Marwick březen 2019

1/2019 magazín pro klienty a příznivce KPMG

12

L

V rytmu zákazníka 100 nejlepších zákaznických zkušeností v Česku

L

11

P

10

9 P

8

L

7

P

www.nejlepsi.cx #nejlepsiCX

L

6

5

4

L

L

3

P

2

1

© 2019 KPMG Česká republika, s.r.o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative („KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.

P

P

Doopravdy Úspěch dnes může být instantní. Na Facebooku a Instagramu se ukazuje pečlivě retušovaná tvář našeho života. Spousta lidí jí věnuje hodně času a sociální média pomáhají vytvářet „hvězdy“. Podobný trend virtuálních es se objevuje i v byznysu. Lidé, kteří mají opravdové jméno, přitom příliš vidět nejsou. Věnují čas podstatnějším věcem.

Budují sku­tečné vztahy a nevystupují překotně na jedné konferenci za druhou. Mluví, jen když mají co říct. Dávají přednost opravdovému před virtuálním.

Svůj díl viny na „virtualizaci“ neseme všichni. Jako firmy se na ní po­ dílíme ve dvou rovinách. Tou první je komunikace s generací přicháze­ jící na trh práce. Zdá se mi, že se příliš věnujeme vytváření dojmu, že práce není práce, ale jen zábava a hra. Ukazujeme rozzářené úsměvy a krásné kanceláře s houpačkami a neříkáme, že vyrůst mezi ty nejlep­ ší chvíli trvá. Nemluvíme o osobní odpovědnosti, bez níž „štěstí v prá­ ci“ nepřijde. Neříkáme, že úspěch si musí každý tvrdě odpracovat.

Druhou rovinou je buzzwordové bingo. Hrajeme ho s chutí a ve všech pádech skloňujeme robotizaci, umělou inteligenci, big data nebo blockchain. Už nedodáváme, že zásadním problémem je nejčas­ těji datová kvalita, která české společnosti brzdí nejvíc. Technologie se prezentují jako všelék, zaměření na člověka – ať už zákazníka, nebo zaměstnance – opomíjíme. Bez něj přitom nejde dělat věci doopravdy.

Petr Bučík, partner odpovědný za poradenství, KPMG Česká republika, pbucik@kpmg.cz

Jak se ze značky stane lovebrand? Úspěšné firmy pečují o své zákazníky.

Naprosto zásadní je důvěra,

potvrdila nám psycholožka Eva Höschlová.

Tomu, jak řídit zákaznickou zkušenost, se věnujeme v první části magazínu.

5 CX tipů od nejlepších

Empatie, řešení problémů či osobní přístup. To je jen několik z mnoha nezbytných ingrediencí receptu na úspěšnou firmu. KPMG každoročně sestavuje žebříček nejlepších firem podle zkušenosti spotřebitelů a zákazníků.

Základem pro tuto „hitparádu“ úspěšných je názor těch nejpovolanějších – klientů. Jejich zkušenost má dnes klíčový vliv na to, jak značka obstojí v konkurenci a jak dokáže uspokojovat stále se zvyšující nároky svých zákazníků. Inspirujte se tipy těch nejlepších, kteří prozradili, z čeho vychází jejich úspěch.

100 nejlepších zákaznických zkušeností v Česku Žebříček úspěšných firem je sestaven na základě zá­ kaznické zkušenosti (CX). Data z letošní studie uka­ zují, že rozhodující vliv pro zákazníka představuje kvalita osobního kontaktu se značkou a schopnost se zákazníkovi přizpůsobit. Své zkušenosti sdílelo 5 000 respondentek a respondentů. Studie popi­ suje situaci v deseti odvětvích veřejného sek­toru a představuje žebříček TOP 100 úspěšných firem.

Publikaci najdete na www.nejlepsi.cx.

Text: Mariana Wernerová

5

6

Manufaktura

MND

Věřit ve vlastní produkty Měnit k lepšímu to, o čem klienti mluví Tomáš Kratochvíl, výkonný ředitel

Jiří Škorvaga, group retail expert, KKCG

Firma Manufaktura, která je dnes úspěšným výrobcem kosmetiky, otevřela svůj první obchod s tradičními řemeslnými výrobky už v roce 1991 v srdci pražského Starého Města. Dbá na používání původních českých ingrediencí a vysokou kvalitu.

Mezi zákazníky jsou známé její kamenné prodejny, které připomínají historické domácí lázně.

O společnosti „Z počátku jsme se věnovali i velkoobchodu. Došlo nám ale, že nejde jen o produkt, nýbrž také o službu jako takovou. Ta jde však proti logice velkoobcho­ du, kdy ztrácíte dohled nad prostředím i způsobem prodeje. Bylo pro nás tedy logické stáhnout všechno pod jednu střechu. Firma není postavena jen na emocích, ale je striktně řízena přes čísla, máme detailně propracovaný systém úspěšnosti produktů.

Nepoužíváme žádné marketingové kličky a zavádě­ jící tvrzení i srovnávací reklama nám jsou cizí.“ Přístup k zákazníkům „Od asistentů prodeje sbíráme zákaznické zku­ šenosti a hned je předáváme kolegům z oddělení vývoje, kteří obratem poskytují informace o tom, co se jim podařilo na výrobku vylepšit. Kosmetika je testována nikoliv na zvířatech, ale na lidech.

Snažíme se zkrátka, aby si každý náš zaměstnanec udělal o Manufaktuře obrázek a na jeho základě pak o firmě mluvil hezky. To nedokáže nikdo, kdo pro­ duktům doopravdy nebude věřit. Pokud tvrdíme, že v našich produktech jsou určité látky, tak tam opravdu jsou.“

Společnost MND neboli Moravské naftové doly do­ dává od roku 2014 plyn a elektřinu, a to jak domác­ nostem, tak firmám. MND staví na flexibilitě smluv a férovém jednání, které promítla do svého etického kodexu „MND desatero“. Firma si zakládá na tom, že vůči svým klientům nepoužívá nátlakové akce, a naopak s nimi aktivně komunikuje prostřednic­ tvím operátorů na telefonu.

O společnosti „Firemní desatero nekážeme, my ho prostě žijeme. Žádného ze stovky tisíc současných odběratelů firma v souladu s desaterem nezískala ‚nátlakovou akcí‘ při podomním prodeji – ten je pro MND tabu.

Jsme bezpapírová firma a veškerá obsluha našich zákazníků probíhá buď přes web, nebo po telefonu.

Změna dodavatele je v Česku hodně komplikovaný proces, a tak lidi radši zavolají. A protože všichni naši operátoři sedí na jednom místě, jsme schopni jim rychle vysvětlit, co mají klienti v komunikaci s nimi zažívat. Dali jsme dohromady program jmé­ nem Katedrála. Chceme, aby věřili, že doopravdy staví katedrálu klientské zkušenosti.“ Přístup k zákazníkům „Cokoliv, co klient říká, je pro nás důležité. Chce­ me k lepšímu měnit v první řadě to, o čem klienti mluví, nikoliv to, o čem nemluví. Zjistili jsme, že lidé v ‚hluchém‘ období, kdy čekají na doběhnutí smlouvy s předchozím dodavatelem a zahájení odběru od MND, začnou mít pocit, že se nic neděje nebo že čekáme ještě na něco od nich. Nyní jim tedy pravidelně posíláme zprávy, že se na ně těšíme, nic od nich teď nepotřebujeme a že je prostě potřeba jen překonat určitou časovou lhůtu.“

7

Luxor

Tchibo

Udělat z knihkupectví domov

Postavit službu na osobním kontaktu

Zdeněk Novák, marketingový ředitel

Steffen R. Saemann, marketingový ředitel

Síť knihkupectví Luxor se letos rozrostla již na 34 prodejen rozesetých ve větších i menších městech České republiky. Značka si zakládá na tom, že pro svoje zákazníky vytváří příjemné domácí prostředí, nabízí profesionální služby a chystá vždy něco navíc.

Firma založená v Německu původně jako zásilkový obchod s kávou působí na českém trhu od roku 1991. Dnes má v České republice téměř čtyři desítky kamenných obchodů a zdaleka se už nespecializuje jen na prodej kávy. Sortiment rozšířilo o vlastní kolekce spotřebního zboží a provozuje shop-in-shop koncept, kdy své výrobky prodává i ve velkých hypermarketech.

O společnosti „V knihkupectví jako doma. To je náš claim i cíl, který uskutečňujeme s naší ‚luxorcrew‘. Pro naše zákazníky chystáme vždy něco navíc. Pravidelně pořádáme knižní akce, třeba besedu s Tomášem Šeb­ kem na letní terase, autogramiádu Jaroslava Němeč­ ka nebo křest knihy Terapie sdílením. S naší luxoří čítárnou pak objíždíme festivaly a kulturní akce.“ Přístup k zákazníkům „Čítárna Luxor je neotřelou chill-out zónou na let­ ních akcích a hudebních festivalech. Můžete si u nás odpočinout na lehátku, přečíst si nějakou knižní novinku nebo se vyfotit v originální fotobudce You­ box. Potkáme se na festivalu ve Varech, Majálesu nebo Hradech CZ. V prodejnách Luxor s kavárnou si naši zákazníci mohou vychutnat výbornou kávu, chvíli si vydechnout a zapřemýšlet, kam s námi v létě vyrazí. Zkrátka v knihkupectví jako doma.“

O společnosti „V utváření vztahu se zákazníky nám určitě pomáhá náš unikátní obchodní model, kdy každý týden při­ nášíme překvapení a inovaci v podobě nové ucelené kolekce spotřebního zboží. Jednou z nejvíce využíva­ ných a ceněných služeb je tzv. cross-channel nákup, kdy zákazník objedná online a zboží si nechá zaslat do obchodu, kde si jej nejprve prohlédne a vyzkouší a následně zakoupí, nebo příslib výměny či vrácení zboží bez zbytečné administrativy a otázek.“ Přístup k zákazníkům „Osobní kontakt a osobní zákaznická zkušenost v našich obchodech jsou jedním z nejsilnějších mo­ mentů při budování vztahu s našimi zákazníky. Pro­ to také rozvoji a vzdělávání našich prodejců věnu­ jeme velkou pozornost. V komunikaci a pří­pravě kampaní pak máme vždy na mysli to, že středem veškerého našeho počínání je zákazník. Snažíme se ho oslovit a vyjít mu vstříc jak způsobem komunika­ ce, tak nabídkou různých možností interakce s naší firmou dle jeho preferencí – online, prostřednictvím mobilních zařízení či osobně v našich kamenných obchodech.“

Starbucks

Nabídnout skvělý servis a atmosféru Lukáš Porazil, regionální ředitel

Řetězec kaváren Starbucks si zakládá na tom, že kavárna má být po domově a práci třetím důležitým místem v životě zákazníka. Kromě bohatého výběru kávy, chlazených nápojů a drobného občerstvení prodává také hrníčky s obrázky domovských měst poboček z celého světa. „Příprava vynikající kávy je základním staveb­ ním kamenem Starbucks, jádro úspěchu však tkví v komunikaci se zákazníky. Individuální přístup, perfektní servis a příjemná atmosféra ‚třetího mís­ ta‘, to jsou hlavní důvody, proč se k nám zákazníci rádi vracejí.“ ( Jako tzv. třetí místo označují sociologové prostor, který slouží jako základna veřejného neformálního života a jehož hlavní funkcí je socializace. Fyzicky je odděleno od pracovního prostředí a domova. – pozn. red.)

Začněte u svých zaměstnanců Tomáš Potměšil, Head of Customer Centre of Excellence, KPMG Česká republika, stojí za vznikem studie V rytmu zákazníka, která shrnuje výsledky le­ tošního zkoumání top zákaznických zkušeností v ČR. Kde by měla firma, která chce zlepšit svou zákaznickou zkušenost, začít?

