ЯК СТВОРИТИ КОМПАНІЮ ЩАСЛИВИХ ЛЮДЕЙ Зерно, 29.06.2021 21:30:00 http://tv_and_press.com/i117912540_d1625002200 Сучасні аграрні компанії замінили поняття «кадри» на словосполучення «людський капітал», водночас запровадивши нову філософію управлінського менеджменту, проте формула «кадри вирішують усе» залишилася незмінною, бо особистий чинник, попри автоматизацію та цифровізацію більшості процесів, зберіг свою силу. Тому помилки в доборі фахівців усіх рівнів нерідко обертаються більшими втратами, ніж від різних форс-мажорів. Про те, як уникнути цих помилок, розмовляємо зі старшим бізнес-партнером із персоналу Регіонального центру управління персоналом (Київський регіон) напряму «Агро» компанії МХП Анжелікою Райлян. - Ваша компанія, мабуть, періодично аналізує помилки та успіхи на всіх напрямах діяльності. Чи можна сказати, шо їх кількість зменшилася завдяки зростанню загального професійного рівня персоналу за останні п’ять-десять років? - Якби не зростав професійний рівень персоналу, то не було б розвитку, й ми ходили б колом, наступаючи на одні й ті самі граблі. Тому ростуть і наші фахівці, й наша компанія. Я думаю, що її успіхи всім відомі. Все починалося з розбудови системи роботи з персоналом. Робили це на основі найсучасніших закордонних практик, які адаптувалися до наших умов і повсякчас розвивалися та доповнювалися. Це набір чітких критеріїв добору, виховання, мотивації наших фахівців, комплекс програм з їх перепідготовки, співпраці з коледжами, технікумами та вишами. До цієї справи залучені не лише спеціально підготовлені фахівці, а й практично весь колектив компанії. Нині всі сфери економіки, зокрема й аграрна, відчувають гострий дефіцит кваліфікованих працівників. Це сталося і через провали у фаховій освіті й міграційні процеси. Проте для такої системної компанії, як наша, ця проблема не дуже дошкульна. Ми розробили та реалізуємо концепцію актуального навчання, покликаного швидкими темпами виправити хиби підготовки фахівців у навчальних закладах через подолання розриву теорії з практикою, підтягування професійного рівня новачків до сучасних технічних і технологічних стандартів. Реалізуються програми стажування студентів та адаптації випускників, за кожним закріплюється наставник. Своєю чергою навчаємо наставників, озброюючи їх методикою індивідуальної роботи з практикантами та молодими фахівцями. До практики та стажування ми ставимося дуже серйозно, бо вбачаємо в цьому можливість для студента виявити себе, а для нас-вивчити його професійні та людські якості. Тобто підібрати для себе потрібного фахівця. - Мета роботи з персоналом-лише підвищення його професійного рівня чи ще щось? - МХП має велику ідею, яка полягає в тому, щоб стати компанією щасливих людей. Тобто йдеться не лише про професійні якості наших працівників, а й про їх морально-психологічний стан. Ми впевнені, що люди, позбавлені якихось комплексів, тривог, невпевненості в завтрашньому дні, принесуть набагато більше користі компанії, суспільству та власним родинам, ніж пригнічені, які не бачать життєвих перспектив. До реалізації цієї мети ми йдемо поступово, крок за кроком. Зокрема, почали освоювати нову філософію роботи з персоналом-Wellbeing, суть якої у підвищенні добробуту кожного нашого працівника на основі п’яти елементів-здоров’я, професія, фінанси, соціальні зв’язки, суспільна залученість. Практика компаній за кордоном, які застосовують таку методику на HR-напрямі, свідчить, що безнапасні співпрацівники якісно виконують свої функції, менше пропускають роботу через захворювання, не беруть фальшивих відгулів, схильні до творчості й креативності, рідше змінюють місце роботи. Ми залучили до реалізації цієї програми групу високопрофесійних психологів, яка, образно кажучи, повсякчас тримає руку на пульсі нашої команди, стежить за динамікою її морально-психологічного стану, виявляє проблемні місця та вживає заходів, які входять до їх компетенції: проводять індивідуальні консультації, залучають працівників до відкритих занять щодо розвитку комунікації, а також до школи здоров’я, де люди вчаться, як поліпшити якість свого життя, виходити зі стресів, розв’язувати складні ситуації на виробництві або в побуті. Крім того, психолог може висловити рекомендації менеджменту компанії щодо роботи з тим чи іншим працівником, зважаючи на його стан. - Мабуть, з усіх елементів найскладнішим є суспільна залученість... - Уже близько двох років у нас працює нова програма мотивації залученості кожного працівника до реалізації мети компанії, яка ґрунтується на двох проектах. Один із них «Банк ідей». Суть його
