Shift | 02 | July-August Edition |S by Shift Indonesia

A Note From Our Desk By: Yudha Satya

Jika inisiatif penghematan malah membuat organisasi menjadi lebih tidak kompetitif, kualitas produk makin rendah, service level menurun, berarti ada yang salah dalam prosesnya. Di Shift edisi kedua ini, kami membahas tentang Cutting the Right Cost: Material Perspective. Beberapa strategi seperti inventory optimization, handling supplier, make or buy, material utilization akan turut dikupas sebagai cover story. Beberapa artikel menarik yang sejalan dengan tema utama, coba kami angkat, seperti bagaimana kiat Bank Permata membangun budaya improvement. Kami juga mengupas bagaimana Air Asia menurunkan biaya operasionalnya di Good Practice, bagaimana pula strategi IKEA membuat harga produknya tetap â&#x20AC;&#x153;murahâ&#x20AC;? tetapi tetap berkualitas tinggi. Majalah ini masih terus kami kembangkan. Jika pada edisi pertama kami terbit dengan 56 halaman, kali ini kami menjadikannya 64 halaman agar semakin banyak yang dapat dibahas. Terakhir, kami ucapkan selamat menjalankan ibadah puasa bagi yang menjalankannya. Mohon maaf lahir batin.

Editorial Board Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung ke klien-klien SSCX International. Shift akan tersedia dalam edisi hard-copy dan soft-copy yang dapat diakses di www.shiftindonesia.com mulai tanggal 1 Juli 2011. Dewan Eksekutif: Teguh Sujatno / teguh@sscx.asia

Kontak

Pemimpin Redaksi: Suwandi / suwandi@sscx.asia

Editorial: editorial@shiftindonesia.com

Lead Editor: Yudha Satya / yudha@sscx.asia

Community & Distribution: community@shiftindonesia.com

Kontributor: Tim Konsultan SSCX

Iklan dan Kerja Sama: iklan@shiftindonesia.com

Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut. Jika Anda menginginkan kami untuk mengirimkan majalah kepada organisasi Anda secara gratis tanpa biaya, kirimkan email ke distribusi@shiftindonesia.com. Kami juga menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International. PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Manajer Gundul Cerita: Dhasat Ilustrasi: Dirman

Katanya bos kita berjiwa seni tinggi ya bro?

Aliran baru Oiya, mantap donk! kira-kira beliau suka lukisan aliran apa ya bro? Surealis? Abstract?

Aliran

Visual Management !"#$%&'()*+

betul, beliau kolektor lukisan dinding

Hmm..bukan, sepertinya aliran baru

Bunga atau Rumput Dalam suatu rapat tentang masalah genting Tolong bantu saya cabut salah satu dari ini

Bagus..rumput dan bunga memang tidak bisa tumbuh bersama.. Salah satunya harus cabut

bunga adalah kalian, dan rumput adalah masalah yang kita hadapi sekarang. Jika kalian mengerti maksud saya, maka, rapat selesai

Strategi On-Time Delivery Dalam sebuah wawancara Apa strategi anda sehingga eksekusi project 98% selesai tepat waktu?

Hah...sepertinya itu tidak mungkin

Anda pernah melihat orang sambil berlayar membuat perahu??

Seperti itu project dijalankan.. Dan tidak ada yang tidak mungkin di perusahaan ini

In This Edition

Cut the Right Cost from Material Perspective 14

Bahan baku (material) adalah salah satu komponen produk yang bersifat variabel yang memiliki kontribusi besar pada biaya produksi. Apa saja langkah yang bisa diambil perusahaan untuk menurunkan biaya ini tanpa menurunkan kualitas produk?

Optimasi Inventori Optimasi inventori dapat secara langsung menurunkan biaya. Untuk pengelolaan inventori yang optimal, organisasi perlu memiliki sistem yang melacak arus perputaran secara detail dan menyeluruh dan menentukan elemen-elemen yang mempengaruhi tingkat inventori ideal di industri atau perusahaan kita.

Make Vs Buy Decision Organisasi seharusnya mengevaluasi kebijakan make-versus-buy ini secara periodik untuk

Negosiasi Supplier

sold. Proses negosiasi adalah proses penting dalam supply chain saat perusahaan sedang mencari cara untuk mengurangi pengeluaran mereka.

Material Utilization Material yang merupakan komponen biaya yang besar di banyak industri harus dapat diuti-

6 shift July 2011

AirAsia

Good Practice Siapa yang saat ini tidak kenal AirAsia, 3 tahun berturut-turut maskapai ini

A Note from Our Desk

Toolbox – Kano Analysis

A Good Point - Pengelolaan

memperoleh penghargaan Best Low Cost Carrier menurut Skytrax. AirAsia dikenal di Indonesia lewat model bisnis

Demand yang Fluktuatif

low-cost-carrier (LCC). Bagaimana AirAsia menurunkan biaya?

In the Library – Lean Six Sigma - Michael George

Bernard Lokasasmita

The Guru Walter Shewhart

Bank Permata

Head of Service and Operation Excellence Bank Permata

Glossary

The View – Active Leadership

32 Budi Purnama

Engagement

Bakmi GM Family Restaurant

General Manager Operation Bakmi GM

Tertarik untuk berbagi mengenai implementasi continuous improvement

IKEA: Kualitas Tinggi dengan Harga Rendah,

di organisasi Anda? Ingin Insight

Bagaimana strategi mereka menjaga biaya dan harga tetap rendah?

memberikan ide, masukan, kritik terkait artikel? Kirimkan email Anda ke editorial@shiftindonesia.com

July 2011 shift 7

Stateasy

The Need For Speed Bagaimana kecepatan loading website mempengaruhi users!

8 shift July 2011

Pertumbuhan YouTube

July 2011 shift 9

Updates

Kualitas Mobil-mobil Baru Menurun

Pelatihan Introduction to Lean Six Sigma

Hasil studi yang dilakukan JD Power and

SSCX kembali mengadakan Pelatihan In-

Associates baru-baru ini menunjukkan adanya

troduction to Lean Six Sigma (Training) atau

penurunan kualitas pada mobil-mobil baru

kerap disingkat Pelatihan Lean Six Sigma di

produksi 2011, terutama pada drive-train dan

Jakarta. Dua puluh lima peserta terlibat secara aktif memahami apa itu Lean Manufacturing,

yang pertama kali terjadi dalam lima tahun be-

Six Sigma, dan bagaimana mengintegrasikan

lakangan.

keduanya untuk mendapat manfaat maksimal.

Berdasarkan â&#x20AC;&#x153;The 2011 Initial Quali-

Pelatihan Lean Six Sigma ini diselengga-

ty Studyâ&#x20AC;? tercatat rata-rata per 100 mobil

rakan di Ritz Carlton Mega Kuningan, Jakarta,

baru yang dipasarkan tahun ini terdapat 122

pada 21-22 Juni 2011 lalu. Peserta training ini

masalah. Jumlah ini lebih banyak dibanding ta-

berasal dari sektor industri beragam seperti

hun lalu yang mencatat 111 permasalahan.

tambang, jasa, manufaktur. Pelatihan ini dip-

David Sargent, Vice President of Global Vehicle Research JD Power and Associates menga-

impin oleh Suwandi, Consulting Director dari SSCX International.

takan, prinsipal otomotif dunia perlu menyeim-

SSCX International sendiri adalah konsul-

bangkan antara kebutuhan dengan teknologi

tan bidang Operational Excellence yang men-

baru dan menyediakan mobil yang bisa dian-

cakup Lean Manufacturing, Lean Six Sigma,

dalkan, bebas masalah.

Total Productive Maintenance, Cost Reduction.

Dari seluruh merek yang masuk sebagai

Pelatihan ini adalah rangkaian dari pelatihan

sampel, Lexus tercatat punya masalah paling

terkait Lean Six Sigma. Selain kelas introduc-

rendah dengan 73 permasalahan per 100 mobil.

tion atau awareness ini, kelas publik lain adalah

Ford menjadi salah satu merek yang mengalami kemunduran, dengan menduduki posisi 23 dari sebelumnya masuk lima besar. 10 shift July 2011

Lean Six Sigma Black Belt. Informasi pelatihan: training@sscxinternational.com

Toyota Mempekerjakan Ribuan Pekerja Kontrak Untuk Memotong Biaya Produksi Toyota Motor Corpora-

China Bakal Relokasi Industri Ke Indonesia Menteri

Koordinator

Perekonomian

tion (Jepang) telah meng-

Hatta Rajasa dan Menteri Perdagangan Mari

umumkan rencana untuk

Elka Pangestu mengadakan pertemuan den-

melakukan

gan Menteri Perdagangan China Chen Dem-

biaya

pemotongan

produksi

sebesar

ing membahas Perjanjian Perdagangan Bebas

20% yang bertujuan untuk

ASEAN-China. Pertemuan itu menegaskan perlunya dilakukan perdagangan bilateral yang

meningkatkan kompetisi di ekspor. Toyota Mo-

berkelanjutan dan berimbang antara dua ne-

tor Corp akan mempekerjakan ribuan pekerja

gara. Menteri Perdagangan China menyebut-

kontrak untuk meningkatkan produksi yang

kan, China dalam proses restrukturisasi. Hal ini

terganggu sejak bencana gempa bumi Maret

karena tidak kompetitif lagi dalam padat karya.

2011. Salah satu tahap yang dilakukan adalah

Penyebabnya, tenaga kerja mahal dan nilai

menyederhanakan proses produksi domestik

yuan mengalami apresiasi.

supaya tetap menghasilkan keuntungan. Peru-

Oleh karena itu, ada rencana untuk mere-

sahaan pabrikan Jepang tersebut mengatakan

lokasi industri dari China ke Indonesia. Industri

hal tersebut membutuhkan nilai tukar Y85 un-

itu, di antaranya, adalah industri yang selama

tuk menghasilkan keuntungan di sisi ekspor.

ini dianggap memiliki masalah, seperti tekstil,

Manufacturingdigital.com

garmen, sepatu, dan mainan anak-anak.

Penulis Buku The Goal Meninggal Dunia Eliyahu M. Goldratt guru, konsultan, dan advisor manajemen bisnis untuk perusahaan-perusahaan besar dan instansi pemerintah di seluruh dunia, telah meninggal menurut penerbitnya, The North River Press pada 11 Juni 2011, di usia ke 64 tahun Bukunya, â&#x20AC;&#x153;Goal,â&#x20AC;? telah terjual lebih dari 5 juta kopi dan telah diterjemahkan ke dalam 35 bahasa. Goldratt adalah pencetus teori optimalisasi teknologi produksi, Theory of Constraint, Drum Buffer Rope, dan critical chain project management.

July 2011 shift 11

Updates

HP Mengembangkan Pembayaran Dengan System Wireless

Naik, Utang RI Capai Rp 1.804 Triliun

Hewlett Packard sedang

Kompas.com - Saat ini rasio utang terhadap

mengembangkan mobile de-

produk domestik bruto menurun 1 persen dari

vice yang akan membantu kon-

rasio utang pada akhir tahun lalu. Rasio utang

sumen untuk melakukan pem-

menurun seiring dengan membesarnya nilai

belian dengan system wireless.

produk domestik bruto Indonesia.Direktur Jen-

HP mempertimbangkan untuk memperk-

deral Pengelolaan Utang Kementerian Keuangan

enalkan ponsel dan tablet berdasarkan komu-

Rahmat Waluyanto menyatakan, saat ini rasio

nikasi bidang teknologi yang memungkinkan

utang Indonesia sudah mencapai 25 persen.

pengguna membayar untuk produk dan men-

Akhir tahun lalu, rasio utang masih 26 persen.

erima kupon dan loyalty points dengan mema-

â&#x20AC;&#x153;Tapi, secara nominal meningkat,â&#x20AC;? ujarnya.

sang gadget di poster-poster dan registrasi kas di mini market.

Data

Direktorat

Jenderal

Pengelolaan

Utang mencatat total utang pemerintah sam-

Alat pembayaran dengan system wireless

pai Juni 2011 sebesar Rp 1.804 triliun, naik

produksi HP ini rencananya akan diluncurkan

Rp 127 triliun dari akhir 2010 sebesar Rp

akhir tahun 2011.

