LATIN TRADE
INFORME DE PAÍS: MÉXICO, MÁS ALLÁ DEL 2014
NUEVA
LA
GENERACIÓN DE EMPRESARIOS Conozca los nuevos líderes de negocios en América Latina.
LIDERAZGO EMPRESIAL
BANCOS GLOBALES SIN VENTAJAS Entrevista con el CEO de Itaú Unibanco, Roberto Setubal
ESTRELLAS LEGALES MAYO / JUNIO 2014
2014
UN CAMBIO RADICAL Cómo se está transformando la operación logística en América Latina Gustavo y Adriana Cisneros, cabezas del Grupo Cisneros
SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA
» WWW.LATINTRADE.COM
MAYO/JUNIO 2014
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where Richard Quest goes to tell the business story
donde Patricia Janiot va para llevarte el pulso del mundo
CONTENIDO M AYO / J U N I O 2 0 1 4
8
Carta del Editor
La naturaleza no da saltos
Escenario
VO L . 2 2 N O . 3
20
12 Capital humano en Sudamérica
Opinión 14 Contrapunto El efecto de la verde-amarela Por John Price
Eventos 60 WEF Panamá: Mesa redonda de CEOs RSE: Sustentabilidad y resultado 62 CFO del Año: Sofisticada e influyente Marcela Drehmer, directora financiera de Odebrecht, es la primera mujer en ser nombrada CFO del Año.
63 CFO São Paulo: Nueva agenda para Brasil 64 CFO Miami: Los BRIC, con inflación
Reportajes Tendencias
16 Abogados: Estrellas legales Conozca a los abogados que han estado detrás de los acuerdos más grandes o que han tenido un impacto sustancial por su conocimiento del ámbito jurídico de la región.
24
Europa
18 Telefónica: Clientes y caja La reciente reestructuración del grupo refleja la apuesta de los españoles por los negocios latinoamericanos.
20 Inversión mexicana: Bienvenido Señor Moctezuma
Multilatinas
22 Los bancos globales se quedarían sin ventajas Roberto Setubal, presidente y CEO de Itaú Unibanco.
Comercio
24 Exportaciones chilenas a China: La ruta de la seda 26 Minorista: Cabalgando el auge comercial América Latina es, quizás, la región más emocionante del mundo para el comercio minorista. 4
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CONTENIDO M AYO / J U N I O 2 0 1 4
VO L . 2 2 N O . 3
Reportajes 30-35
Portada: Liderazgo empresarial La nueva generación en los negocios. Los nuevos ejecutivos emergentes rondan los 30 o 40 años. La mayoría han estudiado en el extranjero, han viajado mucho y traen una perspectiva global al negocio. ¿Quienes son los nuevos líderes de negocios en América Latina?
Informe Especial
36 Logística: Un cambio radical Cómo se está transformando la operación logística en América Latina. Cuáles son sus grandes retos y cuáles sus oportunidades.
46 Educación para ejecutivos: Todo nuevo
36
Después de la crisis del 2008, los programas para ejecutivos latinoamericanos en Estados Unidos y en América Latina han cambiado notablemente.
Informe de País:
50 México: El futuro en sus propias manos Las iniciativas en materia de educación, justicia y seguridad muestran un nuevo interés de los ciudadanos en los cambios en el país.
52
52
?
México: Crecimiento en duda El gobierno mexicano espera crecer 3,9 por ciento en 2014, per analistas del sector y empresarios no opinan lo mismo.
Agenda de política
54 Pensiones: La bomba de tiempo
Iniciativa Filantropía América Latina
56 Innovación: La fuerza de la colaboración
Especial de Aviación
57 Exitosa historia en el aire
Lujo
68 Relojes para todos los pulsos INFORME DE PAÍS: MÉXICO, MÁS ALLÁ DEL 2014
NUEVA
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GENERACIÓN DE EMPRESARIOS Conozca los nuevos líderes de negocios en América Latina.
Web Encuéntrenos en www.latintrade.com BANCOS GLOBALES SIN VENTAJAS Entrevista con el CEO de Itaú Unibanco, Roberto Setubal
ESTRELLAS LEGALES
UN CAMBIO RADICAL Cómo se está transformando la operación logística en América Latina
2014
Gustavo y Adriana Cisneros, cabezas del Grupo Cisneros
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Portada: Liderazgo Empresial 6
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CA R TA D E L E D I TO R
L
a naturaleza no da saltos. Es la frase que usan los científicos cuando quieren decir que los fenómenos sociales no proceden a saltos, sino que se mueven de forma continua. Los hechos que nos sorprenden, muchas veces son el resultado de tendencias que se han fraguado y han evolucionado, lentamente, durante mucho tiempo. Nos toman por sorpresa tal vez porque mientras se desarrollan hemos estado mirando en la dirección equivocada. Por eso conviene andar atento a esos grandes movimientos que no son siempre tan visibles, pero que no por eso son menos inevitables. Esta edición está llena de tendencias que transformarán a la región. En servicios financieros, el CEO del Banco Itaú, Roberto Setubal, explicó para los lectores de Latin Trade, cómo la regulación de la última versión del acuerdo de Basilea aumentó los requerimientos de capital de los bancos de una forma tal que modificará completamente el negocio de este sector en todo el mundo. Los bancos dejarán de ofrecer productos y se saldrán de países en los cuales no puedan hacer la utilidad suficiente para cubrir los costos del capital aumentado por las normas. Esa salida de algunos servicios y regiones les abre una oportunidad de entrada a entidades no bancarias, que no necesitan mantener el capital que se les pide a los bancos. En comercio, encontramos que América Latina es una de las regiones más atractivas del planeta para invertir en comercio minorista. Pero además que hay varias fuerzas que harán crecer en el futuro la demanda para los productos que ofrecen las cadenas comerciales. La aparición de la clase media es la más conocida, pero también están el auge de las compras
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en línea, la creciente independencia financiera de las mujeres y la expansión en la financiación de las compras por los comercios, entre otras. En este escenario tendrán que maniobrar los nuevos líderes empresariales de la región. Personas de entre 30 y 50 años que están heredando el manejo de las empresas más grandes de América Latina, que es el tema del artículo de portada y que es otra de esas grandes tendencias. Pero también hay signos preocupantes. La población mayor de 65 años se triplicará, llegando a 140 millones de personas en 2050, y la economista del BID Carmen Pagés estima que, de continuar la tendencia actual, entre 50 y 60 por ciento de quienes se jubilen en esa época no recibirán una pensión ni tendrán suficientes ahorros para vivir fuera de la pobreza. Que no nos sorprendan estas transformaciones. Desde ahora sabemos que vienen. Adicionalmente, Roberto Setubal explicó cómo los bancos globales perderán sus ventajas de costo de capital frente a los bancos locales. Cada vez más los países les están pidiendo a los bancos mantener en su balance un capital para respaldar su operación local. Los bancos globales que hasta ahora habían mostrado una sola cuenta de capital para toda su operación mundial tendrán que mantener cuentas por cada país con lo que quedarán en las misSantiago Gutiérrez, mas condiciones de costos que las entidades Director financieras locales. sgutierrez@latintrade.com
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LA NATURALEZA NO DA SALTOS
América Latina
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¡
EDITOR ADJUNTO Mark A. Keller DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓN Manny Melo DISEÑADOR GRÁFICO Vincent Becchinelli EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig COLUMNISTA John Price
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CORRESPONSALES Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long • China: Ruth Morris • Colombia: John Otis, Alejandro González • México: Arturo Franco, Marco A. Núñez (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) Perú: Lisa K. Wing, Ryan Dube • España: Sergio Manaut • EEUU: Joseph Mann Jr. , David Ramírez, Álvaro Moreno, Jaime Mejía (Miami), Mark Chesnut, Susana Baumann, José Luis de Haro (NY) Uruguay: Diego Stewart • Venezuela: Peter Wilson TRADUCCIONES: Ken Emmond EDICIÓN FINAL: Millie Acebal Rousseau (inglés), Élida Bustos (español) EVENTOS Y CONFERENCIAS GERENTE DE PROGRAMAS GERENTE DE PROGRAMAS Yndira Marin Drew Westervelt EJECUTIVA DE EVENTOS Sandra Bicknell DESARROLLO DE AUDIENCIA Ana Laura Miranda
sobre Latinoamérica y el Caribe
MERCADEO GERENTE DE MERCADEO Gina Ortela
ASOCIADA MEDIOS DIGITALES Cristina Díaz
VENTAS Y CIRCULACIÓN
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Las oficinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 75 Valencia Avenue, Suite 1000, Coral Gables, Florida 33134-6135, EEUU. SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizar sus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880. Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto, ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito del director.
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Latin Trade_Spa_27.62cmx20.64cm_e-freight-for-saving.pdf 1 4/24/2014 10:13:48 AM
ESCENARIO
CAPITAL HUMANO EN SUDAMÉRICA
U
n reciente informe de Deloitte analiza las tendencias mundiales en capital humano para 2104, un año en el que, afirman, las organizaciones globales han dejado atrás la recesión y se están posicionando agresivamente para el crecimiento a la vez que sostienen que: “la lentitud le ha dado paso a la expansión. El recogimiento ha sido reemplazado por la inversión. La necesidad de ser precavido ha sido sustituida por la necesidad de tomar medidas”. El estudio se basa en una encuesta a 2.532 empresas y jefes de recursos humanos en 94 países quienes destacan cuatro elementos como los más urgentes:
liderazgo, retención y compromiso, entrenamiento, y consecución y acceso al talento. El liderazgo es la tendencia más sobresaliente de la encuesta y fue identificada como la primordial por los sudamericanos, quienes también calificaron como altamente prioritario la retención y el compromiso. Las capacidades de la fuerza laboral, la globalización del recurso humano y la consecución de talento les siguen en importancia. De hecho, las empresas con sede en Sudamérica se destacan a a nivel global como las más necesitadas de mejoras en las capacidades de la fuerza laboral.
PRIORIZACIÓN DE LAS CINCO TENDENCIAS MÁS IMPORTANTES EN RECURSOS HUMANOS EN DIFERENTES REGIONES DEL MUNDO 34
466
Más importante
Asia y el Pacífico
Europa occidental
Europa Central y Oriental
Liderazgo
439 (37%)
447 (38%)
278 (24%)
Retención y compromiso
355 (36%)
297 (31%)
Capacidades de la fuerza laboral
374 (40%)
Recurso humano global y gerencia del talento
Menos importante
Oriente Medio
América del norte
246 (21%)
155 (13%)
466 (40%)
292 (25%)
192 (20%)
200 (21%)
101 (10%)
346 (36%)
237 (24%)
287 (31%)
178 (19%)
218 (23%)
111 (12%)
316 (34%)
201 (22%)
337 (53%)
305 (48%)
188 (29%)
168 (26%)
120 (19%)
286 (45%)
198 (31%)
Aprendizaje y desarrollo
319 (38%)
279 (33%)
183 (22%)
157 (19%)
92 (11%)
287 (34%)
209 (25%)
Consecución y acceso al talento
263 (37%)
222 (32%)
160 (23%)
150 (21%)
89 (13%)
286 (41%)
170 (24%)
Tecnología de recursos humanos
226 (38%)
255 (43%)
155 (26%)
141 (24%)
89 (15%)
256 (43%)
160 (27%)
Herramientas de análisis de talento y recursos humanos
207 (40%)
215 (41%)
120 (23%)
111 (21%)
76 (15%)
244 (47%)
126 (24%)
Reentrenamiento de las funciones del recurso humano
208 (34%)
228 (37%)
117 (19%)
135 (22%)
59 (10%)
202 (33%)
126 (20%)
Gerencia del desempeño
199 (34%)
210 (36%)
115 (20%)
123 (21%)
65 (11%)
230 (39%)
114 (19%)
El empleado agobiado
137 (27%)
168 (34%)
95 (19%)
86 (17%)
39 (8%)
188 (38%)
94 (19%)
Diversidad e inclusión
91 (35%)
74 (28%)
51 (20%)
80 (31%)
34 (13%)
86 (33%)
62 (24%)
Africa
América del sur
Nota: Las cifras en cada celda representan el número de encuestados que vieron una tendencia dada como una de las cinco más importantes, y que sentía que la tendencia sería importante en la región. Los porcentajes están calculados sobre el total de encuestados que seleccionaron la tendencia dada como una de las cinco más importantes en general. Fuente: Deloitte University Press, Tendencias globales del capital humano 2014: contratando la fuerza laboral del siglo XXI.
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LATIN TRADE MAYO-JUNIO 2014
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OPINIÓN C O N T R A P U N TO
EL EFECTO DE LA VERDE-AMARELA ¿Podría una victoria en el Mundial rescatar la economía brasileña? El increíble efecto de la Seleção. POR JOHN PRICE
D
espués de aumentar su PIB a un promedio de 4,5 por ciento anual durante la última década, Brasil inició un período de dos años (2014 -15) de desaceleración afectado por la caída en los precios de los productos básicos, por el aumento de la inflación y por la erosión de la confianza del consumidor. El vigoroso Brasil, líder de los BRIC, rico en recursos y hábil en negocios, parece haber perdido su hechizo. Como cuando les llega una mala racha a los vendedores, los brasileños de todas las clases están a la espera de un milagro: que la Seleção, el equipo nacional de fútbol, saque al país de su crisis. ¿Una superstición moderna, oalgo con más asidero? Desde que Brasil se convirtió en anfitrión de la Copa del Mundo de este año, los beneficios económicos han sido ampliamente exagerados. Aunque miles de millones de personas verán los juegos sólo 600.000 llegarán del extranjero y se les unirán a otros tres millones de turistas nacionales. Para comparar, más de 70 millones de personas visitan Florida cada invierno. El impacto del turismo mundialista, calculado en US$11.000 millones, tendrá un efecto mínimo sobre la economía brasilera de US$2,2 billones. La construcción de estadios y otras obras, que ya han sido condenadas por los brasileños por que las consideran plagadas de derroche
14
LATIN TRADE MAYO-JUNIO 2014
y corrupción, llegarán apenas a US$4.000 millones, cifra pálida frente al gasto nacional en infraestructura durante el mismo período de cinco años, que equivale a US$400.000 millones. La importancia de la Copa tiene que ver con la psique del consumidor brasileño. Brasil tiene mucha historia en el fútbol, es el eterno favorito de casi cualquier torneo mundial y los brasileños esperan ganar. Su lugar actual en el ranking de la FIFA (sexto al cierre de esta edición) refleja el hecho de que la seleção ha jugado menos partidos que otros en los últimos dos años ya que no tiene que calificar por ser el país anfitrión. Muchos analistas la ubican entre las tres primeras junto a Alemania y Argentina. Pero así como los brasileños confían en sus habilidades futbolísticas, los votantes les perdieron la confianza a la economía y a sus políticos. El apoyo a Dilma ha caído a medida que la economía se desacelera, la inflación crece y sale a la luz la corrupción en el gobierno. Las protestas de junio de 2013, que señalaban a los nuevos estadios como símbolos del despilfarro, se han programado de nuevo para que ocurran durante el Mundial. Si la seleção tiene un mal desempeño, las voces de estas protestas estarán acompañadas por las de los fans decepcionados y el gobierno será blanco de la frustración generalizada. Si Brasil gana o al menos avanza hacia
la final, los aplausos ahogarán las protestas. No es de extrañar que Dilma se haya convertido en una ávida fanática del fútbol. La economía de Brasil ha funcionado los últimos 24 meses gracias al vapor de los créditos al consumidor, que compensó la asfixia del sector exportador producida por el custo brasileiro y por un real caro. A medida que China deja de depender de la inversión en infraestructura, el precio del mineral de hierro (el mayor producto de exportación de Brasil) se ha reducido un 20 por ciento desde su pico máximo. Hoy el real es más competitivo, pero una década sin reformas ha debilitado el sector manufacturero de Brasil, que ha perdido participación en la mayoría de los mercados fuera de América del Sur, a manos de pares más fuertes de Estados Unidos, Europa y Asia. Sin un crecimiento en el sector externo, Brasil depende en gran medida del gasto de los consumidores para seguir creciendo. Pero tras casi una década de comprar más allá de sus posibilidades, gracias a las cuotas, los brasileños están muy endeudados. Hoy un hogar promedio gasta 24 por ciento de la renta disponible en pagar su deuda. Los estadounidenses en el apogeo de la crisis financiera de 2008 pagaban el 19 por ciento. Con un débil crecimiento de las exportaciones, un consumidor sobre endeudado, seis por ciento de inflación, y un gobierno empeñado en pagar con gasto su camino a la reelección, hay pocas herramientas políticas disponibles. Quien sea elegido para gobernar en 2015 tendrá que elevar las tasas de interés drásticamente para evitar que la deuda soberana caiga por debajo del grado de inversión. El crecimiento de 2015 dependerá de un solo factor: la confianza del consumidor. Si los brasileños mantienen el gasto, el país tendrá un aterrizaje suave. Si los consumidores se aletargan, por el desempeño decepcionante en el Mundial, por ejemplo, entonces la caída de Brasil será más estrepitosa. Este año, ganar la Copa del Mundo será más significativo que nunca para Brasil. Bien podría ser la salvación para su economía.
John Price es el director ejecutivo de Americas Market Intelligence y un veterano con 20 años de experiencia en asesoramiento estratégico e inteligencia competitiva en América Latina. jprice@americasmi.com
TENDENCIAS ABOGADOS
ESTRELLAS LEGALES
2014
Los abogados que han estado detrás de los acuerdos más grandes o que han tenido un impacto sustancial gracias a su conocimiento de muchos años en el ámbito jurídico de la región.
ada año Latin Business Chronicle (LBC) honra a 50 abogados que han conseguido logros importantes en el campo jurídico de América Latina, una tradición que se ha mantenido desde 2011. La lista tiene como objetivo destacar a quienes han hecho las mayores contribuciones, incluyendo aquellos que se han mantenido más bien ocultos en las fusiones y adquisiciones más grandes de la región, en arbitrajes, ofertas públicas, financiamiento de proyectos y otros negocios de gran tamaño. El servicio de inteligencia de mercado de LBC recolecta esta información de otros de sus rankings, incluido el Top 100 de las fusiones y adquisiciones, así como a través de investigaciones separadas, discusiones con los mejores talentos en el área legal de la región, y a través de consultas a terceras fuentes tales como Chambers and Partners. También incluye abogados que han tenido un impacto sustancial por su conocimiento de muchos años del ámbito jurídico de la región que los convierte en verdaderos expertos de la tradición legal latinoamericana. Estos son abogados que están bien posicionados y son respetados por sus pares como profesionales senior.
