RSE 2012 by Michel Muraour

I RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE I

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Sommaire CHIFFRESCLÉS 

Editorial ............................................................................................................................ 1

 S’engager au service de l’intérêt général................. 2  Prendre compte de la diversité sociale ....................... 8

Nombre de logements : dont :

51 000 1 733 584 346 674

logements pour étudiants places en foyer de jeunes travailleurs logements en résidence sociale logements pour personnes âgées

Nombre de communes d’implantation : .........232  Satisfaire le bien-être des locataires ............................ 10  Des moyens à la hauteur de ses ambitions ........ 12  Annexes : Les indicateurs de l’engagement .............. 16

Nombre de départements d’implantation : ......31 Nombre de régions d’implantation :....................... 9

Montant annuel des investissements : 350 Millions d’€uros (1 820 Millions d’€uros sur la période de la Convention d’utilité sociale 2011/2016) dont 258 Millions d’€uros de Fonds propres Taux de patrimoine en ZUS : ....................................................................................................................................31 % Taux de patrimoine en zone tendue : ..................................................................................................................84 % Nombre de salariés : ....................................................................................................................................................... 638 Nombre de personnels de proximité : ................................................................................................................... 463 Nombre de centres de gestion : .................................................................................................................................. 13 Nombre d’antennes : ............................................................................................................................................................5 Production annuelle moyenne de logements des trois dernières années : ..........................................2 000 Nombre de logements en cours de construction en 2011 : .....................................................................2 436 Nombre moyen de logements en préparation (à l’étude) : .....................................................................4 000

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Editorial «*Répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.»

Offrir un logement de qualité, pérenne, sûr et économe à ceux dont les revenus ne permettent pas d’accéder au marché privé, répond à un enjeu majeur de toute société : telle est la mission du mouvement Hlm. Cette mission s’inscrit naturellement aujourd’hui dans le concept de prise en compte du développement durable*, qui se traduit par la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Depuis sa création en 1958, notre société a acquis un savoir-faire dans la production et la gestion orienté vers la satisfaction des clients. Les valeurs humaines sont placées au cœur des préoccupations et les relations avec l’ensemble des partenaires sont basées sur les droits et devoirs de chacun. La responsabilité sociétale de l’entreprise consiste en premier lieu à répondre aux besoins de logements, à entretenir en permanence le patrimoine et à assurer – pour ce qui est de son domaine de compétence – la tranquillité et la qualité de vie des locataires. La responsabilité sociétale de l’entreprise c’est aussi maîtriser l’impact environnemental, tant en matière de construction neuve que d’exploitation. Rien de tout cela ne pouvant se faire sans un engagement fort des salariés, la responsabilité sociétale de l’entreprise traite également de la gestion des ressources humaines. Notre capacité d’adaptation et notre volonté de développement contribuent à l’accroissement rapide de l’offre de logements, d’hébergements et de services, principalement dans les marchés tendus. L’analyse régulière du contexte d’intervention de la société assure une stratégie de développement réactive et innovante afin d’anticiper et de s’adapter à toutes les évolutions. Une écoute permanente et une information régulière et transparente assurent la confiance de l’actionnariat. Se développer durablement nécessite d’écouter et de prendre en compte les attentes diverses et parfois contradictoires de l’ensemble des acteurs dans le cadre de contraintes financières, réglementaires et environnementales évolutives, et dans l’objectif de satisfaire les besoins des clients. Notre société souhaite être un « bâtisseur d’équilibres ». H. Voglimacci Président-Directeur Général R E S P O N S A B I L I T É S O C I É TA L E D E L’ E N T R E P R I S E

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 S’engager au service de l’intérêt général Maintenir un niveau élevé de production Répondre à la demande de logements sociaux partout où elle s’exprime Historiquement implantée en Provence Alpes Côte-d’Azur, Rhône-Alpes, LanguedocRoussillon et en Corse, la société s’est développée, ces dernières années, dans le SudOuest. Elle vient de renforcer sa présence sur place par un troisième pôle que constitue le centre de gestion de Biarritz (après Toulouse et l’Ile-de-France) et a ouvert, en 2011, son antenne de Bordeaux. En parallèle, en lien avec son actionnaire de référence, la Caisse d’Epargne, et en synergie avec le réseau Habitat en région, Erilia poursuit son développement dans l’ensemble du territoire national et notamment en Ile-de-France avec 433 logements livrés et un objectif affirmé de 500 logements nouveaux produits chaque année.

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Produire des logements économes en énergie Dans le cadre des opérations neuves ou des réhabilitations lourdes, chaque investissement est le fruit d’une réflexion croisée en coût global entre les services charges, production et entretien du patrimoine. Ce processus décisionnel vise, notamment, à réduire l’impact de la dépense énergétique des logements et constitue à ce titre un enjeu social important. Chaque opération est traitée comme un prototype de solution technique possible dont il faut mesurer l’efficacité in situ.

Répondre et s’adapter aux enjeux des territoires Être à l’écoute des collectivités locales et analyser leurs besoins

À ce jour, la société est présente dans 9 régions (Ile-de-France, Provence Alpes Côte-d’Azur, Corse, Rhône-Alpes, Languedoc-Roussillon, Auvergne, Aquitaine, Midi-Pyrénées, PoitouCharentes) et malgré les difficultés de montage des opérations, les engagements de mise en œuvre du plan de cohésion sociale (2000 logements livrés/an) ont été tenus.

L’analyse des besoins des collectivités locales est facilitée par le maillage du territoire au travers des centres de gestion et par la forte présence des chefs de projets auprès des interlocuteurs chargés de l’urbanisme et de la production de logements.

Si la construction de logements sociaux neufs en maîtrise d’ouvrage directe ou en VEFA constitue le principal mode de développement, la mission d’intérêt général de la société recouvre également des actions telles que : ✔ Le rachat de patrimoine dégradé, en locatif ou en copropriété, ✔ La construction en vue de la résorption de bidonvilles, des résidences sociales, des résidences pour gens du voyage, ✔ L’accession sociale à la propriété.

