La Revista de Andimac. Edición especial V Congreso by ANDIMAC

LA DISTRIBUCIÓN Es C pe on c gr ial es V o

en el punto de mira

Industria y Distribución profesional debaten los retos del sector Que la crisis haya quedado atrás es una suerte. Pero nada en la empresa es cosa de suerte. El saber no ocupa lugar, pero el que sabe acaba ocupando el lugar del que no sabe.

La distribución en el punto de mira: los retos de la era global

Antonio Ballester

El pasado mes de octubre, en concreto los días 29 y 30, Andimac celebró su V Congreso Nacional. En noviembre de 2013 cuando celebramos nuestro anterior Congreso todavía seguían cayendo las ventas, como no había dejado de hacerlo desde 2008. Ya entonces, expuse unos datos que parecieron alarmantes, y es que a pesar de que las ventas de nuestro sector habían caído en España de forma espectacular en los últimos 5 años, más del 50%, algunas organizaciones que compiten en el comercio de materiales de construcción habían crecido de forma gradual en un entorno de mercado totalmente adverso y decreciente. Estos son los datos de hace un par de años.

Presidente Andimac

Los cuatro grupos habían crecido el 16,94% en ventas y el 58,95% en número de centros, es decir llevaban una política de crecimiento y expansión descomunal: estaban claramente apostando por crecer en un mercado totalmente a la baja, pero con unos competidores y una estructura sectorial sumamente débil. El sector “de siempre” del comercio de materiales de construcción decrecía en espiral mientras las grandes superficies crecían poblando cada vez más la geografía española. ¿Qué ha pasado desde el anterior Congreso en 2013? Por fin hemos visto la luz después de pasar 6 años dentro de aquel túnel, pero muy tenue, la curva se ha invertido y empieza a crecer muy levemente. En el año 2013 todavía decreció, pero en 2014 empezaron a crecer las ventas, muy suavemente, de nuestras empresas en la suma de todo el territorio español, según el Observatorio 360º del Mercado de Materiales para la Edificación de Andimac. La suma de esos dos años es un crecimiento del 0,48%. Pero, ¿Cuánto han crecido las grandes superficies? Han seguido expandiéndose con la desproporcionada tendencia que ya llevaban. En ventas han crecido esos dos años el 17,49% y en centros el 32,45%. Aquí podemos ver comparativamente los números, la parte de mercado que van cogiendo las grandes superficies es cada vez mayor. Estas cifras deben servir para ver dónde es tamos comparativamente, no para lamentarnos y deprimirnos, sino todo lo contrario: para activar nuestras defensas, abrir bien los ojos, y ver que tenemos que hacer para tener éxito con nuestras empresas. Voy a plantear cuatro retos que tenemos por delante en Andimac y en nuestras empresas, y que seguro nos van a ayudar a que el éxito que tengamos no sea fruto de la suerte sino del esfuerzo y del trabajo bien hecho. El primer reto es la unión, el espíritu corporativo. Si nosotros no nos movemos por el bien de todos, posiblemente alguien ajeno lo hará por nosotros. Ahora que tenemos la

suerte de estar más metidos en UFEMAT, la confederación de todas las federaciones de la UE de distribuidores de materiales de construcción, hemos podido ver la importancia de este hecho, de compartir e intercambiar experiencias a nivel nacional. El congreso mostró cuatro ejemplos de ello en tres países distintos que nos van a dar ideas que podremos aplicar en nuestras empresas. Hemos podido ver también como las asociaciones nacionales de otros países similares a la nuestra están formadas por prácticamente la totalidad del sector, esto les hace fuertes y favorece en gran manera el hecho de emprender proyectos con fuerza y celeridad para ayudarles a mejorar en sus empresas. El segundo reto, que tenemos que enfrentarnos a él, es definir nuestra identidad, ¿Quiénes somos nosotros? ¿Somos iguales a otros competidores, como las grandes multinacionales de la distribución? ¿Perciben los clientes que somos parecidos? ¿O deben percibir que somos diferentes? Sinceramente, creo que si los clientes no encuentran diferencias en comprar a nosotros o a las multinacionales de la distribución, estamos muertos. En ese caso será imposible que nuestros negocios sobrevivan compitiendo frente a frente con grandes grupos que pueden invertir cantidades ingentes en publicidad o pueden comprar mucho mejor por sus economías de escala. Nosotros debemos abrir una brecha clara entre nosotros y ellos en lo que a percepción del cliente se refiere. Nosotros tenemos que ser los vendedores profesionales de los clientes. El comercio profesional de los consumidores, reformistas y constructores deben ser los nuestros. Nuestra distribución no es la distribución tradicional es la distribución profesional. Nosotros, la distribución profesional debe llenar el espacio emocional y de servicio a nuestros clientes. Se trata de ayudar a la gente a vivir mejor, y que nosotros seamos quienes vamos a hacerlo, porque sabemos. Y sabemos porque vamos a recibir la formación técnica y específica para ello a través de Materalia, la escuela de formación sectorial. No sólo vendemos materiales, vamos a aportar calidad de vida, bienestar y confort. Somos los médicos de los hogares españoles, nuestro diagnóstico ayudará a que la gente viva mejor en sus casas. Y debemos construir un producto que responda a esta premisa en términos de servicio. Tenemos que pasar de ser vendedores de materiales de construcción a asesores de la reforma y la construcción. Este producto desarrollado por Andimac será Cuidatucasa, el sistema homólogo pero con un sesgo más mediterráneo del caso de éxito alemán conocido como EnergieFachbeater. Nuestra identidad debe ser: “Distribuidores Profesionales de Materiales de Construcción” Tercer reto, y no menos importante que los anteriores, la era digital. Cuando hablamos de este tema en nuestros negocios la mente se nos va inmediatamente a la venta online. La mayoría de nosotros hemos o estamos intentando instalar en nuestras compañías un canal de venta online. Pero creo que es una idea confusa. Deberíamos envolvernos en todas las divisiones digitales. Hace diez años los móviles solo se utilizaban para hablar, hoy son potentes ordenadores que están siendo utilizados por todos nuestros clientes. Se utilizan para chatear por Whatsapps, para recibir y enviar emails, para leer las noticias, para buscar una compañía que nos suministre una necesidad, para informarse de un producto, para localizar un hotel por GPS, para conocer la opinión de los clientes de ese hotel, para saber el menú de un restaurante antes de ir, para saber nuestro saldo bancario, para ordenar una transferencia, para saber el tiempo que hará mañana, etc. Y algunas veces para hablar por teléfono.

