CMM Magazine 4/15 by Contact Management Magazine

Oktober / November / Dezember 2015 CHF 15.–

Digitalisierung Alfons Livers, UBS, über Service als Herzstück im Multikanal-Kontext

Ausgezeichneter Kundenservice Die Gewinner der Golden Headset Awards 2015

Ausverkauf der Contactcenter Hintergründe der aktuellen Übernahmeund Fusionswelle

DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR CONTACTCENTER, KUNDENSERVICE UND KUNDENBEZIEHUNGSPFLEGE www.cmm-magazine.ch

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Editorial

WENN DER KUNDENSERVICE ZUM HERZSTÜCK DES UNTERNEHMENS WIRD Liebe Leserin! Lieber Leser! Ein höchst spannendes Jahr neigt sich dem Ende zu. Neben den Dauerthemen Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung ist das Kundenerlebnis wieder stärker in den Vordergrund gerückt. Betrachtet man das Kundenerlebnis im Ganzen, wird schnell klar, dass dies weit über ein einzelnes Service-Team oder eine Abteilung im Unternehmen hinausreicht. Das Kundenerlebnis setzt sich aus einer Vielzahl an Berührungspunkten zusammen, die – idealerweise – miteinander verbunden sind. Das Schöne daran ist: Der Kundenservice gewinnt dadurch, dass die digitalen und physischen Kontaktpunkte zusammenwachsen, wieder an Gewicht. Alfons Livers, unser Titelheld der aktuellen Ausgabe und Leiter Customer Service Center der grössten Schweizer Bank, bezeichnet den Kundenservice gar als «Herzstück im MultikanalKontext». Lesen Sie das interessante Interview ab Seite 8. Damit spricht er seinem Kollegen Bernhard Egger, Geschäftsführer des Modeunternehmens Walbusch in der Schweiz und Österreich und Golden-Headset-Award-Preisträger 2015 in der Kategorie Innovation, aus der Seele: Um den Kunden und seine Anliegen konsequent in den Mittelpunkt zu stellen, hat der Multichannel-Modehändler alle Kontaktpunkte – von der Kasse bis zum Contactcenter – in einer zentralen Kundensicht zusammengeführt. Auch die weiteren Award-Gewinner wie Special. T, Sunrise sowie die Partnerschaft von Mobility und PointCompany überzeugen mit Gesamtkonzepten, die über den reinen Kundendienst hinausgehen und den Fokus im gesamten Unternehmen auf den Kunden lenken. Lernen Sie die Gewinner der Golden Headset Awards und ihre ausgezeichneten Projekte ab Seite 28 kennen. CallNet.ch-Präsident Dieter Fischer hat schon vor zwei Jahren prophezeit, dass künftig das ganze Unternehmen zum Contactcenter wird. Vielleicht ist auch das der Grund für die aktuelle Übernahme- und Fusionswelle in der Contactcenter-Industrie? Was hinter dem regen Interesse der Zukäufe steckt, erfahren Sie in unserem Fokus-Beitrag «Ausverkauf der Schweizer Contactcenter» ab Seite 36. Ich wünsche Ihnen impulsreiche Lesemomente und hoffe, wir haben mit unserer Themenwahl Ihren Geschmack getroffen. Ihr Feedback ist jederzeit herzlich willkommen! Herzlich, Ihre Claudia Gabler, Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

Übrigens... das Covershooting und die Bilder auf den Seiten 8 bis 12 mit Alfons Livers, UBS, stammen von Geri Krischker, Zürich.

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SAVE THE DATE

10. swiss contact day Der neue Kickstarter-Anlass der Call- und Contact-Center-Branche

13. JANUAR 2016, AB 13.00 UHR KONGRESSHAUS ZÜRICH MOTTO

Digitalisierung im Kundenservice – die Karten werden neu gemischt. In parallelen Arenen werden die Trends 2016 in Zusammenarbeit mit W.I.R.E., dem Think Tank für Wirtschaft, Gesellschaft und Life Science vorgestellt und diskutiert.

ARENA PARTNER (STAND 30.09.2015) BSI Business Systems Integration AG Plantronics Swisscom

MEDIA PARTNER Contact Management Magazine Info für Teilnehmer, Partner und Aussteller Karin Bosshard +41 (0)43 488 18 64 karin.bosshard@callnet.ch www.swisscontactday.ch

Inhalt

Impressum Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Simon Amrein, Frederike Braitinger, Tom Buser, Prof. Dr. Andreas Dietrich, Rémon Elsten, Daniel Fischer, Bernhard Gandolf, Prof. Dr. Nils Hafner, Beat Hochuli, Andreas Lucco, Markus Ingold, Helmut Kazmaier, Thomas Kreutzfeld, Wolfhart Krischke, Roger Meili, Cyril Mugglin, Anne M. Schüller, Heinrich Welter Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), René Meier (Microsoft), Tonio Meier (Salt) Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Ruedi Müller (Matracon), Nicole Strausak (PIDAS AG), Peter Weigelt (Capita), Matthias Wind (Appian) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH Küenzi & Partner Langnau/Zürich Druck: Koprint AG, Alpnach Dorf

Herzstück Customer Service 8 Alfons Livers, Leiter Customer Service Center bei der UBS AG, über Digitalisierung und fliegende Agenten Hotline-Test Die E-Banking-Hotlines der 20 grössten Retail-Banken

24/7 Online Banking mit Helpdesk zu Bürozeiten Erstlösungsquote im Service der Banken My home is my office – work@home im Contactcenter der PostFinance Sprachbiometrie steigert Service und Sicherheit bei Banken Der digitale Concierge: mit Digital Engagement zu treuen Bankkunden Collaboration Tools als Bollwerk gegen E-Mail Flut Nieder mit der digitalen Giesskanne! Opt-In Kampagnen Reloaded

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Golden Headset Awards Die Gewinner und ihre ausgezeichneten Projekte

Fokus Ausverkauf der Schweizer Contactcenter Hintergründe der Übernahme- und Fusionswelle

Interviews Lidia Suligoj, Generali, und Marcel Prager, PIDAS, über Mehrwert und Effizienz des neuen Customer Value Center bei Generali Michael Klötzli, Salt, über den Kundenservice nach dem Rebranding 20 Jahre Peterlechner – das Jubiläumsinterview mit dem Customer-Service-Pionier Peter Peterlechner

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Recht Vertrauenssache oder nicht? Was in einem Vertrag stehen sollte

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Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.–

Wo Druck entsteht: Effektivitäts- und Effizienzmessung im Contactcenter 44 eGovernment: E-Voting – aber subito! 46

Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr./Heft: 978-3-905989-52-6 4/2015 Copyright: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon ZH Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum

Titelstory & Themenspecial Retailbanken

MARKETING LEADERSHIP KONFERENZ

Rubriken Editorial Impressum Szene News Events

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Szene News

SZENE NEWS

Zurück in die Zukunft

Nach 13 Jahren als Geschäftsführer bei der Contact-ManagementSpezialistin rbc Solutions AG (heute MS Direct AG), kehrt Tobie Witzig zurück zu seinen Wurzeln. Mit seiner Firma Witzig Solutions AG (www.witzig-solutions.ch) entwickelt er Konzepte und übernimmt Projekte in den Bereichen Daten, Datenmanagement, Vertrieb und Service. Die Umsetzung erfolgt zusammen mit den Mitarbeitenden des Auftraggebers und je nach Bedarf mit weiteren Spezialisten und Dienstleistern aus dem PartnerNetzwerk.

Der frühere Customer-Care-Leiter des TCS, Pierre-André Schnoz, übernimmt eine neue Aufgabe als Head of Contactcenter im Geschäftskundenbereich des Direkt Marketing Centers bei der Swisscom (Schweiz) AG. Er ist künftig für die Betreuung der kleinen und mittelständischen Kunden verantwortlich: Im B2B-Contactcenter sorgt er dafür, dass die Schweizer KMU mit der richtigen Telekommunikationslösung unterwegs sind. «Ich freue mich, dass ich wieder zurück bin in der spannenden Welt der Telekommunikation – und das noch dazu beim Marktführer Swisscom», so der Golden-HeadsetAward-Preisträger 2014. «Ich darf ein sehr gut eingespieltes Team mit meiner Erfahrung bereichern und neue Aktivitäten für meine Abteilung akquirieren. Das ist eine schöne und spannende neue Herausforderung für mich», sagt Pierre-André Schnoz. Seine Nachfolge übernimmt der bisherige Stellvertreter Contactcenter Clemente Piscitelli. Er startete seine Callcenter-Karriere 1997 als Callcenter Agent, Trainer, EDV-Support- und Telekauf-Leiter bei TELAG. Nach Stationen in der Leitung der Outbound- und Callcenter-Aktivitäten bei SYSMARcompany, PointCompany und walter services startete er als Gruppenchef und zuletzt als Leiter Contactcenter beim TCS durch. Das Contactcenter, die physischen Vertriebskanäle, der E-Commerce, sowie der dazugehörende Vertriebssupport wurden neu strukturiert und in der Organisation Vertrieb und Kundenservice zusammengenommen. Seit März 2015 ist Mirjam Gosetti für diesen Bereich verantwortlich. Mirjam Gosetti startete ihre Kundenservice-Karriere als Standortleiterin Contactcenter (Biel und Lausanne) und Projektmanagerin bei Sunrise, ehe sie sich bei PostFinance als Leiterin Telemarketing und Regionenleiterin Kontaktcenter engagierte. Gemeinsam werden sie die Customer-Care-Zukunft des TCS gestalten.

Von SAS zu gateB

Robert Schumacher wird ab dem 1. November 2015 bei gateB als Director New Business Development den Beratungsteil Marketing Analytics und Customer Intelligence weiter ausbauen. Schumacher ist einer der führenden Pioniere der Schweiz in den Bereichen datengetriebenes Marketing und CRM. Seit über 20 Jahren ist er in verschiedenen Funktionen im Bereich Direktmarketing und CRM tätig. Zuletzt war er über sechs Jahre bei SAS Institute Schweiz für den Bereich Customer Intelligence verantwortlich. Als Lehrbeauftragter an der ZHAW und als Referent an der Hochschule Luzern teilt er seine Erfahrungen.

Pierre-André Schnoz startet bei Swisscom durch

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

Neuer Director Service bei Salt Michael Klötzli hat die Leitung des Customer Service bei Salt Inne. In dieser Funktion verantwortet er die Bereiche Community, Service Design und den Kundendienst für Privat- und Geschäftskunden. Michael Klötzli engagiert sich seit 2002 in unterschiedlichen Funktionen für das Kundenerlebnis bei Salt (vormals Orange), zuletzt als Service-Verantwortlicher für die Geschäftskunden und als Leiter Telesales für KMU. Tonio Meier geniesst indes nach 15 Jahren als Customer-ServiceVerantwortlicher und Mitglied der Geschäftsleitung bei Orange bzw. Salt eine kleine Auszeit. Diese will er seinen Start-up-Projekten in Europa und den USA widmen. «In meiner Executive-Funktion bei Orange und Salt war meine Agenda grossteils fremdbestimmt. In meinem Break geniesse ich es, meinen Alltag und meine Zeit wieder selbst gestalten zu können – obwohl natürlich meine Frau und meine Kinder auch viel mitzureden haben», freut sich Tonio Meier auf einen spannenden neuen Lebensabschnitt.

Szene News

CAS Kundendialogmanagement

Kundendialog heute. Wie geht das? Der CAS Kundendialogmanagement lehrt den Weg vom «Kampagnenmanager zum Gesprächspartner» auf. In Zusammenarbeit mit den Verbänden CallNet.ch und SDV hat die ZHAW den Zertifikatslehrgang Kundendialogmanagement als Nachfolger des CallcenterManager-Lehrgangs ins Leben gerufen. «Die Management-Anforderungen im Kundendialog haben sich entscheidend verändert. Wo es früher gereicht hat, Telefonie oder physische Mailings im Griff zu haben, gestalten heute viel mehr Kanäle crossmedial den Dialog entlang des Kundenlebenszyklus. Diesen Dialog zu koordinieren und zu messen, ist die Herausforderung von heutigen Customer Care Managers», sagt Studiengangsleiter Dr. Andreas Lucco. «Der Servicemanager entwickelt sich zum Gesprächspartner mit entsprechenden Dialogkompetenzen.» Der CAS Kundendialogmanagement an der ZHAW startet am 11. März 2016 und liefert konkrete Methoden und Instrumente, um in diesem komplexen und dynamischen Umfeld erfolgreich zu sein. Nähere Infos: andreas.lucco@zhaw.ch

«Brainy» wechselt zu Swisscom Nach 4.5 Jahren als Leiter Business Development bei Tempobrain übernimmt Gerd Oser bei der Swisscom im Bereich Smart Living die Rolle als Head of Sales. Das innovative Produkt rund um die Themen Hausüberwachung und Automatisation wurde im April als Startup innerhalb der Swisscom lanciert. Zu Osers Hauptaufgaben zählen der nationale Vertrieb sowie der Aufbau eines Partnernetzwerks und die dazugehörenden Supportstrukturen im Contactcenter-Bereich. «Es ist für mich eine sehr spannende Aufgabe, innerhalb einer Swisscom in einem Start-up etwas ganz Neues aufzubauen. Ich freue mich darauf, meine interdisziplinäre Erfahrung aus 25 Jahren im Vertrieb und 10 Jahren im Outsourcing in meine neuen Aufgaben bei Swisscom einzubringen», so Gerd Oser.

Dara Krähenbühl neu bei DPD Dara Krähenbühl verantwortet seit Anfang August bei DPD den Customer Service der Schweiz, einschliesslich Front- und Backoffice sowie das Key-Account Team. «Die KEP- Branche (Kurier, Express, Paket) befindet sich im Wandel und die Strategie der DPD hat mich überzeugt. Ich freue mich darauf, aktiv an der Erfolgsgeschichte mitzuarbeiten», so Dara Krähenbühl. Der Customer-Care-Experte hat zuvor 12 Jahre bei Tamedia gewirkt, zuletzt als Leiter Customer Contact Center, um nach einem kurzen Gastspiel beim Aussenwerber Clear Channel in die Verwirklichung der Service-Strategie des grössten privaten Paketdienstleisters der Schweiz einzutauchen.

Buch-Tipp: Das neue Empfehlungsmarketing Durch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen neue Kunden gewinnen: Anne M. Schüller zeigt in ihrem neuen Buch praxisorientiert und anhand vieler Beispiele, wie Anbieter empfehlenswert werden und zielsicher Empfehlungen generieren. Das Buch verrät, wie Sie an Ideen fürs Empfehlungsmarketing kommen und im Internet positive Mundpropaganda steuern. Es erläutert, wie Sie mithilfe von Referenzmarketing Ihre Kunden zu Vorverkäufern machen und durch InfluencerMarketing Fachgrössen als Meinungsmacher gewinnen. Schliesslich erklärt es, wie Sie rechtliche Fallstricke umgehen und Kennzahlen im Empfehlungsmarketing nutzen. Insgesamt zeigt dieses Werk detailliert, wie facettenreich das moderne Empfehlungsmarketing heute ist, welche Gewinnpotenziale darin stecken und wie Anbieter ihr Empfehlungsgeschäft Schritt für Schritt entwickeln können.

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Titelstory

Claudia Gabler

HERZSTÜCK CUSTOMER SERVICE Wenn es um Loyalität geht, spielt Service eine entscheidende Rolle, ist Alfons Livers überzeugt. Der vielfach ausgezeichnete Leiter des Customer Service Center der UBS AG lässt regelmässig mit Innovationen im Kundendienst aufhorchen. Ob sich fliegende Agenten bezahlt machen und wie die Digitalisierung die Zukunft des Banking und des Contactcenters verändert – Alfons Livers über das Multichannel-Herzstück Contactcenter und warum sich trotz Digitalisierung Menschen mit Gold aufwiegen lassen.

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

Titelstory

CMM: Das renommierte Fachmagazin Euromoney hat UBS zum vierten Mal in Folge mit dem Award «Best Bank in Switzerland» ausgezeichnet. Zudem erhält UBS die Auszeichnung «Best Global Wealth Manager». Wie kann man im Customer Service diesem hohen Anspruch die Besten zu sein gerecht werden? Alfons Livers: Wir können den hohen Kundenerwartungen gerecht werden, indem wir Technologie und Serviceangebot auf die Kundenbedürfnisse ausrichten. Technologisch stechen die preisgekrönte EBanking-Lösung sowie die UBS App hervor, wobei auch die SMS-Dienstleistungen sowie die Callcenter-Angebote mit Call-me und Call-back dem Zeitgeist der Kunden in der digitalen Welt entsprechen. Zum Serviceangebot hat die Hochschule Luzern evaluiert, dass die UBS die höchste Verfügbarkeit unter allen Banken in der Schweiz aufweist und uns in Bezug auf die Kundenfreundlichkeit als Musterschüler bezeichnet (lesen Sie dazu den Beitrag auf Seite 15). Unsere Kundenzufriedenheitsumfragen bestätigen dies. Wichtig ist zudem, dass wir im Premiummarkt sehr kurze Wartezeiten bieten – da geht es um Sekunden, nicht um Minuten. Unser Servicelevel liegt bei 80/20. 80 Prozent der Kunden werden innert 20 Sekunden persönlich betreut. Aber nicht nur die Wartezeit, sondern auch die Erstlösungsquote spielt eine entscheidende Rolle. Um diese zu erreichen setzen wir auf regelmässiges und individuelles Coaching. Damit konnten wir die First Contact Resolution auf 95 Prozent bei den Servicelinien und auf 83 Prozent bei den Geschäftsstellen-Anrufen steigern.

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Titelstory

Sie betreuen auch die Anrufe in die Geschäftsstellen? mit dem physischen Vertrieb und um die Förderung der AkJa, alle Geschäftsstellen-Anrufe werden ins Customer Serzeptanz der Contactcenter im Unternehmen. Bald werden vice Center (CSC) geleitet. Den grössten Teil der Anfragen zu wir die Front-to-Back-Verlagerung von front- und vertriebsÖffnungszeiten, Kontostand, und -bewegungen, Kreditkarnahen Tätigkeiten in das Contactcenter abschliessen und tenthemen, Adressänderungen, Terminvereinbarungen etc. ins Omnichannel Management eintauchen. Wir sehen das können wir direkt beantworten. Damit entlasten wir die GeCSC als Herzstück im Multikanal-Kontext, Stichwort Custoschäftsstellen mit fast einer Million Anrufen pro Jahr. Wir mer Journey. Wir können erkennen, was der Kunde im Web, sprechen hier von einer «Front-to-Back-Verlagerung». Dazu in der App, am Automaten macht. Dabei können wir direkt gehören auch administrative Tätigkeiten, die von den GeHilfe bieten oder einen Termin in einer Geschäftsstelle für schäftsstellen ins CSC verlagert werden. Hier können die eine Beratung vermitteln, beispielsweise mittels Live Web Aufgaben klar strukturiert und weniger komplex gestaltet Chat. Wir entwickeln uns zu einem Customer Engagement werden. Das hat viel mit Digitalisierung zu tun. Auch bei den Center. Das Contactcenter wird zu einem Accelerator beim E-Mails geht nur ein kleiner Teil an den Betreuer zurück. Einahtlosen Erlebnis digitaler und analoger Kanäle, der Vernen Grossteil der Kundenanfragen können wir direkt beantbindung von Mensch und Daten. worten. Der Betreuer sieht eine Kopie des Mailverkehrs im Was ist darunter zu verstehen? CRM und erkennt, dass das Anliegen bereits gelöst wurde. Der Kanal-Mix wächst, neue Kanäle wie Chat, Social Media So übernimmt das CSC vermehrt vertriebsnahe Aktivitäten. und Video kommen hinzu. Die nächste Dimension ist die Welche weiteren Trends prägen eure Arbeit im Customer Wertschöpfungskette. Ging es zu Beginn vorwiegend um InService? formation, Auskunft und Transaktion konzentrieren wir uns Der Trend der Stunde lautet: Digitalisierung in allen Facetheute verstärkt auf Beratung, Verkauf und Vertriebsunterten. Dabei geht es um Self-Service-Angebote, welche über stützung, beispielsweise in der Neukundengewinnung. Mitdie heutige Auswahl hinaus gehen. Kunden können beitels Chat z. B. können wir nicht nur unsere Kunden, sondern spielsweise für eine Finanzierung oder Vorsorgeberatung auch Nichtkunden, die auf unseren Webseiten surfen anihre persönlichen Informationen auf unserer Internetseite sprechen. Wir haben verschiedene Kontaktmöglichkeiten erfassen und via Formular oder mobiler App elektronisch an und sind näher und live am Kunden. Diese haben heute eine die Bank senden. Auch die Bezahl-Apps liegen im Trend. Für andere Erwartungshaltung, die geprägt wird von ErlebnisPaymit haben sich innert weniger Wochen 70 000 Nutzer resen aus anderen Industrien, die sie auch bei einer Bank ergistriert – ein Viertel davon sind Nicht-Kunden. Wenn heute warten. Chat wird E-Mail mittelfristig verdrängen, weil es ein paar Freunde essen gehen und einer bezahlt, können für viele Anfragen das deutlich einfachere Medium ist, um ihm die Kollegen in nur wenigen Schritten ihren Betrag mitAnliegen effizient zu lösen. tels Paymit App überweisen. Für uns im CSC bedeutet dies: Sie gelten als Live-Web-Chat-Pionier in der Branche. Wie Je mehr Dienstleistungen wir anbieten, desto mehr Support reagieren Kunden auf den neuen Service? wird von den Kunden auch gefordert. Wir sind die erste Bank in der Schweiz mit integriertem Die Bedeutung des Customer Service steigt also in der diChat. Ich glaube, dass Chat ein Kundenbedürfnis ist, und gitalen Welt? zwar nicht nur bei Teenies, sondern auch bei anderen AlJa. Unsere Aufgabe ist es, bei der Entwicklung neuer Diensttersgruppen. Die Technologie macht es möglich. Es ist doch leistungen mitzuarbeiten, Prozesse anzupassen, neue Mitviel interessanter für den Kunden, im Chat ein Problem in Echtzeit zu lösen, anstatt arbeiter zu rekrutieren um nach Einführung neuer seine Zeit mit ineffizienFunktionen bereit zu sein, «Das Customer Service Center wird zum tem E-Mail-Pingpong zu die Kunden zu bedienen. vergeuden. Chat wird sukHerzstück im Multikanal-Kontext.» Time-to-Market ist ein zessive asynchrone Kanäle Alfons Livers, Leiter Customer Service Center Schweiz, UBS wichtiges Thema im Rahsubstituieren. Wir können men der Digitalisierung. den Kunden Dokumente Auch die Identifikation von Kunden am Telefon gewinnt in und Links zustellen oder mittels Co-Browsing Hilfe für den diesem Kontext an Bedeutung. Sprachbiometrie kann hier Self Service bieten. Das Kundenerlebnis ist wesentlich beseinen wichtigen Beitrag leisten, um das Erlebnis für den ser, weil es ist fallabschliessend ist. Kunden zu optimieren, Risiken zu minimieren und die EffiziWie haben die Mitarbeiter und Kunden reagiert? enz zu erhöhen. Für die Mitarbeiter bedeutet das moderne Medium Chat ein Das sind grosse Veränderungen – verglichen mit dem attraktives Job Enrichment. Auch die Kunden reagieren sehr einstigen Customer Service Center. positiv. Sie schätzen das gute Erlebnis und die schnelle ProVor neun Jahren standen die Callcenter für Effizienzsteigeblemlösung. Wie bei den Anrufen, wird auch der Chat in der rung im Unternehmen. Später kam das Thema Verkauf Kundenhistorie hinterlegt, sofern es sich um einen Behinzu. Dann ging es um die Integration der Contactcenter standskunden handelt oder sich der Interessent identifi-

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

Titelstory

Alfons Livers leitet das Customer Service Center (CSC) der UBS in der Schweiz. 310 Mitarbeitende nehmen 2,4 Millionen Anrufe und 200 000 Schriftstücke an vier Standorten rund um die Uhr entgegen. Darüber hinaus vereinbaren die CSC-Mitarbeiter 70 000 Termine für die Geschäftsstellen jährlich.