Ces besoins s’apprécient en terme quantitatifs tels que prévus dans les PLH, mais aussi qualitatifs s’agissant de la nature plus précise des programmes à réaliser. C’est ainsi qu’au-delà du logement social familial classique en PLUS, PLS, PLAI voire PLI, ou accession sociale à la propriété, y compris le PSLA, la société s’attache à répondre à des demandes plus spécifiques telles que le logement pour étudiants, gens du voyage, saisonniers, résidences sociales et logements pour SDF. Selon les territoires, il s’agit également de participer au renouvellement urbain et à la requalification des copropriétés dégradées.

Produire des logements de qualité

Participer au renouvellement urbain et à l’amélioration du cadre de vie

Le déploiement rapide de la société reste fidèle à ses valeurs et à ses engagements : celui d’un développement par la qualité : ✔ Qualité de ses équipements et matériaux choisis pour leur résistance et leur facilité d’entretien à un coût maîtrisé. ✔ Qualité dans la conduite des chantiers (100% des chantiers labellisés « chantier propre » dans le cadre des démarches environnementales) ; ✔ Qualité identique quels que soient les types de financement.

Depuis la création de l’ANRU, la société a été un acteur significatif avec 20 sites concernés (montant de l’engagement financier de la société dans les PRU : 170 M€). La société s’efforce d’associer une réflexion urbaine au projet d’amélioration patrimonial : insertion des logements dans la ville, résorption d’habitat insalubre, désenclavement, requalification des voiries, développement d’équipements et de commerces. Elle participe à toutes les démarches inter-organismes, propres à contribuer aux actions de renouvellement urbain.

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 Résidence Etudiants «Les Magnolias» à Saint-Raphaël (Var)

Engagements / Axes d’amélioration La production ✔ Maintenir un volume production élevé, ✔ Conserver et améliorer le niveau qualitatif de production, ✔ Sensibiliser les usagers aux modes de consommation maîtrisés, ✔ Concevoir un habitat économe en énergie dans sa production, son usage et son exploitation.

La sensibilisation, la formation et l’accompagnement des locataires aux enjeux environnementaux ✔ Sensibiliser le locataire au bon usage de son logement, notamment des équipements économes en énergie ou en eau, ✔ Assurer préalablement la formation des gestionnaires d’immeubles et de l’ensemble des personnels impliqués dans la relation avec les locataires, ✔ Accompagner de manière personnalisée certains locataires dans le cadre de partenariat contractualisé avec des associations.

La volonté d’amélioration du cadre de vie, est également développée dans le patrimoine hors zone ANRU (31% du patrimoine en ZUS), en lien permanent avec les collectivités concernées et souhaitant s’associer à cette démarche. Au-delà de l’opération exemplaire de résorption d’un bidonville à Cassis, la société a récemment pris en main plusieurs projets complexes de réhabilitation : ✔ La Viste, à Marseille, où 700 logements ont été acquis auprès de Marseille Aménagement afin de les intégrer dans l’opération ANRU de Plan d’Aou, Saint-Antoine, La Viste ; ✔ La Zaïne, rebaptisée les Hauts de Vallauris, où 340 logements ont été repris à la SEM de la Ville de Vallauris afin d’en assurer la rénovation et d’en rétablir la gestion ; ✔ La Gabelle, à Fréjus, où un travail de longue haleine mené en lien avec la collectivité conduira au rachat progressif de 200 des logements de cette copropriété en très grande difficulté ; ✔ L’îlot Baudin, à Toulon, où la société a accepté d’acquérir, en vue de sa démolition partielle et de sa restructuration un ilot sinistré du centre-ville indispensable au renouveau de la cité.

La conception d’habitats économes en énergie en neuf et en réhabilitation ✔ Favoriser une conception des opérations neuves qui vise à concilier l’optimisation du foncier et de l’implantation bioclimatique des bâtiments, de telle sorte que : - dès 2012, tous les bâtiments neufs respectent le niveau BBC, - les études et expérimentations soient menées afin que le niveau «bâtiment à énergie positive» soit atteint à la fin de 2020, ✔ Traiter prioritairement les immeubles en déficit d’isolation dans le cadre de réhabilitations. L’objectif visé dans le cadre de la convention d’utilité sociale est de réduire de 9 600 tonnes l’émission de gaz à effet de serre, ✔ Poursuivre le développement de la cogénération pour les ensembles immobiliers dotés d’un chauffage collectif, ✔ Poursuivre les expérimentations sur les modes de chauffage pour choisir à terme les solutions les plus adaptées, ✔ Choisir les espèces végétales des espaces extérieurs pour favoriser le respect de la biodiversité selon les territoires et générer un minimum de consommation d’eau. R E S P O N S A B I L I T É S O C I É TA L E D E L’ E N T R E P R I S E

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Via Réale à Nice (Alpes-Maritimes)

Témoignage  Hélène DELMOTTE Directrice habitat et logement, Communauté urbaine Nice Côte d’Azur «Une douzaine d’organismes interviennent dans la mise en œuvre du Programme Local de l’Habitat (PLH) de Nice Côte d’Azur. Dans le cadre de la délégation des aides à la pierre, Erilia et les autres organismes travaillent avec la Communauté urbaine à la définition et à la réalisation de la programmation de logements sociaux. La société a beaucoup d’opérations en cours et à venir. Elle intervient sur le territoire de Nice Côte d’Azur en construction neuve, dans le cadre des projets ANRU ou non, mais également pour des projets en acquisition-amélioration qui sont souvent complexes. Erilia se distingue par sa force de frappe notamment en matière de prospection foncière. La société a en effet une politique de développement active : elle va à la rencontre des propriétaires fonciers, des promoteurs. Elle n’est pas attentiste par rapport à la collectivité.

