เจรจาไกล่เกลี่ยไม่เกลี้ยกล่อม by nantawan prajuab

เจรจาไกลเกลี่ยไมเกลี้ยกลอม1 ************************ บทนํา ในชีวิตประจําวันพวกเราใชการเจรจาไกลเกลี่ย (negotiation) อยูตลอดเวลา การเจรจา ไมไดเกิดขึ้นเฉพาะการเจรจาที่เปนทางการ เชนการเจรจาระหวางประเทศ การเจรจาธุรกิจ การ เจรจากรณีความเห็นตางทางการเมือง (การเมืองเรื่องสีเสื้อ) ที่เราอาจจะรูสึกวามีความไกลตัวจากเรา เทานั้น แตที่จริงการเจรจาเกิดขึ้นกับเราเสมอ เชน การเจรจากับเพื่อนวาจะไปกินขาวที่รานไหน เลนกีฬากันวันไหน การเจรจากับครอบครัวเรื่องสถานที่เที่ยวในวันหยุด การเจรจาแบงหนาที่กัน ทํางานในครอบครัว การเจรจาวาจะไปรับแฟนหรือจะไปประชุม เจรจากับภรรยาวาจะดูทีวีชอง ไหน การเจรจาขอขึ้นเงินเดือนกับนายจาง การเจรจาราคาซื้อขายสินคา และตัวอยางอื่นๆ อีก มากมายที่ ไ ม ไ ด ก ล าวมา ณ ที่ นี้ การเจรจาไกลเ กลี่ ย เแบบไหนที่ เ ราใชเ ปน ประจํ าและควรจะ นําไปใชในชีวิตประจําวัน เจรจาแบบมุงเนนเอาแพ-ชนะ หรือแบบมุงเนนความรวมมือที่มุงจะทํา ใหชนะ-ชนะกันทั้งคู โดยทั่วไปเรามักจะเจรจากันแบบมุงเนนเอาแพ เอาชนะ เพราะเราเชื่อวาถาคน อื่นไดมากกวา เราจะไดนอยกวา เราจึงไมยอมเสียเปรียบเปนผูที่ไดรับสวนแบงนอยกวา แตการ เจรจาแบบมุงแพชนะไมสามารถทําใหการจัดการความขัดแยงไดรับการแกไข และเปนการสราง ศัตรูมากกวาสรางมิตร แลวเราจะใชการเจรจาไกลเกลี่ยอยางไรเพื่อนําไปสูการผูกมิตร ไดใจคน ไม สรางความเคียดแคนกันอีกตอไป เนื้อหา บทความนี้มีวัตถุประสงคในการนําเสนอและทําความเขาใจแนวคิด หลักการ ขั้นตอน และกลวิธีในการเจรจาไกลเกลี่ย 2 แนวทาง ที่มักใชในการเจรจาไกลเกลี่ย คือ การเจรจาไกลเกลี่ย แบบแบงสันปนสวน (distributive negotiation) และการเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ (integrative negotiation) การเจรจาไกลเกลี่ยแนวทางแรกเปนการเจรจาที่มุงเนนเอาชนะอีกฝาย เจรจาเพื่อให ตนเองไดเปรียบ ไดมากที่สุด โดยเชื่อวาถาเราไดมากอีกฝายหนึ่งจะไดนอย แตถาเราไดนอยอีกฝาย จะไดมาก การเจรจาไกลเกลี่ยแนวทางที่สอง เปนการเนนที่ความรวมมือ ไมไดคิดวาทรัพยากรมี จํากัด ไมไดคิดวาถาเราไดมาก อีกฝายจะไดนอย แตทั้งสองฝายสามารถชนะ-ชนะทั้งคู โดยคนหา ความตองการที่แทจริงของแตละฝาย และแสวงหาความตองการรวมกันที่สอดคลองกัน นําไปสู ความพึงพอใจรวมกัน

ชลัท ประเทืองรัตนา นักวิชาการสํานักสันติวิธีและธรรมาภิบาล สถาบันพระปกเกลา

1.การเจรจาไกลเกลี่ยแบบแบงสันปนสวน (Distributive Negotiation) เบอรนารด เมเยอร แหง CDR Associates of Boulder, Colorado กลาวถึงการเจรจาไกล เกลี่ยแบบแบงสันปนสวนวาเปนการเจรจาในลักษณะที่ตองการใหตนเองไดผลประโยชนมากที่สุด โดยไมคิดวาจําเปนตองมีการเจรจากันอีกตอไปในอนาคต ดังนั้นจึงพยายามทําใหตนเองไดมากๆ และทําใหอีกฝายเสียประโยชน (เมเยอร, 2553) Roy j. Lewicki ผูเชี่ยวชาญดานการเจรจาไกลเกลี่ยจากมหาวิทยาลัยโอไฮโอ ไดอธิบายถึง แนวคิด และกลวิธีของการเจรจาแบบแบงสันปนสวนไว โดยมีรายละเอียดตามเนื้อหาที่จะไดกลาว ตอไป 1.1 แนวคิดการเจรจาไกลเกลี่ยแบบแบงสันปนสวน เปาหมายของคูกรณีมักจะขัดแยงกับเปาหมายของอีกฝาย เนื่องจากทรัพยากรมีจํากัด แต ทั้งสองฝายตางก็ตองการใหตนเองไดทรัพยากรมากที่สุด คูกรณีจึงจะใชกลวิธีเพื่อใหไดเปรียบ เชน ปดบังขอมูลสําคัญของตนเองไว แตจะใหขอมูลบางสวนเพื่อใหตนเองไดเปรียบจากการเจรจา กลวิธีนี้จะมีประโยชนเมื่อผูเจรจาตองการใหไดรับสิ่งที่ตนเองตองการมากที่สุด โดยไมสนใจใน เรื่องการสานความสัมพันธระยะยาวตอไป ขอเสียคือจะเนนแตความแตกตาง ไมสนใจสิ่งที่เห็น ตรงกัน การเจรจาแบบนี้ แตละฝายจะแสวงหาแตประโยชนของตนเอง ปกปดขอมูลสําคัญ ใช วิธีการตางๆ เพื่อบรรลุเปาหมาย ซึ่งจะนําไปสูการสรางความขัดแยง และความเปนปฏิปกษ แตการ เจรจาไมใชการตอสู ดังนั้นการเจรจาจะตองทําใหคูกรณีรูสึกวาผลที่ไดเปนสิ่งที่ตนเองพึงพอใจมาก ที่สุด แมวาการเจรจาแบบแบงสันปนสวนจะถูกมองวาเปนการเนนโตแยง เปนการชวงชิง เพื่อให ได มาในสิ่งที่ ตนเองต องการ มีความลาสมัย แตก็มีความจําเป นที่ เ ราตองทําความเขา ใจ เนื่องจาก สถานการณที่เราเจอในชีวิตประจําวันมักจะเปนแบบดังกลาว และคนสวนมากก็ใชวิธีการ เจรจาแบบมุงเอาแพชนะในการเจรจา เราจึงตองรูวาจะจัดการและรับมืออยางไร คําที่สําคัญที่ควรจะรูคือ ในการเจรจาแบบแบงสันปนสวนคือ -จุดปฏิเสธ (resistance point) เปนจุดที่รับไมได เชน ราคาที่ไมสามารถรับได -จุดเปาหมาย (target point) เปนจุดหรือราคาที่รับได -ขอบเขตของการตอรอง (bargaining range) เปนชองวางระหวางจุดปฏิเสธของคูกรณี ในกรณีที่ยังมีชองวางของการเจรจาตอรองอยู คูกรณีจะตองตัดสินใจวาจะยุติการเจรจา หรือจะปรับเปลี่ยนจุดปฎิเสธของแตละฝายเพื่อนํามาสูขอตกลง -ทางเลือก (alternatives) เปนทางเลือกอื่นของคูเจรจา เปนอํานาจตอรองที่จะไมเจรจา ตอไปเนื่องจากมีทางเลือกอื่น เชน มีความสามารถที่จะรอคอยได หรือสามารถแสวงหาสินคาจาก ผูขายรายอื่น เปนตน

