Edição n.º 01 • Propriedade IFE - International Faculty for Executives • Distribuição Gratuita
NEWS Maior diversidade de soluções e produtos em exposição
Editorial
Raquel Rebelo
Andreia Sousa
Diretora Comercial, IFE
Gestora do Projeto Expo RH
Com uma oferta cada vez mais diversificada, a 10.ª edição da Expo RH conta com a presença de 43 empresas expositoras que durante os dois dias do evento vão apresentar ao mercado o seu portefólio de produtos e serviços, a quem agradecemos desde já a confiança depositada na organização e desejamos muitos e bons negócios. Esteja atento à agenda dos expositores. Encontrará no interior informação pormenorizada sobre as atividades que cada empresa tem previsto no decorrer dos dois dias do evento. Seguindo a estratégia definida para esta edição, de criar uma nova dinâmica da área de exposição, vamos realizar pela primeira vez sessões de Speed networking com o objetivo de criar uma maior proximidade entre expositores e visitantes e cuja agenda poderá encontrar no interior deste jornal. São sessões rápidas que resultam de um contacto eficaz entre os intervenientes.
Negócios, parcerias e troca de experiências Mostrando ao mercado que goza de uma grande vitalidade, a 10ª edição da Expo RH dá provas que é, sem margem para dúvidas, o evento de referência do setor e decide uma vez mais inovar com uma solução de comunicação inovadora: o “Expo RH news”. Este projeto, que lhe é apresentado em primeira mão, tem como objetivo dar
Inscreva-se no local e participe! A pensar no stress diário a que todos estamos sujeitos, criámos um espaço diferenciado onde todos os visitantes, nos períodos de pausa, poderão desfrutar de alguns minutos de relaxamento usufruindo de massagens laborais oferecidas pela Chair Massage Portugal. Ainda no registo do “bem-
-estar” preparámos duas sessões especiais de ginástica laboral que vão decorrer no dia 2 à tarde e dia 3 da parte da manhã. Junte-se à equipa da Workwell e participe! Esperamos que estes sejam dois grandes dias de networking, partilha de know-how e experiências. Boa visita!
destaque a todas as atividades que decorrem nestes dois dias de evento e ajudar os visitantes a não perderem nada do que se passa na Expo RH deste ano. A oferta de conteúdos exclusivos e diferenciadores e a garantia de que acrescentamos valor às marcas que nos apoiam, tem sido desde a primeira edição, em 2001, o nosso mote. Só assim podemos assegurar que cumprimos os objetivos a que nos propo-
ÁREA DE EXPOSIÇÃO
mos: gerar negócios, proporcionar net working e analisar e debater as tendências e desafios atuais do setor. Este ano não foi exceção e preparámos especialmente para si uma série de atividades diferentes e momentos especiais para aumentar o leque de possibilidades de contacto. Espero que goste do que lhe reservamos. Bom evento e acima de tudo, bons negócios! Ficha Técnica Coordenação do projeto: Raquel Rebelo (rrebelo@ife.pt) e Andreia Sousa (asousa@ife.pt) Coordenação editorial: Filipe Gil (fgil@ife.pt) Edição: Ricardo Martins
1 IFE 2 REVISTA PESSOAL 3/4 TOTVS 5 WILSON LEARNING 6 AMT CONSULTING 7 ADECCO 8 UNIT4 9 ISLA – LISBOA 10 REVISTA HUMAN 11 RH MAGAZINE 12 AVANZA
13 ROFF 14/15 YOU UP 16/17/18/19 HR-EVO 20 GLOBAL ESTRATÉGIAS 21 PRO UNICENTER 22/23 TALENTER 24 SAGE 25 GALILEU 26/27 AUTOVISION 28 SOFTINSA 29 ATLANTICARE
30 ELEVUS 31 LIBERTY SEGUROS 32/33 HUMANPERSI 34 KELLY SERVICES 36 WALL STREET INSTITUTE 37 ATEC 38 HUMAN ET WORK 39/40 SISQUAL 41/42 META4 43 B-TRAINING 44 CEZANNE
45 MNEMOM GROUP 46 TICKET 47 MERCER 48/49 BLANES 50 KNOW NOW 51 NIUTEC HRT 52 REVISTA HUMAN RESOURCES 53 RAÍS 54 WORKWELL 55 ESPAÇO “ZEN” A INSTITUTO PIAGET
Comercialização: Andreia Sousa (asousa@ife.pt) Projeto gráfico e Paginação: Rui Garcia (rgarcia@ife.pt) Propriedade: IFE - Edições e Formação, SA Rua Basílio Teles, 35 - 1.º Dto 1070-020 LISBOA Tiragem: 4 mil exemplares
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NEWS
SPEEDNETWORKING 2 de março 11h - 11h30 Sonae Sierra – Pedro Soveral Rodrigues - DRH Pro Unicenter – Alberto Lima - Dir. Divisão Consulting Meta4 – Sandra Santos - Account Manager ADECCO – Lucília Queiroz Wilson Learning – José Santos - Diretor Geral António Sá Leal - Médico do Trabalho Ticket – Luís Salvador Duarte - Gestor de Produto
2 de março 16h - 16h30 You Up – Ana Penim - Administradora da You Up Grupo de Empresas Luso Angolanas – Marta Santos - DRH Sage – Cláudia Carvalho - Professional Services Manager - Mid Market Division Multipessoal – Daniel Beiroco - Gestor de Negócio Galileu – Paula Baptista - Coordenadora da área de Softskills & Competências Empresariais AVANZA PORTUGAL – Pedro Lucas - Diretor Niutec HRT – Pedro Oliveira - Partner
3 de março 11h - 11h30 Sisqual – Miguel Vergamota - Diretor comercial Atlanticare – Pedro Malpique - Diretor Marketing Izi Mestre Maco - Grupo A. Silva & Silva – Nelson Bordonhos - DRH Know Now – Miguel Melo - Partner Talenter – Ricardo Pires - Gestor de Conta Humanpersi – Artur Nunes - Managing Partner Cezanne – Enzo de Palma - Country Manager Portugal UNIT4 – Ricardo Marques - Sales & Marketing Manager
Como desenvolver competências críticas focadas nos resultados desejados pela organização
Artur Nunes Managing Partner, Humanpersi
O desenvolvimento de competências críticas de uma organização deve sempre começar por uma fase de diagnóstico e planeamento inicial, que culminará no desenho do próprio plano de intervenção a desenvolver. Para tal, é fundamental levar a cabo 5 etapas metodológicas: a) Análise da Performance ao nível dos resultados actuais e deseja-
dos pela organização, identificando os performance gaps a suprir; b) Identificação de comportamentos-chave que, no contexto específico da organização e indústria ou actividade em que se insere, permitirão alcançar (ou impulsionar) os resultados desejados pela organização; c) Construção de um Modelo de Performance, que permite relacionar cada resultado desejado com os comportamentos-chave que possibilitam o seu alcance; d) Desenho e implementação de acções de desenvolvimento dos Comportamentos-Chave identificados (formação, coaching, Deve lopment Centres, recrutamento e selecção, job rotation, etc.); e) Desenho e implementação de acções que incidem sobre o contexto e que permitem consolidar as competências a desenvolver (sis-
temas de feedback e incentivos, job design, alterações no workflow, sistemas de informação de suporte, etc.). O desenvolvimento das competências críticas para a obtenção dos resultados desejados baseia-se, assim, nos seguintes dois pressupostos fundamentais: – Nunca devemos desenhar um Modelo de Competências e a seguir perguntar que resultados queremos alcançar. O raciocínio é exactamente o contrário. Temos que partir dos resultados que queremos alcançar e, a partir daí, inferir as competências que os vão impulsionar. A este processo podemos chamar “construção de um Modelo de Performance”, ou seja, um modelo que permite compreender os impactos entre comportamentos-chave e resultados desejados;
– Não conseguimos desenvolver competências com intervenções de formação, selecção ou outras, se não inserirmos essas intervenções noutras que mudam variáveis de contexto, que vão consolidar (ou podem inibir) as mudanças que pretendemos. A mais importante dessas intervenções de contexto reside na criação de sistemas de feedback sobre os resultados desejados, preferencialmente relacionados com sistemas de incentivos e de gestão por objectivos em relação a esses resultados. Desta forma, podemos compreender que a chave para o desenvolvimento de competências críticas para a obtenção dos resultados desejados pela organização assenta numa visão sistémica, integrada e, acima de tudo, centrada em resultados, e não em meros processos.