Le Parc Saint-Louis à Nice (Alpes-Maritimes)

La société dispose d’un savoir-faire dans la manière d’envisager le travail partenarial. Le relationnel avec Erilia, quel que soit le service ou l’interlocuteur, est de qualité. Il y a une aisance à travailler ensemble qui se vérifie au quotidien. L’équipe d’Erilia fait preuve d’une forte réactivité et est systématiquement présente lors des réunions que sollicite la Communauté urbaine avec les bailleurs. La société est intervenue dans le cadre du projet de rénovation urbaine (PRU) du quartier de l’Ariane. Le parc de logements livrés est de très bonne qualité et la société a été un partenaire important dans le relogement des locataires.»

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Témoignage



L’Eider à Marseille-Plan d’Aou (Bouches-du-Rhône)

Jean Bremond Bureau d’études Colline — sociologie urbaine — Marseille Colline travaille avec la société depuis 12 ans dans le cadre de Missions de Maîtrise d’Œuvre Urbaine et Sociale (MOUS) en partenariat ou sous maîtrise d’ouvrage de la société, lors d’opérations de démolition-reconstruction — comme dans le cas du quartier du Plan d’Aou à Marseille — ou de réhabilitation — comme à la Zaïne à Vallauris — qui nécessitent le relogement des habitants. “Ce qui caractérise Erilia c’est avant tout une très forte volonté de faire, de mener une opération à son terme quelle que soit sa complexité. La société se donne les moyens d’agir, de surmonter les difficultés : quand on fait une opération avec Erilia on sait qu’elle va aboutir. Le contexte des opérations de démolition ou réhabilitation n’est pas toujours favorable : dans le cas du plan d’Aou il y a eu des difficultés techniques (problème de sol), des manifestations, des pressions sur les entreprises… À la Zaïne, une grosse opération de réhabilitation avait été lancée et abandonnée avant le rachat du patrimoine par Erilia. Lorsque la société a repris ce projet complexe et coûteux les habitants du quartier avaient beaucoup d’attentes. L’opération a été menée jusqu’à son terme et les locataires ont particulièrement apprécié le fait que la société, qui a installé un bureau de gestion sur place, n’ait pas déserté le site.

Erilia est un gros producteur de logements neufs mais il va aussi sur les sites difficiles. Par ailleurs, dans les sites en difficultés, connaissant une importante paupérisation, la société a le souci de ne pas alourdir les dépenses du locataire. Au Plan d’Aou par exemple, la société a décidé de ne pas fixer les loyers à leur niveau plafond et d’être attentive aux charges afin de préserver la situation financière des locataires. La bonne gestion et l’entretien des sites constituent également un point fort de la société. Celle-ci a, à plusieurs reprises, racheté du patrimoine locatif social, parfois mal entretenu. La société a alors fait le maximum pour éliminer les véhicules épaves, les encombrants, et trouver des solutions à la gestion des déchets domestiques. Erilia a la volonté de maintenir ses sites propres. »

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 La Villa Théo à Saint-Raphaël (Var)

Chauffage, climatisation ventilation Le système «trois en un» joue le rôle de chauffage, de climatiseur et de VMC (ventilation mécanique contrôlée). Autrement dit, ils possèdent une pompe à chaleur révolutionnaire, où la même bouche de soufflage sert de chauffage, de climatiseur et de VMC. Ainsi, le renouvellement d’air s’effectue sans aucune ouverture en façade. Résultat : moins de bruit. De plus, le système «trois en un» garantit une régulation thermique pièce par pièce. «Le dispositif est capable d’adapter sa puissance aux besoins de chaque zone de l’appartement. Ainsi, il n’ya plus de pièces surchauffées ou trop froides. La température du logement est harmonieuse.» Philippe ARNASSAN (Var Matin)

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Un système de chauffage écolo inédit pour la “Villa Théo” Par convention de juillet 2010, la société Erilia a demandé au CSTB de procéder à une analyse de données de terrain dans l’objectif de montrer l’efficacité réelle du système PAC (pompe à chaleur) air/air à double flux séquentiel sans se contenter de résultats théoriques de laboratoire. Ainsi, un dispositif de métrologie a été mis en place dans deux logements test pour une durée d’une année. L’analyse par le CSTB des données fournies permettra d’établir les consommations réelles de chauffage de ces appartements par rapport aux autres logements chauffés et ventilés classiquement.

Témoignage

Monsieur Ruda DDT du Var – Chef de service Habitat et Rénovation urbaine

65 % d’économie d’énergie Grâce à cette gestion intelligente des flux d’énergies, la consommation s’en trouve considérablement réduite. Au point de placer la « Villa Théo » dans la catégorie “THPE” (très haute performance énergétique). “Par rapport à un chauffage électrique standard, la consommation est 65 % moindre”. De quoi promettre de belles économies pour les locataires. Et c’est justement l’effet recherché.

L’objectif de cette expérimentation est de démontrer que le système double flux séquentiel est plus économe qu’un système VMC classique et de démontrer le niveau de cette économie. Les 56 nouveaux logements livrés par la SA d’Hlm Erilia début 2011, ont une particularité. Ils sont les tout premiers logements collectifs de France à être équipés du système double flux séquentiel.

Au-delà d’un niveau de performance thermique, la société a fait le choix de mobiliser ses équipes sur la sensibilisation et l’appropriation des nouveaux équipements par les locataires, conditions de réussite indispensables pour garantir un haut niveau de performance réel et durable.



Depuis 2002, Erilia a produit un nombre important de logements dans le Var. Avec en moyenne près de 300 logements par an, c’est l’un des acteurs majeurs. Cette société se distingue par son savoir-faire, son professionnalisme et la technicité de ses équipes. Elle intervient sur des opérations complexes, et quel que soit le produit logement, même atypique : la palette des produits développés va du logement familial au logement étudiant, à la résidence sociale et à l’accession sociale. À titre d’exemples :

•

Les Magnolias à Saint-Raphaël : une opération très réussie de résorption d’un bidonville se traduisant par la réalisation d’une résidence sociale, de logements étudiants et des logements familiaux. à Fréjus : •PlanLa Gabelle de sauvegarde d’une copropriété dégradée en très grande difficulté. Erilia a répondu présent pour faire de l’acquisition-amélioration et est aujourd’hui propriétaire d’environ 50 ou 60 logements. Peu d’opérateurs ont traité ce type de problématique. Ce qui caractérise également Erilia c’est sa réactivité : l’organisme répond rapidement à une sollicitation, comme ça a été le cas pour Les Magnolias et La Gabelle.