Nuestros clientes están pegados a los smartphones como nosotros lo estamos también. Sinceramente, tenemos que reflexionar muy seriamente en este asunto, ¿Qué estamos haciendo en nuestras empresas para ser utilizados por los teléfonos de nuestros clientes? Quizás estamos perdiendo el tiempo, no estamos aprovechando una potentísima arma para comunicarnos con nuestros clientes, para informarles de nuestros productos, para enviarles una recomendación, o para asesorarles. O para tantas cosas más. Sencillamente para hacerles sentir que nosotros somos el camino más profesional en el sector de materiales de construcción. También los smartphones son una parte del área digital. Para entender lo que el reto digital significa y como puede desarrollarse en nuestros negocios es crítico diseñar nuestra estrategia de negocio. Deberíamos conocer lo que está pasando en otros sectores del comercio cercanos al nuestro, como son los electrodomésticos. El mundo digital es un mundo global. Nuestro mercado no está bajo la misma presión digital que otros como la electrónica, ropa, o viajes, de momento. Pero cuando la ola llegue, y llegará, debemos ser conscientes de nuestra debilidad o habernos preparado para ello. Debemos continuamente perseguir y buscar: “Cómo competir en el mercado digital”. Y en este campo también Andimac está en disposición de apoyarnos si nos mantenemos unidos para lograr objetivos comunes de mejora competitiva a través de MatSquare, el sistema de gestión integral de producto que nos abre las puertas de la omnicanalidad. Y el cuarto reto es que Andimac en España y UFEMAT en Europa tiene que liderar y ser la referencia para la reforma, rehabilitación y el proyecto horizonte 20/20 ante las Administraciones. Tenemos que capitanear, dar formación y asesorar todo lo que se mueva alrededor de la rehabilitación y eficiencia energética residencial. Hay políticas muy dinámicas de la Administración en otros sectores como por ejemplo el automóvil. Dan dinero por cambiar a un coche nuevo, pero en el campo de la reforma de viviendas hacen muy poco, a pesar de que el PIB y el empleo en el sector de la construcción es tanto o más importante que en otros sectores que están mejor considerados por la Administración. Definiendo una buena estrategia en rehabilitación y obra nueva es posible ahorrar mucha más energía que otras acciones que lleva a cabo la Administración. En este campo es muy importante que la industria y la distribución trabajen codo con codo, juntos, como si fuéramos un solo cuerpo y una sola voz para ser oídos con fuerza y captar la atención de la Administración.

Nuestra historia en cuatro pósters Desde la celebración del I Congreso de Andimac en noviembre de 2007, cuando se mostró que el ciclo había llegado a su fin, todas las empresas hemos tenido que hacer frente a la crisis más severa desde los años 30. Los congresos de Andimac han servicio para adelantar los cambios que estaban por venir.

2007: Mueve ficha Es cierto que nadie imaginaba lo que estaba por venir. Es cierto que ya entonces se había asentado la idea de un "aterrizaje suave". Pero este congreso sirvió para ver que iba a ser más abrupto de lo que se esperaba. La realidad, por desgracia, fue mucho más severa porque nadie entonces imaginaba el efecto de la crisis financiera. Ya entonces se aventuraron que en los diez años que estaban por llegar las grandes superficies iban a ser un agente con una gran penetración en España y que iba a requerir una fuerte transformación de la distribución profesional hacia el sector. ¿Es posible un modelo de supervivencia del almacén capaz de hacer frente a las grandes multinacionales de distribución de materiales de construcción? Esta fue la pregunta clave que centro el debate como puede verse en el programa. La pregunta, entonces, estaba equivocada: no se trata de modelos de supervivencia, sino de modelos de competencia.

2009: Jaque al sector El año 2009 finalizaba y nos enfrentábamos de lleno a una parálisis absoluta del mercado, y no sólo eso, una morosidad disparada y un sector financiero que había dejado a su suerte a miles de empresas sólo por operar en nuestro sector. Más de un empresario nos ha dicho: "este congreso me hizo comprender lo que estaba aún por venir, tomé medidas drásticas antes de finalizar el año, y nos permitió superar lo que hemos tenido por delante". No sólo se vio lo que iba a suceder, sino que permitió conocer que es posible desarrollar fórmulas de crecimiento y competencia en mercados débiles. Así lo mostró Ulrich Wolff, director general de Eurobaustoff. También se vio la importancia de trabajar la calidad y de apostar por estrechar relaciones creativas con proveedores que puesta por el canal y la innovación, como mostró Giorgio Squinzi, presidente de Mapei.

2011: Las reglas han cambiado Nada iba a ser como antes y esta era la clave del congreso. La distribución, y la industria que integra la cadena de valor, debían apostar por la eficiencia y la profesionalización de la gestión. La amenaza de las grandes superficies era ya una realidad creciente y funcionaba. El precio es un arma destructiva que si no se trabaja de forma metódica y con una consciencia operativa de qué significan los márgenes acaba por destruirnos, como de forma ejemplar mostró Philip Daus, quien presentó el estudio desarrollado por Simon-Kruger y Andimac sobre gestión de precios en el sector. También se advirtió del necesario viraje de las empresas hacia la cooperación y la profesionalización técnica. El mercado de eficiencia energética iba a requerir un nuevo perfil profesional en el punto de venta y una adaptación del mix del producto por parte del distribuidor.

2013: El desenlace, cómo ganar la partida Este año conocimos no sólo el desenlace, sino las claves del cambio. La estructura del mercado del sector había cambiado por razones que iban mucho más allá de la crisis económica. Estábamos despertando a una crisis de modelo. De una cultura de compra había que pasar a otra de venta y de gestión. En la imagen de anteriores congresos dominaba el negro, ahora comenzábamos a dar cabida al blanco y el color, pero con notable presencia del negro. Se constató que era preciso promover profundos cambios para adaptar las empresas al entorno. El congreso pretendió responder y mostrar las claves de esta nueva era bipolar y polarizada entre pequeños nichos de abundancia y la escasez generalizada, y quiso servir para presentar la respuesta sectorial en la que Andimac venía trabajando durante los últimos años y que pasa por la creación de herramientas para la cooperación competitiva, la formación profesional y el conocimiento de mercado. 8

Y por fin, ¿cambia la suerte? El mercado ha cambiado, de forma muy débil en general, pero con perspectivas sólidas a medio plazo. La suerte del sector ha cambiado, pero las empresas no se construyen dejándonos llevar por la corriente. Y porque la empresa no es cosa de suerte, la crisis del mercado puede haber quedado atrás, ahora toca hacer frente, quizá, a la crisis del modelo tradicional que hay que transformar para evitar la obsolescencia.

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Tu empresa no es cosa de suerte Las razones del cambio siempre son externas e internas. El entorno de actividad de nuestras empresas muestra un cambio de tendencia, débil pero consistente. Tras siete años de crisis este giro nos ayuda a mirar hacia el futuro con otra mirada. Pero es otro mercado, un mercado con otros hábitos de compra, con un nuevo perfil de clientes cambio generacional-, con nuevos competidores. Muchos retos a los que hacer frente y para lo que es preciso ser eficaz en la gestión y abrirse a la cooperación.

Sectores más allá de la automoción El congreso contó con la presencia de la directora de Comercio del Ministerio de Economía, Carmen Cárdeno, así como el director de Arquitectura, Vivienda y Suelo, Juan Van Halen. Ambos expusieron durante sus intervenciones las políticas desarrolladas estos años por sus departamentos y la colaboración establecida con Andimac. En su intervención, Antonio Ballester explicó que se echaba de menos un compromiso claro con el ámbito de la reforma, recalcando que hay sectores clave más allá de la automoción.

