Shift Magazine - Issue 3 - 2014 by Shift Indonesia

Salutation Majalah Shift Indonesia Publisher

Regulasi. Biaya. Kualitas. Tiga hal itulah yang menjadi penyebab hipertensi di industri farmasi. Biaya operasional yang kian tinggi, regulasi yang kian mencekik, dan tuntutan akan kualitas produk yang makin lama makin mendesak. Benarkah industri farmasi tengah mengalami skak mat?

PT. SSCX International

Untungnya, para pelaku di industri ini kian teredukasi. Mereka memahami bahwa tidak perlu mengorbankan kualitas untuk menurunkan harga. Tidak perlu melakukan PHK untuk memangkas biaya. Raksasa farmasi global telah menyadari, proporsi keuntungan paling besar yang dimiliki perusahaan farmasi terkait erat dengan aktifitas riset dan pengembangan. Karena itulah, biaya proses operasional di perusahaan mereka tekan seminim mungkin, dengan melakukan program efisiensi dan eliminasi waste. Inefisiensi dan biaya-biaya yang tidak perlu harus dipangkas untuk memaksimalkan sumber daya riset dan pengembangan.

Suwandi Soh suwandi@sscx.asia

Bagaimana sepak terjang mereka dalam memaksimalkan proses bisnisnya? Akankah industri farmasi membalikkan kedudukan dan memenangkan permainan? Simak sepak terjang perusahaan farmasi global dalam meningkatkan kualitas produknya dan menyelamatkan lebih banyak nyawa. Siapa tahu, ada pelajaran berharga yang bisa kita ambil dan terapkan untuk perkembangan industri di Indonesia. Salam, Redaksi Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada klien-klien SSCX International. Kami memiliki hasrat besar untuk terus tumbuh dan berkembang. Saran serta kritik pembaca akan sangat kami hargai sebagai bantuan dalam meraih hasrat tersebut. Silakan layangkan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama) dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut. Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke: editorial@shiftindonesia.com Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International. PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam bentuk apapun tanpa izin penerbit.

Commisioner

Teguh Sujatno Chief Executive

Editor in Chief

R. Wulandari wulan@sscx.asia wulan@shiftindonesia.com Reporter

Dwi Ereline Amelia rere@shiftindonesia.com Contributors

SSCX Consultant Team: Riyantono Anwar Dax Ramadani Creative

Lukman Hakim lukman@shiftindonesia.com Commercial

Ade A. Kresna kresna@shiftindonesia.com +6221 576 3020 Circulation

Julia Rosi cs@sscx.asia,

distribusi@shiftindonesia.com Majalah Shift Indonesia Menara Rajawali Lantai 8 Jl. Dr Ide Anak Agung Gde Agung Mega Kuningan Lot 5.1, Jakarta 12950 Phone: +6221 576 3020 Fax: +6221 576 3019 Email: info@shiftindonesia.com

www.shiftindonesia.com

The Power of Lean Pharma Bagaimana Perusahaan Farmasi Meningkatkan Kualitas Sambil Menghemat Biaya

Subject Cover Story

Specials

The Power of Lean Pharma

Bagaimana Perusahaan Farmasi Meningkatkan Kualitas Sambil Menghemat Biaya Industri farmasi di dunia menghadapi berbagai tantangan yang makin kompleks, seperti aturan mengenai kadaluwarsa produk, semakin tingginya biaya modal, tekanan harga pasar atau kekurangan dan keterlambatan pasokan produk akibat proses produksi yang tidak efisien. Semua tantangan itu memaksa banyak perusahaan manufaktur produk farmasi memangkas biaya dengan melakukan PHK, merestrukturisasi organisasi dan melempar aktifitas non-core kepada pihak ketiga. Mau tidak mau, perusahaan manufaktur farmasi harus merancang manuver baru dalam melaksanakan inisiatif perbaikan prosesnya. 16 Optimasi Proses di Laboratorium QC Farmasi 21 5 Faktor Penunjang Optimasi Operasional Manufaktur 29

Business Profile

Operational Excellence di Novartis Pharmaceuticals 36

Case Study

How To Manuvacture Like A World-Class Pharma Supplier: Implementasi Statistical Process Control di Catalent 46

INFO PJB Raih Penghargaan Indonesian Good Corporate Governance Award 2013 Pada penghujung tahun 2013, PT Pembangkitan Jawa-Bali (PJB) meraih penghargaan sebagai Perusahaan Terpercaya (Trusted Company) atas keberhasilannya dalam mengimplementasikan Good Corporate Governance (GCG). Penghargaan diterima General Manager UP Muara Karang, Bambang Iswanto (mewakili direksi), pada malam penganugerahan Indonesian Good Corporate Governance Award 2013 yang berlangsung di Ballroom Intercontinental Hotel - Mid Plaza, Jakarta, 16 Januari 2013. Indonesian Good Corporate Governance Award diprakarsai oleh lembaga independent, The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG) bekerja sama dengan Majalah SWA. Penghargaan tersebut merupakan bentuk apresiasi IICG dan Majalah SWA terhadap perusahaan yang telah menjalankan praktik GCG dengan baik. Program ini salah satu tujuannya membantu perusahaan melakukan tinjauan atas pelaksanaan tata kelola perusahaan sebagai upaya meningkatkan kualitas penerapan prinsip-prinsip GCG. Senior Manajer Bidang Hubungan Investor dan Informasi Perusahaan (SM BHIN), Sulistyo Utomo, yang turut hadir dalam acara ini mejelaskan, Good Corporate Governance Award telah dilaksanakan sebelas kali sejak tahun 2003. Kegiatan ini merupakan agenda tahunan dan merupakan program riset dan pemeringkatan Corporate Governance Perception Index (CGPI) yang diselenggarakan oleh IICG dan Majalah SWA, dengan mengambil tema yang berbeda setiap tahunnya. Tema yang ditetapkan untuk tahun 2013 adalah GCG dalam Perspektif Pengetahuan. PJB baru pertama kali mengikuti ajang ini. Keikutsertaan PJB dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana penerapan GCG oleh PJB dibandingkaan dengan perusahaan-perusahaan lain di Indonesia,” paparnya. Kepesertaan CGPI bersifat sukarela dan melibatkan peran aktif perusahaan bersama seluruh stakeholder dalam memenuhi tahapan pelaksanaan program CGPI, dan hal tersebut menunjukkan komitmen bersama dalam memasyarakatkan GCG. Program CGPI mendorong dan menuntut perusahaan peserta untuk melakukan perbaikan atau peningkatan praktik GCG di lingkungannya.Penilaian terhadap penerapan GCG dilakukan IICG di antaranya melalui survei yang melibatkan para stakeholder internal dan eksternal, yakni pemegang saham, dewan komisaris, karyawan, anak perusahaan, pelanggan, pemasok, mitra kerja, notaris, konsultan, asuransi, lembaga pendidikan, lembaga pemeringkat dan lain-lain. Selain survei yang merupakan self assessment, penilaian juga dilakukan terhadap kelengkapan dokumentasi, makalah dan observasi. Makalah yang disampaikan dan dipresentasikan sesuai dengan tema kegiatan yaitu GCG dalam Perspektif Pengetahuan, sedangkan observasi merupakan tahapan akhir penilaian berupa peninjauan langsung ke perusahaan

oleh tim penilai CGPI untuk melakukan verifikasi data-data dan dokumen perusahaan yang dibutuhkan dalam penilaian. Dalam observasi juga dilakukan diskusi tanya jawab dengan Dewan Komisaris, Direksi dan Manajemen yang terkait di perusahaan. Hasil riset dan pemeringkatan CGPI berupa skor dan indeks persepsi penerapan GCG pada perusahaan berdasarkan nilai yang diperoleh oleh masing-masing perusahaan perserta CGPI, yang dikelompokan dalam tiga kategori, yaitu: • Sangat terpercaya(Most Trusted) : skor 85,00 - 100 • Terpercaya (Trusted) : skor 70,00 - 84,99 • Cukup Terpercaya (Fair Trusted) : skor 55,00 - 69,99. CGPI tahun 2013 yang dikiuti oleh 42 perusahaan, terbagi dalam beberapa jenis, yaitu: perusahaan publik (emiten), Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), lembaga keuangan bank dan non bank, lembaga keuangan syariah dan Badan Usaha Milik Swasta (BUMS). PJB masuk dalam kategori BUMS. PJB mendapat predikat sebagai Perusahaan Terpercaya (Trusted Companies) bersama dengan beberapa perusahaan lainnya seperti Indonesia Power, Pertamina, Bukit Asam, Pos Indonesia, Asuransi Jasindo, Angakasa Pura II, Jasa Marga, Jamsostek, Pelindo III, dan Wijaya Karya. Sedangkan penerima penghargaan Most Trusted Companies didominasi oleh bank dan perusahaan yang telah go public.

General Manajer UP Muara Karang Bambang Iswanto di damping Senior MAnajer Bidang Hubungan Investor HIN Sulistyo Utomo menerima GCG Award 2013

General Manajer UP Muara Karang Bambang Iswanto (tengah) mewakili Direksi PJB menerima GCG Award 2013

Subject

SSCX Community

Substantials

Everything you need to make a better business and performance.

Learn a lot to be a continuous improvement expert thru case studies and good practices, to gain insight, skills, and competence in using numbers of tools from the experts.

Boost your Plant Productivity with OEE! 77 Apakah lini produksi anda memiliki bottleneck dan tidak seorang-pun menyadarinya? Bisakah satu mesin memenuhi kebutuhan seluruh fasilitas? Apakah mesin dan peralatan anda mengalami kelebihan kapasitas yang dapat ditanggulangi dengan mudah dan murah? Simak jawabannya dalam The Fast Guide to OEEâ&#x201E;˘

Insight

Lebih Cepat + Lebih Mudah = Lebih Baik! 49

Toolbox

Takt Time: Menyesuaikan Detak Jantung Produksi dan Permintaan Pelanggan 57

Studies

Solace

Learn how others were doing in improving their businesses and personal skills.

Lifestyle, Retreats, Tips to keep you as fresh as newly harvested groceries. Food -------------------- 85 Travel ------------------- 86 Techno ------------------ 90 Books ------------------- 92 Health ------------------ 93 Music & Movie --------- 94 Automotive ------------- 96

Profile

Strategi Handry Satriago Mempercepat Langkah GE Indonesia 64

The View The Guru Philip B. Crosby, Sang Legenda Pencetus Zero Defect

From a Leaderâ&#x20AC;&#x2122;s point of view

Your Gateway

to Indonesia Mining

Majalah TAMBANG Graha TAMBANG d/h Wisma Eka Karma Jl. Kapten Tendean No. 15 Jakarta Selatan 12790

Phone : 021 7998823 Fax: 021 7992616 Email: iklan@majalahtambang.com iklan@tambang.co.id www.tambang.co.id

Stateasy

Sayings

“In a true zero-defects approach,

there are no unimportant items.” Philips B. Crosby

“My favorite things in life don’t

cost any money. It’s really clear that the most precious resource we all have is time.” Steve Jobs

“You don’t have to be noisy to be effective.”

Philips B. Crosby

“That’s been one of my mantras

- focus and simplicity. Simple can be harder than complex: You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.” Steve Jobs

“There are three constants in life... change, choice and principles.”

“The main thing is to keep the main thing the main thing.”

Stephen R. Covey

“Ketika anda telah menguasai

seluruh aspek teknis, itu artinya 50 persen perubahan sudah berhasil dijalankan. 50 persennya lagi adalah bagaimana membuat orang tergerak untuk berubah.” Handry Satriago

12 // SHIFT Issue 3 // 2014

“The job of a leader is to create another leader”

Handry Satriago

Story

Rahasia Kemenangan Suatu ketika, sebuah kompetisi penebang kayu tahunan diselenggarakan untuk menemukan penebang kayu paling cepat dan paling produktif. Kompetisi tersebut telah sampai di babak final, menyisakan dua orang penebang kayu terbaik di desa tersebut: seorang penebang tua yang berpengalaman dan seorang lagi lebih muda dan lebih kuat. Peraturan untuk memenangkan kompetisi tersebut sederhana: barangsiapa yang mampu menebang pohon terbanyak dalam sehari semalam, dialah yang menang. Penebang kayu muda yang penuh antusiasme melangkah dengan tegap dan percaya diri ke dalam hutan. Ia langsung bekerja dengan semangat, sepanjang siang dan malam. Di sisi lain hutan, ia bisa mendengar suara gergaji penebang kayu tua yang samar, dan ia-pun makin yakin seiring makin banyaknya pohon yang ia taklukkan.

berhenti bekerja untuk beristirahat. Penebang muda, memanfaatkan kekuatan dan staminanya, terus bekerja tanpa henti. Menjelang akhir kompetisi, penebang kayu muda merasa sangat percaya diri dan yakin ia akan menang. Tumpukan gelondong kayu yang disusun tinggi merupakan hasil kerja keras dan kemampuannya yang superior.

Bukankan bapak sering beristirahat sementara saya terus bekerja siang dan malam? Apalagi, saya lebih muda dan kuat dibanding bapak!” Dengan tenang, si penebang tua menjawab, “Setiap jam, saya berhenti untuk istirahat dan mengasah gergajiku.”

Kisah ini menggambarkan betapa pentingnya berhenti untuk ‘mengisi bahan bakar’ Pada upacara dan ‘mengasah gergaji’. penganugerahan medali, si Kebanyakan dari kita terus penebang muda, walaupun bekerja tanpa kenal lelah, kelelahan, tetap berdiri dan tidak menyadari ternyata tegap dan percaya diri gergaji mental dan fisik kita di atas podium, sambil telah tumpul. Jika anda terus membayangkan hadiah bekerja tanpa meluangkan besar yang akan ia terima. waktu untuk beristirahat, Di sebelahnya, berdiri si merilekskan pikiran dan penebang kayu tua yang mengembalikan semangat, anehnya tidak terlihat lelah anda pasti akan jenuh, sama sekali. Sementara itu, lelah, dan bosan sehingga panitia mulai menghitung produktifitas anda menurun. gelondong kayu yang berhasil Konsep yang sama berlaku dikumpulkan keduanya. pada mesin, yang jika dipaksa Penghitungan-pun usai terus bekerja tanpa adanya dan alangkah terkejutnya perawatan pada akhirnya akan si penebang muda ketika kehilangan kemampuannya. mereka mengumumkan Kebiasaan mengasah gergaji hasilnya. Si penebang kayu menjadi salah satu yang Sepanjang hari, dalam interval tua berhasil menebang terpenting dalam memelihara jauh lebih banyak pohon tertentu, suara-suara pohon efektifitas dan produktifitas dibanding dirinya! Dengan tumbang dari sisi lain hutan kerja, baik pada mesin maupun bingung, si penebang muda berhenti terdengar. Hal ini manusia. Dengan mengambil bertanya kepada seniornya, membuat penebang muda waktu istirahat, anda menjaga “Bagaimana bapak bisa senang, karena itu berarti gergaji tetap tajam. Itulah menebang lebih banyak? si penebang tua sering rahasia kemenangan.*** 2014 // SHIFT Issue 3 // 13

Story

Lubang di Pagar bahwa hari itu ia mampu mengendalikan emosinya. Sang ayah lalu meminta anaknya mencabut satu paku untuk satu hari tanpa amarah. Anak yang kini nyaris tidak pernah marah itu menuruti ayahnya dan pada suatu hari ia-pun berhasil mencabut semua paku di pagar.

Suatu ketika, hiduplah seorang anak lelaki yang memiliki masalah pengendalian emosi. Ketika marah, anak lelaki tersebut sering mengucapkan katakata menyakitkan yang tidak dipikirnya terlebih dahulu. Ketika semua anggota keluarganya sudah menyerah dengan tempramen si anak, sang ayah memberinya sekantong besar paku. Ia meminta si anak memalu satu batang paku ke sebuah pagar kayu setiap kali ia merasa marah. Pada hari pertama, si anak 14 // SHIFT Issue 3 // 2014

memalu 40 batang paku ke pagar. Dalam beberapa minggu, seiring dengan meningkatkan kemampuan anak itu mengendalikan amarah, jumlah paku hariannya makin berkurang. Ia menemukan bahwa lebih mudah mengendalikan amarah daripada memalu paku-paku itu ke pagar puluhan kali sehari. Akhirnya datanglah hari dimana si anak tidak memaku pagar sama sekali. Senang dengan kenyataan tersebut, anak itu memberitahu ayahnya

Hari itu, sang ayah menggandeng tangan anaknya dan menuntunnya ke pagar. â&#x20AC;&#x153;Kamu telah berhasil, anakku,â&#x20AC;? katanya. â&#x20AC;&#x153;Kamu sekarang mampu mengendalikan marah, tapi lihatlah lubang-lubang di pagar ini. Pagar ini tidak akan kembali seperti semula. Ketika kamu menyemburkan kata-kata dalam kemarahan, kata-katamu akan meninggalkan luka di hati orang lain. Seperti itulah keadaannya jika kamu menusuk seseorang dengan pisau, tidak peduli berapa kali kamu meminta maaf, lukanya akan tetap ada. Pastikan kamu memikirkan hal ini ketika marah, untuk mencegahmu mengatakan sesuatu yang nantinya akan kamu sesali.â&#x20AC;?***

Specials COVER STORY

THE POWER OF LEAN PHARMA

Bagaimana Perusahaan Farmasi Meningkatkan Kualitas Sambil Menghemat Biaya

16 // SHIFT Issue 3 // 2014

â&#x20AC;&#x153; Industri farmasi di dunia menghadapi berbagai tantangan yang makin kompleks, seperti aturan mengenai kadaluwarsa produk, semakin tingginya biaya modal, tekanan harga pasar atau kekurangan dan keterlambatan pasokan produk akibat proses produksi yang tidak efisien. Semua tantangan itu memaksa banyak perusahaan manufaktur produk farmasi memangkas biaya dengan melakukan PHK, merestrukturisasi organisasi dan melempar aktifitas non-core kepada pihak ketiga. Manuver yang demikian bukannya tanpa resiko. Inisiatif efisiensi yang gegabah justru berbahaya. Bukan hanya perusahaan yang kena dampaknya; jika tidak hati-hati menangani proses, nyawa-pun menjadi taruhannya.

Keputusan yang ceroboh di awal siklus hidup produk akan dengan mudah mempengaruhi efisiensi dalam supply chain; kesalahan yang akan membuat perusahaan membayar mahal. Seiring perubahan iklim persaingan dan manuver bisnis, perusahaan di industri farmasi semakin merasakan kebutuhan untuk melakukan perbaikan. Tujuannya adalah operational excellence untuk meningkatkan keuntungan kompetitif mereka. Untuk mencapai operational excellence, dibutuhkan struktur organisasi yang memberikan kerangka kerja bagi sistem kontrol-sosialoperasional. Diluar pengaruh perilaku individu dan grup, berbagai penyesuaian pada sub-dimensi organisasional dibutuhkan untuk mempercepat implementasi metode perbaikan yang berkelanjutan. Mau tidak mau, perusahaan manufaktur farmasi harus merancang manuver baru dalam melaksanakan inisiatif perbaikan prosesnya.

akan membuat perusahaan membayar mahal. Variabel yang berkaitan dengan keputusan datang dari berbagai sumber yang berbeda. Belanja modal atau capital expenditure di sektor farmasi termasuk tinggi. Sementara, produk baru yang dihasilkan setelah melalui proses riset dan pengembangan (R&D) harus bergerak secepatnya menuju pilot plant dengan proses produksi yang tepat. Kebanyakan perusahaan tidak punya waktu untuk melakukan assessment dan menemukan langkahlangkah manufaktur yang optimum untuk memproduksi suatu produk.

Proporsi keuntungan paling besar yang dimiliki perusahaan farmasi terkait erat dengan aktifitas riset dan pengembangan. Karena itulah, proses operasional di Mengapa Proses perusahaan harus ditekan Manufaktur Farmasi seminim mungkin; inefisiensi Perlu Diperbaiki? dan biaya-biaya yang tidak Keputusan yang ceroboh perlu harus dipangkas di awal siklus hidup produk untuk memaksimalkan akan dengan mudah sumber daya riset dan mempengaruhi efisiensi dalam pengembangan. supply chain; kesalahan yang 2014 // SHIFT Issue 3 // 17

Specials COVER STORY

â&#x20AC;&#x153;

18 // SHIFT Issue 3 // 2014

Compliance juga menjadi aspek yang paling banyak menyerap sumber daya secara signifikan. Inisiatif perbaikan proses membuka jalan untuk kolaborasi yang lebih mulus antara industri farmasi, FDA dan MHRA. Celah perbaikan juga bisa ditemukan pada aspek legislatif, seperti perubahan undang-undang dan regulasi. Untuk menghadapinya, perusahaan farmasi harus melakukan amandemen pada proses produksi yang akan memperpendek siklus hidup produk.

Ketika sektor lain seperti otomotif atau FMCG menikmati kemajuan pesat dengan inisiatif perbaikan proses mereka (meminimalkan biaya dan memaksimalkan output), sektor farmasi tertatih-tatih meraih pencapaian yang telah mereka bukukan. Farmasi kerap berjuang dengan kebiasaan yang telah berlangsung lama, yaitu berlindung di balik margin dan profit tebal, yang mematikan urgensi untuk mencapai efisiensi operasional yang lebih baik.

Siklus hidup produk yang sulit diprediksi pada tahaptahap awal membuat pabrikpabrik produk farmasi harus mempersiapkan segala kemungkinan. Namun mempersiapkan pabrik yang mampu memberikan integritas produksi dan ekonomi yang baik seringkali terhambat oleh rumitnya metode perencanaan. Untuk menghindarinya, perusahaan farmasi harus mengurangi siklus hidup produk secara keseluruhan dan biaya-biaya yang terkait dengannya. Hal tersebut bisa dicapai dengan melakukan pemodelan ulang dan pengambilan keputusan penting di setiap tahap siklus hidup produk untuk mengoptimalkan profitabilitas.