Extraits d’un article de Pierre Comet publié dans Var Matin le samedi 09 octobre 2010.

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 Prendre en compte la diversité sociale Accueillir les ménages défavorisés On constate une paupérisation des nouveaux locataires. Ainsi, en 2010, 65 % des locataires entrés ont des revenus inférieurs aux plafonds PLAI, nonobstant la baisse de 10 % des plafonds de ressources. ✔ La société accueille et accompagne les demandeurs DALO. Ils sont systématiquement rencontrés pour : • qualifier leur demande et y répondre au mieux ; • construire le dispositif d’accompagnement adapté ; ✔ Elle signe chaque année 45 nouveaux baux accordés à des associations d’insertion par le logement.

Accompagner les ménages en difficultés financières La société a développé un certain nombre de dispositifs permettant le maintien dans leur logement des locataires de bonne foi en difficultés. ✔ Un processus fin de traitement de l’impayé (aide sur quittance, pratique soutenue des délais de paiement accordés, faible taux de commandements de quitter les lieux délivrés, vigilance et accompagnement dès l’apparition de dette) ; ✔ 5 000 entretiens annuels conduits par 10 conseillères en économie sociale et familiale ; ✔ Un dispositif d’allègement de la quittance pour les locataires en difficultés. • Commission des aides initiée à Nîmes-Valdegour et diffusée sur l’ensemble des sites à partir de 2012 ; • Partenariat avec l’Association Droit de Cité Habitat qui a permis de mettre en œuvre une aide sur quittance, sous la forme de subventions au profit des familles salariées qui rencontrent des difficultés financières. À ce titre, le personnel de la société (conseillères sociales et service recouvrement) a suivi une session de formation complète pour maîtriser ce nouvel outil au service des familles en difficulté.

Rendre les logements accessibles aux personnes à mobilité réduite et les adapter à leurs besoins Depuis plusieurs années, les services sont mobilisés pour faciliter le maintien à domicile des personnes âgées ou à mobilité réduite (budget annuel de 300.000 € pour répondre aux demandes d’adaptation des logements, et plus de 5% des logements systématiquement adaptés dans le cadre des réhabilitations). La volonté de l’entreprise dépasse maintenant le strict cadre légal de la loi de février 2005, car elle s’impose de construire 10% de logements neufs adaptés et a lancé un audit visant à recenser avec précision l’ensemble des logements dits adaptables de son patrimoine, afin de réaliser une cartographie de ses résidences. Un recensement de l’accessibilité des groupes est engagé avec pour premier objectif et à titre de test, le recensement des Alpes-Maritimes.

Favoriser la mobilité résidentielle On vise sous ce vocable des solutions très différentes puisqu’il s’agit : - d’une part des échanges de logements consécutifs à une modification de la cellule familiale ou à une diminution des revenus ne permettant plus au ménage d’assurer le paiement des loyers ; s’agissant de ce domaine, une commission a en charge la définition des priorités en matière de mobilité résidentielle au sein du patrimoine existant ; - d’autre part, de l’accession à la propriété par les ménages soit dans le cadre de la vente Hlm (47 logements vendus en 2010), soit dans le cadre de la production d’accession sociale sécurisée (110 logements ont été vendus de 2009 à 2011). Il doit être observé que l’activité d’accession à la propriété est complétée par l’action propre à la société coopérative d’intérêt collectif d’Hlm (SCIC) Soleil Logis — filiale d’Erilia à 99 % — qui a dernièrement relancé sa démarche d’accession à la propriété pour deux opérations de 23 et 24 logements, livrables en 2011 et 2012 à La Ciotat.

La société recherche un équilibre sociologique de ses résidences au travers, notamment, de la diversité des produits loués. L’enjeu est de pouvoir répondre à l’ensemble des profils de demandeurs de logements en évitant une segmentation excessive au sein du patrimoine. 8I

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Témoignage  Monsieur Bénichou Président de l’association Handitoit Provence (Marseille 9ème) « L’association Handitoit Provence, créée en 2002, est née de la volonté de personnes handicapées, souhaitant vivre à domicile dans des logements adaptés avec une véritable vie sociale. En 2002, l’association avait pour projet le développement d’appartements à destination des personnes handicapées répartis au sein de plusieurs immeubles afin d’éviter toute ghettoïsation. Plusieurs bailleurs ont été rencontrés et l’association a eu un très bon contact avec Erilia. Une opportunité s’est présentée avec la réalisation de deux programmes mitoyens de construction de logements sociaux à la Belle de Mai (Marseille) portée par deux bailleurs dont Erilia. Une réflexion a été menée, au-delà des dispositions légales de l’époque, avec Erilia et les architectes pour rendre ces logements totalement accessibles aux personnes en fauteuil : circulation intérieure, automatisation des portes d’entrée, accès aux terrasses et balcons, œilleton affichable sur écran, salle de bain avec siphon au sol, … La résidence Manon a été livrée en 2008 et compte 7 logements adaptés aux personnes handicapées. Malgré la complexité de l’opération, c’est la bonne volonté d’Erilia et des partenaires (Conseil général, Préfecture) qui a permis d’aboutir.

Engagements / Axes d’amélioration L’accueil des populations prioritaires ✔ Réaliser 30 % de logements en PLAI dans les programmes PLUS ; ✔ Accroître le développement du partenariat avec les associations.