полягає в тому, щоб кожен співпрацівник на своїй ділянці знайшов резерв підвищення ефективності процесу. Свої ідеї з відповідними обґрунтуваннями він може залишити на спеціальній інформаційній платформі. Звісно, компанія в разі досягнення обіцяного ефекту зобов'язується винагородити автора ідеї. Крім того, він дістає можливість привернути до себе увагу всередині системи, що сприяє його кар’єрному зростанню. І слід сказати, що пропозиції посипалися як із рогу достатку. їх реалізація дає змогу економити чимало грошей завдяки активізації або оптимізації технологічних процесів. Наприклад, інновації, запроваджені на Вінницькій птахофабриці, зекономили понад 6 млн грн. Другий проект пов’язаний із масштабною трансформацією МХП із сировинної компанії на кулінарну. Це означає, що, крім сировини у вигляді м’яса курки, ми виробляємо продукти з певною доданою вартістю, наприклад, із рецептурою, тобто ви купуєте собі не просто крильця, які вам слід підготувати перед тим, як смажити чи варити, а дістаєте їх із певною рецептурою-замариновані або оброблені в інший спосіб. Завдяки цьому споживач витрачає менше часу. Цей масштабний челендж також набирає обертів. Ми розуміємо, що не можна будувати стратегію компанії, не спираючись на ініціативу людей. - Чи не завадила просуванню до високої мети пандемія COVID-19? Чи не почали рватися соціальні зв’язки між людьми? Як вплинула ця ситуація на морально-психологічний стан співпрацівників компанії? - Пандемія, звісно, внесла свої коригування в методику HR-напряму, позаяк чимало людей було переведено на віддалений режим роботи, а ті, що продовжують працювати за традиційним розпорядком, змушені уникати зайвих контактів. Заради безпеки довелося відмовитися від багатьох масових заходів. Однак завдяки добре розвиненим IT-технологіям у нас доволі швидко вийшло знайти нові форми спілкування. Використовуємо також систему управління ефективністю діяльності OKR, у рамках якої ставляться чіткі завдання, котрі каскадуються на нижчі рівні, визначаються індикатори їх виконання з регулярним переглядом. Уже відійшли в минуле завдання, що ставилися раз на рік, і виконавець вимушений був повсякчас триматися заданого курсу, не маючи права від нього відхилитися. Насправді світ нині став настільки мінливим і гнучким, сповненим сюрпризів, що завдання по ходу потребують зміни, й це закладено до цієї системи, яка може періодично, причому доволі гнучко та швидко, їх переглядати. Це дає змогу підрозділам не витрачати ресурси на виконання завдань, які втратили актуальність. Система діє не лише в однобічному напрямі, коли завдання йдуть винятково згори вниз. Пропозиції і а ініціатива виконавців так само сприймаються-всі добре поінформовані про ситуацію в департаменті, а тому розуміють сенс і мету завдань, бо є чітка зв’язка між завданнями всіх рівнів. Тобто це прозора та зрозуміла для людей система, яка демонструє їм, що кожен із них і насправді-не малозначущий гвинтик, а важлива ланка, яка впливає на кінцевий результат роботи відділу, департаменту, компанії. Це дає змогу не випадати людям із загальної робочої атмосфери, триматися разом, бачити й чути один одного, формувати внутрішню корпоративну культуру спілкування 28-тисячного колективу. Важлива деталь. Наші співпрацівники щомісяця в онлайн-режимі можуть переглянути відеоблог лідера компанії Юрія Косюка, в якому він розповідає, де ми перебуваємо, що робимо, куди просунулися, з якими зустрілися викликами, які заходи вживаються для розв’язання актуальних проблем, відповідає на запитання співпрацівників. Саме такий формат спілкування і дає змогу відчувати себе не загубленими або втраченими, а потрібними, тому ми доволі успішно перейшли пікові ситуації, коли дехто розгубився, не розуміючи, як працювати далі за нових умов. - Повернімося до такої важливої складової щастя як здоров’я. Як сприяє компанія його захисту за умов пандемії, крім переведення на масковий режим і віддалений розпорядок роботи? - Ми реалізуємо дуже важливу програму компенсації лікування в разі захворювання на COVID-19. Компанія компенсує все, що витратили працівники в процесі лікування, зокрема ПЛР-тестування. Така людина перебуває під особливим наглядом з боку нашої команди: з нею контактують і керівники підрозділів, і психологи, тому що моральна підтримка має дуже важливе значення для подолання хвороби. Якщо вона переходить у складну стадію, ми намагаємося помістити хворих у медзаклади, які можуть забезпечити їм і належний сервіс, й ефективне лікування. Такий підхід сприяє підвищенню робочого тонусу працівників компанії. Вони почуваються захищеними, впевненішими в своєму майбутньому. Я так само була учасником цієї програми, так що можу засвідчити на власному досвіді: турбота з боку підприємства-це приємно. Хочеться працювати з подвійною енергією.
