Visjon 2 (utdrag) by Cappelen Damm

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 1

Bengt E. Olsen / Per E. NĂ¸rgaard

MarkedsfĂ¸ring og ledelse 2 Vg3 studieforberedende program

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 2

© CAPPELEN DAMM AS, 2012 ISBN 978-82-02-36943-9 2. utgave, 2. opplag, 2014 Omslagsdesign: Martin Fagerås, Ravn Webveveriet AS Grafisk formgiving: Mette Lund Damsleth Sats: Mette Lund Damsleth Repro: Narayana Press Trykk og innbinding: UAB Balto-print, Litauen 2014 Forlagsredaktør: Kirsten Aadahl Bilderedaktør: Kirsten Aadahl Illustratører: Harald Damsleth / Bjørn Norheim Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel.

cdu.no visjon.cappelendamm.no

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 3

Forord I det forrige kurset fikk du en innføring i markedsføring og ledelse, og det du lærte der, kan du ta med deg videre i dette kurset. Du vil kjenne igjen noe av det du lærte siste skoleår, men det meste er nytt stoff. For at du skal forstå at markedsføring er et systematisk fag, har vi valgt å knytte de kapitlene som gjelder dette faget, til en markedsplanleggingsmodell som vi presenterer helt i begynnelsen – i kapittel 1. Temaene roller, ledelse, konflikter og personalutvikling, som hører til organisasjonsfaget, er behandlet i en egen del – del 4. Men selv om disse temaene er behandlet for seg, har de mange likhetspunkter med markedsføring. Vi har forsøkt å gjøre fagstoffet så enkelt og forståelig som mulig med mange eksempler fra det virkelige liv. Layouten er den samme som i Visjon 1. Det er lagt ned mye arbeid i å finne gode og fargerike illustrasjoner. De er med på å myke opp og gi deg et pusterom når du leser, og forhåpentlig har de også et budskap å gi deg. Bakerst finner du forklaringer på markedsførings- og organisasjonsuttrykk pluss en liste med boktitler dersom du ønsker å lese mer om markedsføring og ledelse. Du lærer best når du løser oppgaver i kombinasjon med å lese stoffet. I slutten av hvert kapittel finner du både kontrollspørsmål og en samling mindre oppgaver. I tillegg tror vi at nettstedet visjon.cappelen.damm.no vil være til stor hjelp når du skal lære faget. Der vil du blant annet finne caser, interaktive oppgaver, begrepsbank, sammendrag av kapitlene og nyheter som har tilknytning til faget. Dette er så langt vi har kunnet legge forholdene til rette for at du skal lære faget. Resten er opp til deg selv. Les teksten, lær deg begreper og modeller. Du lærer best når du angriper stoffet fra flere vinkler. Det kan du gjøre ved å lese lærestoffet, løse oppgaver som følger hvert kapittel, lese artikler om markedsføring og organisasjonslære, studere annonser, se reklamefilmer og aktivt bruke nettstedet til denne boka. Vi vil spesielt takke fagkonsulentene Inger-Merete Nisted og Karen Marie Daasvand, som har gitt svært nyttige og konstruktive kommentarer i prosessen med å revidere boka. Bengt E. Olsen / Per E. Nørgaard

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 4

Innhold

Hvem er konkurrentene?

Krefter som påvirker konkurransen i en bransje

Analyse av en konkurrent

Del 1 Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier Markedsføring i teori og praksis

Markedsføring i teori

Konkurrentens antakelser om bransjen og seg selv

Konkurrentens atferd, kompetanse og ressurser

Konkurrentens mål for fremtiden

Generelt om konkurrentanalyser

Videre arbeid med utgangspunkt i analysen

1 Visjon, forretningsidé og overordnede mål og strategier

Konkurrentens nåværende strategi

Detaljert SWOT-analyse

56 57

2 Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

Sammendrag

3 Markedsmål

Kontrollspørsmål

4 Markedsstrategier

Oppgaver

5 Kampanjeplaner

6 Oppfølging, korrigering og evaluering

Markedsundersøkelser

Markedsføring i praksis

Svartskog Kolonial

Hva er markedsundersøkelser?

Arbeidsfasene i markedsundersøkelser

Sammendrag Kontrollspørsmål Oppgaver

Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

2 Visjon

Forretningsidé

Fase 1: Problemfasen

Fase 2: Valg av utforming

Fase 3: Valg av innsamlingsmetode

Fase 4: Bestemme utvalg

Fase 5: Analyse- og rapporteringsfasen

Hvordan lage spørreskjema?

Innledning

Åpne eller lukkede spørsmål

93 93 96

Spørsmålene skal ikke kunne misforstås

Typer av overordnede mål

Ledende spørsmål

Kvalitative og kvantitative mål

Rekkefølgen av spørsmålene

Kritisk gjennomgang av spørsmålene

Pretesting av skjemaet

Overordnede mål

Krav til målene Overordnede strategier Konkurransestrategier

Etiske og juridiske problemstillinger

Vekststrategier

Sammendrag

100

Kontrollspørsmål

101

Kontrollspørsmål

Oppgaver

102

Oppgaver

Sammendrag

Del 3 Konkurransemidlene Del 2 Situasjonsanalyse og markedsinformasjon 3

Konkurrentanalyse

Merkevarebygging

104

Innledning

104

Begreper

104

Innledning

Hva er en merkevare?

Repetisjon av situasjonsanalysen

Hva er merkeverdi?

104

Interne arbeidsbetingelser

Hva er merkevarebygging?

107

Eksterne arbeidsbetingelser

Analyse av en bransje

104

Merkevarebyggingens funksjon og rolle i produktbeslutninger

108

Innhold

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 5

Makt, avhengighet og konflikter i distribusjonssystemet 168

Differensiering

109

Forenklet handleprosess og redusert risiko

109

Makt

170

Økt tilfredshet

110

Avhengighet

170

112

Konflikter

171

Beslutninger i merkevarebyggingen Merkeelementer

112

Introduksjon av nye merker

118

Merkesamarbeid

120

Elektronisk handel som en del av et distribusjonssystem 174 Typer av aktører innenfor elektronisk handel

174

Distribusjonsstrategier for en organisasjon

175

121

Distribusjonsform

177

Hva er posisjonering?

121

Distribusjonsgrad

178

Hvorfor posisjonere?

123

Distribusjonskanal

180

Hvordan posisjonere?

123

Distribusjonsledd

181

Merkevarers betydning for posisjonering

124

Sammendrag

183

Hvilken posisjon vil vi ha?

125

Kontrollspørsmål

184

Hvilken posisjon har vi i dag?

125

Oppgaver

184

Analyse av merkevarers betydning for posisjonering

Er det samsvar mellom markedskommunikasjonen og posisjoneringsstrategien?

125

Kommunikasjonsstrategier

186

Sammendrag

127

Kontrollspørsmål

127

Kommunikasjonsprosessen

Oppgaver

128

Markedskommunikasjon

186

Kommunikasjonsmål – hva vil vi oppnå?

186

Kommunikasjonsstrategier – hvordan oppfylle målene? 187

Prisstrategier

129

Valg av budskap – hva skal vi si?

187

Innledning

129

Formulering av budskapet – hvordan skal vi si det?

188

Psykologisk prising

130

Valg av kommunikasjonskanal og mediemiks –

Prisfølsomhet og terskelverdier Pristeori

130

hvem skal si det?

133

192

Mediemiks

194

Priselastisitet (etterspørselselastisitet)

133

Produkttyper og elastisiteter

135

Introduksjonsfasen

204

Priselastisitet i praksis

136

Vekstfasen

204

138

Modningsfasen

205

Pris som konkurransemiddel

138

Tilbakegangsfasen

206

Prissetting

141

Sammendrag

207

Sammendrag

153

Kontrollspørsmål

207

Kontrollspørsmål

153

Oppgaver

208

Oppgaver

154

Prisstrategier

Kommunikasjonsstrategier i produktets livsløp

9 7

Distribusjonsstrategier

155

204

Kampanjeplan

209

Aktivitetsplaner

209

Generelt om distribusjon

155

Markedsplaner

209

Samarbeid og integrasjon

157

Kampanjeplaner

210

Forklaringer av begreper

157

Former for samarbeid og integrasjon

157

Fase 1: Vurdering av nåsituasjonen og fastsetting av kampanjemål

Hvorfor velge horisontalt samarbeid og integrasjon? 161

Fase 2: Definere målgrupper

Hvorfor velge vertikalt samarbeid og integrasjon?

Fase 3: Budsjettering, utpeking av ansvarlige og

Utviklingstendenser

162 167

Vekst i digitale markeder

167

Mer komplisert tjenesteproduksjon

168

Økt standardisering

168

fastsetting av tidspunkt

210 215 215

Fase 4: Utforming av kampanjeinnhold og gjennomføring Fase 5: Kontroll av kampanjen

219 222

Innhold

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 6

Sammendrag

226

Kontrollspørsmål

226

Oppgaver

226

Evaluering av de ansattes kompetanse

270

Medarbeidersamtaler og hvordan de kan brukes som verktøy i personalarbeidet

272

Hva og hvorfor?

272

Forberedelse

272

Innholdet i og gjennomføringen av medarbeider-

Del 4 Personalutvikling og ledelse / bærekraftig forretningsdrift 10

Roller, ledelse og konflikter

Personalet Personalets rolle

samtaler

228

273

Sammendrag

277

Kontrollspørsmål

278

Oppgaver

278

228 228

Intern markedsføring

280

229

230

Hva er intern markedsføring?

280

Lederroller

230

Ekstern, intern og interaktiv markedsføring

281

Lederens funksjoner og betydning

232

Hvordan drive intern markedsføring?

281

Personalets betydning Ledelsen

Personalkonflikter

236

Strategisk intern markedsføring

282

Innledning

236

Taktisk intern markedsføring

283

Typer av konflikter

237

Sammendrag

291

Konsekvenser av personalkonflikter

240

Kontrollspørsmål

291

244

Oppgaver

291

Konflikthåndtering Sammendrag

247

Kontrollspørsmål

247

Oppgaver

248

Personalutvikling

Innledning Rekruttering Utvikling av en rekrutteringspolitikk

250

Bærekraftig forretningsdrift

293

Innledning

293

Markedsføring i et langsiktig perspektiv

295

Hva menes med økonomisk bærekraftig forretningsdrift?

295

250

Lønnsomhetselementet

295

250

Miljøelementet

295

251

Det mellommenneskelige elementet

298

Behovsvurdering

252

Kartlegging av tilgjengelige ressurser

252

De sju kjerneområdene for samfunnsansvar

Jobbanalyse

253

Samfunnsansvar ut fra et forretningsmessig perspektiv 302

Kvalifikasjonskrav

253

Betalingsevne- og vilje

254

Rekrutteringsprosess/utvelgelse

254

Produkt

257

Pris

310

257

Distribusjon

312

Motivering Begreper Hva er det som motiverer menneskene i en organisasjon? Planmessig motiveringsarbeid

Organisasjoners samfunnsansvar

301 302

Samfunnsansvar ut fra et etisk perspektiv

305

Etiske problemstillinger ved bruk av konkurransemidlene

309 309

Markedskommunikasjon

312

258

Samfunnsansvar og omdømme

313

260

Formulere mål for organisasjoners samfunnsansvar

316

263

Sammendrag

320

Begreper

263

Kontrollspørsmål

321

Uformell kompetanseutvikling

264

Oppgaver

321

Planmessig kompetanseutvikling

264 268

Ordforklaringer

324

269

Litteraturkilder

334

Illustrasjonskilder

334

Stikkordregister

336

Kompetanseutvikling

Evaluering Evaluering av rekrutteringsarbeidet

Evaluering av de ansattes motivasjon og tilfredshet 269

Innhold

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 7

KAPITTELOVERSIKT DEL 1 s 8

Markedsføring i teori og praksis

s 16

Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier Del 1 handler om grunnleggende markedsføring og om de overordnede beslutningene som ligger til grunn for alle markedsføringsaktiviteter i organisasjoner. I kapittel 1 forklarer vi kort hva markedsføring innebærer. For at du lettere skal forstå metoden vi bruker i markedsføringsarbeidet, tar vi utgangspunkt i markedsplanleggingsmodellen og overfører teorien til et eksempel fra virkeligheten. I kapittel 2 konsentrerer vi oss om det som alle organisasjoner bygger på: visjoner, forretningsideer og overordnede mål og strategier.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 8

Markedsføring i teori og praksis Markedsføring i teori Når vi skal drive systematisk markedsføring, følger vi en metode som vi kaller markedsplanlegging. Det innebærer at vi lager markedsplaner og kampanjeplaner. En markedsplan beskriver markedsføringen for en kommende periode, som regel ett år. Kampanjeplanen beskriver markedsføringen for en enkelt kampanje, som kan vare fra noen dager til noen uker. Vi skal konsentrere oss om markedsplanen i dette kapitlet. Vi kommer tilbake til kampanjeplanen i kapittel 9. Det er viktig at du vet hva markedsplanlegging innebærer. Det vil du alltid få bruk for når du skal drive markedsføring i praksis. Dette er fordelene med markedsplanlegging: • Markedsplanen er et styringsverktøy for markedsføringen. Den forteller hvilke markedsføringstiltak som skal settes inn til enhver tid. • Markedsføringen blir mer systematisk, og vi får derfor mer igjen for hver markedsføringskrone. • I og med at vi kan kontrollere om resultatene er oppnådd, får vi svar på om vi har lyktes eller ikke. • Ved å trekke de ansatte med i planleggingsarbeidet får vi brukt deres kunnskaper og kompetanse, og de ansatte får enda bedre kunnskap om markedet og organisasjonen. På neste side gjengir vi markedsplanleggingsmodellen, som du kjenner igjen fra Visjon 1:

1 Visjon, forretningsidé og overordnede mål og strategier Visjonen forteller hvordan vi ser for oss at organisasjonen skal bli en gang i fremtiden. Forretningsideen er et styringsinstrument som forteller hva vi skal gjøre. De overordede målene sier i hvilken hovedretning vi skal bevege oss. De overordnede strategiene forteller hvordan vi skal nå de overordnede målene. Det er ikke alltid vi har med dette punktet i markedsplanen fordi det gjerne er konstant fra år til år.

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 9

3 Markedsmål Markedsmålene er målene for markedsføringen det neste året. Disse fastsettes på grunnlag av situasjonsanalysen.

VISJON, FORRETNINGSIDÉ OG OVER-

Visjon 2

ORDNEDE MÅL OG STRATEGIER

(kapittel 2)

‰

▼

SITUASJONSANALYSE OG MARKEDS-

Visjon 1 (kapitlene 4 og 5)

INFORMASJON

og Visjon 2

‰

▼

3 MARKEDSMÅL

▼

(kapitlene 3 og 4) Visjon 2 (delvis kapittel 2)

‰

MARKEDSSTRATEGIER -

Segmentering og målgruppevalg

Konkurransemidlet produkt

Visjon 1 (kapittel 6)

Konkurransemidlet pris

Visjon 1

Konkurransemidlet distribusjon

(kapitlene 7, 8, 9 og 10)

Konkurransemidlet markeds-

Visjon 2

kommunikasjon

(kapitlene 6, 7, 8 og

▼

2 Situasjonsanalyse og markedsinformasjon I situasjonsanalysen ser vi på organisasjonens sterke og svake sider og muligheter og trusler i markedet. Markedsinformasjon er betegnelsen på de dataene vi samler inn og benytter i dette arbeidet.

Merkevarebygging Visjon 2 (kapittel 5)

‰

KAMPANJEPLAN

delvis 12)

Visjon 2 (kapittel 9)

‰

OPPFØLGING, KORRIGERING OG EVALUERING 4 Markedsstrategier Markedsstrategiene skal hjelpe oss med å nå markedsmålene. Vi har fem typer: valg av målgruppe og bruk av de fire konkurransemidlene produkt, pris, distribusjon og markedskommunikasjon. Enkelte markedsførere regner også de ansatte om et konkurransemiddel, og derfor kan det være nødvendig med det som på fagspråket kalles intern markedsføring, se kapittel 12 Merkevarebyggingen (se kapittel 5) skjer ved bruk av kon-

kurransemidlene vi har nevnt her, spesielt ved bruk av markedskommunikasjonen.

5 Kampanjeplaner Kampanjeplanene er forlengelse av markedsplanen. De er planer for aktiviteter som strekker seg over kortere perioder (jul, påske, sommer, skolestart osv.).

6 Oppfølging, korrigering og evaluering Vi må følge opp markedsføringen og sjekke om den skjer etter planen. Noen ganger skjer det endringer i arbeidsbetingelsene som gjør at vi må foreta korrigeringer i planen (se pilene som går motsatt vei på figuren). Til slutt må vi evaluere resultatene, det vil si finne ut om markedsføringen svarte til de målene som ble satt.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 10

3 Markedsmål Markedsmålene er målene for markedsføringen det neste året. Disse fastsettes på grunnlag av situasjonsanalysen.

4 Markedsstrategier Markedsstrategiene skal hjelpe oss med å nå markedsmålene. Vi har fem typer: valg av målgruppe og bruk av de fire konkurransemidlene produkt, pris, distribusjon og markedskommunikasjon. Enkelte markedsførere regner også de ansatte som et konkurransemiddel, og derfor kan det være nødvendig med det som på fagspråket kalles intern markedsføring, se kapittel 12. Merkevarebyggingen (se kapittel 5) skjer ved bruk av konkurransemidlene vi har nevnt her, spesielt ved bruk av markedskommunikasjonen.

