GOLDBECK magazin 47

Ausgabe 47 Fr端hjahr/Sommer

Das Magazin der GOLDBECK Gruppe

Entscheidungen Freiheit, Chance und Pflicht

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Editorial

Die Freiheit des Menschen liegt nicht darin, dass er tun kann, was er will, sondern darin, dass er nicht tun muss, was er nicht will.

Jean-Jacques Rousseau

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Editorial

EDITORIAL

Liebe Leserinnen und Leser, stellen Sie sich vor, Sie haben eine Theaterkarte für zehn ­Dollar gekauft und freuen sich auf einen entspannten Abend im Schauspielhaus. Beim Betreten des Theaters merken Sie, dass Sie die Karte verloren haben. Der Sitzplatz war nicht markiert und der Eintrittspreis wird nicht erstattet. Würden Sie für eine zweite Karte zehn Dollar bezahlen? Diese Frage stellte Daniel Kahneman im Rahmen seiner Forschungsarbeit. 54 Prozent der Befragten antworteten mit „Nein“. Er stellte aber auch die folgende Frage: „Stellen Sie sich vor, Sie haben beschlossen, sich ein Theaterstück anzusehen, bei dem die Eintrittskarte 10 Dollar kostet. Beim Betreten des Theaters stellen Sie fest, dass Sie einen Zehn-DollarSchein verloren haben. Würden Sie nach wie vor zehn Dollar für eine Eintrittskarte bezahlen?“ Nur 12 Prozent beantworteten diese Frage mit „Nein“.

Kahneman, in Israel geborener Kognitionspsychologe und Träger des Wirtschaftsnobelpreises, erklärt dieses Phänomen mit den Besonderheiten unserer „mentalen Buchführung“. Während wir im ersten Beispiel die Zusatzkosten auf das Konto des Theaterstücks buchen, dessen Besuch wir damit als unangemessen teuer empfinden, rechnen wir im zweiten Beispiel den Geldverlust unserem allgemeinen Guthaben zu und sind deshalb eher bereit, am geplanten Theaterbesuch festzuhalten. Der Wissenschaftler Kahneman widmet sein berufliches Leben ganz der Erforschung der mentalen Muster, nach denen wir unsere Entscheidungen treffen. Sein Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“, dem die Beispiele entnommen sind, schaffte es auf die Bestsellerlisten der New York Times und des Spiegel.

Nicht nur daran zeigt sich: Entscheidungsfindung ist ein hochinteressantes Thema, das viele Menschen interessiert und jeden betrifft. Täglich treffen wir eine Vielzahl von Entscheidungen, meist im Kleinen, manchmal aber auch von enormer Tragweite.

Die einen tun sich dabei leicht, andere wälzen Entscheidungen lange hin und her. Mancher schwört auf sein Bauchgefühl, viele

setzen auf gründliche Analyse. So verschieden wir Menschen sind, so unterschiedlich ist auch unsere Herangehensweise an Entscheidungsfragen. Dabei gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die wir teilweise gar nicht wahrnehmen – von unserer gegenwärtigen persönlichen Stimmung bis zu unbewusst Verankertem. Unser evolutionäres Erbe scheint uns dabei mehr zu beeinflussen, als wir uns eingestehen wollen.

Im aktuellen Magazin wollen wir uns dem Phänomen „Entscheiden“ nähern. Wir geben Einblick in die Entscheidungskultur in unserem Hause, zeigen, warum sich Kunden immer wieder für die Zusammenarbeit mit GOLDBECK entscheiden und konnten den Bielefelder Soziologen Martin Diewald dafür gewinnen, seine Sicht auf das T ­ hema „Entscheidungskompetenz“ zu formulieren.

Und bei aller Komplexität unseres Leitthemas wollen wir uns dafür stark machen, den Mut zur Entscheidungsfindung zu bewahren. Charles de Gaulle soll gesagt haben: „Es ist besser, unvollkommene Entscheidungen durchzuführen, als ständig nach vollkommenen Entscheidungen zu suchen, die es niemals geben wird.“ Wir sind Menschen, keine Automaten. Wir funktionieren nicht, wir leben.

Herzlichst, Ihr

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INHALT 47 | 2013

Titelthema:

Entscheidungen Oft tun wir es nebenbei, fast unbemerkt, dann wieder tun wir uns damit schwer – und manchmal tun wir es gar nicht: entscheiden. Wie funktioniert Entscheidungskompetenz?

Gibt der Verstand oder das Bauchgefühl den Ausschlag?

Unser Titelthema stellt viele spannende Fragen. Und gibt einige überraschende Antworten.

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T itelt h e m a

06 Kopf oder Bauch?

Entscheidungskompetenz und ihre menschlichen Grenzen 08 Was macht Entscheidungskompetenz aus?

Prof. Hans Helmut Schetter 12 Gastkommentar: Kompetent entscheiden Prof. Dr. Martin Diewald 34 Das kleine 4 × 4

S trategie

10 Ehrlich, tragfähig, menschlich Entscheidungskompetenz und was Uwe Goldbeck und Herbert Grönemeyer dazu sagen 16 Mut zum Machen Entscheidung für eigene Fertigung und Entwicklung

B auen

13 War gut, bleibt gut.

Warum Stammkunden sich immer wieder für GOLDBECK entscheiden 20 Am Rhein sein GOLDBECK Niederlassung Rheinland entscheidet sich für neuen Standort 22 Bauen für Ingenieure GOLDBECK realisiert Unternehmenssitz für den Tiefbauexperten WBI 24 Parken im Norden GOLDBECK Parkhäuser gibt es jetzt auch in Dänemark und Groß­britannien 26 Vielseitig statt eingleisig Multifunktionale Hallen bieten Mehrwert

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Inhalt

War gut, bleibt gut.

Bauen mit GOLDBECK: Manche tun es immer wieder. Warum auch nicht?

Schließlich gibt es dafür gute Gründe.

GOLDBECK Stammkunden berichten über ihre Erfahrungen.

13 Am Rhein sein Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der GOLDBECK Niederlassung Rheinland dürfen sich zurzeit als Tester in eigener Sache fühlen. Sie haben soeben neue Arbeitsräume im Rheinpark Carree bezogen.

20 Vielseitig statt eingleisig Multifunktionalität in Perfektion: GOLDBECK Gebäude überzeugen mit vielseitigen Einsatzmöglichkeiten.

26 dienstleistung

28 Bewahren, schützen, optimieren Gebäudemanagement – Entscheidung für eine langfristige Geschäftsbeziehung

T h e m en & T rends

30 Der Staat als Mäzen Öffentlicher Raum gibt Raum für Kunst

K ur z beric h tet

32 200.000 Stellplätze!

33 Entscheidung für regenerative Energie 33 Premiere in der Oberpfalz

Impressum Herausgeber und verantwortlich für den Inhalt: Geschäftsleitung GOLDBECK GmbH, Ummelner Straße 4–6, D-33649 Bielefeld, Tel. 05 21 / 94 88-0 Texte: Katrin Borcherding, Jörg-Uwe Goldbeck, Anja Hustert | Kommentare: Prof. Dr. Martin Diewald, Prof. Hans Helmut Schetter | Gestaltung: deteringdesign.de | Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung. | CO2-neutral verschickt.

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Titelthema

Kopf oder Bauch?

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Entscheidungskompetenz und ihre menschlichen Grenzen „Soll ich’s wirklich machen oder lass’ ich’s lieber sein?“ fragten die Hamburger Hip-Hopper Fettes Brot und gaben auch gleich die Antwort „Jein!“ Nie hatten wir so viel Freiraum, unser Leben selbstbestimmt zu gestalten. Aber: Jede Entscheidung bedeutet gleichzeitig den Verzicht auf ihre Alternativen. Wie lautet die Formel für wahre Entscheidungskompetenz?

verfügbaren Informationen völlig sachlich in die Entscheidungsfindung einbeziehen kann. Es arbeitet vielmehr heuristisch, also zum Beispiel über Mutmaßungen und „trial and error“. Wenn wir uns das bewusst machen, kommen wir vielleicht zu einem entspannteren Umgang mit unseren eigenen Unzulänglichkeiten.

Und wir können es eher zulassen, auch mal auf unseren Bauch zu hören. Studien zeigen: Ein „darüber Schlafen“, eine Denkpause, in der das Unbewusste wirken kann, führt häufig zu Entscheidungen, die wir als gut und richtig empfinden.

Egal, ob es um Parkscheine, Fahrkarten oder Süßigkeiten geht – an fast allen Automaten kann man sie entdecken: die Stelle, an der der Lack ab ist. Unzählige haben hier hoffnungsvoll Münzen gerieben, die im ersten Anlauf nicht vom Automaten akzeptiert wurden. Die „Rubbelstelle“ ist ein wunderbares Sinnbild für menschliches Denken und Handeln. Sie zeigt ein typisches menschliches Verhaltensmuster. Unsere Machtlosigkeit gegenüber der in diesem Fall unbeeinflussbaren Technik wollen wir nicht wahrhaben. Stattdessen schaffen wir uns die Illusion einer Einflussnahme – und rubbeln. Nimmt der Automat anschließend die Münze an, verbuchen wir diese Erfahrung als Erfolg und speichern unser Verhalten als wiederholenswert. Tatsächlich aber bestimmte ein elektronischer Münzprüfer Annahme und Ablehnung – und der kann nicht zwischen gerubbelten und ungerubbelten Münzen unterscheiden. Fest steht: Auch wer sich nicht zu dem Münzrubblern zählt, hat evolutionär ein gerüttelt Maß an Kontrollillusion und Selbstüberschätzung mitbekommen.

Und das ist auch gut so, denn es hilft uns, einigermaßen gelassen durchs Leben zu gehen.

