Lancement nouveaux produits

GJURASEVIC Pierre Date de création : Date de dépôt : Niveau :

Lancement nouveaux produits

01.06.2005 16.06.2005 BAC + 4

Sommaire 1 Apprécier les chances de succès de l’entreprise sur un marché nouveau

page 4 à 17

a. Comment mesurer l’attractivité d’un marché b. Evaluer la demande pour des produits innovants c. L’accessibilité du marché d. Repérer des opportunités

2 Découvrir des pistes de développements produits

page 18 à 28

a. Segmentation et positionnement b. Les méthodes de conceptions

3 Mener efficacement le processus de développement de votre nouveau produits

page 29 à 37

a. Evaluer les idées d’innovations b. Développement du projet c. Validation et mise en œuvre du projet

4 Lancer vos nouveaux produits a. Stratégie de lancement b. Stratégie de distribution c. Suivie du lancement

page 38 à 55

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Introduction

Dans le cadre du développement d’un nouveaux produit, la stratégie de lancement est l’une des phases les plus importante. C’est celle qui oriente toute la vie du produit. C’est pour cela que les marketeurs mettent en action tous les outils marketing mis à leur disposition (étude de marché, analyse produit, étude produit…).

Il est habituel de penser que cette stratégie se borne à la communication et à la distribution, mais il faut penser que tout le travail amont tel que l’analyse du marché, ou la recherche de pistes de développement est un travail primordial pour un bon lancement.

Au sein d’une entreprise, le service marketing va avoir pour première tâche d’apprécier les chances de succès du développement et du lancement d’un nouveau produit sur un marché nouveau. Par le biais de la compréhension du marché, la concurrence et l’analyse des diverses opportunités.

Ceci va amener l’entreprise à une découverte de nouvelles pistes de développement pour son produit. A ce moment là, le produit va être défini ; sa segmentation, son positionnement et les méthodes de conceptions vont être mis en forme.

Mais cette définition du nouveaux produits n’est rien sans un processus actif de développement. Après un regroupement des idées innovatrices, le projet va être développé et validé.

A ce moment là, l’entreprise arrive dans la dernière phase de lancement. Cette phase, qui fait le bilan des trois dernières, est la plus visible par le public car elle regroupe principalement la communication et la distribution. Mais il ne faut pas omettre de suivre le produit après son lancement, car des modifications peuvent être apportés.

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1 Apprécier les chances de succès de votre entreprise sur un marché nouveau

4 Pour savoir si un produit a des chances de réussites sur un nouveau marché, il est nécessaire de mesurer l’attractivité du marché, d’évaluer la demande pour des produits innovants, de mesurer l’accessibilité du marché et enfin de repérer les opportunités.

a. Comment mesurer l’attractivité d’un marché

Pour mesurer l’attractivité d’un marché il faut tout d’abord regarder sa croissance, c’est le BCG.

Puis on regarde sa part de marché relative par rapport au premier et au second. Tout les cabinets en stratégique on leur propre approche, mais on revient toujours à la même chose.

On ne peut pas schématiser et dire qu’un marché est attractif en regardant sa croissance et en regardant la part de marché de l’entreprise par rapport au premier ou au second. Ce n’est qu’un résumé, il faut avoir d’autres critères qui sont à la fois quantitatifs et qualitatifs.

La meilleure solution est de prendre en considération ce que les experts de l’entreprise pensent de ce marché. Avec un certain nombre d’éléments chiffrés, des facteurs clés de réussite : sa croissance, son niveau d’entré sur le marché, son niveau d’innovation, l’encombrement sur ce marché,…

L’attractivité se mesure en fonctions de critères et d’une intensité donnée à ces critères.

Puis, on mesure les atouts de l’entreprise avec l’attractivité d’un marché ; C’est en croisant les atouts de l’entreprise et les attraits d’un marché que l’on va sentir le potentiel stratégique d’un marché et de l’entreprise avec ses savoirs faire.

Maintenant, il y a une autre notion, lorsqu’on a plusieurs critères, l’entreprise ou le marché peut être plus ou moins sensible à certains de ceux ci, il faut donc les pondérer. Parmi ses N critères, il y en a qui sont plus ou moins important.

5 1. Critères quantitatifs

Premièrement, il faut prendre en considération dans l’analyse de l’environnement les opportunités et les menaces et voir les parades possibles par rapport à des effets concurrentiels et aux menaces présentent sur ce marché.

La croissance prévue BCG, à partir de quel élément peut-on déterminer si un marché est attractif ou pas ? Le premier c’est la croissance, mais cela ne veut pas dire que si ce marché n’est pas en croissance, il n’est pas intéressant. Un marché peut avoir un potentiel de croissance.

La valeur ajoutée : combien cela me rapporte de travailler sur ce marché ? Ce marché est-il banalisé ? Si oui, il y a une stratégie de prix et ce n’est pas l’idéal pour être rentable. On peut être aussi sur un marché en croissance mais qui rapporte de l’argent. Le premier objectif de l’entreprise étant la rentabilité.

La structure de la concurrence : une concurrence vive peut-être un point faible. Mais les concurrents sont ils structurés ? Il y a des marchés ou les concurrents vivotent est c’est peut être l’occasion de faire bouger les choses et d’arriver avec des produits différents pour stoper leur développement.

Technologie innovation : si vous estimez que sur ce marché on n’aura pas été suffisamment loin cela veut dire que vous avez le potentiel technologique. Alors, si vous avez les capacités pour pouvoir développer des produits sur ce marché, il faut le faire.

Droit d’entrée marketing : on appel aussi le coût d’entée commercial. Qu’est ce que je vais payer pour faire de la communication et pour référencer les produits ? Dans tous les métiers le coût commercial prend plus de poids par rapport au chiffre d’affaires dégagé. Par exemple, le coût commercial est de l’ordre de 35% si vous voulez rentrer dans la grande distribution.

Dans l’industriel, il est de 10 à 15%.

La taille du marché : il n’y a pas de micro marché ou de gros marché. Il y a un marché et sur ce marché on dégage plus ou moins rapidement des bénéfices suivant que l’on se trouve sur

6 un marché porteur ou banalisé. Enfin, ce qui est important c’est le potentiel de développement du marché.

2. Critères qualitatifs

Bénéfice consommateur : qu’est ce que j’apporte au client pour qu’il achète chez moi et pas chez mon concurrent ?

Rapport de force entre les fournisseurs et les clients : comment vous êtes perçu par vos fournisseurs et par vos clients ? Cette question permet de vous donner un degré de vulnérabilité ou d’invulnérabilité sur ce marché.

La contribution marginale : quel est ma capacité sur un segment de marché ? Il y a des sociétés leader sur certains produits et qui ne sont pas rentable. En revanche, il y a des sociétés suiveuses sur un marché et qui au contraire rapportent en permanence de l’argent.

Innovation produit : quelle est ma capacité à trouver des nouveaux produits ?

La capacité de commercialisation : vous faites un diagnostic de vos commerciaux et vous vous apercevez qu’ils ne peuvent pas négocier avec la grande distribution. Mais vous souhaitez quand même allez sur ce marché, vous savez alors que vous devez faire un effort d’investissement.

La capacité de production : Quelle est ma capacité de production en volume et en CA ?

L’image : aujourd’hui dans l’invulnérabilité d’une marque ou d’une société, il y a des critères quantitatifs et qualitatifs. Dans les critères qualitatifs vous avez en permanence l’image, la notoriété, la crédibilité. Une entreprise a réussi sur le marché dès qu’elle est invulnérable.

C'est-à-dire lorsqu’elle est capable de s’installer dans un fond de commerce et qu’elle peut faire fructifier ce fonds de commerce. Même si l’entreprise pense qu’elle n’a pas besoin d’image, on lui en donnera une. Un client parle toujours de l’entreprise en image : le

7 représentant est toujours en retard, le SAV est mauvais. C’est important car les critères qualitatifs sont plus rapides à s’installer que les critères quantitatifs.

A ce stade, il est important de faire la différence entre les critères d’attractivité d’un marché et les critères d’évaluation des savoir faire de l’entreprise.

3. Synthèse de la méthode : Atouts/Attraits

1-dans l’analyse de l’environnement, on fait l’analyse des menaces et des opportunités. On établie une liste de critères (croissance, valeur ajoutée, structure concurrence, taille du marché,…)

2- dans l’analyse de l’entreprise, il faut mettre en valeur les forces et les faiblesses. Les caractéristiques qui qualifient l’entreprise c’est son savoir faire et ses métiers. Il faut être capable de dégager les métiers de l’entreprise pour assurer le minimum vital et il est nécessaire aussi de sortir un certain nombre de critères qui vont qualifier ce métier (contribution marginale, innovation produit, capacité technologique,…)

3- ensuite, comme il y a des critères plus important que d’autres, il faut hiérarchiser les critères. Donc, leurs donner un poids plus ou moins important dans la décision.

4- une fois que l’on a ces critères, on évalue l’attractivité de chaque critère par rapport au marché étudier.

Une fois l’attractivité du marché déterminé, il est nécessaire de mesurer l’accessibilité du marché suivant des critères démographiques, économiques, culturels et politiques .

b. Estimer l’accessibilité du marché

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La demande latente n'est qu'une facette de la médaille. Un pays peut, d’abord, sembler éminemment intéressant grâce à une demande latente élevée, mais beaucoup moins, à la réflexion, lorsqu'on se rend compte des difficultés matérielles que pose la desserte de ce marché potentiel. L'accessibilité d'un même pays variera toujours d'une entreprise à l'autre. Il faut, au minimum, étudier les quatre aspects suivants :

démographique (concentration de la demande). Les facteurs démographiques primordiaux permettent aux dirigeants d'évaluer le degré de concentration de la demande dans un pays donné. La concentration de la demande correspond à la facilité avec laquelle on peut desservir un pays globalement, plutôt que par régions. Pour mesurer la concentration, on peut aussi étudier le nombre de grandes villes (de plus de 750.000 habitants) et la taille de la plus grande agglomération divisée par la population totale du pays. La Chine, les Etats-Unis et l'Allemagne donnent des résultats médiocres sur cette base et sont généralement considérés comme des pays difficiles à couvrir (du point de vue de la distribution et des ventes).

D'ailleurs, dans le cas de la Chine, ce handicap oblige un grand nombre d'entreprises à effectuer des estimations de potentiel par ville et à étudier la Chine non pas en tant que pays, mais en tant que région composée d'un grand nombre de sous-ensembles de villes-Etats.

économique (développement et ouverture). Les facteurs économiques ont tendance à compenser une demande peu concentrée. Les pays à niveaux de revenus plus élevés disposent généralement de meilleures infrastructures et d'un meilleur réseau de communications qui leur permet de répondre efficacement à une demande dispersée. C'est à la capacité des entreprises étrangères à desservir un marché donné que l'on mesure le degré d'ouverture de ce marché. En règle générale, les petits pays qui ne disposent pas de législation protectionniste sont très enclins à accueillir des sociétés étrangères, alors que des pays de taille plus importante ayant des prédispositions au protectionnisme (comme le Japon) le sont généralement moins. Dans certains pays où les barrières d'entrée sont basses, les acheteurs ont malgré tout tendance à préférer les producteurs nationaux et, dans ce cas, le degré d'ouverture est faible.

culturel (hétérogénéité). La culture est souvent une entrave aux stratégies de pénétration marketing et opérationnelle, surtout dans les pays où les cultures sont hétérogènes. Il est utile de connaître les deux éléments suivants : la taille du groupe représentatif de la langue la plus parlée, et celle du groupe représentatif de la religion principale (dans les deux cas, par rapport

9 à la population totale). En général, plus ces groupes sont importants, plus il est facile d'aborder le marché convoité.

politique (structure totalitaire, stable, divisée). Enfin, les contraintes politiques constituent parfois un facteur pouvant simplifier ou entraver l'accès à un marché. Par exemple, le fait qu'une entreprise soit américaine ou française peut être un facteur déterminant quant il s'agit d'évaluer la facilité d'accès à un pays comme l'Iran. Un pouvoir politique concentré peut constituer une entrave à l'approche d'un pays, surtout dans le cas de régimes totalitaires qui sont plus réfractaires aux méthodes du libre-échange. Pour mesurer cette contrainte de manière objective, il est utile de connaître le nombre de partis politiques et la taille du groupe le plus influent au gouvernement.

En regroupant les facteurs décrits ci dessus, avec les nombreux autres propres à l'entreprise et à son secteur, nous pouvons avoir une notation globale. La facilité d'accès peut être évaluée soit en tant que critère « spécifique à l'entreprise », soit en tant que concept générique indépendamment de toute spécificité. Certaines entreprises peuvent jouir de niveaux d'accessibilité élevés dans certains pays pour des raisons historiques (par exemple des sociétés françaises en Afrique francophone). Les mesures fournies pour une entreprise générique ne prennent en compte aucun avantage ou désavantage particulier à aborder un pays qui découlerait des compétences de base de l'entreprise en question. Une société finit toujours par inclure ces avantages lorsqu'elle finalise ses estimations.

Enfin, les mesures d'accessibilité sont difficiles à prévoir. Ce sont surtout les changements politiques qui rendent ce type d'évaluations plus arbitraires, alors que les évaluations de la demande latente, étant de nature stratégique, sont pour leur part moins sujettes au changement.