5 Kampanjeplaner Kampanjeplanene er en del av markedsplanen. De er planer for aktiviteter som strekker seg over kortere perioder (jul, påske, sommer, skolestart osv.).

6 Oppfølging, korrigering og evaluering Vi må følge opp markedsføringen og sjekke om den skjer etter planen. Noen ganger skjer det endringer i arbeidsbetingelsene som gjør at vi må foreta korrigeringer i planen (se pilene som peker til høyre på figuren). Til slutt må vi evaluere resultatene, det vil si finne ut om markedsføringen svarte til de målene som ble satt.

Markedsføring i praksis Dette eksemplet fra virkeligheten forklarer på en enkel måte hvordan markedsføring skjer i praksis. Du finner igjen nesten alle punktene over, og du kan betrakte fremstillingen som en slags markedsplan.

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 11

Svartskog Kolonial Gammel historie – nye visjoner

og få nyheter. Her var også post- og telegrafkon-

Svartskog er en del av Oppegård kommune i Akers-

toret. Etter at kolonialen ble lagt ned, måtte inn-

hus. Her er det et unikt natur- og kulturlandskap

byggerne reise til Kolbotn for å kjøpe nødvendige

med sjø og svaberg, dype skoger, bølgende kornåkre

dagligvarer, og det ble stille på Skar – inntil våren

og et rikt dyre- og planteliv. Det er en uoppdaget

2011. Da ble lokalet kjøpt av familien Snilsberg, som

verden for de fleste som bor rundt Indre Oslofjord,

ville drive butikk og kafé sammen med en annen

til tross for at området befinner seg bare 17 km fra

familie, Romstad/Gravingen. Visjonen var at Svart-

Oslo sentrum. Det var her Roald Amundsen bodde

skog Kolonial igjen skulle bli et samlingssted for lo-

og planla sin berømte ferd til Sydpolen i 1911, og

kalbefolkningen og et utfartssted for folk ellers i

det var her Sigrid Undset skrev romanen Jenny, gikk

kommunen. De håpet å kunne samle ressurs-

turer på skogstiene og hentet inspirasjon til sine

personer i området, slik at lokalet også kunne bli et

middelalderromaner.

sted der det kunne utøves musikk, kunst, håndverk,

Det bor ikke mer enn 400 mennesker i Svartskog,

kultur, trening, barne- og ungdomsaktiviteter, kurs-

men likevel hadde bygda en nærbutikk fra 1916 til

virksomhet og mye annet. Det er ikke sikkert at alt

1988. Familien Nyborg drev butikken, som het Skar.

dette kan bli noe av, men det er i hvert fall drømmen,

Den var et lite samlingssted for folk i Svartskog hvor

altså visjonen.

det «skjedde noe», og hvor man kunne treffe andre

Forretningsideen, som er mer konkret enn vi-

Kolonialforretningen i Svartskog har fått nytt liv og er klar til å ta imot nye kunder. Det flagges for å markere at det var nøyaktig 100 år siden Roald Amundsens ekspedisjon nådde Sydpolen.

 11

1 Markedsføring i teori og praksis

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:28 Side 12

God gammeldags kolonialstemning. Her er «kjøpmann» Bendik Romstad i gang med å betjene to av butikkens yngre kunder på åpningsdagen.

sjonen, er å drive salg av dagligvarer og mat og produkter som er kortreiste (helst fra nærmiljøet),

Hva er Svartskog Kolonial i dag, og hva kan den bli?

økologiske, og som smaker godt. I tillegg skal det

Vi skal si noen ord om situasjonsanalysen – sterke

drives kafé med hjemmelagde kaker, kaffe, brød-

og svake sider, muligheter og trusler. Vi begynner

skiver og suppe. Utvalget skal ikke være stort, men

med de sterke sidene: Butikken har en sentral be-

det som selges, skal være velsmakende. Svartskog

liggenhet, i hjertet av Svartskog og rett ved Roald

Kolonial skal fylle en nisje i markedet.

Amundsens vei, som svinger av like nedenfor bu-

Det overordnede målet med virksomheten er

tikken og ender ved Rødsten Brygge rett ved Roald

ønsket om å skape noe som gir et rikere og mer inn-

Amundsens hjem, som nå er museum. I svingen fort-

holdsrikt liv både for dem som driver kolonialen, og

setter en annen vei, Svartskogveien, innover Svart-

for stedets innbyggere og øvrige besøkende. Målet

skog mot Sjødalstrand helt i enden. Den sentrale

er ikke å bli rike, men en forutsetning er at driften

beliggenheten er en fordel. Mange finner veien hit.

må gå med et rimelig overskudd, og at de som

Omgivelsene er dessuten flotte. Det er skog og ube-

arbeider der, skal få lønn for strevet.



Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 13

rørt natur mot øst og mot vest, og fra hagen på bak-

store sentre der varene er like overalt. Flere søker

siden av butikken er det flott utsikt mot Bunne-

tilbake til det enkle, naturlige og opprinnelige. De vil

fjorden og båttrafikken der.

ha økologisk, velsmakende mat som ikke er mas-

Butikken, som er en typisk landhandel, har sjel.

seprodusert. Her ligger kolonialens store muligheter.

Her har tiden stått stille. Utvendig er den helt ufor-

Men det er en fare for at kundegrunnlaget likevel

andret, og eierne vil forsøke å beholde så mye som

kan bli for spinkelt. Mange som bor i Svartskog, vil

mulig av inventaret, slik at den også interiørmessig

kanskje fortsette med å handle på senteret, der de

beholder et opprinnelig preg. Nødvendige endringer

får alt på ett sted, og det kan by på problemer å få

skal gjøres varsomt og i gammel stil. De besøkende

folk fra Kolbotn til å ta veien ut til Svartskog selv om

skal kjenne at de er på historisk grunn og få en riktig

det ikke er så langt. Det er også et spørsmål om hvor

«kolonialfølelse». Det var her Roald Amundsen

mye mer kundene er villige til å betale for økologisk

kjøpte skokremen «Kobben», som han visstnok

og hjemmelaget mat om den er aldri så velsmakende

anbefalte på det varmeste, og andre nødvendighets-

og sunn. Så her ligger det utfordringer (det vi i situa-

varer. Det at butikken bærer med seg en del av his-

sjonsanalysen kaller trusler).

torien, gir besøket en ekstra verdi for kundene. En stor styrke for Svartskog Kolonial er at de som står bak prosjektet, er ressurspersoner med stor

Markedsmålene sier noe om det økonomiske resultatet man forventer. Vi lar disse målene være Svartskog Kolonials hemmelighet.

motivasjon og entusiasme. Men det at butikken er gammel, byr også på ut-

Målgruppen

fordringer. Både innvendig og utvendig er det opp-

Hvem er så målgruppen for Svartskog Kolonial? Det

pussingsbehov. Og lokalet er ikke så godt egnet for

er først og fremst alle som bor i Svartskog, uansett

moderne drift, så arbeidet kan kanskje bli litt

alder. Dernest er målgruppen de som ikke bor der,

tungvint.

men som besøker området for å gå tur eller se seg

Selv om beliggenheten er sentral, kan det nok

om. Trafikken kan være stor, særlig i sommerhalv-

være at ikke alle som besøker Svartskog, tar turen

året, og det er spesielt mange syklister som finner

helt ned til stedet der butikken ligger. De som

veien ut dit. Noen kommer helt fra Oslo. En viktig

kommer langs sjøen fra Ingierstrand, svinger gjerne

målgruppe er de som er bosatt på og rundt Kolbotn,

av ved Rødstenveien et lite stykke lenger opp og

og som har «oppdaget» Svartskog, og selvfølgelig

setter kursen østover mot Oslo eller Kolbotn. Men et

de som har bodd her, men som har flyttet ut. Pen-

hyggelig skilt kan selvfølgelig rette på dette.

sjonister og hjemmeværende mødre eller fedre med

Så noen ord om muligheter og trusler: Svartskog

små barn kan være særlig aktuelle. Og så må vi ikke

Kolonial har gode muligheter for å lykkes. De som

glemme båtfolk som tar turen inn i Bunnefjorden om

bor i området, er patriotiske og vil helt sikkert støtte

sommeren, pluss besøkende til Tusenfryd.

nærbutikken. Det er også et stort kundepotensial på tettstedet Kolbotn, som har hatt stor befolknings-

Konkurransemidlene

tilvekst de siste årene, og som bare ligger 7 km

Produktet er et viktig konkurransemiddel for Svart-

unna. Kanskje kunne man ved hjelp av skilting lede

skog Kolonial. Det er snakk om dagligvarer (bensin-

noen av de besøkende til Tusenfryd (Norges største

stasjonsutvalg) og spesialiteter som suppe, kaker,

fornøyelsespark) til å ta en tur innom kolonialen på

hjemmebakt brød, hjemmelaget syltetøy (20 sorter),

veien hjem. Parken ligger bare noen kilometer unna.

syltet sopp (selvfølgelig plukket i Svartskog), lør-

Mange vil nok også ha stor sans for forretnings-

dagsgodt til barna, og kanskje også den gamle

ideen. Mange er lei av å handle i kjedebutikker og på



1 Markedsføring i teori og praksis

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 14

skokremen til Roald Amundsen – alt av høy kvalitet

om til et utvidet serveringslokale. Det er også planer

og med eget varemerke. Kolonialen selger også mat

om å etablere nettbutikk. Kolonialen er det minste

og kunsthåndverk fra lokale produsenter. Eierne

medlemmet i kjeden Butikkringen i Norgesgruppen.

satser på å få tillatelse til å servere øl og vin. Etter

Markedskommunikasjonen er viktig. Sommeren

planen skal det også bli aktiviteter som musikk,

2011 sendte kolonialen ut en brosjyre (se bildet) til

kunst, håndverk og andre kulturtilbud, kanskje tren-

alle beboerne i Svartskog og presenterte butikken,

ing for barn og ungdom, kurs osv. Dessuten er bu-

alle tilbudene og planene videre. Det ble også opp-

tikken tenkt å være et sted der

rettet en Facebook-gruppe som raskt fikk

skoleungdom kan samles etter skolen

250 medlemmer. Tanken med dette var å

(det er ikke så mange tilbud for dem i

spre nyheten gjennom munn-til-munn-

Svartskog), og der de vil ha tilgang til

metoden. Det ble i tillegg opprettet en

trådløst nettverk. Det at butikken re-

hjemmeside, www.svartskogkolonial.no,

presenterer masse nostalgi og historie,

der besøkende får informasjon om hva

pluss beliggenheten i flotte omgiv-

butikken tilbyr, og hva som skjer der. Ei-

elser, innebærer at kundene får noe i

erne har også opprettet en e-posttje-

tillegg som gir produktene en merverdi.

neste, Svartskognytt, der de bringer

Det er det vi kalte det utvidede

store og små nyheter om Svartskog og

produktbegrepet i Visjon 1.

om kolonialen. Butikken oppnådde mye

Svartskog Kolonial kan ikke konkur-

PR i en tidlig fase med blant annet om-

rere på pris i forhold til de store

tale i Østlandets Blad, Oppegård Lokala-

kjedene, så dette konkurransemiddelet

vis, TV8 Follo (innslaget ble lagt ut på

har relativt liten betydning i butikkens

Facebook). Videre planer er å få omtale

markedsføring. Varene prises ut fra det

i relevante fagtidsskrifter. Omtalen du

forbrukerne er villige til å betale tatt i betraktning at

nå leser, er også PR for butikken. Utvendige og inn-

varene er kortreiste, at de holder høy kvalitet, og den

vendige plakater og skilting ved trafikkerte veier vil

verdien det er å kunne handle på et så spesielt sted.

dessuten være en viktig del av markedskommunika-

Med distribusjon mener vi hvordan produktene

sjonen.

gjøres tilgjengelig for kundene. Det har med beligg-

Åpningen fant sted 6. desember 2011 med

enhet å gjøre, og den har vi beskrevet over. Men i

høytidelig snorklipping, musikk av Svartskog musikk-

markedsføringen tenker vi på mer enn bare til-

korps og servering av sprudlevann til gjestene. Kun-

gjengelighet når vi snakker om distribusjon. Av og til

dene strømmet på, og butikkeierne fikk nok å gjøre

bruker vi begrepet plass for å beskrive dette. Vi

utover kvelden. Kolonialen ønsket en forsiktig

tenker da på hvordan en forretning fremstår utad:

åpning (snikåpning kalte de det) fordi de hadde

fasaden, skiltingen, innredningen av lokalet osv.

begrenset med plass, og fordi de trengte mer tid til

Dette er et viktig konkurransemiddel. Eierne brukte

å finne frem til riktig vareutvalg og meny. Senere,

da også sommeren 2011 til å male fasaden, sette

når de får innredet låven og får mer erfaring, vil det

opp nytt stakittgjerde og ny port, og de begynte å

være naturlig å satse mer på markedskommunika-

innrede lokalet slik at det skulle fremstå som en

sjon, kanskje med mindre kampanjer.

gammeldags landhandel. I bakhagen ble det satt opp stoler og bord, der kafégjestene kan nyte utsikten over sjøen i en rolig atmosfære. Planen er også å rehabilitere det gamle lageret (låven) og gjøre det

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 15

Sammendrag

overordnede mål og strategier, kort situasjons-

Markedsføring i teori Når vi skal drive markedsføring, følger vi en metode som kalles markedsplanlegging. Den går ut på at vi lager en markedsplan som beskriver markedsføringen for en kommende periode, som regel ett år.

analyse, målgruppe og bruk av konkurransemidler. 1.3 Kan du komme på andre sterke og svake sider og muligheter og trusler for Svartskog Kolonial enn dem vi har nevnt foran i kapitlet, og kan du

Markedsplanen består av disse punktene:

komme på andre virkemidler i tillegg til dem vi har

1 Visjon, forretningsidé og overordnede mål og

nevnt?

strategier, 2 Situasjonsanalyse og markedsinformasjon 3 Markedsmål

1.4 Lag en kort situasjonsanalyse for deg selv og arbeidet med faget Markedsføring og ledelse 2.

4 Markedsstrategier 5 Kampanjeplaner 6 Oppfølging, korrigering og evaluering

Kontrollspørsmål 1 Hva er forskjellen mellom en markedsplan og en kampanjeplan? 2 Nevn noen fordeler med markedsplanlegging. 3 Hva er en visjon? 4 Nevn de fem typene av markedsstrategier. 5 Hvorfor er det nødvendig å følge opp markedsføringen underveis?

Oppgaver 1.1 Jomfrureiser ble kåret til Årets Damebedrift 2011 i konkurranse med Shoe Lounge og MetaResource. Søk på Internett og beskriv nærmere disse tre bedriftene. Dersom det er mulig, bør du ha med noe om visjoner, forretningsideer og målgrupper. 1.2 Administrerende direktør i Telinet Energi mener at vi står foran en elsykkelrevolusjon i Norge. Til NTB forteller han at nesten halvparten av alle sykler som selges i Nederland, er elektriske, og at det på kinesiske veier ruller mer enn 100 millioner elsykler. Vi forutsetter at du bestemmer deg for å starte import av rimelige elsykler fra Kina, som du vil selge til norske forbrukere. Lag en enkel markedsplan som inneholder visjon, forretningsidé,

1 Markedsføring i teori og praksis

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 16

Etter å ha lest dette kapitlet skal du kunne – formulere en visjon, forretningsidé og overordnede mål for en organisasjon – bruke ekspansjonsmatrisen som ledd i utformingen av en organisasjons strategi – formulere markedsmål ved hjelp av et målhierarki

Hvilke visjoner har du for deg selv og din fremtid?

Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier Visjon En visjon kan defineres som et bilde av noe vi ønsker skal skje i fremtiden, men som noen ganger kan virke urealistisk. Det er en slags fremtidsdrøm. I historiebøkene kan vi lese om berømte menn og kvinner som har hatt store visjoner. Noen har drømt om å erobre nye landområder og skape rike og mektige stater og anlegge store byer og palasser. Andre har ønsket å utvikle ny og revolusjonerende teknologi som skulle endre og forenkle menneskenes liv. Og noen har sett for seg et samfunn der alle mennesker, uansett hudfarge og kjønn, skulle leve i fred og harmoni. Det fortelles at Ragnhild, moren til Harald Hårfagre, Norges første konge, hadde en drøm om at hun tok en torn ut av kjolen sin da hun var ute i hagen. Og mens hun holdt den, ble den til et tre som slo rot, og stammen vokste høyt opp i lufta. Treet hadde grener som hun syntes bredte seg utover hele Norge og enda lenger. Som du sikkert kjenner til, lyktes Harald Hårfagre senere med å samle Norge til ett rike. Ragnhilds drøm var blitt virkelighet. Et eksempel fra nyere tid er visjonen til den amerikanske presidenten John F. Kennedy. I begynnelsen av 1960-årene sa han: «En mann på månen innen utgangen av tiåret.» Det var en dristig tanke, og mye kunne ha gått galt, men som du sikkert vet, ble visjonen virkeliggjort sommeren 1969.