ziert. Die Kenntnis über das Kundenverhalten über die verschiedenen Kanäle inkl. der Filialen spielt eine entscheidende Rolle im Multichannel-Management. Das Customer Service Center scheint innerhalb der UBS Vertrauen zu geniessen. Allein, dass so viele bisherige Front-Tätigkeiten in den vergangenen Jahren dem CSC anvertraut wurden, zeigt den Reputationsgewinn und dass die CSC-Mitarbeitenden einen guten Job machen. Viele zusätzliche Aufgaben wie Kundenbefragungen, Net Promoter Score (NPS), Lead Management etc. werden durch das CSC erledigt. Die Herausforderung liegt darin, gute Voraussetzungen für die neuen Aufgaben zu schaffen, klar zu strukturieren, zu vereinfachen und so zu gestalten, dass unsere Mitarbeitenden sie gut umsetzen können. Wo ist der Customer Service angesiedelt? Das CSC ist eine Front-Organisation. UBS führt das Privatkundengeschäft über zehn Regionen in der Schweiz. Das CSC ist als elfte, virtuelle, Region den physischen Regionen gleichgestellt. Wir bedienen dieselben Kunden und werden an den gleichen Zielen gemessen. Das fördert die Zusammenarbeit enorm und erlaubt uns unter anderem, Mitarbeiter ins Geschäftsstellennetz hineinentwickeln. Macht ihr das systematisch? Ja, wir haben hierfür das Konzept der «Flying Agents» entwickelt, von welchem beide Seiten profitieren. Einerseits hat die Industrialisierung und Automatisierung im CSC zu

monotoneren Arbeiten geführt. Selbst mit Job Enrichment stösst man hier an seine Grenzen. Das Konzept der «Flying Agents» sieht vor, dass Mitarbeiter aus dem CSC die Geschäftsstellen in der Basis-Kundenbetreuung unterstützen. Die Idee ist einerseits entstanden, weil die personellen Engpässe in den Filialen schwierig zu bewerkstelligen sind. Andererseits wollen wir unsere Mitarbeiter im Rahmen unseres Talent-Development-Programms vorzeitig auf neue Aufgaben in den Geschäftsstellen vorbereiten. Wie funktioniert das Konzept der «Flying Agents» in der Praxis? Mitarbeiter, die seit 12 Monaten bei uns sind und ein Flair für den physischen Kundenkontakt mitbringen, können sich zum «Flying Agent» entwickeln. Sie haben mindestens vier Einsätze jährlich, welche ein bis mehrere Wochen dauern. Die Geschäftsstellen bekommen regelmässig kompetente Unterstützung. Die Agenten erfahren dadurch eine Abwechslung und können sich innert 12 bis 24 Monaten als «Flying Agents» auf ihre Aufgaben als Privatkundenberater in den Geschäftsstellen vorbereiten. Das CSC als Kaderschmiede? Unbedingt. Unsere Mitarbeiter durchlaufen im CSC alle relevanten Ausbildungsmodule für die Kundenberatung am Telefon. Mit einer Zusatzausbildung im Bereich Schalter und Kundenmanager werden sie für die persönliche Betreuung in den Geschäftsstellen fit gemacht. Aus Front-to-Back wird Back-to-Front – Jetzt bringen wir unsere Ressourcen in die

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Titelstory

Geschäftsstellen, um diese zu unterstützen. Die Mitarbeiter schätzen den Mix aus Kundenberatung in der Geschäftsstelle und im CSC. Auch die Reisetätigkeit innerhalb der Schweiz bietet willkommene Abwechslung. Sie wurden vielfach ausgezeichnet, u.a. als Callcenter Manager des Jahres und mit dem Golden Headset Award in allen Kategorien. Was treibt Sie an? Mit über 300 Leuten in diesem dynamischen Umfeld etwas zu bewegen und damit Mehrwert zu schaffen und Akzente zu setzen, macht einfach Spass! Zu sehen mit wie viel Flexibilität wir neue Kanäle und Dienstleistungen aufbauen und damit Zusatznutzen für die Kunden stiften können, beflügelt immer wieder von neuem. Die Dynamik im Bereich der Digitalisierung bringt ein Customer Service Center, das früher aussen vor stand, plötzlich ins Zentrum. Es wird zum Herzstück im Multikanal-Kontext. Diesen spannenden Bereich für eine Bank mit über zwei Millionen Kunden mitgestalten zu dürfen, ist ein Privileg und absolut faszinierend. Klingt nicht so, als wären Sie nach neun Jahren amtsmüde. Ganz und gar nicht. Es sind nicht nur die neuen Kanäle und Dienstleistungen, die faszinieren sondern auch die generelle Entwicklung des Customer-Service-Bereichs über alle Branchen hinweg. Vergessen möchte ich auch nicht das Tagesgeschäft mit über 10 000 Kundenkontakten pro Tag, das immer wieder neue Herausforderungen mit sich bringt. Wie werden wir in 20 Jahren Bankgeschäfte tätigen? 20 Jahre ist ein enorm langer Zeitrahmen. Vor 20 Jahren hatten noch viele gar keine E-Mail. Heute ist die E-Mail nicht mehr

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weg zu denken und in gewissen Kreisen wird sie bereits durch andere Kanäle abgelöst. Die Digitalisierung eröffnet viele spannende Möglichkeiten im Banking. Es werden weitere Player in den Markt eintreten können, in welchem Banken heute eine Vormachtstellung haben. Ich denke an Fintech, Apple oder Google. Traditionelle Bankgeschäfte wie Finanzieren, Anlegen und Vorsorge werden weiterhin eine tragende Rolle spielen, allerdings unter Einbezug der digitalen Möglichkeiten. Verschiedene Bezahlfunktionen via App oder mobiler Geräte sind ein Schritt, das Bargeld zu substituieren. Die Cash-Transaktionen in der Schweiz beliefen sich im 1990 noch auf 90 Prozent, heute liegt der Anteil noch bei 60 Prozent. Allerdings glaube ich nicht daran, dass es in 20 Jahren kein Bargeld mehr gibt. Münzgeld gab es schon vor Christus. Ich gehe also davon aus, dass wir auch in 20 Jahren noch Bargeld haben werden. Near Field Communication (NFC) ist eine weitere spannende Technologie, die es ermöglicht, Transaktionen bargeldlos und schnell abzuwickeln. Die Infrastruktur für das kontaktlose Bezahlen kleinerer Beträge – sogenannter Micropayments – ist gegeben. Schliesslich sind Geld- oder Bankgeschäfte eine Frage des Vertrauens in Menschen und Systeme. Es braucht eine entsprechende Reputation und vor allem Menschen, die trotz Digitalisierung, Industrialisierung und Modernisierung Kunden persönlich beraten; Menschen mit Know-how im Umgang mit neuen Medien und Technologien.

Hotline-Test

Claudia Gabler

HOTLINE-TEST – TEIL 22 Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test, ist für die ContactcenterIndustrie der Hotline-Test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. Teil 22 der Serie: die E-Banking-Hotlines der Schweizer Retailbanken. 20 E-Banking-Hotline im Test Während das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der HSLU die Verfügbarkeit der Online Banking Hotlines untersucht, haben wir uns der Beratungsqualität gewidmet: Mit einer durchschnittlichen Bewertung von 3.2 (4 = Sehr gut, 1 = Ungenügend) zeigen die Banken, dass auch die Beratungsqualität im E-Banking-Kanal stimmt. In dem beachtlichen Testergebnis stechen insbesondere drei Anbieter hervor: Bank Coop, Valiant und Neue Aargauer Bank konnten mit einer Bewertung von 3.71 Bestnoten erzielen. Drei Testsieger «‹Ich habe das Passwort verlegt›, ‹Ich bin gesperrt›, ‹Ich kann Ihr E-Banking nicht installieren› – solche oder ähnliche Fragen erreichen uns über die Telefon-Hotline oder E-Messages. Das Ziel unserer Spezialisten im EBanking-Team ist es, für alle Anliegen rasch und kompetent die optimale Lösung zu finden. Unsere Kunden sollen die hohe Kundenorientierung mit ausgesprochener Servicebereitschaft spüren – egal, über welchen Kanal sie mit uns in Kontakt treten», sagt Peter Hirsig, Leiter Beratungscenter bei Bank Coop.

Karin Madliger, Leiterin Retail Banking NAB, stellt fest, dass die Hotline mit 250 000 Anrufen pro Jahr als Erstkontakt laufend an Bedeutung gewinnt und eine wichtige Visitenkarte der Bank ist: «Wir haben viel in die Qualität und in den Ausbau des Contact Centers investiert. Unsere Kundinnen und Kunden sollen unsere hohe Beratungskompetenz und die ausgeprägte Servicequalität bei jedem Kontakt erleben und ihre Bankgeschäfte rasch, einfach und unkompliziert erledigen können. Diese Auszeichnung motiviert das grosse Team, unsere Kundschaft auch zukünftig ins Zentrum zu stellen.» Auch Cornelia Leuenberger, Leiterin Kundendienst bei Valiant Bank freut sich: «Der telefonische Kundenkontakt wird im modernen Banking immer wichtiger. Er ist ein zentraler Vertriebskanal und die Visitenkarte eines Unternehmens. Valiant hat grosse Anstrengungen unternommen, um unseren Kundinnen und Kunden am Telefon ein positives Erlebnis zu bieten. Diese Auszeichnung ist die erfreuliche Bestätigung, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Und sie ist eine grosse Motivation für unsere Mitarbeitenden, die für die Kunden tagtäglich ihr Bestes geben.»

We record & analyze communications

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Themenspecial Retailbanken

Prof. Dr. Andreas Dietrich und Simon Amrein

24 / 7 ONLINE BANKING MIT HELPDESK ZU BÜROZEITEN Viele Banken versuchen Kunden vermehrt auf digitalen Kanälen zu bedienen. Neben dem Kanalangebot muss die Bank jedoch auch Unterstützung bei Fragen und Problem anbieten. Eine hohe Verfügbarkeit der Online Banking Hotline ist deshalb zentral. Doch gerade in diesem Bereich gibt es grosses Aufholpotenzial.

Zahlreiche Banken haben sich in den letzten Jahren dem Thema Digitalisierung gewidmet. Der Trend scheint klar: Vor allem wenig komplexe Produkte und Dienstleistungen werden zukünftig online abgewickelt. Entsprechend haben viele Banken Investitionen im Bereich des Online und Mobile Banking getätigt. Damit soll einerseits dem veränderten Kundenverhalten Rechnung getragen werden. Andererseits lässt sich damit der «Selbstbedienungsgrad» der Kunden erhöhen, was im Optimalfall zu tieferen Kosten führt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang aber die Frage, ob diese Entwicklung durch ein erweitertes Helpdesk-Angebot begleitet wird.

dene Kundinnen und Kunden haben den Wusch nach einer höheren Verfügbarkeit zu Randzeiten und an Wochenenden geäussert. Dieser Wunsch wird auch durch die Anzahl Logins während den Wochenenden und an Abenden unterstrichen. Zweitens ist die ZKB überzeugt, dass ein digitales Angebot einen entsprechenden Support benötigt. Einen anderen Weg geht die Clientis Zürcher Regionalbank. Dort ist es neu möglich, das Online Banking via SMS zu entsperren. Dank dieser Anpassung kann ein Grossteil der Hotline-Supportanfragen automatisiert abgewickelt werden – was eine Reduktion bei der Helpdesk Verfügbarkeit ermöglicht.

Tiefe Verfügbarkeit Das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft hat die Verfügbarkeit der Online Banking Hotlines bei den fünfzig grössten Retailbanken in der Schweiz untersucht. Dieses Vorgehen erlaubt zwar keinen Rückschluss auf die Beratungsqualität einer Bank, kann jedoch als ein wichtiger Faktor der Kundenfreundlichkeit betrachtet werden. UBS, PostFinance, Credit Suisse, die Neue Aargauer Bank sowie die Zürcher Kantonalbank haben eine sehr hohe oder permanente Verfügbarkeit. Insgesamt weisen jedoch 29 von den betrachteten fünfzig Banken bei ihren Hotlines lediglich eine tiefe Verfügbarkeit aus. Diese Helpdesks sind nur zu Büroöffnungszeiten oder leicht länger erreichbar. Manche Banken schliessen ihre Hotline sogar über den Mittag.

Helpdesk kein Kundenbedürfnis? Bei mehr als der Hälfte der untersuchten Banken schätzen wir die Verfügbarkeit der Online Banking Hotlines als tief und wenig kundenfreundlich ein. Aus unserer Sicht entspricht eine angemessene Verfügbarkeit jedoch einem Kundenbedürfnis. Die eingeschränkten Öffnungszeiten, welche an leicht verstaubte Schalteröffnungszeiten erinnern, orientieren sich zu wenig an den neuen Realitäten der digitalen Welt und widerspiegeln das Nutzungsverhalten privater Bankkunden ungenügend. Ebenso ist dies ein Indiz, dass viele Banken die Digitalisierungsstrategien nicht konsequent umsetzen.

Gründe für den Ausbau oder Abbau Die ZKB hat gegenüber dem Vorjahr die Verfügbarkeit an den Abenden und Wochenenden um 23 Stunden pro Woche ausgebaut. Die Bank nennt dafür zwei Gründe: Verschie-

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Eine Übersicht zur Verfügbarkeit der Helpdesks, welche von der HSLU im Februar 2015 erhoben wurde, steht unter https://blog.hslu.ch/retailbanking/helpdesks/ zur Verfügung. Prof. Dr. Andreas Dietrich ist Professor für Banking and Finance an der Hochschule Luzern - Wirtschaft. Unter blog.hslu.ch/retailbanking schreibt er wöchentlich zu Entwicklungen auf dem Schweizer Retail Banking Markt. Simon Amrein ist wissenschaftlicher Mitarbeiter bei der Hochschule Luzern und Doktorand.

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Markus Ingold

MIFID II – MIT ASC AUF DER SICHEREN SEITE Wie ein Damokles-Schwert hängt die EU Norm MiFID II über den Finanzinstituten der Europäischen Union. In Zeiten stetig zunehmender Globalisierung lässt sich die Direktive nicht allein in die Grenzen der Europäischen Union bannen. Wer sich schon jetzt mit der Umsetzung von MiFID II beschäftigt, ist rechtlich auf der sicheren Seite und seinen Konkurrenten einen Schritt voraus. Mit der neo Suite von ASC können Sie sich entspannt zurücklehnen.

Seit 2007 müssen die Vorgaben der EU Richtlinie MiFID (Markets in Financial Instruments Directive) verbindlich eingehalten werden. Zum Ziel hatte MiFID vor allem einen verbesserten Anlegerschutz, aber auch eine Verstärkung des Wettbewerbs zwischen den diversen Finanzmarktanbietern durch höhere Transparenz und eine allgemeine Harmonisierung des europäischen Finanzmarktes, durch gleiche Bedingungen für alle europäischen Handelsplätze. Die weltweite Finanzkrise hat Schwächen in der Funktionsweise der MiFID aufgedeckt. Daher wurden die Regelungen der MiFID überarbeitet und verschärft, sowie neue Vorschriften in der MiFID II definiert. Unter anderem wird gefordert, dass künftig alle – auch anbahnende – Beratergespräche, welche nicht zwingend zum Abschluss führen müssen, im Wertpapierhandel aufgezeichnet und archiviert werden. Auf Kundenwunsch muss die Bank die Aufzeichnung jederzeit sowohl als Audiodatei, als auch in Schriftform zur Verfügung stellen können. Somit soll sichergestellt werden, dass Kunden wie Wertpapierfirmen einen Beweis zur Hand haben, mit dem der Inhalt eines Kundenauftrags eindeutig belegt werden kann. MiFID II trat zum 2. Juli 2014 als EU-Richtlinie in Kraft. Bis 3. Juli 2016 sind die Vorgaben in den EU-Mitgliedsstaaten in nationales Recht zu übersetzen. Ab 2017 wird die Einhaltung entsprechender Normen verbindlich. Verstösse werden nationale Aufsichtsorgane mit strengen Sanktionen belegen. Bedeutung für die Schweiz Im Fall von MiFID hat sich die FINMA (Eidgenössische Finanzmarktaufsicht) an der EU-Richtlinie orientiert. Daher steht zu erwarten, dass auch im Falle von MiFID-II-Änderungen für Schweizer Finanzinstitute unmittelbar bevorstehen. Des Weiteren sorgt die stetig voran schreitende Globalisierung dafür, dass auch Nicht-EU-Staaten die Auswirkungen von MiFID II spüren werden – sowohl im direkten internationalen Geschäftsverkehr als auch bei einer Expansion in die EU.

Zudem bietet MiFID II einen Orientierungsrahmen für Transparenz und kundenorientierte Dienstleistungserbringung. Lösungsansätze Einer der Kernforderungen von MiFID II, der lückenlosen Aufzeichnung von Beratergesprächen, kann mit dem Einsatz einer Sprachaufzeichnungslösung Rechnung getragen werden. Ein solches Aufzeichnungssystem muss vor allem Folgendes bieten: • State-of-the-Art Verschlüsselungsmechanismen • Höchste Ausfallsicherheit • Umfassende Suchoptionen • Weitreichende Report- und Dashboard-Funktionen • Ein umfassendes Rechtesystem ASC bietet seinen Kunden mit INSPIRATIONneo for Compliance eine speziell auf das Bankenumfeld zugeschnittene Lösung, die dabei hilft Richtlinien wie MiFID II gerecht zu werden. Fazit Die freiwillige Einhaltung der MiFID II Vorgaben bietet auch für Finanzinstitute in EU-Nachbarstaaten wie der Schweiz eine erhöhte Rechtssicherheit. ASC stellt mit der neo-Plattform das geeignete Werkzeug, um diesen Wettbewerbsvorteil – mit überschaubarem Aufwand – nutzbar zu machen.

ASC Schweiz AG Markus Ingold, Geschäftsführer Gewerbestrasse 6, 6330 Cham +41 41 798 00 40 info@asc-ch.ch www.asc-ch.ch

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Rémon Elsten und Cyril Mugglin

ERSTLÖSUNGSQUOTE IM SERVICE DER BANKEN Service-Center bilden im fortschreitenden Digitalisierungsprozess bei Banken oft einen der wenigen persönlichen Kontaktpunkte, mit dem Kunden. Cyril Mugglin analysierte mit seiner Masterarbeit, wie eine kundenorientierte Messung und Steuerung des Telefonkanals in der Bankenbranche erfolgt, und erarbeitete daraus ein Reifegradmodell.

Leiter von Service-Center stehen oft vor der Herausforderung, ihre Kosten tief zu halten und gleichzeitig die Servicequalität stetig erhöhen zu müssen. In diesem vermeintlichen Dilemma verspricht die Erstlösungsquote eine viel versprechende Antwort. Sie stellt das Verhältnis der fallabschliessenden Erstkontakte zu allen Erstkontakten dar. Gemäss dem Gesamtmarktreport 2015 des Service-Excellence-Cockpits beträgt die durchschnittliche Erstlösungsquote des Telefonkanals 82 Prozent. Demzufolge wurden von hundert Kundenanfragen im Durchschnitt 82 während des ersten Anrufes abschliessend gelöst, ohne dass der Kunde erneut anrufen musste. Wissenschaftliche Studien beweisen, dass ein erstgelöster Anruf Kunden signifikant zufriedener macht, als wenn sie erneut anrufen müssen. Zudem sind auch die Mitarbeitenden zufriedener, denn diese stehen bei wiederholten Anrufen häufig unter Druck. Schliesslich reduziert eine Erstlösung die operativen Kosten, denn sie verhindert einen erneuten Anruf durch den Kunden oder durch das Service-

Merkmal

Center. Damit wird sie für die Führung von Service-Centern sehr attraktiv, denn sie ist messbar und lässt sich in die Messung und Steuerung des Service-Centers integrieren. Eine stetige Erhöhung der Erstlösungsquote erfordert Massnahmen in folgenden drei Bereichen: Zunächst spielt das Wissen des Service-Center-Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. Das Volumen und die Komplexität der Informationen zu Produkten und Dienstleistungen sind oftmals hoch und unterliegen einem stetigen Wandel. Ein intelligentes Wissensmanagement ermöglicht, schnell auf relevante Informationen zuzugreifen, was sich positiv auf die Erstlösung auswirkt. Zweitens sollte die Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden laufend analysiert und verbessert werden. Schliesslich müssen die Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, um das Kundenanliegen im ersten Anlauf lösen zu können.

Ausprägung im 1. Stadium

Ausprägung im 2. Stadium

Ausprägung im 3. Stadium

Service Level

Erstlösungsquote

Perspektive der Interpretation

Interne Perspektive (Mandatserfüllung)

Externe Perspektive (Kundenzufriedenheit)

Differenzierung der Erstlösungsquote

…

Merkmale für Erstlösung

• Weiterleitung • Rückrufnotiz

• Weiterleitung • Rückrufnotiz • Interne Rückfrage • Nachbearbeitung • Erneuter Anruf

Perspektive der Messung

…

Methode der Messung

…

• Gesprächsanalyse • Mystery Calls

• Gesprächsanalyse • Mystery Calls • Kundenzufriedenheitsumfrage

Führungsfokus Strategische Kennzahl Interpretation der Erstlösungsquote

Messung der Erstlösungsquote

Qualitätsmessung des Service Centers Erhebung der Qualität

Gesprächsanalyse

Vereinfachtes Reifegradmodell von Service-Centern

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

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Cyril Mugglin erarbeitete ein Reifegradmodell für den telefonischen Service.

Reifegradmodell von Service-Centern Die Befragung von Service-Center-Leitenden in Schweizer Banken ergab, dass sich die Anwendung der Erstlösungsquote teilweise stark unterscheidet. Besonders der Führungsfokus, die Interpretation, die Zielvorgabe sowie die Messung der Kennzahl sind manchmal sehr heterogen. Die Studie erarbeitete aus den Antworten homogene Profile von Service-Centern und bettete diese in ein Reifegradmodell ein. Die Abbildung stellt dieses Modell mit den drei Stadien dar. Demnach hat ein Service-Center, das sich den Merkmalen nach dem ersten Stadium zuteilen lässt, im Sinne der Anwendung der Erstlösungsquote viel Entwicklungspotenzial. Ein Service-Center im dritten Stadium befindet sich nach dem Modell auf der höchsten Service-Excellence-Stufe. Aus dem Modell ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Manager von Service-Centern. Im ersten Stadium wendet ein Service-Center die Erstlösungsquote nicht an und steuert hauptsächlich über andere Kennzahlen wie zum Beispiel den Service Level. In diesem Stadium muss zunächst die Herstellung der Wissensgrundlage für die weitere Entwicklung mit Fokus auf die Erstlösungsquote erfolgen. Konkret bedeutet das für das Management, die Erstlösungsquote auf höchster Führungsebene des ServiceCenters zu integrieren. Dies kann beispielsweise im Rahmen einer Balanced Scorecard im Verbund mit anderen relevanten Kennzahlen erfolgen. Gleichzeitig sind für diese Kennzahlen konkrete und messbare Ziele und deren Termine zu definieren. Das zweite Stadium zielt darauf ab, die Anwendung der Erstlösungsquote zu verfeinern. Insbesondere erfolgt dies hinsichtlich der Messung und Interpretation der Kennzahl.

Rémon Elsten, Managing Partner Crystal Partners und Mitbegründer des Service-Excellence-Cockpits.

Zum Beispiel ist dabei genau zu definieren, wann eine Anfrage im Service-Center als erstgelöst gilt. Gegebenenfalls müssen die Informatiksysteme zur genauen Messung angepasst werden. Ebenso ist zu bestimmen, ob nach unterschiedlichen Kundenanfragetypen differenziert werden soll. Zum Beispiel kann ein Anruf mit einer Frage zum E-Ban-

«Studien beweisen, dass ein erstgelöster Anruf Kunden signifikant zufriedener macht.» king auch nach der Lösung nach einer internen Weiterleitung in den Second Level als erstgelöst gelten, wobei eine einfache Saldoabfrage nur ohne Weiterleitung als erstgelöst zählt. Des weiteren ist eine Einführung eines Messsystems zur externen Bestimmung der Erstlösungsquote anzustreben. Das Ziel dabei ist, die interne Messung durch das Telefonsystem mit Kundenbefragungen zu validieren. Dies erhöht die Qualität der Kennzahlmessung. Befindet sich ein Service-Center im dritten Stadium, agiert es bereits auf hohem Niveau und ist sehr kundenorientiert. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die Qualität des Service-Centers regelmässig zu überprüfen. Dies kann zum Beispiel anhand des BenchmarkVergleichs des Service-Excellence-Cockpits erfolgen, der seit diesem Jahr auch Vorjahresvergleiche ermöglicht.

Weitere Informationen zum Service Excellence Cockpit unter www.service-excellence-cockpit.ch.

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Claudia Gabler

MY HOME IS MY OFFICE work@home im Contactcenter? Einer Bank?! Geht nicht! Oder doch? PostFinance hat das Home-Office-Modell während eines dreimonatigen Pilotprojekts mit 15 Mitarbeitenden getestet. Die spannenden – und vielleicht auch überraschenden – Erkenntnisse liegen nun vor.