Dobrá zkušenost stojí na lidech. Firma, která chce zlepšit své vnímání v očích zákazníků, by měla začít u svých zaměstnanců. Jejich pozitivní zkušenost se totiž přímo odrazí do té zákaznické. Zaměstnanec­ ká zkušenost navíc stojí na úplně stejných pilířích jako ta zákaznická. Jsou to personalizace, integrita, očekávání, řešení problémů, čas a úsilí a empatie.

Zkrátka jak se budete chovat ke svým lidem jako zaměstnavatel, tak se oni budou chovat k vašim zákazníkům.

Studie navazuje na předloňský pilotní ročník Fair Play.

Kam vývoj zákaznické zkušenosti v Česku směřuje?

Výsledky našeho průzkumu potvrzují, že v Česku přibývá značek, které kladou na CX větší váhu.

Roste počet těch, co si dobře uvědomují, že je nutné se dívat na celé podnikání očima zákazníka. Na CX nahlížejí komplexně a řídí ji navrhováním jednot­ livých interakcí se zákazníky. Ti mají navíc dnes díky technologiím v rukou silnou zbraň v podobě okamžité zpětné vazby.

9

I na krizi se dá vydělat

Text: Markéta Hronová

10

Zákazníkovi nedorazí zboží včas nebo mu přijde něco jiného, než si objednal, přesto to nemusí znamenat, že o něj firma přišla.

Pokud zvládne krizovou situaci elegantně vyřešit, může se zákazníkova důvěra a loajalita dokonce zvýšit, říká v rozhovoru psycholožka Eva Höschlová. O psychologii nakupování a chybách v komunikaci, které firmy často dělají, promluvila na KPMG Retail Foru 2019, jehož tématem byla důvěra.

Proč Čechy tak fascinují slevy? Bez nich se dnes už skoro nic neprodává…

Slevy poutají pozornost i za hranicemi České republiky. Jejich síla je ukryta v psychologii lidského rozhodování a usuzování. To, zda je nějaká nabídka či cena výhodná, totiž nejčastěji posuzujeme až ve srovnání s jinými hodnotami. Říká se tomu referenční body. Když vidí­ me, že něco dříve stálo více a nyní si to můžeme koupit levněji, máme pocit malého vnitřního vítězství, že jsme udělali dobrý obchod. To, že to tak samozřejmě ve většině případů není, je věc jiná.

Takže samotná cena hraje v našem rozhodování menší roli než to, s čím ji porovnáváme?

Uvedu jeden příklad. Rádi byste se podívali na dovolenou na Maledi­ vy, víte, že týdenní zájezd na vámi vybrané místo běžně stojí 2 000 dolarů. Zjistíte, že je nyní v mimořádné akci – stojí 1 600 dolarů.

Budete mít chuť si ho koupit? Většina lidí říká, že ano. Teď si ale představte, že druhé skupině lidí načrtnete v rámci experimentu jiný scénář. Původní cena zájezdu je opět 2 000 dolarů, ale vy jste zjistili, že je v mimořádné akci za 700 dolarů. Okamžitě jste požádali o rezervaci místa, ale z cestovní kanceláře vám odpověděli, že počet takto výhodných nabídek již byl vyčerpán, nicméně ještě zbylo pár míst za 1 500 dolarů. Máte chuť si zájezd koupit? Většina lidí za těchto podmínek říká, že už ne. Najednou už ta cena nevypadá tak výhodně.

Navíc není jednoduché vyrovnat se s pocitem, že sedíte v letadle vedle někoho, kdo si bude užívat stejných podmínek jako vy za méně než polovinu toho, co jste museli zaplatit.

11

Dá se nějak přibližně procentuálně vyjádřit, z jaké části kupujeme výrobky pro jejich kvalitu a z jaké části nás ovlivňuje reklama?

Experimentálně můžete například ověřit, jaký vliv na preference urči­ tého výrobku mezi jinými má značka. Dělá se to jednoduše. Náhodně se reprezentativní vzorek populace rozdělí na dvě skupiny a začnou se sledovat jejich preference vybraného zboží či služeb. Jedné z těchto skupin zakryjete či odstraníte všechna loga, obaly a podobně. Zjištěný rozdíl pak lze přičítat značce, potažmo reklamě s ní spojené. Ale je tam samozřejmě řada metodologických úskalí. Procenta obecně nemá smysl říkat, velmi se to liší u různých odvětví, produktů, služeb, mírou známosti značek a podobně.

Jak to, že na nás reklama funguje, i když všichni víme, že nás má vlastně „oblbnout“?

V psychologii se někdy mluví o chybě slepého bodu. Některé věci systematicky přehlížíme, špatně vyhodnocujeme, přestože o nich víme.

Navíc máme pocit, že ostatní lidé jsou k chybám v usuzování či k tomu, nechat se ovlivnit, daleko náchylnější než my samotní. Všichni napří­ klad známe „trik“ s cenami končícími na 9. Zboží za 99 korun zkrátka vypadá výrazně levnější než zboží za 100 korun. Je to psychologicky daleko větší rozdíl než třeba mezi cenami 100 korun a 101 korun, i když matematicky je to v podstatě shodné.

Proč tomu tak vlastně je?

Jedním z důvodů je fakt, že cena 99 má pouze dvě číslice, zatímco 100 už tři. Existuje ale také řada důkazů, že číslice 9 má pro lidi daleko přitažli­ vější vzhled než jiné číslice. Ve známé MIT studii se třeba experimentovalo s různou výší ceny za shodné šaty v distribuovaných katalozích. Náhodně byla buď 34, 39 nebo 44 dolarů. Šatů s cenovkou 39 dolarů se prodalo da­ leko více než těch s cenou 34 i 44 dolarů, dokonce o tolik více, že výsledný zisk byl větší než v případě prodeje šatů za 44 dolarů. Čísla s 9 na konci zkrátka stále poutají pozornost velké skupiny lidí a budí obecně pocit nej­ výhodnější koupě, nehledě na to, co si o tom racionálně myslíme.

Co způsobuje, že některým značkám věříme a jiným ne?

Budování důvěry sestává z více částí, které jsou velmi podobné jak pro dvojice jednotlivců, tak pro vztahy mezi zákazníkem a firmou či znač­ kou. První je benevolence. Čekáme, že se k nám druhá strana bude chovat hezky, že se o nás bude starat. Podstatnou roli hrají sympatie, mnohdy i na nevědomé úrovni. Druhou podmínkou je integrita. Zajímá nás záměr, jaký s námi ten druhý má, morální a etické principy, kte­ rými se řídí a které dodržuje. Třetím aspektem důvěry jsou kompeten­ ce. Má ten, komu mám věřit, dostatek dovedností, znalostí, prostředků a zdrojů na to, aby dodržel to, co deklaruje? A posledním je předvída­ telnost. Chová se konzistentně? Mohu se na to, co tvrdí, spolehnout?

12

„Čísla s 9 na konci poutají pozornost. Šatů s cenovkou 39 dolarů se prodalo daleko více než těch s cenou 34 i 44 dolarů.“

Eva Höschlová (35) absolvovala obor psychologie na FF UK v Praze v roce 2008, doktorské studium dokončila v roce 2013. Na stejné škole dnes vyučuje ekonomickou psychologii a předměty zaměřené na psychometrii či psychodiagnostiku. Zároveň více než deset let působí jako konzultantka QED GROUP, která různými cestami pomáhá zlepšovat spolupráci a firemní kulturu.

13

Bývají lidé spíš věrní své oblíbené značce, nebo je lze nějakou výhodnější nabídkou či dárkem snadno „přetáhnout“?

V tomto se právě lidé mezi sebou velmi liší. Pro někoho je objevování výhodnějších nabídek forma zábavy, pro někoho dokonce otázka du­ ševního klidu. Ekonomická psychologie už před časem začala praco­ vat s konceptem rozlišení lidí na takzvané maximizers (maximalizáto­ ry) a satisfiers (uspokojovače). Některým lidem k tomu, aby si vybrali a zakoupili zboží, stačí pouze fakt, že jsou s danou věcí spokojeni.

Pokud odpovídá přibližně jejich očekávání a má přijatelnou cenu, tak tu věc koupí a jsou šťastní. A od této chvíle se již hledáním jiných podobných nabídek nezabývají. To jsou uspokojovači.

A druhá skupina?

Ta neučiní nákup až do chvíle, kdy si je naprosto jistá, že je to nejlepší nabídka ze všech možných. Tito lidé si dělají srovnávací tabulky, podrobné rešerše. Tu nejistotu, že by někde mohlo být něco výhod­ nějšího, zkrátka nesnesou. Když se poté, co nakoupili, objeví nabídka lepší, pak nemohou spát. A to bez nadsázky. Logicky je pak každá z těchto dvou skupin lidí úplně jiným typem zákazníka. A samozřejmě je to ještě celé daleko komplikovanější tím, že zatímco pro některé lidi je cena klíčovým měřítkem, pro jiné rozhoduje kvalita zboží, péče o zákazníka, rychlost, dostupnost, šetrnost k životnímu prostředí atd.

Jak chování firem ovlivňuje fakt, že si dnes zákazníci mohou veřejně stěžovat na sociálních sítích a také to často dělají?

Zcela zásadním způsobem. V dnešní digitální éře je důvěryhodnost značek, firem, ale i jednotlivých lidí do velké míry provázána s jejich reputací. Lidé si zvykli všechno a všechny hodnotit, výsledky hodno­ cení číst a sdílet a také se na ně spolehnout. Proto je dnes centrem pozornosti jakékoli firmy, která v současném světě chce přežít a mít úspěch, zákaznická zkušenost.

Snaží se firmy víc, když je kritika tak snadná a mnohem víc vidět?

Samozřejmě. Nejde jen o to, zda je obecně zákazník spokojený. Počí­ tají se veškeré jeho emoce a zážitky od první chvíle, kdy se s firmou setká. Jak snadno najde to, co hledá. Jak snadno to pak koupí, jak rychle a jakým způsobem mu to bude doručeno či předáno. Hodnotí, jak se k němu zachovají, když něco nebude tak, jak chtěl. Jak rychle někdo bude jeho problém řešit a jakým způsobem. Obrovskou roli hraje psychologie komunikace. Když je zákazník ve stresu a hrozí narušení jeho důvěry k firmě či značce, je to nejen hrozba, ale také obrovská příležitost.

Příležitost?

Pokud firma dokáže elegantně zvládnout i krizové situace, ohromným způsobem zvyšuje loajalitu svých zákazníků. Bohužel spousta firem dělá zcela zásadní chyby v tom, jak se zákazníkem v těchto vyhroce­ ných chvílích komunikuje.

„Když kromě omluvy pošlete zákaznici květinu, může její důvěra k vaší značce dokonce narůst.“ O jaké chyby se například jedná?

Tou hlavní je především nedostatek komunikace. Stěžuje si nějaký klient? Nejhorší reakcí je ticho. Když zákazníkovi něco nefunguje, jak má, nedostalo se mu péče, kterou očekával, je frustrovaný. Když v takovou chvíli nemůže sehnat nikoho, kdo by se jeho problému věnoval, kdo by mu pomohl, vzrůstá jeho vztek. Pokud se mu někdo ozve, bývá další chybou to, že dotyčný není schopen zákazníkovi pře­ dat pocit, že daná firma jeho problém vnímá jako důležitý, jako svůj vlastní, že se jím okamžitě zabývá.

Je to pro zákazníka skutečně tak důležité? Nepřejí si lidé raději rychlou nápravu?

Určitě přejí, ale emoce v tomto ohledu opravdu hrají velkou roli! Zají­ mavé je, že hrají ještě větší roli než samotný čas, kdy se daný problém opravdu podaří vyřešit. Lidé mají rádi, když ve stresových situacích cítí, že druhá strana jedná, že něco dělá. Nechtějí slyšet, že teď to nejde, že to řeší nějaké jiné oddělení a podobně. S člověkem, který je frustrovaný či nahněvaný, nemá smysl začít argumentovat, snažit se ho přesvědčit. V daném emočním rozpoložení je to předem prohraný boj.

Pokud zákazník důvěru ztratí, jak složité je získat ji zpátky?