Implementasi Metode Perbaikan

Di bawah tekanan yang makin intens untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas produk, perusahaanperusahaan farmasi mulai membuka diri untuk mengapresiasi dan mengadopsi teknik yang digunakan di sektor lain di industri manufaktur, yaitu Lean Manufacturing dan Six Sigma. Teknik-teknik tersebut memang tidak bisa begitu saja â&#x20AC;&#x153;dicemplungkanâ&#x20AC;? di pabrik-pabrik farmasi yang lebih kompleks. Namun kecenderungan ini menunjukkan adanya peningkatan fokus untuk mengoptimasi proses manufaktur mereka.

Lean Manufacturing sendiri adalah sebuah metode dan sistem manajemen yang konsepnya diadaptasi dari Toyota Production System, sebuah pendekatan unik dari Toyota dalam berproduksi. Fokus utamanya adalah menghilangkan waste (aktiftas tanpa nilai bagi pelanggan) dalam proses produksi dan memberikan nilai tambah (value) yang berarti bagi pelanggan, sehingga meningkatkan nilai produk di mata pelanggan. Penerapan Lean Manufacturing (metode serta perkakasnya) dilakukan secara terus-menerus untuk menciptakan perbaikan pada proses dan inovasi di perusahaan, sehingga perusahaan tersebut

melakukan apa yang disebut Continuous Improvement (atau CI) untuk mencapai Operational Excellence (OPEX) dan Customer Intimacy. Tujuan utamanya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan yang mendatangkan preferensi mereka, dan tentu saja meningkatkan profit dengan cara-cara yang tidak mengorbankan pelanggan. Lean Manufacturing yang diterapkan di lingkungan farmasi seringkali disebut Lean Pharma.

Menuju Level yang Lebih Tinggi dengan Lean Pharma

Lean Pharma memberikan jalan bagi inisiatif penghematan biaya yang disebabkan oleh variasi dan repetisi dalam proses. Bahkan, beberapa pakar berpendapat inisiatif Lean paling sukses adalah yang dijalankan di industri farmasi. Aplikasi Lean yang paling mendasar yang selama ini diterapkan di industri farmasi lebih fokus kepada konsep manufaktur berbasis pabrik dan efektifitas biaya. Lalu akan seperti apa

implementasi Lean di perusahaan farmasi di masa depan? Lalu peranan apa yang akan dimainkan untuk mengarahkan perusahaan-perusahaan menuju waste minimum dan produktifitas maksimum? Menurut prediksi pada praktisi, pada dekade mendatang, Lean akan membawa perusahaan farmasi kepada level yang lebih tinggi. Perusahaan farmasi bukan hanya akan berjalan dengan efisien, namun super-efisien, sebisa

â&#x20AC;&#x153;

Specials COVER STORY

mungkin. Dengan teknologi yang terus berkembang dan metode reduksi waste yang terus diperbaiki, penampilan laboratorium Lean di masa depan akan banyak berubah. Di dunia Lean masa depan, hubungan pemasokpelanggan akan semakin bebas hambatan, dengan kemungkinan miskomunikasi dan ambiguitas seminimmungkin. Dengan teknologi email, pesan instan dan jaringan sosial, sangat mungkin pelanggan akan berbicara langsung kepada perusahaan produsen obat yang mereka konsumsi, alih-alih kepada dokter atau tenaga medis, bertanya mengenai informasi produk. Lingkungan Lean Pharma di abad ini juga menjanjikan pengurangan cycle time secara signifikan dan kualitas akan meningkat secara dramatis. Karena biasanya cycle time didorong oleh kualitas, bukan hal aneh jika waktu yang diperlukan untuk merilis sebuah batch produk obat-obatan akan lebih lama dibandingkan waktu produksinya. Walaupun telah mengimplementasikan Lean, cycle time yang panjang akan menggangu aliran produk secara keseluruhan. Namun 20 // SHIFT Issue 3 // 2014

â&#x20AC;&#x153;

Lingkungan Lean Pharma di abad ini juga menjanjikan pengurangan cycle time secara signifikan dan kualitas akan meningkat secara dramatis. Karena biasanya cycle time didorong oleh kualitas, bukan hal aneh jika waktu yang diperlukan untuk merilis sebuah batch produk obat-obatan akan lebih lama dibandingkan waktu produksinya.

masa depan menjanjikan perbaikan baik di sisi cycle time maupun kualitas proses. Keduanya akan menjamin produk dengan kualitas yang lebih baik, dengan waktu produksi lebih singkat. Teknologi yang mendorong perbaikan kualitas, seperti PAT (Process Analytical Technology), akan memainkan peran penting dalam pendekatan Lean di perusahaan farmasi. Walaupun implementasi Lean telah meluas dan diapresiasi oleh berbagai industri, masih banyak perusahaan farmasi yang masih setengah hati dalam menentukan pilihan. Ketakutan semacam ini muncul dari pemikiran bahwa Lean akan menghambat qualitu control produk, yang dikhawatirkan akan menghasilkan produk berkualitas lebih

rendah. Produk berkualitas rendah, tentu saja, akan dipermasalahkan oleh regulasi dan tidak bisa memenuhi standar FDA. Namun, dengan semakin banyaknya perusahaan farmasi yang mulai menyusun strategi diatas pondasi Lean (dan meraih sukses), semakin banyak perusahaan sejenis yang merasa teryakinkan untuk melakukan hal serupa. Perusahaan farmasi terus berlomba meningkatkan keunggulan operasional dan menyelamatkan kehidupan di dunia. Dengan biaya produksi obat-obatan yang lebih murah, yang mempengaruhi harga pasar, dan kualitas yang meningkat, pelayanan kesehatan dan pengobatan yang layak akan semakin terjangkau oleh berbagai lapisan masyarakat.***RW

Specials COVER STORY

OPTIMASI PROSES DI LABORATORIUM QC FARMASI

Lean di laboratorium akan melibatkan sejumlah komponen untuk diperbaiki, diantaranya tata letak dan perancangan laboratorium, tata penyimpanan sampel dan peralatan, serta aliran kerja. Tujuannya adalah menghilangkan waste dan meningkatkan produktifitas yang mempercepat hasil tes laboratorium. Percepatan ini akan berdampak signifikan bagi usaha perbaikan di industri farmasi dan biomanufaktur lainnya. Pada 2010 lalu, Novartis Vaccines Division atau NV&D memulai implementasi Lean secara terstruktur di laboratorium kontrol kualitas atau QC-nya. Implementasi

yang sarat idealisme ini bertujuan meningkatkan proses kerja internal, komunikasi, antar muka pelanggan dan performa operasional. Kondisi ideal

tentu tidak bisa didapat dengan mudah. Pasalnya, lingkungan laboratorium kontrol kualitas farmasi sangat berbeda dengan lingkungan manufaktur. 2014 // SHIFT Issue 3 // 21

Specials COVER STORY

Bagaimana Laboratorium Mendukung Perbaikan di Manufaktur Farmasi Implementasi Lean di laboratorium dimulai dengan memberikan pelatihan kepada analis mengenai prinsip-prinsip dasar Lean. Diikuti dengan pelatihan Visual Management untuk melaksanakan tinjauan harian dan mingguan, serta implementasi bertahap tools yang akan meningkatkan efektifitas manajemen kapasitas dan budget process. Visual Management

“

mampu “merapikan dirisendiri”, “menjelaskan segalanya sendiri”, “menjalankan regulasi sendiri”, dan “melakukan perbaikan sendiri”. Untuk melengkapinya, pengetahuan mengenai 5S untuk pengelolaan laboratorium juga diberikan. “Prinsip-prinsip Lean di laboratorium Novartis tersebut diterapkan secara menyeluruh, baik di fasilitas-fasilitas lama yang lebih resmi, hingga fasilitas baru yang modern dan dinamis,” tulis Tanya Scharton-Kersten, Global Head of QC Laboratory Management di Novartis Vaccines and Diagnostics, dalam laporannya. “Melalui

Beberapa rancangan secara proaktif mendukung praktekpraktek Lean, seperti flow, visual management, standard work dan pengelolaan area kerja. Namun kontrasnya, beberapa rancangan laboratorium lain justru menghambatnya. Rancangan yang menghambat inilah yang menjadi sumber waste, tersendatnya komunikasi, dan ketidak-lancaran aliran kerja. Pelatihan staf laboratorium mengenai prinsip-prinsip Lean diikuti dengan observasi yang dilakukan oleh manajemen. Berdasarkan observasi tersebut, dengan tujuan meningkatkan kualitas dan fungsi ergonomis rancangan

Visual Management adalah sebuah konsep untuk membuat area kerja lebih teratur dan efektif dengan menempatkan penanda visual seperti papan informasi, label warna, penomoran, dan sebagainya, yang membuat area kerja mampu “merapikan diri-sendiri”, “menjelaskan segalanya sendiri”, “menjalankan regulasi sendiri”, dan “melakukan perbaikan sendiri”.

adalah sebuah konsep untuk membuat area kerja lebih teratur dan efektif dengan menempatkan penanda visual seperti papan informasi, label warna, penomoran, dan sebagainya, yang membuat area kerja 22 // SHIFT Issue 3 // 2014

program Lean Lab ini, NV&D mengetahui dengan jelas bahwa rancangan dan tata letak laboratorium memiliki pengaruh kuat terhadap proses, perilaku dan komunikasi”.

laboratorium, manajemen mengembangkan panduan komprehensif mengenai tata letak laboratorium yang secara aktif mendukung implementasi prinsip Lean dan best practice dalam operasional laboratorium.

Panduan ini telah ditinjau dan diperbaiki dalam workshop selama dua hari mengenai lean laboratory design, yang dihadiri oleh lebih dari selusin representatif dari manajemen Novartis dari beberapa divisi yang berbeda. Selain itu, hadir juga beberapa representatif dari industri. Panduan yang dihasilkan dari workshop ini dapat diaplikasikan di laboratorium, baik dengan layout tradisional atau open-space. Yang menjadi pertimbangan dari perancangan tata letak laboratorium ini adalah kemudahan melakukan komunikasi proaktif, optimasi aliran data dan informasi, dan pengaturan yang mendukung praktek kerja efektif.

seharusnya memberikan nilai tambah (value) berdasarkan perspektif pelanggan. Singkatnya, waste adalah segala aktifitas yang tidak memiliki nilai tambah bagi pelanggan atau nonvalue-added. Namun definisi tersebut hanya ‘setengah’ dari Lean. Tujuan utama Lean adalah memaksimalkan value dengan

Lean di Lingkungan Laboratorium

Metode Lean pertama kali dikembangkan oleh manufaktur otomotif Jepang, dan menyebar ke seluruh dunia di setiap sektor industri. Metode ini seringkali didefinisikan sebagai ‘praktek-praktek eliminasi waste’, dimana waste (atau “Muda” dalam bahasa Jepang) adalah segala hal yang memerlukan lebih banyak usaha, waktu, sumber daya, pergerakan, material, dan ruangan, melebihi titik minimal, yang

meminimalkan praktek-praktek yang bersifat waste. Selain Muda (waste dalam proses), Lean juga akan menghilangkan dan mencegah “Mura” atau ketidak-merataan beban kerja dan “Muri” atau kelebihan beban pekerjaan atas manusia atau mesin. Mura dan Muri, khususnya, sangat umum terjadi di lingkungan laboratorium. 2014 // SHIFT Issue 3 // 23

Specials COVER STORY

Menghilangkan waste dari proses laboratorium yang dinamis akan membutuhkan lebih sedikit tenaga manusia, ruang, dan waktu untuk memberikan value dengan biaya dan tingkat kesalahan yang lebih rendah. Laboratorium yang lean (atau lean labs) juga mampu merespon kebutuhan pelanggan yang fluktuatif, dengan waktu throughput yang cepat. Laboratorium sangat berbeda dengan lingkungan

manufaktur, namun Lean tetap dapat diaplikasikan. Prinsip-prinsip Lean tetap berlaku, namun tetap ada tantangan tersendiri dalam penerapannya. Bagaimanapun, adaptasi teknik Lean secara tepat akan memberikan keuntungan signifikan berupa produktifitas dan kecepatan. Pada sebagian besar laboratorium, volatilitas atau fluktuasi beban kerja jangka pendek sejauh ini menjadi celah kesempatan terbesar bagi implementasi Lean. Volatilitas ini menyebabkan produktifitas rendah selama masa beban rendah (hanya sedikit beban kerja) dan kinerja lead time yang buruk selama masa beban tinggi (beban kerja sedang banyak).

â&#x20AC;&#x153;

24 // SHIFT Issue 3 // 2014

Seringnya, kapasitas kerja sebuah laboratorium tidak dipahami secara jelas dan ridak ada mekanisme khusus untuk meratakan beban kerja yang ada di lab. Jika dibiarkan, volatilitas ini akan menyebabkan konsumsi sumber daya dan ruang laboratorium yang berlebihan. Proses di laboratorium juga menjadi kacau karena seringnya terjadi perubahan prioritas pekerjaan, dan kadang beberapa pekerjaan terhenti sementara sebelum bisa dilanjutkan kembali. Hal tersebut memicu waste dan tentu saja mengurangi efektifitas kerja. Rata-rata kesalahan dan rework juga meningkat; terjadinya Mura (volatilitas) akan menimbulkan Muda (waste).

Melalui program Lean Lab ini, NV&D mengetahui dengan jelas bahwa rancangan dan tata letak laboratorium memiliki pengaruh kuat terhadap proses, perilaku dan komunikasiâ&#x20AC;?.

Utilisasi sumber daya analis yang buruk, yang biasanya terjadi dalam bentuk volatilitas dan ketidakseimbangan beban kerja analis, biasanya menjadi kesempatan terbesar kedua untuk implementasi Lean. Pemerataan beban dan aliran kerja akan meningkatkan produktifitas dan efektifitas pekerjaan rutin di laboratorium. Menjalankan pekerjaan rutin dengan baik dan produktif akan menghemat waktu dan sumber daya untuk dialokasikan kepada pekerjaan yang lebih penting dan bernilai. Lean yang dijalankan di laboratorium akan menggeser fokus inisiatif perbaikan dari aktifitas atau penelitian individual kepada aktifitas atau aliran kerja di seluruh proses laboratorium. Teknik ‘leveling’ atau pemerataan digunakan untuk mengatasi ketidak-rataan beban kerja dan mendorong aliran kerja yang teratur. Caranya adalah dengan membuat ‘defined test sequences’ yang akan mengantarkan sample dengan cepat kepada uji coba dan review yang membutuhkan. Aktifitas uji coba merupakan kombinasi antara peran-peran analis yang seimbang, produktif dan berkesinambungan, yang

“

Panduan yang dihasilkan dari workshop ini dapat diaplikasikan di laboratorium, baik dengan layout tradisional atau openspace. Yang menjadi pertimbangan dari perancangan tata letak laboratorium ini adalah kemudahan melakukan komunikasi proaktif, optimasi aliran data dan informasi, dan pengaturan yang mendukung praktek kerja efektif. akan memanfaatkan waktu karyawan sebaik-baiknya (standard work). Rancangan dan tata letak laboratorium yang mendukung prinsipprinsip Lean akan meningkatkan efektifitas dan keberlangsungan proses yang Lean.

Optimasi Laboratorium untuk Proses Manufaktur yang Lebih Baik Kondisi lingkungan di laboratorium QC farmasi memang sangat berbeda dengan manufaktur, namun laboratorium tetaplah sebuah entitas operasional. Laboratorium farmasi memiliki peran penting yang menentukan kecepatan rilis produk obat-obatan,

dan bisa membantu insiatif penghematan biaya di perusahaan manufaktur farmasi yang terkait dengannya. Prinsip-prinsip Lean diaplikasikan untuk mengoptimasi prosesproses di laboratorium dan meningkatkan kinjerja operasionalnya. Rancangan, tata letak dan penempatan peralatan di laboratorium bisa memberikan dampak yang signifikan, baik positif atau negatif, bagi implementasi dan keberlangsungan proses yang Lean di lab. Berikut adalah panduan penataan laboratorium untuk menunjang program Lean, baik di laboratorium itu sendiri maupun di pabrik produk farmasi yang menjadi ‘pelanggan’-nya. 2014 // SHIFT Issue 3 // 25

Specials COVER STORY

Menurut laporan yang dibuat dan Scharton-Kersten dan Tom Reynolds, Operations Service Director dari BSM, area laboratorium seharusnya dirancang untuk:

Menunjang Pemerataan dan Aliran Kerja dan Standard Work o Pemerataan kerja, aliran kerja dan standard work adalah kunci kesuksesan laboratorium Lean. Rancangan yang mendukung ketiganya kurang lebih seperti ini:

o Meminimalkan tembok-tembok dan partisi dalam ruangan â&#x20AC;&#x201C; tujuannya adalah operasional yang fleksibel dan memudahkan pembagian beban kerja dan sumber daya, untuk menyamaratakan pembagian beban kerja jangka pendek.

o Menyediakan tempat bagi sistem manajemen visual untuk menunjang kinerja laboratorium â&#x20AC;&#x201C; sebagai contoh, dalam pertemuan harian dan mingguan, visualisasi pekerjaan dapat dilakukan dan dibagi menjadi pekerjaan jangka pendek dan jangka panjang.

26 // SHIFT Issue 3 // 2014

o Integrasi area write up, review dan approval â&#x20AC;&#x201C; ini akan menunjang dokumentasi yang efisien dan tepat waktu, juga memudahkan review dan tes yang menunjang aliran dan pemerataan beban kerja. o Membatasi penggunaan jumlah dan mendekatkan meja-meja untuk pekerjaan terkait proyek dan pekerjaan non-test, namun tetap memisahkan meja kerja antara dua jenis pekerjaan tersebut.

o Menyediakan ruang untuk pengelolaan sampel dan antrian visual â&#x20AC;&#x201C; visualisasi beban kerja adalah salah satu konsep dasar dari Lean. o Menggunakan sel-sel berbasis Sampel atau Test dan pengaturan susunan bangu secara seluler â&#x20AC;&#x201C; rancangan area kerja selular memudahkan kombinasi berbagai tes untuk menciptakan beban kerja produktif analis yang seimbang dan standard work. Keuntungan lainnya, desain yang demikian akan mengurangi waste pergerakan dan transportasi.

Mendukung Pemanfaatan Waktu Kerja Karyawan dengan Maksimal

o Mendekatkan area kolaborasi dengan meeting room.

Meminimalkan Waste Transportasi dan Pergerakan o Lokasi laboratorium yang dekat kepada fasilitas manufaktur (menyederhanakan manajemen sampel). o Menyatukan lokasi atau melakukan amalgamasi beberapa laboratorium yang akan berbagi sampel, peralatan dan sarana penyimpanan. o Penempatan fasilitas bersama di lokasi sentral. Misalnya, tempat mencuci peralatan. o Penempatan fasilitas penyimpanan peralatan yang dipakai bersama di lokasi sentral.

Meminimalisir Kebutuhan Ruangan dan Peralatan

o Dengan membentuk konfigurasi bangku-bangku yang fleksibel dan fasilitas semi-configurable.

o Kebutuhan ruangan dan peralatan harus diperhitungkan berdasarkan volume permintaan normal (bukan pada saat peak). o Peralatan, kursi dan meja bukanlah milik pribadi. Tidak boleh ada privatisasi. Para analis harus bekerja sebagai tim dan berbagi sumber daya serta beban kerja.

o Membuat tempat penyimpanan sentral untuk material yang dipakai bersama-sama atau material khusus dengan jumlah besar.

o Dengan menentukan area display untuk visual management, area meeting non-formal, dan sebagainya.

o Dengan menggunakan kabinet tanpa pintu atau berpintu kaca. o Dengan membatasi tempat-tempat penyimpanan di laboratorium.

Menunjang Manajemen Inventori Laboratorium yang Efektif o Dengan membatasi tempattempat penyimpanan sejumlah yang diperlukan saja.

Mendukung Manajemen Kinerja yang Efektif

Mendukung Kinerja Pengelolaan Area Kerja dan Kebersihan (5S)

Memaksimalkan Kemudahan Konfigurasi

Membantu Perkembangan Komunikasi dan Lean Behaviors o Dengan menempatkan kantor bagi para manajer dan supervisor di laboratorium di lokasi sentral, dengan dinding-dinding kaca. o Penggunaan glazing secara ekstensif untuk menghubungkan area-area di laboratorium secara visual.

o Dengan menghindari penggunaan laci.

2014 // SHIFT Issue 3 // 27

Specials COVER STORY What’s The Point?

FLASH FACTS

o Pada 2010, Novartis

Vaccines Division atau NV&D memulai implementasi Lean secara terstruktur di laboratorium kontrol kualitas atau QC laboratories-nya.

o Metode Lean pertama

kali dikembangkan oleh manufaktur otomotif Jepang, dan menyebar ke seluruh dunia di setiap sektor industri.

o Fokus utama Lean

adalah menghilangkan waste, atau aktifitas tanpa nilai tambah dari persprektif pelanggan.

o Volatilitas atau fluktuasi beban kerja jangka pendek di laboratorium sejauh ini menjadi celah kesempatan terbesar bagi implementasi Lean

28 // SHIFT Issue 3 // 2014

Implementasi Lean di lingkup laboratorium diperlukan untuk meningkatkan kinerja, meminimalisir kesalahan dan menghemat biaya dalam rangkaian proses manufaktur di pabrik-pabrik produk farmasi. Dengan kata lain, laboratorium yang lean akan menunjang inisiatif lean manufacturing di perusahaan farmasi yang terkait dengan laboratorium tersebut. Implementasi lean di laboratorium melibatkan seluruh lapisan organisasi dan individu yang berada didalamnya. Mulai dari perancang, pengguna dan para lean expert, seperti yang dilakukan oleh NVD Lean Lab Design Workshop yang merancang tata letak ruangan laboratorium. Hasilnya jauh melebihi ekspektasi, yang pada awalnya hanya menyasar optimasi aliran sampel dan analyst motion. Dampaknya juga signifikan bagi pemikiran dan pendekatan Novartis terhadap perancangan lab. Implementasi lean di lab tersebut telah membuahkan panduan yang baik yang akan memastikan semua laboratorium baru dan refurbis dibangun dengan konsep dan hasil yang mendukung inisiatif lean.***

“

Lean yang dijalankan di laboratorium akan menggeser fokus inisiatif perbaikan dari aktifitas atau penelitian individual kepada aktifitas atau aliran kerja di seluruh proses laboratorium. Teknik ‘leveling’ atau pemerataan digunakan untuk mengatasi ketidak-rataan beban kerja dan mendorong aliran kerja yang teratur. Sumber: Esai “Incorporating Lean Principles into Pharmaceutical QC Laboratory Design: Building Design Influencing Laboratory Behaviours and Effectiveness”, 2010, yang disusun oleh Novartis Pharmaceuticals, Novartis Vaccins and Diagnostics, BSM, Flad Architects, Foster Wheeler, Jacobs, dan Sandoz.