Que cuidado dedica a quem cuida do seu negócio, dos seus clientes? No livro ‘Marketing de Serviços Profissionais’, Philip Kotler refere: “É evidente que a obtenção de lucros e o crescimento das empresas comeaf_140x92,5.pdf
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çam pelo cuidado que se dedica a quem cuida dos clientes”. O mesmo autor afirma que empreender ações ao nível de marketing interno deve
ser entendido como uma estratégia de gestão, uma vez que este representa um fator crítico de sucesso de qualquer organização. Se o cliente do marketing interno são os colabora dores de uma organização, então, acima de tudo, há que perceber as motivações deste ‘mercado’, há que perceber o que motiva o meu ‘cliente’ = colaborador. A empresa visionária não se limita a uma orientação para o exterior e procura igualmente o seu interior, preocupando-se com a satisfação tanto de clientes externos, quanto de clientes internos. São esses clientes internos que, ao estarem satisfeitos e motivados, se transformam em voz ativa de publicidade positiva que irá atrair as melhores pessoas. São eles que, ao estarem satisfeitos, proporcionam à organização uma geração mais eficiente, conhecedora e com possibilidade de desenvolver com os clientes relações de longo prazo. São eles que
Carla Dias Consultora
permitem ter clientes mais satisfeitos que, não só, voltam a comprar, como nos recomendam no mercado, aumentando assim o lucro e o crescimento da empresa. Se a tudo isto adicionarmos o facto de ser francamente mais difícil a atração de um novo cliente do que a manutenção de um cliente existente, concluímos rapidamente que uma cultura de genuína preocupação com os colaboradores, e um correto mar keting interno, são fatores críticos de sucesso de uma empresa atual.
NEWS
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Subcontratação
José Luis Días de Neira Presidente, Mnemon Group
Trabalho temporário e “Terceirização”: ferramentas dos recursos humanos no século XXI Ninguém tem problemas para perceber a subcontratação industrial, conceitos tais como a economia de escala ou a especialização são suficientes para explicar porque pode ser mais eficiente em termos de custo ou, melhor ainda de produtividade, contratar a outros, determinadas partes ou a totalidade dos nossos produtos.
No entanto, quando falamos sobre o mundo dos serviços, o problema é muito diferente pois quando subcontratamos um serviço, na maioria dos casos estamos a subcontratar pes soas. Neste caso, a prática tem demonstrado que frequentemente a subcontratação só mascara uma fórmula para aplicar piores condições laborais aos novos trabalhadores que realizarão as tarefas subcontratadas ou “terceirizadas”. Mas que alguém utilize de maneira fraudulenta algo não pode ser usado como um argumento para negar a validade da fórmula quando bem empregue. Efectivamente, numa economia globalizada, em permanente mudança, descentralizada em processos e funções e acima de tudo extremamente competitiva, conseguir transformar custos fixos em variáveis, partilhar o risco, os custos de inovação e o acesso imediato à curva da experiência parece não só interessante, mas necessário.
Outsourcing X Trabalho Temporário No Mnemon Group temos muito claro que a gestão de pessoas neste momento é em si mesma um trabalho complexo. Assim: recrutar, formar, gerir e administrar trabalhadores adquire a categoria de negócio e fazê-lo eficientemente a de empresa. As formas de empregar os recursos dependerão de vários factores mas, qualquer das formas só responde a uma filosofia: “Se queremos cobrir num momento pontual, um serviço com conclusão delimitada ou econo mizar custos de selecção e formação, então estaremos a falar de trabalho temporário”. Se, pelo contrário, queremos contratar com outrem uma parte da nossa cadeia de valor deveremos procurar alguém que assuma o risco empresarial deste processo e se torne, mais do que um fornecedor, num sócio que obtém lucros ou prejuízos em função da sua eficácia e que aplique todos esses conceitos de economias de escala e
especialização na gestão de pessoas nas suas tarefas diárias como faz qualquer gestor no seu negócio, neste caso a fórmula seria o Outsourcing.
A gestão de pessoas como um factor diferenciador Na opinião do Mnemon Group numa economia moderna tem que se conseguir ser o mais eficiente em cada parte do processo produtivo, assim, para além de tecnologia, “know-how”, engenharia de processos,… etc., devem-se aplicar os custos salariais e as condições correspondentes à actividade que faz o trabalhador, evitando tanto as injustiças como a demagogia que só leva à deslocalização de processos para destinos mais baratos. Em última análise, o uso destas ferramentas de Outsourcing ou Trabalho Temporário vai depender de cada caso e nada melhor do que usar verdadeiros profissionais de RH como os do Mnemon Group para escolher e desenvolver a solução à medida das suas necessidades.
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NEWS
Como motivar para a aprendizagem e apostar no desenvolvimento
Maria Alexandra Pires Diretora de Recursos Humanos, Xerox
Esta é uma das grandes questões quando definimos um modelo de Learning & Development. Para responder a este desafio devemos, en-
quanto responsáveis de um Departamento de Recursos Humanos, ser capazes de implementar uma cultura de aprendizagem tecnológica, ou seja, tirar partido das novas tecnologias para melhorar a aprendizagem, formando colaboradores versáteis que são, nos tempos que correm, essenciais para o sucesso de uma organização. Numa sociedade onde o tempo é cada vez mais escasso, as ferramentas de t-learning assumem um papel fundamental no atingir dos objetivos globais. São assim, uma forma de fazer negócio nos tempos que correm. Do meu ponto de vista e, colocando-me no claro papel do gestor de Recur-
sos Humanos, são as expectativas (correspondidas) que ditam o sucesso de um modelo e de uma cultura L&D, ou seja, a capacidade de gerir as expectativas de um colaborador, e/ou de um manager, tendo para isso programas e ferramentas de learning de última geração. O objetivo será aprender mais, em menos tempo, e com menor custo. A famosa frase “não tenho tempo”, não pode servir de desculpa para parar o desenvolvimento das competências, pois isso terá impacto direto ou indireto na gestão do desempenho dos colaboradores e, consequentemente, nos resultados operativos de uma empresa. Numa sociedade tecnológica como a
que vivemos, as ferramentas de t-lear ning são essenciais para o atingir dos objetivos do próprio negócio. Permitem o contínuo investimento no desenvolvimento do capital humano. Permitem poupar em custos que até há bem pouco seriam fixos (como deslocações e viagens ao estrangeiro para treinos) e assim ter o investimento para mais treinos e benefícios para os colaboradores. Mas, sobretudo, pela mobilidade que dão aos colaboradores, fazendo com que o acesso ao essencial do seu trabalho esteja à distância de apenas uns cliques no seu computador, permitindo-lhes assim um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
NEWS
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A questão familiar: como gerir as viagens dos expatriados a Portugal para contrabalançar com os níveis de produtividade? Marta Santos Diretora de Recursos Humanos, Grupo de Empresas Luso Angolanas – Wayfield, Refriango, Luanday, Mega, Reviva
A contratação de expatriados é uma necessidade, para robustecer competências, reforçar a cultura organizacional, formar as equipas locais… Dos expatriados as empresas esperam elevados níveis de produtividade que compensem,
assim, o investimento que a expatriação implica. Mas este objetivo nem sempre é simples de alcançar. Algumas variáveis que influenciam os resultados são a adaptação ao país de destino, a integração na nova realidade de trabalho e o
Como definir os objetivos da formação
Sandra Pinheiro Responsável de Formação Intra, IFE
Quais são os grandes desafios que se colocam à formação neste momento? Motivar para a formação é o grande desafio. As pessoas têm de voltar a encarar a formação como uma mais-valia para a sua atividade e um meio para se tornarem melhores profissionais. O grande problema, neste momento, é que o mercado está saturado. De tal forma que a palavra ‘formação’ está conotada negativamente pelos colaboradores, porque lhes consome tempo, e pelos gestores, porque lhes consome dinheiro. Como é que se consegue modificar isso? A solução passa por fazemos uma análise muito profunda, por um lado das necessidades de formação, e por outro dos objetivos.
A análise das necessidades vai ajudar a empresa a definir os conteúdos da formação e os temas em que é necessário intervir. Por outro lado, temos de definir muito bem qual o objetivo da empresa ou do departamento quando decide fazer a formação. É importante que saiba de forma muito clara para que quer fazê-la, colocando algumas perguntas como: “Qual é o objetivo? Aumentar as técnicas de vendas? Para quê? Para vender em novos clientes ou para fidelizar os existentes?”. De que forma é que a definição dos objetivos motiva os colaboradores para a formação? Essa motivação não vem só da definição dos objetivos. As formações construídas com base em objetivos claros vão diretas às necessidades dos participantes. Logo, a motivação deles irá aumentar quando virem que a formação está a fornecer-lhes conhecimentos que ainda não tinham. Para se motivar os colaboradores é também necessário que a formação seja prática, útil e que surpreenda os participantes com metodologias inovadoras e participativas. Para tal, é fundamental uma boa comunicação da ação junto dos participantes.
contexto sócio-familiar dos expatriados. A forma como é gerido o afastamento da família, e do contexto social ‘natural’ do expatriado, é determinante para o sucesso. Assim, a gestão das viagens surge como prioridade, tanto para o colaborador como para a empresa. Para a empresa está em causa, mais do que o valor da viagem em si, o custo do tempo de ausência. No entanto, este custo deve ser contrabalançado com a maior capacidade de entrega que o colaborador terá no regresso. A definição clara do número de viagens e do tempo de permanência por cada
uma, a garantia de que o calendário de viagens é cumprido, a possibilidade de ser a família a viajar ao país de expatriação, são elementos fundamentais para que o colaborador encontre a estabilidade emocional necessária a um desempenho positivo. Somos um povo de partidas e regressos há muito tempo. É necessário que consigamos ter a capacidade de adaptar e reinventar a nossa gestão, para que as viagens dos expatriados sejam sempre um elemento motivador e gerador de produtividade.
