Evolu uzione dellla responsabilitàà nelle imp prese Nell’ulttimo decen nnio - supe erata l'orga anizzazione e Fordista attraverso TPS / Lea an - si è notevollmente alla argata l’are ea di respo onsabilità in ndividuale del singolo o lavoratorre come risultato di d progresssive azionii di empow werment. * di Claudio o G. Casati ti La “responsabilità” riguarda r co ompiti e atttività assegnate a una u posizio one o a un u dirigente; nasce sempre s dal rapporrto superiore--subordina ato; è un obbligo o pe ermanente; non può essere e dele egata. È difd ficile concepire la responsabilità senzza ere “autorità” ovvero ill diritto e//o il pote assegnato o a un manager o a un dirigen nte al fine di raggiunger r re determin nati obiettivi organizza ativi. Inolttre la re esponsabiliità comporta la “accou untability” ovvero l'o obbligo per un u individu uo responssabilizzato di riferire forrmalmente al suo sup periore sullle attività svvolte (e no on svolte) per adem mpiere alle proprie re esponsabiliità. Respo onsabilità, Autorità, A e Accounttability son no strettamente correla ate.
e non è au utorizzato a interve-Il lavoratore nire autono omamente nel proce esso lavo-ra ativo – ad es. per riparare ma alfunziona-menti m o ap pplicare m migliorame enti - non n de eve pensa are, ma solo eseguire e.
La a prima implementtazione dei metodii ta ayloristici fu attuata a con suc ccesso da a Henry H Ford d, che ne el 1908 realizzò la a ca atena di montaggio m o per la produzione p e de ella famossa Ford Modello T che c preve-de eva la sce elta di Hob bson, ossia a "di qual-siiasi colore e purché ssia nero" ma m rispon-de eva ad un n mercato crescente di massa a ch he ha carratterizzato o la secon nda rivolu-ziione indusstriale iniziata in Am merica neii primi anni del d 20° seccolo.
Taylorism mo - pensa are è rivolluzionario o Nel XX se ecolo il mo odello orga anizzativo di riferimento o era ba asato sulle e teorie di Frederick W. Taylo or “The Principles P of Scientific Managem ment” (L'org ganizzazion ne scientifica a del lavoro o) pubblica ato nel 1911. Il taylorissmo perse egue la razionalizz r zazione e l’e efficientam mento del ciclo c produ uttivo attravverso scom mposizione e e parcelliizzazione dei d processsi di lavvorazione in micro-attivvità con te empi stand dard di essecuzione, realizzand do il cosi detto “On ne best way””.
TPS – la sv volta Nel N 1990 vengono v pubblicati 2 testi che e so ono in nettto contrassto al Taylo orismo sia a pe er i busine ess system m di riferim mento che e pe er i modi di d pensare e su come e gli umanii po ossono la avorare assieme per creare e va alore: “The Machine e that Cha anged the e World”, W deg gli studiosii del MIT James P. Womack, W D Daniel T. Jo ones, Daniel Roos e “T The Shingo o System”” dell’ingegnere indu-sttriale giapp ponese Sh higeo Shin ngo (1909-1990). 1
Il TPS, basato su sistemi socio-tecnici, considera che, tra le risorse aziendali, le risorse umane sono quelle che hanno più alta flessibilità, capacità di iniziativa, coinvolgimento, entusiasmo, innovazione e maggiori potenziali di crescita.
Questi libri, ormai classici manageriali, sono stati i primi a rivelare il TPS (Toyota Production System) - rinominato in USA “Lean Manufacturing” (sistema di produzione snella) - alla base del successo globale della Toyota Motor Corporation negli ultimi cinquant'anni. Il vantaggio competitivo di lunga durata viene mantenuto primariamente investendo sul processo e sull’innovazione di processo in quanto le innovazioni di prodotto sono più facili da imitare o da copiare. In un ambiente in continua evoluzione, quale quello di produzione, si impara attraverso il fare, utilizzando anche la conoscenza tacita e quella procedurale non esplicita (“go to gemba”).
2
utilizzando una serie di metodi, quali Kaizen, JIT, Obeya, per garantire il mantenimento del vantaggio competitivo. Vengono creati ruoli complessi (1 lavoro taylorizzato, 1 compito; 1 lavoro lean, 810 compiti più kaizen, etc ).
Empowerment – ruoli complessi L’azienda snella investe nella responsabilità delle persone, attraverso azioni di empowerment, allargando, arricchendo, integrando le mansioni, mantenendo un robusto sistema di formazione continua,
3
L’empowerizzazione dei dipendenti è un processo di crescita, sia dell'individuo che del gruppo, che consente a un dipendente di pensare, comportarsi, agire, reagire e controllare il proprio lavoro con maggiore autonomia in modo che emergano le capacità latenti e il proprio potenziale.
Kaizen (miglioramento continuo) incoraggia tutti i lavoratori a ricercare aree e attività dove sono possibili miglioramenti, anche piccoli (“kaizen is our way of life”).
JIT (Just in Time) incoraggia l'uso della quantità minima di risorse (ad es. spazio, tempo, materiali, addetti, etc) necessarie per le attività a valore aggiunto (“Doing More With Less”).
Obeya ("grande sala" o “war room”) è uno strumento di miglioramento dello spirito di squadra per definire, a livello strategico, soluzioni efficaci e piani aggressivi di azioni durante lo sviluppo dei prodotti e dei processi. Obeya favorisce il supera-
mento del "pensiero dipartimentale", sfrutta competenze e supporto dei team provenienti dalle diverse aree aziendali coinvolte per ottenere prestazioni ben superiori allo standard (“We see together, we learn together and act together”). 4
scultore americano Jonathan Borofsky. Hammering Man emblematizza un lavoratore ad alta capacità, autonomia e responsabilità.
Innovare - autorizzati a sbagliare Nel XXI secolo alla vigilia della Rivoluzione 4.0, per far fronte alla pressione competitiva e alle sfide tecnologiche ed economiche, diventa necessaria la mobilitazione di tutte le menti: tutti sono autorizzati a pensare, innovare, … sbagliare. “The road to innovation is paved with mistakes”. «Siamo innovativi, veloci, orientati ai risultati e, soprattutto, ci piace vincere». «Perché?». «Perché vincere è divertente!». Ma quando non si vince, il peso della responsabilità aumenta l’ansia, lo stress e può giungere a fenomeni di burnout. Disempowering? Occorre comunque creare un clima utile a valorizzare le persone, a sostenerne la crescita, a svilupparne l'autostima e il senso di identità, a gestirne lo stress.
www.frankfurt.citysam.de/fotos-frankfurtp/messegelaende/messeturm-26.jpg
«È la celebrazione del lavoratore che c’è in tutti noi – spiega l‘autore - che con la mente e le mani contribuisce a creare il mondo in cui viviamo». Il braccio destro motorizzato della statua oscilla continuamente il martello in avanti e all’indietro per colpire un oggetto che tiene nella mano sinistra … «dalla mente alla mano e viceversa, ma mi piace ricordare che tra la mente e la mano c'è il cuore» ... «Siano benedette l'opera delle mie mani, le idee della mia mente, la forza del mio corpo e la passione del mio cuore». * versione estesa dell’articolo pubblicato sul trimestrale del Circolo degli Inquieti “La Civetta della Liguria d’Occidente” Anno XXI – N. 3 Luglio-Agosto-Settembre 2016
Hammering Man Di fronte a MesseTurm, il grattacielo di 257 metri e 63 piani della Fiera di Francoforte, sorge dal 1991 "Hammering Man”, statua cinetica di 21 metri dello
5