CMM: Herr Toffel, warum haben Sie sich für ein Home-Office-Pilotprojekt im Contactcenter entschieden? Jean-Jacques Toffel: Für viele Mitarbeiter ist der Arbeitsweg ein grosses Thema. Sie bevorzugen es, einen ganzen Tag zu arbeiten als nur ein paar Stunden. Im work@home-Modell sind die Mitarbeiter auch zu kürzeren Einsätzen bereit. Darüber hinaus positionieren wir uns mit dem Modell als attraktive Arbeitgeberin am Markt. Mit work@home können wir neue Zielgruppen wie Teilzeitmitarbeiter oder Frauen und Männer mit Familien ansprechen, die gerne Jean-Jacques Toffel leitet das Contactcenter der PostFinance. Seine 600 Mitarbeitenden (480 FTE) bearbeiim Contactcenter arbeiten. ten 3 Millionen Calls sowie eine halbe Million Mails und Briefe pro Jahr. Seit September arbeiten 50 davon War das Modell schwierig umzusetzen für auch von zu Hause aus. ein Unternehmen aus der Bankenwelt? Wir haben die relevanten Themen durch unsere Sicherheitsorganisation und Rechtsabteilung prüfen Welche weiteren Erkenntnisse brachte das Pilotprojekt? lassen. Die Abklärung hat uns bei der Entscheidung über InDie technische Infrastruktur funktioniert einwandfrei. Für frastruktur, Ablauf und Prozesse sehr geholfen. Wertvoll die Mitarbeiter bietet das Modell Mehrwert und schafft höhere Zufriedenheit. work@home bietet uns die Möglichkeit, waren auch die Empfehlungen unserer IT-Spezialisten. Es Peaks zu brechen und unsere Büroinfrastruktur effizienter gab schon davor Mitarbeitende, die von zu Hause arbeitezu nutzen. Die Kunden merken keinen Unterschied. Die ten, aber bislang keine Mitarbeitenden im direkten Kundendurchschnittliche Bearbeitungszeit ist gleich, die First Conkontakt. Unser Vorteil ist: Die Arbeit unseres Teams, auch tact Resolution sogar leicht höher, da es sich um sehr erfahvon den Mitarbeitenden im work@home-Modell, kann lückenrene Mitarbeiter handelt. Die flexibleren Einsatzmöglichlos dokumentiert werden. keiten kommen allen entgegen – den Mitarbeitenden, KunWie ist die work@home-Idee im Contactcenter angekomden und dem Unternehmen. Künftig können wir die Zeit, in men? der die Kinder in der Schule sind, besser nutzen. Wir erhalWir wollten in einem ersten Schritt 15 Mitarbeitende für den ten die meisten Kundenanfragen von 8.30 bis 11 Uhr morPilot gewinnen. Nach zwei Tagen hatten sich bereits weit gens und am Nachmittag zwischen 13 und 17 Uhr. Das Momehr mögliche Kandidaten gemeldet. Wir haben unsere dell eignet sich also hervorragend für Eltern mit schulpflichSicherheits- und Qualitätsaspekte präzisiert und haben tigen Kindern. 15 Mitarbeitende mit besonders viel Erfahrung und guter Werden Sie das Thema work@home weiterführen? Leistung für den Piloten ausgewählt. Ja. Seit September arbeiten 50 Personen auch von zu Hause Wie waren die Feedbacks der Mitarbeiter nach dem Pilot? aus. Wir sammeln mit diesen 50 Mitarbeitenden noch mehr Sehr positiv. Generell sind die work@home-Mitarbeitenden Erkenntnisse zu den Prozessen, welche wir in einem erweinoch motivierter was ihre Arbeit betrifft. Sie gewinnen Zeit terten Rollout nutzen können. und Lebensqualität. Wir erwarten im Gegenzug mehr Flexibilität bei der Schichtplanung. Vollzeit von zu Hause aus zu arbeiten, entspricht allerdings nicht dem Wunsch unserer Mitarbeitenden. Sie wollen mindestens einen Arbeitstag pro Woche im Büro verbringen für den Erfahrungsaustausch.

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Heinrich Welter

SPRACHBIOMETRIE STEIGERT SERVICE UND SICHERHEIT Bereits seit einigen Jahren schreitet der Einsatz von Sprachtechnologie und virtuellen Assistenten im Consumer-Bereich immer weiter voran. Nun hält die Stimme auch in der Banking-Technologie Einzug.

Die Stimme ist einfach zu nutzen, sie muss nicht trainiert werden, und jeder Kunde hat heute Zugang zu einem Telefon, um einen Authentifizierungsprozess zu starten. So dient die Stimme als Passwort und sorgt für eine erhöhte Sicherheit als Teil moderner Banking-Systeme. Was ist Sprachbiometrie und wie wird sie in der Praxis eingesetzt? Beim Einsatz von Sprachbiometrie werden Sprachaufzeichnungen analysiert und ein «Stimmabdruck» erstellt. Dieser ist erheblich sicherer als ein Passwort oder ein PIN, da ein irreversibles Modell der Stimme erstellt wird, das nur einer einzigen Person eindeutig zuzuordnen ist. Ein PIN kann leicht vergessen, bei der Vielzahl an Nummern und Passwörtern auch verwechselt oder gar gestohlen werden. Die Stimme hingegen bleibt immer einzigartig. Bei der erstmaligen Anmeldung wird eine Sprachaufzeichnung des Kunden angelegt und daraus der Stimmabdruck zur zukünftigen Verwendung extrahiert. Diese vorhandene Referenz wird bei einem Anruf mit den Sprecheigenschaften des Anrufers abgeglichen und die Wahrscheinlichkeit der Übereinstimmung ermittelt. Wenn die Übereinstimmung einen kritischen Wert erreicht hat, wird der Anrufer akzeptiert oder bei unzureichender Übereinstimmung abgewiesen. Die Sprachauthentifizierung kann dank der hohen Präzisionsrate Veränderungen in der Stimme erkennen, zum Beispiel durch eine Erkältung oder Alterung. Der Stimmabdruck ist die einzige biometrische Verschlüsselung, die mit vertretbarem Aufwand per Fernabfrage anwendbar ist, und einen schnelleren Mechanismus zur Nut-

zerauthentifizierung bietet als herkömmliche Methoden. Aber nicht nur Unternehmen haben dadurch Vorteile, auch Kunden wird der Authentifizierungsprozess erleichtert, da langwierige Befragungen durch einen Callcenter-Agenten überflüssig werden, die, laut einer Studie von Nuance, von über 85 Prozent der Kunden als Kritikpunkt genannt werden. Mit Sprachbiometrie können Anrufer im Verlauf einer Interaktion mit einer Sprachanwendung, wie einem Dialogsystem oder einer App, authentifiziert werden. Das System vergleicht die einmalig und zufällig ausgesuchte gesprochene Passphrase, z.B. «Meine Stimme ist mein Passwort», mit dem in der Datenbank hinterlegten Stimmabdruck. Barclays Bank setzt auf Sprachbiometrie Zur Automatisierung des Identifikations- und Authentifizierungsprozesses ihrer Kunden nutzt die britische Barclays Bank die Sprachbiometrielösung FreeSpeech von Nuance. Mit der Lösung kann im Verlauf eines natürlichen Gesprächs mit einem Berater die Identität des Anrufers durch Stimmabgleich überprüft werden. Dies geschieht in wenigen Sekunden und ohne Unterbrechung des natürlichen Gesprächsverlaufs. Da der Kunde im Hintergrund durch FreeSpeech authentifiziert wird, wird der Vorgang für den Mitarbeiter und den Kunden viel einfacher. Durch den Einsatz der Technologie konnte die Anrufzeit um fünf Prozent reduziert, Kosten eingespart und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Heinrich Welter ist Sales Director DACH bei Nuance Enterprise Divison www.nuance.de

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Claudia Gabler

DER DIGITALE CONCIERGE Internet First, so das Credo der Banken- und Versicherungskunden. Sie bevorzugen das Internet als primäre Anlaufstelle zu ihrem (potenziellen) Anbieter. Wie können sich Finanzdienstleister in Zeiten der Online- und Vergleichsportale vom Wettbewerb unterscheiden? Die richtige digitale Strategie kann entscheiden.

In den 60er Jahren kamen die ersten Bankomaten auf den Markt und gaben den Kunden einen Vorgeschmack darauf, welche Vorzüge und Freiheiten mit 7/24 verbunden sind. Es folgte die spannende Zeit des Telefon-Bankings in den 80ern, welches den Kunden erstmals erlaubte, Transaktionen jederzeit und überall durchzuführen. Das Telefon-Banking wurde in den späten 90ern durch Online-Banking weitestgehend abgelöst, denn Online bot den Kunden noch mehr Flexibilität und ermöglichte eine grössere Bandbreite an Transaktionen. Capgemini geht davon aus, dass schon in Kürze 90 Prozent der Konsumenten weltweit Online Banking und 60 Prozent mobile Banking-Anwendungen nutzen werden (Quelle: Retail Banking Consumer Survey, Capgemini 2012). Die digitalen Kanäle dürften den Nagel der Kundenbedürfnisse punkto Einfachheit und Komfort auf den Kopf getroffen haben. Ähnliches trifft auf die Versicherungsindustrie zu: Auch hier hat sich das Internet zum primären Informationskanal entwickelt und den guten alten Broker längst überholt, wenn es um das Vergleichen und die Auswahl von Versicherungsleistungen geht.

«Gewinnen wird derjenige, der mit proaktivem Service die Erwartungshaltung der Kunden übertrifft.» Andreas Hertwig, LivePerson

Im Gegensatz zu den Anfängen des Self-Services, sind heute alle Kundendaten der Banken und Finanzdienstleister zentralisiert. Das wiederum ermöglicht es, einfachere Anfragen wie Kreditanträge im Self-Service abzuklären. Wenn Online- und Mobile-Anwendungen zum Standard werden bleibt die Frage offen: Wie können sich Banken und Finanzdienstleister im Self-Service-Zeitalter vom Mitbewerb unterscheiden? «Früher sollten sich Kunden selbst bedienen, um den Unternehmen Kosten zu sparen. Jetzt haben die Konsumenten den Spiess umgedreht: Finanzierung, Kredite, Versicherungen sind online vergleich- und verfügbar. Deshalb entscheidet jetzt die richtige digitale Strategie», sagt Andreas Hertwig, Experte für Digital Engagement bei LivePerson.

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Die richtige Information zur richtigen Zeit Online-Service muss nicht ausschliesslich Self-Service bedeuten, wie einige Beispiele aus der Bankenwelt zeigen. Banken wie die RBS, die australische Bankwest, Citibank und viele mehr bringen Live Web Chat zum Einsatz, um den Kunden mit der richtigen Information oder dem richtigen Angebot in Echtzeit anzusprechen. Intelligente Systeme erlauben es, dass nicht alle, sondern nur ausgewählte Kunden persönlich abgeholt werden. Beispielsweise hilfesuchende Kunden, die geneigt sind, ihren Informations- oder Kaufprozess abzubrechen, oder kaufkräftige Kunden können vom System identifiziert werden und erfahren ein massgeschneidertes, persönliches Kundenerlebnis –, und zwar dort wo sie gerade sind (Online) und ohne Kanalwechsel (zum Beispiel Chat). «Wir schliessen damit die Lücke zwischen dem anonymen Self-Service-Angebot und der persönlichen Beratung», erklärt Andreas Hertwig. Die Vorteile beschreibt der Digital Stratege so: «Ein Kunden-Chat kostet nur halb so viel wie ein Telefongespräch, weil die Agenten mehrere Chats parallel führen können. Ausserdem können die Agenten während des Chats mit sinnvollen Links, Videos oder Dokumenten dienen und damit dem Kundenanspruch nach schnellem und effizientem Service gerecht werden. CoBrowsing und Messaging runden das Angebot an digitaler Hilfestellung ab.» Eine noch persönlichere Note erhält das ganze, wenn Video Chat oder Videotelefonie ins Spiel kommen. Dabei können die Kunden entscheiden ob sie Einweg oder Zweiweg-Kommunikation bevorzugen, also ob nur der Kunde den Agenten sehen kann oder auch umgekehrt. «Chat, Audio und Video können kombiniert werden, um dem Kunden als digitaler Concierge ein reiches multimediales Betreuungserlebnis zu bieten», so Andreas Hertwig. Besonders, wenn es um kaufkräftige bzw. kaufbereite Kundschaft geht oder um kündigungsgefährdete Kunden, lohnt es sich, diese persönlich abzuholen und zu beraten. «Beim OnlineEngagement geht es nicht darum, einfach einen Chat Button auf der Website zu installieren. Vielmehr handelt es sich um eine zukunftsweisende Strategie. Schliesslich sehen schon heute 80 Prozent der Bankkunden in Informationskanal das Internet als Hauptkommunikationskanal zu ihrer Bank, wie eine Studie von Maritz Research zeigt. (Quelle: Frequency

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Quelle: White Paper «How to Connect With Customers, Differentiate Online Services and Build Loyalty in Financial Services», LivePerson 2015

of Banking Channel Usage Among UK Banking Customers, Maritz Research, 2012 ) Es geht also darum, den richtigen Kunden zur richtigen Zeit am richtigen Kanal mit der richtigen Information oder dem richtigen Angebot live zu helfen», so Andreas Hertwig.

nischen Anfragen zu reduzieren und die Erstlösungsrate zu steigern. Schon bald stellte sich heraus, dass die Kunden den Chat auch im Kundenservice und in der Beratung nutzen wollten. Heute beträgt die Conversion Rate im Chat 30 Prozent. Von Kunden als sinnstiftender Service geschätzt, kehren 90 Prozent bei der nächsten Anfrage wieder zum Chat zurück, wenn sie einmal in den Genuss dieses ServiceErlebnisses gekommen sind. «Eine digitale Strategie hat nichts mit E-Mail oder Telefon zu tun. Die Kunden haben mit den Füssen abgestimmt – sie sind online. Diese Veränderung trifft vor allem auch die Banken und Finanzdienstleister. Gerade für sie gilt: Kunden sind online, aber es ist nicht einfach komplexe Produkte online zu verkaufen», sagt Andreas Hertwig. «Gewinnen wird derjenige, der mit proaktivem Service die Erwartungshaltung der Kunden übertrifft.»

Chat: beliebter und effizienter als das Telefon Branchenunabhängig zeigt sich, dass sich der Live Web Chat grosser Beliebtheit erfreut, so auch bei den Banken und Finanzdienstleistern, weiss Andreas Hertwig: «Mit Live Web Chat können Banken ihre Supportkosten um 50 Prozent reduzieren; einerseits, weil der Chat rund 50 Prozent weniger kostet als ein Telefongespräch, andererseits weil die Erstlösungsrate dank der Interaktions- und Collaborations-Möglichkeiten bei 90 Prozent liegt.» Die kumulierten Ergebnisse aller LivePerson-Kunden aus den Bereichen Banken und Finanzdienstleistung liegen nun vor und stehen im White Paper (siehe Kasten) zur Verfügung. Daraus geht auch hervor, dass 66 Mit Digital Engagement zu treuen Bankkunden Prozent der Kunden Feedback nach dem Chat abgeben und 93 Prozent davon Im aktuellen White Paper «How to Connect sehr zufrieden sind. «Digitales EngageWith Customers, Differentiate Online Services and Build Loyalty in Financial Services» ment übertrifft die Erwartungshaltung der Kunden – keine Warteschleife, kein demonstriert LivePerson, wie FinanzdienstE-Mail-Pingpong, kein Sprachdialogsysleister ihre Verkäufe steigern und gleichzeitem. Sie erhalten sofort das, wonach sie tig den Kundenservice optimieren können. gesucht haben. Kunden lieben dieses Durch die Integration von Live Web Chat können hilfesuchende Kunden identifiziert überraschende Service-Erlebnis.», so und mit massgeschneiderten Angeboten Andreas Hertwig. Im Schnitt können ChatAgenten mit 20 Kunden pro Stunde interoder Hilfestellungen bedient werden. Persönagieren, was ebenfalls sehr zur Effizienz licher Service im Online-Kundenerlebnis im Kundenservice beiträgt. Weiter trägt ist ein kosteneffizienter Weg, um Kunden zu überraschen und sich vom eine hohe Conversion Rate zur Effizienz Markt abzuheben. Jetzt kostenlos herunterladen und profitieren: des Live Web Chat bei: Bei der Royal info.liveperson.com/DACH_FS_White_Paper_Page.html Bank of Scotland beispielsweise war der Chat ursprünglich nur für den technischen Helpdesk gedacht, um die telefo-

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Wolfhart Krischke

COLLABORATION TOOLS ALS BOLLWERK GEGEN E-MAIL-FLUT Was als Versprechen einer schnelleren Kommunikation begann, ist längst zu einem Zeitfresser im Arbeitsalltag geworden, der erhebliche Auswirkungen auf die Produktivität des Mitarbeiters hat. Doch wie können Unternehmensorganisationen die zunehmende E-Mail-Flut eindämmen?

Laut dem Verband der deutschen Internetwirtschaft «eco» beläuft sich der weltweite Produktivitätsausfall durch EMail-Dauerfeuer auf insgesamt geschätzte 500 Milliarden Euro. Doch insbesondere für Banken und Finanzinstitute sind die Ablenkung sowie das Abarbeiten der zahlreichen

nen Mitarbeiter zu sortieren. Der Einsatz einer solchen Collaboration-Lösung kann jedoch nur dann effektiv sein, wenn sie auch genutzt wird – und zwar von allen Mitarbeitern. Wird sie nur von einigen Teams oder Kollegen eingesetzt, verfehlt sie ihr Ziel. Daher ist es wichtig, dass der Einsatz solcher Tools insbesondere auch von der Unternehmensspitze gelebt wird, denn dann ist auch die Akzeptanz der Mitarbeiter gewährleistet.

Zufriedenere Kunden und Partner durch effizientere Arbeitsabläufe Eine Kombination aus den richtigen Werkzeugen und dem bereits genannten Engagement führt nicht nur zu effizienteren Arbeitsabläufen, sondern aufgrund einer schnelleren Reaktionszeit auch zu zufriedeneren Kunden und Partnern. Banken und Finanzinstitute müssen ihren Teams die passenden Anwendungen als Unterstützung an die Seite stellen: Dazu gehöIn den letzten Jahren wurden immer mehr Stimmen laut, die E-Mail zu reduzieren und durch effizientere ren beispielsweise ein mit den Kollegen geteilSysteme ersetzen zu wollen. ter virtueller Arbeitsbereich, in dem sie Projekte realisieren können, eine Suchfunktion nach Experten zu einem bestimmten Thema und die autoE-Mails ein eklatantes Problem, da sie den Mitarbeitern matische Anfrage bzw. Verknüpfung mit ihnen. Dies erleichwertvolle Zeit für den Aufbau von nachhaltigen Kundenbintert die Kommunikation und löst auftretende Herausfordedungen stehlen. Denn trotz zunehmend verändertem Kundenrungen während eines Projektes schneller als zuvor. Von verhalten spielt der persönliche Kundenkontakt gerade im diesem Wandel in der Zusammenarbeit profitieren allerBankwesen immer noch eine wichtige Rolle. dings nicht nur die Mitarbeiter, sondern das gesamte Unternehmen: Kundenwünsche und -anfragen werden schneller Neue Anwendungen und zeitgleicher Kulturwandel sind bearbeitet, was zu einer höheren Zufriedenheit und letztzwingend notwendig lich Markenloyalität führt. Denn die internen Abläufe reflekDie gebräuchlichste Form der Sortierung in vielen E-Mailtieren nicht selten indirekt auch nach aussen und E-Mail Boxen ist der chronologische Eingang. Doch gerade das wird dabei eine immer unwichtigere Rolle spielen. stellt die Mitarbeiter vor eine grosse Herausforderung, denn das gibt keinen Aufschluss über die Priorität einer EMail. Diese muss von dem Mitarbeiter selber mühselig sortiert werden, was jeden Tag wertvolle Zeit kostet. Collaboration Tools können hier Abhilfe schaffen: Sie unterstützen Wolfhart Krischke ist Area Director und Geschäftsleiter der Interactive Teams – und Unternehmen – dabei, die E-Mail-Flut einzuIntelligence Deutschland GmbH www.inin.com sowie ausgewiesener dämmen und Nachrichten nach Wichtigkeit für jeden einzelITK-Experte und Pionier cloud-basierter Contactcenter.

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Helmut Kazmaier und Frederike Braitinger

NIEDER MIT DER DIGITALEN GIESSKANNE! Theoretisch kommt man an der Digitalisierung nicht vorbei. Alle reden darüber. Aber wie sieht es in der Praxis aus? Muss jede Bank, jede Versicherung mit dem Strom schwimmen? Und wenn ja, wie? Im Beratungsalltag stellt sich die Stimmt AG solchen Herausforderungen. Und die Experten lösen sie mit Kundenfokus.

Trends evaluieren: Das Management entscheidet, was das Leben der wichtigsten bestehenden oder zu gewinnenden Kunden mutmasslich am meisten verändert. So entstehen Ideen für Produkte oder Services.

2. Prioritäten setzen: Das Unternehmen kümmert sich zunächst um jene Kanäle, die den grössten Zugewinn an Kundenzufriedenheit pro Franken bringen. Bei der Analyse der Customer Journey erkennt man diese Baustellen. 3. Fokus schärfen: Nur wer die entscheidenden Kundenbedürfnisse genau kennt, kann diese mit Produkten oder Services erfüllen. Wer weiss, wie er dieses Wissen aus Kunden herauskitzelt, ist im Vorteil.

4. Prototypen bauen: Einfache Modelle, die kostengünstig herzustellen sind, zeigen, was bei Kunden auf Akzeptanz stösst und wofür sie zu zahlen bereit sind. Damit ist das «Was» definiert. 5. Iterationen: Nun geht es um das «Wie». Und da der erste Wurf selten optimal ist, nähert man sich der Lösung in mehreren Schritten an.

Zielgruppe und Angebotsformen definieren

Angebot entwickeln

1. Zielgruppe verstehen

2. Ideen generieren

3. Prototypen gestalten 4. Angebote testen

Umsetzen und betreiben

Illustration: Roland Siegenthaler für Stimmt AG

«Nein, man muss nicht alles mitmachen», sagt Helmut Kazmaier, Partner von Stimmt. «Aber eine Geschäftsführung sollte sich die Chance nicht entgehen lassen, mit den neuen Möglichkeiten ihr Unternehmen an die Spitze zu bringen oder dort zu halten.» Wer alles beim Alten beliesse, würde seine alten Kunden möglicherweise weiterhin zufrieden stellen. Neue Kunden aber bekäme man durch neue Massnahmen – und die stammten derzeit fast alle aus der digitalen Welt. «Je nach Anbieter und Produkt wollen die Menschen etwas anderes. Alles muss nicht über jeden Kanal zu haben sein.» Wer bedürfnisorientiert digitalisiert, kann Mehrwerte schaffen und gleichzeitig Kosten senken. Dafür braucht es eine durchdachte Strategie: «Kunden müssen ein Angebot nicht nur wollen, sondern bereit sein, dafür zu zahlen. Auf der anderen Seite müssen die Unternehmen in der Lage sein, das Angebot profitabel zu liefern.» Zudem spielen Glaubwürdigkeit und Differenzierung eine wichtige Rolle. Bewährt hat sich nach Stimmt-Erfahrung ein strukturiertes Vorgehen:

Am Ende dieses Prozesses hat man ein funktionierendes Konzept. Soll man es sofort umsetzen? «Wir haben das Rezept der ‹geduldigen Dringlichkeit› entwickelt», so Helmut Kazmaier. «Das bedeutet: Ein Unternehmen überlegt sich ein wahrscheinliches Szenario. Damit der Kundenfokus nicht vergessen wird, testet man Prototypen – auch auf ihre Wirtschaftlichkeit, den strategischen Fit und das Business Model. Wenn dann – durch Mitbewerber oder den Geschäftsgang – ein auslösendes Moment auftritt, kann man sofort handeln.»

Helmut Kazmaier ist langjähriger Partner der auf strategischen Kundenfokus spezialisierten Managementberatung Stimmt AG. Als visionärer Experte entdeckt er mit seinen Klienten neue Wege zu profitableren Kundenbeziehungen vor allem in der Finanzdienstleistungsbranche. Frederike Braitinger ist Verantwortliche für das Marketing bei Stimmt AG. Sie kreiert aussergewöhnliche Klientenmomente – sei es online oder offline.

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Interview

Claudia Gabler

ES «WÄCHST» EIN NEUES VALUE CENTER Customer Value Center statt Callcenter, Customer Consultants statt Sachbearbeiter, Mehrwert statt Auskunft: Generali stellt den Kunden ins Zentrum. Das neue zentrale Customer Value Center in Adliswil soll Kunden begeistern und dank Synergien und Knowhow Kosten senken. PIDAS – THE CUSTOMER CARE COMPANY – berät dabei in allen für Customer Service relevanten Fragen. Wir durften im Gespräch mit Lidia Suligoj, Head of Customer Value Center Generali, und Marcel Prager, Managing Consultant bei PIDAS, schon einen Blick auf die Zukunft des Customer Value Center werfen.

