung ins Auge gefasst werden. Massive Wertberichtigungen Die jüngsten Nachrichten über den massiven Wertverlust des Schweizer Fuhrparks im Jahr 2011 mit Wertberichtigungen in einer Höhe von ganzen CHF 3.6 Milliarden zeigen eindrücklich, wie schnell das Anlagevermögen wegschmelzen kann, wie der Schnee im Frühling. Dabei haben die Käufer gleich zweimal verloren: beim hohen Neuwagenpreis vor der Bonuslawine

und beim Verkauf ihrer Occasionen. Fahrzeuge sind gerade beim Firmenfuhrpark nicht nur wertbezogenen Schwankungen ausgesetzt. Die Nutzungsqualität in Bezug auf Gesamtlaufzeit und Kilometerleistung wirkt sich ebenfalls auf die Kosten aus. Neuere Finanzierungsansätze beim Fahrzeugleasing berücksichtigen die Nutzung der Fahrzeuge. Beim klassischen Fahrzeugleasing wird die Leasingrate auf der Basis einer definierten Gesamtlaufzeit und Jahreskilometerleistung berechnet. Will oder kann sich der Leasingkunde noch nicht gleich zu Beginn auf eine Gesamtlaufzeit des Fahrzeugs festlegen und

Mobility

Die CO2-Emissionen des motorisierten Individualverkehrs müssen sinken.

müssten noch saisonale Schwankungen im Einsatz der Fahrzeuge berücksichtigt werden, kann auch die monatliche Abrechnung nach effektiv gefahrenen Kilometern erfolgen. Im Kilometerpreis sind dann alle definierten Dienstleistungen eingerechnet. Effektive Arbeitsgeräte Gemäss Studien stehen etwa der Hälfte der Mitarbeitenden der ersten Führungsebene, einem Drittel der zweiten Ebene und knapp 20 Prozent der dritten Ebene ein Geschäftswagen zur Verfügung, wobei sich die Vergabe auf der dritten Ebene stark auf den Vertrieb konzentriert. Der Einsatzbereich für den Vertrieb und Servicemitarbeitende stützt sich mehr auf den praktischen Nutzen für den Arbeitgeber ab. Dort überwiegen auch Marken wie beispielsweise VW, Renault, Ford, Toyota oder Citroën und Modelle, welche eher nach ihrem Einsatzzweck und auf das benötigte Ladevolumen bezogen ausgewählt werden. Die Anschaffungskosten spielen genauso eine Rolle wie der Restwert am Ende der Einsatzzeit. Die Betriebskosten während der Nutzungsdauer werden ebenfalls überwacht. Für Kaderfahrzeuge hingegen werden die persönlichen Vorlieben des Lenkers mitberücksichtigt. Dabei spielt eine emissionsarme Motorisierung bislang eher eine nachgelagerte

Bedeutung. Diese Fahrzeuge dienen mehr als Incentive und Prestigeträger, was auch die in diesem Bereich bevorzugten Marken wie BMW, Mercedes und Audi widerspiegeln. Fuhrparkmanagement Ein Fuhrpark soll möglichst wirtschaftlich betrieben werden. Flottenmanagement bedeutet die professionelle und treuhänderische Verwaltung der Fahrzeugflotte. Denn erst die Kontrolle und der Vergleich aller anfallenden Kosten für die Firmenfahrzeuge stellen den wirtschaftlichen Einsatz des Fuhrparks sicher. Somit werden die Aufwendungen für die Mobilität optimiert, jederzeit überschaubar und die Gesamtkosten des Fuhrparks genau budgetier- und planbar. Mithilfe moderner und professioneller Reporting- und BenchmarkingInstrumente werden die Fuhrparkkosten regelmässig überprüft und bei Bedarf optimiert. Hier gilt es, die direkt beeinflussbaren Kosten wie Reifen, Wartung und Unterhalt sowie massgeschneiderte Versicherungslösungen möglichst tief zu halten. Bei einem grösseren Fuhrpark und gleichen Fahrzeugmodellen sind sogar Lenkervergleiche bezüglich Treibstoffverbrauch und Reifenverschleiss möglich. Schulungen für eine passive Fahrweise der Lenker können sich verbrauchssenkend und risikomindernd auswir-

ken. Ausserdem wird die CO2-Bilanz verbessert, ein Thema, welches uns zunehmend beschäftigt. Ein Fuhrpark bringt mit saisonalen Schwankungen eine Menge Verwaltungsaufwand mit sich. Fahrzeugprofis kennen die verborgenen Einsparpotentiale genau und können deshalb sehr effektiv auf die Senkung der Fuhrparkkosten hinwirken. Fahrzeugtrends Dieselmotoren werden bei Personenwagen immer beliebter. Diese in den letzten Jahren festgestellte Tendenz pro Dieselmotor hat sich auch im 2011 fortgesetzt: Der Zuwachs betrug gegenüber dem Vorjahr 11.9 Prozent. Mit insgesamt 827’100 Einheiten machen Dieselfahrzeuge mittlerweile 20 Prozent des gesamten Personenwagenbestandes aus – Tendenz steigend. Der Anteil an Dieselfahrzeugen bei Firmenwagen kann bis zu 75 Prozent ausmachen. Ein Grund für deren Beliebtheit liegt sicher in ihrem geringeren Treibstoffverbrauch, konsumiert ein Dieselmotor heute doch durchschnittlich 1.5 Liter pro 100 Kilometer weniger als sein Benzinkollege. Damit ein Dieselfahrzeug unter dem Strich wirtschaftlicher ist als das vergleichbare

kmu life · 02/2012

Mobility

Vorteile des Flottenleasing auf einen Blick: • Leasing schont die Liquidität. Leasingraten sind objektbezogene, kalkulierbare und budgetierbare Verbindlichkeiten, welche im Rahmen der monatlichen Rechnungsstellung einen durchlaufenden Posten darstellen. • Ein geleaster Fuhrpark erhält die vollumfängliche Ausschöpfung der Limite für einen Bankkredit, um grössere Investitionen zu tätigen. • Gekaufte Fahrzeuge sind Anlagevermögen, dass rasch an Wert verliert. Insbesondere seit dem letzten Jahr haben Autos innert kürzester Zeit bis zu knapp einem Drittel ihres Neubeschaffungswertes verloren. – Im Wiederverkauf erwirtschaften die Occasionen durch den gesunkenen Restwert deutlich weniger Cashflow. • Beim Leasing werden in der Regel keine Sicherheiten verlangt, weil das geleaste Fahrzeug im Eigentum des Leasinggebers verbleibt. Deshalb ist die Leasingfinanzierung gegenüber dem Bankkredit generell günstiger.

Die Vorteile von Leasing liegen auf der Hand.

Benzinmodell, ist eine Jahreskilometerleistung ab 25’000 Kilometer unerlässlich. Ein weiterer Vorteil liegt in der CO2-Bilanz begründet: So emittiert zum Beispiel ein VW Passat 1800 TSI mit 160 PS Leistung 160 Gramm CO2 pro Kilometer. Das annähernd vergleichbare Dieselmodell, VW Passat 2000 TDI CR DPF (BlueMotionTechnology) mit 170 PS Leistung kommt lediglich auf 123 Gramm CO2 pro Kilometer (Quelle: Herstellerangaben). In dieselbe Richtung zeigt ein weiterer Trend. Der mittlere Hubraum bei den in der Schweiz immatrikulierten Personenwagen hat sich 2011 leicht verringert und beträgt nunmehr 1’964 Kubikzentimeter (sechs Kubikzentimeter weniger als im Vorjahr). Damit bestätigt sich die Tendenz zu kleineren Motoren, die nach langen Jahren konstanten Hubraumwachstums ungefähr im Jahr 2007 eingesetzt hat. Ein geringerer Hubraum erzeugt weniger Emissionen. Firmenwagenreglemente nehmen immer mehr Rücksicht auf Umweltaspekte zur CO2-Senkung.

kmu life · 02/2012

CO2-Steuer ab 1. Juli 2012 Bern hat entschieden, dass die CO2-Emissionen des motorisierten Individualverkehrs sinken sollen. Ab 2015 dürfen Neuwagen nicht mehr als 130 Gramm CO2 pro Kilometer ausstossen. Andernfalls wird eine CO2-Abgabe fällig. Dies haben National- und Ständerat im März 2011 in einer Teilrevision des CO2-Gesetzes verankert. Die Ausführungsbestimmungen zur neuen Gesetzgebung sind in der Verordnung über die Verminderung der CO2-Emissionen von Personenwagen festgelegt, welche der Bundesrat am 16. Dezember 2011 verabschiedet hat. Das revidierte CO2-Gesetz und die Ausführungsverordnung treten am 1. Mai 2012 in Kraft, mit Vollzug ab 1. Juli 2012. Eine gründliche Fuhrparkplanung vor dem Hintergrund dieser Änderungen hilft, Kosten zu sparen. Einem Flottenmanager stehen sämtliche Angaben zur Verfügung, um dem Flottenkunden beratend zur Seite zu stehen.

Diese Vorteile werden einem schlagartig klar, wenn das Gespräch mit der Bank für einen Investitionskredit nicht zur vollen Zufriedenheit verlaufen ist. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten, wenn es womöglich auf den zugesprochenen Bankkredit ankommt, sinken die Finanzierungsmöglichkeiten der Banken, weil steigende Kreditausfallraten zu einem höheren Eigenkapitalerfordernis bei der Bank selbst führen.

Weitere Informationen

Beat Imwinkelried ist Vorsitzender der Geschäftsleitung und Präsident des Verwaltungsrates bei Auto-Interleasing.

www. auto-interleasing.ch

Mobility

Zurück in die Nische? von Georg Lutz

-Mobility und Autos sind auf den ersten Blick ein spannendes Pärchen. In den letzten Jahren haben renommierte Hersteller Serienprodukte auf den Markt geworfen. Es schien nur noch eine Frage der Zeit zu sein, wann der Durchbruch in den Massenmarkt gelingen würde. Auch namhafte Automessen stellten die Elektromobilität in die erste Reihe und hängten ihr zudem noch einen grünen Mantel um. E-Mobility und die Farbe Grün waren im Trend. In dieses Bild passt auch die Kür des «Auto des Jahres 2012» am Genfer Autosalon. Die Öko-Zwillinge Chevrolet Volt und Opel Ampera des wieder auf die Beine kommenden US-Riesen GM waren die Preisträger. Der zweite Blick ist aber ernüchternd. Bleiben wir beim GMBeispiel. Auf dem Pavillon sickerte fast zeitgleich zur Preisverleihung folgende Meldung durch: General Motors stellt zumindest für fünf Wochen die Produktion des Chevrolet Volt ein - die Nachfrage der US-Kunden nach dem ebenso sauberen wie teuren Alltagsauto war weit hinter den geplanten Produktionszahlen zurückgeblieben. Auch in Deutschland und der Schweiz lösten sich viele Erwartungsträume in Luft auf. Es gibt zwar Werbekampagnen, die Umsatzzahlen kommen aber bisher nicht aus dem Nischenniveau heraus. Am Genfer Automobilsalon konnte man die Ernüchterung sogar optisch wahrnehmen. In den Haupthallen dominierten wieder das klassische Glitzern und der Glamour der Sport- oder Geländeboliden. Der ausgelagerte Pavillon Vert erinnerte eher an eine Messe für Einsteiger. Das war ein Rückfall in die Situation wie vor fünf Jahren: Elektromobilität interessiert Bastler und Tüftler und einige hoffnungsvolle Start-ups, die aus den Universitäten kommen und versuchen ihr theoretisches Wissen in die Praxis umzusetzen. Eigentlich waren wir schon weiter.

Was ist los? Ist Öko und Elektromobilität nicht mehr sexy? Es gibt Gründe dafür. Das Preis-Leistungsverhältnis ist immer noch schlecht, die Batterien sind immer noch zu schwer, die Reichweite zu kurz und das Serviceangebot zu knapp. Dies ist bei der Einführung von neuen Technologien in den Massenmarkt aber nichts Neues. Nach der Anfangseuphorie folgen die Mühen des praktischen Alltags. Zudem werden die Technik und die Modelle noch effizienter, leichter und billiger. Wichtig ist aber auch eine glaubhafte nachhaltige Strategie. Wer grün aufblinkt, muss auch grüne Produkte liefern. Wer Strom aus Kohlekraftwerken als grüne Elektromobilität verkauft, macht sich schlicht unglaubwürdig. Es gilt, die gesamte Wertschöpfungskette im Blick zu haben. Auch bei den Verbrauchswerten braucht es klare Transparenz. Im Rahmen der EU-Normen sind bei Tests kein Licht, keine Klimaanlage und keine Musikanlage eingeschaltet. Das ist realitätsfremd. Ein Elektro-Hype, der für die Umwelt nichts bringt, wird insgesamt scheitern.

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Georg Lutz ist Chefredaktor der Life Medien GmbH.

kmu life · 02/2012

Mobility

Integrierter Brand Nachhaltigkeit im Doppelpack Interview mit Kurt Schär von Georg Lutz

Mobilität, die auf Elektromotoren basiert hat es nicht leicht. Obwohl der Hype medial transportiert wird, kommen die Elektroautos nicht aus den Startlöchern. Bei den Umsatzzahlen im Automobilbereich kommen die Anbieter nicht annähernd an die prognostizierten Zahlen heran, obwohl es inzwischen vielfältige Angebote von renommierten Firmen gibt. Ganz anders sieht es bei den Fahrrädern aus. E-Bikes erfreuen sich einer wachsenden Kundschaft. Die Gründe liegen auch in einer Unternehmensphilosophie, die sich nicht nur einen grünen Anstrich verschafft sondern Nachhaltigkeit in der gesamten Wertschöpfungskette umsetzt. Das beginnt schon beim Unternehmensgebäude. Die Biketec AG hat das E-Bike aus der Nische geholt und arbeitet gleichzeitig in einem Minergie-P-Gebäude.

kmu life · 02/2012

Mobility

Gewerbegebäude und die Frage nach dem Energiesparen haben noch Luft nach oben. Oft schauen die Verantwortlichen bei den Stichworten Energie und Effizienz auf den Maschinenpark. Für das Gebäude bleibt dann kein Geld mehr übrig. Warum war das bei Ihnen anders? Erstens ist es auch für mich als Unternehmer eine Selbstverständlichkeit, Gebäude zu bauen, die auch noch in 20 Jahren werthaltig sind. Sonst besteht die Gefahr, Industrieruinen auf die grüne Wiese zu stellen. Es geht um eine langfristige Sichtweise. Zweitens sind wir ein Hersteller von nachhaltigen Mobilitätsprodukten und fühlen uns ökologischen Belangen besonders verpflichtet. Drittens schonen niedrige Energiekosten nicht nur den Geldbeutel, sondern führen bei uns auch zu einem guten Betriebsklima, da beispielweise im Sommer für angenehme Kühlung gesorgt ist.

Bei Ihnen ist das wie in einem Einfamilienhaus. Man identifiziert sich mit dem Gebäude und dem Produkt. Beide sind mit einer Klammer verbunden. Normalerweise steht ja das Produkt im Vordergrund, oder? Es geht aus meiner Sicht nicht nur um ökologische Produkte und ökologische Gebäude. Auch wer in einer energieintensiven Produktionshalle arbeitet, sollte nicht über sich eine zugige Gebäudehülle vorfinden.

Gab es bei Ihnen eine Prioritätenskala wie Abdichtung der Gebäudehülle, Heizung, Solaranlagen und dann Grauwasserkreislauf, sprich gab es bei Ihnen einen strategischen Fahrplan?

kmu life · 02/2012

Mobility

Ich habe vor fünf Jahren ein Einfamilienhaus gebaut. Das war mein Testgebäude. Diese Erfahrungen haben wir bei der Erstellung des Gewerbegebäudes genutzt. Wir haben da das Rad nicht neu erfunden, sondern nur optimal kombiniert. Wir haben eine Minergie-P-Hülle mit Dreifachverglasung, eine Erdsondenwärmepumpe, eine Regenwassererfassung, Solarthermie und solare Photovoltaiks. Mit der endgültigen Lösung sind wir sehr zufrieden.

Was muss passieren, damit noch mehr Unternehmen darauf kommen, solch eine integrative Lösung, wie Sie sie vorgelebt haben, zu realisieren? Der Unternehmer muss lernen, langfristig zu denken. Das rechnet sich dann auch. Die Betriebskosten sind manchmal teurer oder billiger. Bei den Energiepreisen ist aber ein Sachverhalt klar: Die Kurve zeigt nach oben, egal welchen Energieträger Sie nehmen. Wenn ich heute hohe Energiepreise mit einbeziehe, bin

kmu life · 02/2012

ich morgen ihnen noch viel mehr ausgeliefert. Wenn ich tiefere Preise ein konstruiere habe ich in der Zukunft einen Wettbewerbsvorteil. Ich muss als Unternehmer auch lernen, mich nach aussen zu positionieren. Hier erziele ich einen Mehrwert mit einem Mehrpreis. Das kann in einem hart umkämpften Marktsegment das Zünglein an der Waage sein. Der Kunde will heute im Konsumgüterbereich nicht nur ein gutes Produkt, sondern auch ein gutes Gewissen kaufen.

