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quaderno 3
Il business plan del progetto Monteanalogo in Valnerina 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Considerazioni preliminari Metodologia e assunzioni Piano degli investimenti Competition Strategia di marketing Modello operativo BP summary Conto economico Conto finanziario
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i n o i z a r e d i cons preliminari
L’obiettivo del business plan è quello di verificare la solidità e le criticità del business basato sul format Monteanalogo declinandolo sul primo intervento completo (in Valnerina) in cui questo modello viene integralmente implementato. La medesima struttura di business plan può pertanto essere adottata sulle altre localizzazioni del progetto Monteanalogo che presentano le stesse componenti di offerta ed analoghe strutture. Il business plan del progetto Monteanalogo in Valnerina è stato redatto prendendo in considerazione un periodo di 20 anni che si ritiene sufficientemente ampio per poter comprendere il ciclo di vita minimo dell’iniziativa e tutta la dinamica dello startup e del rientro sull’investimento (anche in considerazione del prestito finanziario a 15 anni contemplato nel piano). Si considera pari a 3 anni il tempo di completamento dei lavori dall’acquisizione dell’area. Nel business plan è però stata considerata la possibilità di avviare alcuni servizi dal primo anno (10% rispetto ai valori di regime) e altri dal secondo (40% rispetto ai valori di regime).
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a i g o l o metod nzioni u s s a e
Nella determinazione dei parametri discriminanti del BP sono stati adottati alcuni criteri conservativi che permettono di ottenere dei risultati affidabili, realistici e prudenti. In particolare:
• Si sono considerati i flussi attuali di utenti nelle aree interessate dall’intervento (Cascata delle Marmore e Valnerina) attingendo alle fonti ufficiali e istituzionali senza effettuare proiezioni o stime sui possibili incrementi che la stessa presenza di Monteanalogo può e deve naturalmente generare, anche come effetto delle azioni di marketing previste.I risultati economici sono quindi stati calcolati solo in funzione della capacità di intercettare una parte dei flussi esistenti di utenti. • Sono stati presi in esame dettagliato i principali competitor per ogni specifico settore (corrispondente ai format verticali del progetto) adottando dei valori stimati per difetto. • Non sono state inserite misure di agevolazione (ad esempio sul costo del lavoro o contributi pubblici sugli investimenti o sulle infrastrutture urbane interne all’area) né supporti finanziari o economici che si possono reperire attraverso bandi pubblici e fondi comunitari. • E’ stato considerato un valore residuale (al termine del periodo esaminato nel BP) degli immobili pari a zero. E’ stato quindi applicato l’ammortamento totale dei beni immobili anche se, effettivamente, questi preservano sicuramente gran parte del loro valore (stimabile in almeno 1.000€/mq) data la posizione e la qualità della ristrutturazione che si intende realizzare.
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piano degli investimenti
Il progetto Monteanalogo in Valnerina è evidentemente caratterizzato da un importante intervento immobiliare che, seppure nel rispetto dei parametri e dei vincoli presenti, poichè è basato su un approccio ad impatto molto basso, implica investimenti rilevanti sulle strutture del sito. Il piano degli investimenti prende in esame questa componente preminente ma anche tutti gli aspetti dell’intervento fino al completamento della struttura per permettere la immediata operatività senza ulteriori opere.
Struttura dell’investimento nei primi tre anni
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n o i t i t compe
il Progetto Monteanalogo è il risultato di una integrazione di diversi format verticali. Nella determinazione dei valori del business plan sono state fatte analisi di competitor per ogni singolo segmento verticale. In particolare sono stati individuati dei competitor che si avvicinano, come modello di offerta, al format specifico di Monteanalogo e che rappresentano dei leader di mercato per posizionamento e rapporto qualità/prezzo.