Heuristik versus Algorithmik Biochemie, Hormone, Prägung – Wissenschaftler haben nachgewiesen, wie vielfältig die Einflüsse auf unsere Entscheidungsfreiheit sind. Wir werden von Faktoren beeinflusst, die wir nicht einmal bemerken. Unserer Vernunft, unserer Rationalität sind damit natürliche Grenzen gesetzt. Aber: Menschen sind aus ­guten Gründen mit Verstand und Gefühl ausgestattet. Die Grenzen zwischen beiden sind fließend. Wir sollten uns da­rüber bewusst sein, dass unser Gehirn kein Computer ist, der alle

Der freie (Un-)Wille Schon lange vor der Psychologie und der Hirnforschung beschäftigte sich die Philosophie mit der Frage, wie unsere menschliche Grundausstattung die Entscheidungsfindung beeinflusst. Von vielen Denkern wurde der Verstand als die Instanz angesehen, die unsere besten Entscheidungen trifft. „Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“ formulierte Kant. Für Schopenhauer war stattdessen der Wille bestimmend. Freud sah dann das Unterbewusstsein als dunklen Die moderne Hirnforschung Einflussnehmer. All diese Denkmodelle fußten auf der Beobachtung des mensch- sorgte für überraschende lichen Wesens. Dann kam Benjamin Libet.

Erkenntnisse – und neue Der amerikanische Psychologe wies in den Fragen.

1970er Jahren experimentell nach, dass bereits eine halbe Sekunde vor der bewussten Entscheidung für eine Bewegung die entsprechenden Prozesse im Gehirn nachweisbar sind. Eine Sensation – und der Startschuss für eine bis heute kontroverse Diskussion. Gibt es tatsächlich keinen freien Willen?

Sind wir dem Unbewussten ausgeliefert? In seinem Buch „Wer bin ich und wenn ja, wie viele?“ lässt Richard David Precht den Forscher Libet und den Philosophen Schopenhauer aufeinandertreffen und Libet als Quintessenz seiner Forschung sagen: „Der Wille ist unfrei, aber der Unwille ist frei. Was auch immer uns antreibt, etwas zu tun, wir haben immer noch die Chance, ‚Stopp!‘ zu sagen.“ Und das ist ein beruhigender Gedanke. ❚

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Titelthema

Kommentar

Was macht Entscheidungskompetenz aus?

Prof. Hans Helmut Schetter Wer baut, bewegt sich im Projektgeschäft und hat es fast immer Entscheidungskompetenz zeichnet sich aus durch Stärke, klare mit Unikaten zu tun. Ein Projekt muss geführt werden. Ein Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, und Willen, sie anschlieungeführtes Projekt wird aus dem Ruder laufen, die negativen ßend auch durchzusetzen. Ausgehend vom und letztlich auch Folgen beschleunigen sich wie bei einer abgehenden Lawine von limitiert durch das Begabungsprofil des Mitarbeiters kann die allein. Demzufolge ist die adäquate Besetzung der Projektleitung Fähigkeit dazu wie vieles erlernt, geschult und weiterentwickelt ein entscheidender Erfolgsfaktor. Entscheidungskompetenz ist werden. Die überwiegende Menge anstehender Bauaufgaben wird dabei neben Fachwissen, Organisationstalent, Übersicht, Verim Sinne des Vorerwähnten plan- und zielgerecht durchgeführt. tragsverständnis, Menschenführung und anderem eine zentrale Wenn wir uns aber aktuellen Großprojekten zuwenden, lassen und somit unverzichtbare Performance.

Negativbeispiele wie BER, Elbphilharmonie und andere mehr Im Projektgeschäft sind laufend termingebundene Entscheiund mehr Zweifel an den Fähigkeiten der Beteiligten aufkommen. dungen zu treffen. Der Verantwortliche hat sorgfältig Fakten zu Dabei vermischt sich vieles. Extrem lange Genehmigungsphasen analysieren, Einfluss auf Qualität, Budget und Zeit zu beurteilen, begleitet von Änderungen des Zeitgeistes, der Randbedingungen, Zukünftiges einzuschätzen und Risiken abzuwädes Bausolls, der Vorschriften und der Markt­preise Entscheidungen hebeln Zeit- und Kostenpläne regelmäßig aus. Hinzu gen. Entscheidungen zu treffen ist untrennbar mit dem Tragen von Verantwortung verbunkommt, dass insbesondere bei öffentlichen Bauvorzu treffen ist den. Bei alltäglichen Fragen bedarf dies keiner haben in Zeiten leerer Kassen das Budget „auf Kante unmittelbar mit dem besonderen Erwähnung. Bei Entscheidungen genäht“ wird. Es ist aber eine Binsenweisheit, dass Tragen von Verantbesonderer Tragweite kann die Last erdrückend gerade bei komplexen Großprojekten Unvorhergesewortung verbunden. werden. Hier sind dann höhere Ebenen in der henes in der Kalkulation angemessen dotiert werden Organisation gefordert. In Bauprojekten gibt es muss. Der Gotthardbasistunnel mag als positives Beiunterschiedliche Entscheidungsfelder. In der Planungsphase spiel dienen, er liegt immer noch im Budget und das, obwohl in hat der Bauherr vor Baubeginn das Bausoll festzulegen. Ein extremer Art geologisches und baubetriebliches Neuland betreten kluger Kopf hat einmal gesagt: „Planung ist geistige Vorwegwurde. Risiken, die vertraglich auf der Seite des Bauherrn lagen, nahme sinnvollen Handelns“. Entscheidungen nach Baubeginn haben zu berechtigten und zeitnah beauftragten Mehrleistungen einhergehend mit baubegleitender Planung generieren häufig der ausführenden Firmen geführt. Für mich besteht kein Zweifel, Störpotential. Dies erzeugt vertragliche Ansprüche, provoziert dass es uns nicht an Kompetenz auf Seiten aller am Bau Beteiligten fehlt. Da, wo es Probleme gibt, ist sie nicht oder nicht geeignet im Vertragsstreitigkeiten und gefährdet Qualität, Budget und Zeit.

Die Wahl der bauausführenden Vertragspartner hat weitreichende Projekt etabliert worden. Mit der Wahl der passenden Projektleitung Konsequenzen. Entscheidungskompetenz muss dabei weit mehr sowohl auf Seiten des Bauherrn als auch seiner Auftragnehmer beinhalten als Vergabe an den Billigsten. Es gilt, Leistungsver­ sorgen wir für Führung und allfällige Entscheidungskompetenz im Projekt und stellen damit Übersicht und Handlungsfähigkeit sicher. mögen, Referenzen, Kapazitäten und vieles mehr als Grundlage für Entscheidungen heranzuziehen. Entscheidungen in der BauErfolgreich verlaufene Projekte werden wie in der Vergangenheit phase sind für die ausführenden Firmen operativer, für Bauherr auch künftig Zeugnis vom Können all unserer Bauschaffenden und Planer überwachender Natur. ablegen. ❚

Prof. Hans Helmut Schetter ... ... war 16 Jahre lang Mitglied des Vorstandes der Bilfinger SE. Er verantwortete dort neben weiteren Bereichen die Ressorts Personal und Technik sowie Teile des in- und ausländischen Baugeschäfts. Heute gehört er unter anderem dem Beirat der GOLDBECK Unternehmensgruppe an.

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Titelthema

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Strategie

Interview

Ehrlich, tragfähig, menschlich Abstrakte Theorien über Entscheidungskompetenz und ihre menschlichen Grenzen sind eines, konkrete Unternehmensführung aber manchmal etwas ganz anderes. Uwe Goldbeck über Entscheidungen, Fehlentscheidungen und wie er mit beidem umgeht.

Ganz konkret: Welche Entscheidungen in der Unternehmensgeschichte waren für Sie die ­wichtigsten?

Uwe Goldbeck: Aus meiner Perspektive sind das

drei, die bis heute nachwirken und GOLDBECK prägen: Zum einen war es 1973 die Entscheidung, das Unter­nehmen mit unseren Niederlassungen dezentral aufzubauen. Gebaut wird eben immer vor Ort, da sind regionale Kenntnisse und kurze Wege wichtig. ­Unsere erste Niederlassung wurde in Hannover gegründet. Ganz entscheidend war dann die Erkenntnis: Wenn Entscheidungskompetenz und wir mit sich wiederholenden Systemelementen bauen, dann was Uwe Goldbeck und Herbert hat das ungeheure Vorteile. Die Grönemeyer dazu sagen Definition unserer Bausysteme in den achtziger Jahren war die Folge – sie sind unser Erfolgsrezept bis heute. Und schließlich hatte der Entschluss, uns auch auf dem internationalen Markt zu engagieren, weitreichende Folgen: Heute gibt es neun GOLDBECK Niederlassungen im Ausland.

Aus heutiger Perspektive waren diese Entscheidungen richtig. Ohne Zweifel gab es aber in der

zeigte sich: Unsere Strukturen funktionierten im Land nicht, der Markt erforderte eine andere Herangehensweise. Wir haben unser Engagement in Frankreich nach fünf Jahren vorerst gestoppt, nicht aber unsere generelle Internationalisierung. Wir haben gelernt, genauer zu analysieren und auch andere Wege zu gehen – sehr erfolgreich zum Beispiel in Polen mit einem exzellenten Team und einer spezialisierten Ausrichtung oder gemeinsam mit einem Partner, so wie bei unserer deutsch-österreichischen Kooperation GOLDBECK Rhomberg. Wichtig ist die Bereitschaft zur Analyse und die Fähigkeit, sich von Fehlschlägen nicht entmutigen zu lassen.

Wie sieht denn die Entscheidungsfindung bei GOLDBECK ganz konkret aus?