1.677 triliun. Nominal utang itu bertambah ka-

Sumber : manufacturingdigital.com

rena penerbitan surat berharga negara (SBN). Sementara penambahan dari utang luar negeri relatif stabil.

Investasi Farmasi Terganjal Biaya Tinggi Bisnis.com â&#x20AC;&#x201C; Ketua International Pharmaceutical Manufacturers Group (IPMG) Indonesia Ludonesia. Dalam diskusi Masa Depan Industri Farmasi Indonesia, ia menambahkan produksi obat membutuhkan waktu yang sangat panjang sebelum menghasilkan keuntungan. SK Menteri Kesehatan No.245/1990 memaksa perusahaan farmasi membangun fasilitas pengemasan di Indonesia. Hal-hal ini akan membuat investasi farmasi membutuhkan biaya yang sangat tinggi.

12 shift July 2011

iPhone Dengan Chip yang Lebih Cepat

PLN Menuju World Class Service

Citra perusahaan sebagai pengemis subsidi dan sering didemo karena byar-pet coba dihilangkan dari persepsi pelanggan PLN dengan melakukan program World Class Service. Dalam acara CoffeeTalk yang diadakan di Ciputra Hotel, kamis (10/3), Imtihan, Manajer Area Menteng menceritakan pengalamannya dalam memulai perjalanan World Class Bloomberg – Apple Inc. berencana untuk

Service-nya. “Perubahan budaya pola pikir

memperkenalkan iPhone yang baru pada bulan

pegawai negeri menjadi pola pikir perusahaan

September yang mempunyai chip yang lebih

yang berskala dunia adalah yang paling susah”

kuat untuk data proses dan kamera yang lebih

katanya melempar isu. “Namun komitmen dan

canggih. iPhone terbaru ini akan memiliki pro-

persistensi serta metodologi perbaikan yang

cessor A5, chip yang lebih powerful yang sudah

teruji-lah yang membuat kami bisa melampaui

ditambahkan ke iPad 2 pada awal tahun 2011

target yang diberikan” imbuhnya.

bersamaan dengan 8 megapixel kamera. Sistem

“Dulu katanya untuk mengajukan pasang

operasi iOS 5 juga terdapat di dalam iPhone

baru diharuskan menunggu minimal sebulan,

terbaru ini. Rencana peluncuran iPhone yang

namun sekarang hanya butuh dua hari, hebat!”

baru ini bertujuan untuk memotong pangsa

puji Dedi salah seorang pelanggan PLN dari

pasar Android yang sudah mencapai 38,9 %.

Serpong merasa takjub akan kecepatan pelay-

iPhone yang Lebih Murah- Apple juga ber-

anan PLN Serpong saat ini.

encana untuk menyelesaikan versi iPhone yang

Alasan area Jaringan Serpong mengangkat

lebih murah yang bertujuan untuk menarik

isu ini sebagai proyek perbaikannya karena be-

para pelanggan iPhone di negara – negara

dasarkan survei, keluhan tertinggi pelanggan

berkembang. Versi iPhone yang lebih murah

Serpong adalah lamanya pelayanan pasang

ini akan menggunakan chip dan display yang

baru. Dan hasilnya dapat dirasakan masyarakat

kualitasnya mirip dengan iPhone 4.

kini.

July 2011 shift 13

Cover Story

Cut the Right Cost from Material Perspective â&#x20AC;&#x153;Penghematan biaya adalah sebuah strategi untuk masa depan. Inisiatif ini harus menjadi katalis yang dibutuhkan organisasi untuk berubah â&#x20AC;? 14 shift July 2011

Penerapan ACFTA (ASEAN China-

atau branding pada sebuah produk

Free Trade Agreement) bagaikan pe-

kemudian dijual dengan harga pre-

dang bermata dua, ancaman dan pelu-

mium, Cina mampu membuat barang

ang mempunyai proporsi yang sama.

dengan fungsi serupa dengan harga

Cina

jauh lebih murah.

memang

fenomenal,

dalam

bukunya The Dragon at Your Door, Peter

Williamson

Melihat situasi di atas sebagai

mengatakan

ancaman, akan membuat anda me-

bahwa: “Meskipun anda belum per-

nekan tombol “panik” dan melaku-

nah ke Cina, tapi yang pasti barang

kan kebijakan yang bisa membuat

Cina pernah ada di tempat anda, dan

organisasi menjadi lemah dan diting-

itu adalah realita”. Cina merubah

galkan pelanggan. Namun, ini adalah

paradigma

sebuah

saatnya untuk memformulasi ulang

strategi untuk menangkap peluang.

tentang

nilai

July 2011 shift 15

Cover Story

30% dan penggunaan warna sampai

Penghematan Biaya untuk Investasi Masa Depan

dengan 50-75%. Penyerderhanaan warna saja akan memberikan penghematan

jual yang ditentukan dengan estimasi biaya

sebesar 50 juta dolar tiap tahunnyaâ&#x20AC;?.

Menurut P&G, penghematan biaya bukan

penden yang ditentukan oleh produsen. Kini

keputusan reaktif, namun bagian dari strategi untuk tumbuh dan berkembang.

menjadi dependen terhadap biaya produksi. Kemampuan kita mengelola biaya menjadi penentu besarnya investasi untuk menggaransi kelanggengan organisasi masa depan. Cesare Mainardi dalam bukunya Cut Cost and Grow Stronger menyatakan, â&#x20AC;&#x153;Penghematan biaya adalah sebuah strategi untuk masa depan. Inisiatif ini harus menjadi katalis yang dibutuhkan organisasi untuk berubahâ&#x20AC;?. Sebagai contoh, kita lihat laporan tahunan

P&G (Protect and Gambler) 2010,

Investing to Grow and Changing to Lead, terdapat pernyataan sebagai berikut: â&#x20AC;&#x153;Kami menargetkan penurunan biaya sebesar 20-25%. Dengan mengolah data yang benar, dan waktu yang tepat, keputusan yang kami buat akan

terbesar yang kami miliki. Sebagai contoh, saat ini kami mengelola 16,000 formula produk dengan 4,000 warna pada label. Dalam dua tahun ke depan, kami akan turunkan formula produk sebesar

16 shift July 2011

Komponen Biaya Secara sederhana, komponen pembentuk biaya dibagi menjadi dua,

dan vari-

able cost. Fixed cost adalah pengeluaran (biaya) yang dikeluarkan oleh perusahaan yang tidak tergantung pada tingkat barang/ jasa yang dihasilkan, sementara variabel cost adalah pengeluaran (biaya) yang berubah secara proporsional terhadap barang/jasa yang dihasilkan. Ini adalah gambaran sederhananya:

Rahasia sukses inisiatif penghematan biaya

tahun 2008) mengenai struktur biaya produksi

menurut Bertrand Russel adalah membagi den-

perusahaan manufaktur ditemukan data yang

gan jelas darimana biaya timbul, sehingga anda

menarik. 60,7% perusahaan yang disurvei me-

memahami ruang lingkup, sasaran yang dituju,

miliki ketergantungan terhadap

dan mengetahui apakah usaha yang dilakukan

impor rata-rata mencapai 71,38% dari total bi-

berhasil atau tidak.

aya produksi yang dikeluarkan perusahaan.

bahan baku

Menurut Stephen Wilson dalam Waging

Joseph Berk dalam bukunya Cost Reduc-

War on Complexity Cost Ada tiga komponen

tion and Optimization for Manufacturing and

pembentuk biaya, yaitu:

Industrial Company menyatakan bahwa pem-

Produk atau jasa yang diberikan â&#x20AC;&#x201C; biaya

belian bahan baku rata-rata menyumbang lebih

yang ditimbulkan karena kompleksitas dan

dari 60% dari total cost. Pengelolaan material

variasi produk ataupun variasi komponen

yang benar akan memberikan dampak yang sig-

pembentuk produk yang ditawarkan kepada haan.

pelanggan. Proses kerja â&#x20AC;&#x201C; biaya yang ditimbulkan ka-

Bahan baku (material) adalah salah satu

rena banyaknya proses, langkah kerja, serah

komponen produk yang bersifat variabel,

terima, dan aktivitas yang mengikuti ketika

penambahan satu bahan baku pada unit bisa

produk dibuat atau dikirim ke pelanggan.

meningkatkan biaya per unit, namun tidak me-

Organisasi â&#x20AC;&#x201C; biaya yang ditimbulkan karena

nambah jumlah unit.

banyaknya fasilitas, aset, entitas fungsional,

Purchase price atau harga beli bahan baku

unit organisasi, sistem yang dibutuhkan un-

adalah biaya yang terlihat di permukaan, na-

tuk membuat proses bekerja.

mun terdapat hidden cost yang harus kita per-

Cara paling efektif untuk melakukan penghe-

hatikan. Ilustrasinya sebagai berikut:

matan adalah dengan mengetahui kebutuhan optimal dari ketiga komponen di atas, kemumatan terbesar berada.

Penghematan Biaya dalam Perspektif Material Survei Bank Indonesia (studi kasus: Batam July 2011 shift 17

Cover Story

Apakah material yang dipakai berkorelasi

Mengurangi transaksi pembelian, karena

dengan cacat yang dihasilkan? Apakah material yang dipakai berpengaruh

Peningkatan kapasitas tanpa kenaikan

terhadap lamanya waktu proses?

level inventory, karena hubungan yang

Apakah penggunaan material berpengaruh

makin baik dengan pemasok.

buruk terhadap lingkungan?

3. Inventori pada tingkat optimum

Apakah dibutuhkan perlakuan khusus/ tam-

bahan terhadap material yang dipakai?

timalnya tingkat inventori

Apakah penggunaan material berhubungan

Level WIP yang lebih rendah, karena

dengan durasi terjadinya downtime?

strategi batch-size material yang tepat.

Insiatif improvement dengan penekanan pada material dapat memberikan keutungan sebagai

Stephen Wilson juga menyatakan bahwa ra-

berikut:

sionalisasi material membuka peluang lain untuk perbaikan.

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan Harga yang lebih murah, karena biaya

Waktu proses yang lebih pendek, karena rendahnya rework. Meningkatkan ketersediaan produk, karena ketersediaan material siap pakai. Peningkatan level kualitas, karena kualitas dari material, built-in-quality.

2. proses, karena ukuran batch material yang lebih kecil. Mengurangi biaya distribusi, karena

yang lebih baik, tidak hanya penghematan jangka pendek yang didapatkan namun juga membuka peluang untuk mengurangi jumlah vendor dan melakukan perampingan proses dan organisasi.

18 shift July 2011

Perspektif Material dicapai melalui banyak cara, beberapa diantaranya akan kami bahas lebih detail, yaitu:

Make vs Buy Analysis

Untuk kelancaran proses dan bisnis, organisasi dihadapkan pada pilihan apakah membeli atau membuat sendiri barang atau jasa yang dibutuhkan. Organisasi seharusnya mengevaluasi kebijakan makeversus-buy

ini

secara

periodik

untuk

Analisa Net Present Value dan mengukur tingkat resiko (risk level measurement) adalah pendekatan yang tepat dalam mengbuy.

Cover Story

Optimasi Inventori

Negosiasi dengan Supplier

Optimasi inventori dapat secara langsung menurunkan biaya. Untuk pengelolaan inventori yang optimal, organisasi perlu memiliki sistem yang melacak arus perputaran secara detail dan menyeluruh dan menentukan elemen-elemen yang mempengaruhi tingkat inventori ideal di industri atau perusahaan kita.

Harga yang kita bayarkan ke supplier adaof-good-sold. Maka, banyak tindakan perlu kita lakukan untuk mendapatkan penghematan dari sisi ini, contohnya, mengendur-

Material Utilization normal), kontrak jangka panjang, membantu supplier kita menurunkan biayanya, mencari diskon kuantitas, menghilangkan duplikasi tes dan inspeksi, mengambil diskon pembayaran awal, dan lain sebagainya. Material yang merupakan komponen biaya yang besar di banyak industri harus dapat diutilisasi maksimal. Secara ringkas, dalam penggunaan material. Ada banyak langkah kreatif dan juga dengan menggunakan teknologi yang dapat secara langsung meningkatkan utilisasi ini.