CMM: Was ist der Unterschied zwischen einem Callcenter und einem Customer Value Center? Suligoj: Vision und neue Strategie von Generali fokussieren auf «Customer Centricity». Das bedeutet, dass wir Organisation, Prozesse und Verhalten konsequent auf den Kunden ausrichten. Die Kundenbedürfnisse haben sich verändert. Schnelle Antwort, Klarheit im Angebot und gute Qualität werden erwartet. Hier kommt unser neues Customer Value Center ins Spiel: Als Single Point of Contact stehen wir zur Verfügung, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Wie war der Kundenservice davor organisiert? Suligoj: Bislang wurden diese Aufgaben in den internen Organisationseinheiten und durch die Agentur-Innendienstmitarbeitenden dezentral erbracht. Welche Ziele verfolgen Sie mit dem zentralen Customer Value Center? Suligoj: Wir wollen ein verbessertes Kundenerlebnis schaffen. Durch erhöhte Erreichbarkeit, kompetente und rasche Auskunft können wir als zentrale «Anlaufstelle» Kundenzufriedenheit und -loyalität steigern. Zudem tragen wir zur Effizienzsteigerung bei und legen den Grundstein für herausragende Leistungen. Welches Soll-Erlebnis wollen Sie bei Ihren Kunden auslösen? Suligoj: Der neue Value-Ansatz soll für unsere Kunden einen erkennbaren Mehrwert schaffen: Die Steigerung der Servicequalität mittels einheitlicher Qualitätsstandards und bessere Erreichbarkeit, andererseits auch ein vereinfachtes Zugangskonzept durch die Einführung einer zentralen Telefonnummer und E-Mail-Adresse. Wir stellen bei der Prozessgestaltung das Kundenerlebnis ins Zentrum, um umfassende Leistungen – wir nennen sie One-Stop-Services – innert nützlicher Frist zu erbringen – ein umfassendes Projekt,

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

das mit einem grossen internen Change verbunden war. Bei der Konzeption und Realisierung haben wir uns mit PIDAS einen kompetenten Partner ins Boot geholt. Inhaltlich basieren alle Neuerungen auf dem von PIDAS entwickelten und erprobten Customer Care Concept 2.0 (CCC). Wie darf man sich das CCC 2.0 vorstellen? Prager: Das PIDAS CCC 2.0 ist das aktuelle State-of-the-Art Framework für den Aufbau von kundenzentrierten und effizienten Service-Organisationen. Die zehn Kernelemente werfen alle relevanten Fragen auf, die behandelt werden müssen, um die Ziele zu erreichen, die sich Generali gesetzt hat. Wie lief der Aufbau des Customer Value Center genau ab? Prager: Das Projekt startete mit einer Standortbestimmung inklusive Abgleich mit dem PIDAS CCC 2.0. Auf dieser Basis wurde ein individueller Blueprint ausgearbeitet. Arbeitspakete in den Bereichen Mensch-Organisation-Technik wurden gemäss definierter Strategie entwickelt und umgesetzt. PIDAS begleitet den gesamten Change. Wie teilen Sie sich die Themen mit PIDAS auf? Suligoj: Wir arbeiten seit vielen Jahren erfolgreich mit PIDAS zusammen. Deshalb wussten wir, dass PIDAS für unser Projekt genau der richtige Partner ist. Insgesamt setzt das erfahrene Beraterteam 60 Arbeitspakete mit uns um – von der Erarbeitung des Serviceleitbilds bis hin zur Gestaltung der neuen Räumlichkeiten. Sie haben das Thema Change angesprochen. Bei einem Projekt wie diesem gibt es gewiss nicht nur Jubelrufe. Wie sind Sie der Skepsis der Mitarbeiter begegnet? Suligoj: Aufgrund meiner langjährigen Projekt- und ChangeManagement-Erfahrung weiss ich, wie wichtig Kommunikation ist. Unsicherheit kann Ängste schüren und eine Organisation lähmen. Ich setze deshalb auf schnelle und klare Kommunikation. An einem Infoanlass haben wir die Mitar-

Interview

Partnerschaft auf Augenhöhe: Lidia Suligoj leitet das neue Customer Value Center der Generali mit über 40 Mitarbeitenden. Im modernen Open-Space-Office in Adliswil laufen künftig alle kommunikativen Servicefäden für rund 1 Mio Generali-Kunden zusammen. Marcel Prager von PIDAS unterstützt mit seinem Team Generali bei der professionellen Ausgestaltung aller Customer Service-relevanten Disziplinen. Die Beratung basiert auf dem PIDAS Customer Care Concept 2.0.

beiter über die Beweggründe der Veränderungen informiert und Transparenz geschaffen. Dabei habe ich auch klargelegt, dass jedes Teammitglied gebraucht wird, da wir wachsen werden. Wir haben bereits von 25 auf 40 Mitarbeiter aufgestockt. Die Mitarbeiter sind der Motor, ich kann sie nur in die richtige Richtung lenken. Mit Unterstützung von PIDAS und unter Einbezug unserer Mitarbeiter wurden ServiceLeitbild und neue Service-Standards entwickelt. Prager: Die Mitarbeiter sollen ihre neue Rolle mit Freude und Kompetenz ausüben können. Kunden wiederum werden dies rasch spüren. Das wiederum führt zu höherer Kundenzufriedenheit und -loyalität, was Generali nachhaltig am Markt stärken wird. Was hat Ihnen an der Zusammenarbeit mit PIDAS besonders gefallen? Suligoj: Die Zusammenarbeit von gemischten, interagierenden Projektteams – wodurch PIDAS Expertise auf den Gebieten Customer Care und Customer Experience Management erfolgreich mit Generali-Know-how kombiniert wur-

den. Die grosse Motivation des Projektteams und seine Fähigkeit, Probleme sensibel zu lösen, trugen auch massgeblich zum Projekterfolg bei. Ich schätze das PIDAS Team nicht nur aufgrund seiner Erfahrungen und seines Engagements, sondern auch wegen seiner sympathischen und offenen Persönlichkeiten. Dies erleichtert die Arbeit sehr und macht Spass. Würden Sie PIDAS weiterempfehlen? Suligoj: Auf jeden Fall – ich kann das PIDAS Consulting Team nur empfehlen. Ich freue mich auch schon auf unsere weitere Zusammenarbeit ab 2016.

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Themenspecial Retailbanken

Dr. Andreas Lucco

OPT-IN KAMPAGNEN RELOADED Sind Opt-In-Kampagnen von heute die Weiterentwicklung des Permission-Marketings der 2000er Jahre? Wie gehen Unternehmen vor, wenn sie im Rahmen neuer Geschäftsmodelle persönliche Kundendaten abrufen wollen? Und würden Sie wollen, dass Ihr Arbeitgeber weiss, wann und wie lange Sie nachts schlafen und wie es Ihnen gesundheitlich geht?

Das klassische Permission-Marketing aus den 2000er Jahren ist durch die Verbreitung des Internets als Kommunikationskanal in wesentlichem Masse vorangetrieben worden. Es geht dabei primär um den Versand von Werbung, Newsletter oder Produktinformationen, und zwar mit ausdrücklicher Erlaubnis (Permission) des Kunden. Im benachbarten Deutschland ist die Einwilligung für E-Mail- und Telefonwerbung von Gesetzes wegen notwendig, wenn Unternehmen Kunden ansprechen wollen. Die sogenannte Kunden-Einwilligungsklausel ist beispielsweise für Versicherungsunternehmen oder aber insbesondere für Telekommunikationsunternehmen unlängst zu einem Standard-KPI im Outbound-Geschäft geworden. Das heisst, zum Kampagnenerfolg zählt, wenn der angesprochene Kunde weiterhin einwilligt, kontaktiert zu werden. Ähnliche Szenarien könnten sich auch in der Schweiz anbahnen.

Wie überwinden wir diese Hürde der Privatsphäre? Die Einwilligung von Kunden, persönliche Daten zu teilen, lässt sich im Dialog bewerkstelligen. Die Kunst, das Opt-In geschickt und nachhaltig abzuholen wird in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor insbesondere für Kleinunternehmen (KMU) sein. Denn diese verfügen in der Regel nicht über eine grosse Plattform wie Google, Amazon aber auch Coop und Migros, die es sich leisten können, die Einwilligung in den kleingedruckten AGB zu platzieren (die dann meist ungelesen angenommen werden). Wohin geht die Reise in einem abstrakten 2030? Wer weiss. Wenn sich die Sensorik in dem Masse weiterentwickelt, wie bisher, werden wir in Zukunft auch unsere Wahrnehmung über unsere Sinne technisch messbar, speicherbar und wieder-erlebbar machen können. «Magst Du meinen Surfurlaub auf Hawaii oder mein letztes Konzert am Openair erleben?» Ja, wie wäre es, wenn Sie Ihr Leben immer und immer wieder im Replay erleben könnten?

Permission-Marketing und Datenteilbereitschaft in Zeiten von Big Data Lag «gestern» der Fokus des Permission-Marketings auf der EinGrad der Entwicklungsstufen und Inhalte des willigung zur Ansprache von KunPrivatsphäre Permission-Marketings den, geht es in Zeiten von Big Data und vernetzten Sensoren einen Schritt weiter: um das Teilen von persönlichen Daten. Kann Einwilligung zur Wahrnehmungsich Ihre Misfits-Gesundheitsdateilbereitschaft ten verwenden? Darf ich in Ihren Einwilligung zur Einkaufskorb schauen? Wo geben Datenteilbereitschaft Sie überall Geld aus? Wo sind Sie Einwilligung zur im Urlaub gewesen? Darf ich mir Ansprache Ihre Kontakte anschauen? Die Durchdringung der Privatsphäre durch kommerzielle Unternehmen 2000 2015 2030 ist ein Phänomen der technologischen Entwicklung und damit auch Digitalisierung von ProdukDr. Andreas Lucco ist Studiengangsleiter des CAS Kundendialogten, Services, Kommunikation und management, welcher am 11. März 2016 an der ZHAW startet. Prozessen. Infos: andreas.lucco@zhaw.ch

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

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Manfred Völker

KOMMUNIKATION AUF HÖCHSTEM NIVEAU Eine zuverlässige Kommunikationslösung ist für Seilbahn- und Liftbetreiber nicht nur ein Serviceanliegen, sondern auch gesetzliche Pflicht. Die Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG entschied sich für Avaya als Kommunikationsanbieter. Eine von vielen Erfolgsgeschichten, die an der Jahreskonferenz der Avaya Anwendervereinigung geteilt werden.

Die Bayerische Zugspitzbahn hat es sich zur Aufgabe gemacht, Besucher aus der ganzen Welt am Erlebnis Bergwelt teilhaben zu lassen. 1930 nahm die namensstiftende Zahnradbahn zum Zugspitzplatt ihren Betrieb auf. Die Gesamtlänge dieser heutigen Strecke, von der 4,8 Kilometer als Tunnel realisiert sind, beträgt 11,5 Kilometer bei einem Höhenunterschied von 1838 Metern. Die Gletscherbahn befördert den Bergfreund noch ein Stück höher hinauf bis zum Zugspitzgipfel. Von dort aus schwebt die Eibsee-Seilbahn in 10 Minuten hinab ins Tal und beschliesst so Von der Ortsmitte zum Gipfel: Per Zahnradbahn geht es bequem von Garmisch-Partenkirchen auf das vergletscherte Zugspitzplatt. (Zahnradbahn Zugspitze © Jossi) die Zugspitz-Rundreise. Mittlerweile betreibt die Bayerische sämtlichen Erwartungen wurden erfüllt, in Teilen sogar Zugspitzbahn Bergbahn AG rund um Garmisch-Partenkirübertroffen», ergänzt der Projektleiter. chen verschiedene Seilbahnen und Lifte. Unabdingbar für Diese und weitere Erfolgsgeschichten nimmt die Avaya den geschäftlichen Betrieb ist die telefonische ErreichbarAnwendervereinigung (AAV) gerne auf und gibt sie im Rahkeit – und zwar rund um die Uhr. Diese ist zudem per Gesetz men eines Erfahrungsaustauschs an seine Mitglieder weivorgeschrieben, damit bei Skiunfällen oder technischen ter. Durch die seit jeher intensive Vernetzung bietet die AAV Problemen mit den Bahnen reagiert werden kann. Von daihren Mitgliedern den Zugang zu einer der weltweit grössher legt man bei der Bayerischen Zugspitzbahn grössten ten Anwendervereinigungen. Anlässlich des diesjährigen Wert auf eine zuverlässige, leistungsfähige Kommunikati20-jährigen Jubiläums findet die Jahreskonferenz der Avaya onslösung. Anwendervereinigung 2015 in einer ganz besonderen LocaMan entschied sich gleich für zwei Wege, um die bis dato tion statt. Mitglieder, Interessenten und Aussteller werden unter Umständen längeren Wartezeiten der anrufenden sich am 5. und 6. November 2015 auf Deutschlands höchsKunden beziehungsweise die hohe Zahl durch Auflegen vertem Berg zusammenfinden: der Zugspitze. loren gegangener Gespräche zu minimieren. Erstmals wurde ein eigener Vermittlungsplatz mit einer Vollzeittelefonistin eingerichtet. Sollte das Gesprächsaufkommen zu hoch werden, leitet die intelligente Avaya-Kommunikationstechnik die Anrufer automatisch zu Mitarbeitern in Vertrieb oder Marketing weiter. Diese Mitarbeiter haben zuvor durch Avaya Switzerland GmbH Knopfdruck signalisiert, dass sie prinzipiell Gespräche entgegennehmen können. Manfred Völker «Schon nach kurzer Betriebszeit steht für uns fest, dass Hertistrasse 31, 8304 Wallisellen die Avaya-Customer-Engagement-Lösung aus technischer voelkermanfr@avaya.com und unternehmerischer Sicht sowie aus Komfortgründen www.avaya.ch ein echter Gewinn ist», sagt Christian Scharpf. «Unsere

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Golden Headset Awards

Claudia Gabler

DIE GEWINNER Starke Projekte, exklusives Ambiente: So präsentierte sich die Golden Headset Awards Night am 22. Oktober 2015 im Lake Side Zürich. Die Nacht stand ganz im Zeichen der Kundenbegeisterung, genau wie die Gewinner der Golden Headset Awards 2015, welche wir Ihnen hier vorstellen. Lassen Sie sich inspirieren! Gewinner in der Kategorie

Innovation Firma: Walbusch Projekt: Kundenkontaktmanagement vom Contactcenter bis zur Kasse Projektleitung: Bernhard Egger, Geschäftsführer Schweiz und Österreich Für eine grosse Überraschung sorgte das Modeunternehmen Walbusch: «Was auf dem Papier nach einer CRM-Einführung klang, entpuppte sich als wahre Innovation. Bei Walbusch geht tatsächlich die Multichannel-Post ab», kommentiert Juror Karsten Fuhrmann von AXA. Als Innovator in der Branche hat Walbusch alle Kanäle – auch die Kassen in den Filialen – in einer zentralen CRM-Lösung integriert. «Walbusch hat sich vom klassichen Versandhändler zum MultichannelUnternehmen mit Online-Shop und Filialen entwickelt und sich gefragt: Welches Erlebnis können wir den Kunden in der Filiale bieten? Meistens ist es doch so: Kommt ein Kunde

höheren Erstlösungsquote mündet. Mitarbeiter sehen, welche Briefe, E-Mails und Werbemittel der Kunde erhalten hat, welche Käufe er in der Vergangenheit getätigt hat und können ihn damit wesentlich besser betreuen. Der Kunde kann seine Kleidung online bestellen und in der Filiale abholen, Newsletter-Gutscheine in der Filiale einlösen, in der Filiale kaufen und im Versand retournieren – all das funktioniert dank des zentralen Kundenkontaktmanagements mit integrierter Kasse auf Basis BSI CRM und trägt sehr zur Zufriedenheit der Kunden bei. «Unser Ziel war: Der Kunden hat ein Bild von Walbusch und Walbusch hat ein Bild vom Kunden. Deshalb haben wir konsequent den Kunden mit seinen Anliegen in den Mittelpunkt gestellt – über alle Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunkte hinweg, in einer Plattform anhand von prozessgesteuerten Abläufen. Der Award ist die Bestätigung unserer Ideen von Fachpersonen, die etwas von der Thematik verstehen. Ob wir wirklich alles richtig machen, werden uns unsere Kunden zeigen», sagt Preisträger Bernhard Egger, Geschäftsführer Walbusch Schweiz und Österreich.

Gewinner in der Kategorie

Customer Focus

Bernhard Egger, Walbusch

in die Filiale, wird er nicht erkannt. Nicht so bei Walbusch. Sie haben das gesamte Unternehmen von der Technik über die Prozesse bis hin zum Change-Management umgebaut und dabei jeden Prozess in Frage gestellt – im Prinzip ohne Not. Sie wollten es. Walbusch hat eine völlig neue Lösung entwickelt, die als ausgesprochen gutes Vorbild für andere Multichannel-Unternehmen dient.» Weitere Ergebnisse: Die Mitarbeiter in den Filialen und im Contactcenter verfügen über eine 360°-Kundensicht. Die bessere Systemunterstützung und Prozesssteuerung führten zu einer deutlichen Steigerung der Ergänzungsverkäufe und der Verkaufsquote. Die Umsysteme wie die Bonitätsprüfung sind direkt in den Prozess eingebunden, was in einer deutlich

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

Firma: SPECIAL.T by Nestlé Projekt: Customer Experience bei SPECIAL.T Projektleitung: Fabienne Debrunner und Pascal Monnier Die Jury zeigt sich beeindruckt vom ganzheitlichen Ansatz und von der Start-up-Mentalität innerhalb des Nestlé-Konzerns: Das SPECIAL. T-Team hat alle Aktivitäten auf den Kunden ausgerichtet. Der Kunde ist nicht nur der Teeliebhaber, sondern vor allem der Quasi-Teeliebhaber, der es gern bequem hat. Pünktlich zum Einbruch der kalten Jahreszeit kommt es bei der Anzahl der Kundenkontakte zum grossen Peak. Um auch hier den Kunden via Telefon, Chat, E-Mail, Community und Social Media optimalen Service zu bieten, wurde ein Team an Teespezialisten beim Outsour-

Golden Headset Awards

Gewinner in der Kategorie

Employee Focus Firma: Sunrise Projekt: Sunrise Academy Projekteitung: Melanie Schefer Bräker und Manuel Früh cing-Partner Webhelp aufgebaut, welches Beratung zur breiten Auswahl an Teesorten und zur speziellen Teemaschine bietet. Für ein optimales digitales Kundenerlebnis in acht Ländern sorgt ausserdem die Oracle Service Cloud mit ihren in CRM und Logistik integrierten Anwendungen und einer in elf Sprachen verfügbaren Wissensdatenbank, die sowohl den Agenten als auch den Kunden dient. SPECIAL.T konnte damit die Kosten für den Betrieb seiner Kundenserviceplattformen reduzieren und nach einer Projektlaufzeit von vier Monaten das Mitarbeiter- und Kundenerlebnis signifikant verbessern. Kunden freuen sich über durchgängige Betreuungsprozesse und massgeschneiderte Angebote, die ihren Vorlieben entsprechen, was wiederum zu Mehrumsätzen führt. Das direkte Kundenfeedback dient der kontinuierlichen Anpassung der Produkte und Services an die individuellen Kundenbedürfnisse. «Mit der Implementierung der Oracle-Cloud-Lösung konnten wir ein klares Bild des Markenerlebnisses unserer Mitglieder erzielen. Alle Customer-Service-Werkzeuge wurden in ein System integriert, ohne uns für die Zukunft zu limitieren. Um eine höhere Effizienz punkto Budget und Automatisierung und eine grössere Kundennähe zu erlangen, haben wir alle Be-

Fabienne Debrunner, SPECIAL.T by Nestlé

Pascal Monnier, SPECIAL.T by Nestlé

reiche in unsere neue CRM-Lösung integriert», sagt Pascal Monnier. «Das Team hat vom grossen Bruder Nespresso gelernt und dennoch einen eigenen, kompromisslos kundenfokussierten Customer Service auf die Beine gestellt. Man spürt den Menschen und man spürt die Leidenschaft mit welcher die Teespezialisten von SPECIAL.T aus Teetrinkern Tee-Enthusiasten machen. Wir gratulieren dem ersten Team aus der Romandie zum Golden Headset Award 2015», sagt Juror Prof. Dr. Nils Hafner von der Hochschule Luzern.

Melanie Schefer Bräker, Sunrise

Manuel Früh, Sunrise

Wenn in einem grossen Unternehmen wie Sunrise sogar die Geschäftsleitung über das Wording im Customer Service diskutiert, will das was heissen. Wenn dann auch noch das ganze Unternehmen dahinter steht und jeder Mitarbeiter im Unternehmen (und nicht nur im Kundenservice) involviert ist, handelt es sich nicht mehr um ein Projekt, sondern um ein Gesamtkonzept. Und genau das haben Melanie Schefer Bräker und Manuel Früh mit der Sunrise Academy geschafft: Breit abgestützt und im gesamten Unternehmen verankert, haben die beiden mit der Academy ein auf Qualität, Nachhaltigkeit und Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeitenden basiertes Gesamtkonzept auf die Beine gestellt. Ein motivierendes Lernerlebnis und innovative Trainings werden durch Coachings unterstützt, um das Wissen nachhaltig zu verankern. Alle Aktivitäten sind in einen Entwicklungspfad eingebettet, der Care- und Sales-Mitarbeitenden Karriereperspektiven aufzeigt. Die zentrale Aus- und Weiterbildungsplattform zeigt bereits signifikanten Einfluss auf die KPI: Der NPS konnte um 30 Punkte, die First Contact Resolution um 12 Prozent, die Conversion Rate in den Shops um 43 Prozent und die Mitarbeiterzufriedenheit um 16 Prozent gesteigert werden. Zudem konnte Sunrise den Schulungsaufwand dank der flexiblen Trainings deutlich reduzieren. «Jeder Mitarbeiter ist involviert, auch das Top-Management. Die einzelnen Schritte wurden gemeinsam mit den zuständigen Mitarbeitern erarbeitet. Das Ergebnis? Man kann fragen, wen man will: Alle tragen zum Erfolg bei, nicht nur

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Golden Headset Awards

Customer Service, sondern das gesamte Unternehmen. Dass mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter auch die Kundenzufriedenheit steigt, zeigt, wie eng diese beiden Themen zusammenspielen», sagt Jurorin Angelica Peterlechner, customer connection. «Sunrise hat mit der Academy eine nachhaltige Investition in die Mitarbeiter getätigt. Das Projektteam hat mit viel Herzblut eine Organisation aufgebaut, die sich von einem Projekt zu einem integralen Organisationsteil bei Sunrise entwickelt hat und zu einer nachhaltigen Unternehmenskultur beiträgt. Für uns ist der Award eine gute Gelegenheit aufzuzeigen, was wir mit unserer Arbeit an der Sunrise Academy für die Mitarbeiter geleistet, welche Erfolge wir erzielt und welche Herausforderungen wir noch haben», sagt Melanie Schefer Bräker.

Overflow des Mobility Kundendienstes Luzern in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch ab. Die beiden Teams arbeiten so eng zusammen, als wärs eins. Damit dies so reibungslos funktioniert, sind verschiedene Massnahmen auf der operativen, kommerziellen und teambildenden Ebene fester Bestandteil dieser Partnerschaft. Mobility konnte markant Kosten sparen, den Servicelevel stabilisieren, den Umsatz und die Kundenzufriedenheit steigern. Callpoint-Mitarbeiter werden wie Mobility-Mitarbeiter behandelt, ein Mehrjahresvertrag sorgt für hohe Stabilität und tiefe Fluktuation. «Viele sprechen von Partnerschaft – nur wenige setzen sie so konsequent um wie wir. Der Golden Headset Award setzt ein Zeichen für unsere Mitarbeiter. Wir leben diese Partnerschaft vor und unsere Mitarbeiter setzten sie zusammen mit uns tagtäglich im Betrieb um. Daher wird dieser Award dem Team Luzern und dem Team Basel verliehen», so Nicole Steimle, Callpoint.

Gewinner in der Kategorie

Best Partnership Firma: Callpoint und Mobility Projekt: Flexibel und partnerschaftlich unterwegs Projektleitung: Nicole Steimle und Jeannette Bossart

«Der Vorort-Besuch hat uns begeistert. 1+1 gibt mehr als 2! Das WIR-Gefühl, mit dem die beiden Damen Probleme adressieren und lösen sowie die gegenseitige Unterstützung und Vorortpräsenz lässt vergessen, wer Mobility und wer Callpoint ist», so Jury-Mitglied Nicole Strausak, PIDAS. Topf und Deckel haben sich im besten Sinne des Wortes gefunden. Hier werden nicht nur Peaks oder einfache Prozesse ausgelagert, sondern beide Teams machen dasselbe, haben dieselben Kompetenzen und Verantwortungen. Die Transparenz, offene Kommunikation, das hohe Qualitätsverständnis und die partnerschaftliche Zusammenarbeit bezeichnen auch die beiden Partnerinnen als Pfeiler des gemeinsamen Erfolges. Callpoint deckt 7x 24h den

Nicole Steimle, Callpoint

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Jeannette Bossart, Mobility

Hall of Fame Gewinner: Hans Jürgen Dregger Rückblende: 1985. Handys wogen fast ein Kilo und man konnte damit gerade einmal eine halbe Stunde telefonieren. Der Telekom-Markt war fest in der Hand des Monopolisten PTT und der Eiserne Vorhang trennte West von Ost. Zu dieser Zeit war es äusserst schwierig, fast unmöglich, ausländische Arbeitskräfte in der Schweiz anzustellen. Hans Jürgen Dregger wurde von Karl Albert Jansen als EDV-Fachmann deklariert. «Ansonsten hätten wir keine Chance für einen Arbeitsaufenthalt erhalten», erinnert sich der damalige TELAG Eigentümer. Bis zum positiven Entscheid durch die Behörden vergingen über sechs Monate. Schliesslich durfte er einreisen. Zum Glück. «Denn Hans Jürgen Dregger ist nicht nur Pionier, sondern auch ein Mann, der viel für die Branche bewegt hat. Vor allem gilt er als grosser Unterstützer der Aus- und Weiterbildungen und der Qualitätsoffensiven», so Jurymitglied und Laudator Roger Meili, Geschäftsführer ProfileMedia und Ehrenpräsident CallNet.ch. «Als ‹Fels in der Brandung› war er der erste, der in der Schweiz ‹Callcenter› fehlerfrei schreiben konnte. Ihm ist ursprünglich zu verdanken, dass es CallNet.ch überhaupt

Golden Headset Awards

Der Golden-Headset-Award-Überblick Golden-HeadsetAward-Gewinner

Innovation

Customer Focus

CSR/Employee Focus

2009

Swisscom (Schweiz) AG

SBB Contact Center

TSS AG

2010

UBS AG

Orange Communications SA

Stiftung Espas

2011

Swisscom (Schweiz) AG

UBS AG

2012

CSS Versicherung

Strassenverkehrsamt St. Gallen

–

2013

Tempobrain AG

PostFinance AG

UBS AG

2014

Swisscom (Schweiz) AG

Suva

gibt, denn die TELAG (heute TELAG Part of Capita) hat damals die Mitgliedschaft im SDV, der Fachgruppe Telemarketing beantragt und wurde abgewiesen. Die Begründung: ‹Die machen kein Telemarketing, die machen Inbound-Callcenter, das gehört nicht zu uns.› Daraufhin wurde die Initiative ergriffen CallNet.ch zu gründen. Natürlich war die TELAG sofort ein Mitglied», erinnert sich der Laudator.