Specials COVER STORY

Faktor Penunjang Optimasi Operasional Manufaktur Tidak mengejutkan bila perusahaan manufaktur global tengah adu pamer efektifitas penerapan berbagai metode optimasi proses. Fokus mereka yang semakin tertuju kepada strategi penurunan biaya dan peningkatan profit merupakan bagian dari usaha merangkak naik dari jurang krisis dalam beberapa tahun terakhir.

2014 // SHIFT Issue 3 // 29

Specials COVER STORY

â&#x20AC;&#x153;

Lebih dari sepertiga perusahaan responden menunjukkan peningkatan kompleksitas operasional manufaktur dan hampir 90 persennya memiliki kebutuhan mengatasi tantangan kompleksitas.

Para eksekutif di perusahaan manufaktur yang mereka pimpin telah memberikan komitmen mutlak, yaitu berinvestasi untuk inovasi produk dan perluasan pasar yang baru. Dalam riset yang dilakukan oleh GatePoint, sebuah lembaga riset pasar, para eksekutif saling berbagi prioritas untuk meningkatkan pendapatan dan memperbaiki proses operasional. Di sisi lain, survey tersebut memberikan wawasan mengenai bagaimana kinerja sistem ERP saat ini dalam mendukung pencapaian target bisnis, juga menunjukkan hal-hal yang perlu diperbaiki. Survey ini juga menunjukkan proses mana yang memiliki potensi terbesar untuk ditingkatkan. Lebih dari sepertiga perusahaan responden menunjukkan peningkatan kompleksitas operasional manufaktur dan hampir 30 // SHIFT Issue 3 // 2014

90 persennya memiliki kebutuhan mengatasi tantangan kompleksitas. Survey menggaris-bawahi fakta bahwa eksekutif di perusahaan manufaktur fokus kepada lima faktor utama untuk mengoptimasi operasional manufaktur mereka yang kompleks.

Memang aturan dasar di industri manufaktur cenderung konstan: meminimalisir biaya, memaksimalkan fleksibilitas, dan memperbarui sistem; namun kebutuhan untuk beradaptasi dengan pergeseran bisnis dan teknologi yang sangat cepat juga makin dirasakan.

Kelima faktor tersebut diantaranya: keuntungan dari 1 Mengejar kesempatan

memperoleh pendapatan operasional dan 2 Menyesuaian optimasi proses ERP di seluruh 3 Mengutilisasi sendi perusahaan harmoni antara 4 Menemukan aplikasi yang berbeda kendali atas 5 Memegang kompleksitas yang ada.

Faktor Pertama: Mengejar Keuntungan dari Kesempatan Memperoleh Pendapatan Ekonomi global, kompetisi yang terus memanas untuk memperebutkan pasar yang berkembang, supply chain yang kompleks, persyaratan compliance yang semakin rumit, dan kenaikan biaya bahan mentah memaksa perusahaan manufaktur untuk memonitor lebih banyak isu eksternal. Selain itu, mereka juga perlu mengelola produktifitas internalnya. Para eksekutif manufaktur di Amerika Utara, contohnya, memusatkan fokus kepada target-target bisnis yang mendukung pertumbuhan pendapatan dan penghematan biaya. Ketika ditanya mengenai prioritas mereka dalam kurun waktu 18 bulan pertama sejak tahun fiskal, 83 persen CEO menyatakan akan lebih banyak memeriksa target-target pendapatan, sementara 73 persen lainnya akan mencari celahcelah penghematan biaya.

Beberapa diantaranya mengarahkan fokus kepada kedua hal tersebut. Taktik utama untuk memperbesar pendapatan, seperti yang dinyatakan oleh 71 persen responden, adalah berinvestasi untuk mengembangkan inovasi produk. Hal ini merefleksikan kepercayaan mereka bahwa, setelah mengalami kemerosotan panjang, sekaranglah saatnya menanamkan modal dan mengambil keuntungan dari gelombang pertumbuhan yang baru. Sementara itu, sekitar 42 persen dari responden mengatakan bahwa mereka tengah memprioritaskan pengembangan produk baru dan 35 persen menyatakan sedang memperketat area operasional, produksi dan

manufaktur sebagai prioritas. Manufaktur dapat memperbesar aliran pendapatan dengan menambahkan pelayanan seperti instalasi, perbaikan dan perawatan untuk produk yang mereka jual. Mereka juga bisa memperbaiki sistem informasi untuk mengidentifikasi pasar dan produk baru yang lebih niche sementara meningkatkan kolaborasi dengan pelanggan. Caranya adalah memberikan pelayanan seperti design-to-order dan engineer-to-order. Jangan lupa, kemampuan untuk melacak kompleksitas SKU khusus sangat penting untuk memastikan inventori dan pasokan yang diperlukan untuk memberikan pelayanan semacam itu.

2014 // SHIFT Issue 3 // 31

Specials COVER STORY

Faktor Kedua: Menyesuaian Operasional dan Optimasi Proses

Terkait optimasi proses, 42 persen responden menyatakan mereka sedang mengeksplorasi cara-cara menyederhanakan supply chain, dan 28 persen mengindikasikan usaha mengurangi jumlah pemasok. Mayoritas perusahaan manufaktur saat ini juga menggunakan sistem ERP untuk memonitor dan mengotomasi fungsi-fungsi kinerja bisnis. Sistem tersebut juga digunakan untuk memperluas area fungsional di seluruh perusahaan manufaktur, mulai dari mengelola siklus hidup pelanggan, memperbaiki kualitas untuk meningkatkan visibilitas finansial, dan mengoptimasi supply chain dan channel distribusi.

3 32 // SHIFT Issue 3 // 2014

Faktor Ketiga: Mengutilisasi ERP di Seluruh Sendi Perusahaan Tidak diragukan lagi, ERP akan memberikan dampak besar terhadap keuangan dan akunting. Faktanya, 59 persen eksekutif yang mengikuti survey menyatakan bahwa organisasi mereka mendapatkan banyak manfaat dari ERP. Perusahaan-perusahaan tersebut berpendapat ERP memainkan peranan vital di semua aspek organisasi. Departemen yang merasakan manfaat paling besar, secara berurutan, adalah pembelian, kontrol inventori, operasi manufaktur dan penjualan. Perspektif semacam itu merefleksikan betapa modernnya implementasi ERP di organisasi responden dan berapa sering sistemnya diperbaharui. Dalam jangka waktu 20 tahun, perangkat lunak ERP telah melalui transformasi yang signifikan. Di tahap awal kelahirannya, sistem ERP banyak digunakan untuk aplikasi finansial, manajemen order, pembelian dan manufaktur. Sistem yang

ada sekarang telah dirancang untuk penggunaan yang lebih luas di seluruh perusahaan. Sistem ERP yang lebih baru bahkan bisa mendukung manajemen supply chain, manajemen hubungan pelanggan atau customer relationship management (CRM), manajemen sumber daya manusia, manajemen siklus hidup produk, manajemen aset perusahaan dan manajemen pengeluaran. Faktanya, manufaktur membutuhkan kedua jenis ERP; versi umum dan versi yang telah disesuaikan untuk aplikasi khusus. Perangkat ERP khusus ini biasanya membutuhkan middle-ware yang mampu menangani integrasi informasi di seluruh perusahaan.

5 Faktor Kelima: Memegang Kendali Atas Kompleksitas yang Ada

Faktor Keempat: Menemukan Harmoni Antara Aplikasi yang Berbeda Lima puluh persen dari eksekutif yang mengikuti survey menyatakan ada lebih dari satu sistem ERP yang digunakan di organisasi mereka. Sebabnya bisa bermacam-macam, mulai dari kebutuhan yang kompleks hingga akuisisi suatu bisnis yang telah memiliki sistem ERP sendiri. Kemampuan untuk menghubungkan sistem-sistem ini sangat penting untuk memfasilitasi aliran informasi. Aliran informasi inilah yang memungkinkan kemampuan analisa tahap tinggi yang menjadi andalan perusahaan manufaktur untuk memberikan wawasan kepada para pengambil keputusan mengenai apa yang perlu dilakukan.

Faktor Kelima: Memegang Kendali Atas Kompleksitas yang Ada Kompleksitas di operasi manufaktur juga menjadi tantangan yang signifikan yang dihadapi para eksekutifnya. Dalam skala 1 hingga 5, 87 persen responden

2014 // SHIFT Issue 3 // 33

Specials COVER STORY menempatkan kepentingan untuk menghadapi kompleksitas di skala 3.

FLASH FACTS Survey GatePoint mengenai prioritas CEO di industri manufaktur dalam 18 bulan mengatakan:

83%

Lebih banyak memeriksa target-target pendapatan

73%

Mencari celah-celah penghematan biaya

71%

Berinvestasi untuk mengembangkan inovasi produk

42%

Mengembangkan produk baru

35%

Memperketat area operasional, produksi dan manufaktur

12 // SHIFT Issue 3 // 2014

Sistem ERP yang memenuhi kebutuhan manufaktur saat ini mampu membantu mereka menghadapi perubahan. Perubahan bisa jadi berupa pergeseran preferensi pasar, interupsi pada supply chain, regulasi baru, atau kompetisi yang menurunkan harga pasar. Solusi ERP akan tumbuh bersama bisnis seiring kemampuan mengekspansi dan mengatasi kompleksitas supply chain. Kemampuan itulah yang memberikan kemampuan menghadapi isu-isu global. Ketika melakukan ekspansi, sebenarnya manufaktur mengambil langkah penuh resiko. Resiko terbesarnya adalah kehilangan produktifitasnya yang berharga ketika mereka mengubah fokus. Hal tersebut bisa mengganggu proses yang kompleks, dan dapat melibatkan prosedurprosedur baru dan pelatihan ulang. Lebih ekstremnya, manufaktur yang sedang melakukan ekspansi bisa jadi perlu melakukan retooling dan re-engineering.

So Whatâ&#x20AC;&#x2122;s the Point? Solusi Bagi Manufaktur untuk Menghadapi Perubahan Riset yang dilakukan GatePoint menemukan kecenderungan penting yaitu eksekutif di perusahaan manufaktur secara mayoritas mengarahkan fokus kepada peningkatan pendapatan dengan inovasi produk dan ekspansi pasar. Mereka memahami bahwa optimasi proses produksi adalah strategi kunci yang akan mendukung tujuan tersebut. Sebagai bentuk dukungan lain yang tak kalah pentingnya, perusahaan harus mengatur sistem informasinya agar mampu mendorong kolaborasi dan komunikasi. Tidak hanya dengan pelanggan dan pemasok yang ada, namun juga memberikan informasi kepada karyawan. Semakin mudah penyerapan informasi relevan oleh organisasi, proses pengambilan keputusan akan semakin cepat. Setiap langkah dalam proses manufaktur dapat secara dramatis mempengaruhi profitabilitas. Meraih visibilitas dan efisiensi sangat krusial bagi perusahaan yang ingin berkompetisi secara global, membuka pasar baru dan mendorong investasi untuk memenuhi kebutuhan bisnis.***RR

Watch Live TV Channels and Videos on Demands (VOD) on our new app.

SCOOP Vee

SCOOP_Vee

www.vee.getscoop.com

Specials BUSINESS PROFILE

OPERATIONAL EXCELLENCE DI NOVARTIS PHARMACEUTICALS

36 // SHIFT Issue 3 // 2014

Inisiatif yang cukup berani diambil pada akhir 2002 silam oleh pabrik Novartis di Suffern, New York. Implementasi perdana Lean di perusahaan farmasi global ini menyasar kepada penurunan cycle time sebesar 70 persen dan penghematan biaya sebesar 40 persen. Program pertama yang menjadi pilot bagi seluruh situs Novartis di seluruh dunia ini begitu â&#x20AC;&#x153;beresiko dan penuh drama, namun sangat perlu dilakukan.â&#x20AC;?

Dari Lean Enterprise Menuju Continuous Manufacturing Ide tersebut muncul dalam sebuah penerbangan. Ketika duduk di kursi pesawatnya dalam suatu perjalanan panjang, Tom van Laar, mantan kepala operasi teknis global di Novartis Pharmaceuticals, terlibat perbincangan seru dengan CEO-nya mengenai keterbatasan-keterbatasan manufaktur. Ketika itu sang CEO mengajukan pertanyaan, “Mengapa proses manufaktur harus dijalankan dengan orientasi pada batch dan tidak berkelanjutan?” Bagi van Laar, pertanyaan tersebut lebih bersifat tantangan alih-alih sesuatu yang harus dijawab. Entah bagaimana, ia mendapat ide untuk mentransformasi sistem manufaktur raksasa farmasi tersebut menjadi sesuatu yang sederhana dan ultra-efisien, yang prosesnya mengutilisasi teknologi dan mesin-mesin termutakhir yang pada saat itu belum pernah dilakukan di industri farmasi.

“Tekanan untuk mengurangi biaya pelayanan kesehatan global sangat mendesak,” kata van Laar saat itu. “Perusahaan manufaktur farmasi, termasuk kapabilitas manufakturnya, harus menemukan cara terbaik untuk menurunkan biaya produksi obat agar harga pasar yang harus dibayar pasien lebih rendah, tanpa mengorbankan compliance.” Manufaktur farmasi juga perlu beradaptasi dengan isu-isu besar yang dihadapi perusahaan farmasi global dengan meningkatkan kecepatan time to market agar produk-produk baru bisa segera diluncurkan dan paten diperpendek.

Mengoptimasi Existing Process dengan Lean Langkah awal transformasi manufaktur di Novartis dimulai pada 2002, ketika perusahaan biomanufaktur tersebut mengadopsi Lean Manufacturing. Tujuannya adalah sistem dan budaya manufaktur yang sangat efisien, teroptimasi maksimal, dan berorientasi kepada proses.

“

Tekanan untuk mengurangi biaya pelayanan kesehatan global sangat mendesak,” kata van Laar saat itu. “Perusahaan manufaktur farmasi, termasuk kapabilitas manufakturnya, harus menemukan cara terbaik untuk menurunkan biaya produksi obat agar harga pasar yang harus dibayar pasien lebih rendah, tanpa mengorbankan compliance.”

Lean Manufacturing sama artinya dengan just-in-time manufacturing. “Industri lain telah melakukannya sejak dekade 80-an dan 90-an, 2014 // SHIFT Issue 3 // 37

Specials BUSINESS PROFILE

namun dengan alasan yang bervariasi, termasuk isu-isu regulasi yang kami hadapi, perusahaan farmasi belum pernah merangkulnya,â&#x20AC;? terang van Laar. Namun hal tersebut berubah pada 2002, ketika van Laar bergabung dengan Novartis dan melakukan evolusi global di fasilitas-fasilitas manufaktur dan supply chain menjadi Lean operation. Kini, 23 fasilitas manufaktur global milik Novartis telah menempuh perjalananan Lean mereka.

Memulai Perjalanan Panjang: Menaklukkan Tantangan di Awal Program Bagian tersulit dari sebuah perjalanan adalah menemukan cara terbaik dan motivasi yang cukup untuk memulainya. Untunglah, Novartis menemukan keduanya di saat yang tepat. Inisiatif perubahan dimulai di pabrik Suffern, New York, pada November 2002 lalu. Proyek pilot pertama dijalankan dengan target menurunkan cycle time sebesar 70% dan 38 // SHIFT Issue 3 // 2014

mengurangi biaya sebesar 40%. Pada awal proyek, manajemen dan staf di Suffern meneliti dan merekonstruksi ulang setiap proses teknis dan role di pabrik. Mereka juga meningkatkan sistem teknologi informasi dan teknologi lain, membentuk tim-tim yang berorientasi pada proses, tanpa supervisor first-line. Awal mula perjalanan Lean bukanlah sesuatu yang dapat ditanggung oleh mereka yang lemah hati, gila kendali atau alergi perubahan. Perjalanan tersebut amat-sangat beresiko, menegangkan, namun perlu dilakukan. Begitulah yang dikatakan van Laar saat itu. â&#x20AC;&#x153;Kami bisa saja memilih untuk diam, tidak melakukan

rekayasa ulang, yang akan mempengaruhi beberapa pekerjaan, dan menunggu datangnya resiko dari semua pekerjaan. (Apa yang kami lakukan) adalah tentang menjadi lebih kompetitif di masa depan.â&#x20AC;? Saat itu manajemen Novartis mengakui, melakukan buy-in untuk konsep Lean adalah bagian tersulit dari program. Sebagian besar karyawan telah melakukan pekerjaan dengan cara yang sama untuk waktu yang lama, dan perubahan menjadi hal yang tidak mudah. Namun, ketika melihat berbagai keuntungan yang didapat, mereka mulai menerima dan termotivasi. Ketika karyawan mulai menerima, perjalanan menjadi lebih terkendali.

hingga manajemen atas. “Di setiap kasus, kami melihat setidaknya ada 40 hingga 50 persen reduksi pekerjaan yang dilakukan di tiap area, karena pekerjaan tersebut tidak menambah value”.

“

Suffern mulai merencanakan program Lean untuk meningkatkan semua proses kerja utama, mulai dari manajemen supply chain keseluruhan, validasi cycle time, proses di laboratorium, hingga change control. “(Ketika memulainya) kami melakukan pemetaan

aktifitas yang dilakukan saat ini, lalu merancang visi ideal mengenai bagaimana aktifitas tersebut dilakukan di masa depan, lalu melakukan gap analysis untuk menemukan cara menuju kesana,” kata van Laar pada awal program. Proses ini melibatkan semua orang, mulai dari operator

Usaha perbaikan yang dilakukan terbukti meningkatkan fokus pekerjaan dari hari ke hari. “Sebelum program dimulai, kami mengukur semua indikator kinerja (KPI) di pabrik, mulai dari tingkat kehadiran dan shift karyawan, rekam kesalahan pada batch-batch, baik minor dan major,” kata John Micheline, koordinator tim di pabrik pada saat itu, yang bertanggung jawab atas produksi produk hipertensi, Diovan. “KPI yang menyeluruh membuat kami fokus kepada program. Kami mulai bisa berkonsentrasi kepada isuisu yang penting bagi end user, seperti level pelayanan pelanggan dan cycle time.”

Hilangkan Supervisor, Organisasi Lebih Flat dan Efektif Sebelum implementasi Lean, fasilitas di Novartis memiliki struktur seperti operasi manufaktur tradisional, dengan departemendepartemen yang bersifat vertikal. Pada 2004, Novartis memulai pendekatan 2014 // SHIFT Issue 3 // 39

Specials BUSINESS PROFILE

“

Saat itu manajemen Novartis mengakui, melakukan buy-in untuk konsep Lean adalah bagian tersulit dari program. Sebagian besar karyawan telah melakukan pekerjaan dengan cara yang sama untuk waktu yang lama, dan perubahan menjadi hal yang tidak mudah. Namun, ketika melihat berbagai keuntungan yang didapat, mereka mulai menerima dan termotivasi.

40 // SHIFT Issue 3 // 2014

tim berbasis-produk, menghilangkan jabatan supervisor sehingga para insinyur, operator dan staf pendukung seperti IT, mekanik dan maintenance bertanggung jawab langsung kepada satu orang team leader. Setelah program dilaksanakan, tidak ada lagi

supervisor di departemen dan setiap karyawan melapor kepada team leader. “Banyak perusahaan menyatakan mereka punya tim, namun seringkali masih menganut sistem vertikal,” kata Brian Hanifin yang pada saat itu menjabat sebagai team leader di Suffern. “Anda membutuhkan pendekatan end-to-end untuk membangun tim, mulai dari ketika bahan mentah tiba di pintu gudang hingga produk

jadi meninggalkan fasilitas. Setiap ada satu tangan yang harus dilewati, kompleksitas bertambah.” Menurut Hanifin yang saat ini menjabat sebagai VP Pharmaceutical Operations di Novartis AS, ketika belum menjalankan progam, setiap kali ia membutuhkan seorang process engineer, planner dan

packaging engineer, ia harus pergi kepada tiga orang manajer yang berbeda untuk berkoordinasi. “Saya harus berulang kali meyakinkan mereka bahwa prioritas saya adalah juga prioritas mereka”. Peniadaan supervisor memang menjadi agenda terbesar dari program. Tujuannya adalah untuk mengoptimasi penggunaan sumber daya dan untuk mentransfer lebih banyak

FLASH FACTS kemampuan supervisorial kepada operator. Sebagai gantinya, mereka menambahkan jabatan koordinator yang bersifat fleksibel, karena pada awalnya Novartis tidak yakin akan menjadi seperti apa tim dan peran berkembang. Di beberapa kasus, para mantan supervisor berganti peran menjadi koordinator. Sayangnya, hal ini menimbulkan kontroversi peran. “Para operator masih memperlakukan mereka sebagai supervisor dan menyerahkan segala hal kepada mereka,” kata Hanifin. Para supervisor yang terbiasa dengan peran topdown merasa tidak nyaman sebagai koordinator dan sulit menyesuaikan diri, sehingga beberapa diantaranya meninggalkan perusahaan. Namun, jelas van Laar, mereka yang mampu beradaptasi mendapatkan hasil yang positif. Hasil ini membuatnya senang, ketika mendapatkan pengakuan dari seorang koordinator (yang mantan supervisor), yang menyatakan bahwa ketika ia menjadi supervisor, ia mengandalkan stafnya untuk mengerjakan segala hal. Namun ketika menjadi koordinator, ia berhenti

Pilot Project pertama yang bergantung pada stafnya dan dilakukan di Novartis mampu menyelesaikan lebih Pharmaceutical menghasilkan: banyak. “Itulah perubahan kultural yang kami nantikan,” kata van Laar. Untuk memudahkan transformasi untuk para operator dan mantan supervisor, van Laar dan tim manajemen berusaha untuk memperjelas peran operator dan koordinator dengan lebih baik. Sesi pelatihan dengan konsultan luar telah membantu proses ini.

