Utdrag Kjønnsbalanse

Kapittel 1

Kjønnsbalanse i ledelse De fleste i dagens arbeidsliv har klare oppfatninger om hva fagfeltet kjønnsbalanse i ledelse innebærer. Samtidig må det sies at dette er et sammensatt fagfelt preget av ulike typer argumenter og holdninger til hva det betyr å være kvinnelig eller mannlig leder, hva som er årsaken til at det er så få kvinnelige ledere i privat sektor, og hva som skal til for å oppnå kjønnsbalanse. Feltet utvikler seg raskt gjennom forskning og gjennom den politiske samfunnsdebatten. For at du skal kunne sette deg inn i fagfeltet, starter dette kapitlet med å beskrive den utjevningstendensen som har funnet sted de siste tiårene, men også den store ubalansen som fremdeles finnes mellom kvinnelige og mannlige ledere. Deretter tar vi opp ulike utfordringer knyttet til kjønnsbalanse og ledelse som behandles i de neste kapitlene. Til slutt i dette kapitlet kan du lese om bokens oppbygning, teoretisk rammeverk og struktur.

Utjevning Å gjøre lederkarriere henger tett sammen med utdanning. Stadig flere kvinner og menn tar høyere utdanning og tilbyr den kompetansen arbeidslivet etterspør. Hele 60 % av de med høyere utdanning i dag er kvinner. I 2015 gjennomførte flere kvinner enn menn høyere utdanning, henholdsvis 6743 kvinner og 5094 menn i Norge. I økonomi- og ingeniørfag, som i stor grad kvalifiserer til å ta lederansvar (Kvålshaugen, 2001), har kjønnsfordelingen blitt jevnere. I 2015 gjennomførte 1027 personer siviløkonomstudiet, 560 av dem var menn, og 467 var kvinner. Dette står i kontrast til 2010 da totalt 805 ble utdannet, og 506 var menn og bare 299 kvinner. Den samme utjevningstendensen gjelder for sivilingeniører. I 2015 fullførte totalt 1458 studiet, hvorav 1053 var menn og 405 var kvinner, mens det i 2010 var 1235 11

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 11

14.07.17 10.53

kapittel 1

totalt som fullførte, og 950 var menn og 285 kvinner (SSB, 2016b). Det kan med andre ord se ut til at kvinnene har stått for økningen av totalt antall utdannede sivilingeniører. Denne utjevningen av kompetanse på bakgrunn av utdanning, kan bety at det vil bli flere kvinnelige ledere i årene fremover.

Samtidig har kvinners og menns utøvelse av sosiale rolleferdigheter nærmet seg hverandre de siste årene. Tidsbruksundersøkelsen fra 2010 viser at flere menn rengjør boligen enn noen gang tidligere. Både kvinner og menn bruker mindre tid på oppvasken enn for 30 år siden. Fra 1971 til 1990 har det vært en nokså jevn økning i andelen kvinner som utfører inntektsgivende arbeid per døgn. Rundt årtusenskiftet ser det ut til at kvinners deltakelse i inntjening har flatet ut. Fra 2000 og 2010 har tallene vært omtrent på samme nivå, rundt 40 %. 39 % av kvinnene og 48 % av mennene utfører inntektsgivende arbeid en gjennomsnittsdag (SSB, 2012).

I dagens kunnskaps- og teknologibaserte arbeidsliv kan kvinner og menn ta lederansvar for de samme områdene og utføre de samme arbeidsoppgavene. Å skille typisk kvinnelig arbeid fra typisk mannlig arbeid, finner ikke lenger noen begrunnelse i muskel- eller hjernekraft. Kvinner er eller har vært toppledere for sentrale virksomheter, som for eksempel den første afrikansk-amerikanske kvinnelige lederen Ursula Burns i Xerox i 2009 og senere styreleder i samme selskap. Andre eksempler på fremtredende kvinner som har eller har hatt topplederjobber, er Indra Nooyi i PepsiCo; Sheryl Sandberg i Facebook; Gunn Versted i Nordea og som styreleder i Telenor; Anne Marit Panengstuen i Siemens Norge; Hege Skryseth, tidligere i Microsoft Norge, Geodata også for Kongsberg Digital, og Anita Krohn Traaseth, tidligere i HP og så i Innovasjon Norge. Dessuten leder eller har kvinner ledet mektige organisasjoner i arbeidslivet, som Kristin Skogen Lund i NHO og Gerd Kristiansen i LO; Vibeke Madsen i Virke; Anne Kari Bratten i Spekter; Heidi Arnesen Austlid i IKT Norge og ikke minst Christine Lagarde i Det internasjonale pengefondet. De største humanitære organisasjonene har eller har hatt kvinnelige ledere som Astrid Nøkleby Heiberg i Røde Kors; styreleder Karine Nordstrand i Leger Uten Grenser og Adeleide Firing Hvambsal, generalsekretær i Kirkens Bymisjon. Flere av toppolitikerne i Norge, som statsminister, barne- og familieminister, finansminister, forsvarsminister og partiledere, har vært eller er kvinner.