To záleží na tom, jakou příčinu člověk narušení důvěry připisuje.

Zda selhání integrity, tedy porušení morálních principů, nedodržení kontraktu s cílem obohatit se či nezájem o zákazníka, nebo nedosta­ tečné kompetence, tedy že někdo udělal omylem chybu v procesu.

Pokud jde jen o chybu, narušená důvěra se získává zpět daleko lépe.

Už jen proto, že lidé věří tomu, že se podruhé stát nemusí. Zatímco narušení integrity považují za stabilní a neměnnou vlastnost. Klíčová je také reakce na selhání či na chybu. Čistě verbální omluva je samo­ zřejmě nutná slušnost, ale daleko větší efekt mají konkrétní činy.

Například drobné kompenzace, přičemž vhodnější než peníze jsou dárky, ideálně personalizované. Pokud na nějakou chybu zareagujete rychle, projevíte vůli ji řešit a ještě kromě omluvy například zákaznici pošlete do práce květinu, může její důvěra a loajalita k vaší značce dokonce narůst.

15

Text: Anna Dvořáková

Byznys a důvěra – Čtvrtý ročník Retail Fora se věnoval důvěře. Tomu, jak ji budovat, řídit i znovu získat, když jsme ji ztratili.

Co důvěra znamená v byznysu, jsme se zeptali účastníků fóra.

Pro české zákazníky je při nákupu zboží i služeb důvěra zcela zásadní. Ukázala to nová studie KPMG o zákaznické zkuše­ nosti „V rytmu zákazníka“. I proto se letošní ročník Retail Fora věnoval právě tématu důvěry. Svůj přístup k důvěře v byznysu představilo osm řečníků, mezi nimiž byli zástupci rodinné firmy, silné značky i rostoucího start-upu.

„Výzkumná data říkají, že nejdůle­ žitějším pilířem na českém trhu je pilíř integrita, tedy pilíř založený právě na důvěře. Roste její vliv na zákaznickou zkušenost, resp. na byznys. Zákazníci totiž mají stále větší možnosti, jak sdělit, že byli oklamáni nebo že firma nespl­ nila jejich očekávání. Řeknou to na sociálních sítích. Díky tomu se ukazuje, že důvěra má veliký vliv na obchodní výsledky firem.

Volby zákazníků výrazně ovlivňují třeba online recenze a doporu­ čení jiných lidí.“ Jan Klimeš, spoluautor studie V rytmu zákazníka, KPMG Česká republika

16

– jde to dohromady

„Důvěra je vztah, který vidím ve dvou rovinách. První je ta osobní, kdy jde o důvěru mezi kamará­ dy, ženou a mužem. Ve firemní rovině jde o vztah zákazníka vůči firmě. Je to něco dlouhodobého, co se buduje po malých krůčcích, a výsledkem je, že věříme svému partnerovi. V našem pekařství se zákazníci cítí být součástí firmy.

Když mají nějaké přání nebo uděláme chybu, řeknou nám to.

A umění je vzít tuto kritiku nebo inspiraci jako něco, co nás posune dopředu. Právě lidé, kteří mají chuť kritizovat, mají chuť přiná­ šet nové věci, jsou ti, kdo jednou budou stálými zákazníky. Jsou to ambasadoři, kteří budou značku rozšiřovat dál mezi své známé.“ Antonín Kokeš, majitel Albi a Antonínova pekařství

„Založili jsme svůj technologický byznys na netechnologické věci.

Věříme totiž, že službu, kterou poskytujeme, daleko víc ovlivní řidič, poskytovatel služby, než technologie, tedy aplikace samotná. Důvěru proto stavíme primárně na tom, že dáváme řidičům svobodu, aby mohli službu nabídnout kvalitní a vy­ dělali si za to víc peněz. Proto si lidé mohou řidiče vybrat. Ten lepší si tak víc vydělá. Důvěra je pro mě jak investice, tak něco, co je předpokladem dobrého vztahu.“ Ondřej Krátký, CEO, Liftago

„Já osobně jsem člověk, který na důvěru hodně dá, a to jak v osob­ ním, tak v profesním životě. Dů­ věra je transparentnost, čitelnost, odhad jednání toho druhého, minimalizace nejistoty.“ Martina Štegová, partnerka KPMG Česká republika „Retail Forum pořádáme už čtvrtým rokem, je to naše srdeční záležitost. Je určeno pro nejširší retailovou veřejnost. Mezi našimi hosty jsou zástupci kamenných obchodů, e-commerce, rodinných firem, start-upů i zavedených značek. Jde tedy o zajímavý mix těch, kdo mají co říct retailovému světu,“ popisuje Martina Štegová, partnerka KPMG ČR odpovědná za sektor retailu.

Přechod na agilní řízení se dnes skloňuje ve všech pádech.

Zeptali jsme se na zkušenosti těch, kteří už to mají za sebou, podívali se

na novinky v investičních pobídkách a chladnými nás nenechává ani datová analytika.

Tu v Česku zlatá éra teprve čeká.

19

Text: Hana Slívová

Ještě chvíli bez agilního řízení V málokterém oboru se technologické novinky objevují tak často jako v IT nebo ve finančnictví. Právě v těchto firmách se podle odbor­ ného magazínu CIO.com nejčastěji přistupuje k takzvanému agilnímu řízení, jehož podstatou je práce v malých multioborových týmech. Ty dokážou lépe reagovat na přání klienta, zadaný úkol rychleji dotáh­ nou do cíle, efektivněji se dohodnou na výběru cesty a mají prostor na experimenty.

Agilní řízení je proces, s nímž se české společnosti postupně sezna­ mují. Vzorem totiž musí jít samotní top manažeři, kteří se nebojí převelet větší míru zodpovědnosti na zaměstnanecké týmy. Jak se tu­ zemským firmám v porovnání s evropskými přechod na tento způsob řízení daří, zjišťoval velký průzkum KPMG. „Mezi největší výzvy pro aplikaci agilního řízení patří celková změna firemní kultury, podpora managementu a také nízká flexibi­ lita IT systému,“ potvrzuje partner KPMG Martin Hladík, který studii zaštiťuje. Vyplývá z ní například, že ve firmách, které mají s agilním řízením větší zkušenosti, mají také realističtější očekávání směrem k budoucnosti.

Jak začít s agilní transformací Osvojte si agilní metody a postupy, které můžete uplatnit i ve své firmě. Naučíte se frameworky Spotify, SAFe či SCRUM a dozvíte se více o roli architektury v agilní organizaci.

Podívejte se na nabídku školení KPMG na www.skolenikpmg.cz/skoleni/agilni-transformace.

20

Co firmy očekávají od agilního řízení % respondentů se zkušeností kratší než 3 roky CZ

% respondentů se zkušeností delší než 3 roky EU

CZ

EU

Rychlejší rozvoj produktů a služeb

90 %

81 %

100 %

63 %

Rychlejší rozvoj produktů a služeb

Rychlejší reakci na změnu

40 %

42 %

0%

47 %

Rychlejší reakci na změnu

Snížení nákladů

30 %

13 %

0%

0%

Snížení nákladů

Jak ukazuje loňský průzkum „Technologie s lidskou tváří – Global CEO Out­ look“, o nutnosti zavádět ve firmách agilní řízení jsou Češi přesvědčeni vý­ razně méně než jejich světoví kolegové. Dvě třetiny tuzemských manažerů se domnívají, že jejich firma bez agilního přístupu může dále prosperovat a nezkrachuje. V zahraničí si tím je jistá jen necelá třetina manažerů. „Agilnost je to, o co se hraje. Když nebudeme agilní, zbankrotujeme.“ CZ Souhlasím 12 % Rozhodně souhlasím 28 %

16 % Rozhodně nesouhlasím 28 % Nesouhlasím

EU Souhlasím 31 % Rozhodně souhlasím 16 %

15 % Rozhodně nesouhlasím 14 % Nesouhlasím

21

Komentář:

Investiční pobídky v novém V Poslanecké sněmovně leží novela zákona o inves­ tičních pobídkách. Jejím cílem je podpořit projekty s tzv. vyšší přidanou hodnotou. Je však zřejmé, že se za tímto deklarovaným cílem skrývá především omezení počtu podpořených projektů. Nepřináší to­ tiž žádnou další pomoc pro nové typy projektů, její hlavní náplní je zavedení dodatečných podmínek.

Není pochyb, že investiční pobídky změnu potře­ bovaly. Jako nástroj pro podporu rozvoje regionů pomohly za téměř dvě desetiletí své existence při­ lákat stovky investorů z řad českých i zahraničních firem. Na ně jsou napojeny tisíce českých společnos­ tí, které dodávají služby nebo své výrobky. Nízká ne­ zaměstnanost v posledních letech logicky vyvolala diskuzi o tom, do jaké míry je nutné nové investory stále lákat a na jaké typy projektů se do budoucna zaměřit. Omezení atraktivity tohoto nástroje však může vést k tomu, že dojde k nechtěnému – s vanič­ kou bude vylito i dítě.

Vláda i převážná část odborné veřejnosti nadále deklarují, že chtějí podporovat projekty s vyso­ kou přidanou hodnotou. Popsat literou zákona, co vlastně ta vyšší přidaná hodnota znamená, je vpravdě nadlidský úkol. A protože ďábel je skryt v detailu, bližší pohled na navrhované změny uka­ zuje, že lákání skutečně kvalitních investic bude pa­ radoxně po novele ještě složitější než v současnosti.

Výběr projektů je navržen dvoustupňově. Prvním stupněm jsou podmínky definované samotným

Jan Linhart, partner KPMG Česká republika, jlinhart@kpmg.cz

zákonem a dále specifikované v nařízení vlády. Pro­ jekty, které podmínky nesplní, nemohou o pobídku vůbec požádat, případně budou vyřazeny v rámci prvotního, svou podstatou spíše administrativního kola vyhodnocení.

Ošemetné je pak kolo druhé, ve kterém by o kaž­ dém jednotlivém projektu měla rozhodovat vláda.

Zatímco dosud schvalovala pouze tzv. strategické investiční akce (lišily se pouze strukturou poskytnu­ tých pobídek, nikoliv jejich výší – pozn. aut.), nově by měla schvalovat všechny projekty. To umožní zacílení podpory v rámci aktuálních priorit vlády a potřeb státu. Ty však zatím nejsou nijak defino­ vány a je otázkou, zda se tak vůbec stane. Zřejmě proto nastane situace, že investor bude po dobu schvalování v nejistotě, zda jeho projekt bude mít šanci. Schvalování pak proběhne tzv. od stolu, tedy bez možnosti investora svůj záměr obhájit.

Je více než jisté, že komplikovaný a dlouhý proces povede k odlivu řady kvalitních projektů firem, které budou o investici rozhodovat pod časovým tlakem. Ve stávající podobě zákona bylo totiž možné poměrně jasně předem nastínit výši pobídky a pod­ mínky pro její získání. Investor se tedy o umístění projektu rozhodoval na základě vcelku spolehli­ vých informací. Samotné schválení dosud bylo při splnění podmínek a doložení všech požadovaných informací víceméně administrativní záležitostí. Po novele investor získá rozumnou míru jistoty o při­

22

znání pobídky až po schválení vládou, tedy řádově o několik měsíců později.

Skutečně významné projekty jsou vždy pod časo­ vým tlakem a pracují s vysokým stupněm utajení.

Investoři navíc musí vynaložit nemalé prostředky na vyhodnocení ostatních parametrů plánovaného projektu včetně komplikovaného procesu výběru vhodné lokality. Česká republika tak nemusí vůbec postoupit do finále. Několikaměsíční nejistota, náklady na prověřování potenciálně neperspektiv­ ních lokalit a riziko vyzrazení citlivých informací povedou k tomu, že investoři budou preferovat jiné země již ve fázi širšího výběru a přípravy tzv. short­ listu. Tato fáze navíc často probíhá bez kontaktu s představiteli států, které nepostoupí do finálního výběru. O investicích, které Česká republika ztratí, se tak nemusíme vůbec dozvědět.