การบรรลุขอตกลงรวมกันไดคูกรณีจะตองเชื่อวาจุดที่ตกลงกันไดนั้นเปนสิ่งที่ดีที่สุด แมวาจะไมไดทั้งหมดตามที่ตนเองตองการ ถาคูกรณีไมเชื่อวาขอตกลงที่ไดนั้นดีที่สุดสําหรับตน แลว อาจจะไมทําตามขอตกลง หรือหาทางแกไขขอตกลง แมกระทั่งใชวิธีการตางๆ ทําใหอีกฝาย ตองประสบความยากลําบาก 1.2 กลวิธีการเจรจาไกลเกลี่ยแบบแบงสันปนสวน 1.2.1 การคนหาจุดปฏิเสธของคูกรณี (Discovering the Other Party’s Resistance Point) การเจรจาแบบนี้ จะเนนใหบรรลุในสิ่งที่ตนเองตองการมากที่สุด ยกตัวอยางเชน ผูซื้อ บานอาจใชวิธีเสนอราคาไปยังผูขายบานดวยราคาที่ผูขายไมสามารถรับได และพยายามทําใหผูขาย บานยอมเปลี่ยนแปลงจุดปฏิเสธ ทําใหผูขายบานยอมเปลี่ยนแปลงจุดหรือราคาที่รับไมได ใหหันมา ยอมรับราคาที่ผูซื้อเสนอ โดยผูซื้ออาจบอกวาราคาบานสูงเกินไป ยิ่งถาเรารูหรือสามารถสืบรูจุด ปฏิเสธของคูกรณี รูขอมูลคูกรณีไดมากเทาใด ยิ่งทําใหเราบรรลุตามเปาหมายของเราไดมากขึ้น และ ในทางกลับกันเราก็ตองไมใหคูกรณีรูขอมูลของเราวา จุดปฏิเสธของเราคือเทาใด จุดปฏิเสธเปนสิ่ง ที่สําคัญที่สุดและแตละฝายจะตองปกปดเอาไว จนกวาจะถึงที่สุด จุดปฏิเสธของแตละคนจะตางกัน แตถาเจรจากันไดก็จะหาจุดรวมกันที่ลงตัว เปาหมายที่ตองไปใหถึงคือเขาไปใหใกลที่สุดกับจุด ปฏิเสธของคูกรณี ดวยการหาขอมูลและการพูดคุยกัน ตัวอยางการเจรจาซื้อขายบาน จุดปฏิเสธของ ผูขาย ก)

ราคาเสนอเริ่มตน ของผูซื้อ ข)

130,000 บาท

133,000 บาท

เปาหมายของ ผูซื้อ ข)

เปาหมายของ ผูขาย ก)

135,000 บาท

140,000 บาท

ราคาที่ ผูขายเรียก ก)

จุดปฏิเสธของ ผูซื้อ ข)

145,000 บาท

150,000 บาท

ผูซื้อ ข) เริ่มเสนอราคาซื้อบานที่ 133,000 บาท ซึ่งเปนราคาที่เปดเผยออกมาใหผูขาย ไดรับรู แตผูขาย ก)จะไมรูจุดปฏิเสธของผูซื้อ ข) วาคือ 150,000 บาท ราคาที่ผูขาย ก) เรียก คือ ขาย บานที่ราคา 145,000 บาท แตผูซื้อ ข) จะไมรูจุดปฏิเสธของผูขาย ก) วาคือ 130,000 บาท จะเห็นได วามีชองวางระหวางจุดปฏิเสธของผูขาย ก) และผูซื้อ ข) 1.2.2 การประเมินมูลคาและตนทุนของการยุติการเจรจา (Assess Outcome Value and the Costs of Termination) ในขั้นแรกๆ ของการเจรจาจําเปนตองทําการคนหาจุดปฏิเสธของคูเจรจา ซึ่งทําไดทั้ง ทางตรงและทางออม 3

ทางออม (Indirect Assesment) พิจารณาวาคูเจรจาใชขอมูลอะไรในการกําหนดจุดปฏิเสธ เชน ผูซื้อรถอาจจะพิจารณาจํานวนรถใหมหลายๆ คายที่จะออกสูตลาด หรือโรงงานจะยินดีทําตาม ขอเสนอของสหภาพขึ้นอยูกับจํานวนของคนเขารวม เปนตน ทางตรง (Direct Assesment) คูเจรจาอาจจะเปดเผยขอมูลอยางตรงไปตรงมาถาตองการที่ จะนําไปสูขอตกลงอยางรวดเร็ว และก็คาดหวังวาคูเจรจาจะยอมรับขอเสนอเชนกัน แตหลายครั้งที่คู เจรจาก็ไมไดเปดเผยขอมูลอยางตรงไปตรงมา บางครั้งผูขายก็เลี้ยงเหลาผูซื้อที่ดินเพื่อหวังใหผูซื้อ ที่ดินคลายขอมูลสําคัญออกมา 1.2.3 การทําใหผูอื่นเขาใจเราตามที่เราอยากจะใหเปน (Manage the Other Party’s Impression) การคัดกรอง (Screening Activites) วิธีที่งายที่สุดในการคัดกรองแตสิ่งที่เราตองการให อีกฝายรับรู คือพูดและทําใหนอยที่สุดเทาที่จะเปนไปได ความเงียบมีคาดั่งทองคํา ควรใชคําถาม มากๆ อีกวิธีคือการสงผูแทนไปรับฟงขอมูล แตไมสามารถเสนอขอมูลอะไรได และไมสามารถ ตัดสินใจได เชน สามีจะมาซื้อรถแตยังไมพอใจราคารถ จึงอางวาตองกลับไปปรึกษากับภรรยากอน การตัดสินใจ รวมถึงวิธีการสงผูแทนไปฟงขอมูลทําใหสามารถรับรูถึงขอมูลของฝายตรงขาม ไมวา จะเปนขอมูลที่พูดออกมาตรงๆ หรือขอมูลทางออม คูเจรจาอาจจะใชวิธีการ เลือกเปดเผยแตขอเท็จจริงที่จะมาสนับสนุนและเปนประโยชน ตอฝายตน อันจะนํามาสูทางเลือกใหมๆ ไดมากกวาเฉพาะขอมูลที่มีอยู หรือใชวิธีการพูดใหเห็นถึง ตนทุนหรือความเสี่ยงถาขอเสนอของอีกฝายถูกนําไปปฏิบัติ โดยเฉพาะถาใชขอมูลที่มีความเปน กลางและนาเชื่อถือ 1.2.4 การขยายมุมมองของผูอ่นื (Modify the Other Party’s Perception) การชี้ใหเห็นตนทุนจากความลาชาหรือการปฏิเสธการตกลง เราสามารถใชประโยชนจาก คูเจรจาที่มีเสนตาย (deadlines) เรื่องเวลา สังเกตไดวาการตกลงกันไดจํานวนมากเนื่องจากเสนตาย ใกลเขามา การใชเสนตาย จะมีพลังมากถาตัวเราเองไมไดถูกกดดันดวยเงื่อนเวลา วิธีการตางๆ ที่ใชในการทําใหเกิดตนทุนตอคูเจรจา 1) การทําใหแตกแยก (Disruptive Action) เชน ผูซื้อรถไมพอใจรถที่ซื้อไป จึงพนสีรถตัวเองใสชื่อบริษัทลงไปใหเสียหาย และขับรถ ไปรอบๆ เมืองเพื่อทําใหบริษัทไดอาย หรือการไมซื้อสินคา (Boycott) รวมถึงการล็อคผูเจรจาไวใน หองจนกวาจะยอมตกลงดวย เหลานี้เปนการเพิ่มตนทุนใหกับคูเจรจาที่ไมยอมตกลงดวย และเพื่อให คูเจรจากลับมาสูโตะเจรจา วิธีการเหลานี้อาจไดผล แตก็จะสรางความโกธรและขยายตัวของความ ขัดแยง 2) เปนพันธมิตรกับคนนอก (Alliance with Outsiders) ดึงบุคคลภายนอกที่มีอํานาจเขามาใน กระบวนการ 3) ใชเวลากดดัน (Schedule Manipulation) เชน การเดินทางไปตางประเทศ แลวตอง เจรจาทันทีโดยไมไดพัก หรือการเจรจาในชวงที่เหลือเวลาตัดสินใจอีกไมกี่นาทีทําใหไมมีเวลา ตัดสินใจ หรือการเจรจาระหวางบริษัทขายรถกับผูซื้อในวันเสารตอนเย็นแทนที่จะพูดคุยกันในวัน จันทรเชา 4