C
16
LATIN TRADE MAYO-JUNIO 2014
La lista incluye abogados de firmas de todos los tamaños, con sede en Estados Unidos, España y el Reino Unido así como en la región, en Argentina, Brasil, México, Panamá, Perú y Venezuela, y en otras plazas legales importantes. Sus áreas de experiencia abarcan una amplia gama de temas incluyendo arbitraje, banca, mercados de capitales, energía, minería, fusiones y adquisiciones e impuestos. La lista de este año incluye personas tales como Luiz Antônio Campos, socio fundador del peso pesado brasilero de M&A, Barbosa, Müssnich y Aragão –un recién llegado a la lista en el 2014–, que el año pasado supervisó al equipo asesor del gigante brasileño de telecomunicaciones Oi en su adquisición de Portugal Telecom. Este acuerdo por US$15.000 millones fue la adquisición más grande de 2013 de acuerdo con un ranking de Latin Trade. También a Bruno Ciuffetelli, copresidente del Grupo de Práctica Latinoamericano de Hogan Lovells en Caracas, donde asesora a petroleras internacionales en el complicado mercado jurídico venezolano. La lista también incluye a Cynthia Urda Kassis, de Shearman & Sterling, líder en la financiación de proyectos que ha
recibido numerosos premios por su trabajo en la expansión del Canal de Panamá. También está Eduardo Leite, presidente de Baker & McKenzie –el bufete de abogados más grande del mundo por sus ingresos–, que ha trabajado en casi todas las privatizaciones brasileñas ya sea para el gobierno de Brasil (a través del Bndes) o para los inversores privados. Otro profesional bien conocido es Richard Aldrich de Skadden Arps, quien aporta décadas de experiencia en ofertas de valores, fusiones y adquisiciones, y financiamientos públicos y privados en Brasil y Estados Unidos, así como Fernando C. Alonso de Hunton & Williams, que ha trabajado con los bancos españoles Santander y Sabadell en sus relaciones con América Latina. También estuvieron presentes en la lista Luis Riesgo, del gigante Jones Day, un experto en M&A, reestructuraciones y transacciones de capital privado con 20 años de práctica en los que ha participado en muchas adquisiciones plurinacionales complejas, así como Robert Ellison de Shearman, que dirigió la histórica oferta de derechos iniciales de Petrobras por US$70.000 millones. Mark Keller informó desde Miami.
FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM / MAXKABAKOV
POR MARK KELLER
TENDENCIAS ABOGADOS
Entre estos nombres están algunas de las mentes jurídicas más brillantes que operan en el negocio latinoamericano, y que son indispensables para mantener un crecimiento fuerte junto con la transparencia y el respeto de la ley, que son tan necesarias para el futuro de América Latina. RICHARD S. ALDRICH JR.
Socio
Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom
São Paulo
FERNANDO C. ALONSO
Presidente Práctica Latinoamérica
Hunton & Williams
Miami
PAULO CEZAR ARAGÃO
Socio senior
Barbosa, Müssnich & Aragão
São Paulo
RICARDO M. ARANGO
Socio
Arias, Fábrega & Fábrega
Panamá
JOSÉ ASTIGARRAGA
Socio fundador
Astigarraga Davis
Miami
DONALD E. BAKER
Socio
White & Case
São Paulo São Paulo
STUART M. BERKSON
Presidente Práctica Latinoamérica
DLA Piper
NIGEL BLACKABY
Socio
Freshfields Bruckhaus Deringer
Washington, D.C.
RANDY A. BULLARD
Socio
Greenberg Traurig
Miami
ANTONIO BULNES
Socio
Garrigues
Madrid
LUIZ ANTÔNIO CAMPOS
Socio
Barbosa, Müssnich & Aragão
Río de Janeiro
STEVEN L. CANTOR
Socio ejecutivo
Cantor & Webb
Miami
JEAN PAUL CHABANEIX
Socio
Rodrigo, Elías & Medrano
Lima
BRUNO CIUFFETELLI
Socio
Hogan Lovells
Caracas
MARIA CRISTINA CESCON
Socio fundador
Souza, Cescon, Barrieu & Flesch
São Paulo
VICENTE CORTA FERNÁNDEZ
Socio
White & Case
Ciudad de México
S. TODD CRIDER
Socio y copresidente
Simpson, Thacher & Barlett
São Paulo y Nueva York
ANTONIO DEL PINO
Socio y copresidente Práctica América Latina
Latham & Watkins
Nueva York
MICHAEL DIAZ, JR.
Socio ejecutivo
Diaz, Reus & Targ
Miami
ROBERT ELLISON
Socio ejecutivo
Shearman & Sterling
São Paulo
JAIME A. EL KOURY
Socio
Cleary Gottlieb
Nueva York y Buenos Aires
JEAN MICHEL ENRIQUEZ DAHLHAUS
Socio
Creel, García-Cuéllar, Aiza y Enríquez
Ciudad de México Ciudad de México
RAYMUNDO E. ENRÍQUEZ
Presidente, América Latina y regional
Baker & McKenzie
GLENN FAASS
Codirector Práctica Brasil, M&A Latam
Norton Rose & Fulbright
Bogotá y São Paulo
MICHAEL L. FITZGERLAND
Socio
Paul Hastings
Nueva York
SERGIO J. GALVIS
Director, Práctica América Latina
Sullivan & Cromwell
Nueva York
MANUEL GARCÍA DÍAZ
Socio
Davis Polk
São Paulo
DANIEL E. GONZÁLEZ
Socio
Hogan Lovells
Miami
THOMAS S. HEATHER
Socio
Ritch Mueller
Ciudad de México
FULVIO ITALIANI
Socio
D’Empaire Reyna
Caracas
ANDREW JÁNSZKY
Socio, director Práctica América Latina
Milbank
Nueva York y São Paulo
JORGE U. JUANTORENA
Socio
Cleary Gottlieb
Nueva York
EDUARDO C. LEITE
Presidente Comité ejecutivo
Baker & McKenzie
Chicago
JAIME LLOPIS
Socio
Cuatrecasas, Gonçalves, Pereira
Madrid
PAOLA LOZANO
Socio
Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom
Nueva York
ALBERTO LUZÁRRAGA
Socio
Linklaters
São Paulo
MICHAEL J. MCGUINNESS
Socio
Shearman & Sterling
Nueva York
JAIME MERCADO
Socio
Simpson, Thacher & Barlett
Nueva York y São Paulo
FRANCESCA L. ODELL
Socio
Cleary Gottlieb
Nueva York São Paulo
ANTHONY OLDFIELD
Socio ejecutivo
Clifford Chance
MELISSA RACITI-KNAPP
Codirector, Práctica América Latina
Freshfields Bruckhaus Deringer
Nueva York
LUIS RIESGO
Socio en jefe
Jones Day
São Paulo
EDUARDO RODRÍGUEZ-ROVIRA
Socio
Uría Menéndez
Madrid
LUIS RUBIO BARNETCHE
Socio ejecutivo
Greenberg Traurig
Ciudad de México
PAUL T. SCHNELL
Presidente Práctica América Latina
Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom
Nueva York y São Paulo
LUIS ANTÔNIO SEMEGHINI DE SOUZA
Socio
Souza, Cescon, Barrieu & Flesch
São Paulo
ANTONIA E. STOLPER
Socio
Shearman & Sterling
Nueva York
CYNTHIA URDA KASSIS
Socio
Shearman & Sterling
Nueva York
CARLOS VIANA
Socio
White & Case
Miami
DAVID L. WILLIAMS
Socio, Director Práctica América Latina
Simpson, Thacher & Barlett
Nueva York
RICHARD L. WINSTON
Socio
K&L Gates
Miami
JONATHAN ZONIS
Socio
Clifford Chance
Hong Kong
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E U R O PA T E L E FÓ N I C A La plana mayor de Telefónica de España. Su presidente César Alierta (C), flanqueado por el Consejero Delegado,José María Álvarez-Pallete (Izq.) y el Director Financiero Ángel Vilá.
CLIENTES Y CAJA La reciente reestructuración del grupo refleja la apuesta de los españoles por los negocios latinoamericanos.
E
l 5 de septiembre de 2011 Telefónica hizo público un drástico cambio en su organigrama en el que desaparecían los países como unidades de negocio para aglutinarse en dos grandes divisiones: Telefónica Europa y Telefónica Latinoamérica. A estas oficinas –la primera en Madrid y la segunda en São Paulo– se le sumó Telefónica Digital que, desde su sede de Londres, debía presentar batalla en el mundo tecnológico. El pasado 26 de febrero, el presidente de la compañía, César Alierta, vuelve a pegar un puñetazo sobre la mesa y deshace lo armado tan solo dos años y medio antes. Borrón y cuenta nueva. Ese día, a propuesta de Alierta, el consejo de administración de la telco aprobó la nueva organización del grupo, orientada totalmente al cliente y que incorpora la oferta digital en el foco de las políticas comerciales. El esquema da más visibilidad a las operadoras locales, específicamente a España, Brasil, Alemania y Reino Unido, además de la unidad Latinoamericana, ahora ya sin Brasil. La antigua división geográfica de Telefónica no dio los resultados esperados. José María
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Álvarez-Pallete, actual consejero delegado, y nuevo hombre fuerte de Telefónica, a la sombra de Alierta, le advirtió al presidente que la división por áreas geográficas le impedía a la compañía hacer frente a la feroz competencia planteada por sus rivales. Ese gran transatlántico que es Telefónica corría el riesgo de detenerse. Dicen que Alierta escuchó y no dudó en dar marcha atrás aunque quedasen con heridas serias gente cercana a él como Santiago Fernández Valbuena, por ese entonces responsable de Telefónica Latinoamérica, quien abandona São Paulo y regresa a Madrid. Los cambios para Fernández Valbuena van más allá de códigos postales: deja las tareas ejecutivas para retornar a la vida de despacho al asumir el cargo de director general de estrategia. Ahora, en el tablero latinoamericano – Telefónica Latinoamérica impulsó el crecimiento del grupo en 2013 con un aumento interanual de 9,6 por ciento, mientras la facturación en Europa cayó 8,6 por ciento sobresalen dos nombres. El del brasileño, Paulo César Teixeira, a cargo de Brasil, y Eduardo Caride al frente de la unidad Latam. Hasta aquí
las certezas. Pero con el nuevo organigrama, ¿puede la región perder relevancia? “A Latinoamérica desde hace mucho tiempo se le da mucho peso por lo que es muy difícil darle más peso del que ya tiene”, responde a Latin Trade un alto directivo de la empresa con responsabilidad en el área latinoamericana. La fuente argumenta que además de crear la unidad latinoamericana y Brasil como operadora local, Latinoamérica nunca estuvo en el Comité Ejecutivo, y ahora lo está. “La nueva estructura de la compañía –recuerda la fuente– refuerza el negocio local y elimina las divisiones regionales, salvo Latinoamérica. Eso muestra la importancia que le damos a la región”, subraya. Telefónica reconoce que gestionar desde São Paulo los negocios en México, Argentina o Chile no cierra porque se trata de mercados muy diferentes. En Madrid llegaron a la conclusión de que se necesitan directivos nacionales que conozcan las necesidades de sus clientes. Alierta ya lo dijo: “Quiero que me traigan clientes y caja”. En eso están. Sergio Manaut informó desde Madrid.
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POR SERGIO MANAUT
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E U R O PA INVERSIÓN MEXICANA
BIENVENIDO,
SEÑOR MOCTEZUMA
Necesitada de inversiones, España saluda los capitales llegados desde México, que en el último año tuvieron un incremento de 273 por ciento.
L
as empresas mexicanas están desembarcando en España atraídas por las oportunidades que se abren debido a la crisis económica que azota a la Madre Patria. Los datos hablan por sí mismos. En 2013, el país azteca incrementó su inversión en España un 273 por ciento con relación al año anterior, porcentaje que lo ubica en el séptimo puesto del ranking que mide la inversión extranjera en España. “México está capitaneando el protagonismo de inversión de Latinoamérica en España con un flujo de movimientos financieros relevante”, afirma el secretario de estado de comercio español, Jaime García-Legaz. El funcionario destaca que en estos dos años, en especial el último, se vieron movimientos importantes y posiciones inversoras mexicanas en España. ¿A qué inversiones se refiere García-Legaz? En noviembre, Sigma lanzó una OPA para hacerse con el 54,2 por ciento de Campofrío, tras adquirir el resto del capital del grupo de alimentación en una operación concertada. Sigma, filial del grupo Alfa, es líder en el mercado de carnes frías en Estados Unidos y de quesos en México y factura US$16.000 millones anuales. La adquisición de Campofrío le representa a Sigma una oportunidad para acceder al mercado europeo con posiciones de liderazgo y marcas sólidas, y a un equipo de administración experimentado.
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Dos meses antes, en septiembre, el Banco Sabadell anunció la entrada en su capital de dos grandes fortunas latinoamericanas –el banquero colombiano Jaime Gilinski y el empresario mexicano David Martínez–, mediante una operación de ampliación de capital después de desembolsar 1.400 millones de euros.
“México está capitaneando el protagonismo de inversión de Latinoamérica en España con un flujo de movimientos financieros relevante”. Jaime García-Legaz, secretario de estado de comercio español
El también tradicional Banco Popular ató su futuro al capital mexicano tras cerrar una alianza con el banco mexicano BX+ (Ve por más) cuyo inversor de referencia es la familia Del Valle, también propietaria del gigante petroquímico Mexichem. Los inversionistas mexicanos compraron el 6,39 por ciento del Popular por 450 millones de euros. A la vez, el banco español comprará el 24,9 por ciento del mexicano por 97 millones de euros, iniciando su internacionalización con esa compra. La empresa de transportes ADO adquirió la española
Avanza, firma dedicada al transporte urbano y a la gestión de estaciones de autobuses. Avanza cuenta con una plantilla que supera los 5.000 empleados. El mexicano Luis Solís, vicedecano de la escuela de negocios IE Business School, atribuye la salida al mundo de las empresas aztecas a diversos factores. Por una parte, dice, tiene que ver con las nuevas generaciones que hoy están en las compañías. Son profesionales, afirma, formados en universidades extranjeras, con mucha visión del mundo. En segundo lugar, sigue, las empresas mexicanas en una primera etapa se abrieron al mundo a través de alianzas con compañías globales. “Y en el caso específico de España, hoy es barato comprar compañías en ese país. Hay oportunidades”, sentencia Solís, y añade que España es líder en materiales compuestos “por lo que a México le conviene invertir en esas empresas ya que está desarrollando el sector aeronáutico; lo mismo sucede con el automotriz”. Al ingresar en estas compañías los mexicanos están adquiriendo conocimientos clave para el desarrollo de esos dos sectores a un precio muy bajo. “Lamentablemente no están viendo esta oportunidad de crecimiento, porque con las compras no estratégicas igual se crece”, agrega. Tarea pendiente para la siguiente oleada. Sergio Manaut informó desde Madrid.
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POR SERGIO MANAUT
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M U LT I L AT I N A S R O B E R TO S E T U B A L Roberto Setubal, Presidente y CEO de Itaú Unibanco.
con la fusión de sus bancos con nuestros bancos. En Colombia y Chile no seremos capaces de hacer mucho adicional, por lo menos en los próximos dos años. En otros países estamos abiertos a analizar oportunidades de adquisiciones o alianzas.
¿CÓMO PUDO ITAÚ MEJORAR TANTO SU DESEMPEÑO EL ÚLTIMO AÑO?
La industria bancaria sufrirá una gran transformación, dijo Roberto Setubal, CEO de Itaú Unibanco, el banco más grande del hemisferio sur. Compartió con Latin Trade su visión de un mundo con capital más costoso y sin ventajas de ser un banco global. POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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n la avenida paulista Brigadeiro Faria Lima y no en Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha, donde queda la sede de la empresa, se hizo la entrevista con Roberto Setubal, el vicepresidente de la junta, accionista y CEO de Itaú Unibanco, el mayor banco de América Latina y del hemisferio sur. En uno de los edificios de esa avenida, que en junio estará inundada de aficionados al fútbol, Roberto Setubal comentó los logros y los desafíos de su banco, sus planes de expansión internacional, las estrategias de producto y su visión acerca de los negocios de banca. “La banca está sufriendo una gran transformación debido a la regulación”, dijo. Cree que el aumento de capital que requerirán las normas de Basilea III también aumentará su costo a escala mundial. Además, se espera que los bancos globales e internacionales se afecten más en ese nuevo entorno, ya que cada vez más los
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países obligan a los bancos a llevar cuentas de capital y de liquidez localmente. Por eso, competirán en las mismas condiciones de los bancos locales, y perderán las sinergias de la consolidación de capital a nivel global. ¿Cómo se va a mover Itaú Unibanco en este nuevo entorno?
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE SU EXPANSIÓN INTERNACIONAL? Nuestra estrategia de expansión internacional está ligada a América Latina. Queremos estar en los países donde ya estamos –que son Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Colombia– y tenemos una pequeña operación en México y Perú, que queremos aumentar. En Colombia y Chile no tenemos ningún plan específico distinto al de ejecutar el acuerdo (de adquisición) que firmamos con Álvaro Saieh. Tendremos mucho trabajo
¿VENDRÁN OTROS CAMBIOS IMPORTANTES? Las directrices generales no van a cambiar, porque no hemos terminado de ver los beneficios de estas políticas. Esperamos tener un menor nivel de provisiones en 2014 y probablemente en 2015. Para entonces, la mayor parte de los beneficios ya se habrán reflejado en nuestra contabilidad. Nuestra cartera tendrá un menor riesgo porque los productos que están creciendo más rápido son los préstamos hipotecarios y de nómina, y productos de bajo riesgo. Por eso la mezcla de la cartera tendrá menor riesgo.