- Чи застосовуєте ви таке поняття як «колектив»? - У сучасному менеджменті ми більше використовуємо поняття «команда». Це об’єднання людей, які гуртом працюють над якимись завданнями, заряджені спільною ідеєю, та розуміють, що команда-це не окремі частини, а їх органічна єдність, коли вони доповнюють одна одну та працюють як єдиний організм, коли обмінюються між собою енергією, знаннями, часом, тоді з’являється синергетичний ефект, коли два плюс два-це вже не чотири, а п'ять, тобто, коли результат може перевершити очікування. - Які підходи застосовуєте під час формування команди? - Є чітке розуміння, що є певна посада з конкретними вимогами до неї, виходячи з цього, претендент повинен мати відповідну освіту, володіти певним досвідом у тій чи іншій сфері, розуміти відмінності між попередньою компанією та нашою. Йому може бракувати знань і досвіду, але це може компенсуватися пломінкими очима та бажанням працювати й рости саме в нашій компанії. Вимоги зростають відповідно до рівня посади. В будь-якому разі, якщо ми бачимо збіг професійних та особистісних якостей претендента з нашими вимогами, то все одно розуміємо, що йому слід дістати в нас відповідний мінімум теоретичних знань, а також упродовж певного часу показати вміння та застосовувати їх на практиці... - Кому ви надасте перевагу: високопрофесійному, але не зручному, чи суперлояльному, але недостатньо підготовленому? - Людині слід працювати в команді. Якісь навички можна підтягнути, але характер не виправиш, колючки руйнуватимуть команду, тобто він може стати деструктором. На створення команди витрачається дуже багато енергії, проте одна людина може зруйнувати все. Тому завдання психолога зрозуміти людину на ранній стадії його входження до команди, щоб у майбутньому убезпечитися від помилок, які коштуватимуть дуже дорого. Перед нами ніколи не стоїть вибір: високопрофесійний деструктор або суперлояльний, але некомпетентний. Намагаємося знайти людей із міксом високих професійних та особистісних якостей. - Яку роль у доборі кадрів відіграє протекція, ну, наприклад, хтось впливовий зателефонував: «Візьміть хорошого хлопця...»? - Наша перевага в тому, що в роботі з персоналом діють не суб’єктивні чинники, а система правил і стандартів. Отже, в доборі співпрацівників думка одного, навіть дуже впливового співробітника не має вирішального значення, кандидат у будь-якому разі проходить через густе сито, утворене експертною думкою кількох фахівців. Після відбору першого рівня претендент проходить співбесіду з керівником кадрового напряму, психологом-керівником підрозділу, де працюватиме. Всі учасники цього ланцюжка розуміють ступінь відповідальності, який на них лягає. Груба помилка в доборі фахівця-це негативна характеристика їх професійного рівня. Тому всі зацікавлені в позитивному результаті. Інструментів відбору професіоналів у нас не бракує і ми їх застосовуємо по максимуму. - Чи має бути конкуренція в команді? - Люди конкурентні від природи, але є здорова та нездорова конкуренція, остання дуже шкідлива, а тому ми віддаємо перевагу не конкуренції, а співпраці, це ключове слово в нашій команді. Бо якщо ми співпрацюватимемо, взаємодіятимемо один з оди їм, допомагатимемо, то доможемося більшого. Адже в підсумку в нас одна мета. Саме таку атмосферу формує HR-команда МХП. - Проте в учасників команди мають бути певні ролі... - Це класика психології: в команді має бути кілька ролей, тому що в кожної людини є свої особистісні характеристики які дають їй змогу впоратися з тим чи іншим завданням краще за інших-хтось лідер, хтось організатор, а хтось мотиватор, хтось виконавець. Проте головне, щоб у цієї команди був лідер, який міг би всі ці окремі якості кожного члена команди перетворити на щось загальне та спільне для всіх. Тому ролей не може не бути. Це те, що різнить команду
з колективом. Якщо ролей немає, ми нівелюємо якісь особистісні характеристики, перетворюючи людей на безлиці робочі одиниці, тоді як у команді особистості мають посилювати один одного. Лише так можна домогтися успіху! Розмову вів Олександр Карпенко