1.2.5 จุดยืนระหวางการเจรจา (Positions Taken During Negotiation) ในชวงเริ่มตนของการเจรจาแตละฝายจะมีจุดยืนของตนเอง แตก็จะสามารถปรับเปลี่ยน จุดยืนของตนเองได ขึ้นอยูกับขอมูล และการประเมินผลลัพธที่คิดวาคุมคากับตนเอง สําหรับทาที ในการเปดการเจรจา อาจจะใชทั้งทาทีที่เปนมิตร และแข็งกราวเพื่อทําใหคูเจรจาสับสนและตีความ ไมออก เมื่อมีการยื่นขอเสนอ ขอเสนอที่ไดรับมาอาจจะยังไมถูกเสนอกลับทันที โดยปกติแลวเมื่อมี ขอเสนอมา ก็จะมีคําถามตามมาวาจะดําเนินการอยางไร ใหชะลอไวกอน ยืนยันจุดยืนเดิม หรือจะ ยอมรับขอเสนอ ถายอมรับจะยอมรับแคไหน ถาไมมีการยอมให (Concessions) การเจรจาก็จะไม ประสบความสําเร็จ นักเจรจาที่ดีจะไมเสนอขอเสนอที่ใกลกับจุดปฏิเสธของตนเอง แตใหเสนอเผื่อ ไวใหมากกวา และมีขอมูลวิจัยยืนยันวาผูเจรจาจะยอมรับขอเสนอจากคูกรณี แลวนํามาพิจารณา มากกวาจะยึดตามเปาหมายของตนเอง (Target Point) สําหรับขอเสนอสุดทาย (Final Offer) นัก เจรจาตองย้ําวาขอเสนอที่ใหนั่นคือขอเสนอสุดทายแลว “นี่คือทั้งหมดที่ฉันจะใหไดแลว” แตคู เจรจาอาจจะไมคิดวาที่เราเสนอไปคือขอเสนอสุดทายแลว คือยังสามารถปรับเปลี่ยนไดอีก ถาไม สามารถปรับเปลี่ยนไดเลย อาจทําใหคูเจรจารูสึกไมดีตอการเจรจา ขอเสนอสุดทายตองมีความ เหมาะสม แต ก็ ต อ งไม เ ปน ช ว งกวา งมากเกิน ไปจนทําใหคูเ จรจาเกิด ความสงสัย วา จะสามารถ ปรับเปลี่ยนขอเสนอไดอีกมาก ผูเจรจาอาจจะพูดกับคูเจรจาเพื่อย้ําใหเห็นวาเปนขอเสนอสุดทายแลว เชนบอกวาจะนําขอเสนอไปบอกกับเจานายซึ่งเปนขอเสนอพิเศษเฉพาะสําหรับคุณ 1.2.6 ขอผูกมัดหรือขอตกลง (Commitment) ขอผูกมัดเชน ตัวแทนนักกีฬาตอรองกับผูจัดการทีมฟุตบอลวา ถาเราไมไดรับเงินเดือนที่ ตองการ ผูเลนจะไมเลนใหกับทีมในปหนา เปนการยื่นขอผูกมัด ซึ่งทําใหคูกรณีมีทางเลือกนอยลง บางครั้งขอผูกมัดทําใหคูเจรจารูสึกวาถูกคุกคาม แตอีกดานหนึ่งก็เปนการปองกันไมใหเกิดความ เสียหายและนําไปสูขอตกลง ถาคูเจรจายอมรับในขอเสนอนั้น กลวิธีที่ใชในการยื่นขอผูกมัด เพื่อทํา ใหไดเปรียบทําใหคูเจรจาไมมีทางเลือกมากนัก แตอีกดานหนึ่งก็ทําใหเราไมสามารถปรับเปลี่ยนขอ เรียกรองไดอีก เราจึงตองมีแผนสํารองไวซึ่งเปนความลับ เชน ตัวแทนนักกีฬาวางแผนจะเกษียณ กอนกําหนด หลังจากไดยื่นขอผูกมัดไป ถาขอเสนอไมไดรับการสนองก็จะสามารถยกเลิกสิ่งที่ เสนอไดเนื่องจากเกษียณอายุไปแลว ประเด็นการสรางขอผูกมัด ขอผูกมัดควรจะตองเฉพาะเจาะจง มีผลที่ชัดเจน ตัวอยาง ประโยคที่ไมมีพลังเชน “พวกเราจะตองไดรับสวนลดมากๆ ไมอยางนั้นจะเกิดปญหา” ประโยคที่ผู ซื้อใชไดอยางมีพลังกวาคือ “พวกเราจะตองไดรับสวนลด 10 เปอรเซ็นตในสัญญาฉบับตอไป หรือ พวกเราจะลงนามกับซัพพลายเออรใหมเดือนหนา” คือชัดเจนวาจํานวนเทาใด และผลจะเปน อยางไรถาไมไดรับสวนลด มีหลากหลายวิธีในการสรางขอผูกมัด เชน ทําใหคนรับรูกันเปนจํานวนมาก ยกตัวอยาง ตัวแทนนักกีฬาพยายามทําใหเปนขาวรับรูตอสาธารณะ โดยย้ําวาตองการอะไร และถาไมไดอยางที่ ตองการจะเกิดอะไรขึ้น รวมถึงการแสวงหาพันธมิตร เชน แรงงานก็จะหาเครือขายแรงงาน และ 5