ESTA FUE SIN DUDA UNA DECISIÓN IMPORTANTE ... Nuestro objetivo es tener menor volatilidad en nuestras ganancias, que no estén
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BANCOS GLOBALES SE QUEDARÍAN SIN VENTAJAS
A finales de 2011 y principios de 2012, hicimos un movimiento importante en el banco en términos de reajustar nuestro apetito por el riesgo. Teniendo en cuenta el menor crecimiento y la incertidumbre sobre la recuperación de Estados Unidos, pensamos que sería una buena idea pasarse a productos de menor riesgo. Empezamos a hacer esto en 2012 y tuvimos mucho éxito en alcanzar un bajo nivel de mora y menores provisiones. Nos tomó un año ver los resultados, hasta el segundo semestre de 2013. Aunque estábamos seguros de que los resultados venían porque podíamos seguir los indicadores líderes -la mejora de los préstamos en mora y la calidad del portafolio- siempre es bueno ver los resultados en las ganancias. En el primer trimestre de 2014 las utilidades superaron casi en un 30 por ciento las cifras del primer trimestre del año pasado. Fue un verdadero cambio.
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FOTO: MAURICIO LIMA/AFP/GETTY IMAGES/NEWSCOM
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tan conectadas con el ciclo económico. Por eso queremos tener un menor riesgo. A la vez estamos aumentando nuestros ingresos por comisiones. Hemos realizado algunas adquisiciones y hemos estado trabajando para aumentar los ingresos por comisiones. El año pasado, las aumentamos en más de un 20 por ciento. La mezcla que tenemos hoy en día se basa más en comisiones que en el pasado, y por eso nuestros libros tienen un menor riesgo. En conjunto, las dos generan una menor volatilidad en los resultados finales.
¿CÓMO LES IRÁ A LAS ENTIDADES NO BANCARIAS EN ESTE ESCENARIO?
¿QUÉ VA A HACER ITAÚ EN ESTE ESCENARIO?
Las operaciones bancarias en la sombra van a crecer dado que la regulación será más estricta para los bancos. El reglamento le abrirá oportunidades a la banca en la sombra, que no necesita tanto el capital como los bancos en algunas actividades. Veremos que esas actividades se saldrán de los bancos. Por ejemplo, el trading de tesorería que fue una importante fuente de ingresos para los bancos, en el futuro se trasladará a los fondos y a los fondos de cobertura.
¿CÓMO CAMBIARÁ LA BANCA EN LOS PRÓXIMOS 10 AÑOS?
¿HAY OTRAS ÁREAS IMPORTANTES DONDE LOS BANCOS PERDERÁN ESPACIO?
Nos concentraremos en las geografías y actividades en las que somos buenos. En geografías, Brasil es claramente un lugar en el que somos buenos, muy fuertes. Pero, por otra parte, no vemos mucha oportunidad de aumentar nuestra participación de mercado. Ya somos demasiado grandes y no tendremos mucho espacio para aumentarla. Entonces, si miramos fuera de Brasil, la región natural para nosotros es América Latina, donde creo que tenemos ventajas competitivas. No creo que seamos capaces de jugar en Asia, África o incluso en Estados Unidos. Esos son los mercados en los que no tenemos ninguna ventaja competitiva. Nos centraremos en nuestra geografía, que es América Latina. En términos de productos y actividades somos muy buenos en el banca minorista, en el negocio de consumo, en las tarjetas de crédito. Por ejemplo, somos líderes en muchos países con las tarjetas de crédito. Este, entre otros, siempre será un producto en el que vamos a poner una gran cantidad de esfuerzos y en el que vamos a concentrar nuestras estrategias. Santiago Gutiérrez informó desde São Paulo.
La banca está atravesando una gran transformación debido a la regulación. En nuestra industria la regulación es muy importante ya que da forma a la manera en que los bancos se relacionan con sus clientes. Está cambiando sobre todo por las exigencias de capital y liquidez que impondrá Basilea III. Esto, en mi opinión, modificará muchos de los modelos de negocio y la manera en la que se establece el precio del capital. Creo que en los próximos diez años será clave optimizar la gestión del capital. El capital será escaso en los próximos años debido a que la cantidad adicional que se requerirá para hacer negocios es enorme. Por lo tanto, los bancos tendrán que ser mucho más eficientes en su uso. Veremos a los bancos volviendo a las actividades en las que realmente pueden ganar dinero, donde realmente tengan ventajas competitivas y experiencia, y saliendo de otras en las que no han tenido éxito. Esto incluye no sólo actividades, sino también geografías. Los bancos saldrán de los países en los que no hacen suficiente dinero para cubrir el costo de capital.
Las sinergias que tenía un banco global en términos de capital y liquidez. Los bancos están obligados a consolidar (a nivel global) su capital y liquidez. Pero hoy vemos una tendencia en que cada país requiere capital y liquidez. Por lo tanto se pierden las sinergias de tener un banco global. Tienen que demostrar tenencias de capital y liquidez en cada país, por lo que quedan en la misma condición que los bancos locales. Los bancos internacionales y globales sentirán con mayor intensidad la competencia de los bancos locales en los mercados locales. Esto es algo que veremos en el futuro.
Sucursal del Banco Itaú bank, en el centro financiero de São Paulo.
Vea el texto completo de la entrevista en www.latintrade.com MAYO-JUNIO 2014 LATIN TRADE
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COMERCIO E X P O R TA C I O N E S C H I L E N A S A C H I N A
LA RUTA DE LA SEDA Mientras que el cobre sigue representando alrededor del 80 por ciento de las exportaciones de Chile con destino a China, otras exportaciones al país asiático han crecido en un 61 por ciento durante los últimos tres años.
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l cobre chileno está en todos los circuitos del boom económico de China: cablea edificios, y se encuentra en automóviles y ollas arroceras. Pero Chile tiene algo más que China quiere: alimentos sanos y de alta calidad. Mientras que el cobre representa la mayor parte de las exportaciones de Chile a China – es su mayor socio en exportación– productos alimenticios como el salmón y las cerezas están en alta demanda. Las exportaciones de ganadería y agricultura chilena al Reino del Medio crecieron en un 42 por ciento el año pasado, según la agencia de exportación ProChile, por un valor de US$674 millones. También están creciendo rápidamente las ventas de productos de madera y papel chilenos, que dieron un salto del 23 por ciento en ingresos provenientes de China el año pasado, hasta un total de US$1.300 millones. “Es donde vemos las grandes oportunidades de crecimiento”, dijo Eduardo Tagle Galilea, director de ventas de China y Hong Kong para la Chilena Agrosuper, productora de carne. La empresa, que exporta carne de cerdo, pollo y salmón, duplicó sus ventas en China continental en 2013. Las cifras de exportación encajan perfectamente en el plan de Chile para diversificar sus exportaciones y generar valor agregado en los productos que ya comercializa. Este es un objetivo común en la mayor parte de América Latina, pero al parecer, Chile lo logrará. Mientras que el cobre sigue representando
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alrededor del 80 por ciento de las exportaciones chilenas con destino a China, las ventas de otros productos a ese país asiático han crecido en un 61 por ciento durante los últimos tres años. Tagle atribuye el aumento a los problemas de seguridad alimentaria que actualmente afronta China, como el descubrimiento el año pasado de miles de cerdos muertos flotando en el río Huangpu, que suministra agua potable a Shanghai. “Los consumidores chinos con un nivel de ingresos ligeramente superiores están pagando más por alimentos seguros y saludables y Chile se está conociendo como un país relativamente aislado, sin enfermedades graves”, dijo Tagle. Sirve también el hecho de que Chile haya firmado un tratado de libre comercio con China en 2005. El año que viene, cuando el acuerdo cumpla 10 años, la mayoría de los productos chilenos que se exportan a China estarán libres de aranceles. Las exportaciones de frutas están aumentando con especial rapidez. En noviembre, Chile envió su primer vuelo de carga directo con cerezas a Shanghai con cerezas. Las 109 toneladas de fruta se vendieron en dos días. Este año, Chile planea enviar 30 aviones llenos de cerezas, envasadas y comercializadas como un producto exclusivo. “Este es el crecimiento que estamos tratando de promover”, dijo Julio Alonso Ducci, director de la oficina de la comisión comercial de Chile en Shanghai. “Tomamos productos que podrían ser
cercanos a la materia prima, y les agregamos valor para que puedan ser considerados como más exclusivos; como artículos de lujo”. China importa siete frutas de Chile e iniciará la importación de la octava, paltas, este año. “Nuestra fuerza está en lo orgánico, lo natural”, dijo Ducci. Los vinos chilenos también están encontrando un público interesado. Chile ocupa el tercer lugar en las ventas de vino embotellado en China, que recientemente se convirtió en líder en el mercado mundial de vino tinto. Los viñedos están buscando cómo aumentar las ventas en China mediante la promoción de sus vinos finos, apuntando a establecer un mayor precio por botella, dijo Ducci. Mirando hacia el futuro, Ducci piensa que su oficina moverá el foco de su trabajo hacia el oeste, más allá de los centros urbanos de la costa este de China, donde los productos occidentales ya se ofrecen en los estantes de los supermercados. La tasa de crecimiento de China se moderaría a alrededor del 7,5 por ciento este año, pero la capital de la provincia de Anhui, por ejemplo, justo al interior de Shanghai, crecerá alrededor de un 13 por ciento. “Estos lugares no tienen productos chilenos, de ningún tipo”, dijo Ducci, “entonces, como una primera estrategia territorial, está la prioridad al abrir mercados en el interior de China.” Ruth Morris informó desde Shanghai.
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POR RUTH MORRIS
COMERCIO M I N O R I S TA
Tiendas elegantes y sofisticadas en la zona de Leblon, en Río de Janeiro
CABALGANDO EL AUGE COMERCIAL América Latina es quizás la región más emocionante del mundo para los minoristas. La clase media en ascenso, el rápido crecimiento del comercio electrónico, el aumento de los ingresos de la mujer son algunos de los factores que la hacen tan atractiva.
C
uando los consultores de AT Kearney publicaron su última edición del Índice Global de Desarrollo Minorista (GRDI, por sus siglas en inglés), quedó claro el vigor actual de la escena minorista de América Latina. En 2013, por tercer año consecutivo, Brasil encabezó el índice. De acuerdo con los autores, es el mejor país del mundo para invertir en comercio minorista. Sin embargo, Brasil no está solo. Chile obtuvo el segundo lugar en el ranking y Uruguay superó a China en el tercero. Además, Perú, Colombia, México y Panamá finalizaron dentro de los 25 primeros. Una clase media en expansión, una inflación benigna y un crecimiento económico sostenido han convertido a la América Latina en la región del mundo más atractiva en este sector de la economía. Según Deloitte, los mayores minoristas de la región registraron un crecimiento medio en su ingresos del 14,7 por ciento en 2012, la tasa más alta del mundo. El promedio global fue de 4,9 por ciento. Pero, ¿qué viene después? ¿Hacia dónde irá el sector? ¿Qué quiere la nueva generación de consumidores latinoamericanos y cómo logra-
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rán los minoristas de la región satisfacerlos? Tal vez el factor más importante en el auge del consumo ha sido la extraordinaria expansión de la clase media. Según el Banco Mundial, 49 millones de latinoamericanos ingresaron a la clase media entre 2003 y 2009, y la cifra sigue en aumento. El número de personas con mayores ingresos disponibles se ha disparado. Los minoristas han respondido y cada vez más centran su atención en bienes y servicios que antes se consideraban de lujo: electrónicos, ropa de moda, artículos para el hogar y vacaciones. La gente ha subido a la clase media y los minoristas han bajado a encontrarlos. En Brasil, por ejemplo, grandes jugadores como C&A y Marisa, que tradicionalmente atendían a una pequeña elite en las clases sociales más ricas (A y B), están ajustando su oferta para adaptarse a compradores con presupuestos más limitados. “Muchos están creando unidades de negocios independientes dentro de la empresa para atender a la clase media”, dijo Esteban Bowles, analista senior en AT Kearney. “Marisa, por ejemplo, uno de los más grandes de ropa y lencería minoristas en Brasil, está
desarrollando una posición única en el negocio para las clases D”. Y la buena noticia para los minoristas es que hay espacio para expandirse porque aunque la clase media ha crecido rápidamente, todavía el 68 por ciento de los latinoamericanos sigue en la pobreza. “La región no es todavía una sociedad de clase media”, dice el Banco Mundial en un informe. Para los comerciantes minoristas esa es una oportunidad. En 2030, el 42 por ciento de la población de la región será la clase media en comparación con el 29 por ciento en 2009, estima el Banco. Millones de latinoamericanos tendrán ingresos disponibles para gastar. Pero el crecimiento de la clase media será desigual. Existen diferencias importantes dentro de la región y los minoristas tienen que estar en sintonía con ellas. En Uruguay, por ejemplo, la mitad de la población ya es de clase media (personas con ingresos de entre US$10 y US$50 por día). Pero en Brasil y Panamá la cifra es un tercio, y en El Salvador y Honduras menos de una quinta parte. Y hay diferencias culturales a tener en cuen-
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POR GIDEON LONG
COMERCIO M I N O R I S TA
FOTO: MAURICIO LIMA/AFP/GETTY IMAGES/NEWSCOM
Se prevé que el comercio minorista online de Brasil, valorizado en US$11.000 millones en 2012, alcance US$28.000 millones en 2017.
ta. Un estudio de AT Kearney encontró que mientras que el argentino promedio gastaba US$175 en ropa, en Colombia la cifra fue de sólo US$36. Mientras que la ropa representó el 6,3 por ciento del gasto minorista en Argentina, en México era sólo del 1,8 por ciento. La lección para los comerciantes es clara: lo que funciona en un país puede no funcionar en otro. “Un consumidor en la ciudad chilena de Concepción quiere productos muy diferentes a los de un consumidor en Cartagena en Colombia”, dice Sandro Solari, CEO del gigante de tienda de departamentos chilena Falabella, que opera en ambos países, así como en Perú y Argentina. La moda está en boga en Latinoamérica como nunca antes. Los jóvenes están en busca de ropa de moda a precios asequibles, creando un mercado para firmas extranjeras como la sueca H&M y Uniqlo de Japón. H&M abrió su primer local para América Latina en Chile el año pasado y planea abrir otro en Perú pronto. Las mejoras para la vivienda son otra área de gran crecimiento. Más latinoamericanos tienen dinero extra para gastar en sus casas y jardines. Y en algunos países existe un floreciente mercado de bienes de lujo. En Brasil, los centros comerciales de alta gama como JK Iguatemi en São Paulo y Village Mall, en Río de Janeiro han llevado Valentino, Miu Miu y Dolce & Gabbana a una nueva generación más rica de compradores latinoamericanos.
¡COMPRE EN LÍNEA! El incesante aumento de las compras en línea seguirá manteniéndose. Según Deloitte, las ventas minoristas en línea en América Latina
están creciendo en un 20 por ciento al año. Los brasileños son compradores online particularmente fanáticos. Hay más de 90 millones de usuarios de internet en Brasil y el 57 por ciento de ellos dice haber realizado compras en línea. Se prevé que sector del comercio minorista online de Brasil, valorizado en US$11.000 millones en 2012, alcance US$28.000 millones en 2017. Walmart, el minorista más grande en la región, dice que recibe 12 millones de visitantes en su sitio web de Brasil cada mes. Pero aquí también hay diferencias según los países. De acuerdo con AT Kearney, los brasileños ahora compran 50 por ciento de sus ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
Cuando se trata de su vida, la distancia no debe ser un impedimento. En cuanto sepa que necesita ayuda, venga a Johns Hopkins Medicine. Johns Hopkins es donde los expertos de renombre mundial se reúnen para brindar diagnósticos más exactos y tratamientos innovadores. Nosotros llevamos más de un siglo revolucionando la atención médica al paciente, en todos sus aspectos. Eso incluye facilitando el trayecto que lo traerá a nosotros. El año pasado ayudamos a pacientes de más de 20 países latinoamericanos. Nosotros entendemos sus expectativas culturales y sabemos incorporarlas a sus necesidades médicas y preferencias individuales. Nuestra meta es crear una experiencia, hecha a su medida, que permita que usted y su familia se sientan totalmente a gusto en Johns Hopkins. Deseamos que se sienta cómodo y sin tensión para que pueda concentrarse en su bienestar. Permítanos ayudarle a planear su viaje. Cuanto antes lo haga, mejor será el resultado.
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COMERCIO M I N O R I S TA Madre e hija haciendo compras online desde su casa
cial para mantener nuestro liderazgo”. En toda la región, los minoristas están desarrollando sus propias armas de financiamiento, ya sea solos o en asociación con los bancos. Las tarjetas de crédito de marca compartida y tarjetas de crédito privadas tienen posibilidades de crecer en importancia. “Las tarjetas de crédito ahora generan una proporción significativa de las ganancias netas de un minorista”, dijo Bowles. “El dinero obtenido en los créditos rotativos o en intereses moratorios es bastante alto. Para algunos comerciantes, los intereses pagados por las tarjetas de crédito son tanto como un cuarto o un tercio de sus beneficios netos”. Pero todavía hay muchos que todavía no han entrado al mercado de crédito formal. En Colombia, por ejemplo, un tercio de la población no tiene una cuenta bancaria, pero eso cambiará a medida que la clase media se expanda.
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ventas y las ventas por catálogo. “’Multi-channel’ es la palabra clave en el comercio minorista en el momento”, dijo Francisco Díaz, consultor senior de Deloitte en Santiago. “Uno tiene que alinear sus diferentes canales, precios y ofertas comerciales de cada parte del mercado. Es algo que ha sido bien desarrollado fuera de América Latina por personajes de la talla de Walmart y Amazon. Ellos tienen la visión estratégica de usar el canal correcto en el momento adecuado para el segmento apropiado del mercado”.
BANCO EN LA TIENDA Pero, como cliente, una vez que haya seleccionado sus bienes de consumo, ¿cómo los paga? También en este caso, los minoristas de América Latina están llegando con respuestas. Están haciendo más fácil, por ejemplo, que los compradores paguen en cuotas, incluso artículos de bajo costo como una bolsa de comestibles, y están utilizando los programas de fidelización para mantener enganchados a sus clientes. En el pasado, los compradores buscaban crédito en los bancos para gastar en las tiendas, pero ahora lo buscan directamente en los almacenes. En Chile, cuatro de los cinco principales emisores de tarjetas de crédito son ahora minoristas y no los bancos. “Somos el mayor emisor de tarjetas en Chile y uno de los más grandes de la región”, dice Solari de Falabella. “Es cru-
El auge de las compradoras es otro fenómeno importante para los minoristas. La diferencia de ingresos entre hombres y mujeres de América Latina se está cerrando, y las mujeres tienen cada vez más control sobre sus billeteras. Hay un mercado potente de ropa de mujer, de productos de belleza, accesorios y calzado. Walmart, por ejemplo, llevó a la región Dream Out Loud, una gama de ropa de marca propia para las adolescentes, y George, una marca británica que la empresa importó de su operación Asda en el Reino Unido. “Ambas marcas les ofrecen a nuestras clientas la ropa más sofisticada que buscan ahora que están en la clase media”, dijo Kevin Gardner, vocero de Walmart. Mientras que los minoristas extranjeros están llegando en gran cantidad a América Latina, sólo un puñado de minoristas de la región se está expandiendo en el extranjero. Según Deloitte, los comerciantes latinoamericanos son los menos propensos a operar internacionalmente. La expansión extranjera, entonces, podría ser el siguiente paso lógico para muchos de ellos. Es también probable que la consolidación sea una tendencia importante en los próximos años. “Los grandes jugadores ya establecidos –los Walmarts, los Carrefours, los Casinos, las Cencosudes– seguirán aumentando su participación de mercado debido a sus bolsillos más profundos y a que tienen mayor acceso al crédito”, dijo Bowles. Gideon Long informó desde Santiago de Chile.