Store&Story Sportler, Decathlon, Intersport, Longoni,Wonderful Decathlon ha 39 store (superficie media 2.000mq) e 4.000 dipendenti in Italia per un fatturato complessivo di 613M€ (circa 15,7M€ a punto vendita, quindi 5.300€/mq e circa 153k€ a dipendente). Sportler è una catena di 19 punti vendita localizzata nel nord est d’Italia che opera in prevalenza su prodotti afferenti al tema della montagna. Per questo è molto interessante come competitor per Monteanalogo. Sportler ha adottato una strategia di diversificazione ed integrazione che ha portato ad affiancare, ai punti vendita (che solitamente hanno dimensioni dai 1500mq ai 2.500mq), un tour operator, marchi di prodotti specializzati, marchi di abbigliamento, un bar, una casa di moda. Cisalfa ha assorbito diversi marchi nel settore dei negozi di sport (Germani, Este Sport, Milanesio, Sport Discount) arrivando ad oltre 140 punti vendita (di dimensioni anche piccole) in Italia e 2.350 dipendenti. Il fatturato complessivo (2006) è di 427M€ (circa 3M€ a punto vendita e circa 181k€ a dipendente). Nei punti vendita più significativi il fatturato è di 15M€ su superfici di 3.500mq (quindi circa 4.300€/mq)
Fitness/Wellness/SPA Virgin,Tonic (operatori nazionali) Batticuore, Passepartout (competitori locali) Virgin eTonic sono network di palestre (con rispettivamente 20 e 11 sedi) che propongono un profilo di strutture e di servizi medio alto, con una comunicazione articolata e ben coniugata. Virgin in particolare coniuga il fitness con il welness in modo strutturale ed eroga alcuni servizi online per la preparazione fisica. Technogym sta sviluppando nuove macchine che permettono di aumentare la componente di personalizzazione e automazione degli allenamenti e che aumentano la percezione del cliente dello stato di forma attraverso strumenti di monitoraggio.Essendo leader di mercato questo determinerà nel segmento del fitness una evoluzione dei servizi alla clientela. Batticuore e Passpartout sono le palestre di più recente costruzione e di maggiori dimensioni (insieme al locale punto Tonic) della città di Terni. Sono localizzate in strutture di circa 1.500mq e si stima che operino su una clientela stabile di circa 1.000-1.500 clienti.
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strategia di marketing
Il modello Monteanalogo prevede la costituzione di una struttura/dipartimento (Monteanalogo Digital) specializzata nella implementazione del marketing strategico e nella realizzazione di contenuti multimediali a supporto della comunicazione e delle attività commerciali.
Food - Eataly è una brand di ristoranti recentemente lanciato (5 punti vendita in Italia, 3 in Giappone e 1 in USA per un totale di 235 dipendenti) con un format innovativo: una integrazione tra il ristorante, lo store alimentare (nel punto vendita ed online) e la formazione in cui i prodotti, di qualità alta, provengono da una filiera corta grazie a partecipazioni ed accordi con la produzione (partnership con Slow Food). Il fatturato 2008 è di 34,8M€ (148k€ a dipendente).
Il marketing strategico di Monteanalogo che persegue gli obiettivi di attrarre utenza, facilitare l’accesso alle attività ed alle strutture e fidelizzare i clienti, è fondato su
Hotel - Cube Hotel
• E-commerce (diversi strumenti per la vendita online di prodotti e servizi: vendita online, vendite temporanee, aste online, e-booking, e-ticketing, …)
E’ una catena di 3 hotel posti in zone montane (in Austria e Svizzera) e basate su un’offerta centrata sul turismo sportivo e escursionistico. Le strutture sono curate nel design ma semplici nella struttura e disegnate per ospitare gli sportivi con le loro attrezzature. Diverse risorse sono self service. Ci sono aree relax, fitness, giochi, attrezzature da noleggiare e programmazione di attività sportive e fisiche.
4 principali elementi: • Gestione della MA Community (social network, mobile community, newsletter, forum/blog, …) costituita a partire dai praticanti degli sport della valle, i visitatori del parco e della cascata, gli utenti online, …
• Eventi (sportivi, ricreativi, di intrattenimento, formazione, training, …) • Contenuti multimediale a supporto della vendita di prodotti/servizi (schede tecniche sui prodotti, approfondimenti sulle attività e le discipline sportive, proposte commerciali, sviluppo e realizzazione di format e contenuti per la televisione digitale terrestre, …)
o v i t a r e p o o l l e mod
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Il modello di parco sviluppato e valutato nel business plan prevede la presenza di una unica società di gestione responsabile di erogare i servizi e commercializzare i prodotti di tutto il parco. La scelta di una unica società di gestione è determinata dalla necessità di preservare e garantire la corretta implementazione dei format e del modello di parco nel suo complesso, fattore da cui dipende il successo dell’iniziativa e la replicabilità della stessa in altri siti. Oltre a questa motivazione, questa scelta comporta alcuni vantaggi operativi: • Maggior controllo sulla selezione e formazione del personale (fattore critico della implementazione corretta dei format specifici). • Maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse (ed in particolare del personale) all’interno della struttura (con specifico riferimento ai diversi fattori di stagionalità delle diverse aree di business). • Maggiore controllo e stabilità dei tempi di rientro sull’investimento essendo il business plan basato sulla composizione di diverse attività che hanno marginalità diverse, tempi diversi per generare utili e per rientrare dell’investimento iniziale sostenuto.