Hlavní změny navržené v novele: • Investiční pobídku bude možné poskytnout pouze na investiční akce, které přispívají ke zvyšování konkurenceschopnosti a k hospodář­ skému rozvoji České republiky. Zákon přímo stanoví povinnost žadatele vyčíslit a zdůvod­ nit předpokládaný přínos investiční akce pro region a stát.

• Vypuštěna bude povinnost vytvořit alespoň 20 nových pracovních míst, která u projektů ve zpracovatelském průmyslu fakticky neu­ možňovala podpoření investic do automatizace stávající výroby.

• Některá kritéria pro získání investiční pobídky budou stanovena nikoliv zákonem, ale naří­ zením vlády. To umožní pružně reagovat na aktuální vývoj ekonomiky.

• Definici investiční akce s vyšší přidanou hodnotou by mělo upravit nařízení vlády, aktuální návrh zahrnuje: • investiční akce v technologickém centru ane­ bo centru strategických služeb; • investiční akce ve výrobě, pokud stanovená mzda 70 % zaměstnanců dosahuje alespoň průměrné měsíční výše hrubé mzdy v kraji realizace investiční akce. Současně musí příjemce splnit další podmínky, především ve vazbě na výzkum a vývoj. Konečné znění nebylo v době přípravy tohoto textu známo.

Nové podmínky by se měly vztahovat na projekty, u kterých bude žádost o investiční pobídku podána po účinnosti novely. Doporučujeme investorům zvá­ žit rizika plynoucí z novely a případně o investiční pobídku požádat před její účinností.

Mýty a fakta o investičních pobídkách Mýtus

Skutečnost

Investiční pobídky jsou dostupné pouze pro zahraniční investory.

Investiční pobídky jsou dostupné pro české i zahraniční investory již od schválení zákona v roce 2000.

Investoři získávají daňové prázdniny, drobní podnikatelé daně platit musí.

Investiční pobídky jsou někdy zjednodušeně nazývány daňovými prázdninami. Ve skutečnosti je výše daňových úlev omezena horní hranicí, která je vypočtena z výše kvalifikovaných investičních nákladů. Velké podniky nemohou získat více než 25 % investice. Investice do rozšíření stávajících firem pak získává pobídku pouze na přírůstek daňové povinnosti. Úleva se týká jen daně z příjmů právnických osob, ostatní daně investor platit musí.

Investiční pobídky nejsou dostupné pro menší podniky.

Malé a střední podniky o investiční pobídky mohou požádat, dokonce získají vyšší míru podpory (35 % nebo 45 %). Limitující jsou požadavky na minimální výši investice, která však začíná již na 50 milionech ve vybraných regionech. Je vhodné připomenout, že malé a střední podniky a také drobní podnikatelé mají výhodnější podmínky pro čerpání dotací ze strukturálních fondů. Primárně tedy v uplynulých letech využívali tyto formy podpory. Novela zákona má dále zvýhodnit malé a střední podniky.

Investoři vyčerpají pobídky, pak továrny zavřou a přenesou investici do další země, kde získají nové pobídky.

Systém veřejné podpory nastavený Evropskou unií těmto přesunům efektivně brání již od roku 2007. Investoři nemohou získat podporu na majetek, který již dříve někdo užíval. Přemístění investice do zahraničí tedy teoreticky možné je (a u malého procenta projektů k němu z nějakého důvodu došlo), ale investor již novou pobídku nezíská. Motiv k přemístění je tedy jiný.

Od roku 2014 je navíc striktně omezováno poskytnutí pobídek i na přesun výroby, i když by byl doprovázen pořízením zcela nového strojního zařízení.

23

Infonomika

Současný svět je přímo zahlcen daty. Neustále jsme informováni o nových přístupech, technologiích či řešeních. Data se skloňují v souvislosti s bojem proti klimatickým změnám, jako řešení pro plynulost silničního provozu, jako cesta k lepšímu zdravotnictví, vyšším sportovním výkonům či pohodlnější domácnosti. Vyznat se v datové smršti je dnes pro laika téměř nemožné. Existuje však způsob, kterým tento kolotoč můžeme dostat pod kontrolu. Stačí, abychom se od přemýšlení a mluvení dostali dál – začali zkoumat jejich hodnotu.

Studiem ceny dat se zabývá koncept infonomics, pro který se někdy používá český termín infonomika. Koncept se snaží nalézt odpověď na velmi jednoduchou otázku, jakou ekonomickou hodnotu mají data.

Pojem infonomics byl poprvé představen poradenskou společností Gartner a postupně si hledá cestu do slovníku odborníků na datovou problematiku. Jeho myšlenka stojí na základním předpokladu, že data jsou z ekonomického pohledu také aktivum, podobně jako hmotný majetek, zásoby a další známé účetní položky. Princip vychází z pře­ svědčení, že jelikož je možné z dat generovat ekonomickou hodnotu, pak se o aktivum jednat musí. Přesto se hodnota dat v podstatě v žádné rozvaze nevyskytuje. Jen občas si najde cestu do nákladů, pokud jsou data komerčně nakoupena. To, zda se data objeví jako záznam v hlavní účetní knize, není tolik podstatné jako právě to, jestli známe jejich hodnotu pro firmu.

Návratnost dat Jestli se nám konkrétní data vyplatí, je možné evidovat přes jednodu­ chou metriku RoD, tedy Return on Data neboli návratnost dat. Jedná se o triviální analogii s klasickou návratností investice (RoI), kdy si jed­ noduše spočítáme, jaké budou náklady a jaké výnosy, abychom zjistili business case.

Jde tedy o zcela jednoduchý vzorec. Problém se skrývá v tom, jak do něj dosadit hodnoty. Určit, jaké výnosy nebo náklady data mají, je totiž dost komplikované. Způsoby, jak tyto vstupy vyčíslit, přesahují rozsah tohoto článku a jsou velmi závislé na konkrétním prostředí, tedy na zemi, odvětví, společnosti i konkrétních útvarech v ní.

Přínosy stanovení hodnoty dat lze vnímat primárně ve dvou rovi­ nách – výhody pro obchod a pro data management.

Ondřej Kulhánek, Manager, Management Consulting, KPMG Česká republika, okulhanek@kpmg.cz

RoD =

(výnosy z dat – náklady na data) náklady na data

24

Přínosy pro byznys

Přínosy pro data management

Ekonomická Data přímo ovlivňují výnosy nebo náklady. Příkladem hodnota mohou být dynamické ceny online produktů, nižší náklady na údržbu nebo i přesnější rozhodování. Samostatnou kapitolou pak může být přímý prodej dat či informací.

Procesní Data usnadňují nebo urychlují business procesy. Dobrý hodnota příkladem je zkrácení času pro dodání produktu na trh (time-to-market).

Snížení Data slouží pro lepší řízení rizik s pozitivním dopadem rizika na jejich rozsah, četnost či mitigaci. Příkladem může být přesnější scoring klienta hypotečního úvěru a z toho plynoucí nižší pravděpodobnost nesplácení úvěru.

Hodnotná data Rozhodně určíme vlastníka, stanovíme procesy řízení změn i řízení incidentů, určíme potřebné role, budeme mít data detailně zdokumentována, budeme se starat o datovou kvalitu, zajistíme bezpečnost atd.

Málo Budeme mít jen generickou dokumentaci hodnotná data a třeba pouze určíme gestora.

Data bez hodnoty Můžeme případně zcela smazat a ušetřit tím náklady.

Compliance Data zajišťují soulad se zákonem, jiným typem legislativy nebo regulace. Typickým příkladem z nedávné doby je GDPR.

Hodnota pro byznys Základním předpokladem infonomics je, že data mají hodnotu pro byznys. Při praktické aplikaci infonomiky tedy zjistíme, jak velkou.

Tím ale práce nekončí. Vědět, jakou mají data cenu tady a teď, je zá­ klad úspěchu. Ale zajímat se musíme také o jejich hodnotu v budouc­ nu. Často mohou být využívána nedostatečně, nebo dokonce vůbec.

Přínosy pro data management Jakmile víme, jaká data mají skutečnou hodnotu a jaká nikoliv, mů­ žeme relativně snadno optimalizovat fungování vlastní praxe data managementu, a to na zcela jednoduchém principu – že hodnotným datům věnujeme více úsilí a prostředků.

Závislost na metadatech Při snaze o zavádění infonomics do praxe velmi často narážíme na jeden zásadní kámen úrazu. Abychom mohli určit, jaká data pro nás mají hodnotu, musíme vědět, jaká data vlastně máme a kde jsou uložena. To je ale často těžko dostupná informace. Je zcela běžným jevem, že při vytváření a implementaci nejrůznějších IT i byznyso­ vých řešení je zásadně podceněna jejich dokumentace, zejména právě v datové oblasti. Příčinou je bohužel hlavně moderní, rychlá doba, kdy se hledí na minimalizaci nákladů, ale jen v krátkodobé perspekti­ vě. Pak se z projektů škrtají zrovna takové položky jako kvalitní doku­ mentace, což se ale později projeví prodražením řešení kvůli nutnosti opakování analýz, nebo dokonce i opakování vývoje. Pro infonomics jde však o zásadní vstup, bez něhož není možné tuto disciplínu data managementu vůbec uplatnit.

Naštěstí se ale najdou výjimky a existují společnosti, které metadata vytvářejí a spravují a mají tak ulehčenou práci. Zároveň je v tomto kontextu dobrou pomůckou i často proklínaná regulace GDPR. Ta řadu firem minimálně donutila zmapovat výskyt všech osobních úda­ jů. A je to právě oblast klientských dat, která je z pohledu infonomics jednou z nejdůležitějších. Doufejme, že bude na čem stavět.

25

Datová analytika má nový studijní obor

Společnosti po celém světě staví datově-analytická oddělení a hledají stovky specialistů v oboru. Těch je ale na trhu práce zatím velmi málo. Shodou okolností mají Češi v daném oboru celosvětově skvělou reputaci, což poptávku po příslušných specialistech ještě zvedá. České vysoké školství chystá s podporou soukromého sektoru na rostoucí poptávku rychlou odpověď.

26

Podle mého názoru není program datové analytiky primárně založen na technických znalostech (i když ty jsou také potřeba), ale hlavně na komunikaci a porozumění byznysu. Potřebujeme umět data nejen získávat a zpracovávat, ale hlavně je interpretovat a odhalit jejich hodnotu pro klienty. Proto jsme se rozhodli pro spolupráci právě s VŠE, která umí dát datové analytice tolik potřebný věcný rozměr.

David Slánský, partner KPMG Česká republika, pedagog VŠE a autor publikace Data a analytika pro 21. století

„Vidíme obrovskou poptávku po datových specialistech u nás i našich klientů, kterým pomáháme jejich vlastní analytické týmy budovat. Vážím si toho, že spolu s kolegy z VŠE stojíme u zrodu takto zajímavého a cenného studijního oboru,“ říká řídící partner KPMG Česká republika Radek Halíček.

Podle předpovědí Světového ekonomického fóra bude do roku 2020 datový analytik jedním z nejvyhledávanějších povolání ve firmách po celém světě. V celosvětovém průzkumu Harvey Nash a KPMG se tento obor umístil potřetí za sebou nejvýše v žebříčku postrádaných profesí z pohledu ředitelů informatiky. Firmy po celém světě žehrají na nedostatek odborníků v této oblasti – obor je poměrně mladý, na vysokých školách se vyučuje jen okrajově, datovým mozkům chybí přesah do ekonomické sféry.

Vysoká škola ekonomická ve spolupráci s KPMG Česká republika a dalšími partnery podniká konkrétní kroky pro to, aby byl český trh práce schopen na tento trend reagovat. Už v následujícím akade­ mickém roce otevírá Fakulta informatiky a statistiky MBA program Data & Analytics for Business Management zaměřený na výchovu expertů, kteří umí propojovat analytické a obchodní dovednos­ ti, a společně s ním obor data a analytika pro praxi jako vedlejší specializaci magisterského studia. O rok později bude následovat i specializace hlavní. V minulém roce vznikla ve spolupráci KPMG a VŠE také odborná pětidílná publikace na toto téma. Zájemcům je dostupná nejen v široké síti knihkupectví, ale také na Vysoké škole ekonomické a v KPMG.