Marc Arroyo

Ricardo Santamaría

Peder Strömqvist

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Chiara Freri

Lorenzo Marazuela

Eduardo Nussio

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Michael Holker y Christof Klein

Intercambio de casos y experiencias de éxito en Europa

Un objetivo de los congresos organizados por Andimac es dar cabida a participantes que nos expongan ideas de negocios de comercio de cerámica y materiales de construcción que funcionan en otros países. Casos representativos en el plano individual, agrupado o colectivo (sectorial). En esta ocasión Chiara Freri, Peder Strömqvist, Christof Klein y Michael Hölker mostraron iniciativas exitosas en Italia, Suecia y Alemania.

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Ceremonia de reconocimiento Durante la cena del Congreso, Andimac quiso realizar un reconocimiento afectuoso a una serie de proveedores que han colaborado intensamente con la asociación desde el principio y, muy especialmente, durante los años más difíciles de la crisis: Mapei, como patrocinador Global; Parex Group, como patrocinador Oro; Propamsa como patrocinador Plata y LSI como patrocinador tecnológico.

Francesc Busquets y Antonio Ballester

Jordi Capdevila y Emiliano Orozco

Josep Costals y Jose Durá

Toni Fuentes y Jaume Rullan

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Carlos Andreu

Sabrina Veral

Isabel de los RĂos

30 razones para formar parte de Andimac 1/ porque las empresas que realizan una actividad y no se organizan en torno a ella carecen de representatividad

11/ porque las empresas que representa Andimac comparten unos intereses, modelos, puntos fuertes y débiles que requiere trabajarlos de forma común y bajo una estrategia concreta.

2/ porque una representatividad débil o inexistente desplaza a estas empresas de los planos legal, económico y político

12/ Porque el mercado se está polarizando entre dos grandes modelos de operadores, unos con un discurso común y otros que carecemos de discurso -estrategia pública de demarcación empresarial, definición de un espacio propio-.

3/ porque empresas que carecen de esa representatividad nunca podrán tener voz en los foros donde se toman decisiones que condicionan su actividad: simplemente no existen.

13/ porque construir modelos empresariales ligados a valores clave para su core business crea un espacio de competencia y competitividad más fuerte para las empresas: identificación de mercado con empresa. Los grandes operadores sí lo hacen.

4/ porque los principales competidores sí están asociados para desarrollar acciones conjuntas, y pese a ser financieramente muy superiores a nosotros, colaboran de forma estrecha en su asociacion por el desarrollo de su modelo y su mercado.

14/ porque todo el valor que un sector puede aportar a su mercado no se agota en la táctica comercial (marca, mix, marketing, etc) propia de cada marca (empresa o grupo), sino que a través de un trabajo de cooperación sobre objetivos comunes se hará visible y capitalizable.

5/ porque las empresas de distribución forman parte de una cadena de suministro en la que proveedores y clientes sí cuentan con asociaciones fuertes. Y sus decisiones determinan aspectos tan críticos como la configuración del canal.

15/ porque la base de la supervivencia es la adaptación a los tiempos y para ello es condición necesaria el conocimiento del medio que condiciona la actividad empresarial. Este conocimiento en el plano pyme sólo puede darse a través de la participación en proyectos comunes.

6/ porque la falta de un eslabón representativo del comercio de equipamiento y materiales provoca su invisibilidad: institucional y empresarial. 7/ porque un eslabón de actividad en una cadena de valor que carece de vertebración sobre objetivos comunes y además es invisible es mucho más vulnerable.

16/ porque un sector organizado, capaz de disponer de sistemas cualitativos de observación y conocimiento de su mercado aporta un valor creciente al empresariado.

8/ porque esta vulnerabilidad no sólo es representativa (institucional) sino que afecta al cimiento de su propia actividad empresarial.

17/ porque empresas desinformadas respecto a la evolución del mercado en todas sus dimensiones (económica, normativa, social) tienen una enorme fuga de competitividad.

9/ porque empresas pequeñas, atomizadas y desvertebradas son más fáciles de manipular por parte de los agentes económicos con intereses en su propio canal.

18/ porque los competidores que amenazan con, y van a romper el statuquo, poseen ventajas competitivas inalcanzables, como las financieras. Pero otras alcanzables de forma organizada: generación de políticas de demanda, desarrollo de la cualificación profesional, conocimiento del mercado en las dimensiones apuntadas, ...

10/ porque las amenazas del cambio de modelo son muchas y muy intensas y trabajar de forma organizada será mucho más efectivo que hacerlo de forma individual.

19/ porque una gran debilidad de la pyme española, muy presente en nuestras empresas, es la ausencia de aplicación de programas de formación adaptados a las necesidad y objetivos de la empresa.

24/ porque el reto tecnológico requiere diseñar estrategias globales entre competidores pyme para poder disponer de visibilidad y confianza también en la red. 25/ porque el desarrollo de Internet es imparable y un ADN global requiere respuestas que integren ese modelo de globalidad desde operadores locales.

20/ porque en la era del conocimiento un sector sin un sistema normalizado de conocimiento especializado posee una importante fuga de competitividad.

26/ porque es un ejercicio de responsabilidad empresarial y compromiso con la empresa

21/ porque uno de los grandes retos de las pyme en el plano sectorial asa por crear entre sus miembros una identidad cultural y corporativa fuerte, cimiento de modelos competitivos.

27/ porque exigir una representación fuerte es un deber fruto de ejercer la responsabilidad. 28/ porque sí nuestros competidores lo hacen por algo será.

22/ porque las empresas deben tener un sentimiento de orgullo empresarial y disponer de espacios crecientes y abiertos de creación de ese orgullo (congresos, foros)

29/ porque hay mucho por hacer y queremos hacerlo

23/ porque un sector atomizado que es capaz de generar espacios de interacción empresarial es un sector que apuesta por el desarrollo y huye de la endogamia.

30/ porque nadie lo hará por nosotros.

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Perspectivas económicas para la economía española 2016 Los retos de la economía mundial van a depender del comportamiento que en los próximos trimestres presenten las economías emergentes. Durante los últimos años el mundo ha trasladado los vértices de actividad de los países en desarrollo hacia las economías maduras de EEUU y Europa, principalmente. Ricardo Santamaría. Director Riesgo País y Gestión de Deuda. Cesce

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Este giro ha provocado que países como China, India o Brasil, en su ralentización "exporten" deflación al resto del mundo como consecuencia de la caída en la demanda primaria de materias primas, minerales, metales y muy especialmente petróleo. El caso de China es especialmente preocupante porque en cinco años ha pasado de un crecimiento medio en torno al 14% a registros inferiores al 7% en 2015. Y peor aún, existen serias dudas respecto a que los datos oficiales de actividad no se ajusten a la realidad que, según muchos analistas, podría ser más grave. Este hecho es muy significativo porque sólo China representa el 15,2% de la actividad económica mundial y se enfrenta a múltiples retos estructurales, como la contaminación que requiere replantear el modelo industrial; la organización demográfica interior; la política monetaria y el imparable envejecimiento de la población.