Wer hat Ihnen das Gebäude finanziert? Bis vor kurzem war das Thema E-Bike noch ein Nischenthema und Sie haben nicht warme Brötchen verkauft … Wir haben schon in den letzten zehn Jahren heisse Brötchen verkauft und gut verdient. Auch bei der Finanzierung haben wir auf eine nachhaltige Strategie gesetzt. Seit der Firmengründung ha-

Der Unternehmer muss lernen, langfristig zu denken.

Mobility

ben wir keine Dividenden abgeführt, sondern haben alle Erträge, die erwirtschaftet wurden dem Eigenkapital zugeschlagen, um eine entsprechende Eigenfinanzierung über die Jahre aufzubauen. Zudem gab es risikoarme Fremdfinanzierungen wie Hypotheken.

Sie haben die E-Bikes aus der «Omaund Opanische» gebracht. Wie ging das? Noch vor wenigen Jahren waren Elektrofahrräder zu schwer, zu teuer, zu unverlässig und zu hässlich. Sie konnten aus diesen Gründen in keinem Massenmarkt Fuss fassen. Sie hatten das Etikett der Produkte für Alte und Behinderte. Wir wollten den gegensätzlichen Weg gehen. Leichter, bezahlbarer, mehr Reichweite und eine schönere Optik, das waren unsere Ansprüche. Fahrrad fährt fast jeder gern. Es stört nur manchmal der Gegenwind oder eine Steigung. Wir haben dafür ein Gegenmittel: Lächeln auf Knopfdruck. Wir sind der Überzeu-

gung, dass dies fast jeden überzeugt. Wir müssen aber neue Vermarktungskonzepte finden.

Das Fahrrad ist wieder angesagt. Aber wird ein E-Bike doch eher nach dem Drittwagen angesiedelt? In unserem Verständnis ist das E-Bike keine Krücke, sondern ein vollwertiges und lustbetontes Verkehrsmittel. Das Thema Ökologie stellen wir gar nicht in den Vordergrund. Und daher war unser erster Ansatzpunkt der Tourismus, den wir hier in Huttwil kennen. Wir haben in der Schweiz, Österreich und Deutschland Verleihstationen mit der dazu gehörigen Infrastruktur aufgebaut. Der Mensch kann in einer prickelnden Urlaubsstimmung das E-Bike ausprobieren. Nicht selten ist er dabei so begeistert, dass er es danach auch in seinem Alltag einsetzen will. Wir nutzen die Emotionen. Ein Motto bei uns heisst: «Mit halbem Aufwand, aber mit hundert Prozent Gipfelgefühl.»

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Kurt Schär ist Geschäftsführer der Biketec AG.

www.flyer.ch

Massgeschneidert für KMUs.

Das Auto bringt den Kaminfeger zum Kamin, die Brötchen zum Kunden. Für Kleinunternehmer ist es genauso wichtig, dass ihre Firmenfahrzeuge gut gewartet werden, wie für Grosskonzerne. Das allumfassende Flottenmanagement von Interleasing ist auch für kleinere Betriebe wirtschaftlich interessant. Auf www.auto-interleasing.ch erfahren Sie mehr. Oder vereinbaren Sie gleich einen Termin für eine unverbindliche Beratung: Telefon 043 322 99 44

kmu life · 02/2012 Wir denken. Sie lenken.

Hire and fire Die fristlose Kündigung nach Schweizer Recht von Robert Hess

Frei nach dem Motto «Wo gehobelt wird da fallen Späne» stellt der Autor kurz und übersichtlich dar, wie es in der Schweiz um die rechtlichen Grundlagen und Anforderungen an das Instrument der fristlosen Kündigung bestellt ist und worauf der Arbeitgeber bei einer allfälligen Inanspruchnahme desselben zu achten hat. Der nachfolgende Beitrag soll es dem Arbeitgeber im unternehmerischen Alltag ermöglichen, die bisweilen scharfen Klippen des Arbeitsrechts ohne Mühewaltung zu umschiffen, und zwar derart, dass es im Nachgang an eine Kündigung nicht zu unappetitlichen und kostspieligen Streitigkeiten kommt.

ie natürliche Symbiose, welche ein Arbeitgeber durch Anstellung eines Arbeitnehmers mit diesem eingeht, ist einer der unabdingbaren Grundsteine für die nachhaltige und fruchtbare Entwicklung jedes mittelständischen Betriebs. Diese Wechselbeziehung zwischen Unternehmer und Mitarbeiter ist primär dadurch gekennzeichnet, dass der Eine vom Anderen dem Verhältnis seiner Risikotragung entsprechend profitiert und in der Folge für beide Sozialpartner ein existentieller Mehrwert generiert wird. Es liegt also sowohl im Interesse des Arbeitgebers wie auch im Interesse des Arbeitnehmers, Differenzen arbeitsrechtlicher Natur möglichst zu vermeiden. So angenehm und harmonisch die diesartige Vorstellung des modernen Arbeitsmarkts auch sein mag, so vermag sie es nicht – obwohl im ihr zugrunde liegenden Prinzip durchaus richtig – den Bedürfnissen der arbeitsweltlichen Realität vollends zu entsprechen und dieser Rechnung zu tragen.

kmu life · 02/2012

Nicht selten kommt es vorallem seitens querulatorischer, trölerischer und überforderter Arbeitnehmer zur Schaffung von für das Betriebsklima, den Unternehmer und damit das Unternehmen unhaltbaren Zuständen. Glücklicherweise, dies im Verständnis, dass ein Grossteil unserer Nachbarn sich in einer weit weniger fortunen Situation befindet, enthält die Schweizerische Rechtsordnung eine explizite Bestimmung, welche die fristlose Auflösung eines unzumutbaren Arbeitsverhältnisses unter bestimmten Voraussetzungen grundsätzlich ermöglicht. Dies – so ist zu vermuten – in Realisation und im Wissen, dass ein zumindest in Ansätzen freiheitlich ausgestaltetes Arbeitsrecht letztlich der Gesamtheit der Betroffenen zum Wohle gereicht. Voraussetzungen Die fristlose Kündigung ist gesetzlich in Artikel 337 OR geregelt. Dieser Bestimmung kann entnommen werden, dass unter der Vorausset-

zung des Vorliegens eines wichtigen Grundes ein Arbeitsverhältnis jederzeit, mitunter auch während der gesetzlichen Schutzfristen, also während dem Militärdienst, einer etwaigen Schwangerschaft, eines Unfalls oder einer Krankheit, fristlos aufgelöst werden kann. Weiter wird darin ausgeführt, dass als wichtiger Grund jeder Umstand gilt, bei dessen Vorhandensein es dem Kündigenden (in aller Regel dem Arbeitgeber) nach Treu und Glauben nicht mehr zuzumuten ist das entsprechende Arbeitsverhältnis fortzuführen. Was als zumutbar gilt, liegt im Streitfall im Ermessen des nach Sprengel zuständigen Richters. Von Lehre und Rechtsprechung jedoch allgemein anerkannt wird das Vorliegen eines solchen Grundes bei einer groben Verletzung des Vertragsverhältnisses, also einer Verletzung der Arbeits- und Treuepflicht des Arbeitsnehmers. Wichtig ist, dass es sich um eine besonders schwere Art der Verletzung handeln muss. Ist dies nicht der Fall, so ist eine vorgängige, schriftliche Verwarnung

Recht

beharrliche Verweigerung Schutz- oder Sicherheitsvorschriften zu befolgen und die mangelhafte Arbeitsleistung. Zu letzterem gehören auch im Alltag häufig auftretende Vorkommnisse wie ständiges Zuspätkommen, Drogenund Alkoholkonsum während der Arbeitszeit oder gleichartiger Konsum am Arbeitsort sowie das Verrichten der Arbeit unter Drogen- oder Alkoholeinfluss.

auszusprechen, deren Erhalt vom Arbeitnehmer quittieren zu lassen ist. Die hier angesprochene Schriftlichkeit wird weder bei der Verwarnung noch bei der eigentlichen Kündigung gesetzlich gefordert, sie bietet sich hinsichtlich der Frage der Beweisbarkeit aber regelmässig an. Eine solche Verwarnung hat einerseits den Grund für selbige und andererseits bei Wiederholung oder unterlassener Korrektur der betreffenden Verletzung die eindeutige Androhung der fristlosen Kündigung zu enthalten. Wichtig ist ebenso, dass die zeitliche Nähe der Kündigung und des zur Kündigung führenden Vorfalls gewahrt wird. In aller Regel bedingt dies eine Kündigung innerhalb von zwei bis drei Arbeitstagen nach Auftreten des Kündigungsgrunds. Eine Ausnahme hiervon wird nach bundesgerichtlicher Rechtsprechung anerkannt, wenn im Falle einer Unternehmung die Kündigungskompetenz bei einem mehrköpfigen Organ der Gesellschaft zum Beispiel dem Verwaltungsrat liegt. Sollte dies der Fall sein, so erstreckt sich die zu wahrende Frist auf sieben Tage. Kündigungsgründe Kündigungsgründe, welche klassischerweise einer vorgängigen Verwarnung bedürfen, sind insbesondere die beharrliche Arbeitsverweigerung; das Verweigern zumutbarer Überstunden; der eigenmächtige Bezug von Ferien; die

GGründe, die den Arbeitgeber ohne vorgängige Verwarnung zur fristlosen Beendigung des Arbeitsverhältnisses berechtigen, sind mitunter strafbare Handlungen zum Nachteil des Arbeitgebers. Zu denken wäre hier etwa an Diebstahl von betriebseigenem Eigentum; schwere Beschimpfung des Arbeitgebers oder des Vorgesetzten; inakzeptables Verhalten gegenüber Arbeitskollegen, im Speziellen Belästigungen sexueller Natur, vorausgesetzt der Arbeitgeber hat Massnahmen ergriffen, um solchen Übergriffen präventiv entgegenzuwirken; die Abwerbung von Mitarbeitern und Kunden; das Verlangen oder Annehmen von Schmiergeldern zum Nachteil des Arbeitgebers; die Leistung von Arbeit zugunsten Dritter; ein Verstoss gegen das Konkurrenzverbot oder die Missachtung der Verschwiegenheitspflicht. Ungerechtfertigte Kündigung Genügt eine fristlos ausgesprochene Kündigung den gesetzlichen Anforderungen nicht, spricht man von einer ungerechtfertigten und gegebenenfalls zusätzlich missbräuchlichen Kündigung. Das Arbeitsverhältnis gilt zwar auch in diesem Fall als beendet, der Arbeitgeber muss jedoch damit rechnen, dass der Arbeitnehmer diesfalls Schadenersatz- und Entschädigungsansprüche geltend machen wird. In einem solchen Fall hat der Arbeitnehmer nämlich – zumindest nach Auffassung des Gesetzgebers – Anspruch auf Ausrichtung der Löhne bis zum fiktiven Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist und darüber hinaus, je nach Ermessen und Gutdünken des angerufenen Richters auf eine Entschädigung in der Höhe von maximal sechs Monatslöhnen. Ultima Ratio Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die fristlose Kündigung, sofern innerhalb des gesetzlichen Rahmens umgesetzt, ein adäquates Mittel darstellt, um ein unliebsames

Arbeitsverhältnis beförderlichst zu beenden. In Anbetracht der in Arbeitsfragen zu erwartenden richterlichen Strenge, welche bei der Beurteilung des Bestehens der Kündigungsvoraussetzungen regelmässig Anwendung findet, sollte die fristlose Kündigung, sofern der Sachverhalt nicht klar dargelegt und unbestritten ist, immer nur als Mittel der 'Ultima Ratio' ins Auge gefasst werden. Die möglichen finanziellen Konsequenzen eines durch fristlose Kündigung hervorgerufenen Rechtsstreits stehen oft in einem nachteiligen Verhältnis zu den durch ordentliche Kündigung verursachten Kosten. Es kann also im Sinne einer rationalen Abwägung manchmal sinnvoller sein, sich durch das Abschreiben der während einer Kündigungsfrist zu entrichtenden Lohnzahlungen von einem unhaltbaren Arbeitnehmer freizukaufen. Sollte sich der Arbeitnehmer nach der Aussprechung der ordentlichen Kündigung in die Sperrfristen nach Artikel 336c OR zu flüchten versuchen – hierbei ist insbesondere an ein mögliches Krankschreiben zu denken – so kann der Arbeitgeber den Arbeitnehmer auffordern, sich von einem Vertrauensarzt untersuchen zu lassen und ein entsprechendes Zeugnis vorzulegen. Kommt der saumselige Arbeitnehmer diesem Begehren nicht nach, so läge wiederum ein Grund für eine fristlose Kündigung vor und damit wohl die Voraussetzung für eine günstigere Lösung. Quellen • Schweizerisches Obligationenrecht (SR 220) • Entscheide des Bundesgerichts (abrufbar unter: www.bger.ch) • Basler Kommentar OR I, Honsell/Vogt/ Wiegand, 5. Auflage, Basel 2011

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Robert Hess MLaw dissertiert im Bereich des Wettbewerbsrechts an der Rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg.

kmu life · 02/2012

Neue Situation Internationales Steuerrecht und die Interessen der USA von Uwe Rieder

Der US-Kampf gegen Steuerhinterziehung hat auch negative Auswirkungen. Er bereitet Unternehmen erhebliche Probleme. Der folgende Beitrag gibt einen Überblick.

ie Bonität stimmt, der Ruf des Unternehmens ist tadellos und trotzdem gibt es kein Geld von der Bank. Die Begründung: Die Bank ist nicht bereit, sich dem FATCA-Abkommen zu unterwerfen. «Probleme dieser Art gibt es bereits heute, wenn Schweizer Banken involviert sind, aber sie werden in nächster Zeit auch bei anderen Finanzinstituten zunehmen», warnt Oliver Biernat, Wirtschaftsprüfer und Fachberater für Internationales Steuerrecht der in Frankfurt ansässigen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Benefitax. «Das gilt immer dann, wenn US-Bürger oder Gesellschaften, an denen US-Bürger beteiligt sind, bei einer Bank ein Konto eröffnen wollen oder einen Kredit beantragen.» Hintergrund dieses Dilemmas ist der Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA). Mit diesem wollen die USA Banken, Versicherun-

kmu life · 02/2012

gen und Finanzdienstleistende, die Konten oder Anlagen für Amerikaner verwalten, zu umfangreichen und kostenintensiven Identifikations- und Meldepflichten verdonnern. Die Institute müssen Informationen über ihre Kunden sammeln und diese an die amerikanische Finanzbehörde IRS weiterleiten. Ebenso wie US-Bürger ihre Vermögenswerte ausserhalb der USA melden müssen und ihnen bei Nichtbeachtung Bussgelder bis zu USD 50’000 drohen. «Der Clou bei den Meldepflichten ist, dass die Kontoinhaber, die sich nicht der Datensammlung für die USA anschliessen wollen, mit einer Abgeltungssteuer abgestraft werden», erläutert Biernat, das heisst «ihnen werden letztlich für ihre fehlende Kooperationsbereitschaft von der Auszahlungsstelle 30 Prozent von allen Kapitaleinkünften, Einkommen und Veräusserungsgewinnen aus amerikanischen Quellen abgezogen.»