Eliminasi Waste dan Pergeseran Budaya Komponen utama dari Lean Manufacturing adalah tujuan menghilangkan aktifitas tanpa nilai atau non-valueadded, alias waste, di setiap proses manufaktur. “Karena biomanufaktur seperti kami memiliki supply chain yang panjang, termasuk operasi kimia, operasi farmasi, transportasi, pergudangan dan distribusi, kami harus mensinkronkan proses yang telah direkayasa ulang sehingga aliran proses bisa lebih diprediksi, nyaris seperti ritme musik,” jelas van Laar. Hasilnya, perusahaan

Penurunan cycle time sebanyak 70%

Penghematan biaya keseluruhan sebesar 40%

“

Lean Manufacturing sama artinya dengan just-in-time manufacturing. “Industri lain telah melakukannya sejak dekade 80-an dan 90-an, namun dengan alasan yang bervariasi, termasuk isu-isu regulasi yang kami hadapi, perusahaan farmasi belum pernah merangkulnya,” terang van Laar. 2014 // SHIFT Issue 3 // 41

Specials BUSINESS PROFILE

mampu mengurangi waku throughput menjadi 70 persen. Dengan demikian, level inventori bisa dikurangi tanpa mengorbankan pelayanan pelanggan. Ketika Lean pertama kali diperkenalkan, seperti yang terjadi di perusahaan manapun, semua orang merasa skeptis dan tidak yakin perubahan bisa terjadi. Di perusahaan farmasi, ketegangan lebih terasa karena orang berpikir Lean akan memaksa mereka melakukan segalanya dengan lebih cepat dan mengkompromisasikan regulasi. Namun van Laar menepis keraguan dengan mengatakan, “Sebenarnya, jika kalian melakukan segalanya dengan benar, maka kalian akan meningkatkan kemampuan untuk memenuhi (regulasi) dan meningkatkan kualitas.” Komponen lain dari Lean yang tidak kalah penting adalah pergeseran budaya. Untuk melakukannya, “diperlukan perubahan pola pikir”, kenang van Laar. “Jika anda hanya menghilangkan waste dan mensinkronisasikan supply chain, namun tidak bisa 42 // SHIFT Issue 3 // 2014

“

Banyak perusahaan menyatakan mereka punya tim, namun seringkali masih menganut sistem vertikal,” kata Brian Hanifin yang pada saat itu menjabat sebagai team leader di Suffern. “Anda membutuhkan pendekatan endto-end untuk membangun tim, mulai dari ketika bahan mentah tiba di pintu gudang hingga produk jadi meninggalkan fasilitas. Setiap ada satu tangan yang harus dilewati, kompleksitas bertambah.”

menghilangkan silo-silo manajemen dan fungsional, anda tidak bisa mendapatkan keuntungan dari Lean.” Karena itulah, sebagai bagian dari transformasi Lean, Novartis secara radikal mengubah struktur organisasi dan budayanya dengan menghilangkan fungsifungsi dan level manajemen. “Mirip dengan franchise pada marketing, kami mengatur ulang sistem manufaktur dengan menempatkan orangorang dalam tim dengan pemimpin, dimana tim tersebut berkaitan langsung dengan produk.” Seperti yang telah diperkirakan, hingga karyawan memahami proses yang baru, mereka menjadi waspada. Namun hasilnya nyata, terukur dan meningkatkan motivasi. Untuk membuktikannya, Novartis telah melakukan survei global untuk mengukur perbaikan Lean secara kualitatif dan kuantitatif. “Semua pengukuran menunjukkan perbaikan yang signifikan dan dramatis di semua lokasi dan lini produk utama kami,” kata van Laar. “Perusahaan juga telah mengalami perubahal kultural secara global, dimana karyawan merasa lebih nyaman dengan pekerjaan

mereka. Jika anda memiliki banyak lapisan manajemen dan silo-silo fungsional, karyawan cenderung frustrasi karena mereka tidak merasa didukung. Kami melihat perbaikan yang dramatis di 17 kriteria kualitatif yang merefleksikan perasaan karyawan mengenai pekerjaan mereka.”

Menuju Continuous Manufacturing Kebanyakan produsen obatobatan masih menjalankan langkah-langkah yang

“

terpisah dan terisolasi, bahkan dengan implementasi Lean sekalipun. “Continuous (keberlangsungan) artinya menjadi sesuatu yang mirip sebuah pipa besar dimana anda bisa menyuntikkan segala hal kedalamnya, dengan material mentah sebagai bahan pertama yang dimasukkan, dan obat-obatan sebagai hasil,” jelas van Laar. “Setiap yang bersifat fisik akan berubah secara radikal.” Menurutnya, langkah pertama menuju

keberlangsungan akan terkait erat dengan teknologi. Inilah yang mendorong kerjasama formal antara Novartis dan MIT (Massachusetts Institute of Technology) di tahun 2004, untuk meneliti dan menemukan teknologi yang dibutuhkan. Inilah yang menjadi cikal bakal NovartisMIT Center for Continuous Manufacturing, program yang pada tahap awalnya melibatkan 50 orang dari Novartis dan MIT, termasuk pada insinyur, ilmuwan dan profesor dari universitas terkemuka di AS tersebut.

Karena biomanufaktur seperti kami memiliki supply chain yang panjang, termasuk operasi kimia, operasi farmasi, transportasi, pergudangan dan distribusi, kami harus mensinkronkan proses yang telah direkayasa ulang sehingga aliran proses bisa lebih diprediksi, nyaris seperti ritme musik,” jelas van Laar. 2014 // SHIFT Issue 3 // 43

Specials BUSINESS PROFILE

“

Continuous (keberlangsungan) artinya menjadi sesuatu yang mirip sebuah pipa besar dimana anda bisa menyuntikkan segala hal kedalamnya, dengan material mentah sebagai bahan pertama yang dimasukkan, dan obat-obatan sebagai hasil,” jelas van Laar. “Setiap yang bersifat fisik akan berubah secara radikal.”

44 // SHIFT Issue 3 // 2014

“MIT bekerja bersama kami dalam pengembangan dan operasi teknis untuk merancang teknologi yang membantu kami meraih keberlangsungan,” kata van Laar, yang pada saat itu bekerja bersama Bernhardt Trout, PhD, profesor teknik kimia dari MIT untuk merancang teknologi baru. Dengan teknologi tersebut, mereka tidak perlu memisahkan operasi kimia dengan operasi farmasi. Continuous manufacturing memungkinkan pengurangan fasilitas fisik secara signifikan dan mampu memproduksi lebih banyak produk dengan lebih fleksibel, yang mampu memenuhi kebutuhan di berbagai lokasi. Produksi lebih dekat dengan pasar, dan dilakukan dengan biaya lebih rendah.***

Specials CASE STUDY

HOW TO MANUFACTURE LIKE A WORLD CLASS PHARMA Implementasi Statistical Process Control di Catalent 46 // SHIFT Issue 3 // 2014

Catalent Pharma Solutions jelas bersungguh-sungguh dalam menjalankan bisnisnya. Kecepatan dalam memberikan solusi berkualitas bagi perusahaan farmasi global menunjukkan komitmen untuk memberikan pelayanan word class. Catalent adalah perusahaan pemasok bagi perusahaan farmasi, biofarmasi, veterinary dan consumer health berskala global. Slogan perusahaan adalah â&#x20AC;&#x153;More products. Better treatments. Reliability suppliedâ&#x201E;˘â&#x20AC;? dan untuk mewujudkannya, Catalent menggunakan perangkat lunak kontrol proses statistik otomatis, yaitu Minitab, untuk membantu meningkatkan kinerja, kualitas dan reliabilitas.

Process Analytical Tools P.A.T. yang diberlakukan oleh the U.S. Food and Drug Administration dan partnerpartner internasionalnya, manajemen Catalent melihat kesepmatan untuk menerapkan statistical process control otomatis secara online di perusahaan. Luc Burgard, EU Operational Excellence Director, merekomendasikan untuk melakukan pemeriksaan kontrol di seluruh lini Tantangan Perbaikan di produksi dan melakukan analisa di seluruh proses. Catalent Proses produksi Catalent Produk farmasi Catalent diproduksi dalam batch-batch ditingkatkan dan diubah dengan bantuan statistik. yang masing-masingnya terdiri atas beberapa juta Proses yang baru dibuat unit. Sampel dari batchpilot di Inggris, diaplikasikan batch tersebut diperiksa pada produksi ZydisÂŽ, di laboratorium untuk formulasi cepat-larut yang memastikan kualitasnya. merupakan bentuk obat Masalah pertama, beberapa tablet yang langsung cacat ditemukan dalam larut begitu dimasukkan beberapa juta unit produk dalam mulut. Perusahaan yang diproduksi. Masalah berharap sistem yang kedua, value stream dari baru ini akan membantu proses bergantung kepada waktu yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi proses, memungkinkan operator menganalisa sampel. Hal tersebut memperlambat aliran untuk memahami analisa statistik online dan memberi proses keseluruhan. mereka alat untuk bereaksi dan bertindak cepat, tanpa Menanggapi peraturan baru

â&#x20AC;&#x153;

Menggunakan Perangkat Lunak Statistik untuk Perbaiki Proses

Burgard dan tim proyek mempersiapkan database untuk mengumpulkan seluruh informasi proses dan produk. Data yang terdiri atas nomor batch dan tanggal yang dientri oleh operator kemudian diimpor secara otomatis kepada Minitab, perangkat lunak statistik, dengan fitur ODBC yang dimiliki perangkat lunak tersebut. Minitab Macros tidak hanya dapat melakukan impor otomatis, manipulasi 2014 // SHIFT Issue 3 // 47

Specials CASE STUDY

dan analisa data, tapi juga menciptakan control chart dan mengekspornya kepada layar komputer di lini produksi. Ketika operator memasukkan nomor batch, control chart tersebut akan muncul secara otomatis. Warna dari diagram dan grafik berubah jika poin yang berkaitan berada diluar batasan kontrol dan perlu diperbaiki. “Bahasa pemrograman yang kami gunakan untuk mengotomasi sistem ini sangat sederhana, simpel dan repeatable,” kata Burgard, yang telah memperoleh pelatihan basic statistic, statistical quality analysis, Design of Experiments dan reliabilitas sebelum mendapatkan pelatihan Minitab Macros. “Kami juga menciptakan profil pengguna Catalent Pharma Solutions di Minitab, dengan menu-menu yang dapat diatur sendiri dan ikon-ikon yang terhubung kepada makro-makro kami. Penyesuaian ini membantu operator untuk belajar dengan cepat. Dengan demikian, akan mudah untuk mengintegrasikan metode dan perkakas baru kepada prosedur yang telah ada.”

Karena batasan kontrol yang ada pada sistem konsisten dengan variabilitas yang riil, ketidakpastian yang disebabkan oleh sistem pengukuran yang terdahulu bisa dikurangi dan persyaratan terkait regulasi juga tervalidasi. Burgard juga mengevaluasi efisiensi prosedur ini. Potensi perbaikan diidentifikasi, termasuk antar muka yang akan memungkinkan operator bekerja dari jarak jauh, juga menyesuaikan

Hasil Menggembirakan

bagaimana hasilnya akan ditampilkan. Kebijakan mengenai komunikasi dan penelitian telah diberlakukan untuk membantu perusahaan terus memperbaiki peraturan dan perkakas yang ada.

senilai 50.000 poundsterling. Dengan dedikasi untuk mencapai puncak kualitas dan mengejar operational excellence, Catalent kini siap memulai sistem baru secara global.***

“Kmenudahan dalam memrogram, mengatur, dan menjalankan perangkat lunak automatic statistical process control seperti Minitab membantu kami menggunakan statistik di lingkungan produksi walaupun ada beberapa hambatan yang menghadang,” ungkap Burgard. Hanya dalam dua minggu setelah implementasi, pilot project telah mampu mencegah kerugian dua batch produk

Sumber: Minitab.com; Gambar: Minitab.com

48 // SHIFT Issue 3 // 2014

Substantials INSIGHT

LEBIH CEPAT + LEBIH MUDAH = LEBIH BAIK Fluktuasi perubahan demand dari pasar yang cepat mendesak perusahaan farmasi untuk meningkatkan kecepatan dan kemampuan responsif proses manufakturnya. Salah satu metode mikrobiologis yang dapat membantu adalah rapid microbial methods atau RMMs. Penggunaan metode ini telah diterapkan di sejumlah manufaktur farmasi, seperti GlaxoSmithKline, Wyeth, Genzyme, dan Alcon, serta telah disetujui oleh regulasi yang berwenang.

2014 // SHIFT Issue 3 // 49

Substantials INSIGHT

Apa Itu Rapid Microbial Methods? Rapid Microbial Methods bukanlah alien. Sebenarnya metode ini masih berkaitan dengan hidup kita, masyarakat umum. RMMs telah banyak berperan dalam proses produksi obat-obatan, tepatnya di sisi proses mikroibiologisnya. Rapid Microbial Methods adalah metode uji mikrobiologi alternatif bagi metode tradisional yang membantu peneliti mendapatkan hasil tes mikrobiologi dengan lebih cepat.

“’Lebih cepat’ disini artinya hasil tes bisa diperoleh dalam hitungan jam,” kata Wayne Miller dari Millipore, sebuah lembaga riset biomanufaktur

Kelompok metode kualitatif

Kelompok metode kuantitatif

Metode-metode identifikasi.

50 // SHIFT Issue 3 // 2014

dan sains di Massachusetts, Amerika Serikat. “Dengan metode tradisional, hasil baru bisa didapat dalam beberapa hari atau bahkan minggu”. Rapid microbial methods sendiri bukanlah sebuah metode baku, namun lebih kepada sekumpulan metode yang mengemban prinsip-prinsip yang variatif. Secara umum, metodemetode percepatan atau rapid methods ini bisa dikelompokkan berdasarkan tiga kategori berdasarkan aplikasinya. Ketiga kategori tersebut adalah: Metode percepatan kualitatif memberikan informasi mengenai ada atau tidaknya hasil yang mengindikasikan kontaminasi mikrobial pada sampel. Di sisi lain, metode percepatan kuantitatif akan memberikan informasi berupa hasil numerik yang mengindikasikan jumlah mikroba total dalam sampel. Sedangkan metode identifikasi memberikan informasi berupa nama spesies atau genus mikroba yang mengkontaminasi sampel. Saat ini, berbagai metode percepatan telah ditemukan dan siap diadopsi oleh

perusahaan-perusahaan di industri mikrobiologi. Metode-metode ini umumnya berbasis kepada berbagai platform teknologi. Teknologi penunjang yang paling umum adalah deteksi berbasis asam nukleus yang menggunakan target DNA atau RNA, deteksi berbasis antibodi, biokimia dan deteksi enzim seperti metode adenosine triphosphate (ATP). Mengapa industri farmasi disarankan beralih kepada RMMs? Alasannya adalah kecepatan dan ketepatan. Metode deteksi mikrobial tradisional cenderung menyerap banyak sumber daya dan membutuhkan waktu lama untuk memperoleh hasilnya. Metode percepatan lebih sensitif, tepat dan cepat. Sayangnya, ternyata membutuhkan waktu lebih lama untuk membuat industri farmasi dan biofarmasi mengadopsi metode-metode percepatan. Karena itulah, diperlukan edukasi yang lebih intens.

Plus-Minus Rapid Microbial Methods

RMMs memiliki kelebihan dan kekurangan. Dari perspektif manufaktur, kecepatan hasil tes mikrobiologis akan membantu perusahaan farmasi mempercepat perilisan

â&#x20AC;&#x153; bahan mentah, menurunkan lead time dan cycle time, mempercepat waktu setup, dan mempercepat timeto-market. Keuntungan lainnya adalah penurunan jumlah inventori dan penghematan sumber daya. Untuk memperoleh semua keuntungan diatas, metode percepatan harus disesuaikan dengan kebutuhan lini manufaktur untuk meningkatkan throughput. Metode percepatan juga bisa memberikan penghematan yang signifikan. Dengan implementasinya, perusahaan akan mampu mengidentifikasi, mencegah

dan memulihkan diri dari kontaminasi dalam proses uji mikrobiologisnya dengan lebih cepat. Sisi finansial, supply chain dan brand juga mendapat keuntungan karena jika ada produk yang berpotensi cacat (terinfeksi mikroorganisme) dapat langsung ditarik dari pusat distribusi sebelum sampai ke tangan peritel atau konsumen. Beberapa metode percepatan juga membantu laboratorium mengurangi subyektifitas karyawan. â&#x20AC;&#x153;Keuntungan metode percepatan adalah kemudahan dalam penggunaannya, kapabilitas

Rapid Microbial Methods adalah metode uji mikrobiologi alternatif bagi metode tradisional yang membantu peneliti mendapatkan hasil tes mikrobiologi dengan lebih cepat.

2014 // SHIFT Issue 3 // 51

Substantials INSIGHT

throughput tinggi, tidak membutuhkan pelatihan intensif, mendukung inisiatif process-analyticaltechnology (PAT), sangat spesifik dan sensitif, mampu melengkapi sistem manajemen informasi laboratorium, dan kemampuan memberikan trend data,” kata Orla M. Cloak, Manajer Pengembangan Komersil di Lonza, sebuah perusahaan bioteknologi asal Swiss. “Karena itulah, metode percepatan berpotensi memberikan kontribusi untuk kontrol yang lebih baik, kualitas dan efisiensi dalam proses manufaktur dan rilis produk.” Kekurangan metode percepatan adalah, sejauh ini, belum bisa menggantikan metode tradisional secara total. Para praktisi yakin suatu saat metode-metode percepatan akan mampu menggantikan seluruh metode tradisional. “Suatu saat metode percepatan pasti menggantikan semua metode tradisional, hanya saja prosesnya butuh waktu lama,” kata Miller. Kebutuhan akan investasi modal di awal implementasi 52 // SHIFT Issue 3 // 2014

â&#x20AC;&#x153;

Dari perspektif manufaktur, kecepatan hasil tes mikrobiologis akan membantu perusahaan farmasi mempercepat perilisan bahan mentah, menurunkan lead time dan cycle time, mempercepat waktu setup, dan mempercepat time-to-market. Keuntungan lainnya adalah penurunan jumlah inventori dan penghematan sumber daya.

juga dianggap sebagai kekurangan metode percepatan. Biaya pertes juga bisa lebih tinggi dibandingkan dengan tes kultur jaringan yang biasa dilakukan. Metode-metode tersebut juga lebih rumit secara teknis dibandingkan metode kultur jaringan.

Adopsi RMMs oleh Industri Farmasi

RMMs telah dikembangkan pada dekade 60-an, namun respon manufaktur baru berdatangan pada dekade 1970 hingga 1980. Metodemetode percepatan ini mulai dikomersilkan di awal 90-an, dan Wyeth Pharmaceuticals menjadi perusahaan pertama yang mengadopsinya. Lalu bagaimana respon perusahaan farmasi dan biofarmasi di masa kini? Pada awalnya, industri farmasi sempat meragukan RMMs, walaupun metode-metode tersebut menawarkan keuntungan yang lumayan. Dahulu, penghalang utama adopsi RMMs adalah ketidak-pastian mengenai penerimaan pihak regulator. Faktor lain yang jadi penghalang adalah biaya yang mungkin dikeluarkan terkait validasi dan implementasi, serta effort untuk mengubah budaya

yang telah terbiasa dengan metode tradisional. â&#x20AC;&#x153;Pada saat ini, ketertarikan dan dorongan untuk mengadopsi metode baru mulai meningkat. Tentu saja, beberapa perusahaan masih skeptis dan mengharapkan kotak ajaib yang mampu menggantikan semua metode pengujian mikrobiologis,â&#x20AC;? kata Maitry Ganatra, program manager di Pall BioPharmaceuticals, sebuah perusahaan biofarmasi asal AS. Namun ekspektasi tersebut perlahan berubah dan semakin banyak perusahaan menerima ide bahwa laboratorium mikrobiologi, seperti laboratorium kimia, perlu mengadaptasi lebih dari satu tipe teknologi untuk tes yang spesifik. Disamping itu, semakin banyak perusahaan yang ingin menerapkan metode percepatan untuk memperbaiki bottomline dan kemampuan merilis produk ke pasar lebih cepat dengan Lean Manufacturing. Industri farmasi sedang mencari kalkulasi ROI yang sepadan agar bisa mengadopsi RMMs. Sejauh ini, perusahaan farmasi skala besar telah mengadopsi metode 2014 // SHIFT Issue 3 // 53

Substantials INSIGHT

percepatan tanpa banyak hambatan. Sayangnya, perusahaan yang lebih kecil masih sulit melakukan hal yang sama. Industri farmasi dan biofarmasi memang cenderung lamban dalam mengadopsi RMMs, karena tidak ada metode yang secara menyeluruh memenuhi kebutuhan industri, yang mencakup keterbatasan deteksi, kapabilitas enumeratif, dan penghematan biaya. Otoritas pemegang regulasi memahami value yang ditawarkan RMMs, namun mereka membutuhkan demonstrasi metode percepatan yang mampu memenuhi atau melampaui kinerja metode yang telah ada. Walau demikian, banyak manufaktur farmasi yang telah mengimplementasikan metode percepatan dengan sukses, dan jumlahnya terus bertambah setiap tahunnya.