Best Partnership (neue Kategorie) –

Karl Albert Jansen-Lacroix (vormals TELAG Company)

–

Roger Meili (Profile Consulting)

–

Angelika Mittermüller (Aminda Consulting)

–

Paul Dobler (vormals Sysmar)

–

Urs Joss (vormals Credit Suisse)

CCC & TCS

–

Hall of Fame

Bernhard Studer (vormals SBB)

lässt sich nicht aus der Ruhe bringen. Wetten sollte man mit ihm nie abschliessen – ausser man möchte verlieren, haben wir uns von seinem Team sagen lassen. Kein Wunder, dass sich bei 30 Jahren geballter Erfahrung so manch eine Prophezeiung von Hans Jürgen Dregger bewahrheitet. Aber auch als Mann mit vielen Fähigkeiten – beispielsweise als Fahrlehrer fürs seitlich Einparken oder als Planer und Handwerker der zahlreichen Umbauprojekte in der TELAG wird – Hans Jürgen Dregger von seinen Mitarbitenden geschätzt. Und natürlich weil er sich auch ab und an die Nächte um die Ohren schlägt, um in Notfällen auszuhelfen. «Hans Jürgen hat sich in den vielen Jahren immer sehr zurück gehalten, wenn es aber um etwas ging, konnte man sich immer auf ihn verlassen. Ein Fels in der Brandung eben. Herzlichen Glückwunsch und einfach nur danke!», so Laudator Roger Meili.

Hans Jürgen Dregger, TELAG

Hans Jürgen Dregger feiert sein 30-jähriges Jubiläum auf der Callcenter-Bühne. Nicht nur die Branche und der Verband, sondern auch die Mitarbeiter gratulieren: «Was er verspricht,, das hält. Was er verspricht, das hält er. Was er repariert, das hält erst recht», lobt ihn sein Team. Als Chef geradlinig, fair und unterstützend legt er grossen Wert darauf, dass es seinen Mitarbeitern gut geht. Dregger hat immer ein offenes Ohr für sie und nimmt seine Vorbildfunktion wahr. Er legt nicht nur vor – er lebt auch vor. Auch in schwierigen Situationen bewahrt er Haltung und Stil und

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Mathias Hassler

BSI CONTACT CENTER: GOLD WERT Wenn wir von BSI einen kleinen Beitrag zum Erfolg unserer Kunden leisten können, ist dies das Grösste für uns. Wenn dieser Einsatz dann noch ausgezeichnet wird, sind wir vor Freude nicht mehr zu halten. Denn es ist unser Ziel, Mitarbeiter im Contactcenter und ihre Kunden glücklich zu machen. Vielleicht ist es gerade diese Freude, welche zu ausgezeichneten Lösungen führt?

Was BSI Contact Center auszeichnet? Klar, vor allem die interaktive Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Sie setzen alles in Bewegung, um die Customer Experience in ihrem Unternehmen zu optimieren. Dafür suchen sie den richtigen Partner. Einen, der so denkt wie sie. Den Kunden ins Zentrum stellt, sich an seinen Bedürfnissen orientiert, hinterfragt, vereinfacht, versteht, überlegt und Dinge auf den Kopf stellt, um das Kundenerlebnis zu optimieren. Und das ist auch unsere Leidenschaft. In fast 20 Jahren CRM- und Contactcenter-Erfahrung haben wir viel gelernt. Und auch wieder viel über Bord geworfen. Denn die Kundenbedürfnisse verändern sich. Und damit auch die Anforderungen im Kundendienst: Callcenter werden zum nahtlosen

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

Omnichannel-Kundenerlebnis. Deshalb bieten wir mit BSI Contact Center eine Lösung an, 1. die so vielseitig und agil wie Ihr Markt ist 2. die jeden Alltagstest besteht 3. die Arbeit, Zeit und Kosten spart 4. u nd die nahtlosen Omnichannel-Kundenservice richtig attraktiv macht. Vielseitig und agil Neues Produkt? Neue Servicelinie? Neue Kampagne? Neues Know-how? Neue Sprachregelungen? BSI Contact Center passt sich den Anforderungen Ihres Kundenservices an, ist konfigurierbar und integriert alle Kommunikations-

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kanäle. Damit haben Sie alle Kundendaten im Blick und schaffen Zeit für das Wesentliche: Betreuung, Beratung und Verkauf. Dafür ist kein IT-Know-how erforderlich – Sie können Ihre Prozesse und Regeln selbst anpassen. Alltagstauglich Im Contactcenter ist kein Tag wie der andere. Deshalb braucht es eine Lösung, die jeden Alltagstest besteht. Unsere Kunden sagen, Sie schätzen an BSI Contact Center ganz besonders die einfache Bedienung und die geführten Prozesse. Agenten können Kundenanliegen Schritt für Schritt im Erstkontakt lösen – auch über Abteilungs- und Systemgrenzen hinweg. Das in BSI Contact Center integrierte umfassende Eskalations- und Beschwerdemanagement bietet Priorisierung, Klassifizierung und Nachverfolgung der Anliegen sowie Benachrichtigung der Schlüsselpersonen. Wichtigkeit, Dringlichkeit und Termine der offenen Anliegen bleiben übersichtlich. Das ausführliche Reporting zeigt Verbesserungspotenziale in den Fachprozessen auf.

Indigo Release: BSI Contact Center überrascht mit neuem Look Das jüngste und bislang schönste Update der BSI Firmengeschichte verspricht Ästhetik, Intelligenz und uneingeschränkte Alltagstauglichkeit – wie eine LieblingsJeans. Das ist neu für Contactcenter: Neben den bewährten Stärken wie 360°-Kundensicht, geführte Prozesse, Omnichannel- und Mandantenfähigkeit wartet das BSI Indigo Release mit spannenden Neuerungen für Contactcenter auf: • Webbasierte, intuitive Benutzeroberfläche • Kürzere AHT dank neuem Prozess-Assistent • Reports mit intelligenten Filtern und Grafiken • Globale Volltext-Suche • Mehr Effizienz dank neuem Korrespondenzschritt • Eingabefelder denken mit • Favoriten ermöglichen eigene Sichten • Bearbeitung mehrerer paralleler Geschäftsvorfälle Lust auf eine Demo? www.bsi-software.com/contactcenter

«Mitarbeiter haben an jedem Kontaktpunkt die gleiche 360°-Kundensicht einschliesslich Kundenhistorie – sowohl in der Filiale als auch im Contactcenter.» Spart Arbeit, Zeit und Kosten Alle Mitarbeiter im Kundenkontakt arbeiten nur noch mit einem System. BSI Contact Center integriert die Umsysteme und zieht relevante Informationen aus anderen Abteilungen zusammen. Schulungskosten werden reduziert und das Wissen ist im System und nicht in den Köpfen der Agenten gespeichert. Das spart Arbeit, Zeit und Kosten – und führt zu einem positiven Kundenerlebnis.

Ausgezeichneter Omnichannel-Kundenservice Einen der grössten WOW-Effekte erzielen wir mit der Integration aller Kontaktkanäle in ein zentrales CRM – und zwar vom Servicecenter über den Online-Shop bis zur Kasse in den Filialen. Kunden erwarten, an allen Touchpoints erkannt zu werden und wünschen eine nahtlose Betreuung ohne Servicebrüche. Deshalb integriert BSI alle Touchpoints – telefonischer und schriftlicher Kundenservice, Webshop, Filialkasse, Social Media. Somit können sich Kunden im Contactcenter informieren, online kaufen, in der Filiale abholen oder umtauschen, am Telefon ihre Newsletter-Gutscheine einlösen etc. Die Mitarbeiter haben an jedem Kontaktpunkt die gleiche 360°-Kundensicht einschliesslich Kundenhistorie – sowohl in der Filiale als auch im Contactcenter. Zufriedene Kunden, produktive Agenten: Mit der Omnichannel-Software BSI Contact Center verwandeln Sie jedes Callcenter in ein kundenzentriertes Erlebnis-Center. Und stehen vielleicht im nächsten Jahr als Golden-HeadsetAward-Preisträger auf der Bühne.

BSI Business Systems Integration AG Mathias Hassler, Projektleiter BSI Contact Center Täfernstrasse 16a, CH-5405 Baden mathias.hassler@bsi-software.com, +41 56 484 19 58 www.bsi-software.com/contactcenter

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Interview

Claudia Gabler

ERFRISCHENDES MIT EINER PRISE SALT

Michael Klötzli leitet den Kundendienst bei Salt – ohne IVR, ohne Silos, dafür mit viel Kundenfokus und ganzheitlicher Ausbildung der Mitarbeiter. Der Customer-Care-Experte hat ein Executive MBA an der HSG St. Gallen abgeschlossen und engagiert sich seit 13 Jahren in unterschiedlichen Funktionen bei Salt (vormals Orange).

Im Kundendienst von Salt bleibt (fast) kein Stein auf dem anderen. Getreu den Werten «persönlich, einfach, aufrichtig, erfrischend und effizient» wurden im Contactcenter das Sprachdialogsystem und die KompetenzSilos abgeschafft. Das Ergebnis? Weniger Wartezeit, kürzere Gespräche, besseres Kundenerlebnis. Michael Klötzli, Director Service bei Salt, über Soll-Erlebnisse und Kundenbegeisterung nach dem Rebranding.

CMM: Herr Klötzli, was ist neu am Kundenservice von Salt? Michael Klötzli: Mit dem Rebranding wurde im Kundenservice vieles verändert, aber nicht alles. Neu ist, dass wir von 224 Tarifoptionen auf fünf reduziert haben, was sich natürlich äusserst positiv auf den Kundendienst auswirkt. Auch in der Kommunikation wollen wir direkter, kürzer und schneller sein. Deshalb legen wir einen starken Schwerpunkt auf die Softskills unserer Mitarbeitenden, und zwar nicht nur mit Trainings, sondern auch mit klaren Guidelines. Im «Salt Tone of Voice»-Booklet haben wir Texte und E-MailVorlagen formuliert, die zeigen, wie wir mit unseren Kunden kommunizieren. Das gibt dem Mitarbeiter Sicherheit und vermittelt ein Gefühl der Zugehörigkeit. Die Kommunikation kann damit besser gemessen und gecoacht werden. Wir

OKTOBER / NOVEMBER / DEZEMBER 2015

prämieren wöchentlich den besten Call und publizieren ihn anonymisiert im Intranet. Mitarbeiter können ihn anhören und kommentieren. Das hat viel Anklang gefunden. Sie wollten das Sprachdialogsystem (IVR) auch für die Privatkunden abschaffen. Dieses Ziel haben wir erreicht. Wir sind nun komplett ohne IVR für all unsere Privat- und Geschäftskunden erreichbar. Das Sprachdialogsystem «Drücken Sie 1 für Rechnung, 2 für Fragen zur Technik, …, 9 wenn Sie mit einem Mitarbeiter sprechen wollen» etc. stammt aus einer Zeit der TechnikVerliebtheit. Ich bin erstaunt, dass es dieses Unding für die Kunden vielerorts immer noch gibt. Das will niemand. Wenn

Interview

«Wenn Kunden staunen, dass wir sie ohne IVR sofort mit einer Lösung bedienen, – dann ist das der Moment, der uns zu noch mehr motiviert.»

Kunden staunen, dass wir sie ohne IVR sofort mit einer Lösung bedienen, dann ist das der Moment, der uns zu noch mehr motiviert. Welche Auswirkung hat die Abschaffung des Sprachdialogsystems? Wir haben in 40 000 Anrufen gemessen, dass die IVR die durchschnittliche Bearbeitungszeit (AHT) stark beeinflusst. Wenn wir den Anruf direkt entgegennehmen, ist die ganze Gesprächsführung angenehmer, die Gespräche werden kürzer. Welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden? Persönlicher Service bedeutet nicht, dass ein Mitarbeiter nur gerade über ein Spezialgebiet Bescheid weiss, sondern, dass unsere Mitarbeiter ihre Kunden rundum betreuen und zu allen Themen beraten können. Dazu muss die ganze Firma in eine Richtung denken, sich gemeinsam in diese Richtung bewegen und Silo-Strukturen aufbrechen. IVRReports haben Analysten gern, aber das interessiert den Kunden nicht. Wir wollen Produkte und Prozesse einfach gestalten – da sind alle gefordert. Wir haben vor diesem Hintergrund im ersten Quartal dieses Jahres mit Blended Work gestartet. Abhängig vom Grad der Erfahrung und vom Trainingslevel nehmen Mitarbeiter Gespräche und schriftliche Kundenanfragen entgegen. Damit konnten wir die AHT innert acht Monaten um 25 Prozent senken. Dem vorangegangen sind zahlreiche Trainings und Coachings. Nun haben wir deutlich grössere Pools, die uns Flexibilität in der Betreuung und beim Brechen der Spitzen bieten. Wie haben Ihre Mitarbeitenden auf diese weitreichenden Veränderungen reagiert? Für unsere 500 Mitarbeiter im Customer Service hiess es. Abschied nehmen von einem emotionalen Brand und Aufbruch in etwas Neues. Zu Beginn war der Name Salt noch nicht mit Emotionen und Werten besetzt. In der Woche vor dem Rebranding konnten die Mitarbeitenden in Events die Werte und unseren neuen Tone of Voice mitprägen. Seither herrscht eine grosse Begeisterung für den neuen Brand. Auch die Kunden haben positiv reagiert. Sie haben gesagt: «Ihr seid ganz anders! Seid Ihr neu?» Das ist bestimmt auch

ein Verdienst unseres Booklets, unserer neuen Begrüssung und Strukturierung, unseres neuen Auftritts in den Mails und in den Gesprächen. Welche Werte verkörpert Ihr im Kundenservice? Neben dem Personal Service legen wir grossen Wert auf Einfachheit – in der Kommunikation, in den Prozessen, in der Organisation. Bis März hatten wir Spezialisten für gewisse Cases. Sie mussten ihr Spezialwissen dem Kundenfokus «opfern». Das war eine Veränderung, aber zum Guten. Für uns im Management bedeutet Einfachheit, für Struktur zu sorgen. Ein gutes Beispiel dafür ist unser neues strukturiertes Talent Management, das den Mitarbeitern einen konkreten Karrierepfad aufzeigt. Schon jetzt ist die Fluktuation aufgrund der Perspektiven gesunken. Auch rufen wir neu Kunden, die sich im Feedback beschweren, automatisch zurück. Der Outbound-Call kommt unmittelbar in die Queue, sodass der unzufriedene Kunde innert ein bis zwei Minuten einen Rückruf von uns erhält. Das Feedback der Kunden zu dieser schnellen Reaktion und unserer Hilfsbereitschaft ist fantastisch. Es zeigt, dass wir nicht nur Statistiken machen, sondern dem Thema umgehend nachgehen, um das beste Kundenerlebnis zu realisieren. Euer Ziel war, bis 2015 Marktführer im Kundenservice unter den Schweizer Telkos zu werden. Wo steht Ihr? 2015 ist noch nicht vorbei (lacht). Im dritten Quartal haben wir hervorragende Werte – so konnten wir unseren Net Promoter Score im Bezug auf die neuen Produkte enorm steigern und die durchschnittliche Wartezeit liegt unter 20 Sekunden. Das zeigt, dass wir auf einem guten Weg sind. Sie engagieren sich auch in diesem Jahr wieder als GoldPartner der Golden Headset Awards. Warum ist die Auszeichnung wichtig? Nur durch den Austausch auf diesem hohen Niveau, bei dem besten Projekte präsentiert und ausgezeichnet werden, schaffen wir eine Weiterentwicklung in unserer Branche und Community. Ich denke, es ist ganz wichtig, dass wir uns immer wieder vor neue Herausforderungen stellen und inspirieren lassen von diesen Projekten, die an der Award Night ausgezeichnet werden.

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Fokus

Roger Meili

AUSVERKAUF DER SCHWEIZER CONTACTCENTER Die letzte grosse Übernahme- und Fusionswelle in der Schweizer Contactcenter Industrie geschah zwischen 2005 und 2007. Nun ist es wieder so weit: Zwei Drittel des Marktes sind fest in ausländischen Händen. Was sind die Schlüsselfaktoren für diesen Heisshunger? Die Serviceindustrie ist im Umbruch begriffen. Globalisierung, Automatisierung, die Transformation traditioneller Industrien und nicht zuletzt das Auseinanderdriften der Kostenstrukturen Schweiz – Europa begünstigen Veränderungen. Ein weiterer Treiber für das ausgesprochen hohe Volumen der Firmenübernahmen und -zukäufe dürfte die momentane Zinssituation darstellen. Trotzdem stellt sich die Frage, was und wer hinter dem grossen Interesse der Zukäufe steckt? Fall: Avocis – Capita Die Geschichte begann Ende der 90er Jahre. Im Zuge des Internet-Booms entstand die Firma Cyberline in Tägerwilen/ TG. Mit dem Auftrag die schweizerische Volkszählung zu unterstützen war das Unternehmen definitiv etabliert. Dann kam alles anders. Das Platzen der Internetblase setzte dem Unternehmen so zu, dass eine Reorganisation notwendig wurde. In der Folge wurde The Bee Company aus der Taufe gehoben. Das Unternehmen profitierte vom Aufkommen der Breitbandkommunikation und mauserte sich zum Hauptdienstleister der neuen Services bei der Swisscom. 2005 wurde im Sinne einer Nachfolgelösung die TELAG AG dazu gekauft. Mit dem Einstieg eines Venture Capital Investors wurde die Gruppe 2007 zur Premium Communication umbenannt. Mit einer gefüllten Kriegskasse ging man nun daran, die Vision eines starken DACH-Dienstleisters zu realisieren und kaufte im 2009 die deutsche ADM Gruppe hinzu. Inzwischen ist das Unternehmen auf über 200 Mio. Euro angewachsen und hat sich im deutschsprachigen Markt als Nummer 3 gut etabliert. 2011 wurden die verschiedenen Gesellschaften unter dem Dach der avocis zusammengeführt und nun 2015 von der englischen Capita Ltd. übernommen. Capita ist mit über 70 000 Mitarbeitenden und 5 Mrd. Euro Umsatz ein Schwergewicht in der Branche. Das Unternehmen legt ein imposantes Tempo hin, so hat es sich in den letzten zehn Jahren praktisch verzehnfacht. Interessant ist zu bemerken, dass Capita im internationalen Contactcenter-Vergleich nie auftauchte und zum Beispiel auch im Gartner Magic Quadrant der grössten Anbieter nirgends erscheint. Dies hat wahrscheinlich damit zu tun, dass Capita

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von der BPO-Seite her kommt und eher als IT-Outsourcer wie CSC oder IBM positioniert ist. Bis anhin waren die Kernkunden auch eher im Umfeld der staatlichen und halbstaatlichen Organisationen zu finden. Mit der guten Verankerung im deutschsprachigen Markt sowie der hohen Kompetenz aus dem Mutterhause Capita eröffnen sich spannende Geschäftsfelder, welche eine wesentlich höhere Wertschöpfung als im klassischen Customer Service Geschäft zu erzielen vermögen. Für Capita war avocis eine ideale Opportunität, um auf einen Schlag im deutschsprachigen Raum zur Spitze aufzuschliessen. Der Fokus lag garantiert auf der DACH-Region als Ganzes. Die Schweiz alleine wäre, da nicht europäisch, zu hochpreisig und zu komplex, wahrscheinlich nicht im Fokus gestanden. Fall: walter services Schweiz – Webhelp Auch hier beginnt die Geschichte in den 90er Jahren. Giacomo Rusconi gründete 1998 in Chur die Medialine Telemarketing GmbH mit Schwerpunkt Verlagswesen. Im 2003 gewinnt das Unternehmen einen begehrten Auftrag der Swisscom und eröffnet einen zweiten Standort in Dübendorf. 2008, kurz vor dem Börsencrash steigt die Walter Services GmbH aus Deutschland bei Medialine ein. Mitte 2013 gerät die Walter Services in Deutschland in Schwierigkeiten und wird zum Sanierungsfall. Die Schweizer Gesellschaft war glücklicherweise nicht direkt betroffen. 2015 übernimmt das Walter-Management das Deutschland-Geschäftund verkauft die ausländischen Aktivitäten an die französi-

Fokus

sche Webhelp-Gruppe, welche ihrerseits durch die englische Charterhouse Investment finanziert ist. Die Akquisitionen ermöglichen Webhelp, sich im deutschsprachigen – Europas grösstem – Markt zu etablieren und seine europäische Präsenz auf Deutschland, Schweiz, Polen, Rumänien und Österreich auszuweiten. Deutschsprachiger Raum als europäische Perle Das übermässig sprudelnde Geld bei den Banken sowie der Umstand, dass grosse Teile Europas nach wie vor in grossen wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind, macht die hohe Ertrags- und Kaufkraft der deutschsprachigen Länder attraktiv. Der Einstieg für wachstumsorientierte Dienstleistungsunternehmen in diese Märkte scheint aussichtsreich. Interessant dabei ist, dass die Platzhirsche der 90er und 00er Jahre wie Teleperformance oder Sitel (welche gerade durch die französische Acticall übernommen wird) eher Mühe bekunden an der Party teilzunehmen oder den Fokus auf andere Märkte gesetzt haben. Wo geht die Reise hin? Auch die rein schweizerischen Dienstleister, wie die rbc – MS Mail oder die Trendcommerce Gruppe konsolidieren ihr Geschäft. Mit der PointCompany, Tempobrain AG und eini-

gen weiteren kleineren Dienstleistern ist das Feld noch weit gestreut. Es könnte durchaus in einer nächsten Phase wieder zu der einen oder anderen Fusion kommen, um eine gewisse Grösse zu erreichen und sich für eine weitere DACHÜbernahme aufzuhübschen. So oder so ist der Markt extrem anspruchsvoll. Auf der einen Seite drücken immer neue Regulierungen im Wettbewerbsrecht auf die Volumen und Margen und andererseits werden die Veränderungen des Kommunikationsverhaltens der Konsumenten in Richtung Online immer spürbarer. Was bleibt ist die Spezialisierung in einer Nische, die Vertikalisierung mit fachlicher Wertschöpfungstiefe und die Nähe zum Kunden mit einer gesunden, treuen Kundenbeziehung. Es bleibt spannend – wir bleiben dran.

Roger Meili ist CEO und Inhaber der ProfileMedia AG, www.profilemedia.ch – Contactcenter-Pionier und Ehrenpräsident bei CallNet.ch.

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EIN UNTERNEHMEN MIT VISION Webhelp steht seit August 2015 durch den Zukauf von walter services auch in der Schweiz für massgeschneidertes Consulting, engagierte Mitarbeiter sowie branchenindividuelle Kundenservice- und Vertriebskonzepte. Mit der Akquisition von CSM baut Webhelp seine Position in der Schweiz aus. Und nicht nur das. Die Geschichte der Webhelp Schweiz AG 1996 wird die Medialine Interactive Solutions AG in Chur gegründet. 2002 geht Medialine eine Partnerschaft mit der Swisscom ein. Im gleichen Jahr öffnet der Standort in Dübendorf zum ersten Mal seine Türen. 2008 übernimmt walter services das Unternehmen. Aus Medialine wird die walter services Swiss AG. Am 1. August 2015 erfolgt der nächste grosse Schritt: Das Unternehmen gehört fortan zur französischen Webhelp Gruppe. Die Webhelp Vision Seit der Gründung im Juni 2000 verfolgt Webhelp konsequent das Ziel, Europas führender Anbieter für Kundenmanagement-Lösungen und -Services zu werden. Mit 72 Standorten und 32 000 Mitarbeitern gehört die Gruppe zu den grössten Anbietern in Europa. In den letzten Monaten hat Webhelp die Präsenz auf zahlreiche europäische Länder, inklusive Deutschland, Rumänien, Italien, Österreich, Schweiz, Polen und die Türkei ausgeweitet. Weitere Akquisitionen sind geplant. Akquisestrategie in Europa Seit dem Sommer wurden neben der walter Gruppe weitere Akquisitionen getätigt: • Zukauf von OnLine mit Sitz in Mailand, spezialisiert auf Outsourcing-Vertriebsprozesse im IT-Business-Segment. HP, Cisco und Microsoft nutzen ihre Services seit vielen Jahren. • Akquisition der Callpex in der Türkei mit drei Standorten und über 2000 Mitarbeitern. • Akquisition der CSM (Communication, Stratégie, Markéting), einer in der Romandie gelegenen Consulting-Agentur am 30. September 2015. Unter der Führung von Olivier Moynat darf CSM namhafte Unternehmen wie Ringier, Tamedia und Groupe Mutuel zum Kundenstamm zählen. Geografisches Wachstum und Erweiterung des Serviceund Kompetenz-Portfolios Die Akquisitionen ermöglichen Webhelp, sich im deutschsprachigen – Europas grösstem – Markt zu etablieren und die europäische Präsenz auszubauen. Zusätzlich hat Webhelp eine mehrsprachige Plattform in Prag akquiriert, welche Projekte in 36 Sprachen bedient und als Ergänzung zum

Daniel Mally ist seit 2006 Geschäftsführer von Webhelp Schweiz (vormals walter services und Medialine). www.webhelp.com

Multi Language Hub in Lissabon dient. «Diese Akquisitionen, gepaart mit unserer konsequenten Investitions- und Innovationsstrategie der letzten Jahre, haben unsere Positionierung als führender Anbieter im Bereich der Kundenmanagement-Services und -Lösungen gestärkt. Webhelp hat sich als ‹Leader› der Markt-Konsolidierung, die derzeit stattfindet, behauptet», so die Vorsitzenden und Gründer von Webhelp. «Davon werden die bestehenden sowie auch die neuen Kunden der Webhelp Schweiz AG profitieren», sagt Daniel Mally, Geschäftsführer von Webhelp Schweiz.