Men det er ikke bare berømte personer fra historiebøkene som har hatt visjoner. Mange som driver forretningsvirksomhet eller en organisasjon av et eller annet slag, har også visjoner. De ser for seg at virkEKSEMPLER somheten kan utvikle seg til noe stort, et livsverk som de senere kan være stolte av. Tekstilprodusenten Stormberg har denne enkle visjonen: «TurgVisjonen kan være en fantasifull tanke i hodet lede for alle». Og på en av Telenors nettsider finner vi denne til grunnleggeren, eller den kan være nedvisjonen: «Telenor er til for å gi kundene fullt utbytte av skrevet i en plan eller lagt ut på organisakommunikasjonstjenester i dagliglivet. Vi er her for å hjelpe deg.» sjonens hjemmeside. Selv om det ikke er alle Visjonene til Stormberg og Telenor kan nok være realistiske, drømmene som kan realiseres, er det viktig å men det skal nok mer til for å oppfylle visjonen til Amnesty ha en visjon. Den gir fremtidshåp og er en International. Den lyder slik: «Vi drømmer om en verden der de drivkraft til å gjennomføre noe. grunnleggende menneskerettighetene oppfylles for alle …» La oss likevel håpe at visjonen en gang blir realisert.

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 17

President John F. Kennedys visjon om at det første mennesket skulle sette sin fot på Månen innen utgangen av 1969, ble virkelighet 21. juli 1969.

Alle bedrifter, også ungdomsbedrifter, må ha en forretningsidé. Her ser du representantene fra Norges beste ungdomsbedrift 2011, Captura fra Hamar.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 18

Forretningsidé Forretningsideen forteller hvordan vi skal realisere visjonen. Vi kan definere den slik: En forretningsidé er de forretningsmulighetene som vi finner frem til ut fra markedsbehov, kunder, produkter og konkurransefortrinn. Alle virksomheter, enten det er snakk om en ungdomsbedrift eller et stort oljeselskap, bygger på forretningsideer. Det er selve fundamentet for driften. Forretningsideen bør ikke være for omfattende og generell. Vi bør for eksempel ikke si at vi skal ha de beste produktene, den laveste prisen, den beste servicen, og at vi skal betjene alle kunder. Det blir altfor generelt, og da er det ingen som tar oss alvorlig. Det blir oppfattet som skryt og tomme klisjeer. Det er bedre å konsentrere seg om noen få områder der vi ønsker å være spesielle. Formålet med forretningsideen er at vi skal tenke grundig gjennom alle sidene ved virksomheten før vi starter. Den skal skape en sammenheng i alt bedriften og organisasjonen foretar seg. Forretningsideen skal være den «usynlige hånden» som viser veien å gå for alle de ansatte. Forretningsideen skal helst gi svar på disse spørsmålene: • Hvilke behov i markedet skal vi tilfredsstille? • Hvilke produkter skal vi tilby for å dekke disse behovene? • Hvem skal kjøpe produktene? • Hvorfor skal de kjøpe akkurat våre produkter? Hvilke av spørsmålene over gir Oleanas forretningsidé svar på?

Forretningsideer utformes på mange måter, og det er ikke alle som gir svar på alle spørsmålene over, men som regel gir de svar på noen.

Overordnede mål EKSEMPEL Tekstilfabrikken Oleana utenfor Bergen bygger sin virksomhet på denne forretningsideen, som de kaller filosofi: «Vi ville vise at det finnes muligheter til å produsere i høykostland som Norge, vår måte har vært å tenke annerledes og gå mot strømmen. Oleana bruker design, kvalitet og fleksibilitet som sine fremste konkurransevåpen. Vi strikker på de mest moderne, høyteknologiske maskiner, så tar flinke, erfarne hender og øyne over sømarbeidet. Vi har et bevisst forhold til hva vi vil maskinene skal gjøre, og hva vi vil folk skal gjøre. Oleana definerer seg i det spennende skjæringspunktet mellom industri og håndverk … … Oleanas ambisjon er å lage vakre plagg med et uttrykk og en kvalitet som gjør at folk blir glad i dem. Mange av designene har en lang historie bak seg og er eksempler på hvordan kulturelvene flyter på tvers eller langs av land og kontinenter og ulike materialer.»

Mål defineres som en ønsket tilstand på et fremtidig tidspunkt. Mens visjonen kan være noe luftig og preget av ønsketenkning, er målene mer håndfaste. De skal kunne oppnås. Det lages mål på alle nivåer i organisasjonen, men de overordnede målene er viktigst. De danner grunnlaget for alle beslutninger som tas, både på høyt og lavt nivå i organisasjonen. Eksempler på overordnede mål er å oppnå gode økonomiske resultater eller å få størst mulig oppslutning blant velgerne. Det er ikke så lett å få øye på de overordnede målene til bedrifter og andre organisasjoner, fordi de sjelden nevnes i planer og informasjon til publikum. Årsaken kan være at man tar dem for gitt og ikke finner det bryet verdt å nevne dem, eller at de kalles noe annet enn overordnede mål.

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 19

Misjoner og verdier Stadig flere bedrifter og organisasjoner formulerer misjoner og verdier som de ønsker å legge til grunn for sin virksomhet i tillegg til visjoner og forretningsideer. Misjonen forteller om hensikten med virksomheten (det er nærmest som en forretningsidé), mens verdiene forteller hvordan vi bør opptre i forhold til hverandre og utenforstående, om holdninger, om hva som er viktig for organisasjonen osv. Det er ikke noen skarp grense mellom visjoner, misjoner, forretningsideer og verdier, og i praksis brukes begrepene om hverandre. Dette er misjonen til Google: «To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.» Her er utdrag fra verdigrunnlaget til Rosenborg Ballklubb: «I Rosenborg har vi tradisjon for åpenhet og direkte kommunikasjon. Et åpent klubbhus, høy grad av tilgjengelighet og stor takhøyde skal være grunnleggende trekk i klubbens personlighet. Vi skal derfor strekke oss så langt som praktisk mulig for å være imøtekommende og hjelpsomme overfor journalister, samarbeidspartnere, privatpersoner og andre. Vi skal ha en åpen og ærlig kommunikasjonskultur hvor vi snakker direkte til hverandre. I Rosenborg snakker vi med hverandre, ikke om hverandre! ...»

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 20

Typer av overordnede mål Grovt sett kan vi dele de overordnede målene inn i to hovedtyper: • økonomiske mål • ikke-økonomiske mål Økonomiske mål

EKSEMPEL

All forretningsvirksomhet er basert på økonomisk vinning. Skal en bedrift overleve, må den, i hvert fall på sikt, gå med overskudd. Det er så selvfølgelig at bedriftene som regel ikke nevner det. De snakker i stedet om økonomisk vinning i mer generelle vendinger, som høy lønnsomhet, sunn økonomi og konkurransedyktige produkter, og kanskje i tillegg andre viktige mål som de ønsker å nå.

Stormberg bruker denne målformuleringen: «Gjennom vekst og lønnsomhet basert på vårt verdigrunnlag får vi økonomiske res-

Ikke-økonomiske mål

Frivillige organisasjoner arbeider ut fra ikkeøkonomiske mål. Det kan være skolekorps, somheten og arbeidsplassene, og vi kan inspirere andre speidergrupper, miljøorganisasjoner, religiøse virksomheter til å drive bærekraftig.» organisasjoner og idrettsforeninger. Interesseorganisasjoner arbeider heller ikke ut fra økonomiske mål, men ut fra medlemmenes interesser. Eksempler på slike organisasjoner er Huseiernes Landsforbund, som har som mål å fremme boligeiernes saker, Norges Blindeforbund, som arbeider for samfunnsmessig likestilling for blinde og svaksynte, Norges Blindeforbund har som og Dyrebeskyttelsen, som arbeider for dyrenes grunnleggende rettigheter. Ofoverordnet mål å fremme likefentlig organer, som statlige og kommunale etater, har heller ikke økonomisk stilling for blinde og svaksynte. surser til å gjøre verden til et litt bedre sted, vi trygger virk-

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 21

EKSEMPLER Her er noen eksempler på overordnede mål for noen organisasjoner som arbeider etter ikke-økonomiske mål: Norges idrettsforbund og olympiske og para-

vinning som mål. De skal i stedet utføre samfunnsoppgaver som de er pålagt av myndighetene. Bedrifter kan også ha ikke-økonomiske mål, se kapittel 13.

olympiske komité (NIF): «NIF skal arbeide for at alle mennesker gis mulighet til å utøve idrett ut fra sine ønsker og behov. Organisasjonen skal være en positiv verdiskaper for individ og samfunn og dermed styrke sin posisjon som folkebevegelse og drivkraft i samfunnet. Organisasjonens arbeid skal preges av frivillighet, demokrati, lojalitet og likeverd. All idrettslig aktivitet skal bygge på grunnverdier som idrettsglede, fellesskap, helse og ærlighet.» NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon):

Vi sier gjerne at målene har disse funksjonene: • De tjener som anvisning for organisasjonens arbeid ved at de staker ut en retning og gir uttrykk for hva organisasjonen ønsker å oppnå. • De rettferdiggjør organisasjonens virksomhet. • De informerer omgivelsene. • De skaper motivasjon blant de ansatte. • De virker samlende på de ansatte og bidrar til en felles identitet og lagånd. • De gir noe å måle resultatene mot.

«NHO skal arbeide for at medlemmene får arbeidsvilkår og utviklingsmuligheter som styrker næringslivets konkurransedyktighet og lønnsomhet, og derved skape grunnlag for en god leve- og livsstandard i et økonomisk sunt og vekstkraftig samfunn.» Oslo universitetssykehus: «Våre mål er: 1 Høy kvalitet i pasientbehandlingen 2 Skape et godt og effektivt lokalsykehus 3 Styrking av høyspesialisert medisin 4 Best på forskning, utdanning og innovasjon 5 Attraktiv arbeidsplass 6 Effektiv ressursutnyttelse»

Kvalitative og kvantitative mål Det er to hovedtyper av mål: kvalitative og kvantitative. De kvalitative målene er ikke tallfestet, men ofte generelle. Noen slike mål gir uttrykk for hvordan vi ønsker å bli oppfattet av markedet. «Vi ønsker å bli oppfattet som en fremtidsrettet og moderne bedrift» er eksempel på et kvalitativt mål. De kvantitative målene er alltid tallfestet. De er konkrete og tidsbestemte og så entydige at både ledelsen og de ansatte har den samme oppfatningen av dem. Dette er et eksempel på et slikt mål, som samtidig er et markedsmål (se side 10): «Innen tre år skal vi ha en markedsandel på 20 prosent.»

Krav til målene For at målene skal kunne være en rettesnor for en virksomhet og et instrument i markedsføringsarbeidet, bør de oppfylle disse fire kravene: 1 De må kunne stilles opp i et hierarkisk system. 2 De bør være kvantitative så langt det lar seg gjøre. 3 De bør være realistiske. 4 De må være konsistente. At målene er hierarkiske, betyr at de er ordnet trinnvis i en pyramide. Øverst i målhierarkiet finner vi de overordnede målene. De styrer organisasjonens øvrige mål og planer. Det som kjennetegner disse målene, er at de er langsiktige og strategiske. At de er langsiktige, vil si at målene skal være retningsgivende for

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 22

driften i mange år. Det kan være snakk om alt fra 5 til 10, 20, 30 år eller kanskje enda lenger. At de er strategiske, vil si at de målsetter organisasjonens visjon og forretningsidé. De er med andre ord helt sentrale for driften. Nedenfor ser du et eksempel på et målhierarki. Diagramet viser et målhierarki. De overordnede målene er øverst. Deretter kommer mål av lavere rang. Markedsmålene er markert med mørk grønnfarge.

Overordnede mål

Mål for produksjon

Mål for investering

Mål for markedsføring

Mål for ledelse og personalforvaltning

Mål for forskning og utvikling

Mål for produkt

Mål for pris

Mål for markedskommunikasjon

Mål for distribusjon

Andre markedsmål

Mål for ikke-personlig kommunikasjon

Mål for personlig salg

Målene bør være så konkrete som mulig, altså kvantitative. Ellers blir de uforpliktende. Et politisk parti kan for eksempel si: «Hvis vi kommer i regjeringsposisjon, skal vi arbeide for å få flere unge mennesker ut i arbeid.» Dette er et lite konkret løfte, og partiet blir neppe stilt til ansvar hvis det kommer i regjeringsposisjon og bidrar til at bare 500 flere unge kommer ut i arbeid. Det hadde vært bedre å si: «Hvis vi kommer i regjeringsposisjon, skal vi sørge for å få 10 000 flere unge mennesker ut i arbeid.» Men slike løfter forplikter selvfølgelig, og det er en fare for at partiet ikke kan innfri løftet. Likevel bør målene være konkrete. At målene er realistiske, vil si at det må være mulig å oppfylle dem. De må være basert på en grundig analyse av situasjonen. De må ikke settes for lavt, for da vil ikke de ansatte anstrenge seg nok. Men de må heller ikke settes så høyt at de ikke blir tatt alvorlig. Når vi sier at målene må være konsistente, mener vi at de ikke må være innbyrdes motstridende. En bedrift bør for eksempel ikke ha som mål at den skal øke salget med 30 prosent i løpet av det kommende året og samtidig ha som mål å redusere antall ansatte i salgsavdelingen i den samme perioden. Det er ikke samsvar mellom de to målene, og dessuten er målet om salgsøkningen på 30 prosent antakelig urealistisk.

Overordnede strategier Overordnede strategier er de hovedbeslutningene organisasjonen må ta for å nå de overordnede målene sine. Slike strategier kan være mangfoldige alt etter hvilken type organisasjon det er snakk om. Men i dette avsnittet skal vi kon-

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 23

sentrere oss om hovedstrategier som bedrifter primært bruker. Vi skal se på disse to hovedtypene av overordnede strategier: • konkurransestrategier (hvordan forholde seg til konkurrentene?) • vekststrategier (hvordan vokse?) Typer av overordnede strategier Andre strategier

Markedslederstrategi

Konkurransestrategier

Markedsutfordrerstrategi

Markedsfølgerstrategi

Vekststrategier

Nisjestrategi

Vekst gjennom ekspansjon

Overordnede strategier

Vekst gjennom integrasjon

- utvidelse av totalmarkedet

- markedsinntrengning

- bedre kontroll med verdikjeden

- beskyttelse av markedsandelene

- markedsutvikling

- bedre kontroll med konkurrentene

- utvidelse av markedsandelene

- produktutvikling - diversifikasjon

Konkurransestrategier Konkurransestrategiene tar utgangspunkt i bedriftens posisjon på markedet og i konkurransesituasjonen. Vi har disse fire konkurransestrategiene: • markedslederstrategi • markedsutfordrerstrategi • markedsfølgerstrategi • nisjestrategi Markedslederstrategi

Denne strategien går ut på å være markedsleder, altså den som har størst markedsandel. Det er en ambisiøs strategi som krever store ressurser. På de fleste markedene finner vi en mer eller mindre klar markedsleder. Den fører velkjente merker som du finner overalt, og som du ofte ser reklame for. Eksempler på typiske markedsledere er Coca-Cola, Kodak, Microsoft, Gillette og IKEA. Eksempler på norske markedsledere er VG, Statoil, Jordan og Diplom-Is. En markedsleder kan bruke disse strategiene for å forsvare posisjonen sin: • utvidelse av totalmarkedet • beskyttelse av markedsandelene • utvidelse av markedsandelene Utvidelse av totalmarkedet. Markedslederen vil være interessert i å utvide markedet av følgende grunn: Dersom totalmarkedet vokser, vil sannsynligvis en stor del av veksten gå til markedslederen. Det skyldes dels at markedslederen er mest kjent, slik at mange brukere mer eller mindre automatisk blir trukket

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 24

til hans produkter. Dels har det andre årsaker: Når markedsveksten er et resultat av intensiv annonsering i bransjen, tror mange at det er markedslederen som kommuniserer, uansett hvem som sender ut reklamebudskapet. Markedslederen kan få markedet til å vokse på to måter: For det første kan han forsøke å få nye segmenter til å benytte produktet. Et cruiserederi tilbyr turer som «alle» har råd til, ikke bare de som har høy inntekt. For det andre kan han forsøke å øke forbruket av produktet. Gillette fremhever hvor viktig det er å barbere seg ofte, slik at huden hele tiden er glatt og fin. Og i reklame for kroppspleieartikler blir vi stadig minnet om hvor viktig det er å bruke deodorant, vaske håret ofte, slik at det blir glansfullt og vakkert, og vi må også pusse tennene så ofte vi kan, slik at de blir skinnende hvite, og slik at vi unngår karies. Beskyttelse av markedsandelene. En markedsleder blir stadig utfordret av konkurrentene, så det gjelder å beskytte markedsandelen så godt man kan. En markedsleder er som en elefant som stadig blir angrepet av bier. Biene kan stikke selv om de er små. EKSEMPEL Pepsi, som er en markedsutfordrer til Coca-Cola, har i alle år forsøkt å vinne markedsandeler fra Coca-Cola, som er markedsleder. Pepsi forsøker blant annet å fortelle markedet at forbrukerne ikke merker forskjell mellom Coca-Cola og Pepsi ved blindtester. CocaCola tvinges til å svare på disse endeløse angrepene for å beholde markedsposisjonen. Det har de lyktes nokså bra med, og selskapets årlige omsetning er nærmere 200 milliarder kroner, men markedsføringskostnadene er også enorme. Det hører med til historien at Coca-Cola opprinnelig var en alkoholholdig drikk som bestod av en blanding av kokain og vin. Pepsi var opprinnelig et farmasøytisk produkt som skulle hjelpe mot magebesvær. Begge produktene ble utviklet i 1880-årene.