Sie ist ein Teamprozess. Die ganzheitliche Problemlösung steht im Vordergrund. Entscheidungen werden in Gremien getroffen, die sich aus Experten der jeweiligen Unternehmensbereiche zusammensetzen. Jeder sollte zu der Entscheidung beitragen, die er am besten beurteilen kann. Ganz wichtig ist dabei: Wir einigen uns nicht auf den kleinsten gemeinsamen Nenner, denn es geht nicht um demokratische Prozesse. Wir müssen tragfähige Entscheidungen treffen, die die Arbeit und das Leben von vielen, vielen Menschen betreffen. Dieser Verantwortung werden wir nur durch fundierte Sachkenntnis und beständiges Ringen um die beste Lösung gerecht.

über 40-jährigen Unternehmens­geschichte auch

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Fehlentscheidungen?

Das bedeutet: Bei GOLDBECK gibt

Natürlich. Wer handelt, macht auch Fehler. Die Frage ist: Wie gehe ich damit um? Bin ich bereit, mich ehrlich damit auseinanderzusetzen, dann habe ich auch die Chance, aus Fehlern zu lernen. Beispiel Frankreich: GOLDBECK war gut ge­wachsen und man war der Meinung, das Konzept der Nieder­lassungen Mitte der 90er auch auf das große Nachbarland Frankreich übertragen zu können. Es wurde eine Niederlassung in Straßburg gegründet. Dort aber

es nur rein rationale Entscheidungen?

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Nein, bestimmt nicht. Es gibt keine wirklich ausschließlich ratio­nalen Entscheidungen – wenn die Entscheidungen von Menschen und nicht algorithmisch von Maschinen getroffen werden. In dem Lied „Mensch“ sagt Herbert Grönemeyer: „Und der Mensch heißt Mensch / weil er irrt und weil er kämpft / und weil er hofft und liebt, / weil er mitfühlt und vergibt“. Diese Faktoren machen uns aus. Sähen wir nur auf das Rationale, nähmen wir den Menschen das Menschliche. ❚

Strategie

Jeder sollte die Entscheidungen treffen, die er am besten be足ur足teilen kann.

Uwe Goldbeck

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Titelthema

Kommentar

Kompetent entscheiden Prof. Dr. Martin Diewald Ein vor etwa vier Jahrzehnten noch gern bemühter Verweis liefert die Bedeutung von Autonomie im Job darauf, man könne für sein Handeln nichts, denn man hätte ja für Konflikte zwischen Beruf und Privatleben. eine schwere Kindheit gehabt, würde heute auf deutlich weniger Eigentlich sollte Autonomie hilfreich sein, um Verständnis stoßen. Die Forderung nach Entscheidungskompetenz die Anforderungen in Beruf und Privatleben und die Zumutung, für das eigene Entscheiden oder auch Nichtbesser miteinander abstimmen zu können. Die entscheiden verantwortlich zu sein, prägen zuForschung hat aber gezeigt, dass das nehmend unser gesellschaftliches Bewusstsein. nur unter zwei Bedingungen tatsäch Die Fähigkeit, Dagegen verabschiedet sich die Wissenschaft lich zutrifft: Zum einen müssen die mit komplexen zunehmend von der Vorstellung, eines im Stelleninhaber auch kompetent mit Informationen Regelfall perfekt informierten Entscheiders mit den Freiheitsgraden umgehen können, umzugehen, klaren Präferenzen als Regelfall menschlichen und die Firma inklusive der direkten kann man erfolg- Kollegen und Vorgesetzten müssen Handelns. Ein bekanntes Beispiel dafür ist, dass unser Gehirn offensichtlich schlecht darauf mitziehen. Ansonsten geht es schief, versprechend ausgelegt ist, Wahrscheinlichkeiten adäquat zu und die Autonomie führt sogar zu trainieren. fassen. Das muss keineswegs bedeuten, dass verschärften Konflikten. Und zweitens sollte eine Gesellschaft dafür Sorge tragen, dass ein Appell an Selbstverantwortung keinen Sinn macht. Aber es Fehlentscheidungen nicht zu Katastrophen führen. verweist darauf, dass wir uns häufig irren, dass uns dabei auch eine Flut an Information nicht unbedingt weiterhilft (weil wir sie Die Bereitschaft zum Risiko setzt voraus, dass es nicht angemessen verarbeiten können). Dennoch: Die Fähigkeit, eine Risikokompensation gibt; Lebenserfolg bemit komplexen Informationen umzugehen, kann man erfolgversteht nicht nur aus erfolgreichen Entscheidungen, sondern auch aus einem möglichst gelungenen sprechend trainieren. Und: Klare Präferenzen lassen sich auch für Unternehmen und Großprojekte organisieren. Damit wird Umgang mit Fehlentscheidungen. ❚ auch das Tragen von Verantwortung erleichtert. Doch es wird deutlich: All dies passiert nicht von selbst, sondern es müssen die gesellschaftlichen Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass erstens Entscheidungskompetenz gestärkt wird, auch bei denjenigen die sich damit schwerer tun als andere „Naturtalente“, und auch nicht nur individuell, sondern auch als organisiertes Entscheiden in Gruppen mit manchmal unterschiedlichen Interessen. Ein anschauliches Beispiel für diese Zusammenhänge Prof. Dr. Martin Diewald ... ... lehrt seit 2004 an der Fakultät für Soziologie der Universität Bielefeld mit dem Schwerpunkt Sozialstrukturanalyse.

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Warum Stammkunden sich immer wieder für GOLDBECK entscheiden

Bauen mit GOLDBECK: Manche tun es immer wieder. Warum auch nicht?

Schließlich gibt es dafür gute Gründe.

GOLDBECK Stammkunden berichten über ihre Erfahrungen.

Jeder hatte sie wohl schon einmal zu Füßen: Gitterroste, Blechprofilroste und Treppen der Firma Meiser. In 26 Ländern ist das Unternehmen mit Niederlassungen vertreten, an acht Fertigungsstätten wird produziert, gewalzt, geschweißt und verzinkt.

GOLDBECK begleitet Meiser seit vielen Jahren: Fünf Projekte am Unternehmensstammsitz in Schmelz-Limbach (Saarland), vier Bauvorhaben im sächsischen Oelsnitz, Solaranlagen an beiden Standorten und ein Neubau für die belgische Meiser-Tochter Fameco – das ist die Bilanz einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Herausragendes Projekt: Der Bau einer Verzinkerei in Schmelz – der modernsten in Europa. Größer als ein Einfamilienhaus sind die Betonwannen, die das Verzinkungsbad beinhalten. Schon 1996 hatte GOLDBECK für Meiser den Firmensitz neu gestaltet.

Die sandsteinverkleidete Fassade ist seitdem wiederkehrendes und verbindendes Element aller Gebäude am Standort Schmelz.

Zuverlässigkeit und Kommunikation Doch warum hat sich das Unternehmen immer wieder für eine Zusammenarbeit mit GOLDBECK entschieden? Geschäftsführer Ulrich Meiser: „Meiser und GOLDBECK sind Familienunternehmen mit einer jeweils auf langfristigen Erfolg ausgerichteten Unternehmensstrategie. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es von Vorteil ist, mit einem strategischen Partner die wichtigen

Projekte anzugehen und nicht von Bauprojekt Schleifzentrum der RampfTochtergesellschaft Epucret zu Bauprojekt zu wechseln. GOLDBECK ist für in Bessenbach. uns immer ein zuverlässiger und leistungs­starker Partner gewesen und daher erste Wahl.“ Als wesentlich für die Zusammenarbeit sieht er die Zuverlässigkeit. „Damit meine ich nicht nur die Einhaltung eines bestimmten Baufertigstellungstermins, sondern auch das korrekte Umgehen mit Problemen, die ja immer wieder auftreten können. Hier ist eine offene und verlässliche Kommunikation gefordert und auch diesbezüglich können wir uns auf GOLDBECK verlassen.“ Grundsätzlich gilt für die Unternehmensstrategie der Firma Meiser bei wichtigen Entscheidungen: „Wir haben festgestellt, dass es gerade keinerlei lehrbuchhaften Abarbeitung von Punkten bedarf, um die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Wichtig ist vielmehr, dass man die verschiedenen Optionen mit einem kompetenten Personenkreis besprechen und diskutieren kann. Hier kommt es auf das offene Austauschen des jeweiligen Für und Wider an. Entscheidungen dürfen nicht zu einem Selbstläufer werden, sondern ständig kritisch hinterfragt werden.“ 3

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1998

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Barbara Heinz

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Eingebaute Erweiterungsmöglichkeit Die Rampf-Gruppe: Familienunternehmen in zweiter Generation, führend auf dem Gebiet der Reaktionsharze, Verarbeitungstechnologien und Maschinensysteme, Standorte in Deutschland, Japan, China und den USA. Allein in der Bundesrepublik ist Rampf an fünf Standorten vertreten.

GOLDBECK realisierte im vergangenen Jahr einen 4.250 Quadratmeter großen Erweiterungsbau für die Dosiertechnik in Zimmern. Und auch dieser ist wiederum auf eine Erweiterung ausgelegt: Die Betonstützen mitsamt den Fachwerkträgern reichen bis an die Hallenaußenwand. Durch das Versetzen der Wandelemente lässt sich die Halle so schnell und unkompliziert um ein weiteres Schiff erweitern. „Doch vor dem eigentlichen Bau musste viel bewegt werden“, erinnert sich Verkaufsingenieur Alexander Kraus. „Die Topographie des Grundstücks erforderte knapp 6.800 Kubikmeter Füllboden, den wir im September 2011 einbrachten.“

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Richtig nachhaltig – nachhaltig richtig Geothermie und Solarenergie sind die beiden wichtigsten Säulen des Energiekonzepts. 460 Photovoltaikmodule auf dem Hallendach speisen pro Jahr im Durchschnitt 110.500 kWh ins Netz.

Damit wird ein CO2-Ausstoß von 98 Tonnen bei Verbrennung fossiler Energieträger vermieden. Erdwärme – 39 Bohrungen mit je 75 Metern Tiefe wurden vorgenommen – wärmt das Gebäude im Winter und sorgt im Sommer für Kühlung.