การใชการขมขู เชน ถาการเจรจาไมคืบหนา จะไมกลับไปสูโตะเจรจา แตการใชแนวทางนี้จะสงผล ใหเกิดความรวมมือนอยระหวางคูเจรจา สําหรับประเด็นการปองกันคูเจรจาผูกมัดแบบกอนกําหนด หรือเมื่อยังไมถึงเวลา ทําไดโดยแกลงละเลย ไมไดยิน หรือแมกระทั่งทําเปนเรื่องเลน เชนพูดวาคุณ ไมไดหมายความอยางนั้นจริงๆใชไหม ในประเด็นการหาวิธีทบทวนจุดยืนที่ไดผูกมัด ตองไมทํา ใหคูเจรจาไมเสียหนา อาจจะพูดวาขอกลับไปทบทวนสิ่งที่ตนเองไดเสนอไป รวมถึง การละเลย ไม ตอบสนองสิ่งที่คูเจรจาไดเสนอไป โดยไมพูดถึงมันอีก หรือการเสนอสิ่งใหมใหเปนการทั่วไป เชน คูเจรจาเสนอวาตองการไดรับสวนลด 10 เปอรเซ็นต อีกฝายหนึ่งก็เปลี่ยนคําพูดเปนวาสวนลดเปน สิ่งที่จําเปนตองไดรับการลดราคา 1.2.7 การปดการเจรจา (Closing the Deal) มีกลวิธีมากมายที่ใชในการปดการเจรจา ดังนี้ 1.เสนอแนะทางเลือก โดยไมไดเสนอเพียงวิธีเดียว แตมีทางเลือกตางๆ สอง สามทางเลือก หรือมากกวานั้น โดยเฉพาะเมื่อไมสามารถตัดสินใจเลือกได 2.ทึกทักวาปดการเจรจา (Assume the close) เซลลขายของใชวิธีการนี้บอยๆ ภายหลังจาก ที่ไดรับทราบถึงความตองการและจุดยืนของผูซื้อ เซลลก็จะถามชื่อ ที่อยู กอนที่จะไปสูประเด็น ราคา รุน โดยที่ไมไดถามผูซื้อวาตองการซื้อหรือไม ราวกับวาผูซื้อตอบตกลงวาจะซื้อแลว 3.แบงครึ่ง (Split the differences) แบงครึ่งหรือหารสองมักจะใชกันบอยๆ เชน เราได พูดคุยกันมาพอสมควรแลว และขอเสนอมีความใกลเคียงกันมาก จึงเสนอแบงครึ่งหรือหารสอง กรณีแบงครึ่งจะเปนประโยชนมากถาเริ่มตนการเจรจาที่เปนธรรมกับทั้งสองฝาย แตถาอีกฝาย เริ่มตนเจรจาที่ขอเสนอสุดโตง (extreme) ก็จะเปนเทคนิคแบบ hardball ดังจะไดกลาวตอไป 4.ขอเสนอแบบทันทีทันใด (Exploding offers) จะมีเสนตายที่ดวนๆ ใหคูเจรจาตอง ตัดสินใจทันทีทันใด เชน บริษัทยื่นขอเสนอเงินเดือนใหผูมาสมัครงานตัดสินใจภายใน 24 ชั่วโมง ทําใหผูมาสมัครงานรูสึกอึดอัด ไมมีเวลาคิด 5.น้ําตาลเทียม (Sweeteners) เชน ฉันจะใหคุณ X ถาคุณเห็นดวยกับขอตกลง ยกตัวอยาง ในการซื้อบานเจาของจะแถมผามาน โคมไฟใหถาทําขอตกลงซื้อขายกัน 1.2.8 วิธีแข็งกระดาง (Hardball Tactics) กลวิธีนี้ใชเพื่อจัดการกับคูเจรจาที่ขาดการเตรียมตัวที่ดี แตก็จะสามารถถูกนํามาใชตอบโต เชนกันเมื่อถูกนํามาใชกอน Lewicki ไมแนะนําใหใชกลวิธีเหลานี้เปนอยางยิ่ง เพราะทําใหเสีย ชื่อเสียง เสียความสัมพันธ นําไปสูการแกแคนกลับ แตควรทําความเขาใจวามันทํางานอยางไร และ จะไดตอบโตกลับไปถาถูกคูเจรจาใชกลวิธีนี้ ซึ่งมีวิธีการตอบโตกลับที่แตกตางกันไป คือ -การเพิกเฉย แสรงไมไดยิน นิ่งเฉยซะ และพูดคุยกันในประเด็นอื่นในเรื่องใหม -อภิ ป รายกระบวนการเจรจา มีวิ ธี ที่ จ ะรั บ มื อ คื อ เจรจาในกระบวนการเจรจาว า จะมี กระบวนการอยางไร เพื่อนําไปสูการไดรับประโยชนรวมกัน -การตอกกลับอยางสมเหตุผล (Respond in kind) เหมาะกับการใชกับคนที่ทดสอบเรา และเสนอสิ่งที่เกินจริง เชน การซื้อของที่ผูซื้อรูราคาสินคา เมื่อไดรับการเสนอราคาที่สูงเกินจริง 6

มากๆ ก็จะตอรองราคาลงมาเปนจํานวนมากเชนกัน เชน จากราคา 9,000 ดอลลาร มาเหลือ 2,000 ดอลลาร -เปนเพื่อน (Co-Opt the Other Party) พยายามเปนเพื่อนกับคูเจรจา เนื่องจากเพื่อนกันจะ ไมใชกลวิธีแข็งกระดางใสกัน กลวิธีแบบแข็งกระดางนี้มีวิธีการที่ใชและจุดออน คือ -พระเอก/ผูราย (Good Guy/Bad Guy) เชน ในวงการตํารวจจะถามผูตองสงสัยดวย เจาหนาที่ที่ใชบุคลิกแตกตางกันไป คนหนึ่งนุมนวล คนหนึ่งแข็งกระดาง โดยเริ่มจากใหคนที่ใช บุคลิกแข็งกระดางเขามาคุยดวยทาทีแข็งกราว แลวก็แสรงออกจากหองไปดวยความฉุนเฉียว ใน จังหวะนั้นอีกคนก็จะเขามาดวยบุคลิกนุมนวลและทําใหเกิดการทําขอตกลงกันใหได กอนที่คน บุคลิกแข็งกระดางจะเขามา แตจุดออนก็มีมากคือใชกันเปนการทั่วไป จนคนรูทัน วากําลังเลนเกมนี้ อยู -สูงต่ําเกินจริง (Highball /Lowball) กลวิธีนี้ใชเสนอสิ่งที่รูวาไมมีทางเปนไปได คือเสนอ ใหสูงหรือต่ํากวาความเปนจริงมากๆ โดยเชื่อวาคูเจรจาจะประเมินการเสนอของตนเองใหม ความ เสี่ยงคือคูเจรจาจะคิดวาไมมีประโยชน เสียเวลามาเจรจา วิธีการรับมือกับวิธีนี้คือไมตองไปตอรอง ดวย ไมอยางนั้นอาจจะตกหลุมพราง เปนเหยื่อและเสียเวลาในการตอรองกับสิ่งที่ไมสมเหตุผล คู เจรจาตองทําการบานใหดีเพื่อทราบถึงราคาที่สมเหตุผล โดยเมื่อทราบราคาที่แทจริงจะตองให คูกรณีเสนอราคาใหมที่เปนไปได และขูวาจะยุติการเจรจาและทําใหเห็นวาเราไมพอใจกับกลวิธีที่ ใช -ปศาจ (Bogey) คูเจรจาแสรงทําเปนวาประเด็นเล็กๆ นอยนั้นสําคัญมากกับตนเอง ทั้งๆที่ จริงแลวไมไดมีความสําคัญกับตนเอง แตมีความสําคัญตอคูเจรจาของเรา เชน ผูขายมีสินคาในโกดัง พรอมสงสินคาใหลูกคา แตแสรางทําเปนวาจะเรงผลิตสินคาใหโดยดวนเพื่อขอขึ้นราคา -แทะเล็ม (Nibble) เปนการขอในสิ่งที่ไมไดตกลงกันไวเพิ่มในภายหลัง เชน หลังจากลอง เสื้อสูทหลายตัวแลว ก็ขอวาจะซื้อเสื้อสูทถาแถมเนคไทใหดวย ในการเจรจาธุรกิจภายหลังจากที่ตก ลงกันแลว ก็จะขอในสิ่งที่ไมไดตกลงกันไวซึ่งเปนราคาที่อาจไมไดมากมายนัก แตทําใหคูเจรจา รูสึกหงุดหงิดใจ และหาทางแกแคนเอาคืนกลับไดเชนกันในการเจรจาในอนาคต วิธีการรับมือทําได โดย ประการแรก ใหถามวา คุณตองการอะไรอีกไหม จนกระทั่งคูเจรจายืนยันวาครบทุกประเด็นทั้ง หมดแลว ประการที่สอง เตรียมประเด็นของเราที่จะขอไวบาง ถาเขาขออะไรที่เพิ่มมาทีหลัง เราก็ เสนอขอสิ่งที่ไมไดตกลงกลับไปบาง -ลูกไก (Chicken) ยกตัวอยางการขับรถบนหนาผา ตองมีฝายหนึ่งหลบใหอีกฝาย ผูที่ขับ รถโดยเปนฝายหลบให จะถูกเรียกวาเปนลูกไก อีกฝายหนึ่งกลายเปนฮีโร ผูใชกลวิธีนี้จะใชทั้งการ ขูคูเจรจา และใหยอมตามที่เสนอ เชน ในการเจรจากับแรงงาน บริษัทจะบอกกับผูแทนสหภาพวา ถาไมตกลงตามสัญญาจะปดโรงงานและยายไปผลิตที่อื่น บริษัทก็จะตองทําตามที่พูดไว ในกรณีถา ตกลงกันไมได ไมอยางนั้นสหภาพก็จะไมเชื่อถืออีกตอไป ในอีกทางหนึ่งสหภาพก็ตองคิดหนักวา 7