20 shift July 2011

Banyak langkah yang dapat diambil hanya dengan secara intens melihat dari perspektif bahan atau material. Cost reduction dapat dilakukan secara benar, alias cutting the right cost, dan bahkan pada saat bersamaan meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan ke-

July 2011 shift 21

Cover Story

â&#x20AC;&#x153; Mengerahkan segala kemampuan untuk menjadikan setiap dolar yang dikeluarkan pelanggan berharga, berkualitas, dan memuaskan. â&#x20AC;?

Optimasi Inventori Pernyataan di atas adalah salah satu hasil

ke gudang pusat distribusi untuk segera re-

pemikiran dari J.C Penney, pendiri dan pe-

stocked. Dengan sistem ini WalMart tidak

milik perusahaan retail J.C Penney, tempat di

pernah kehabisan stock barang, dan dapat

mana Sam Walton memulai karirnya sebagai

merespon kebutuhan pasar dengan cepat, tetapi

management trainee di tahun 1940. Rupanya

pada saat bersamaan beroperasi pada tingkat

pemikiran-pemikiran Penney mampu menginspirasi

Wallton

dalam

mengembangkan

arsitektur bisnis Wall-Mart.

Sistem kontrol tersebut juga aktif sebagai alat penggali data untuk memahami perilaku

Selama beberapa dekade ini, WalMart se-

belanja pelanggan, data ini menjadi sumber

lalu mencari berbagai macam strategi untuk

informasi oleh pemasok untuk melakukan re-

mempertahankan

plenish, dan mengurangi biaya inventory dan

keunggulan

cost

leader-

ship-nya, beberapa diantaranya gagal, namun

shrinkage.

mayoritas berhasil. Salah satu inovasi terbesar

Otonomi pengelolaan inventory diberikan

Walmart adalah pengelolaan inventory yang

kepada masing-masing toko, sehingga arus

efektif.

barang tidak berjalan dengan batch besar.

Semua toko terhubung dengan kantor pu-

Masing-masing pegawai (pelayan toko) me-

sat, setiap produk yang terjual terekam dalam

miliki akses ke in-store terminal yang me-

sistem. Ketika penjualan suatu produk laris di

mungkinkan mereka memantau inventory,

toko tertentu, sebuah pesan langsung terkirim

kedatangan barang, dan backup merchandise

22 shift July 2011

dalam stok dengan pusat distribusi.

mudian biaya transportasi, biaya penyewaan

Di tahun 2003, WalMart meminta 100

gudang, biaya penyewaan user-id untuk sis-

pemasok utamanya untuk mengaplikasikan

tem ERP atau MRP kita dikarenakan semakin ba-nyaknya orang yang diperlukan untuk me-

pengaplikasian RFID ini pegawai tidak perlu

ngelola inventori. Biaya yang kadang juga besar di beberapa industri adalah biaya kerugian

sehingga menghemat tenaga kerja dan waktu. Pada 2007 lalu, WalMart melakukan inisiatif Inventory DeLoad, dimana Wal-Mart divisi Stores mampu membuat trend jumlah inventory yang menurun, dengan kenaikan inventory level hanya 0,7% dibandingkan kenaikan penjualan 5,8%. Optimasi inventori dilakukan dengan cara: Melihat inventory level secara keseluruhan di seluruh supply chain. Ini termasuk bahan baku dan persediaan komponen dan dalam beberapa kasus bahkan sampai ke rak ritel.

akibat material yang kemudian kadaluarsa atau menurun kualitasnya, kerusakan material akibat disimpan, hingga yang paling parah adalah material kemudian tidak dapat dipakai lagi karena perubahan teknologi, perubahan produk, dan perubahan permintaan dari pelanggan. Optimasi inventori juga bukan berarti bahwa inventori harus serendah mungkin, walaupun pada praktiknya, skenario ini yang paling sering digunakan. Optimasi inventori juga sangat penting untuk mencegah opportunity loss yang disebabkan ketidak mampuan kita menghasilkan produk yang dibutuhkan

Optimalkan dan terus-menerus memper-

pelanggan karena kita tidak memiliki material

barui tingkat safety stock di tingkat tertentu

yang cukup. Optimasi inventori di sini lebih ke arah bagaimana kita dapat memahami supply-

Memperhitungkan dampak dari variasi ren-

chain secara keseluruhan, produk, demand atau

cana demand dan supply dalam mereko-

permintaan, nature of business, service level,

mendasikan tingkat inventori.

manajemen resiko, nilai tukar mata uang, relia-

Optimasi inventori adalah salah satu strategi

bilitas dari supplier, dan elemen-elemen pen-

yang to-the-point dalam menurunkan biaya

dukung lainnya, untuk kemudian menentukan

material. Biaya inventori tidak dapat dilihat

tingkat paling ideal. Ingat, cost reduction bukan

hanya sebagai biaya modal yang menganggur

dengan melakukan penurunan tingkat inven-

dan hanya kemudian dihitung sebagai oppor-

tori, tetapi dari optimasi akan elemen-elemen

tunity loss yang dibandingkan dengan bunga

yang disebutkan di atas.

bank, misalnya. Biaya inventori mencakup ke-

July 2011 shift 23

Cover Story

Make vs Buy Decision Keputusan membuat-atau-membeli (make or buy) adalah keputusan strategis antara memproduksi sebuah item secara internal (in-house) atau membeli dari eksternal (dari pemasok luar). Ada banyak faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam membuat keputusan ini; salah satunya adalah pertimbangan biaya. Selain tentu saja faktor seperti kompetensi (atau kapabilitas produksi), volume atau kuantitas, kebijakan multiple-sources, inventori, ataupun pertimbangan lain terkait strategi perusahaan. Hal pertama yang harus dilakukan adalah terlebih dahulu melihat komponen biaya yang besar dari produk-produk kita, setelah itu barulah kita menganalisa apakah produk yang saat ini diproduksi di perusahaan adalah produk yang memang paling tepat diproduksi sendiri ataukah ada peluang cost reduction jika produk ini dihasilkan oleh perusahaan lain. Begitupun sebaliknya, apakah produk yang saat ini dibeli dari perusahaan lain akan lebih “murah” jika diproduksi di “Walaupun memiliki potensi cost reduction yang sangat besar, biaya tidak boleh menjadi satu-satunya pertimbangan,” menurut Suwandi, Consulting Director SSCX International, “ada banyak faktor lain, risk, yang ka-

24 shift July 2011

dang lebih penting, misalnya faktor kualitas, seberapa yakin kita dengan kualitas produk supplier kita, faktor keyakinan akan continuous supply, dan tentu saja berkurangnya kontrol kita atas proses dan kerahasiaannya.” David Burt, Donald Dobler, dan Stephen Starling dalam bukunya “World Class Supply

Managementâ&#x20AC;?, menjabarkan apa saja faktor-

membeli alat seharga IDR 100.000.000 dan

faktor yang harus kita pertimbangkan sebagai

menghasilkan produk dengan biaya IDR 5.000.

komponen dalam mendukung sebuah produk

Jika perusahaan memutuskan untuk membeli

harus diproduksi atau dibuat sendiri (make):

dari pemasok lain, harga per produk adalah IDR 7.000. Dengan menggunakan perhitungan

Tambahan biaya akibat persediaan

sederhana, maka titik impas dari skenario ini

Biaya tenaga kerja langsung

adalah:

Biaya overhead pabrik

IDR 100.000.000 + IDR 5.000Y = IDR 7.000Y

Biaya bahan baku dan pendukung

IDR 100.000.000 = IDR 7.000Y - IDR 5.000Y

Tambahan biaya manajemen Biaya yang berasal dari masalah kualitas

IDR 100.000.000 = IDR 2.000Y Y = 50.000

Tambahan biaya pembelian Tambahan biaya modal

perusahaan untuk membeli produk tersebut

Pertimbangan biaya untuk membeli (buy)

jika permintaan kurang dari 50.000 unit, dan

meliputi:

membuat (produksi) produk tersebut jika per-

Harga pembelian dari bagian yang dibeli

mintaan melebihi 50.000 unit. Namun, jika

tersebut

perusahaan memiliki peralatan dan kapasitas

Biaya transportasi

yang cukup (saat ini over-capacity), biaya tetap sebesar IDR 100.000.000 tidak akan terjadi

Biaya penerimaan dan inspeksi

dan tentu saja akan lebih cost-effective untuk

Tambahan biaya pembelian

membuat sendiri produk tersebut.

Biaya yang berasal dari masalah kualitas Walaupun biaya bukan satu-satunya kriteria

Make or Buy ini tidak hanya untuk barang tetapi dapat diaplikasikan pada jasa (intangi-

untuk menentukan apakah sebuah produk (atau part atau bagian atau material atau kom-

untuk melakukan perawatan dan perbaikan

ponen) harus diproduksi oleh kita atau dibeli,

peralatan sendiri ataukah menyerahkannya ke

analisa

dapat

pihak luar, dan sebaliknya. Jika analisa dilaku-

menjadi pertimbangan untuk membantu kita

kan secara komprehensif dan akurat, keputusan

melihat potensi penghematan biaya yang da-

make vs buy ini seringkali memberikan peluang

pat kita dapatkan. Contohnya, perusahaan saat

cost reduction yang sangat besar, baik di indus-

ini membuat sebuah produk di pabrik dengan

tri manufaktur maupun non-manufaktur.

break-even-point

sederhana

July 2011 shift 25

Cover Story

Negosiasi dengan Supplier Proses negosiasi adalah proses penting dalam supply chain saat perusahaan sedang mencari cara untuk mengurangi pengeluaran mereka. Ini berarti bahwa tim atau divisi pembelian harus menegosiasikan harga yang lebih baik dengan pemasok sambil pada saat bersamaan mempertahankan atau meningkatkan kualitas dari bahan yang mereka beli ini. Dulu, perusahaan cenderung memiliki jumlah pemasok yang sangat banyak yang malah membuat perusahaan tidak memiliki waktu dan sumber daya yang cukup untuk bernegosiasi dengan pemasok mereka. Kini, situasi mulai berubah, dimana perusahaan mulai merasionalisasi jumlah pemasok dan lebih menyukai hubungan dan perjanjian jangka panjang. Kondisi ini memungkinkan kita memiliki kemampuan untuk menegosiasikan harga secara

Negosiasi dengan pemasok Anda tidak selalu berarti bahwa kita hanya fokus pada harga termurah, walaupun ini seringkali menjadi fokus utama dari negoasiasi. Kita juga mungkin

26 shift July 2011

ingin menegosiasikan faktor-faktor lain seperti

tetap memperhatikan strategi multi-sourcing,

waktu pengiriman, term of payment atau kuali-

sehingga pemasok saat ini dapat meningkatkan

tas barang.

utilisasinya dan menurunkan biaya mereka.

“Terkadang, menegosiasikan Term of Pay-

Membantu

pemasok

menurunkan

bi-

ment saja dapat memberikan impact 0.5-5%

aya. Jika kita memiliki kompetensi ini, ada

dari total harga pembelian setahun. Misalnya,

baiknya

opsi untuk membayar di awal dengan menego-

dukungan kemampuan problem solving se-

kita

membantu

mereka

lewat

siasikan potongan harga pembelian 3%, jika perusahaan kita memiliki cash berlebih,” menurut

saja dapat menurunkan harga jual ke kita tanpa

Rifki Rizal, senior consultant SSCX Interna-

mengurangi keuntungan mereka.

tional, “atau menegosiasikan Term of Payment

Memperhatikan nilai tukar mata uang.

30 hari lebih lambat, bisa berarti penghema-

Fluktuasi mata uang adalah faktor penting

tan 0.5% dari nilai total pembelian kita de-

dalam proses pembelian material. Salah satu

ngan hanya mengacu pada suku bunga 6% per tahun”.

ya adalah dengan hedging.