Por su parte, la Unión Europea muestra signos esperanzadores, con un ligero impulso hacia el crecimiento en especial en los países periféricos. El programa de liquidez del BCE, la depreciación del euro frente al dólar y la caída de los precios de las materias primas en general y valores energéticos en particular han provocado una recuperación de la balanza fiscal de la UE. Como contrapartida se mantiene e incluso intensifica, como consecuencia de la política monetaria, el endeudamiento público, y aspectos de naturaleza estructural como el elevado desempleo de la zona euro si se compara con economías como la estadounidense.

Por lo que a España se refiere, la evolución en el bienio 2014-2015 ha sido mucho mejor de lo previsto. los efectos vistos para Europa unido a ciertas reformas y la vitalidad empresarial han permitido lograr el punto clave para hablar de una recuperación consolidada en el tiempo: tener una capacidad de ahorro superior a la necesidad de inversión. En otras palabras, estamos creciendo sin recurrir a financiación externa. No obstante, los problemas estructurales como el desempleo, la baja productividad y actividad estacional son los puntos a mejorar para lograr una economía sólida y sostenible.

El mercado de materiales de construcción con destino construcción y reforma de vivienda: evolución 2015 y perspectivas 2016 El Observatorio 360º MCV (Materiales de Construcción para Vivienda), si bien comenzó a realizar el trabajo de análisis, estudio y desarrollo de metodología en 2010, vio la luz en 2014 cuando podía advertirse un nuevo tiempo para el sector.

Lorenzo Marazuela. CEO Arthursen. Director Observatorio 360º MCV

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En 2015 el cambio de tendencia se ha puesto de manifiesto si bien de forma muy irregular y desigual, tanto por regiones como por formatos comerciales. Así pues, como ha expuesto Santamaría, las condiciones macro son positivas y todavía lo son mejores para el sector de la construcción. No obstante, como todos sabemos, partimos de un suelo tan bajo que crecimientos porcentuales interesantes en términos absolutos pueden ser insuficientes para muchas empresas. Este año finalizará con un crecimiento de visados en torno a un 18%, que en términos de actividad representará 10.000 unidades más a iniciar en 2016. No obstante, no es en vivienda nueva donde se encuentra el grueso del mercado, sino en la actividad de reforma y rehabilitación, que representa ya el 83% del mercado de materiales para vivienda. Marazuela advirtió que no hay que confundir vivienda con edificación: "en algunas regiones la actividad en edificación desvirtúa estos datos porque viene marcada por el gran repunte en actividad hotelera, tanto en nueva construcción como reformas, u otro tipo de espacios. Nuestro estudio se centra exclusivamente en la medición de vivienda". El gráfico inferior muestra, a escala, cómo era el mercado en 2006 y cómo es el mercado en 2015.

Así pues, la reforma y rehabilitación concentra la mayor parte de la actividad y, además, la relación entre parque de viviendas y población invita a pensar que el tope de la recuperación del crecimiento real de la obra nueva tiene un techo próximo a las 115.000 unidades. Además, tanto la población como las vivienda existentes envejecemos y esto significa nuevos nichos de actividad en actividad de mantenimiento y mejoras adaptativas. Así pues, de acuerdo con la metodología VES (Vivienda Equivalente Servida) en 2015 se servirán en España algo más de 290.000 viviendas, de las que 57.000 corresponderán a obra nueva y el resto computable a reformas (83%). Por segmentos de actividad, los fabricantes crecerán de media un 3,4% en 2015 (con notables variaciones por familias de producto); la distribución un 6,4% (con notables diferencias por región y formato); el constructor descenderá un 8% y los profesionales crecen un 8,3%. El mercado de materiales para vivienda es de 20.000 millones de euros. Por formatos comerciales el análisis de la distribución realizado en 2014 mostró la evolución de los formatos y fundamentos de gestión. las GGSS han pasado de representar un 8% en 2018 a un 14% en 2015 y la previsión habla de un 20% en 2020, restándole 4 puntos en el segmento mayorista y 2 en el minorista. Marazuela concluyó mostrando cinco variables de competencia que debe implantar un empresario de distribución: profesionalizar la gestión, pasar del producto a la solución, venta ligada posicionamiento, segmentar mercado y ganar tamaño directa o indirectamente.

Sabrina Veral. Observatorio de Tendencias ITC. “El estado de la distribución de cerámica y materiales de construcción en España” El informe “La distribución de cerámica y materiales de construcción en España en 2015” recoge los resultados de una investigación realizada de mayo a septiembre de 2015 sobre la distribución de cerámica y materiales de construcción en España.

Sabrina Veral. Observatorio Tendencias de Mercado. ITC.

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Dado el universo al que se aplica tiene un porcentaje de error del 10%. La distribución en España encuentra en la cerámica, materiales complementarios y básicos del baño una familia troncal. En concreto más del 89% de las empresas trabajan cerámica, colas y materiales de agarre, sanitarios, grifería-accesorios de baño y mobiliario de baño. Ventanas, muebles de cocina, calefacción y refrigeración e instalación y fontanería son familiar que trabajan menos de un 40% de los distribuidores de materiales de construcción. Sin embargo, existe un profundo desequilibrio en la tipología de las familias trabajadas y las ventas por familia. Así, si exceptuamos la cerámica que sí ofrece resultados coherentes, otros productos commodities y de bajo valor añadido tienen un peso mucho mayor en el total de ventas. Este efecto muestra lo complejo que para la empresa media del sector resulta la transición de un mercado de obra nueva a otro de rehabilitación y reforma.

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Por este motivo, a corto plazo son muchos quienes se plantean tomar medidas de mayor enfoque consumidor, al menos desde el punto de vista de la organización de la exposición: organización del surtido; actualización; ambientación; comunicación o creación de espacios focales son algunos de los aspectos identificados como más relevantes. 32

Pese a la dificultad que se percibe en la relación surtido-ventas, la distribución sí realiza claramente un esfuerzo por situar al cliente final -directamente o a través de profesional- en el eje de su política comercial. Sin embargo, la exposición no presenta un enfoque claro al consumidor, si bien se ven cambios notables respecto al estudio realizado en 2010, pues un 21% ya ofrece enfoques de mercado en lugar de una organización industrial. No obstante, un 77% de las exposiciones están organizadas claramente bajo una visión industrial o de producto, mientras que sólo un 10% muestra una organización de surtido con orientación de cliente. En este sentido, el mix de servicios que se ofrecen desde un porcentaje mayoritario de empresas muestran potencial de desarrollo en el ámbito del servicio al cliente. Los empresarios indican diferentes actitudes que permiten destilar una clara voluntad de transformación del modelo de negocio: ajuste del surtido con criterios de productividad comercial; ampliar gama de producto para diversificar oferta; reorganización de la exposición; mayor presencia en RRSS, una tendencias que se consolida de forma clara en el sector y que claramente pueden aportar mayor retorno a la inversión en comunicación si se realiza de forma metódica. En la reconversión del modelo de negocio también se ve una tendencia a replantear la posición de los agentes en la cadena. La colaboración entre industria y distribución se considera determinante para más de la mitad de los encestados e importante para un 86%. Un aspecto crítico es la percepción respecto a las grandes superficies como amenaza para el canal profesional. Sin embargo, mientras se pone el acento en los aspecto directos (su política de precios, su poder de compra y presión al proveedor y capacidad de marca), apenas se le da importancia a la gestión profesional de estas empresas, cuando esta es la razón última de todo lo anterior. En este sentido, el estudio concluye -entre otras conclusiones- que precisamente el desarrollo de la gestión en la distribución profesional será una palanca para combatir el crecimiento de los grandes operadores de bricolaje. 33

Eduardo Nussio. Co-construcción de valor en Groupe Adeo. En la confluencia entre el paradigma físico y el digital los grandes grupos de distribución están obligados a realizar una intensa transformación para adaptarse al nuevo escenario donde la tienda física ya no es, en muchos casos, el único polo de atracción de la demanda.