Persetujuan Regulasi

Regulasi yang membawahi industri farmasi telah menyetujui validitas beberapa metode percepatan. Perusahaan seperti GlaxoSmithKline, Genzyme dan Alcon telah memperoleh persetujuan regulasi untuk metode baru 54 // SHIFT Issue 3 // 2014

â&#x20AC;&#x153;

Sisi finansial, supply chain dan brand juga mendapat keuntungan karena jika ada produk yang berpotensi cacat (terinfeksi mikroorganisme) dapat langsung ditarik dari pusat distribusi sebelum sampai ke tangan peritel atau konsumen.

yang mereka terapkan. Beruntung, karena saat ini agensiagensi regulatory di seluruh dunia makin mengenai metode percepatan, sehingga proses pengajuan dan persetujuan berjalan cukup lancar. Agensi regulasi global berkomitmen untuk menerima perubahan proses dan perbaikan jika perubahan yang diajukan setara atau lebih baik dibandingkan metode yang ada.

Inovasi, Inovasi, Inovasi

Beberapa perusahaan farmasi berhasil menciptakan inovasi dengan metode percepatan. Yang terbaru diantaranya metode yang menggunakan DNA dan RNA ribosomal untuk meningkatkan time-to-result (kecepatan hasil tes) dan hasil

Substantials INSIGHT

â&#x20AC;&#x153;

Kekurangan metode percepatan adalah, sejauh ini, belum bisa menggantikan metode tradisional secara total. Para praktisi yakin suatu saat metode-metode percepatan akan mampu menggantikan seluruh metode tradisional.

56 // SHIFT Issue 3 // 2014

yang lebih spesifik. Metode yang berbasis molekular ini dapat diaplikasikan pada instrumen kelas atas yang mampu menyaring tipe organisme pada level genetik, dan pada assay yang mampu mendeteksi penyimpangan pada organisme dengan cepat. Saat ini metode tersebut digunakan untuk melengkapi metode tradisional atau metode percepatan yang lain. Di sisi lain, perbaikan dalam otomasi metode molekuler telah memberikan kontribusi signifikan kepada pengurangan variabilitas operator dan kompleksitas metode yang ada. Hal ini memfasilitasi perbaikan akurasi dalam aplikasi platform-platform teknologi di laboratorium. Pembaruan pada teknologi microarray untuk melakukan identifikasi organisme telah membuat implementasi metode percepatan semakin murah. Teknologi lainnya seperti Raman spectroscopy, microfluidics, dan metode berbasis flow-cytometry terus disederhanakan sehingga dapat diaplikasikan sesuai dengan kebutuhan pengguna. Platform yang demikian akan terus menyediakan perkakas

yang lebuh akurat, sensitif dan efektif yang mampu memenuhi kebutuhan pengujian di industri farmasi. Seperti yang disampaikan Miller, ada dua metode percepatan terbaru yaitu metode amplifikasi asam nukleat seperti reaksi polimerase dan metode deteksi berbasis fluorescence. Keduanya telah digunakan dalam riset lingkungan untuk waktu yang cukup lama, namun baru-baru ini diaplikasikan di bidang mikrobiologi industri. Inovasi metode percepatan terus dilakukan. Bukan tidak mungkin, suatu saat, RMMs akan mampu memberikan solusi menyeluruh bagi industri farmasi, menggantikan metode tradisional, dan meningkatkan kecepatan hasil dengan biaya yang lebih murah. Pada akhirnya, perusahaan farmasi akan mampu menciptakan produk yang lebih aman dan berkualitas, dengan kemampuan merespon kebutuhan pengguna serta time-to-market yang lebih cepat.***RR Sumber: www.pharmtech.com/ Erik Greb.

Substantials TOOLBOX

TAKT TIME: Menyesuaikan Detak Jantung Produksi dan Permintaan Pelanggan

“Takt” adalah kata dalam Bahasa Jerman yang artinya tongkat yang digunakan konduktor untuk mengatur kecepatan, detak, ketukan, dan waktu permainan musik oleh para anggota orkestra. Karenanya, Takt Time sering juga disebut “Beat Time”, “Rate Time, atau “Heart Beat”. Takt time adalah waktu yang didedikasikan untuk membuat produk untuk memenuhi permintaan pelanggan. Dalam Lean Production, jika anda memiliki Takt Time selama 2 menit, artinya setiap dua menit, produk yang anda jual, atau yang dibeli pelanggan, selesai diproduksi. 2014 // SHIFT Issue 3 // 57

Substantials TOOLBOX

Takt Time adalah sebuah pernyataan dimana permintaan pelanggan dinormalkan dan disamaratakan dalam waktu yang anda pilih untuk berproduksi. Karena itulah, perhitungan Takt Time bukanlah suatu sinyal permintaan pelanggan yang murni. Pelanggan tidak memesan dalam jumlah yang sama setiap hari. Mereka tidak berhenti memesan ketika anda sedang break, atau ketika shift berakhir. Apa yang dilakukan Takt Time adalah membuat permintaan pelanggan sesuai dan pas dengan waktu produksi yang sama. Sayangnya, tidak semua lini produksi memanfaatkan Takt Time. Lalu, mengapa harus repot menghitung dan menggunakan Takt Time? Inilah “dosa” yang pertama: Banyak pabrik yang beroperasi dengan baik bahkan tanpa mengetahui apa itu Takt Time. Well, pabrik-pabrik tersebut sesungguhnya menanggung banyak kerugian. Salah satunya adalah tidak adanya kesadaran mendetail mengenai bagaimana segala hal berjalan menit demi menit. Jika saja mereka mampu menemukan cara lain untuk melihat masalah 58 // SHIFT Issue 3 // 2014

“

Lalu, mengapa harus repot menghitung dan menggunakan Takt Time? Inilah “dosa” yang pertama: Banyak pabrik yang beroperasi dengan baik bahkan tanpa mengetahui apa itu Takt Time.

atau bottleneck dengan cepat, bertindak untuk menanggulanginya, diikuti dengan pemutusan rantai masalah dari akarnya, mereka pasti mampu menjadi sama “lean” dengan pabrik yang lain. Jadi, inilah “dosa” kedua: Tidak perlu Takt Time untuk “menjadi lean”. Apa yang anda perlukan adalah cara-cara untuk menentukan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, sesuai konsep Just-in-Time. Hal lain yang anda butuhkan adalah sebuah cara untuk membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang seharusnya terjadi, atau kondisi ideal, secara terus-menerus, lalu sebuah proses yang secara responsif bertindak terhadap segala penyimpangan, sesuai konsep jidoka. Inilah yang membuat produksi menjadi “lean”. Takt Time hanyalah tool untuk melakukan semuanya;

tool yang sangat efektif. Saking efektifnya, beberapa praktisi menilainya sebagai sesuatu yang fundamental. Mengapa? Berikut pembahasannya:

Takt Time Memberi Keuntungan Besar

Takt Time berperan lebih dari sekedar matriks waktu. Konsep ini merupakan cara pikir yang berbeda, yang akan mempengaruhi berjalannya operasional bisnis anda. Peran Takt Time ada dua: Pertama, Takt Time memastikan semua kapasitas dalam produksi direncanakan dan diutilisasi, sehingga spesifikasi hasilnya tetap memenuhi permintaan pelanggan. Kedua, Takt Time menciptakan detak konstan di sepanjang proses, yang akan selalu memperlihatkan isu-isu terkait kapasitas, sinkronisasi selama proses, kualitas dan masih banyak lagi. Takt Time membuat kalkulasi kapasitas menjadi sangat mudah, walaupun dalam aliran kerja yang kompleks. Anda bisa dengan mudah menentukan

apa yang harus dihasilkan oleh setiap proses. Anda bisa menentukan kecepatan mesin dan peralatan lainnya sesuai keperluan. Anda bisa menentukan ukuran batch minimum ketika terjadi changeover. Anda bisa meninjau suatu proses dan dengan cepat menentukan jumlah karyawan yang diperlukan untuk menjalankannya, termasuk melihat celahcelah perbaikan yang dapat membuat perbedaan besar berupa peningkatan produktifitas. Yang lebih penting, Takt Time memberi pandangan mengenai â&#x20AC;&#x153;kesuksesan setiap unit produksiâ&#x20AC;? kepada anggota tim, terlebih jika anda meminta mereka untuk membandingkan setiap siklus kerja dengan Takt Time. Dengan demikian, tim anda akan bisa mendeteksi dengan cepat ketika sesuatu mengancam produksi output.

Dengan kata lain, Takt Time memberi kemampuan pada tim untuk melihat masalah dengan cepat dan merespon sebelum isu-isu sepele menumpuk dan membuat mereka harus bekerja di hari Sabtu. Untuk mendapatkan semua keuntungan, sangat penting untuk memiliki Takt Time yang benar-benar mempercepat produksi. Perhitungannya harus riil, jelas, dan praktis untuk diaplikasikan pada shop floor. Jika tidak, Takt Time akan menjadi sekedar angka abstrak, teoretis, dan tanpa makna. Dalam aliran proses yang lebih kompleks, akan ada Takt Time lokal. Sebagai contoh, jika sebuah proses yang melayani lebih dari satu lini harus dijalankan untuk memenuhi permintaan gabungan dari semua lini, maka Takt Time-nya akan lebih cepat dibandingkan semua lini tersebut. Sama halnya, lini feeder yang memproduksi part-part yang tidak digunakan pada setiap unit barang jadi yang diproduksi, seharusnya berjalan lebih lambat.

â&#x20AC;&#x153;

Takt Time hanyalah tool untuk melakukan semuanya; tool yang sangat efektif. Saking efektifnya, beberapa praktisi menilainya sebagai sesuatu yang fundamental. 2014 // SHIFT Issue 3 // 59

Substantials TOOLBOX

Mengatur Takt Time untuk Kepentingan Anda Jika gangguan dalam proses membuat output anda terhambat, tidak ada pilihan lain kecuali memperbaikinya. Jika jatah lembur anda dibatasi, seperti yang mungkin dialami oleh sebagian besar pabrik, satu-satunya pilihan adalah meningkatkan kecepatan dalam kalkukasi Takt Time anda. Pembahasan mengenai topik ini biasanya panjang, namun inilah dasar-dasarnya: O Jika semuanya berjalan mulus, anda akan selesai lebih cepat. Berhentilah dan gunakan waktu untuk mengatur perbaikan di sisi lain, atau mengembangkan karyawan. Jika anda terus berproduksi, akan terjadi kelebihan produksi (overproduction) dan anda tidak menginginkannya. Jika anda merasa “kehabisan pekerjaan” terlalu cepat, artinya hari baik tengah menunggu anda esok. O Jika ada masalah, gunakanlah buffer time untuk membereskannya. Bukankah itulah tujuan utama diadakannya buffer time? O Jika masalah terlalu banyak hingga buffer time tidak mencukupi, akan ada keputusan operasional yang harus diambil. Buatlah kebijakan yang mengatur hal tersebut. Yang paling mudah adalah “mengharapkan hari yang lebih baik esok” dan menggunakan jatah buffer time esok hari untuk menutup gap-nya. Jika masih belum cukup, maka keputusan manajemen mengenai overtime atau solusi lainnya akan dibutuhkan. Bagaimana jika anda membiarkan produksi berhenti, tapi tidak terjadi apapun? Jika memang demikian, artinya anda telah berjalan lebih cepat daripada permintaan pelanggan. Inilah saatnya memangkas “usaha ekstra” dari jadwal anda, berhenti berproduksi berlebihan (yang tentunya akan membawa masalah lain), dan tetap fokus pada hal-hal yang memang harus dicapai. Berhentilah menggelembungkan angka-angka karena hanya akan menyembunyikan masalah. Masalah akan terakumulasi dan anda hanya akan terus menggelembungkan lebih banyak lagi. 60 // SHIFT Issue 3 // 2014

Bagaimana Menentukan Takt Time?

Satuan Takt Time ditentukan berdasarkan waktu rata-rata penjualan anda: setiap dua menit, dua jam, dua hari atau dua minggu, bergantung kepada rata-rata pembelian produk oleh pelanggan. Takt Time menciptakan detak atau ritme di seluruh proses bisnis untuk memastikan aliran dan utilisasi kapasitas sumber daya, seperti manusia dan mesin.

“

Takt Time memberi kemampuan pada tim untuk melihat masalah dengan cepat dan merespon sebelum isuisu sepele menumpuk dan membuat mereka harus bekerja di hari Sabtu.

Telah Terbit SME & Entrepreneurship Magazine Edisi Maret/April 2014

RAHASIA BISNIS RITEL FESYEN Rp. 20,000

Bersama ahli ekslusif bulan ini: Carsten Cziborr, Anne Lise Kjaer, Adam & Matthew Torrent, Roy Strauss & KC See Profile Bulan ini : â&#x20AC;˘ Milton Hershey - Membangun Bisnis Cokelat Miliaran Dolar

Market Fokus: â&#x20AC;˘ Hong Kong - Peluang & Kesempatan Bisnis

Untuk info berlangganan, hubungi 021-5289 7330 atau email : circulation@smemagazine.asia

Substantials TOOLBOX

Apa yang Terjadi Jika Pelanggan Membeli Lebih Sedikit? Anda tidak bisa memprediksi dengan tepat kapan dan seberapa banyak pelanggan akan membeli. Namun jika permintaan menurun dalam jangka waktu tertentu, maka Takt Time harus berubah. Misalnya, jika anda berproduksi sesuai Takt Time, yaitu satu permintaan setiap dua menit, lalu permintaan pelanggan turun menjadi rata-rata satu setiap tiga menit, maka Takt Time harus ditingkatkan. Artinya, Takt Time anda naik menjadi 3 menit dan pengaturan ulang lini produksi harus disesuaikan dengan angka baru tersebut. Apa yang Terjadi Jika Pelanggan Membeli Lebih Banyak? Maka Takt Time anda akan turun. Anda harus menurunkan Takt Time untuk memproduksi lebih banyak dalam waktu lebih sedikit. Misalnya pelanggan anda membeli lebih banyak daripada 2 menit Takt Time anda, maka anda akan menurunkan Takt Time untuk menyesuaikan dengan ratarata penjualan. Lini produksi dan staffing harus diatur ulang sesuai dengan Takt Time yang baru.*** 62 // SHIFT Issue 3 // 2014

Perhitungan Takt Time yang Terlalu Sederhana Jumlah permintaan rata-rata dari pelangganlah yang berperan dalam penetapan Takt Time. Berikut adalah rumus klasiknya: T=Ta/Td T = Takt time, e.g. [waktu kerja (menit) / unit terproduksi] Ta = Waktu kerja yang tersedia untuk berproduksi [waktu kerja (menit) / hari] Td = Unit yang harus diproduksi berdasarkan permintaan pelanggan [unit yang dibutuhkan / hari] Rumusnya sangat tepat, namun beberapa orang seringkali terjebak dengan pernyataan “waktu kerja yang tersedia”. Definisi yang benar mengenai waktu yang tersedia adalah hasil ekstraksi waktu total dengan cara mengeluarkan waktu-waktu yang tidak produktif, seperti jam istirahat, jadwal rapat, maintenance, briefing, dan waktu-waktu lain yang digunakan untuk proses administratif atau stoppage yang terencana. Contoh perhitungan Takt Time: Agar mudah, ambil saja asumsi total waktu kerja produktif adalah 8 jam setiap harinya. Jika terdapat total waktu 8 jam (atau 480 menit) dalam sebuah shift (waktu gross), dikurangi 30 menit makan siang, 30 menit istirahat, 10 menit team briefing dan 10 menit maintenance, maka “waktu kerja yang tersedia untuk berproduksi” akan berjumlah: 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 menit. Jika permintaan pelanggan katakanlah sejumlah 800 unit perhari dan asumsi terdapat satu shift yang berjalan pada lini produksi, maka lini produksi tersebut harus bisa memanfaatkan waktu maksimal setengah menit untuk memproduksi satu unit untuk dapat terus memenuhi permintaan pelanggan. Maka Takt Time-nya adalah 0,5 menit. Kenyataannya, manusia dan mesin tidak akan bisa mempertahankan 100% efisiensi. Pastinya ada stoppage yang terjadi karena berbagai alasan. Karena itu, seharusnya ada sedikit keringanan dalam implementasi sistem Takt Time.

DREAM CANNOT BE RUSHED

www.parkerpen.com

125 YEARS OF INNOVATION

Authorized Parker Sole Distributor for Indonesia

www.sahabatutama.com

@sahabatutama

PT. Sahabat Utama Traco

Studies PROFILE

Handry Satriago CEO GE Indonesia, Jakarta

Strategi Handry Satriago Mempercepat Langkah GE Indonesia

64 // SHIFT Issue 3 // 2014

Handry Satriago memperoleh posisi puncak di GE Indonesia bukan dengan cara instan. Sejak bergabung dengan General Electric pada tahun 1997, Handry telah melalui perjalanan mendaki yang terjal, demi mewujudkan cita-citanya “mempercepat” langkah GE dan menjadikannya perusahaan world-class yang tetap berlandaskan budaya lokal.

“

Target utama FastWorks adalah simplifikasi proses. Bagaimana membuat seluruh proses bisnis GE lebih sederhana sehingga biaya bisa turun, proses berjalan lebih cepat, mampu memberikan lebih banyak value kepada pelanggan internal dan eksternal. Intinya menjadikan proses faster, cheaper, better.” ungkap Handry.

Memulai karir di GE International sebagai Business Development Manager, Handry memulai perjalanan karirnya di perusahaan multinasional yang memiliki lebih dari 15 unit bisnis di seluruh dunia itu. Hanya dalam setahun, Handry ditarik oleh GE Lighting Indonesia untuk memegang jabatan Pengalaman menjadi Black General Manager untuk Belt selama 4 tahun di Industrial Lighting. regional Asia Pasifik inilah yang mempengaruhi gaya Keinginannya untuk terus kepemimpinannya sebagai belajar membawa Handry CEO di GE Indonesia. kepada keputusan untuk menerima tawaran menjadi “Sebagai pemimpin, saya Regional Black Belt di GE sangat bawel,” kata Handry Power Systems Asia Pacific. lugas. “Six sigma ‘kan selalu Disinilah Handry berkenalan bicara detail, berorientasi lebih dalam dengan dunia pada proses. Karena tuntutan Continuous Improvement saya banyak, kadang dan Operational Excellence. memang menciptakan

beberapa masalah. Tapi tujuannya selalu untuk menjaga standar tetap tinggi.” Untungnya, masalah yang timbul akibat tuntutan Handry atas detail biasanya dapat diatasi dengan baik. Setiap karyawan di GE Indonesia yang mulai memahami gaya kepemimpinannya mulai bisa menerima dan bekerja sesuai standar yang tinggi. Mereka yang baru bergabung diberikan banyak pelatihan dan harus belajar bahwa pemimpinnya tidak mungkin menurunkan standar yang ada. Handry sendiri melakukan beberapa penyesuaian terkait posisi CEO yang saat ini ia emban. Diakuinya, ada beberapa perbedaan yang cukup signifikan antara memimpin sebagai Black Belt dan memimpin sebagai CEO. “Ketika dulu sebagai Black Belt, aktivitas kepemimpinan lebih terkait kepada aspek komersil, komunikasi, dan legal. Tapi konsepnya tetap sama.”

Mengarah Kepada Satu Tujuan GE telah hadir di Indonesia sejak 1940. Sampai hari ini, konglomerasi tersebut telah melebarkan sayapnya untuk

2014 // SHIFT Issue 3 // 65

PROFILE

â&#x20AC;&#x153;

Ketika telah menguasai seluruh aspek teknis, itu artinya 50 persen perubahan sudah berhasil dijalankan. 50 persennya lagi adalah bagaimana membuat orang tergerak untuk berubahâ&#x20AC;?

melayani sektor energi, air, transportasi darat dan udara, kesehatan dan jasa finansial dan memiliki lebih dari 700 orang karyawan. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi Handry untuk memandu langkah menuju satu tujuan. Inilah yang ia sadari sejak menerima jabatan CEO, pentingnya visi dan misi bersama untuk menyelaraskan langkah. GE Indonesia digerakkan oleh visi dan misi bersama yang ditanamkan dan dimiliki oleh karyawannya. Menurut Handry, visi GE Indonesia adalah menjadi perusahaan yang berkontribusi kepada Tanah Air tercinta. Untuk mencapainya, perusahaan harus menyediakan solusi berupa teknologi yang bernilai dan dapat memajukan Indonesia. Di sisi lain, GE Indonesia juga aktif mengembangkan sumber daya manusia asli Indonesia, melakukan lokalisasi dalam hal produk, jasa dan aktivitas perusahaan. Memberikan kontribusi kepada masyarakat Indonesia adalah salah satu misi penting GE Indonesia. Perwujudan dari misi ini adalah aktivitas pengabdian masyarakat seperti GE Scholar-Leader yang memberikan dukungan

66 // SHIFT Issue 3 // 2014

bagi mahasiswa Indonesia. Tak hanya berhenti di edukasi formal, GE juga mendukung penuh programprogram seperti Early Learning Development dan pemberdayaan guru. Di bidang kesehatan, GE mendonasikan peralatan medis sebagai bagian dari program Developing Health Globally. Di bidang industri, GE Indonesia memberi kesempatan bagi perusahaan di industri manufaktur Indonesia untuk menjadi pemasok dan perusahaan bertaraf world class dengan program global sourcing yang GE adakan.