Berdiskusi dengan pemasok kita untuk me-

Selain kerja sama dengan pemasok terse-

nentukan bagaimana menurunkan biaya adalah

but, strategi yang kerap digunakan oleh perusa-

salah satu cara yang perlu ditempuh. Pengalam-

haan adalah multi-sourcing. Selain memperke-

an dan pengetahuan pemasok untuk bahan

cil resiko (lihat kejadian tsunami dan gempa

atau material yang mereka sediakan adalah

di Jepang yang meluluh-lantakkan beberapa

aset penting yang harus Anda manfaatkan. Ini

pabrik pemasok Toyota yang kemudian meng-

jarang dimanfaatkan oleh perusahaan, padahal

ganggu supply Toyota), multi-sourcing juga

seringkali asumsi yang digunakan kita dalam

sangat berperan dalam menciptakan kompeti-

membeli material tidak selalu benar dan mung-

si antar pemasok. Kompetisi antar pemasok

kin saja ada solusi yang lebih murah.

biasanya dapat menekan harga jual mereka dan

Beberapa hal yang disarankan oleh Rifki

secara langsung menurunkan biaya material.

terkait bagaimana bekerja sama dengan pe-

Akan tetapi, menurut Rifki, “Fokus perha-

masok untuk kemudian dapat menurunkan bi-

tian memang pada biaya material yang lebih

aya material kita adalah:

rendah, tetapi fokus pada kualitas dan keber-

sinambungan suplai adalah faktor lain yang

gan meningkatkan jumlah pesanan kita. Kita

harus diintegrasikan dalam cara berpikir kita

dapat menurunkan jumlah pemasok sambil

atas biaya suplai material”. July 2011 shift 27

Cover Story

Material Utilization Material utilization (utilisasi material) merupakan upaya secara terus menerus dengan memanfaatkan common sense, teknologi, dan analisa untuk menjaga biaya tetap rendah.

28 shift July 2011

Tidak ada material yang terbuang percuma

Di proses yang lebih kompleks seperti

ketika IKEA mengembangkan sebuah produk.

proses produksi pesawat Boeing 787, bahkan

Sisa-sisa kain yang tersisa setelah mereka mem-

dikabarkan bahwa Boeing harus membeli kar-

produksi bantal FAMNIG yang berbentuk hati digunakan sebagai bahan untuk membuat ban-

bisa diproduksi dengan harga yang luar biasa

tal FAMNIG yang lebih kecil.

tinggi, tetapi akhirnya hanya akan mengutilisasi (menggunakan) 33% dari material tersebut karena bentuk atau ukuran komponen yang harus mereka produksi. Sisanya, 67% tidak akan terpakai.

Sejak sebuah ide muncul di papan gambar, kesadaran akan biaya selalu muncul di setiap sebuah produk bahkan telah ditentukan pada proses desain. Itulah mengapa di IKEA, desainer dan pengembang produk bekerja berdampingan dengan supplier mereka di lantai produksi. Dengan melakukan kolaborasi seperti ini, IKEA dapat memanfaatkan secara maksimal pengalaman dan kemampuan produksi dari pemasok mereka. Lewat akses ke bahan baku murah dan berkualitas, IKEA dapat bekerja sama dengan pemasok untuk memaksimalkan penggunaan bahan. Dengan melakukan ini, IKEA dapat menjaga biaya produksi mereka tetap rendah.

Saat kita melihat product costing di industri apparel, kita dapat melihat juga bahwa porsi terbesar dari biaya produksi adalah material (fabric), terkadang 50% atau lebih tergantung produk. Setiap langkah produksi, mulai dari perencanaan hinggi proses jahit harus berkolaborasi menurunkan biaya yang harus dikeluarkan untuk membuat satu unit produk. July 2011 shift 29

Cover Story

Utilisasi material tidak dapat dilihat hanya

Jika Anda perhatikan celana jeans Anda,

dari sudut pandang sisa dari material, tetapi

Anda dapat menemukan back-yoke (lihat gambar). Back-yoke yang sekarang digunakan juga

Dalam proses pengecatan badan mobil mis-

sebagai desain dan model, awalnya adalah

alnya, material berupa cat yang seharusnya

teknik untuk meningkatkan utilisasi material.

digunakan untuk 1 m2 mungkin saja hanya di-

Dengan menggunakan back-yoke (lihat gambar

gunakan untuk mengecat 0.9 m2 karena proses

jeans di halaman ini), produsen jeans akan dapat lebih hemat dalam menggunakan material

denim mereka.

langsung terus menerus.

Teknologi Teknologi jelas merupakan salah satu cara Pernah ada riset (yang sudah cukup lama)

yang dapat ditempuh untuk meningkatkan uti-

yaitu pada 1989, Clothing Industry Productiv-

lisasi material. Banyak contoh aplikasi teknolo-

ity Association (CLIPA) di Afrika Selatan men-

gi yang memungkinkan pengghematan ini.

emukan bahwa perusahaan dapat menghemat

Misalnya saja, perangkat lunak yang mampu

minimal 2.7% hanya dengan menggunakan kre-

mendesain penggunaan material kertas yang

tri apparel, industri furnitur yang memanfaatkan kayu juga menghadapi tantangan utilisasi berperan penting dalam memanfaatkan semaksimal mungkin material yang ada.

Material

utilization

(utilisasi

material)

merupakan upaya secara terus menerus denteknologi, dan analisa untuk menjaga biaya tetap rendah. Terlihat sederhana, tetapi bagi mereka yang berada di industri dimana material berkontribusi sangat besar pada Cost of Goods Sold (COGS) dan ujung-ujungnya berpada material utilization tidak bisa dianggap sebagai pekerjaan pada waktu luang.

30 shift July 2011

July 2011 shift 31

Bernard Lokasasmita Head of Service and Operation Excellence Bank Permata

Profesional ini sukses bersama tim mengin-

Menurut pria yang menyelesaikan studinya

stitusi Operational Excellence di Bank Permata.

di jurusan teknik Elektro Universitas Indone-

Bagaimana kisah dan prinsip kerjanya?

sia ini dengan membaca dia bisa banyak tahu,

Tujuh belas tahun adalah waktu yang cukup

dengan travelling dia banyak pengalaman me-

untuk seorang profesional banker dikatakan

mahami budaya tempat lain, sementara berbagi

mumpuni, namun bagi Bernard Lokasasmita,

baginya adalah sebuah gift dari Tuhan. Ilmu

Head of Service and Operation Excellence Bank

dan pengalaman adalah harta yang justru akan

Permata ini tidak ada kata cukup untuk belajar.

semakin bertambah jika dibagi.

â&#x20AC;&#x153;Saya menganut ilmu padi, semakin berisi

Bernard memulai karirnya di Bank Uni-

semakin menunduk. Tuhan menciptakan ban-

versal sebagai Bankers Development Program

yak hal, seharusnya kita makin banyak bela-

(Management Trainee) dan kemudian menjadi Assistant Manager Product Development. Pengalaman berharga selama menjadi Assis-

Membaca, travelling, dan berbagi. 32 shift July 2011

tant Manager inilah dia banyak belajar ten-

tang produk perbankan dari desain produk

Call Center: Memimpin team call center,

sampai dengan peluncuran dan penjualan.

meningkatkan kualitas pelayanan dan men-

Dan hasilnya sungguh memuaskan, penjualan

jaga performa call center untuk selalu prima

produk bisa terdongkrak sampai dengan 600%.

dalam pelayanan pelanggan.

“Ini adalah pengalaman berharga karena kita

Meskipun baru 2,5 tahun menjabat di posisi

mengetahui dunia perbankan dari hulu ke hilir”

ini, Bernard dan tim telah berhasil memberikan

ungkapnya.

kontribusi yang nyata untuk perusahaan.

Selepas dari Bank Universal, karirnya

Ketika ditanya tentang apa kunci sukses

kian menanjak. Sempat berlabuh di Bank-

sehingga bisa sampai posisi sekarang, dengan

POS sebagai Product Development Manager,

mantap Bernard menjawab : passion, presever-

Bernard malang melintang di Standard Char-

ence, dan execution. Passion adalah latar bela-

tered Bank selama 9 tahun lebih sebagai MIS

kang kenapa kita berbuat, preseverence adalah

Manager, Head of Business Intelligent Unit,

jiwa yang pantang menyerah untuk mencapai

Head of Operations, dan Head of Operation

passion, sedangkan execution adalah langkah

Excellence

kongkrit untuk menggapainya.

sebelum

bergabung

dengan

Bank Permata sebagai Head of Service and Operational Excellence. Di Bank Permata inilah Bernard mempunyai tugas utama sebagai berikut:

Bagi Bernard, kesuksesan tidaklah diukur dari seberapa hebat Bernard saat ini, namun dari seberapa banyak Bernard secara masif menduplikasikan diri. “Bagi saya orang pintar

Service Excellence: Merancang ulang sistem

itu hebat, tapi membuat orang sepintar dia atau

pelayanan sehingga menciptakan kepuasan

lebih hebat lagi itu yang dahsyat”

pelanggan dan customer experience.

Apa yang diucapkan Bernard rupanya di-

Process Improvement: Membuat parameter

amini oleh salah satu rekannya yang mem-

dan alat ukur proses, melakukan kegiatan

berikan testimoni dari laman web linkedin,

perbaikan sehingga dapat diperoleh proses

“Bernard is a self starter with good interper-

kerja yang lebih mudah, lebih cepat dan

sonal skills. He is committed to ideals of excel-

lebih baik (Simpler, Faster and Better).

lence and combines resourcefulness and initia-

Business Intelligence: Melakukan segmenta-

tive with a drive for success. He is one of few

si, pengambilan dan pengelolaan data untuk

managers who has managed to sustain with

dianalisa untuk memperoleh informasi bagi

the ability to perform under pressure and I

pengambilan keputusan.

believe with such traits he would be a great

July 2011 shift 33

Operational Excellence di Pada dasawarsa terakhir, dunia perbankan nasional mengalami percepatan yang berarti, hal ini disebabkan antara lain oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi dan makin gencarnya perusahaan perbankan dunia masuk dalam pasar Indonesia. Nasabah Indonesia kini terbuka bagi bank yang mampu bersaing secara kualitas, pelayanan, dan kecepatan waktu. Bagaimana Bank Permata ikut bermain dalam gelombang pasang tersebut? Herwidayatmo, Wakil Direktur Utama

dari kategori syariah, Permata Syariah berhasil

Bank Permata tampak puas ketika menerima

menjadi juara

untuk Syariah Service Excel-

penghargaan dari Pimpinan Redaksi Bloomb-

lence. Bank Permata juga menerima penghar-

erg Businessweek Indonesia dalam Corporate

gaan prestige dari Carre CCSL untuk the Best

Image Award 2011 yang berlangsung pada

Call Center kategori Banking selama 6 kali ber-

9 Juni lalu.

turut-turut, Credit Card 3 kali berturut-turut,

Ini adalah penghargaan kelima pada ta-

Priority Banking baru disurvey dan langsung

hun ini yang diterima oleh Bank Permata atas

menjadi no 1. Pemeringkatan yang diselengga-

prestasinya yang kian moncer. Sebelumnya

rakan oleh Infobank, MRI dan CCSL itu telah

Bank Permata juga mendapat penghargaan In-

lama dijadikan rujukan oleh bank-bank nasion-

ternational Excellence in Retail Financial Ser-

al sebagai benchmark.

vices Awards, The Asian Banker mengganjar

Apa katalis segudang prestasi Bank Per-

Bank Permata sebagai Best Mobile Phone Bank-

mata tersebut? â&#x20AC;&#x153;Visi kami berawal dari satu

, dan dari penilaian

ide sederhana, bagaimana membuat salah satu

MRI, Bank Permata berhasil mencapai posisi

stakeholder kami yakni customer seperti bonek

empat (tahun sebelumnya posisi kelima) untuk

(fans berat), dalam arti positif, terhadap klub

Conventional Service Excellence, sedangkan

kebanggaannya,â&#x20AC;? papar Bernard Lokasasmita

34 shift July 2011

Head of Service and Operation Excellence Bank

Semua hal di atas hanya akan dapat dica-

Permata membuka diskusi sore itu. â&#x20AC;&#x153;Kami ingin

pai bila seluruh jajaran Bank Permata dalam

karyawan bangga karena mereka adalah kar-

kata dan perbuatan mencerminkan penca-

yawan Bank Permata, dari sisi pelanggan kami

paian visi tersebut. Hal ini harus tercermin

dalam keselarasan antar superstruktur (visi,

sial maka yang diingat adalah Bank Permata se-

strategi, values) dan infrastruktur (proses, sistem, dan struktur) Menjawab pernyataan ini, Bernard mengatakan bahwa Bank Permata telah memiliki

Operation Excellence â&#x20AC;&#x153;Visi yang diinginkan oleh Permata ini hanya mungkin dicapai bila Bank Permata merumuskan strategi yang tepat dan ditunjang

sistem manajemen untuk mengatur perencanaan, pelaksanaan dan review dari keputusan strategis perusahaan.

pelaksanaannya secara konsisten dan terpaduâ&#x20AC;?