12

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 12

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

International Labour Organization fant at av 128 land hadde 80 hatt en økning av kvinner i lederstillinger det siste tiåret (ILO, 2015).

Deltakelsen i arbeidslivet er relativ høy i Norge ikke minst takket være kvinner. Norske kvinners yrkesdeltakelse i alderen 20 til 64 år er 16 prosentpoeng høyere enn gjennomsnittet av kvinners yrkesdeltakelse i andre industrialiserte land i OECD (Wibe & Solberg, 2013).

Dagens demografiske kjønnsfordeling blant ledere i det private næringslivet er i endring mot større balanse. AFFs lederundersøkelse 3.02 (Rønning, Brochs-Haukedal, Glasø og Matthiesen, 2013) støtter at det er en utjevningstendens i privat sektor. Mens det i 2002 var 7,7 % kvinnelige toppledere/daglige ledere, hadde kvinneandelen økt til 22,1 % i 2011. Den samme endringen gjaldt for ledernivå 2, dvs. de som rapporterte til toppledere. I 2002 var 18,3 % kvinner, i 2011 var det 27,2 % (Colbjørnsen, 2013: 39). En forklaring kan være at en ny generasjon unge utdannede og lederoffensive kvinner i løpet av de ti siste årene har inntatt lederposisjoner (Colbjørnsen, 2013: 42–43). Kvinneandelen hadde også økt i samtlige av de bransjene undersøkelsen omfattet, også i de typiske mannsdominerte bransjene som olje, industri, bygg og anlegg og transport. At unge kvinner er offensive, støttes av at mens det blant respondentene i 2002 var 14,8 % kvinnelige toppledere mellom 22 og 40 år, var det hele 41,1 % kvinnelige ledere i denne aldersgruppen i 2011. Men også andelen eldre kvinnelige toppledere over 51 år som deltok i undersøkelsen, hadde økt. I 2002 var det 5,9 %, mens det i 2011 var hele 19,2 % (Colbjørnsen, 2013: 43). Et annet eksempel på en utjevning er at blant Norsk Redaktørforenings medlemsmasse i 2006 var 16,5 % ansvarlige redaktører kvinner, mens tallet hadde steget til 25 % i 2016 (Arnstad & Jensen, 2016). I offentlig sektor er det langt færre lederstillinger, men her er det en liten overvekt av kvinnelige ledere (SSB, 2016a) Alt dette kan tyde på at det skjer en bedring av kjønnsbalansen i et bredt felt av næringslivet, men at utviklingen går sakte. Eiere, styreledere, toppledere, ledere og HR-ansvarlige i bedriftene er usikre på hvordan de skal oppnå bedre kjønnsbalanse. Mange kjønnsbalanserende bedriftsinterne tiltak er gjennomført over flere tiår, men det er relativ liten kunnskap om hvordan disse tiltakene fungerer. Det tyder på at det er et behov for gjen-

2

AFFs lederundersøkelse (2013) har et datagrunnlag på 2910 ledere i Norge.

13

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 13

14.07.17 10.53

kapittel 1

nomprøvde konkrete tiltak og prinsipper å manøvrere etter. Det er gjort lite forskning i Norge på hvilke bedriftstiltak som gir gode varige resultater. Det vil være avgjørende å styrke kunnskapen om hvordan en oppnår kjønnsbalanse gjennom empirisk dokumentasjon i årene fremover. Ved hjelp av offentlig regulering har riktignok norske ASA-styrer oppfylt kravet om 40 % kvinner som medlemmer. Av de 86 selskapene som har et lovkrav på seg, er det 39 % kvinner i styrene, mens det bare er 19 % kvinner i styrene i de selskapene lovkravet ikke gjelder for (Core, 2017). Mange bedrifter ser kanskje ikke denne type lovpålagt regulering som hensiktsmessig for å få kjønnsbalanse i ledelsen. NHO er for eksempel imot kvotering som et virkemiddel for å oppnå kjønnsbalanse (NHO, 2012). Et argument i samfunnsdebatten er at en lederstilling er operativ og nærmere knyttet til daglig drift enn en styreposisjon, og at kompetanse tilpasset bedriftens behov til enhver tid er avgjørende. I tillegg er seleksjonsmetodene til styrer og toppledelser ulike. Til et styre leter en valgkomité frem aktuelle kvinnelige kandidater.

Til ledergrupper er en rekrutteringsmetode som internt opprykk fra lederstillinger vanlig nettopp for å sikre skreddersydd kompetanse til enhver tid (Esholdt, 2007). Det kan vanskeliggjøre jakten på kvinner internt i og med at kvinner er i minoritet i lederstillinger.