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EL COMPRADOR FEMENINO productos electrónicos y el 6 por ciento de su ropa en línea, mientras que en Chile las cifras son sólo el 28 por ciento y 1 por ciento respectivamente. Pero cuando se trata de comida y bebida, la tendencia se invierte. Los brasileños compran sólo el 3 por ciento en línea, mientras que en Chile la cifra es de un 9 por ciento. Una vez más, los comerciantes deben ser conscientes de estas diferencias al entrar en los mercados latinoamericanos. Los sitios web de comparación de precios como Buscapé atraen más usuarios, como también lo están haciendo los sitios de compra en grupo como Groupon y Peixe Urbano. Los teléfonos inteligentes cambiaron también la forma de comprar. En 2011, Santiago se convirtió en una de las primeras ciudades del mundo en instalar supermercados virtuales en las paredes del metro. Con la ayuda de un lector de códigos QR, que se descarga fácilmente al celular, se puede comprar comidas y bebidas, señalando con el teléfono las imágenes en la pared, mientras se espera el tren. Si todo sale bien, sus alimentos estarán en la puerta de la casa cuando el comprador llegue. Innovaciones como ésta están transformando la industria. Cada vez más, las compras del futuro serán una mezcla multicanal de “ladrillos y clicks”: seguirá habiendo una demanda en las tiendas tradicionales, pero los clientes querrán otras alternativas como las compras online, con smartphone, las tele-
P O R TA DA LIDERAZGO EMPRESIAL Adriana Cisneros, CEO del Grupo Cisneros.
LA NUEVA Estos nuevos ejecutivos emergentes rondan los 30 o 40 años. La mayoría han estudiado en el extranjero, han viajado mucho y traen una perspectiva global a empresas que alguna vez fueron nacionales o regionales en su alcance. ¿Quiénes son los nuevos líderes de negocios de América Latina? POR JOHN OTIS
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driana Cisneros tenía solo 33 años cuando se convirtió, el año pasado, en CEO del multimillonario Grupo Cisneros, un conglomerado de medios de comunicación y del sector inmobiliario que fue fundado en Caracas y ahora tiene su sede en Coral Gables. Pero ella lanzó su primer negocio mucho antes, a los 12 años. Cuando era niña en Venezuela, Cisneros criaba pollos y vendía los huevos fuera de su casa. Compró y les vendió a los turistas mochilas Gustavode Cisneros, peruanas bordadospresidente elaborados.de Lalaprecoz Organización Cisneros (izq.) y su hija, Adriana Cisneros incluso reciclaba basura que ella y sus Cisneros de Griffin, vicepresidenta y directora compañeros entusiastas del buceo recogían del de estrategia del grupo.
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fondo del océano y vendían por libras. “Siempre estaba tratando de encontrar la manera de hacer cosas, de vender cosas”, le dijo Cisneros a Latin Trade. “Yo no estaba motivada por el dinero, porque todo lo doné”. Esas primeras iniciativas reflejan el entusiasmo juvenil, la voluntad de mirar más allá de las fronteras tradicionales, y una conciencia social naciente. Trayendo estas mismas cualidades al imperio empresarial que fundó su abuelo Diego Cisneros, quien después legó a su padre, Gustavo Cisneros, esta flamante directora general de la organización Cisneros es un emblema de la nueva generación
de líderes de negocios de América Latina. Como muchos fundadores, patriarcas y constructores de los mayores grupos empresariales de la región –de Carlos Slim en México, a Luis Carlos Sarmiento Angulo, en Colombia, a Horst Paulmann en Chile– se acercan a la jubilación, estos grupos están en el proceso de pasar la antorcha a los herederos o a profesionales no familiares que a menudo tienen orígenes, fortalezas y debilidades muy diferentes. Los recién llegados administrarán activos por un valor cercano a US$480.000 millones. Para asegurar una transición sin problemas –o en algunos casos la propia supervivencia
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EN GENERACIÓN LOS NEGOCIOS
P O R TA DA LIDERAZGO EMPRESIAL
FOTO: CORTESÍA DE GRUPO BIMBO
Como muchos fundadores, patriarcas y constructores de los mayores grupos empresariales de la región –de Carlos Slim en México, a Luis Carlos Sarmiento Angulo, en Colombia, a Horst Paulmann en Chile– se acercan a la jubilación, estos grupos están en el proceso de pasar la antorcha a los herederos o profesionales no familiares que a menudo tienen orígenes, fortalezas y debilidades muy diferentes.
de sus empresas–, tendrán que encontrar un equilibrio entre la lealtad a las viejas costumbres y la necesidad de cambiar las cosas y llevar sus empresas hacia nuevas direcciones. Al igual que Cisneros, muchos de estos ejecutivos emergentes tienen 30 o 40 y algo de años y un número cada vez mayor de ellos son mujeres. La mayoría han estudiado en el extranjero, han viajado mucho y traen una perspectiva global a empresas que alguna vez fueron nacionales o regionales. Después de haberse enfocado en la consolidación de mercados en América Latina y Estados Unidos muchos hoy piensan en Asia. Ya era hora. Las empresas latinoamericanas siguen rezagadas en comparación con las empresas estadounidenses y europeas al invertir en China, Japón, Singapur, Corea del Sur y otros países asiáticos, dijo Eric Farnsworth, vicepresidente del Consejo de las Américas y de la Sociedad de las Américas. Una empresa que está dando este salto es el Grupo Bimbo de México bajo el comando de su CEO, Daniel Servitje, hijo de uno de los fundadores de la empresa. Grupo Bimbo, el mayor proveedor de productos de panadería en Estados Unidos, se ha expandido recientemente a China. Servitje, de 55 años, también es un ejemplo de cómo muchos de los CEO de la siguiente generación asumen la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible con más seriedad. Un parque eólico con 45 turbinas provee energía a todas las fábricas mexicanas de Bimbo. “La nueva generación tiene una forma distinta de pensar”, dijo Jorge Becerra, socio senior y director general en Chile del Boston Consulting Group. Otro cambio viene en el tamaño y el alcance de las adquisiciones. Cisneros explicó cómo su padre hizo grandes adquisiciones en sus buenos tiempos mientras que ahora la compañía está haciendo muchas más ofertas, más pequeñas.
Cisneros, que estudió en Harvard, Columbia y la Universidad de Nueva York y ha vivido fuera de Venezuela durante gran parte de su vida, es también parte de la generación digital, a diferencia de su abuelo y padre, cuyo legado incluye la consolidación de Venevisión como una de las cadenas de televisión más grandes de Venezuela. Cuando la nombraron dentro de los 50 neoyorquinos más influyentes en la revitalización de los negocios de entretenimiento, la revista Variety dijo el año pasado que Adriana Cisneros “trae el conglomerado venezolano al ámbito digital, aprovechando hábilmente las redes sociales, aplicaciones móviles de juegos y la creación de una estrategia interactiva para los programas de televisión de la empresa”. Con una encuesta, la revista Campden FB recientemente identificó los mejores líderes de empresas familiares. Cuatro de los 11 CEO latinoamericanos que entraron en esa lista tienen menos de 41 años, dos son mujeres y casi todos tienen una amplia experiencia fuera de las
empresas en las que ahora se desempeñan. Típica de la nueva generación es Camalia Valdés, de 41 años, presidente y CEO de Compañía Cervecera de Puerto Rico, la cervecería más grande de la isla, propiedad de su familia. Estudió humanidades en Trinity College en Connecticut, luego obtuvo el título de abogada, antes de unirse a Compañía Cervecera, donde construyó una fábrica de alta tecnología y se ha centrado en la expansión al mercado de Estados Unidos. Otra estrella en ascenso es Claudia Sender, de 39 años, quien el año pasado fue nombrada presidente de la mayor aerolínea de Brasil, TAM Líneas Aéreas. Ella tiene una licenciatura en ingeniería y un MBA de Harvard y trabajó para Bain & Company y Whirlpool antes de unirse a TAM. Ahora se centra en la fusión de TAM con la chilena LAN para crear la aerolínea más grande de América Latina y la décima en el mundo. Otros jóvenes descendientes de empresarios Daniel Servitje, presidente ejecutivo de Grupo Bimbo SAB, también es un ejemplo de cómo muchos de los CEO de la siguiente generación asumen la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible con más seriedad.
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Camalia Valdes, empresaria y presidenta de la Cervecera de Puerto Rico donde se produce la cerveza Medalla y la Malta India asi como una nueva cerveza Silver Key Light.
familiares están guiando las empresas en nuevas direcciones. Luis Pescamona, de 38 años, se graduó en la Harvard Business School y trabajó para Morgan Stanley en Nueva York antes de regresar a Argentina para convertirse en el líder de la cuarta generación de Impsa. Desde hace un siglo, la empresa provee soluciones integradas para la generación de energía, equipamiento y también servicios ambientales. “La nueva generación está mejor educada y son más profesionales que sus predecesores”, dijo Jon Martínez, profesor de la Escuela de Negocios ESE, de la Universidad de los Andes en Chile. “Muchos de ellos están en la frontera del conocimiento en prácticas de administración de empresas.” Pero en gran medida la excelencia es su única opción. La mayoría de las mayores empresas de América Latina son familiares. Pero de acuerdo con el Harvard Business Review, 70 por ciento de las empresas familiares quiebran antes de llegar a la segunda generación y solo el 10 por ciento llega a la tercera.
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Un problema está en mantener la dirección de las empresas familiares entre parientes, incluso cuando los sucesores carecen de las habilidades empresariales necesarias. De hecho, Mauro Guillén, experto en empresas familiares en Wharton, Universidad de Pennsylvania, sostiene que las probabilidades de que los miembros de la familia lleguen a ser tan brillantes como los fundadores son extremadamente bajas. “Hay muchísima presión sobre la nueva generación, ya que están parados sobre los hombros de gigantes”, dijo Guillén. Los brasileños tienen un dicho para este alto índice de fracaso: Pai rico, filho nobre, neto pobre, que significa “padre rico, hijo noble, nieto pobre”. “La tercera generación por lo general mete la pata”, admitió Cisneros. “Es por eso que he pasado mucho tiempo observando desde la academia los patrones y tratando de entender cómo otras familias han logrado el éxito. Todas las probabilidades están contra mí, pero espero ir en contra de las estadísticas”. Un error frecuente es el de reservar los
puestos más altos para la familia porque se puede ahuyentar el talento no familiar. Un informe de 2011 de Moody’s sobre el gobierno corporativo en América Latina, advirtió: “Puede ser difícil para una empresa controlada por una familia construir cimientos fuertes en el nivel ejecutivo, cuando está claro que la posición de CEO está reservada para los miembros de la familia”. Luego está el hecho de que las familias tienden a crecer más rápido que las empresas. Mientras que los fundadores a menudo comenzaron de cero y más tarde disfrutaron de todo el poder y el control de sus empresas, los herederos por lo general carecen de esa autoridad, por lo tanto el gerenciamiento se convierte en un proceso de consulta, señaló Martínez. Los familiares, a menudo están en desacuerdo sobre el mejor camino a seguir. Por estas y otras razones algunos analistas predicen que en el largo plazo el modelo de negocio de la familia va a ser la excepción y no la regla en América Latina. Sin embargo, los hijos e hijas de los fundadores rara vez resultan ser flojos, dice Olga Botero,
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“La nueva generación está mejor educada y es más profesional que sus predecesores. Muchos de ellos están en la frontera del conocimiento en prácticas de administración de empresas”. Jon Martínez, profesor de la Escuela de Negocios ESE, Universidad de los Andes, en Chile
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“Existe una importante ventaja competitiva que pueden aprovechar las organizaciones: pueden mejorar el reclutamiento y la retención de talento siendo más competitivas en el futuro y produciendo un impacto más positivo en la sociedad. Gary Coleman, Director Gerente de Deloitte, Touche, Tohmatsu Limited
una consultora de negocios en Colombia. La brillantez y el trabajo duro, dice, se contagian. Además, teniendo en cuenta la historia de inestabilidad de América Latina –que tuvo períodos de guerras civiles, dictaduras y crisis de deuda –, los herederos tienden a no tomar sus riquezas por hecho.“Usted ve familias de todo el mundo cuyos herederos viven de la renta y tienen tanto dinero que no hacen mucho”, dijo Botero. “Pero en América Latina nuestra cultura es diferente. Las personas son muy trabajadoras. Está en nuestra sangre a ser así”. Botero se refirió a la exitosa transición de padre a hijo en el Grupo Aval, la compañía bogotana de banca y construcción fundada por Luis Carlos Sarmiento Angulo. Su único hijo, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez es ahora el presidente de la compañía. Mientras que Sarmiento Angulo pasó casi toda su vida en Colombia, su hijo estudió y trabajó 19 años en Estados Unidos. Sarmiento Gutiérrez era un estudiante y deportista talentoso. En algún momento consideró ser esquiador acuático profesional. En lugar de ello, trabajó como analista financiero en Procter & Gamble en Cincinnati y pasó varios años en un banco del Grupo Aval en Nueva York. “No puedo decir que me siento gringo, pero entiendo la mentalidad de las empresas estadounidenses, orientadas de manera más estratégica y centradas en la planeación de largo plazo”, le dijo Sarmiento Gutiérrez a Latin Trade en una entrevista de 2011. “En Colombia, a largo
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plazo puede significar tres a seis meses”. En el Grupo Aval, Sarmiento Gutiérrez fomentó las adquisiciones internacionales en parte porque después de un crecimiento masivo en Colombia, las perspectivas nacionales son limitadas. Así, supervisó la adquisición más importante en la historia de la compañía: la compra por US$1.900 millones del grupo financiero centroamericano BAC-Credomatic. Sin embargo, un reporte completo de la nueva generación de líderes de negocios de América Latina todavía no ha surgido debido a que muchos de ellos aún tienen que asumir la plena responsabilidad de sus empresas, mientras que otros, como Cisneros, solo han ejercido su cargo por un período corto. Sin embargo, analistas y académicos advierten sobre los desafíos que casi todos ellos enfrentan. Roberto Vassolo, profesor en la Escuela de Negocios IAE, en Buenos Aires, señala que la nueva clase media de América Latina ha alcanzado niveles más altos de educación y ahora tiene mayores expectativas. Los clientes así como la fuerza de trabajo se han vuelto mucho más exigentes. En 1997, la revista The Economist describió la típica empresa familiar latinoamericana como una “dictadura”. Pero hoy en día, el servicio al cliente con buena capacidad de respuesta es crítico como lo es proporcionar un lugar de trabajo más flexible, ya que los empleados se irritan con la gestión de arriba hacia abajo y quieren más participación en lo que se hace, dijo Vassolo.
Muchas empresas todavía tienen un largo camino por recorrer en la reforma de su cultura corporativa. Una encuesta de 2013 a 2.000 futuros líderes de negocios latinoamericanos encontró que solo el 18 por ciento de estos miembros de la Generación-Y consideraba que los directores de sus organizaciones fomentaban y recompensaban la generación de ideas y la creatividad. “A medida que la demografía cambia y el cambio generacional en el liderazgo continúa existe una oportunidad real para las organizaciones en toda América Latina de intensificar y crear las condiciones necesarias para fomentar y promover la innovación en sus ambientes de trabajo”, dijo Gary Coleman, CEO de Deloitte Touche Tohmatsu, que encargó la encuesta. “Existe una importante ventaja competitiva que pueden aprovechar las organizaciones: pueden mejorar el reclutamiento y la retención de talento siendo más competitivas en el futuro y produciendo un impacto más positivo en la sociedad”, dijo. Otro cambio, dice Cisneros, es que los empleados mejores y más brillantes a menudo desdeñan la idea del empleo de por vida en una sola empresa. “Hoy, alguien de 24 años piensa que es genial cambiar de compañía cada dos años, porque eso demuestra que están motivados”, dijo. “Así que necesitamos una estructura para permitir esto porque no vamos a entrenar alguien que esté en la compañía 30 años. Los Millenials son una historia muy diferente y aportan una energía
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Padre e hijo en la banca colombiana: Luis Carlos Sarmiento Angulo y Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez.