Penyusunan dan pelaksanaan strategi yang

kata Gregory Utama, Principal Premysis Con-

terstruktur dan sistematis adalah kunci keber-

sulting. Menurut Gregory, Strategi yang harus

hasilan organisasi untuk mencapai visi Bank

dimiliki oleh Permata harus mempunyai tiga

yang di tahun 2004 sebagian besar sahamnya

segi yaitu: mempertahankan performa yang su-

diambil alih oleh Standard Chartered Bank dan

dah dicapai, melakukan perbaikan yang berkes-

PT Astra International Tbk

inambungan, dan tumbuh melalui inovasi dan investasi.

Management System ini berlaku untuk seluruh organisasi Bank Permata dimana top management menentukan arah dan strategi

Vision

perusahaan, dan semua level organisasi menerjemahkannya ke dalam bentuk improvement yang berkesinambungan, dalam wadah Opera-

Strategy

Superstructure

Culture

tional Excellence. Operational Excellence sendiri adalah sistem yang terstruktur untuk mendorong dan

Process

Infrastructure

Structure

mengembangkan pola pikir (mindset) untuk melakukan perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement). Operational Excel-

System

lence adalah payung, yang mewadahi segala macam aktivitas perbaikan dan juga mampu July 2011 shift 35

mengadaptasi diri sesuai dengan tuntutan

Simulasi: Tujuan dari simulasi adalah men-

perkembangan seperti konsep baru atau alat

ciptakan awareness bahwa perbaikan yang

bantu kerja (tools) baru. â&#x20AC;&#x153;Operational Excel-

akan dilakukan ini feasible dan bisa dilaku-

lence bagi kami adalah enabler, budaya untuk

kan

karyawan dan pelangganâ&#x20AC;? urai Bernard.

Pilot: Tujuan pilot adalah meminimalkan resiko terhadap suatu inisiatif perbaikan. Pi-

Bagaimana OPEX dijalankan?

lot dijadikan momentum awal keberhasilan

Ketika ditanyakan tentang kendala dalam

Training: Pelatihan diberikan untuk men-

menjalankan operational Excellence, Bernard

jaga sustainability dari hasil perbaikan yang

mengakui bahwa membuat kerangka kerja sis-

telah dilakukan

tem dan bagaimana menjalankannya adalah

Roll-out: mereplikasi solusi perbaikan ke

dua hal yang berbeda. Membuat sistem menja-

area yang lebih luas untuk mendapatkan

di budaya tidak semudah membalikkan telapak

gain yang lebih besar

tangan, dulu Bank Permata struggle dalam hal

Success Story: membuat orang yang terlibat

menjaga konsistensi performa, pengalaman

untuk bercerita, agar dia selalu termotivasi

dalam beberapa proyek yang berhasil dijalan-

untuk berbuat hal serupa dan menginspirasi

kan kinerjanya hanya mampu bertahan dua

orang lain/team lain untuk berbuat hal yang

sampai tiga bulan saja, papar Bernard.

sama.

Mengajak orang untuk berubah dimulai

Bank Permata percaya bahwa jika proses be-

dari kemampuan kita menjawab apa keuntungan bagi mereka yang mau berubah, seeing is

masing-masing Business Head membuat tar-

believing! Cara yang Bank Permata lakukan

get yang menjadi komitmen bersama. Target

untuk membuat orang percaya adalah sebagai

ditetapkan berdasarkan strategi jangka panjang

berikut:

dan kondisi market yang ada.

Simulasi

Pilot

Traning

Target kemudian diterjemahkan dalam KPI (Key Performance Indicator), dan tim SC (Steering Comittee) yang terdiri dari manaje-

Success Story

Roll-Out

men lintas fungsi membuat daftar inisiatif perbaikan yang akan dijalankan guna mencapai target KPI tersebut. Inisiatif perbaikan yang terdaftar akan

36 shift July 2011

diurutkan berdasarkan prioritas RCR (Rev-

lebih senang, proyek ini juga berdampak pada

enue, Cost, Risk). Daftar project “besar” akan

penghematan kertas sebanyak ±100 rim/bulan,

difasilitasi dan dimonitor oleh internal fasilita-

belum termasuk biaya tinta, energi dan FTE

tor/ konsultan, sementara tim internal dan unit

yang bisa dialokasikan untuk tugas lain yang

terkait fokus pada sisi bisnis masing-masing.

lebih produktif. Dan buah yang paling manis dirasakan adalah berubahnya pola pikir karyawan sendiri. “Ketika proyek telah mencapai target, orangorang dengan semangat dan saling memberi tantangan, “apa lagi nih yang bisa di-improve?’, itu yang amat mahal”, papar Bernard. Kini,

pekerjaan

juga

terstandarisasi

dengan baik, standarisasi membuat administrasi menjadi lebih baik dan rapi. Contoh sederhana adalah standarisasi meja Customer Service. “Ketika ada Customer Service yang baru pindah dari tempat lain, dia bisa segera bekerja, karena dia tahu dimana semua alat kerja diletakkan”. Tim Internal Internal Fasilitator

Standarisasi proses juga membuat tim penjualan menjadi lebih percaya diri dalam menjanjikan waktu proses ke pelanggan. Melihat kemajuan yang telah diraih, apakah bisa dikatakan bahwa Bank Permata telah sukses? “Sukses adalah sebuah perjalanan, bu-

Buah yang dirasakan

kan titik tujuan. Kami ingin Operational Exceltahun,

lence ini lebih membudaya. Menjadikan setiap

Operational Excellence di Bank Permata telah

karyawan Bank Permata bangga akan peker-

Meskipun

“baru”

berjalan

2,5

jaannya, dan merasa nyaman untuk bekerja, proyek berhasil berkontribusi terhadap peng-

hematan yang besar, sebagai contoh aplikasi

gan menjadi semakin puas dan semakin loyal”

kartu kredit yang dibuat paperless, selain mem-

harap Bernard menutup diskusi sore itu.

buat proses lebih cepat sehingga pelanggan July 2011 shift 37

Toolbox

Dibuat pada tahun 1980 oleh Profesor Noriaki Kano. Tujuan utama Model Kano adalah untuk membantu tim mengungkap, kategori Kebutuhan Pelanggan ke Produk atau

Kano Analysis

Jasa yang sedang kita kembangkan.

tergantung pada kemampuan mereka untuk menciptakan kepuasan pelanggan atau menyebabkan ketidakpuasan. Delighters adalah kebutuhan pelanggan berikan sebenarnya tidak akan menimbulkan ketidakpuasan.

Tetapi jika kita berikan, ini

akan memberikan kepuasan yang sangat tinggi pada pelanggan kita. Misalnya kita memberikan donat gratis setiap kali pelanggan kita membeli kopi di kafe kita. Jika kita tidak memberi-

dipenuhi. Sedikit saja kita gagal memuaskan

kan donat, mereka tetap tidak akan kecewa.

pelanggan di atribut ini, mereka akan sangat

Tetapi jika kita memberikannya, mereka akan

tidak puas, sebaliknya jika kita berkinerja baik

â&#x20AC;&#x153;surprisedâ&#x20AC;? dan puas.

di atribut ini, pelanggan akan merasa biasa saja. Misalnya, Anda tidak menemukan selimut

umumnya merupakan atribut yang dibanding-

di kamar hotel Anda, Anda akan sangat kecewa

kan oleh pelanggan kita dengan kompetitor

dan akan protes, tetapi jika selimut tersedia,

kita. Ciri-ciri lainnya adalah pelanggan akan

Anda akan biasa saja.

makin puas jika kita berkinerja baik, sebaliknya

Tujuan

mengelompokkan

kebutuhan

akan makin tidak puas seiring dengan mem-

pelanggan dalam beberapa segmen adalah agar

buruknya kinerja atribut ini. Misalnya, lama

kita:

check-in di hotel. Semakin cepat, pelanggan akan makin puas dan sebaliknya.

yang merupakan basic requirement, atau wajib 38 shift July 2011

Dapat memenuhi persyaratan yang dasar Tidak terjebak dalam memenuhi seluruh persyaratan pelanggan

temukan adalah seberapa cepat dan apakah ini

Tanya tamu anda: Bagaimana rasanya jika lama cek in lebih cepat dari 5 menit? (Positif) Jawaban: “Itu biasa saja/itu normal” Bagaimana rasanya jika lama cek in lebih

lama

dari

menit?

(Negatif)

Jawaban: “Tidak suka” Jika keadaanya demikian, maka checkin lebih dari 5 menit adalah Dissatis-

Anda dapat menggunakan matriks ini untuk menentukan kategori dari tiap kebutuhan pelanggan:

5 Menit adalah maksimum lama proses check-in. Lantas, bagaimana menemukan apa saja kebutuhan-kebutuhan pelanggan? (biasanya tidak tersampaikan) kan wawancara 1-on-1 dan focus-group discussion. (biasanya disampaikan) - Kumpul(telepon, email, dll). Umumnya, poin yang didiskusikan adalah sesuaitu yang telah kita ketahui, tetapi kita ingin mengetahui tingkat

Caranya cukup sederhana, yaitu Anda harus bertanya dengan pertanyaan positif dan negatif. tuhan mengenai kecepatan check-in di hotel . Tamu menyatakan bahwa mereka ingin

kinerja yang dibutuhkan pelanggan. Delighter (biasanya tidak disampaikan) – Temukan delighter lewatfocus-group yang didahului dengan wawancara kelompok 1-on-1 sebagai basis untuk diskusi lebih lanjut.

check in dengan cepat. Jawaban yang perlu kita

July 2011 shift 39

Good Practice

Bagaimana Menurunkan Biaya

Siapa yang saat ini tidak kenal AirAsia, 3 tahun berturut-turut maskapai ini memperoleh penghargaan Best Low Cost Carrier menurut Skytrax. AirAsia dikenal di Indonesia lewat model bisnis low-cost-carrier (LCC). Mereka mampu memberikan tarif rendah kepada pelanggannya dengan tetap menjaga kualitas pelayanan, safety (keselamatan dan keamanan),

Menurut AirAsia, kunci untuk memberikan tarif rendah adalah secara konsisten menjaga biaya

Dari pemaparan AirAsia, model bisnis LCC adalah sebagai berikut: 40 shift July 2011

Utilisasi Pesawat yang Tinggi Pesawat harus terbang sebanyak mungkin, penerbangan pertama dimulai sepagi mungkin dimana jadwal tersebut masih feasible secara

â&#x20AC;&#x153;embel-embelâ&#x20AC;?, yang dapat diperoleh dengan biaya tambahan. Beberapa hal yang telah dilakukan AirAsia adalah: Tidak ada makanan gratis & minuman. Penumpang dipersilahkan untuk membeli makanan dan minuman dengan harga terjangkau dari awak kabin. Tidak ada tiket penerbangan. Lebih mudah bagi pelanggan, tidak perlu khawatir tentang membawa tiket sebelum melakukan perusahaan penerbangan (tidak ada lagi biaya kertas, print, dan distribusi). Tidak ada pengembalian uang. Airlines membuang banyak uang ketika penump-

komersial dan penerbangan terakhir biasanya

ang tidak muncul untuk penerbangan ka-

berakhir pada tengah malam. Turnaround yang

rena pengembalian uang dan penjadwalan

cepat adalah penting untuk memastikan waktu

ulang. Apakah penumpang datang atau tidak,

yang dihabiskan di bandara dapat minimal -

biaya penerbangan sama. LCC â&#x20AC;&#x153;tak kenal

maskapai penerbangan menghasilkan uang

ampunâ&#x20AC;? untuk penumpang yang tidak tiba

ketika pesawat tersebut terbang, bukan ketika

di bandara tepat waktu dan mereka tidak

pesawat diparkir. Turnaround time pesawat

menawarkan pengembalian uang untuk

AirAsia adalah 25 menit; bandingkan dengan

penerbangan yang kita batalkan mendadak.

