Talentos
Junho - 2015
Editorial Talento, nosso tema do mês, já foi uma moeda da Grécia antiga e de Roma. Hoje, é um elemento disputado nas organizações. Entretanto, elas não sabem como resolver a equação de como diferenciar a contribuição das pessoas sem ferir as suas políticas e criar uma competitividade acirrada. Trata-se de um paradoxo, pois os talentos podem promover a perenidade da empresa, mas, a depender da forma como são liderados, podem conduzi-la igualmente ao rápido fracasso.
Conjugar as pessoas em uma dança leve e prazerosa, em que cada um imprima seu ritmo e sua marca sem ofuscar o outro e com o objetivo maior de agradar à plateia, parece um ousado desafio. Ter líderes preparados para harmonizarem o espetáculo, é outro capítulo à parte. Conectar e engajar pessoas, desenvolver líderes, e contar com uma estrutura de trabalho e de grupo que favoreça a tão desejada alta performance parece ser o mais desejado e distante sonho das empresas.
Apenas para pensarmos em algumas pistas que podem clarear o caminho, Juliana Kiefer pondera que empreender o diálogo e o compartilhamento de experiências entre os líderes pode colocar luz à atuação de verdadeiros líderes que transformam pessoas e equipes. Carlos Carvalho chama a atenção para a importância de as organizações investirem no desenvolvimento das pessoas. Elizabeth Rodrigues, Diretora da DHL, aborda a importância de potencializar as competências diferenciadoras que trazem a vantagem competitiva das empresas. Talentos, liderança, desenvolvimento, perenidade... Vamos conjugar essas temáticas?
Aprecie a leitura e escreva-nos. omirante@dorseyrocha.com
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Talentos no momento de CRISE ECONÔMICA
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ugar comum é ouvirmos nas organizações “Nosso maior patrimônio são nossos colaboradores”. “Nosso diferencial é nossa gente”! “Pessoas fazem a diferença”. “Nosso capital humano é nossa força” etc. No dia a dia poucos dirigentes dedicam tempo e energia para realmente planejar “gente”: sua evolução e crescimento. Entretanto, as instituições possuem um efetivo planejamento financeiro, orçamentário, comercial e de crescimento. Essa dicotomia entre discurso e prática acaba sendo um desafio a mais para as empresas, que querem identificar e engajar seus talentos, e para seus profissionais - que diariamente procuram ser percebidos como diferenciados. Usualmente, para ser “classificado” como talento a pessoa deve estar totalmente alinhada à cultura e ao valor da organização e apresentar alta performance, ou seja: bom resultado no cumprimento de metas e na avaliação de competências comportamentais. Portanto, ser um talento envolve a sua capacidade de entregar seus resultados em um ambiente que combina com suas atitudes. Nos últimos tempos, demissão e desemprego se tornaram sinônimos de crise. Diante de tantas incertezas e lucros negativos, muitas empresas não tiveram dúvida em sacar a tesoura e cortar a folha de pessoal sem levar em conta que, na maior parte das vezes, tal atitude não resolve os problemas de fundo, traduzindo-se na deterioração do ambiente de trabalho e da motivação. E a alta direção acaba esquecendo, nesse momento, que o bom profissional é fruto de um ambiente empresarial que favorece a aprendizagem, promovendo a interação entre os empregados para que o conhecimento seja compartilhado. O principal erro que cometem algumas empresas é o de fazer ajustes sem uma análise prévia da área escolhida e sem questionar a escolha feita. Busca-se muito mais o ajuste quantitativo sem se preocupar com aqueles aspectos que poderiam ser melhorados. O curto prazo e o plano mais imediato exercem forte influência sobre os profissionais da área de recursos humanos. Os talentos são os indivíduos que a organização quer preservar. Em situações normais isso ocorre mediante a oferta de condições de trabalho competitivas em termos de desenvolvimento pessoal e salarial. Mas e nesses momentos de crise? Uma abordagem é a de avaliar nessas situações a competência de adaptação dessas pessoas. Esse é um fator prático extremamente importante em épocas de crises como estamos vivendo.