Une fois l’attractivité et l’accessibilité du marché déterminé il est important de prévoir la réaction du marché à l’arrivé d’un nouveau produit pour savoir comment il va être accueilli ;

c. Evaluer la demande pour des produits innovants

10 Comment prévoir la réaction du marché à l'arrivée d'un produit nouveau ? Quel sera l'assortiment de produits le plus rentable pour un distributeur ? Pour répondre à des questions aussi complexes, l'analyse de corrélation se révèle un outil performant.

L'art de la distribution est d'offrir au client un éventail séduisant de produits et de services avec le meilleur choix en termes de marque et de segment de prix. La mission du distributeur est d'identifier les combinaisons attributs prix recherchées par le client et de présenter la meilleure offre. L'assortiment de produits et les prix sont assurément les deux arguments décisifs pour les clients quand ils font leurs achats.

Définir le mix de produits optimal est un défi permanent pour le distributeur. S'il possède une gamme de produits trop étroite, ses clients risquent de s'adresser ailleurs et, dans le cas contraire, son magasin bouclera l'exercice avec un stock d'invendus. Il s’agit là de décrire les techniques qui permettent d'élaborer le meilleur assortiment.

Bien sûr, il ne s'agit pas là du seul problème que doit résoudre un distributeur. Il faut aussi que ses prix soient compétitifs et que sa gamme de prix réponde aux attentes de ses clients. La première de ces deux tâches nous fait déjà entrevoir, à elle seule, toute la complexité de ce métier.

Si, par exemple, un concurrent augmente ou baisse le prix d'un produit de 5 %, faut-il s'aligner ? Si oui, faut-il le faire totalement ou partiellement ? Lorsqu'on décide de vendre un nouveau produit avec des attributs supplémentaires, comment évaluer son intérêt par rapport à l'ancien produit ? Comment fixer le prix des différents articles lorsque des produits concurrents rivalisent sur un même linéaire ? Quelles seront les répercussions sur notre part de marché si l'on change le prix d'un produit spécifique et quelle sera, bien sûr, la réaction de la concurrence ?

La situation se complique encore quand une société commercialise plusieurs produits qui rivalisent non seulement entre eux, mais aussi avec d'autres marques sur le marché.

Cette approche relative à l'assortiment de produits et à la politique de prix est le résultat d'une analyse de corrélation. Il s'agit d'une technique qui va au-delà des tests de concept de produit traditionnels et qui permet de définir l'assortiment de produits (ou de services) qui optimisera

11 les ventes et les profits. Ce type d'étude porte sur toutes les spécificités des produits : prix, capital de marque, caractéristiques, garantie, services techniques, etc.

Mais, c'est surtout dans les phases de tests de nouveaux produits que l'analyse de corrélation s'avère particulièrement efficace. Par « nouveau produit », nous entendons non seulement les extensions de ligne ou de marque, mais surtout les innovations qui n'existaient pas sur le marché jusqu'à présent. Il est très difficile de mesurer l'accueil qui sera réservé par le marché à de telles nouveautés dans la mesure où le consommateur n'a rien de concret sur lequel s'appuyer et ne dispose pas non plus de produits comparables pouvant lui servir de base de référence.

L'analyse de corrélation joue aussi un rôle important dans la conception des produits de consommation courant tels que les produits alimentaires, les boissons ou les produits de toilette. Les caractéristiques physiques et chimiques des produits sont modifiées afin de déterminer l'influence du goût, de l'odeur, de l'apparence et de la facilité d'emploi sur les préférences des consommateurs.

Dans le secteur des prestations de service, c'est un outil employé par les compagnies aériennes, les établissements de cartes de crédit, les banques, les compagnies d'assurance, les télécommunications, les agences de publicité et les services municipaux. On la retrouve encore dans le domaine du tourisme et des loisirs quand il s'agit de finaliser la conception d'installations hôtelières, de voyages organisés, d'unités de time-sharing ou d'attractions pour des parcs à thème. Son champ d'application s'étend même aux jeux de loterie nationaux.

Bref, depuis ses premières applications dans le secteur commercial au cours des années 60, elle a évolué et comprend aujourd'hui une série de techniques bien établies permettant de mesurer les compensations effectuées par le consommateur aussi bien quand il choisit une brosse à dents que lorsqu'il élit un député. L'analyse de corrélation est un outil fondamental du marketing, à l'instar d'autres techniques comme les échelles multidimensionnelles de perceptions et l'analyse typologique pour la segmentation du marché.

d. Repérer des opportunités

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Seuls les marchés imparfaits sont source d'opportunités. Une typologie en six points peut permettre de les déceler.

La caractéristique distinctive d'un entrepreneur est sa capacité permanente à identifier et à savoir exploiter des opportunités. Certes, le repérage des opportunités ne constitue qu'une condition nécessaire, mais non suffisante, si l'opportunité n'est pas mise en oeuvre. Mais c'est cette aptitude première à renouveler le « stock » d'opportunités qui permet de ne pas être condamné à des choix du type « tout ou rien » et, au contraire, de sélectionner au sein de ce capital celles qui présentent les meilleures chances de succès. Accroissant la probabilité de réussite dans l'exploitation des opportunités, le repérage représente donc la phase clef de l'entreprenariat.

Selon les économistes, il nous semble essentiel de revenir à la théorie, les opportunités n'existent que dans les marchés imparfaits, en déséquilibre. L'entrepreneur, selon les écoles, est celui qui rompt un équilibre où constate un déséquilibre et, dans les deux cas, crée un nouvel équilibre à son profit. Les marchés imparfaits et les aberrations, contradictions et incohérences qui caractérisent certaines activités constituent donc la source des opportunités.

A cet égard, on peut affirmer qu'il existe des opportunités en soi, à portée de perception de tous.

Mais la vigilance est un acte de perception propre qui dépend des informations que détient l'entrepreneur. Dans des marchés en déséquilibre, l'information est par nature imparfaite et incomplète. Face à ces poches d'ignorance, certains individus sont moins démunis que les autres.

De plus, tous ceux qui identifient des déséquilibres ne les évaluent pas en tant qu'opportunités de la même façon, mais en fonction des ressources et des compétences qu'ils maîtrisent. Les activités liées à ces déséquilibres seront pour certains facilement exploitables, alors que d'autres se heurteront à des obstacles quasi infranchissables pour y réussir. En ce sens, une opportunité est également relative et propre à chaque entrepreneur.

Si nous limitons cet aspect relatif, de quels repères dispose un entrepreneur pour identifier des opportunités ? Ce sont les déséquilibres qu'il convient de détecter, nous l'avons déjà évoqué.

Et nous proposons de les rechercher en pratiquant une typologie en six points. Les

13 opportunités se cachent et se trouvent dans tous les marchés, domaines d'activité et niches qui répondent à au moins un des qualificatifs suivants :

Prometteur Est prometteuse l'activité qui possède un fort potentiel de développement, qu'elle soit en démarrage ou au début de sa phase de croissance. Et, ce qui caractérise ces deux phases du cycle de vie d'une activité, c'est un droit d'entrée faible, un droit à l'erreur important et une plus grande facilité (d'où le terme marché porteur), trois qualités essentielles d'une opportunité.

Encore faut-il être certain que l'activité se situe bien à ces phases de vie. Et, pour cela, fonder son analyse non pas sur des valeurs passées et actuelles d'indicateurs simples, tel le taux de croissance constaté, mais sur des « trends », qui promettent des tendances durables. Ces « trends » sont de nature démographique, économique, technologique, sociétale ou réglementaire. Le traitement des déchets constitue le parangon des activités porteuses puisqu'il associe, en positif, l'ensemble de ces « trends ».

Trois écueils jalonnent cependant cette analyse. Le risque de non explosion du marché, lorsque l'offre ne peut s'adapter à la demande. Le risque du premier entrant qui doit généralement défricher le marché, ce qui est coûteux et difficile ; l'expérience prouve qu'il existe une prime aux copieurs innovants plutôt qu'aux first-movers. Enfin, le risque d'essoufflement précoce propre aux activités liées aux phénomènes de mode et de médiatisation.

Mouvant Point n'est nécessaire, cependant, que l'activité soit porteuse pour qu'elle soit génératrice d'opportunités. Les activités stagnantes ou déclinantes le sont tout autant sous réserve qu'elles présentent des situations d'évolution, de confusion, ou de chaos. Tout désordre est porteur d'un futur ordre qui se crée habituellement par l'intermédiaire et au profit de nouveaux acteurs et au détriment de ceux en place, englués dans leurs anciennes pratiques.

Il s'agit donc d'identifier les activités qui sont dans des situations actuelles ou futures de forte évolution sur le plan qualitatif et structurel. Dans le premier cas, il conviendra d'exploiter les déséquilibres existants. Si ceux-ci sont relativement visibles, il n'en reste pas moins tout un champ d'expérience pour de nouveaux acteurs. Comme le prouve l'exemple des fabricants qui

14 exploitent l'opportunité des produits à marques de distributeurs. Dans le second cas, le plus intéressant, c'est l'anticipation des bouleversements à venir dans des activités apparemment stables qui conduira au repérage d'opportunités. Ces bouleversements peuvent être de nature technologique, comme l'introduction de l'électronique dans les jouets ou du laser dans les traitements médicaux, ou liés à des modifications profondes des besoins et comportements des consommateurs. Les modes de distribution ne sont pas à l'abri, et il n'est pas nécessaire d'être grand devin pour prévoir un grand chambardement dans la distribution des produits techniques (VPC, Internet...).

Imparfait Dans un marché parfait, au sens économique, les entreprises ne sont que des fonctions de production, réalisant toutes le même produit, et les consommateurs effectuent leur choix entre les concurrents sur la seule base du prix. La règle est simple : avoir le coût le plus bas. La contrepartie est évidente : il n'existe pas d'opportunités hors de cette règle. Ce sont donc les marchés imparfaits que l'entrepreneur doit identifier, car il n'y a qu'en leur sein que se nichent les opportunités. Ceux dont la compétition est peu ou pas fondée sur les prix, comme la formation ou le conseil. Ceux où il n'existe pas d'offre(s) de référence établie(s) et où les possibilités de différenciation des acteurs sont multiples (les univers de spécialisation et de fragmentation). Ceux où l'effet d'expérience et la sensibilité du volume au prix sont faibles.

Ceux, enfin, qui se caractérisent par une concurrence molle, fruit d'une structure concurrentielle de type oligopole passif ou coexistence de groupes stratégiques éloignés.

Incomplet ou caché Un marché local est incomplet si, sur une des autres zones géographiques du même marché, ont été développées des segments d'activité qui n'existent pas en son sein. De nombreux entrepreneurs, sans idées innovantes, se sont fait une spécialité du repérage des failles locales par rapport à des marchés géographiques plus évolués, généralement celui des Etats-Unis, et sont allés y chercher des franchises (services aux particuliers essentiellement), ou apprendre les nouvelles formules (cas de la vente en VPC d'outils coupants, par exemple). Le procédé peut paraître simpliste et peu valorisant, mais, si un minimum de règles déontologiques est suivi, il est respectable et souvent efficace. Sous réserve que les deux conditions de transférabilité de l'opportunité soient appliquées : test de la réalité du marché local et adaptation du concept aux conditions spécifiques.

15 Il existe par ailleurs souvent, au sein d'un marché global, des niches à l'abri des regards habituels. De par leurs caractéristiques - très petite taille, activité bizarre, peu évidente et souvent peu excitante -, elles n'attirent pas les convoitises et, à ce titre, constituent de réelles opportunités. Tel est le cas, par exemple, du négoce de viscères et abats animaux pour les laboratoires pharmaceutiques et de beauté. Dans un même registre, les entreprises endormies, en raison souvent de l'âge de leur dirigeant, à fort potentiel inexploité (marque de notoriété et outil sous-utilisé), représentent des sources d'opportunités par croissance externe.

Plus généralement, toutes les activités qui sont caractérisées par un niveau d'information inexistant ou insuffisant, ou pour lesquelles cette information est ambiguë et contradictoire, sont sources potentielles d'opportunités. Tel est le cas actuellement de l'Internet et de l'Intra net. La règle est facile à expliquer : si l'information est simple et disponible, elle l'est pour tous et donc sans valeur relative pour chacun ; si, en revanche, elle est incohérente et difficilement comparable, elle prend toute sa valeur pour ceux qui savent la rassembler et l'analyser.

Incohérent et incongru Les opportunités résident également dans toutes les activités qui présentent des incohérences.

Les entrepreneurs ont depuis longtemps compris qu'il fallait rechercher les ruptures et les goulets d'étranglement qui caractérisent certains procédés ou chaînes de valeur et qui signifient opportunités de process amélioré. L'exemple ancien de Polaroid dans la chaîne photographique est un grand classique. Celui des goulottes d'évacuation des gravats lors des rénovations dans les immeubles est plus récent et a fait la fortune de son inventeur.

L'identification des comportements économiques incongrus, reposant sur des habitudes ancrées, des dogmes partagés par l'ensemble des acteurs de l'activité, mais qui sont en fait contraires au vrai « bon sens économique », constitue également une source d'opportunités.