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Carlos Slim (izquierda) , presidente emérito de América Móvil, que controla el 70 por ciento de la telefonía celular en México y su hijo, Carlos Slim Domit (derecha), presidente de Teléfonos de México.
diferente a la forma en la que trabajamos”. Al tratar con las nuevas exigencias de clientes y empleados algunos expertos ven un modelo a seguir en Falabella, el gigante minorista chileno que emplea a más de 80.000 personas en Chile, Colombia, Perú y Argentina. Por ejemplo, las tarjetas de crédito de Falabella han proporcionado a los clientes una mayor comodidad, han generado lealtad y aumentado las ganancias de la empresa. Falabella también aparece habitualmente como una de las mejores compañías para trabajar en América Latina. La empresa, que es controlada por las familias Solari, Cúneo y Del Río, también está experimentando un cambio de guardia. Tras la decisión de renunciar, en abril, del CEO de la compañía, Juan Cúneo, se espera que el liderazgo pase a Sandro Solari, de 44 años y educado en el MIT, quien es actualmente gerente corporativo de Falabella. Solari se inició en la venta de zapatos y trabajó poco a poco su camino hacia la cima. Rara vez en su oficina, Solari es un hombre de detalles que está constantemente visitando proveedores y tiendas y mezclándose con empleados y clientes. Siguiendo los movimientos de sus clientes en Internet, Solari planea mover a la compañía mucho más hacia el comercio electrónico. La responsabilidad social corporativa también tiene una posición alta en su lista de prioridades. Falabella ha ganado varios premios por sus programas que incluyen desde la contratación de personas con discapacidad hasta compras
locales para desarrollar las regiones donde opera. “Nosotros no sólo queremos ganar dinero. Nuestro objetivo es ser una empresa querida y admirada”, dijo Solari a la revista chilena El Capital. David Aikman, director del Foro Económico Mundial, dice que más y más líderes jóvenes quieren ser vistos como fuerzas para el cambio positivo. El Foro tiene un programa de Jóvenes Líderes Globales en el que están Sender, la CEO de TAM, y otros 16 latinoamericanos influyentes. Entre ellos “hay un sentido reemergente de la ética y los valores, de la responsabilidad de los bienes comunes. Una actitud de que no es suficiente hacer un gran producto o tener una buena carrera si ello no tiene un significado más amplio”, escribió Aikman recientemente en un blog. La generación anterior “se preocupaba por el éxito en términos de tamaño, dinero, rentabilidad y poder”, añadió Becerra del Boston Consulting Group. “Algunos de los nuevos líderes están más inclinados a ver su importancia en términos de impacto social. Es más difícil para ellos ignorar problemas de desigualdad, oportunidades de educación, o desarrollo femenino”. En el pasado, la filantropía empresarial era algo así como una idea menor que a menudo se delegaba a las esposas e hijas en las empresas familiares. Ahora, retribuir a las comunidades se ve como algo fundamental en muchas empresas. Un buen ejemplo es la evolución filosófica de la familia Slim en México. Carlos Slim Helú,
uno de los hombres más ricos del mundo, solía hablar mal de la filantropía y una vez le dijo a la revista The New Yorker: “Yo no creo demasiado en las obras de caridad. Pueden hacerte muy popular...pero no solucionan ningún problema”. Pero después de la muerte de su esposa, Soumaya Domit de Slim, en 1999, a causa de una enfermedad renal comenzó a financiar hospitales. En 2007 anunció que iba a destinar una quinta parte de su fortuna a diversas organizaciones benéficas. Con el patriarca de la familia ahora dedicando la mayor parte de su tiempo a la filantropía, su hijo de 47 años de edad, Carlos Slim Domit, se ha hecho cargo del liderazgo en algunas de las empresas familiares más importantes, incluyendo Grupo Carso, Telmex y América Móvil. Pero su mayor contribución a su familia fue donar un riñón a su hermano menor, Patrick Slim Domit. Los dos hermanos también ayudaron a
Carlos Slim Domit se ha hecho cargo del liderazgo en algunas de las empresas familiares más importantes, incluyendo Grupo Carso, Telmex y América Móvil. establecer una fundación para proporcionar trasplantes de riñón. Slim Domit también presidió el grupo de trabajo de las TIC en la Cumbre del G20 en México de 2012. El grupo de trabajo recomendó ampliar el servicio de banda ancha y telecomunicaciones para mejorar la educación, la salud, la inclusión financiera, innovación y desarrollo. “Desde muy joven me di cuenta de la importancia de los negocios, del gran impacto que tienen en la sociedad mediante la generación de oportunidades de empleo y la atención de problemas sociales”, dijo Slim Domit, en una entrevista con Latin Trade. “Esto es parte de la filosofía de mi padre: estamos administrando riqueza temporalmente y debemos hacerlo de manera eficiente y lograr un impacto social”. John Otis informó desde Bogotá.
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I N FO R M E E S P E C I A L LO G Í S T I C A Camiones distribuyen Coca-Cola en Guatemala.
UN CAMBIO RADICAL Cómo se está transformando la operación logística en América Latina. Cuáles son sus grandes retos y cuáles son sus oportunidades. POR JAIME MEJÍA
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de transporte de carga por carretera de los países consiste en comparar la edad promedio de la flota con la tarifa media de flete en dólares por kilómetro recorrido. La conclusión es que la mayoría de los países de América Latina tiene una flota con una edad promedio elevada y un costo promedio del flete igualmente alto. En promedio la edad de la flota está entre 16 y 18 años y el costo por kilómetro supera los US$3. En Estados Unidos el costo por kilómetro es inferior a US$1,5 y la edad promedio de la flota está entre 6 y 8 años. Otra forma de verlo es desde el punto de vista de la productividad del transporte automotor de carga. Según datos del BID de 2013, el promedio de kilómetros recorridos por vehículo de carga en América Latina y el Caribe es de 56.000, mientras en Estados Unidos es de 161.000.
CRECE LA COMPLEJIDAD Otra tendencia importante es la de las cadenas de suministro y de logística. “Entre 1986 y 2011 la cantidad de productos exportados se multiplicó en América Latina, lo que demanda más y mejores servicios de transporte de carga y logística. Por naturaleza las industrias buscan operar con menos inventario y hacer más tensas sus cadenas. La disponibilidad de infraestructura y servicios son desafíos a las mejores prácticas logísticas”, dice Guerrero. En los cambios globales recientes también se ven grandes oportunidades para América Latina. El aumento de los costos de producción en China ha hecho que muchas empresas empiecen a mirar a los países de latinoamericanos como centros de producción que pueden ofrecer la eficiencia de estar geográficamente más cercanos a los grandes centros de consumo de América del Norte e incluso de Europa.
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levar los productos a los consumidores finales de América Latina y exportarlos al mundo es uno de los retos económicos más grandes que enfrenta la región en la economía global moderna. Y a la vez se presentan grandes oportunidades. Latinoamérica enfrenta varios desafíos y muchos de ellos tienen que ver no solo con la gran infraestructura de puertos y aeropuertos sino también con la de transporte dentro de los países y con los procesos y servicios que facilitan el comercio tales como los servicios de aduanas y otros procesos de logística que hacen posible el comercio. Un ejemplo claro está en la productividad del transporte de carga que en América Latina muestra signos de rezago, según Pablo Guerrero, especialista en transporte e infraestructura del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Según informes del BID, una forma de analizar la competitividad de los sectores
Una red de servicio sin igual Hamburg Süd tiene representantes en más de 100 lugares alrededor del mundo. A donde vamos, nuestros proveedores de transporte terrestre y cabotaje, escogidos especialmente para Usted, trabajan con el mismo cuidado que nosotros. Pueden confiar en que las capacidades especiales de ellos serán coordinados con la mayor eficiencia. Excelencia en servicios logísticos - eso es lo que nos define.
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TRANSPORTE AUTOMOTOR DE CARGA:
Productividad y tarifas Rep Repú públ blic ica a Domi Do mini nica cana na
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9.0 9.000
Cifras en km/año
4,5 4 3,5
Colo Co ombia ia
3
Pana Panam amá má
2,5 2
E tad Esta Es dos Unido Unidos
1,5
161.000
Hond Ho ndur uras as
60.000 60.000
Méxi Mé xico xic co co
38. 38 000 00 0
Promedio LAC C 39.000 000 Cost Co C sta a Ri R ca 39.
Guat Gu atem emal mala ala a
1
72. 72 000 7
56.000
Nica Ni cara ca ragu rag g a
42. 42 000
55.000
1 108.00 10 108 .000 000 00 0
0,5 0 6
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Edad Prromedio de e la flo ota a (años) Fuente: Anuario Estadístico, Observatorio Regional de Transporte de Carga y Logística, BID 2013
Mientras el transporte terrestre en América Latina enfrenta serios desafíos de competitividad también están surgiendo cambios en la forma en la que se organizan y se gestionan las grandes flotas de buques de carga. Según Guerrero, las reglas económicas del transporte de contenedores cambia-
ron mucho en los últimos 10 años. En los primeros años de este siglo las economías globales crecían a tasas muy aceleradas y la demanda de espacio de carga en las navieras también aumentó. Las mayores navieras aumentaron su capacidad disponible, tanto en número como en tamaño de sus buques. Pero la
desaceleración económica de los últimos años las dejó con una gran capacidad instalada y un negocio con crecimiento más lento. Según el especialista del BID, grandes buques representan para las navieras costos más bajos de transporte pero este costo depende de que los buques operen
PUERTO DE ITAQUI SE PREPARA PARA EL FUTURO
Grúas en el puerto de Itaqui, en la ciudad norteña brasileña de São Luis.
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l puerto de Itaqui, el más importante el norte de Brasil y el quinto en importancia en todo el país, se está preparando para los desafíos logísticos que le imponen tanto la economía brasileña como los cambios globales en la forma en que se transportan y distribuyen los productos. Según Luiz Carlos Fossati, presidente ejecutivo de EMAP, la compañía privada que administra en concesión el puerto de Itaqui, en los próximos 5 años se planean inversiones por 1.800 millones de reales (US$793 millones) para construir un nuevo terminal de granos, un terminal de fertilizantes, otro especializado en contenedores y el desarrollo de las áreas de patios en los terminales. Estas inversiones responden a dos tendencias principales. La primera es que el puerto de Itaqui es uno de los más importantes en el manejo de bienes básicos como petróleo y soja entre otros. La segunda es que se espera un crecimiento importante en otro tipo de carga, la que se transporta en contenedores. El puerto quiere aprovechar su ventaja estratégica de ser el más cercano de Brasil a los grandes mercados de Estados Unidos y Europa. Según Fossati, el principal reto actual es responder al crecimiento de la economía brasileña que ha hecho que el volumen de carga manejada por el puerto crezca a tasas anuales del diez por ciento y “proyectamos que ese ritmo se mantenga en los próximos años”.
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Las principales navieras del mundo ya empezaron a dar pasos importantes para hacer más eficiente la gestión de la flota. a capacidad plena y de que el tiempo en puerto sea reducido. Este crecimiento en la capacidad de carga de las navieras se ha convertido en un reto para estas empresas. Después de
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haber realizado cuantiosas inversiones para aumentar la capacidad ahora operan en un negocio muy competitivo, con márgenes de ganancia muy pequeños. La respuesta al desafío no se ha hecho
esperar. Las principales navieras del mundo ya empezaron a dar pasos importantes para hacer más eficiente la gestión de la flota y en América Latina sobresalen casos que muestran cómo la iniciativa privada y
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“El negocio de los teléfonos celulares desde el punto de vista logístico presenta muchos desafíos como el hecho de que existe un alto número de fabricantes, muchos operadores y la vida útil del producto es cada vez más corta”.
el liderazgo de algunos gobiernos pueden dar respuesta a algunos de los principales desafíos de la logística en la región.
LA RESPUESTA DE LAS NAVIERAS En junio del año pasado Maersk Line, la filial de transporte marítimo que es parte del gigante noruego Maersk Group, creó el P3 Network, una alianza operacional de largo plazo entre Maersk Line, MSC Mediterranean Shipping Company S.A. y CMA CGM. Se trata de un acuerdo para compartir buques de las tres grandes empresas de transporte martítimo en las rutas de comercio Este-Oeste. De acuerdo con Maersk, el propósito general del acuerdo es hacer que el transporte de contenedores sea más eficiente y que mejore el servicio a los clientes al disponer de una flota más confiable con una mayor disponibilidad y frecuencia de rutas. “El aumento de los costos y la volatilidad de los fletes son los principales temas en nuestra industria. Los fletes pueden decrecer en un mercado creciente debido al exceso de capacidad y pueden aumentar si la capacidad disminuye. Solo hay una solución eficiente para (defenderse de) esto y es reducir los costos y ofrecer la mayor calidad de servicio posible”, dijo Michael Christian Storgaard, portavoz de Maersk.
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P3 Network es una apuesta clara a aumentar eficiencia y reducir los costos en la industria de transporte marítimo que tiene unas enormes inversiones de capital y en la que los márgenes de utilidad son muy pequeños. Según Maersk, la alianza aún no está finalizada ya que aún faltan autorizaciones regulatorias y se espera que sea un hecho operacional para mediados de este año cuando operaría una capacidad de 2,3 millones de TEU en tres líneas comerciales: Asia-Europa, Transpacífico y Transatlántico.
DISTRIBUCIÓN DE CELULARES Muchos de los grandes desafíos de logística en América Latina se producen a nivel local. Lograr que cada producto llegue a los consumidores en el tiempo correcto y al precio correcto es una tarea cada vez más compleja porque no se trata solo de transportar un producto sino de asegurarse que el consumidor final tenga acceso a la última tecnología y que los vendedores y fabricantes administren los costos de sus cadenas de suministro de manera que maximicen sus utilidades. La industria de los teléfonos celulares ofrece un buen ejemplo de esto porque es un sector en cambio tecnológico permanente. “El negocio de los teléfonos celulares desde el punto de vista logístico presenta muchos desafíos como el
hecho de que existe un alto número de fabricantes, muchos operadores y la vida útil del producto es cada vez más corta”, dice Antonio Belfort, director general de Celistics, una compañía que con solo 6 años en el mercado ya gestiona la logística de distribuir cerca de 84 millones de teléfonos celulares cada año en América Latina a través de una operación que moviliza esas unidades a través de 300 rutas para llegar a 20.000 puntos en 12 países de la región. Se trata de una operación compleja que depende de la capacidad de planeación y de anticipación que tengan las compañías operadoras de celulares. Celistics, la filial de Telefónica de España, estaba enfocada en abastecer la operación de telefonía celular del gigante español en la región, pero hoy la empresa gestiona cerca del 30 por ciento de todos los teléfonos celulares que se venden en Latinoamérica.
LA PLANEACIÓN, EL SECRETO Según Belfort, la clave inicial del proceso logístico de los teléfonos celulares en Latinoamérica está en la planeación. “Todas las semanas nos reunimos con los operadores de telefonía en América Latina (Celistics tiene oficinas en 12 países de la región y un equipo de 2.000 personas) para determinar cuántos equipos necesita cada compañía y de qué marcas o características.
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Antonio Belfort, Director General de Celistics
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“En los últimos años se ha encarecido la producción industrial en zonas como el Este de China y se está produciendo una relocalización de operaciones industriales desde países como Vietnam, China e Indonesia hacia otras zonas que ofrecen nuevas ventajas como Centroamérica y México”.
Con esa información Celistics avanza en la siguiente parte del proceso que consiste en comprar los aparatos que requieren los operadores a los fabricantes del mundo. Según Belfort, el 78 por ciento de ellos viene de Asia. A partir de esa información, Celistics realiza entre 4.500 y 5.000 embarques semanales y la planeación es crítica “porque tenemos que asegurarnos de que siempre tengamos espacio en los aviones”, dice Belfort. Luego, en la última etapa del proceso, se llevan los equipos a los puntos de venta en la región incluyendo las cadenas minoristas y otros distribuidores. Para ello Celistics cuenta con una infraestructura logística en los países compuesta por cerca de 100.000 metros cuadrados en espacio de bodegas. “Sin embargo, nuestra misión es tener el menor inventario posible porque los teléfonos celulares son equipos con un período de vida cada vez más corto y pierden valor rápidamente”. Explica Belfort que para los operadores de celulares es muy importante gestionar de forma eficiente
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el capital invertido en los aparatos. Los equipos que gestiona Celistics cada año tienen un valor cercano a los US$2.500 millones.
UNA NUEVA FRONTERA Desde China también llegan vientos de cambio en el terreno logístico. En años recientes diversos estudios han demostrado que ese país ha venido perdiendo competitividad como fabricante global de todo tipo de productos. Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) indica que una serie de fuerzas económicas globales harán que en los próximos años China pierda una parte de su ventaja en costos. La consecuencia, según BCG, será la relocalización de muchas industrias chinas hacia otros países que ofrezcan nuevas ventajas. “En los últimos años se ha encarecido la producción industrial en zonas como el Este de China y se está produciendo una relocalización de operaciones industriales desde países como Vietnam, China e Indonesia hacia otras zonas que ofrecen nuevas ventajas como Centroamérica y México”, dice Pablo Guerrero, experto del BID. Nicaragua ya lo está experimentando
y el país está empeñado en ser un centro de producción para las Américas. Según Javier Chamorro, director ejecutivo de Pronicaragua, entidad encargada de promover la inversión en el país centroamericano, Nicaragua quiere aprovechar ventajas competitivas como su cercanía geográfica al mercado de América del Norte que permite que cualquier producto tenga un lead time (tiempo entre la fabricación y la llegada al consumidor final) de entre 5 y 7 días. También es ventajoso el hecho de que tenga acuerdos comerciales que le permitan un acceso preferencial a mercados como Estados Unidos, Canadá y Europa. Esas ventajas pueden ser la razón para que hasta el tercer trimestre del año pasado Nicaragua tuviera flujos de inversión extranjera directa por cerca de US$1.045 millones y que se estime que durante todo el año 2013 la cifra haya llegado a US$1.500 millones, lo que representaría un aumento de 17 por ciento frente al año anterior, según datos de Pronicaragua. “Hemos tenido una dinámica muy positiva e inversión hacia las industrias del calzado, textiles, partes automotrices y productos médicos desechables y creemos que Nicaragua es un competidor claro de países como China, Vietnam y Camboya”, dijo Chamorro. Jaime Mejía informó desde Miami.
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Pablo Guerrero, experto del Banco Interamericano de Desarrollo
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TODO NUEVO Después de la crisis de 2008, los programas para ejecutivos latinoamericanos en Estados Unidos y en América Latina han cambiado notablemente. Ahora son más internacionales, más prácticos y con una orientación regional muy fuerte. Además son herramientas para retener el talento.
POR DAVID RAMÍREZ
unque existe la impresión de que el mercado universitario ofrece una buena cantidad de opciones en materia de Educación para Ejecutivos (EE) sorprende en buena medida confirmar la amplia variedad y el alto nivel de especialización de las alternativas disponibles. Pensando en las necesidades del ejecutivo de mediano y alto nivel las más prestigiosas universidades del mundo no sólo continúan reforzando programas tradicionales como el MBA, sino que además han creado nuevas opciones. Hoy por hoy es posible encontrar diplomados para el manejo de Big Data aplicado a la gerencia hasta cursos de artes escénicas para gerentes orientados al desarrollo de “habilidades blandas”, como la comunicación y el liderazgo. Esta variada oferta responde por supuesto a una combinación de factores que nacieron a partir de la crisis financiera mundial de 2008-2009. Mientras que el manejo empresarial de la post-crisis supuso énfasis en temas como la ética gerencial, el surgimiento de necesidades tales como la globalización y el control de costos generaron interés en otros tales como la creación de centros regionales de gerencia o el manejo de la cadena de insumos (Supply Chain Mangament). Para conocer las tendencias en EE, consultamos a algunas de las universidades mejor posicionadas en los diferentes rankings, como los que hacen entidades como el Financial Times de Londres.