Eduardo Nussio. Director Area Materiales de Construcción. Leroy Merlin

Groupe Adeo es el tercer operador internacional de bricolaje, el primero de los que operan en Europa. Este grupo tiene más de diez marcas de distribución dirigidas al ámbito del bricolaje y la decoración del hogar, en ellas en España destacan Leroy Merlin, Aki y Bricomart.

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La necesidad de reinventarse viene motivada por la transformación de los fundamentos de la demanda en productos clave de la cesta de bricolaje, donde la penetración de grandes especialistas online está arañando una creciente cuota de mercado. En este sentido la filosofía de leroy Merlin abre su visión al ámbito de los servicios, pues quiere consolidarse como un operador comprometido con "la mejora de la calidad de vida de nuestros clientes, ayudándoles a crear hogares más personales, prácticos, cómodos, seguros y sostenibles". En la actualidad cuenta con 61 puntos de venta en España y si bien tradicionalmente estaba muy centrada en la venta de productos de decoración, jardinería y bricolaje está en su línea de expansión ampliar el espacio que ocupan los materiales de construcción. En este sentido destaca cómo ha pasado de ser un operador de DIY (do it yourself-hágalo ustedd mismo) a integrar protocolos de servicio e integrar de forma creciente el concepto DIFM (do it for me-hágalo por mi).

Esta transformación forma parte de la filosofía que está promoviendo el grupo y que consiste en dejar de ser un operador de producto a un operador de servicio. Así, "ofrecemos servicios y apoyo necesarios para la realización de proyectos de decoración, baños, cocinas y jardines desarrollando el concepto de We do it for you (WDIFY) (nosotros lo hacemos por usted). Si el mercado de reformas y arreglos en el hogar estaba tradicionalmente dividido entre el DIY y el DIFM, la evolución de Leroy Merlin añade el concepto WDIFY, que supone la verticalización del operador hacia la gestión de los servicios de reforma y arreglos de la casa. En 2014 Leroy Merlin facturó 1.600 millones de euros, con 60 puntos de venta y 8423 trabajadores. Esta transformación requiere un replanteamiento del modelo de organización. La descentralización es fundamental, y este proceso implica que cada tienda adquiere mayores cuotas de libertad a la hora de buscar su adaptación al mercado, lo que por otra parte genere un flujo de conocimiento (éxitos y fracasos) que fortalece la propia organización. Para ello la empresa también ha implementado un cambio en la política de recursos humanos, integrando la formación como un eje clave en todos los trabajadores y, como consecuencia, la consolidación de los puestos de trabajo frente a modelos tradicionales en este tipo de operadores basados en la rotación. Esta transformación es necesaria para dar respuesta a la estrategia comercial de ofrecer mayor mix de servicios al cliente. La síntesis de su filosofía de empresa pasa por la adopción de criterios evolucionistas: no sobrevive el más fuerte ni el más inteligente, sino que que mejor se adapta, tanto al entorno local como a la tipología de cliente. Y para ello desarrollar capital humano y diseñar un sistema de incentivos que incrementen su compromiso con la empresa es clave. En esencia, Leroy Merlin va a abrirse al ámbito de los materiales de construcción bajo una estrategia de servicio que va a tratar de integrar los puntos fuertes de un gran operador con la capacidad de adaptación y fortalezas propias de la distribución profesional. 35

Marc Arroyo. Consultor Estrategia Cliente Retail/Mayorista. Dtor. de Compras y Logística en Miró. : Cuando las barbas de tu vecino o por qué la gran distribución busca apropiarse de los valores del distribuidor local de materiales, baño, cocina y cerámicas.

Marc Arroyo. Especialista en retail. Director de compras en Grupo Miro

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No sólo Leroy Merlin, las compañías multinacionales de distribución de bricolaje y materiales están virando su modelo de negocio clásico para orientarlo hacia los valores que, hasta ahora, podían ser considerados propios de la distribución profesional. Esta es la gran amenaza, que se traduce en cuatro grandes puntos: 1.- Al posicionamiento en el cliente final desarrollan modelos dirigidos al segmento profesional 2.- El cambio de paradigma en la demanda fuerza una mayor competencia en un terreno de juego más complejo. 3.- La cuota de mercado que poseen va a crecer porque así lo ha hecho en otros mercados 4.- Porque su expansión se acelera con nuevos formatos de negocio actuales que responden con éxito a la necesidad de respuesta omnicanal, como Screwfix o Outiz. En España estos operadores cuentan con un 15% de cuota media, una gran concentración, y presentan las siguientes magnitudes:

La expansión continuará en los próximos años y la innovación en el formato comercial está en el ADN de las nuevas aperturas, en línea con la nueva línea de negocio de "supermercado" de ciudad. La innovación se traduce en surtido, formato comercial, áreas de especialización, logística, tecnología, integración de proveedores, formación y cualificación profesional, etc…

Frente a la visión tradicional según la cual este tipo de organizaciones son monolíticas y lentas, la realidad es que están modificando sus modelos de gestión para hacerlas flexibles y ágiles en la implantación de procesos de innovación. Son imbatibles aquí porque no es que jueguen en otra liga, es que juegan con otras reglas, como por ejemplo mantener pérdidas durante ejercicios hasta que encuentran su espacio. Todo ello para consolidar fórmulas de orientación al cliente. Este es el campo de batalla: qué empresas son las que son más eficientes en su definición de servicios a su cliente prioritario. Ya que la pyme no puede permitirse estos modelos de innovación y arriesgar a pérdidas, lo más sensato es trazar estrategias solventes en la gestión (tecnología y recursos humanos) dirigidas a incrementar ventas vía fidelización del cliente a través de ganancias en su "cuota de bolsillo": incrementos del -por ejemplo- 5% en las ventas de nuestros clientes, y para ello es preciso: tener claro quien es nuestro cliente y volcar nuestra propuesta comercial en él (no renunciar a otros perfiles de cliente, pero centrar recursos en "el nuestro"). Este es el camino hacia la satisfacción del cliente. El almacén de materiales tiene en el segmento profesional su base de negocio y es a él a quien debe satisfacer para fidelidad. El coste de captar nuevos clientes es muy elevado comparado con el coste de invertir en los actuales que, por otra parte, harán de "altavoz" de nuestro negocio. A partir de aquí el modelo de negocio también está obligado a ofrecer soluciones omnicanal. Arroyo mostró el caso Screwfix, un modelo omnicanal que KingFisher planteó como modelo online y que sólo al integrar la parte física ha estallado como éxito de modelo omnicanal. La compañía opera en Reino Unido y está comenzando a implantarse en países europeos, y se le prevé una rápida expansión. De hecho, el éxito está siendo copiado y puesto en marcha por otros operadores como Saint Gobain, con la enseña Outiz. Definición del mix cliente/ servicio y omnicanalidad son los retos para la distribución profesional. 37

Peder Strömqvist. Director General de Woody, grupo de compras líder en Suecia. Los retos de la distribución profesional. En la definición de un modelo de negocio orientado al cliente profesional Woody representa un caso reconocido a nivel europeo.