Certains s'étonnent que de tels comportements puissent exister, sans cependant questionner leurs propres habitudes. Mais ils correspondaient à une époque à une réalité économique.

C'est le fait de les poser en dogmes, intemporels et axiomatiques, qui risque de les transformer en incongruités. Et c'est pourquoi leur remise en cause est généralement le fait de nonconformistes et de nouveaux entrants.

16 Perméable et rentable Car il n'y a d'opportunités que dans les activités qui restent perméables à ceux qui veulent s'y insérer. De ce point de vue, la notion de barrières à l'entrée, chère aux économistes industriels, est particulièrement pertinente. Elle permet de recenser et de mesurer les obstacles que doivent surmonter ceux qui désirent saisir l'opportunité.

Plus les barrières (brevets, normes, effet d'expérience ou d'échelle, savoir-faire, ticket d'entrée...) sont faibles et plus le marché est perméable. Mais il l'est alors pour tout nouvel acteur, naturellement attiré par la facilité à y entrer. Et, dans ce cas, la règle est claire : de la force des barrières dépend le profit potentiel. Quel intérêt alors de pénétrer un tel secteur ?

Mieux vaut investir les activités à forts obstacles par malheur, ce sont les plus difficiles et coûteuses à pénétrer.

Pour sortir de cette impasse, il suffit de passer de la mesure absolue à la valeur relative des barrières à l'entrée. Celles-ci n'ont en effet pas la même importance selon l'acteur qui les évalue. Elles sont fonction à la fois de sa capacité d'analyse et des ressources et compétences qu'il maîtrise, l'idéal en termes d'opportunité étant les secteurs à faibles barrières pour soi, mais très imperméables pour les autres.

Or cela est possible dans deux cas de figure : o lorsque les barrières, dans la réalité assez faibles, sont difficilement perçues comme telles par la plupart. Car elles sont inhérentes à des savoir-faire peu évidents à identifier, à des chaînes de valeur complexes à appréhender, ou à des réticences psychologiques liées, par exemple, au non-attrait de l'activité. Dans ce cas, comme le montre le tableau ci-dessous, on parlera de secteur en « trompe-l’œil » ; o lorsque les barrières, qui sont réellement fortes, le sont beaucoup moins pour l'entrepreneur ou sa société qui a une connaissance et une expérience proche de cette activité, qui en maîtrise les savoir-faire essentiels, ou qui intègre dans son équipe un homme à compétences clefs peu répandues.

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2. DĂŠcouvrir des pistes de dĂŠveloppements produits

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a. Segmentation et positionnement

Une fois le marché analysé, il faut procéder à une segmentation afin de repérer quels sont les parts du marché qu’il y a à conquérir. Ainsi, le processus de segmentation est important car il va ensuite conduire l’entreprise à choisir tel ou tel positionnement.

La stratégie de segmentation :

La segmentation consiste à diviser un marché ou une population en sous-ensembles homogènes (appelés segments ou Domaines d’Activité Spécifiques) à partir de critères définis a priori. En économie de marché ou d'environnement, ce découpage permet à l'entreprise de concentrer ses efforts sur des cibles choisies et atteindre ainsi le niveau de force suffisant pour les maîtriser.

Il existe deux grands types de segmentation : la segmentation stratégique et la segmentation marketing traditionnelle. Ces deux segmentations sont différentes par leurs objets, leurs objectifs, leur intérêt ou encore leur portée.

La segmentation stratégique porte sur un ensemble d’activités et a pour objectif de diviser celui-ci en groupes homogènes selon la technologie, les fonctions desservies, les concurrents, les groupes d’acheteurs.

La segmentation marketing traditionnelle concerne, quant à elle, un marché dans lequel les acheteurs sont divisés en groupes homogènes selon leurs besoins et leur similarité de réponses à des actions marketing.

La segmentation stratégique, à la différence de celle marketing traditionnelle, à une portée de moyen voir long terme, et elle accorde plus d’importance à l’ensemble de la concurrence.

Cependant, ces deux segmentations sont complémentaires, la stratégique précédant la traditionnelle.

L’intérêt de la segmentation :

L’objectif d’une segmentation pour une entreprise est d’augmenter les profits. La segmentation stratégique permet de révéler des opportunités d’activités nouvelles et la nécessité d’abandonner certaines activités, de plus, elle peut mettre en évidence les

19 compétences nécessaires pour bénéficier d’un avantage concurrentiel sur un certain segment.

La segmentation traditionnelle offre à l’entreprise des réponses plus adaptées aux besoins des consommateurs ; elle conduit à une augmentation du chiffre d’affaires et des profits.

Cependant, lorsque l’entreprise décide de segmenter le marché, cette segmentation induit une hausse des coûts due à l’adaptation de l’offre de l’entreprise aux différents segments.

Les stratégies de segmentation :

Ils existent trois stratégies de segmentation. Les deux premières représentent des façons extrêmes de segmenter, alors que la dernière se situe à mi-chemin entre les deux premières.

Lorsque l’entreprise décide de segmenter en réalisant la méthode du marketing de masse ou indifférencié : cela consiste à ignorer volontairement les différences qu’il peut y avoir entre les consommateurs. En effet, on ne fait référence qu’à un consommateur dit « moyen », et l’on pratique une politique indifférenciée en offrant à tous les consommateurs le même produit, au même prix, dans les mêmes points de vente et avec les mêmes arguments. Pour certains produits, cette technique peut être efficace car les différences de besoins ou de goût des consommateurs ne sont pas forcément de grande importance, néanmoins pour d’autres types de produits, cette segmentation serait trop dangereuse. En effet, l’idée du consommateur « moyen » est complètement abstraite car elle n’existe pas dans la réalité, ainsi essayer de satisfaire ce consommateur « moyen » pourrait ne satisfaire aucun consommateur réel.

La deuxième méthode est celle du marketing individualisé ou dit « one to one » ; cette approche est l’inverse de la précédente, en effet, elle consiste à vouloir tenir compte des particularités de chacun des individus. Cette démarche est la plus adaptée dans le milieu du marketing industriel par les entreprises qui ont peu de clients et qui leurs vendent des biens ou des services d’une valeur unitaire élevée. Pour les biens de grande consommation, certaines entreprises essaient d’individualiser leur marketing au niveau de leur politique de consommation mais également au niveau de l’aspect de la politique de produit.

La troisième méthode est le marketing segmenté, elle recoupe les deux première en tentant d’être moins extrême, car dans l’économie moderne, il est impossible de concilier la production de masse avec les particularités de chaque consommateur. Cette technique du

20 marketing segmenté consiste à découper le marché global en un nombre assez réduit de sousensembles, les segments, cependant chaque segment doit être assez homogène du point de vue de ses comportements, ses besoins, ses motivations…

Démarche générale de la segmentation :

La segmentation se réalise en quatre grandes étapes : •

Dans un premier temps, il faut définir le marché et rechercher ses frontières. Ces dernières seront dépendantes de la perspective temporelle de la décision à prendre.

Une perspective à long terme conduira à une définition large du marché due à une segmentation stratégique, alors qu’une perspective de court terme entraînera une définition plus étroite du marché, centrée sur les marques concurrentes.

•

Le choix des critères et d’une méthode de segmentation qui vont permettre le découpage du marché. C’est la plus importante car d’elle dépend toutes les autres étapes.

•

Description des caractéristiques de chaque segment : une fois les segments définis, il faut en connaître les caractéristiques pour pouvoir décider lesquels choisir.

•

Le choix d’un ou plusieurs segments comme cibles marketing. Cette décision doit être prise à partir de critères (différents de ceux retenus pour réaliser la segmentation), ce sont la taille, la croissance attendue, la position concurrentielle, le coût ou encore la compatibilité avec les objectifs et les ressources. En effet, les segments ne doivent pas être de trop petite taille car sinon ils ne mériteraient pas forcément un effort d’adaptation du marketing-mix. De plus, l’absence ou l’existence d’un petit nombre de concurrents sont des facteurs d’attractivité d’un segment, et un choix de segment doit être compatible avec les objectifs et les ressources de l’entreprise.

•

Définition de la politique marketing pour chacun des segments choisis. Une fois les segments déterminés, on commence à entrevoir le type de produit que l’on cherchera à proposer.

21 Les critères de segmentation :

La segmentation d’un marché peut être effectuée selon de nombreuses critères. Quelques critères sont fréquemment utilisés : •

Critères démographiques, géographiques, sociaux et économiques

•

Critères de personnalité et de « styles de vie »

•

Critères de comportement à l’égard du produit considéré : Segmentation du marché en fonction des quantités consommés Segmentation en fonction des habitudes d’utilisation

•

Critères d’attitudes psychologiques à l’égard du produit

•

Critères liés à la situation d’achat ou de consommation

Le choix des critères :

Le choix d’un ou de plusieurs critères doit être effectué après avoir distingué la pertinence, la mesurabilité et la valeur opératoire de chacun d’entre eux.

Pour être pertinent, un critère doit être étroitement lié aux comportements et attitudes des consommateurs envers ce produit. La pertinence d’un critère s’évalue à la fois a priori et a posteriori, de plus, il faut être pertinent quant au choix d’un critère mais aussi par rapport à la façon dont on l’utilise.

Une entreprise, en général, décide de choisir des critères qui peuvent être mesurables ou du moins identifiables. Les critères démographiques, géographiques et socioculturels sont ceux qui répondent le mieux à l’exigence de pouvoir mesurer les critères.

La valeur opératoire d’un critère signifie qu’un critère doit être utilisable par les professionnels du marketing, afin de pouvoir se concentrer sur tel segment. Cependant, dès qu’un critère est pertinent et mesurable, il est au moins partiellement, opératoire.

Néanmoins, avant de passer à la recherche de l’innovation, l’entreprise doit préalablement s’intéresser au positionnement possible de son futur produit, pour cela, l’entreprise cherche à repérer quels sont les segments mal exploités voire inexploités.

Le positionnement d’un produit consiste à lui donner une position originale dans l’esprit des consommateurs, ainsi il se différenciera clairement de ses concurrents, en d’autres termes,

22 c’est une représentation simplifiée, réductrice, comparative et distinctive du produit. Le positionnement doit être défini en fonction des produits de l’entreprise et de ses concurrents.

Importance de choisir le positionnement :

Le choix doit dans un premier temps être volontaire, en effet, si les responsables marketing ne choisissent pas eux-mêmes le positionnement, ce sont les consommateurs qui le feront, tout produit est obligatoirement positionné par le public auquel il s’adresse, et surtout les consommateurs potentiels qui devant la multitude de produits qui leurs sont proposés, doivent se faciliter le choix en associant chaque produit à une fiche signalétique. Le professionnel du marketing veut donc toujours orienter le positionnement de ses produits dans un sens favorable.

Choisir un positionnement est important car ce dernier est l’élément fondamental du marketing-mix, et si un positionnement n’est pas volontaire, les décisions pour par exemple les politiques de produit ou de distribution ne seront peut être pas en accord, donc le marketing-mix manquera très certainement d’unité.

Le choix du positionnement doit donc être fait avant de se préoccuper des variables du mix.

Qu’est ce qu’un bon positionnement :

Un bon positionnement doit détenir quatre grandes caractéristiques. La première qualité est la simplicité, car un produit qui a un positionnement simple sera plus assimilé par le public. La pertinence du positionnement est le deuxième aspect, car un bon positionnement doit correspondre à des attentes importantes des consommateurs potentiels.

Un bon positionnement doit être crédible, il ne doit pas être en contradiction avec les caractéristiques du produit ou avec l’image de la marque. De plus, tout positionnement jugé correct doit répondre au critère d’originalité. cette originalité est évaluée par rapport à celle de la concurrence, la meilleure technique est alors de se positionner sur un créneau qui n’a pas déjà été satisfait par les concurrents.

La phase de conception intervient après celles de segmentation et de positionnement. Lors de l’étape de conception du nouveau produit, l’entreprise souhaite obtenir une innovation-produit qui soit en accord avec les deux précédentes étapes. En effet, l’innovation que recherche

23 l’entreprise doit pouvoir toucher les segments visés et doit correspondre à la volonté de positionnement de l’entreprise.

b. Les méthodes de conception

Les raisons d’innover :

Les entreprises lancent de nouveaux produits car : •

Dans les marchés saturés, l’innovation est le seul moyen efficace pour relancer la

demande de façon significative. Si on arrive à rendre les produits déjà sur le marché obsolètes grâce à une innovation, on pousse à un ré-achat anticipé ou à un multi-équipement. Dans le domaine de la hi-fi, l’arrivée du compact disque a relancé un marché qui stagnait : celui des platines de disques et celui des disques 33 tours.

•

L’innovation permet de restaurer les marges :

Le marketing défensif sur les produits anciens est extrêmement coûteux et les soutiens des parts de marché se traduisent par une dégradation rapide et continue des marges. Le marketing défensif se fait essentiellement à coup de budgets de promotion, de publicité et de baisses des prix.

•

Lors d’une opposition entre les producteurs et la grande distribution, l’innovation

constitue l’arme principale et exclusive des producteurs. Les distributeurs sont toujours très sensibles aux nouveaux produits intéressants et les termes de la négociation redeviennent alors plus favorables aux producteurs.

Pour ces différentes raisons, l’innovation est devenue depuis quelques années une préoccupation essentielle des grandes entreprises.