Kraus: „Nachhaltigkeit war schon bei unserem ersten gemein­ samen Projekt ein wichtiges Thema.“ In nur neun Monaten Bauzeit errichtete GOLDBECK 2010 für die Rampf-Tochter EPUCRET im bayerischen Bessenbach ein Schleifzentrum, in dem Werkstücke von bis zu sieben Metern Länge und einem Gewicht von maximal 25 Tonnen – zum Beispiel Maschinengestelle aus Mineralguss – geschliffen werden können. Auch hier wird Sonnen­strom erzeugt und das Gebäude per Geothermie klimatisiert. Um hochpräzises Schleifen zu ermöglichen, schuf GOLDBECK die Voraussetz­ ungen für eine größtmögliche Temperaturstabilität: Lediglich um plus/minus zwei Grad dürfen die Temperaturen vom Grundwert abweichen. Weitere Herausforderung: Für das Herzstück des Betriebs, zwei riesige Schleifmaschinen, mussten absolut präzise Fundamente gegossen werden. Zwei schwimmbadgroße Becken wurden dafür ausgehoben, mit schwingungsdämpfenden Materialien verkleidet und mit Beton ausgegossen. Jetzt sind die Maschinen statisch komplett vom Hallenboden entkoppelt. Fazit der Zusammenarbeit: Rampf wird es wieder tun. Das nächste Projekt mit GOLDBECK ist schon in Planung.

Bauen

2011

2010 2012 2007

2009

Auch diese beiden setzten bereits mehrfach auf GOLDBECK: Für Audi realisierte das Unternehmen einige Parkhäuser, für DHL deutschlandweit mehrere Logistikzentren.

Matthias Rampf über die Zusammenarbeit Das Unternehmen Rampf hat sich in der

Im Hinblick auf unser Leitthema:

Vergangenheit immer wieder für GOLDBECK

Welche Strategien wenden Sie persönlich

entschieden – warum?

bei wichtigen Entscheidungen an?

Matthias Rampf: Bei unserem ersten Bauprojekt mit

Maßgebliche Entscheidungen müssen zu unserer Firmenphilosophie passen. Wir denken lang­ fristig, nachhaltig, und stellen den Menschen in den Mittelpunkt unserer Entscheidungen.

Fairness ist bei uns die Basis für Zusammenarbeit – im Umgang mit unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Partnern. Ebenso betrachten wir die Philosophie potentieller Partner, und dass die Philosophien der Familienunter­nehmen GOLDBECK und Rampf sich sehr ähneln, bekräftigte unsere Entscheidung, mit Goldbeck zusammenzuarbeiten. ❚

GOLDBECK wurde ein Werk errichtet, welches außerhalb des für uns kurzfristig erreichbaren Umkreises lag. Die tägliche Kontrolle sowie ein direkter Draht zu den Arbeitern vor Ort waren für uns somit nicht möglich. Wir benötigten folglich eine schlüsselfertige Lösung aus einer Hand, und die Argumente von GOLDBECK überzeugten uns voll und ganz, so dass wir entschieden, künftig mit GOLDBECK zusammenzuarbeiten.

Was sind in Ihren Augen die wesent-

Matthias Rampf ist geschäfts­ führender Gesellschafter der Rampf Holding. Er zeichnet verantwortlich für die Bereiche Forschung und Entwicklung, Technik, Produktion sowie Immobilien und Service.

lichen Merkmale der Zusammenarbeit mit GOLDBECK?

Hohe Qualität der verwendeten Materialien, ganzheitliche Lösungen aus einer Hand, nachhaltige Energiekonzepte sowie sehr gute Projektplanung und sehr gutes Projektmanagement.

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Strategie

Mut zum Machen

Entscheidung für eigene Fertigung und ­Entwicklung

Es gibt Entscheidungen, deren Tiefe man in dem Moment, in dem man sie trifft, noch gar nicht ermessen kann. Bei GOLDBECK war es die Entscheidung für einen Anschlusswinkel. Er war das erste selbst in Serie hergestellte Bauteil im Unternehmen. Gemeinsam mit Uwe Kamann, Geschäftsführer Technik der GOLDBECK GmbH, erläutert Unternehmensgründer Ortwin Goldbeck die Idee, die – bis heute – den Unterschied ausmacht.

Warum entschied sich GOLDBECK für die eigene Entwicklung und Fertigung von Bauteilen im System?

Ortwin Goldbeck: GOLDBECK ist von jeher ein produzierendes Unternehmen. Die Unternehmenswurzeln liegen im Stahlbau: 1969 sind wir mit Hallenkonstruktionen aus Stahl gestartet.

Der Schlüsselmoment aber war unsere Neuausrichtung zum schlüsselfertigen Bauen in den achtziger Jahren. Basis war die Erkenntnis, dass wir eine zuverlässige, gleich bleibende Qualität unserer Bauteile wirtschaftlich nur unter den Bedingungen einer industriellen Serienproduktion erreichen können.

Welche Konsequenzen hatte diese Entscheidung?

Ortwin Goldbeck: Sie war der Startschuss für einen ungeheuer komplexen Prozess. Es ging nun darum, projektübergreifende Systeme und Baugruppen zu erarbeiten, und es ging auch darum, nach und nach einen eigenen Produktionsapparat für diese Bauteile aufzubauen. Ein gutes Beispiel dafür sind unsere Betonstützen, die wir weitgehend projektübergreifend einsetzen.

Uwe Kamann: Wir produzieren diese Stützen sozusagen „vom Fließband“, teilweise auch unabhängig von konkreten Aufträgen.

Damit lasten wir unsere Anlagen gleichmäßig aus und können Spitzen abfangen. Natürlich wollen wir nicht zu viel Kapital in Lagerhaltung binden. Die Steuerung der Werke in einem mittelfristigen Zyklus erfordert deshalb viel Fingerspitzengefühl und eine gute Marktkenntnis.

Wo liegen die Vorteile der Eigenfertigung?

Uwe Kamann: Nur durch die eigene Fertigung haben wir die Möglichkeit, Materialien, Prozesse und Systeme selbst zu t­ esten und weiterzuentwickeln. Da muss nicht erst umständlich mit externen Produzenten abgestimmt werden, sondern das funktioniert auf kleinem Wege, zielgerichtet, flexibel und kurz­ fristig. Wir können Erkenntnisse und Erfahrungen ausgeführter

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Projekte, sich ändernde Kundenanforderungen, neue Normen und Vorschriften einfließen lassen. Unsere Systeme lernen!

Ortwin Goldbeck: Hinter jedem einzelnen Systembauteil steht eine komplexe Entwicklungsgeschichte und eine enorme Ingenieur­ kompetenz, mit allem, was dazu gehört – tüfteln, forschen, t­ esten und systematisieren. Die damals ungeheuer weitreichende Entscheidung für die enormen In­vestitionen in unsere Fertigungs­ standorte – inzwischen sind es sechs – hat sich gelohnt. Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass wir mit unserem am w ­ eitesten systematisierten Produkt, dem Parkhaus, in Deutschland Marktführer sind. An ihm zeigen sich die Vorteile der seriellen, industriellen Fertigung besonders deutlich: durch garantierte Qualität, durch Wirtschaftlichkeit, durch Kosteneffekte und T ­ erminvorteile. Durch die Möglichkeiten unserer Eigenfertigung ist es uns – übrigens als einzigem Anbieter in Deutschland – gelungen, beschichtungsfreie Deckenplatten zu entwickeln. Und: Über 1.200 Arbeitsplätze konnten wir durch eigene Werke schaffen!

Hohe Investitionen gehen immer mit Risiken einher.

Könnten externe Partner nicht ebenso gut zuarbeiten?

Uwe Kamann: Wir fertigen nicht zu hundert Prozent alle Bauteile

selbst. Es geht uns aber darum, unser spezifisches Know-how für die wesentlichen Elemente einzusetzen. Unsere Produktionsanlagen sind perfekt auf unsere Bauelemente abgestimmt. Und das nicht nur für einen kurzen Produktionszyklus, nach dessen Ablauf wieder anderes hergestellt wird, sondern langfristig. Wir denken nicht in Quartalen.

Ortwin Goldbeck: Und das ist typisch für Familienunternehmen. ­Unser Ansatz „Alles aus einer Hand“ gilt bis zur späteren Betreuung und Bewirtschaftung. Und auch dabei kommt uns zugute, dass wir unsere Gebäude bis ins letzte Detail kennen. Zum Beispiel bei der Prognose von Energiemengen. ❚

Strategie

BETON

STAHL

❚ 120.000 m³/a max.

❚ 32.500 to/a max. Stahl­­­­­-

von Vrdy, Tschechien

kon­struktionen von Bielefeld

❚ 50.000 m³/a max.

❚ 22.500 to/a max. Stahl­

von Hamm

konstruktionen von Treuen

❚ 30.000 m³/a max.

❚ 8.000 to/a max. Feinblech­

von Tovačov, Tschechien

teile von Treuen und Bielefeld

❚ 10.000 m³/a max.

❚ 7.000 to/a max. ­notwendige

von Ulm

Zulieferungen für die Eigenproduktion Bielefeld und Treuen

210.000 m³/a max. Summe

70.000 to/a max. Summe

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Ich 端berlege.

Mein Bauch entscheid Max Grundig

det.

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Bauen

Am Rhein sein Kaffee, Kleidung oder Kosmetik – für viele Hersteller ist es die natürlichste Sache der Welt, das eigene Produkt auch mal dauer­haft auszuprobieren. Wie fühlt es sich an? Wie gefällt es mir ganz persönlich? Bei Gebäuden ist das nicht anders. Und so dürfen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der GOLDBECK Niederlassung Rheinland am neuen Standort zurzeit als Tester in eigener Sache fühlen.