1 jam untuk Full Service Carriers (FSC). Ratarata utilisasi per pesawat AirAsia adalah 12 jam per hari, FSC sekitar 8 jam per hari.

Tidak ada program loyalitas. AirAsia percaya bahwa pelanggan setia kepada tarif rendah mereka, jadi tidak ada yang membutuhkan

Tidak Ada Embel-Embel Lain Bisnis yang mendasari LCC adalah untuk mendapatkan seseorang dari titik A ke titik B. Segala sesuatu yang lain dianggap barang mewah atau

Merampingkan Operasi Proses yang sederhana mungkin merupakan kunci dari LCC berhasil.

July 2011 shift 41

Good Practice

Satu jenis pesawat. Pilot, pramugari, mekanik

AirAsia terbang ke Clark yang 70 km jauhnya

untuk satu jenis pesawat, yang berarti, antara

dari Manila dibandingkan terbang ke bandara

lain, bahwa tidak ada kebutuhan untuk pelati-

Ninoy Aquino, Manila.

han bagi staf hanya untuk mempertahankan

Tidak ada pula fasilitas business-lounge yang

pengetahuan dan skill staf untuk berbagai jenis

memakan biaya besar, yang sebenarnya dibe-

pesawat, untuk pengetahuan dan keterampi-

bankan kembali ke penumpang.

lan untuk mengoperasikan dan memelihara berbagai jenis pesawat dengan karakteristik yang berbeda-beda. Satu kelas penumpang dan tempat duduk. Hanya ada satu kelas tempat duduk, yaitu kelas satu. Jika Anda ingin memiliki hak istimewa untuk memilih kursi Anda, Anda dapat dengan membeli opsi ini pada saat pembelian tiket. Standar Operasional Prosedur. SOP penting untuk menjamin tingkat kompetensi yang sama antara semua staf. Dengan cara ini AirAsia dapat menjamin keseragaman layanan di seluruh perusahaan.

Fasilitas Dasar Bandara Sekunder (Secondary). Low cost carrier sebagian besar terbang ke dan dari bandara yang belum tentu paling sibuk, misalnya, London - Stanstead daripada London - Heathrow. Ini sering disebut sebagai bandara sekunder. Operasi dari bandara sekunder lebih murah daripada dari bandara utama yang lebih besar. Bandara sekunder banyak yang kurang padat dan â&#x20AC;&#x153;turnaround timeâ&#x20AC;? untuk pesawat lebih pendek. Misalnya, untuk meminimalkan biaya,

42 shift July 2011

Jaringan Titik ke Titik Jaringan titik ke titik (point-to-point). LCC menggunakan jaringan point-to-point sederhana. Hampir semua penerbangan AirAsia adalah jarak pendek (3 jam penerbangan atau kurang). Tidak ada kompleksitas pengaturan antar penerbangan ataupun dengan perusahaan penerbiaya dan waktu yang terbuang untuk memindahkan satu bagasi dari satu penerbangan ke penerbangan lain.

Sistem Distribusi Lean Sangat sering, FSC bergantung pada agen perjalanan dan dari kantor penjualan mewah mereka dalam proses penjualan dan distribusi tiket. Tidak hanya itu, FSC selalu merasakan beban biaya akibat rumitnya saluran distribusi dimana mereka harus mengintegrasikan sistem mereka dengan beberapa sistem distribusi global. LCC akan menjaga agar saluran distribusi mereka sesederhana mungkin. Sebagai contoh, AirAsia bisa melayani wisatawan Eropa yang paling canggih melalui internet. Dan pada

saat yang sama, AirAsia memiliki sistem untuk menjual tiket ke lokasi yang paling terpencil dan tanpa teknologi, seperti di Myanmar. Penjualan internet. Sebagian besar dari penjualan (Âą 65%) dilakukan melalui situs web maskapai penerbangan, dimana tarif dibayar menggunakan kartu kredit. Ini adalah biaya distribusi saluran yang paling efektif. Kantor penjualan. AirAsia hanya memiliki beberapa kantor penjualan. Lebih jauh lagi, AirAsia tidak terpaku harus memiliki kantor penjualan di area kota yang mewah. Agen Perjalanan. LCC menghindari ketergantungan untuk penjualan melalui agen perjalanan. Ini berarti bahwa mereka tidak perlu membayar komisi kepada agen perjalanan. Juga, karena mereka tidak menggunakan agen perjalanan, mereka tidak perlu menggunakan sistem reservasi global yang kompleks dan dengan demikian menghemat biaya, yang lagi-lagi tercermin dalam harga mereka. Call center. Penjualan tiket dapat dilakukan melalui telepon, ini adalah metode sederhana

Itulah model bisnis LCC, dengan konsisten menjalankannya dan dengan tetap menghindari kompleksitas berlebih, ,ereka mampu memberikan tarif rendah kepada pelanggannya dengan tetap menjaga kualitas pelayanan, safety, on-time-performance, dan tentu saja

July 2011 shift 43

The Guru

44 shift July 2011

Walter Shewhart Andrew

justru meningkatkan variasi dan menurunkan kualitas. Shewhart

memperkenalkan

terminologi

variasi penyebab umum (common-cause vari-

Walter Shewhart Andrew lahir 18 Maret

ation) dan variasi penyebab khusus (specialcause variation) dan kemudian memperkenal-

statistik, ia juga dikenal sebagai bapak pen-

kan peta kendali (control chart) sebagai alat

gendalian kualitas secara statistik (statistical

untuk membedakan antara kedua jenis variasi

process control). Shewhart pada masa aktifnya

ini. Shewhart menekankan pentingnya mengu-

adalah seorang insinyur di Bell Telephone yang

payakan proses berada dalam kondisi terken-

berperan untuk meningkatkan keandalan sis-

dali secara statistik (statisically in control), di

tem transmisi mereka.

mana hanya ada variasi penyebab umum (com-

mon-cause variation), agar kita dapat mempre-

tan lainnya harus dikubur di bawah tanah, ada

diksi output dan untuk mengendalikan proses

tuntutan untuk mengurangi frekuensi kegagalan.Ketika Dr Shewhart bergabung dengan

Shewhart merumuskan gagasan statistik atas interval toleransi (tolerance interval) dan

kualitas terbatas pada memeriksa produk jadi

mengusulkan dua aturan presentasi data:

dan menghapus item yang rusak. Itu semua

Data tidak memiliki arti jika terpisah dari

berubah pada 16 Mei 1924, Dr Shewhart meny-

konteks mereka.

iapkan sebuah catatan sekitar sepertiga halaman yang berisi sebuah diagram sederhana (yang saat ini kita kenal sebagai Control Chart). Catatan ini berisi prinsip dan pedoman pengendalian proses. Di sini, kualitas tidak lagi hanya berupa hasil inspeksi hasil akhir, tetapi lebih ke kontrol atau kendali pada proses. Kontribusi Shewhart ini menunjukkan pentingnya mengurangi variasi dalam proses dan juga menciptakan pemahaman bahwa penyesuaian yang terus-menerus yang muncul sebagai reaksi terhadap ketidaksesuaian di proses

Data mengandung sinyal dan noise. Untuk dapat mengekstrak informasi,kita harus dapat memisahkan sinyal dari noise dalam data. Ia juga mengembangkan Shewhart Cycle yang menggabungkan pemikiran manajemen kreatif dengan analisis statistik. Siklus ini berisi empat langkah terus menerus: Plan, Do, Study dan Act.Langkah-langkah ini (biasa disebut sebagai siklus PDSA) pada akhirnya mengarah pada peningkatan kualitas keseluruhan.

July 2011 shift 45

In The Library

Waktu dan kualitas adalah dua metrik terpenting dalam meningkatkan kinerja dan keuntungan setiap perusahaan. Lean Six Sigma menjelaskan bagaimana meningkatkan kinerja perusahaan Anda dengan menggabungkan dua inisiatif paling penting - Lean dan Six Sigma ke dalam satu program yang terintegrasi. Buku yang ditulis Michael George ini adalah buku yang pertama kalinya memberikan roadmap untuk mendapatkan manfaat dari Lean dan Six Sigma. Buku ini menunjukkan bagaimana untuk: Mengurangi biaya dan waktu proses secara

Menurunkan waktu siklus order-to-delivery Eliminasi variasi proses dan waste di organisasi Secara terpisah, Lean dan Six Sigma telah mengubah wajah bisnis baik manufaktur maupun jasa. Dengan menggunakannya secara terintegrasi, keduanya menjadi strategi yang mampu meningkatkan kualitas produk dan proses,

Buku ini menunjukkan bagaimana metode Lean dan Six Sigma saling melengkapi dan saling memperkuat. Di dalam penjelasannya, George juga memberikan roadmap yang rinci, sehingga pembaca dapat menggunakan strategi ini di dalam implemetasi cotinuous improvement.

46 shift July 2011

Lean Six Sigma Combining Six Sigma Quality with Lean Speed Michael L. George

The Lean Six Sigma Value Proposition. Ba-

ada di dalam Six Sigma. Perbedaan utamanya

gian awal dari buku ini menjelaskan bagaima-

setelah integrasi dengan Lean adalah tools yang

na mengkombinasikan Lean dan Six Sigma

ada di dalam tiap fase tersebut.

menciptakan sebuah potensi yang sangat be-

Leveraging Lean Six Sigma. Bagian ini men-

sar dalam meningkatkan value atau nilai bagi

jelaskan strategi untuk secara agresif diterap-

shareholder. Di bagian ini, George menjelas-

kan secara menyeluruh di organisasi. Di bagian

kan terlebih dahulu tentang Six Sigma kemu-

ini, George mengupas Lean Logistic hingga De-

dian Lean dan ia mengakhiri bagian ini dengan

sign for Lean Six Sigma.

bagaimana perusahaan dapat menciptakan competitive advantage dengan Lean Six Sigma. Dijelaskan pula oleh George, pada akhirnya perusahaan yang memulai dengan Lean akan kemudian menggunakan Six Sigma, begitupun sebaliknya. Bahkan ada beberapa kerugian jika perusahaan tidak menjalankan keduanya sekaligus secara terintegrasi, yaitu ada kemungkinan perusahaan harus re-invent sebuah tool atau langkah yang ada di dalam strategi yang

Buku ini adalah bacaan wajib mereka yang terlibat di dalam Lean Six Sigma, baik level manajemen sebelum memutuskan apakah ingin mengimplementasikan Lean Six Sigma atau tidak, juga wajib dibaca oleh Master Black Belt dan Black Belt untuk mengingatkan kembali akan Deployment Planning, hingga Green Belt yang ingin memahami strategi ini lebih dari sekedar tools dan projects.

tidak sedang dijalankannya. The Lean Six Sigma Implementation Pro-

Hardcover: 300 pages

cess. Bagian ini menjelaskan langkah-langkah

Publisher: McGraw-Hill

implementasi Lean Six Sigma agar setiap organ-

Language: English

isasi dapat menjalankannya secara mulus. Juga

ISBN-10: 0071385215

dibahas di dalam bagian ini bagaimana integrasi dari tools (alat-alat) yang ada di Lean dan Six

ISBN-13: 978-0071385213

Sigma. Bagian paling menarik tentunya adalah saat George menjelaskan Infrastructure dan Deployment Planning. Kemudian George juga membahas langkah DMAIC berikut beberapa tools utama yang sering dipakai. DMAIC adaâ&#x20AC;&#x201C; Improve â&#x20AC;&#x201C; Control yang memang sudah lama

July 2011 shift 47

Insight

IKEA: Kualitas Tinggi Dengan Harga Rendah IKEA adalah perusahaan internasional

IKEA saat ini belum memiliki outlet di

yang mendesain dan menjual furnitur siap-rak-

Indonesia, yang paling dekat dengan Indo-

it seperti tempat tidur, meja, lemari, peralatan

nesia adalah dua outletnya di Singapura.

dan aksesori rumah. IKEA adalah peritel furni-

Menariknya, pada masa-masa liburan, outlet

tur terbesar di dunia. IKEA didirikan pada 1943

IKEA di Alexandra penuh dengan pelanggan

oleh Ingvar Kamprad yang pada saat itu baru

dari Indonesia. Apa yang menarik dari IKEA?