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PERSPECTIVA DE EEUU Y EUROPA Si bien se habló en su momento de la “crisis del MBA” para significar un supuesto papel fallido de estos programas en la debacle global de 2008-2009, el término es rechazado en general por las universidades más prestigiosas. De hecho, a diferencia de instituciones más pequeñas, las universidades norteamericanas y europeas mejor posicionadas ni siquiera sintieron el bajón en el número de inscritos en los MBA para ejecutivos y otros programas de EE. No obstante, hay consenso en que han ocurrido cambios. Uno de ellos, como lo comenta Itziar de Ros Raventós, directora de admisiones del MBA del Iese, se ha dado en relación con las nuevas industrias que buscan emplear a los graduados de MBA. “Siguen viniendo empresas del mundo de la banca y la consultoría, pero ha crecido más el interés de las empresas tecnológicas como Amazon, Google y Facebook”, dijo. Así mismo, se ha diversificado el perfil educativo de los estudiantes, quienes ya no pertenecen por abrumadora mayoría a las carreras relacionadas con administración y economía, sino que integran también a ingenieros e incluso médicos. Son, además, estudiantes con mayor formación y experiencia laboral que están exigiendo la discusión de un mayor número de casos. Exigencia que por lo demás ha implicado esfuerzos adicionales, incluso para entidades como Iese, que en
“Ha crecido más el interés de las empresas tecnológicas como Amazon, Google y Facebook”
Itziar de Ros Raventós, directora de admisiones del MBA del Iese
palabras de Ros Raventós es la segunda escuela de negocios en el mundo (después de Harvard) que más casos de estudio escribe y la primera en el número de casos escritos en español. Atender el público iberoamericano refleja sin duda la importancia ascendente que viene teniendo el reclutamiento de estudiantes provenientes de América Latina.
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FOTO: CORTESÍA DE RON BENDERSKY; KATE ANDERSON
Las universidades más importantes de América Latina también refuerzan la experiencia vivencial de los ejecutivos con programas de EE que incluyen visitas a ciudades por fuera de su propia sede. Así, por ejemplo, mientras que una institución como la Booth, la escuela de negocios de la Universidad de Chicago, mantiene su programa tradicional para los altos ejecutivos financieros (el Latin American CFO’s Executive Program), recientemente creó el Latin America Executive Program exclusivamente dirigido a estudiantes de alto nivel de las empresas más importantes de Latinoamérica. Según Ron Bendersky, director de educación ejecutiva de la Booth, el contenido de este último programa responde a una encuesta realizada entre ejecutivos de la región. La misma encuesta reveló además que si bien la educación online es definitivamenteouna tendencia, la alta gerencia prefiere la experiencia en el campus entre otras razones por la oportunidad de relacionamiento con sus pares y profesores. El célebre Massachusetts Institute of Technology (MIT) también ha implementado iniciativas para atraer estudiantes latinos ofreciendo EE en español y portugués. Pero además, como lo explicó Kate Anderson, directora de reclutamiento de EE en MIT, con el fin de ampliar aún más su alcance la universidad también ofrece cursos en mandarín y ha implementado una interesante plataforma online de última tecnología que permite una interacción entre profesores y estudiantes en tiempo real. El objetivo de fondo es asimilar la situación a la experiencia presencial tanto como sea posible. Por su parte, al ser considerada Miami como la capital de América Latina, la Universidad de Miami (UM) puede ser una alternativa para quienes quieran estar en un campus en Estados Unidos y en Latinoamérica “al mismo tiempo”. Anuj Mehrotra, vicedecano de UM, recordó que la universidad está avanzando en el lanzamiento del “MBA Ejecutivo de las Américas”, que pondrá énfasis en el estudio de los retos y oportunidades
Instituciones como Booth, la escuela de negocios de la Universidad de Chicago, establecieron recientemente un Programa Ejecutivo Latinoamericano, dirigido exclusivamente a estudiantes de alto nivel de las compañías más importantes de la región.
Con el fin de ampliar aún más su alcance la universidad de MIT también ofrece cursos en mandarín y ha implementado una interesante plataforma online de última tecnología que permite una interacción entre profesores y estudiantes en tiempo real.
Ron Bendersky, director de educación ejecutiva de la Booth, escuela de negocios de la Universidad de Chicago
Kate Anderson, directora de reclutamiento de EE en MIT
que enfrentan los empresarios latinoamericanos. La necesidad de comprender la dinámica de los negocios globalizados también obliga a los altos ejecutivos a mirar otras economías emergentes, más allá de Latinoamérica. Como lo expresó Harvard Business School (HBS) en respuestas escritas a Latin Trade “HBS ve un creciente interés entre los ejecutivos en nuevas tendencias y temas de negocios globales”. En este sentido, la universidad bostoniana está ofreciendo una variedad de programas concentrados en China e India y dirigidos a altos ejecutivos. HBS también destacó el creciente interés de los ejecutivos en áreas como la innovación y la industria de servicios de salud.
OFERTA EN EL SUR Siguiendo a sus pares de otras latitudes, las universidades más importantes de América Latina apuntan a reforzar la experiencia vivencial de los ejecutivos recurriendo al establecimiento de algunos MBA para ejecutivos y otros programas de EE que incluyen visitas a ciudades por fuera de la sede universitaria. El “MBA multinacional” ofrecido por la escuela de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez se dicta en Miami pero incluye módulos con visitas a Beijing, Shanghái, Santiago de Chile, Barcelona y San Francisco (al Silicon Valley), según explicó Alex Valero, directora de reclutamiento. Obviamente, el esfuerzo por aumentar el registro de estudiantes va más
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Anuj Mehrotra, vicedecano de UM
allá. Incluye también un nuevo enfoque en los contenidos. Con la crisis global de 2008-2009 no sólo surgió el nuevo énfasis en temas éticos, de cumplimiento y regulatorios. También emergió “la necesidad de pasar de la enseñanza de paradigmas básicos como el análisis DOFA, el diamante de Porter y el concepto de eliminar la competencia a, por ejemplo, la idea de aprovechar la competencia para crecer más, por la vía de la integración”, apuntó Valero. Stavros Xanthopoylos, vicedirector del Instituto de Desarrollo para la Educación de la Fundação Getulio Vargas (FGV ), el área responsable en la FGV por los programas de EE, dijo que “se debe ser muy acucioso en los contenidos que ofrecemos en los MBA para ejecutivos”. Así, continúa, en los países en desarrollo es más importante enfatizar la administración de proyectos (project management), que las finanzas y la administración general. Ello, entre otras, por la gran afluencia que tendrán en los próximos años países como Brasil en materia de nuevos proyectos de infraestructura. Además de una reorientación de los contenidos a las necesidades regionales algunas entidades latinoamericanas también han
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“Se debe ser muy acucioso en los contenidos que ofrecemos en los MBA para ejecutivos”.
Stavros Xanthopoylos, vicedirector del Instituto de Desarrollo para la Educación de la Fundação Getulio Vargas (FGV)
puesto énfasis en las diferencias de género. El Incae, por ejemplo, ofrece programas exclusivamente para mujeres a través del Centro del Liderazgo para la Mujer (CLM), la única escuela de negocios de su clase en América Latina. Según explica María Balbás, directora asociada de EE del Incae, el Women’s Executive Leadership Program, que se llevó a cabo recientemente en Miami, “busca trabajar en aspectos de liderazgo colaborativo en contraposición a un enfoque discriminatorio o sectario, pensando en mejorar la posición de la mujer en las empresas”. De otro lado, en general las entidades educativas de la región también están implementando estrategias para capturar la demanda de EE de empresas e individuos que reciben fondos para educación de las empresas donde trabajan. “Empresas y estado (en Chile) se dan hado cuenta de que es más rentable capacitar a sus ejecutivos que despedirlos para buscarles reemplazo”, dice Nicolás Velasco Fuentes, director de educación continua de la Pontificia Universidad Católica de Chile (UC). Carlos Díaz, director de la escuela de administración de la UC, agrega que los programas ad-hoc que requieren las empre-
El Women’s Executive Leadership Program “busca trabajar en aspectos de liderazgo colaborativo en contraposición a un enfoque discriminatorio o sectario, pensando en mejorar la posición de la mujer en las empresas”. María Balbás, directora asociada de EE del Incae
sas atienden su preocupación por mejorar la comunicación interna, el trabajo en equipo, el liderazgo y, en suma, “combinar el desarrollo de habilidades blandas con la estrategia corporativa”. Las universidades de la región, como sus pares de otras latitudes, coinciden finalmente en que poco o nada se logra en el esfuerzo de atraer nuevos estudiantes si la calidad de los programas no mejora. Una forma de alcanzar la mejor calidad ha sido el incremento en el número de profesores con PhD de la mano, eso sí, del ofrecimiento de salarios competitivos. En el caso particular del MBA de la Universidad de los Andes la estrategia se ha reflejado en que “el porcentaje de la facultad con doctorado pasó de un 20 por ciento hace un par de décadas a un 70 por ciento en la actualidad”, de acuerdo con Lino Lazala, director del programa. Las alternativas están entonces sobre la mesa. Sea una decisión personal o corporativa no hay duda del retorno de la inversión en educación. Pero como además coincidieron en señalar varios entrevistados, la EE pude ser una de las mejores políticas de retención de personal que pueda aplicar una empresa. David Ramírez informó desde Miami.
FOTO: CORTESÍA DE: ANUJ MEHROTRA; STAVROS XANTHOPOYLOS; MARÍA BALBÁS
La universidad avanza en el lanzamiento del “MBA ejecutivo de las Américas”, que tendrá un énfasis particular en el estudio de los retos y oportunidades que enfrentan los empresarios latinoamericanos.
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
LAMS UN ESPACIO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Y ACTUALIZACIÓN DE HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA LA ALTA DIRECCIÓN
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l auge económico que vive Latinoamérica exige que la comunidad empresarial esté preparada para aprovechar los retos que tienen nuestros países y tomar ventaja de las oportunidades de crecimiento para las organizaciones. Para dar respuesta a las necesidades de los empresarios y directivos latinoamericanos INALDE Business School ha consolidado el Latin American Management Seminar –LAMS- como un espacio de análisis y reflexión frente un entorno empresarial en constante cambio y múltiples oportunidades. En el LAMS participan los presidentes, CEO, miembros de juntas directivas y gerentes generales de las organizaciones quienes es un espacio de discusión y análisis intercambian experiencias de distintos sectores fortaleciendo su proceso de aprendizaje para aportar a sus organizaciones las mejores herramientas y enfrentar los retos del día a día. La reflexión y discusión es orientada por profesores de las más prestigiosas escuelas de negocios, como Harvard Business School (USA), IESE Business School (España), IPADE Business School (Mexico) y Darden School of Business (USA).
El Latin American Managment Seminar hace parte del portafolio de programas de alta dirección de INALDE Business School que busca impactar a la alta dirección a través del perfeccionamiento de sus habilidades y desarrollo dentro de las empresas.
LAMS 2014: La competitividad de las empresas en un entorno global Ciudad de Panamá – Panamá, 2 al 5 de septiembre de 2014. Trump Ocean Club International Hotel & Tower Panama www.inalde.edu.co/programas/executive-education/lams/presentacion/ MAYO-JUNIO 2014 LATIN TRADE
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EL FUTURO EN SUS PROPIAS MANOS Las iniciativas en materia de educación, justicia y seguridad muestran un nuevo interés de los ciudadanos en la aceleración de los cambios en el país. Opinión.
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n la famosa obra de Samuel Beckett, dos personajes, Vladimir y Estragón, esperan eternamente la llegada de un tal Godot. Con esta obra, el premio Nobel irlandés fue epítome de un movimiento literario conocido como “teatro del absurdo”, que se hizo popular a mediados del siglo XX. Es absurdo esperar a alguien (o algo) que nunca llega y que tan solo es definido por los personajes como “nada muy específico, una especie de oración [...], una súplica vaga”. Durante la mayor parte del siglo pasado, México tenía un sistema político presidencialista donde la transformación del país y la modernización (como les gustaba llamarla) se producía por decreto del Ejecutivo. Esto terminó en el año 2000, con la transición democrática. Sin embargo, la sociedad mexicana no se ha adaptado completamente a las nuevas libertades políticas y cívicas que ha ganado. Un país acostumbrado a tener poca voz y, mucho menos poder, para influir en el cambio por naturaleza se limita a esperar mejoras en sus condiciones de vida. El gobierno tiene que arreglarlo, opinan muchos. Al igual que los personajes de Beckett, los mexicanos han esperado años para ver cambios en varios frentes vitales. Les tomó treinta años avanzar en una reforma laboral, casi veinte años para concretar la legislación energética del año pasado y muchos más para que cualquier acción política significativa se diera en el frente de la educación. Sin embargo, el impacto real de todas estas reformas estructurales aún no se ha visto. Más recientemente, los mexicanos han pedido en vano una acción gubernamental eficaz en materia de seguridad, democracia y respeto por la ley, todas áreas que parecen mantenerse en deterioro, al menos a los ojos del público. El gobierno no se puede cargar con toda la culpa de la inacción frente a esta “súplica vaga” que exige mejoras que México requiere con urgencia. La
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población civil se encuentra entre las menos participativas en actividades cívicas, sociales y políticas de América Latina. De acuerdo con una encuesta nacional sobre la solidaridad y la acción voluntaria producida por Cemefi, México contaba en 2012 con cerca de 200 millones de acciones de voluntariado en el año. Sin embargo, según la Cepal el país tiene una de las poblaciones socialmente menos comprometidas del continente. En las últimas elecciones, solo 6 de cada 10 votantes registrados fueron a las urnas, un porcentaje de participación históricamente alto, pero aún así, reducido. La juventud mexicana también ha estado muy desvinculada de los deberes cívicos y sociales. Durante las elecciones de 2012, solo los ciudadanos mayores de 80 años tuvieron menos participación electoral que los menores de 24 años. Un proyecto denominado “Un millón de jóvenes por México”, lanzado ese mismo año por Ipea, un grupo de expertos locales de políticas públicas, apenas logró conseguir un poco más de 100.000 adeptos antes de quitarle el contador a su sitio web. Si se comparan estos números con los de estrellas nacionales de la comedia, cuyas vistas en YouTube se mueven en el rango de 6 o 7 millones, se puede afirmar que hay claras señales de apatía política y cívica. Tal vez solo el movimiento #YoSoy132, que tomó las calles para manifestarse a favor de la democracia y la reforma de las telecomunicaciones el año pasado, puede hablar de lo contrario.
CON AYUDA DE MIS AMIGOS Sin embargo, no todo está perdido en el país de la anticipación eterna. Hay algunos signos de un despertar mexicano (todavía no se acerca a una primavera) en muchas áreas de interés público. Un claro ejemplo es el de la política educativa. Desde hace años, una organización sin
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POR ARTURO FRANCO
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ánimo de lucro, financiada por el sector privado, Mexicanos Primero, ha estado presionando por cambios importantes en el sistema de educación pública, incluyendo una revisión de la evaluación docente y la reducción del poder sindical omnímodo. La conciencia social, el análisis juicioso y las recomendaciones de política que se derivan de este grupo de defensa resultaron decisivas en la reforma que siguió. Los mexicanos también están tomando las mejores prácticas del mundo, y las adaptan al contexto local para generar cambios. Otro programa centrado en la educación, Enseña por México, trabaja directamente en las escuelas de bajo rendimiento para mejorar la calidad de la educación, a su vez creando compromiso social entre los graduados universitarios. Como parte de la red Teach for All, fundada en 2007 por Wendy Kopp, directora general de Teach for America, el programa compromete a los profesionales a ofrecer dos años de enseñanza, y también se ha desarrollado en Chile y Colombia. Como Erik Ramírez, CEO de Enseña por México explica: “En la actualidad, decenas de miles de niños de bajos ingresos en México carecen de los conocimientos y las habilidades que necesitan para convertirse en ciudadanos productivos”.
EL ARTE PARA HACER JUSTICIA Las artes creativas y escénicas son otra manera en que los mexicanos promueven el cambio social. Tal es el caso de la película “Presunto Culpable” (2010), probablemente el documental más exitoso en la historia de México. La película resalta algunos de los problemas del sistema judicial oscuro y obsoleto: los jueces corruptos e incompetentes, policías abusivos y miles de inocentes en la cárcel. Generando suficiente protesta pública, la película contribuyó a un cambio de política importante en este ámbito, en particular, la presunción de inocencia y la aplicación de los
juicios orales. Irónicamente, los productores de la película fueron absueltos recientemente de acusaciones de violaciones de privacidad. El país de los muralistas Diego Rivera y José Clemente Orozco, quienes utilizaron el arte como un medio para expresar las preocupaciones sociales y políticas, no puede dejar atrás esta tradición. Hoy muchos músicos, artistas plásticos, actores y poetas han encontrado maneras de mover a los mexicanos a la acción. Incluso más que el gobierno. El caso emblemático es el de Javier Sicilia, un poeta líder mexicano cuyo hijo fue asesinado. Dejó de escribir y salió a las calles a hacer campaña en contra de la violencia generada por las drogas en su país, liderando el movimiento “Voces de las víctimas” que tendría un impacto en la política gubernamental.
LOS GRUPOS DE AUTO-DEFENSA: OJO POR OJO Tal vez la más espectacular de las demostraciones cívicas en la historia reciente de México se está desarrollando en este momento en el estado occidental de Michoacán. Después de muchos años de estar “atrapados en el medio” en la lucha entre los carteles de droga, la policía federal y los militares, son los campesinos, maestros y otros civiles quienes han tomado las armas para defender a sus familias, su propiedad y su vida. Estos grupos de autodefensas han recuperado con éxito varios pueblos y ciudades de las garras de los Caballeros Templarios, una de las pandillas más mortíferas del país. El gobierno fue torpe en su respuesta, primero decomisando sus armas más poderosas, tan solo para devolvérselas a los pocos días. La situación lleva a muchas preguntas y no está claro cómo va a terminar este experimento social.Y, mientras Godot podría estar finalmente llegando, es evidente que los mexicanos ya decidieron que la espera ha terminado. Arturo Franco informó desde Londres.
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Los mexicanos también están tomando las mejores prácticas del mundo, y las adaptan al contexto local para generar cambios.