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NEWS
AGENDA DE ATIVIDADES Dia 2 Atividade Oferta de um “kit formando” a todos os visitantes Oferta de um assessment online de personalidade que mede três perfis: comportamental, motivacional e de competências pessoais, a quem visitar o seu stand.
Dia 3 Local
Hora
Atividade
Local
Hora
stand Galileu
N.E.
Oferta de um “kit formando” a todos os visitantes que preencherem um formulário
stand Galilleu
N.E.
stand Pro Unicenter
N.E.
Sorteio de netbook, pack Odisseias e pen
stand Galilleu
N.E.
Oferta de um assessment online de personalidade que mede três perfis: comportamental, motivacional e de competências pessoais, a quem visitar o seu stand.
stand Pro Unicenter
N.E.
Sorteio de 2 “cheques-prenda” em formação Sage Institute na área da Gestão de Recursos Humanos
stand Sage
15h50
Realização de um inquérito “Grau de utilização de Sistemas de Informação de HRM em Portugal”
stand Unit 4
N.E.
Sorteio de 2 “cheques-prenda” em formação Sage Institute na área da Gestão de Recursos Humanos”
stand Sage
15h50
Lançamento da nova versão ABW 5.6 com a apresentação/ /demonstração do software Agresso Business World – Módulo HRM
stand Unit 4
N.E.
Sorteio de Leitor Music MP3/Photo JPEG Samsung entre os participantes no inquérito
stand Unit 4
16h00
Realização gratuita de um teste de performance individual: Performance Indicator
stand Elevus
N.E.
Realização gratuita de um teste de performance individual: Performance Indicator
stand Elevus
N.E.
stand Wilson Learning
N.E.
Demonstração de plataforma e-learning e experimentação em 1ª mão da Academia de Vendas da Wilson Learning Portugal
stand Wilson Learning
N.E.
Sorteio de um Cheque Formação no valor de 2500€
Demonstração de plataforma e-learning e experimentação em 1ª mão da Academia de Vendas da Wilson Learning Portugal
stand Global Estratégias
N.E.
Apresentação da 3ª Edição do Livro “Ferramentas de Coaching” e Sessão de Autógrafos pelos Autores
Demonstração da oferta de e-Learning
stand You Up
11h00 e 16h00
Realização do jogo “Hands On”. Foco, Iniciativa e Competência serão postos à prova…
stand You Up
N.E.
stand Global Estratégias
17h00
Apresentação da 3ª Edição do Livro “Ferramentas de Coaching” e Sessão de Autógrafos pelos Autores
stand You Up
12h00
Realização do jogo “Hands On”. Foco, Iniciativa e Competência serão postos à prova…
stand You Up
N.E.
Apresentação “Aumente a qualidade de vida das chefias”
stand Sisqual
11h00
Apresentação “O que é uma One-Stop-Shop?”
stand Sisqual
11h00
Apresentação “Empowerment sem infringir a lei laboral”
stand Sisqual
16h00
Apresentação “Desenrascar = 1/ planear”
stand Sisqual
16h00
Sorteio de 4 acções de formação e de 4 auditorias à gestão administrativa de Recursos Humanos
stand Blanes
N.E.
Sorteio de 4 acções de Formação e de 4 Auditorias à gestão administrativa de Recursos Humanos
stand Blanes
N.E.
Oferta de um desconto para a aquisição do Total Compensation 2011, o maior estudo salarial em Portugal
stand Mercer
N.E.
Oferta de um desconto para a aquisição do Total Compensation 2011, o maior estudo salarial em Portugal
stand Mercer
N.E.
Oferta de uma inscrição no Curso de Gestão da Formação (60 horas)
stand B-Training
N.E.
Oferta de uma inscrição no Curso de Gestão da Formação (60 horas)
stand B-Training
N.E.
Dinamização de aulas de ginástica laboral pela empresa Workwell
área de exposição
16h00
Dinamização de aulas de ginástica laboral pela empresa Workwell
área de exposição
10h45
Oferta do 2º ano da assinatura da RH Magazine na realização da assinatura anual durante a Expo RH
stand RH Magazine
N.E.
Oferta do 2º ano da assinatura da RH Magazine na realização da assinatura anual durante a Expo RH
stand RH Magazine
N.E.
Como criar um ambiente positivo nas organizações? Ana Rita Duarte Responsável de Expansão, Re/Max
O modelo de gestão Re/Max foi criado em 1973 nos Estados Unidos da América, pelo casal Dave e Gail Liniger. Ao analisar o mercado, Dave Liniger verificou que uma boa parte das empresas imobiliárias não era rentável. Os custos fixos e a incapacidade para reter os melhores negócios desmotivavam as equipas de consultores imobiliários, compostas por profissionais pouco produtivos. Para enfrentar esta situação Dave Liniger criou um sistema baseado em três princípios: máximo serviço para o cliente, máxima comissão para o consultor e máxima rentabilidade para o franchisado. Há 38 anos a Re/Max revolucionou por completo o mercado imobiliário, alterando o foco do seu negócio para as pessoas. Este
princípio estava relacionado com fator financeiro mas, acima de tudo, com o fator motivacional das equipas de consultores Re/Max. Só colaborando com pessoas satisfeitas é possível ter uma empresa produtiva e rentável. Faz parte da cultura Re/Max o desenvolvimento de ações que permitam manter as suas equipas de consultores com altos níveis de motivação. E esta motivação não está relacionada com a entrega de prémios em dinheiro ou bens materiais. O reconhecimento dos agentes que mais contribuem para o sucesso da rede, bem como as constantes ações de formação que permitem ultrapassar as dificuldades de mercado, estão na base do sucesso da Re/Max enquanto uma organização com ambiente positivo.
NEWS
Fatores de diferenciação para uma liderança forte e carismática Teresa Fortunato Diretora de Operações, Marketing e Recursos Humanos, Precision Ibérica
A conquista do meu cargo foi algo que aconteceu naturalmente, com a progressão de carreira dentro da empresa. Apesar da Precision, uma rede de franchising de oficinas automóveis, operar num setor tipicamente masculino, a aposta que a empresa faz nas mulheres, e a consciência das competências de liderança essenciais para o cargo que desempenho (diretora de Operações, Marketing e Recursos Humanos), foram fatores essenciais para agarrar o desafio com toda a confiança. Hoje em dia as empresas são compostas por pessoas cada vez mais competentes e motivadas, com vontade de ter mais responsabilidades e tomar decisões. Neste contexto, a habilidade pa-
ra inspirar e contagiar, bem como para estabelecer um clima de cooperação, são características fundamentais. Para conseguir potenciar essas características é essencial a intuição, a sensibilidade e afeição pelas pessoas, nunca esquecendo o reconhecimento pela contribuição dos outros. O facto de um líder ser amistoso e, simultaneamente, firme contribui para tornar a sua liderança ainda mais forte e carismática. Algumas destas características estão tradicionalmente mais associados às mulheres, como a intuição, a cultura do diálogo e da procura de consensos e o trabalho em equipa. Mas, é importante referir que as mulheres não são todas iguais.
A flexibilidade de competências como meio para a mobilidade
Isabel Viegas Diretora de Recursos Humanos, Santander Totta
Eu acredito que as nossas carreiras devem ser construídas em espiral: num misto de especialização (saber sempre mais de alguns domínios, tornando-nos uma “referência” nessas matérias) e de alargamento de competências (adicionar àquilo em que somos reconhecidamente bons outras competências que nos complementem enquanto profissionais). É este duplo processo de desenvolvimento que nos permite estar preparados quando surgem as oportunidades. Mais do que um meio, a flexibilidade de competências, quando associada a alguma especialização, é em meu entender uma
condição para o sucesso da mobilidade. Aos Quadros das empresas, portanto, eu diria: invistam naquilo em que já são bons, para serem ainda melhores, se possível os melhores. E alarguem competências para criarem maior valor individual e verem aumentadas as oportunidades de crescerem profissionalmente. Às empresas diria que é sua responsabilidade ter mecanismos de gestão do desenvolvimento dos seus quadros que vão no mesmo sentido, garantindo, por um lado, que cada um dá o que de melhor tem à empresa e, por outro, que detém no seu seio as competências para assegurar a mobilidade e as cadeias de sucessão. E aos jovens que estão agora já no “formato Bolonha”, uma mensagem em jeito de desafio: não tenham receio de fazer os anos da licenciatura numa área do conhecimento e o mestrado noutra completamente diferente. Um licenciado em psicologia que depois faz o mestrado em economia ou numa área do direito seguramente que se diferenciará e suscitará a curiosidade dos potenciais empregadores…
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Workshop “Interações de Coaching” dia 3 das 09h30 - 12h00 Os Fundadores da YouUp – The Coaching Company e Autores do Livro “Ferramentas de Coaching” partilharão com os participantes neste Workshop a sua visão, experiência e know-how sobre Coa ching. Para além de permitir a vivência de diversas interacções de Coaching, no decurso deste Workshop serão
esclarecidas muitas das dúvidas que ainda existem sobre “O que é, e o que dever ser o Coaching”, “Quem já é, e quem pode ser Coach”, “Quais as principais Ferramentas de Coaching”, “Benefícios do Coaching”, “O que é um Processo Integrado de Coaching”, “O que é a formação em Coaching”, “Para quê uma Comunidade de Coaches”.