FastWorks, Suntikan Semangat Baru di GE General Electric sejak dulu merupakan perusahaan yang sangat mementingkan kualitas. Bermula ketika CEO Jack Welch memulai inisiatif Six Sigma yang terus berjalan hingga tahun 2000an, lalu diperbarui dengan program yang disebut Lean Sigma. Konsepnya tetap sama, hanya mengadopsi konsep Lean Manufacturing. Implementasi Lean Sigma lebih fokus di proses manufaktur, sedangkan Six Sigma diterapkan di semua proses termasuk proses komersil dan finansial.

Akhir 2013 ini, GE Global telah memperbarui inisiatif mereka melalui program yang disebut FastWorks. Program ini dijalankan di seluruh dunia, termasuk di Indonesia. Program ini merupakan hasil kerjasama antara GE dengan Eric Ries, pencetus Lean Startup. Ide utamanya adalah menjalankan program berbasis lean manufacturing yang menciptakan value pada produk yang memang diinginkan oleh pelanggan. Tujuannya adalah memproduksi produk yang tepat dengan value yang menarik melalui simplifikasi dan perbaikan proses. â&#x20AC;&#x153;Target utama FastWorks adalah simplifikasi proses. Bagaimana membuat seluruh proses bisnis GE lebih sederhana sehingga biaya bisa turun, proses berjalan lebih cepat, mampu memberikan lebih banyak value kepada pelanggan internal dan eksternal. Intinya menjadikan proses faster, cheaper, better.â&#x20AC;? ungkap Handry. FastWorks mengkombinasikan rangkaian perkakas dan perilaku yang dirancang untuk memberikan hasil yang lebih cepat dan lebih baik kepada pelanggan. 2014 // SHIFT Issue 3 // 67

PROFILE Program ini adalah cara GE mewujudkan semangat perbaikan pada cara kerja mereka. Dengan FastWork, GE memiliki visi untuk memasuki pasar lebih cepat, dengan lebih banyak ide untuk berinovasi di setiap langkah proses. Program ini dirancang untuk membantu perusahaan memahami pelanggan untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik.

FastWorks. Proyeknya bervariasi, mulai dari membuat solusi alat kesehatan terbaik hingga merancang turbin gas. GE sendiri berencana untuk mengembangkan 5000 eksekutif untuk menunjang program ini dan akan meluncurkan ratusan proyek tahun depan.

“Dari sisi metode, FastWorks kurang lebih sama dengan Lean Six Sigma. Hanya aplikasinya saja yang berbeda,” ungkap Handry. “Di Indonesia, program ini fokus kepada simplifikasi proses di departemen keuangan, SDM dan legal.”

Ketika ditanya mengenai tantangan yang muncul dengan adanya pergeseran program, dari Six Sigma, Lean Sigma menjadi FastWorks, Handry mengakui, kesulitan dalam edukasi akan selalu ada. Mengelola ratusan karyawan dalam unit bisnis yang berbeda-beda tidak selalu mudah.

Di seluruh dunia, total telah berjalan 100 proyek

“Ada saja karyawan yang menolak, skeptis atau lambat

68 // SHIFT Issue 3 // 2014

belajar dan beradaptasi dengan perubahan. Tapi karena ada visi bersama, dan inisiatifnya dijalankan secara global, program di Indonesia berjalan cukup lancar,” ungkap Handry. “Kuncinya, create the shared needs. Kalo ditanya apa pernah gagal, setiap program pasti ada gagalnya. But that’s ok, kita selalu bisa belajar dari kesalahan.”

Change for Speeding-up!

Perusahaan yang selalu berkembang akan selalu menjadi learning company, perusahaan yang selalu belajar. Setiap pembelajaran tentu melibatkan perubahan. Inisiatif baru seperti FastWorks di GE, misalnya, menuntut pergeseran pola pikir dan cara kerja

karyawannya. Pasalnya, untuk mendorong karyawan berubah, mereka harus paham keuntungan apa yang didapatkan, dan biasanya hal tersebut terkait masalah finansial. Menurut Handry, ketika bertransformasi dalam perubahan, perusahaan harus menyiasati dua aspek: technical dan acceptance. Aspek teknis cenderung “lebih mudah” ditangani, melibatkan perubahan proses, struktur organisasi, susunan dan pengaturan mesin, dan sebagainya. “Ketika telah menguasai seluruh aspek teknis, itu artinya 50 persen perubahan sudah berhasil dijalankan. 50 persennya lagi adalah bagaimana membuat orang tergerak untuk berubah,”

“

The job of a leader is to create another leader”

kata Handry. “Tidak setiap orang mau atau setuju dengan perubahan. Akan ada yang sulit menerima. Disitulah tugas pemimpin untuk memberi teladan dan pemahaman bahwa perubahan ini akan membuat perusahaan bertambah baik. Jika perusahaan semakin baik, maka karyawan akan lebih nyaman bekerja dan lebih sejahtera.” Lalu apakah GE selalu mengandalkan financial incentive? “Tidak selalu. Tapi setiap orang yang sudah melakukan perubahan dengan hasil yang baik akan selalu mendapat reward.” Bagi Handry, perubahan adalah sarana untuk menambah kecepatan. Proses, baginya, harus berjalan dengan cepat dan tangkas. “Speed adalah yang anda butuhkan dalam kompetisi. Lebih cepat bukan berarti asal-asalan; harus jadi lebih baik juga. Saya pikir kita masih butuh banyak usaha untuk jadi lebih cepat. Tetap butuh banyak inisiatif perbaikan untuk membuat sesuatu dengan biaya lebih murah dan ide-ide yang lebih baik. Sistem reward kita mengacu kepada konsep ini.”

“Mempercepat” Indonesia Walaupun sudah mencapai puncak karir di GE Indonesia, Handry masih memiliki citacita. Ia bermimpi mengirim kader-kader eksekutif asli Indonesia maju menuju kancah kepemimpinan global. “Saya ingin lebih banyak orang Indonesia menjadi global leader di GE. Bukan hanya menangani Indonesia, tapi di region yang lebih luas,” kata Handry. “Inilah yang sekarang sedang kami lakukan, meningkatkan kapabilitas karyawan di GE Indonesia untuk menjadi pemimpin di GE Global.” Nampaknya GE Indonesia sedang bergerak menuju cita-cita ini. Saat ini, eksekutif asal Indonesia yang memiliki posisi di regional memang masih dibawah 10 persen, namun di GE Indonesia, jumlah karyawan asli Indonesia telah mencapai 95 persen. Merupakan tugas Handry untuk mengembangkan dan meningkatkan kapabilitas mereka agar mampu menjadi kandidat yang kompetitif untuk menjadi pemimpin global. Handry percaya, “the job of a leader is to create another leader”.***

2014 // SHIFT Issue 3 // 69

PROFILE HANDRY SATRIAGO Pekanbaru, 13 Juni 1969 Education: Bachelor’s Degree, 1993, Institut Pertanian Bogor (IPB), majoring in Bioindustrial Engineering. Master Degree in Management (MM), 1997, IPMI Jakarta. Master of Business Administration (MBA), 1997 Monash University, Australia. Doctor of Philosophy (Ph.D), 2010, Universitas Indonesia (UI), with a Doctorate in the field of Strategic Management with dissertation topic “Examining The Impact of Followers’ Influence on Leaders’ Performance: A Reverse Pygmalion Study”. Macroeconomic of Competitiveness, Harvard Business School. Profesional: 2010 – Sekarang, CEO GE Indonesia, Jakarta 2005 – 2010, Direktur untuk bisnis Power Generation di GE Energy Indonesia, Vietnam, Kamboja dan Filipina 2004 – 2005, Quality ACFC Leader untuk GE Power Systems Asia 2001 – 2004, Regional Black Belt Six Sigma Quality di GE Asia Pasifik 1998 – 2001, General Manager untuk Industrial Lighting di GE Indonesia 1997 – 1998, Business Development Manager di GE International. Organization: IPMI Business School Advisory Board GE Volunteer Indonesia Chapter America Chamber of Commerce (AmCham) Indonesia Indonesian Committee di US-ASEAN Business Council. Private site: www.handry-satriago.com Quote: “Selalu sediakan waktu untuk bertemu orang

baru, belajar sesuatu yang baru, dan berpikir “what’s next” sesudah menjalani rutinitas kerja.”

70 // SHIFT Issue 3 // 2014

Limited Edition Notebooks THE SIMPSONS exploded into a cultural phenomenon in 1990, and is the longest-running TV show ever. This limited edition is an acknowledgement to the undying love of fans all over the world.

Discover more at moleskine.com.

www.sahabatutama.com

@sahabatutama

Plain Notebook pocket

Ruled Notebook large

Ruled Notebook pocket

2014 PT. // SHIFT IssueUtama 3 // 91Traco Sahabat

Studies THE GURU

Philip B. Crosby,

Sang Legenda Pencetus Zero Defect “Quality is the result of a carefully constructed cultural environment. It has to be the fabric of the organization, not part of the fabric.”

- Philip B. Crosby

Kata-kata diatas mencerminkan betapa kualitas telah menjadi bagian dari aliran darah dalam nadi sang quality legend, Philip Bayard “Phil” Crosby. Kata-kata itu bukan sematamata berasal dari khayalan ataupun ambisi sang legenda, melainkan sebuah kenyataan yang seharusnya dipahami dan disadari oleh setiap orang di seluruh sendi organisasi. Manuver yang ia lakukan ketika menumbuhkan kesadaran itu membuatnya dikenal sebagai profesional, konsultan dan penulis yang disegani di bidang kualitas. 72 // SHIFT Issue 3 // 2014

Dalam perjalanan karirnya, Crosby dikenal sebagai pencetus dan pengembang konsep “zero defects” yang populer, dan berjasa mendefinisikan kualitas sebagai komponen penting dalam pemenuhan persyaratan produksi. Crosby dikenal di seantero dunia produksi sebagai “guru” di bidang quality management. Ia juga merupakan seorang filsuf dan inovator yang mengubah cara pandang dan metode organisasi dalam meraih level tertinggi untuk efisiensi, reliabilitas, dan profitabilitas.

Tiga Kata yang Mengubah Dunia

Pada tahun 2005, tepat 25 tahun lalu, Philip Crosby Assosiates (PCA) merayakan hari bersejarah peluncuran buku

is the result of “Quality a carefully constructed cultural environment. It has to be the fabric of the organization, not part of the fabric.” - Philip B. Crosby

dari seorang revolusioner dalam praktek-praktek manajemen, Philip B. Corsby. Sebuah perayaan untuk buku manajemen klasik yang sangat populer saat itu. Quality Is Free, menjadi salah satu buku paling banyak dibaca, dan pesan singkat yang kuat dan tajam itu telah menginspirasi banyak orang. Dalam buku Quality is Free, Crosby menyampaikan pentingnya menjaga kualitas. Buku pertama yang ia publikasikan pada tahun 1979 itu memberikan sebuah pesan tersirat yang cukup dalam mengenai kualitas, “Sangat disayangkan jika departeman quality control melewatkan pentingnya menjaga kualitas”. Saat itu, di Amerika Serikat, masyarakat lebih percaya dengan barang-barang ber-label made in Japan. Hadirnya buku Quality is Free mendorong para pelaku industri di Amerika Serikat untuk lebih fokus meningkatkan kualitas produknya. Hasil karya Crosby tersebut menujukkan hasrat yang kuat untuk membangkitkan kembali kepercayaan diri dari produk-produk dalam negeri AS. Sang Guru ingin menunjukkan kepada

2014 // SHIFT Issue 3 // 73

Studies THE GURU

FLASH FACTS Phil Crosby lahir di Wheeling, West Virginia, pada 1926. Ia menginisiasi program Zero Defects di Martin Company. Sebagai manajer quality control di program Pershing missile, ia disanjung karena berhasil membukukan pengurangan overall rejection rate sebanyak 25 persen dan pemangkasan 30 persen biaya scrap. Phil Crosby meninggal pada tanggal 18 Agustus 2001 pada usia 75 tahun.

“

Sangat disayangkan jika departeman quality control melewatkan pentingnya menjaga kualitas”

74 // SHIFT Issue 3 // 2014

para pelaku bisnis, jika mereka melakukan sesuatu yang salah di satu titik saja, maka seluruh proses bisnis akan rusak. Terlebih, Crosby menekankan bahwa terkadang akar penyebab masalah tersebut bersumber dari pengelolaan yang buruk: “Jika terjadi perubahan dalam organisasi, seorang manajer harus tetap berkomitmen menjaga kualitas produknya”. Itulah yang menjadi beberapa alasan kuat mengapa Quality is Free cukup populer di zamannya sebagai sebuah panduan dasar dari pentingnya menjaga kualitas produk.

Kecintaan pada Quality Management Rekam jejak karir Crosby memang berawal di bidang perakitan. Tepat setelah ia menyelesaikan wajib militer Perang Dunia II dan Perang Korea, pada tahun 1952 Crosby mulai bekerja di sebuah pabrik otomotif, untuk departemen quality control. Sukses melewati pengalaman pertamanya di Crosley Corporation, selang tiga tahun ia berhasil mendapatkan sebuah posisi dengan tawaran yang lebih baik di Bendix Corporation sebagai reliability engineer. Kurang dari dua tahun, ia sudah menempati posisi

sebagai senior quality engineer di perusahaan yang berbeda, The Martin Company. Saat bekerja di Martin inilah Crosby mulai mengembangkan konsep zero defects dan diangkat sebagai kepala departemen. Pengetahuan dan pengalaman membawanya kepada jabatan direktur di bidang kualitas di ITT Corporation pada 1965.

Fix and Do!

Dengan teori dan pemikiran yang ia curahkan dalam Quality is Free dan berbagai buku lainnya seperti Quality Without Tears dan Quality is Still Free, Crosby berusaha untuk mengubah cara pandang akan quality management. Ia berpikir, konsep-konsep dasar kualitas dapat menjadi filosofi pribadi bagi siapapun. Hal ini penting, karena kualitas tidak akan terjaga jika orang yang terlibat dalam proses tidak menganggapnya penting. Sebagai reliability engineer, ia berpartisipasi hari demi hari untuk mendapatkan perhatian manajemen akan pentingnya menjaga kualitas. Saat itu Crosby menemukan, banyak manajer berpikir bahwa menjaga jadwal produksi lebih penting dibandingkan menjaga kualitas, hingga suatu saat

Studies THE GURU ia menemukan kesalahan dalam anggapan tersebut. Setelah melewatkan fase menjadi pelaksana di lantai produksi, Crosby mulai merasakan sendiri berada di posisi manajer. Persepsi negatif Crosby mengenai kealpaan manajemen terpatahkan ketika ia banyak menghabiskan waktu bersama orangorang yang berada di posisi sama sepertinya. Crosby menemukan bahwa sumber masalah bukanlah karena sengaja di buat oleh orang-orang yang berada di jajaran manajemen atas, melainkan karena minimnya pemahaman mengenai quality management. Inilah yang menjadi motivasi terbesar Crosby dalam menjalankan misi mengembangkan pemahaman akan pentingnya kualitas.

Zero Defects Mengubah Wajah Dunia Produksi

Dahulu, hampir semua orang berpikr bahwa kualitas yang baik dapat dicapai dengan melakukan pemeriksaan ketat. Para inspektur memilih dan memisahkan antara barang yang layak dan tidak layak. Namun Crosby menemukan kelemahan 76 // SHIFT Issue 3 // 2014

dalam pemikiran tersebut. Ia berpikir, kesempurnaan hasil produksi tidak bisa dicapai hanya dengan pemeriksaan, tapi harus ada pencegahan. Jika dalam proses ditemukan potensi cacat atau kualitas hasil yang buruk, maka harus ada tindakan pencegahan untuk menjaga kualitas hasil tetap bagus. Untuk mencapai zero defects dan menjaga kualitas, proses adalah sesuatu yang harus mendapat banyak perhatian. Inilah warisan Crosby untuk dunia industri global. ***RR/RW

â&#x20AC;&#x153;

Crosby menemukan bahwa sumber masalah bukanlah karena sengaja di buat oleh orangorang yang berada di jajaran manajemen atas, melainkan karena minimnya pemahaman mengenai quality management.

SSCX Community

Apakah lini produksi anda memiliki bottleneck dan tidak seorang-pun menyadarinya? Bisakah satu mesin memenuhi kebutuhan seluruh fasilitas? Apakah mesin dan peralatan anda mengalami kelebihan kapasitas yang dapat ditanggulangi dengan mudah dan murah?

Boost your Plant Productivity with OEE! Simak Langkah-langkah Mudahnya dalam The Fast Guide to OEEâ&#x201E;˘ Jika anda sering mendengar tentang berbagai tools dan sistem manufaktur super hebat dalam tahun-tahun terakhir, lalu bergumul dengan metode rumit dan melelahkan, anda tidak sendiri. Dengan kesadaran dan semangat untuk terus berkembang dan memperbaiki, tidak heran jika anda sering terjebak dalam inisiatif yang membuang waktu, uang dan tenaga, serta tetes keringat karyawan yang memikul terlalu

banyak beban kerja. Namun Overall Equipment Effectiveness atau OEE adalah tool yang sangat berbeda. OEE benar-benar mengurangi masalah kompleks di lini produksi menjadi informasi singkat yang intuitif dan mudah dipahami. Tool ini akan membantu anda memperbaiki proses secara sistematis dengan pengukuran yang mudah dilakukan. 2014 // SHIFT Issue 3 // 77

SSCX Community

Untuk membantu anda memahami OEE, Vorne melalui The Fast Guide to OEEâ&#x201E;˘ menjabarkan langkah demi langkah yang akan membuat anda mencapai lebih dari yang pernah anda capai selama ini.

Apa itu OEE?

OEE adalah sebuah tool dan best practice untuk memonitor dan memperbaiki efektifitas proses manufaktur, mencakup mesin, sel-sel manufaktur, dan lini perakitan. OEE sangat sederhana dan mudah dipraktekkan. OEE akan memperbaiki sumber-sumber masalah yang mempengaruhi produktifitas manufaktur, menempatkan semua sumber masalah kedalam tiga kategori utama dan menyaring mereka dalam matriks. Matriks inilah yang akan memberikan data dan pengukuran untuk mengetahui sejauh mana pencapaian anda â&#x20AC;&#x201C; dan bagaimana meningkatkannya! OEE biasa digunakan sebagai matriks kunci dalam implementasi program TPM (Total Productive Maintenance) dan Lean Manufacturing. OEE akan memberi anda cara konsisten untuk mengukur efektifitas TPM dan inisiatif lainnya dengan memberikan kerangka kerja menyeluruh yang digunakan untuk mengukur efisiensi produksi.

OEE Factors

Bagaimana Memulainya? Analisa OEE dimulai dengan menghitung Plant Operating Time; jumlah waktu yang diperlukan untuk membuka fasilitas dan mempersiapkannya hingga aktifitas mesin bisa dimulai hingga aktifitas selesai.

78 // SHIFT Issue 3 // 2014

Plant Operating Time Dari Plant Operating Time, anda akan mendapatkan kategori waktu yang disebut Planned Shut Down, termasuk semua kejadian yang harus dikeluarkan dari analisa efisiensi karena tidak berhubungan dengan aktifitas produksi (misalnya: istirahat, makan siang, perawatan rutin, atau periode dimana tidak ada satupun barang yang diproduksi). Sisa waktu yang ada menjadi Planned Production Time anda. Planned Production Time

Planned Shut Down

OEE dimulai dengan memperhatikan Planned Production Time. Langkah pertama adalah mengamati efisiensi dan produktifitas yang hilang, dengan tujuan mengurangi atau mengeliminasi kehilangan tersebut. Ada tiga kategori kehilangan utama yang perlu dipertimbangkan: Down Time Loss, Speed Loss dan Quality Loss. Availabilty Faktor Availability memperhitungkan Down Time Loss, termasuk setiap kejadian yang menghentikan produksi terencana dalam jangka waktu yang signifikan (biasanya beberapa menit, atau cukup panjang untuk dimasukkan dalam kelompok kejadian yang dapat dilacak â&#x20AC;&#x201C; trackable Event. Contohnya, kerusakan pada mesin, kekurangan material, atau waktu changeover. Waktu changeover termasuk dalam analisa OEE, karena bisa menyebabkan downtime. Dalam banyak kasus, pabrik hanya bisa mengurangi waktu changeover karena tidak mungkin menghilangkannya sama sekali. Waktu yang tersisa setelah dikurangi Down Time Loss adalah Operating Time. Down Time Loss

Operating Time

Performance Faktor Performance memperhitungkan Speed Loss, termasuk didalamnya semua faktor yang menyebabkan melambatnya laju proses, dimana proses berjalan dibawah kecepatan maksimumnya. Contohnya, mesin usang, material tersendat, kesalahan material, dan inefisiensi operator. Waktu yang tersisa disebut Net Operating Time. Net Operating Time

Speed Loss

Quality Faktor Quality memperhitungkan Quality Loss, termasuk didalamnya perhitungan produk terproduksi yang tidak memenuhi standar kualitas, dan produk yang membutuhkan rework. Waktu yang tersisa disebut Fully Productive Time. Tujuan utama anda adalah memaksimalkan Fully Productive Time! Fully Productive Time

Quality Loss

Quick Review

Karena anda telah memahami faktor-faktor yang menyebabkan OEE Losses, kali ini kami berikan tinjauan singkat mengenai poin-poin kuncinya. 2014 // SHIFT Issue 3 // 79

SSCX Community

OEE Loss

OEE Factor

Planned Shutdown

Tidak termasuk kalkulasi OEE

Down Time Loss

o Availability adalah rasio dari Opening Time terhadap Planned Production Time (Operating Time adalah Planned Production Time dikurangi Down Time Loss). o Down Time Loss dihitung sebagai rasio dari Operating Time terhadap Planned Production Time. o 100% Availability berarti proses berjalan tanpa ada penghentian (stoppage) yang tercatat.