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? CRECIMIENTO EN DUDA
Economía de México 7
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** Preliminar
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
El gobierno mexicano espera crecer 3,9 por ciento en 2014, pero analistas del sector y empresarios no opinan lo mismo. POR MARCO NÚÑEZ
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l Banco Mundial informó en abril que la economía mexicana crecerá menos de lo que se tenía previsto en 2014. El organismo internacional recortó el pronóstico de crecimiento estimado para México de 3,4 por ciento a 3 por ciento para en este año, alejándose del pronóstico oficial del gobierno de Enrique Peña Nieto. Luis Videgaray, secretario de Hacienda y Crédito Público, durante la convención bancaria anual en Acapulco, descartó que la economía mexicana esté estancada y aclaró que, por el contrario, empieza a acelerarse, incluso a pesar de que las cifras todavía tengan tendencias mixtas. Videgaray dijo que está viendo buenos indicadores económicos y por ello se mantiene la expectativa de la Secretaría de Hacienda de un crecimiento de 3,9 por ciento para 2014. Sin embargo, Daniel Calleja, presidente del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (Imef ), no tiene el mismo optimismo. Para el directivo “hay factores externos que influyen en el desempeño económico, como la incertidumbre sobre el comportamiento a nivel global, un mayor retraso en la recuperación de Estados Unidos y el cambio en la política monetaria de la Reserva Federal. (Estos factores) están haciendo que la recuperación sea lenta, lo que afecta el ánimo de empresas e inversionistas”, dijo. “La proyección de la Secretaría de Hacienda para el presente año, de 3,9 por ciento, se ve más lejana”, agregó. Muchos analistas privados también recortaron el pronóstico de crecimiento económico mexicano para 2014, informó el Banco de México en su encuesta sobre las expectativas del sector privado. En su
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sondeo, la perspectiva al inicio del año era de 3,4 por ciento y ahora está en 3,2 por ciento. Por su parte, aunque haya incertidumbre en el corto plazo para la economía, principalmente por factores externos, el grupo financiero Banamex se muestra optimista de que la debilidad del primer trimestre del 2014 no continuará y estima que en la segunda parte del año habrá una recuperación más consolidada. Alberto Gómez Alcalá, director ejecutivo de estudios económicos y comunicación del banco, explicó que a corto plazo hay aún mucha incertidumbre, derivada principalmente de una lenta recuperación de Estados Unidos, de un menor crecimiento en China y del inicio del proceso de normalización monetaria de la Reserva Federal. Sin embargo, precisa que a largo plazo el panorama luce más alentador como resultado primordialmente de la aprobación de las reformas estructurales, en especial de la energética, pero también por la estabilidad macroeconómica que ha acompañado al país por mucho tiempo. “Entonces encontramos que a largo plazo se ven los cimientos bien puestos y más claridad; y a corto plazo hay muchos factores todavía que juegan y que nos impiden ver un panorama claro”, destacó el directivo de Banamex. Banamex recientemente ajustó su estimado de crecimiento para México, de 3,8 a 3,3 por ciento, pero afirma que si las reformas aterrizan bien, la economía podría crecer cerca de 5 por ciento a partir de tres años. Los empresarios ven difícil que se cumpla la expectativa del gobierno mexicano de alcanzar el crecimiento económico de 3,9 por ciento para este año, y es que el mercado interno -argumentan- sigue estancado sin visos de despegar. “De mantenerse las tendencias, el crecimiento en el año estaría más cercano al 3,3 por ciento, con un carácter inercial marcado en gran medida por el ‘efecto rebote’ luego de la desaceleración del 2013”, estimó Gerardo Gutiérrez Candiani, presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE). Marco Núñez informó desde Ciudad de México.
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R. Carrera, 20/03/2014
ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD
AG E N DA D E P O L Í T I CA PENSIONES
LA BOMBA DE TIEMPO En las circunstancias actuales, un escalofriante 60 por ciento de la población de la región en edad de jubilarse para el 2050, no recibiría una pensión ni tendría ahorros suficientes para no vivir en la pobreza. Las soluciones al problema. Opinión.
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a mayoría de los sistemas de pensiones en América Latina y el Caribe no cumplen con sus objetivos. A pesar de los recientes intentos de aumentar la cobertura en pensiones, cuatro de cada 10 latinoamericanos mayores de 65 años no recibe una pensión y, entre quienes la reciben, una gran proporción obtiene menos de US$10 al día. Por otra parte, muchos sistemas de seguridad social tienen una fuerte presión financiera por el descalce que hay entre las contribuciones y sus pagos. Todo esto sugiere que los sistemas de pensiones son ineficaces para erradicar la pobreza y para mantener el nivel de vida de los latinoamericanos jubilados. Barrer el problema bajo el tapete o empujar la solución hacia el futuro solo hará que las cosas empeoren: la carencia de planes de ahorro de pensiones tendrá graves consecuencias sociales, fiscales, políticas y económicas. La población mayor de 65 años en América Latina y el Caribe se triplicará en unas pocas décadas llegando a 140 millones de personas en 2050. Además, las personas vivirán más tiempo después de la jubilación. Con menos hijos que puedan apoyarlos, necesitarán más recursos para vivir después de jubilarse. Sin embargo, se estima que de continuar la tendencia actual, entre 50 y 60 por ciento de quienes se jubilen, esto es, entre 66 y 83 millones de personas, no habrán pagado lo suficiente como para recibir una pensión contributiva y no tendrán suficientes ahorros. Si no se hace
algo pronto estos cambios demográficos que se acercan rápidamente pondrán en peligro los avances recientes en desigualdad y reducción de la pobreza. Además, traerán retos políticos y fiscales importantes ya que las personas en edad de jubilación que carecen de una pensión contributiva representarán más del 20 por ciento del electorado. El mercado laboral es la principal causa de la baja cobertura de pensiones y es también el corazón de la solución. Cerca de seis de cada 10 trabajadores no ahorran en pensiones. Esto significa que 130 millones de trabajadores no hacen contribuciones a la seguridad social y que son parte de la economía informal. La buena noticia es que la informalidad no es una enfermedad incurable. Esta se genera en gran parte por los incentivos estatales en los mercados de trabajo, por el diseño del sistema de seguridad social y por el valor que las empresas y los trabajadores les dan a los beneficios de la formalidad. Todos estos problemas pueden resolverse con las intervenciones adecuadas. En nuestro reciente libro, Mariano Bosch, Ángel Melguizo y yo argumentamos que la cobertura universal en pensiones se puede conseguir mediante la promoción de pensiones universales no contributivas. Las pensiones universales tienen dos ventajas: son más fáciles de administrar que las de regímenes específicos, que requieren instrumentos de focalización complicados. También distorsionan menos los incentivos.
Otros esquemas inducen a las personas a permanecer en la pobreza o a no tener una pensión contributiva para poder recibir una pensión subsidiada por el Estado. Para ser fiscalmente sostenibles las pensiones universales no contributivas deberían tener un valor muy bajo (el suficiente para erradicar la pobreza en la vejez), deben pagar impuestos, y ajustarse en el tiempo con una regla que tenga en cuenta el envejecimiento gradual de la población. Además, los países tendrán que intensificar sus esfuerzos para llevar más trabajadores a la formalidad para que se generen suficientes ahorros. Pensamos que una combinación de subsidios a la cotización de los trabajadores de bajos ingresos, mejores mecanismos de cumplimiento, e innovaciones que automaticen las contribuciones de los trabajadores independientes puede generar un gran paso adelante en el aumento del ahorro. Por último, muchos países tendrán que reducir la diferencia entre las cotizaciones y las prestaciones ya que los desequilibrios actuales serán inmanejables a medida que la población envejece rápidamente. * Carmen Pagés-Serra es jefa de la Unidad de Mercados Laborales y Seguridad Social del Banco Interamericano de Desarrollo. Las opiniones presentadas son personales.
Para obtener más información, descargue una copia gratuita del libro Mejores pensiones, mejores trabajos: Hacia la cobertura universal en América Latina y el Caribe (en español o portugués) de http://publications.iadb.org/handle/11319/462?locale-attribute=es (próximamente en inglés).
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POR CARMEN PAGÉS-SERRA*
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UNICEF es una de las pocas fundaciones panregionales de América Latina. A pesar de la fuerza y alcance de su marca está asociándose con empresas privadas y con quienes desarrollan políticas públicas para tocar nuevos mercados y para resolver problemas sociales. POR CHRISTOPHER FABIAN*
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uando se trata de colaboración, Unicef mira cada vez más hacia América Latina. Con centros de innovación en todo el mundo, incluyendo uno en Chile, trabajamos para identificar y apoyar soluciones tecnológicas y empresariales que nos ayuden a resolver los problemas que más afectan a las mujeres y los niños del mundo. Así, ayudamos a construir el sistema de salud móvil más grande del mundo en Nigeria, a desarrollar métodos que reducen el tiempo para reunir a los niños con sus familias después de una emergencia, y a hacer mapas de las favelas en Río de Janeiro, entre otras iniciativas. Lo hacemos a través de alianzas con empresas como el grupo Honghe Technology, Frog Design, y otros. Entonces, ¿por qué tanto interés en América Latina y en su sector privado? Creemos que esta región puede ayudarnos a definir la forma en la que les buscamos respuesta a problemas de pertinencia global, que afectan a los nuevos consumidores del mundo. Las empresas enfocadas en Latinoamérica conocen el valor de tener una base de consumidores. La diversidad en las necesidades de cada mercado ha creado empresas y estrategias corporativas sensibles a las diferencias sociales, económicas y de nivel de comunicación entre los
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consumidores, exactamente el tipo de sensibilidad que Unicef sabe que es clave en la creación de las nuevas soluciones. Tenemos mucho que aprender de empresas como Itaú, Arcor, América Móvil y otras que son capaces de adaptarse rápidamente a
El año próximo América Latina tendrá un papel clave en cambiar la forma en que el mundo ve el desarrollo. las circunstancias cambiantes y crear productos y servicios para sus consumidores. Las multilatinas comprendieron el potencial de los modelos de negocio individuales, elaborados para mercados distintos. Su método será fundamental cuando Unicef y otras entidades quieran llevar soluciones de un contexto regional a una escala global. Por lo menos cuatro millones de niños en América Latina y el Caribe no han sido registrados al nacer. Sin una identidad, los niños son más vulnerables en situaciones de emergencia
o en tiempos de crisis, y con frecuencia no tienen acceso a los sistemas formales de salud y educación. Sin identidad es difícil conseguir una calificación para acceder a un crédito. Existe una clara oportunidad para colaborar en este tipo de espacios de interés mutuo, de necesidad empresarial compartida, para crear soluciones que protejan a los niños más vulnerables de la región, así como a los consumidores y a la mano de obra. Por último, América Latina tiene una gran capacidad para vincular colaboradores en la resolución de problemas. Socialab en Chile creó sistemas para respuesta a emergencias desarrolladas por innovadores locales y globales. Electronic Arts de Brasil trabaja con universidades en el diseño de juegos para computador y con Unicef para que los jóvenes diseñadores creen juegos educativos de código abierto para niños, que terminarán de desarrollarse en los laboratorios de innovación de Unicef. Esto es solo el principio. El año próximoAmérica Latina tendrá un papel clave en cambiar la forma en que el mundo ve el desarrollo. Las empresas de la región ayudarán a crear un motor de cambio que pueda resolver dificultades en áreas como identidad, transporte, servicios financieros móviles, y más, no sólo para la región, sino para el mundo. Juntos, podemos crear y ampliar un conjunto de soluciones innovadoras para los nuevos consumidores emergentes. * Christopher Fabian es colíder de Unicef Innovación, que se asocia con organizaciones e individuos de los sectores público, privado y académico para el desarrollo conjunto de innovaciones basadas en los usuarios.
FOTOS: © UNICEF/UKLA2013-03809/SHAH ; © UNICEF/UGDA201300581/SIBILONI
LA FUERZA DE LA COLABORACIÓN
Uganda, julio de 2013. (Izq) El Sistema Rápido de Reunificación Familiar se activa en emergencias y reúne información sobre niños y familias a través del teléfono celular.(Der) Funcionarios del hospital de Mulago ingresan datos de niños y sus padres en el Sistema de Registro Móvil y emiten el certificado de nacimiento. El sistema es una tecnología innovadora respaldada por UNICEF para mejorar el registro de nacimientos en Uganda.
E S P E C I A L D E AV I AC I Ó N
EXITOSA HISTORIA EN EL AIRE
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a apertura de los mercados latinoamericanos al mundo ha llamado la atención de los grandes inversionistas locales y globales de la industria de la transportación aérea a considerar expansiones, adquisiciones, fusiones, apertura de nuevas rutas e incorporación de buenas y mejores prácticas. Hoy día la industria aeronáutica en Latinoamérica emerge como una de las más exitosas historias en el mundo entregando la rentabilidad más alta entre todas las regiones incluso sobre Asia. El trafico domestico desde y hacia Suramérica ha crecido 50% los pasados 5 años y la impresionante actividad de ampliación de rutas internacionales ha provocado la expansión y creación de nuevos aeropuertos a lo largo de la región. 2014 impulsa
nuevamente esta exitosa historia con eventos internacionales tan importantes como el Mundial de Futbol en Brasil y el continuo impulso del comercio continental. La consolidación del negocio ha concentrado el 60% de los ingresos en 5 principales conglomerados y pronto esto podría cambiar a casi un 70%. Fusiones Multilatinas como Avianca-Taca, o la más reciente LANTAM, así como las multinacionales American Airlines-US Airways, confirman esta tendencia. El restante 30% continua por un camino estrecho de posible absorción por los grandes conglomerados, sin embargo continúan con estrategias de vuelos y aeropuertos regionales que las grandes compañías no pueden competir, pero
que es sin lugar a duda el camino al crecimiento del negocio. La facilidad de la transportación aérea, sea para propósitos de negocios o de placer, se hace cada vez más competitiva no solo por el precio sino también por la experiencia a bordo. La nueva generación de flotas aéreas y las nuevas naves adquiridas por los grandes conglomerados son un excelente ejemplo de esta nueva tendencia donde el entretenimiento y contenido “on-demand” está a la orden del día. Dentro de esta fabulosa industria, queremos presentar en esta edición las siguientes historias de éxito que son el inicio de otras muchas por contar.
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Delta construye una sólida presencia regional a través de alianzas a largo plazo
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elta continúa creciendo en América Latina y el Caribe. Además del crecimiento orgánico a través de la ampliación de vuelos, un principio clave en nuestra estrategia es nuestra alianza con las aerolíneas regionales, GOL Linhas Aéreas Inteligentes y Aeroméxico. Delta y sus socios regionales aprovechan las fortalezas de cada línea aérea para crear valor adicional al ofrecer una experiencia incomparable al cliente y lograr mayores sinergias para consolidar la combinación de sus redes. “El núcleo de nuestra estrategia está encaminado a lograr mayores sinergias con Aeroméxico y GOL, alianzas que definen el plan de negocios regional de Delta”, dijo Nicolas Ferri, vicepresidente para América Latina y el Caribe de Delta. “La clave es seguir transformando el negocio para hacer que el cliente tenga una experiencia aún mejor, mediante la construcción de una propuesta de valor agregado que supere lo que podría hacerse individualmente.” Delta cuenta con una importante alianza de código
compartido con Aeroméxico que le permiten fortalecer sus servicios para crear una experiencia de viaje mejorada al cliente y ofrecer una inigualable propuesta de valor gracias a la potencia de la combinación de sus redes. El centro conjunto de mantenimiento de aeronaves, reparación y reacondicionamiento TechOps México, que se inauguró a principios de este año, es uno de los principales resultados de la alianza a largo plazo entre Delta y Aeroméxico. Veinte meses después de que Delta y GOL anunciaran su alianza exclusiva a largo plazo; las empresas ha logrado los objetivos inmediatos: ampliar el acuerdo de código compartido, brindar beneficios adicionales a los clientes leales de las aerolíneas y ofrecer una experiencia consistente en los aeropuertos. La asociación ofrece vuelos a cerca de 380 destinos en más de 62 países y proporciona cobertura al 99 por ciento de los destinos demandados por los clientes entre Brasil y los Estados Unidos.
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UNA HISTORIA DE ÉXITO QUE SE H
an pasado seis décadas desde que Copa Airlines inició operaciones con vuelos domésticos a David, Bocas del Toro y Changuinola en Panamá con pequeñas aeronaves Douglas C47, adaptadas para el transporte de pasajeros. Posteriormente, en los años 60 y 70, se abrieron algunas rutas internacionales y en los 80 se trajo el primer jet y se concentró la operación en el mercado internacional. La evolución de esta empresa orgullo de los panameños responde a la implementación de decisiones clave que han consolidado su liderazgo no solo dentro de las aerolíneas latinoamericanas también en el grupo selecto de compañías insignia en Centroamérica. La primera de ellas fue la alianza con Continental Airlines. Esta alianza permitió que Copa diera un salto exponencial en 1999 al adquirir nuevos
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y modernos B737 Next Generation, incorporar nuevas tecnologías, adaptar la imagen comercial, emplear el mismo programa de viajero frecuente y conexiones para expandir el acceso de Copa Airlines a los mercados internacionales, entre otros logros. Otro hito fue la adquisición de Aero República en Colombia, movimiento estratégico que permitió a Copa Airlines brindar conectividad directa a las principales ciudades de ese país con Panamá y con el resto del continente, operando varios vuelos al día desde Bogotá, Medellín y Cali, y vuelos diarios o inter-diarios desde Cartagena, Pereira, Bucaramanga y Barranquilla. El progreso y consecuente expansión de Copa ha tenido un impacto directo en la economía y el turismo de Panamá. De acuerdo al estudio de
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HA ESCRITO DURANTE DÉCADAS beneficios económicos del transporte aéreo de Panamá de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), el Hub de las Américas generó en 2013 cerca de 38.000 empleos directos e indirectos y una participación aproximada del 4,1% del Producto Interno Bruto (PIB). Esto significa que Panamá tiene la mayor conectividad aérea en relación al PIB que cualquier otro país de América, incluyendo EEUU, Brasil y México. En el 2013 Copa Airlines transportó a más de 11 millones de pasajeros y logró un crecimiento del 14% en capacidad de asientos ofrecidos. Cifras que esperan superarse con la implementación de nuevos vuelos a Montreal, Canadá; Fort Lauderdale, EEUU, y Georgetown, Guyana, durante el 2014, sumando a su red de rutas un total de 69 destinos en 30 países de Norte, Centro, Suramérica y el Caribe, consolidando al Hub de las
Américas como el centro de conexiones con más destinos y vuelos internacionales de Latinoamérica. Este aporte continuará creciendo. Para el presente año la aerolínea espera crear más de 700 nuevas plazas de trabajo en Panamá y ofrecer más de 2.228 asientos diarios adicionales y más de siete millones de asientos anuales, lo que representa un incremento del 10% en relación al 2013. Además, incorporará a su flota 8 nuevas aeronaves Boeing Next Generation 737-800, con las que incrementará su flota a 98 aviones.