Descobrir as últimas tendências no mundo do trabalho A Kelly Services, especialista em Gestão de Recursos Humanos, promove anualmente um estudo a nível internacional sobre temas relacionados com o trabalho, denominado Kelly Global Workforce Index. O estudo tem como público alvo a população activa e como objetivo conhecer a opinião dos respondentes sobre variados temas relativos ao trabalho. O mais recente estudo obteve as respostas de aproximadamente 134 000 pessoas em todo o mundo, incluindo mais de 16 000 em Portugal. Os temas abordados na última edição foram: Ética e Ambiente (Responsabilidade Social), Globalização do Trabalho, Tecnologia e Equilíbrio Trabalho/Vida Pessoal, Valor do Trabalho, Gestão Intergeracional e Actualização do Conhecimento. A Kelly Services lança agora uma ferramenta – O Kelly Report Generator, disponível no link www.kellyreportal.com – que oferece a oportunidade de obter informações relativas
aos resultados do estudo, de uma forma detalhada e adaptada às necessidades específicas do assunto que se pretende aprofundar, permitindo gerar relatórios à medida em pdf e excel e através do uso de gráficos. Trata-se de uma forma rápida e acessível de conhecer as últimas tendências em relação ao que população pensa sobre determinadas questões relacionadas com o trabalho. Os relatórios gerados a partir deste site serão um bom instrumento para ajudar as empresas a desenvolver a sua estratégia de Recursos Humanos, a preparar novas táticas para a atracção de talentos, a criar programas de fidelização dos colaboradores ou a redefinir os pacotes de benefícios. Sem dúvida, uma ferramenta interessante para todos os que procuram saber o que pensam as diferentes gerações sobre o equilíbrio trabalho/vida ou a sua felicidade no trabalho.
Kelly Services
A Chair Massage Portugal proporciona aos seus clientes empresariais desde 2004, um factor competitivo, ao aumentar o desempenho e bem‑estar dos seus colaboradores.
Corporate Wellness
A chair massage é uma massagem executada em 15 minutos numa cadeira ergonómica. É simultaneamente uma prática preventiva e terapêutica. Alguns Benefícios: • Aumenta a produtividade e a motivação. • Auxilia na prevenção de lesões. • Alivia a fadiga. • Reduz os níveis de stress e ansiedade. • Diminui o absentismo. chairmassageportugal.com • 917166258
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23-02-2011 19:19:32
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NEWS
WORKSHOPS
“Métricas para Responsáveis de Formação”
“Liderança pela positiva” 2 de março 10h00 - 12h00 – Identificar estilos pessoais de liderança – Adaptar o estilo de liderança à maturidade dos colaboradores – Trabalhar a motivação dos colaboradores, adoptando uma liderança positiva Conduzido por Anabela Chastre
3 de março 14h30 - 17h00 – Apresentação de soluções e aplicações práticas sobre técnicas que permitem efectuar o diagnóstico e levantamento de necessidades de formação – Análise de métodos e indicadores para avaliar a formação – Construir e aplicar instrumentos de avaliação Conduzido por Maria de Lurdes Calisto
A formação corporativa como meio de comunicação para a cultura da empresa
João Costa Diretor, Autovision
Resultado da combinação perfeita entre história, valores e política de gestão, a cultura de uma empresa e a sua transmissão a colaboradores,
parceiros e clientes contribuem de forma determinante para um bom desempenho. Apresentar a cultura da empresa a novos colaboradores contribui para que a sua integração se faça mais rapidamente. Ao mesmo tempo, o reforço dos valores e a transparência em políticas de gestão de áreas como recursos humanos ou responsabilidade social junto da equipa, facilita a interação e contribui para o crescimento do grupo. Uma equipa que se pauta pelos mesmos valores e se rege pelas mesmas linhas orientadoras é sempre mais coesa do que um aglomerado de indivíduos que trabalham juntos, mas que não partilham da mesma identidade. A
criação de uma identidade comum ao grupo é fundamental, tal como a sua comunicação dentro e fora de portas. Saberem quem são e qual o seu papel na missão global da companhia faz com que os colaboradores sintam o projeto como seu. A formação corporativa é, por isso, fundamental para a coesão do grupo e só será atingida através da comunicação transparente entre todos os departamentos. Como especialistas em recursos humanos, temos uma responsabilidade acrescida: viver de acordo com os valores do grupo em que estamos inseridos, incutindo-os diariamente na equipa, ao mesmo tempo que gerimos as suas relações. Sabemos que a satisfação das necessi-
dades do cliente é essencial para o nosso sucesso e procuramos transmiti-lo diariamente. O rigor e o entusiasmo que conferimos ao nosso desempenho reflete-se nas nossas ações e influencia a forma como nos relacionamos como equipa. Uma equipa que, desde o primeiro dia queremos flexível, segura e responsável. Uma equipa que queremos coesa e solidária, com um passado semelhante e um objectivo comum. A partilha da mesma cultura e a formação corporativa do grupo são essenciais em todo o processo. Só assim passamos de aglomerado a equipa, atingimos o respeito mútuo e nos sentimos orgulhosamente parte de um projeto maior.
NEWS
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Impacto dos SW R.H na produtividade das organizações Nuno Fernandes
As armas para construir um plano de remunerações eficaz
Luísa Viegas Diretora de Serviços, Blanes
Tal como as pessoas, as empresas têm características próprias e desenvolvem-se como uma teia à volta da essência. Definem-se prioridades e tomam-se decisões. Atende-se à estratégia empresarial, aos valores das organizações e adequam-se as funções ao negócio, cultura e características do trabalho. Interagem as diversas equipas profissionais para compreender o desempenho, o tipo de remunerações e mede-se o impacto do plano. Estes elementos com a dimensão adequada são chave e servem como base para qualquer plano de remunerações bem concebido. A Blanes pretende abordar este desafio organizacional desde uma outra perspetiva ao não considerar as teorias existentes de como melhor desenhar/estruturar um Sistema de Retribuição; não teremos em conta as fórmulas concluídas ou receitas de êxito de organizações. Confinamo-nos à articulação simples de conceitos, itens retributivos ou não, que possam melhorar periodicamente o líquido dos recibos de retribuição e proporcionar maiores ganhos. A visão é a de um plano de remuneração implantado que estimula mera e exclusivamente só com dinheiro. Este envolvimento quantitativo é estratégico, podendo ir desde cursos a empréstimos. Quando nos propomos executar este tipo de remuneração é importante pensarmos em pilares que nos apoiem
para suster a credibilidade da política aplicada, a exequibilidade da mesma, a gestão da realidade interna, a clareza dos critérios, a justiça dos atos, a simplicidade da compreensão, a legalidade dos preceitos, o equilíbrio e a competitividade em relação ao mercado externo. Os nossos profissionais ao longo dos anos também vão tendo necessidades diferentes e mutáveis. Em determinado momento cada um pode selecionar aqueles benefícios que comportem na sua cota, que sejam mais adequados à meta, aos objetivos, às suas necessidades, à situação pessoal e profissional, à motivação, ou pode a entidade atribuir-lhos pelas suas características. Devem as organizações conceber programas/atribuições flexíveis, estáveis e económicas que acompanhem e se ajustem a este percurso, para não perder a tal liquidez. O investimento da empresa deve ser valorizado e ter critérios claros baseados em parâmetros que possam influenciar. O ideal seria o decrescimento dos encargos sobre estes pagamentos ou a sua manutenção. Para concluir e em jeito de resumo pretende-se maximizar as vantagens fiscais e sociais melhorando a qualidade global do plano de benefícios tanto para a organização como para os profissionais que nela trabalham.