Meldepflicht und nationale Grenzen Ziel der Regelungen ist es letztlich, das Steueraufkommen der USA zu sichern, oder, wie es ein Bonmot aus den USA trefflich beschreibt: Das FATCA-Gesetz wurde geschaffen, um die FAT CATS zu erwischen, die ihr Geld im Ausland anlegen. Der eingeschlagene Weg stösst weltweit jedoch auf wenig Gegenliebe. So wird zwar noch an den dazugehörigen Steuerrichtlinien gefeilt, die bis zum Sommer 2012 vorliegen sollen. «Fest steht allerdings bereits jetzt, dass die aus dem FATCA-Abkommen resultierenden Meldepflichten in vielen Ländern gegen die nationalen Gesetze verstossen, etwa das Privatrecht oder das Datenschutzrecht», betont Wirtschaftsprüfer Biernat. Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien und Spanien versuchen, die sich daraus ergebenden Probleme zu umgehen, indem sie zusammen mit den USA ihre Absicht bekundet haben, bei der Bekämpfung der Steuerhinterziehung bilateral zusammenzuarbeiten. Die erforderlichen Meldungen sollen nicht von den Finanzdienstleistenden in die USA geschickt

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Unternehmen mit US-Bürgern als Gesellschafter sollten sich frühzeitig auf die Folgen von FATCA einstellen», warnt Oliver Biernat.

werden, sondern über staatliche Stellen. Im Gegenzug gibt es einige Erleichterungen für die Finanzdienstleistenden – und vor allem erhalten ab 2014 dann auch umgekehrt die FATCAPartnerländer Informationen über Deutsche, Franzosen, Italiener, Spanier oder Engländer, die Konten in den USA unterhalten. Gute Rahmen reichen nicht Eine solche FATCA-Partnerschaft auf Regierungsebene schützt zwar vor rechtlichen Problemen, sie entbindet die Finanzdienstleistenden indes nicht von kostenintensiven Dokumentations- und Meldepflichten. Welche Alternative sie letztlich nur haben, um diesen Auflagen zu entgehen, beschreibt Stanley C. Ruchelman, ein anerkannter US-Experte für internationales Steuerrecht von The Ruchelman Law Firm in New York: «Wer sich dem Sammeln und Melden entziehen will, kann nur noch komplett auf das Geschäft mit US-Bürgern und Unternehmen, an denen US-Bürger massgeblich beteiligt sind, verzichten.» Die Folge: Gute Rahmenbedingungen alleine reichen nicht mehr, um bei jeder Bank ein Konto oder einen Kredit zu bekommen, es muss auch das Verhältnis der Bank zu den USA stimmen. «Für US-Bürger in Deutschland oder zum Beispiel auch in der Schweiz und Unternehmen mit US-Bürgern als Gesellschafter bleibt nicht mehr viel Zeit, sich auf die neue Situation einzustellen», warnt Biernat, der die Praxisgruppe Internationales Steuerrecht des internationalen Beratungsverbunds Geneva Group International (GGI) leitet und darüber enge und persönli-

che Verbindungen zu rund 270 Steuerexperten in 67 Ländern hat. «Für sie heisst es, ihre Situation im Hinblick auf FATCA zügig analysieren zu lassen und sich auf die neue Situation vorzubereiten.» Dies kann auch den Wechsel der Bankverbindung bedeuten, denn sicherlich wird sich nicht jedes Institut den FATCA-Regeln unterwerfen. Einige, vor allem international tätige Finanzinstitute, kommen allerdings gar nicht daran vorbei, sich auf das US-Anliegen trotz der lästigen Melde- und Überwachungspflichten einzulassen. Schliesslich können sie es sich nicht erlauben, auf Geschäftsmöglichkeiten mit Kunden aus den USA zu verzichten. Der Mythos verblasst Angesichts der Abgeltungssteuer von 30 Prozent beziehungsweise des alternativen Meldeaufwands scheinen auch vermehrt US-Bürger, die im Ausland leben, nach neuen Wegen zu suchen, ihre Steuerstrategie zu optimieren: «Viele Auslands-Amerikaner haben eine zweite Staatsbürgerschaft und denken darüber nach, diese aufzugeben», erläutert Cindy Hsieh, Steuerexpertin bei Rowbotham & Company LLP, einer in San Francisco ansässigen, international aktiven Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft. Das Jahr 2011 war für die USA bei den Rückgaben der Staatsbürgerschaft bereits ein Rekordjahr. So Hsieh: «Für viele Menschen können sich die Kosten, auch künftig den amerikanischen Pass zu behalten, als zu hoch erweisen. Es kann durchaus günstiger sein, die US-Staatsbürgerschaft zurückzugeben und eine sogenannte ‹Exit Tax› zu zahlen, als sich über einen langen Zeitraum den FATCARegeln unterwerfen zu müssen. Auch wer den Erwerb der amerikanischen Staatsbürgerschaft anstrebt, muss künftig genauer planen.» Die ersten Anzeichen sprechen dafür, dass der einst hoch gelobte und für alle erstrebenswerte amerikanische Pass zunehmend verblasst. Weitere Informationen

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Aussenwirtschaft

Wie wird Europa direkt demokratisch?

In der letzten Ausgabe eröffneten wir mit einem Interview mit Regula Stämpfli eine Debatte über die Beziehungen zwischen der Schweiz und der Europäischen Union. Mit dem folgenden Kommentar setzen wir sie fort (die Redaktion).

von Ivo Muri

uropa steht heute vor der zentralen Frage, ob kommende Generationen in direkten Demokratien zusammenleben dürfen, oder nicht. Will Europa direkt demokratisch werden, dann muss es von der Schweiz lernen. Nur so können wir die Probleme, sprich auch die drückenden Sozialprobleme in Europa lösen. Als die Schweizer vor 150 Jahren die direkte Demokratie neu erfanden, beschlossen sie drei wesentliche Grundelemente, die unabdingbar zu einer direkten Demokratie gehören: 1. Die Schweizer gründeten Staatsbanken – Kantonalbanken. Sie beschlossen damit, das Schweizerische Geldsystem der Kontrolle der direkten Demokratie zu unterstellen. 2. Sie nannten sich «Eidgenossen». Damit beschlossen sie, nicht im (Steuer-)Wettbewerb, sondern in Kooperation zusammenzuleben. 3. Die Schweizer beschlossen das Referendums- und Initiativrecht. Mit diesen beiden Wesenszügen der direkten Demokratie wurde die Grundlage dafür gelegt, dass sich keine Berufspolitikerkaste etablieren konnte. Initiative und Referendum bedeuten, dass das Volk sich selbst direkt (deshalb direkte Demokratie) seine eigenen Gesetze vorgeben und beschliessen kann. Das Volk kann in der Schweiz sogar schlechte Gesetze wieder aufheben, die von einer eigennützigen Elite formuliert wurden. – Das können die Europäer im Europa von Nicolas Sarkozy, Angela Merkel und Silvio Berlusconi heute nicht. Wollen wir ein direkt demokratisches Europa, dann wird sich Europa wieder zurück entwickeln müssen in kleinere nati-

kmu life · 02/2012

onale Währungsräume. In diesen Währungsräumen braucht es dann wieder staatliche Kantonalbanken und staatliche Landesbanken, wie wir sie in Deutschland und der Schweiz kannten. Aus diesen kleinräumigen Territorien werden dann wieder kleinräumige Paradiese entstehen, wie die Schweiz eines war. Und diese Paradiese werden in Kooperation, statt im Steuerwettbewerb zusammenleben. Im Zeitalter der EFTA hatten wir das bereits und das ist innert weniger Jahre auch wieder realisierbar. Direkte Demokratie meint, dass das Volk sich selbst regiert. Und ein Volk wäre ja dumm, sich selbst so zu regieren, dass es permanent um die eigene wirtschaftliche Existenz in einem globalen Wettbewerb kämpfen muss

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Ivo Muri ist Zeitforscher, Unternehmer und Geschäftsführer der Zeit AG.

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kmu life · 02/2012

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Aussenwirtschaft

Finanzen

Lange und kurze Blicke Performanceentwicklung von Pensionskassen von Herbert Brändli und Franz Zwyssig

Ein ASIP Perfomancevergleich des Schweizerischen Pensionskassenverbands zeigt für das Jahr 2011 sehr gute Erträge mit Immobilien, eine relativ gute Performance der festverzinslichen Anlagen und schwächelnde Aktien. Im neu aufgelegten Jahrbuch der Credit Suisse stehen hingegen Aktien mit der höchsten Rendite da, während festverzinsliche Anlagen nur ungenügende Realerträge abwerfen. Der folgende Beitrag wirft einen analytischen Blick auf beide Positionen.

m Jahrbuch der Credit Suisse beschreiben und analysieren Wissenschafter der London Business School die Erträge verschiedener Anlagen in den wichtigsten Wirtschaftsgebieten. Elroy Dimson, Paul Marsh und Mike Staunton ziehen aufgrund der Finanzmarktentwicklungen in amerikanischen, asiatischen, europäischen und afrikanischen Märkten Schlüsse zum Risiko- und Ertragspotential der Pensionskassen. Grundlagen sind die beobachteten Trends von Aktien, Obligationen, Geld, Währungen und Inflation seit Beginn des 20. Jahrhunderts.

kmu life · 02/2012

Der ASIP Performancevergleich erhebt dagegen die Anlageergebnisse zweimal jährlich. Offensichtlich besteht ein grosses Spannungsfeld zwischen den kurzfristigen und langfristigen Entwicklungen. Solange jährliche, oft auch bereits semester- und quartalsweise erstellte Erfolgsrechnungen im Vordergrund stehen, wirken sich Ertrags- und Kursschwankungen direkt auf den Deckungsgrad aus und erlangen so in der Diskussion um die berufliche Altersvorsorge eine verquere Bedeutung.

Mehrere Wege gehen Der alleinige Blick auf stichtagbezogene Finanzergebnisse verwirrt. Niemand kann voraussagen wie sich diese über längere Zeiträume entwickeln und auswirken werden. Dagegen wiegen langfristige Vermögens- und Ertragsentwicklungen weit schwerer auf die Leistungsfähigkeit der Pensionskassen. In Pensionsplänen mit fester Beitragszusage hängen die Renten fast ausschliesslich vom Erfolg der Anlagen ab. Ein nachhaltiger Mehrertrag von einem Prozent erhöht dank dem Zinseszinsef-

Finanzen & Versicherungen

fekt die Altersrenten um ein Viertel, und ein Viertel Prozent Mehrertrag ermöglicht die Auszahlung der zusätzlichen Renten infolge der zunehmenden Lebenserwartung. Kraft nutzen Auf die Frage, was die stärkste Kraft im Universum sei, hat der Physiker Albert Einstein die Zinseszinsen angeführt. Pensionskassen sind geradezu prädestiniert, diese Kraft zu nutzen und der Verzinsung der Altersguthaben die zustehende Bedeutung zukommen zu lassen. Wer sonst kann schon über 100 Jahre investiert bleiben und der Versuchung des überstürzten «Kassemachens» widerstehen, welche mit den Rechnungsabschlüssen unablässig simuliert wird. Eine Investition von CHF 100 in globale Aktienmärkte im Jahre 1900 ist bis Ende 2011 dank dem Compounding-Effekt auf den stolzen Betrag von CHF 160’820 angeschwollen. Angesichts dieser Kräfte hat sich auch der äusserst erfolgreiche Anleger Warren Buffett mit den Worten «No matter how great the talent or efforts, some things just take time. You can’t produce a baby in one month by getting nine women pregnant» als bekennender Anhänger des Zinseszinseffekts bekannt. Der ASIP weist für das Jahr 2011 eine ungenügende Medianrendite von -0.2 Prozent aus und führt die Schwäche auf die grosse Verunsicherung der Märkte wegen politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen zurück. Darum sei 2011 «das Jahr der Obligationen», die trotz historisch tiefen Coupons eine solide Performance geliefert und dank hohen Anteilen am Gesamtvermögen das Nullergebnis der Pensionskassenbranche erst ermöglicht hätten. Dazu lieferten Immobilien die höchsten Erträge. Auch die Dividenden sprudelten, wurden allerdings durch Kursverluste ins Negative gedreht. Bereits seit 2002 vermissen aber Schweizer Pensionskassen die gewohnten Risikoprämien auf Aktienanlagen. Entsprechend haben sich in den zehn vergangenen Jahren Obligationen deutlich besser entwickelt als Aktien. Solch atypische Performanceverläufe über zehn, manchmal auch mehr Jahre haben die Wissenschafter der Londoner Business School auf

allen Märkten beobachtet. Amerikanische Pensionsfonds konnten nach einem «pretty unique and pretty wild ride for the last decade» im Jahr 2011 im Mittel 16.4 Prozent zulegen, berichtet Wilshire Associates Inc. in einer Studie. Die längste Durststrecke seit den Dreissigern scheint ausgestanden und die Deckungsgrade konnten wieder verbessert werden. Noch weisen aber 90 Prozent aller US-Pensionsfonds eine Unterdeckung aus. Im Vorjahr waren es noch 98 Prozent. Die untersuchten Einrichtungen basieren ihre Leistungsversprechen auf einem durchschnittlichen technischen Zins von jährlich acht Prozent und haben entsprechend dünne Reservepolster.

Beobachtung über mehrere Dekaden In der Schweiz sind diese Rückstellungen grosszügiger bemessen. Das Leistungs- und Finanzierungsmodell beruht auf der Annahme, dass die erzielte Rendite mindestens der Lohnzuwachsrate entspricht und die interne Verzinsung wurde mit dem BVG bei vier Prozent fixiert. Die momentanen Schwierigkeiten, die hierzu notwendigen Erträge zu erwirtschaften, reissen die internen Zins- und Umwandlungssätze nach unten und lassen die Renten einbrechen. Die situativ verordnete Leistungsreduktion scheint aber nicht gerechtfertigt. Nach dem Weltkrieg von 1946 bis 1961 hielten sich tiefe Erträge und Lohnzuwachsraten die Waage und die Renten konnten ungestört anwachsen. In der folgenden Boomphase bis 1975 stiegen die Löhne stärker als die Zinsen und bewirkten einen massiven theoretischen Nachfinanzierungsbedarf. Die privat organisierten Pensionskassen lösten dieses «Problem» ohne Staatsintervention souverän. Die folgende volatile Phase mit abwechselnd überwiegenden Lohnzuwachsraten oder Renditen wurde ab 1990 von einer längeren Periode mit geringem Lohnwachstum und hohen Renditen abgelöst. In der Folge rannten die Renten den Löhnen förmlich davon, bis ab 2002 das vorübergehende Ausbleiben der Risikoprämien ein medial und politisch orchestriertes Rentenfiasko ausgelöst hat. Wieder, wie in den sechziger und siebziger Jahren, besteht ein theoreti-

scher Nachfinanzierungsbedarf, dem der Staat jetzt mit einer Senkung der Renten und zusätzlichen Beiträgen begegnen will. Gleichzeitig drängt er auf mehr risikolose Anlagen, sprich Staatsanleihen in den Pensionskassenportfolios. Diese Rechnung kann nicht aufgehen. Schlussbemerkung Gemäss der CS-Studie können nur Aktien- und Immobilien die Pensionskassen bei der Finanzierung ihrer Renten wirksam entlasten. Bereits ab 15-jährigen Perioden fahren Anleger bei vergleichbaren Schwankungsrisiken mit Aktien weit besser als mit Obligationen. Die Mehrrenditen betragen gegen 3.5 Prozent. Die im Zuge der Schuldenwirtschaft in Europa, insbesondere auch in Holland beobachtete Verlagerung der Anlagestrategien hin zu Festverzinslichen schwächt Pensionskassen nachhaltig. Sie sind nicht mehr in der Lage, den Nachfinanzierungsbedarf aus eigener Kraft auszugleichen.

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Herbert Brändli ist Verwaltungsratspräsident und Gründer der B+B Vorsorge AG.

Franz Zwyssig hat die operative Geschäftsleitung der B+B Holding AG und der B+B Vorsorge AG inne.

www.bb-vorsorge.ch

kmu life · 02/2012

Finanzen & Versicherungen

Eklatante Unterschiede Studie verdeutlicht verschiedene Leistungen der Pensionskassen

von Peter Zanella

Towers Watson hat zum zweiten Mal die Vorsorgepläne der SLI® Unternehmen untersucht. Die Pensionskassenleistungen sind weiterhin grosszügig. Zwischen den einzelnen Unternehmen existieren jedoch erhebliche Unterschiede: Die Leistungen beim Unternehmen mit den höchsten Altersrenten sind mehr als doppelt so hoch wie bei jenem mit dem tiefsten Leistungsniveau. Insgesamt existiert ein deutlicher Trend zu tieferen Renten. Das ist ein Warnhinweis und sollte auch KMU-Verantwortliche aufhorchen lassen.

rotz sinkender Renditen sind die durchschnittlichen Leistungen der untersuchten SLI®-Unternehmen weiterhin um einiges höher als die gesetzlichen BVGMindestleistungen. Im Durchschnitt sind die Altersrenten um einen Faktor 1.5 bis 2.4 höher als das Minimum. Beim Unternehmen mit dem höchsten Leistungsniveau bewegen sich die Altersrenten sogar um bis das Dreifache über den minimalen Leistungen. Ein heute 25-jähriger Arbeitnehmer mit einem Jahresgehalt von CHF 60’000 sollte bei der Wahl des Arbeitgebers auch die Vorsorgeleistungen beachten: Beim untersuchten Unternehmen mit dem besten Vorsorgeplan würde seine Rentenleistung fast CHF 105’000 entsprechen, während es bei der Firma mit dem schlechtesten Vorsorgeplan nur rund CHF 48’000 sind. Wenig ist auch das nicht, denn das BVG-Minimum schreibt in diesem konkreten Fall bloss CHF 42’000 vor. Diese Differenz wird mit steigendem Alter, Einkommen und eingebrachter Freizügigkeitsleistung bei Eintritt in die Vorsorge umso grösser.

kmu life · 02/2012

Trend zu tieferen Renten Bei vielen Unternehmen sind die Renten für die zukünftigen Rentenbezüger seit der letzten Studie von 2009 gesenkt worden. Dies aufgrund der Reduktion der Umwandlungssätze, die damit an die höhere Lebenserwartung und an die gesunkenen Renditen auf den Finanzmärkten angepasst wurden. Die verschiedenen Umwandlungssätze führen bei gleichem Altersguthaben zu unterschiedlich hohen jährlichen Renten: Ein 65-jähriger Mann, der eine halbe Million Franken an Altersguthaben angespart hat – davon CHF 200’000 aus dem obligatorischen Teil und CHF 300’000 aus dem überobligatorischen – erhält beim Unternehmen mit dem höchsten Umwandlungssatz in der Studie eine jährliche Rente von CHF 35’000. Die tiefste jährliche Rente wäre mit CHF 30’000 rund 15 Prozent tiefer. Der Median der untersuchten Umwandlungssätze ist von 6.6 Prozent im Jahr 2009 auf

6.5 Prozent im vergangenen Jahr gesunken. Damit sind die Umwandlungssätze deutlich tiefer als der ab 2014 für das Obligatorium vorgeschriebene Satz von 6.8 Prozent. Bei umhüllenden Kassen, die sowohl obligatorische als auch überobligatorische Leistungen anbieten, kann der Umwandlungssatz tiefer sein, vorausgesetzt, es kann in einer Schattenrechnung nachgewiesen werden, dass die obligatorischen Leistungen erbracht werden. Trotz der immer grösseren Differenz zwischen dem obligatorischen Umwandlungssatz und den reglementarischen Sätzen unterscheiden die wenigsten untersuchten Vorsorgepläne in ihren Vorsorgereglementen zwischen unterschiedlichen Umwandlungssätzen. Nur gerade fünf der untersuchten Vorsorgepläne betrachten das Altersguthaben der Versicherten separat und weisen reglementarisch explizit unterschiedliche Umwandlungssätze aus. Damit dominieren weiterhin umhüllende Vorsorgepläne bei den SMI®- beziehungsweise den SLI®-Gesellschaften.

