Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 8 (227), 2012
Отношения первого лица и HR-директора: есть контакт Ярослава ЛОЯНИЧ, генеральный директор холдинга (энергетика, ЖКХ), лидер HR-направления Киево-Могилянской Бизнес Школы [kmbs]
За девять лет работы HR-ом я прошла все ступени карьерой лестницы, начиная от линейного менеджера, заканчивая директором по персоналу. Моя карьера как HR-а прервалась в хорошем смысле этого слова – предложением стать генеральным директором, возглавив крупный бизнес. Такой профессиональный скачок влек за собой неизбежные изменения, как на функциональном, так и на ментальном уровне. Примерив на себя обе роли управленца, хочу поделиться своим виденьем тонкостей отношений первого лица и директора по персоналу. а мой взгляд, критично важно понимать философские параметры, остальное – инструменты и тактика. Поэтому в данной статье речь пойдет не столько о технологиях, как о концептуальных вещах во взаимоотношениях тандема «первое лицо – HR-директор».
Н
Главные герои Для начала следует обозначить, кого именно мы скрываем под маской первого лица. Его роль может занимать как наемный топ-менеджер, так и управляющий собственник. Задача менеджера заключается в том, чтобы создать «красивую» систему, которая будет функционировать. Он любит инструменты и поэтому легко находит общий язык с другими «инструментальщиками», в т. ч. и директором по персоналу. Особенно успешно это получается тогда, когда в компании приветствуется системный подход. Именно поэтому схема взаимодействие директора по персоналу с наемным генеральным директором достаточно проста. В нашей же статье мы рассмотрим более «тяжелый случай» – взаимодействие HR-а с вовлеченным в операционную деятельность собственником бизнеса. По своей природе владелец – это далеко не менеджер, управляющий системой. Он скорее является генератором системы, дающим смысловую нагрузку организации. Директор по персоналу или любой другой управленец не сможет «купить» собст-
36
венника классными инструментами. Чтобы завоевать его доверие, нужно синхронизироваться с ним на верхушке стратегической пирамиды. Философия собственника Когда я была директором по персоналу, собственник едва мог найти со мной общий язык. Подобные отношения могут сложиться не только с HR-ом, но и любым другим функциональным руководителем. Но не забываем, что именно HR имеет дело с такой тонкой материей, как управление персоналом, поэтому умение налаживать контакт с руководством – его незаменимое качество. Трудности в общении с владельцем лежат, в первую очередь, в психологической плоскости. Взгляд в будущее и готовность к переменам. Собственник всегда мыслит категориями будущего. Когда директор по персоналу предлагает какойлибо инструмент или технологию, он сразу проецирует их на свою картинку будущего, которых у него может быть несколько. Выход за рамки. Философия владельца бизнеса – это как квантовая физика, где не существует статичных, однозначных решений. Принимая решения, он всегда допускает некий люфт. И чем масштабнее бизнес, тем масштабней этот люфт. Собственник может в любой момент менять форму и содержание, в то время как стиль наемного управленца предполагают некую однозначность. Природа
менеджера такова, что он не готов выходить за пределы своей функции. Ответственность. Между степенью ответственности собственника и любого наемного менеджера (в частности, HR-а) – целая пропасть, по той простой причине, что за каждым шагом, словом или бездействием первого лица стоит цена, которая не обязательно выражается в коротком денежном потоке. Каждый шаг владельца бизнеса может оказать влияние и на добавленную ценность продукта, и на судьбу компании в целом. Собственники реализуются в своем бизнесе и они хотят быть «в потоке», каждый день просыпаясь с вопросом «Что я сделаю для своей компании сегодня?». Именно поэтому им очень сложно общаться с теми, кто не так ответственно относится к его бизнесу. Ожидания и разочарования. Собственники страдают тем, что иногда не могут посмотреть на человека объективно – измерить уровень его зрелости, понять, чего от него требовать, а чего – нет. Они разочаровываются, потому что у них есть определенные ожидания. Живя