27

Klást ty správné otázky Ralf Brunken, CIO ŠKODA AUTO

Jakou hodnotu přinesou podle vás absolventi nového studijního oboru vaší firmě?

Vzhledem k tomu, že datoví analytici se pohybují mezi techničtější IT sférou a obchodní sférou, očekáváme a doufáme, že tito lidé budou mít datově-analytické technické dovednosti a budou se orientovat i v eko­ nomii. Bez zapojení analytiky nebudou nové obchodní modely ani další automatizace. Nejde jen o big data, ale především o algoritmy učení. Ty potřebují analytické vstupy k tomu, abychom mohli např. lépe chápat naše zákazníky a využívat k tomu čím dál více dat. Je třeba rozumět ří­ zení dat a zároveň mít analytické schopnosti. K tomu, aby člověk uměl dobře vyřešit nastolené otázky a viděl v datech nové vzorce, díky kte­ rým si bude moci klást ty správné otázky, potřebuje dobré pochopení ekonomických korelací.

Jak s ohledem na svou praxi a perspektivu vidíte aktuální situaci na trhu práce v oblasti datové analytiky?

Nepříliš slibně. Proto podporujeme iniciativu VŠE a KPMG. Stojí před námi dvě výzvy: jednak je těchto lidí velmi málo, jednak si říkají o mno­ hem vyšší mzdy, než jak je máme momentálně nastavené pro tyto odborné pozice. Kvůli tomu snadno vzniká tření. Proto jsme ochotni najímat studenty přímo z univerzity a vyškolit je na specifické poža­ davky našeho byznysu. Trvá to, ale je to pravděpodobně jednodušší než opačný postup.

Velká poptávka, která poroste Richard Podpiera, výkonný ředitel ČSOB

Jak velkou poptávku po datových specialistech očekáváte v následujících letech v bankovním oboru / ve vaší společnosti? Co bude jejich úkolem?

Poptávka je již dnes velká a dále poroste. Potřebujeme specialisty přímo do oblasti Data & Analytics, kde dále rozvíjíme náš datový sklad, vytváříme byznysovou hodnotu pomocí Advanced Analytics (včetně podpory robotizace) a také začínáme budovat kompetenční centrum Business Intelligence pro skupinu KBC. Takže budeme potřebovat určitě desítky specialistů do centrálních specializovaných útvarů. Navíc v mnoha dalších útvarech bude práce s daty a schopnost rozhodovat na základě analýz stále důležitější, takže v následujících letech budeme potřebovat stále víc lidí se schopnostmi, které mají dnes jen datoví specialisté – a tady již mluvíme o stovkách lidí.

Propojení s praxí Ota Novotný, garant programů Data & Business FIS VŠE v Praze

Jakým způsobem nový program propojí studium s praxí?

Nové programy jsou od začátku plánovány jako úzce propojené s praxí. Zahrnují praktické projekty řešené ve firmách a v případě magisterského oboru i tříměsíční intenzivní praxi. Výuka bude probíhat v ucelených celodenních tematicky zaměřených blocích – pravidelně dva až tři dny v týdnu. Studenti mohou využít zbylé dny k řešení vlastních projektů či k práci na částečný úvazek.

Vnímáte už nyní ze strany studentů zájem o oblast datové analytiky, nebo čekáte, že bude nutné je nejprve přesvědčit o její důležitosti?

V druhé polovině loňského roku jsme pořádali již druhý ročník semestrální Data Science and Business Intelligence Academy VŠE, která je zaměřena na datovou analytiku a vyučována ve spolupráci s part­ nery z praxe a kde testujeme koncepty, jež se sta­ nou součástí programů Data & Business. Do výběro­ vého řízení se nám přihlásilo třikrát více studentů, než jsme mohli přijmout, a také řada lidí z praxe mimo VŠE. Na tom je vidět, že o datovou analytiku je určitě zájem. Čeká nás však hodně práce s tím ji představit i lidem mimo informatiku a ukázat jim, že je to vhodná budoucí specializace i pro ně.

Data a analytika pro 21. století Publikace Davida Slánského shrnuje datové trendy i megaproblémy.

Pětidílný soubor nabízí návrhy řešení a obsahuje i desítky inspirativních praktických příkladů.

© 2019 KPMG Česká republika, s. r. o., a Czech limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative („KPMG International“), a Swiss entity. All rights reserved.

29

Text: Štěpán Vorlíček

Revoluce začínají potichu

Elektromobilita, vodík, integrace autonomních vozidel, zaostávání Evropy v automobilovém průmyslu. A konektivita a digitalizace jako jedny z klíčových faktorů. To je jen několik trendů, které ukázal dvacátý ročník průzkumu KPMG Global Automotive Executive Survey (GAES), v němž výkonní manažeři firem z automobilového průmyslu načrtávají, kam se podle nich odvětví bude v dohledné budoucnosti ubírat.

30

Budeme svědky restrukturalizace této oblasti, větší a větší roli bude hrát regionální rozdělení a dostupnost surovin, světové silnice si – téměř rovným dílem – rozdělí různé druhy pohonů. S velkou pravdě­ podobností se změní obchodní model s dealery, jak jej známe dnes, a na významu budou čím dál víc nabývat velké objemy dat a výpočetní technika v autech obecně. Letos se účastníci průzkumu poprvé dívali nikoliv k pětiletému horizontu, ale až do roku 2030.

Bouře na obzoru Kostičky v branži se podle respondentů průzkumu přeskládají, přičemž klíčové bude stavět na pevných základech znalostí a zkušeností z přede­ šlých desetiletí, stejně jako schopnost najít si v novém ekosystému své místo a tím si zajistit budoucí příjmy.

Dva roky se konektivita a digitalizace držely na druhé příčce, tento­ krát už je šéfové firem považují za trend číslo jedna. Do roku 2030 tuto oblast spatřuje jako klíčovou 59 % z nich. V těsném závěsu následují elektromobily, palivové články a hybridní technologie.

Automobilový svět se promění rovněž z pohledu výrobních lokalit.

A Evropa si ve vyhlídkách manažerů moc dobře nevede. Zatímco dnes se na starém kontinentu vyrábí 15 % světových automobilů, za deset let to bude méně než 5 %. Alespoň si to myslí 67 % respondentů (přede­ vším z Asie a Severní Ameriky, evropští manažeři tak strmý pokles většinou nečekají). Lídrem v oblasti čisté elektromobility se stane Čína, a jelikož je tato země jedním ze tří největších producentů součástí do akumulátorů, řada zemí na ní bude ještě závislejší než dnes.

Větší vliv na podnikání budou mít v následující dekádě regulační opat­ ření. Myslí si to 77 % dotázaných. Dalším zajímavým údajem je, že tři ze čtyř manažerů se domnívají, že největší vliv na to, jaký typ pohonu bude v regionech dominovat, bude mít lokální dostupnost surovin.

Většina dotázaných (60 %) si myslí, že přestaneme rozlišovat mezi osobní a nákladní dopravou, a 77 % se domnívá, že tradiční veřejná hromadná doprava během deseti let ustoupí individuálním „kapslím“ objednávaným na přání.

Zajde spalovací motor na úbytě?

Zmiňovaná dostupnost surovin, průmyslové strategie a portfolia doda­ vatelů budou mít zásadní vliv na to, který pohon bude v jednotlivých oblastech světa nejvíc zastoupen. Kolem roku 2040 by rozdělení mohlo být následující: elektromobily 30 %, vodíkové články 23 %, spalovací motory 23 % a hybridy 25 %. Že je elektromobilita jednoznačným trendem, na tom se většina mana­ žerů shoduje. Její nástup ovšem je a bude pomalejší, než se ještě nedávno čekalo. Za hlavní překážky vstupu do elektrického světa označují účastníci průzkumu cenu technologií (35 %), nabíjecí infrastrukturu (24 %) a dojezd elektromobilů (18 %). Zdrženlivost panuje také stran překotného rozvoje autonomní jízdy. Kromě pocitu, že bychom v této oblasti měli uvažovat trochu jinak, se 71 % respondentů domnívá, že pokud autonomní a tradiční vozy na silnicích neoddělíme, povede to k vážným bezpečnostním rizikům.

31

Měli bychom na to jít jinak Manažeři se shodují na tom, že se dnes příliš soustředíme na izolo­ vané technologie a málo se věnujeme infrastruktuře a tvorbě „ekosys­ témů“. Kdybychom se více zaměřili na aplikace – například na město a jedno řešení, které bude zahrnovat autonomní, elektrické, sdílené vozy a infrastrukturu –, bylo by mnohem snazší vymýšlet obchodní modely a řešení. V GAES často zaznívá, že komplexnější pojetí ekosys­ témů umožní přesněji popsat životní prostředí, nezbytnou infrastruk­ turu a technologie zabudované ve vozech. Společnosti, které jako první dokážou skloubit pohled lokality (město, hlavní doprava mimo něj, odlehlejší místa) s „ekosystémovými“ technologiemi (elektro, sdílené, autonomní) a infrastrukturou (konektivita jako například 5G sítě, dopravní a dobíjecí infrastruktura), se stanou lídry v odvětví. Na­ opak ty, které se zabývají jen jednotlivými technologiemi, se nakonec stanou pouhými subdodavateli těch prvních.

Kdo je zákazník?

Zákazník bude čím dál důležitější, a proto bude pro firmy nezbytné ho dokonale poznat. Důraz bude kladen na pečlivé rozlišování jed­ notlivých „archetypů“ – každý z nich má odlišné potřeby, preference a požadavky a automobilky budou muset být schopny udržovat něko­ lik takových paralelních rovin zároveň.

Výraznou proměnou projde způsob, jakým se automobily budou prodávat. Skoro polovina (48 %) dotázaných manažerů je přesvědče­ na, že počet dealerství, jak je známe dnes, se už v roce 2025 sníží o 30 až 50 %. Nutné budou nové přístupy a pohledy na věc: prodej­ ci se změní na servisy, autobazary nebo místa, kde se zákazníkům dostane netradičních a emotivních zážitků, jež si dnes s nákupem aut nespojujeme.

Počítače na kolech Oslovení manažeři se shodli na jednoznačném trendu: infor­mační technologie budou hrát prim. Vždyť v loňském roce byla tržní hod­ nota patnácti největších digitálních firem zhruba pětkrát větší než padesátky největších automotive společností. Zásadní bude také spo­ lupráce těchto dvou odvětví. Dva ze tří manažerů mají za to, že bude mnohem podstatnější než konkurování si.

Bezpečnost je velkým tématem už dnes a v příští dekádě tomu nebu­ de jinak. Respondenti projevili jasný názor na to, jak mohou vý­robci nejlépe zpeněžit posbíraná data: na služby týkající se bezpečnosti.

Budoucnost se tedy jeví celkem optimisticky. Z průzkumu GAES vyplynulo, že jen minimum manažerů se obává, že by automobilové firmy nadále nevydělávaly. Celkem 69 % z nich věří, že počet trans­ akcí v následujících letech výrazně poroste, nejvíc v Číně. A 81 % je přesvědčeno, že nastane posun od tradičních prodejů směrem k po­ skytování mobility jako služby.

Která z automotive firem/ automobilek bude podle vás lídrem elektromobility v roce 2025?

Pořadí (loňské umístění): 1. BMW 2. Tesla 3. Toyota 4. Ford 5. BYD Auto 6. Honda 7. Volkswagen 8. Mercedes-Benz 9. Hyundai 10. General Motors

(1.)

(2.)

(4.)

(6.)

(3.)

(5.)

(7.)

(9.)

(8.)

(10.)

Která z automotive firem/ automobilek bude podle vás lídrem v oblasti autonomní jízdy v roce 2025?