จะยอมบริษัทไหม เพราะถาไมยอมบริษัทอาจจะปดลงจริงๆ จุดออนคือยากที่จะพิจารณาวาเปนเรื่อง จริงหรือไมที่พูดออกมา จะยอมทําตามคําขูหรือไม ทางแกอาจตองใชผูเชี่ยวชาญมาชวยประเมิน ขอมูลและสถานการณ -การขู (Intimidation) การทําใหคูเจรจายอมดวยการขู การแสดงอารมณวาโกธร หรือใช วิธีสรางความชอบธรรม ดวยการทําสัญญาที่มีความยาว มีรายละเอียดมากๆ ที่ทําใหอานไดยากหรือ อานไมจบ รวมถึง การกลาวหาวาอีกฝายหนึ่งผิดหรือโกง ทําใหตองแกตัวจนไมมีเวลาคุยกันถึง เนื้อหาการเจรจา ทางแกวิธีนี้คือ อาจจะพูดไปตรงๆ วาจะมาเจรจาภายใตทาทีที่เคารพซึ่งกันและกัน และหวังวาตางฝายตางใหความเคารพกัน อีกทางหนึ่งคือ การใชทีมเจรจา เปนทีมจะมาชวยเราใน การประเมินวาอีกฝายหนึ่งเจรจากับเราอยางไรและเหมาะสมหรือไม -ทาทีกาวราว (Aggressive Behavior) เชน คูเจรจารีบรุกไล ดวยการถามแตตอนเริ่มตนเลย วาจะเสนอใหราคาเทาไหร หรือจี้ถามวาใหคูกรณีอธิบายที่เสนอมาทีละรายการ คูเจรจาสามารถตั้ง รับดวยการถามถึงและพูดคุยกัน ดวยความตองการและผลประโยชนที่ ไมใชการมาใชวิธีแบบ กาวราว รวมถึงการใชทีมเจรจาชวยกันประเมินวาอีกฝายใชกลวิธีอยางไร และการเตรียมการที่ดี การสรางความเขาใจในความตองการและผลประโยชนของคูกรณีทําใหไปสูขอตกลงได -หิมะทวม (Snow job) ทําใหคูเจรจารูสึกวามีขอมูลทวมทน แทนที่จะสรุปเอกสารหรือ การพูดคุยสั้นๆ แตปลอยเอกสารนับพันๆ หนา หรือใชภาษาที่เปนภาษาเทคนิคมากๆ ที่เขาใจไดยาก เพื่อใหอีกฝายไมเขาใจ ไมวาจะเปนศัพทเกี่ยวกับอาชีพวิศวกร ทนายความ คอมพิวเตอร คูเจรจา อาจจะไมอยากถามเพื่อทําใหรูสึกวาตนไมรู ก็จะใชวิธีพยักหนาเห็นดวย วิธีการตั้งรับหรือแกไขคือ อยาไปกลัวในการตั้งคําถามจนกวาจะเขาใจ หรือพาผูเชี่ยวชาญเฉพาะดานนั้นๆเขามาดวย รวมถึง การตั้งใจฟงวาประเด็นขัดแยงกันเองหรือไม ถามีประเด็นขัดแยงกันเองก็สามารถตั้งคําถามถึง กระบวนการทั้งหมดวาจะเชื่อถือไดอยางไร การเตรียมการที่ดีจึงเปนสิ่งจําเปนและสําคัญมาก 2.การเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ ( Integrative Negotiation) การเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการเปนวิธีที่ไดรับการยอมรับอยางแพรหลาย นักเจรจา ไกลเกลี่ยจํานวนมากแนะนําใหใชวิธีการนี้ในการเจรจา เนื่องจากนําไปสูการแกไขความขัดแยงได เปนอยางดี ยกตัวอยางเชน Roy J. Lewicki, Roger Fisher , William Ury Bruce Patton และ Bernard Mayer 2.1 แนวคิดการเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ การเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการหรือแบบมีหลักการ ไมจําเปนตองนําไปสูการมีผูแพ ผู ชนะ แตทุกฝายสามารถชนะดวยกันทั้งคู (win-win) การเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ เปนการ สรางความรวมมือ การรวมกันแกไขปญหา การเจรจาดังกลาวถาฝายหนึ่งบรรลุเปาหมาย ไมได หมายความวาอีกฝายตองเปนฝายเสียประโยชน การเจรจาไกลเกลี่ยแบบนี้จะเนนที่แลกเปลี่ยน 8

ขอมูล มีการสรางใหเกิดความไววางใจกัน มีความเต็มใจในการเปดเผยวัตถุประสงคของแตละฝาย รับฟงซึ่งกันและกัน และเขาใจความหวงกังวลของแตละฝาย การทําความเขาใจความตองการและ วัตถุประสงคของอีกฝาย จะทําใหเขาใจวาอะไรคือเปาหมายหลัก อะไรคือเปาหมายรอง นอกจากนี้ เนนการคนหาจุดรวมและจํากัดจุดที่แตกตางใหนอยลง การหาจุดรวมกันใหไดเปนสิ่งจําเปน เชน บางแผนกในบริ ษั ท อาจไม พ อใจถ า ถู ก ตั ด งบประมาณ แต จ ะไม ทั ก ท ว งถ า ทุ ก แผนกถู ก ตั ด งบประมาณเชนกันเพื่อผลประโยชนขององคกร อนึ่ง การคนหาทางเลือกที่ตอบสนองเปาหมายทั้ง สองฝายเปนสิ่งจําเปน ถาเปนการเจรจาแบบแบงสันปนสวนจะหวงแตเปาหมายของตนเอง แตการ เจรจาแบบบูรณาการจะคํานึงถึงการคนหาความพึงพอใจของทั้งสองฝาย หลักการของกระบวนการเจรจาไกลเกลี่ยแบบมีหลักการ (Principle Negotiation) กระบวนการเจรจาไกลเกลี่ยแบบมีหลักการ เปนการชวยรักษาสัมพันธภาพของคูกรณี เนนตัดสินใจปญหาโดยยึดจุดสนใจรวมกันอันจะเปนประโยชนตอคูกรณีมากที่สุด หลักการเจรจา ไกลเ กลี่ยคนกลาง ซึ่งโรเจอร ฟชเชอร และวิลเลีย ม ยูริ แห งมหาวิทยาลัยฮารว ารด ระบุไว มี ดังตอไปนี้ (วิลเลียม ยูริ อางถึงในวันชัย วัฒนศัพท, 2550) 1. กระบวนการนี้การพิจารณาตัดสินหาทางออกของขอขัดแยงเกิดโดยคูกรณี หรือคู ขัดแยงชวยกันพิจารณาหาทางออกรวมกัน คนกลางไมมีหนาที่หรือไมมีอํานาจไปตัดสิน บทบาท ของคนกลางจึงมีความแตกตางจากผูพิพากษาที่ทําหนาที่ชี้ขาดในกระบวนการยุติธรรม 2. กระบวนการในการเจรจาจะใชวิธีหรือกระบวนการใชการเรียนรูรวมกัน (Learning Process) โดยไมใชจุดยืน (Position) แตจะใชการเจรจาโดยใชความตองการหรือความสนใจรวมกัน เปนพื้นฐานในการเจรจา (Interest-Based Negotiation) เชน ใหสรางหรือ ไมใหสรางโรงไฟฟา ใน งานวิจัยนี้จะยกตัวอยางเชน ไมใชการเจรจากันวาจะปดหรือไมปดสถาบันการศึกษาที่มีนักศึกษา ทะเลาะวิวาท แตจะใชคําถามวา “ทําไม” ถึงตองการใหปดหรือไมปดสถาบันการศึกษา มีความหวง กังวลเรื่องใด มีความไมสบายใจเรื่องใด ซึ่งเปนสิ่งที่อยูลึกในจิตใจของแตละคน การหาเหตุผล เหลานี้ก็จะเปนเหมือนประเด็นที่เราจะมาชวยกันหาคําตอบ ถาตกลงกันไดก็ถือเปนขอยุติ ถาตกลง กันไมไดจะตองมีการศึกษาหาขอมูลเพิ่มเติม 3. กระบวนการเจรจาตองมีกติกาในการเจรจา (Ground Rules) เพื่อใหคนกลางที่มี หนาที่กํากับกระบวนการไดตามนั้น เชน กําหนดวาใหผลัดกันพูดทีละคน อาจจะแยกกลุมคุยกัน หรืออะไรคือขอยุติ หากไมสามารถหาขอยุติไดจะทําอะไร จะประชุมที่ไหน ใชเวลามากนอยเทาไร เริ่มเมื่อใด เลิก เมื่อใด ใครจะทําหนาที่เปนคนกลาง 4.แยกคนออกจากป ญ หา โดยต อ งใช วิ ธี นุ ม นวลกั บ คน และแก ป ญ หาเรื่ อ งของ ความสัมพันธไมชี้หนาวาใครผิดใครถูก สวนตัวปญหาตองจัดการอยางเครงครัด (Soft on Human and Hard on Problem) การจัดการปญหาเกี่ยวกับคนตองใชความละเอียดออนมาก เนื่องจากคนมี อารมณ ความรูสึกเขามาเกี่ยวของ เราจึงตองหลีกเลี่ยงการทําใหคนมีทัศนคติที่ไมดีตอกัน แตการ 9