Finanzen & Versicherungen

Die Studie Die Studie von Towers Watson untersuchte die Vorsorgepläne von 28 der 30 im Börsenindex SLI® zusammengefassten Gesellschaften im Jahr 2011. Bereits 2009 wurden die Pensionskassenleistungen der im Swiss Market Index (SMI®) zusammengeführten Gesellschaften ein erstes Mal untersucht. Im Mittelpunkt der damaligen wie der neuen Analyse standen die Ausgestaltung der Vorsorgepläne der einzelnen Unternehmen, sowie die daraus resultierenden Leistungen. Es wurden alle Vorsorgepläne der Firmen (Basis- und allfällige Zusatzpläne) für den Leistungsvergleich gesamthaft betrachtet, soweit sie Towers Watson zur Verfügung gestellt wurden.

Trend zur Flexibilisierung der Vorsorgepläne

Risikominimierung durch Beitragsprimat Nur gerade zwei der 28 untersuchten Gesellschaften versichern ihre Altersleistungen noch im Leistungsprimat anstatt im Beitragsprimat. Bei der Studie von 2009 waren es noch vier Gesellschaften. Damit wird das Leistungsprimat auch bei den grossen Unternehmen definitiv zum Sonderfall. Dieser Umstand offenbart den anhaltenden Trend zur Risikominimierung bei den Pensionskassen. Im Leistungsprimat werden die Altersleistungen beim Eintritt in den Ruhestand durch eine Regel festgesetzt, die sich üblicherweise auf das letzte Gehalt und die Anzahl Dienstjahre bezieht. Die Höhe der Beiträge ist im Voraus nicht festgelegt und stellt daher ein erhebliches finanzielles Risiko für die Unternehmen dar. Beim Beitragsprimat basiert die Altersrente hingegen auf dem Guthaben, das sich auf dem Arbeitnehmerkonto angesammelt hat und auf dem reglementarischen Umwandlungssatz. Die Arbeitnehmer entscheiden mit Die neue Studie deckt einen weiteren Trend auf – die verstärkte Flexibilisierung der Vorsorgepläne. Eine Möglichkeit besteht darin, den einzelnen Versicherten die Höhe seines Arbeit-

nehmerbeitrags mitbestimmen zu lassen. Der Bruttolohn bleibt dabei fix, der Vorsorgeanteil ist hingegen variabel. Bei zwölf der 28 untersuchten SLI®-Gesellschaften (beziehungsweise acht der untersuchten SMI®-Gesellschaften) können die Versicherten mittlerweile die Höhe des Arbeitnehmerbeitrags mitbestimmen. Sie wählen zwischen maximal drei verschiedenen Beitragssätzen, wobei der Arbeitgeberbeitrag von Gesetzes wegen immer identisch bleiben muss. Im Jahr 2009 waren es noch sieben von 20 SMI®-Gesellschaften. Die kulturellen Unterschiede der einzelnen Unternehmen offenbaren sich bei den Vorsorgeleistungen unter anderem darin, dass bei mehreren Firmen auch auf leistungsabhängige Vergütungen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge geleistet werden, womit auch der Bonus versichert ist. Gemäss der Studie von Towers Watson verzichten derzeit nur noch sechs der untersuchten Unternehmen darauf, den Bonus zu versichern. Bei 22 von 28 SLI®-Gesellschaften wird er meist zu 100 Prozent versichert. Die grosse Mehrheit der Unternehmen betrachtet damit den Bonus als Bestandteil des Gesamtlebensstandards ihrer Mitarbeitenden.

Über Towers Watson Towers Watson, eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit, unterstützt ihre Kunden, deren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Mit rund 14’000 Mitarbeitenden weltweit entwickelt das Unternehmen Lösungen in den Bereichen betriebliche Altersversorgung und Nebenleistungen, Personal- und Vergütungsmanagement sowie Risiko- und Finanzmanagement, einschliesslich Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. In der Schweiz ist Towers Watson mit Büros in Zürich und Lausanne vertreten.

Weitere Informationen

Peter Zanella ist Benefits Leader Schweiz von Towers Watson.

www.towerswatson.ch

kmu life · 02/2012

Nicht Anhängsel sondern integriert Nachhaltigkeitsstrategien bei Kleinen Unternehmen von Ina Kaufmann und Daniel Krähenbühl

Nachhaltigkeit ist nicht Teil der Firmenstrategie, Nachhaltigkeit ist die Firmenstrategie selbst. Unser Autorenteam verschafft einen Überblick und gibt Empfehlungen.

achhaltigkeit bringt die Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft in Einklang mit den unternehmenseigenen ökonomischen Zielen. Dahinter steht die Erkenntnis, dass die Ressourcen unseres Planeten begrenzt und die Umweltbelastungen zu gross sind und dass viele Produkte, vor allem importierte, unter nicht nachhaltigen Bedingungen hergestellt werden. So stecken in elektronischen Geräten Edelmetalle wie Gold, deren Gewinnung unter sozial unwürdigen Bedingungen erfolgt und ganze Landstriche mit Blei und Quecksilber vergiftet zurücklässt. Es ist auch für Kleine und Mittlere Unternehmen, gleich welcher Branche, möglich, nachhaltiger zu werden. Am gewinnbringendsten geschieht dies dann, wenn Nachhaltigkeit nicht als zusätzlicher Kostenblock oder administra-

kmu life · 02/2012

tiver Mehraufwand verstanden wird, sondern zur Unternehmensphilosophie und damit Teil des angebotenen Produkt- oder Dienstleistungsnutzens wird. Lebenszyklusanalyse als Grundlage Nachhaltigkeit betrifft grundsätzlich zwei Bereiche: die Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung, und das Produkt/die Dienstleistung selber. Bei beiden Bereichen lässt sich die «Systemgrenze» beliebig weit ziehen. Bei der Herstellung liegt der Fokus zunächst auf dem eigenen Betrieb, sei dies Laden, Büro oder Produktion. Im Vordergrund stehen die naheliegenden, unmittelbar beinflussbaren ökologischen und sozialen Themen wie Verringerung der Abfälle, Kompensation des CO2-Ausstosses, familienfreundliche Arbeitszeiten. In einer erweiterten Betrachtung werden die vor- und nachgelagerten Prozesse mit einbezogen: Woher kommen

die Geräte, Maschinen oder Rohstoffe, unter welchen sozialen und ökologischen Bedingungen wurden sie produziert und transportiert? Was geschieht damit nach deren Gebrauch? Das betrifft die Kaffeebohnen für den Pausenkaffee genauso wie das Plastik eines Folienherstellers. Beim Produkt (oder bei der Dienstleistung) werden Themen angesprochen wie: Woraus besteht es? Ist es energiesparend im Verbrauch oder für den Kunden einfach rezyklierbar? Eine Lebenszyklusanalyse (Cradle to Cradle-Analyse) stellt von der Rohstoffgewinnung bis zur Entsorgung und Wiederverwertung die gesamten ökologischen und sozialen Belastungen und Nutzenmöglichkeiten dar. Erste Schritte Mit kleinen Schritten beginnen. Das kann nur schon sein, einmal durch den Betrieb zu laufen und sich kritisch Arbeitsplätze, Maschinen oder

Green IT

Prozesse anschauen. Sich bei jeder Investition – sei es Computer oder Lieferwagen – nachhaltige Alternativen überlegen. In einem nächsten Schritt lohnt sich der Beizug eines externen Energie- oder Betriebsberaters. Viele Gemeinden und Organisationen bieten Betriebsrundgänge an, teilweise kostenlos. Sie helfen beim Finden der vielen kleinen, sofort umsetzbaren Massnahmen und unterstützen bei der Identifikation der grossen Hebel.

verinnerlichen die Botschaften. Zentral ist die Entwicklung einer konsistenten Botschaft, welche zum Unternehmen und seinen Produkten/ Dienstleistungen passt. So kann beispielsweise ein produzierendes Unternehmen, welches viel Wasser verbraucht, das Umweltthema «Wasser», oder ein Dienstleistungsbetrieb das Sozialthema «Unterstützung der Lehrlingsausbildung in meiner Branche in einem Entwicklungsland» kommunikativ in den Vordergrund stellen.

Der Aufwand für eine solche Beratung ist minimal und kann sich bereits kurzfristig durch verminderte Energie- oder Materialkosten auszahlen. Gleichzeitig bietet Nachhaltigkeit auch Geschäftschancen. Seien Sie bei der Suche danach innovativ: Warum nicht Kunden, Lieferanten oder die Mitarbeitenden bei der Entwicklung nachhaltiger Produkte/Dienstleistungen mit einbeziehen? Sie erhalten damit praktisch kostenlos Geschäftsideen frei Haus geliefert und gewinnen Loyalität und Botschafter für Ihre Sache. Beteiligen Sie Kunden und Mitarbeitende auch in der Umsetzung, indem Sie Kunden eine optionale CO2-Kompensation oder Mitarbeitenden eine Bike to work-Aktion anbieten.

Es lohnt sich Aber auch für die Kapitalgeber ist die Nachhaltigkeit eines Unternehmens ein wichtiges Signal. Es zeigt, dass das Unternehmen an der Gestaltung der Zukunft arbeitet. Das daraus resultierende höhere Standing führt zu tieferen Zinskosten oder vergünstigten Krediten für nachhaltige Investitionen. Mit kleinen Schritten eine grüne Strategie realisieren.

Man kann sich in der Fülle von Informations-, Beratungs- und finanziellen Unterstützungsangeboten leicht verlieren. Netzwerke und Plattformen (siehe Kasten) helfen, den geeigneten Einstieg rasch zu finden. Entscheidend jedoch bleibt: Eigentümer und Geschäftsführung müssen hinter der Nachhaltigkeit stehen und authentisch vermitteln, warum sie notwendig ist.

E+S ASW

Kommunikationswege Beziehen Sie Kunden und Mitarbeitende möglichst früh ein – sie sind Ihre wichtigsten Anspruchsgruppen. Erst durch die Kommunikation des Nachhaltigkeitsengagements wird Nachhaltigkeit für die Kunden zu einem wahrgenommenen Mehrwert und die Mitarbeitenden

Eine Zertifizierung oder eine Nachhaltigkeitsberichterstattung werden erst «Fortgeschrittene» in Betracht ziehen wollen. Aber auch dieser Aufwand lässt sich gewinnbringend nutzen, um Kunden, Lieferanten und weitere Anspruchsgruppen anzusprechen, um Mitarbeitende zu sensibilisieren, Prozesse zu verbessern oder um an Ausschreibungen und Wettbewerben teilzunehmen. Ein Nachhaltigkeitsbericht lässt sich schrittweise einführen und kann erst auch als Newsletter oder als Webseite gestaltet werden. Für einen professionellen Bericht wird man die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) übernehmen.

version internet

ABACUS Business Software – Version Internet > Vollständig neu in Internetarchitektur entwickelte ERP-Gesamtlösung > Skalierbar und mehr sprachig > Rollenbasiertes Benutzerkonzept > Unterstützung von Software-as-a-Service (SaaS) > Lauffähig auf verschiedenen Plattformen, Datenbanken und Betriebssystemen www.abacus.ch

kmu life · 02/2012

Green IT

Zwei Beispiele «Meine Kinder sollen sagen können, der Vater habe es damals richtig gemacht» So beschreibt Andreas Both, Geschäftsführer der Stahel & Co AG, seine Beweggründe, Nachhaltigkeit zu einem Kernthema seines Unternehmens zu machen. Das Maler- und Tapeziergeschäft in Winterthur ist mit 24 Mitarbeitenden und rund CHF 2.5 Millionen Umsatz für diese Branche ein grösseres Geschäft. Nachhaltigkeit richtet sich sowohl auf den Betrieb – Mitarbeitende, Werkstatt, Büro, Fuhrpark et cetera – als auch auf die für die Kunden erbrachte Dienstleistung, die Anstriche. Beim ökologischen Aspekt der Nachhaltigkeit werden bis zu einem gewissen Grad auch Umweltbelastungen, die dem Betrieb vor- und nachgelagert sind, einbezogen. Beim Einkauf beispielsweise werden dank schweizerischen Lieferanten kurze Transportwege sichergestellt. Both ging pragmatisch und in kleinen Schritten vor – jedes Jahr wurde ein Thema umgesetzt. Eine mithilfe eines Externen erstellte Betriebsökobilanz zeigte auf, wo die grössten ökologischen Belastungen auftreten: beim Verkehr (Arbeitswege, Fahrten von und zu den Baustellen) und bei der Wärmeenergie für Büro und Werkstatt. Themen wie Umweltschutzpapier im Büro sind – im Vergleich dazu – von nachrangiger Bedeutung. Heute achtet Both bei der Fahrzeugbeschaffung auf verbrauchs- und emissionsarme Fahrzeuge und minimiert die Fahrwege – beides gleichzeitig kostensenkend. 1993, zwei Jahre vor einer gesetzlichen Vorschrift, hat Both eine Spaltanlage installiert, welche Schadstoffe aus dem Abwasser filtert. Both hat seinen Betrieb 1997 nach ISO 14001 (Umweltmanagement) zertifizieren lassen. Bei der Einführung rebellierten die Mitarbeitenden zunächst. Viele hätten von liebgewonnenen Eigenheiten Abschied nehmen müssen. Heute seien die Grundsätze des Zertifikats eine Selbstverständlichkeit geworden. Bei der Umsetzung sei wichtig gewesen, die gesetzten Meilensteine für die Mitarbeitenden auf umsetzbare Jahresziele hinunterzubrechen: «In diesem Jahr drei Objekte mit rein wasserbasierten Farben ausführen». Der Initialaufwand ist nicht zu unterschätzen. Dennoch glaubt Both, dass er Aufwand und Kosten mehr als wettmachen konnte. Unter anderem «zementiere» eine Zertifizierung gewisse Vorgaben, und der Zertifizierungsprozess selbst führe zu einer sehr fruchtbaren Auseinandersetzung aller Mitarbeitenden mit dem Thema. Welche Erkenntnisse möchte er weitergeben? «Der Geschäftsführer muss begeistert sein», meint Both, denn er selbst habe viel Zeit nach Büroschluss investiert. Auch brauche die Umsetzung Zeit, selbst wenn erste Erfolge rasch möglich seien. Sein Geschäft werde manchmal – jedoch zu Unrecht – als teurer, weil umweltfreundlich wahrgenommen. Dafür werde er von Lieferanten oder Kunden immer wieder spezifisch seines Nachhaltigkeitsengagements wegen weiterempfohlen.

kmu life · 02/2012

Nachhaltigkeit ist immer auch ökonomisch Die Knecht & Müller AG ist als Zulieferer ein typisches Beispiel für die «Intel-Inside»-Problematik: Wie den Endkunden (Brillenträger) vom Mehrwert einer hochwertigen Komponente (hier: nachhaltig produziertes Brillenglas) überzeugen, wenn sich die ganze Aufmerksamkeit beim Brillenkauf auf die modische Fassung richtet? Und wie die Augenoptiker als Detailhändler mit Endkundenkontakt zu Botschaftern machen? Das Unternehmen in Stein am Rhein beschäftigt 55 Mitarbeitende (für die Regelproduktion) bei einem Umsatz im unteren zweistelligen Millionenbereich. Knecht & Müller hat sich in diesem Zuliefermarkt über das Thema Nachhaltigkeit positionieren können. Erreicht wurde dies indem sowohl die Augenoptiker als auch die Endkunden miteinbezogen worden sind. Thomas Fischer, als Geschäftsführer für die Key Accounts zuständig, bietet den Augenoptikern anlässlich seiner Kundenbesuche beispielsweise eine Energieberatung an: Mit einem Experten der Energieagentur Schweiz werden Vorschläge für eine optimierte Heizung oder für die Beleuchtung erarbeitet – und darüber hinaus, etwa für die Warenpräsentation: «Man wird betriebsblind im Laden», meint Fischer. Knecht & Müller beteiligt sich anschliessend an der Umsetzung der Massnahmen. Endkunden wurden zur Nachhaltigkeit befragt und werden über Social Media direkt angesprochen.