La vente Hlm ✔ Mettre en vente 5% de logements de la société durant la période de la convention d’utilité sociale ; ✔ Conserver la majorité nécessaire pour assurer la gestion de syndic de copropriété ; ✔ Privilégier les ventes hors des communes assujetties à l’article 55 de la loi SRU ; ✔ Limiter le nombre de copropriétés ; ✔ Pratiquer des prix réalistes.

L’accession sociale sécurisée ✔ Réaliser chaque année 50 logements en accession à la propriété par Erilia ou Soleil Logis.

La prise en compte du vieillissement et du handicap ✔ Compléter l’identification des sites accessibles aux personnes handicapées ; ✔ Améliorer le partenariat avec des services ou associations spécialisées ; ✔ Poursuivre le programme d’adaptation des logements anciens et de construction de logements spécialement adaptés pour les handicapés.

Par la suite, une convention a été signée avec la société afin que les futurs programmes neufs intègrent des préconisations allant au-delà de la réglementation en vigueur.»

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 Satisfaire le bien-être des locataires La qualité de service est une composante du bien vivre et de l’harmonie dans les ensembles immobiliers. Les résultats de la dernière enquête de satisfaction sont, à ce titre, probants (84% de taux de satisfaction globale). Un autre indicateur pertinent est le faible taux de départ des locataires pour des motifs tenant à l’environnement. En effet, en 2010, seuls 7% des locataires ont quitté leur logement locatif en raison d’un environnement défavorable.

Entretenir en permanence le patrimoine

Assurer une gestion de proximité

Le choix des travaux à réaliser est pratiqué avec les équipes de terrain. La programmation est exposée régulièrement aux représentants des locataires lorsqu’une association est présente sur les groupes immobiliers concernés.

Toute l’organisation de l’entreprise est structurée en vue de répondre au mieux aux attentes des locataires en anticipant leurs besoins. La société considère qu’elle doit résoudre les dysfonctionnements avant qu’ils ne se traduisent par des réclamations locatives. Des éléments d’organisation de la société illustrent cette volonté d’anticiper les dysfonctionnements : ✔ Visites quotidiennes sur site de la part des équipes de proximité, ✔ Remontée d’information vers les chargés de clientèle et les conseillères en économie sociale et familiale en cas de difficultés rencontrées par un ménage ou vers les équipes techniques en cas de besoins d’interventions relatives à l’entretien des logements, ✔ Appui des centres sociaux en participant à leur conseil d’administration, en leur apportant réflexion et concours financier. L’efficacité est garantie par un système structurant de transmission d’information sur la vie des résidences et le quotidien des équipes qui couvre les domaines les plus sensibles : ✔ Les demandes d’interventions techniques, ✔ La tranquillité des résidences, ✔ La veille technique.

Les dépenses d’entretien de toutes natures, y compris celles concernant les logements ont représenté en 2010 la somme de 30 M€. Les investissements concernant les réhabilitations en 2010 se sont élevés à 48 M€. Au total, ce sont près de 1600 € qui sont dépensés chaque année par logement.

Les programmes de travaux s’attachent également à réduire la dépense énergétique, la consommation d’eau et par effet induit, les rejets d’eau usée et la production de gaz à effet de serre. Ces efforts consentis portent leurs fruits en ayant agi sur : ✔ Le renouvellement des modes de production d’énergie (changement d’énergie, usage de la condensation…) ; ✔ La maîtrise des risques sanitaire (audit de l’ensemble des installations collectives, mise en place de carnet de suivi sanitaire, procédure de gestion de crise, formation du personnel de proximité) ; ✔ Les modes de distribution (optimisation des isolants et des régulations, mise en place de télésurveillance…) ; ✔ La robinetterie (mise en place de mitigeurs bi-débit dans les programmes de réhabilitation, contrat de suivi et de maintenance de la robinetterie) ; ✔ L’amélioration de la performance énergétique et architecturale des bâtiments. La totalité du patrimoine a fait l’objet de diagnostics de performance énergétique dans le cadre de la mise à jour du PSP (Plan Stratégique de Patrimoine).

L’organisation de proximité s’adapte en permanence en fonction du développement du patrimoine géré (Cf. les dernières créations d’antenne à Bordeaux et Vallauris). Ainsi, suivant la densité, la quantité et les caractéristiques intrinsèques des résidences et des modalités de fonctionnement, la société met en place des Centres de gestion, des antennes ou des responsables de secteur et renforce, si nécessaire, le nombre de gestionnaires d’immeubles au sein des résidences. L’élément de base de la gestion de proximité est le gestionnaire d’immeubles, à larges compétences et qui dispose d’une forte capacité d’engagement. La société dispose à ce jour de 13 centres de gestion, 5 antennes et plus de 300 gestionnaires d’immeubles répartis sur le territoire. 10 I

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Maîtriser le coût des charges locatives

Parler vrai aux locataires

La maîtrise des charges constitue une préoccupation permanente. L’objectif est de limiter à 2 % de hausse annuelle maximum les charges des parties communes. Par ailleurs, la société se fixe comme règle de gestion d’obtenir a minima 90 % des régularisations de charges créditrices. Enfin, la société fait en sorte que l’excédent ne dépasse pas 9 % lorsque les charges sont créditrices.

La société est parfaitement consciente des devoirs qui lui incombent et s’attache à y répondre au quotidien. Elle attend, en retour, un même engagement de respect des droits et devoirs de chacun de la part des usagers de ses patrimoines.

Des outils de suivi et de mesure, des règles strictes d’imputation, un observatoire des charges et un système de veille sont des outils qui permettent d’atteindre un niveau de qualité de service rendu constant sans alourdir la quittance.