Die Monheimer Kolleginnen und Kollegen haben soeben neue Arbeitsräume im Rheinpark Carree bezogen, dem frisch fertiggestellten Bürokomplex direkt an Monheims neuer Rheinpromenade. Beim Blick aus dem Fenster gehen die Gedanken auf die Reise – gemeinsam mit den großen und kleinen Schiffen, die in unmittelbarer Nähe auf dem Rhein vorüberziehen. Die faszinierende Aussicht ist ein schöner Nebeneffekt, aber nicht der Hauptgrund für den Umzug der GOLDBECK Niederlassung von Langen­ feld nach Monheim. Niederlassungsleiter Hans Walter Klein: „Wir haben das Rheinpark Carree im Auftrag der Kadans Real Estate GmbH realisiert. An unserem alten Standort hatten wir für unseren gestiegenen Raumbedarf keine Lösungsmöglichkeiten und so ergab es sich, dass wir beim Rheinpark Carree sowohl Generalunternehmer als auch Mieter sind.“ Zu neunzig Prozent ist das Gebäude bereits vermietet.

Neben GOLDBECK sind dort die Deutsche Leasing AG, die Deutsche Anlagen Leasing GmbH & Co. KG und ein Vermessungsbüro ansässig. Im Erdgeschoss befindet sich ein Business Center mit kleinen Büroeinheiten, das mit

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zubuchbaren Konferenzräumen und einer repräsentativen Adresse vor allem Existenzgründern und Jungunternehmern einen idealen Standort bietet.

Prima Arbeitsklima Das Feedback der Nutzer ist positiv. Die Räumlichkeiten sind lichtdurchflutet, Kommunikationszonen sorgen für eine positive und konstruktive Arbeitsatmosphäre.

Zudem erfüllt das Gebäude die Anforderungen des DGNB-Zertifikats in Silber. Darin spiegelt sich der hohe Stellenwert von Nachhaltigkeit und Energieeffizienz wider. Die Mieter freut’s, denn Geothermie und Photovoltaik reduzieren Nebenkosten. Die Rückvergütung des selbst erzeugten Solarstroms wird auf die Mieter umgelegt. „Es war die richtige Entscheidung“, beurteilt Hans Walter Klein den Umzug. Natürlich sei ein Standortwechsel aufwendig. „Doch in einem unserer aktuellsten, modernsten Gebäude zu arbeiten gibt uns die Möglichkeit, Kunden ganz direkt unsere Leistungsfähigkeit und auch architektonische Kompetenz unter Beweis zu stellen.“ ❚

Bauen

GOLDBECK Niederlassung Rheinland entscheidet sich für neuen Standort

Rheinpark Carree Kunde Die

Kadans Real Estate GmbH, eine Tochter der niederländischen Kadans Vastgoed B. V., entwickelt Immobilienprojekte für die Dienstleistungs-, Logistik-, Produktions- und Hotelbranche. GOLDBECK realisierte in ihrem Auftrag bereits verschiedene Projekte.

Projekt Bürogebäude, vier Etagen, 6.200 qm Bauzeit 4/2012 – 1/2013 Ausstattung Geothermieanlage, Photovoltaikanlage

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GOLDBECK realisiert ­Unternehmenssitz für den Tiefbauexperten WBI

Bauen für Ingenieure Von Leonardo da Vinci bis Daniel Düsentrieb bietet das Berufsbild des Ingenieurs viele Klischees. Ein Tüftler im karierten Hemd, der sich in seine Projekte vertieft und die Welt um sich herum vergisst – dieses Bild dürfte in vielen Köpfen sein. Doch die Ingenieure von heute ver­­­­­gessen nicht die Welt, sondern prägen sie. So zum Beispiel die Fach­l­­eute der WBI GmbH, die zu den weltweit renommiertesten im Tunnel-, Talsperren- und Spezialtiefbau zählen. GOLDBECK realisierte jetzt für sie einen neuen Unternehmenssitz in Weinheim.

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WBI GmbH Das geotechnische Unternehmen wurde 1980 als „Professor Dr.-Ing. W. Wittke Beratende Ingenieure für Grundbau und Felsbau GmbH“ in Aachen gegründet. Es zählt zu den Global Players in Sachen Tunnel- und Untertagebau, Talsperren und Wasserkraft, Spezialtiefbau und Gründungen. Forschungsschwerpunkt sind die Wechselwirkungen zwischen Bauwerk und Baugrund. Weltweit wird das ­Unternehmen als Berater bei schwierigen Bau­auf­gaben hinzugezogen. Zurzeit reali­­siert WBI u. a. eine 130 Meter lange Staumauer in Mexiko und eine 18 Kilometer lange, 30 Meter tiefe Schlitzwand zur Deichsicherung am Toten Meer in Israel.

Unternehmenssitz für WBI Kunde

WBI GmbH Bürogebäude, drei Etagen, 3.000 qm, Auf­ stock­ung um zwei weitere Stockwerke möglich.

Ausstattung Großrechenanlage, Geotechnisches Labor, Vortrags- und Veranstaltungsraum, Photo­ voltaikanlage, Doppelbodenkanäle, Aufzug, Atrium.

Projekt

Ingenieure unter sich – die einen bauen in die Höhe, die anderen gehen in die Tiefe. Treffen hier verschiedene Welten aufeinander? „Im Gegenteil“, meint GOLDBECK Projektleiter Felix Hofmann von der Niederlassung Rhein Neckar. „Die Gespräche mit unserem Kunden WBI waren hochinteressant, weil wir – zum Beispiel beim Thema Keine Kompromisse: Gründung – auf Augenhöhe mit Kollegen Der WBI-Neubau ist diskutiert haben, die viele fachlich tiefmaßgeschneidert. gehende Fragen hatten.“ Der Umzug von Aachen nach Weinheim bedeutete für das Familienunternehmen durch die Nähe zum Frankfurter Flughafen nicht nur eine bessere Verkehrsanbindung. Er bot auch die Chance, ein maß­geschneidertes ­Gebäude für alle Unternehmensprozesse zu schaffen. Dazu gehörte zum Beispiel ein geotechnisches Labor mit Druckluft- und Vakuumleitungen, Pressen und Sägen, aber auch eine hochprofessionelle Großrechenanlage, deren Medienleitungen alle Arbeitsplätze miteinander vernetzt. WBI wünschte zudem die Möglichkeit, ganz flexibel auch nach der Einrichtungsphase stets zugängliche Medienleitungen in den Fußboden einbringen zu können. „Weil zusätzlich eine Fußbodenheizung geplant war, stellte dies eine Herausforderung dar“, erinnert sich Felix Hofmann.

GOLDBECK löste sie durch die durchdachte Kombination eines Doppelbodens mit Energietrassen.

Thermische Simulation überzeugt „Besonders wichtig war dem Bauherrn die Energieeffizienz des neuen Büros“, so Hofmann. „Sein Augenmerk richtete sich nicht nur auf die Investitions-, sondern auch auf die langfristigen Betriebskosten.“ Über eine thermische Simulation wurden für jeden Raumtyp zahlreiche Einflussfaktoren zueinander in Bezug gesetzt – zum Beispiel die Anzahl der dort tätigen Personen, die geografische Ausrichtung und der Wärmeeintrag über Computer und Beleuchtung. Welche Kühlleistung muss im Sommer, welche Heizung im Winter erfolgen? Hofmann: „Über die Simulation erstellen wir ein äußerst realitätsnahes Modell für den späteren Energiemengenverbrauch. Die Ergebnisse fließen direkt in die Gebäudeplanung ein.“ Übrigens: Trotz IT-Unterstützung funktioniert dieses Verfahren iterativ, das heißt per Annäherungsverfahren. Ahnen Sie, wessen Passion diese Tüftelei ist? Kleiner Tipp: Möglicherweise trägt er ein kariertes Hemd. In manchem Klischee steckt eben doch ein Körnchen Wahrheit. ❚

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Parken im Norden Ein System auf internationalem Erfolgskurs: GOLDBECK Parkhäuser – in Deutschland Marktführer – finden sich mehr und mehr auch im europäischen Ausland. Kein Wunder, denn das System hat sich vielfach bewährt und ist höchst wirtschaftlich. Und komfortabel parken wollen alle – in Großbritannien und auf dem Kontinent, in Skandinavien und Osteuropa. Die neuesten Parkhäuser entstehen zurzeit in Coventry, Aberdeen und Kopenhagen.

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© Arkitema Architects (Kopenhagen)

„Ja!“, lautet die klare Antwort von Verkaufsingenieur Charles Moreau. Der Grund: Auch im Ausland kann GOLDBECK sein originäres Parkhaussystem einsetzen – und das verkürzt die Gesamtbauzeit enorm.

Moreau lässt sich in die Karten schauen: „Natürlich entfallen bei Auslandsprojekten höhere Kosten auf den Transport. Doch die zeitlichen, wirtschaftlichen und qualitativen Systemvorteile überwiegen.“ Die steigenden Auftragseingangszahlen bestätigen dies: „Unsere Angebote sind absolut wettbewerbsfähig.“

Möwen kreischen. Die Luft schmeckt salzig. Und eine der schönsten Städte Europas lockt zum Bummeln und Entdecken: Kopenhagen. Hier, auf der Halbinsel Teglholmen, direkt am Wasser des Kanals, wächst zurzeit das erste GOLDBECK Parkhaus in Dänemark: 250 Stellplätze, sieben Halbgeschosse und eine mehrdimensionale Lochblechfassade aus Aluminium, die die moderne umgebende Architektur perfekt ergänzt. Auf Teglholmen, der „Ziegelinsel“, befand sich im 19. Jahrhundert eine Ziegelei, später unterschiedliche Industrieunternehmen. Heute wächst hier ein modernes Stadtquartier mit zentralem Wohn- und Arbeitsraum. Auch ein Schul- und Sportzentrum soll dort entstehen. Das neue Parkhaus gehört zu einem Wohnkomplex.