Hvilke andre markedsledere kjenner du enn dem vi har nevnt her?

Utvidelse av markedsandelene. En markedsleder kan også styrke sin posisjon ved å øke markedsandelene ytterligere. Det er en hard kamp der det ofte kan stå om hundredeler. Tenk på at bare én prosent markedsandel av mineralvannsalget i USA representerer nærmere én milliard kroner! For en stor markedsleder er derfor en liten endring i markedsandelen betydningsfull. Faren med å øke markedsandelene for mye er at selskapet kan bli beskyldt for å monopolisere markedet (bli enerådende), og at det kan bli satt i verk tiltak fra myndighetenes side for å hindre det.

Markedsutfordrerstrategi

Strategien går ut på å ta opp kampen med markedslederen. Utfordreren ser at det er et stort marked, og at det er gode penger å tjene. Derfor er det fristende å prøve seg. Selv om utfordreren ikke lykkes i å bli størst, kan han likevel leve godt som utfordrer. Kjente utfordrere på det internasjonale markedet er Pepsi (utfordrer Coca-Cola), Avis (utfordrer Hertz) og Burger King (utfordrer McDonald’s). Typiske markedsutfordrere i Norge er Norwegian (utfordrer SAS), Deli de Luca (utfordrer 7-Eleven) og Synnøve Finden (utfordrer Tine). Vær klar over at en bedrift godt kan være markedsleder når det gjelder ett produkt, og markedsutfordrer eller markedsfølger når det gjelder et annet produkt.

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 25

EKSEMPEL Flyselskapet Norwegian Air Shuttle har lyktes godt med sin utfordrerstrategi. Da selskapet tok opp konkurransen med SAS i 2002, var det få som trodde at det ville overleve særlig lenge. Det var som Davids kamp mot kjempen Goliat. Men gründer Bjørn Kjos hadde tro på selskapet og strategien med å tilby samme flytjeneste som SAS, men til en lavere pris. I de ni årene selskapet har eksistert, har det forsynt seg grovt av markedsandelene til SAS både i Norge og i resten av Europa. SAS, som har en mye tyngre og mer kostnadskrevende organisasjon, er blitt tvunget til å møte konkurransen fra utfordreren ved å tilby lavere priser. Men det har kostet, og selskapet har måttet få hjelp fra den norske, svenske og danske stat for å overleve. I dag (2012) har Norwegian og SAS omtrent like store markedsandeler på det norske markedet. De er markedsledere begge to. På det internasjonale markedet er SAS fremdeles størst av de to – så lenge det varer.

Markedsfølgerstrategi

Det kan være risikabelt å møte markedslederen i direkte konfrontasjon. Å drive priskrig og store reklamekampanjer kan tappe bedriften for ressurser. Har man ikke nok tro på at dette vil lykkes, kan det være lurere å etterligne markedsfølgerens produkter, men selvfølgelig slik at man ikke kommer på kant med loven. Markedslederen har tatt de store utviklingskostnadene og gjort produktet kjent gjennom dyre reklamekampanjer. Det blir litt som å komme til dekket bord. Nisjestrategi

EKSEMPEL

En nisjestrateg tenker slik: «Hvorfor være stor når man er lykkelig som liten?» Nisjestrategi innebærer at bedriften konsentrerer seg om konkurrentene sine nettbrettversjoner, blant annet Acer, Asus, små og særegne segmenter i markedet. HP, HTC, LG og Samsung. De valgte med andre ord en markedsSpesialisering er nøkkelordet. Nisjen må være følgerstrategi når det gjaldt akkurat dette produktet. stor nok til å gi lønnsomhet. Den bør også ha vekstpotensial, og bedriften må ha mulighet til å betjene nisjen effektivt. Dessuten er det viktig at større konkurrenter ikke bryr seg om å satse på nisjen. Grunnlaget for nisjemarkedsføring kan være at bedriften har spesielle kunnskaper, faglig dyktighet eller en spesiell teknologi som den er alene om. Apple presenterte sitt nyutviklede nettbrett i januar 2010 etter

en lang og kostbar utviklingsprosess. I året som fulgte, lanserte

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 26

EKSEMPEL Det svenske selskapet Koenigsegg er en typisk nisjebedrift. De produserer en sportsbil med samme navn. I 2005 satte bilen verdensrekord med en fart på 387,7 km/t (rekorden er senere overtatt av Bugatti). I 2008 lanserte selskapet modellen CCXR, som har 1018 hestekrefter, og som skal ha en teoretisk toppfart på 409 km/t. Dette er med andre ord ikke en bil for hvermann, og slett ikke for norsk veistandard. Så finnes det da heller ikke flere enn tre–fire Koenigsegg-biler i Norge. Den norske industridesigneren Bård Eker i Fredrikstad eier 50 prosent av selskapet gjennom Eker Group og har vært med på å designe bilene.

Vekststrategier Mens konkurransestrategier er noe en bedrift gjerne bestemmer seg for i starten, er vekststrategier noe den bestemmer seg for etter hvert. Det er strategier for hvordan bedriften kan vokse og utvikle seg når den først er etablert. Vi har to hovedtyper av vekststrategier: • vekst gjennom ekspansjon • vekst gjennom integrasjon Vekst gjennom ekspansjon

Når vi snakker om vekst gjennom ekspansjon, tar vi utgangspunkt i ekspansjonsmatrisen, som er utviklet av amerikaneren Igor Ansoff. Modellen beskriver fire forskjellige veier som bedriften kan gå for å styrke sin posisjon på markedet. Strategiene er • markedsinntrengning (samme produkt på samme marked) • markedsutvikling (samme produkt på nytt marked) • produktutvikling (nytt produkt på samme marked) • diversifikasjon (nytt produkt på nytt marked)

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:29 Side 27

Matrisen ser slik ut: Eksisterende produkter

Nye produkter

Eksisterende markeder

Markedsinntrengning

Produktutvikling

Nye markeder

Markedsutvikling

Diversifikasjon

Markedsinntrengning. En slik strategi kan gjennomføres på to måter. For det første kan man forsøke å ta markedsandeler fra konkurrentene. Deli de Luca forsøker å lokke til seg 7-Eleven-kundene ved å tilby fristende matretter, og NSB forteller kundene til SAS og Norwegian at det er mer behagelig å sitte på toget enn å stresse til og fra en flyplass. Den andre strategien er å forsøke å utvide markedet – den samme strategien som en markedsleder kan benytte for å beholde posisjonen (se side 23). Man forsøker å få nye segmenter (ikke-brukere) til å bli brukere. Telefonselgere for aviser og ukeblader ringer for eksempel opp potensielle abonnenter for å få dem som kunder. Markedsandelen kan også utvides ved å få brukerne til å kjøpe mer. En mineralvannprodusent pakker for eksempel brusen i pakninger med fire 1,5-liters flasker i håp om at kundene derved kjøper og drikker mer brus. Markedsutvikling. Det neste bedriften vil gjøre for å skape større vekst, er å forsøke å øke omsetningen av produktene på nye markeder. Det kan den gjøre ved å finne nye målgrupper for EKSEMPEL produktene. En produsent av fritidsklær finner Da det statlige norske selskapet Telenor (tidligere Televerket) ble for eksempel ut at håndverkere ønsker mer privatisert og senere børsnotert, ble det fort klart at veksten ikke moteriktig arbeidstøy, og tilpasser klærne til kunne komme i Norge alene, der det bare bor 5 millioner denne nye målgruppen. Nye målgrupper kan mennesker. Selskapet har derfor i flere år drevet en markedsogså nås gjennom nye distribusjonskanaler, for utviklingsstrategi ved å ekspandere til andre land og ved å kjøpe eksempel Internett. Markedsutvikling skjer også seg inn i andre teleselskaper. Resultatet er at bedriften i dag ved å bevege seg ut på nye geografiske områder, (2012) er blant verdens største telekommunikasjonsselskaper nasjonalt eller internasjonalt, inngå samarbeid med over 130 millioner abonnenter og med virksomheter i 30 med andre selskaper, osv. land.

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 28

Hva vil du kalle Coca-Colas satsing på kaffemerket Chaqwa – markedsinntrengning eller markedsutvikling?

En effektiv måte å drive markedsutvikling på er å benytte franchising. Franchising vil si at man låner ut forretningskonseptet til en franchisetaker (en leietaker) mot en viss avgift. Blant annet Avis, McDonald’s og Dolly Dimple’s drives etter franchiseprinsippet. Se mer om franchising på side 158. Produktutvikling. Mange bedrifter satser på produktutvikling for å oppnå større vekst. Produktutvikling vil si at bedriften utvikler nye produkter (innovasjoner) eller varianter av eksisterende produkter (produktendringer) for eksisterende markeder. Det er en lang prosess som starter med en idé, og som slutter med lansering av et nytt produkt på markedet.

EKSEMPEL IKEA er en svært innovativ bedrift. Selskapet utvikler nye møbler og løsninger for hjemmeinnredning hele tiden, og katalogen, som dumper ned i forbrukernes postkasser hver høst, har alltid mange nyheter. Denne innovative tenkningen er en av grunnene til IKEAs store suksess, men den lave prisen har naturligvis også spilt en stor rolle.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 29

Diversifikasjon. Dette er den mest omfattende strategien bedriften kan forsøke i bestrebelsene på å vokse. I de tre andre strategiene tok vi utgangspunkt i de eksisterende markedene eller produktene. Når vi snakker om diversifikasjon, beveger vi oss inn på noe som er helt nytt – både markeder og produkter. Det betyr ikke nødvendigvis at vi slutter med det vi har holdt på med tidligere. Det går an å gjøre begge deler. EKSEMPEL Bedriften Wenaas i Romsdal, som ble grunnlagt i 1920-årene, er kjent for sin produksjon av arbeidstøy og verneutstyr. Men bedriften har ønsket å ekspandere og har siden begynnelsen av 1990-årene kjøpt opp hoteller i Norge, Danmark, Polen, Tyskland og Russland. Så i tillegg til konfeksjonsvirksomhet har selskapet

En nokså vanlig diversifikasjonsstrategi er å forsøke å få en synergieffekt ut av eksisterende produkter eller merker ved å overføre disse merkene på nye produkter i nye markeder. Synergieffekt vil si at utbyttet av tiltaket har en større verdi enn innsatsen (2 + 2 = 5).

altså konsentrert seg om helt nye produkter (hotelltjenester) og begitt seg inn på helt nye markeder.

EKSEMPLER Ferrari er et kjent varemerke som mange har et positivt forhold til. Den italienske bilprodusenten ønsker å utnytte dette og produserer derfor også andre Ferrari-produkter som ikke har direkte med biler og bilmarkedet å gjøre, for eksempel PC-er, klær, sko og klokker. Et annet eksempel på en slik strategi er etableringen av Bank Norwegian. Flyselskapet Norwegians kjernevirksomhet er flytransport. Men selskapet har sett muligheter til å vokse på andre områder også. Derfor etablerte de Bank Norwegian, en lavprisbank som skal gi kreditt til kunder som kjøper flyreiser i sel-

Vekst gjennom integrasjon

skapet. Bankvirksomhet og flytransport er to forskjellige ting,

Slik vekst kan skje på to måter: • gjennom vertikal integrasjon • gjennom horisontal integrasjon

men selskapet har sett en synergieffekt av denne nyetableringen. Flyselskapets kundenett skal gi gratis drahjelp for banken.

Vertikal integrasjon vil si at forskjellige typer distribusjonsledd slår seg sammen til ett selskap. Horisontal integrasjon vil si at distrubisjonsledd av samme type bestemmer seg for å slå seg sammen. Det er gjerne to grunner til slik vekst: • bedre kontroll med verdikjeden • bedre kontroll med konkurrentene I markedsføringen bruker vi ofte begrepet verdikjede. Verdikjeden beskriver en prosess der råvarene går inn i fabrikken og blir foredlet. Deretter går ferden

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 30

videre til distributørene og ender til slutt hos forbrukerne. Vi kaller det verdikjede fordi hvert ledd i kjeden eller prosessen tilfører produktet en verdi. Verdikjeden er nærmere beskrevet på side 163. En bedrift i en slik verdikjede kan vokse seg større ved å kjøpe opp eller på andre måter skaffe seg bedre kontroll med de andre leddene i kjeden, enten oppover eller nedover. En papirfabrikk kjøper for eksempel en trelastbedrift for å få en jevn tilgang på råstoff til papirproduksjonen, eller legemiddelgrossister kjøper opp apotek for å sikre salg av varene sine. Bedrifter som ønsker bedre kontroll med konkurrentene, kan enten kjøpe dem opp (if you can’t beat them, buy them), inngå allianser med dem eller slå seg sammen med dem (fusjonere). Du kan lese mer om integrasjon i kapittel 7. Porters strategier I dette kapitlet har vi beskrevet to hovedstrategier: konkurransestrategier og vekststrategier. Det finnes flere, blant annet strategien til amerikaneren Michael E. Porter. Han beskriver tre hovedstrategier som en bedrift kan følge: •

kostnadslederstrategi

•

differensieringsstrategi

•

fokusstrategi

Kostnadslederstrategi går ut på å ha de laveste produksjons- og distribusjonskostnadene, slik at man alltid kan tilby de billigste produktene. Ryanair bruker en slik strategi. Differensieringsstrategi vil si å skille seg ut fra konkurrentene ved å være best på områder som er viktige for større kundegrupper. Man ønsker for eksempel å være best på lederskap, kvalitet, service og distribusjon. Flytoget har en slik strategi (best på ledelse, service, kommunikasjon og punktlighet). Fokusstrategi vil si å konsentrere seg om små segmenter og betjene disse på en best mulig måte, enten ved å være kostnadsleder i disse segmentene eller bruke differensieringsstrategi. Denne strategien tilsvarer nisjestrategien som vi skrev om på side 25. Rolex benytter fokusstrategi (best på kvalitet).

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 31

Sammendrag Visjon En visjon kan defineres som et bilde av en fremtidig, ønsket tilstand, som noen ganger kan virke urealistisk. Mange organisasjoner har visjoner. Forretningsidé

Overordnede strategier Overordnede strategier er de hovedbeslutningene organisasjonen må ta for å nå de overordnede målene. De to hovedtypene av overordnede strategier er –

konkurransestrategier

–

vekststrategier

En forretningsidé er de forretningsmulighetene som vi finner frem til ut fra markedsbehov, kunder, produkter

Vi har disse fire konkurransestrategiene:

og konkurransefortrinn. Formålet med forretnings-

–

markedslederstrategi

ideen er at vi skal tenke grundig gjennom alle sidene

–

markedsutfordrerstrategi

ved virksomheten før vi starter. Forretningsideen bør

–

markedsfølgerstrategi

gi svar på disse spørsmålene:

–

nisjestrategi

–

Hvilke behov i markedet skal vi tilfredsstille?

–

Hvilke produkter skal vi tilby for å dekke disse be-

Det er to hovedtyper av vekststrategi:

hovene?

–

vekst gjennom ekspansjon

–

Hvem skal kjøpe produktene?

–

vekst gjennom integrasjon

–

Hvorfor skal du kjøpe akkurat våre produkter?

–

Hvordan skal vi tjene penger på det vi selger?

Vekst gjennom ekspansjon kan skje gjennom –

markedsinntrengning

Overordnede mål

–

markedsutvikling

Mål er en ønsket tilstand på et fremtidig tidspunkt. De

–

produktutvikling

overordnede målene danner grunnlag for alle beslut-

–

diversifikasjon

ningene som tas. Vekst gjennom integrasjon kan skje gjennom Det er to hovedtyper av overordnede mål:

–

bedre kontroll med verdikjeden

–

økonomiske mål

–

bedre kontroll med konkurrentene

–

ikke-økonomiske mål

Kontrollspørsmål

Målene har disse funksjonene: –

anviser organisasjonens arbeid

Forklar begrepet visjon.

–

rettferdiggjør organisasjonens arbeid

Forklar begrepet forretningsidé.

–

informerer omgivelsene

Hvilke spørsmål skal forretningsideen gi svar på?

–

skaper motivasjon

Gi en definisjon av begrepet mål.

–

virker samlende

Nevn de to hovedtypene av overordnede mål.

–

gir noe å måle resultatene mot

Hva er forskjellen mellom kvalitative og kvantitative mål?

Målene kan være både kvalitative og kvantitative.

Hvilke krav stiller vi til målene?

Disse kravene stilles til målene:

Nevn de to hovedtypene av overordnede

–

De bør være hierarkiske.

–

De bør være kvantitative.

–

De bør være realistiske.

10 Hva er en markedsutfordrer?

–

De må være konsistente.

11 Hva mener vi med nisjestrategi?

strategier. 9

Nevn de fire konkurransestrategiene.

2 Visjon, forretningsidé, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 32

12 Nevn de to hovedtypene av vekststrategier. 13 Hva er forskjellen mellom markedsinntrengning

2.4 Hva vil du kalle Q-Meieriene – markedsleder, markedsutfordrer eller markedsfølger?

og markedsutvikling? 14 Hva mener vi med diversifikasjon? 15 På hvilke to måter kan en bedrift skaffe seg vekst gjennom integrasjon?