Témoignage  Monsieur Serre Directeur du centre social de la Garde (Marseille 13ème) « Le centre social est un lieu d’accueil de tous les publics, qui travaille sur la notion de lien social avec une forte culture de participation des habitants. Le centre social de la Garde est implanté dans un ensemble d’habitat social entièrement géré par Erilia. La société met à disposition les locaux, s’occupe de leur entretien, et aide le centre par le biais de subventions de fonctionnement. Une réelle relation de confiance s’est développée avec le logeur. Erilia n’est pas dans le contrôle mais dans l’accompagnement. En tant que financeur, la société est très impliquée dans l’action du centre social, mais sans qu’il y ait ingérence de sa part. Depuis 1975, l’animation sociale s’est organisée progressivement créant des liens forts, de confiance et de partenariat, entre le centre et Erilia. La société est à l’écoute des sollicitations du centre social sur différents projets qui touchent au bâti ou à la modification de l’espace : s’engage alors une réflexion commune, comme par exemple pour la recherche de financements destinés à la rénovation du stade de foot, ou un projet sur une parcelle existante en lien avec l’environnement et destiné à un public jeune, …»

Les récentes évolutions sociétales, tant du point de vue de l’insécurité que de l’exigence des ayants droit, complexifient le travail quotidien des équipes. Devant une telle difficulté, la société a choisi de tenir un discours de vérité aux représentants des locataires et aux habitants, en expliquant ses contraintes, en s’engageant avec réalisme et en privilégiant le contact de terrain régulier par rapport aux réunions formelles et officielles. L’entreprise se positionne à l’écoute des habitants au plus près d’eux. Dans ce cadre, les gestionnaires d’immeubles sont quotidiennement à l’écoute des attentes des locataires.

Engagements / Axes d’amélioration La propreté ✔ Améliorer la propreté des parties communes en définissant et développant un plan d’actions sur la gestion des prestataires.

La maîtrise des charges ✔ Poursuivre et améliorer la politique de maîtrise des charges et de bonne gestion des provisions.

L’entretien du patrimoine ✔ Réaliser dans le cadre de sa convention d’utilité sociale 204 M d’€ de travaux d’entretien courant sur la période 2011/2016 ; ✔ Majorer chaque année de 5%, pendant la durée de la convention, le montant des crédits affectés à l’entretien ; ✔ Réhabiliter 7227 logements (21 k€ par logement) en intervention classique et 3678 logements en réhabilitation thermique (16 k€ par logement) afin de faire gagner 2 classes aux bâtiments les plus énergivores.

La communication locataires ✔ Développer les moyens numériques de communication pour améliorer le dialogue avec les locataires ; rénover notamment le site internet de la société afin d’offrir un niveau d’informations plus important en lien avec leur quotidien : demande de logement, offre de mutation, d’achat, nouveaux entrants, gestes verts, actions spécifiques sociales. R E S P O N S A B I L I T É S O C I É TA L E D E L’ E N T R E P R I S E

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 Des moyens à la hauteur de ses ambitions Une gouvernance rigoureuse La société a choisi, lors de la réforme de la gouvernance des SA Hlm, d’être filiale de 1er rang de la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne. La composition de son conseil d’administration traduit les liens de partenariat qui fondent leur affectio societatis. Les représentants de trois importantes communautés urbaines ont adhéré aux orientations de l’entreprise de la même façon que les autres membres du conseil d’administration. ERILIA est une entreprise moderne, à taille humaine, aux valeurs de solidarité, adossée à un grand groupe. Elle conserve sa créativité et son autonomie tout en bénéficiant de l’appui d’un actionnaire de référence puissant. L’adhésion à « Habitat en région » permet d’approfondir la capitalisation et la mutualisation des bonnes pratiques avec les autres membres.

Lieu d’échange et d’animation, le conseil d’administration de la société dispose de tous les éléments d’information pour définir, assurer et garantir la parfaite harmonisation des actions à conduire, au plan national, pour répondre à sa mission d’intérêt général.

La gestion des risques Au-delà des dispositions réglementaires concernant l’existence de commissions de contrôle (telles que les commissions d’attribution de marchés ou d’attribution des logements), la société a mis en place un certain nombre de dispositifs de gestion collectifs destinés à prévenir les risques, à contrôler ou à formaliser les actions de gestion qui le nécessitent : ✔ Commission d’engagement des opérations ;

Un lien de confiance mutuel avec le conseil d’administration sans cesse renouvelé

✔ Commission de suivi des projets ;

L’information du conseil d’administration constitue, depuis l’origine de la société, la traduction du lien qui unit l’actionnariat aux services qui mettent en œuvre la politique de l’entreprise. La clarté des informations et la transparence des actions, concourent très directement à la qualité des résultats obtenus.

✔ Commission de suivi des fonds propres ;

Les structures les plus adaptées permettent la mise en œuvre des principes de fonctionnement : ✔ Budget annuel, tableaux de bord, indicateurs ; ✔ Prévisions à moyen terme : • plan glissant ; • budget pluriannuel sur 6 ans ; • plan stratégique de patrimoine ; ✔ Audits internes et externes ; et en dernier lieu, convention d’utilité sociale. La configuration du conseil qui, au-delà de l’actionnaire majoritaire, rassemble notamment l’actionnariat originel et les représentants de trois grandes agglomérations de notre pays, confère à l’ensemble le caractère d’ouverture et d’universalité qui en constitue l’assise. Signe de l’orientation vers l’extension des politiques de groupes préconisées par l’État, la société adhère à l’association Habitat en région, créée par la Caisse d’Epargne afin de relier les sociétés Hlm du groupe et constituer le pôle d’animation et de suivi du réseau des opérateurs du logement social. 12 I

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✔ Commission de suivi de la trésorerie ; ✔ Commission de livraison. Leur réunion systématique et périodique garantit la qualité du service, la fiabilité du suivi et la sécurité des actions, confortées par une structure informatique adaptée particulièrement performante.

Un management soucieux du détail La compétence, la précision, le souci du détail ont été valorisés. Une culture d’entreprise s’est ainsi construite, fondée sur l’autonomie de la société, la prise de décision au plus près du terrain, une hiérarchie structurante garante des flux d’informations à tous les niveaux de la société, et un esprit de coopération et de solidarité. Ainsi, les équipes adaptent quotidiennement les méthodes pour améliorer la qualité du service rendu. Le mode d’organisation de la société qui repose à la fois sur un maillage des territoires au travers des centres de gestion et sur un appui des services fonctionnels du siège, les hauts niveaux de savoir-faire et l’attachement des salariés à l’entreprise sont les forces principales de la société.