Kompatibel mit nationalen Normen Seit längerem zeigt sich dies in Großbritannien. In Aberdeen und Birkenhead realisierte das Unternehmen bereits drei Parkhäuser, zurzeit entstehen zwei weitere: erneut in Aberdeen und in Coventry. Und hier gilt das gleiche wie in Dänemark: Trotz EU-Harmonisierungsversuchen hat jedes Land eigene Normen und Vorschriften.

Moreau: „Hier hat sich für uns die Zusammenarbeit mit lokalen Kooperationspartnern bewährt.“ Beispiel Anprallmatten: Sie müssen in Großbritannien andere Anforderungen als in Deutschland erfüllen. „Wir unter­ zogen unsere Matten speziellen Tests und konnten alle Anforderungen nach kleinen Modifikationen erfüllen.“ Sein Urteil: „Unser Produkt passt für Europa!“ In zwölf Ländern hat GOLDBECK es unter Beweis gestellt: Das Parkhaussystem ist leicht an nationale Standards anpassbar. „Außerdem“, so Charles Moreau, „haben Autos überall in Europa die gleichen Maße.“ Und wie kommen die Parkhäuser GOLDBECK Parkhäuser aus deutscher Konstruktion im gibt es jetzt auch in Ausland an? „Vielerorts werden Dänemark und Groß­ Parkhäuser aus Beton gebaut und britannien. dieser vor Ort gegossen. Davon heben sich unsere filigranen, fast stützenfreien und luftigen Stahlkonstruktionen natürlich sehr positiv ab.“ Durch ihre industrielle Herstellung wirken die Systemelemente zudem sauberer und sind hochwertig verarbeitet. Neben den funktionalen Vorteilen trägt auch dies zur wachsenden Beliebtheit bei.

Und der nächste Schritt ist schon geplant: Er führt in die Niederlande. ❚

Schiff ahoi in Richtung Dänemark!

Bevor die Beton-Systemelemente schließlich auf der Parkhaus-Baustelle montiert werden, haben Sie schon eine beachtliche Reise hinter sich.

Gefertigt werden sie im eigenen Werk in Tschechien. Direkt in der Fabrik geht es auf die Schiene und dann per Gütertransport Richtung Dänemark.

Per Lkw werden die Platten schließlich auf die Baustelle gebracht. Ist dieser verhältnismäßig weite Transportweg tatsächlich noch wirtschaftlich?

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Vielseitig statt eingleisig

Multifunktionale Hallen bieten Mehrwert.

Es ist rot, es ist kompakt und es kann fast alles – das berühmte Schweizer Messer. Mit seinen ausklappbaren Werkzeugen vom Dosenöffner bis zum Schraubendreher, für Golfer auch inklusive Rasenheber, wappnet es seinen Besitzer für alle Lebenslagen. Im Kleinen zeigt es uns, wie Multifunktiona­ lität in Perfektion funktioniert. Die Dimensionen bei GOLDBECK Gebäuden sind naturgemäß etwas größer – aber was die vielseitige Verwendbarkeit betrifft, stehen sie dem kleinen roten Alleskönner in nichts nach.

Mittags nimmt sie bis zu 200 Schülerinnen und Schüler der umliegenden Schulen auf und sorgt für deren entspannte Mittagspause inklusive warmer Mahlzeit. Abends wandelt sie sich zum großzügigen Veranstaltungsort und lockt mit ihrer hundert Qua­ dratmeter großen Bühne. Ohne Bestuhlung finden 1.200 Menschen in ihr Platz! Mit dieser Vielseitigkeit macht die Mehrzweckhalle in Zülpich ihrem Namen alle Ehre. Ein Backstagebereich mit Umkleide- und Aufenthaltsbereichen, die bei Großveranstaltungen erweiterbare WC-Anlage und mobile Theken im Foyer sind die Facetten, mit denen sie glänzt. Innerhalb von acht Monaten stellte GOLDBECK das eingeschossige Gebäude fertig – inklusive besonderer Schalldämmung zum Schutze der nahen Anwohner.

Photopress/Victorinox

Günstiger als gedacht Multifunktional einsetzbar ist auch die neue Sporthalle im oberbergischen Marienheide, die es in dieser Form zunächst gar nicht geben sollte. Seit 1976 büffeln Schülerinnen und Schüler im örtlichen Schul- und Sportzentrum, schwitzen in der Turnhalle und auf den Spielfeldern, finden in der Aula Konzerte, Theaterstücke und andere Veranstaltungen eines agilen Gemeindelebens statt. Der Gebäudekomplex ist in die Jahre gekommen, als die

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Gemeinde 2010 eine öffentlich-private Partnerschaft beschließt: Drei Schulgebäude und zwei Sporthallen sollen saniert, ein Schwimmbad abgerissen und die Außensportanlagen erneuert werden. Vertragsbestandteil ist zunächst auch die Sanierung einer Sporthalle aus den fünf­ ziger Jahren. Doch GOLDBECK zeigt, dass diese langfristig höhere finanzielle Anforderungen mit sich bringt als ein Neubau. „Die niedrigeren Betriebskosten eines Gebäudes, das energetisch auf dem aktuellen Stand ist, machen die Mehrkosten des Neubaus wett“, erläutert Projektleiter Klaus Bartz. „Unter der vertraglichen Garantie, dass sich die Gesamtkosten für Bau und Betrieb nicht erhöhen und alle Termine eingehalten werden, haben wir deshalb die Halle neu errichtet.“ Entstanden ist damit der multifunktional genutzte Veranstaltungsraum „Jahnhalle“, der nicht nur für schulische Zwecke, sondern – wie sollte es im Rheinland anders sein? – zum Beispiel auch für Karnevalssitzungen genutzt wird. ❚

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Schul- und Sportzentrum Marienheide (Foto)

Forum Zülpich

Projekt Sanierung

Projekt Mehrzweckhalle,

von drei Schulgebäuden und zwei Sporthallen, Neubau einer Sporthalle, Erneuerung der Außensport­bereiche, Kanalsanierung Technik Wärmeversorgung über Nahwärmenetz, Einbindung eines Gas-Blockheizkraftwerks, Photovoltaikanlagen, Ausrüstung der naturwissenschaftlichen Fachräume Termine Sanierungsbeginn im Januar 2011, Fertigstellung der Teilabschnitte nach den Oster-, Sommer-, Herbst- und Winterferien, Gesamtfertigstellung: Januar 2013

eingeschossig, 1.450 qm, als Veranstaltungs-/Stadthalle und Mensa für ca. 200 Schülerinnen und Schüler (keine Küche, Versorgung über Cateringunternehmen) Technik Gas-Brennwerttechnik, Heizung, Be- und Entlüftung über Lüftungsanlage, Beschallungsanlage und Bühnengrundbeleuchtung Termine Baubeginn 2/2011, Fertigstellung 10/2011

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Bewahren, schützen, optimieren Das, was wir selbst ins Leben gerufen haben, liegt uns naturgemäß besonders am Herzen. Ein Stück dieser Einstellung steckt auch im GOLDBECK Gebäudemanagement. Denn GOLDBECK baut nicht nur, sondern hat auch weiter ein Auge auf die erstellten Immobilien – wenn der Bauherr das möchte. Kunden berichten aus ihren Erfahrungen.

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emeinsam haben wir die G Ideallösung gefunden.

Werner Braun, Vorstandsvorsitzender ABN Braun AG

Gebäudemanagement – Entscheidung für eine langfristige Geschäftsbeziehung Für Werner Braun, Vorstandsvorsitzender der ABN Braun AG in Neuenstadt am Kocher, war es die logische Folge einer langjährigen Geschäftsbeziehung mit GOLDBECK, auch beim Gebäudemanagement auf das Unternehmen zu setzen. Bereits drei Mal hat er mit GOLDBECK gebaut – zuerst 1997 im sächsischen Nossen. „Da wurde alles ganz wunderbar abgewickelt“, so Braun.

Das zweite Objekt war 1999/2000 eine große Halle am Stammsitz. „Da hat auch alles gestimmt“, erinnert sich der Senior des Familienunternehmens aus der Nähe von Heilbronn. „Wir haben dort eine komplette Halle auf fünf Ebenen in einen Hang hinein geplant“, erläutert Frank Seidel, damals Niederlassung Dresden, heute Geschäftsstellenleiter GOLDBECK Gebäudemanagement am Standort Gera.

Und da aller guten Dinge drei sind, entschied sich Werner Braun auch bei seinem dritten großen Bauprojekt vor gut zwei Jahren für GOLDBECK. Gemeinsam habe man die Ideallösung gefunden, wertet Werner Braun. „Das Ganze wurde zeitlich ordentlich abgewickelt, technisch gut begleitet und nach Angebot abgerechnet.“ Den Neubau vertraute der Mittelständler GOLDBECK Gebäudemanagement an – zunächst für fünf Jahre.

Braun: „Wir wollen den Wert unserer Anlagen erhalten. Dafür brauchen wir Fachleute.“ So sieht es auch der Internetversandhandel Cyberport, für den GOLDBECK im sächsischen Siebenlehn ein neues Logistikund Versandzentrum baute und der ebenfalls das GOLDBECK Gebäudemanagement nutzt. „Es gibt einen Ansprechpartner, der alles koordiniert“, sagt Stefan Zenker, Bereichsleiter Logistik in Siebenlehn. Sein ehemaliger Bauleiter – „auf den lasse ich nichts kommen“ – sei für ihn immer noch die Anlaufstelle Nummer eins. „Wir garantieren den langfristigen Werterhalt und den wirtschaftlichen Betrieb einer Immobilie“, versichert Rüdiger Hotten, Geschäftsführer von GOLDBECK Gebäudemanagement. Das Unternehmen mit Sitz in Bielefeld und dezentralen Geschäftsstellen betreut 1.100 Objekte.