24 L’innovation est de plus en plus chère :

Tout contribue à accroître le coût de l’innovation ; coût croissant des études de recherche et de développement, coût croissant des lancements : publicité, promotion…

Les entreprises qui sont en perte de vitesse cherchent bien souvent à lancer des produits qui ne sont pas très novateurs, cependant, le risque de l’échec est alors grand et les conséquences financières d’autant plus importantes.

La durée de vie des nouveaux produits tend à se réduire depuis ces dernières années. Ainsi, pour pouvoir amortir les investissements, il faut que dès le début des ventes, les taux de contribution soient élevés ou que l’entreprise puisse réaliser des économies d’échelle grâce à des volumes de vente importants.

Le renouvellement de plus en plus rapide des produits est une tendance qui se généralise à l’ensemble des marchés. Les entreprises sont alors obligées d’être plus performantes au niveau de leur service de recherche et de développement pour leurs produits nouveaux afin de na pas perdre leur compétitivité

Les différents types d’innovation :

Il y a deux avis majeurs qui diffèrent sur la définition même de l’innovation. En effet, pour certains personnes, on parle d’innovation uniquement lorsqu’il y a de grands changements technologiques fondamentaux ; mais pour d’autres, tout ce qui change de ce qui existe déjà est une innovation, même si cette différence est infime.

Cependant, entre ces deux conceptions de l’innovation, il existe une multitude de représentation de l’innovation. Le degré de nouveauté d’un produit tient d’abord à sa différenciation technologique et ensuite la nouveauté d’un produit est déterminée par la perception qu’en ont les individus.

A partir de l’importance de l’originalité des nouveaux produits et du degré de changement que ceux-ci peuvent induire dans les comportements des consommateurs, on peut établir trois types d’innovations produits :

25 •

Les produits nouveaux sans avancée technologique :

Ce sont des produits nouveaux pour l’entreprise mais qui ne détiennent pas de réelle avancée technologique, il peut s’agir : •

d’extensions d’une gamme de produits déjà existante

•

du lancement, dans un certain pays, d’un produit que l’entreprise fabriquait et vendait déjà dans un autre pays

•

d’un produit qui est nouveau pour l’entreprise mais qui a déjà été lancé avant par ses concurrents.

•

Les nouveautés technologiques qui n’entraînent pas de gros changement dans les

comportements des consommateurs : Il s’agit, en fait, de changer la composition d’un produit, ou encore de modifier son processus de fabrication, afin d’en améliorer les performances ou de réduire son coût de fabrication, cela peut donc augmenter la satisfaction des consommateurs sans pour autant entraîner des changements dans leurs habitudes de consommation ou d’utilisation.

•

Les innovations entraînant de nouveaux comportements de consommation, les innovations

de rupture : Ce sont des avancées technologiques majeures qui permettent de répondre à des besoins déjà existants et même d’en créer de nouveaux.

Les sources d’idées innovation-produit :

La condition la plus importante pour avoir des idées de produits nouveaux est d’adopter et de conserver en permanence une attitude mentale de curiosité par rapport à l’environnement, aux comportements des consommateurs auxquels on s’intéresse. Il existe de multiples sources d’idées : •

La technique et les centres de recherche internes aux entreprises : beaucoup d’idées

viennent évidemment de la technique. Les innovations sont rarement bouleversantes car elles proviennent souvent d’applications nouvelles de techniques déjà existantes. A partir d’une innovation technique de base, on peut voir se développer des familles de nouveaux produits dans des secteurs très différents.

26 •

L’observation extérieure : l’étude des marchés étrangers est un des moyens les plus simples et les plus efficaces la présence aux foires, salons, expositions est toujours instructive l’étude de la concurrence peut être poussée jusqu’à de vraies formes d’espionnage économique

•

L’étude des produits actuels et des réactions de la clientèle : en analysant les problèmes

posés par la consommation des produits, il est possible de trouver de nouvelles idées : l’entreprise met en place un Service Après Vente, suggestions et réclamations des consommateurs…

•

Le personnel : il peut être la source de produits nouveaux. La mise en place de cercles de

qualité, de boîtes à idées. Cependant, les idées du personnel sont souvent de très bons outils pour modifier des méthodes de production plutôt que pour inventer des nouveaux produits.

•

Les vendeurs d’innovation : quelques cabinets sont spécialisés dans la recherche d’idées et

le développement marketing et technique de nouveaux produits. Ils proposent des concepts, des prototypes, des études marketing validant le concept et une stratégie intégrale : contacts distribution, fixation du prix, campagne de publicité…

•

Le fait de croire qu’il suffit de réaliser une étude de marché pour demander aux

consommateurs des idées nouvelles est irréaliste. En fait, cela donne souvent de très mauvais résultats. Le recours aux consommateurs est surtout utile pour les faire réagir devant des idées déjà définies ou devant des prototypes.

•

Les méthodes de créativité : Le brainstorming : en petits groupes de 5 à 10 personnes. La règle du jeu est de dire tout ce qui vient à l’esprit, sans censure de la part du groupe, et en associant librement à partir des idées des autres ; ensuite on évalue les idées.

La synectique : il s’agit de réaliser une « excursion » à côté du problème puis d’y revenir en décodant les analogies, on ne travaille donc pas sur le problème lui-même,

27 on lui substitue une analogie ensuite on teste sur le problème de base les idées trouvées sur l’analogie.

Les matrices de découverte : ce sont des check-lists permettant de « concasser » le problème. Un exemple de matrice est la méthode morphologique de Zwicky. Il s’agit de décomposer le produit sur lequel on travaille, en n éléments que l’on recombine entre eux, après avoir proposé des idées nouvelles pour chacun de ces éléments.

Cependant, ces matrices restent peu employées dans la pratique.

Toute entreprise afin de rester concurrente et ne pas perdre de parts de marché doit constamment chercher à innover. Cependant, lorsqu’une firme décide d’approfondir certaines idées d’innovations cela lui coûte très cher, il est donc nécessaire que chaque firme cherche à évaluer quelles sont les innovations intéressantes qui mériteraient de passer aux phases suivantes, c’est à dire passer d’innovation à produit.

Pour cela, il faut dans un premier temps évaluer et choisir les idées d’innovation.

28

3. Mener efficacement le processus de dĂŠveloppement de votre nouveau produit

29

a. Evaluer les idées d’innovation

Les entreprises hésitent souvent entre plusieurs idées de nouveaux produits. Laquelle choisir ? Quelle sera la plus compatible avec la stratégie de l’entreprise, avec son potentiel ?

Aucune méthode de sélection n’est parfaite, les entreprises cherchent surtout à réduire l’incertitude et à assurer une bonne adéquation entre les idées qu’elle perçoit et ses objectifs, son potentiel et son environnement.

L’évaluation des idées d’innovation se traduit par le recours à des listes de références (checklists) et par l’utilisation de certains tests.

Les check-lists constituent des critères d’évaluation des idées d’innovation. Ces listes sont composées de plusieurs sortes de question, on peut les classer en trois catégories : •

Les critères de marché : le type de question utilisé cherche à montrer s’il existe un marché

potentiel d’une taille suffisante pour le produit, on peut trouver dans cette catégorie des questions telles que : Le produit posséderait-il un avantage ou une supériorité par rapports aux produits déjà existants ? Cet avantage serait-il communicable par la publicité ?

•

Les critères de faisabilité pour l’entreprise : grâce à ces questions, l’entreprise cherche à

savoir si l’innovation en cause est réalisable, si le produit est bien adapté à l’entreprise, on a des questions du type : L’entreprise dispose-t-elle des ressources et du savoir-faire nécessaires pour fabriquer et vendre le produit ? L’idée est-elle compatible avec les contraintes légales ou réglementaires existantes ou prévisibles ?

•

Les critères de rentabilité : ces questions ont pour but de prouver si le produit est

intéressant ou non d’un point de vue financier pour l’entreprise : Quelle sera la durée de vie probable du produit ? Y a-t-il un risque d’imitation rapide par les concurrents, si oui quelles en seraient les conséquences ?

30 D’après les check-lists, certaines innovations ne sont pas considérées comme assez intéressantes pour l’entreprise, tandis que d’autres apparaissent très prometteuses. Ces dernières doivent désormais subir les critiques de consommateurs potentiels, l’entreprise a donc recours à un test de concept.

Le test concept consiste à présenter l’idée du produit nouveau à un échantillon d’acheteurs, puis on leur soumet des questions sur le produit. Le test concept, également appelé test produit, donne aux consommateurs une idée du produit (ou présente le produit le même) et il mesure les préférences du consommateurs, la probabilité d’achat… C’est le test le plus précoce car il est établi à partir de l’innovation elle-même et non à partir du produit finalisé.

Cependant, d’autres tests interviennent dans le processus de développement du produit mais ce n’est uniquement après le marketing-mix qu’ils sont appliqués. L’entreprise peut effectuer des tests de goût, de prix, de nom ou encore de conditionnement…

Une fois l’évaluation des idées d’innovation effectuée, l’entreprise sélectionne alors une ou plusieurs idées qu’elle développera jusqu’à sa phase terminale de produit finalisé. La phase de développement du produit se concrétise par la mise en place du marketing mix.

b. Développement du projet

Le marketing mix regroupe tous les éléments de l'offre. Il doit être considéré comme l'art de choisir, de combiner parmi un ensemble de moyens disponibles, ceux qui permettent d'atteindre au moindre coût l'objectif fixé.

L'élaboration du marketing mix consiste à respecter un certain nombre de principes assurant un bon dosage et la cohérence des actions marketing mises en œuvre dans une stratégie de développement. Il est toujours considéré par rapport à un segment donné.

Le marketing-mix est l’ensemble des décisions concernant les principales variables que sont le prix, le produit, la distribution et la communication (promotion en anglais).

Le fonctionnement du marketing mix requière : •

Une bonne cohérence entre les actions entreprises et l'environnement, cela nécessite une bonne connaissance de l’environnement.

31 •

Une bonne cohérence entre les actions entreprises et les potentiels disponibles (humains, techniques, logistiques, commercial... ), les entreprises doivent parfaitement connaître leur propre potentiel. Dans le cas contraire, on doit entreprendre des actions de formation, des budgets d'accompagnement...

•

Une bonne cohérence des actions marketing entre elles, les entreprises doivent maîtriser les techniques de gestion.

•

Il faut assurer une bonne cohérence des actions marketing dans le temps. C’est à dire qu’il faut mettre en place une organisation adaptée qui permette au responsable marketing de superviser les actions conduites.

Critères d’appréciation de l’offre

La politique de prix :

Dans le marketing-mix, cette variable est très particulière, en effet c’est la seule qui procure des revenus, toutes les autres engendrent des investissements ou des dépenses. De plus, le prix n’est pas porteur d’avantages pour le client, il représente au contraire un sacrifice ou au mieux une contrepartie aux satisfactions qu’il attend du produit. Le prix est donc une variable très

32 importante pour l’entreprise, notamment parce qu’elle a des effets plus immédiats que les autres composantes du mix. Les principales caractéristiques du prix sont le tarif, les ristournes, les remises, les rabais…

La fixation du prix : quelques règles à respecter : •

Dans le cas où la fixation du prix est libre, les entreprises doivent rester cohérentes par

rapport à leur gamme, leur réputation ou encore leurs concurrents. Le prix est un élément de repère pour les clients, ainsi, le prix doit correspondre à la stratégie adoptée par l’entreprise (stratégie de banalisation avec des prix bas ou une stratégie de différenciation avec des prix élevés).

•

La variable prix peut être soumise à une réglementation. En effet, la liberté de fixation des

prix peut parfois être limitée par des dispositions législatives ou réglementaires. Le degré de liberté est souvent très faible.

•

Les entreprises qui ne sont pas soumises à des restrictions réglementaires, sont autorisées

à modifier leur prix à tout moment, cependant, il faut éviter une augmentation ou une baisse non justifiée du prix car les consommateurs risqueraient de perdre leurs repères par rapport à la marque.

•

Le prix de doit jamais être fixé uniquement à partir des coûts de revient (ne jamais se fixer

de marge minimale).

prix de vente d’un produit

33 Effet économique : Les acheteurs potentiels disposent toujours de ressources économiques limitées, et un prix élevé constitue un frein à l'achat, il faut donc tenter de baisser le prix de vente au maximum.

Effet psychologique : Un prix élevé peut influencer favorablement les ventes car les consommateurs peuvent l’utiliser comme un indicateur de qualité

Effet sur l'attitude des distributeurs : Les distributeurs poussent le prix des produits à forte marge et se désintéressent des produits sur lesquels ils gagnent peu.

La politique de produit :

Le produit proposé par l’entreprise peut être un bien ou un service. Pour le réaliser, la firme doit tenir compte des attentes des consommateurs, de ses capacités technologiques, de son savoir-faire et de son capital commercial et financier. La politique de produit s’intéresse aux caractéristiques intrinsèques du produit, à la composition de la gamme, au conditionnement et au nom de la marque.

Un produit est rarement seul au sein d'une entreprise (sauf dans le cas de firmes monoproduit), il s'inscrit dans une gamme, ou famille de produits.