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 Un management soucieux du détail

 Le Centre de Gestion de Montpellier (Hérault)

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 Des moyens à la hauteur de ses ambitions Les ressources humaines Une entreprise attachée à ses salariés

Un fort niveau de compétence

L’écoute et l’information

Recrutement de compétences

La société est particulièrement sensible au respect et à la considération entre salariés et direction. Au-delà des entretiens individuels, des réunions d’échange et d’information sur la vie de l’entreprise et son évolution sont organisées par service à échéance régulière.

La politique de recrutement est duale : d’une part, elle fait appel à des salariés ayant une expérience professionnelle avérée, même totalement en dehors du monde Hlm, et, d’autre part, à de jeunes salariés avec pas ou peu d’expérience mais ayant acquis une formation permettant d’intégrer rapidement les métiers de la société.

La solidarité La solidarité constitue une composante essentielle de la société dont elle est l’une des valeurs clés sur le terrain, mais aussi entre Centre de gestion et fonctions supports, à tous les étages de l’entreprise. Cette solidarité est inscrite dans l’organisation de la structure, notamment par l’existence de gestionnaires itinérants qui peuvent venir à tout moment en soutien d’un secteur ou d’un groupe.

La formation, outil d’accompagnement généralisé à l’ensemble du personnel La politique de recrutement est ensuite associée à une politique de formation conséquente (45 % des salariés bénéficient chaque année d’une formation, 74% en 2010) gage de sérénité et de solidité face à la complexité des postes du métier de bailleur social, notamment dans les postes de proximité.

Actions vers les salariés L’épanouissement des salariés est une préoccupation constante de l’équipe de direction qui a mis en place des éléments de sécurisation : retraite complémentaire, prévoyance et mutuelle prises en charge par l’employeur, actions de promotion de la santé. Parallèlement, le dynamisme du comité d’entreprise et de son offre de services participent au bien-être des collaborateurs qui constitue un des vecteurs de l’efficacité de l’entreprise.

Un personnel attaché à son entreprise Un taux d’absentéisme particulièrement faible (2,9 % en 2010), un turn-over réduit (moins de 5% en 2009), une ancienneté des collaborateurs importante (37% des salariés étaient présents depuis plus de 10 ans en 2009), sont les résultantes d’une politique d’emploi stable (les CDD représentent 5% de l’effectif ), de la pérennité, de la solidité et du dynamisme de la structure et de sa capacité à se renouveler en permanence afin de répondre aux enjeux des territoires et aux attentes des locataires et demandeurs de logement.

En outre, l’ensemble des métiers de la société font l’objet de guides de travail qui sont actualisés périodiquement (dernière mise à jour Avril 2011).

Les fournisseurs Dans sa politique d’achat, la société s’attache à concilier la relation responsable et équitable avec ses fournisseurs dans le cadre de son développement par la qualité, sans rompre son équilibre d’exploitation. Depuis toujours, le juste prix l’a emporté sur le moins disant, sans l’exclure, afin de permettre une prestation qualitative. Cette logique d’acheteur vigilant se décline dans les clauses des règlements de consultation détaillées, dans les points de situation réguliers entre services et dans les pratiques d’audits internes ou externes confiés à des bureaux de contrôles. Bien entendu, le respect des délais de paiement fait partie des conditions qui permettent la fidélisation des entreprises et la qualité des prestataires.

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 Le Centre de Gestion de Montpellier (Hérault)

Engagements / Axes d’amélioration Améliorer les conditions qui permettent le développement des parcours individuels ✔ Formations adaptées à mettre en oeuvre, ✔ Promotions internes à privilégier, ✔ Sensibiliser au développement de la société.

Anticiper les changements de l’environnement pour adapter les moyens humains aux nouveaux enjeux ✔ Par le développement d’audits adaptés, ✔ Par des formations au management, ✔ Par le recours au benchmarking.

Favoriser l’emploi et les conditions de travail ✔ Favoriser l’emploi des seniors conformément à l’accord de branche ; ✔ Renforcer les programmes de formation destinés aux salariés exposés ou susceptibles d’être exposés à des contraintes physiques de toute nature (manutention, incivilité, etc.). ✔ Au-delà des obligations légales, la société s’engage à promouvoir l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes.

Favoriser la formation en alternance Favoriser la transmission intergénérationnelle et l’accueil des nouveaux salariés ✔ Par le tutorat, ✔ Par le tuilage des départs en retraite.

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Annexes : Les indicateurs de l’engagement Le Centre de Gestion de Montpellier (Hérault)

 S’engager au service de l’intérêt général NOM

1. Nombre de logements livrés dans l’année 2. Diversité des produits

DÉFINITION

TAUX/NOMBRE DE RÉFÉRENCE

• Logements construits et acquis en 2010

2 369

10 703 logements sur la période de la CUS

• dont part livrée en zones tendues

91%

80%

Taux de PLAI par rapport au PLUS

30% des PLUS

25 à 30%

Nombre produit PLUS/PLAI

66 % PLUS 15 % PLAI

90%

Nombre produit PLS

19 % PLS

10%

Part des produits adaptés

PMR :10%

100 %

3. Label chantier propre 4. Investissements Montant en K€ de travaux en investissement en standard sur la période de la CUS

4586 logements traités en 2010/2009 en standard à un coût moyen de 17 k€

Montant en K€ de travaux en thermique sur la période de la CUS

5. Énergie / Environnement

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VALEUR CIBLE ENGAGEMENT

Standard : 7227 logements à 21K€

Thermique : 3678 logements à 16K€

Montant en € par logement en exploitation, sur la période de la CUS

622 €/an en 2010

681 €/an

Bâtiments de type BBC

100%

à partir de 2012

Bâtiments à énergie positive

100%

à partir de 2020

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Annexes : Les indicateurs de l’engagement ement