Green IT

Anlaufstellen Öbu Proofit Klimastiftung EnAW EnergieSchweiz Mobitool Öko-Kompass, z.B. Zürich Suche nach Förderbeiträgen für Energiemassnahmen Entwicklung von Cleantech-Produkten Preise ZKB Nachhaltigkeitspreis

www.oebu.ch www.proofit.ch www.klimastiftung.ch www.enaw.ch www.energieschweiz.ch www.mobitool.ch www.stadt-zuerich.ch/content/gud/de/index/ umwelt/umweltpolitik/oeko_kompass.html http://energiefranken.beobachter.ch/ www.minergie.ch/dokumente_finanzhilfen.html www.eco-net.ch/ www.zkb.ch/de/center_worlds/ueber_uns/nachhaltigkeit/produkte/ services/nachhaltigkeitspreis/aktuell.html

Veranstaltungen

Forum Ö 2012: Geschäftsmodell Suffizienz

www.oebu.ch/de/fokus-oe/forum-oe/forum-oe-2012

Zertifikate

ISO 14001 ISO 26000 Leitfaden

Umweltmanagementnorm: www.iso.org (noch kein Zertifikat) für Social Responsibility: www.iso.org

Initiativen/ UN Global Compact Organisationen CDP GRI

Pakt zwischen Unternehmen und der UNO; 10 Prinzipien, um die Globalisierung sozialer und ökologischer zu gestalten: www.unglobalcompact.org Informations- und Massnahmenplattform für Unternehmen zur Reduktion klimaschädlicher Treibhausgasemissionen und für nachhaltige Wassernutzung: www.cdproject.net Richtlinien der Nachhaltigkeitsberichterstattung: www.globalreporting.org

Weitere Informationen

Ina Kaufmann Dr. Ina Kaufmann ist Consultant bei sustainserv, seit zehn Jahren Spezialist für Nachhaltigkeit in Unternehmen und öffentlicher Hand von der Strategieberatung über das Management bis zum Reporting in Zürich und Boston.

www.sustainserv.com

Daniel Krähenbühl Daniel Krähenbühl ist Leiter der Philes. Philes bietet für KMU einzeln nutzbare Module zur Nachhaltigkeit an, wie die Erarbeitung eines Nachhaltigkeitskonzepts, die Durchführung von Mitarbeiterveranstaltungen und -Workshops oder die Entwicklung neuer, nachhaltiger Geschäftsideen. Aus Farben ökologische Potentiale filtern.

www.philes.ch

kmu life · 02/2012

Software

Auf der Suche nach Besonderheiten Datenanalyse und Datenprozesse beschleunigen von Christian Westermann

Nimmt der Druck auf die Unternehmen zu, steigt auch ihre Anfälligkeit für Fehler und Betrug. Mit Datenanalysen lassen sich Unregelmässigkeiten zeitig feststellen.

n den letzten Jahren hat der Druck in vielen Unternehmen zugenommen. Grund dafür können veränderte Marktbedingungen, sinkende Margen und erhöhte regulatorische oder gesetzliche Auflagen sein. Der Druck von aussen setzt sich häufig auch im Inneren des Unternehmens fort. Die Wahrscheinlichkeit von Fehlern in der manuellen Datenverarbeitung oder die Anfälligkeit für Betrug kann deshalb zunehmen, obwohl viele Betriebe die internen Kontrollsysteme verstärkt haben. Steigende Abhängigkeit von Daten Unternehmen wurden über die letzten Jahre immer abhängiger von Daten und Systemen. Die Herausforderungen sind vielschichtig. Je nach Branche werden täglich mehrere Tausend bis Millionen Datensätze generiert und verarbeitet. Diese Verarbeitung findet vor allem automatisiert in den Systemen statt. Trotzdem müssen Mitarbeitende an etlichen Stellen des Verarbeitungsprozesses manuell Hand anle-

kmu life · 02/2012

gen. Im Frontbereich bei der Erfassung des Geschäftsvorfalles, im Rechnungswesen bei der Verbuchung von spezifischen Transaktionen und in der Administration bei der Abwicklung der Geschäftsvorfälle in den Systemen. Passieren bei diesen manuellen Tätigkeiten Fehler oder finden Manipulationen statt, steigt das operationelle- und das Reputationsrisiko. Beide Risiken haben meistens finanzielle Konsequenzen zur Folge. Dann nämlich, wenn die fehlerhaften oder manipulierten Daten ihren Weg durch die Systeme finden und als Teil der Berichterstattung oder als Transaktion an Dritte gelangen. Je später das Unternehmen diese Mängel erkennt, desto aufwändiger und teurer wird die Bereinigung. Datenanalysen helfen Probleme lösen Um Unstimmigkeiten zu verhindern, verfügt das Unternehmen über verschiedene Möglichkeiten. Es kann Weisungen erlassen, Prozessabläufe vorgeben und Kontrollen einführen.

Diese Methoden sind bekannt und werden bereits von vielen Unternehmen eingesetzt. Datenanalysen bieten hier jedoch eine attraktive Alternative oder Ergänzung. Werden Daten direkt aus den Systemen gezogen und analysiert, kann sie das Unternehmen auf Unstimmigkeiten untersuchen. Dabei profitiert es von folgenden Vorteilen: • Es lassen sich grosse Datenmengen systematisch nach Unstimmigkeiten untersuchen. • Das Unternehmen kann spezifisch nach Anomalien suchen und diese Fehlersuche laufend verfeinern. • Das Unternehmen kann die Datenanalysen automatisiert durchführen und wiederholen. Datenanalysen schaffen Sicherheit Über diese Vorteile hinaus, bieten Datenanalysen eine weitere entscheidende Eigenschaft; sie sind effektiv und schaffen Sicherheit. Mit Weisungen und Kontrollen versuchen Unternehmen beispielsweise doppelt bezahlte Rechnungen zu verhindern. Der Erfolg dieser Methode steht und fällt jedoch mit der Kontrolldisziplin der Mitarbeitenden. Nicht so bei Datenanalysen. Analysiert das Unternehmen

Software

• Die Daten müssen strukturiert vorliegen und sich aus den Systemen ziehen lassen. • Das Unternehmen benötigt technisches Wissen zur Umsetzung der Analyse und Erfahrung mit Abweichungen und Manipulationen. Weniger entscheidend sind die Auswahl und der Einsatz von Spezialsoftware. Es sind etliche Produkte frei erhältlich, deren Einsatz durchaus Sinn machen kann. Trotzdem hängt der Erfolg von Datenanalysen meistens von den oben aufgezählten Faktoren ab.

Datenanalysen verschaffen in komplexen Situationen den Durchblick. Ihr Einsatz lohnt sich.

die Zahlungen zeitnah, in diesem Fall auf Duplikate, werden doppelt bezahlte Rechnungen eindeutig identifiziert. Damit schaffen Datenanalysen auch Tatsachen, deren Ursachen das Unternehmen weiter untersuchen kann. Datenanalysen in der Praxis Der Einsatz von Datenanalysen hat sich in der Praxis schon mehrfach bewährt: • Mit Datenanalysen liess sich aufzeigen, dass das Gebührenmodell eines Unternehmens im Verrechnungssystem falsch parametriert war. So wurden den Kunden über mehrere Jahre hinweg falsche Gebühren verrechnet, und dies zum Nachteil des Unternehmens. • Datenanalysen legten dar, dass ein Unternehmen Rechnungen an gewisse Kreditoren unbemerkt doppelt bezahlte. Der Grund war eine fehlerhafte Abstimmung zwischen zwei Systemen. Zusätzlich fanden sich in den Rechnungen andere Anomalien, wie etwa auffallend runde Beträge oder häufige Zahlungsbeträge unter einer gewissen Visumsgrenze. Diese Erkenntnis liess eine Manipulation im Kreditorenprozess vermuten. • Ein Unternehmen mit Niederlassungen in verschiedenen Regionen liess mit Datenanalysen systematisch seinen Geschäftsprozess prüfen und verglich ihn mit den Weisungen und Vorgaben. Dabei wurde festgestellt, dass seine Mitarbeitenden den

Prozess systematisch umgingen und sich persönlich bereicherten. Zusätzlich liess sich aufzeigen, dass Mitarbeitende beim Verkauf von Dienstleistungen Entscheide fällten, die ausserhalb ihres Kompetenzbereichs lagen. Die Datenanalyse legte weiter dar, dass die Niederlassungen den vorgegebenen Prozess unterschiedlich korrekt anwendeten. In allen Beispielen wurden die Analysekriterien zusammen mit dem Unternehmen festgelegt und systematisch auf die Datenbestände angewendet. Die Analysen lieferten eindeutige Datensätze, denen das Unternehmen weiter nachgehen konnte. In allen Fällen war bereits ein finanzieller Schaden entstanden. Allerdings konnten die Firmen dank der Identifikation der Fälle, Massnahmen ergreifen und weitere Mängel verhindern.

So lohnen sich Datenanalysen Viele Unternehmen nutzen noch nicht alle Vorteile von Datenanalysen. Dabei sind nur wenige Faktoren für den erfolgreichen Einsatz von Datenanalysen nötig: • Das Unternehmen muss wissen, wie der Verarbeitungsprozess läuft, wie die Systeme zusammenhängen und welche Fehler- oder Manipulationsmöglichkeiten es in den Prozessen gibt. Damit kann es die Kriterien für Datenanalysen bestimmen.

Für viele Unternehmen dürfte sich der Einsatz von Datenanalysen lohnen. Gerade, wenn eine der folgenden Situationen vorliegt: • Die operativen Prozesse sind fehleranfällig, weil an diversen Stellen manuelle Interventionen stattfinden. Die Fehler können finanzielle Folgen haben. • Die Verarbeitung findet dezentral durch verschiedene Teams, an mehreren Standorten, statt. Die Qualität der Teams ist unterschiedlich. • Das Unternehmen ist stark von Daten abhängig. Dies zeigt sich in der Anzahl und Komplexität von Systemen, der Menge von Transaktionen, der Art und Anzahl der Kundenbeziehungen oder dem Produkt- und Dienstleistungsmodell. Unter solchen Bedingungen können Fehler entstehen oder Manipulationen stattfinden. Deshalb empfiehlt sich hier der Einsatz von Datenanalysen. Damit kann das Unternehmen seine Geschäfts- und Reputationsrisiken effizient, systematisch und zeitnah angehen.

Weitere Informationen

Christian Westermann ist Director Risk Assurance und leitet das Thema Data Assurance für PwC Schweiz.

www.pwc.ch

kmu life · 02/2012

Software

Apollo hebt ab Holzwerkstoffgrosshandel führt ERP-System ein

von François Berger

Die Braun AG in Gossau arbeitet jetzt mit der Baustoffbranchenlösung der Businesssoftware eNVenta ERP. Das Softwareeinführungsprojekt namens «Apollo» erreichte nach acht Monaten planmässig sein Ziel, obwohl die Standardsoftware um zahlreiche firmenspezifische Funktionen ergänzt wurde.

ie Braun AG beliefert vorwiegend holzverarbeitende Handwerksbetriebe mit Platten, Balken, Bauprodukten, Türen, Bodenbelägen, Wand- und Deckenverkleidungen sowie allerlei Zusatzprodukten. Das Block- und Mengenlager von rund 5’000 Quadratmetern Grundfläche und zwölf Metern Lagerhöhe dient der Warenannahme. Aus diesem Lager wird das Kommissionslager bestückt, indem mit vier Hochregalmaschinen in Regalbahnen von 70 Metern Länge und 24 Metern Höhe die Kundenaufträge kommissioniert werden. Rund 100 Mitarbeitende stehen dafür ein, dass jede Woche circa 400 bis 500 Tonnen Material in über 700 assortierten Aufträgen mit 16 eigenen Lastkraftwagen zu den zahlreichen Kunden gelangen. Die Kernstärken des Unternehmens sind ein kundenorientiertes, umfangreiches Sortiment in Breite und Tiefe, sehr hohe Verfügbarkeit, beste Logistik mit hoher Flexibilität sowie persönliche und partnerschaftliche Kundenbeziehungen.

kmu life · 02/2012

Kriterien für die neue ERP-Lösung Die neue ERP-Software sollte als umfassende und integrierte Lösung bestehende Schnittstellen eliminieren sowie Betriebsprozesse bestmöglich und ohne Medienbrüche unterstützen und vereinfachen. Die zentralen Evaluationskriterien waren die Qualität der Kundenbedienung und -betreuung einerseits und die Umsetzung der äusserst flexiblen, kundennahen, durchgängigen und anspruchsvollen Logistik und Warenwirtschaft andererseits. Bei der hohen Lieferbereitschaft und der grösstmöglichen Flexibilität bei der Warenbeschaffung durfte es keine Kompromisse geben, wenn möglich bei gleichzeitiger Reduktion der Lagerhaltung. Ausserdem sollte die neue ERP-Lösung Einkaufsoptimierung, Ein- und Umlagerungsstrategien und eine integrierte Barcode-Lösung bieten. Auch CRM und Webshop wurden gebraucht Ein effizientes integriertes CRM war als zentrale Informationsquelle vorgesehen, um den

Mitarbeitenden auch bereichsübergreifende Daten zu liefern. Der Verkaufsinnendienst muss jederzeit telefonische Aufträge entgegennehmen und kompetent alle Kundenfragen beantworten können. Der Aussendienst sollte über ein Verkaufsinformationssystem verfügen, das ihm dieselbe Kompetenz am Verkaufspunkt ermöglicht, auch ohne Verbindung mit dem zentralen System. Das Informationsbild sollte abgerundet werden durch die Integration von Microsoft Office und einem Dokumentenarchivierungssystem mit unstrukturierten Daten wie Lieferantenrechnungen, Verkaufsdokumenten und Korrespondenz. Für versierte Kunden war ein integrierter Webshop vorgesehen, aus dem alle Anfragen und Bestellungen direkt in die ERP-Software einfliessen. Warum die Wahl auf eNVenta ERP fiel eNVenta ERP überzeugte funktionell durch die individuelle Gestaltung von Prozessen und Masken und mit dem Branchenpaket «eNVenta Baustoff». Zudem lässt sich eNVenta ERP op-

Software

Das Mengenlager der Braun AG: umfangreiches Sortiment, sehr hohe Verfügbarkeit, beste Logistik mit hoher Flexibilität

Mit der Tourendisposition von eNVenta ERP werden 16 LKW effizient eingesetzt.

timal an die Eigenheiten und Bedürfnisse des Anwenderunternehmens anschmiegen, ohne die Releasefähigkeit der Software zu gefährden. Seine moderne Technologie und die Flexibilität der Entwicklungsumgebung Framework Studio machen dies möglich. Eine besondere Herausforderung war die Tourenplanung für die eigene LKW-Flotte. Der Disponent braucht alle notwendigen Informationen in möglichst übersichtlicher Form. Jetzt erfolgt die Tourendisposition auf einem 24-Zoll-Bildschirm und ein zweiter Grossbildschirm gibt zeitgleich Auskunft über laufende Kommissionierungen und offene Aufträge.

oder eine Lieferlosrabattierung. Insgesamt wurde eNVenta ERP stark individualisiert. Dank seiner Flexibilität konnte es bedingungslos an die Wünsche der Braun AG angepasst werden. Trotz hohem Individualisierungsgrad war es möglich, neue Versionen von eNVenta ERP aufzuspielen – ein klarer Beweis für die Releasefähigkeit der Software. Der gesamte Kreislauf der Warenwirtschaft – von der Auftragsaufnahme über reichweitenoptimierte Bestellverfahren, Wareneingang und Kommissionierung bis hin zur Lagerplatzverwaltung – wurde vollständig umgesetzt. Der integrierte Webshop beinhaltet das gesamte Sortiment von 50’000 Artikeln in allen Varianten und gibt Informationen über Lieferzeiten, verfügbare Masse und kundenindividuelle Rabattstrukturen.

Vom Pflichtenheft zum Produktivstart Inhaber und Geschäftsführer Patrik Braun taufte das Projekt «Apollo» und machte es zur Chefsache. Ein ausgewogenes Projektteam ging mit Unterstützung der Fachabteilungen alle Prozesse im Detail durch, sodass sie anschliessend in eNVenta ERP nachgebildet werden konnten. Nach drei Monaten hatte das Team alle Anforderungen in einem detaillierten Pflichtenheft festgehalten. Die Umsetzung begann mit dem ehrgeizigen Ziel, innert acht Monaten mit 50 Anwenderinnen und Anwendern inklusive Webshop, Logistik und Tourenplanung an den produktiven Start zu gehen. Auch zahlreiche unternehmensspezifische Funktionalitäten wurden realisiert wie etwa optimierte Artikelsuchmechanismen, spezielle Preiskonditionierungen

Der Apollo-Start im Rückblick Das Go-live fand planmässig nach acht Monaten statt. eNVenta ERP wurde gleich einem «Stresstest» unterzogen, da in den Monaten nach der Einführung ein sehr hoher Materialausstoss zu verzeichnen war. Die Software war auch dieser Herausforderung gewachsen. Das Projekt Apollo verdankt seinen Erfolg zum einen der Flexibilität von eNVenta ERP und den Weiterentwicklungsmöglichkeiten mit Framework Studio, zum anderen dem persönlichen Engagement, der visionären Kraft und dem enormen Fachwissen der Geschäftsleitung der Braun AG. Patrik Braun fasst seine Erfahrungen

mit dem Apollo-Projekt so zusammen: «Ich bin heute überzeugt, dass wir mit eNVenta ERP die richtige Software und mit der LOBOS Informatik AG den richtigen Partner mit den nötigen Kompetenzen ausgewählt haben. Dieses umfangreiche Projekt in nur acht Monaten durchzuziehen, war sehr ehrgeizig. Ein um drei Monate längerer Terminplan hätte die Belastung des Teams sicherlich reduziert und mehr Zeit für Detailabklärungen ermöglicht. Die in den Verkaufsunterlagen viel gepriesene Flexibilität und Releasefähigkeit von eNVenta ERP kann ich nach der Realisierung unseres Projekts bestätigen. Wir haben eine massgeschneiderte ERP-Lösung zu einer vernünftigen Preisleistung erhalten und wissen, dass uns in Zukunft noch viele Möglichkeiten offen bleiben.»