Pořadí (loňské umístění): 1. BMW 2. Tesla 3. Toyota 4. Ford 5. Mercedes-Benz 6. Honda 7. Volkswagen 8. General Motors 9. Hyundai

(1.)

(2.)

(7.)

(3.)

(4.)

(6.)

(9.) (−) (8.)

32

Budoucnost automobilů Celou studii Global Automotive Executive Survey 2019 najdete na automotive-institute.kpmg.de.

Myslíte si, že nárůst počtu flotil povede k dalšímu nárůstu vznětových motorů, především z důvodů výše celkových nákladů?

Ano 61 %

39 % Ne

Koncoví zákazníci: Koupit nebo dál provozovat dieselové auto už pro mě nepřichází v úvahu.

Souhlasím 68 %

32 % Nesouhlasím

Pokud bych si měl koupit elektromobil, očekávám, že výrobce pro mě zařídí vše spojené s dobíjením: vyjedná výhodnou smlouvu s dodavatelem elektřiny, nainstaluje domácí nabíječku a nabídne dostatek veřejných rychlonabíječek.

Zcela souhlasím 53 % Částečně souhlasím 33 %

2 % Zcela nesouhlasím 3 % Částečně nesouhlasím

Automobily na vodíkový pohon budou znamenat opravdový průlom v elektromobilitě.

Souhlasím 79 %

12 % Nerozhodnutý

Mladí vědci to nemají jednoduché, řekl nám v rozhovoru chemik Ondřej Baszczyňski.

Podívali jsme se opět do

centra Elpida, tentokrát na Linku seniorů.

Představujeme i trojici nej­ významnějších finančníků uplynulého století.

35

Osobnosti česko­ slovenského peněžnictví Zdeněk Tůma, partner KPMG Česká republika Fotografie: Česká národní banka

Slýcháme, že se historie opakuje a my často řešíme problémy, s nimiž zápolili naši předci. Mezi obdobím první republiky a polistopadovým vývojem můžeme najít řadu podobností.

My jsme se potýkali v devadesátých letech s krizí bankovního sekto­ ru, podobným potížím čelily autority v letech dvacátých. Stejně jako před pár lety se i tehdy vedly vášnivé polemiky o formách podpory finančních společností a o míře účasti státu na jejich záchraně.

V jednom aspektu byla naše situace po roce 1990 možná těžší – po více než čtyřiceti letech centrálního plánování jsme prakticky neměli soukromý kapitál a hlavně jsme postrádali znalost, jak řídit firmy v tržní ekonomice. A to ani nemluvíme o neexistenci institucí a infrastruktury včetně právního rámce pro fungování trhu. O nic jednodušší to ovšem nebylo ani ve dvacátých letech minulého století, kdy tehdejší firmy a trhy poznamenal rozpad Rakouska-Uherska. Pro investory z jiných zemí jsme byli zcela novou a neznámou entitou, a i proto bylo obtížné sehnat financování v ekonomice zkoušené válkou a ztrátou trhů.

36

Tvůrci hospodářské politiky a osobnosti tehdejšího finančního a hos­ podářského světa dokázali nově vzniklý stát provést mnoha úskalími.

Připomeňme pro úplnost, že Československo zůstalo před druhou světo­ vou válkou jednou z mála demokracií v Evropě, a především si zacho­ valo stabilní ekonomiku podporovanou pevnou měnou a nízkou inflací.

Organizátoři soutěže Banka roku, jejímž byla KPMG již druhým ro­ kem partnerem, zařadili při příležitosti oslav sta let republiky mimo­ řádnou kategorii Osobnost československého peněžnictví 1918–2018.

Ze seznamu mnoha zajímavých osobností porota nakonec vybrala na první místa tři velmi odlišné finančníky.

Největší podporu získal Jaroslav Preiss, jednoznačně nejvýraznější osobnost československého bankovnictví meziválečné doby. Jako druhý se umístil Karel Engliš, velmi komplexní osobnost, která za sebou zane­ chala významnou stopu nejen v oblasti hospodářské politiky a centrál­ ního bankovnictví, ale byla i výraznou postavou v akademickém světě.

Jako bývalého centrálního bankéře mě potěšilo, že porota nezapo­mněla ani na Jana Viktora Mládka, který je ze tří jmenovaných širší veřejnos­ ti asi nejméně známý. Jde ale o mezinárodně velmi respektovaného ekonoma, který stál u založení Mezinárodního měnového fondu. Dnes si ho už připomínáme spíše jako mecenáše československého umění a zakladatele rozsáhlé sbírky, kterou založil se svou manželkou Medou.

Historie se sice tak docela neopakuje, ale může být v mnohém velmi inspirativní. A nám může jen prospět, když si připomeneme osobnosti, z jejichž přínosu pro finanční sektor těžíme dodnes.

Meziválečný strážce státní kasy

Karel Engliš (17. 8. 1880 Hrabyně – 15. 6. 1961 Hrabyně)

První profesní kroky čerstvě promovaného právníka Karla Engliše vedly na Zemský statistický úřad v Praze, kde působil od roku 1904 jako úředník. Po čtyřech letech změnil své angažmá a až do roku 1911 praco­ val ve statistickém odboru Ministerstva obchodu ve Vídni. Od roku 1910 působil nejprve jako docent a od roku 1917 jako řádný profesor národ­ ního hospodářství na české technice v Brně. V roce 1919 se stal profeso­ rem na Právnické fakultě Masarykovy univerzity v Brně a později také jejím prvním rektorem.

Na politické kolbiště vstoupil ještě za Rakouska-Uherska. Od roku 1913 působil jako poslanec Moravského zemského sněmu za Lidovou pokrokovou stranu. Za tuto partaj se stal i členem Národního výboru československého v Praze. Po československé samostatnosti vstoupil do řad Československé národní demokracie a do roku 1925 byl poslancem Národního shromáždění.

Ve 20. letech započala Englišova dlouhá ministerská kariéra. V letech 1920–1921, 1925–1928 a 1929–1931 zastával post ministra financí a v této pozici prosadil mimo jiné v roce 1927 rozpočtovou a daňovou reformu.

Na počátku 20. let působil také ve vedení Brněnské banky a v pozici místopředsedy zastupoval moravské banky ve Svazu československých

37

bank. Ve třicátých letech pak ministerský post vyměnil za guvernérství v Národní bance Československé. Po odchodu z funkce zasedal v před­ stavenstvu nejprve České průmyslové banky a následně Živnostenské banky. V době druhé světové války se Engliš vrátil na akademickou půdu. V roce 1939 byl jmenován profesorem na Právnické fakultě Univerzity Karlovy. Na své alma mater se v roce 1947 stal dokonce rek­ torem. V nešťastném období komunistického režimu ovšem neminuly tvrdé perzekuce ani jednoho z největších ekonomických odborníků samostatného Československa.

Engliš byl autorem celé řady ekonomických teoretických prací, jako je například Národní hospodářství, Teorie státního hospodářství a dal­ ší. Svým dílem se zařadil k předním československým národohospodář­ ským teoretikům.

Otec bankovních manažerů Po ukončení studia práv na Karlo-Ferdinandově univerzitě absolvoval Jaroslav Preiss stáže na univerzitách v Heidelbergu a Lipsku. V roce 1899 se spolu s Aloisem Rašínem podílel na založení Státoprávně radi­ kální strany, ale již v roce následujícím vstoupil do mladočeské strany.

Za tu se později stal poslancem Zemského sněmu. Následně převzal národohospodářskou rubriku Národních listů.

Preiss se významně zasadil o organizování českých podnikatelů. Už v roce 1902 byl z jeho iniciativy založen Spolek českých průmyslníků textilních. V roce 1904 vstoupil do Živnostenské banky, kde převzal vydávání jejího odborného časopisu – Finančních listů. Další úspěch na sebe nenechal dlouho čekat, v roce 1907 byl pověřen vybudováním hypotečního a průmyslového oddělení banky a o tři roky později se stal náměstkem vrchního ředitele banky. Jako propagátor novoslovanství se podílel na projektu zřízení Slovanské banky v Petrohradě. Během první světové války se zapojil do protirakouského odboje a aktivně prosazo­ val bojkot rakouských válečných půjček. Za své neohrožené počínání byl nakonec zatčen a obžalován z velezrady. Netrvalo dlouho, Preiss se díky amnestii dostal na svobodu a vrátil se zpět do Živnobanky jako vrchní ředitel. V roce 1917 se stal také prvním předsedou Svazu českých bank. Po vzniku ČSR se o něm zprvu uvažovalo jako o ministru financí, a když byl tento post svěřen Aloisi Rašínovi, stal se jeho hlavním porad­ cem v devizových záležitostech.

Přes všechny nabídky působil Preiss ve vrcholné manažerské funkci v Živnobance až do roku 1938. Zasloužil se o vybudování koncernu Živnostenské banky, který sdružoval nejdůležitější průmyslové a ob­ chodní podniky na území Československa. Tím se Živnobanka stala jedním z nejvýznamnějších řídicích center československého hospodář­ ství. Preiss se mimo jiné podílel na organizování nostrifikace stěžejních československých společností a na „repatriaci“ jejich kapitálu, který byl dosud v držení rakouských a maďarských vlastníků.

Preiss byl významným sběratelem malířství a knižního umění 19. století.

Jaroslav Preiss (8. 12. 1870 Přeštice – 29. 4. 1946 Praha)

38

Světový bankéř milující umění

Jan Viktor Mládek (7. 12. 1911 Bochnia – 7. 8. 1989 Washington)

Pracovna guvernéra NBČ (1937)

Jan Viktor Mládek, další z řady význačných ekonomů, který vystu­ doval práva nejprve na Univerzitě Karlově v Praze a následně na Masarykově univerzitě v Brně. Své ekonomické zaměření prohloubil nejprve na Vysoké škole obchodní a posléze odešel studovat na paříž­ skou Sorbonnu a univerzitu v Cambridge, kde se seznámil mimo jiné s Johnem Maynardem Keynesem.

V době druhé světové války nastoupil na exilové ministerstvo finan­ cí, kde pod vedením Ladislava Karla Feierabenda spravoval měnový a bankovní odbor. Zde mimo jiné připravoval poválečnou obnovu československé měny. V roce 1944 se zúčastnil jednání o vzniku Mezi­ národního měnového fondu (MMF) a Světové banky v Bretton Woods.

Po obnovení Československa zastupoval ministerstvo financí v do­ časné správě Národní banky (později Národní banky Československé) a na ministerstvu financí byl jmenován generálním poradcem ministra financí. V roce 1946 byl zvolen jedním z dvanácti výkonných ředitelů MMF a stal se členem československé mise v OSN. Po komunistickém převratu v únoru roku 1948 rezignoval na funkci výkonného ředitele MMF a požádal v USA o azyl. Následně se stal ředitelem MMF a vedl jeho evropské a později i africké oddělení. Ve svých funkcích významně napomáhal stabilizaci měn po celém světě, mimo jiné v Japonsku, Vietnamu, Laosu či Tunisku. V té době se také aktivně zapojil do úsilí o obnovu demokracie v Československu, mimo jiné výrazně finančně podporoval československý exil v USA. Společně se svou manželkou Medou Mládkovou vybudoval význam­ nou sbírku moderního českého umění.

Za přípravu profilů děkujeme hlavnímu archiváři ČNB Jakubu Kunertovi.

Hledání chytrého léku

Text: Pavel Kalouš

Chemik Ondřej Baszczyňski chce naučit léky, aby v lidském těle účinkovaly jen tam, kde a hlavně kdy mají. Tyto „chytřejší“ léky by mohly znamenat průlom v léčbě některých typů rakoviny.

41

Pokud nejste v laboratořích a ve světě chemiků jako doma, tento zvyk vás napoprvé nejspíš překvapí. Tak jako mě. Podávám Ondřeji Baszczyň­ skému ruku, jenže šestatřicetiletý chemik mi místo své dlaně nastaví jen zatnutou pěst a čeká, až udělám totéž a moje pěst se dotkne té jeho. Že by nějaký tajný signál? Kdepak, toto zvláštní gesto má prozaické vysvětlení. „Jsme v laboratoři, takže máme často ruce upatlané od nějaké chemikálie, kterou vás nechci zašpinit. Je to takový praktický raperský pozdrav chemiků,“ usmívá se vysoký vědec s delšími blonďa­ tými vlasy.