Pre-sales & Marketing, Meta4
No ATUAL cenário que vivemos de adaptações constantes manda a intuição que se faça mais com menos, sem comprometer respostas, tempos e satisfação. Como a intuição só não chega, e os voluntarismos não duram sempre, é no rigor da gestão de curto e médio prazo que se deve achar um ponto de equilíbro. Fazer mais significa que face a maiores exigências, sejamos rentáveis com o tempo e recursos disponíveis em todas as organizações com distintas dimensões e modelos de negócio. Para todas elas existem diferentes necessidades e respostas, sendo que a problemática de uma multinacional é distinta das problemáticas de uma PME residente, no entanto, se existe um denominador comum este centra-se ao nível dos ganhos de produtividade e eficiência que se pretende atingir. Uma empresa à escala global que tenha presença em diferentes países, com múltiplos sistemas orientados às funções R.H e que não “falam” uns com os outros, torna difícil a missão de quem gere e necessita de informação consolidada. A esta escala beneficiar de um “SW R.H” integrado, assegura que o impacto ao nível da produtividade quer da DRH quer da gestão de topo seja vantajoso. A esta escala a disponibilização de um simples modelo Core HR, que significa gerir um cadastro conso-
lidado e a estrutura organizativa num único repositório tem tanto de simplista como de efetivo. A melhor informação é obtida na essência da sua origem. Ao nível das PME residentes e cujos modelos são menos complexos e mais centralizados, pese embora possam assentar em estruturas multi empresas, as DRH primam cada vez mais pela intervenção e são chamadas a disponibilizar, executar e operacionalizar tarefas múltiplas desde facilitar a informação em tempo real, responder às solicitações dos seus “clientes” (empregados), processar salários, comunicar resultados de avaliações, organizar planos de formação, recrutamento, benefícios, acolhimentos, e nos dias de hoje infelizmente com maior intensidade, os despedimentos. Os benefícios do uso da tecnologia e de soluções R.H são sobejamente conhecidos, mas se quisermos humanizar a questão, beneficiam as DRH e os seus profissionais; beneficia o IT no sentido em que as solicitações e pedidos de apoio se pretendem menos numerosos; beneficiam os empregados e os seus managers pois a informação flui até eles de forma mais rápida e consequente; e beneficiam os decisores de topo por arrasto e como consequência da melhor organização da informação. Tudo isto seria possível sem tecnologia a apoiar? Possível seria mas não seria a mesma coisa!
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Como otimizar a gestão de recursos humanos nas organizações? 5.
Enzo De Palma Country Manager Portugal, Cezanne Software
A gestão dos Recursos Humanos é um aspecto fundamental para um bom funcionamento e evolução do negócio. Para isso não é suficiente contar com ferramentas informáticas que disponibilizam a informação que solicitamos sobre os nossos profissionais carregando apenas num botão, mas também é necessário idealizar uma estratégia adequada para esta temática. Neste período estratégico, a direção das organizações deve estar ainda mais perto das pessoas e as ferramentas devem disponibilizar de forma transversal à empresa uma forma de comunicação bidirecional (RH, responsáveis e equipas) que enriqueça este processo. Neste sentido, e para optimizar o seu capital intelectual, as organizações devem ter em conta os seguintes aspectos: 1. Em primeiro lugar, é necessário detectar as necessidades da organização, pelo que é conveniente saber se se encontra num processo de fusão, de compra-venda ou pressionada pela obrigatoriedade de reduzir custos. Conhecendo o ponto de partida da empresa, pode-se determinar o que se espera de um sistema de gestão de RH, ou seja, definir os objetivos. Em todos eles podemos destacar a criação de uma base de dados única que permita o intercâmbio de informação, o aumento da consistência dos processos de recursos humanos dentro da própria organização, uma visão mais ampla do talento na empresa, a passagem de alguns processos transacionais aos responsáveis dentro da organização ou, pelo contrário, o fomentar da autogestão dos colaboradores. 2. De seguida, há que compilar os dados necessários, pelo que em primeiro lugar será preciso conhecer a informação de que o sistema anterior dispõe (mesmo que seja uma mera folha de cálculo). De seguida, há que determinar se se deve passar para a nova solução e para que dados será necessário partir do zero. Antes da migração é conveniente validar a qualidade da informação e “limpá-la” se necessário.
3. É fundamental contar com uma mentalidade aberta que não nos limite ao que somos, ao ambiente e ao sector em que a empresa está inserida, mas que esteja disponível para um cenário que surgirá uma vez superada a actual crise mundial. Para se prepararem para este momento, as organizações devem apostar numa tecnologia que tenha o seu foco nos aspectos relacionados com o meio ambiente, com novos requisitos profissionais, com as novas formas de comunicação que se traduzem em novas formas de relacionamento, de organização e até mesmo de operar. Estas mudanças exigem a necessidade de criatividade e de ter a capacidade de inovar, de se adaptar e de se capacitar. 4. O passo seguinte é abordar a parte estratégica já que não é suficiente agilizar os processos administrativos com a ajuda das ferramentas informáticas, mas sim incorporar a gestão dos RH numa área corporativa, para que este departamento traga valor acrescentado à empresa. Para o departamento de RH é indispensável conhecer em profundidade o capital humano, as suas funções, capacidades, aspirações, e sobretudo onde se encontram os verdadeiros talentos, quer os que já es-
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tão desenvolvidos quer os potenciais talentos. Também é importante contar com capacidade de liderança, já que sem ela, a gestão dos recursos humanos será um fracasso por muito eficaz que seja a tecnologia utilizada. Ser um(a) pensador(a) estraté gico(a), ter relações pessoais estreitas dentro e fora da organização, ter capacidades como negociador e gerar empatia com a equipa para envolver-se nos projetos que a empresa empreende, são algumas das capacidades que se destacam num líder. Outro passo a seguir é aplicar a tecnologia ao mundo da gestão, para que a primeira se converta numa aliada da segunda e não o inverso. Para se atingir este objetivo, o ideal é que as ferramentas tecnológicas proporcionem uma gestão simples dirigida só ao profissional dos RH, e não ao chefe de equipa nem ao próprio empregado. Além disto, a tecnologia deve ser próxima, suficientemente abrangente para cobrir as necessidades da organização, mas sem ser um bloqueio monolítico de funcionalidades difíceis de entender e de colocar em marcha. Mesmo assim é necessária uma certa flexibilidade para se adaptar às actuais necessidades, para mostrar que a empresa, bem como os requisitos que possam surgir está preparada para o futuro. É desta forma importante optar por uma solução modular que permita ir incorporando componentes à medida que a organização as vá exigindo. Um outro aspecto de especial importância é o envolvimento das pessoas, mas não só dos profissionais de recursos humanos, mas
dos próprios empregados e claro da gestão. Se os profissionais que vão utilizar o sistema não estão convencidos das suas vantagens, o projeto não será viável nem rentável. Para uma adequada percepção dos benefícios do sistema é necessário que a gestão da empresa seja capaz de o transmitir aos seus colaboradores. Envolver todos os membros da organização no processo de mudança é estratégico, motivá-los e fazer com que participem no projecto faz com que não resistam à mudança com desculpas e queixas constantes. O sistema deve gerar confiança desde o princípio. 9. Neste difícil período da economia, em que considerar grandes investimentos é quase uma missão impossível, torna-se imprescindível que a tecnologia escolhida seja a um preço acessível. Com este enfoque, são de especial interesse as soluções tecnológicas SaaS, ou seja o Software como um serviço. Esta modalidade garante a utilização da parte do sistema que as empresas precisam, com todas as garantias de segurança e confidencialidade possíveis, com acesso a todas as atualizações que o fornecedor vá disponibilizando de forma imediata e gratuita sem ter que se preocupar com infraestruturas tecnológicas ou manutenção e a preços (pagos em mensalidades) mais do que acessíveis. 10. Por último, é importante determinar as expectativas a curto e longo prazo já que esta é a eterna questão. Definir o ROI de uma equipa ou de um sistema leva sempre um certo tempo, já que é preciso demonstrar que os empregados melhoraram a sua produtividade, se se é capaz de reter os profissionais mais qualificados e se os colaboradores que não tinham o nível de competências e conhecimentos para a sua função têm a oportunidade de as desenvolver. Neste sentido não se pode esperar um retorno do investimento imediato, mas sim a médio prazo. O que se pode constatar de forma mais rápida é como muda a cultura do departamento de recursos humanos na empresa, deixando de ter uma perspectiva departamental para uma visão corporativa com a definição de políticas de RH cujo objectivo se centre na rentabilidade global da empresa. www.cezannesw.com/pt Telf: 351 213 562 024 Info.portugal@cezannesw.com
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NEWS
Talent Branding Apesar da atual recessão económica e das recordistas e crescentes taxas de desemprego certo é que têm sido experienciadas pelos empregadores dificuldades no preenchimento de vagas. Sendo verdade que o número de pessoas disponíveis no mercado de trabalho impressiona, constatar o gap existente entre aquelas que são as competências procuradas e as oferecidas não é menos surpreendente. Face à escassez de pessoas talentosas, a abordagem à qual se recorre para a sua atração tem necessariamente de mudar. As empresas precisam, hoje, de se diferenciarem aos olhos dos talentos que procuram. Precisam de uma marca que seduza os
talentos, ao ponto de os fazer aceitar consumar e prolongar uma relação. Na verdade se um iPod custa mais que qualquer outro mp3 e é líder destacado do seu mercado, se a Coca-Cola falha sucessivamente nos “blind tests” mas continua, indiscutivelmente à frente da Pepsi, não estranhará que a marca de empregador tenha uma grande importância na escolha da empresa para a qual se irá trabalhar. As marcas são os verdadeiros motores das organizações e já provaram ser capazes de retribuir com resultados concretos a forma e o cuidado com que são construídas e geridas. E uma marca de empregador, quando bem posicionada, poderá reverter os
papéis: ao invés de serem as empresas a “lutar” pelos talentos, são estes que competem por uma vaga. Mas uma marca é um mundo, onde símbolos e assinaturas são apenas a ponta do iceberg. Mais que isso, têm inerente uma promessa, que cumpre sintetizar e comunicar os benefícios do produto, serviço ou organização. No que respeita à marca de empregador, esta promessa é conhecida como EVP – Employer Value Proposition, que consubstancia os benefícios funcionais, económicos e psicológicos oferecidos. E, como para qualquer marca, quanto maior for o significado da proposição de valor que encerra, mais poderosa ela será.