Tous les produits d'une entreprise ne sont pas de même importance. On distingue trois grandes catégories : •

Les produits leader : ils génèrent un chiffre d'affaire élevé et une rentabilité importante, ils permettent de financer les autres produits de la marque, et donnent ou renforcent l'image de marque.

•

Les produits d'attraction : ce sont des produits d'appel, ils permettent de positionner le reste de la gamme.

•

Produits tactiques : ils sont destinés à ne pas laisser les concurrents libres ou seuls sur certains segments, et permettent d'éviter les trous dans la gamme.

34 La vie d’un produit est découpée en quatre grandes étapes :

courbe de vie d’un produit

1. Lancement : Il est décisif car il détermine le reste de la vie du produit (notoriété).

2. Croissance : Elle permet de faire augmenter les parts de marché du produit.

3. Maturité : Elle permet de maintenir la part de marché tout en augmentant le profit, Les ventes sont maximales pendant cette phase, ce qui permet de reconstituer la trésorerie. La gamme est à maturité.

4. Déclin : L'objectif est à la réduction des dépenses. On récolte les derniers profits. Cette phase pose un gros problème aux firmes mono-produit. La courbe de vie de ce type d'entreprise à souvent tendance à se calquer sur celle de son produit.

Il est possible de modifier cette courbe moyennant des interventions dans la phase de maturité. L’entreprise peut décider de relancer la vie du produit en modifiant des éléments du marketing mix du produit (un nouveau packaging, un nouveau nom, un nouveau positionnement dans la gamme…)

35

relance de la vie d’un produit

La politique de distribution et celle de communication correspondant aux variables place et promotion du marketing mix seront développées dans la partie suivante sur le lancement du nouveau produit.

c. La validation et la mise en œuvre du projet

Après avoir réalisé le développement du projet, l’entreprise sait que le produit peut être lancé, qu’il est réalisable. Cependant, avant de procéder au lancement définitif du projet, l’entreprise doit s’assurer de la validité économique et financière du projet. Cette validation passe par l’établissement de prévisions de vente sur plusieurs années, par le calcul précis des investissements nécessaires, et par le calcul de divers « indicateurs de rentabilité ». Ces indicateurs peuvent être : •

La Valeur Actualisée Nette (VAN) d’un projet est la somme des flux de trésorerie nets et

actualisés générés par le nouveau produit sur une période donnée correspondant à la durée de vie prévisible du nouveau produit. Si la VAN est positive cela signifie que le projet rapportera plus qu’il n’aura coûté à l’entreprise.

36 •

Le pay-back est la durée nécessaire pour que la VAN devienne positive. Un pay-back

court signifie que l’entreprise récupérera assez rapidement les investissements et les coûts qu’aura nécessiter le nouveau produit.

C’est après cette phase de validation et surtout en fonction des résultats obtenus que l’entreprise va décider de passer à la mise en œuvre du projet.

La réalisation du projet comporte plusieurs étapes : •

L’établissement du planning industriel

•

La commande et le montage des équipements industriels

•

Le choix des fournisseurs et la commande des matières premières et des fournitures

•

Les essais sur lignes et réglages

•

Le briefing de la force de vente et la préparation du matériel de vente

•

Les négociations avec la distribution

•

La réalisation du matériel publicitaire

•

L’achat d’espace publicitaire

•

La préparation des opérations promotionnelles de lancement

C’est seulement au terme de toutes ces phases de développement du projet qu’intervient le lancement. Toutes ces étapes longues et fastidieuses n’ont qu’un seul but : empêcher l’entreprise de développer des mauvais produits ou des innovations pas assez prometteuses qui risqueraient d’avoir un mauvais (voire très mauvais) impact sur leur image de marque, leur capital réputation ou encore pire qui engendreraient des pertes financières.

37

4 Lancer vos nouveaux produits

38 Phase du cycle de vie du produit qui correspond à la mise du produit sur le marché. C'est une phase gourmande en besoins de financement car les investissements marketing de lancement (publicité, référencement, promotion et animation des ventes,..) sont élevés alors que les volumes de ventes sont encore faibles.

A ceci, il faut rajouter la stratégie de distribution qui est constitué par l’ensemble des canaux de distribution impliqués dans le processus de commercialisation (du producteur au consommateur) d’un produit. Il s’agit d’une notion proche de celle de réseau de distribution, le circuit désigne généralement la structure de distribution alors que la notion de réseau s’intéresse davantage aux individus (distributeurs, intermédiaires). On motive un réseau mais pas un circuit.

a. Stratégie de lancement

L'approche intensive est principalement utilisée par les entreprises ayant beaucoup de moyens et un objectif de notoriété rapide. Il s'agit de faire comprendre au client en quoi le produit est nouveau et de lui donner l'occasion de l'essayer. Cela passe donc par la publicité, le marketing direct, les démonstrations, les essais en magasin, la distribution d'échantillons, l'animation des points de vente… Les budgets sont très variables, de plusieurs centaines milliers d'euros à plusieurs millions d'euros. L'autre approche, dite progressive, s'appuie principalement sur le bouche-à-oreille, de client à client ou de vendeur à client. Elle concerne surtout les entreprises ayant peu de moyens ou des produits tellement innovants qu'ils ne peuvent être adoptés rapidement.

1. Approche intensive Publicité Définition : on appelle publicité toute forme de communication destinée à influencer favorablement l’individu à l’égard d’une entreprise ou ses produits.

39 L’action publicitaire : principales étapes d’élaboration

Etapes

Caractéristiques

1

Définir le but de l’action

2

Identifier la cible

3

Préciser les objectifs publicitaires

4

Evaluer le budget

5

Choisir un vecteur de communication

6

Créer le message

7

Tester le message

8

Elaborer le plan média

9

Contrôler l’efficacité de l’action

Analyser le problème, le situer dans la stratégie globale de l’entreprise.

Définir les objectifs de l’action de communication.

Consommateurs (particulier ou professionnel), distributeur, force de vente …

En qualitatif (exemple : accroître la notoriété de 10%), et quantitatif (augmenter le chiffre d'affaires de 5 %) A partir d’un % de chiffre d'affaires, par rapport à la concurrence, à partir des objectifs publicitaires, en comparaison au budget précédent.

Le choix des médias comprend plusieurs étapes en fonction du produit, des habitudes de la cible en matière d’information, du message et du coût.

Le choix des supports s’effectue selon différents critères qualitatifs et quantitatifs La « copie stratégie » est une technique de création publicitaire qui propose la définition : _d’un axe : c’est le message à faire passer (proposition concrète faite au consommateur), en d’autres termes, la promesse d’un « plus » apporté par l’utilisation du produit (AÏDA), _d’un concept d’évocation : situation qui va permettre d’exprimer avec force le message. _d’un thème : c’est l’ambiance, l’atmosphère, le ton qui servent de support à l’évocation du message.

Pour vérifier l’adéquation entre le message et les objectifs. Tests sur des échantillons d’individus sur un support factice ou bien sur une zone géographique déterminée.

Définir un planning d’utilisation des espaces publicitaires retenus Il s’agit de mesurer l’impact de la campagne publicitaire à partir de l’analyse de l’évolution du chiffre d'affaires (panels, zones témoins), d’études de notoriété, d’entretiens …

40 Elaboration du plan média :

C’est la combinaison optimale de médias (famille de supports homogènes) et de supports (tout vecteur de communication publicitaire susceptible d’avoir une audience) qui, compte tenu des moments de passage des messages, permet d’atteindre la majeure partie de la cible visée au moindre coût.

Critères qualitatifs

Définitions et commentaires

Nature du message

Qualités nécessaires à l’expression : style artistique ou purement informatif, couleurs, formats disponibles…

Adéquation des caractéristiques sociodémographiques, géographiques, en termes de styles de vie… de l’audience du support par rapport à la cible visée.

Evaluation qualitative des médias en fonction des profils de styles de vie. Le C.C.A. relie ainsi chaque style de vie à des supports. Il distingue par exemple : les supports « moralistes » pour la famille des « utilitaristes » sensibles aux valeurs intangibles et aux grands principes et les supports « de l’imaginaire » pour la famille des « décalés » Adéquation entre la nature du produit et celle du support Probabilité pour que le message soit perçu par la cible Ambiance de perception du message, caractéristiques générales su support : qualités typographiques, doctrine politique, place accordée aux faits divers, prestige, opinions exprimées, crédibilité accordée, couverture géographique.

Liaison entre le volume de publicité dans le support et la qualité de l’espace Nature des messages, importance des investissements, types de supports choisis.

Sélectivité

Styles de vie

Nature du produit Probabilité de perception Contexte du support

Degré de saturation publicitaire Concurrents

41

Critères quantitatifs

Définitions et commentaires

Audience

Nombre de personnes qui lisent un exemplaire de presse ou qui voient ou écoutent une émission ou un film.

Mesure de l’audience sur plusieurs périodes successives et évaluation de la fidélité au cours d’une période déterminée.

Moyenne des audiences enregistrées pendant une période déterminée Personnes faisant partie à la fois de l’audience d’un support et de la cible visée. Taux de couverture = Audience utile / population cible Classement décroissant des supports en fonction de l’importance de l’audience utile Classement décroissant des supports en fonction de l’adéquation entre la cible visée et l’audience. Taux d’affinité = audience utile / audience du support Constance du taux de couverture dans le temps (d’une semaine à l’autre, d’une saison à l’autre) Nombre de fois où le même message est perçu par une personne appartenant à la cible.

Rencontre entre le support et une personne appartenant à la cible se traduisant par une Occasion De Voir (ODV) ou d’Entendre (ODE) le message.

Classement des supports en fonction de leur coût aux 1000 contacts utiles (contact avec des personnes qui appartiennent à la cible visée par l’annonceur) Coût pour 1000 contacts utiles (CPMU) = Coût de l’espace pub / audience utile

Audience cumulée

Audience moyenne Audience utile

Echelle de puissance Echelle d’affinité

Stabilité

Répétition Contact

Echelle d’économie

N.B. Le plan des supports : il doit préciser la combinaison des supports sélectionnés, le nombre d’insertions ou de passages dans chaque support, le rythme de passage et le déroulement dans le temps ainsi que le budget.

42 Conséquences économiques et sociales de la publicité •

Economiques : double incidences de sens opposé sur le prix de revient.

•

Sociales : double incidences de sens opposé sur le bien-être (amélioration du niveau de vie grâce à la production de masse mais glissement vers une société de « vitrine » où les gens vivent parfois plus pour avoir que pour être.

Les techniques promotionnelles

Définition : ensemble des techniques qui consistent à ajouter temporairement un avantage à un produit (bien ou service) dans le but de stimuler la demande en augmentant le rythme ou le niveau des achats.

Les principales stratégies promotionnelles (elles varient selon la cible) :

Cibles

Stratégies

Acheteur final

Faire essayer, réductions, fidéliser

Réseau de distributeurs

« Pousser » le produit

Force de vente

Stimuler l’effort commercial

Les principales techniques promotionnelles : •

Fabricants, en direction des réseaux de distributeurs : promotions à l’égard du réseau pour faire référencer le produit, réduction de prix, présentoirs, voyages à gagner…

•

Détaillants, en direction des consommateurs : cadeaux, réductions de prix, « 3 pour 2 », loteries et concours…

43 Les techniques de parrainage : Sponsoring et Mécénat

Stratégie

Objectif

Message Public Exploitation

Retombées Domaine

Sponsoring Optique commerciale

Mécénat Optique sociale

Stratégie économique de la valorisation commerciale de la marque ou des produits : Faire vendre Création de liens entre une marque ou un produit et un événement médiatique Marketing Consommateurs potentiels, personnel Mise en valeur commerciale directe de l’événement : avant, pendant et après son apparition.

A court et moyen terme.

Sport, Sponsoring d’émissions

Stratégie institutionnelle de valorisation sociale de l’entreprise : Faire valoir Recherche d’une identité pour la firme en tant qu’institution Civique La société civile ou une communauté, Mise en valeur « spirituelle », discrète, à faible intention commerciale.

A moyen et long terme.

Culturel, humanitaire, technique

Les techniques de marketing direct

Définition : le marketing direct repose sur l’utilisation de bases de données permettant d’établir des contacts personnels et différenciés (personnalisés) entre l’entreprise et ses prospects ainsi que le recours à toute technique de communication ayant pour effet de susciter une réponse immédiatement perçue par l’entreprise.

Les outils du marketing direct : mailing, phoning, vente par Minitel, Internet, TV …

2. Approche progressive

Le potentiel du marketing alternatif concerne toutes les marques, de Nivea à Vespa. Une seule consigne pour réussir : être créatif.

44 C'est le rêve caché de toutes les marques : transformer le consommateur lui-même en vecteur de promotion. Avec Internet, le marketing viral retrouve une deuxième jeunesse, à petit prix, sans oublier le buzz ou le street marketing.

Les techniques du Marketing viral Mode de promotion d’un produit, d’une offre commerciale ou marketing par lequel se sont les visiteurs du site ou les destinataire de l’offre qui vont la recommander à des proches ou collègues. L’offre se diffuse alors comme un virus, d’ou également l’appellation de marketing viral. Cette recommandation peut être spontanée en fonction de la valeur de l’offre ou rémunérée à travers un système de parrainage. Le marketing de propagation existait avant Internet mais son potentiel est décuplé par la facilité de transmission de l’information sur ce média.