Je začátek ledna a my stojíme v malé laboratoři na Přírodovědecké fakultě Karlovy univerzity na pražském Albertově, která připomíná všechno jen ne futuristické vědecké pracoviště, kde by v následujících třech letech mohly vzniknout látky, jež vám možná jednou zachrání život.

Zaprášené sklenice s chemikáliemi a stárnoucí vědecké přístroje už mají evidentně něco za sebou, Baszczyňski si ale nestěžuje. „Chemiká­ lie jsme podědili, takže teď procházíme, co z toho půjde použít. Není to žádná rocket science, stačí nám základní vybavení pro organickou chemii,“ ukazuje.

Ve své nové laboratoři je teprve pár dní, takže je na něm ještě dobře vidět, jak je z prvního vlastního pracoviště nadšený.

Mladí vědci to nemají jednoduché Baszczyňski má za sebou studium na Vysoké škole chemicko-techno­ logické v Praze, doktorát u slavného profesora Antonína Holého i stáž u profesora Barryho Pottera na britské University of Bath, jenže tato malá zaprášená laboratoř je pro něj možná vůbec největším milníkem. „Měl jsem nejvyšší čas. Je mi 36 let, to je věk, kdy se vědec přesouvá z postdoktorandské pozice do nezávislé pozice, takže už musíte mít vlastní výzkumnou skupinu a laboratoř, aby vám neujel vlak. Takhle můžu dělat výzkum podle vlastních představ,“ říká spokojeně.

Na jeho příběhu je vidět, jak složité jsou pro vědce začátky kariéry.

Bez vlastní laboratoře a výzkumné skupiny se stěží posunete dál, jenže volných míst pro laboratoř je v Česku málo, a když už nějaké najdete, je potřeba hodně peněz. A ty jako začínající vědec seženete jenom z grantů, o které se pro změnu perete s ohromnou konkurencí po­ dobně talentovaných vědců. Baszczyňski si toto všechno mohl dovolit až díky grantu od Nadace Experientia, od níž dostal na příští tři roky 3,9 milionu korun. Dalších 2,1 milionu pak přidala Karlova univerzita, což by mělo stačit na pokrytí nákladů na provoz malého výzkumného týmu a vybavení laboratoře. „Mladí vědci nemůžou zůstat na postdoktorandské stáži v zahraničí věč­ ně. Táhne je to do Česka, ale nevědí, co by tady dělali. Peníze pro začína­ jící vědce tady nejsou a zařadit se do existujících struktur je velmi těžké.

A tak jsme přišli s nápadem startovacích grantů,“ říká Hana Dvořáková. Úspěšná česká vědkyně byla jedním z nejbližších spolupracovníků profesora Holého při vývoji revolučních antivirotik využívaných k léčbě HIV/AIDS a právě díky spoluúčasti na těchto patentech a licenčních

42

Ondřej Baszczyňski (36) vystudoval pražskou Vysokou školu chemicko-technologickou, kde v roce 2006 obhájil diplomovou práci u profesora Jaroslava Kvíčaly.

Disertační práci mu vedl mimo jiné i doktor Antonín Holý z Ústavu organické chemie a biochemie Akademie věd, dokončil ji v roce 2013. Po smrti Antonína Holého pak ve stejném ústavu pokračoval jako postdoktorand ve skupině doktora Zlatka Janeby, kde pracoval také na syntéze nových antivirotik a antimalarik. V letech 2015–2016 absolvoval stáž ve skupině profesora Barryho Pottera na University of Bath (UK), kde se zabýval přípravou a studiem analogů adenosin difosforibosidu jako aktivátoru vápníkových kanálů TRPM2. Následně se vrátil zpět do Ústavu organické chemie a biochemie, letos v lednu si pak díky grantu od Nadace Experientia založil vlastní vědeckou skupinu na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy.

43

poplatcích si dnes může dovolit finančně podporovat mladé vědce. „Chceme dát šanci i vědcům, kteří by možná od grantových agentur získávali peníze těžko, proto o to víc chceme, aby jejich projekty byly ambi­ ciózní a riskantní. Jako ten Ondřeje Baszczyňského. Protože nejlepší objevy byly většinou ty, kterým zpočátku nikdo nevěřil,“ dodává Dvořáková.

Léky bez nežádoucích účinků Plán Baszczyňského je ambiciózní skutečně dost a riskantnost mu také nechybí – chce se totiž zaměřit na cílené doručování biologicky aktiv­ ních látek na místo účinku založené na fosfátových proléčivech. To je to komplikovanější vysvětlení toho, jakou odpověď v laboratoři hledá.

To jednodušší zní takto: Medicína dnes zná spoustu účinných léků, které však mohou mít hodně vedlejších účinků, jsou toxické, příliš rychle se z těla vylučují nebo špatně pronikají do lidských buněk. Proto se také pozornost upíná k takzvaným proléčivům, tedy modifikacím už známých léků, jež dokážou v lidském těle dopravit účinnou látku tam, kam mají, bez nežádoucích účinků. „Největší potenciál je u kancerostatik, tedy léků proti rakovině. Její léčba hodně postoupila, ale pořád je hodně typů rakoviny, u kterých mají léky mnoho vedlejších účinků. Takže když se nám podaří je modifikovat tak, aby nepůsobily na všechny buňky v těle, ale jen tam, kde mají, a přesně v tu správnou chvíli, mohlo by to léčbu rakoviny posunout hodně daleko,“ říká Baszczyňski.

Důležité jsou v tomto popisu hlavně dvě slova: správná chvíle. Tomu, jak látku nasměrovat do místa, kde je v těle zánět, infekce nebo nádor, se věnuje spousta vědců a výzkum se díky tomu daří posouvat dopře­ du. Baszczyňski se ale se svým týmem chce věnovat hlavně tomu, jak zařídit, aby se účinná látka uvolnila v ten nejlepší moment a také aby působila jen v postiženém místě. „Proto se chceme zabývat hlavně takzvanými samorozložitelnými spojkami, jež navzájem spojují účinnou látku a takzvaný ligand, což je ta část, která umí rozpoznat místo, kam je potřeba léčivo doručit.

A naše spojka musí umět látku v ten správný čas odseknout, aby se uvolnila ve chvíli, kdy má,“ říká. Jednodušším řešením je vyrobit takové spojky například z umělých polymerů, které však mohou být toxické a pro lidské tělo představují zbytečnou zátěž. Baszczyňski proto vyvíjí spojky složené pouze z aminokyselin a fosfátů, tedy na čistě přírodní bázi, tak aby byly biologicky naprosto neškodné.

Podobné řešení už existuje v klinické praxi například pro proléčiva nukleotidů s antivirovým účinkem nebo pro takzvané antibody drug con­ jungates používané v léčbě rakoviny. Pro spoustu dalších léčiv, na která se chce zaměřit právě Baszczyňski, je ale stále jen v rovině teoretických úvah. I proto by jednou tento výzkum mohl znamenat průlom v medici­ nální chemii. „Jsme pořád ale na úplném začátku. Nejprve teď potřebu­ jeme zoptimalizovat sérii spojek a najít mezi nimi takovou, která bude stabilní, ale zároveň se bude umět rychle rozpadnout a vstřebat, když to bude potřeba. Teprve až ji najdeme, můžeme ji aplikovat na známé léky a tehdy se ukáže, jestli to stojí za patentování,“ uvažuje vědec.

Jsme pořád na úplném začátku

44

Trpělivost je hlavní zásada

Trpělivost je nejdůležitější schopností vědce „Doktor Holý vždycky říkal, že každý patent, který nikdo nekoupí, má jen cenu papíru, na kterém je napsaný,“ směje se Baszczyňski a okli­ kou svůj příběh vrací zpět k nejslavnějšímu českému chemikovi, jehož antivirotika významně přispěla nejen k boji s AIDS, ale i s hepatitidou typu B. U Holého začínal svou cestu za doktorátem, v Ústavu organické chemie a biochemie Akademie věd, který je díky Holého patentům nej­ úspěšnějším (a také nejbohatším) akademickým ústavem, se začal před rokem poprvé věnovat spojkám, příjmy z Holého objevů mu prostřed­ nictvím Nadace Experientia umožnily založit vlastní vědeckou skupinu a Holý je pro něj dodnes inspirací. „Bylo mi 26 let, když jsem se v roce 2006 dostal do jeho skupiny.

Nejprve jsem dostal pár menších úkolů, aby si mě pan doktor oťukal, a teprve pak jsem začal pracovat na proléčivech acyklických nukleosid­ fosfonátů obsahujících fluor, což bylo hlavní téma mé disertační práce,“ vzpomíná na Holého, který zemřel v roce 2012. „Pan doktor byl skrom­ ný a pracovitý a do poslední chvíle trávil čas v laboratoři. I když už mu zdraví nesloužilo, občas si zašel do laborky a nasadil si nějakou reakci.“ Fotografie Antonína Holého byla koneckonců také jednou z prvních věcí, které si na začátku ledna přinesl do nové laboratoře – pověsil si ji na zeď vedle počítače. „Na jeho úspěchu jsem pochopil, že když něče­ mu věříte a jdete za tím dostatečně dlouho, může to vést ke šťastnému konci a vy můžete pomoct hodně lidem,“ říká Baszczyňski s tím, že nej­ lepší rada, kterou mu Antonín Holý dal, byla zdánlivě jednoduchá. Vě­ dec musí být vytrvalý a nenechat se odradit prvotními neúspěchy. „I on sám za tím šel dlouhou dobu a tvrdil, že výzkumu je potřeba se věnovat ne dva nebo tři roky, ale třeba deset let, abyste na něco přišli. Dneska vás grantové agentury nutí každé tři roky měnit téma, což vede k tomu, že vědci přeskakují z tématu na téma,“ krčí rameny Baszczyňski.

Právě trpělivost je také hlavní zásada, kterou teď sám sobě neustále opakuje. „Je to pro vědce ta nejdůležitější schopnost. Představte si, že třeba půl roku připravujete sérii látek a čekáte na biologické testy, po kterých ale zjistíte, že aktivity látek jsou mizerné, a vy musíte všechno přestavět a změnit strategii. A třeba až za rok se vám podaří něco publi­ kovat. Takže musíte být připraveni bojovat s kontinuálním neúspěchem a být trpěliví,“ popisuje Baszczyňski.

Jenže jen samotnou vědou to u mladého vědce, jako je on, nekončí. „Největší výzva v tomhle věku je, že musíte shánět peníze, vybudovat laboratoř a pak děláte i takového mikromanažera, protože řešíte platy pro svůj tým, opravy přístrojů, objednáváte chemikálie. A do toho ještě děláte vědu, studujete články, připravujete reakce a učíte studenty.

Není to úplně lehké,“ usmívá se.

Na tři roky má teď ale díky grantu od Nadace Experientia relativně klid na práci. Pokud všechno půjde dobře, měl by na závěr tohoto ob­dobí usilovat o grant European Research Council, který uděluje Evropská komise. Jde o jeden z nejprestižnějších grantů, jaké může vědec získat.

45

Dobrý den, tady je Linka seniorů Více než devíti tisícům lidí pomohla v roce 2017 Linka seniorů v tíživé životní situaci. Někdo si jen potřeboval popovídat, další sdílet smutek po odchodu partnera, jiný zase nevěděl, jak se v zimě dostat k lékaři. O radu si ale volají i lidé, kteří o seniory pečují. Linku, která funguje už šestnáct let, provozuje organizace Elpida. „Při práci na Lince se pořád hodně učím o tom, jak fungují vztahy, co všechno člověk dokáže vydržet, ale taky to, jak jsou senioři kreativní a jak se o sebe umí postarat,“ říká její ředitelka Kateřina Bohatá.