Peder Strömqvist. CEO Woody

Woody es una central de compras y servicios que opera en Suecia desde 1944 y que tiene por misión mejorar la competitividad y beneficios de sus socios tanto a corto como a largo plazo. Está integrada por 49 empresas, 105 puntos de venta y una facturación agregada de 700 millones de euros, con una facturación media de 8 millones de euros/año. El 70% de las empresas utilizan la marca Woody. El nicho clave de cliente de Woody son los clientes profesionales, que representan el 75% de sus ventas, y cada vez más muchas empresas están apostando por especializarse en el profesional. No obstante para tomar esta decisión hay que tener en cuenta base de clientes, geografía, población, etc… El mercado profesional es más complejo para los grandes operadores y aquí vemos nuestra mejor especialización.

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El miembro de Woody para dar un servicio clave al profesional debe ofrecer un surtido integral de soluciones para construir y reformar la vivienda, "un punto único para el profesional". La estructura de nuestro surtido debe ofrecer un 80% de las necesidades del almacén, y a nivel local cada uno busca su adaptación al mercado, según sus propios intereses. Nuestra apuesta de valor al almacén es precisamente ofrecer un surtido y servicio al almacén muy efectivo en materiales de construcción para obra, y es en la parte de acabados donde las empresas buscan la especialización y diferenciación.

Desde hace unos años además de la constructora pequeña y media cada vez más nuestros socios están incorporando en sus carteras de clientes constructoras grandes, hasta ahora patrimonio de grandes distribuidores como Saint Gobain. La clave del concepto de Woody es analizar los rendimientos de cada línea de producto y cliente para encontrar los espacios de rentabilidad y, como consecuencia, aquellos que menos rentabilidad generan para poder eliminarlos o mejorarlos. Y además todo ello repercute en la relación con proveedores pues permite fijar políticas de compras más eficientes. Un caso de análisis de mercado del método de trabajo de Woody de analizar la evolución comparada por familias de producto permite rediseñar las estrategias comerciales, como ocurrió con el caso de las ventanas. Tuvimos que comenzar a integrar soluciones de montaje además de producto, algo que están extendiendo a otras familias de producto. Todo ello requiere un claro compromiso con el marketing por parte de los socios de Woody, así como de programas de actualización formación-. Incluimos la teleformación como una herramienta adaptativa para nuestros equipos. El compromiso de Woody con sus clientes se hace efectivo a través de la práctica y comunicación de valores que generen arraigo con ellos: profesionales en producto, servicios, logistica, formación constante y remarcar que somos locales, comprometidos con las necesidades de cada población. Finalmente Woody apoya la transformación en las políticas de gestión porque "hoy no se genera negocio como antes". El precio de compra no es relevante si no existe una gestión integral de la empresa. Negocios pequeños no tienen capacidad de hacerlo, por eso Woody ofrece servicio especializado de análisis y mejora de los negocios asociados. Hace 20 años se vendía todo porque no había competencia, ahora hay otros operadores y para vender hay que tener clara cual es nuestro negocio y nuestras áreas de competencia y hacerlo de forma profesional. 39

Chiara Freri. Directora de márketing y promotora del modelo 4Bild en Italia. David contra Goliath: Soft Innovation en la distribución de materiales

Chiara Freri. Markeging Manager. 4Bild

Hace diez años surgió en Milán la idea de diseñar un modelo de cooperación entre empresas pequeñas de distribución de materiales de construcción que les permitiera rediseñar el modelo de negocio tradicional y hacer frente a las creciente implantación de grandes superficies. Hoy en día es un caso de éxito que está siendo analizado a nivel europeo. 4Bild es una empresa con una gestión integrada en compras y ventas y procesos administrativos, pero donde cada integrante de la cadena mantiene su independencia en la gestión individual.

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Frente al concepto de grupo de compra, 4Bild está organizado como un grupo de venta, lo que ha transformado el rol tradicional (basado en la gestión de compra) hacia uno basado en la organización de todos los recursos hacia la venta, creando un nuevo modelo de valor en términos de servicio y oferta, lo que les he permitido distanciarse en el segmento profesional de la tendencia a ver en el precio la principal herramienta de márketing. Se consideran como una red de empresas. Este modelo ha permitido crear una marca reconocida en su mercado, ofrecer un servicio directo en todo el mercado profesional que se mueve en el ámbito de Milán y, con un uso intensivo y central de las tecnologías de la información, trabajar un modelo personalizado de atención al cliente. Desde hace dos años, la enseña ha iniciado también su apertura hacia el cliente particular a través de la enseña "4Bild-Casa", con un mix de servicios pensados en generar una solución global al proyecto de reforma, integrando los profesionales.

Pese a que las empresas son independientes, formar parte de 4Bild implica compromisos muy intensos como: integrar sus sistema de gestión con el de la central; adquirir al menos el 80% de las compras a través del grupo e integrar la imagen de marca. De hecho la clave del modelo se basa precisamente en la integración entre central y empresas asociadas vía la integración tecnológica, y a partir de aquí la integración en políticas de compra y comerciales, partiendo de la creación de una marca sólida a nivel local. El sistema de información y gestión es la base del modelo y sirve de cimiento al conjunto, ya que no sólo permite aportar mejoras en la eficiencia individual sino, en el plano de las ventas (20% ya se generan con clientes compartidos), definir la política de aprovisionamiento, flujos de stock y suministro (rutas). El modelo es muy exigente en el plano de compromisos y sólo de la exigencia y transparencia se derivan sus puntos fuertes, que pueden sintetizarse en la capacidad que genera de crear una "cadena comercial" que trabaja como una red integrada al servicio del cliente. Desde esta perspectiva, 4Bild considera que genera un nuevo modelo de valor para la distribución tanto en el plano físico como digital, pasando a definir un nuevo rol para la distribución en el mercado de distribución: el paso es de entender la distribución como un proceso logístico (comprar y vender) a construir un punto de conocimiento y servicios en rehabilitación y reforma. Dado que el corazón del modelo se basa en el uso intensivo de una única tecnología como soporte a la integración de procesos, el paso a ofrecer una solución efectiva online es directo y estratégico, ya que se concibe como un espacio diseñado para iniciar y fortalecer la relación con el cliente, ofreciendo servicios complementarios con el punto de venta y propios de un modelo digital. Y en este punto surge un nuevo espacio de valor añadido para los socios, ya que modelos complejos de desarrollo digital no son sostenibles para empresas pequeñas de forma independiente.