จัดการกับปญหาเปนสิ่งที่เราตองใหความสําคัญ จัดการปญหาหาขอยุติรวมกันจากคูกรณีใหได และ ดังที่โรเจอร ฟชเชอรเนนย้ํามากคือ ในการพูดคุยขอใหคิดอยูเสมอวาคูเจรจาคือปุถุชนที่มีจิตใจ มี ความรูสึกนึกคิดและมีความตองการ ดังนั้นจงอยาปฏิบัติกับเขาเยี่ยงสิ่งไรชีวิตหรือไรความรูสึก (ฟชเชอร, 2545) 5. ใหสรางทางเลือกหลาย ๆ ทาง เพื่อจะไดพิจารณาประโยชนรวมที่เหมาะสมที่สุดได กระบวนการที่จะชวยกันสรางทางเลือกที่ดีที่สุด เพื่อประโยชนทั้งสองฝาย เราไมควรไปยึดติดกับ คํ า ตอบใดคํ า ตอบหนึ่ ง เท านั้ น แต ใ ห สร า งทางเลื อกหลากหลายทางที่ ม าจากการเสนอของผู ที่ เกี่ยวของใหไดมากที่สุด อันจะนําไปสูการตัดสินใจไดอยางมีคุณภาพและการยอมรับในทางเลือกที่ ตัดสินใจ และ นอกจากนี้ โรเจอร ฟชเชอรเนนย้ําการหาทางเลือกไวมากๆ กอนตัดสินใจ โดย ระดมความเห็นใหไดมากที่สุดกอนโดยยังไมวิพากษวิจารณความคิดเห็นของใคร คือเนนการเลือก กอน ตัดสินใจทีหลัง มองหาความตองการรวมของทุกฝาย และผสมผสานความตองการที่ตางกัน (ฟชเชอร, 2545) 6.การใชบรรทัดฐานที่วัดได ฟชเชอรเห็นวาการใชบรรทัดฐานที่วัดไดเปนการพูดคุย ที่ใชเหตุผล และบรรทัดฐานที่วัดไดก็ไมไดมีเพียงแตบรรทัดฐานของคนใดคนหนึ่ง แตเกิดจากการ คิดบรรทัดฐานรวมกันและใหการยอมรับรวมกัน มาตรฐานดีหนึ่งขอมิไดหมายความวามาตรฐาน อื่นจะแยกวาไปทั้งหมด เชน ถารถประสบอุบัติเหตุไดรับความเสียหาย การตีมูลคารถยนตสามารถ ใชบรรทัดฐาน เชน ราคาตลาดในขณะนั้น ตนทุนลบดวยคาเสื่อมราคารวม ราคาที่ประกาศขายในป นั้น คาซอมใหเหมือนคันใหม มูลคาตามที่ศาลตัดสิน เปนตน (ฟชเชอร, 2545) 2.2 ขั้นตอน 4 ขั้นของการเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ (Lewicki, 2001) 1.ระบุและนิยามปญหา (Identify and Define the Problem) กํ า หนดป ญ หาในแนวทางที่ ย อมรั บ ทั้ ง สองฝ า ย ซึ่ ง มาจากการร ว มกั น นิ ย ามทํ า ให ตอบสนองความตองการทั้งสองฝายได โดยไมไปกําหนดปญหาที่เขาขางฝายใดฝายหนึ่ง รวมกัน ระบุวามีปญหาอะไรบางที่จะตองแกไข และไมพยายามชี้วาความคิดตัวเองถูก อีกฝายผิด แตมารวม กันพิจารณาปญหารวมกัน จุดเนนคืออยากระโจนไปสูทางออกอยางรีบเรง รอจนกระทั่งสามารถ คนหาปญหาไดทั้งหมดกอน และไมเลือกแตทางออกของตนเองแตฝายเดียว แตเปนทางออกรวมกัน ที่มาจากหลายๆ ทางออกใหมากที่สุด เพื่อสรางมาตรฐานในการแกไขปญหาอาจตั้งคําถามเหลานี้คือ เราจะรูไดอยางไรวาปญหาไดรับการแกไข? เราจะรูไดอยางไรวาเปาหมายของเราบรรลุ? คนกลางรู ไดอยางไรวาขอขัดแยงของเรายุติแลว? จุดสนใจของเรามีไหมที่ยังไมไดรับการตอบสนอง? 2.เขาใจปญหาทั้งหมดคนหาจุดสนใจและความตองการ (Identify Interests and Needs) สิ่งที่สําคัญมากคือการเขาใจจุดสนใจของคูกรณี เปนสิ่งที่หวงกังวล ความตองการ และ ความกลัว เมื่อเขาใจสิ่งเหลานี้อาจจะสามารถหาทางออกไดที่ตอบสนองจุดสนใจ (interest)ได 10