Weitere Informationen

François Berger ist CEO der eNVenta ERP Schweiz AG.

www.enventa.ch

kmu life · 02/2012

Software

Tempo steigern – aber richtig!

von Arne Ohlsen

m Autobahnstau sind sie alle gleich. Einerlei ob es ein Geschäftsführer auf dem Weg zu einem wichtigen Kundentermin, eine Familie auf der Fahrt in den Urlaub oder ein Führerscheinneuling beim lässigen Cruisen ist – alle kommen gleich schnell oder vielmehr gleich langsam voran. Auf bestimmten Strecken in den USA sowie in einigen Ländern Europas sind bei Staus zumindest jene Autofahrer im Vorteil, die nicht allein in ihrem Auto unterwegs sind. Denn dort sind bestimmte Fahrstreifen für Fahrgemeinschaften reserviert. Und auf diesen Spuren fliesst der Verkehr meist deutlich schneller. Die Verkehrsplaner haben hier also bestimmte Verkehrsteilnehmer höher priorisiert als andere, um deren Verkehrsfluss zu beschleunigen. Ähnliches trifft auch auf Datenverbindungen von Unternehmen zu: Ist die Kapazität einer Weitverkehrsverbindung zwischen einer Aussenstelle und der Zentrale erschöpft, wird alles was darüber läuft langsamer. Noch kritischer wird es, wenn Unternehmen bestimmte Anwendungen in die öffentliche Cloud auslagern. Denn dort konkurrieren geschäftskritische Daten, wie der Verkehr des externen webbasierten Customer-Relationship-Managementsystems, plötzlich mit all dem anderen Datenverkehr der in das und aus dem Internet des Unternehmens fliesst. In solchen Situationen greifen Unternehmen gerne zu sogenannten WAN-Beschleunigern. Diese Geräte können mithilfe von Technologien zur Kompression, Priorisierung und Zwischenspeicherung von Daten die effektive Kapazität bestehender WAN- und Internetverbindungen vervielfachen. Dennoch sollten Unternehmen bei der Auswahl entsprechender Geräte genau hinsehen. Denn bei der Umsetzung der Beschleunigung in der Praxis gibt es große Unterschiede. Ein Beispiel für den kleinen, aber feinen Unterschied, ist das Verfahren mit Videos. Wollen beispielsweise zehn Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale gleichzeitig ein Live-Schulungsvideo aus dem Internet ansehen, wandern dort zehn parallele Video-Ströme über die Leitung und lasten im schlimmsten Fall die Internetverbindung komplett aus. Intelligente Lösun-

kmu life · 02/2012

gen zur WAN-Optimierung können dies jedoch verhindern. Diese übertragen lediglich einen Video-Strom von der Quelle bis in das Unternehmen, und teilen ihn vor Ort auf die einzelnen Zuschauer auf. Wichtig ist hier zudem, dass die entsprechende Lösung möglichst viele verschiedene Video-Formate wie beispielsweise verschlüsseltes und unverschlüsseltes Adobe Flash, Microsoft Silverlight, HTML5, QuickTime und Microsoft Windows Media unterstützt. Auch trennt sich bei der WAN-Beschleunigung die Spreu vom Weizen, wenn es um die Einbindung von Anwendungen aus der öffentlichen Cloud geht. Denn während bei der Vernetzung von Aussenstellen mit einem zentralen Rechenzentrum an beiden Enden der Leitung ein WAN-Beschleuniger stehen kann, ist dies bei der Anbindung von extern betriebenen Cloud-Anwendungen nicht möglich. Hier helfen nur diejenigen WAN-Optimierer, die über asymmetrische oder unidirektionale Optimierung Anwendungen in öffentlichen Clouds beschleunigen. Dabei ist darauf zu achten, dass diese auch SSL-verschlüsselten Datenverkehr der externen Anwendungen unterstützen. WAN-Optimierer sind ein geeignetes Mittel, um Staus auf der Datenautobahn dauerhaft zu vermeiden. Intelligente Geräte beschleunigen dabei neben der klassischen Übertragung von Dateien, E-Mails, Unternehmensanwendungen und Datensicherungen auch Videos sowie den Datenverkehr von und zu Anwendungen in der öffentlichen Cloud.

Weitere Informationen

Arne Ohlsen ist Senior Product Marketing Manager DACH & Osteuropa bei Blue Coat.

www.bluecoat.de

Hardware

Ein Rückblick mit Ein- und Ausblicken X.DAYS 2012 Nach Dr. Richard David Precht wollen wir beim Thema Moral und Verantwortung auf keinen Fall zu den Dummen gehören. von Georg Lutz

Die X.DAYS sind inzwischen der grösste Schweizer ICT-, Business- und Networkingkongress. Wer in irgendeiner Form in den Microsoftwelten Geschäfte tätigt, muss fast zwei Tage im Jahr nach Interlaken kommen. Wobei die persönliche Beziehungspflege, das Networking in einem ansprechenden Rahmen, und spannende Inhalte die zentralen Erfolgsfaktoren sind. Im Rahmen der folgenden inhaltlichen Einleitung und Fotostrecke bringen wir einige atmosphärische Eindrücke mit inhaltlichen Stichwörtern zusammen.

kmu life · 02/2012

Hardware

Professor Dr. Peter Nieschmidt ritt durch die abendländische Geschichte. Fachkompetenz zu Cloud-Lösungen von Jon Erni von Business Sunrise.

Zu den X.DAYS Die X.DAYS bieten Entscheidungsträgern als interdisziplinäre Konferenz einen Überblick über aktuelle Trends und Einsatzmöglichkeiten modernster Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT). Fokussiert werden businessrelevante Kernthemen. Die führende nationale Business- und ICT-Networkingplattform wird von den drei Keypartnern Microsoft, Canon und EMC betrieben. Hauptmedienpartner sind das ITFachmagazin Computerworld, die Handelszeitung sowie kmu life. Die X.DAYS werden seit 2004 im Congress Centre Kursaal (ehemaliges Casino Kursaal) in Interlaken durchgeführt. Videos der einzelnen Vorträge sind auf der Einstiegsseite aufgeschaltet.

as Wetter passte dieses Jahr zum Motto «Einblicke … Ausblick!». Unten in Interlaken wärmte die Sonne und oben auf den Bergen glitzerte noch der Schnee. Auf drei Standbeinen stehen die X.DAYS: Networking, Inhalte und Messe. Wobei die beiden ersten beiden Themen dieses Jahr eindeutig die Oberwasser hatten. Neben vielen praxisrelevanten Seminaren zum neusten Smartphone von Nokia, dem mobilen Arbeiten oder dem Umgang mit dem Datenmeer, gab es zwei philosophische Highlights zu bewundern.

Weitere Informationen Georg Lutz ist Chefredaktor der Life Medien GmbH

www.xdays.ch

kmu life · 02/2012

Christian Mehrtens (Microsoft Schweiz) analysierte die neue Arbeitswelt im Homeoffice.

Die X.DAYS 2013 finden mit einem neuen Motto am 13. und 14. März 2013 im Congress Centre Kursaal statt.

Hardware

Die Chefs verabschieden die X. DAYS 2012 vlnr: Jacques Boschung (Managing Director EMC Schweiz), Markus Naegeli (CEO Canon Schweiz AG), Petra Jenner (Country General Manager Microsoft Schweiz).

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Susanne Wille moderierte eloquent durch die Veranstaltungen.

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kmu life · 02/2012

Marketing

Überzeugend Einzigartig Kauf- statt Verkaufsargumente von Bernhard Kuntz

«Verflixt, unsere Produkte sind auch nicht besser, als die unserer schärfsten Mitbewerber.» Das müssen sich Marketingmanager und Verkäufer insgeheim öfters eingestehen. Entsprechend schwer fällt es ihnen, knackige Werbebriefe zu for-mulieren und in Kundengesprächen eine überzeugende Kaufargumentation aufzubauen.

kmu life · 02/2012

Marketing

arketing- und Vertriebsverantwortliche wissen in der Regel warum sie den Zielkunden ihres Unternehmens etwas verkaufen möchten – beispielsweise, um die gewünschten Umsätze zu erzielen. Weit schwieriger fällt ihnen das Beantworten der Frage: Warum sollen unsere Zielkunden gerade bei uns kaufen und nicht bei einem Mitbewerber? Oder anders formuliert: Sie haben zwar viele Argumente bereit, mit denen sie ihren Vertriebsmitarbeitenden darlegen können, warum ein aktives Verkaufen nötig ist (Verkaufsargumente). Womit sie ihnen aber nicht dienen können, ist eine überzeugende Argumentation, warum die «Sehr geehrten Kunden», ihr Produkt und nicht das der Konkurrenz kaufen sollen (Kaufargumente). Eine überzeugende Kaufargumention ist für den Vertriebserfolg aber extrem wichtig. Denn ganz gleich in welcher Branche ein Unternehmen aktiv ist, gilt stets: Es hat Mitbewerber, die ebenfalls um die Gunst der Kunden buhlen und solche, die häufig sogar etablierter, günstiger oder innovativer sind. Also brauchen die Marketing- und Vertriebsmitarbeitenden, sowie die Verkäufer, schlagkräftige Argumente, weshalb die Zielkunden gerade ihr Unternehmen um ein Angebot bitten oder ihm einen Auftrag erteilen sollen. Ansonsten können sie weder Werbebriefe verfassen noch Broschüren konzipieren, die die gewünschte Wirkung erzielen. Auch in Verkaufsgesprächen kommen sie ohne überzeugende Kaufargumente nicht weit. Die USP(Unique Selling Proposition) gibt es meistens nicht Das Formulieren solcher Kaufargumente fällt den Marketing- und Vertriebsverantwortlichen vieler Unternehmen schwer. Je gründlicher sie darüber nachdenken, umso bewusster wird ihnen oft, dass die Mitbewerber auch nicht schlecht sind. Ihre Produkte sind gut und ihr Service ist passabel. Die Preise sind überdies auch noch etwas niedriger. Warum soll sich also der Zielkunde gerade für unser Unternehmen, unsere Produkte oder Leistungen begeistern? Viele Marketing- und Vertriebsverantwortlichen suchen, wenn es um das Formulieren der Kaufargumente geht, verzweifelt nach dem USP. Einem Merkmal, das ihr Unternehmen oder Pro-

Überzeugende Kaufargumentation entwickeln.

dukt von allen Mitbewerbern, beziehungsweise Konkurrenzprodukten, unterscheidet. Doch irgendwann stellen sie ernüchtert fest: Ein solches «Alleinstellungsmerkmal» gibt es nicht! Und wenn doch? Dann lässt sich hierauf keine längerfristige Marketingstrategie aufbauen. Weil die Mitbewerber entweder das aktuelle Alleinstellungsmerkmal im Servicebereich, spätestens in einem halben Jahr kopiert haben, in ein paar Monaten den Vorsprung im technischen Bereich oder beim Design eingeholt haben. Mehrere Merkmale zu einem Gesamtbild kombinieren Der Versuch, einen USP beziehungsweise ein Alleinstellungsmerkmal zu formulieren, gleicht vielfach dem verzweifelten Ver-such, eine Person mit einem Satz zu beschreiben. Dies gehe nicht! Es sei an einem Beispiel illustriert. Angenommen ein Bekannter von Ihnen möchte Sie einem Freund beschreiben. Sagt er zu ihm nur: «Der Klaus ist circa 1,75 groß», so entsteht im Kopf des Gegenübers noch kein konkretes Bild. Denn Männer dieser Größe gibt es viele. Anders ist dies, wenn Ihr Bekannter sagt: «Der Hans hat Elektrotechnik studiert, ist ein kommunikativer Typ, hat meist ein Lächeln auf den Lippen, wandert gerne und ist ein absoluter Fan der bayrischen Küche». Mit dieser Aussage entsteht ein konkreteres Bild von Klaus.

Ähnlich verhält es sich mit Unternehmen und Produkten. Erst wenn man mehrere Merkmale kombiniert, gewinnen sie in der Regel Profil auf dem Markt und werden im Idealfall einzigartig und unverwechselbar. Aus Fakten Kaufargumente ableiten Also lautet Ihre Aufgabe als Marketing- oder Vertriebsverantwortlicher, die Merkmale zu ermitteln, die in ihrer Kombination ein unverwechselbares Profil ergeben. Das Profil soll jedoch nicht nur unverwechselbar, es soll auch attraktiv sein. Dies wird es erst, wenn Sie aus den einzelnen Merkmalen die Vorteile für den Kunden – also die Kaufargumente – ableiten. Warum dies wichtig ist, sei erneut an einem Beispiel illustriert. Angenommen, sie sind ein männlicher Single und würden gerne eine Frau, deren Kontaktanzeige sie lasen, für ein Date begeistern. Sie könnten ihr sagen, dass sie 1,90 m gross sind. Dies ist jedoch nur ein Fakt. Zu einem «Kaufargument» wird diese Tatsache erst, wenn Sie daraus ableiten: «Deshalb würde ich als dein Freund, wenn wir auf eine Party gingen, sofort wahrgenommen». Oder nehmen wir an, sie sind ein kommunikativer Typ. Dann könnte das hieraus abgeleitete Kaufargument lauten: «Deshalb wirst du dich mit mir nie langweilen».

kmu life · 02/2012

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Welche Argumente haben Sie beim Kauf überzeugt?

Entsprechendes gilt für die Merkmale eines Unternehmens, oder Produkts. Deren nüchterne Aufzählung motiviert Kunden in der Regel nicht zum Kauf oder zur Kontaktaufnahme. Deshalb ist es ihr Job, als Marketing- oder Vertriebsverantwortlicher, aus den Fakten kundenbezogene Nutz- oder Kaufargumente abzuleiten. Hierfür erneut ein Beispiel. Angenommen Ihr Unternehmen produziert seit 20 Jahren Kopiergeräte. Hierbei könnte das abgeleitete Kaufargument lauten: «Entsprechend ausgereift und zuverlässig sind unsere Geräte, weshalb Sie keine Probleme mit der Wartung haben werden». Oder angenommen Ihre Firma hat Niederlassungen im gesamten deutschsprachigen Raum. Auch das ist zunächst nur ein Fakt. Ein abgeleitetes Kaufargument kann sein: «Entsprechend schnell sind unsere Servicetechniker bei Ihnen, wenn – wieder einmal Probleme auftauchen sollten». Welches Kaufargument passt zu wem? Solche Kaufargumente zu entwickeln und diese den Zielkunden zu vermitteln – sei es mittels Werbebriefen, Anzeigen oder Broschüren – ist eine der Kernaufgaben der Marketingfachleute

kmu life · 02/2012

in den Unternehmen. Doch dies allein genügt nicht. Alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen die Kaufargumente verinnerlicht haben, damit sie diese in Kundengesprächen locker und gezielt einsetzen können. Dabei sollten Sie und Ihre Kollegen jedoch bedenken: Nicht jedes Kaufargument zieht bei allen Kundengruppen gleichermassen. Also gilt es aus der Sammlung von Kaufargumenten stets die herauszupicken, welche für den jeweiligen Kunden oder die jeweilige Kundengruppe relevant sind. Teilweise gilt es aus denselben Produkt- oder Unternehmensmerkmalen, sogar unterschiedliche Kaufargumente abzuleiten. Hierfür erneut ein Beispiel aus dem Lebensalltag. Angenommen Sie sind ein kommunikativer Typ. Dann kann die vorher genannte Aussage, «deshalb wird es dir mit mir nie langweilig» zwar durchaus ziehen, wenn sie als Single einen Mann oder Frau für ein erstes Date erwärmen möchten. Anders ist das jedoch in einem Bewerbungsgespräch. Dort kann das abgeleitete Kaufargument lauten: «Deshalb finde ich schnell den Draht zu Ihren Kunden».

Entsprechendes gilt auch für die Kaufargumente, welche sie auf ihr Unternehmen und ihre Produkte formulieren. Sie müssen glaubhaft, und belegbar, sein – also aus realen Merkmalen Ihres Unternehmens oder Produkts abgeleitet sein. Sie sollten sich zudem auf ein konkretes Bedürfnis der anvisierten Zielgruppe oder des jeweiligen Gegenübers beziehen – sonst erzielen sie nicht die gewünschte Wirkung. Zunächst gilt es also dieses Bedürfnis im Kundenkontakt zu ermitteln.