Speed Loss

o Performance adalah rasio dari Net Operating Time terhadap Operating Time (Net Operating Time adalah Operating Time dikurangi Speed Loss). o Speed Loss dihitung sebagai rasio Ideal Cycle Time terhadap Actual Cycle Time, atau sebagai rasio Actual Run Rate terhadap Ideal Run Rate. o 100% Performance artinya proses berjalan dengan konsisten dalam kecepatan maksimum teoretis.

Quality Loss

o Quality adalah rasio Fully Productive Time terhadap Net Operating Time (Fully Productive Time adalah Net Operating Time dikurangi Quality Loss). o Quality Loss dihitung sebagai rasion Good Pieces terhadap Total Pieces. o 100% Quality artinya tidak ada produk yang cacat, reject atau rework.

Seperti yang anda lihat, konsep dasar OEE sangat sederhana dan membantu anda fokus kepada penyebab kehilangan produktifitas (productivity losses). Anda bahkan bisa menggali lebih dalam lagi mengenai productivity losses dengan memahami Six Big Losses.

Six Big Losses

Mendefinisikan Six Big Losses Salah satu target utama program TPM dan OEE adalah mengurangi atau mengeliminasi Six Big Losses â&#x20AC;&#x201C; penyebab paling umum kehilangan efisiensi dalam proses manufaktur. Tabel berikut ini menjelaskan mengenai Six Big Losses dan menunjukkan bagaimana hubungan antara keenamnya dengan kategori OEE Loss. 80 // SHIFT Issue 3 // 2014

Kategori Six Big Losses

Kategori OEE Losses

Contoh Kejadian

Breakdowns

Down Time Loss

o Kegagalan Tooling o Perawatan (Maintenance) Tak Terencana o Kerusakan Umum o Kegagalan Mesin.

Terdapat fleksibilitas dalam menentukan ambang batas antara Breakdown (Down Time Loss) dan Small Stop (Speed Loss).

Setup dan Adjustment

Down Time Loss

o Setup/Changeover o Kekurangan Material o Kekurangan Jumlah Operator o Penyesuaian di Seluruh Lini o Waktu Pemanasan Mesin.

Loss semacam ini biasanya diatasi dengan program pengurangan waktu setup.

Small Stops

Speed Loss

o Aliran Produk yang Terhalang o Komponen Macet o Misfeed o Sensor Terhalang o Aliran Terhalang o Pembersihan/ Pemeriksaan.

Biasanya hanya berupa penghentian selama kurang dari lima menit, dan tidak memerlukan keterlibatan staf maintenance.

Reduced Speed Speed Loss

o Aliran yang Tidak Lancar o Kapasitas dibawah Nameplate o Kapasitas dibawah Rancangan o Mesin Usang o Inefisiensi Operator. Startup

Segala hal yang menghalangi berjalannya proses dalam kecepatan maksimum teoretisnya (seperti Ideal Run Rate atau Nameplate Capacity).

Rejects

Quality Loss

o Scrap o Rework o Kerusakan dalam Proses o Ekspirasi dalam Proses o Perakitan yang Salah.

Reject selama warm-up, startup atau kejadian lain dalam tahap awal produksi. Mungkin disebabkan oleh setup yang tidak benar, kesalahan dalam warm-up, dan sebagainya.

Production Rejects

Quality Loss

o Scrap o Rework o Kerusakan dalam Proses o Ekspirasi dalam Proses o Perakitan yang Salah.

Adanya reject pada saat produksi dalam keadaan steady-state.

Catatan

2014 // SHIFT Issue 3 // 81

SSCX Community

Memerangi Six Big Losses Kita telah memahami apa itu Six Big Losses dan beberapa kejadian yang berkontribusi dalam terjadinya losses tersebut., dan kini kita bisa fokus untuk memonitor dan memperbaikinya. Dengan kategorisasi data, analisa loss akan lebih mudah dilakukan. Targetnya adalah pengumpulan data yang lebih cepat dan efisien, dengan data yang dapat dimanfaatkan secara real-time. Breakdown Menghilangkan Down Time yang tidak terencana sangat penting untuk meningkatkan OEE. Faktor OEE lainnya tidak bisa dibereskan ketika proses terhenti. Mengetahui berapa lama dan kapan Down Time yang dialami proses bukan hanya penting, namun juga akan membantu menandai lost time terhadap sumber daya atau alasan yang spesifik, yang menimbulkan kerugian (ditabulasikan dengan Reason Codes). Dengan ditabulasikannya Down Time dan Reason Code, Root Cause Analysis (RCA) bisa dilakukan, dimulai dengan kategori kerugian yang paling parah. Setup dan Adjustment Waktu Setup dan Adjustment secara umum diukur sebagai waktu yang ada di antara produksi good part terakhir sebelum setup dengan produksi good part pertama yang konsisten setelah setup. Biasanya, waktu setup tersebut termasuk waktu penyesuaian (adjustment) yang substansial dan/atau waktu warm-up agar part yang diproduksi secara konsisten sesuai dengan standar kualitas. Melacak waktu setup sangat kritikal untuk mengurangi kerugian yang ada, dan sebaiknya ditandemkan dengan program khusus untuk mereduksi waktu setup, seperti SMED (Single Minute Exchange of Dies) misalnya. Banyak perusahaan menggunakan metode kreatif dalam mengurangi waktu setup, seperti merakit changeover cart dan mengumpulkan semua tools dan material yang diperlukan dalam changeover dalam satu tempat. Changover cart bisa diatur sedemikian rupa sehingga operator tidak perlu melakukan penyesuaian yang signifikan ketika proses changeover berlangsung. 82 // SHIFT Issue 3 // 2014

Small Stops dan Reduced Speed Small Stops dan Reduced Speed adalah faktor Six Big Losses paling sulit dimonitor dan direkam. Cycle Time Analysis harus dilakukan untuk mengidentifikasi tipe kerugian semacam itu. Pada sebagian besar proses, rekam data untuk melakukan analisa Cycle Time harus dilakukan dengan otomatis karena siklus proses berjalan cepat dan repetitif; tidak ada cukup waktu untuk melakukan input-data secara manual. Dengan membandingkan seluruh siklus yang telah selesai terhadap Ideal Cycle Time, dan menyaring data melalui Small Stop Threshold dan Reduced Speed Threshold, siklus yang “sakit” bisa langsung dikategorikan untuk dianalisa. Mengapa analisa Small Stops harus dilakukan terpisah dengan analisa Reduced Speed? Karena umumnya akar masalah dari kedua kerugian tersebut sangat berbeda, seperti yang terlihat dalam contoh kejadian di tabel diatas. Startup Rejects dan Production Rejects Startup Rejects dan Production Rejects didiferensiasikan, karena biasanya akar masalah yang menyebabkan kedua jenis kerugian tersebut berbeda antara pada saat startup dan produksi dalam keadaan steady-state. Part yang membutuhkan rework harus dianggap sebagai reject. Pelacakan ketika terjadi reject selama shift atau pekerjaan berlangsung bisa membantu menemukan penyebab potensial. Dalam banyak kasus, pola-pola masalah juga bisa terdeteksi. Biasanya program Six Sigma, dengan matriks utama meraih defect rate kurang dari 3.4 defects per-sejuta kesempatan, digunakan untuk membantu fokus kepada target mencapai kualitas yang “nyaris sempurna”.*** The Fast Guide to OEE™ kali ini telah membahas mengenai OEE dan Faktor-Faktornya. Lalu bagaimana caranya menjalankan World Class OEE? Simak pembahasannya dalam lanjutan The Fast Guide to OEE™ di Majalah Shift Issue 4/Juli-Agustus 2014. PT SSCX International melalui unit bisnis FTX adalah partner implementasi regional di Indonesia dari Vorne Industries. Tingkatkan kinerja dan produktifitas lini produksi anda! Kunjungi situs www.ftx.asia untuk informasi lebih lanjut.

2014 // SHIFT Issue 3 // 83

Books

Music & Movie

Health

Food

Auto motive

Techno

Library

Travel

SOLACE 84 // SHIFT Issue 3 // 2014

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Collage Restaurant di Pullman Jakarta Central Park Hotel

Perpaduan Kenyamanan dan Citarasa Kelas Dunia dalam Format All Day Dining Pertama kali melangkah di lobby hotel Pullman Jakarta Central Park, rasanya seperti sedang memasuki sebuah museum seni. Berbagai macam lukisan, patung dan juga karya seni hologram, tergantung dan tertata dengan artistik dalam paduan warna cerah yang dinamis. Mulai dari meja resepsionis hingga Bunk Lobby Lounge yang berada di lobby didominasi nuansa industrial pop-art yang memang menjadi tema interior hotel. Menurut Arditiya Chandra, Marketing Communication Executive Pullman Hotel Jakarta Central Park, 90 persen karya seni yang ada disini merupakan hasil karya seniman asli Indonesia.Tak ubahnya pada keseluruhan hotel, Collage Restaurant yang berada di lantai 12 pun masih mengusung nuansa pop art, namun tampil lebih tenang dan elegan. Sebagai restoran utama dimana tamu hotel dan pendatang bisa menikmati all day dining, berbagai menu dari mancanegara siap memanjakan lidah anda. Manis lembutnya pastry ala Perancis, pasta al-dente dengan saus istimewa khas Italia, nachos khas Meksiko, mutton dan kari ala India, tteokbokki, kimchi dan masakan ikan bercitarasa Korea, sushi khas Jepang, berbagai macam seafood seperti lobster dan kepiting, hingga masakan asli nusantara yang kaya rasa bisa anda nikmati disini. Bagaimana dengan menu istimewanya? Menurut Arditiya, restoran mereka memiliki menu khas, yaitu Nasi Bakar Majapahit atau Majapahit BBQ Rice yang terkenal. Dibumbui dengan santan gurih, daging cincang dan dibungkus dengan daun pisang, nasi bakar istimewa ini ditemani oleh daging empal goreng yang empuk dan manisnya begitu pas, dilengkapi peyek renyah dan sambal terasi. Nikmat! Selain nasi bakar, menu andalan yang tidak kalah mantapnya adalah 72 Hours Short Ribs, iga bakar yang dimasak selama 72 jam, dan Champagne Duval Leroy Brut yang diimpor langsung dari Perancis. Menu a la carte lainnya yang cukup populer yaitu Tomato Terrine, Lamb a la Provencale, sedangkan untuk dessert-nya anda bisa memilih berbagai camilan manis dari buffet atau memesan signature dessert seperti Praline Mousse. Untuk minuman, Collage Restaurant memiliki sajian Cocktails dan Mocktails, Balasis, yang memiliki kandungan rasa dari leci, lime juice, mint syrup, peach syrup, guava juice, dan juga fruit candy. Rahasia kelezatan masakan di restoran ini adalah kokinya yang memang didatangkan dari negeri asalnya, selain penggunaan bahan baku pilihan dan resep-resep inovatif. Untuk Maret hingga April lalu, Collage Restaurant secara

Daftar Harga : Weekday Buffet Lunch Buffet IDR 248,000++ Dinner Buffet IDR 268,000++ WeekdayBrunch Non Alcoholic IDR 308,000++ Alcoholic IDR 538,000++

khusus mengundang Chef Won-Hee Joung yang juga Grand Ambassador Seoul untuk berbagi masakan otentik khas Korea, seperti Tteokbokki, Beef Bulgogi yang disiram saus kecap, sesame oil, garlic, dan pepper. Bulan Mei hingga Juni ini, Collage Restaurant akan menyajikan masakan khas Thailand. Penggemar masakan khas negeri gajah putih, seperti Tom Yum Goong dan Pad Thai, jelas tidak boleh melewatkan kesempatan mencicipi kelezatan masakan sambil menikmati ambience restoran yang dinamis namun nyaman.***

2014 // SHIFT Issue 3 // 85

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

â&#x20AC;&#x153;

Menurut cerita setempat, Gili Kramat hanya dihuni oleh seorang nenek dan kucingnya. Traveler yang datang kesini mengaku pernah melihat si kucing, walaupun tidak bertemu dengan nenek tersebut.

Nenek Moyangku, Orang Pelaut! 86 // SHIFT Issue 3 // 2014

AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD Orang bilang, cinta Indonesia berarti tetap bersedia dan bersemangat menjelajahi penjuru nusantara, betapapun sulitnya. Mungkin inilah prinsip yang selalu dipegang oleh para penjelajah sejak zaman dahulu, sehingga mereka mampu membuka jalan mengarungi pelosok nusantara, menguak rahasia kekayaan baru di Tanah Air tercinta. Tidak diragukan lagi, Kepulauan Komodo adalah salah satu dari kekayaan tersebut!

â&#x20AC;&#x153; Anda pasti sudah pernah mendengar tentang kecantikan Pulau Komodo dan Lombok. Jika wisata melalui jalan darat sudah biasa, mengapa tidak coba berlayar mengarungi perairan di sekitar kedua pulau tersebut? Berlayar selama enam hari di Pulau Komodo pastinya menjadi pengalaman tak terlupakan bagi anda dan keluarga. Tidak hanya melihat kadal raksasa komodo dari langsung di habitatnya, kalian juga bisa melihat menikmati kecantikan Pink Beach dan mencoba snorkeling di beberapa pulaunya. Sangat pas untuk melepas penat dari pekerjaan!

Spot yang berada tidak jauh dari bibir pantai akan memanjakan mata anda dengan warna-warni keragaman biota laut yang tidak akan ditemukan dimanapun.

Mengarungi Perairan Pulau Komodo dan Lombok Untuk berlayar mengarungi perairan Pulau Komodo, perjalanan dimulai di Labuan Lombok dengan kapal. Anda bisa memilih berbagai jenis kapal, tentunya dengan fasilitas dan harga yang berbeda. Jika ingin merasakan pengalaman yang unik, bisa mencoba kapal Phinisi, yaitu kapal layar tradisional khas asal Indonesia, yang berasal dari Suku Bugis. 2014 // SHIFT Issue 3 // 87

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD Kapal ini memiliki fasilitas lengkap layaknya hotel berbintang, dengan kabin kayu dan open-air restaurant di dek-nya. Selain itu ada kapal yang lebih sederhana, yang diperuntukkan untuk para backpacker yang haus petualangan. Setelah kapal mengangkat sauh, spot pertama yang akan anda singgahi adalah Gili Bola. Disini anda bisa snorkeling dan menikmati pemandangan bawah laut yang cantik. Menjelang sunset, kapal akan singgah di Gili Kramat untuk bersandar, sementara penumpangnya tidur. Menurut cerita setempat, Gili Kramat hanya dihuni oleh seorang nenek dan kucingnya. Traveler yang datang kesini mengaku pernah melihat si kucing, walaupun tidak bertemu dengan nenek tersebut. Di Gili Kramat inilah anda akan menikmati indahnya matahari terbenam di ufuk barat. Keesokan harinya, perjalanan dilanjutkan ke Pulau Moyo, dengan perairan biru jernih, pasir putih dan tentu saja, air terjun cermin yang cantik! Air terjun ini berada di tengah hutan, dan anda serta keluarga atau pasangan bisa memanfaatkannya untuk

88 // SHIFT Issue 3 // 2014

mandi air tawar yang sangat menyegarkan. Di Pulau Moyo ini juga ada aktifitas snorkeling, sementara anda menikmati keindahan alam Indonesia Timur yang kaya. Dari Pulau Moyo, perjalanan dilanjutkan ke Pulau Satonda. Di Pulau Satonda ini ada sebuah danau unik, yaitu danau air asin yang terbentuk karena letusan Gunung Tambora. Konon di sini ada sebuah pohon bernama kalibuda yang apabila menggantungkan keinginan kita dengan batu atau karang, maka keinginan kita akan terkabul. Dari Pulau Satonda ini perjalanan akan dilanjutkan ke Gili Laba. Di Gili Laba, anda bisa melakukan short trekking menuju puncak bukit, dimana keindahan Pulau Komodo dan sekitarnya bisa terlihat jelas. Namun puncaknya perjalanan baru akan anda alami ketika melanjutkan perjalanan ke Pink Beach, pantai berpasir pink. Di Pink Beach inilah spot snorkeling terbaik bisa anda nikmati. Spot yang berada tidak jauh dari bibir pantai akan memanjakan mata anda dengan warna-warni keragaman biota laut yang tidak akan ditemukan dimanapun. Perjalanan melihat komodo di alam bebas dilakukan setelahnya, sebelum kapal membawa anda ke Labuan Bajo untuk pulang ke kota asal.***RW

AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Tips Menyewa Kapal untuk Berlayar ke Pulau Komodo dan Sekitarnya Salah satu hal yang harus dipikirkan saat hendak berkunjung ke Pulau Komodo adalah soal penyewaan kapal atau perahu untuk berlayar. Berikut beberapa tips tentang penyewaan kapal dan perahu di Labuan Bajo: o Kapal atau perahu dapat dipesan jauh-jauh hari sebelum berangkat, atau bisa juga go show atau memesan langsung pada hari-H. Tapi jika anda memesan go show, ada risiko anda tidak kebagian kapal karena ramainya pengunjung. Tentunya sangat sayang sudah jauh-jauh ke Flores tapi batal berkunjung ke Pulau Komodo atau Pulau Rinca karena tidak kebagian kapal atau perahu. o Jika anda memesan kapal atau perahu jauh-jauh hari, maka carilah sebanyak mungkin daftar kontak penyewaan kapal atau perahu. Dengan demikian, anda akan memiliki berbagai macam pilihan dan alternatif harga dan back up. o Jika anda memesan kapal atau perahu secara go show, maka kapal dan perahu dapat anda temukan di Pelabuhan Labuan Bajo. Pelabuhan Labuhan Bajo ini berjarak sekitar kurang lebih 15-20 menit dari Bandara Komodo, Labuan Bajo dengan menggunakan mobil. Disini anda dapat menemukan banyak kapal serta perahu bersandar. Sebagian besar memang diperuntukkan untuk sailing Pulau Komodo dan sekitarnya. o Ada berbagai macam model kapal dan perahu yang bisa anda sewa, mulai dari yang berukuran besar hingga kecil, dengan harga beragam. Ada juga kapal dengan dan tanpa AC dengan berbagai model. Saat bernegosiasi pastikan anda menanyakan tentang model dan kondisi kapal agar tidak kecewa dengan kapal yang disewa. o Tanyakan besarnya kapasitas kapal. Dengan mengetahui berapa kapasitas kapal atau perahu, maka anda dapat memperkirakan berapa orang atau jumlah teman perjalanan yang bisa anda ajak untuk ikut serta dalam pelayaran. o Tanyakan apakah terdapat toilet dan kamar tidur, karena berlayar di Komodo dan sekitarnya biasanya memakan waktu minimal 2 hari 1 malam. Umumnya kapal dan perahu disana memiliki fasilitas toilet dan kamar tidur, jadi meskipun tidur di atas kapal, anda tetap bisa tidur dengan nyaman. o Harga sewa kapal bervariasi, mulai dari 3 juta hingga 7 juta per-kapal, tergantung jenisnya. Jangan sungkan menawar untuk mendapat harga terbaik. o Bagaimana dengan makan dan minum? Jangan khawatir, karena tarif kapal sudah mencakup biaya makan dan minum selama di kapal.

2014 // SHIFT Issue 3 // 89

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

LG Luncurkan 3 Smarthphone Kitkat Dengan Fitur Keamanan Terbaru

LG Mobile Communications Indonesia baru saja memperkenalkan L Series III, yaitu L40, L70, dan L90. Tak hanya harga terjangkau, ketiganya mewarisi keunggulan keluarga L series pada terapan desain minimalis dan elegan dengan keragaman fitur menarik di dalamnya. LG L series III memang dipersiapkan bagi kalangan muda aktif yang menginginkan sensasi fitur premium dalam smarthphone miliknya. Hal ini dijelaskan oleh Adinda Nesvia, Product Marketing Head, LG Mobile Communications Indonesia, “seluruh tawaran dari berbagi fitur istimewa dan terapan desain elegan dengan dukungan sistem operasi android terkini yang hadir dengan harga terjangkau,” ujarnya. Bahkan lebih dari itu, LG turut membenamkan ragam fitur andalan yang biasanya hanya bakal ditemui pada seri G yang merupakan seri premium smartphone LG. LG menggunakan teknologi Knock Code yang merupakan sebuah fitur menjanjikan dengan tingkat keamanan lebih tinggi melalui kombinasi ketukan jari pada layarnya. Dengan metode Knock Code tersebut penggunaan akan lebih mudah bagi pengguna ketimbang model pengamanan smartphone lainnya. Pertama, Knock Code menciptakan 80,000 kemungkinan kombinasi yang dapat diaplikasikan dengan baik pada ukuran layar berbeda. kedua, keunggulan penggunaan yang dapat dilakukan bahkan tanpa harus melihat layar, memberikan kesulitan tersendiri bagi pihak lain untuk meniru kombinasi kunci. Selain Knock Code, LG juga menerapkan fitur pengamanan ganda dengan hadirnya fitur Guest Mode. Dimana mode ini akan membatasi akses pengguna lain hanya pada beberapa aplikasi yang ditentukan sebelumnya oleh pemilik.