Acontece, porém, que as marcas de sucesso deverão ser, mais que atraentes, também concretas e genuínas. Isto é, se por um lado a marca de empregador transmite os aspetos sedutores da identidade da organização com a finalidade de criar uma imagem de great place to work para os que lá trabalham e employer of choice para os que pretende magnetizar; por outro lado deve ser, acima de tudo, verdadeira. Pior que uma vaga por preencher é uma vaga preenchida por alguém que dedica o seu tempo à procura de uma outra oportunidade profissional.
César Santos
Diretor Geral, Talenter
Smart e-talent solutions O recrutamento eletrónico (e -Recruitment) debate-se nos dias de hoje com um complexo conjunto de desafios, cada vez mais frequentes e limitadores, que se apresentam tanto às entidades que recrutam como aos potenciais candidatos: • Múltiplas entidades “concorrentes” a recrutar; • Múltiplos portais de recrutamento; • Múltiplos repositórios de candidaturas e necessidade de uniformização da informação; • Inúmeras candidaturas espontâ neas não estruturadas; • Repositórios de informação sem “inteligência de negócio”. O HRevo vem responder aos desafios
apresentados ao e-Recruitment através de uma plataforma integrada, intuitiva e fácil de utilizar. O HR-Evo disponibiliza uma ferramenta web, personalizada, com todas as suas ofertas de emprego, assim como um repositório unificado e estruturado com os seus candidatos, CVs e processos de recrutamento, com capacidade de gerir tráfego através da publicação a partir da própria plataforma em diferentes meios de divulgação.
Características: • Plataforma Web em modelo SaaS (Software as a Service); • Uniformização dos processos de recrutamento;
• Redução significativa do tempo dispendido nos processos de gestão do recrutamento permitindo libertar as equipas de Recursos Humanos para se concentrarem nas suas tarefas de maior valor acrescentado; • Possibilidade de integração de todos os departamentos da organização nos processos de recrutamento diminuindo o tempo de análise de candidaturas e permitindo detectar talentos mais rapidamente; • Completamente integrada com o Portal Corporativo da organização; • Publicação centralizada das ofertas em múltiplos meios através da própria plataforma; • Pesquisa avançada com múltiplos critérios, para mais rapidamente
filtrar as candidaturas; • Sistema de scoring das candidaturas automático com base em critérios pré-definidos; • Fluxo do processo de recrutamento automatizado de acordo com as regras da organização.
Destinatários • Organizações com gestão de Recursos Humanos; • Departamento de Recursos Humanos de médias e grandes empresas; • Empresas de Outsourcing, de Trabalho Temporário e Recrutamento e Selecção.
Ruben Ferreira
Diretor de Marketing, HR-EVO
NEWS 13
Como pode a centralização da informação auxiliar a gestão de equipas
Miguel Vergamota Diretor Comercial, Sisqual
Quando não existe um sistema de informação para servir determinada necessidade, muitas pessoas recorrem a uma folha de cálculo. As folhas de cálculo são hoje uma linguagem universal e usadas com grande sucesso em todo o mundo. Muitos utilizadores recorrem a folhas de cálculo e aí armazenam a informação que necessitam, calculam valores, fazem gráficos e outras análises e criam inclusivé alguma alarmística. Gozam de grande sucesso e todos as usamos. Apesar deste sucesso, o uso generalizado das folhas de cálculo encerra diversos problemas. Um desses proble-
mas reside no facto de os dados não estarem centralizados o que traz diversos inconvenientes às organizações. Ao não estarem centralizados, não existem backup’s consistentes e diários o que faz com que muitas vezes se perca informação importante. Umas vezes perde-se para sempre, noutras vezes requer demasiado tempo a sua recuperação. Ao não estarem centralizados, os dados muitas vezes não estão acessíveis a um conjunto alargado de pessoas. Na maior parte das vezes as folhas de cálculo são pessoais e apenas o “dono” da folha de cálculo acede à informação. Chega a ser encarada, a folha de
cálculo, como um tesouro pessoal que não se partilha com ninguém. Este tipo de problema faz com que não se possam partilhar resultados, fazer benchmarking interno ou análises de informação consolidada. Apresento como exemplo o planeamento de horários e equipas de um hospital. Nos anos 80 e 90 pululavam folhas de cálculo por muitos dos chefes para planearem os horários e turnos dos colaboradores de um hospital. Cada chefe tinha a sua folha de cálculo. Aí guardavam os dados da “sua” equipa. Estes dados não eram partilhados e os backups não eram diários. Como consequência não se detectavam “maus” planeamentos. Não havia partilha de recursos humanos entre chefias e não se conseguia avaliar de forma correta se determinado serviço tinha pessoas a mais ou a menos. Nos dias de hoje, a maioria dos Hospitais portugueses, usam a solução da SISQUAL de nome sisqual maxpro-hr. Esta solução, com um interface muito semelhante a uma folha de cálculo, é simples de usar e bastante intuitiva. Tem no entanto as vantagens
da centralização da informação. A centralização, através de software próprio e adequado, permite a automatização de processos (por exemplo o calculo rigoroso das horas e tipos de horas trabalhadas com integração nos sistemas de salários existentes no mercado) e permite também a definição de regras que não podem ser infringidas pelos colaboradores (por exemplo: leis laborais definidas pelo DRH). Esta solução permite análises aos distintos planeamentos e portanto permite a realização de melhorias aos planos de trabalhos. Permite a partilha de recursos entre chefes e permite que se detecte que um serviço está carenciado por exemplo de enfermeiros e que outro, neste dia ou neste turno tem esse tipo de profissionais em excesso. Este tipo de análise, em tempo real, torna a solução numa ferramenta operacional de grande valor. Baixa o custo com trabalho suplementar e aumenta a qualidade de vida dos profissionais, racionalizando de forma correta os serviços que assim prestam um melhor cuidado de saúde aos utentes.
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NEWS
A Aprendizagem e a Gestão de Talentos ilustram esta relação ao longo do ciclo de vida do colaborador na empresa.
A Entrada na Organização
Margarida Nunes Partner, ISQ e-Learning
Na atual economia baseada no conhecimento, a retenção nas organizações de colaboradores com talento é essencial para a sua sobrevivência e crescimento em cenários de mudanças constantes e imprevisíveis. Hoje, mais do que conhecimento, todas as profissões exigem talento. É neste panorama que atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas se assume como o grande desafio das organizações. As organizações reconhecem que só com uma abordagem sistemática ao alinhamento do capital intelectual com as necessidades do negócio conseguem garantir a sua viabilidade no futuro – são as pessoas que garantem a concretização do negócio. O contexto atual, onde globalmente a palavra crise impera nos discursos políticos e nas conversas de café, constitui uma oportunidade para as empresas que pretendem garantir o seu lugar no futuro. O contexto de crise obriga à criação rápida de valor nas organizações, ao recurso a ciclos de formação curtos, com custos reduzidos e alinhados com as necessidades concretas do negócio. A colaboração e a partilha de informação assumem, igualmente, um papel crítico, favorecendo a criação de um ambiente propício à manifestação de talentos. As organizações reconhecem que a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores fazem parte de um processo integrado, que inclui o processo de recrutamento, integração do colaborador, desenvolvimento, gestão do desempenho e planeamento sucessório. O Departamento de Recursos Humanos, anteriormente conhecido pelas funções de contratação de colaboradores, assume agora um papel estratégico na gestão de pessoas e talentos, contribuindo para o diferencial competitivo da organização. Para tal, este Departamento deve acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativo e inovador na abordagem das novas ferramentas que tem ao seu dispor, gerindo o capital intelectual existente na empresa e potenciando a utilização de competências na criação de soluções eficazes, novos processos e novos produtos. Este papel estratégico traduz-se no incremento dos activos intangíveis da organização com refle-
xo directo na vantagem competitiva da mesma. A geração de estratégias efectivas para atrair e reter talentos orientados a desenvolver as suas melhores capacidades e enfrentar desafios é, deste modo, o grande desafio imposto aos Gestores de Recursos Humanos. Esta política estratégica deve ser assumida não só na área de Recursos Humanos, mas ao nível de toda a organização. A gestão de talentos deve ser uma filosofia de trabalho, que se baseia na gestão integral do potencial humano, onde se enfatize o plano de carreira e o desenvolvimento profissional e pessoal do indivíduo, combinando harmoniosamente os interesses pessoais e os da empresa. A gestão de talentos assume-se, desta forma, como uma abordagem estratégica ao ciclo de vida das pessoas nas organizações. Os talentos, são aqui entendidos como capacidades inatas e únicas das pessoas que, somados aos conhecimentos e competências associadas ao desempenho de uma determinada função, poderão transformar-se em pontos fortes com tradução numa performance diferenciada. Os indivíduos com talento assumem um grande valor nas organizações na medida em que possuem competências de elevado valor e um conhecimento profundo, não somente do trabalho, mas também do negócio em que se encontram envolvidos. O projeto de gestão de talentos envolve atrair a pessoa certa para o desempenho de uma determinada função através de um ambiente propício ao desenvolvimento e motivação do colaborador para se manter na organização e definir um plano de sucessão. O reconhecimento do diferencial competitivo das pessoas que integram a empresa reforça a necessidade de formar, actualizar e desenvolver talentos. A aprendizagem baseada na gestão de talentos implica o foco em programas de formação alinhados com o negócio, promovendo o alinhamento dos recursos com a estratégia da organização, o aumento da produtividade e a possibilidade de mobilidade interna. O talento e a aprendizagem estão intimamente ligados desde o primeiro momento em que a pessoa entra na organização. As linhas que se seguem
Frequentemente, o início do desempenho de uma função está associado a uma possibilidade de aprendizagem e a um compromisso com o crescimento pessoal do colaborador. Para conseguir responder aos requisitos da função, o colaborador deve aprender quais os seus papéis e conhecer o contexto em que os vai ter de aplicar. Neste sentido, é valorizado um correcto Plano de Acolhimento que promova o conhecimento da organização e a identificação das possibilidades de aplicação do seu talento na criação de valor.