2.5 Solo ønsker å satse på det internasjonale markedet og hadde sommeren 2011 en reklamekampanje i USA. Hva vil du kalle denne strategien hvis vi tar utgangspunkt i ekspansjonsmatrisen?

Oppgaver

2.6 Nedenfor finner du fem uttalelser fra en bedrifts-

2.1 Pål og Pia vil starte et vaktmesterkompani for bygårder i Storevik. I forretningsplanen finner vi

leder. Avgjør hvilke strategier de gir uttrykk for. a

følgende formuleringer:

Med vår unike teknologi skal vi betjene spesielle segmenter innenfor upstream-

«Vi skal tilby et bredt spekter av vaktmestertjenester til sameier og borettslag i Storevik. Vi

industrien i Nordsjøen. b

Det er nokså opplagt at Norge er et for lite

skal være tilgjengelige for kundene det meste av

marked til at dette alene kan gi oss nok vekst.

døgnet og sørge for at de får den hjelpen de

Vi må derfor utvide vår virksomhet, i første

trenger. Vaktassistanse AS skal bli byens største

omgang til de andre nordiske landene og

og det foretrukne vaktmesterkompaniet i

landene i Baltikum.

Storevik. Driften skal gi god lønnsomhet. Vi skal

Med de ressursene vi har til rådighet i dag, vil

nå målet vårt ved å ta opp konkurransen med

vi ikke kunne utkonkurrere markedslederen,

Dag- og nattjeneste, som nå dominerer

men vi skal slåss med alle de midler vi kan

markedet.»

innenfor alle segmenter.

Se nærmere på formuleringen og finn ut hva

Vi må se i øynene at vi er et lite selskap, og at

som er visjon, forretningsidé, overordnet mål og

vi ikke har den teknologien som skal til for å

overordnet strategi.

drive omfattende produktutvikling. Men la oss følge med i det som skjer på markedet, og

2.2 Tidligere daglig leder i Hallingplast, Steinar

gjøre som våre konkurrenter, men med en

Tregethon, uttalte dette til en avis: «Med solide råvareleverandører, gode produksjonstekniske

annen virkemiddelbruk. e

Det er ikke mer å hente på det markedet vi

løsninger, et eget testlaboratorium og dyktige

har betjent i alle år. Vi må gå i tenkeboksen og

medarbeidere i alle ledd i produksjonen skal

finne på noe nytt, som markedet etterspør, og

Hallingplast levere varer av høy kvalitet.»

som kan gi oss vekst.

Snakker lederen om selskapets visjon, misjon eller forretningsidé? 2.3 Hvilke av spørsmålene som vi nevner på side 18, gir denne forretningsideen svar på: «Jetpak skaper merverdi for sine kunder ved å tilby vedvarende løsninger innen segmentet for tidskritisk ekspresslogistikk.»

Markedsføring i teori og praksis, overordnede mål og strategier

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 33

KAPITTELOVERSIKT DEL 2 s 34

Konkurrentalyse

s 64

Markedsundersøkelser

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon Del 2 handler om arbeidet med å innhente informasjon om markedet med særlig vekt på konkurrentanalyse og markedsundersøkelser. Situasjonsanalyse generelt ble behandlet i Visjon 1, og derfor blir det bare en kort repetisjon om dette temaet i denne hoveddelen av boka. Kapittel 3 forklarer hvilke krefter som påvirker konkurransen i en bransje, og hvordan vi skal analysere våre hovedkonkurrenter som ledd i arbeidet med situasjonsanalysen. Kapittel 4 forklarer hva markedsundersøkelser er og beskriver grundig de fem fasene i en markedsundersøkelse, blant annet med praktiske eksempler. På slutten av kapitlet viser vi hvordan vi lager spørreskjema til en undersøkelse.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 34

Etter å ha lest dette kapitlet skal du kunne – gjennomføre en konkurrentanalyse

Innledning Arbeidsbetingelsene er, som du husker fra Visjon 1, alle de forutsetningene bedriften arbeider under. Konkurrentene er en del av de eksterne arbeidsbetingelsene, slik figuren under viser. En stor del av dette kapitlet omhandler analysen av konkurrenter. Dette er både spennende og viktig arbeid, og det kan være helt avgjørende for utviklingen av konkurransedyktige strategier med tanke på produkt, pris, distribusjon og påvirkning. For å gjøre arbeidet med å nå læreplanmålene for dette kapitlet enklere starter vi med en repetisjon av situasjonsanalysen.

Samfunnet

Markedet

k s te r n e

De e

k s t e rn e

Det offentlige

Leverandørene

Distributørene

arbeidsbetingel sene

Konkurrentene

De interne arbeidsbetingelsene personalet og ledelsen økonomien konkurransemidlene

De e

arbeidsbetinge lsene

– vurdere en organisasjons videre fremdrift med utgangspunkt i situasjonsanalyse og konkurrentanalyse

Konkurrentanalyse

Repetisjon av situasjonsanalysen

Hva er dine styrker, svakheter, muligheter og trusler med tanke på å skaffe deg god karakter i markedsføring?

En situasjonsanalyse begynner med en beskrivelse av arbeidsbetingelsene. Den skal være så tydelig og nøytral som mulig, og skal helst kunne dokumenteres. Det er veldig viktig å forstå at en beskrivelse av arbeidsbetingelsene i praksis ikke er en stikkordsmessig oppramsing. Beskrivelsen av arbeidsbetingelsene er en grundig dokumentasjon som tar for seg de forskjellige sidene av de arbeidsbetingelsene som vurderes. Når beskrivelsen er gjennomgått og vurdert, lager vi en oppsummering som er mer kortfattet og konkret. Det er for at informasjonen skal være lettere tilgjengelig for ledere og andre, slik at disse raskt skal kunne sette seg inn i innholdet. Eksempler på verktøy for en slik skjematisk analyse av arbeidsbetingelsene er SWOT-analysen eller SOFT-analysen. SWOT-analysen gjennomgås mer i detalj i avsnittet Videre arbeid med analysen på side 56.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 35

Interne arbeidsbetingelser Disse interne arbeidsbetingelsene er mest avgjørende for en bedrift: • de ansatte og ledelsen • økonomien • konkurransemidlene Vi begynner som regel analysearbeidet med de interne arbeidsbetingelsene. Hvis ikke de interne arbeidsbetingelsene holder ønsket kvalitet, må det gjennomføres forbedringstiltak før vi forsøker å tilpasse oss de eksterne arbeidsbetingelsene best mulig. De ansatte og ledelsen

De ansatte er en svært viktig arbeidsbetingelse for nær sagt alle organisasjoner. Hva slags kompetanse og erfaring har de? Samarbeider de ansatte godt med hverandre, med kunder og ledelse? Hvilke lønnskrav har de? Ønsker de å bytte jobb? Slike og mange andre lignende spørsmål må vi besvare for å få en forståelse av bedriftens styrke og svakhet vedrørende sine ansatte. Når det gjelder ledelsen, er mange av spørsmålene de samme som for de ansatte. Vi er dessuten interessert i hva slags filosofi ledelsen har, og hvordan dette for eksempel slår ut i organisasjonsform, personalpolitikk, mål og strategier. Økonomien

Alle bedrifter er avhengige av å ha god økonomi for å overleve. Det er viktig å skaffe oversikt over hvor mye penger som er tilgjengelig, for eksempel bankinnskudd, aksjebeholdning osv. I gjennomgangen av økonomien må vi også se på hvor stor gjeld bedriften har, og hvor høy renten er. Og ikke minst må vi vurdere bedriftens evne til å betjene (betale) gjelden. I tillegg er det viktig å se på kredittverdigheten, det vil si hvor mye penger bedriften kan forvente å få låne av kredittinstitusjoner hvis den trenger mer lån, og for den saks skyld hvor mye penger som kan skaffes fra investorer. Konkurransemidlene

Med konkurransemidlene mener vi bedriftens produkter, produktenes priser, distribusjon og markedskommunikasjon. Det er også vanlig å inkludere produksjonen i denne kategorien, slik at vi kan vurdere bedriftens produksjonskapasitet. Hvor effektiv er produksjonen? Blir produksjonskapasiteten utnyttet fullt ut, og har bedriften evne og kapasitet til å forbedre produktene og utvikle nye produkter? Med produkter mener vi både varer og tjenester. Når vi skal vurdere produktene, må vi blant annet se på produktenes kvalitet, design, markedets kjennskap til produktene, hvordan bedriften ønsker at produktene skal bli oppfattet av markedet, og hvordan de faktisk blir oppfattet. Service regnes som en del av produktene, så vi må vurdere servicen vi yter kundene våre.

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 36

EKSEMPEL Toyota er blitt regnet som en av verdens ledende bilprodusent når det gjelder holdbarhet og driftssikkerhet. Så i selskapets situasjonsanalyse er nok dette blitt tatt med som en stor styrke. Men kanskje har det blitt en sovepute? I alle fall fikk Toyota problemer i 2009 og 2010. Gasspedaler hengte seg opp, og programmeringen som styrte bremsene, fungerte ikke som den skulle. Amerikanske myndigheter hevdet at mange dødsulykker i trafikken skyldtes problemer med Toyotas biler. Som følge av dette ble ti millioner biler kalt tilbake. Det ble reist flere søksmål mot selskapet, som i tillegg medførte at Toyota tapte anseelse. Det finnes for øvrig en egen nettside for amerikanere som opplever feil på sin Toyota, se http://www.toyotaproblems.com/. Toyota på sin side hevder at det ikke er feil på elektronikken i bilene, men at ulykkene skyldes førerfeil og gulvmatter som forskyver seg.

Vil du si at kvaliteten på en bil er noe mer enn bare holdbarhet og driftssikkerhet?

Når det gjelder arbeidsbetingelsen pris, må vi blant annet vurdere om prisnivået er riktig ut fra markedets oppfatning av produktet. Det hjelper lite om vi selv mener at prisene er fornuftige hvis markedet mener at de er for høye. Vi må også vurdere om vi har noe å «gå på» når det gjelder prisendringer. Vil en prisreduksjon forbedre resultatet, eller vil den gi et signal til markedet om at produktene ikke har høy nok kvalitet, slik at omsetningen i stedet går ned? Les mer om dette i kapittel 6 og i avsnittet om priselastisitet på side 133. Med distribusjon mener vi hvordan vi gjør produktene tilgjengelige for kundene. Vi besvarer spørsmål om hvilke distribusjonskanaler vi bruker. Er de effektive nok, eller finnes det andre distribusjonskanaler som kan være bedre? Hva koster distribusjonsapparatet, og hva mener kundene om vår distribusjon? Med markedskommunikasjon mener vi hvordan vi kommuniserer med målgruppene. Reklame, salgsfremmende tiltak, PR og direktemarkedsføring er former for markedskommunikasjon. Vi må spørre om markedskommunikasjonen er god nok, eller om vi skal ta i bruk andre måter å kommunisere på, for eksempel satse mindre på annonser og mer på direktereklame. Vi må også se på om bruken av konkurransemidlene produkt, pris, distribusjon og markedskommunikasjon støtter opp om hverandre. For eksempel kan vi se nærmere på om distribusjonsvalgene støtter opp om prisen og produktets image (omdømme). Dersom forbrukerne oppfatter en butikk som billig og enkel, vil gjerne denne oppfatningen også smitte over på produktene som selges der, selv om disse i utgangspunktet er bra.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 37

EKSEMPEL Nille er en norsk merkevare som over 90 prosent av befolkningen kjenner. Kjeden, som var en av de første i sitt slag i Norge, hadde en oppblomstring i 1990-årene. Men etter årtusenskiftet ble det stagnasjon i veksten. Folk oppfattet butikkene som kjedelige og gammeldagse. Det var ikke trendy å handle på Nille. Kjeden fikk nye eiere, som ønsket å få kundene til å handle mer og oftere på Nille. Etter å ha gjennomført en situasjonsanalyse som konkluderte med at bruken av konkurransemidlene ikke holdt mål, utviklet Nille nye strategier og gjennomførte en komplett revitalisering av kjeden. De nye eierne bestemte seg for å fornye hele Nille-konseptet. Kjeden skulle ikke lenger ha «billigprofil» som tiltrakk seg de mest prisbevisste kundene. Nille skulle i stedet fokusere på «verdi for pengene». For å få forbrukerne til å se på Nille på en ny måte endret ledelsen utseende, stil og fargebruk i butikkene samtidig som produktsortimentet ble gjennomgått og tilpasset den ønskede profilen. En naturlig følge av dette var at Nille også endret på sin markedskommunikasjon og reklame. Resultatet ble en kundeøkning på 21 prosent, en omsetningsøkning pr. kunde på 37 prosent og en total salgsøkning på 67 prosent. Markedsføringen ble belønnet med Design Effekt Grand Prix 2010 i kategorien design management – merkevarebygging – salg og kommunikasjon.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 38

Eksterne arbeidsbetingelser De viktigste eksterne arbeidsbetingelsene kan som oftest samles i disse hovedgruppene: • markedet • leverandørene og distributørene • det offentlige og samfunnet • konkurrentene Markedet

Markedet er alle eksisterende og potensielle kunder. Det er viktig å kjenne markedet. Vi stiller oss spørsmål som dette: Hvor store er de segmentene av markeder vi ønsker å betjene (målgruppene)? Hvor bor disse forbrukerne? Hvor stor inntekt og hvilke interesser og holdninger har de? Vi må også se på trender i markedet. Landegrensene blir mer og mer åpne, og land og kulturer kommer stadig nærmere hverandre. Det fører til at folk inspireres av trender og moter fra hele verden, og Internett gjør at butikker i USA og Mexico er like tilgjengelige som butikken på hjørnet. For å oppnå suksess må vi forstå de markedene som skal bearbeides. Markedsundersøkelser gir økt markedsforståelse. Det kan du lese mer om i neste kapittel. EKSEMPEL Noen hevder at det amerikanske nettstedet amazon.com (bokhandel og mye annet) er Norges største nettbokhandel. Bestiller du en bok på nettet hos Amazon, vil du mest sannsynlig ha den hjemme hos deg i løpet av tre dager. Amazon har et enormt utvalg av bøker til betraktelig lavere priser enn dem du ser hos norske bokhandlere. Ulempen for oss i Norge er at det er få bøker med norsk tekst. Markedet til Amazon opphører ikke ved landegrensene.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 39

Leverandørene og distributørene

Bedrifter trenger tilførsel av varer og tjenester for å kunne fremstille produktene sine. Disse varene og tjenestene kjøper de fra leverandørene. Leverandørene leverer både råstoffer til bruk i produksjonsprosessen, datamaskiner til bedriftens administrasjon og transporttjenester. Distributørene sørger for å bringe bedriftens produkter frem til sluttbrukerne. Er det flere mellomhandlere i distribusjonskjeden, for eksempel grossister og detaljister, regnes grossistene som detaljistenes distributører. Lang avstand til markedet byr på mange utfordringer. Det sier seg selv at det er forskjell mellom å frakte fisk fra Møre-kysten til Trondheim og å få produktet frem til Portugal eller Kina. Norge er et langt land, og i kilometer er det faktisk ikke lenger fra Oslo til Roma enn det er fra Oslo til Tromsø. Men avstand kan være mer enn kilometer. Avhengig av hva slags produkter som blir fraktet, blir distributørene vurdert med hensyn til hurtighet, pris og kompetanse. Ferskvarer som blomster må distribueres raskt. Frakt av spesialavfall krever at distributøren har helt spesiell kompetanse og erfaring, mens frakt av tømmer stort sett dreier seg om pris. Det offentlige og samfunnet

Med det offentlige mener vi kontorer og etater innenfor stat, fylker og kommuner, medier, pressgrupper og politikere. Med samfunnet mener vi demografiske forhold (som har med befolkningen å gjøre) og økonomiske, politiske, kulturelle, teknologiske og naturmessige faktorer. Den politikken myndighetene til enhver tid fører, berører bedriftenes markedsføring i større eller mindre grad. Det kan dreie seg om hvor høy skatt bedriftene skal betale av inntekten, hva slags støtteordninger som finnes, og hvordan det legges til rette for etablering i de enkelte områder. Også myndigheter og organisasjoner utenfor Norge berører bedriftene og deres markedsføring. Den politikken som drives innenfor EU og WTO (World Trade Organization), er for eksempel svært viktig for norske eksportører. Konkurrentene

Konkurrentene må beskrives. Vi må vite hvem de er (se neste hovedavsnitt), hvilke produkter de har, hvilke kvaliteter deres produkter har, hvor store markedsandelene til produktene deres er, hvilke svake og sterke sider konkurrentene har og mye mer. Konkurrentene er ikke nødvendigvis bare de som selger de samme produktene som oss, men også de som selger produkter som kan erstatte våre produkter, såkalte substitutter (busselskapene og NSB er med andre ord konkurrenter til SAS og Norwegian). Det er selvfølgelig en fordel for oss dersom vi vet hvor mye penger konkurrentene disponerer, og hvilke planer de har fremover. Ideelt skulle vi visst like mye om konkurrentene som vi vet om oss selv. Det er selvsagt ikke mulig. Men svært mye informasjon finnes i offentlige registre, og erfarne og dyktige

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 40

medarbeidere og ledere i vår egen bedrift kan gjøre gode overslag over konkurrentene ut fra sine kunnskaper og erfaringer. Siden konkurrentene er en svært viktig arbeidsbetingelse, er det forståelig at større bedrifter må gjøre en dyptgående konkurrentanalyse for å få alle de svarene de ønsker når det gjelder denne arbeidsbetingelsen. SWOT-analyse

Etter at vi har beskrevet de interne og eksterne arbeidsbetingelsene, foretar vi selve analysen. Det vil si at vi på grunnlag av det vi har kommet frem til i beskrivelsen av arbeidsbetingelsene, ser på hva som er organisasjonens sterke og svake sider, og hvilke muligheter og trusler bedriften står overfor.