ACERCA DE COPA HOLDINGS, S.A. Copa Airlines y Copa Airlines Colombia, subsidiarias de Copa Holdings, son aerolíneas líderes en Latinoamérica para pasajeros y carga. Las aerolíneas ofrecen actualmente servicio a 69 destinos en 30 países, en Norte, Centro y Sur América y el Caribe. A lo largo de más de 65 años de operaciones ininterrumpidas han logrado convertir al Hub de las Américas, ubicado en Panamá, en el centro de conexiones líder de todo el continente. Cuentan con una de las flotas más jóvenes y modernas en la industria, compuesta por 91 aeronaves: 65 Boeing 737 Next-Generation 737 y 26 Embraer-190, y una puntualidad cerca del 90%, al nivel de las mejores aerolíneas del mundo. Copa fue acreedora en 2013 a dos premios Skytrax como “Mejor Aerolínea de Centroamérica y el Caribe” y “Aerolínea con el Mejor Personal de Cabina y de Aeropuertos de Centroamérica y el Caribe”. Copa Airlines también forma parte de la red global de aerolíneas más grande del mundo, Star Alliance, ofreciendo a sus clientes la posibilidad de llegar a 1.328 destinos en 195 países y disfrutar de más de 21.900 vuelos diarios y 900 salones VIP. Para hacer reservas y seleccionar asientos, anotar su número de su mundialmente reconocido programa de viajero frecuente MileagePlus, mantener un registro de viajes, registrarse para vuelos, imprimir pases de abordaje y pagar boletos a través de transacciones seguras en once distintas divisas, visite www.copa.com.
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M E S A R E D O N DA D E C E O S PA N A M Á
José Pacheco Tejeira, Viceministro de Comercio Exterior, Gobierno de Panamá; Herman Bern, Presidente, Empresas Bern; María Lourdes Gallo, Directora Ejecutiva, Latin Trade Group; Ricardo Quijano, Ministro de Comercio e Industria, Gobierno de Panamá; José Vergara, Director Gerente para Venezuela, América Central y el Caribe, Marsh USA, Inc.; Ramiro Prudencio, Presidente y CEO para América Latina, Burson-Marsteller.
Jorge Becerra, Socio Senior y Director Gerente , The Boston Consulting Group; Adriana Noreña, Directora Gerente para América Latina Hispana, Google Inc.
RSE: SOSTENIBILIDAD Y RESULTADOS
Kennett Meighan, Gerente de País, CENAM, Celistics; Juan Abellán, Director Ejecutivo para el Norte de Hispanoamérica, Telefónica.
Ramón Marcelino, Director, Gestión de Negocios, Scotiabank Panamá.
gobiernos e instituciones académicas para apoyar proyectos de sostenibilidad más ambiciosos. Estas fueron las principales conclusiones de la Mesa Redonda de CEO de Latin Trade, celebrada el pasado mes de abril en el InterContinental Playa Bonita Resort en Panamá. Michael Raney , CEO Corporativo Global en Zurich Insurance Group, América Latina, estableció un marco para la discusión de este evento llamado “Repensando el impacto: gobiernos, empresas y sociedad civil”. Su presentación fue seguida por el orador principal, Frank De Lima, ministro de Economía y Finanzas de Panamá, y luego por un enriquecedor resumen de los programas de Responsabilidad Social Corporativa de Google, Telefónica, Scotiabank, Goodyear y Empresas Bern, entre otros. Ellos patrocinan proyectos en áreas como la educación, el arte y la
Steve Miller, Director, Consumer PBU, GIC Cluster, The Goodyear Tire and Rubber Company.
Frank De Lima, Ministro de Economía y Finanzas del Gobierno de Panamá; Seiji Shiraki, Vicepresidente Ejecutivo y CEO Regional para América Latina, Mitsubishi Corporation; Michael Raney, CEO, Corporativo Global, Zurich Insurance Group.
CONECTANDO A LOS CEO DE AMÉRICA LATINA
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cultura digital, la salud y el trabajo voluntario. Jorge Becerra, socio senior del Boston Consulting Group destacó la importancia de usar la evaluación de impacto sobre otras métricas de desempeño en las fundaciones y otras organizaciones empresariales no lucrativas. Luego, Ramiro Prudencio, CEO Latinoamérica de Burson -Marsteller, declaró que, según sus encuestas, los latinoamericanos valoran los programas de RSE . Una conclusión clave fue que las empresas tienen que pasar de financiar pequeños programas de RSE individuales a apoyar grandes esfuerzos de sostenibilidad . La construcción de entornos sostenibles es una tarea que excede la capacidad de una sola empresa. El crecimiento económico sostenido y el desarrollo sólo pueden ocurrir en un entorno colaborativo. Gobierno, empresas y la sociedad civil deben asociarse para obtener resultados relevantes y duraderos.
FOTOS: ILDELFONSO MARIN
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as empresas que se preocupan por el papel que desempeñan en la sociedad están descubriendo que se deben mover en dos nuevas direcciones. Una, a establecer programas rigurosos de evaluación de impacto de sus proyectos de responsabilidad social y a sus actividades de caridad, y en segundo lugar, a asociarse con otras empresas,
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E V E N TO S C FO S Ã O PA U LO
¿CUÁLES SON LAS REGIONES MÁS ATRACTIVAS PARA LA EXPANSIÓN DE ODEBRECHT EN EL FUTURO CERCANO? África, América Latina, Estados Unidos y Brasil.
¿ESE FUE EL CRITERIO QUE USARON EN EL PLAN QUINQUENAL DE INVERSIÓN DE US$20.000 MILLONES?
SOFISTICADA E INFLUYENTE Ejemplo del nuevo papel de los ejecutivos financieros en América Latina, Marcela Drehmer, la directora financiera del conglomerado brasileño Odebrecht, es la primera mujer en ser nombrada CFO del Año. POR SANTIAGO GUTIÉRREZ
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arcela Drehmer ocupa un cargo que en muchos aspectos se puede considerar uno de los más sofisticados para un CFO latinoamericano. Es la gerente corporativa de finanzas de Odebrecht, un conglomerado con operaciones internacionales en las que realmente el sol nunca se pone. Como tal, experimentó la complejidad de tratar con diferentes regulaciones, diferentes leyes fiscales, diferentes formas de financiar la inversión y, aún así, seguir ejecutando un proceso de crecimiento ordenado, disciplinado, basado en principios en 35 países y cuatro continentes. Drehmer también tuvo que desarrollar un buen conocimiento de una amplia gama de sectores en los que la empresa se ha diversificado: construcción, transporte, agricultura, energía, industria manufacturera y minería, entre otros. Más que eso, por trabajar en una empresa altamente descentralizada, tuvo que aprender a hacerles frente a las fuertes limitaciones que paradójicamente tiene por el hecho de estar en la cima de la jerarquía Odebrecht. Como miembro de la junta directiva de las compañías afiliadas –a diferencia de cuando era directora financiera de Braskem– ella no puede imponer sus decisiones: tiene que persuadir y convencer.
A fin de cuentas, una tarea difícil y, al mismo tiempo, un trabajo fascinante. En parte por esto, Marcela Drehmer fue galardonada en marzo por Latin Trade como CFO del Año Brasil, 2014 convirtiéndose en la primera mujer en obtener este premio. Su carrera comenzó en la Universidad de Salvador de Bahía, donde se graduó en administración de empresas, y siguió en la Escuela de Negocios Ibmec en São Paulo, donde estudió finanzas. Pero, explica, una parte importante de su desarrollo profesional llegó al tener la doble tarea de CFO y directora de relaciones con inversionistas de Braskem. Los inversionistas en acciones y los analistas de renta variable no quieren solo escuchar historias de disciplina financiera, como podría ser el caso de los acreedores, dijo. Tienen un conocimiento profundo de la industria, y el representante de una empresa puede esperar de ellos preguntas que van desde la logística en una ciudad y el funcionamiento de una planta específica hasta la estrategia global de la compañía. Un CFO debe saber sobre el negocio y la industria para satisfacer estas enormes necesidades de información. Marcela Drehmer realmente lo hace. CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA
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¿NUEVAS ADQUISICIONES? Depende del sector y de las oportunidades. En petroquímica, la mayor parte del crecimiento provino de adquisiciones. Sólo recientemente, iniciamos un proyecto greenfield, el Etileno XXI en México. Nos centramos en proyectos greenfield en los siguientes sectores: carreteras, movilidad urbana y logística en Brasil y América Latina; agua, aguas residuales y gestión de residuos; servicios de petróleo y gas; etanol y bioenergía; desarrollo de bienes raíces; energía hidroeléctrica y energía eólica; propiedades; sistemas integrados de defensa y construcción naval/off shore.
¿PERCIBE QUE EL PAPEL DEL CFO HA CAMBIADO EN LA ÚLTIMA DÉCADA? Cada vez más directores financieros se convierten en CEO. Los directores financieros están a menudo vinculados a muchas áreas y decisiones diferentes, en especial en adquisiciones e inversiones. Además, su contacto con los acreedores y los inversores de renta variable, los fondos privados o el mercado, les dan una perspectiva sobre lo que es realmente importante para los inversionistas: la perspectiva de la creación de valor y la disciplina financiera. Esto ayuda en la creación de un profesional más completo. Por otro lado, el gran reto para los directores financieros es tener la visión de un empresario, es decir, la capacidad para identificar oportunidades.
FOTO: NEWTON MEDEIROS
Marcela Drehmer, Directora Financiera de Odebrecht, Premio Latin Trade al CFO del Año Brasil, 2014 ; Juan Pablo Cuevas, Director Gerente, Jefe de GTS para América Latina y el Caribe, Bank of America Merrill Lynch; Santiago Gutiérrez, Editor Ejecutivo de Latin Trade Group.
En los próximos cinco años vamos a invertir en Brasil, en el resto de América Latina –incluyendo Perú, México, Colombia y Panamá– y África, principalmente Angola. En esas regiones nos hemos establecido hace muchos años y nuestras decisiones de inversión tienen en cuenta esta experiencia, la rentabilidad esperada y nuestro enfoque en realizar proyectos que sean importantes para el desarrollo de los países y las comunidades.
E V E N TO S C FO S Ã O PA U LO
Foro LT para CFO en São Paulo
Mauricio Kedhi Molan, economista jefe, Banco Santander Brasil
NUEVA AGENDA PARA BRASIL
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rasil movió parte de su población del desempleo a alguna forma de trabajo asalariado. Este cambio sectorial de la mano de obra generó un salto de la productividad que a su vez promovió el crecimiento económico. Esto difícilmente sea sostenible en el futuro, dijo el economista jefe de Banco Santander Brasil , Maurício Molan, durante el Foto LT para CFO en São Paulo. En adelante “hay que aumentar la productividad en los sectores. Para que esto suceda necesitamos una agenda de ahorro, innovación, infraestructura y educación”, dijo. Es un cambio de paradigma. El crecimiento no vendría del consumo sino de la productividad. Sobre el cambio en el papel del CFO, Amit
FOTOS: NEWTON MEDEIROS
Roberto Palmaka, CFO, Microsoft Brasil
Sighi , CFO de Ford en Brasil, dijo que los financieros deben entender cómo funcionan las empresas. “Los pronósticos financieros ponen los físicos en dólares. Si uno puede predecir los físicos, el pronóstico financiero será más preciso”, dijo. La moraleja es sencilla: “En primer lugar, debe ser una buena persona de negocios”. Sobre impuestos, Roberto Palmaka, CFO de Microsoft Brasil, dijo que desde la Constitución de 1988, Brasil ha aprobado 400.000 nuevas normas tributarias. Eso es 1,2 cambios por hora. Para atender el asunto, Microsoft contrata profesionales muy fuertes para el equipo de impuestos y trata de retenerlos tanto como sea posible. En Brasil, el conocimiento de la legislación fiscal
Amit Singhi, CFO para Sudamérica, Ford Motors Company
tiene que ser dentro de la empresa, dijo. Rogério Menezes, CFO de Akzo Nobel en Brasil, califica el sistema tributario brasileño como el más complejo del mundo. Tiene 76 impuestos, 170 obligaciones fiscales oficiales, 100 tipos de documentos fiscales y tres niveles de gobierno. Menezes sugiere que las empresas deben calcular el costo de los requisitos tributarios en su flujo de caja, que él ha encontrado que valen, en promedio, 20 por ciento del total, en las grandes empresas brasileñas. El debate fue moderado por Juan Pablo Cuevas, director general, jefe de GTS para América Latina y el Caribe del Bank of America Merrill Lynch.
Martín Barrios, Director Gerente de GTS para América Latina y Miami, Bank of America Merrill Lynch; William Calvache, Vicepresidente de Finanzas para América Latina, World Fuel Services.
Wagner Dantas, CFO, Under Armour ; Marcelo Giugliano, CFO, Nike; Marcio Garotti, CFO, Newell Rubbermaid.
Rogério Menezes, Director de Finanzas, AkzoNobel PPC Brasil
CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA MAYO-JUNIO 2014 LATIN TRADE
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E V E N TO S C FO MIAMI
Gustavo Reis, economista international sénior de Bank of America Merrill Lynch
Philippe Schrader, Presidente, CHPS International LLC; Ignacio Corral, Diriector de Finanzas para América Latina y el Caribe, Diageo
Cheryl McDowell, Vicepresidenta de Operaciones Financieras y de Negocios de Oracle Corporation
LOS BRIC, CON INFLACIÓN México, los mexicanos parecen serlo menos. “Tomará tiempo para que las reformas se sientan”, dijo. En Brasil, el crecimiento se verá frenado por la falta de reformas fiscales o de impuestos, algo que no ocurrirá hasta después de la Copa del Mundo y de las elecciones de octubre. Reis predice que el país necesitará un ajuste que se hará en 2015 y que no debemos esperar una reforma fiscal antes de 2016. El taller sobre “integración de adquisiciones” fue diseñado para destacar los problemas a los que se enfrentan las empresas multinacionales en materia de financiación y contabilidad, asuntos administrativos y de personal, y de los sistemas de información. “Cuando se trata de adquisiciones, el presupuesto y los cronogramas se vuelven
Foro LT para CFO en Miami
Eduardo Rodríguez, CFO, Grupo de Distribución para América Latina y el Caribe, Xerox; Michael Edwards, Director, Sector de Soluciones Estratégicas para las Américas, Bank of America Merrill Lynch; Alejandro Kong, Director de Auditoría para América Latina, Grunenthal Latin America; Fernando Moreno Lamus, Vicepresidente de Finanzas para América Latina y el Caribe, Avnet Technology Solutions; Liba Salovici, Directora Gerente del Área de Producto GTS para América Latina, Bank of America Merrill Lynch; Seher Samilgil, Gerente de Finanzas y Gestión de Negocios para América Latina de InterContinental Hotel Group; Virgilio Penso, CFO, para América Latina, Teva Pharmaceutical.
CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA
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el doble de lo que usted piensa que serán”, dijeron Ignacio Corral de Diageo, y tanto Corral como Carl Occhipinti de FedEx Express y concordaron en que los argumentos en favor de las adquisiciones tienden a ser demasiado optimistas. Ambos advirtieron que las empresas deben asegurarse de que la adquisición tenga sentido financiero. Otro taller reunió ideas de mejores prácticas para tratar con las complejidades de desarrollar y retener el talento. “Hay que empezar con una buena contratación”, dijo Cheryl McDowell de Oracle en la apertura, pero reconoció que podría ser un reto difícil. Tony Peñate de Janssen Pharmaceutical reconoció la importancia de los mentores y explicó que su empresa no tiene un programa formal.
O FOTOS: PABLO BLÁZQUEZ
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a actividad económica mundial está por encima de la temperatura ambiente, dijo el economista senior del Bank of America Merrill Lynch, Gustavo Reis. El crecimiento va en aumento, los consumidores son más optimistas y en el mundo desarrollado la inflación más o menos bajo control. Sin embargo, hay problemas en los mercados emergentes, en lugares como Brasil, India, Sudáfrica y en especial China, donde los precios de los alimentos en alza están impulsando aumentos en la inflación. En América Latina, dice Reis, México vio una recesión en 2013, pero las reformas del año pasado y un mayor crecimiento en los Estados Unidos deberían servir para que esa economía se acelere. Reis señala que si bien el mundo es optimista sobre
MERCADO DE INTELIGENCIA CLAVE... más allá de los titulares ÍNDICES COMPARATIVOS
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FOTOS: CORTESÍA DE CARTIER; HUBLOT; N.O.A.
ara los altos ejecutivos vestir bien requiere de una inversión que casi siempre incluye un buen reloj. Estos aparatos no solo son un conspicuo símbolo de elegancia y estatus sino una muestra de la personalidad de quienes los usan. Oro, plata, otros metales finos,, zafiros zafiros y diam diamantes integran la lista de materiales con los que se fabrican los relojes máss exclusivos del mundo. Para muchos uchos la calidad y cantidad de materiales material utilizados en la fabricación son los aspectos más relevantes al comprar un reloj de marca. Sin embargo, para tener un aparato especial y útil hay que revisar revisa aspectos como la reputación de la marca, el diseño, el mecanismo y las la prestaciones que ofrece, tales como calendarios y cronómetros. Según los experto expertos, el mundo de los relojes más deseados incluye marcas como Patek Philippe, Audemars Piguet, Rolex, IWC o Chopard. También hay otras marcas tradicionales de lujo como Cartier, Bvlgari, Tag tradiciona Heuer y Omega. Además de la marca, el oro blanco es un gran Ademá atractivo, au aunque hoy en día el oro rosa con la combinación de acero también está de moda. Los expertos afirma rman que el oro amarillo es menos atractivo para los ejecutivos. Estos son algunos de los relojes más deseados por los presidentes y altos ejecutivos en el mundo.
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