O Processo de Desenvolvimento O desenvolvimento do colaborador deve estar intimamente ligado ao desenvolvimento da organização, criando valor na mesma. A aprendizagem deve ter uma relação directa com as funções desempenhadas. Existem inú meras possibilidades de abordagem ao processo de aprendizagem, respeitando diferentes estilos de aprendizagem e com reduzido impacto ao nível da produtividade e ausência do posto de trabalho. Paralelamente, o colaborador é convidado a participar nas redes sociais internas, partilhando competências, experiências e soluções aos desafios com que se vai deparando, num contexto propício à manifestação de talentos.
Reter os Colaboradores Um dos maiores desafios das organizações é reter os colaboradores de maior talento. As empresas reconhecem que investir tempo e dinheiro para contratar, formar e desenvolver um colaborador e depois deixá-lo sair para a concorrência não é uma estratégia inteligente. O modelo classicamente utilizado para reter os talentos é a compensação financeira, onde se inclui, por exemplo, a atribuição de prémios de desempenho. Existem, no entanto, outras possibilidades com peso igualmente importante no comprometimento do colaborador com a organização, como sejam a possibilidade de evolução na carreira, através de um correto planeamento da sucessão e o investimento no desenvolvimento do talento dos colaboradores com recurso a planos de formação adequados à função que desempenham. O Plano Sucessório permite que a empresa planeie de uma maneira eficaz e assertiva as sucessões nas posições chave e traz aos colaboradores benefícios como o aperfeiçoamento profissional e plano de carreira. Outra vertente que deve ser conside-
rada é a relação dos colaboradores com a respectiva hierarquia. São frequentes os relatos de pessoas que abandonam as organizações por incompatibilidades com a respectiva hierarquia. Para evitar este tipo de atritos é importante garantir uma formação adequada na área da liderança às hierarquias, as quais constituem o elo directo de ligação entre o colaborador e a organização. Como vimos, a gestão de talentos e a aprendizagem vivem uma relação simbiótica numa organização. A apren dizagem, o desempenho e a gestão de talentos são peças do mesmo puzzle que devem funcionar de forma contínua numa organização. A execução destas tarefas, numa aposta permanente das organizações em criar condições para que o talento possa emergir e criar valor, faz emergir novos papéis ao Departamento de Recursos Humanos que incluem a identificação de talentos, a análise das suas necessidades e o desenho de programas que ajudem o colaborador a exercer toda a sua potencialidade. Este acréscimo de funções resulta na necessidade de investimento em Sistemas que numa solução única facilitem o mapeamento de talentos, possibilitem o desenvolvimento dos recursos através de ferramentas que promovam a aprendizagem formal, informal e colaborativa (redes sociais empresariais) e possibilitem a monitorização e avaliação do desempenho com tradução directa nos planos de sucessão e de desenvolvimento. Neste contexto, as organizações deixam de ter necessidade de investir em ferramentas que apenas abordam a formação e passam a optar por soluções que, de uma forma integrada, acompanham o ciclo de gestão de talentos e o percurso do colaborador na organização. As vantagens da adoção destes sistemas integrados residem na automatização e melhoria dos processos de gestão de talentos, aumentando a sua eficiência, a melhoria da produtividade e das capacidades dos activos humanos, promovendo o desenvolvimento dos colaboradores através de ferramentas de aprendizagem a estes associadas, e o incremento da taxa de retenção dos colaboradores, uma vez que permitem agilizar o processo de gestão das suas carreiras e o desenvolvimento do seu potencial. O ISQ e-Learning, empresa do Grupo ISQ, desde 1996 que implementa com sucesso intervenções nestes domínios, assegurando uma carteira de Clientes com mais de 95% de taxa de retenção. A nossa prática e experiência em setores tão diversos como a Banca, Seguros, Serviços, Retalho, Educação, Administração Pública e Energia, em Portugal e em países como a Angola, Polónia, Grécia e Roménia serviram de base às ideias aqui partilhadas.
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NEWS
Arriscar uma nova visão do papel das PESSOAS dentro das Organizações
Irene Moreira Diretora de Formação, Grupo IFE Portugal e Angola
Nesta 10.ª Edição, a IFE aposta em novas metodologias de dinamização do programa das conferências associadas a propostas diferenciadas de workshops, resultando numa nova dimensão do evento. As nossas propostas de debate nos dois dias de Conferências são o resultado de um trabalho de grande proximidade com Gestores de RH de diferentes áreas e que representam organizações distintas em termos de dimensão, área
de atividade e cultura organizacional. É desta forma que elaboramos um programa que traduz aqueles que são, por um lado, os maiores desafios colocados aos Gestores de RH e por outro, aponta pistas, experiências e metodologias vivenciadas nas organizações e que oferecem resultados de alta performance em equipas reais. Surgem assim naturalmente temáticas inovadoras como são a Relação Estratégica entre RH e CEO, sendo que, cada vez mais os gestores de recursos humanos são chamados a partilhar a visão que têm da organização em que estão inseridos e a serem parte na definição de estratégias competitivas; a Liderança no Feminino como fator diferenciador nas políticas de RH; as questões relacionadas com a Reestruturação Empresarial e de que forma deve ser conduzida e trabalhado o respetivo impacto. Alvo de análise nesta edição da EXPO RH é também a Motivação das Equipas; os Estímulos à Mudança Criativa e a gestão da performance tendo como base
Distintas Gerações de Colaboradores. Como encarar o Desenvolvimento de Competências e a Formação Corporativa, os Processos de Recrutamento a 360 merecem também a nossa reflexão e o mesmo face aos novos desafios colocados pela Mobilidade Internacional como deve ser gerida e proporcionada aos colaboradores das empresas. A análise dos mecanismos de utilização das Novas Tecnologias e como servem a gestão de RH e ainda, o avanço do espaço ocupado pelas Redes Sociais em aspetos relacionados no meadamente com Recrutamento, vão ser igualmente debatidos. Fazem parte da agenda diária dos agentes de RH as Políticas de Saída e a Retribuição Estratégica, assim como, as novas abordagens à Prevenção, Detecção e Intervenção no Stress Profissional, daí serem também objeto de partilha de opiniões e da experiência dos intervenientes nas Conferências. As nossas Conferências propõem-se despertar nos que nelas participam uma reflexão so-
bre as respetivas práticas de atuação, e desafiar cada um de nós a sair da área de conforto enquanto profissionais de RH, são um convite a arriscar uma nova visão do papel das pessoas dentro das empresas – qual é o meu papel, como o desempenho e como quero desempenhar! Os vários Workshops que irão acontecer em simultâneo – Métricas para responsáveis de formação; Como dimensionar o quadro de efetivos; Interações de coaching; BSC na gestão de recursos Humanos; Comunicação e Liderança, entre outros, vão utilizar metodologias de trabalho inovadoras, como é exemplo o open space technology. São sessões interativas, práticas e dinâmicas, que apelam à participação ativa dos assistentes. Queremos que participem e que experienciam estes dois dias de forma completa e integrada, o sucesso de um evento desta natureza, passa inevitavelmente pela atitude de cada um de nós. Bem-Vindos!