Analyse av en bransje Vi har nå repetert pensum fra Vg2-pensumet. Nå skal vi se nærmere på hvordan vi beskriver og analyserer konkurrentene, som jo er en ekstern arbeidsbetingelse. Vi starter med å analysere bransjen. På sidene 51–56 viser vi hvordan vi beskriver og analyserer den enkelte konkurrent. I disse hovedavsnittene vil vi ikke skille klart mellom beskrivelsen av konkurrentene og selve analysen av dem.

Hvem er konkurrentene?

Primærundersøkelser

Sekundærundersøkelser

Datainnsamling

Konkurrentarkiv

Sammendrag og analyse

Kommunikasjon til ledelsen

Konkurrentanalyse for målog strategiarbeid

Vi samler inn data om konkurrentene både gjennom primærundersøkelser (markedsundersøkelser) og sekundærundersøkelser (allerede tilgjengelige data). Dataene fra undersøkelsene samles i et konkurrentarkiv og benyttes til sammendrag og analyser som formidles til rette vedkommende i bedriften. Ledelsen benytter denne kunnskapen i arbeidet med å fastsette bedriftens mål og strategier. Se figuren til venstre, som viser arbeidsprosessen i konkurrentanalysen. Som en innledning til arbeidet med en konkurrentanalyse må vi skaffe oss en oversikt over hvem som er konkurrentene. Dette høres ut som en selvfølge, men det er mange bedriftsledere som ikke er klar over hvilket mangfold av konkurranse som finnes. Dermed får de heller ikke gjennomført en korrekt og fullstendig analyse av konkurrentene og heller ikke laget strategier for å vinne konkurransen om kundene. Det er ikke bare viktig å vite hvem konkurrentene er, vi må også vite hvordan konkurransen drives i

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 41

Globaliseringen gjør at konkurrentanalyser blir stadig viktigere. Det gjelder både for land og bedrifter. Det er ikke alle ledere som vet hvem de egentlig konkurrerer med, i hvert fall ikke før det er for sent. Bildet viser Tanzanias president Jakaya Kikwete og Fu Jijun (charge d’affairs i den kinesiske ambassaden) som klipper snorer i forbindelse med en bistandsavtale mellom landene. Kina er en mektig konkurrent til norske bedrifter og den norske stat over store deler av verden, ikke minst i Afrika.

EKSEMPEL Nye aktører kan plutselig dukke opp på markedet og endre konkurransesituasjonen. Det har det norske firmaet Veidekke fått erfare. For noen år siden var selskapet blant de største aktørene i Tanzania. Kai Krüger Henriksen i Veidekke forklarer at de startet i Tanzania i 1982 med bistandspenger. På det meste hadde selskapet over 2000 ansatte i Tanzania. Virksomheten var stor. I dag er dette redusert til noen få ansatte. Nå er det kineserne som dominerer. Kina valgte for noen år siden å gi massiv støtte til bygging av infrastruktur i Afrika (veier, vann- og energiforsyning osv.), noe som i sterk grad har rammet konkurrenter fra andre land, deriblant det norske selskapet. Burde Veidekke eller norske myndigheter ha forutsett dette gjennom en mer grundig konkurrentanalyse? Eller kanskje de glemte Kina, som tradisjonelt ikke har vært noen stor bistandsaktør?

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 42

den bransjen vi er i. Konkurransen innenfor bransjen for sportsklær er annerledes enn konkurransen innenfor bransjen for kosmetikk, reiseliv eller solcelleproduksjon.

Krefter som påvirker konkurransen i en bransje Michael Porter har utviklet en teknikk for å kartlegge konkurransen. Den tar utgangspunkt i vår egen bedrift og den bransjen vi er involvert i, og knytter den opp mot de forretningsmessige omgivelsene. Det er ifølge Porter fem krefter som påvirker konkurranseintensiteten, det vil si graden av konkurranse i en bransje: • konkurransen mellom bedriftene i bransjen • press fra substitutter • trussel fra nyetableringer • makt hos kunder • makt hos leverandører Disse fem kreftene skal analyseres som en del av situasjonsanalysen, slik at bedriften blir klar over hvor sterkt eller svakt de enkelte kreftene påvirker bransjen. Samtidig må bedriften avklare på hvilke områder den må sette inn ressurser for å styrke seg selv, og på hvilke områder den kan utnytte bransjesituasjonen til sin fordel.

Nyetableringer Trussel

Leverandører

Makt

Konkurransen i bransjen

Makt

Kunder

Trussel Substitutter

Hva er en bransje? Bransje er betegnelse på en inndeling av næringslivet etter sektor. Eksempler kan være dagligvarebransjen, bilbransjen, forsikringsbransjen og bygg- og anleggsbransjen. Aktørene innenfor en bransje er en gruppe bedrifter som produserer, kjøper eller selger varer og tjenester som enkelt kan erstatte hverandre. To advokatbyråer er konkurrenter (aktører) i samme bransje. Det samme er reisebyråkjeden Ticket og reisebyrået Sydenreiser, og Ringnes og Aass bryggerier.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 43

Konkurransen mellom bedriftene i bransjen Hvilket produkt er hovedkonkurrenten til norsk laks i for eksempel Paris?

En bransje kan ha forskjellig grad av konkurranseintensitet. I enkelte bransjer har noen få store bedrifter nesten all makt, for eksempel innenfor dagligvarebransjen. De bestemmer prisnivå og varetilbud. I andre bransjer finnes det mange aktører av omtrent samme størrelse. I slike bransjer kan enkelte selskaper velge utradisjonelle metoder for å stikke seg frem, eller de kan velge å benytte pris som viktigste konkurransemiddel. Eksempler på faktorer som må tas med i en analyse av konkurransen mellom eksisterende bedrifter: • antall konkurrenter og forholdet mellom dem • trender i bransjen • differensiering av produktene • andel faste kostnader • størrelse på avviklingshindringer

Kan du nevne noen bedrifter som er størst i sin bransje i Norge?

Antall konkurrenter og forholdet mellom dem. Her undersøker markedsføreren hvor mange bedrifter det er i bransjen, og hva som er forskjellen på dem. Er det mange bedrifter som konkurrerer med hverandre, eller er det få? Har bedriftene samme størrelse, for eksempel i antall ansatte og omsetning? Eller er bedriftene ulike? Er det noen kjedebedrifter som dominerer konkurransen? Er alle bedriftene i bransjen norske, eller konkurrerer de med utenlandske bedrifter også? Dagligvarebransjen i Norge består i prinsippet av fire svært store kjeder: Norgesgruppen, Rema 1000, Coop og ICA. Til sammen har disse kjedenes butikker nær sagt alt salg av dagligvarer i Norge, og det er nesten umulig for selvstendige butikker å etablere seg i bransjen. Og selv om ikke kjedene har like store markedsandeler, er det vel liten tvil om at det her er samarbeid og «uskrevne spilleregler» som sikrer at makten til kjedene opprettholdes, og som sørger for «business as usual». På hotellsiden er det derimot et mye større mangfold når det gjelder konkurranse. Også her har vi de store kjedene, for eksempel Rica, Choice og Thon, men det finnes også mange selvstendige hoteller som konkurrerer med kjedene. Noen konkurrerer på beliggenhet, andre på pris, design, atmosfære eller historie. Noen satser på målgruppen forretningsreisende, mens andre hoteller satser på barnefamilier eller ungdommer på backpacking-tur. Trender i bransjen. Her sier vi noe om hvordan det går økonomisk for aktørene i bransjen i gjennomsnitt. Stikkord er bransjevekst, stagnasjon eller tilbakegang. Når bransjen opplever sterk vekst, for eksempel det vi nå ser innenfor smarttelefoner, er konkurransen mellom de forskjellige aktørene mindre enn den kommer til å bli når veksten i bransjen stopper. Tenk deg når alle har en smarttelefon, og nysalget stopper. Da vil konkurransen mellom aktørene om å

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 44

Kan du nevne noen bransjer som går veldig bra eller

ta kunder fra hverandre bli viktigere enn i dag når de fleste er opptatt av å få tak i kunder som ikke har slike mobiltelefoner. I Visjon 1 forklarte vi produktets livsløp, produktets liv fra introduksjon til vekst, modning og tilbakegang. Hvis bransjens produkter befinner seg i tilbakegangsfasen i livsløpet, er det ikke vanskelig å forstå at salget for de fleste aktørene stadig blir mindre, og at det vil endre konkurransesituasjonen.

veldig dårlig?

Grad av differensiering av produktene. Dersom produktene i en bransje sett med forbrukerens øyne i liten grad skiller seg fra hverandre (det vil si at de er lite differensierte), vil gjerne prisen avgjøre hvilke produkter som blir kjøpt. Ved å analysere graden av produktdifferensiering i bransjen kan bedriften danne seg et bilde av hvor avgjørende konkurransemiddelet pris er. I bransjer med liten produktdifferensiering kan det åpne seg muligheter for kreative bedrifter som vet hvordan de skal differensiere produktet sitt. Salg av SMS og ringetid fra forskjellige operatører oppfattes gjerne som lite differensierte produkter. For slike tjenester er derfor prisen det viktigste konkurransemiddelet. Det samme gjelder kaffe, men i denne bransjen har Kaffebrenneriet forsøkt å differensiere produktet ved å tilby spesialimportert kaffe og kaffe i spesielle kopper, noe som gjør opplevelsen av å drikke kaffe annerledes. Apple har tradisjonelt vært veldig flink til å differensiere produktene sine. En iPod er noe mer enn en mp3-spiller, og en iPhone er noe mer enn en mobiltelefon. Dette gjør at Apple er mindre sårbar enn mange andre konkurrenter når det gjelder prisreduksjoner og tilsvarende aktiviteter. Hvor stor andel av faste kostnader som påløper for aktørene i bransjen. Er andelen faste kostnader (husleie, forsikringer, avskrivninger osv.) stor, er bedriftene som regel avhengige av å selge i store volum, slik at de faste kostnadene blir fordelt over så mange enheter som mulig. Og når antall solgte enheter blir det viktigste i en bransje, blir ofte resultatet stor og intensiv konkurranse. Størrelsen på avviklingshindringene. Hvis det koster mye penger å avvikle driften, fører det til unødvendig hard konkurranse og mange desperate aktiviteter fra bedrifter som går dårlig. Dette gjelder blant annet for flyselskaper som har gjort store investeringer i fly. I dårlige tider er det vanskelig å selge disse flyene uten store tap, så man vil i det lengste være med i konkurransen. På den annen side vil lave kostnader ved avvikling føre til at bedrifter som går dårlig, raskt legges ned. Dersom en bedrift selger produkter over Internett, koster det lite å legge den ned. I verste fall må bedriften betale domeneleie til et IT-selskap en viss tid og eventuelt noen lisenskostnader for et publiseringsverktøy og et online shoppingprogram. For en butikkeier i et kjøpesenter er det annerledes. En slik butikk har for eksempel inngått en husleiekontrakt som går over flere år, og som den derfor ikke bare kan bryte uten å måtte betale utleieren en erstatning. Så

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 45

EKSEMPEL For flybransjen er situasjonen slik at de variable kostnadene er små, mens de faste kostnadene er altoverskyggende. De faste kostnadene er blant annet knyttet til investeringer i fly og til lønnskostnader. For lavprisflyselskaper vil det avgjørende for suksess være i hvor stor grad de klarer å fylle flyet med passasjerer. Derfor vil aktører som Ryanair og for den saks skyld Norwegian bruke aggressiv markedsføring med stor vekt på pris og tidsbegrensede tilbud for å lykkes.

Kaffebrenneriet benytter bl.a. spesielle kopper og egenimportert kaffe til å differensiere sitt produkt fra konkurrentene.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 46

Drosje er et substitutt for buss og andre kollektive alternativer.

kostnadene ved å avslutte driften kan være store. Dermed blir det vanskelig å legge ned driften på kort sikt. Butikkeieren kan derfor være villig til å gjennomføre mer eller mindre desperate tiltak for å tjene penger på butikken sin. Press fra substitutter

Substitutter er produkter som ikke er identiske med de produktene som finnes i bransjen, men som likevel kan erstatte dem. Hytte på fjellet er substitutt for charterreiser til Syden. De er forskjellige produkter, men de oppfyller samme behov, nemlig avkobling og ferie. Et annet eksempel er take-away-mat, som er substitutt for restaurantmat. Flere restauranter, blant annet Peppes Pizza, har møtt konkurransen fra andre restauranter ved å tilby både restauranttjenester og substitutter – det vil si mat du kan ta med hjem.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 47

Det er viktig å forstå at substitutter setter grenser for hvor høy pris vi kan ta for produktene våre. På mange måter er drosje et substitutt for buss. Hvis drosjene reduserte prisene sine med 50 prosent, ville sikkert mange latt være å bruke bussen. Dermed måtte bussene redusere takstene for å kunne beholde markedsandelen. En konkurrentanalyse må kartlegge substitutter som kan dekke samme behov eller utføre samme funksjon som våre og bransjens egne produkter. Disse må så vurderes ut fra hvor mye de påvirker vår prissetting, produktutvikling og fremtidige strategier. Trussel fra nyetableringer

EKSEMPEL

Er det enkelt å etablere nye bedrifter i en bransje, kan det føre til en svært intensiv konsikkert kunne ta 250 kroner for en pizza som spises i rekurransesituasjon og høye kostnader for dem stauranten. Hvis derimot substituttproduktet (pizza du tar med som allerede er i bransjen. Det er fordi disse hjem) bare koster 99 kroner, vil det sannsynligvis friste så mange til stadighet vil måtte forsvare seg mot nye at restauranten må senke prisene sine for å lokke gjester til konkurrenter som dukker opp, og dermed bords. blir markedsføringskostnadene store. Resultatet av en slik situasjon kan også bli mange sammenslåinger og oppkjøp i bransjen for å EKSEMPEL skape ro og en midlertidig demping av konNoen ganger er man selv sin egen fiende. Avisene har for ekkurranseintensiteten. sempel vært med på å lage et substitutt for seg selv, nemlig nettEtter hvert som internetteknologien fikk avisene. Nettaviser er gratis og har helt sikkert medvirket til fotfeste innenfor reiselivet, ble det svært enkelt redusert løssalg av aviser. I tillegg har avisene tapt penger på for nye aktører å etablere reisebyråer og selge annonsering. Rubrikkannonser har historisk vært en viktig innflybilletter. I praksis kan hvem som helst skaffe tektskilde for avisene. Forflytningen av rubrikkannonser fra papir seg dataløsninger til 25 000 kroner som gjør til nett har derfor vært dramatisk for papiravisene. Men det betyr dem i stand til å selge flybilletter, hotell og ikke at det var dumt av avisene å utvikle egne nettaviser. Hadde leiebil. Og internettløsningene trenger ingen de ikke gjort det selv, ville antakelig andre aktører kommet med ansatte; de holder orden selv. Denne nye slike aviser. situasjonen førte til at mange etablerte nettreisebyråer. Det ble starten på en priskrig på flybilletter, som antakelig ikke tar slutt. En strategi for bedriftene i en bransje der det er enkelt å etablere seg, er å bygge etableringshindringer. Slike hindringer kan være å • utvikle stordriftsfordeler • samarbeide med eller kjøpe andre distribusjonsledd • skape produktdifferensiering • skape kapitalbehov • drive lobbyvirksomhet Hvis en pizza som du tar med hjem, koster 200 kroner, vil Peppes

Utvikle stordriftsfordeler. Stordriftsfordeler vil si konkurransemessige fordeler på grunn av virksomhetens størrelse. Denne metoden er svært vanlig ved at bedrifter bygger seg opp til å bli store enheter. Dette kan skje ved oppkjøp eller