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Recht

Bernhard Gandolf und Thomas Kreutzfeld

VERTRAUENSSACHE ODER NICHT? Meistens klappt die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Was aber, wenn mal etwas schief läuft? Gut, wenn man dann auf eine Grundlage zurückgreifen kann, die man in Zeiten, als man sich noch einig war, gemeinsam entwickelt hat – einen schriftlichen Vertrag. Der nachfolgende Beitrag will einige Aspekte, die bei der Vertragsgestaltung beachtet werden müssen, aufzeigen. «Vertrag kommt von vertragen» meinen die einen … … und messen Verträgen in der Wirtschaft wenig Bedeutung bei. Hier greift das Verständnis, ein Kontrakt diene lediglich dazu, vor Gericht Recht zu bekommen. Dabei nimmt eine Übereinkunft, auch dies ist eine Bedeutung eines Vertrages, wichtige Funktionen ein. 1. Klärung: Leser kennen bestimmt das Sprichwort «Wenn zwei vom Gleichen reden, heisst das nicht, dass sie das Gleiche meinen.» 2. Risikoverteilung: So lange alles wie erwartet läuft, machen sich viele zu wenig Gedanken, was passiert, wenn es nicht läuft. Was dann? Der Spruch «Das konnte ja keiner ahnen!», schreit nach Vorbereitung. 3. K ontrollrechte und -pflichten: Auch wenn Unternehmen Tätigkeiten auslagern, entledigen sie sich nicht ihrer Verpflichtungen. Umgekehrt darf nicht jedem Detailblick des Auftraggebers das Stoppschild «Betriebsgeheimnis» durch den Auftragnehmer entgegengehalten werden. 4. K ommunikationsregeln: Wer ist wann zu informieren und darf der Hausmeister bestimmen, wo es lang geht? 5. Z usammenarbeit: Klassisch sollte der Vertrag am Beginn einer Zusammenarbeit stehen. Praktisch tut er es selten. Ein Übereinkommen wird nur dann erzielt, wenn beide Seiten zusammenarbeiten. «Vertrag kommt von contrahere, lateinisch für zusammenziehen, vereinigen», entgegnen die anderen Wenn zwei Seiten also etwas vereinigen, schliessen sie einen Kontrakt. Wenn ein Unternehmen einen CallcenterDienstleister beauftragt, sollte es vor obigem Hintergrund jedenfalls folgende Fragen regeln, da es sich um wichtige Aspekte in der weiteren Zusammenarbeit handelt: • Wer schliesst den Vertrag? • Was soll mit dem Vertrag überhaupt erreicht werden? • Was ist die geschuldete Leistung? • Wie wird die Leistung gemessen und beurteilt? • Was ist die geschuldete Gegenleistung und wie wird diese erbracht? • Welche Anforderungen gibt es, damit die Leistung vereinbarungsgemäss erbracht werden kann? (Qualifikation der Mitarbeiter, Freigaben, … ) • Wie erfolgen die Abnahme und Vergütung der Leistung?

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• Wer kommuniziert mit wem? Wer darf Weisungen erteilen? • Wer ist beim Auftragnehmer für welche Bereiche verantwortlich? • Und wer beim Auftraggeber? • Was passiert, wenn es zwischen den Vertragsparteien nicht läuft? • Was passiert, wenn es in der Arbeit mit den Kunden nicht läuft? • Welche Rechte und Pflichten übernehmen die Parteien? – untereinander – im Verhältnis zu Dritten, also i. d. R. gegenüber dem Kunden • W ie lange läuft der Vertrag und wie kann er ggf. beendet werden? • Was passiert nach der Beendigung mit den gespeicherten Daten? Für Verträge mit und zwischen Schweizer Unternehmen ist noch Folgendes zu beachten: • Vertrag zwischen Schweizer und ausländischem Unternehmen: Welches nationale Recht soll gelten? • In welcher Währung wird die Leistung vergütet? • Und welcher Wechselkurs gilt? • Vertrag zwischen Schweizer Unternehmen: Wo wird die Vergütung gezahlt? (Steuer!) Bernhard Gandolf ist Experte für operative Exzellenz im Dienstleistungs- und Servicemanagement. bernhard.gandolf@eisq.eu Thomas Kreutzfeld ist Rechtsanwalt und berät Unternehmen u.a. im Vertragsund Datenschutzrecht. kreutzfeld@advo-l-s.de

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Marianne Rutrecht

WIR FEIERN 10 JAHRE CCC IN DER SCHWEIZ! 2005 betrat CCC den Schweizer Markt und eröffnete in Zürich seine dritte internationale Location. Mit diesem Schritt gewann CCC als Outsourcing-Partner für Kunden in der DACH-Region enorm an Bedeutung. Ziel war und ist es seither, internationale Partner und deren Kunden regional zu betreuen.

«Unseren Schweizer Partnern ist neben der räumlichen Nähe die Verbindung zur eigenen Kultur im Customer Care wichtig. Ihre Kunden werden deshalb oftmals innerhalb des eigenen Landes serviciert. Diesen Trend hat CCC frühzeitig erkannt und seit der Gründung in Zürich erfolgreich bedient. Höchste Servicequalität, die besten Mitarbeiter aus der Region, die Berücksichtigung lokaler Dialekte und die gelebte Nähe zum Partner stehen dabei im Fokus», so Heiner Witte, Call Center Director, CCC. Erfolgsgeschichte 10 Jahre CCC Zürich – Servicequalität, Mitarbeiterqualifikation und Kundennähe stehen im Fokus. Vor 10 Jahren begann die Erfolgsstory im aufstrebenden und pulsierenden Zürich-West. Internationale Unternehmen wurden als Partner gewonnen. tegorie «Best Partnership» ausgezeichnet. Auch Adrian Für zahlreiche Projekte aus den Industrien TelekommunikaFalk, Partner Manager, TCS, nutzt die Gelegenheit für pertion, Tourismus, Elektronik, E-Commerce, Energie, Finanz sönliche Glückwünsche: «Der hohe Qualitätsanspruch unund Versicherung bringt CCC Zürich seit einer Dekade interseres Unternehmens verlangt, mit den besten Partnern in nationale Erfahrungen gepaart mit lokalen Lösungen ein. der Schweiz zu arbeiten. Jedes Mitglied soll in jeder KonAktuell bieten mehr als 150 Mitarbeiter Service im Incotaktaufnahme mit höchster Kompetenz und Lösungsorienming, Outgoing, Backoffice sowie schriftlicher Kundenkomtierung beraten werden. Gemeinsam mit unserem strategimunikation – und das in den Sprachen Deutsch, Englisch, schen Outsourcing-Partner CCC verfolgen wir dieses Ziel Französisch und natürlich Schwizerdütsch. Tag für Tag und leben eine kommunikative und transparente Kooperation. Der hohe Anspruch in jeder Interaktion den Seit 2007 serviciert das Zürcher Team Sunrise, den grössbesten Service zu bieten, verbindet uns. Wir gratulieren ten privaten Telekommunikationsanbieter der Schweiz. sehr herzlich zu zehn erfolgreichen Jahren CCC in der Schweiz «Eine lösungsorientierte Partnerschaft, massgeschneiund sprechen die besten Wünsche aus für die kommenden derte Qualitätsmassnahmen, konstanter und intensiver Jahrzehnte». Austausch und eine hohe Identifikation der CCC-Agenten mit unseren Produkten kennzeichnen unsere Zusammenarbeit. Wir freuen uns, seit nahezu Anbeginn der CCC-Geschichte in der Schweiz als Partner mit dabei zu sein. Unseren herzlichen Glückwunsch an das gesamte Team und auch weiterhin viel Erfolg», stellt sich Francesca Fais, Director Competence Call Center GmbH Partner Management Operation der Sunrise Communications AG als Gratulantin zum Jubiläum ein. Hans-Christian Tesarik, Customer Relations Förrlibuckstrasse 110, 8005 Zürich, +41 44 553 7554 Ausgezeichnet hanschristian.tesarik@yourccc.com 2014 wurde CCC gemeinsam mit dem Touring Club Schweiz www.yourccc.com (TCS) mit dem begehrten Golden Headset Award in der Ka-

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CRM

Derek Bollag

WARUM B2B-ONLINE NICHT OHNE TELEMARKETING KANN

Bei über 70 Prozent der Kaufabschlüsse beginnt die «Customer Journey» online. Im B2B und bei beratungsintensiven Consumer-Dienstleistungen wie Versicherungen, Immobilien oder Bankgeschäften braucht es irgendwann den persönlichen Kontakt für einen Abschluss. Das Bindeglied der beiden Welten ist das Telefon.

Die Entwicklung spricht eine deutliche Sprache: Immer mehr Marketingbudget fliesst in Online-Aktivitäten. Über Google-Adwords, Content Marketing und mittels E-MailKampagnen werden neue Leads gewonnen. Dies natürlich deshalb, weil sich das Informationsverhalten des modernen Konsumenten massiv verändert hat. Die primäre Quelle bildet das Internet. Für fast jede Frage findet sich dort eine passende Antwort. So ist es auch nicht verwunderlich, dass sich Konsumenten beim Erstkontakt mit einem potenziellen Lieferanten schon längst für ein Produkt oder eine Dienstleistung entschieden haben und das Informationsniveau entsprechend hoch ist. Bei einfachen Produkten des täglichen Bedarfs ist es dann nicht mehr weit zu einem konkreten Abschluss, welcher sicher über einen E-Shop abgewickelt werden kann. Aber wie verhält es sich bei erklärungsbedürftigen Produkten oder im B2B-Umfeld generell, wo es um eine langfristige Beziehung und meist eine sehr individuelle Lösung geht?

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Leadentwicklung Online hat seine Grenzen Mit geeigneten Massnahmen kann die Leadentwicklung online weit vorangetrieben werden und der potenzielle Kunde durchläuft systematisch die verschiedenen Phasen der Customer Journey. Das Ziel ist es dabei, Vertrauen aufzubauen und das Unternehmen als kompetenten Partner zu positionieren. Irgendwann kommt jedoch der Punkt, an dem man konkret werden sollte und dem Kunden ein Angebot oder eine

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Testphase für ein Produkt anbieten muss. Hier ist dann meistens Schluss mit online. Jetzt braucht es den persönlichen Kontakt. Telemarketing als Bindeglied Bevor wir den Hörer in die Hand nehmen ist der potenzielle Kunde identifiziert und wir wissen schon sehr viel über seinen Bedarf, seine Herausforderungen, Ziele und Wünsche. Wir haben auch alle seine Kontaktdaten, die uns erlauben direkten Kontakt aufzunehmen. Zugegeben den richtigen Zeitpunkt zu erwischen ist nicht immer einfach. Mit einem sympathischen Anruf gibt es aber nie ein Problem. Es geht darum sich kennenzulernen und in einem ersten Schritt nachzufragen, ob das Angebot passt, ob noch Unklarheiten auftauchten und wie man die Entscheidungsfindung weiter unterstützen könne. Warten Sie nicht zu lange Bei unseren Kunden zeigt sich oft, dass zu lange gewartet wird, bis dieser «telefonische Handshake» erfolgt. Ein erster Kontakt zur Abklärung, wo der Kunde im Entscheidungsprozess steht, sollte schnell erfolgen. Lassen Sie sich nicht verunsichern: Ca. ein Drittel der Kontakte wird sagen, dass sie noch nicht soweit sind und mitten in der Informationsphase stecken. Hier geht es darum, den Entscheidungsprozess zu analysieren und den geeigneten Zeitpunkt für die nächste Kontaktaufnahme zu verifizieren. Bei einem weiteren Drittel stellen Sie fest, dass Ihre Chancen ein Geschäft zu machen sehr gering sind. Bei den anderen Leads liegen Sie genau richtig und können den Prozess konkret weiterführen. Nun ist der Verkauf an der Reihe!

Attract Phase In dieser ersten Phase machen wir potenzielle Kunden mittels einer Keyword-Strategie, welche sich um unsere Kernthemen kreist, auf uns aufmerksam. Blog-Posts, Whitepapers, E-Books, Videos werden über Social-Media-Kanäle, EMail-Marketing und Google Adwords kommuniziert. Das Ziel ist es, den potenziellen Kunden auf unsere Website zu bringen. Convert Phase Indem wir unseren potenziellen Kunden wertvolle Informationen, Anleitungen, Checklisten in Form von Whitepapers und E-Books anbieten, bringen wir sie dazu, ein kleines Formular auszufüllen und sich zu identifizieren. Das kleinste Element ist die E-Mail-Adresse. Damit sind wir in der Lage, nun direkt zu kommunizieren. Close Phase Hier wechselt ein Kontakt vom Marketing in den Verkauf. Nach einer gewissen Zeit nimmt unser Sales Assistant mit dem Kunden telefonisch Kontakt auf. Es geht darum, den Lead nun weiter zu qualifizieren und den Entscheidungszyklus zu identifizieren. Wenn der Kunde «reif» ist und «ein vor Ort Gespräch» Sinn macht, wird ein Termin mit dem Berater vereinbart. Delight Phase Alle gewonnen Informationen werden in unserer MicrosoftDynamics-CRM-Datenbank hinterlegt und die weiteren Massnahmen geplant und gesteuert. Der Kunde erhält nun laufend weitere Informationen – sowohl online als auch von seinem persönlichen Berater, welche ihm helfen seinen Job noch besser zu machen.

Zur Unterstützung und Umsetzung dieser Systematik setzen wir die Marketing-AutomationLösung Hubspot und zur Analyse des Webtraffic WiredMinds ein. Microsoft Dynamics CRM verwaltet die Daten zentral.

Praxisbeispiel Wir möchten Ihnen anhand unseres eigenen Beispiels zeigen, wie die verschiedenen Elemente geschickt aufeinander abgestimmt funktionieren und ineinandergreifen.

Derek Bollag ist Inhaber/Geschäftsführer der PointCompany in Baden – Basel – Genf. Das Unternehmen ist einer der führenden Anbieter im Bereich intelligente Dialogmarketinglösung. www.pointcompany.ch

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CRM

Prof. Dr. Nils Hafner

EFFEKTIVITÄTS- UND EFFIZIENZMESSUNG Die Möglichkeiten der integrierten Steuerung von Contactcentern sind in den letzten Jahren wesentlich erweitert worden. Neben der Messung der Effizienz des Einsatzes von Ressourcen ist aber auch die Messbarkeit der Effektivität weiterentwickelt worden. Hier sollten Contactcenter am t-NPS gemessen werden, um zu verstehen, ob Kunden wirklich vom Service begeistert sind.

Die Frage bewegt jeden Kundenservice-Verantwortlichen: Wie gut performt mein Contactcenter? In diesem Zusammenhang haben wir in den letzten Jahren viel über den Kennzahlen-Vergleich und das damit verbundene Benchmarking zwischen verschiedenen Contactcentern geforscht. Mit den daraus resultierenden Mitteln, beispielsweise dem «Service-Excellence-Cockpit»*, können sehr gut Effizienzzahlen verglichen werden. Doch wie kann man als Verantwortlicher noch besser verstehen, wie Kunden die eigenen Service-Leistungen einschätzen?

sind Promotoren) bewegt. Die Anzahl der Promotoren ist also eine Art «gemeinsame Währung» für die Qualität der Kundenbeziehung. So weit, so gut. Wettbewerb um die besten Kundenbewertungen

Jedoch zeigen sich bei dieser Art der Messung vor allem langfristige Einschätzungen der gesamten Kundenbeziehungen. Auch ist nicht gesagt, dass der befragte Kunde überhaupt in letzter Zeit Kontakt mit einem Contactcenter-Touchpoint hatte. Spezifisch für das Contactcenter eignet sich der soBeziehungsindikator NPS genannte t-NPS, der sich rein auf die Qualität der InterakÜber die gesamte Kundenbeziehung hinweg hat sich die tion bezieht. Gefragt wird hier möglichst direkt nach einem Kennzahl des NPS (Net Promotor Score) in den letzten JahGespräch mit einem Contactcenter-Mitarbeiter: «Würden ren zu einem weltweiten Standard entwickelt. OrganisatioSie uns – auf der Basis dieses Gesprächs mit dem Contactnen wie die Allianz Vercenter – weiterempfehsicherung oder Sunrise len?» Die Berechnung steuern inzwischen ihr bleibt dieselbe wie beim Nichts ist schöner, als wenn ein Gegesamtes GeschäftsmoBeziehungsindikator NPS. spräch durch den Kunden als «empfehdell nach diesem Score. Neben einer gesamthaflungswürdig» klassifiziert wird, das Dahinter steht die Frage: ten Einschätzung, wie dem leistungsfähigen und offenbar – «Würden Sie uns weiterdenn nun die Kundeninempfehlen?» Der Kunde teraktionen wirken, könbereiten Mitarbeiter auch mitzuteilen. antwortet auf einer 11ernen dabei natürlich die Skala von «0» bis «10». Ergebnisse auf einzelne Die Gruppe derjenigen, welche «9» oder «10» geantwortet Agententeams oder sogar einzelne Mitarbeiter dargestellt haben, nennt man die «Promotoren». Diese empfehlen auf werden. jeden Fall das Unternehmen weiter und sind langfristig Für die Führung mittels solcher Ergebnisse ist natürlich emotional gebunden. Von dieser Gruppe zieht man die Transparenz angebracht. Nichts ist schöner, als wenn ein Gruppe der sogenannten «Detraktoren» ab. Diese haben die Gespräch durch den Kunden als «empfehlungswürdig» klasFrage mit «0» bis «6» beantwortet. Die Gruppe der «Neutrasifiziert wird, das dem leistungsfähigen und offenbar bereilen» mit der Bewertung «7» und «8» lässt man bei der Beten Mitarbeiter auch mitzuteilen. Inzwischen sehen wir bei trachtung aussen vor. Sie ist momentan zufrieden, aber unseren Unternehmensbesuchen schon einzelne Contactnicht speziell emotional verbunden. Der NPS ist also eine center in denen regelrechte Wettbewerbe um die besten Kennzahl, die sich zwischen –100 (100% der befragten KunKundenbewertungen ausgetragen werden. Das motiviert den sind Detraktoren) und +100 (100% der befragten Kunden natürlich zu Spitzenleistungen.

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Der t-NPS (Transactional Net Promoter Score) bezieht sich auf die Qualität der Interaktion mit dem Contactcenter-Mitarbeiter – und lässt regelrechte Wettbewerbe um die besten Kundenbewertungen entfachen.

Nichtsdestotrotz interessiert natürlich bei einer solchen (recht generalistischen) Bewertung das «Warum». Wie ist die Bewertung zustande gekommen? Liegt es am Agenten? Gab es keine oder nur eine für den Kunden unbefriedigende Lösung? Oder was genau hat den Kunden jetzt genau begeistert? Daher sollten gerade die t-NPS Gruppen der «Detraktoren» und der «Promotoren» zu den Ursachen der Bewertung befragt werden. Nur so kann die Organisation – aber auch der einzelne Mitarbeiter – lernen, was genau Kunden im Kontakt mit dem Contactcenter begeistert. Sind diese Gründe bekannt und auch transparent bei Mitarbeitern und Führungskräften kommuniziert, kann daran gearbeitet werden, diese Ergebnisse möglichst effizient zu erreichen. Grundlage dafür ist, zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, exzellente Dialoge zu führen und auf der anderen Seite Fehler zu vermeiden. Ein solcher Faktor ist beispielsweise die Aus- und Weiterbindung der Mitarbeiter. Dies scheint in der Praxis in den letzten zwei Jahren immer besser verstanden worden zu sein. Durch eine Mehrjahresanalyse der Daten des Service-Excellence-Cockpits über 125 Contactcenter können wir zum Beispiel beweisen, dass

heute in der Schweiz im Durchschnitt ein Callcenter-Agent 27 Tage Basisausbildung erhält. Im Vergleich zum Vorjahr ist dies eine Steigerung von etwa 30 Prozent. Das trägt natürlich in der gleichen Zeitspanne zu einer Reduktion der Mitarbeiterfluktuation von ca. sieben Prozentpunkten bei. Und besser ausgebildete Mitarbeiter, die dazu noch länger im gleichen Contactcenter arbeiten, sind natürlich besser in der Lage, den Kunden zu begeistern. Man sieht, eine integrierte professionelle Führung des Kundenservice mit den richtigen Kennzahlen sowie einem hohen Grad an Mitarbeiterkompetenz und Motivation zahlt sich aus. * www.service-excellence-cockpit.ch

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern und Alumnus des Marketingnetzwerks MTP. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen.

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Customer Experience Management

Beat Hochuli

E-VOTING – ABER SUBITO! Das helvetische E-Government dröselt kantönligeistig vor sich hin. Das E-Voting ist ungenügend bis inexistent. Eine dezentrale, sichere Peer-to-Peer-Lösung à la Blockchain könnte Abhilfe schaffen.

Analoge Stimmabgabe in der Schweiz: Sicheres Wählen oder Abstimmen auf elektronischem Wege ist – noch – Zukunftsmusik. Die Blockchain könnte helfen.

Gemäss dem unlängst veröffentlichten «E-Government Monitor 2015» sollte eigentlich in der Schweiz punkto E-Dienstleistungen von Bund und Kantonen alles in Butter sein. Die von der deutschen «Initiative D21» publizierte Studie kommt nämlich zum Schluss, dass die Schweizer Bürger von Jahr zu Jahr immer zufriedener mit den E-Angeboten der hiesigen Behörden sind. Der Monitor vergleicht dabei Nutzungs- und Zufriedenheits-Beurteilungen in Deutschland, Österreich, Schweden und der Schweiz. Vor allem in den Bereichen «Mobile Government» und «Open Government» schneidet die Schweiz laut Studie spitzenmässig ab. E-Voting absolut ungenügend Das alles ist schön und gut. Es mag ja sein, dass Informationsportale von Bund und Kantonen mobil oder auch am PC

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im trauten Heim von grossem Nutzen sein können. Wer aber in einer Basisdemokratie wie der Schweiz, in der die Wählenden und Abstimmenden X Mal pro Jahr aufgefordert sind, ihre Voten abzugeben, ernsthaft von E-Government reden will – der muss damit in erster und eben nicht in zweiter Linie E-Voting meinen. Und diesbezüglich hapert es in der Confoederatio Helvetica gewaltig. Den Beweis für dieses Defizit lieferte der Bundesrat kürzlich gleich selber. Er entzog im vergangenen August den neun Kantonen, die sich zum «Consortium Vote électronique» zusammengeschlossen haben, die Bewilligung für die Durchführung des E-Votings anlässlich der Nationalund Ständeratswahlen vom 18. Oktober. Betroffen davon sind die Kantone Aargau, Fribourg, Glarus, Graubünden, Schaffhausen, Solothurn, St. Gallen, Thurgau – und Zürich.