ไมไดเนนที่จุดยืน (position) ที่ตองการเฉพาะของตนเอง การคนหาความตองการที่แทจริงสามารถ ใชคําถาม ดวยการตั้งคําถามวาทําไมถึงตองการทําอยางนั้นก็จะไดรับคําตอบ ถาทั้งคูเขาใจถึงสิ่งที่ ตองการที่แทจริง ก็จะสามารถแกปญหา และหาทางออกไดดีและยั่งยืนกวาการใชแนวทางการเจรจา แบบแบงสันปนสวน ตัวอยางการเจรจาแบบบูรณาการที่สามารถคนหาความตองการที่แทจริง เชน ผูสัมภาษณ : เงินเดือนจํานวนเทาไหรที่คุณคิดวาเหมาะสม ผูสมัครงาน : 40,000 ดอลลาร ผูสัมภาษณ : เราไดใหแค 35,000 ดอลลาร ตอเดือน จํานวนที่แตกตางกันคือ 5,000 ดอลลาร วิธีการเจรจาแบบบูรณาการคือ ผูสัมภาษณ : 40,000 ดอลลาร เปนปญหาสําหรับบริษัทเรา คุณสามารถบอกไดไหมวา ทําไมตองการจํานวนเงินที่ 40,000 ดอลลาร ผูสมัครงาน : ผมเปนหนี้การศึกษาจํานวนมาก และยังตองจายเงินเพื่อใหจบการศึกษา ผูสัมภาษณ : บริษัทเรามีโปรแกรมใหสําหรับพนักงานใหมไดกู นอกจากนี้ มีการใหทุน กับพนักงานไดเรียนถาวิชาที่เรียนตรงกับที่บริษัทกําหนดไว โปรแกรมเหลานี้จะพอชวยคุณไดไหม ผูสมัครงาน : ไดครับ 3. สรางทางเลือก (Generate Alternative Solution) การสรางทางเลือกที่หลากหลายทาง โดยไมรีบดวนสรุปเปนสิ่งสําคัญ อาจพิจารณาจาก ตัวอยางของสามีกับภรรยาที่มีเวลาหยุดพักรอน 2 สัปดาห สามีตองการไปเที่ยวภูเขา ภรรยาตองการ ไปเที่ยวทะเล -การขยายเคก เปนการเพิ่มทรัพยากรที่มีอยู เชน สามีภรรยาอาจจะขอเวลาหยุดพักรอน เพิ่มเปน 4 สัปดาห ก็จะสามารถแกปญหานี้ได แตอาจมีขอยกเวน เชน ถาสามีไมชอบไปเที่ยวทะเล เลยก็อาจจะปฏิเสธการไปทะเลโดยสิ้นเชิง รวมถึงถามีขอจํากัดในการขอเพิ่มทรัพยากร -การแลกกัน (Logroll) จะเนนที่สรางประเด็นมากกวา 1 ประเด็น และคูเจรจาก็จะแลกกัน วาใครจะเลือกในประเด็นใด เชน สามีกับภรรยาไมเห็นดวยในสถานที่จะไป และประเด็นที่พัก ภรรยาอาจอยากได ที่ พั ก ที่ ห รู ห รา แต ส ามี อ ยากได ที่ พัก ที่ ธ รรมดาไม ห รู ห รา ภรรยาอาจคิ ด ว า ประเด็นที่พักสําคัญกวาประเด็นสถานที่ ภรรยาก็อาจจะยอมไปเที่ยวภูเขาตามที่สามีตองการ แต ตองไปเที่ยวภูเขาที่มีที่พักที่หรูหรา - การชดเชย (Use Nonspecific Compensation) โดยฝายหนึ่งไดรับในสิ่งที่ตนเองตองการ ตามเปาหมาย แตอีกฝายจะไดรับการชดเชย โดยฝายแรกจายเงินหรือใหสิ่งของแลกกับการไดมา เชน ถาสามียอมไปเที่ยวทะเล ภรรยาจะซื้อกลองใหสามี หรือสมัครสมาชิกกอลฟคลับ แตก็ตอง พิจารณาวาจํานวนเงินเทาใดถึงจะเหมาะสม

-ลดผลกระทบใหเหลือนอย (Cut the Costs for Compliance) ฝายหนึ่งจะบรรลุใน เปาหมายของตนและความตองการของอีกฝายจะไดรับการพิจารณาอยางจริงจังโดยทําใหเขาไดรับ ผลกระทบนอยที่สุด เชน สามีตองการไปเที่ยวในสถานที่สงบ ไมชอบทะเลเพราะมีผูคนมาก แต ภรรยาชอบทะเลเพราะมีกิจกรรมมาก ถาสามีเห็นวาการไปทะเลแลวสามารถมีที่ที่สงบ และภรรยา รับประกันวาจะหาสถานที่ให ก็อาจจะยอมไปทะเล -สรางทางเลือกใหมรวมกัน (Find a Bridge Solution) คูกรณีสรางทางเลือกใหมรวมกันที่ ตอบสนองความตองการของทั้งสองฝาย เชน ถาสามีตองการตกปลา ขณะที่ภรรยาตองการวายน้ํา ไปช็อปปง เที่ยวยามค่ําคืน พวกเขาอาจจะหาที่พักที่ตอบสนองความตองการของทั้งสองฝายได ซึ่ง ตองไดมาจากการเปดเผยขอมูลที่เพียงพอของแตละฝายถึงความตองการและจุดสนใจ แมวาวิธีนี้ อาจไมสามารถตอบสนองความตองการทั้งสองฝายไดทั้งหมด แตก็ยังดีกวาที่จะไดในสิ่งที่แตละ ฝายเห็นวาสําคัญที่สุด และดีกวาที่สามีภรรยาตองแยกกันเที่ยว 4.ประเมินและเลือกทางเลือก (Evaluate and Select Alternatives) แนวทางที่ใชในการประเมินทางเลือกและการหาขอตกลงรวมกัน อาจประกอบดวย -การพิ จารณาจากทางเลือ กร ว มกัน และหาทางเลือกที่ คูกรณีเ ห็น พองตองกัน โดยมี หลักเกณฑและมาตรฐานในการเลือก วาจะใชหลักเกณฑใดในการเลือก เชน การเลือกคนเขาทํางาน ก็จําเปนตองมีหลักเกณฑที่ชัดเจนวาคุณสมบัติแบบใดที่ตองการ -การเห็นพองกันวาหลักเกณฑมีความเปนธรรมกับทั้งสองฝาย -เราไมควรไปวิจารณสิ่งที่คูกรณีเสนอมา เพราะจะสรางบรรยากาศที่เปนปฏิปกษ เชน ถา อีกฝายบอกวาไมอยากกินซุป เราก็ไมควรไปถามวาทําไมหรือถามเหตุผลที่ไมชอบกินซุป แตให ถามถึงทางเลือกอื่นที่เปนไปได วาอยากกินอะไรแทน -การใชกลุมยอย ที่มีจํานวนคนไมมากนักอาจจะ 6-8 คน ที่เปนผูแทนแตละฝายมารวมกัน พิจารณา -ถาบรรยากาศการพูดคุยเริ่มไมดี รูสึกวาไมไดรับการยอมรับสิ่งที่เสนอไป ก็ควรจะพัก การเจรจา -การสํารวจหนทางตางๆ ที่อาจจะตองแลกเปลี่ยนกัน (logroll) -การแบกรั บ ความเสี่ ย งคื อ ให ฝ า ยหนึ่ ง ได รั บ ประโยชน ใ นป จ จุ บั น แต อี ก ฝ า ยได รั บ ประโยชนที่มากกวาในอนาคต -ไมรีบลงนามในบันทึกขอตกลงจนกระทั่งทุกฝายมั่นใจจริงๆวาเนื้อหาครบถวน โดยอาจ สงขอความใหแตละฝายพิจารณากันอยางถี่ถวน