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 48

sammenslåinger og samarbeid. Ved å eie flere hoteller kan for eksempel hotelleieren få rabatter på produkter som mat, såpe og papir fordi han kjøper inn til alle hotellene samtidig. Det er med andre ord stordriftsfordeler på innkjøpssiden for hoteller. Samarbeide med eller kjøpe andre distribusjonsledd. Veien som produktene følger fra produsenten til forbrukerne, kalles distribusjonskanal. Den består av flere ledd, for eksempel produsent, grossist og detaljist (butikk). Et enkelt ledd, for eksempel en detaljist, kan skaffe seg makt ved å samarbeide med eller kjøpe opp andre ledd i kanalen, for eksempel grossistleddet. Det kan være meget vanskelig for nykommere å etablere seg hvis konkurrentene styrer distribusjonskanalene. Skape produktdifferensiering. Det betyr at bedriften utvikler produktet slik at det klart skiller seg fra konkurrerende produkter i forbrukernes øyne. Produktdifferensiering kan skje gjennom design, kvalitet, service, garantiordning osv. Skape kapitalbehov. Hensikten med å skape et kapitalbehov er å sørge for at de som Weber er et kjent merke for alle som liker grilling vil etablere seg i bransjen, må regne og grillmat. Selskapet skapte blant annet med store pengeutlegg (kapitalinves«kulegrillen». Weber-grillen er mer enn en teringer) før de kommer i gang med grill, fordi den unike formen også gjør den til driften. Dette øker selvsagt risikoen en varmluftsovn. Den spesielle designen og for dem som vil etablere seg i branteknologien gjør at Weber kan prise sjen. I noen bransjer trenger man produktet ganske høyt uten å tenke på konknapt å investere noen penger for å kurrentene. Gjennom produktdifferensiering starte opp, mens man i andre bransjer har Weber skapt en situasjon som gjør seltrenger millioner av kroner. Er det billig skapet mindre utsatt for nyetableringer. å starte opp en bedrift, vil naturlig nok flere gjøre det enn om det koster mye. En enkel metode for å skape kapitalbehov, og som kan være effektfull, er å skape forventninger hos kundene om hvordan bransjens bedrifter skal se ut, hvilke lokaliteter de har, hvor de befinner seg og tilsvarende. Klarer de etablerte aktørene i bransjen for eksempel å skape en kundeforventning om at butikken skal være stor, ha et bredt vareutvalg og ha beliggenhet i et moderne kjøpesenter, vil det skape kapitalutfordringer for nyetablerere som ellers kunne etablert seg med et lite butikkareal utenfor de vanligste handlegatene og shoppingsenterene. EKSEMPEL

Drive lobbyvirksomhet. Lobbyvirksomhet vil si at organisasjoner og virksomheter forsøker å påvirke politiske beslutningstakere. Ved å drive slik virksomhet kan enkeltbedrifter eller bransjer få myndighetene til å vedta lover og regler som setter begrensninger for nyetableringer i spesielle bransjer, eller når det gjelder spesielle produktområder. Eller etablerte bedrifter kan forsøke å

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 49

oppnå støtteordninger for seg selv, noe som gjør terskelen høyere for selskaper som ønsker å etablere seg i samme bransje. De seriøse turoperatørene og charterselskapene i Norge måtte, Norske bedrifter i finansbransjen, som da bransjen var «ny», konkurrere med mange bedrifter som var banker, forsikringsselskaper og meglerhus, på jakt etter rask fortjeneste. For å sikre at vanlige kunder ikke krever at norske myndigheter stiller strengere skulle tape penger på konkurser og dårlige ferietjenester, ble Reikrav til store utenlandske aktører enn til dem segarantifondet opprettet. Fondet gir garanti for at de reisende selv. Hensikten er selvsagt å få mindre konsom har betalt forskudd, får pengene igjen hvis reisearrangøren kurranse fra disse store utenlandske selgår konkurs. Men fondet bidrar også til å begrense nyetabskapene. Et resultat av denne politikken er at leringer. For at reisearrangører skal kunne tilby pakkereiser til de utenlandske selskapene etablerer norske forbrukere, må de være medlem av reisegarantiordningen. For å datterselskaper for å få tillatelse til å drive sin bli medlem må det stilles en bankgaranti avhengig av omsetning. forretning. Jo høyere garantibeløp som kreves, desto større blir etableringsI Norge trenger man konsesjon for å få hindringen. drive nærradio. For å få konsesjon må man oppfylle strenge krav fra myndighetene, så det er ikke hvem som helst som kan starte sin egen radiostasjon. Det er lite trolig at en som har fått lov å etablere en radio, ønsker å gjøre noe med reglene, fordi reglene gjør det vanskeligere for nye konkurrenter å etablere seg. Annerledes stiller det seg når man mister retten til å drive med radiosendinger. EKSEMPEL

Makt hos kunder Radio 1 mistet i 2008 sin konsesjon i Oslo og Stavanger og fikk ikke lenger sende radioprogrammer 24 timer i døgnet.

En analyse av konkurransekreftene krever også at vi vurderer maktposisjonen til kundene. Gjennom arbeidet med arbeidsbetingelsene skaffer vi oss god oversikt over kundene. Hvis bedriftens kunder er mektigere enn bedriften selv, og for den saks skyld mektigere enn de andre bedriftene i bransjen, sier vi at de har stor makt. Slike kunder vil kunne diktere forhandlinger om pris og leveranser. Du kan lese mer om samarbeid, integrasjon, makt og kjedevirksomhet i kapittel 7.

Hvis kundene kjøper stort og sjelden, har de som regel mer makt enn om de kjøper ofte og Tenk deg at Rema 1000-kjeden forhandler med et lokalt bakeri lite. Årsaken er at hvis vi som bedrift ikke får om levering av brød til kjedens butikker. Det sikrer bakeriet en dette salget, vet vi at det vil bli lenge til neste jevn og god inntekt, selv om Rema 1000 på grunn av sin størrgang vi får sjansen til å selge noe til kunden, else sikkert vil presse prisen så mye de kan. Baksiden av og vi går glipp av stor omsetning. medaljen er at bakeriet binder seg for sterkt til en kunde og er Hvis bransjens produkter er svært like, slik sårbar i tilfelle avtalen skulle opphøre. Makten ligger med andre at kundene lett kan erstatte dem med ord i dette tilfellet hos kunden (Rema1000) og ikke hos produktene fra en konkurrent, har også kunleverandøren (bakeriet). dene mye makt. Da kan de lett velge konkurrenten hvis de ikke er fornøyd med oss. Kunden vil også ha stor makt hvis kvaliteten ikke er spesielt viktig for produktet. Da kan han true med å velge en annen leverandør om han ikke får det som han vil. EKSEMPEL

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 50

Den enkelte vingård har med få unntak liten makt over store kunder som butikkjeden Vinmonopolet og importøren Arcus.

Bedrifter som selger til andre bedrifter, må huske på å vurdere hver enkelt kundes økoArcus AS er en stor aktør i verdensmålestokk når det gjelder innnomiske situasjon. Dersom flere av kundene i kjøp av vin. Rundt om i verden finnes det mange vingårder som bransjen sliter økonomisk, vil det kunne produserer kvalitetsvin, og med noen unntak er det ikke så vansinnebære tøffere priskonkurranse. Kunder kelig for Arcus å erstatte et merke med et annet. I denne som sliter økonomisk, vil naturlig nok situasjonen er det helt klart Arcus som kunde som sitter med fokusere mest på pris når de forhandler. makten. Dyrere produkter som kanskje har andre kvaliteter, vil bli forkastet til fordel for billigere produkter. Selger bedriften til forbrukermarkedet, må den derimot danne seg et bilde av målgruppens økonomi generelt, fordi det er altfor dyrt å undersøke økonomien til hver enkelt kunde. Det kan bedriften kun gjøre i helt spesielle tilfeller, for eksempel hvis det er snakk om salg av dyre varer, tildeling av lån eller salg av abonnementer, for eksempel mobiltelefonabonnement. EKSEMPEL

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 51

Makt hos leverandører

Leverandørenes makt avhenger av hvor mange de er. Er det få av dem i en bransje, har de større makt enn om de er mange. Da trenger de ikke å anstrenge seg så mye for å få solgt varene sine, fordi de ikke trenger å konkurrere så mye seg imellom. Denne makten blir ytterligere styrket i forhold til en bransje som ikke er så viktig for dem, for eksempel fordi den utgjør en liten del av den totale omsetningen. De vil heller prioritere større bransjer som gir god fortjeneste og gode fremtidsutsikter. Overfor disse vil de være villige til å utvikle bedre distribusjonsløsninger og drive lobbyvirksomhet for bransjen overfor myndighetene. For et transportfirma er det mer lønnsomt å transportere norsk fisk nedover i Europa enn å transportere brød og kaker til dagligvarebutikker innenlands. Derfor vil nok leverandørene engasjere seg mye sterkere til fordel for fiskeindustrien enn de vil gjøre for dagligvarebransjen. En annen faktor som må avklares, er hvor viktig leverandørens tjenester er for bedriftene i bransjen. Hvis for eksempel din bransje krever en helt spesiell form for EKSEMPEL lagring av produktene, er det lett å forstå at Multilux AS er et norsk selskap som selger teknisk belysning til den aktøren som tilbyr slike spesialtjenester, norske bedrifter. Eksempler på teknisk belysning er belysning har mer makt enn om lagringstjenesten enkelt av parker, idrettsanlegg, industrilokaler og kontorarbeidsplasser. kan overtas av hvilken som helst annen lagerMultilux er blant annet avhengig av leverandører som Wila. Wila tilbyder, eller at bedriften selv kan overta oppproduserer lamper og lys, og er regnet som en av Europas gaven. ledende belysningsprodusenter når det gjelder alt fra innovasjon og design til energibesparelse. Hvis Wila-produktene er viktige for Multilux med tanke på å få solgt produkter til norske bedrifter, sier det seg selv at Wila har stor makt. Dersom Multilux AS kan

Analyse av en konkurrent

Den konkrete konkurrentanalysen går ut på å vurdere og analysere en og en konkurrent. produkt og med samme kvalitet, reduseres makten til Wila. Mens vi på de foregående sidene har sett på konkurranseintensiteten i bransjen generelt, vil vi nå se i detalj på den enkelte Hvem tror du vanligvis har konkurrent. Finnes det substitutter som vi mener påvirker vår drift i stor grad mest makt: kundene eller (se side 46), kan samme analyse utføres på disse. leverandørene? En konkurrentanalyse består gjerne av fire deler: 1 konkurrentens nåværende strategi 2 konkurrentens antakelser om bransjen og seg selv 3 konkurrentens atferd, kompetanse og ressurser 4 konkurrentens mål for fremtiden finne flere andre leverandører som produserer samme type

Ved å analysere den enkelte konkurrent opp mot konkurrentanalysens fire kategorier skaffer vi oss god oversikt over hva konkurrenten gjør og vil gjøre, og ikke minst hvorfor.

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 19/02/12 11.41 Page 52

Konkurrentens nåværende strategi

EksEmpEl

I denne arbeidsfasen skal konkurrentens nåværende strategi beskrives. Noen konkurrenter har helt sikkert klare og tydelige strategier, mens andre baserer driften sin på tilfeldighet og enkeltindividers tiltak og kompetanse. Tanken er å sette opp en oversikt over konkurrentens overordnede strategier, for eksempel om konkurrenten baserer seg på kostnadslederstrategi, differensieringsstrategi eller velger en fokusstrategi (se side 30). Videre gjennomgås konkurrentens bruk av konkurransemidlene produkt, pris, distribusjon og markedskommunikasjon, og hvilke av disse som vektlegges. Eksemplet om Wal-Mart viser at pris og produkt er effektive konkurransemidler som kan brukes med hell.

Wal-Mart er verdens største varehuskjede. Suksessen er bygd på en overordnet strategi som går ut på å være ledende på lave kostnader (kostnadslederstrategi). Dette gjenspeiles i alt fra innkjøp av varer til lønninger for ansatte flest. De lave kostnadene gjør det mulig for Wal-Mart å selge sine produkter til lavere priser enn konkurrentene. Wal-Mart ble etablert i 1962 og hadde i 2011 8970 butikker!

Noen bedrifter vektlegger produktdesign som en strategi for å differensiere seg fra konkurrentene (differensieringsstrategi). Da står de samtidig friere til å fastsette prisen. Et slikt selskap er industrigiganten Philips i Neder-

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 19/02/12 11.42 Page 53

land. Verdens største og mest anerkjente kåring innenfor produktdesign er «the red dot award». I 2011-kåringen kom det inn 12 000 bidrag fra 60 land, så konkurransen var svært hard. Likevel klarte Philips å stikke av med hele 17 priser for blant annet motorveibelysning, sykehusutstyr, hodetelefoner og håndstøvsugere.

Konkurrentens antakelser om bransjen og seg selv I denne arbeidsfasen analyserer vi hva konkurrenten mener om seg selv, og hva han mener og tror om andre bedrifter i bransjen. Generelt vil vi konkludere med at dersom en konkurrent har helt gal oppfatning av seg selv og sin posisjon i forhold til andre konkurrenter og bransjen, kan det gi oss spennende muligheter. Tenk deg en konkurrent som feilaktig tror han har en lojal kundegruppe. Da kan han mer eller mindre ubevisst redusere servicen sin overfor den, og vi kan iverksette tiltak for å overta kundegruppen. Når det gjelder konkurrentens antakelser om seg selv, bør vi forsøke å svare på disse spørsmålene: • Hvilken oppfatning har konkurrenten av sin egen posisjon i markedet? Tror han at kundene hans er mer lojale kunder enn de faktisk er? Tror han at markedsandelen hans er større enn det som er tilfellet? • Jobber konkurrenten systematisk med å finne ut hvem konkurrentene hans er? • Kan det være spesielle grunner til at konkurrenten har andre oppfatninger enn oss (for eksempel kulturelle forskjeller)? • Overvurderer eller undervurderer konkurrenten de andre bedriftene i bransjen? • Følger konkurrenten bestemte prinsipper eller tradisjoner, for eksempel at produktene hans bare skal selges gjennom egne butikker, at produksjonen må skje lokalt osv.? Og betyr slike prinsipper eller tradisjoner at han ikke vurderer andre strategier?

Konkurrentens atferd, kompetanse og ressurser I denne arbeidsfasen vurderer vi hvordan konkurrenten reagerer, og med hvilken kraft. Vi ser også nærmere på hvilke ressurser konkurrenten har med tanke på å reagere raskt, effektivt og resultatorientert. Tenk deg en situasjon der vi vet hva målene til konkurrenten er, og hva slags strategier han vil benytte for å nå målene. Tenk deg videre at vår bedrift presenterer noe «helt nytt» for markedet, noe som gjør konkurrentens strategier utdaterte og «feil». Hva vil konkurrenten gjøre da?

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 54

EKSEMPEL Som vi nevnte på side 24, har Norwegian lyktes godt med sin utfordrerstrategi på det norske flymarkedet. Da Jan (Janne) Carlzon var sjef i SAS i 1980-årene, var strategien å bli verdens beste «businessman’s airline». Men i dag er det vanskelig å oppfatte klart hva SAS egentlig står for. Da Norwegian etablerte seg, hadde selskapet en klar strategi som gikk ut på å fly folk flest til attraktive destinasjoner for en rimelig penge. For å klare det har Norwegian en «billig» drift der det fokuseres på å holde bedriftens kostnader på et minimum. SAS svarte som forventet på angrepet med å redusere sine priser også, men maktet ikke å redusere sine egne kostnader tilsvarende. Det førte til «blodrøde» resultater og kutt i flyruter. Men var strategien smart? Kanskje senket ikke SAS prisene nok til å bli oppfattet som et flyselskap som hadde lave priser, samtidig som selskapet hadde så høye kostnader at det ikke tålte sin egen prisreduksjon. Den gamle «mester» Janne Carlzon har i intervjuer sagt at SAS burde droppe forbrukermarkedet og heller satse på forretningsmarkedet. Årsaken er at for eksempel Ryanair (og antakelig også Norwegian) har en klarere strategi, og at forbrukerne har et tydeligere bilde av hva selskapene står for enn det som er tilfellet med SAS. Vet du hvem disse er? Og er det tilfeldig at du bare kjenner navnet til den ene av dem? Du finner navnene nederst på side 63.

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 55

Når det gjelder konkurrentens atferd, kompetanse og ressurser, må vi forsøke å svare på disse spørsmålene: • Hvilke av våre markedstiltak vil konkurrenten sannsynligvis reagere på? • Hvordan, hvor raskt og hvor kraftig vil han reagere? Er beslutningsprosessen til konkurrenten hurtig eller treg? Vil for eksempel våre reklamekampanjer bli fulgt opp med kampanjer fra konkurrenten? Og hva vil eventuelt innholdet i konkurrentens kampanje være? Hva gjør konkurrenten hvis vi endrer prisen eller lanserer ny produktdesign? • Hvilke områder er konkurrenten spesielt sterk eller svak på? Skal vi angripe hans sterke eller svake sider? Hvor viktige er konkurrentens sterke eller svake sider sett med publikums øyne? Når vi skal vurdere de sterke og svake sidene, må vi se på forskning og innovasjon, produksjon, distribusjon, de ansattes og lederens kompetanse og kostnadsnivå. Vi må også se på hvor god evne konkurrenten har til å tilpasse seg endringer. Her spiller de ansattes kompetanse og fleksibilitet en rolle. • Hvordan er konkurrentens økonomi? Konkurrentens økonomiske ressurser må analyseres nøye. Er økonomien svak, hindrer det ham i å sette inn kraftige mottiltak, og han vil bli nødt til å følge allerede fastsatte strategier.

DNB er Norges ledende bank og har en sterk relasjon til norsk politisk elite. Koblingen er en stor konkurransefordel for banken, ikke minst fordi sammenblandingen av stat og finansinstitusjoner blir tettere og tettere. Konsernsjefen heter Rune Bjerke. Han tiltrådte som konsernsjef i DnB Nor 1. januar 2007. Han er sønn av LO-økonom Juul Bjerke og bror av tidligere miljøvernminister Siri Bjerke. Rune Bjerke er gift med Libe Solberg Rieber-Mohn, som var byrådslederkandidat i Oslo for Arbeiderpartiet i 2011. Bjerke er dessuten nær venn av Jens Stoltenberg, som var forlover i hans bryllup.