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Als Grund für die Nicht-Bewilligung gab die Bundeskanzlei «eine Lücke» im System des Konsortiums an, die den Schutz des Stimmgeheimnisses beeinträchtigen soll. Auslandschweizer tschüss! Von diesem Bundesratsentscheid betroffen sind selbstverständlich nicht einfach «die Kantone», sondern in erster Linie die Bürger – und unter diesen vor allem die Auslandschweizer, die in den entsprechenden Kantonen stimmberechtigt sind. Mit anderen Worten: Meine Gattin und ich sind ganz direkt betroffen, weil wir im Kanton Zürich stimmund wahlberechtigt sind. Selbstverständlich erhalten wir unsere Unterlagen per Post – und können dann auch per Rückpost unseren staatbürgerlichen Rechten und Pflichten nachkommen. Das Blöde ist nur, dass die Wahlunterlagen mitunter etwas verspätet auf Borneo eintrudeln. Vielleicht reichts gerade noch knapp für die termingerechte Rücksendung – aber für fundierte Listen-Recherchen und das lustige Panaschieren-Kumulieren-Spiel eben leider nicht mehr. Es geht hier nicht um larmoyantes Jammern meinerseits. Und auch nicht um einen etwaigen aber nicht vorhandenen Zürich-Chauvinismus. Es geht schlicht und einfach darum, was Ariane Rustichelli, Co-Direktorin der Auslandschweizer-Organisation (ASO) gegenüber den Schweizer Medien verlauten liess, nämlich: «Wir verstehen die Motive nicht, denn die Mitteilung des Bundesrats lässt viele Fragen offen. Die gesamte Road-Map des Bundesrats ist in Frage gestellt.» Das ist eine klare Aussage, die nicht viele Fragen offen lässt – zumal es statistisch erwiesen ist, dass ein Grossteil der Auslandschweizer im Kanton Zürich wahlberechtigt sind und dieser Kanton demografisch, wirtschaftlich und eben deshalb auch politisch nicht gerade unwichtig ist. Lösung auf Blockchain-Basis Weshalb also dieses rigide Verhalten des Bundesrats kurz vor den Wahlen? Richtig – es soll ein Sicherheitsrisiko im System des «Consortium Vote électronique» geben. Das mag ja sein. Das kann ich weder von hier aus noch in der Schweiz wirklich überprüfen. Tatsache ist, dass in den betroffenen Kantonen und bei ihren Bürgern Ernüchterung herrscht. Es geht also jetzt darum, dass bei den nächsten Parlamentswahlen im Herbst 2019 nicht wieder Konsterna-

tion aufkommt – weil zwar im Schweizer E-Government alles super läuft, halt bloss nicht im E-Voting. Was könnte getan werden, um E-Wahlen und -Abstimmungen sicherer zu machen? Eine mögliche Antwort lautet: Eine Blockchainbasierte oder Blockchain-ähnliche Peer-to-Peer-Technologie einführen. Was heisst das? Die Blockchain ist die Grundlage der anonymisierten Internet-Krypto-Währung Bitcoin. Im Prinzip ist die Blockchain nichts anderes als ein riesiges Software-Log- oder -Hauptbuch, in dem sämtliche Transaktionen aller Bitcoin-Anwender registriert und in aneinander gereihten Blöcken zusammengefasst sind. Der Trick daran: Die Blockchain ist total dezentralisiert und findet sich auf keinem Internet-Server, der gehackt werden könnte. Jeder Bitcoin-User verfügt auf seinem Client über das gesamte Logbuch, das sich für alle Teilnehmer nach jeder Transaktion automatisch auf den aktuellen Stand bringt. Da auf diese Weise jede Transaktion – anonym – einsehbar ist, verifiziert sich ein Kaufvertrag sozusagen von selber – sicher und mit integrierter Verschlüsselung. Das wiederum schafft Vertrauen zwischen den Beteiligten und sorgt für integre Reputationen. Das soll keine Werbung für Bitcoin sein. Aber eine dezentrale Peer-to-Peer-Lösung à la Blockchain könnte tatsächlich sicheres Wählen und Abstimmen garantieren – ohne zentrale und hackbare Server in der Bundesverwaltung oder in den kantonalen Ämtern notabene.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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Mauro Simoncini

CONTACT CENTER 4.0 — FIT FÜR DIE ZUKUNFT? Kunden sind heute anspruchsvoller denn je. Wenn sie mit einem Unternehmen Kontakt aufnehmen, erwarten sie, dass sie mit einem kompetenten Mitarbeiter sprechen können, der ihr Anliegen oder Problem schnell und kompetent lösen kann. Selbstverständlich gehen Sie davon aus, dass dieser Ansprechpartner auch weiss, dass sie zuvor vielleicht schon angerufen, eine E-Mail geschickt oder per Video-Web-Chat mit einem anderem Mitarbeiter versucht haben, ihr Problem zu lösen.

Aus Unternehmenssicht ist die Verknüpfung dieser Touchpoints keineswegs trivial. Insbesondere dann nicht, wenn Verantwortliche für den Kundenservice gleichzeitig auch die Kosten senken, die Ressourcenauslastung und die Kundenbindung verbessern sollen, um so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu erzielen. Kunden nutzen mittlerweile eine beliebige Anzahl an Kommunikationskanälen — wenn nicht sogar alle angebotenen. Was für ein Pech für diejenigen, die nicht verstehen, dass dazu mehr gehört als der Einsatz von MultichannelLösungen. Unternehmen müssen ihre Kunden auf den Kanälen abholen, die die Kunden auswählen. Und über jeden dieser Kanäle sollten Kunden die gleiche hochwertige und konsistente Service-Erfahrung erhalten. Denn ein schlechter Service ist längst keine Sache mehr zwischen Unternehmen und Kunden. Heute schaut die ganze Netzgemeinde zu. Umso wichtiger ist es daher, dass der Dialog nahtlos und so einfach wie möglich ist, und den Kunden einen echten Mehrwert bietet. Für Unternehmen kann ein Contactcenter, das einen kanalübergreifenden (Omnichannel) konsistenten Service bereitstellt, ein Alleinstellungsmerkmal sein und das Geschäftsergebnis verbessern. Vielerorts müssen jedoch die Geschäftsprozesse und Plattformen modernisiert werden, um einen solchen Service zu unterstützen. Damit diese Modernisierung reibungslos und wirtschaftlich zukunftsorientiert erfolgt, gibt es einiges zu berücksichtigen. Kunden erwarten kanalübergreifenden Service Multichannel-Kundeninteraktionen werden heute von den meisten Unternehmen unterstützt. Das bedeutet, dass Kunden z. B. per Te-

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lefon, E-Mail oder Chat mit dem Kundenservice Kontakt aufnehmen können. Die Multimodalität, also die gleichzeitige Nutzung verschiedener Kanäle bei ein und derselben Interaktion, wird in der Regel allerdings nicht unterstützt. Kunden erwarten heute aber eine konsistente kanalübergreifende Service-Erfahrung mit dem Unternehmen. Um sich

Mauro Simoncini ist Country Manager Schweiz und Österreich bei Genesys.

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von den Mitbewerbern abzuheben und einen hervorragenden Service liefern zu können, müssen Unternehmen ihren Kundenservice-Mitarbeitern den gesamten Interaktionsverlauf zur Verfügung stellen, damit sie einen individuell angepassten Service bieten können. Die Aufgabenverteilung sollte dabei zentralisiert und für das gesamte Unternehmen optimiert sein. So wird jeder Kunde direkt an den für das jeweilige Anliegen geeignetsten verfügbaren Mitarbeiter weitergeleitet, und gleichzeitig wird die Service-Erfahrung und betriebliche Effizienz verbessert. Dezentrale Strukturen? Virtualisierung hilft! Durch organisches Wachstum oder Firmenübernahmen sind zahlreiche Unternehmen heute auf mehrere Standorte verteilt, die oftmals auch eigene Contactcenter haben. Die Mitarbeiter im Contactcenter einer solchen Niederlassung sind möglicherweise zu Stosszeiten sehr beschäftigt, aber ansonsten nicht ausgelastet. Mit der Virtualisierung des Contactcenters können unternehmensweit alle verfügbaren Ressourcen zu jeder Zeit herangezogen werden und ein hoch skalierbares, flexibles und dennoch wirtschaftliches Contactcenter bereitgestellt werden. Das Management von Offline-Aufgaben ist dabei ein wesentlicher Teil in der Bereitstellung einer nahtlosen ServiceErfahrung. In vielen Frontoffices übernehmen die Mitarbei-

ter nicht nur direkte Kundeninteraktionen über Voice, Chat, E-Mail, SMS und Social Media, sondern auch deren Nachbearbeitung sowie andere Offline-Aufgaben, die nicht in Echtzeit abgeschlossen werden können. Kundeninteraktionen und die Erledigung anfallender Aufgaben im Backoffice müssen intelligent miteinander verknüpft werden, um eine bessere Arbeitslastverteilung für das Unternehmen zu erreichen und ein positives, konsistentes Service-Erlebnis zu ermöglichen. Genauso unverzichtbar ist die kontinuierliche Qualitätsoptimierung für Unternehmen und deren Kunden. Mit dem Einsatz einer Workforce-Optimization-Lösung kann die Mitarbeiterleistung erheblich verbessert sowie die Effizienz und Produktivität im Contactcenter gesteigert werden.

Weitere Informationen wie Unternehmen ihr Contactcenter fit für die Zukunft machen, finden Sie in dem E-Book «Fünf entscheidende Merkmale eines zukunftsorientierten Contactcenters»

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Customer Experience Management

Anne M. Schüller

EMPFEHLUNGSMARKETING: DIE BESTE LEBENSVERSICHERUNG Umsätze steigen nicht länger proportional zum Werbedruck, sondern mit der Qualität von Mundpropaganda und Weiterempfehlungen. Diese stehen immer öfter am Anfang eines Entscheidungsprozesses und am Ende eines Kundenerlebnisses. Ein gut gemachtes Empfehlungsmarketing ist deshalb die beste Lebensversicherung für ein Unternehmen.

Alles, was die Anbieter sagen, kann heute live und vor Ort auf den Wahrheitsgehalt überprüft und blitzschnell mit den Erfahrungen anderer abgeglichen werden. Die Konsumenten sind die neuen Vermarkter: glaubwürdige Markenbotschafter, lautstarke Meinungsmacher, machtvolle Berater, tatkräftige Verhaltensbeeinflusser, effiziente Vorverkäufer. Mehr als jemals zuvor leihen wir unser Ohr vor allem denen, die uns nahe stehen, die glaubwürdig sind und ihre wertvollen Erfahrungen freigiebig teilen: verlässliche Empfehler. Ein gut gemachtes Empfehlungsmarketing ist der Zukunftsweg zu neuen Kunden. Und dies aus drei Gründen:

3. Komplexitätsreduktion: Verlässliche Empfehlungen geben uns Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten. Sie erlösen uns aus Entscheidungskonflikten. Sie verringern das Risiko einer fatalen Fehlentscheidung. Sie ersparen uns Zeit und reduzieren Enttäuschungsgefahr. Und sie schaffen Sicherheit in einer zunehmend komplexen Welt. So helfen sie uns, die Spreu vom Weizen zu trennen. Sie sorgen also für etwas, das unser Gehirn besonders goutiert: die Weitergabe von Informationspaketen, die sich bewährt haben. Ausserdem mag unser Oberstübchen «Brain-Convenience» und «Peace of Mind», also Einfachheit, Klarheit, Ruhe und Frieden. Genau deshalb folgen wir wohlmeinenden Empfehlern oft nahezu blind.

Vertrauensbonus: Wer in Marketing und Vertrieb, Service und Kommunikation mit Empfehlungen und Referenzen agiert, lobt nicht länger sich selbst, sondern wird von seinen Kunden gelobt. Als Empfehler agierende Kunden haben einen Vertrauensbonus. Sie machen neugierig und verbreiten Kauflaune. Sie wirken glaubhaft und neutral. Denn Empfehlungen basieren auf Erfahrungswissen. Und sie sind für den Empfänger relevant. Hierdurch verringern sich Kaufwiderstände erheblich – und das Ja-sagen fällt leicht.

Datenschutz: Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung werden sich die Verbraucherschutzgesetze weiter verschärfen. Gleichzeitig steigen die technologischen Möglichkeiten, sich vor unerwünschter Werbung zu schützen. Bereits ein Viertel aller User setzt zum Beispiel Adblocker ein. So wird es für Unternehmen immer schwieriger, Interessenten «kalt» anzusprechen. Eine unpassende Kontaktaufnahme kann heute nicht nur zu Fehlinvestitionen und rechtlichen Konsequenzen, sondern auch zu schwerwiegenden Reputationsschäden führen. Ein Empfehler hingegen schafft nicht nur Wärme, sondern auch ein perfektes Entrée.

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Das Buch zum Thema: «Das neue Empfehlungsmarketing. Durch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen neue Kunden gewinnen». Von Anne M. Schüller; Verlag BusinessVillage 2015

Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Empfehlungsmarketing und Touchpoint Management. www.anneschueller.de

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ANSPRUCHSVOLLEN KUNDENSERVICE FLEXIBEL MEISTERN Laut Ralph Hürlimann, Leiter Technical Sales bei ALE Switzerland GmbH, können auch kleine und mittlere Contactcenter anspruchsvollen Kundenservice bieten. Ein neues Management-Konzept hilft ihnen, mit begrenzten IT-Ressourcen flexible, jederzeit adaptierbare Kundendienst-Lösungen zu betreiben.

Wenn Kunden Sie über E-Mail, Telefon, Social Media, Chat oder mobile Apps kontaktieren, erwarten sie eine schnelle und passende Antwort. Die verschiedenen Kommunikations-Kanäle verstärken den Druck, die gesamte Kundeninteraktionskette kanalübergreifend zu unterstützen. Flexibilität ist das «A» und «O» Angesichts der Vielzahl der Kanäle müssen Contactcenter heute noch flexibler werden. Alcatel-Lucent OpenTouch Customer Service (OTCS) ist modular einsetzbar und bietet kleinen und grossen Contactcentern die Möglichkeit, eine Lösung zu betreiben und zu nutzen, die genau auf ihren aktuellen Bedarf abgestimmt ist und jederzeit nahtlos angepasst werden kann. So können die Ressourcen optimal eingesetzt werden. Integriert, nicht isoliert Das Contactcenter darf im Unternehmen nicht mehr isoliert agieren. Vielmehr muss es Teil eines integrierten Geschäftsprozesses sein, der das Front-Office mit dem Back-Office vernetzt. Die Verbindung zwischen den Desktops der Agenten und den CRM- oder ERP-Systemen des Unternehmens ist für einen effektiven Service unabdingbar. Der OTCS Unified

«Mit OTCS verlagert sich die Lenkung der Kundeninteraktionen zu den richtigen Ressourcen – weg von der IT-Abteilung, hin zum Kundendienst.» Desktop fasst entweder alle Informationen unter einer einheitlichen Oberfläche zusammen, oder integriert sich vollständig in andere Applikationen. Somit kann der Mitarbeiter jederzeit alle relevanten Informationen abrufen, die er für einen erstklassigen Kundendienst benötigt. «Einfach, schnell und selber anpassbar» OTCS nutzt die umfassende Netzwerk-Management-Expertise von ALE International für Contactcenter. Das «visuelle Cockpit» setzt neue Standards im Multi-Media-Contactcenter-Management. Mit seiner intuitiven Benutzeroberfläche und seinem grafischen Konfigurations-Tool können auch Unternehmen mit begrenzten IT-Ressourcen eine flexible Lösung aufbauen und betreiben. Mit OTCS verlagert sich damit die Lenkung der Kundeninteraktionen zu den richtigen Ressourcen – weg von der IT-Abteilung, hin zum Kundendienst. Somit ist es auch kleinen und mittleren Contactcentern möglich, neue Strategien umzusetzen und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren – in Echtzeit.

ALE Switzerland GmbH Ralph Hürlimann Friesenbergstrasse 75, 8055 Zürich Telefon 044 465 44 11 info.enterprise.ch@alcatel-lucent.com

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Interview

Claudia Gabler

20 JAHRE PETERLECHNER

Der Pionier: Peter Peterlechner ist seit 20 Jahren im Bereich Beratung und Weiterbildung von Mitarbeitenden im Contactcenter auf allen Hierarchiestufen tätig. Als Vorstandsmitglied bei CallNet.ch ist er für das Ressort Weiterbildung zuständig, das auch für Konzeption und Durchführung der Ausbildung zum Contactcenter-Supervisors verantwortlich und Kooperationspartner für den CAS Kundendialogmanagement der ZHAW ist.

Seit 20 Jahren prägt er die Contactcenter-Ausbildungslandschaft wie kein anderer. Seine Trainingsmethoden sind ebenso unorthodox wie tiefgründig. Und sie haben seit zwei Dekaden den gleichen Fokus: Sinn zu stiften. Warum die Customer-Service-Welt ein Jungbrunnen für den Customer-Service-Pionier ist, welche Themen kommen, welche gehen und warum erfuhren wir im Jubiläums-Interview mit Peter Peterlechner.

CMM: Sie sind 1995 in das Customer-Service-Thema eingestiegen – in einer Zeit vor Handy, PC und Digitalisierung. Wie kam es dazu? Peter Peterlechner: An der HWV Olten habe ich Roger Meili und Lorenz Aries kennengelernt. Für ihre damalige Telemarketing- und Beratungsunternehmung OptimAS wurde ein Partner und Entwickler gesucht, der die gesamte Konzeption der Trainings vorantreiben sollte. Und da es um Trainings im Bereich Verkauf und Kundenbetreuung am Telefon ging, sollten diese Themen für die nächsten Monate und anschliessend Jahre meine Leidenschaft werden. Was ursprünglich für Franchise-Partner gedacht war, hat mich schliesslich selbst als Trainer und Coach in Unternehmen geführt. Die aufkommende Liberalisierung im Versicherungs- und Telekom-Sektor führte dann Unternehmen zu Problemstellungen, darunter: «Wie kann man den Kundendienst systematisch organisieren?» oder «Wie kann man

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Sachbearbeiter zu kundenorientierten Dienstleistern machen?» Mit Roger Meili hatte ich die ideale Ergänzung für die Organisation und Technologie gefunden, und so haben wir als eine der ersten im Duo Callcenter Consulting über alle Bereiche praktiziert. Eine wirklich spannende Zeit. Die mehrjährige Projekterfahrung mündete dann 2002 in die Gründung meiner eigenen Firma – Peter Peterlechner Training & Consulting, aus der dann 2008 die heutige customer connection gmbh hervorging. Was unterscheidet eine Kunden-Verbindung damals und heute? Den Fokus auf einen qualitativ hochstehenden Kundenservice hatte man zwar schon als Idee kreiert, erlag aber allzu rasch der Versuchung, den teuren Kundenkontakt zu ökonomisieren, zu optimieren, zu reduzieren oder gänzlich zu vermeiden. Heute streben Unternehmen mit Customer Centricity ein nachhaltig wirkendes Kundenerlebnis an, das Kun-

Interview

«Im Umfeld des Kundendialogs sind wir immer aufs Neue gefordert, Struktur in die Komplexität zu bringen.»

den ein positives markenbildendes Erlebnis beschert. Dem damit zusammenhängenden Wirkungsgefüge sind sich Unternehmen heute sehr bewusst – aber Ideen für eine wirksame Umsetzung sind immer noch willkommen. Was bedeutet eine gute Kunden-Verbindung für Sie? Sie sprechen den Firmennamen customer connection an. Nun, für uns ist es das vitale Interesse am Kunden und eine gewisse Demut ihm gegenüber. Partnerschaft lebt nicht zuletzt von gegenseitiger Akzeptanz – auch die der Schwächen. Gerade in der Gegenseitigkeit steckt das Potenzial, voneinander zu lernen. Stärke und Tragfähigkeit einer Verbindung zeigen sich im Problemfall. Dann geht es darum, die Situation zu meistern. Im Kundenkontakt ist das ganz ähnlich. Viele Callcenter belehren ihre Kunden eher, als dass sie das Problem verständnisvoll erkennen, vollständig lösen oder aufzeigen, wie man es in Zukunft vermeiden kann. Wie schafft man das in Zeiten der Digitalisierung? Digitalisierung ermöglicht Unternehmen eine Effizienzsteigerung. Abläufe werden dadurch schneller und kostengünstiger. Bei diesem Drive sollten aber alle mitkommen – es geht also darum, Technologien intelligent einzusetzen, sodass sie für alle einen Mehrwert generieren. Dass sich Kunden am Telefon mittels Sprache identifizieren können, ist cool. Und wenn sie sich bei einfachen Anfragen selbst bedienen können, auch gut. Aber dort, wo es um nutzenstiftende Inhalte geht, sollte persönliche synchrone Kommunikation möglich sein – ein Dialog, der dem entspricht, wie unser Bewusstsein Wissen aufbaut, auf dem unsere Entscheidungen und Verhaltensweisen basieren. Betreiben Unternehmen zu viel Sales und zu wenig Care? Man kann es betiteln, wie man will: Alles, was Zusatzverkauf ist, wird im Grundsatz weder von Mitarbeitern noch von Kunden geschätzt. Der Kunde will seine Ruhe und freut sich, wenn sein Problem gelöst wird und er nicht permanent noch auf alle möglichen Opportunities hingewiesen wird. Deshalb gefällt mir der «Permission-based-Sales»-Ansatz sehr gut: Den Kunden fragen, ob er Zeit und Lust hat auf ein paar interessante Zusatzinformationen, die ihn vielleicht weiterbringen. Sales ist wichtig, aber Care kommt vorher. Was bedeutet das für das Berufsbild der Callcenter-Mitarbeiter? In der Grundausbildung erlebe ich hochengagierte Menschen, die Spass an der Kommunikation haben und das Thema Customer Care zu 100 Prozent leben. Aber die Leute werden den Job nur einen begrenzten Zeitraum machen,

weil sie Potenzial für mehr haben. Hier haben wir in der Schweiz eine tolle Ausbildungslandschaft mit der Grundbildung, dem Callcenter-Supervisor und dem CAS Kundendialogmanager geschaffen. Systematisches Talent Management leistet ebenfalls einen wichtigen Beitrag, die guten Leute zu halten. Das erfordert gute Führung. Definitiv. Man braucht Führungskräfte, die den Mitarbeitern vermitteln können, dass sie das Markenbild des Unternehmens prägen. Sie sollten diese Klarheit für sich selbst und die Ziele haben und in der Lage sein, Mitarbeiter zu bestärken. Das war im Grunde genommen schon immer so, ging aber im Scorecard-Dschungel unter. Auch hier gilt es, die Verbindung zu den Mitarbeitern zu halten. Was kommt als nächstes? Ich will nicht zu philosophisch werden, aber Heraklits Lehre von der Einheit aller Dinge finde ich sehr passend. Was die Führungsarbeit betrifft, wird es in Zusammenhang mit der Customer Centricity noch viel mehr darum gehen, Themen miteinander zu vernetzen, anstatt sie in ihre Einzelheiten zu zerlegen. In dem Moment, wo man alles zerlegt und einzeln betrachtet, verliert es nicht nur seinen Reiz, sondern auch seine Sinnhaftigkeit. Gleichzeitig wird es darum gehen, die zunehmende Komplexität abgestimmt zu managen, also umfassend und übergreifend zu steuern. Hier haben Unternehmen meiner Meinung nach noch viel Potenzial brachliegen. Was konnten Sie aus Ihrer Erfahrung als früherer Montessori-Lehrer in den Customer Service einfliessen lassen? Das universelle Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe, die ja nichts anderes bedeutet, als (in den Lernprozess) involviert zu werden. Uns motiviert es am ehesten, wenn wir gefragt und einbezogen werden. Die Aufgabe des Lehrers bei Montessori ist es, ein Setting aufzusetzen, das die schöpferische Selbsttätigkeit anregt. Montessori nennt das die «vorbereitete Umgebung». Ich stelle immer wieder fest, dass das auch bei Erwachsenen funktioniert. Wir sehnen uns nach der Ordnung im Chaos, damit wir das Leben meistern können. Im Umfeld des Kundendialogs sind wir immer aufs Neue gefordert, Struktur in die Komplexität zu bringen. Dazu muss man Bestehendes in Frage stellen und sich auf die Suche nach neuen Lösungen machen – für Mitarbeiter und für Kunden. Das kann vielleicht ermüdend sein, für mich ist es ein Jungbrunnen!

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Lurko Gombay

QUALITÄTSMONITORING UND MICRO-TRAINING «Ihr Gespräch kann zur Qualitätssicherung aufgezeichnet werden» – setzen Unternehmen diese Ankündigung konsequent um bedeutet dies, die Mitarbeitenden für die hoch gesteckten Ziele fit zu machen, zu motivieren und die Performance der Agenten nachhaltig zu steigern.