Text: Hana Slívová

46

„Zítra pustí maminku z nemocnice,“ vyhrkne do telefonu muž ve středních letech. Dobrá zpráva, mohlo by se na první pohled zdát.

Z hlasu muže u aparátu (ke zveřejnění příběhu svolil) je ale cítit skepse, nejistota, únava a také trochu vztek. Psycholožce Linky seniorů, kterou provozuje proseniorská organizace Elpida, popisuje přístup nemocnič­ ního personálu a postupně se svěřuje s tím, že je z každodenní domácí péče o starou maminku psychicky unavený. Špatně nese fakt, že žena dlouhodobě straní druhému synovi, jenž se u ní jednou za týden otočí s nákupem. Hlavně se ale nechce smířit se skutečností, že se kvůli péči o matku bude opět muset vzdát své oblíbené záliby – dlouhých prochá­ zek se psy.

Psycholožka trpělivě naslouchá, mužův telefonát přerušuje jen něko­ lika krátkými větami. Ocení jeho odpovědný přístup a vyjádří pocho­ pení pro naštvání kvůli rychlé, předem neohlášené propustce z nemoc­ nice. Muž přiznává, že životní situaci, v níž si někdy připadá jako ve slepé uličce, občas řeší alkoholem. Psycholožka ho jemně, ale důrazně upozorní, že dlouhé procházky jsou zcela jistě lepším způsobem, jak „upustit ventil“. Povzbudí ho, ať se svého koníčku rozhodně nevzdává.

Několikaminutový telefonát sice nekončí jasnou radou, z mužova hlasu je ale zřejmé, že mu už prosté sdílení problému pomohlo. Srovnal si myšlenky, zpracoval své naštvání z telefonátu s nemocnicí. A nově také ví, že mít někdy péče o osobu blízkou po krk prostě není ostuda.

47

Nejčastějším tématem je osamělost Linka seniorů funguje od roku 2002. Vznikla jako medicínská a práv­ nická infolinka, postupem času se však vyprofilovala jako místo, odkud se pomáhá. Její adresa je kvůli bezpečnosti zaměstnanců tajná, číslo 800 200 007 tu je ale zdarma a pro všechny, kdo ho potřebují – tedy jak pro seniory, tak pro ty, kteří o ně pečují. Počet volajících se rok od roku zvyšuje: v roce 2018 tu telefon zazvonil více než 30tisíckrát. Řada tele­ fonátů končila mlčením volajícího, položením sluchátka nebo vtipem.

Ve více než devíti tisících případů šlo ale o lidi, kteří opravdu potřebo­ vali poradit, pomoci nebo prostě jenom vyslechnout.

Nejčastějším tématem hovorů je osamělost, a to nejen o Vánocích, kdy lidé mnohdy velmi špatně snášejí barevné reklamy, které hlásají, že o svátcích nikdo nesmí být sám. „Seniorům často chybí pocit obyčej­ ného sdílení,“ konstatuje vedoucí Linky, vystudovaná psycholožka Ka­ teřina Bohatá. „Mohou mít prima rodinu, která o ně pravidelně pečuje, ale ty dny o samotě někdy bývají pěkně dlouhé. Někdy jim tak pomůže třeba jen to, že nám řeknou, co ten den vařili nebo co dělali odpoledne, protože synovi už ten den volali dvakrát,“ usmívá se. „Někdy se během rozhovoru dostaneme i k tomu, co je bavilo v mládí. Zavzpomínají si a telefonát končíme radostně tím, že paní požádá příbuzné, aby jí na CD vypálili tehdejší oblíbené písničky.“ Druhý velký balík starostí pak ovšem tvoří ty rodinné vztahy, které mají k harmonii daleko. Patří sem týrání, ponižování nebo zanedbává­ ní. „Nejčastějším typem týrání je to psychické a ekonomické,“ konsta­ tuje Kateřina Bohatá. Na Lince seniorů operátoři slýchávají příběhy, kdy příbuzní svým starým rodičům nadávají a vyhrožují stylem „když mi nedáš důchod, neuvidíš vnoučata“. Někdy se ale seniorů do­tknou i zdánlivě nevinné situace, které mladý, zdravý člověk uprostřed pracovního procesu vůbec nemusí vnímat jako důležité. „Třeba když babička nebo děda prosí své příbuzné, aby je odvezli na hřbitov, a oni je odbydou mávnutím ruky, že na to teď ani příští týden nemají čas.

Někdy nám senioři volají s tím, aby mladým někdo od nás vysvětlil, že cesta na hrob je pro ně opravdu důležitá,“ dodává Kateřina Bohatá.

Po drátech tu často běhá i problematika truchlení. Jak dlouho si člověk může dovolit být po odchodu partnera či partnerky smutný?

Měsíc? Tři měsíce? Je to samozřejmě individuální. „To, že starým lidem jejich děti nebo vnuci řeknou, že už se přeci natrápili dost, smutek ne­ zmírní. My se je procesem truchlení snažíme provázet, protože sdílení je v těchto momentech důležitý nástroj, jak se se situací vyrovnat,“ vysvětluje psycholožka Bohatá.

Co se dá uvařit z vloček?

Základní poučkou práce na Lince je, že klient přináší obsah a pracovník určuje strukturu hovoru. Co to znamená? Během telefonátu je důležité sledovat emoce volajícího a na základě toho odhadnout, jakým směrem hovor vést. Nejprve pracovník Linky zjistí, na co všechno senior či pečující stačí sám, s čím potřebuje pomoci a jak by podle něj vypadalo ideální řešení dané situace. Těm, kteří nevědí, jak se dostat na vyšet­

Linka seniorů v číslech 800 200 007 telefonní číslo Linky seniorů 340 000 tolik lidí se na Linku seniorů dovolalo od jejího počátku 8:00–20:00 v tuto dobu se lze na Linku dovolat, a to i o svátcích a o víkendech 8–20 minut tak dlouho nejčastěji trvá jeden hovor, ně­ kdy se ale protáhne i na hodinu 4–6 hodin tak dlouhé jsou jednotlivé služby na Lince 9 075 tolikrát pracovníci na Lince seniorů v roce 2018 volajícím po­ mohli nebo poradili

48

Nejčastější témata hovorů na Lince seniorů v roce 2018 3 453 telefonátů osamělost 3 114 telefonátů rodinné vztahy (včetně přehlížení, ponižování a zane­ dbávání) 770 telefonátů existenční a finanční tíseň 414 telefonátů hovorů se týkalo domácího násilí, to je skoro o polovinu více než loni u 349 volajících se snažili pracovníci rozptýlit úvahy o sebevraždě či pocit naprosté ztráty smyslu života

ření do vedlejšího města, poradí sanitku nebo levnější taxislužbu pro seniory. Těm, kteří netuší, že mají nárok na finanční příspěvek nebo na pečovatelskou službu, krok za krokem vysvětlí, jak o to požádat. „Smyslem této pomoci je to, že když daný člověk položí sluchátko, bude znát postup v dané situaci i její výsledek,“ dodává.

Na řadu situací může být zaměstnanec Linky dlouhodobou praxí docela dobře připravený. I v Elpidě ale platí, že se člověk stále učí.

Tak třeba v momentě, kdy se ukáže, že starému pánovi nemá kvůli špatnému počasí kdo přinést nákup. Kateřina Bohatá vzpomíná, že donáškovou službu si muž kvůli napjatému rozpočtu nemohl dovolit, a tak přišlo na řadu procházení zásob ve spíži a následné rychlé lovení receptů z paměti, co všechno se dá uvařit z pytlíku vloček a konzervy masa. Operátorku linky zaskočila také stížnost jedné paní, které ráno nepřišly do schránky noviny. Měla totiž strach, že instituce už s ní nadobro nepočítají.

Možná se zdá, že pro práci na Lince seniorů stačí vrozená empatie, schopnost improvizovat a nenechat se rozhodit dětmi, které číslo v rámci legrace v partě občas zneužijí. Jistě, trpělivost patří do základ­ ního arzenálu operátorů, důležité je ale rovněž vysokoškolské vzdě­ lání humanitního nebo psychologického směru a pak také odhodlání absolvovat náročný kurz telefonické krizové intervence čítající několik stovek hodin. K tomu studium odborné metodiky a takzvané náslechy, tedy sledování zkušenějšího kolegy při práci. Jak Kateřina Bohatá při­ pomíná, někdy se až v pozdější fázi výcviku ukáže, že se pro uchazeče práce na Lince nehodí. „Často se to týká těch lidí, kteří od přírody chtějí věci hned vyřešit. Ti se většinou lépe uplatní v poradně zamě­ řené na nějaký konkrétní problém,“ říká.

Ruku v ruce s prací na Lince seniorů jde i potřeba často odpočívat, pročistit si hlavu. Všech se totiž týká fakt, že kdo si mezi směnami nedává pauzu, může snadno vyhořet. Každý pracovník má svůj vlastní recept na rovnováhu – někdo zahradničí, další se věnuje dětem nebo meditaci. Situace, ve kterých si pracovník Linky nebyl jistý svým po­ stupem, může později konzultovat s takzvaným supervizorem. A ně­ kdy – tak, jako je tomu u samotných seniorů – pomůže prostá debata s kolegy. Společně diskutují o tom, co klient potřeboval, a uvažují, jestli v daném případě neexistoval ještě nějaký jiný postup nebo řeše­ ní. Naprostou samozřejmostí je přitom zachování mlčenlivosti. „I když si říkám kolegovi o radu, nikdy nemluvím o klientovi do detailu. Linka seniorů je vlastně taková zpovědnice po drátě. Co se do sluchátka řekne, to tam také zůstává,“ podotýká Kateřina Bohatá.

Sama na Lince seniorů působí od samého začátku. Ačkoliv čtyř- až šestihodinové směny dokážou být někdy extrémně náročné, tato práce jí podle vlastních slov stále rozšiřuje obzory. „Pořád se hodně učím o fungování vztahů, o tom, co všechno člověk dokáže vydržet.

Ale taky to, jak jsou senioři kreativní a jak se o sebe dokážou posta­ rat,“ uzavírá.

Marwick – časopis pro klienty a příznivce KPMG. Vydává 4x ročně KPMG Česká republika, Pobřežní 1a, Praha 8.

MK ČR E 22213.

Předplatné online verze na www.marwick.cz. Šéfredaktorka: Michaela Raková, editoři: Adéla Jelínková, Dušan Benza, Štěpán Kačena, art director: Štěpán Prokop, fotoeditorka: Barbora Mráčková, korektorka: Edita Bláhová, obsah a produkce: KPMG Česká republika & Boomerang Communication.

Informace zde obsažené jsou obecného charakteru a nejsou určeny k řešení situace kon­ krétní osoby či subjektu. Ačkoliv se snažíme zajistit, aby byly poskytované informace přesné a aktuální, nelze zaručit, že budou odpovídat skutečnosti k datu, ke kterému jsou doručeny, či že budou platné i v budoucnosti. Bez důkladného prošetření konkrétní situace a řádné odborné konzultace by neměla být na základě těchto informací činěna žádná opatření. © 2019 KPMG Česká republika, s. r. o., společnost s ručením omezeným a člen sítě nezávis­ lých členských společností KPMG přidružených ke KPMG International Cooperative („KPMG International“), švýcarské organizační jednotce. Všechna práva vyhrazena. Název a logo KPMG jsou registrovanými ochrannými známkami či známkami KPMG International.

Pravidelně v e-mailové schránce marwick.cz KPMG v České republice Praha Pobřežní 1a, 186 00 +420 222 123 111 Brno Veveří 3163/111, 616 00 +420 541 421 311 Ostrava 28. října 3117/61, 702 00 +420 596 158 200 Č. Budějovice Fráni Šrámka 2609, 370 04 +420 385 347 175

30. 3. 2019, 19.00 hod.

Forum Karlín Big’O’Band Queenie

Tombola výtěžek z plesu bude věnován DUPV Dech života z.ú.

www.pleskarlin.cz facebook: pleskarlin předprodej vstupenek v síti GoOut

hlavní partner

partneři

mediální partneři