Organizzazione e formazione del personale La società di gestione avrà anche il compito di mantenere in esercizio le infrastrutture tecnologiche ed i relativi servizi che garantiscono una corretta funzionalità ed operatività di tutte le componenti del parco.
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BP summary
BP Key data Nella determinazione dei parametri economici per il piano sono stati adottati i seguenti valori che si ritengono conservativi rispetto alla concorrenza ed al mercato di riferimento: Parametro per la locazione delle aree commerciali del parco: 130€/mq*anno (valore intermedio tra le aree periferiche e il centro della città di Terni)
Parametro di stagionalità legato ad attività e servizi outdoor attuali (senza considerare la riduzione dei fenomeni di stagionalità derivanti da attività nuove e non stagionali): 45% (media)
Parametro relativo alla capacità di intercettare la clientela con servizi di terzi: 55% (media)
Margini su vendita merci (Commerciale specialistico 35%, Food 55%, Bar 60%, Merchandising <50%)
Quote di mercato A questo compito si aggiunge anche la formazione del personale, sia quella iniziale (attraverso la quale selezionare il personale stesso) che quella continua, con corsi di aggiornamento e corsi tematici di approfondimento e addestramento (gran parte del personale pratica discipline sportive). E’ ritenuta strategica anche la formazione di base degli operatori partner del progetto e quella della popolazione locale. Il territorio, nel suo complesso, deve saper fornire informazioni corrette e “partecipate“ ai turisti.
Hotel 2% delle presenze della Valnerina con tasso di occupazione media del 33% Fitness <20% della quota dello specifico segmento di mercato
Investimento Valore dell’investimento
€ 46.478.474
Equity
€ 11.619.619
Debito
€ 34.858.856
Durata del finanziamento M/L termine
15 anni
Break even economico
2° anno
Rientro dell’investimento
8° anno
8
Conto mico econo
Struttura dei ricavi La struttura dei ricavi è basata prevalentemente sugli introiti generati dal format Store&Story (composti dalle vendite del negozio e dalle vendite online), dal Food (composti dalla somministrazione e dalla vendita di prodotti da scaffale e da banco) e dall’area Fitness&Wellness. La scelta di una società di gestione unica implica che gran parte dei ricavi sia generata dagli incassi derivanti dalle attività specifiche e non sia preponderante la componente da ricavi per locazione (tipici di un business di natura immobiliare).
Parametri economici Fatturato annuo a regime (3° anno)
€ 29,852.513
Costi annui a regime (3° anno)
€ 20.897.606
Head count personale
167 unità
RAL medio
€ 27.725
Fatturato pro capite
€ 178.758
Fatturato annuo commerciale su mq commerciale
€ 2.143
Struttura dei costi
Parametri finanziari lunghezza periodo da progetto a opera realizzata
27 mesi
Tasso crescita dei ricavi
2%
Tasso crescita costi
2%
Equity
25%
Interessi passivi
5%
IRPEG
33%
IRAP
4,25%
ICI
0,53%
Valore residuo immobile a 20 anni
nullo
Come si evince dal grafico riportato di seguito, gran parte dei costi sono originati dall’acquisto di materie prime (in particolare per quanto riguarda l’area commerciale Store&Story, per il punto vendita e per le attività online), e dal personale. Tra i costi non sono stati considerati quelli energetici che sono coperti totalmente dall’impianto fotovoltaico di cui è stato considerato il valore di investimento.
Conto economico a 20 anni
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Conto finanziario
Il conto finanziario proietta un rientro sul valore investito in equity prima dellâ&#x20AC;&#x2122;anno 9 dallâ&#x20AC;&#x2122;avvio dei lavori legati allâ&#x20AC;&#x2122;intervento immobiliare.
Conto finanziario a 20 anni
NOTE
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