Les techniques du Buzz

Le buzz ou buzzing est une technique de communication qui consiste à faire parler d’un produit ou d’un service avant même son lancement en entretenant un bouche à oreille savamment orchestré et des actions ciblées auprès des leaders d’opinions (journalistes). Un film comme Blair witch project ou un produit comme le Segway ont ainsi fait parler d’eux avant leur lancement par l’orchestration d’une campagne de Buzz. De façon un peu abusive, le Buzz est vu comme un synonyme du marketing viral alors qu’il n’en est qu’une forme.

Les techniques du Street marketing

Comme son nom l’indique, le marketing de rue désigne l’ensemble des actions marketing prenant place dans la rue. Le marketing de rue peut prendre la forme de distribution de flyers, d’affichage petit format ou de taggage plus ou moins sauvage, d’animations de rue (concours, spectacles), etc..

45

b. Stratégie de distribution

1. Principe, définition et description Principe : la mise en place du réseau de distribution va permettre au consommateur de trouver les produits de l’entreprise là où il les cherche et au moment où il en a besoin.

Définition d’un circuit de distribution : ensemble des intervenants qui participent au transfert du produit depuis le producteur jusque vers le consommateur.

Description : un canal se caractérise par sa longueur (nombre d’intervenants).

•

canal ultra-court (pas d’intermédiaire) : producteur, consommateur (ex : Dell)

•

canal court (un seul intermédiaire) : producteur, détaillant, consommateur (ex :

•

la grande distribution)

•

canal long (plusieurs intermédiaires) : producteur, grossiste, demi-grossiste,

•

détaillant, consommateur (vente en magasin traditionnel)

2. Choix d’un circuit de distribution Objectif : l’objectif d’un circuit de distribution est lié au niveau de services souhaité par le client (choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont étroitement liés.

Contraintes : le producteur doit ensuite respecter certaines contraintes •

liées aux produits : durée de vie, volume, technicité, valeur…

•

liées aux caractéristiques des intermédiaires qui n’ont pas les mêmes aptitudes à assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client...

•

légales : circuits obligatoires pour certains biens (ex : produits pharmaceutiques)

•

liées aux habitudes et au comportement d’achat des consommateurs.

Intensité de la couverture. Le nombre d’intermédiaires est fonction du degré de couverture du marché visé par l’entreprise. Trois types de couverture :

46 •

la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente. Tous les commerçants qui le souhaitent peuvent vendre le produit (ex : produits alimentaires).

•

la distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort. Le commerçant doit répondre à des critères exigés par le producteur (ex : parfumerie).

•

la distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et garder au produit une image de prestige. Seuls certains commerçants (concessionnaires exclusifs) sont habilités à vendre le produit dans une zone déterminée (ex : automobiles).

3. Choix d’une implantation Critères quantitatifs : •

Taux de DN (distribution numérique) : pourcentage des magasins détenteurs de la marque de façon habituelle.

•

Taux de DV (distribution valeur) : pourcentage du chiffre d'affaires total de la famille des produits concernés réalisé par les magasins qui référencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui détiennent la marque

•

Surface de vente, zone de chalandise

Critères qualitatifs : •

L’image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s’assure que la clientèle correspond bien à celle visée et qu’elle est satisfaite des prestations fournies.

A cette fin, le fabricant envoie des inspecteurs ou réalise des enquêtes de satisfaction.

•

Le niveau de service : le tableau ci-dessous présente une liste de services pouvant être offerts par un détaillant.

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Services antérieurs à Services postérieurs à Services annexes l’achat

l’achat

1. Commandes par tel, mail 1. Livraison

1. Paiement par CB

ou fax

2. Crédit

2.

2. Finitions Informations 3. Retours

3. Parking gratuit

consommateur

4. Sur mesure

4. Restaurant

3. Décor intérieur

5. Installation

5. SAV

4. Salles d’essayage

6. Garderie

5. Heures d’ouverture

4. Choix du merchandising : Définitions : ensemble des techniques destinées à améliorer la présentation des produits dans un espace de vente. L’assortiment est l’ensemble des articles qu’offre un magasin à sa clientèle. La largeur de l’assortiment exprime le nombre de modèles différents, pour un article donné. La profondeur indique que pour chaque modèle, il existe un choix riche en coloris, dessins, tailles...

CLASSEMENT DES FORMES DE COMMERCE SELON LEUR ASSSORTIMENT

Largeur Profondeur Peu de choix

Beaucoup de choix

Assortiment étroit

Assortiment large

Magasins de dépannage, petit commerce de proximité, supérettes, stations services (300 à 400 références homogènes) Magasins spécialisés (1000 à 5000 réf. homogènes)

Magasins populaires, supermarchés, Catalogues de VPC (7000 à 10000 réf. variées) Hypermarchés, grands magasins (10 000 à 300 000 réf. variées)

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5. La force de vente Définition : personnel chargé de la vente et stimulation de la demande.

Composition : directeur commercial, directeur des ventes, représentant, animateur des ventes, prospecteur, Conseiller commercial, chargé d’affaires, Ingénieur technico-commercial…

Rôle de la force de vente •

la prospection (découvrir de nouveaux clients),

•

la qualification (définir les priorités entre les clients à servir),

•

la communication (transmettre à la clientèle des informations relatives aux

•

produits de l’entreprise),

•

la vente (approche du client, présentation commerciale, réponses aux objections

•

et conclusion),

•

le service (conseil, assistance technique ou financière).

La gestion d’une force de vente Recrutement et sélection des représentants : deux traits de personnalité caractérisent le vendeur : l’empathie (faculté de se mettre dans la peau de son client, et le ressort personnel (motivation, ambition, dynamisme…).

Motivation des représentants : les individus ont besoin être encouragés, surtout lorsqu’un effort de vente créatif est exigé. Le processus de motivation peut être présenté de la façon suivante : motivation

efforts

performances

récompenses

satisfaction

En d’autres termes, plus un vendeur est motivé, plus il s’investit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé donc satisfait et motivé dans la poursuite de ses efforts.

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c. Suivi de lancement de nouveau produit/ service

La période de lancement d’un nouveau produit ou service est cruciale ; paradoxalement c’est aussi celle pendant laquelle les équipes marketing ne disposent que de peu d’informations.

Les difficultés liées à cette période et au manque d’informations : •

les résultats des premiers mois peuvent être différent de ce qui était attendu pour des raisons liés à l’investissement, liés au mix ou à l’environnement.

•

même en cas de bon volumes de ventes, leur construction peut révéler un problème : majorité des volumes liés à l’essai, pas de construction sur le ré achat.

•

pour comprendre et analyser, sont disponibles exclusivement des données de panels et les remontées de la force de vente.

Pour limiter les risques liés à cette phase, il est nécessaire au plus tôt de connaître, de comprendre et de suivre les acheteurs.

Grâce à la technologie il reste possible : •

d’identifier les cibles rares

•

d’interroger les cibles

Cela afin de bien comprendre : •

qui sont les acheteurs

•

comment ils sont venus au produit

•

comment ils consomment ou utilisent le produit

•

leur niveau de satisfaction, ce qu’ils en pensent

•

leur intention d’être fidèle

Toutes ces informations clés pour la pérennité du produit permettent de piloter le lancement à savoir : o prendre des mesures correctives en cas d’identification d’un problème o affiner le business plan

50 La documentation technique/process vise à accompagner les acteurs produit/ process avec pour objectifs : o le contrôle des différents niveaux de conception produit/process o la mise en place d’un suivi du produit en adéquation avec le process et la production o la concordance du produit suite à la faisabilité du process d’assemblage o la mise en place d’un nouveau système de conception avant projet o la création d’une nomenclature produit/process o la validation des moyens d’assemblage avec les acteurs produit/process/fournisseur o la réalisation de la documentation opérationnelle aux postes de production

Dans le but : o d’optimiser le démarrage d’un nouveau produit sur vos cites de production o de développer le travail en équipe et la communication entre le produit, le process et la production o de favoriser la mise en place d’un nouveau projet dans vos usines de production

Eviter le « D » du déclin Même si les principes du positionnement sont parfaitement compris, il existe encore toute une série d'obstacles susceptibles d'entraver leur mise en oeuvre.

Le choix des objectifs

Quand on veut pénétrer dans une catégorie de produits où il existe déjà des marques bien implantées, toute la difficulté est de trouver un point de différenciation viable. Il arrive souvent que la supériorité revendiquée par le nouvel arrivant ne soit pas importante pour le consommateur. Ainsi, plusieurs marques d'analgésiques ont constaté que les consommateurs n'adhéraient pas à leur promesse d'effet durable ou de posologie moins contraignante. En règle générale, la priorité du consommateur est un soulagement immédiat plutôt que durable. De plus, la longévité de l'effet laisse supposer que l'action sera lente, ce qui est l'inverse du but recherché.

Un autre type de problème se pose lorsqu'un bénéfice sur lequel une société s'appuie est important aux yeux de consommateurs qui ne sont justement pas ceux qui déterminent le

51 choix de la marque. Par exemple, plusieurs marques de céréales se sont positionnées au cours des vingt dernières années comme des aliments à haute valeur nutritionnelle pour les enfants.

Or, cet élément différenciateur s'adresse aux acheteurs de la catégorie de produits tandis que la demande est prescrite par les enfants dont le premier intérêt est le goût et non la nutrition.

La solution pour contourner le problème consiste à revendiquer plusieurs bénéfices en espérant que chacun y trouvera son compte. Cette approche sert d'ailleurs de compromis lorsqu'il y a des divergences de stratégies. Cependant, elle n'est pas sans risque car plusieurs promesses peuvent s'annihiler. Les consommateurs sont sceptiques, par exemple, face aux produits qui se targuent d'allier haute qualité et prix bas. La diversité des avantages revendiqués risque en outre de créer une confusion dans l'esprit du consommateur qui n'arrive plus à définir la nature du produit, comme nous l'avons vu dans le cas de l'Envoy. Le succès du Palm Pilot était dû dans une certaine mesure au fait que Robotics avait parfaitement compris qu'en termes d'avantages, qui peut le plus peut le moins.

De façon plus générale, un positionnement articulé sur plusieurs bénéfices invite le consommateur à déterminer lui-même le positionnement de la marque. Or, il n'optera pas forcément pour celui qui est le plus favorable à la marque.

Enfin, un bénéfice peut manquer de force à cause de la nature de la catégorie de produits à laquelle il se rattache. Si l'on prend le cas des boissons, le goût est généralement l'élément le plus important et les grandes marques revendiquent leur supériorité dans ce domaine. En revanche, pour les boissons énergétiques, le bénéfice primordial attendu est un effet revigorant. Ainsi, malgré les tests montrant que All Sport avait meilleur goût que Gatorade, la marque s'est demandée si elle pouvait exploiter ce bénéfice comme élément différenciateur étant donné qu'il n'est pas déterminant dans sa catégorie de produits. Avec une telle particularité, All Sports courait le risque d'être assimilé à une boisson ordinaire et non à une boisson énergétique.

Une défense organisée

Une fois qu'un positionnement est adopté, il faut ensuite le maintenir au goût du jour. Les céréales Grape Nuts, par exemple, se sont positionnées depuis leur lancement au début du

52 siècle comme un produit pour une alimentation saine. Ce positionnement n'a pas changé et son succès repose sur sa capacité à actualiser sa promesse.

Le maintien d'un bénéfice dans le temps fait souvent obstacle à l'entrée de nouveaux adversaires sur le marché. Duracell, par exemple, défend le positionnement longue durée de ses piles à l'aide de pages publicitaires présentant un lapin mécanique continuant de fonctionner alors que tous les autres jouets alimentés par des piles de marques concurrentes se sont arrêtés. Quand Eveready a repris à son compte le positionnement de longévité de Duracell et a, de plus, parodié la publicité utilisée par Duracell depuis des années, c'est la part de marché de Duracell qui a augmenté et non celle d'Eveready. Dans l'esprit des consommateurs, les piles longues durées restaient assimilées à Duracell.

Bien qu'un positionnement bien établi dans le temps constitue un véritable obstacle à la pénétration du marché par d'autres, les sociétés ont souvent tendance à l'abandonner pour répondre à des changements mineurs intervenus dans la demande des consommateurs ou pour générer du volume supplémentaire pour leur marque. Ainsi, quand les consommateurs se mirent soudain à désapprouver le sucre dans les céréales de leurs enfants, plusieurs marques durent changer leur nom qui incluait le mot « sucre ». Ce faisant, elles s'éloignèrent de leur capital et, comme l'on peut s'en douter, virent leurs ventes s'effondrer.

Dans un autre registre, une marque de barres diététiques que les consommateurs achetaient essentiellement comme substitut de repas eut l'idée d'augmenter son chiffre d'affaires en se présentant comme un en-cas. Ce changement eut pour effet de dérouter les consommateurs qui se demandaient comment un produit pouvait servir à la fois d'en-cas et de substitut de repas et un concurrent profita de cette confusion pour revendiquer sa qualité de substitut de repas. En modifiant leur positionnement, ces barres ont supprimé leur principale occasion de consommation, laissant l'acheteur perplexe sur la quantité convenable pour un en-cas (sachant que la marque recommandait deux barres par repas).