O profissional deve ser medido, além do grau de conhecimento que possui, por sua capacidade de gerar valor e de adaptação frente às situações de crise, usando assim o seu melhor potencial demonstrando sua competitividade e liderança ajudando a empresa a superar situações difíceis.
SE GERENCIARMOS CORRETAMENTE OS TALENTOS EM DIAS TURBULENTOS, ESTAREMOS EM MELHORES CONDIÇÕES PARA ENFRENTAR QUALQUER CRISE.
Carlos Carvalho
Consultor Dorsey Rocha Consulting
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ma empresa é tão boa quanto as pessoas que fazem parte dela. E é nesse contexto que um posicionamento bem planejado para Desenvolvimento de Talentos pode definir o futuro de uma organização. É necessário conhecer quais competências a diferenciarão de seus concorrentes e fortalecê-las internamente. Hoje, movemos de um antigo levantamento de necessidades de treinamento baseado em eliminação de gaps e passamos para uma análise de competências diferenciadoras, sustentadas no modelo de vantagem competitiva. A clareza de onde se precisa chegar e quais as capabilidades levarão lá é um dos principais direcionadores da área de Desenvolvimento de Talentos. Toda empresa precisa, adicionalmente, ter mapeado quais são seus talentos e, nesse contexto, defino como talento as pessoas que possuem as competências necessárias e diferenciadas. Dentro de um processo de distribuição normal temos diferentes tipos de talentos que exigem táticas diferentes para maximizar o potencial de cada grupo: os contribuintes sólidos (pessoas bem posicionadas na posição) e indivíduos de alto potencial. Precisamos manter os contribuintes sólidos altamente engajados e criar condições para que os indivíduos de alto potencial sigam crescendo e exercendo seu potencial. A maioria das empresas utiliza um modelo chamado 9Box, numa matriz que combina performance e potencial, para fazer o mapeamento de seus Talentos. O desafio é ter ações de desenvolvimento apropriadas para cada um desses grupos, ou mesmo pessoas.
O amanhã das ORGANIZAÇÕES 05
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Pesquisadores falam que 70% do aprendizado ocorre em ambiente informal, por meio de projetos, atividades desafiadoras e coaching. As empresas precisam fomentar o ambiente correto que propicie esse aprendizado. Falamos, cada vez mais, de ações individualizadas em vez de ações massificadas. Desenhá-las e acompanhá-las, passou a ser um dos focos principais da área de Desenvolvimento de Talentos. Precisamos desenvolver “líderes coaches” que atuem diretamente em maximizar o potencial de cada um.
Sob a perspectiva individual, falamos que cada talento é responsável pelo desenvolvimento de sua carreira. Eu, particularmente, não acredito que ele possa fazer sozinho, mas que deve assumir a responsabilidade por procurar pessoas e recursos (a partir de um processo de autoconhecimento) que o permitam desenvolver ou fortalecer suas principais competências.
Desenvolvimento de Lideranças ainda é, e provavelmente sempre será, um forte tema nessa área. As pessoas, em sua maioria, precisam de direção, de orquestração, propósito e de “cuidado” e aí reside o papel do líder em fazê-lo. Líderes, ainda que tenham alguma predisposição, não nascem prontos, precisam ser lapidados. Um programa robusto para lideranças pode transformar significativamente os resultados de uma organização. Líderes dão “o tom” e modelam a cultura. A formação, de modo geral, ao longo da vida, faz-se através de modelos e referências. Dentro da organização, é o líder que ocupa esse lugar.
Sabemos hoje que disponibilidade, capacidade e velocidade de aprendizado são as principais características de pessoas de alto potencial.
Falamos, cada vez mais, de ações individualizadas em vez de ações massificadas...
Todos nós queremos ser pessoas melhores e construir um “lugar” melhor. Queremos, sim, atingir nosso potencial máximo. Queremos sentir o “frio na barriga”. Queremos sentir o sabor da conquista. Cabe a todos nós propiciar espaços para que cada um possa exercer seu melhor!
Falamos até agora de empresas que precisam reconhecer indivíduos como fonte de vantagem competitiva e maximizá-las, de talentos que precisam ser mapeados e tratados de forma personalizada, de líderes que modelam a organização e inspiram o crescimento e de indivíduos que precisam gerenciar suas carreiras e manter-se em constante processo de aprendizado. Nada disso vale se não houver um “porque” (propósito maior) para a organização e, pr i nc i pa l m ente, pa ra o i ndi v í duo.