Das technische Gebäudemanagement hält Gebäude und Anlagen funktionsfähig. So wirkt der technische Service des GOLDBECK Facility Managements mit regelmäßigen Inspektionen, Wartungen und Instandsetzungen und mit einem jederzeit erreichbaren Störungsdienst wie ein Schutzschild vor teuren Ausfallzeiten. Das infrastrukturelle Gebäudemanagement sorgt beispielsweise für Reinigungsdienste, Sicherheitsdienste oder die Pflege der Außenanlagen. Und das kaufmännische Gebäudemanagement kümmert sich um die Objektbuchhaltung sowie das Kostenund Vertragsmanagement. „Wir übernehmen alle Themen im Betrieb der Immobilie, die der Kunde wünscht“, so Hotten. Maßgeschneidert, standortnah und mit der Kompetenz der gesamten GOLDBECK Gruppe werde so Versorgungssicherheit geschaffen. Und die Kunden können sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. ❚

Info Bauvorhaben ABN Braun Am Stammsitz in Neuenstadt entstanden ein dreigeschossiges Bürogebäude und eine neue Halle. Auf dem Dach des Gebäudes sind eine Photovoltaik- und eine Windkraftanlage installiert. Über 30 Geothermiebohrungen arbeiten Wärmepumpen unermüdlich daran, das Unternehmen mit erneuerbarer Energie zu versorgen.

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Internetversandhandel stellt besondere Anforderungen an Baubranche

Ganz real für die virtuellen Märkte

Früher hatte „einkaufen“ meist etwas damit zu tun, das Haus zu verlassen. Diese Zeiten sind vorbei. Der Anteil des Versandhandels am Einzelhandel lag laut einer vom Bundesverband des Deutschen Versandhandels in Auftrag gegebenen Studie in 2009 bei 7,4 Prozent – Tendenz steigend. Über fünfzig Prozent des Branchenumsatzes kamen über das Internet. Doch die virtuelle Welt braucht reale Rückendeckung.

GOLDBECK baut Logistikhallen für die ganz besonderen Anforderungen der Branche.

Über 32 Millionen Deutsche bestellten im vergangenen Jahr Waren oder Dienstleistungen im Web. Ein paar Klicks, ein wenig Wartezeit, und schon klingelt der Paketbote mit der bestellten Ware. Doch woher kommen die schönen neuen Dinge eigentlich? Wie werden kurze Lieferzeiten gewährleistet, und wie wird vermieden, dass hohe Kosten für Lager und Logistik die Produktpreise erhöhen und so Wettbewerbsnachteile schaffen? GOLDBECK-Geschäftsführer Lars Luderer weiß, dass Logistikimmobilien bei diesem Thema eine Schlüsselrolle zukommt. „Die Logistik muss mit den Entwicklungen im E-Commerce Schritt halten.

Sie darf die Produkte aber nicht verteuern.“ Bei Logistikimmobilien kommt es also ganz besonders darauf an, wirtschaftlich zu bauen. „Das betrifft auch die laufenden Kosten – Energieeffizienz ist deshalb wichtig.“ Zwei aktuelle Beispiele zeigen, wie GOLDBECK den besonderen Anforderungen der Branche gerecht wird.

Pflanzen auf Reisen p Alles was grünt, blüht oder Früchte trägt, kann bei BALDUR-Garten online bestellt werden. „Diese empfindliche Fracht hat natürlich ganz besondere Ansprüche“, sagt Verkaufsingenieur Georg Pfaff. Das Ziel: Spätestens drei Tage nach der Bestellung soll die sicher verpackte Ware beim Kunden sein. Deshalb gab die Logistik den Takt an: Gemeinsam mit einem Logistikplanungsbüro wurde das Projekt – 4.600 Quadratmeter Logistik- und Lagerhalle, 1.695 Quadratmeter Büro (dreigeschossig) und eine 3.400 Quadratmeter große Glashalle – von innen nach außen geplant. Es galt, Förder- und Verpackungsanlagen für den stark automatisierten Ablauf zu integrieren. Zudem wünschte der Bauherr ein nachhaltiges Energiekonzept.

Pfaff: „Er entschied sich für eine Lösung mit Luft/Wasser Wärmepumpe und Brennwertkessel. Das Heizen und Kühlen der Büros erfolgt über den Fußboden. Zudem gibt es eine verstärkte Wärmedämmung.“ Ab Mai werden dann – nach neunmonatiger Bauzeit – vom hessischen Bensheim aus die Pflanzen auf Reisen gehen.

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Bauvorhaben Cyberport Im Gewerbegebiet von Siebenlehn wurde ein Logistik- und Versandzentrum gebaut.

Die Logistikhalle hat eine Lagerfläche von 7.700 Quadratmetern, 12 Meter Hallenhöhe, Hochregalsystem mit 6.000 Palettenplätzen und ein Fachbodenlager für Kleinteile mit 4.800 Fachböden. Durch die Photovoltaik­ an­lage auf dem Dach werden jährlich zirka 300.000 Kilowattstunden erzeugt (331-Kilowatt-Peak-Anlage).

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Der Staat als Mäzen Der Bund hat es sich zur Aufgabe gemacht, einen Teil der Baukosten öffentlicher Bauten für Kunstwerke zu verwenden.

Ein Mehrwert für die Gebäude und den Stadtraum.

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Der Selchower Künstler Wolfgang Reineck vor einem Ausschnitt seines Werks am Berlin ExpoCenter Airport.

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Themen & Trends

Wer sagt eigentlich, dass Kunst immer einen hölzernen Rahmen und eine Museumhalle braucht? Im öffentlichen Raum ist sie allgemein zugänglich und dauerhaft präsent – Kunst am Bau macht‘s möglich. Unter „Kunst am Bau“ wird die Verpflichtung insbesondere des Staates als Bauherrn verstanden, einen ge­ wissen Anteil der Baukosten öffentlicher Bauten für Kunstwerke zu verwenden. Auch manche private Bauherren fühlen sich der Kunst am Bau verpflichtet und realisieren entsprechende Projekte – zum Beispiel die Norddeutsche Landesbank mit ihrem Verwaltungsbau in Hannover. Das Gebäude mit einem Turm aus gegeneinander verdrehten und verschobenen Blöcken des Architekturbüros Behnisch, Behnisch & Partner erhielt 2002 den niedersächsischen Staatspreis für Architektur.

Mit Kunst am Bau soll ein kultureller Mehrwert geschaffen werden. Zugleich dient diese Maßnahme der finanziellen Unter­ stützung der Kunst und Kultur, sprich: der Künstler. So wird das staatliche Mäzenatentum früherer Jahrhunderte fortgeführt.

Die Tradition von „Kunst am Bau“ reicht bis in die Weimarer Republik zurück. Seither sind im Auftrag des Bundes zahlreiche herausragende Werke entstanden – eine einzigartige Sammlung zeitgenössischer Kunst. So besitzt Hamburg über achttausend Kunstwerke und Denkmale im Stadtraum, Frankfurt am Main mehr als siebenhundert, Oldenburg immerhin dreihundert. Von ihnen sind schätzungsweise mehr als die Hälfte der „Kunst am Bau“ zu verdanken.

Manchmal wird die Kunst sogar zur Marke – wie die Plastik „Large Two Forms“ von Henry Moore vor dem Bonner Bundeskanzleramt.

Bundeskanzler Helmut Schmidt ließ 1979 den Vorplatz des neuen Erweiterungsgebäudes für das Bundeskanzleramt umgestalten und die Bronzeplastik des britischen Künstlers aufstellen. Auch wenn Schmidt und Moore eine politische Deutung ablehnten, wurde die abstrakte Form zweier sich ineinander schmiegender organischer Elemente vielfach als Metapher für den modernen Sozialstaat verstanden.

Für Dietmar Rekow, Verkaufsingenieur der Goldbeck Niederlassung Berlin-Brandenburg, ist ein „Kunst am Bau“-Projekt der neue Messestandort in Selchow bei Berlin. Die drei Hallen, 22.500 Quadratmeter in direkter Nachbarschaft zum neuen Hauptstadtflughafen, wurden im September 2012 erstmals für die

internationale Luft- und Raumfahrt Messe „ILA Berlin Airshow“ genutzt. Während die Kunst von Goldbeck darin bestand, das Großprojekt in der kalten Jahreszeit in nur sechs Öffentlicher Monaten fertig zu stellen, malt Raum gibt Raum zurzeit ein heimischer Künstler ein 1.350 Quadratmeter großes für Kunst Bild mit Selchower Motiven an die Nordwand der Messehalle A. Der 60-jährige Maler aus Waltersdorf geht in seinem Entwurf auch auf die Wünsche des Selchower Ortsbeirates ein. „Der Untergrund ist das ganz normal beschichtete Fassadenblech“, so Rekow. Der Maler Wolfgang Reineck dokumentiert auf der 150 mal neun M ­ eter großen Fläche die Selchower Dorfgeschichte.

Eingerahmt von der Brandenburger und Berliner Fahne werden unter anderem das alte Gutshaus, die Kirche, Mohnfeld und der schon vor Jahren abgerissene Bahnhof gezeigt. „Der alte Bahnhof war einmal das Selchower Tor zur weiten Welt.

Heute ist es der neue Hauptstadtflughafen BER“, sagt Reineck. ❚

Kunst am Bau Die Beteiligung von Kunst am Bau wurde bereits 1950 vom Deutschen Bundestag, festgelegt. Die Richtlinien für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes (RBBau) werden durch die 2005 vom Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen herausgegebene Ausführungsbestimmung, den Leitfaden Kunst am Bau, ergänzt und konkretisiert. Kunst am Bau muss bestimmten Kriterien genügen: Erwartet wird ein eigenständiger künstlerischer Beitrag zur Bauaufgabe, der einen Bezug zur Architektur oder zur Funktion des Bauwerks herstellt und durch künstlerische Qualität und Aussagekraft beeindruckt. Bei großen Baumaßnahmen werden 0,5 %, bei kleineren bis zu 1,5 % der Bauwerkskosten für Kunst am Bau eingesetzt.