A l'instar de la phase finale dans un jeu d'échecs, la défense du positionnement de la marque exige de la concentration, de la réflexion et des nerfs d'acier. A défaut, on risque d'avoir une mauvaise surprise : un cinquième « D », pour déclin.

Plus les sociétés adhèrent à ce type de positionnement, plus les études de marché sur la façon dont les produits s'intègrent à notre vie quotidienne foisonnent. Dans certains cas, elles

53 consistent à procéder à des « fouilles archéologiques » dans les placards de la ménagère et, dans d'autres, à s'assimiler à « la tribu » par l'observation de ses rites de consommation. Ces études ont donné des résultats intéressants. Ainsi, Kraft a découvert que si les femmes débordées trouvent encore du temps pour cuisiner pour leurs amis et leur famille aujourd'hui, ce n'est plus pour les mêmes raisons. Elles songent moins à prouver aux autres leurs talents de parfaites maîtresses de maison qu'à se divertir. Le positionnement du fromage Velveeta n'est donc plus de faire plaisir aux autres, mais de s'amuser en recevant les autres. Une parfaite connaissance des objectifs du consommateur permet aussi d'inverser le processus de laddering. Au lieu de partir des attributs de la marque et de progresser vers les objectifs du consommateur, on peut démarrer des valeurs du consommateur et redescendre vers les bénéfices de la marque.

Bien intégrer ces concepts

Les concepts sous-jacents au positionnement fondé sur la concurrence ou les objectifs se résument, pour une marque qui s'adresse à un segment particulier du marché, à une proposition en termes de valeur (V) exprimée comme suit :

Cette proposition est une définition plus conceptuelle que mathématique et sert surtout d'outil de comparaison. Elle permet notamment aux professionnels du marketing d'examiner les valeurs respectives des marques qui s'adressent à une cible similaire ou d'analyser la valeur d'une marque dans tous les segments, soit à un moment précis, soit dans la durée.

La différenciation en termes de bénéfices est illustrée par la performance moyenne obtenue sur un critère particulier et la variance par rapport à cette moyenne.

L'Infiniti J30 de Nissan, par exemple, met en exergue le bénéfice de la qualité, d'une part, parce qu'il obtient de meilleurs scores en matière de style, de confort et de performance du moteur dans sa catégorie et, d'autre part, parce que les perceptions du consommateur vis-à-vis du J30 sont invariantes. Le numérateur de cette proposition tient également compte des bénéfices psychologiques. Ils résultent du développement de la relation entre la marque et un objectif important aux yeux du consommateur. En matière d'automobile, il peut s'agir du sentiment de sécurité, de prestige, etc.

54 Par conséquent, le numérateur intègre à la fois les bénéfices fonctionnels et les objectifs plus abstraits servis par la marque. Le dénominateur, lui, reflète les coûts d'acquisition des bénéfices définis au numérateur. Ceux-ci englobent le prix d'achat et le temps lié à l'acquisition et à l'utilisation d'un produit.

Depuis une dizaine d'années, le temps de travail augmente au détriment de celui réservé aux loisirs. Il en résulte une pénurie de temps : les consommateurs sentent qu'ils n'arrivent plus à assumer tout ce qu'ils doivent faire. Pour répondre à cette situation, ils adoptent dans la majorité des cas un comportement « multitâche ». Ils téléphonent ou mangent en conduisant et font de l'exercice physique en allant au bureau. Cet état de fait permet aux marques de répondre à des objectifs plus larges que ceux strictement liés à la nature de leur catégorie.

Prenons l'exemple de Virgin Atlantic Airways. Cette compagnie aérienne a voulu satisfaire les demandes fondamentales des hommes d'affaires qui voyagent. Elle les conduit autour du monde en respectant les horaires prévus, dans des conditions confortables et à des prix intéressants. Ce qui fait sa particularité, c'est d'avoir su transformer les vols en moments de distraction. Les passagers peuvent en effet se rencontrer dans un salon à bord de l'appareil et profiter de toute une gamme de services tels que les massages. Virgin Atlantic Airways satisfait ainsi simultanément plusieurs de leurs attentes.

55

Conclusion La première phase dans le lancement et développement d’un nouveau produit se révèle être une phase déterminante puisqu’elle permet à l’entreprise de cerner le produit, la demande, et de voir si le produit à des chances de réussite sur un tel marché. Pour cela, il est nécessaire pour limiter les échecs de mesurer l’attractivité du marché en regardant sa croissance, sa part de marché relative par rapport au premier et au second, puis de mesurer les atouts de l’entreprise avec l’attractivité d’un marché. Une fois assuré que le marché est attractif il faut estimer l’accessibilité de ce marché. Cette accessibilité est le résultat de démarche démographique, culturel, économique et politique afin de réduire les risques de lancement dans un marché saturé. Il est donc nécessaire d’évaluer la demande des produits innovants pour prévoir la réaction du marché à l’arrivé d’un nouveau produit. Et enfin il faut savoir repérer les opportunités pour mieux les exploiter.

Vouloir développer un nouveaux produit implique pour l’entreprise de segmenter le marché puis de se positionner sur un segment choisi. Une entreprise qui veut rester concurrente doit sans cesse innover même si ses innovations n’aboutissent pas toujours à la création d’un nouveau produit. De plus, le coût de l’innovation est de plus en plus cher, les entreprises doivent alors être sures de l’innovation qu’elles vont développer. Pour cela, elles utilisent des check-lists et des tests afin de vérifier la justification des innovations. Les innovations alors retenues passent ensuite à la phase de développement avec la mise en place du marketing mix notamment la fixation des deux premières variables : le prix et le produit.

La validation et la réalisation du projet constitue l’étape qui précède le lancement. Cette phase permet à l’entreprise de s’assurer de la validation économique et financière du projet.

Enfin, la phase de lancement correspond à la mise sur le marché du produit. Celle-ci comprend la stratégie de lancement, de distribution et le suivi du lancement. La stratégie de lancement est « une phase de communication » celle-ci est actuellement en pleine évolution, de nouvelles approches plus progressives ont vu le jour dans ce nouveau millénaire, tels que le marketing viral, le buzz, ou le street marketing. La stratégie de distribution est la mise en place du réseau de distribution qui va permettre aux consommateurs de trouver ses nouveaux produits. Mais attention, celle-ci doit être en adéquation avec la phase de communication (un produit de luxe ne peut être distribuée par carrefour).

56

annexes

57

L'art de la stratégie L'éden des nouveaux marchés horizontaux Publicité Identifier les segments de clients en fonction des attentes, mettre en place des équipes fonctionnelles transversales, définir les rôles des directions centrales et locales, concevoir une rémunération adéquate : l'approche horizontale des marchés présente plusieurs défis.

THOMAS C. KINNEAR Commençons par décrire un certain nombre de défis rencontrés par des dirigeants, tous fondés sur des exemples concrets.

- Une grande entreprise britannique de biens de consommation était historiquement organisée par pays. Les directeurs de chaque pays avaient le pouvoir de décision concernant le lancement des nouveaux produits, la cible, les noms et le positionnement des marques, la publicité et la promotion, la stratégie des prix, etc. La situation a fini par inquiéter la direction du groupe en Grande-Bretagne pour plusieurs raisons.

1. - Les innovations mises au point par un pays ou par les laboratoires centraux de R&D n'étaient commercialisées ailleurs que très lentement, voire pas du tout ; 2. - Aucune marque internationale ni même régionale n'avait été créée ; 3. - Les nouveaux produits communs avaient souvent des cibles différentes, une publicité différente et un positionnement différent. Il avait fallu, par exemple, dix ans à cette entreprise pour arriver à lancer un nouveau produit alimentaire dans les principaux pays de l'Union européenne. La mise en place avait été faite à travers six noms de marque différents, des divergences sur les clients et le positionnement de la marque, des campagnes de promotion et de publicité très variées, sans oublier la disparité des prix allant du haut de gamme jusqu'au premier prix.

- Dans un autre ordre d'idées, une des plus grandes banques internationales du monde figurait parmi les acteurs majeurs du secteur des cartes de crédit en Amérique du Nord et en Europe. Cette banque était présente dans les pays asiatiques où elle assurait des services bancaires pour les entreprises, les particuliers et les crédits, et possédait quelques agences dans les grandes villes asiatiques. Ses dirigeants avaient estimé que la commercialisation de cartes Visa et MasterCard dans 16 de ces pays pouvaient constituer une opportunité majeure. Dans chacun de ces pays, la banque était confrontée à une concurrence plus ou moins forte des banques locales et d'American Express. De plus, tous les responsables locaux, ou presque, s'opposaient à ce lancement dans leur zone.

- Enfin, un distributeur mondial de robots industriels, systèmes de contrôle et autres services connexes, avait toujours organisé ses processus de marketing et ventes autour d'offres verticales par secteur d'activité, comme par exemple la chimie de spécialités, l'automobile, l'électronique, l'aérospatiale, etc. Dans cette approche, chaque division développait de manière autonome les services techniques nécessaires à chaque produit et service sans tenir compte des autres divisions. La direction s'est aperçue qu'elle ne pouvait tirer parti des synergies potentielles entre les marchés verticaux et les divisions. De plus, sa structure verticale se doublait d'une seconde structure, également verticale, basée sur les pays, à l'instar de la société de produits de consommation décrite cidessus. Ses divisions aéro spatiale, automobile et électronique développaient séparément des systèmes de contrôle visuel. Or les coûts de recherche et développement de ces trois projets étaient très élevés, tout comme ceux de leur mise en oeuvre sur site, sans oublier la personnalisation exigée par les activités spécifiques aux différents pays. En fin de compte, les différentes lignes de produits n'étaient pas rentables.

La signification du marché Ces trois entreprises pensaient qu'elles étaient « organisées par marché ». La société de biens de consommation britannique tenait compte des différences entre les pays, celle de cartes de crédit permettait au management local de faire pour le mieux compte tenu de son environnement concurrentiel en vigueur, et le groupe robotique a fini

58 par avoir une excellente compréhension des exigences spécifiques à chaque secteur industriel pour ses produits.

Ce type de raisonnement « vertical » est encore très courant dans nombre de firmes internationales.

Cette approche n'est plus en phase avec le marché qu'elle est censée cibler. Une société réellement oganisée par marché s'organise autour de segments de marché définis par les attentes des consommateurs. Un segment de marché correspond à un groupe de consommateurs ayant des besoins identiques. Cela ne signifie pas qu'il s'agit des consommateurs d'un pays donné ou d'un secteur d'activité vertical donné. La structure verticale décrite cidessus présente l'inconvénient de ne pas refléter la segmentation par besoins qui s'est développée sur de nombreux marchés.

Les vrais marchés horizontaux Nous allons maintenant illustrer la nature horizontale des segments de marché dans les 3 situations présentées au début de cet article. La société de produits de consommation s'est rendu compte que le marché pour son nouveau yaourt ne reposait pas sur les pays de l'Union européenne, mais sur 4 segments différents, définis par les besoins latents à des degrés divers, dans chacun de ces pays. L'un d'eux, le segment « innovation et santé », comptait environ 25 % des consommateurs de yaourt au Danemark, en Allemagne et en Grande-Bretagne, 18 % en Irlande et aux Pays-Bas et seulement 4 % en France, en Espagne et au Portugal. Le segment « haut de gamme » était fortement représenté dans tous les pays de l'Union européenne. Il apparaît donc que la nature commune des attentes dans tous les Etats de l'Union permet de lancer transversalement différentes marques et types de yaourt.

De même, la banque internationale s'est aperçue, après des études marketing très approfondies, qu'il existait des opportunités de développement pour ses cartes de crédit dans les pays suivants : Singapour, Inde, Indonésie, Malaisie, Thaïlande, Taiwan et Hong Kong pour un certain segment de clientèle. Ce segment recherchait une carte internationale avec un plafond de crédit souple, et offrant des services à forte valeur comme l'accès à un programme de fidélisation aérien, une assurance... Certes, la taille de ce segment n'était pas suffisante sur certains marchés pour justifier les coûts d'acquisition des clients, si l'on avait une approche par pays. En revanche, dans une logique de régionalisation, le produit devenait rentable. En gérant cette initiative horizontalement, la banque possédait assez de clients potentiels et pouvait réaliser des économies d'échelle importantes dans le marketing et la logistique.

On retrouve le même scénario avec la société de robots industriels. Il y avait, là aussi, un certain nombre de segments de clients communs entre les marchés verticaux pour les applications des systèmes robotiques de contrôle visuel. Vérifier la présence d'une pièce (un rivet, une puce, etc.) dans un produit assemblé, par exemple, constitue une opération identique que l'on soit dans l'automobile, l'électronique, l'aérospatiale ou d'autres secteurs. L'approche technologique est la même. Cette stratégie a donc permis à la société de développer davantage de produits « packagés » et de réduire sérieusement le coût de la personnalisation.

La rentabilité de nombreuses entreprises a chuté faute d'avoir défini une segmentation client en fonction des attentes (ces segments sont souvent horizontaux), et de l'avoir mise en oeuvre. En revanche, celles qui ont su l'appréhender ont constitué des succès historiques. Ainsi IBM a fini par se rendre compte que l'attractivité de ses « mainframe » structurées verticalement ne répondait plus aux attentes d'un grand nombre de consommateurs, aussi bien particuliers et qu'entreprises, qui ne souhaitaient plus avoir la formation avant-vente ni un service d'installation complet pour leurs ordinateurs personnels et qui n'étaient pas prêts à les payer. Dell et Gateway, les deux constructeurs d'ordinateurs américains ayant mis en place des structures de vente directe l'ont bien compris et ont développé un outil logistique ad hoc pour cibler ce segment horizontal.