Michael Hölker. Director de BDB (Bundesverband Deutscher BaustoffFachhandel). Energie-Fachberater, la marca de valor de la distribución A inicios de los años 2000 el mercado alemán experimentó un gran giro en la estructura de su demanda: frente a un mercado con un peso fuerte de la obra nueva, la rehabilitación y la reforma iban tomando un protagonismo creciente.

Michael Hölker. General Manager BDB

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Precisamente este mercado, en el que el consumidor final tiene la llave del negocio, era el campo de trabajo con mayor proyección para los operadores de bricolaje. En este escenario la distribución profesional de materiales de construcción presentaba notables debilidades, como falta de posicionamiento simbólico, falta de servicios reconocibles -para que un mercado de consumo reconozca atributos de servicio deben estar normalizados-, etc… En este contexto, los principales distribuidores independientes, de la mano de los grupos de compra alemanes -en Alemania la gran parte de la distribución independiente está integrada en centrales de compras y servicios- y apoyados por industrias clave en el canal, diseñaron un sistema de valor dirigido a capitalizar y generar demanda de calidad en el mercado de la reforma en general y, en particular, tener un "producto gancho" para derivar hacia los almacenes el tráfico del consumidor final. Este modelo, articulado y promovido por la asociación alemana de distribuidores de materiales de construcción, atendía a un factor clave en el mercado alemán: la necesidad de mejorar la eficiencia energética de las viviendas existentes. La oportunidad venía dada por la confluencia de varios factores: normativos (exigencia legal de mejora y ayudas ligadas a ella); coste energético (creciente en la factura de las familias) y la falta de un agente con credibilidad en el asesoramiento en esta materia.

¿Por qué asumir este rol la distribución? En primer lugar para definir un marco propio de especialidad que fuera reconocido por el gran público, antes de que terceros agentes, o la competencia, lo realizara y desplazara a la distribución de este espacio y sus oportunidades de negocio. En segundo lugar, porque la capilaridad, posición en el mercado y cultura profesional servían de mimbres para tejer un sistema de valor como este. Así es como surgió hace diez años el modelo de Energie-Fachbeater, un sistema de servicio al consumidor final y gremios que explota los puntos fuertes del distribuidor para crear un modelo de servicio normalizado basado en la adquisición de un conocimiento práctico que diera respuesta a los requerimientos de la rehabilitación energética. "No queríamos formar un ingeniero, sino una figura troncal en nuestros negocio que estuviera capacitado para medir y estudiar consumos, así como ofrecer soluciones integrales para reducirlos". Todas las empresas ofrecen un primer chequeo gratuito y a partir de ahí proyectos con un precio libre para cada agente. Esto provoca tráfico e incrementos medios en la tasa de conversión, además de mayor "ticket medio" ya que detrás de las medidas de eficiencia energética acompañan propuestas de renovación de áreas como baños, cocinas, etc… El consumidor final se ha dado cuenta que el nivel de profesionalidad y compromiso es muy superior en las tiendas que en las superficies de bricolaje, y trabajar bajo una única marca permite crear un sistema reconocido por el mercado. En general los asesores "Energie-fachberater" es personal laboral de las empresas de distribución, pero también los hay que trabajan como colaboradores para empresas más pequeñas o incluso ingenierías para proyectos más complejos. La formación tiene una estructura estándar que ofrece la asociación y, sobre ella, cada grupo desarrolla un perfil propio en el ámbito funcional, de manera que se adapte a cada modelo de negocio y necesidad concreta de la empresa. 43

Christof Klein. Director de Bauwissen. La modernización de la distribución profesional a través de la formación técnico-comercial

Christof Klein. Director de Bauwissen.

Para ofrecer un servicio de valor añadido y reconstruir el sentido comercial de una empresa de distribución es precio crear un perfil profesional que aporte valor al mercado, tanto en el plano de la industria como de la demanda. Para competir con operadores multinacionales que avanzan en la línea del servicio, es preciso que la empresa local integre nuevos roles y funciones. Esta es la filosofía con la que Bauwissen ha diseñado durante 20 años un modelo de mejora de la competencia de las empresas a través de la formación especializada. Su mix de formación abarca módulos que integran aspectos técnicos (materiales, técnicas, sistemas) con habilidades concretas en la gestión de clientes y asesoramiento en materia de reforma y rehabilitación. De este conjunto de conocimiento han desarrollado en los últimos un sistema de formación profesional para jóvenes que permite la integración de la distribución de materiales en los modelos de formación dual, de alto valor añadido tanto para la empresa como para el trabajador.

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El foco de la formación de Bauwissen es crear un perfil profesional que pueda ser identificado como un asesor profesional por todos los agentes del mercado de materiales. De este modo se garantiza la supervivencia del modelo comercial al crear un valor añadido tangible para todos.

El asesor profesional ofrece servicios tanto a clientes particulares como a técnicos de la construcción, pues nadie mejor que él conoce las soluciones óptimas para cada necesidad de obra y ningún técnico dispone de las habilidades para hacer de su saber técnico una propuesta comercial persuasiva para el cliente final. El reto de un comercial que asesora a un particular en un proyecto de reforma es múltiple, ya que el particular no tiene base de conocimiento técnico y, peor aún, tiene información mediocre obtenida por referencias de amigos o internet. Mientras un cliente profesional toma su decisión en base a tres criterios de compra, uno particular valora hasta 10 motivos, y esto convierte la compra en más compleja, pero saber gestionar tanto los tres puntos clave del profesional como los diez del particular incrementa las ventas y los ratios de cada una de ellas, en especial en el segmento particular. La formación se imparte en formato taller, ya que ayuda a generar experiencias y consensos respecto a buenas y malas prácticas, y en todo caso es decisiva la implicación de la empresa de la que forman parte los trabajadores, pues los talleres están acompañados con prácticas directa con materiales y casos reales en obras, guiados por un tutor. De este modo, el comercial técnico es capaz de urdir una relación de confianza con su cliente, bien profesional bien particular, base para cualquier generación de negocio. Esta confianza se asienta no sólo en la gestión del saber técnico comercial, sino en la capacidad suficiente del comercial para garantizar la mejor solución para cada proyecto con independencia de intereses comerciales, pues el mercado que busca proyectos de calidad busca asesores no mediatizados a intereses comerciales de un determinado fabricante, y este es un valor añadido que la distribución puede trabajar si conoce los fundamentos técnicos de un proyecto. La clave de este perfil profesional labrado durante más de una década en Alemania es lograr lo que Arroyo había definido en su intervención como "cuota de bolsillo", creando fidelización y recomendación en el mercado. 45

Isabel de los Ríos. Arquitecta responsable de formación en el IVE (Instituto de Vivienda y Edificación). El conocimiento especializado como eje de competencia y valor del distribuidor de materiales.