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200.000 Stellplätze!

GOLDBECK Parkhäuser bringen systematisiertes Bauen auf den Punkt Es ist ein tolles Projekt – und mit ihm durchbricht GOLDBECK die Schallmauer von 200.000 Stellplätzen: Das Parkhaus für den Business Campus Garching bei München. Es bietet 938 Stellplätze und ergänzt die Infrastruktur am Standort, der sich gerade dynamisch zu einem multifunktionalen Büro- und Dienstleistungspark entwickelt. Seit 25 Jahren baut GOLDBECK Parkhäuser. „In dieser Zeit haben wir unser Produkt ständig weiterentwickelt und sind so zum Marktführer in Deutschland geworden“, sagt Produktmanager Markus Mühlhaus. Besonderheit: Dank ihrer hochfesten Betondeckenplatte als Fertigteil kommen GOLDBECK Parkhäuser weitgehend ohne Beschichtung aus. Dadurch sind kürzeste Bauzeiten auch während der Winterperiode möglich.

Mühlhaus: „Die gesamte Ingenieurleistung kommt aus dem Hause GOLDBECK, den kompletten Rohbau – das sind ca. 70 Prozent des gesamten Parkhauses – fertigen und montieren wir selber.“ Das Leistungsspektrum reicht von der Planung bis zur Bewirtschaftung des Parkhauses. ❚

Kurz berichtet

Entscheidung für regenerative Energie 2012 gegründet, gewann das Joint Venture von GOLDBECK SOLAR und der italienischen Magnetti Building jetzt zwei renommierte italienische Unternehmen als Kunden: Tessiture di Nosate, ein Unternehmen der Textilbranche, und den Lebensmittelkonzern Amadori. Beide entschieden sich für Flachdachanlagen und führten damit zuvor brachliegende Dachflächen einer sinnvollen und energieeffizienten Nutzung zu. Für Tessiture di Nosate übernimmt Magnetti GOLDBECK zudem Wartung und Leistungsüberwachung für die kommenden zehn Jahre. GOLDBECK SOLAR engagiert sich darüber hinaus auf dem britischen Markt: In der Grafschaft Somerset entstand mit einer Nennleistung von 8,3 MWp das bislang größte Freilandprojekt. Zudem wurden in den Regionen Horsacott (4,6 MWp) und Halse (Wales, 6,5 MWp) zwei weitere Freilandanlagen realisiert. Alle drei Projekte wurden unter sehr widrigen Umständen in weniger als drei Monaten rechtzeitig fertiggestellt. Vertragspartner ist jeweils die Londoner Investmentgesellschaft Hazel ­Capital, die sich auf nachhaltige Projekte spezialisiert hat. ❚ 1

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Dohle + Lohse Architekten GmbH, Braunschweig

Solaranlagen in Norditalien und Großbritannien

Premiere in der Oberpfalz GOLDBECK erhält Zuschlag für erstes ÖPP-Projekt in der Region Die Kommunen in den südlichen Bundesländern gelten finanziell als vergleichsweise gut aufgestellt. Interessanterweise sind gerade in Bayern öffentlich-private Partnerschaften weiterhin besonders beliebt. Damit liefert der Freistaat das beste Beispiel dafür, dass ÖPP-Projekte – auch bei einer guten Haushaltslage – u.a. durch Effizienzvorteile, kürzere Ausführungszeiten und eine erhöhte Bauqualität eine echte Alternative zur konventionellen Beschaffung darstellen. Mit dem Zuschlag für den Neubau einer Fach- und Berufsoberschule in Weiden realisiert GOLDBECK jetzt das erste ÖPP-Projekt in der Oberpfalz. Dr. Andreas Iding, Geschäftsführer der GOLDBECK Public Partner GmbH: „Die große Zufriedenheit der bisherigen bayerischen Auftraggeber zeigt ihre Wirkung.“ Geplant ist ein Unterrichtsgebäude für fast 1.000 Schülerinnen und Schüler, mit Fachräumen für Metallarbeiten, Chemie, Physik, Elektrik, Fotografie und Musik.

Die Energieversorgung erfolgt über eine Holzpellet-Heizanlage und die Eigennutzung des Solarstroms aus einer PV-Anlage auf dem Schuldach. Die „FOS/BOS Weiden“ wird Bestandteil des von der Stadt Weiden entwickelten „Bildungscampus“ sein. Baubeginn ist Anfang Mai, im September 2014 wird das Gebäude bezugsfertig sein. ❚

1 Auf dem Dach einer Logistikhalle von Amadori erzeugen knapp 300 Module sauberen Strom und sparen damit etwa 30 Kilogramm CO2 pro Jahr ein.

2 Innerhalb von nur 30 Tagen wurden auf dem über 10.000 Quadratmeter großen Flachdach des Produktionszentrums von Tessiture di Nosate 2.708 Solarmodule installiert. Sie sparen pro Jahr 305 Kilogramm CO2 ein.

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Titelthema

Das kleine 4 × 4 Vier Fragen an vier Entscheider bei Goldbeck zum Titelthema

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Sie stehen vor einer wichtigen und schwierigen Entscheidung. Welche Strategie wenden sie an?

Lars Luderer, Geschäftsführer: Neben dem Zusammen­

tragen von Fakten, den Vor- und Nachteilen einer Entscheidung, ist für mich das Wichtigste der Austausch mit meinen Geschäftsführungs-Kollegen, die oft vor vergleichbaren Aufgaben stehen. Die Sichtweise eines Anderen auf eine Entscheidung und deren Konsequenzen rundet meine Einschätzung maßgeblich ab.

Gleichzeitig setzt das Gespräch mit einem Kollegen auch die Messlatte für mich selbst höher, diese Entscheidung zügig und vor allem für die Betroffenen verständlich umzusetzen. Bin ich dann immer noch nicht sicher, höre ich auf meinen „Bauch“. Als Beispiel möchte ich eine schwierige Personalentscheidung im Herbst des vergangenen Jahres nennen. Nach einem ausführlichen Gespräch mit Christian Schnieder war ich in meiner Entscheidung klar.

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in Ihren Augen aus?

Ortwin Goldbeck, Beiratsvorsitzender der GOLDBECK GmbH:

Eine Entscheidung zu treffen, erfordert Mut. Natürlich sollte jede Handlung gut durchdacht sein, doch wer versucht, sich um jeden Preis und nach allen Seiten hin abzusichern, verpasst oft den richtigen Zeitpunkt zum Handeln. Das kann Projekte lähmen oder sogar zerstören. Entscheider sollten deshalb den Mut haben, ihrem eigenen Urteilsvermögen zu trauen. Und sie müssen dazu bereit sein, die Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Das ist in meinen Augen die Grundvoraussetzung für wirklich tragfähige Entscheidungen.

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Bei der Jobwahl ist es besonders wichtig: Wie kann ich sichergehen, dass meine getroffene

Jürgen Eggers, Personalleiter: Die Basis ist zunächst eine Die Möglichkeiten wachsen, das Leben wird komplexer. Wie wirkt sich die Vielzahl der

auf unsere Lebenszufriedenheit aus?

Michael Mues, Leiter Entwicklung Bausysteme: Eine Gesellschaft, die individuelle Freiräume und Entscheidungsmöglichkeiten bietet, gibt uns ideale Voraussetzungen für selbstbestimmtes und damit auch zufriedenes Leben. Die Möglichkeiten scheinen unbegrenzt – auch im Kleinen. Welchen Fernseher kaufe ich – 2D, 3D, HD oder Smart TV? Auf welche Kartoffelchips habe ich Lust – Bio, fettreduziert, Paprika, Currywurst oder ungarisch? Doch ein Gewinn an Entscheidungsfreiheit wirft auch neue Fragen und Unsicherheiten auf. Ich glaube, es ist hilfreich, innerlich öfter mal einen Schritt zurückzutreten und für sich selbst zu beantworten: Was ist wirklich wichtig für mich – und was nicht?

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Was macht Entscheidungskompetenz

Entscheidung tragfähig für die Zukunft ist?

Entscheidungsmöglichkeiten, die wir heute haben,

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selbstkritische Beleuchtung der eigenen Fähigkeiten und Talente. Ist dann der passende Job gefunden, können sich durch das eigene Engagement und sich entwickelnde persönliche Kompetenzen neue berufliche Perspektiven ergeben. Doch von nichts kommt nichts – die beruflichen Anforderungen ändern sich.

Eine heute getroffene Entscheidung ist auch morgen nur dann noch richtig, wenn ich mich entsprechend weiterentwickelt habe. Bei GOLDBECK unterstützen wir die fachliche und persönliche Weiterentwicklung durch unser sehr breit gefächertes Trainingsangebot im GOLDBECK Campus. ❚

Kurz berichtet

Endlich entschieden … … hat sich unser kleines Fotomodell Juliane.

Ganz klar: Hier gab das Bauchgefühl den ­Ausschlag!

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Schreiben Sie uns an redaktion-kundenmagazin@goldbeck.de

Kompetenz vor Ort – immer in Ihrer Nähe Gut, wenn ein Ansprechpartner immer in der Nähe ist.

Noch besser, wenn er die regionalen Gegebenheiten kennt.

Am ­Besten aber ist es, wenn bei ihm alle Fäden zusammenlaufen und er kompetent all Ihre Fragen beantworten kann. Unser Niederlassungsnetz macht’s möglich!

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Vorschau Bei der nächsten Ausgabe unseres Magazins dreht sich alles um das Thema Offenheit und Transparenz.

Sie erscheint im Herbst 2013.

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www.goldbeck.de

Täglich haben wir eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen beruflich und privat, im Großen wie im Kleinen. Unser aktuelles Magazin ­beleuchtet das Thema aus ganz unterschiedlichen Blick­winkeln und kommt zu einigen über­raschenden Erkenntnissen – Einblicke in die GOLDBECK Unter­nehmenswelt inklusive.