berusia 17 tahun di Swedia. Menurut sebuah tu-

Produknya. Benar, produk-produk IKEA sangat

lisan di Harvard Business School, Ingvar meng-

menarik, penuh cita rasa, dan pada saat bersa-

gunakan nama IKEA yang berasal dari inisial

maan relatif murah.

namanya (Ingvar Kamprad), tempat tinggalnya

Harga rendah adalah landasan dari visi, ide

(Elmtaryd), dan parokinya (Agunnaryd, di

bisnis dan konsep IKEA. Pemikiran dasar di ba-

Sm책land, Swedia Selatan).

lik semua produk IKEA adalah bahwa dengan

48 shift July 2011

Melihat Hal Secara Berbeda Salah satu pengembang produk (product developer) IKEA memutuskan untuk menggunakan pintu sebagai meja! Ketika ia mengunjungi sebuah pabrik pintu yang menggunakan konstruksi board-on-frame (catatan: pintu ini seakan-akan merupakan satu blok kayu, tetapi sebenarnya merupakan lapisan lembaran kayu dengan frame aluminium berbentuk seperti sarang lebah/honeycomb di dalamnya). Konstruksi ini menghasilkan “blok kayu” yang kuat dan ringan dengan kandungan kayu minimal. ramah lingkungan, sehingga ini digunakan di banyak produk IKEA seperti misalnya meja LACK. Lampu LAMPAN diciptakan dari ide bahwa adalah mungkin untuk menggabungkan harga yang sangat rendah dengan desain yang indah dan berkualitas tinggi. Dengan selalu berpikir harga yang rendah, produk IKEA yang diran-

biaya rendah, desainer IKEA memulai dengan

cang dengan baik dan fungsional dapat tersedia

meninjau seluruh proses produksi, termasuk

bagi semua orang. Ini sejalan dengan visi IKEA

bahan yang digunakan, logistik, dan biaya

“untuk menciptakan kehidupan sehari-hari

tenaga kerja dan transportasi. Hasilnya adalah

yang lebih baik bagi banyak orang”.

metode kemasan baru yang sukses di mana kap

Dalam paparan “Business Idea”-nya, IKEA

lampu bisa digunakan sebagai bucket untuk

mengatakan mereka terus mencoba melaku-

menempatkan lampu pada saat pengemasan

kan semuanya sedikit lebih baik, sedikit lebih

dan pengiriman. Ini menghemat space, biaya pengiriman, dan biaya gudang.

Semua unit di IKEA memainkan peranan pent-

Di IKEA, para pengembang produk me-

ing dalam menciptakan harga rendah yang

mulai dengan menentukan harga dan kemu-

kemudian akan ditawarkan kepada pelanggan.

dian mengembangkan produk sesuai dengan July 2011 shift 49

harga tersebut. Pengembang produk IKEA dan desainer bekerja secara langsung dengan pemasok untuk memastikan bahwa proses berbiaya rendah dimulai di lantai pabrik. Mereka

Fungsi Pendukung Sebuah organisasi seperti Kelompok IKEA memerlukan fungsi dukungan internal untuk beroperasi lancar. IT IKEA menyediakan so-

mencoba memaksimalkan peralatan produksi, IKEA Food Services bertanggung jawab untuk menerapkan inovasi teknis dan menggunakan desain terbaik. Dengan bekerja sama dengan produsen yang handal, desainer IKEA men-

kanan dan pengiriman ke restoran-restoran dan bistro IKEA.

emukan cara untuk mendapatkan hasil maksimal dari penggunaan bahan baku. Inilah proses produksi IKEA.

Product Range Product-range IKEA sangatlah banyak.

Kemasan datar menghemat biaya pengiriman IKEA menggunakan konsep self-assembly, yaitu pelanggan merakit sendiri produk mereka yang knock-down. Dengan konsep ini, IKEA dapat mengurangi biaya tenaga kerja, biaya pengiriman dan biaya penyimpanan. Yang lebih

Pertama, dari sudut pandang fungsi, kita akan menemukan semua yang kita butuhkan untuk melengkapi rumah kita, dari tanaman dan perabotan ruang tamu dan dapur hingga mainan. Kedua, dari sudut pandang gaya. Mulai dari gaya romantis hingga minimalis. Apapun gaya yang kita inginkan, selalu ada sesuatu untuk semua orang.

penting adalah bagaimana IKEA mendesain

Lesson Distribusi dan Sourcing Grup IKEA memiliki 31 pusat distribusi di 16 negara, dari sinilah IKEA memasok barang ke outlet-outlet IKEA. IKEA juga memilliki kan-

Siapa saja dapat membuat produk berkualitas baik dengan harga tinggi, atau produk berkualitas rendah dengan harga rendah. Tetapi untuk membuat produk bagus dengan harga rendah, perusahaan perlu mengembang-

tor untuk trading dan sourcing di 31 negara, ini memungkinkan IKEA untuk mengembangkan hubungan yang erat dengan 1.350 pemasok IKEA di 50 negara.

50 shift July 2011

Itulah sebabnya IKEA melihat segala sesuatunya secara berbeda.

A Good Point

Pengelolaan Demand yang Fluktuatif Jika Anda berada dalam bisnis di mana

Customer

Anda harus mampu merespon pada per-

demand

mintaan dengan jumlah atau volume yang

Average demand or (Output Capability)

tidak stabil, apa yang Anda lakukan? Apakah Anda kesulitan menyesuaikan perencanaan produksi (kapasitas) dengan permintaan pasar? Apakah Anda kadang merasa under-utilized, asset utilization rendah, sementara pada waktu tertentu tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan?

Volume Time

Pertanyaan-pertanyaan di atas dijawab tuntas oleh Tim Konsultan SSCX, pada acara CoffeeTalk bulan Mei: Balancing Customer Satisfaction and Cost in Fluctuating Demand.

Tantangan industri saat ini semakin be-

seharusnya melakukan moment of pause, ber-

rat, pelanggan yang ingin lebih personalize

henti sejenak untuk melihat di mana saat ini

terhadap produk / jasa yang melekat padanya,

berdiri dan kemana industri akan dilangkah-

menyebakan lifetime produk menjadi pendek. moreâ&#x20AC;?, harga murah feature bertambah. Kom-

ventori, throughput, pengeluaran) sebagai pe-

petisi dan perubahan perilaku pelanggan mem-

tunjuk dasar. Banyak ditemui organisasi yang

buat abnormal is so normal today.

â&#x20AC;&#x153;terlihat sibukâ&#x20AC;?, beroperasi 24/7 namun dalam

SSCX

menyarankan

52 shift July 2011

bahwa

organisasi

posisi merugi karena ketidak-pahaman para

pembuat keputusan dalam mengelola demand.

Tooling yang dipakai

Rahasia sukses organisasi untuk meng-

Back Up Plan dan Back Up Products Kesalahan umum yang dilakukan organ-

Melakukan pengurangan lead time dan biaya inventory secara berkelanjutan den-

Punya perencanaan strategi untuk tumbuh,

gan just in time

namun jarang mempunyai back-up plan ke-

Menurunkan cacat, rework, dan scrap

tika jatuh (ready for the best, not prepare

dengan autonomation

for the worst)

Sinkronisasi output dengan demand dengan

Tidak memahami kapabiltas proses inti

mengetahui takt time proses operasi

(mesin dan peralatan kritikal)

Hindari produksi yang berlebih

Master-plan tidak sesuai dengan kapasitas

Ciptakan aliran proses yang lancar

aktual

Optimalkan kebutuhan total karyawan Analisa kapasitas dan utilisasi equipment Update secara regular berdasarkan demand Lakukan level-loading untuk beradaptasi

Manajemen resiko untuk melihat low high low demand, dari sisi jumlah dan variasi produk, durasi siklus, dan trend Tidak memahami karakteristik dan kebutuhan material pendukung. Contohnya demi -

Organisasi bisa melakukan usaha ini

nambah persediaan part yang mahal. Namun apabila terjadi mesin breakdown, jum-

Kebutuhan pelanggan dari sisi jumlah dan

lah kerugian bisa lebih besar lagi.

variasi produk

Terakhir, Tim Konsultan SSCX menutup ura-

Kapasitas terpasang dan kemampuan saat

iannya dengan perlunya organisasi mencip-

ini

takan KPI dan pengukuran untuk melihat

Proses inti dan proses yang nice to have. Analisa ekonomis untuk nice to have proses

Sistem persediaan (min-max, kanban)

untuk kemungkinan dihilangkan atau dialih

Tracking & reporting system yang bersifat

dayakan

periodik (harian, setiap jam, setiap shift)

Produk utama dan aksesoris

Assesment atau audit untuk melihattinda-

Key talent dan turnover

kan korektif dan keefektifannya.

July 2011 shift 53

They Said

“ Anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young. “ - Henry Ford

“ Your most unhappy customers are your greatest source of learning. “ - Bill Gates

“ Sometimes when you innovate, you make mistakes. It is best to admit them quickly and get on with improving your other innovations. “ - Steve Jobs

“ Amateurs work until they get it right. Professionals work until they can’t get it wrong. ” - Anonymous 54 shift July 2011

July 2011 shift 51

Bottleneck – titik di mana terjadi tumpukan

berupa material dasar (bahan baku), material

karena titik tersebut memiliki lead-time yang

pendukung, barang setengah jadi, barang jadi.

lebih panjang.

Kano – Delighter – kebutuhan pelanggan atau

Control Chart – alat (tool) yang menggunakan statistik untuk mengetahui kapan terjadinya

sebenarnya tidak akan menimbulkan ketidak-

variasi karena penyebab khusus (special cause).

puasan. Tetapi jika kita berikan, ini akan mem-

Tool ini kerap disebut juga dengan SPC Statisti-

berikan kepuasan yang sangat tinggi pada pel-

cal Process Control.

anggan kita.

Fixed Cost – Biaya Tetap, biaya yang akan

- kebutuhan pelanggan

muncul walaupun volume produksi berubah.

yang merupakan basic requirement, atau wajib

Misalnya adalah biaya karyawan tetap, biaya

dipenuhi.

manajemen. Biaya ini umumnya tidak terlalu

Kebutuhan pelanggan yang

dipengaruhi oleh load atau beban pekerjaan.

umumnya merupakan atribut yang dibanding

Pada dasarnya biaya dapat dikategorikan secara

kan oleh pelanggan kita dengan kompetitor kita.

FSC – Full Service Carrier, perusahaan pener-

LCC– Low Cost Carrier, perusahaan pener-

bangan yang menawarkan layanan penuh. Di

bangan yang menawarkan layanan dengan bi-

Indonesia, Garuda Indonesia adalah contoh

aya rendah, umumnya mengurangi komponen

FSC. Lawan dari model bisnis ini adalah LCC

biaya yang dapat dikategorikan sebagai nilai

Low Cost Carrier.

tambah, misalnya makanan minuman selama

Inventori – Stok dari material. Inventori dapat

penerbangan. Di Indonesia, AirAsia Indonesia

56 shift July 2011

adalah contoh LCC. Lawan dari model bisnis ini

Utilization – utilisasi. Tingkat pemanfaatan se-

adalah FSC Full Service Carrier.

buah sumber daya. Semakin tinggi menunjuk-

Lean Six Sigma – Strategi bisnis yang bertu-

kan utilisasi yang makin tinggi. Secara sederhana, tidak terutilisasi sendiri bisa berarti idle

lewat pencapaian kepuasan pelanggan, kuali-

atau tidak memberi nilai tambah.

tas produk, dan internal business process yang

Variable Cost - Biaya Variabel, biaya yang akan muncul dan biasnaya sangat terkait dengan

dari Lean Enterprise dan Six Sigma, 2 strategi

volume produksi atau volume proses. Misalnya

dan konsep yang merupakan best practice di

adalah biaya material, biaya karyawan kontrak.

Operational Excellence.

Pada dasarnya biaya dapat dikategorikan secara

Material – bahan yang merupakan pembentuk produk. Outsourcing – alih daya atau menyerahkan pekerjaan (proses) kepada pihak lain. PDSA – Plan Do Study Act, siklus yang dicetuskan oleh Walter Shewhart Pilot – melakukan implementasi dalam skala kecil, untuk uji coba sebelum roll-out skala besar. Term of Payment – termin pembayaran. Membahas periode pembayaran ke supplier kita.