Isabel de los Ríos. Arquitecta responsable de Formación IVE

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Mientras en países centroeuropeos el rigor climático, unido a otros factores como la exigencia normativa en materia de ahorro energético en la vivienda, representa una razón suficiente para activar la demanda, en países como el nuestro donde la mayor parte de la población habita en entornos de clima mediterráneo o continental suave debemos buscar un "mix" de razones de arranque para la demanda. Un concepto integral de valores ligados a la calidad en la vivienda podría ser un espacio propio sobre el que construir un sistema de valor para el mercado de reforma y rehabilitación desde la distribución profesional de materiales de construcción. Esta es la idea promovida por Andimac y que en paralelo el IVE ha desarrollado de forma técnica. Quizá el rigor climático por si sólo no sea suficiente para generar mercado, pero una norma eficaz a semejanza de países centroeuropeos -y ya estamos en camino-, unido a criterios como la acústica (un problema enorme en nuestro país) el calor; la accesibilidad o la seguridad, representan un mix de conceptos ligados a calidad de vida y bienestar que bien trabajados desde la exposición pueden generar demanda de calidad y trabajos de valor añadido. Sobre estas bases surge la visión del comercial técnico capaz de asesorar sobre criterios integrales de calidad en la vivienda dirigida a mejorar el bienestar de los clientes en sus viviendas. De acuerdo con esta visión, el problema de base es el mismo que en países de nuestro entorno, la solución la misma, sólo cambian el mix de componentes.

Este es el fundamento de la colaboración iniciada entre el IVE y Andimac, que tiene por objetivo generar un discurso profesional y normalizado hacia el mercado, como los Consejos-Pro (generar un referente de calidad en el mercado, algo que no existe en nuestro país); formación específica que ayude a los comerciales a desarrollar habilidades de desarrollo comercial basadas en la capacitación para poder llegar a ser asesores homologados de mejora en la calidad de vida en la vivienda, que comenzará a ofertarse en 2016; o el diseño de un perfil profesional para certificados profesionales que permitan a las empresas beneficiarse del modelo de formación dual en fase de implantación. Este perfil profesional tiene por finalidad buscar la satisfacción del cliente (como apoyo profesional en el desarrollo de proyectos en el canal profesional, como asesor de confianza ante el cliente final). Esta capacitación parte del diseño de un mix formativo en materia de calidad. Estos módulos representan la base general sobre la cual cada empresa podrá guíar a su personal a especializarse en aquellos conceptos que más se adaptan a su mix de materiales. Con un perfil normalizado capacitado para tener una visión integral, permite desarrollar un profesional capaz de informar al usuario sobre actuaciones complementarias relacionadas con el problema inicial a solucionar. Esta es la base del modelo, pasar de ser un vendedor de producto a un gestor de servicios y, haciéndolo bajo el modelo alemán de integración entre industria y distribución, convertir a esta figura en un referente de mercado en materia de asesoramiento. Una figura que asuma el rol de agente de rehabilitación. El IVE ha desarrollado diferentes herramientas, entre las que destaca el portal www.calidadenlavivienda.com. En este sentido, en el portal se puede obtener información técnica siempre redactada bajo un lenguaje divulgativo pensado para llegar al consumidor final, así como espacios de profundización en temas ligados al concepto de calidad en la vivienda: accesibilidad, sostenibilidad, ahorro energético, calidad del aire, accesibilidad, seguridad, etc… 47

Carlos Andreu. Coach, consultor, profesor universitario. Atrévete a conocerte y conoce a tus equipos. ¿Estás desarrollando todo tu potencial y el de tu equipo?

Carlos Andreu. Coach, consultor. Profesor universitario.

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Hacer empresa es una forma de vida. Pero la vida no se reduce a una sola dimensión. En la búsqueda del equilibrio entre las dimensiones fundamentales de nuestra existencia está el éxito personal (la satisfacción con la vida) y la garantía para el éxito profesional, familiar, emocional y vital. En el equilibrio entre estas dimensiones vitales se encuentra el camino de la plenitud para la vida. Aunque no somos clones, los seres humanos atravesamos una serie de etapas vitales que se corresponden con diferentes edades. Si bien estas etapas no son rígidas sino que tienen una elasticidad individual, lo que une a todas las personas es que en el tránsito por estas etapas se tiene como referencia una serie de prioridades. La existencia en el transcurso de esta fase tiende a satisfacer cada estas prioridades. La fragilidad del niño encuentra su fortaleza en la figura de los padres como puntal de amor, estabilidad y apoyo. Todas las inseguridades se fraguan en esta etapa que condicionará la edad adulta. A partir de los 5 años la figura de los padres mantiene su importancia pero entran en juego las amistades, entendida como juego y forma primigenia de descubrir el mundo. Con la llegada de la adolescencia la amistad como descubrimiento del mundo basado en el juego pasa a un nivel de seguimiento al líder del grupo, aquí toma sentido el dicho "dime con quien andas y te diré quien eres"; en esta fase los padres desaparecen como prioridad y el sexo envuelve el día a día de la persona. Con la entrada en el universo adulto la persona busca otros espacios de desarrollo, como la consecución de un espacio profesional que le reporte dinero como vía directa para la independencia. Cuando la proyección vital se agota se busca la estabilidad, y con la llegada del otoño la salud comienza a ser la prioridad de las personas. Y con la edad, se vuelve al inicio desde otra perspectiva.

Cada etapa requiere su contexto emocional sobre la que su desarrollo alcanzará mayor plenitud o dejará lagunas que afectarán el desarrollo de fases posteriores. De ahí la importancia del equilibrio una vez la persona ha pasado la edad de la adolescencia y va penetrando en la etapa adulta. Andreu traza una matriz que contempla los pilares fundamentales de la existencia adulta: amigos, familia, trabajo y salud. Cuando la prioridad de la persona se centra en alguno de ellos, necesariamente deja por trabajar otros, lo que el trazo que dibuja la línea de unión entre los valores en la matriz siempre dibujará un ataúd. Por contra, si la persona es capaz de dedicar un pequeño espacio diario a revisar su comportamiento en relación a esos valores, el trazo que unirá los criterios de familia, salud, trabajo y amigos dibujará una comenta, símbolo de equilibrio y libertad. Mientras el ataúd acaba generando disfunciones que se traducirán en desequilibrios que afectarán a la vida de la persona, el equilibrio entre las dimensiones vitales en la edad adulta representa el camino hacia la felicidad individual. En este sentido, Andreu recomienda, al pesimista, cambiar su modo de ver la vida y buscar ayuda si es preciso; y al optimista alejarse de los pesimistas. El equilibrio requiere cuidar el cuerpo, y para ello la alimentación y el ejercicio son los pilares sobre los que se sostiene la salud; cambiar la visión negativa por estados de ánimo positivos (el mero recuerdo de experiencias positiva activa los resortes para experimentar ese estado de ánimo, que además es la base de la creatividad); trabajar las relaciones personales que dan soporte a la dimensión emocional, la familia y las personas que realmente se quiere deben estar en el día a día de nuestra agenda; y por supuesto mantener vivo el espíritu de sacrificio y esfuerzo en el trabajo, incluido las aficiones. El equilibrio entre estos valores nos aportará la fortaleza mental suficiente para estar serenos y satisfechos: orientarnos hacia una vida plena y ayudar a quienes nos rodean a vivir mejor.

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Les desea un feliz y lleno de salud

2016