Weitere Informationen Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer der PRofilBerater GmbH, Darmstadt. Er ist unter anderem. Autor der Marketing- und PR-Ratgeber «Die Katze im Sack verkaufen», «Fette Beute für Trainer und Berater» sowie «Warum kennt den jeder?»

www.die-profilberater.de

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Marketing

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Grand Casino Bern mit 12 Spieltischen und 300 Geldspielautomaten

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kmu life · 02/2012

Marketing

Das Alter zählt wieder Vom Zukunftsmarkt 50+ zur demografischen Fitness im Kundenservice

von Agnes Joester und Mariella De Matteis

Wir wissen es alle. Der demografische Wandel findet schon seit längerem statt. Die Schweiz wird älter und der Anteil an über 60-Jährigen wächst zusehends. Man geht davon aus, dass im Jahr 2050 fast 40 Prozent der Bevölkerung über 60 Jahre alt sein wird. Nun stellt sich die Frage, wie die «Golden Generation» von den Unternehmen angesprochen werden soll.

ie fit sind ihr Unternehmen und ihr Kundenservice für den demografischen Wandel? Welchen Einfluss hat dieser Wandel auf Ihre Kundenstruktur, auf die veränderten Kundenbedürfnisse und das Kundenverhalten? Haben die Produktentwickler ihre Produktepalette auf dieses Wachstumspotenzial hin überprüft? Welchen Einfluss hat der demografische Wandel auf die Vertriebsstrategie und die Strukturen innerhalb des Unternehmens? Mit

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diesen Fragen werden sich Unternehmen heute und in Zukunft immer stärker auseinandersetzen müssen.

40-Jährigen sinken wird. Dieser Wandel wird in einem Ausmass erfolgen, welches wir erst allmählich begreifen werden.

Bereits heute sind Menschen ab 40 das einzig wachsende Segment in der europäischen Bevölkerung. Innerhalb der nächsten zehn Jahre wird dieser Anteil erstmals die Mehrheit ausmachen. Auch innerhalb des Kernsegments wird die Anzahl der 50 bis 65-Jährigen erheblich steigen, während diejenige der 20 bis

Wer sind diese «Alten» überhaupt 65-Jährige gründen ihre erste Firma. 55-Jährige erfüllen sich ihren Traum von einer Harley Davidson. 58-Jährige laufen ihren ersten Marathon. 60-Jährige besuchen Finanz-Seminare und surfen im Internet. Sie sind kaufkräftig und konsumfreudig. marken- und qualitätsbe-

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wusst, Genussorientiert und sie haben das Bedürfnis nach aktiver Feizeitgestaltung. Sie stellen keine homogene Konsumentengruppe dar. Zusammengefasst gehört die ältere Generation nach modernen Erkenntnissen in die Kategorie der drei «K‘s». Sie sind konsumfreudig, kompetent und kaufkraftstark. Es sind nicht alle gleich Allein die Anzahl und Unterschiedlichkeit der Namen, welche für die Gruppe der Menschen ab 50 Jahren benutzt wird, wie beispielsweise: «Best Ager, Harvest Ager, Grey Market und Golden Generation», macht deutlich, wie heterogen diese Zielgruppe ist. Grob lassen sich drei Altersgruppen unterscheiden. Ab 50 Jahren zählt man zu den Best Agern und befindet sich in der letzten Phase des Erwerbslebens. Senior Ager sind zwischen 65 und 75 Jahren, stehen im Übergang in den Ruhestand mit Freizeitgewinn für Reisen, Bildung und Kultur. Hochbetagte,sind diejenigen ab 80 Jahren mit zunehmender Nachfrage nach kompensierenden Produkten und Dienstleistungen für altersbedingte Einschränkungen. • Best Ager: ab 50 Jahren in der letzten Phase des Erwerbslebens • Senior Ager: zwischen 65 und 75 Jahren im Übergang in den Ruhestand mit Freizeitgewinn für Reisen, Bildung und Kultur • Hochbetagte: ab 80 Jahren mit zunehmender Nachfrage nach kompensierenden Produkten und Dienstleistungen für altersbedingte Einschränkungen In allen Gruppen zeichnen sich jedoch zwei Tendenzen im Umgang mit dem Älterwerden ab. Die «Age Accepter» akzeptieren das Alter und setzten auf natürliche Produkte. Sie suchen keine Substituten wie Nahrungsmittelergänzung und Schönheitsoperationen. «Anti Ager» wollen jung bleiben, sprechen auf Anti-AgingStrategien und Produkte an und setzten alles daran die jugendliche Vitalität zu erhalten. Umgang in verschiedene Branchen Bislang deckt die Zielgruppenwerbung für Menschen über 50 Jahren meist nur die Bereiche Ernährung, Gesundheit, Kosmetik, Reisen sowie Banken und Versicherungen ab.

Detailhandelsunternehmen wie Coop oder Migros betonen, dass sie kein spezielles Sortiment für die Generation 50+ planen, mit der Begründung, dass Senioren nicht speziell behandelt und ausgegrenzt werden sollen. Man achte jedoch auf die Bedürfnisse bei der Sortimentsund Produktgestaltung sowie beim Ladenbau. Beim Blick über die Grenze nach Deutschland wird klar, dass es auch anders geht und Feinkost mit Verpackungen für Best Ager genau dort ansetzt. Besonders bei rezeptfreien Produkten zur Selbstmedikation sind die über 50-Jährigen überdurchschnittlich vertreten. Anti-Aging Präparate und Gesundheits- oder Lifestylemittel, zur Steigerung des persönlichen Wohlbefindens, stehen im Vordergrund. Dieser Trend wird ebenfalls von Wellness- und BeautyReisen aufgenommen. Aktuell von unserem Nachbarland mit «Österreich erfüllt Träume», die sich den differenzierten Bedürfnissen dieser Zielgruppe annehmen. Gerade für den Schweizer Tourismus bieten sich hier viele Angebote mit Freizeitaktivitäten für die Junggebliebenen. Fragen im Kundenservice Im Call Center müssen 90 Sekunden reichen, um das Kundenanliegen zu verstehen und weiterzuleiten. Allein schon die Eingansfragen sind oft eine grosse Hürde und führen zum Abbruch des Kundenkontakts. Beim Fahrkartenautomaten der Bahn gestaltet sich die Buchung zu einer halbstündigen Veranstaltung. Wir wissen alle was ein guter Kundenservice ist. Alle Menschen, auch die Älteren, wollen mit Respekt behandelt werden. Dies erfordert oftmals eine besondere Sensibilität des Dienstleisters bei der Beratung, damit sich die Kundinnen und Kunden nicht als «hilfsbedürftig» diskriminiert fühlen. Zusammengefasst müssen Industrie, Handel und Dienstleister lernen, stärker auf die Wünsche und Bedürfnisse älterer Menschen einzugehen, denn diese verfügen über ein Drittel der Kaufkraft. Sie geben ihr Geld gezielt aus und legen Wert auf gute Qualität und Beratung. Die Wirtschaft sollte stärker mit der Wirtschaftskraft Alter rechnen und sich mit ihrem Ange-

Die «Generation Gold» will nicht als «alt» angesprochen werden.

bot auf ältere Menschen einstellen. Das reicht von der grösseren Auswahl von Ein-PersonenPortionen im Supermarkt, bis hin zu speziellen Dienstleistungsangeboten, leicht handhabbaren Gebrauchsgegenständen und verständlichen Bedienungsanleitungen für technische Geräte. Solche Angebote bieten mehr Komfort und mehr Lebensqualität; und zwar nicht nur für die ältere Generation, sondern für alle Menschen.

Weitere Informationen

Agnes Joester ist Dipl.-Psych. und Organisationsberaterin und Geschäftsführerin der vivo consulting GmbH.

www.vivo-consulting.ch

Mariella De Matteis ist Dipl. Kommunikationstrainerin NDS aeb Schweiz (HF) und Geschäftsführerin von mdm-training.

www.mdm-training.com

kmu life · 02/2012

Marketing

Wechselwirkung von Kaufverhalten und Software Die wachsende Bedeutung von E-Commerce von Martin Dalla Vecchia

E-Commerce ist immer noch ein «Fremdwort» für viele Unternehmensverantwortliche. Worauf es ankommt, welche Fragen zu stellen sind, wird in einem neuen Booklet der BPX Edition anschaulich auf den Punkt gebracht. Wir publizieren einleitende Thesen des Herausgebers.

ie Verkäufe über das Internet boomen! Viele Firmen haben bereits die Pionierphase hinter sich gelassen und professionalisieren jetzt ihre Online-Prozesse. Wo früher noch Insellösungen im Einsatz waren, um den Markt zu sondieren, sind jetzt voll integrierte Lösungen im Einsatz, die Logistik und ERP effizient miteinander verbinden.

Der Vielfalt des digitalen Kaufens Struktur geben.

Dies beruht im Wesentlichen auf zwei Entwicklungen: Zunächst steht die Akzeptanz der Kunden auf der Agenda. Heute tätigt ein Kunde kaum einen Kauf, ohne vorher das Internet konsultiert zu haben. Daraus folgern fast schon zwingend professionelle Lösungen von der Anbieterseite. Ob einfacher oder komplexer Verkauf, heute stehen für jeden Fall ausgereifte Zahlungsmöglichkeiten, Webagenturen, Berater, Webshop-Systeme und Logistiklösungen zur Verfügung. Somit ist ein Einstieg in den Internetverkauf heute für Unternehmen mit deutlich weniger Risiko verbunden. Trotzdem gibt es noch einige Hürden, die abzuräumen und Fragen, die zustellen sind. Verändertes Verhalten Die Technologieentwicklung und die damit verbundene, stark erhöhte Internetpenetration hat das User-Verhalten in den letzten Jahren stark verändert. War E-Commerce vor einem Jahrzehnt noch etwas für besonders internetaffine, findet sich heute in praktisch keiner Altersgruppe mehr jemand, der nicht bereits mindestens einmal einen Einkauf in einem Online-Shop getätigt hätte. Zudem basieren bei der Mehrheit aller Konsumenten die Kaufentscheidungen auf Informationen, welche sie im Internet finden – ganz egal, ob sie diese Anschaffungen später

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offline oder online vornehmen. E-Commerce ist folglich den Kinderschuhen entwachsen, und Unternehmensverantwortliche tun gut daran, abzuklären, wo sie die entsprechenden Möglichkeiten nutzen können. Verzahnung der Lösungen Eine E-Commerce-Lösung ist nur so gut, wie sie auch in das Vermarktungskonzept einbezogen wird. Das Internet offeriert eine breite Palette an Möglichkeiten, zielgerichtet, segmentiert und effizient potentielle Interessenten und Kunden anzusprechen und diese zu Käufern zu «konvertieren». Wir erläutern in unserem neuen Booklet diese Möglichkeiten und erklären die Abhängigkeiten und den Nutzen für Ihren Online-Shop. Eine E-Shop-Lösung zu betreiben, bedeutet aber nicht nur, ein Informatiksystem zu projektieren oder Marketingmassnahmen zu konzipieren. Vielmehr ergeben sich weitere Dimensionen wie zum Beispiel Logistik, Zahlungstransaktionen, rechtliche Aspekte oder der Betrieb einer Lösung. Auch zu diesen Punkten verschaffen wir einen Überblick und geben Ihnen Praxistipps.

Weitere Informationen

Martin Dalla Vecchia ist Herausgeber der BPX Booklets. Ziel von BPX ist es, komplexe Themen praxisgerecht für das Management aufzubereiten: BPX steht für Best Practice Xperts.

www.bpx.ch

Marketing

E-Commerce Erfolg im Online-Vertriebskanal

Zum Weiterlesen E-Commerce Erfolg im Online-Vertriebskanal In diesem Booklet stellen die Autoren Alain Veuve und Jürg Simon viele Fragen, geben aber auch viele Antworten um den Themenkomplex der wichtigsten Eckpunkte von ECommerce. Da das ganze Gebiet, gerade auch in langjährig erfolgreichen Firmen, relativ neu ist, wird der Aufbau eines E-Commerce-Kanals in den meisten Fällen unterschätzt. Entsprechend gross und gleichzeitig banal sind die grössten Stolpersteine bei der Einführung von E-Commerce-Lösungen. Die Autoren benennen diese und schützen so vor unnötigen und unliebsamen Erfahrungen. Besonders wertvoll sind dabei die Checklisten und Tipps. Die Praxisbeispiele der Editionspartner zeigen sehr anschaulich, wie die Businessmodelle umgesetzt worden sind und wo die Praktiker den Mehrwert einer Lösung sehen. Folgende zentrale Fragen stehen auf der Agenda, wenn es gilt, E-Commerce erfolgreich einzusetzen:

• Welches sind E-Commerce Erfolgsfaktoren? • Wie wird ein Online-Shop evaluiert? • Welches sind die Prozesse und Funktionen? • Welches sind die Zahlungsarten? • Was ist Multi Channel Retailing? • Wie sieht ein erfolgreicher Marketingmix aus? • Welche Prozesse kann man outsourcen? • Wie sieht es mit dem Recht im Internet aus? • Welche Stolperfallen sollte man umgehen?

Autoren: Alain Veuve und Jürg Simon Verlag: BPX-Edition, 2012, Rheinfelden (CH) ISBN: 978-3-905413-18-2 CHF 30/EUR 20 29

Welches sind E-Commerce-Erfolgsfaktoren? Wie wird ein Online-Shop evaluiert? Welches sind die Prozesse und Funktionen? Welches sind die Zahlungsarten? Was ist Multi-Channel-Retailing? Wie sieht ein erfolgreicher Marketingmix aus? Welche Prozesse kann man outsourcen? Wie sieht es mit dem Recht im Internet aus? Welche Stolperfallen sollte man umgehen?

Alain Veuve Jürg Simon

Die Autoren Alain Veuve und Jürg Simon zeigen auf, wie Unternehmen erfolgreich E-Commerce umsetzen können. Dabei werden Shops, Prozesse, Zahlungssystem und der Marketingmix angesprochen. Zudem wird auf das Outsourcing von einzelnen Prozessen sowie auf rechtliche Aspekte eingegangen.

E-Commerce Erfolg im Online-Vertriebskanal

Zu folgenden Firmen finden Sie Praxisbeispiele:

Die Autoren zeigen auf, wie Unternehmen erfolgreich E-Commerce umsetzen können. Dabei werden Shops, Prozesse, Zahlungssysteme und der Marketingmix angesprochen. Zudem wird auf das Outsourcing von einzelnen Prozessen sowie auf rechtliche Aspekte eingegangen.

E-Commerce − Erfolg im Online-Vertriebskanal

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Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk. Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2012 www.bpx.ch

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News

IT-Markt Report 2012 Der ICT-Marktreport der Schweiz mit WEISSBUCH und Profondia-Panel Jetzt liegen neue Zahlen, Trends und Fakten zum Schweizerischen ICT-Markt vor, die die Veränderungen der letzten Monate verdeutlichen. Wir weisen auf die wichtigsten Trends hin.

as WEISSBUCH ist ein bekannter Marktreport in der Schweiz. Erstmals ist es Apple gelungen, die Spitze im Schweizerischen Markt für PCs und Post-PCs zu erklimmen. Apple überflügelt, dank seinem Erfolg im Tablet-Markt, den langjährigen unangefochtenen Leader HP. Der untersuchte Computer-Markt umfasst zum einen alle Desktops und zum andern im mobilen Umfeld die Notebooks, die Netbooks, die neu lancierten Ultrabooks sowie die Tablets, welche 2011 in der Schweiz abgesetzt wurden. Ein weiteres Segment, welches analysiert wurde, zeigt spannende Veränderungen im Handymarkt mit signifikanten Verschiebungen hin zu den Smartphones, welche ebenfalls zu den mobilen Devices zählen. Die Marktbetrachtungen der Profondia hingegen basieren nicht auf Angaben der Hersteller, sondern auf Daten über die effektiv in Schweizer Unternehmen installierte IT- und Kommunikations-Infrastruktur. Diese Daten werden vom über 20-jährige Market Research-Unternehmen Profondia bei den über 10‘000 grössten Schweizer Unternehmen – mit 30 oder mehr Mitarbeitenden und zehn oder mehr Computerarbeitsplätzen – laufend erhoben. Dies führt zu teilweise interessanten Erkenntnissen: Gegenüber den von den meisten international tätigen Marktforscher kolportieren Zahlen, widerspiegelt sich zum Beispiel in den erhobenen Profondia-Daten der Megatrend BYOD («Bring your own device») kaum: Nur in rund acht Prozent der befragten Unternehmen werden zurzeit beispielsweise Tablets offiziell als Arbeitswerkzeug eingesetzt; diese Gerätekategorie würde ja eigentlich stellvertretend für den BYOD-Trend stehen. Hingegen wird durch die neuste Erhebung eines sehr

kmu life · 02/2012

deutlich: Die Informatisierung der Schweizer Wirtschaft nimmt branchenübergreifend laufend zu. Im Gegensatz zu den weltweiten Marktermittlern IDC und Gartner, welche den TabletMarkt, wohl auf Drängen der grossen klassischen US-PC-Hersteller, momentan als eigenes Marktsegment führen, werden im WEISSBUCH 2012 die Tablets erstmals zu den traditionellen PC-Zahlen addiert. Das Resultat ist ein stark veränderter Markt. Falls die Tablets, basierend auf dem neuen Windows 8, den vorausgesagten Erfolg haben werden, dürfte Ende dieses Jahres auch die anderen Marktuntersucher die Tablet-Stückzahlen in die PC-Zahlen integrieren. Die klassischen PC-Hersteller haben den Tablet-Markt schlicht verschlafen und wurden durch den Erfolg von Apple und den wichtigen asiatischen Hersteller so richtig wachgerüttelt. Ob sie nun aber weiterhin zu Intel/Mikrosoft halten und auf die Ultrabooks setzen oder aber sich selber eine Scheibe vom explosiven Table-Markt sicher wollen, bleibt abzuwarten. www.weissbuch.ch/ Neue Messe ONE Als Orientierungshilfe für Internet, E-Commerce, Social Media und Online-Marketing wird die ONE Transparenz in den vielfältigen Online-Markt bringen. Referate, Interviews, Beratung und ein integrierter Konferenzteil werden den Besuchern Fachwissen rund ums Online-Business vermitteln. Ein innovatives Ausstellungskonzept sorgt für eine übersichtliche Präsentation aller Bereiche entlang der Geschäftsprozesse im Internet.