Die Hipercom-Systematik unterstützt durch ein unabhängiges Monitoring Ihr Customer Service Management und hilft Ihnen, qualifizierte Agenten zu halten und zu begeistern. Die sehr feingliedrige Messung, welche im Durchschnitt 50 individuell auf die unternehmensspezifischen Ziele ausgerichtete Messkriterien beinhaltet, führt zu einem Gesamtbild des Agenten. Dabei wird den positiven, kommunikativen Eigenschaften des Mitarbeitenden ein hoher Stellenwert zugewiesen. Die Feedbacks der Monitorings zu den verbesserungsfähigen Messkriterien sind verständlich und können durch den Agenten sofort umgesetzt werden. Anfängliche Bedenken der Agenten, mit Monitorings überwacht zu werden, weichen sehr schnell der Erkenntnis, ein hilfreiches Tool zur Unterstützung in einer erfolgreichen Kundenkommunikation zu erhalten. Dabei spielt die unabhängige Messung und das durch die Agenten einfach zu bedienende Monitoring-System der Hipercom eine entscheidende Rolle. Regelmässige Messresultate unterstützen die einzelnen Mitarbeitenden in der persönlichen Entwicklung. Neben der Steigerung der Einzelziele ist es für ein Unternehmen wichtig, die Entwicklung der Team- und Abteilungsziele an der Kundenfront messen und beeinflussen zu können. Hipercom stellt Ihnen dabei individuelle Auswertungen zu Verfügung. Micro-Trainings sorgen für Flexibilität Die Qualitätssicherung wird sinnvollerweise mit einem Coaching kombiniert. Meist bedeutet ein Coaching für ein Unternehmen zusätzlichen, organisatorischen Aufwand. Geeignete Trainer bzw. Coaches sowie passende Zeitfenster müssen gefunden und Stellvertretungen geregelt werden. Micro-Trainings bieten dabei eine immer wichtiger werdende Ergänzung zu einem meist mittel- bis langfristig ausgelegten Coachingplan. Diese Trainings zeichnen sich durch ihre smarte Art aus, Wissen zu vermitteln, Lerninhalte zu trainieren und Erfahrungen auszutauschen. Die Trainingseinheiten sind ganz kurz und können daher auch flexibel, zum Beispiel bei Leerzeiten, eingesetzt werden. Die im Qualitätsmonitoring erhaltenen Informationen dienen dabei den Micro-Trainings dazu, eine hohe Effizienz zu erreichen. Die kurzen Trainings fördern den Lerntransfer und können

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durch die Agenten sofort im Alltag umgesetzt werden. Dieses schrittweise Vorgehen der Micro-Trainings ist sehr zielführend und bei den Agenten durch den hohen Praxisbezug sehr gut akzeptiert. Durch die zeitliche Begrenzung können Micro-Trainings regelmässig eingesetzt werden und fördern eine interaktive und positive Gesprächskultur in Ihrem Unternehmen. Micro-Trainings können, neben spezialisierten Trainern auch von eigenen Mitarbeitenden in einem Unternehmen durchgeführt werden. Oftmals sind es Team- und/oder Abteilungsleiter bzw. Mitarbeitende mit speziellem Fachwissen, welche durch eine entsprechende Ausbildung der Methodik erfolgreich Micro-Trainings durchführen können. Werden für das Vermitteln von solchen Micro-Trainings Mitarbeitende eingesetzt, führt dies immer auch zu einem JobEnrichment, verbunden mit Wertschätzung des Unternehmens. Micro-Trainings spielen in der Aus- und Weiterbildung der Agenten eine entscheidende Rolle und tragen massgeblich dazu bei, die Lernkurve der Mitarbeitenden nachhaltig positiv zu beeinflussen. Ein systematisches, unabhängiges Monitoring in Verbindung mit Micro-Trainings lässt sich in Ihrem Unternehmen durch Kundenbegeisterung, gesteigerte Ergebnisse und motivierte Mitarbeitende klar messen.

Hipercom Customer Communication GmbH Lurko Gombay Lärchenhof, CH-9403 Goldach CustomerCare@hipercom.ch +41 (0)844 000 111 www.hipercom.ch, www.swiss-contact-index.ch

Events

Georg Weber

SERVICEORIENTIERUNG IM FOKUS Hochleistung im Kundenservice wird immer stärker zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Vertreter führender Schweizer Unternehmen haben am YukonDaylight Customer Service Summit 2015 dargelegt, wie sie die Herausforderung nutzen, um Marktvorteile zu erzielen.

«Wir befinden uns mitten im Umbruch von der Güterdominanz zur Servicedominanz», stellte Tom Buser, CEO von YukonDaylight, bei der Begrüssung der über 130 Entscheider aus allen Branchen fest. «Wir haben in unserer Trendstudie die wachsende strategische Relevanz des Kundenservice nachgewiesen», erklärt Buser. Aus wissenschaftlicher Sicht legte Dr. Brian Rüeger von der ZHAW dar, dass serviceorientierte Unternehmen neben einer klaren Kundenstrategie auch Gewicht auf die Geballte Kompetenz: die Referenten des YukonDaylight Customer Service Summit 2015 kulturelle Transformation legen müssen. «Digitale Werkzeuge sind wichtig, müssen aber immer auf den Nutzen für Kunden und Mitarbeiter überprüft werden», so tionsprozesse an den 17 Standorten und einer flexiblen und Rüeger weiter. kostengünstigen Infrastruktur, liess sich die Aufgabe lösen.» Für Beat Marbach, CIO der Swiss Life, war die Vorgabe Auch COO Markus Hochstrasser vom Lebensmittel-Difür ein Multikanal-Servicekonzept anspruchsvoll: «Es ging rektverkaufsunternehmen Nahrin verwies auf die Bedeunicht um ein Aufholen gegenüber der Konkurrenz, sondern tung des Change-Prozesses bei der Überführung eines Ausum ein Überholen. Das Kundenportal, über das wir heute sendienstes ins digitale Zeitalter: «Die beteiligten Stellen verfügen, verschafft den Kunden Informationsmöglichkeidrohen sich zu blockieren. Die Projektleitung muss auf GLten, wie sie früher nur für Versicherungsprofis bestanden.» Stufe angesiedelt werden, wenn der Schwung der Umgestaltung das Unternehmen erfassen soll.» Marc Ritter, LeiDie Praxisbeispiele haben gezeigt, dass der Trend zur ter des Geschäftsbereiches Energie der Aarauer AEW zeigt Digitalisierung im Marketing, Verkauf und Kundenservice auf, wie eine Verkaufskultur mit externer Unterstützung im vollen Gange ist. Zudem wurde klar, dass die Kunden, entwickelt werden kann und wie Online Kanäle in eine geProzesse und Tools für ein positives Kundenerlebnis integzielte Kundenansprache integriert werden können. riert werden müssen. Und nur wenn das Top-Management Daniela Bassi gab als Leiterin Kommunikation und MarServiceorientierung vorlebt, kann das Unternehmen nachketing der Suva Aufschluss über den Weg von einer staatlihaltig transformiert werden. chen Kontrollaufgabe zum modernen Servicedenken: «Dank der richtigen Austarierung im CRM der Aspekte Mensch, Organisation und Technik und einer ganzheitlichen Sicht auf den Kunden wird eine bessere Kundenbetreuung sowie ein professionelleres Arbeiten Realität.» Als Leiterin des Callcenters beim medizinischen Laborunternehmen Viollier erläuterte Lisa Martin die Vorteile eines Contactcenters aus der Cloud: «Ärzte sind sehr anspruchsvoll und wünschen eine hohe Erreichbarkeit sowie eine rasche Verfügbarkeit Das YukonDaylight Customer Service Summit 2016 findet am 21. September 2016 in Zürich statt. www.csum.ch der Befunde. Nur mit der Vereinheitlichung der Kommunika-

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Events

Daniel Fischer

VON CRM ZUR KUNDENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG Mit dem Abschluss des Swiss CRM Forum 2015 am Dienstagabend des 15. Septembers wurde gleichzeitig auch die im Vorjahr eingeleitete Metamorphose zur «Marketing-LeadershipKonferenz» mit grossem Erfolg abgeschlossen. Die Veranstaltung positioniert sich heute im Bereich der nachhaltigen Kundenorientierung und fördert den Aspekt «Leadership» im unternehmensweiten Marketing. Der Wandel wurde von den rund 600 registrierten Teilnehmern sehr gut angenommen und äusserst positiv beurteilt.

«Das Swiss CRM Forum stellt den Kunden in den Mittelpunkt und vereint dadurch unterschiedliche Communities wie Marketing, Vertrieb und Kundendienst. Inhaltlich geht es bei diesem neuen Format nicht um Systeme oder Prozesse, sondern um Werte, Leidenschaft und Commitment als Treiber für eine nachhaltige Kundenorientierung. Dass die erwünschte Durchmischung dieser Anspruchsgruppen richtig und längst notwendig war, äusserte sich in der aktiven Beteiligung und spürbaren Freude der Teilnehmenden während des Veranstaltungstages. Und das bestätigt den von uns eingeschlagenen Weg», resümiert Stephan Isenschmid, Geschäftsführer des Swiss CRM Forum.

Stephan Isenschmid, Gastgeber der Marketing-Leadership-Konferenz und Geschäftsführer des Swiss CRM Forum

Kundenorientierung, Servicekultur und der Aufruf zu mehr Marketing Leadership Das Swiss CRM Forum stellt jedes Jahr für Führungspersönlichkeiten mit Kundenfokus einen wichtigen Eintrag in ihrem Jahreskalender und einen Fixpunkt für den Wissenstransfer und den gegenseitigen Austausch dar. Keynote-Referate von Prof. Dr. Dr. h.c. Manfred Bruhn von der Universität Basel, Sabine Hübner als internationale Expertin zum Thema «Service Kultur» und Thomas Barta als weltweit führender Berater im Bereich «Marketing Leadership» zeigten das enorme Potenzial und die Chancen einer kundenorientierten Unternehmensführung, einer bewussteren und gestärkten Servicekultur sowie eines erhöhten Selbstbewusstseins im unternehmensweiten Marketing auf. Ein interaktiver Leadertalk zwischen Elke Guhl, CMO bei Swiss Life AG, Carlos Friedrich, CMO bei Möbel Pfister und Marco Ippolito, Leiter Markt- und Kundenmanagement bei CSS Versicherungen AG und der Moderatorin Karin Frei von SRF bestätigte die Keynote-Aussagen in vielen Punkten. Verschiedene Best Practice Cases während den Morgensessionen sowie «hands-on»-Workshops, begleitet und mitge-

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staltet von einem hochmotivierten und äusserst kompetenten Kreis von Expertenunternehmen, liessen wohl keinen Teilnehmer unberührt während der diesjährigen Konferenz. Walbusch und CAMAG gewinnen Awards In einem spannenden und festlichen, in die Konferenz eingebetteten Akt wurden die zwei Award-Gewinner – die Firma Walbusch, Modelabel und Vertriebsorganisation in der Kategorie «Swiss CRM Award» und die Firma CAMAG, Weltmarktführer im Bereich der Dünnschicht-Chromatographie in der Kategorie «Marketing Leadership Award» – von Dr. Brian P. Rüeger, Beirat des Swiss CRM Forum und Jurypräsident sowie von Stephan Isenschmid, Geschäftsführer des Swiss CRM Forum, gekürt. Stephan Isenschmid schaut mit grosser Zufriedenheit auf die Konferenz 2015 zurück. «Es ist uns gelungen, einen tollen Mix aus relevanter, inspirierender und hochstehender Informationsvermittlung für unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu realisieren. Wir boten eine sehr stimmige, harmonische Veranstaltung und ich bin mit dem Resultat sehr zufrieden.» Das Swiss CRM Forum 2016 wird am 8. September wiederum im Kongresshaus Zürich stattfinden. Frühbuchungen werden mit einer «early bird»-Vergünstigung belohnt. www.swisscrm.ch

Events

4.11.2015

13.1.2016

Golden Headset Award Safari, CCC Zürich 10. swiss contact day kickstarter Eine Beziehung pflegen, die für beide Seiten gewinnbringend ist – darum geht Kongresshaus Zürich es in der Kategorie «Best Partnership». Und die ersten Preisträger des Best Das Jahr 2016 beginnt mit ImpulPartnership Award leben dies beispielhaft vor: Als Outsourcing-Partner ist sen, Trends und Inspirationen Competence Call Center wie ein vierter Standort komplett integriert. Das Verrund um den Kunden von morgen: trauen des Auftraggebers wird täglich belohnt, mit hoher Flexibilität und sehr CallNet.ch konnte für den 10. swiss contact day Stephan Sigrist, guten Qualitätswerten, einer Salesquote von 30 Prozent und laufenden ServiceHead des renommierten SchweiOptimierungen im Sinne der TCS-Mitglieder. Das Team im CCC Zürich ist für die zer ThinkTanks W.I.R.E., als KeyAnfragen und die Beratung der 1,5 Millionen TCS Mitglieder verantwortlich. note-Referent gewinnen. Der 2015 feiert CCC sein 10-jähriges Jubiläum am Schweizer Markt und Vordenker, Querdenker und freut sich auf Ihre Anmeldung zur Golden Headset Award Safari. Alle Events Start: 16.45 Uhr, Ort: CCC, Förrlibuckstrasse 110, 8005 Zürich. auf einen Klick: Ökonom wird seine brandaktuelle Studie «Future Cliwww.callnet.ch/golden-headset-awards-safari-2015 www.cmment» präsentieren und die magazine.ch (Events) fünf relevanten Trends für Customer-Care- und Customer-Experience-Verantwortliche herausarbeiten. Anschliessend bietet sich den Gästen in fünf paDesign Thinking. Die innovative Methodik zur Gestaltung kundenorientierter rallelen Arenen u.a mit brand eins, Prozesse. Hotel Belvoir, Rüschlikon BSI, Post, Plantronics und SwissDer Erfolg im Kundenservice und im Verkauf liegt darin, Prozesse genau so zu com HCD die Gelegenheit, sich in gestalten, wie Kunden es erwarten. Bei der Prozessgestaltung kann man bedie einzelnen Trends zu vertiefen sonders kreativ vorgehen, um sich durch seine Prozesse von den Mitbewerbern und mit belebenden und erfrizu differenzieren. Damit schafft man aber meist Prozesse, welche der Kunde schenden Anregungen in das nicht erwartet. Auf der anderen Seite analysieren viele Unternehmen das Kunneue Jahr zu starten. denverhalten bis ins Letzte und erreichen damit aber vor allem den Durchwww. callnet.ch/swiss-contactday schnittskunden. Das Design Thinking ist eine innovative Methodik um Prozesse im Marketing, Vertriebs- und Servicebereich kundenorientiert zu gestalten. www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/dth/design-thinking/inhalt.html

12. – 13.11.2015

22.–25.2.2016

CCW 2016 Estrel Convention Center Berlin Erleben Sie innovativen Kundendialog live auf Europas grösster Kongressmesse für Kundenservice, -kommunikation und Contactcenter. In neuen Hallen dreht sich vom 22. bis 25. Februar alles um «Menschen – Service – Wandel: Die Zukunft gestalten!». Erfahren Sie praxisnah, wie Sie Mensch, Technik und Prozesse innovativ einsetzen. Diskutieren Sie mögliche Strategien für den Kundenservice der Zukunft. Hören Sie intelligente Lösungsansätze für Herausforderungen, welche die Branche jetzt und zukünftig beschäftigen. Abonnenten des Contact Management Magazine erhalten einen Rabatt von 150.– Euro auf den Kongresspreis. www.ccw.eu

Der CAt-Award

Wenn an der CCW die CAt-Awards an die CallcenterManager des Jahres aus Deutschland, Österreich und der Schweiz verliehen werden, geht es für die Preisträger oft erst richtig los … Seit 2000 wird der CAt-Award als personenbezogene Management-Auszeichnung verliehen. Er honoriert Callcenter-Verantwortliche, die sich nicht damit zufrieden geben, mit den kontinuierlichen Veränderungen ihrer täglichen Arbeit Schritt zu halten. Gesucht sind Führungspersönlichkeiten, die durch Engagement und Kreativität proaktiv die Zukunft ihres Callcenters und der gesamten Branche gestalten. Ausgezeichnet werden Callcenter-Manager, die zusammen mit ihrem Team ein ausgesuchtes Projekt in ihrem Callcenter erfolgreich umgesetzt haben. Die Bewerbungsfrist ist angelaufen und endet am 30. November 2015. www.ccw.eu/kongress/cat-award.html

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Business Cards

Salt Mobile SA www.salt.ch

ASC Schweiz AG Gewerbestrasse 6, 6330 Cham Tel. +41 41 798 00 40 info@asc-ch.ch www.asc-ch.ch

customer connection GmbH peter peterlechner tödistrasse 51, 8002 zürich Tel. +41 44 940 68 88 info@customerconnection.ch

ASC ist ein weltweit führendes SoftwareUnternehmen mit innovativen Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Kommunikationsinhalte werden transparent, wichtige Informationen generiert und Markttrends aufgezeigt. Dadurch erhält das Management notwendige Entscheidungsgrundlagen in Echtzeit.

Kunden sind einfach – sie wollen einfach nur das Beste. Damit Sie den hohen Anforderungen Ihres wichtigsten Aktivpostens gerecht werden, unterstützen wir Sie gerne bei der wirksamen Umsetzung Ihrer Projekte im Bereich Service- und Verkaufs-Excellence. Wir bilden auf allen Stufen aus, beraten Sie in strategischen und technischen Belangen und übernehmen auch das Interim Management.

Axavis AG Bachmatten 2, CH-4435 Niederdorf Tel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 info@axavis.com, www.axavis.com

BSI Business Systems Integration AG Täfernstrasse 16a, CH-5405 Baden Tel. +41 56 484 19 20, Fax +41 56 484 19 30 info@bsi-software.com, www.bsi-software.com

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Tel. 058 317 20 60, Fax 058 317 20 99 info@suprag.ch, www.suprag.ch

Axavis AG bietet ein umfassendes Sortiment von Plantronics- und Polycom-Produkten in den verschiedensten Bereichen an. Headsets für Office und Callcenter, Mobil und Computer sowie Unified Communications. Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Lösungen. Plantronics, Polycom und Axavis AG stehen für hohe Qualitätsstandards und exzellenten Service.

Das Schweizer Unternehmen ist auf die Entwicklung von Software an der Nahtstelle zum Kunden spezialisiert. BSI Contact Center ist die prozessorientierte Multichannel-Lösung für Contactcenter. Die Einfachheit und Vielseitigkeit der Software überzeugen Marktführer wie die Schweizerische Post, local.ch, Sanitas u. v. m. Die auf Java/Eclipse Scout basierende Software lässt sich in jedem IT-Umfeld integrieren.

Suprag AG steht für modernste Kommunikationslösungen für Callcenter und Office. Neben professionellen Headsets von Jabra und freeVoice ist Suprag ein zu verlässiger Partner für Audiokonferenz- Telefone und Gesprächsaufzeichnung. Seit über 30 Jahren schätzen Kunden die hohe Qualität der Produkte und die persönliche Betreuung. Die Headsets von freeVoice garantieren den Erfolg und überzeugen durch ihr Swiss Design.

Sunrise Communications AG Business Customers Binzmühlestrasse 130 8050 Zürich Infoline 0800 555 552 www.business-sunrise.ch

Competence Call Center GmbH Förrlibuckstrasse 110, 8005 Zürich Tel. +41-44/553-7000 competence@yourccc.com www.yourccc.com

Mobatime AG/SA 8600 Dübendorf – 1052 Le Mont-sur-L. Tel. 044 802 75 75 – Tél. 021 654 33 50 info-d@mobatime.ch www.mobatime.ch

CCC ist Ihr strategischer BPO-Partner in Europa. Mehr als 5000 Mitarbeiter an 15 Locations in 8 Ländern bieten in 28 Sprachen hochqualitative Contactenter-Lösungen über Telefon, E-Mail, Fax, White Mail, Chat und Social Media. 50 internationale Auszeichnungen, das Global Outsourcing 100 Ranking sowie Zertifizierungen nach EN 15838, ISO 9001 und ISO 1002 bestätigen unsere Qualitätsstandards.

Mobatime vertritt die Produkte der Firma Nice Systems Ltd, dem weltweiten Marktleader für Qualitätsmanagement in Con tactcentern, Sprachaufzeichnung für Finanzdienstleister sowie Ereignisinformationsmanagement für Notrufzentralen. Mobatime bietet von der Projektierung über die Installation bis hin zum Unterhalt und Service alles aus einer Hand.

Salt Mobile SA bietet das Essenzielle für einen noch mobileren Alltag. Das Salt Mobilnetz ist gemäss connect «sehr gut» und nur Salt bietet die besten Gesprächs- und Datenverbindungen in den Zügen. Salt Kunden surfen immer mit der schnellsten verfügbaren Internet-verbindung inklusive 4G+ mit bis zu 300 Mbit/s und ohne Extrakosten. Salt Mobile SA verfügt über mehr als 80 Salt Stores und die 4G-Abdeckung beträgt 94% der Schweizer Bevölkerung.

Ob für KMU oder Grossunternehmen: Business Sunrise passt Lösungen für die gesamte Geschäftskommunikation optimal den individuellen Bedürfnissen von Firmen an. Wir beraten persönlich und sind Full-Service-Provider von neuesten Technologien zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis – massgeschneidert aus einer Hand.

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Trendcommerce Dialog AG Jürg Hüppi, CEO Call Center Tel. +41 71 242 90 62 E-Mail j.hueppi@tcgroup.ch Heiligkreuzstrasse 2, CH-9008 St. Gallen www.trendcommerce.ch Die Trendcommerce Group zählt mit 180 Mitarbeitenden zu den führenden Anbietern von Dialogmarketing, Digital- und Transaktionsdruck. Als EN 15838:2009 zertifizierter Dienstleister sind wir auf aktives Telefonmarketing spezialisiert. Für die Qualität und Transparenz garantieren das SQS-Gütesiegel sowie die CallWorld Academy.

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Tempobrain AG Binzstrasse 7, CH-8045 Zürich Tel. +41 (0)44 389 29 29, Fax +41 (0)44 389 29 28 www.tempobrain.com

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Tempobrain steht für innovative Outsourcing Lösungen und Swissness mit umfassenden Konzepten zur Kundengewinnung, -betreuung und interaktiven Beziehungspflege. Wir rekrutieren, schulen, coachen und administrieren spezialisierte Projekt-Teams jeder Grösse als strategischer Partner oder für kurzfristige Kampagnen. Ob qualitativ hochwertige Callcenter Services, Inhouse Outsourcing oder Fieldsales Outsourcing – ein Gespräch mit uns lohnt sich in jedem Fall.

PIDAS Aktiengesellschaft Frédéric Monard, CEO Lindenstrasse 38, 8034 Zürich Tel. +41 44 388 98 68 frederic.monard@pidas.com PIDAS ist ein unabhängiges, international tätiges Dienstleistungsunternehmen, welches sich auf Design, Implementierung und den Betrieb von Service-Organisationen im Business und IT Umfeld spezialisiert hat. Mit über 300 Mitarbeitern verfolgen wir das Ziel: Aus Kunden Fans machen.

Bucher + Suter AG Arastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BE Tel. + 41 31 917 52 00 info@bucher-suter.com www.bucher-suter.com

Voxtron GmbH Peter Linnemann Zeche Westfalen 1, D-59229 Ahlen Tel. +49 (2382) 98974-436 pl@voxtron.ch ; www.voxtron.ch

ALE Switzerland GmbH Friesenbergstr. 75, CH-8055 Zürich Tel. +41 44 465 44 11 info.enterprise.ch@alcatel-lucent.com enterprise.alcatel-lucent.ch

Bucher + Suter ist weltweite Anbieterin von Contactcenter-Lösungen und -Dienstleistungen. Als Cisco Preferred Solution Partner sind wir darauf spezialisiert, die ganze Suite von Cisco-ContactcenterLösungen zu installieren und betreuen. Unsere ganzheitlichen und individuellen Lösungen können auch als Cloud Service bezogen werden und verhelfen so zu mehr Flexibilität und Effizienz.

Voxtron, Teil der Enghouse-Gruppe, stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Contactcenter, Messaging, CTI, Presence, Voice-Portale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen CallcenterService-Provider, Städte, Banken, Versicherungen, Retail und Industrie.

Wir bieten Cloud-, Kommunikations- und Netzwerk-Lösungen weltweit an. Unsere Lösungen sind für Klein- und Grossbetriebe individuell anpassbar, sie sind branchenunabhängig und bieten höchste Funktionalitäten. 830 000 Kunden profitieren von unseren mehrfach ausgezeichneten Lösungen.

Touring Club Schweiz Touring Club Schweiz Chemin de Blandonnet 4, 1214 Vernier Kundendienst: 0844 888 111 info@tcs.ch, www.tcs.ch

PostFinance AG Privatkunden 0848 888 710 Geschäftskunden: 0848 888 900 www.postfinance.ch/de/cust.html

Der TCS ist der grösste Mobilitätsclub der Schweiz. Rund 1,5 Mio. Mitglieder schätzen die Hilfe des Nr. 1 Schweizer Pannendiensts und kommen dank dem ETI Schutzbrief im In- und Ausland sicher an. Weitere TCS Dienstleistungen sind u. a. der Rechtschutz, die Autoversicherung sowie 34 Campingplätze und 2 Hotels.

PostFinance gehört zu den führenden Schweizer Finanzinstituten und sorgt als Marktführerin im Zahlungsverkehr tagtäglich für einen reibungslosen Geldfluss. PostFinance beschäftigt rund 4000 Mitarbeitende in der ganzen Schweiz, davon allein deren 600 in ihren Kontaktcentern.

Die nächste Ausgabe erscheint am 10. Januar 2016. Freuen Sie sich auf folgende Themen: Omnichannel und Digitalisierung im Kundenservice; CRMTrends 2016; IoT als Chance für den Service, Touchpoint-Management u.v.m. Jetzt bestellen unter www.cmm-magazine.ch

CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE

Bewährte Leistung und Qualität

Hundert Prozent TELAG Seit mehr als einem halben Jahrhundert setzt TELAG auf exzellente Contactcenter-Leistungen für kleine und mittelständische Unternehmen. Dieser Strategie bleiben wir auch in Zukunft treu. Individueller und persönlicher Service und das tiefgreifende Verständnis für die Bedürfnisse unserer Auftraggeber – darauf können sich unsere Kunden seit Jahren verlassen. Die TELAG AG gehört zur Unternehmensgruppe Capita, dem führenden britischen Lösungsanbieter für Outsourcing von Geschäftsabläufen mit über 68'000 Mitarbeitern. Unsere Kunden profitieren vom umfangreichen Erfahrungsschatz eines der größten Servicedienstleister in Europa. Dabei bleibt TELAG ein eigenständiger und traditionsbewusster Dienstleister mit persönlicher Note und langjähriger Erfahrung im Schweizer Markt.

TELAG AG · Hardturmstrasse 101 · CH-8005 Zürich Telefon +41 44 276 44 44 · info@telag.ch www.telag.ch