Anda adalah pelanggan kami dan kami sangat ingin memberikan yang terbaik untuk Anda. Kritik, saran, dan masukan Anda adalah segalanya bagi perkembangan majalah ini. Kirimkan kritik, saran, dan masukan Anda kepada kami di: saran@shiftindonesia.com. Dapatkan suvenir menarik dari kami!

July 2011 shift 57

Ibarat air tenang menghanyutkan, Budi Purnama terlihat sebagai sosok yang tenang dan bersahaja. Namun siapa sangka di balik kekalemannya itu tersimpan kedalaman ilmu dan pengalaman yang luas. Prestasi pria kelahiran Jakarta 43 tahun lalu ini membawa PT Griya Mie Sejati (Owner dan Operator Bakmi GM Family Restaurant), tempat dimana ia diamanahi sebagai General Manager Operation, meraih penghargaan Top Brand dua tahun berturut-turut (2009 & 2010). Ketertarikannya terhadap bidang Continu-

Budi Purnama General Manager Operation, Bakmi GM

ous Improvement dimulai sejak tahun 1994 ketika menjadi Training Consultant di franchise

Untuk memulainya, sebuah ide perbaikan

makanan cepat saji McDonald’s. Ia berkarir

dipresentasikan ke atasan dan direct sub-

selaam 12 tahun di McDonald’s. Diakuinya,

ordinate, dengan menjelaskan positive dan

McDonald’s-lah yang membentuk dirinya. “McDonald’s sangat concern terhadap hal-

improvement ini serta bagaimana improve-

hal yang detail dan berusaha utk selalu lebih

ment ini bisa diimplementasikan sampai ke

baik (improved), baik dalam proses maupun

level operator

dalam kreativitas. Hampir setiap tahun muncul

Membuat time planning untuk proses dan

menu baru. Hampir setiap tahun proses selalu

sistem beserta dokumen penunjangnya

ditingkatkan untuk memberikan yang terbaik

(seperti Instruksi Kerja, Lembar Uraian

bagi customer (drive thru, breakfast, made for

Kerja, dll)

you dan terakhir McCafe). Setiap lini proses selalu di amati, dianalisa dan diperbaiki, contoh lamanya antrian di counter maupun di booth Drive-Thru, muncul ide ‘60” service’ dan ‘90” service for Drive-Thru.” jelasnya panjang. Pria ini tak segan ketika ditanyakan tentang kiatnya dalam melakukan inisiatif perbaikan di Bakmi GM: 58 shift July 2011

Mendesign program sosialisasi (power point utk presentasi saat sosialisasinya, video training utk audio visual nya) Mengembangkan

rencana

dan

jadwal

pelatihan Sosialisasi ke level manager & supervisor Memberikan pelatihan dari level manager

tuk dijelaskan secara detail untung ruginya dari perbaikan proses ini dari level Manager sampai level operator dengan bahasa yang mudah dimengerti di level masing - masing dari mereka Konsistensi, konsisten artinya proses kerja yang berubah dan urutan proses kerja yang barunya dijalankan secara BENAR terus menerus. Harus terus dijaga spirit nya agar konsistensi terhadap perubahan ini terus bisa berjalan. Peranan manager pelaksana sangat penting dalam menjaga motivasi dan

sampai operator dengan metode JIT (Job Instruction Training) Meminta Store Manager & Area Manager baik announced maupun unannounced. Melakukan audit terhadap pelaksanaan dari proses improvement ini

terhadap konsistensi pelaksanaan perubahan ini. Audit berperan sangat penting untuk menjaga agar urutan proses kerja yang berubah ini bisa terus dijalankan secara konsisten terus menerus. Bagi Budi, hidup adalah belajar. Pria yang masih melanjutkan kuliah di Universitas Bina Nusantara bidang Strategic Management ini

Melakukan follow up dan evaluasi secara

berpendapat bahwa â&#x20AC;&#x153;Anda tidak harus mel-

terus menerus selama proses ini dijalankan.

akukannya dengan benar, Anda hanya perlu

Meskipun bisa dibilang sukses, namun pria

melakukannya terus menerus. Perbaikan terus-

yang pernah menerima penghargaan President

menerus bukan tentang hal yang Anda laku-

Award dari McDonaldâ&#x20AC;&#x2122;s World Wide ini merasa

kan dengan baik dari pekerjaan itu. Perbaikan

dua tantangan terbesarnya adalah:

terus-menerus adalah tentang menghilangkan

People, karena hal ini menyangkut peruba-

hal-hal yang menghalangi pekerjaan Anda.

han kebiasaan yang sudah berjalan (com-

Sakit kepala, adalah hal-hal yang memper-

fort zone), sehingga kemungkinan akan ada

lambat Anda, seperti itulah perbaikan terus

resistensi di level operator dalam implemen-

menerus,â&#x20AC;? pesan Budi menutup wawancara.

tasinya. Oleh karena itu penting sekali unJuly 2011 shift 59

Ask The Expert

Ada tips untuk coaching? Dear Expert, saya baru ditunjuk untuk menjadi coach bagi 2 tim SGA (small group activity) dalam rangka inisiatif kaizen di perusahaan saya. Apakah ada tips bagi saya yang selama ini jarang menjadi coach? Pengertian coaching yang harus dipahami

1. Membangun

Anda akan banyak â&#x20AC;&#x153;mengarahkanâ&#x20AC;? coachee dengan bertanya. Tujuannya adalah setelah coaching session telah selesai, para coachee dapat memiliki skill yang dapat mereka gu-

kesamaan

dan

keakraban

dengan coachee.

adalah, Anda melakukan coaching. Artinya,

2. Mendengarkan dengan aktif 3. 4. Bertanya dengan tepat

nakan untuk mengerjakan project berikutnya

5. Giving feedback

sendiri.

Menyimpulkan dan tindak lanjut

Berbeda

dengan

directing,

yang

sifatnya satu arah. Beberapa tahapan yang harus anda lalui:

Tahap persiapan: Pada tahap ini seorang coach harus memiliki

Di akhir coaching pastikan anda kembali menyimpulkan hasil coaching dengan para coachee dan tekankan kembali apa saja yang harus ditindak-lanjuti.

minimal what, when, who (PIC) dalam template

Coaching berikutnya dan pelaporan

tersebut. Template tersebut akan berguna un-

Di tahap ini, saat bertemu dengan coachee di

tuk mencatat hasil coaching antara coach dan

jadwal coaching berikutnya, pastikan awal sesi

coachee. Seorang coach harus memiliki jadwal

coaching berikutnya, coach menuntaskan untuk

meeting dan target deliverable (hasil) yang akan

membahas apa yang sudah dilakukan dan apa

dicapai per meeting. Ini akan membuat coach

hasilnya untuk dianalisa bersama.

acuan meeting standar yang memiliki elemen

selalu fokus untuk membimbing coachee mendapatkan hasil yang ditargetkan.

Tahap coaching secara ringkas Ada 5 skill utama yang harus dikuasai yakni: 60 shift July 2011

Demikian tips praktis coaching, semoga bermanfaat bagi anda semua.

Bagaimana jika data tidak normal?

Cara yang kedua adalah, perbesar sampel anda dan gunakan X bar-S (sampel lebih dari 10 bahkan lebih lagi â&#x20AC;&#x201C; catatan: lakukan ini jika data dapat diperoleh dengan

Dear Expert, dalam implementasi con-

mudah, murah dan cepat). Teknik ini juga

trol chart di pabrik kami, kami sering

akan otomatis menormalkan data (untuk

menemukan data yang tidak normal.

lebih detil, coba pelajari Central Limit

Apa yang sebaiknya kami lakukan?

Theorem) 2.

Secara natural, proses anda datanya nor-

Saat melihat data anda tidak normal, sebenarn-

mal, namun ada assignable cause atau

ya ada dua kemungkinannya:

faktor penyebab luar yang masuk meng-

Secara natural, memang proses anda datanya tidak normal. Bagaimana anda bisa tahu? Anda bisa cek data historical populasi proses Anda dan melakukan tes normalitas (normality test). Jika tidak normal maka kemungkinan besar memang proses anda tidak normal. Jika ini yang terjadi, anda dapat melakukan control chart yang normal dengan melakukan transformasi data misalnya dengan transformasi box-cox dan transformasi Johnson. Data yang telah ditransformasi biasanya sudah berbentuk normal, dan dapat diplot menggunakan control chart yang umum digunakan (ImR, X bar â&#x20AC;&#x201C;R, X bar â&#x20AC;&#x201C; S). Contoh data populasi yang tidak normal biasanya ada di data gaji pegawai di sebuah perusahaan, data-data accelerated testing di dunia elektrik, dll.

ganggu proses anda sehingga proses anda menjadi tidak normal. Jika ini yang terjadi, maka, di dalam control chart anda akan banyak titik titik out of control (liat 8 sympthoms of out of control). Kemungkinan pertama adalah: ada penyebab khusus (assignable cause) yang masuk ke proses Anda, dan tugas andalah untuk mencarinya. Coba cek apakah SOP diikuti, apakah terjadi perubahan material, apakah tooling yang digunakan sudah tepat, apakah spare part tertentu sudah rusak (mesin), ? Dan sebagainya (lihat dari berbagai faktor manusia, material, lingkungan, pengukuran, metode, dan mesin). Kemungkinan kedua adalah: sampel anda kurang. Coba tambah sampel anda dan gunakan X bar â&#x20AC;&#x201C;S (lihat cara kedua di poin nomor 1).

July 2011 shift 61

The View Suwandi suwandi@sscx.asia

Active Leadership Engagement Saya, sama seperti kebanyakan orang

Apa perbedaan utama antara terlibat secara

Indonesia, adalah penggemar masakan Padang.

aktif di dalam aktivitas operational excellence

Sepertinya, masakan Padang bisa cocok di

dengan terlibat? Dalam cerita perkedel di atas,

lidah orang Indonesia di manapun. Salah satu

menurut buku-buku resep yang coba saya baca

menu yang selalu membuat saya meneteskan

(ok, saya cari di google!), ternyata terbuat dari

air liur adalah Soto Padang. Dengan dendeng

kentang, telur ayam, daging sapi cincang, dan

kering, kerupuk merah, dan perkedel, ditambah

bumbu-bumbu tambahan lainnya. Sapi ter-

dengan kuah panasnya, siapa yang tahan tidak

libat secara aktif di dalam perkedel tersebut,

menikmatinya begitu disajikan.

sementara ayam sekedar terlibat. Ayam hanya

Rasanya Soto Padang akan berkurang rasa enaknya tanpa perkedel yang dicampur ke

menyumbangkan telur agar perkedel ini dapat dibuat.

dalam kuah soto (setidaknya menurut saya).

Sapi harus memasukkan dirinya ke dalam

Perkedel adalah elemen menarik dalam Soto

perkedel, fully committed, demikian pula Top

Padang tersebut. Aktivitas continuous im-

Management harus ada di dalam Operational

provement atau operational excellence adalah

Excellence program tersebut. Bukan hanya

komponen penting dari perusahaan kita yang

sekedar memberikan budget untuk program ini,

akan menjadi pembeda antara saat ini dan ke-

atau seperti ayam memberikan telurnya. Hanya

marin, antara kita dan kompetitor, dan antara

jika Top Management dapat terlibat aktif dalam

kepuasan pelanggan hari ini dan esok.

program Operational Excellence inilah, pro-

Nah, dalam menjalankan ini, active leadership engagement atau kepemimpinan secara

gram ini akan berjalan baik dan menjadi pembeda satu perusahaan ke perusahaan lainnya.

aktif adalah salah satu kunci penting dalam

Akhir kata, selamat menikmati Soto Padang

menggerakkan inisiatif ini. Terlibat secara ak-

sebagai menu buka puasa Anda. Selamat Menu-

tif dan fully committed adalah kata kuncinya.

naikan Ibadah Puasa dan Selamat Hari Raya

Sayangnya

Idul Fitri!

banyak

dari

top

management

merasa bahwa yang diperlukan hanyalah keterlibatan.

62 shift July 2011

July 2011 shift 59