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 56

Konkurrentens mål for fremtiden For å forstå hvorfor en konkurrent gjør som han gjør, må vi vite hvilke mål han har for fremtiden. Kjenner vi målene, forstår vi lettere hvorfor han er fornøyd eller misfornøyd med dagens situasjon. En misfornøyd konkurrent kan være tilbøyelig til å foreta uventede trekk og skape uro og ubalanse i bransjen. Hvis vi vet noe om konkurrentens mål, kan vi trekke slutninger om hvorvidt han vil fortsette på samme måte i fremtiden, eller om han vil endre kurs. Og vi kan med større sannsynlighet forutse hvordan han vil reagere på våre tiltak. I konkurrentanalysen bør vi forsøke å svare på disse spørsmålene: • Hvor stor omsetning og fortjeneste forventer konkurrenten? • Hvilken markedsposisjon ønsker konkurrenten å ha i bransjen? Vil han være markedsleder, markedsutfordrer, markedsfølger, eller ønsker han en nisjeposisjon (se side 23)? Er dette i samsvar med den posisjonen konkurrenten har i dag? • Hvor villig er konkurrenten til å ta risiko for å nå sine mål? • Hvor stor enighet er det i konkurrentbedriften om fremtidsplanene?

Generelt om konkurrentanalyser Det sier seg selv at en konkurrentanalyse som vi har beskrevet i dette hovedavsnittet, ikke kan gjennomføres for alle bedriftens konkurrenter. Det krever for mye tid og ressurser. Men analysen bør absolutt gjennomføres for de viktigste konkurrentene og for eventuelle aktører vi tror vil bli viktige konkurrenter i nær fremtid. Vi må regne med at alle de viktigste konkurrentene våre forventer fremtidig vekst. Hvem har vel hørt om en bedriftsleder som ikke lover mer salg og høyere inntekter i fremtiden? Men en analyse av markedet forteller kanskje at vekst for alle er urealistisk. Markedet gir normalt ikke mulighet for at alle aktører skal få vekst. Dersom en aktør vokser, skjer det gjerne på bekostning av andre aktører. I slike tilfeller har vi funnet at det er et gap mellom bransjens forventninger og det som faktisk vil inntreffe. Det som da er viktig å forstå, er hva konkurrentene våre vil gjøre når de ikke opplever den forventede veksten.

Videre arbeid med utgangspunkt i analysen For at markedsføreren skal kunne vurdere hvilke mål og strategier bedriften skal ha, er det nødvendig å videreføre det arbeidet som så langt har blitt utført i forbindelse med situasjons- og konkurrentanalysen. Dette må til for at en situasjonsanalyse i praksis skal kunne bidra til å gi bedriftens ledere og markedsførere støtte når det gjelder å kunne fastsette mål og lage strategier. På mange måter er arbeidsprosessen med markedsplanen lik måten et håndballag eller et fotballag forbereder seg til kamp på. Gjennom en grundig

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 57

analyse og erfaring har trenerne og andre ansvarlige (som ledelsen i en bedrift) en formening om hva som er lagets styrker og svakheter (interne arbeidsbetingelser) og motstanderlagets styrker og svakheter (konkurrentanalyse) samt andre eksterne arbeidsbetingelser. Trenerne forsøker å forutse hvilken strategi motstanderlaget vil benytte. Samtidig vil man forsøke å gjøre sine egne svakheter så lite synlige som mulig og spille på sine egne sterke sider. Slik er det også med bedrifter.

Detaljert SWOT-analyse Som du allerede vet, vil bedriften med utgangspunkt i beskrivelsen av arbeidsbetingelsene gjennomføre en SWOT-analyse. SWOT er sammensatt av den første bokstaven i de engelske ordene Strengths (sterke sider), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). I noen lærebøker finner du uttrykket SOFT-analyse, som er det samme, bortsett fra at weaknesses er byttet ut med Faults.

SWOT-analyse

Styrker - Kjent varemerke - Topp utstyr - Gode instruktører - Beliggenhet over hele landet - Profesjonell administrasjon - God økonomi

Muligheter - Folk blir mer kroppsbevisste - Generelt økt inntekt hos folk - Skatteordninger for bedriftsmarkedet - Samarbeid med lokale helsestudioer

Svakheter - Høy pris - Lite rom for lokal differensiering - Fast ansatte uten idrettsfaglig kompetanse - Høyt kostnadsnivå

Trusler - Finanskrise i verden - Nye konkurrenter etablerer seg - Økt interesse for aktivitet i naturen - Ski/joggebølge

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:30 Side 58

SWOT-analysen beskriver hva som er våre sterke og svake sider, og hvilke muligheter og trusler som eksisterer utenfor organisasjonen. Vi skal nå jobbe videre med SWOT-analysen, slik at vi får frem en enda mer detaljert liste over våre sterke og svake sider i forhold til hvor viktig disse er for markedet. Det første vi gjør, er å bestemme hvor viktig den enkelte faktor er for bedriften. Vi begynner med de sterke og svake sidene. En måte å ta dette videre på er å rangere styrkene fra 0 til 3 og EKSEMPEL At sportsbutikken ikke har nok kvalifiserte medarbeidere til svakhetene fra 0 til -3. I tillegg til å rangere styrker og svakheter skal regnskapsarbeidet, har liten betydning for kundene. En slik intern svakhet vil, uavhengig av om den rangeres som –3, bli markedsføreren forklare om den enkelte styrken plassert i boksen for «liten betydning i markedet». Men det eller svakheten er viktig eller uviktig sett fra forsom er mye viktigere for kundene, er at de ansatte har kom- brukerens ståsted. Det er påkrevet at markedspetanse når det gjelder ski og skismurning. På samme måte føreren ser på arbeidsbetingelsene fra kundens er kunder flest lite opptatt av om et treningsstudio har høye ståsted, og ikke ut fra hva han selv eller bedriften eller lave lønnskostnader, selv om de er veldig opptatt av at måtte mene. treningsstudioet har dyktige instruktører.

Vi kan da tenke oss en matrise med følgende oppsett: Ressursmatrisen Svært viktig for markedet

Stor svakhet

Stor styrke Lite rom for lokal differensiering

Topp utstyr Gode instruktører Kjent varemerke Beliggenhet over hele landet

Høy pris Fast ansatte uten idrettsfaglig kompetanse

Svært uviktig for markedet

Høyt kostnadsnivå

God økonomi

Profesjonell administrasjon

Figuren er bygd opp slik: Alt bedriften er dårlig til, plasseres mot venstre, mens områder der den er god, plasseres til høyre. Hvis en arbeidsbetingelse vurderes til karakteren 1, blir den plassert nær midten, mens en annen arbeidsbetingelse med karakteren 3 blir plassert langt til høyre. Samtidig vurderes det hvor viktig den enkelte arbeidsbetingelse er for markedet. Er den helt uviktig, plasseres den nederst i figuren, mens en arbeidsbetingelse som har svært høy grad av viktighet for markedet, plasseres øverst. Etter en fullstendig gjennomgang vil de forskjellige arbeidsbetingelsene være spredd på fire arealer inne i figuren. Det viktigste (kritiske) å gripe fatt i for bedriften er de arbeidsbetingelsene som er plassert i området øverst til venstre i figuren, mens den må kjempe for å opprettholde kvaliteten på de arbeidsbetingelsene som er i området øverst til høyre.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:31 Side 59

Hvor stor tror du sannsynligheten er for at lånerenten øker neste år?

Lignende matriser settes opp for muligheter og trusler. Vi lager en matrise for trusler og en matrise for muligheter. Markedsførerens oppgave er å forsøke å forutsi hvor viktig eller uviktig den enkelte mulighet og trussel er. Og ikke minst må markedsføreren forsøke å forutsi sannsynligheten for at de forskjellige mulighetene og truslene vil inntreffe. Økende arbeidsledighet og høyere rente er faktorer som sterkt påvirker bilforhandlere. Høyere lånerente gir lavere nybilsalg. Dette er altså eksterne arbeidsbetingelser som er en trussel for bilforhandlerne. Også helsestudioer merker etterspørselssvingninger avhengig av om folk flest har god råd eller ikke.

Mulighetsmatrisen Svært viktig for markedet

Stor sannsynlighet

Liten sannsynlighet

Skatteordninger for bedriftsmarkedet

Folk blir mer kroppsbevisste

Generelt økt inntekt hos folk

Svært uviktig for markedet

Samarbeid med lokale helsestudioer

Sannsynligheten for at muligheten inntreffer, rangeres fra –3 til 3, der 3 innebærer stor sannsynlighet og –3 innebærer svært liten sannsynlighet. Muligheter med karakteren 3 plasseres helt til høyre i matrisen, og muligheter med karakteren –3 plasseres helt til venstre. Markedsføreren må dessuten forklare om den enkelte mulighet oppfattes som betydningsfull (viktig) for forbrukeren eller ikke. Dersom muligheten inntreffer og den er viktig for kunden, plasseres den øverst i matrisen. Dersom muligheten er uviktig for kunden, plasseres den nederst. Når alle mulighetene er rangert og plassert i matrisen, får vi de enkelte mulighetene spredt på fire kvadrater. De viktigste, det vil si de som anses som viktige av kunden, og som også har stor sannsynlighet for å inntreffe, vil være samlet i kvadratet øverst til høyre.

Analysen vi nå har gjennomgått, tar arbeidet med situasjonsanalysen et langt steg videre og gir bedriftens markedsførere og bedriftens ledere et godt grunnlag for å vurdere den videre fremdrift. Nå skal mål fastsettes og nye markedsstrategier utarbeides. Markedstiltakene bør selvsagt gjennomføres på grunnlag av det bedriften mener er betydningsfulle muligheter og trusler, og at dette også er muligheter og trusler som med stor sannsynlighet vil inntreffe. Samtidig må den utnytte sine viktigste styrker og ta hensyn til eller forbedre sine svake sider. Etter at bedriften har gjennomført grundige konkurrentanalyser og fullført

3 Konkurrentanalyse

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:31 Side 60

Trusselmatrisen Svært viktig for markedet

Liten sannsynlighet

Stor sannsynlighet

Ski – joggebølge

Økt interresse for aktivitet i naturen Finanskrise i verden Nye konkurrenter etablerer seg Svært uviktig for markedet

Trusselmatrisen lages ved at markedsføreren rangerer sannsynligheten for at trusselen inntreffer, fra –3 til 3,der 3 innebærer stor sannsynlighet og –3 innebærer svært liten sannsynlighet. Trusler med karakteren 3 plasseres helt til høyre i matrisen, og trusler med karakteren –3 plasseres helt til venstre. Markedsføreren må dessuten forklare om den enkelte trussel oppfattes som betydningsfull for forbrukeren eller ikke. Dersom trusselen inntreffer, og den er viktig for kunden, plasseres den øverst i matrisen. Dersom trusselen er uviktig for kunden, plasseres den nederst. Når alle truslene er rangert og plassert i matrisen, vil vi få de enkelte trusler spredt på fire kvadrater. De viktigste, det vil si de som anses som viktige av kunden, og som også har stor sannsynlighet for å inntreffe, vil være samlet i kvadratet øverst til høyre.

komplett analyse av alle andre viktige arbeidsbetingelser, skal den fastsette mål og utarbeide strategier for å nå målene. Det er situasjonsanalysen som danner grunnlaget for utarbeidelse av bedriftens mål og strategier, og dermed bruk av de forskjellige konkurransemidlene. EKSEMPEL Spill er kjempebusiness i verden i dag. En av de største i bransjen er Epic Games, kjent for blant annet spillet Gears of War. Epic Games sliter i skrivende stund (våren 2012) veldig med sin situasjonsanalyse av de eksterne arbeidsbetingelsene. Det er ikke så rart, siden smarttelefoner nesten har tatt livet av håndkonsollspill; fysisk distribusjon erstattes med digital distribusjon, Facebook gjør sosiale småspill til milliardindustri, og nye prissettingsmetoder som er totalt annerledes enn tradisjonell prissetting, har dukket opp. Epic-sjefen Mike Capps sier i et intervju at det er usikre tider i bransjen, men at den som velger rett sti og vinner, vil få en flott tid. For å lykkes kreves dyktige markedsførere som gjør grundige analyser, og ikke minst en endringsvillig organisasjon for gjennomføring av nye strategier.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:31 Side 61

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:31 Side 62

Sammendrag

samme funksjon som bedriftens og bransjens egne

Repetisjon av situasjonsanalysen En situasjonsanalyse består av en kartlegging og analyse av de rammebetingelser eller arbeidsbetingelser som påvirker organisasjonen.

produkter. Trusselen fra nyetablerere kan reduseres gjennom følgende tiltak: –

utvikle stordriftsfordeler

Interne arbeidsbetingelser er for eksempel – de ansatte og ledelsen – økonomien – konkurransemidlene

–

samarbeide med eller kjøpe andre distribusjons-

Eksterne arbeidsbetingelser er

ledd –

skape produktdifferensiering

–

skape kapitalbehov

–

drive lobbyvirksomhet

–

markedet

–

leverandørene og distributørene

En analyse krever en vurdering av kundenes makt i

–

det offentlige og samfunnet

form av størrelse, økonomi og markedsposisjon. Dess-

–

konkurrentene

uten må vi se på leverandørenes makt, blant annet hvor mange de er, og hvor viktige tjenestene deres er

Analyse av en bransje

for bedriftene i bransjen.

Som en innledning til arbeidet med en konkurrentanalyse må vi skaffe oss en oversikt over hvem som er

Analyse av en konkurrent

konkurrentene og om hvordan konkurransen drives i

Den konkrete konkurrentanalysen består av disse fire

bransjen vi er i.

delene: –

konkurrentens nåværende strategi

Det er fem krefter som påvirker konkurranse-

–

konkurrentens antakelser om seg selv og bransjen

intensiteten i en bransje:

–

konkurrentens atferd, kompetanse og ressurser

–

konkurransen mellom bedriftene i bransjen

–

konkurrentens mål for fremtiden

–

press fra substitutter

–

trussel fra nyetableringer

Videre arbeid med utgangspunkt i analysen

–

makt hos kunder

Skal en situasjons- og konkurrentanalyse i praksis

–

makt hos leverandører

kunne brukes som utgangspunkt for å fastsette mål og lage strategier, må ytterligere bearbeiding skje.

Konkurransen mellom bedriftene i bransjen avhenger

Arbeidet starter med å sette opp en tradisjonell SWOT-

blant annet av

analyse, som så utvikles videre ved at vi går i dybden

–

antallet konkurrenter og forholdet mellom dem

på hver enkelt svakhet, styrke, mulighet og trussel.

–

trender i bransjen

–

differensiering av produktene

–

andelen av faste kostnader

–

størrelsen på avviklingshindrene

Kontrollspørsmål 1

Nevn minst tre viktige interne arbeidsbetingelser.

Nevn minst tre viktige eksterne arbeidsbeting-

Nevn de fem konkurransekreftene vi bruker når vi

Forklar kort hva du forstår med begrepet sub-

Substitutter er produkter som er annerledes enn våre, men som kan dekke samme behov og følgelig erstatte

elser.

våre produkter. En konkurrentanalyse må kartlegge substitutter som kan dekke samme behov eller utføre

analyserer konkurranseintensiteten i en bransje. stitutt.

Situasjonsanalyse og markedsinformasjon

90054_visjon 2_001-102__Visjon 2 28.05.14 13:31 Side 63

Forklar hva du forstår med begrepet bransje.

og «unødvendig»? Hva menes med dette, og hva

Forklar begrepet lobbyvirksomhet.

innebærer det for det videre strategiske arbeidet

Hva mener vi med stordriftsfordeler?

i bedriften?

En analyse av den enkelte konkurrent består av fire deler. Hvilke?

Hva er en SWOT-analyse?

10 Hvilke akser inneholder mulighetsmatrisen i SWOT-analysen? 11 Hvilke akser inneholder trusselmatrisen i SWOTanalysen? 12 Hva bruker bedriftene informasjonen fra en bearbeidet SWOT-analyse til?

Oppgaver 3.1 Substitutter er et nytt begrep som kanskje endrer litt på tenkesettet ditt. Denne oppgaven gjelder konkurransekreftene som vi har skrevet om tidligere i kapitlet. a

Gjør rede for noen substitutter for produktene bærbar PC og sjokolade.

Forklar hvordan substitutter påvirker konkurransen.

3.2 Forklar med utgangspunkt i det du vet om konkurranseintensitet og konkurrentanalyse, hvordan du mener introduksjonen av iPhone fra Apple har påvirket konkurransesituasjonen. 3.3 Produktdifferensiering kan være en strategi bedriften bruker for å redusere både trusselen fra nyetableringer og kundenes makt. Ta utgangspunkt i det vi skriver om konkurransekreftene, og redegjør for hvordan en slik strategi kan brukes. 3.4 Forsøk om du kan finne ut hvem som er hovedkonkurrenten til Statoil Fuel & Retail, Diplom Is, Bohus og Maxbo. 3.5 I det videre arbeidet med SWOT-analysen vil vi blant annet utarbeide en matrise for våre styrker og svakheter. Matrisen deles inn i fire arealer. Hvorfor kaller vi noen av arealene for «avvent»

Svar: Mannen til venstre er Bjørn Kjos som er sjef i Norwegian. Mannen til høyre er John Staunsbjerg Dueholm som er daglig leder i SAS Norge AS.

3 Konkurrentanalyse