90 // SHIFT Issue 3 // 2014

Sony Enggan

Gunakan Android Wear untuk SmartWatch Sony memutuskan untuk tidak menggunakan sistem operasi Android Wear yang diperkenalkan Google beberapa saat lalu pada perangkat smartwatch-nya. Android Wear adalah sistem operasi Android yang dikembangkan Google untuk platform wearable gadget. Sony akan tetap menggunakan platform SmartWatch buatan mereka sendiri untuk produk-produk jam tangan pintarnya tersebut. SmartWatch yang dikembangkan Sony sebenarnya juga berbasis Android. Alasan Sony adalah, mereka telah berinvestasi cukup besar mengembangkan sistem operasinya sendiri, dan tak ingin menyia-nyiakannya. “Kami telah menginvestasikan waktu dan tenaga pada platform ini, karena itu kami akan terus melanjutkannya,” ujar Ravi Nookala, Head of Sony Mobile US, dikutip dari Mashable (25/3/2014). Sony sendiri telah menjadi pemain wearable gadget sejak pertama kali konsep ini dimunculkan. Saat ini, Sony mengklaim telah memiliki lebih dari 200 aplikasi di platform wearable. Salah satu wearable gadget milik Sony yang mengundang banyak perhatian adalah Sony SmartBand, gelang pintar yang bisa digunakan untuk mencatat aktivitas keseharian penggunanya.***

2014 // SHIFT Issue 3 // 111

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

The Business Book Oleh : DK Publishing

Buku ini dikemas dalam desain grafis yang sangat inovatif dan juga penjelasan simpel akan konsep bisnis, mulai dari managing risk dan alternative bisnis model hingga kepemimpinan yang efektif dan thinking outside the box, The Business Book memberikan semua hal dari sisi manajemen bisnis. Ide yang besar menciptakan seorang pemikir dan pemimpin bisnis yang hebat. Dari Adam Smith dan Andrew Carnegie hingga Bill Gates dan Warren Buffet, The Business Book ini pilihan yang sangat tepat untuk para pelajar dan juga mahasiswa, yang ingin menjadi seorang entrepreneur atau siapapun yang tertarik dalam memahami bagaimana proses bisnis itu bekerja. The Business Book ini juga pelengkap kesempurnaan dari kunci teori bisnis dan manajemen, memberikan inspirasi untuk ide-ide bisnis, strategi bisnis, dan juga alternatif model bisnis. Seribu kutipan yang akan memperkenalkan Anda kepada hebatnya hasil kerja dari seorang pemikir komersial, pemimpin, dan juga para guru dari Henry Ford hingga seorang Steve Jobs, dan topictopik lainnya mulai dari starts-up dan juga etika bisnis.

Beyond Agile: Tales of Continuous Improvement Oleh: Maritza van den Heuvel, Joanne Ho, Jim Benson

Buku ini berisi kumpulan kisah, baik dari Agile sendiri maupun beberapa kisah nyata lainnya dari orang-orang tentang bagaimana mereka berjuang menghadapi permasalahan hingga akhirnya meraih sebuah kesuksesan. Sebuah perusahaan pengembang perangkat lunak, Agile, berupaya memberikan fondasi yang luas dan juga praktek-praktek manajemen yang cukup powerful dalam buku ini. Setelah menyuguhkan kita beberapa teori yang solid, Beyond Agile membawa kita pada penerapan praktek-praktek berkelanjutan yang dilakukan oleh tim-tim yang melakukan upaya nyata. Cerita mereka banyak mematahkan mitos-mitos manajemen yang ada. Setiap cerita menjadi topik yang kompleks dan menarik untuk di bahas, sehingga topik-topik ini menjadi perhatian di tempat kerja. Pengembangan perangkat lunak (software) adalah sebuah knowledge work. Knowledge work selalu menjadi seni yang terus berkembang. Selain meneliti 10 perusahaan, yang sebagian besarnya adalah perusahaan teknologi, Agile juga berinovasi dalam dunia otomotif dan konsultasi bisnis, yang terus berevolusi secara aktif dalam proses bisnis mereka. Dengan menggunakan tools dan pemikiran-pemikiran dari filosofi Lean, Agile dan beberapa sekolah manajemen lainnya telah aktif terlibat dalam perbaikan terus-menerus. Kumpulan kisah-kisah dalam buku ini merupakan cerita keberhasilan, kegagalan, dan juga bangkit untuk mencapai sukses kembali. Kumpulan kisah dalam Beyond Agile terjadi di dunia bisnis yang menciptakan produk nyata yang kita gunakan sehari-hari.***RR

92 // SHIFT Issue 3 // 2014

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Trik Mengurangi Makanan Manis

Bayangkan diri anda berada di sebuah pattiserie, di hadapan berbagai makanan lezat yang seolah mengundang dengan aromanya yang nikmat: martabak keju, brownies almond, tiramisu cake dengan krim melimpah, coklat truffle dengan taburan kacang... Hanya dengan membayangkannya saja bisa membuat anda menelan air liur. Memang, selain enak, kue-kue manis dan cokelat bisa menimbulkan perasaan nyaman bagi penikmatnya. Untungnya, reputasi buruk makanan manis yang mengandung banyak gula bisa menjadi rem yang membuat kita berhati-hati dalam mengkonsumsinya. Sangat bijaksana jika kita cukup peduli dan “perhitungan” ketika mengasup makanan yang berpotensi merugikan kesehatan, apalagi yang mengandung banyak gula. Anda tentu sudah memahami bahayanya mengkonsumsi terlalu banyak gula. Selain obesitas, resiko berbagai penyakit kronis seperti diabetes akan mengintai. Baiklah, faktanya mungkin anda sudah tahu, tapi untuk melaksanakannya, sulitnya bukan main! Jangan kuatir, penulis buku I Quit Sugar, Sarah Wilson, dan beberapa ahli nutrisi lainnya punya tips dan trik mengurangi makanan sarat fruktosa yang bisa anda coba:

1 2 3

Makan Sedikit Saja Jika merasakan dorongan untuk ngemil makanan manis, kudap saja sepotong cookies atau cokelat. Anda tak perlu menikmatinya sampai habis atau sampai kenyang, kan ? Cukup untuk memuaskan dorongan itu saja, dan lakukan dengan penuh kesadaran. Hindari ngemil sambil bekerja atau melakukan aktifitas sehingga makan dalam keadaan tak sadar. Kombinasikan Makanan Anda Masih tak puas jika hanya menikmati sepotong cokelat atau cookies? Tenang, Anda masih bisa merasa kenyang sekaligus memuaskan keinginan makan makanan manis. Coba kombinasikan makanan manis dengan makanan sehat. Misalnya, mencelupkan buah strawberry atau pisang ke dalam cokelat cair. 3. Jangan Tambahkan Gula pada Jus Coba Anda perhatikan ketika Anda membeli jus di restoran. Berapa sendok makan gula yang ditambahkan ke dalamnya? Sebaiknya, kurangi tambahan gula menjadi satu sendok makan saja. Bila mungkin, tak usah menambahkan gula lagi. Untuk alasan yang sama, hindari jus kemasan yang dijual di swalayan.

4 5 6 7

Jangan Terkecoh dengan Produk Berlabel“Lowfat” Karena ternyata pabrik pembuatan produk berlabel “lowfat” justru menggunakan gula lebih banyak. Saat berusaha mengurangi kandungan lemak dalam produk makanan tersebut, produsen biasanya akan menggantinya dengan gula. 5. Makanlah Buah-Buahan Segar Pilih buah segar ketimbang buah kering atau kalengan, karena produk buah-buahan kering kandungan gulanya mencapai 70%. 6. akan Permen Karet Kalau ingin sesuatu yang manis, cobalah mengunyah permen karet. Mengunyah permen karet bisa mengurangi keinginan untuk makan, begitulah menurut ahli nutrisi Dave Grotto, RD,LDN. 7. Makan Secara Teratur Membuat perut kosong terlalu lama membuat Anda jadi memilih makanan manis dan berlemak untuk mengganjal perut, kata Susan Moores, konsultan nutrisi St. Paul, Minesota.

Lebih baik, makanlah setiap tiga sampai lima jam untuk membantu menjaga gula darah tetap stabil. Pilihannya, makanan yang kaya serat seperti sereal, buah ataupun sayuran. Jika sedikit demi sedikit saran ini anda praktekkan, siap-siap saja mengecilkan pinggang celana!***RR/RW

2014 // SHIFT Issue 3 // 93

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Movie

Maleficent

Penjahat Ikonik di Sleeping Beauty Setelah film adaptasi dongeng Snow White milik Kristen Stewart dan Lily Collins serta Alice and Wonderland milik Tim Burton, kali ini giliran si Putri Aurora dalam Sleeping Beauty. Tapi ada satu hal yang menarik, karena judul filmnya justru malah menyebutkan si ratu cantik nan-jahat: Maleficent. Maleficent adalah sebuah kisah tak terungkap dari sosok penjahat paling ikonik di Sleeping Beauty, pada tahun 1959. Cantik, menawan, baik hati, begitulah Maleficent. Ia memiliki kehidupan yang sempurna dan tumbuh di kerajaan yang damai. Namun, pada suatu hari Maleficent dipercaya untuk menjadi pelindung wilayah setempat. Dan dari sinilah konflik cerita ini dimulai. Maleficent muda yang baik hati harus mengalami kekecewaan luar biasa. Maleficent muda yang hidup dalam kerajaan yang damai harus menerima kenyataan pahit bahwa kedamaian ini tidak sesungguhnya ada. Sehingga, kelembutan hati Maleficent pun berubah menjadi sekeras batu.

Judul : Maleficent Sutradara : Robert Stromberg Penulis : Linda Woolverton, John Lee Hancock Pemain : Angelina Jolie, Juno Temple, Elle Fanning

Film yang disutradarai Robert Stromberg ini akan dibintangi oleh Angelina Jolie sebagai pemeran karakter titular. Selain itu, Sean Bailey, Penanggung Jawab Produksi Disney mengatakan kalau penonton akan melihat peristiwa yang mengantarnya menjadi jahat. Tak hanya itu, Maleficent juga menjadi debut Stromberg sebagai sutradara meraih piala Oscar 2011 sebagai Art Director Terbaik lewat film Alice and Wonderland (2010). Sejumlah nama seperti Elle Fanning, Peter Capaldi, Sharlto Copley dan Juno Temple nantinya akan Anda jumpai dalam film ini. Maleficent telah dijadwalkan untuk tayang pada tanggal 30 Mei 2014 di bioskop-bioskop AS.

The Amazing Spider-man 2 :

Rise of Electro

Sutradara Marc Webb melanjutkan proses syuting sekuel The Amazing Spider-Man 2 di New York. Seperti yang kita semua ketahui kalau pertarungan terbesar dari seorang Spider-Man adalah bertarung melawan dirinya sendiri, yaitu pertarungan untuk menjadi dirinya sendiri sebagai seorang Peter Parker yang biasa dengan tanggung jawab yang luar biasa dari kekuatan yang ada pada dirinya. Namun, dalam The Amazing Spider-Man 2, kehidupan Peter Parker (Andrew Garfield) disibukkan dengan memberi pelajaran kepada para penjahat untuk mengamankan para warga New York, serta menghabiskan waktu dengan wanita yang dicintainya, Gwen (Emma Stone). Peter belum pernah melupakan janjinya pada ayah Gwen yang tewas akibat serangan The Lizard, bahwa ia akan menjauhi hidup Gwen demi keselamatannya. Namun janji itu sulit dijalankan Peter. Kondisi tersebut kemudian berubah ketika karakter jahat Electro (Jamie Foxx) bergabung dengan teman lamanya Harry Osborn (Dane DeHaan). Peter juga menemukan petunjuk baru tentang masa lalunya. Meskipun Gwen masih tampil, namun di film itu akan diceritakan bahwa Peter akan bertemu dengan Mary Jane Watson yang akan diperankan Shailene Woodley. Rencananya Columbia Pictures akan mulai menayangkan film ini serentak pada 2 Mei 2014 mendatang yang bisa dinikmati dalam format 2D maupun 3D.

94 // SHIFT Issue 3 // 2014

AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Music Original Soundtrack :

Lady Gaga, Tina Fey, Josh Groban Mengisi Soundtrack Muppets Most Wanted Seperti yang disebutkan oleh Hitfix.com, pada acara thanksgiving, Lady Gaga dikabarkan kembali mengisi soundtrack The Muppets, yaitu Muppets Most Wanted. Dalam soundtrack ini, Lady Gaga bersama sahabatnya, Tony Bennett, dan The Muppets menampilkan meta tune. Lady Gaga membenarkan kalau mereka memang telah menggarap soundtrack untuk sekuel The Muppets ini. Tidak hanya Lady Gaga dan Tony Bennett, ada juga penyanyi lain yang ikut meramaikan soundtrack sekuel The Muppets ini, diantaranya ada Celine Dion, yang tampil bersama dengan teman sesama diva, Miss Piggy, Kermits, dan seluruh geng Muppet yang ada di projek sebelumnya, “Something So Right”. Ikut juga Josh Groban dan Jemaine Clement. Selain terlibat dalam mengisi soundtrack, Tina Fey juga mengambil peran dalam film Muppets Most Wanted ini bersama dengan Ricky Gervais, Ray Liotta, Danny Trejo dan Ty Burrell. Menurut para pengisi soundtrack dan juga pemain di film ini, ini adalah suatu hal yang sangat luar biasa karena mereka sebuah kumpulan lelucon yang syarat akan music dari film-film di masa lalu, sehingga film dan soundtrack ini dapat mempertahankan kesan ‘lucu’ nya.***

Judul : The Amazing Spider-Man 2 : Rise of Electro Sutradara: Marc Webb Penulis : Alex Kurtzman, Roberto orci Pemain : Andrew Garfield, Emma Stone, Jamie Foxx, Dean DeHaan

2014 // SHIFT Issue 3 // 95

Solace AUTOMOTIVE TRAVEL TECHNO LIBRARY HEALTH MUSIC & MOVIE BOOKS FOOD

Perkenalkan Renegade, Jeep Ramaikan Pasar SUV Rp 200 Jutaan Jeep yang terkenal dengan mobil-mobil off-road berukuran besar ber-harga selangit, kini mulai mengincar pasar menengah dengan memperkenalkan varian barunya, Renegade. Diluncurkan untuk pertama kalinya di 2014 pada acara Geneva Motor Show, SUV segmen B ini disiapkan sebagai model global dan akan dipasarkan ke seluruh dunia, termasuk Indonesia. Dipasarkannya Renegade ke Indonesia tak terlepas dari komitmen prinsipal (FCA) yang berniat memasukkan model-model compact berkapasitas kecil, karena adanya rencana kenaikan Pajak Penjualan atas Barang Mewah (PPnBM). Kalau cuma mengandalkan Jeep yang menggendong mesin 3.8 liter, sudah pasti penjualan FCA di Indonesia semakin menciut nantinya. Seperti dilansir dari Kompas Otomotif, Renegade akan jadi salah satu amunisi prinsipal untuk memperbesar kehadirannya di Indonesia. Potensi pasar yang besar dan karakteristik jalan berlubang menjadikan Indonesia ideal sebagai “habitat” pemasar SUV. Indonesia akan mengimpor Renegade bermesin 1.4 liter turbo, empat silinder segaris, dipadu dengan transmisi 6-percepatan manual. Hasilnya, tenaga mencapai 160 hp dan torsi 230,5 Nm. “Renegade akan menjadi pelicin bagi brand kami menuju pasar yang baru,” ujar CEO Jeep Michael Manley. Pasalnya SUV kelas ini atau biasa disebut SUV kompak, merupakan salah satu segmen dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Menurut data yang disadur dari HIS Automotive, segmen ini mampu terjual 2,7 juta unit setiap tahunnya dengan pasar terbesar ada

96 // SHIFT Issue 3 // 2014

di Eropa dan China. Eropa akan menjadi pasar pertama yang mencicipi SUV ini pada kuartal keempat tahun ini, sementara AS baru akan kebagian pada awal tahun depan. Dalam beberapa tahun ini juga Italia akan menjadi basis produksi Renegade dan menjadikannya yang pertama dibuat di luar AS. â&#x20AC;&#x153;Salah satu kendala kami selama ini adalah tidak memiliki pengalaman manufaktur secara global,â&#x20AC;? kata Manley. Selain Italia, Brasil dan China akan kebagian peran sebagai basis produksi di belahan Bumi lainnya, sebagai salah satu pendekatan kepada pasar paling berkembang di dunia. Di AS sana, Renegade dilepas dengan harga cukup murah untuk ukuran SUV, yaitu US$ 18,595 atau sekitara Rp 210 juta saja. Saingan di kisaran harga tersebut akan datang dari Kia Soul yang dijual mulai harga US$ 14.900, serta Nissan Juke senilai US$ 18.900. Maka dari daftar harga tersebut, lantas berapa harga yang layak bagi Renegade di Indonesia ? â&#x20AC;&#x153;Kalau lancar, banderol Renegade di Indonesia akan tembus Rp 300 jutaan. Berkisar Rp 350-380 juta, tapi pasti di bawah Rp 400 juta,â&#x20AC;? jelas seorang sumber. Sumber : marketeers.com, kompas.com

2014 // SHIFT Issue 3 // 97

The

View

Why Donâ&#x20AC;&#x2122;t They Do the Obvious? Oleh: Suwandi Chief Executive Shift Magazine suwandi@sscx.asia

Well, these are The Reason... Bulan lalu, saya dan keluarga pindah dari pusat kota Jakarta ke area perumahan yang lebih nyaman bagi anak-anak. Kebetulan sekali setelah pindahan tersebut, ada acara keluarga yang dilangsungkan di rumah saya ini. Rumah ini terletak di area yang tidak populer bagi mereka yang jarang mampir ke daerah sini, sehingga sudah pasti setiap tamu akan menelepon untuk bertanya bagaimana caranya menuju rumah saya ini. Membayangkan bahwa saya harus menjelaskan hal yang sama beberapa kali, saya membuat satu laman web di blog pribadi saya. Saya tuliskan belasan langkah secara detail dari pintu keluar tol hingga lokasi. Tidak lupa, saya berikan link untuk aplikasi waze, peta lengkap, hingga koordinat google maps. Seketika saya merasa jenius. Besoknya, saya jadi tahu itu perasaan yang salah. Tidak jenius sama sekali, karena kenyataannya... Hanya 10-15% yang menggunakan laman web tersebut secara efektif. 10-15% menggunakannya secara tidak tepat dan sisanya bahkan tidak menggunakannya dan memilih menelepon dan meminta panduan langkah demi langkah sambil mereka menyusuri jalan dari pintu tol hingga ke rumah. Pertanyaan di kepala saya adalah mengapa mereka tidak melakukan sesuatu yang obvious? Mengapa tidak menggunakan aplikasi yang membantu mereka seperti GPS, Google Maps, Apple Maps, Waze? Mengapa tidak membaca panduan via web tersebut secara detail? Why donâ&#x20AC;&#x2122;t they do the obvious? Well, hal ini terjadi di tempat kerja Anda juga. Misalnya, Anda tahu bahwa paling efektif atau paling efisien adalah melakukan A, tetapi rekan kerja Anda tidak melakukan A dan memilih melakukan B yang lebih kompleks dan lebih memakan waktu.

98 // SHIFT Issue 3 // 2014

Setelah berpikir dan melakukan riset kecil, saya bisa berbagi beberapa kemungkinan. 1. Obvious bagi kita belum tentu obvious bagi orang lain. Obvious atau tidaknya satu kondisi adalah bersifat subjektif. Masih ingat artikel beberapa bulan lalu tentang back-up data? Adalah jelas dan terang benderang bagi saya bahwa back-up data secara rutin kedalam hard-drive lain dan kepada cloud storage harus dilakukan setiap hari. Tetapi ini tidak obvious bagi orang lain yang mungkin tidak paham manfaat dan cara back-up. 2. Resiko dan reward yang dinilai belum seimbang. Risk dan reward juga subjektif. Berolahraga dan menjaga asupan makanan adalah obvious. Bagi orang yang sudah pernah terkena serangan jantung, berolahraga dan menjaga asupan gizi adalah sesuatu yang jika tidak dilakukan akan memberikan resiko yang sangat tinggi, sehingga ia akan melakukannya. Tetapi resiko ini dinilai rendah oleh kelompok lain yang tidak sakit jantung, sehingga mereka enggan berolahraga dan lebih suka mengkonsumsi soto babat setiap akhir pekan. 3. Tidak memahami bagaimana cara melakukannya. Walaupun sesuatu itu obvious, belum tentu semua orang tahu cara melakukannya. Menganalisa waste atau non-value-add secara rutin adalah obvious bagi sebagian orang dan juga obvious bagi yang sudah pernah merasakan reward dari proses yang lebih efisien. Tapi ini tidak dilakukan rekan kerja kita karena mereka memang tidak memahami cara melakukannya. 4. Sesuatu yang obvious ini ternyata tidak mudah untuk dilakukan. Ya, tidak semua yang benar dan jelas-jelas harus dilakukan merupakan hal gampang. Meningkatkan koordinasi antar bagian lewat rapat koordinasi secara rutin setiap minggu adalah hal yang obvious di organisasi manapun, tetapi cobalah tanya berapa banyak yang bisa melakukan rapat ini secara rutin dan efektif. Nah, dari 4 kemungkinan itu saja, saya jadi lebih paham mengapa satu hal yang obvious bisa tidak dilakukan. Masing-masing tentu saja ada solusinya. Anda cukup membaca setiap kemungkinan tersebut dan mencari counter-nya. So obvious. I know you can do it, obviously.***

Once you see it, you can improve it.

with Value Stream Mapping

Minitab and its partners provide customers with exceptional sales and service. Find the representative nearest you at www.minitab.com/contacts

This is what we call here at SSCX the Bolder Result

SSCX is a leading Asia-based productivity and operational excellence consulting firm operating within a truly global network. Whether you are a Fortune 500 company or a small local-manufacturer, we have deployed uniquely tailored solutions to each scale, industry, and challenge. Our solutions produced results and we can do the same for your company. Our specialty is consistently delivering breakthrough results that make businesses more efficient and productive, cost-effective and achieving operational excellence. This is what we call here at SSCX the Bolder Result. For Consulting Queries: PT SSCX International Menara Rajawali 8th Floor Jl. Dr. Ide Anak Agung Gde Agung Mega Kuningan, Jakarta 12910 INDONESIA P: +62 21 576 3020 / F: +62 21 576 3019 E: info@sscx.asia