Elizabeth Aparecida Sousa Rodrigues Diretora de Organizational Change da DHL e Diretora da ABRH-SP Regional Campinas.
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onheço jovens executivos sonhando com a liderança desde o primeiro emprego. Um deles me marcou muito ao dizer que queria ser líder porque acreditava que assim teria poder de decisão, poderia pensar sozinho e ser respeitado. Ao reencontrá-lo anos depois, ocupando um cargo de liderança no primeiro step de uma grande empresa, logo me veio em mente a cena de vários liderados insatisfeitos por falta de autonomia. Ele se aproximou de mim espontaneamente, com uma fala que interpretei como um desabafo: “passo o dia me preocupando com a estratégia da alta direção e seus desdobramentos, com meus pares e suas demandas, e, mais ainda, com minha equipe, tentando equilibrar suas necessidades com as da empresa, sem perder de vista meus resultados. Não fazia a mínima ideia de que ser líder era tão complexo.” E terminou com um apelo: “Estou sozinho e não sei se estou no caminho certo”. Entretanto, o que mais me marcou no relato de meu colega, foi o quão solitário ele se sentia, sem poder Por um momento, vesti seus problemas e senti trocar com outros, a lidar com um campo minado de suas dores e angústias. Fiquei pesando como vaidades e ambições. estão aquém as soluções comumente apresentadas para a liderança. Porque cada uma COMO PODEREMOS APOIAR OS PRECOCES LÍDERES delas traz luz para apenas uma das arestas, NESTE DESAFIO? QUAL SERÁ A SAÍDA PARA FORMAR mas nenhuma conjuga todas elas, tratando GESTORES MELHORES EM UM MERCADO CARENTE do prisma inteiro. O resultado é que cada líder DE EMPRESAS MAIS EFETIVAS? atua privilegiando um aspecto, seja cuidando de atuar estrategicamente e com o foco no Desconfio que a resposta não está em propostas miresultado, ou articulando relacionamento com rabolantes ou em cursos para a liderança no exterior. outras áreas, ou engajando e desenvolvendo a Está na simplicidade de empreender o diálogo e o equipe. Sem conseguir ver o todo não e sem compartilhamento de experiências, frustrações e exsaber quando priorizar uma ou outra ação sem pectativas. Porque ninguém se torna líder da noite abandonar o cenário geral. para o dia, e nem tampouco sozinho. E um líder não se sustenta se não for capaz de aprender e se reinSempre acreditei que a melhor forma de ventar diariamente. Mas apenas desconfio... aprender algo complexo é compartilhar experiências com outros que já vivenciaram desafios semelhantes, porque esses sabem o que lhes tirou o sono e como articularam teoria e prática em determinados contextos.
Juliana Kiefer
Nova Consultora Dorsey Rocha Consulting Seja bem-vinda à equipe!
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Indica
Quem indica: Ely Bisso / Sócio-Diretor Dorsey Rocha Consulting Por que indicou: O filme aborda de uma maneira leve e objetiva a questão do choque das gerações X e Y, a competição x cooperação para criar soluções. Deixa evidente que o talento se relaciona com a capacidade das pessoas em reconhecerem, compreenderem e darem respostas aos desafios oferecidos pela realidade do mundo dos negócios nesta Era de grandes transformações. Sinopse: A história de dois vendedores de relógios de pulso, já “quarentões”, que são demitidos pelo dono da empresa que decide fechar a empresa, pois ninguém mais usa relógio. Meio desesperados os dois decidem se candidatar ao estágio no Google e são escolhidos porque um dos selecionadores lembra aos demais que a empresa valoriza a diversidade. Se envolvem no processo de competição entre equipes e acabam fazendo importantes contribuições exatamente por usarem seus talentos e experiências para provocar diferentes formas de pensamento e soluções.
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PONTO DE
VISTA “O homem criativo não é um homem comum ao qual se acrescentou algo. Criativo é o homem comum do qual nada se tirou.”
Abraham Maslow (1908-1970)
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