 Prendre en compte la diversité sociale NOM

6. Attributions prioritaires

TAUX/NOMBRE DE RÉFÉRENCE

DÉFINITION

VALEUR CIBLE ENGAGEMENT

• Part des locataires ayant bénéficié d’une attribution au titre de ménage prioritaire (F2 de la CUS)

24 %

Entre 25 et 30 %

• Nombre de logements accordés à des associations de gestion

45/an

Entre 45 et 50/an

• Nombre de locataires passés en plan d’apurement / part des impayés de plus de 3 mois (indicateur G3 de la CUS); DPAI • Taux de non récidive de l’impayé après aide sur quittance, à 6 mois • Entretiens et visites à domicile des CESF

26 %

35 %

75 %

5000

8. Mobilité

• Taux d’échange sur le contingent société

9. Adaptation des logements pour les personnes en perte de mobilité

• Part des logements réhabilités adaptés

• Budget consacré annuellement à l’adaptation des logements

300 K€

100%

7. Traitement de l’impayé

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Annexes : Les indicateurs de l’engagement

 Satisfaire le bien-être des locataires NOM

10. Niveau de satisfaction des locataires

11. Travaux dans les logements

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TAUX/NOMBRE DE RÉFÉRENCE

DÉFINITION

ENGAGEMENT

Global

84%

85%

Logements

88%

Equipements

Logements: 82% PC : 84%

Logements: 85% PC : 85%

Echanges

76%

80%

Nettoyage des parties communes

74%

80%

Prix du loyer

81%

Prix des charges

58%

60%

Taux de satisfaction suite aux travaux de réparation, nombre de réclamations écrites (RAR et autres) typologisées (entretien technique, entretien général) rapporté au nombre d'interventions techniques

En cours d’analyse, indicateur en cours de construction

88% (engagement CUS)

La Fontaine de l’Europe à Lyon 8e (Rhône)

90 %

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Annexes : Les indicateurs de l’engagement ement

 Des moyens à la hauteur de ses ambitions NOM

12. Management

ENGAGEMENT

Fréquence des CA : nombre par an

Audit de Gestion : nombre par an

Bimensuel

• Ancienneté : Salariés présents depuis plus de 10 ans • Turn-over : Nombre de départs par rapport au nombre de salariés en CDI • Taux d’emplois stables : Nombre de CDI/ Nombre d’employés • Taux d’absentéisme : nombre de jours d’absence/ nombre de jours travaillés

37%

95%

2,8%

Salariés recevant une formation dans l’année

40%

Accord «séniors» : Part des > 55 ans dans la structure (> 25%) Part des embauches > 50 ans (> 20%) Part de seniors ayant bénéficié d’une formation (…)

31% 36% 45%

Fourniture de tableaux de bord d’avancement des projets : nombre par an 13. Ressources humaines

TAUX/NOMBRE DE RÉFÉRENCE

DÉFINITION

Nombre de réunions par an par service, d’information et d’échange sur le fonctionnement du service et conditions de travail Rendez-vous individuels à l’occasion d’entretiens sur la formation, la rémunération, les primes et l’évaluation des salariés

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TABLE DES MATIÈRES MAT Editorial ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................................................................................... 1  S’engager ger au service de l’intérêt général al.......................................................................................................................................................................................... 2 

 Maint intenir un niveau élevé de production .................................................................................................................................................................................................................. ........................................................................................................................................................ ...

 Répondre à la demande de logements sociaux aux partout où elle s’exprime  Produire des logements de qualité  Produire des logements économes en énergie  Répondre et s’adapter aux enjeux eux des territoires ....................................................................................................................................................................................................

 Être à l’écoute des collectivités és locales et analyser leurs besoins  Participer au renouvellemen ment urbain et à l’amélioration du cadre de vie

 Engagements/axes d’am amélioration ........................................................................................................................................................................................................................................ 3  Témoignages ............................................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................. .........................................................................................

 Prendre en compte co la diversité sociale .................................................................................................................................................................................................. 8  Accueillir les ménages défavorisés  Accompagner mpagner les ménages en difficultés financières  Rendre ndre les logements accessibles aux personnes à mobilité réduite ett les adapter a à leurs besoins  Fav Favoriser la mobilité résidentielle  Témoignage .............................................................................................................................................................................................................................................................................................

 Engagements/axess d’amélioration d’am ....................................................................................................................................................................................................................................... 9  Satisfaire aire le bien-être dess locataires loca .................................................................................................................................................................................................... 10  As Assurer une gestion de proximité proxim  Entretenir en permanence perma le patrimoine  Maîtriser aîtriser le coût des charges locatives  Parler vrai aux locataires

 Engagements/axes d’amélioration ................................................................................................................................................................................................................................... 11  Témoignage ......................................................................................................................................................................................................................................................................................

 Des moyens à la hauteur de ses ambitions ................................................................................................................................................................................. 12  Une gouvernance rigoureuse  Un lien de confiance mutuel avec le conseil d’administration sans cesse renouvelé  La gestion des risques  Un management soucieux du détail  Les ressources humaines ............................................................................................................................................................................................................................................................

 Une entreprise attachée à ses salariés  Un personnel attaché à son entreprise  Un fort niveau de compétence  Les fournisseurs

 Engagements/axes d’amélioration ...................................................................................................................................................................................................................................... 15  Annexes : Les indicateurs de l’engagement ......................................................................................................................................................................................... 16

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Société Anonyme d'Habitations à Loyer Modéré agréée par Arrêté Ministériel du 10.12.1958, renouvelé le 13.12.2005, au capital de 117 000 € R.C.S. Marseille B 058 811 670 - INSEE 820 13 206 0 197 - SIREN 058 811 670 00015 APE 702 A Siège Social : 72 bis, rue Perrin-Solliers - 13006 MARSEILLE - tél. 04 91 18 45 45 - télécopie 04 91 18 45 55 - www.erilia.fr

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