в зоне ответственности за все, владельцы считают, что менеджеры будут поступать точно так же, по крайней мере, в зоне личной ответственности. Но вот только я, к сожалению, еще не видела ни одного менеджера, который готов целиком отвечать за свою зону ответственности. Взаимоожидания директора по персоналу и первого лица С точки зрения иерархии HR-директор находится в подчинении первого лица, но с точки зрения команды, достигнувшей синергии, этот факт всегда нивелируется. Чтобы достичь данного эффекта, нужно договориться по трем системообразующим параметрам – визии, ценностям и понятиям. Рассмотрим детальнее каждый аспект. Синхронизация визии. Первое и самое важное ожидание HR-директора от первого лица – синхронизация вариантов будущего развития бизнеса. Ему действительно нужно понимать, что собственник планирует делать со своей компанией. Иногда владелец говорит, что хочет горы свернуть, но при этом ничего не предпринимает и остается в старой парадигме. Именно поэтому следует различать реальные действия и декларирование. Мини-кейс. В моей HR-практике была ситуация, когда во время кризиса собственник принял неожиданное решение продать бизнес. У компании действительно возникли серьезные проблемы с банком, но их можно было попытаться решить. До того, как все это произошло, собственник делился со мной видением развития бизнеса. Он стремился к созданию всеукраинской сети. Я настолько прониклась этой идей, что не могла позволить себе опустить руки в критический момент, неожиданно настигший нас. Мы привлекли в команду людей, которые нашли
решение для спасения бизнеса. Перебороли внутренний страх, и вдруг все начало получаться. Конечно, собственник принимал участие в процессе, но очевидно, что совсем не ожидал такого поворота событий и по инерции еще полгода пытался продать бизнес, вплоть до того, что даже вышел на мирового лидера в отрасли. Благодаря тому, что это была огромная бюрократическая машина с длительным процессом принятия решений, мы выиграли время. За данный период бизнес настолько оздоровился, что собственник уже был не готов с ним расстаться. В компании начался новый виток развития и на сегодняшний день она успешно растет. Что же произошло на самом деле? Во время кризиса у собственника была цель продать компанию, но картинка будущего была другой. И поскольку визия более системообразующая, чем цели (она стоит на самой верхушке стратегической пирамиды), у нас произошла синхронизация по видению. И это стало решающим фактором в спасении бизнеса.
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 8 (227), 2012
Общее терминологическое поле. Иоганн Гете когда-то сказал, что если бы люди только знали, насколько они не понимают друг друга, то не стали бы между собой общаться. Понятийный аппарат – это чудесная связка для построения хороших отношений с первым лицом, поэтому критично важно входить в общее терминологическое поле. Инструментом для этого являются разные образовательные аспекты – книги, тренинги, бизнес-образование и др. Знание ценностей. Команда начинается там, где все знают ценности друг друга, но при этом синхронизация по ним не является обязательным требованием. Всех членов команды объединяет одна из ценностей, которая является системообразующей. Она становится настолько важной, что реальности людей на какой-то период времени совмещаются и возникает командный эффект. Ценности проявляются в конкретных убеждениях. Рано или поздно директор по персоналу находит то убеждение, которым он отличается от собственника. Это совсем не означает, что нужно друг друга ломать. Следует просто договориться о том, как двигаться дальше в тандеме. Если говорить об ожиданиях собственника от HR-а, то тут превалирует одно из них: что менеджер будет относиться к его бизнесу, как к собственному. Это оказывается сложнейшей задачей для большинства наемных менеджеров, и едва собственник сталкивается с этой печальной реальностью, у него наступает некое детское разочарование, граничащее с отчаянием. Следовательно, он должен осознать, что в любой момент он может услышать от подчиненного: «Я не сделал». Игры в песочнице Зрелый HR-специалист ищет платформу для
37
Œ—–œÕ‘›‚À› —›–Ô‚œ‘”fl