Les frontières entre pays ne signifient pas grand-chose pour les « point.com » (c'est-à-dire les start-up Internet ciblant les particuliers et les entreprises). Et ce, parce qu'elles se lancent sur des marchés où les besoins sont uniformes dans chaque pays. Face à des entreprises comme E*Trade, une société de courtage en ligne, ou Amazon.com, la librairie électronique, les firmes traditionnelles se demandent ce qu'elles doivent faire de leurs infrastructures organisées verticalement et si elles n'ont pas intérêt à gérer de front deux activités : une off-line classique, verticale, et une on-line. Merrill Lynch, la société de courtage américaine, a, pendant plusieurs années, essayé de trouver une solution à ce dilemme. Pendant ce temps-là, des nouveaux entrants en ont profité pour se constituer une clientèle importante et acquérir une solide position sur le marché.

Sous un angle plus positif, Procter & Gamble, le géant américain des biens de consommation, a su percevoir la nature horizontale des marchés en Europe il y a presque vingt ans déjà. Résultat : Procter & Gamble est capable de lancer un nouveau produit à l'échelle internationale en moins de dix-huit mois grâce à une stratégie horizontale. On est loin de l'époque des directeurs locaux tout-puissants qui régnaient il y a quinze ou vingt ans.

59

L'approche horizontale L'approche horizontale des marchés soulève plusieurs défis : identification de segments de marché en fonction des besoins des clients ; mise en place d'équipes horizontales en charge de la gestion des différents segments de clients ciblés ; utilisation adéquate des compétences des spécialistes issus d'une structure verticale ; définition des rôles et responsabilités de la direction centrale et de la direction locale, ou toute autre autorité définie verticalement ; et conception d'un système de rémunération adéquat. * L'identification des segments de clientèle en fonction des besoins L'avantage de la segmentation verticale ou adaptée à chaque pays est qu'elle est simple à réaliser. Dans une telle structure, il suffit de dire par exemple que l'on va cibler « le marché français » ou « le marché de l'automobile ».

En revanche, il est beaucoup plus complexe d'identifier et de localiser les segments des adeptes du « haut de gamme » pour des yaourts, ou le segment intéressé par la « vérification de la présence d'une pièce » pour les robots équipés d'un système de contrôle visuel. L'entreprise qui adopte une organisation horizontale doit s'engager à effectuer des études marketing pour identifier les segments de clients en fonction des attentes. Mais les dirigeants reconnaissent également que ces segments évoluent avec le temps et que l'entreprise doit évoluer en conséquence. * Le rôle des équipes Gérer une structure horizontale exige des équipes fonctionnelles transversales et capables d'agir au sein d'un ensemble de zones. Leur rôle essentiel sera de réussir l'intégration. Il est aussi indispensable que les cadres supérieurs et intermédiaires élaborent et acceptent la charte définissant les responsabilités de ces équipes dont les rôles et responsabilités doivent être clairement définis. En règle générale, pour être efficaces, elles doivent avoir le pouvoir de diriger et de montrer une certaine continuité en termes de constitution des équipes. Bref, celles-ci seront formées de personnes en charge de fonctions stratégiques et de zones géographiques précises, prêtes à adhérer aux responsabilités définies dans leur charte. * L'intégration de spécialistes L'une des principales difficultés des équipes horizontales est que leur expertise fonctionnelle manque de profondeur, surtout en marketing. Pour être efficaces, elles doivent avoir accès à un groupe d'experts fonctionnels spécialisés dans les études de marché, la stratégie marketing, la communication, la planification de la production, la finance, etc. Autant de spécialistes qui devront être intégrés à ces équipes transversales ayant le pouvoir de décision, car sans eux, l'équipe transversale n'ira pas jusqu'au bout de son projet. Si elle ne fait pas appel à ces intégrateurs, elle se limitera à une analyse superficielle et à des programmes marketing, ou autres, médiocres. L'objectif est de conjuguer les compétences d'une organisation verticale et d'une organisation horizontale orientée vers les besoins des différents segments de clients. * Centralisation ou décentralisation Généralement, l'équipe horizontale opère parallèlement à une organisation verticale fonctionnelle et à une organisation par pays ou par structure de managers locaux. Quelles sont les tâches dont cette équipe a la responsabilité ? L'une des solutions possibles est de lui confier la stratégie de charger les directeurs locaux de la mise en oeuvre aux fonctions verticales. Aucune équipe internationale ne peut prendre correctement toutes les décisions de mise en oeuvre sur des questions comme les messages publicitaires, les concours promotionnels, la structure des remises... En revanche, elle jouera un rôle dans l'identification et le ciblage des segments de clients horizontaux, le choix du positionnement de la marque, la fixation du niveau général des prix, la définition du ton des campagnes publicitaires et la stimulation des ventes de nouveaux produits. Il s'agit de questions stratégiques capitales pour une entreprise. La charte de l'équipe horizontale doit d'ailleurs prévoir le périmètre et la nature de ses responsabilités. * La rémunération Nous avons pu remarquer dans deux des cas précités, la grande consommation et les cartes de crédit, que les directeurs locaux semblaient montrer une certaine résistance vis-à-vis des initiatives horizontales. En effet, les directeurs locaux pensent avoir une meilleure connaissance des marchés locaux ou bien qu'il existe des tensions politiques avec le siège social. Idéalement, ce genre de problème devrait être résolu à travers la charte. Mais la

60 charte ne résout pas les problèmes liés à la rémunération des directeurs fonctionnels et locaux. Ce problème est d'ailleurs la principale cause de la résistance des dirigeants des deux sociétés ci-dessus aux stratégies horizontales. Ceux-ci craignaient en effet que le coût de lancement de la marque horizontale et des autres décisions prises par les équipes horizontales en dehors de leur autorité n'affectent la rentabilité de la filiale qu'ils contrôlent. A partir du moment où leurs primes étaient basées sur leurs performances fonctionnelles ou des mesures de la performance spécifique par pays, il était naturel qu'ils soient hostiles à cette approche.

La solution consiste donc à modifier leur système de rémunération de façon à refléter la vraie nature de leurs responsabilités. Une partie du salaire des directeurs locaux peut être basé sur leur participation active aux travaux des équipes horizontales, sur les performances des marques horizontales dans les pays dont ils ont la responsabilité ou sur le résultat de leur stratégie marketing ou d'autres opérations fonctionnelles spécifiques à leur pays. Les trois entreprises évoquées dans cet article ont mis en oeuvre une organisation et une stratégie horizontale avec un succès retentissant. L'activité de carte de crédit en Asie, par exemple, est devenue la partie la plus profitable du groupe concerné. La société de produits de grande consommation introduit régulièrement des marques à l'échelle internationale en l'espace de quelques années, tout en augmentant sa part de marché et en réduisant ses coûts. Enfin, la firme robotique a évité la faillite. Les jours de la stratégie verticale comme mode de raisonnement principal sont comptés.

Les vainqueurs seront les dirigeants qui mèneront audacieusement leur entreprise vers l'éden du marché horizontal.

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Carrefour promeut le nouveau rasoir Gillette par SMS Pour le lancement dans onze pays européens du nouveau produit de la gamme Mach 3, le distributeur parie sur un jeu par SMS monté par ScreenTonic. (Mercredi 29 janvier 2003) Carrefour a mis en place une opération panaeuropéenne de marketing SMS pour le compte de Gillette à l'occasion du lancement du nouveau rasoir Gillette Mach 3 Turbo dans onze pays (Belgique, Espagne, France, Grèce, Italie, Pologne, Portugal, République Tchèque, Slovaquie, Suisse et Turquie). Le groupe de distribution a sélectionné ScreenTonic, société française dédiée au marketing SMS, pour lancer un jeu-concours par minimessages qui permet de faire gagner des rasoirs nouvelle génération de Gillette dans les magasins. "Le mode de communication par SMS est très différenciant, argumente Emmanuel Déchelette, responsable de la direction marketing et marchandise du groupe Carrefour. Il permet d'afficher une certaine modernité en terme d'image de marque. De plus, le SMS permet de toucher le cœur de cible de Gillette : les 15-35 ans." L'expérience est d'autant plus intéressante qu'il s'agit d'une première internationale pour Carrefour. Le montant de l'investissement dédié à cette opération n'est pas communiqué.

Une première session du jeu SMS va débuter au Portugal en fin de mois et devrait s'étaler sur quinze jours. Le principe est simple : le consommateur est invité à répondre par SMS à une question relative aux produits Gillette.

L'énigme sera diffusée dans des encarts publicitaires dans la presse faisant mention du jeu SMS CarrefourGillette. Elle apparaîtra également dans des prospectus publicitaires distribués dans les magasins. Après avoir envoyé sa réponse par SMS, le consommateur recevra un message de la part de Carrefour pour lui indiquer s'il fait partie des heureux gagnants.

"Le jeu repose sur des SMS surtaxés à 0,60 euro car il s'agit d'une opération à budget fermé, explique MarcHenri Magdelenat, directeur marketing de ScreenTonic. L'objectif n'est pas de faire des profits sur le dos des consommateurs mais de financer le SMS que Carrefour envoie en réponse".

Après le Portugal, l'échéancier du jeu dans les autres pays n'est pas communiqué. "Au début de l'opération, Carrefour et Gillette ont été partenaires pour monter un mode d'emploi. Ensuite, c'est aux branches marketing locales du groupe de prendre le relais", explique Emmanuel Déchelette. De son côté, ScreenTonic se tient prêt à renouveler l'opération, si besoin est. "Potentiellement, sur les onze marchés européens visés, nous sommes capables d'intervenir directement sur sept d'entre eux", indique Marc-Henri Magdelenat.

C'est en novembre dernier que cette agence a remporté l'appel d'offres de Carrefour et Gillette, auquel seuls des prestataires français ont été conviés à participer. Pour cette opération à l'échelle paneuropéenne, ScreenTonic est épaulé par un autre prestataire SMS, Netsize. ScreenTonic dispose d'une vingtaine de clients ayant abordé le marketing SMS. Parmi les références, on peut citer Coca-Cola, Heineken ou Crédit Lyonnais. La société, créée en 2001, ne communique pas ses résultats 2002. Tout juste indique-t-elle être "quasi bénéficiaire". Parallèlement, ScreenTonic exploite pour son propre compte un service SMS qui propose des bons plans sur Paris ("Léo and Co").

Philippe Guerrier, JDNet

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Bibliographie Livres :

La promotion des ventes en pratiques de Claire Martichoux Broché - 2000 pages (20 novembre 2003) Organisation

La fidélisation client de Jean-Marc Lehu Broché - 478 pages (19 octobre 1999) Organisation

Le one to one de Don Peppers, Martha Rogers Broché - 312 pages (1 décembre 1997) Organisation

L’Effet loyauté : Réussir en fidélisant ses clients, ses salariés et ses actionnaires de Reichheld Broché - 328 pages (20 avril 1999) Dunod

Fidélisez vos clients : Stratégies, outils, CRM et e-CRM de Pierre Morgat Broché - 248 pages (3 octobre 2001) Editions d’Organisation

Ce qui va changer les marques de Jean-Noël Kapferer

63 Broché - 208 pages (2 mai 2002) Editions d’Organisation

Mercator de Lendrevie Lindon 6° édition 755 pages (année 2000) Dalloz

Sites Internet :

www.remi.leblond.free.fr

www.lesechos.fr

www.abc-marketing.com

www.journaldunet.com

Licences Creative Commons Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?

Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre.

Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté (…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1).

On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas être qualifiées de vente ou de cession.

La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués, ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels.

Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages.

Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.

La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...

La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.

Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme français des contrats de droit d’auteur ?

Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L. 131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la durée des droits concédés.

L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés : « la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés, la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.

Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.

La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article L. 122-7 du CPI. On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue.

Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.

L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus aujourd’hui ou mis au point dans le futur. » L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.

Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération.

Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.

L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct de celui qui autorise les autres actes ?

D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée, sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ».

L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents.

La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le

bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorisée.

Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des obligations ?

L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son acceptation (5).

La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.

Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant est alors définie par la législation applicable.

Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel privé ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme impérative ?

Droit à la paternité N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité devient obligatoire à partir de la version 2.0.)

On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité, prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée

toute référence au dit Offrant.

Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra toujours se faire reconnaître comme auteur (7).

Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire reconnaître sa paternité.

En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur.

L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle qu’elles lui porteraient préjudice.

Droit de retrait Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.

Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite dérivée.

Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.

Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?

L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information, article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.

L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première mise à disposition respecte l’épuisement.

Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique.

Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent.

Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte.

Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre valide et applicable.

Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).

Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information.

Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat.

Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une œuvre contrefaisante.

Notes 1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème éd. 2003.

2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL, mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.

3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.

4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, note 280.

5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.

6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.

7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).

8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire Capitant, op cit) 10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.

11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.

2431, article 89.

12. L132-1 Code de la Consommation