2.3 เงื่อนไขหรือปจจัยที่ทําใหการเจรจาแบบบูรณาการประสบความสําเร็จ (Factors That Facilitate Successful Integrative Negotiation) (Lewicki, 2001) 1.เปาหมายหรือวัตถุประสงครวมกัน (Some common objective or Goal) คือคูกรณีเห็นวา จะไดประโยชนรวมกันดวยวิธีการทํางานรวมกันมากกวาการมุงเอาแพชนะ ดีกวาการแยกกันทํา เพียงลําพัง แมวาจะไดรับผลเหมือนกันหรือแตกตางกันไป เชน เห็นพองถึงการเปดโรงงานใน ชุมชนรวมกัน แตอาจแยงกันในรายละเอียดของการจายภาษีจากโรงงานสูเทศบาล บางครั้ง เห็นพอง กันวาทํางานรวมกันได แตจะไดรับประโยชนไมเทากันเนื่องจากจํานวนชั่วโมงที่ทํา ความพยายามที่ ทํามากนอยตางกัน 2.ความศรัทธาตออีกฝาย (Faith in One ‘s Own Problem-Solving ability) คูกรณีเชื่อวา สามารถทํางานรวมกันไดก็จะทําใหงานบรรลุ แตถาไมเชื่อมั่นซึ่งกันและกันก็จะรูสึกเสียเวลาในการ มาพูดคุยและทํางานรวมกัน 3.ความเชื่อในอีกฝายและการเคารพมุมมองอีกฝาย (A Belief in the Validity of One’s Own Position and in the Other’s Perspective) ในการเจรจาแบบแบงสันปนสวน จะพยายามใชเวลา ไปในการทําใหความเห็นของตนเองไดรับการยอมรับ และจะไมเชื่อถืออีกฝาย แตการเจรจาแบบ บูรณาการจะตองยอมรับความเห็นของอีกฝาย ขอมูล มิใชเชื่อหรือยึดมั่นแตความเห็นของตนเอง เทานั้น 4.คูกรณีมีแรงบันดาลใจในการทํางานรวมกัน (The Motivation and Commitment to Work Together) มากกวาที่จะมุงเนนแขงขันกัน และทําเพื่อบรรลุในเปาหมายรวมกัน ไมใช เปาหมายตนเองเทานั้น และเนนการเปดใจมากกวาการปดกั้น 5.ความไววางใจ (Trust) ความไมไววางใจนําไปสูการไมใหความรวมมือ ไมใหขอมูล ปกปดซอนเรน และมักจะโจมตีอีกฝาย หาทางโจมตีจุดยืนฝายตรงขาม การสรางความไววางใจมี ความซับซอน ขึ้นอยูกับพฤติกรรมและบุคลิกของอีกฝาย เมื่อคนไววางใจการสื่อสารตอกันก็มักจะ บอกถึงความตองการที่แทจริง และพูดถึงสถานการณจริง แตถาไมไววางใจก็จะใชการขมขู 6.การสื่อสารที่ชัดเจนและถูกตอง (Clear and Accurate Communication) การสื่อสารตอง เริ่มที่คูเจรจาบอกถึงขอมูลของตนเองอยางชัดเจน บอกวาตนเองตองการอะไร เหตุผลที่ตนเอง ตองการอยางชัดเจน และคูกรณีควรจะเขาใจถึงสิ่งที่เราสื่อสารไป การใชการสื่อสารสองทางจะ เปนประโยชน ทั้งชองทางที่เปนทางการและไมเปนทางการ เชน ในชวงพักดื่มกาแฟ การพบกัน อย า งไม เ ป น ทางการระหว า งผู เ จรจาระดั บ รองลงไป หรื อเมื่ อ ฝ า ยหนึ่ ง ฝ ายใดมี โ อกาสในการ ครอบงําการเจรจา อาจจะตองสรางกฎเกณฑ ใหทุกคนไดพูด เชน คนละไมเกิน 5 นาที

เปรียบเทียบการเจรจาแบบแบงสันปนสวนและการเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการ การเจรจาแบบแบงสันปนสวน (Distributive Negotiation) (เกลี้ยกลอม ตะลอม ขมขู บังคับ) ไมแลกเปลี่ยน ปกปดขอมูล ไมไววางใจกัน หวาดระแวง ไมจําเปนตองสรางความสัมพันธอันดี เพราะไม คิดวาจะตองมีการเจรจากันอีกตอไป ไมบอกวัตถุประสงคที่แทจริง รับฟ งเพื่อหาจุด ออนของอีก ฝาย เพื่อใหบรรลุ เปาหมายเฉพาะของตนเอง เขาใจเฉพาะความตองการของตนเอง

การเจรจาแบบบูรณาการ (Integrative Negotiation) (ไกลเกลี่ยแบบมีหลักการ) แลกเปลี่ยนขอมูลอยางตรงไปตรงมา ไววางใจกัน ไมเกิดความหวาดระแวง พยายามสรางความสัมพันธอันดีใหเกิดขึ้น เพราะ คิดวาจะตองมีการเจรจากันอีกในอนาคต บอกวัตถุประสงคที่แทจริง รับฟงเพื่อทําความเขาใจความหวงกังวลของแตละ ฝาย เพื่อใหบรรลุเปาหมายทั้งสองฝาย ทําความเข า ใจความต องการที่ แ ทจ ริง และความ ตองการของทั้งสองฝาย หวงแตเปาหมายตัวเอง เพื่อความพึงพอใจเฉพาะ คํานึงถึงเปาหมายของผูอื่นดวย เพื่อความพึงพอใจ ของตนเอง ทั้งสองฝาย ผลลัพธคือมีผูชนะ-แพ ผลลัพธคือชนะทั้งคู บทสรุป การเจรจาแบบแบงสันปนสวน เปนการเจรจาที่มุงเนนแตเปาหมายและผลประโยชนของ ตนเองเทานั้น ไมไดคํานึงถึงความตองการ ความรูสึก ความหวงกังวลของคูกรณี จึงใชทุกวิถีทาง เพื่อบรรลุสิ่งที่ตนเองตองการ ทั้งไกลเกลี่ย เกลี้ยกลอม ตะลอม ขมขู บังคับ ปลอบประโลม เลน ละครเปนไดทั้งบทบาทคนดีและคนไมดี แตวิธีการเหลานี้ ไมไดนํามาสูการสรางความสัมพันธอันดี ไมไดสรางความไววางใจ ไมเกิดการยอมรับในซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะผลการเจรจาที่ไดแมวาผูที่ ใช การเจรจาแบบแบงสัน ปน สวนจะชนะ แตก็อยูบนความพ ายแพและคราบน้ํ าตาของคูเจรจา ขอตกลงที่ไดก็ไมมีความยั่งยืน เพราะคูกรณีก็ตองคิดหาทางลางแคน เอาคืนในอนาคตแบบตาตอตา ฟนตอฟน บทความนี้ไดทําใหเราไดเขาใจถึงจุดแข็ง จุดออนของการเจรจาแบบแบงสันปนสวน และการเจรจาไกลเกลี่ยแบบบูรณาการแลว เราก็จะนาจะมีความเชื่อมั่น ยึดมั่นและใชวิธีการเจรจา ไกลเกลี่ยที่เนนความพึงพอใจรวมกันของทุกฝาย และเกิดความสัมพันธอันดีระหวางกัน ไมนําไปสู ความขัดแยงและความรุนแรงตามมา อยางไรก็ตาม การเจรจาแบบบูรณาการที่เปนประโยชนตอทุก ฝาย บางครั้งตัวเราเองหรือคูเจรจาก็อาจจะมีการใชวิธีการเจรจาแบบแบงสันปนสวนเขามารวมดวย ซึ่งเปนเรื่องปกติในธรรมชาติของมนุษยที่จะใชวิธีการที่เคยชินที่เคยทํากันมาในอดีต แตหลักใหญ 14

ใจความหรือภาพรวมของการเจรจาไกลเกลี่ยที่ใชควรจะเปนการเจรจาไกลเกลี่ยแบบที่เราทุกฝาย ชนะรวมกัน เอกสารอางอิง วันชัย วัฒนศัพท.(2550). ความขัดแยง: หลักการและเครื่องมือแกปญหา....พิมพครั้งที่ 3. ขอนแกน: ศิริภัณฑออฟเซ็ท. ฟชเชอร, โรเจอร และ ยูริ, วิลเลียม. (2545). กลยุทธการเจรจาตอรอง. (ดร.กองเกียรติ โอภาส วงการ). กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น. ยูริ, วิลเลียม (2544). เอาชนะคําวาไมใชเรื่องยาก. (ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท). ขอนแกน: ศิริภัณฑออฟ เซ็ท. เมเยอร, เบอรน ารด (2553). พลวัตรการจัด การความขัดแยง . (นายแพทยบรรพต ตน ธี รวงศ ) . กรุงเทพฯ: คบไฟ. Roy J. Lewicki, David M. Saunders and John W.Minton. (2001) Essentials of Negotiation, New York.Irwin/Mcgraw-Hill.