Управление персоналом-Украина № 8 (227), 2012
самореализации. То, насколько полно он может реализоваться в бизнесе, и определяет, как долго компания и HR остаются вместе. Вполне естественно, когда собственник наводит справки о своих менеджерах и наблюдает, как они ведут себя с коллегами, партнерами, поставщиками и другими стейкхолдерами. В этом ему нужно посодействовать. Более того, я хочу честно предупредить HR-ов, что первые год-полтора вашей работы владелец может вмешиваться в вашу зону ответственности, даже если вы находитесь в одном ценностно-понятийном поле. Собственник не готов терять деньги из-за чьейто халатности, поэтому не стоит относиться к работе, как к песочнице, разграничивая территорию на две категории – «моя» и «твоя». Это все его территория и он не обязан вам доверять, каким бы чудесным специалистом вы ни были. Другое дело, что нужно попытаться нормировать этот процесс, используя различные управленческие инструменты. Не побоюсь повториться уже в который раз. Какая бы рабочая ситуация не произошла, всегда делайте это: попробуйте представить, что бизнес принадлежит вам, и тогда вы будете знать, что говорить или не говорить, чего делать или не делать. А если вы по какой-либо причине понимаете, что не хотите, чтобы этот бизнес был вашим, что он вам не нравится, нужно вставать и уходить. Это будет однозначно правильным решением директора по персоналу компании.
благополучно ли функционирует система, а приезжая на свое предприятие, начинает буквально «сканировать воздух». На подсознательном или сознательном уровне он прекрасно понимает, что психологические аспекты – это то, с чем нужно уметь работать, и то, что следует ставить на рациональную платформу. Соответственно, директора по персоналу с высоким уровнем зрелости следует контролировать по свойствам второго порядка – по ощущению, атмосфере, мыслям. В беседе с HR-ом собственник может легко прощупывать то, чем он живет и что ожидает от компании, насколько он синхронизирован и насколько его работа ему интересна. Тандем по любви Если собственник – это архитектор бизнеса, то директор по персоналу – однозначно каменщик,
Если собственник – это архитектор бизнеса, то директор по персоналу – это каменщик, который строит здание.
Точки контроля Ключевые показатели, по которым собственник контролирует роботу HR-а, зависят от отрасли, состояния предприятия, точки жизненного цикла организации, настроя собственника и менеджера в том числе. Для этого существуют системные параметры первого и второго порядка. Параметры первого порядка видимые, потому что находятся в реальном мире и их можно измерить. А вот свойства второго порядка не поддаются измерению. Здесь речь идет о синергетическом взаимодействие, создающем резонанс. Среди самых показательных свойств второго типа можно выделить успех, любовь, жизнь. Наемные топ-менеджеры, как правило, контролируют других менеджеров по параметрам первого порядка. Но любой собственник, даже если он ничего не знает о системном подходе, контролирует по второму сценарию. Он способен чувствовать,
38
который строит здание. Но для того, чтобы в компании полноценно развивалась HR-cистема, первому лицу важно обладать определенными качествами. Безусловно, это зрелость и системный подход, который начинается с понимания клиента. Если этого нет, то в компании не будет системности и хорошего менеджмента. В свою очередь директор по персоналу тоже должен обладать определенными качествами. Тандем первого лица и HR-а похож на брак, к которому должны созреть обе стороны. Если директор по персоналу на голову выше первого лица, то рано или поздно после очередной беседы с собственником он осознает, что не востребован как специалист. И поймет – то, что он на самом деле может дать компании, владелец взять не готов. И снова мы возвращаемся к системообразующему уровню: лишь после того, как HR-директор c собственником определят визию, миссию и ценности через понятийный аппарат, можно возвращаться в мир материи – инструментов, ключевых показателей эффективности, целей. А пока стоит поработать над тем, чтобы выйти на одну частоту. Автор выражает благодарность Анне Лянной, главному редактору innovations.com.ua, за помощь в подготовке материала