PROGRAMA DAS CONFERÊNCIAS SALA 1
SALA 2
2 DE MARÇO
3 DE MARÇO
2 DE MARÇO
3 DE MARÇO
RELAÇÃO ESTRATÉGICA: RH E CEO
CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES
REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: REDUÇÃO DE EFETIVOS
DIFERENCIAÇÃO NA GESTÃO DE CARREIRAS: SÉNIORES, JÚNIORES E OS QUE ESTÃO A CHEGAR
09h30 Ser um parceiro estratégico do CEO Paulo Pereira – Diretor de Recursos Humanos Salsa 10h05 Como o CEO e o DRH trabalham em parceria na construção da política de recursos humanos Moderador: Hélder Figueiredo – Formador e Consultor de RH Intervenientes: Pedro Soveral Rodrigues – Diretor de RH Sonaesierra José Mata Torres – Diretor Geral de Operações, Membro da Comissão Executiva Central de Cervejas Paulo Antunes – Presidente do Conselho de Administração Loja do Condomínio Sérgio Sousa – Diretor de RH Kelly Services DIFERENCIAÇÃO NA LIDERANÇA: LÍDER FEMININO 11h30 Carreira e sucesso no feminino: A liderança feminina como vantagem competitiva Teresa Fortunato – Diretora de Rede Precision Ibéria 12h05 Participação feminina nas organizações – impacto nas políticas de recursos humanos Moderadora: Margarida Pinto Correia – Administradora Executiva Fundação do Gil Intervenientes: Teresa Caeiro – Deputada Assembleia da República CDS-PP Clara Guedes – Administradora Queijo Saloio Teresa Coelho – Diretora de RH Barclays MOBILIDADE INTERNACIONAL – DESAFIOS À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
09h30 Liderança: fatores de sucesso para a motivação de equipas Moderadora: Anabela Chastre – Consultora e Formadora de RH Intervenientes: Cristina Amado – Diretora Operacional de RH Grupo Auchan João Vieira – Diretor de RH Corinthia Hotel Rui Almeida – Diretor de RH INAC Paula Brás da Costa – Diretora de RH Faculdade de Economia da UNL 10h10 Motivação: como valorizar os talentos em contexto de recessão económica Francisco Pedro Balsemão – Director de RH Grupo Impresa 11h25 Atitude Positiva – Fator de sucesso para organizações competitivas Ana Rita Duarte – Responsável de Expansão Remax Tagus 12h00 Gestão da Mudança e Delegação de Competências Carlos Pina – Formador IFE Sandra Pinheiro – Responsável Formação Intra IFE RETRIBUIÇÃO ESTRATÉGICA: EMPLOYEE BENEFITS 12h35 Como construir um plano de remunerações eficaz Maria Luísa Viegas – Diretora de Serviços Blanes FLEXIBILIDADE NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: MOBILIDADE FUNCIONAL
14h30 Utilizar a flexibilidade de competências para assegurar 14h30 Para onde expatriam as empresas portuguesas – o desenvolvimento e retenção de talentos nas organizações desafios à internacionalização dos recursos humanos: análise Isabel Viegas – Diretora de RH Santander Totta do caso de Angola Marta Santos – Diretora de RH Grupo de Empresas Luso Angolanas – Wayfield, Refriango, 15h05 Como desenvolver competências críticas focadas nos Luanday, Mega, Reviva resultados desejados pela organização Artur Nunes – Managing Partner Humanpersi 15h20 Gestão dos colaboradores em mobilidade internacional 16h20 Como superar a quebra na renovação do capital Moderadora: Filomena Cunha – Human Resources and General Administration Manager Partex Oil and Gas humano decorrente da diminuição das admissões Intervenientes: Pedro Raposo – Diretor de RH BES Moderadora: Ana Barata – Diretora de RH e Comunicação Ar Telecom Teresa Rocha – Diretora de RH Opway Intervenientes: Patrícia Valente – Diretora de RH Chronopost Rui Martins – Diretor de RH SAINT GOBAIN Miguel Andrade – Diretor de RH Grupo Luís Simões Inês Drumond – Diretora-Geral GPEARI – Ministério das Finanças e de Administração Pedro Henriques – Diretor de RH Siemens Nelson Bordonhos – Diretor de RH Mestre Maco Pública Frederico Magalhães – CEO SISQUAL 16h55 Diferenciar a Gestão das Pessoas Carla Carvalho Dias – Diretora Geral Visão Integrada (Autora do livro “Top Service a PREVENÇÃO, DETECÇÃO E INTERVENÇÃO EM SITUAÇÕES escolha é sua!”) DE STRESS PROFISSIONAL 16h40 A saúde mental no trabalho e a gestão das pessoas: uma nova abordagem à prevenção, detecção e intervenção Moderadora: Susana Carrusca – Consultora e Formadora de RH Intervenientes: Luís Andrade – Psicólogo Social António Sá Leal – Médico do Trabalho José Manuel Rodrigues – Diretor de RH Toyota Caetano
09h30 Cessação dos contratos de trabalho Susana Afonso Costa – Sócia Rui Pena & Associados 10h05 Como negociar um despedimento em situações de emagrecimento das empresas Moderadora: Inês Arruda – Advogada Sénior Uría Menéndez - Proença de Carvalho Intervenientes: Pedro Monteiro – Diretor de RH Laboratórios Delta Eduardo Correia – Diretor de RH Credibom Paula Cruz Sá – Diretora de RH Visteon Portugal Fernanda Moura – Diretora de RH Edifer POLÍTICAS DE SAÍDA EM ORGANIZAÇÕES COMPETITIVAS 11h25 Please Go / Please Stay / Please Come – Como manter os níveis de motivação e performance dos colaboradores em processos de redução de pessoal Jorge Macias Nobre – Diretor de RH Impalagest 12h00 Como garantir políticas de saída equitativas e que acrescentem valor à organização, em processos de fusão e aquisição Margarida Barreto – Diretora de RH Merck Sharp&Dohme NOVAS METODOLOGIAS DE CO-CRIAÇÃO: ESTÍMULOS À MUDANÇA CRIATIVA 14h15 Motivar para a inovação – como estimular os colaboradores para o desenvolvimento de ideias criativas Fernando Magalhães – Diretor de RH Vila Galé Hotéis 14h50 Quais as metodologias que fomentam a mobilização da inteligência coletiva nas organizações Moderador: João Alberto Catalão – Administrador YouUp – The Coaching Company Intervenientes: Ana Teresa Penim – Administradora Delegada INV – Instituto de Negociação e Vendas Sérgio Soares – Diretor Geral SDF Portugal Orlanda Sampaio – Secretária Geral TAP João Fradinho – Country Manager Brother Portugal DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E FORMAÇÃO 16h10 Desenvolvimento de ‘Soft Skills’ Sérgio Sousa – Diretor de RH Kelly Services 16h45 As tecnologias e a formação – O t-learning como alternativa de método de aprendizagem à distância Maria Alexandra Pires – Diretora de RH Xerox 17h20 A formação corporativa como meio de comunicação para a cultura da empresa João Costa – Diretor AutoVision
09h30 Como gerar alta performance a partir das diferentes gerações Moderadora: Eugénia Raimundo – Consultora e Formadora RH Intervenientes: Luís Monteiro – Coordenador Corporativo de RH na Direção Corporativa de RH, da Holding (SGPS) Grupo Mota-Engil Nuno Francisco – Diretor de RH Viagens El Corte Inglés Raul Moita – Diretor de RH Concentra Convidado Meta4: Patrícia Garcia – Diretora RH Grupo Agriloja 10h10 “Valorizar a Experiência” – Como gerir a carreira dos trabalhadores séniores Paula Guedes – Diretora de RH Millennium BCP NOVAS TECNOLOGIAS AO SERVIÇO DOS RECURSOS HUMANOS 11h25 O outsourcing RH, uma alternativa ou tendência? Francois Coentro – Head of Consulting Services Meta4 Nuno Fernandes – Direção Comercial Meta4 12h00 Gestão de Equipas pela automatização de processos Frederico Magalhães – CEO SISQUAL 12h35 O impacto das tecnologias RH na AutoVision João Costa – Diretor AutoVision RECRUTAMENTO 360° – UMA ABORDAGEM GLOBAL E DIFERENCIADA 14h20 Como atrair pessoas talentosas César Santos – Diretor Geral Talenter 14h50 A utilização de diferentes técnicas como fator diferenciador num processo de recrutamento Moderadora: Paula Caires da Luz – Direção de Gestão de RH Instituto de Saúde Dr. Ricardo Jorge Intervenientes: Protásio Leão – Director de RH Grupo Rangel Renato Nunes – Responsável Recrutamento e Seleção Centro Hospitalar Lisboa Central Carla Aguiar – Diretora de RH MSC Portugal 15h30 Como utilizar os estágios para identificar e reter talentos João Santos – Advogado Miranda Correia Amendoeira & Associados 16h45 Como potenciar o recrutamento on-line através de plataformas eletrónicas Ruben Ferreira – Diretor de Marketing HR-EVO REDES SOCIAIS NAS ORGANIZAÇÕES: VULNERABILIDADES E DESAFIOS 17h20 Utilizar as redes sociais no processo de seleção – o “outro lado” do candidato Susana Nunes – Responsável de Recrutamento e Seleção Páginas Amarelas
17h55 Quando a empresa é uma escola de formação – fatores 17h55 As vulnerabilidades das redes sociais – quais os riscos de sucesso para as empresas Ana Isabel Santos – Director of Organizational Development Hovione Group Moderadora: Ana Monteiro – Executive Director INTEC Intervenientes: Vicente Gonzalez – Diretor de RH Cristian Lay Fausta Amaral – Diretora de RH Cabovisão Lúcia Mittermayer Saraiva – Assistente de Direção de RH Ajuda de Berço