Die ONE richtet sich mit klarem Fokus an Unternehmen und Entscheider, die nach einer WebLösung suchen oder sich über die Einsatzmöglichkeiten von Social Media, Online Marketing und E-Commerce informieren wollen. Mit ihrem Angebot wird die ONE Antworten geben auf die Fragen vieler Anwender, wie sich Angebote im Internet effektiver präsentieren lassen, wie Webprojekte optimal geplant werden, wie sich Social Media gewinnbringend nutzen lässt oder einfach: Welche Anbieter und welche Tools es auf dem Schweizer Online-Markt gibt. Parallel zur ONE findet eine grosse Konferenz statt, welche alle Themen des Internets behandelt. So werden am 9. und 10. Mai in Zürich über 100 Experten in fünf gleichzeitigen Sessions ihr Wissen zu folgenden Themen vermitteln: • Social Media, Online Marketing Trends, Intranets, Beyond Blogging, eMail und Newsletter-Marketing • Security, eCommerce, SMM, SMO • Technologie Trends, Projektmanagement, Web Development, Web-Design Challenges 2012 • Strart-up Strategie, Finanzierung, Cloud Computing, Mobile Management, Mobile Development • Banking 2.0, Medien 2.0, Business Intelligence, IT für Management Zu den Referenten gehören (Auszug): Blogwerk, CoUndCo, Crealogix, Edorex, Infocentric Research, INM, Microsoft, Namics, Netcetera, PriceWaterhouseCoopers, SAS Institute, Unic, Webrepublic, Yourposition, Zeix www.one-schweiz.ch

Die bessere Hälfte

Die Ökonomie von Gut und Böse

Die bessere Hälfte Warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

ally Helgesen ist Expertin für weibliche Führung und hat Lehraufträge an verschiedenen Universitäten, unter anderem in Harvard. Julie Johnson ist eine der Topcoaches für weibliche Führungskräfte weltweit.

Frauen sehen die Welt anders. Mit eindrucksvollen Ergebnissen eigener Studien zeigen die beiden Autorinnen in ihrem neusten Buch auf, was Frauen wahrnehmen, welche Werte sie wirklich vertreten und wie sie diese Faktoren im beruflichen Umfeld ausbauen und nutzen können. Im Gegenzug erfahren Unternehmen, wie sie talentierte Frauen gewinnen, fördern und unterstützen können. Beide Geschlechter registrieren ihre Umgebung auf unterschiedliche Weise. Die weibliche Wahrnehmung ist eher breit und weit gefächert, während Männer zur Fokussierung neigen und sich auf das konzentrierten, was sie bei einer Aufgabe für wichtig halten. Frauen legen fest, in welche Aufgaben sie Zeit, Energie und Talent investieren möchten und bestimmt auch, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten. Dahingegen vergleichen Männer sich gerne mit anderen und haben ihre Freude, wenn sie Konkurrenten ausstechen können. Die im Buch vorgestellten Studien belegen auch, dass Männer mehr Wert auf Vergütung und Bonuszahlung, wohingegen Frauen viel Wert auf soziale Kontakte legen. Letztere bewerten die Qualität von Beziehungen, die sie im Job knüpfen, als deutlich befriedigender als finanzielle Vergütungen. Obwohl sich die Zeiten verändert haben, und immer mehr Frauen auch in Führungspositionen anzutreffen sind, ist dieses Buch für jedermann und jederfrau zu empfehlen. Es ist hilfreich für all jene Unternehmen die sich demokratisch der neuen Zeit anpassen und den Zug in die Zukunft nicht verpassen wollen.

Autoren Sally Helgesen und Julie Johnson aus dem Englischen von Nicole Hölsken Verlag: Campus, Frankfurt, 2012, 195 Seiten, CHF 27.90 ISBN: 978-3-593-39359-9

Die Ökonomie von Gut und Böse

omas Sedlacek gehört zu den jungen Wilden in seiner Zunft, den Ökonomen. Er kann ganz alte Geschichten mit der modernen Ökonomie verknüpfen. Sie beginnt bei ihm nicht erst mit Adam Smith, sondern schon mit der ersten grossen Erzählung der Menschheitsgeschichte, dem Gilgamesch-Epos. Der Mainstream der Ökonomen hat die Krisen und Verwerfungen an den Finanzmärkten mit ihren theoretischen Werkzeugen die aus Formeln und sehr engen Denkkanälen bestehen, nicht vorhersehen können. Sedlacek erweitert unseren eingeschränkten betriebswirtschaftlichen Blick. Er stellt grundlegende Fragen: Um welche Werte geht es in der Wirtschaft? Sind Moral und Nutzen dasselbe? Warum wollen wir Wachstum? Haben wir Alternativen? Werte und Moral in der Wirtschaft sind ein heikles Thema. Aber der tschechische Autor zeigt auf einen wunden Punkt: «Es ist paradox, dass ein Gebiet, das sich vorwiegend mit Werten beschäftigt, wertfrei sein will.» Um hier zu Antworten zu kommen, geht es nicht nur um die üblichen Klassiker wie Adam Smith, John Stuart Mill oder Léon Walras. Der Autor kombiniert wild und entschlossen. So entdeckt er in der Geschichte des jüdischen Volkes zum ersten Mal das Konzept des Konjunkturzyklusses. Der Traum des Pharaos von sieben fetten und sieben mageren Kühen wird mit der antizyklischen Fiskalpolitik von John Maynard Keynes analytisch in Verbindung gebracht. In diesem Schlüsselbuch wird die Ökonomie wieder vom Kopf auf die Füsse gestellt. Dabei ist sein Schreibstil erfrischend professionell. Ökonomische Bücher müssen nicht staubtrocken sein. Sie können anregen. Die Diskussion um die Theorien der Ökonomie ist neu eröffnet. Man kann hier nur einen Tipp geben: Lesen!

Autor Tomas Sedlacek Die Ökonomie von Gut und Böse, aus dem Englischen von Ingrid Proß-Gill Verlag: HANSER 2012, 448 Seiten, CHF 34.90 ISBN: 978-3-446-42823-2

kmu life · 02/2012

Gadgets

Messerscharfe Angebote Mal ehrlich, was kommt Ihnen bei dem Wort «messerscharf» in den Sinn? Der Bikini Ihrer Frau? Eisschollen in der Arktis? Die Diamanten der Queen? Der Ferrari Ihres Bruders? Die goldene Sichel von Miraculix? Die Beine Ihrer Nachbarin? – Die Phantasien kennen fast keine Grenzen bei diesem Wort. Und an manchen Dingen kann man sich auch schön heftig in den Finger schneiden. Auf diesen beiden Seiten präsentieren wir Ihnen einen Querschnitt durch nicht nur praktische sondern auch existente – und fassbare – messerscharfe Angebote.

Messerscharfer Krimi Ein brutaler Serienkiller hält die Stadt in Atem. BKA-Spezialistin Barbara Pross geht der Sache nur widerwillig nach, denn eigentlich ist sie beurlaubt und versucht gerade ihr psychisches Gleichgewicht wiederzufinden. Ein spannender, atmosphärisch dichter Roman um einen spektakulären Kriminalfall, bei dessen Lösung die Heldin schliesslich auch den Schlüssel zu ihren eigenen Problemen findet. Es gibt Bücher, die lassen sich parallel zu anderen Büchern lesen oder in Tagesportionen einteilen. «Messerscharf» gehört definitiv zur anderen Sorte. Dieses Buch lässt einen nicht eher los, bis die allerletzte Zeile gelesen ist. Die Autorin Silvia Kaffke wurde 1962 in Duisburg geboren, studierte Publizistik und Germanistik in Bochum und schrieb mit diesem Buch einen messerscharfen Krimi. www.rowohlt.de

Messerscharfer Rasierer Dieser Rasierer hat es in sich. Durch die Kombination von zwei Scherfolien und einem Integralschneider werden kurze, aber auch längere Barthaare erfasst. Die erste Scherfolie rasiert kurze Haare, der Integralschneider kürzt längere Haare, die dann von der zweiten Scherfolie ebenfalls gründlich rasiert werden – für eine sanfte Rasur in nur einem Zug. Auf Knopfdruck wird der Braun Series 3 350cc gereinigt, getrocknet und wieder aufgeladen. Die Reinigungsflüssigkeit auf Alkoholbasis sorgt dabei für hygienische Sauberkeit. Und die in der Reinigungsflüssigkeit enthaltenen Öle pflegen darüber hinaus die Scherteile und sorgen für Langlebigkeit. Somit fühlt sich der Rasierer täglich wie neu an. Anlässlich der Olympischen Spiele in London 2012 ist der Braun Series 3 350cc ab April vorübergehend mit hochwertigem Lederetui erhältlich. www.braun.com

Messerscharfe Heckenschere Dies ist eine besonders flexible, professionelle Husqvarna Stabheckenschere mit einem verstellbaren Schneidwerk von +85 Grad bis -95 Grad. Der Motor fungiert als Gegengewicht zum Messerbalken und sorgt dafür, dass die Maschine gut ausbalanciert und komfortabel zu bedienen ist. Die große Reichweite und der verstellbare Messerbalken sorgen dafür, dass sich diese Heckenschere gleichermaßen zum Einsatz bei niedrigen und hohen Hecken eignet - ohne dass eine Leiter erforderlich ist. Ein extra langes Führungsrohr – für schwer zugängliche Stellen – sorgt für ein tolles Ergebnis und ein schöne Hecke, ohne grosse Kraftanstrengung. www.husqvarna-schweiz.ch

kmu life · 02/2012

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Messerscharfe Funktionen Der Frühling steht bei Victorinox ganz im Zeichen der starken Farben. Denn das Schweizer Traditionsunternehmen lanciert eine neue Limited Edition des beliebten Taschenmesserklassikers «Cadet» in leuchtendem Orange, knalligem Rot und klassischem Blau sowie in edlem Schwarz. Zusätzlich ergänzt eine silberfarbene Retroversion diese spezielle Kollektion. Neu erhält dieser Bestseller mit den neun praktischen Funktionen, darunter eine grosse Messerklinge, Dosenöffner, Nagelfeile, Kapselheber und Schraubendreher, durch die farbenfrohe Gestaltung eine moderne Optik. Diese passt nun genauso gut zu kernigen Naturburschen wie auch zu modernen Nomaden und pfiffigen Citygirls. Im Fokus steht für Victorinox dabei klar die Ausführung in Orange. Denn in dieser aktuellen Farbe ist der Cadet das perfekte Accessoire zu vielen farbefrohen Modethemen. www.victorinox.com

Messerscharfer Wegbegleiter Die Schweizer Uhren- und Messermanufaktur WENGER bringt mit der APTM Blaze Linie je zwei Modelle der Serie Evolution und Ranger auf den Markt. Alle vier Modelle haben ein orange fluoreszierendes Tarnmuster der amerikanischen Firma Realtree. Die Messer verblüffen nicht nur mit ihrem individuellen Aussehen, welches sich durch die unterschiedliche Musterung der natürlichen Elemente aus Blättern, Tannennadeln und Ästchen ergeben, sondern auch mit ihrem erstaunlichen 3D-Effekt.

Messerscharfer Schleifer Im Handumdrehen haben Sie scharfe Messer. Entwickelt von der Salzburger Firma Schärftechnik Stallegger erledigt VULKANUS® ganz selbstverständlich, was vor ihm noch keinem Messerschärfer gelungen ist: Das innovative Produkt schärft sowohl Messer mit glatter Klinge als auch mit Wellenschliff. Und das ist lange noch nicht alles: Schärfen und Abziehen erfolgen in einem Gerät, die Bedienung könnte einfacher nicht sein. Durch seine variantenreichen Ausführungen – Vulkanus gibt es in Edelstahl, Kunststoff oder als Pocketversion – ist der aussergewöhnliche Messerschärfer vielfältig einsetzbar. Aus den Grossküchen der Gastronomie ist er ebenso wenig wegzudenken wie aus dem Haushalt. In der zusammenklappbaren Pocketversion ist VULKANUS® ein praktischer Begleiter bei verschiedenen Freizeitaktivitäten und auf Reisen. www.vulkanus-company.com

Für den perfekten Griff sorgt die ergonomische Schale, welche optimalen Halt und höchste Sicherheit bei der Verwendung garantiert. Die robusten und sicheren Schweizer Taschenmesser der Line APTM Blaze sind mit den bewährten Klingen und Tools von WENGER ausgestattet. Mit dem APTM Blaze-Taschenmesser haben Sie einen treuen und verlässlichen Wegbegleiter für jedes Naturabenteuer. www.wenger.ch

kmu life · 02/2012

Impressum

Jahresabo (6 Ausgaben plus 2 Sonderausgaben) CHF 49 anstatt CHF 64

kmu life – Dritte Ausgabe 2012 kmu life

Kontaktieren Sie bitte info@lifemedien.ch

Am 18. Juni erscheint die dritte Ausgabe von kmu life. Folgende Punkte stehen auf unserer Agenda: Sich den Herausforderungen stellen Schweizer Logistikmarkt Vorbilder Erfolgreiche KMU-Persönlichkeiten Nachholbedarf bei KMU Rekrutierungsstrategien auf dem Prüfstand Sprung nach vorne Geschäftsvorteile dank integrierter CRM

Leadership hart erarbeiten

Zeitmanagement im Zeichen von Web 2.0

Herausgeber Life Medien GmbH Basel Dreispitz Areal Leimgrubenweg 4 CH-4053 Basel Tel. +41 (0) 61 338 20 00 Fax +41 (0) 61 338 20 22 Verleger Rolf Hess Verlagsleiter Hasan Dursun / h.dursun@lifemedien.ch Chefredaktor Georg Lutz / g.lutz@lifemedien.ch Redaktion Valérie Ziegler / v.ziegler@lifemedien.ch Pia Krättli / p.kraettli@lifemedien.ch Michael Merz / m.merz@lifemedien.ch Verkauf Sandra Baumgartner / s.baumgartner@lifemedien.ch Leitung Produktion Tobias Merz / t.merz@lifemedien.ch Art Director Kathrin Ganz / k.ganz@lifemedien.ch Aboservice info@lifemedien.ch Korrektorat / Lektorat Hédi Róka Jelena Provanovic Fabienne Suter Druck Kliemo Printing AG

kmu life · 02/2012

Datenmeer

in den Griff bekommen

Autoren Agnes Joester Arne Ohlsen Barbara Schaerer Beat Imwinkelried Bernhard Kuntz Christer Öberg Christian Westermann Daniel Krähenbühl David Eicher Evi Giannakopoulos François Berger Franz Zwyssig Herbert Brändli Ina Kaufmann Ivo Muri Jens-Uwe Meyer Jörg Meerholz Josef Christen Mariella De Matteis Martin Dalla Vecchia Martin Ebner Peter Zanella Robert Hess Dr. phil. Robert Schiller Sabine Prohaska Ute Eisenkolb Uwe Rieder

Bilder www.shutterstock.com www.swissfruit.ch www.flyer.ch Stahel & Co AG www.enventa.ch www.xdays.ch

Temperaturen und Kosten runter Kühlung von ICT-Räumen Am 2. August 2012 erscheint unsere Sonderausgabe zur Marketingmesse SuisseEMEX.

Kundenverzeichnis ABACUS Research AG Auto-Interleasing AG Diametral P. Krebs ELO Digital Office GmbH eNVenta ERP Schweiz AG Fernfachhochschule Schweiz Ford Motor Company (Switzerland) SA Kongress + Kursaal Bern AG ÖKK Oxymount AG schmid siegenthaler consulting gmbh Victorinox AG Zürcher Kantonalbank

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kmu life · 02/2012

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kmu life · 02/2012