Kjønnsbalanse i toppledelse har fokus i mediene og hos politikere som påpeker at flere yrker og stillinger skal ha jevnere kjønnsbalanse. Med kjønnsbalanse i lederstillinger i privat sektor vil Norge kunne etterleve sine demokratiske likhetsidealer i praksis. Som ren bonus ville det norske samfunnet få noen av de siste kjønnslikestillingsbrikkene i arbeidslivet på plass. Det mangler heller ikke på fokus og diskusjoner verken i EU eller globalt for å løse utfordringen med kjønnsbalanse der strategiske beslutninger fattes i næringslivet. Dette er noen av årsakene til at en rekke bedrifter jevnlig må forholde seg til hvordan kjønnsbalanse oppnås i ledelse (Solberg, Wathne & Madslien, 2016).

Lov om likestilling fra 1979 skal sikre like muligheter og kjønnsbalanse mellom kvinner og menn. Det forventes at arbeidslivet i Norge drar nytte av både kvinners og menns ressurser og tilbyr dem like muligheter. Arbeidsgivere har etter likestillingsloven § 1a en plikt til å arbeide aktivt, målrettet og planmessig for likestilling. Aksjeloven krever at det skal redegjøres for den faktiske tilstanden når det gjelder likestilling i virksomheten. Det 14

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 14

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

skal også redegjøres for aktiviteter som planlegges eller er iverksatt for å fremme likestilling, og for å forhindre forskjellsbehandling i strid med lov om likestilling mellom kjønnene. Likestillings- og diskrimineringsombudet oppnår på denne måten kontroll av likestillingsredegjørelser som et virkemiddel for å skape større oppmerksomhet og aktivitet omkring arbeidet med likestilling (Solberg, Watne & Madslien, 2016). Det er dog blitt varslet at det dette kravet kan bli redusert på sikt. Ordningen skal ut på høring.

Regjeringen ønsker en likestillingspolitikk som fjerner hindringer for kvinner og menns valgfrihet. Kvinner og menn skal ha like muligheter og rettigheter, og samfunnet skal legges til rette for at både gutter og jenter, kvinner og menn, kan gjøre bruk av mulighetene sine. Stortingsmeldingen drøfter likestillingsutfordringer på sentrale områder som oppvekst og utdanning, arbeidsliv, vern mot vold og overgrep, næringsliv, helse og Norges internasjonale arbeid med likestilling (Meld. St. 7 (2015–2016).

Ubalansen mellom kjønnene La oss slå fast at til tross for utjevning er Norge langt fra å være i mål med likefordeling av makt og posisjoner i næringslivet mellom kvinner og menn. Det er påfallende langt mellom kvinnene på toppen. CORE er et kjernemiljø for likestillingsforskning ved Institutt for samfunnsforskning, finansiert av Barne- og likestillingsdepartementet, og kartlegger kjønnsbalansen i toppledelsen i de største norske selskapene over tid gjennom Topplederbarometeret. Dette barometeret viste i februar 2017 at av de 200 største selskapene i privat næringsliv målt etter omsetning, er bare 7,5 % av ledere på øverste ledernivå (CEO) kvinner. Neste nivås ledergrupper har et gjennomsnitt på 8 personer, og bare 20 % er kvinner. I linjelederposisjoner med resultatansvar, som område- eller regionsdirektør, er 15 % kvinner. Informasjonsteknologi er en sentral funksjon i dagens og fremtidens arbeidsliv. Barometeret viser at i IT-selskapenes toppledergrupper utgjør kvinner 12 % og bare 6 % i linjelederposisjoner. Når kvinner er ledere, er det gjerne i funksjoner som ikke er direkte knyttet til inntjening og produksjon.

I stabsposisjoner i stillinger med støttefunksjon, for eksempel HR-direktør eller kommunikasjonsdirektør, er 49 % kvinner (Core, 2017). Ubalansen er både i vertikal linjeledelse som vist over, og i horisontal i faglige sektorer.

15

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 15

14.07.17 10.53

kapittel 1

Arbeidskraftundersøkelsen viser at 81 % av de ansatte i helse- og sosialsektoren var kvinner, mens 93 % av de ansatte innen bygg og anlegg var menn.

Offentlig sektor domineres av kvinner, med over 70 %, mens det i privat sektor er nesten 65 % menn (SSB, 2016a). Det er med andre ord forskjeller mellom kvinners og menns plassering i næringslivet.

Utfordringene Boken drøfter noen allmenne oppfatninger knyttet til kjønn og ledelse som kan vise seg å være utfordrende. Kjønn er en stor del av identiteten vår. At kvinnelige ledere er forskjellige fra mannlige, sier de fleste seg enige i. Men forskjeller mellom kvinner og menn kan overdrives. Mange forskere mener at de tradisjonelle kjønnsrollemønstrene ikke lenger er så skarpe, men heller overskridende og flytende i arbeidslivet (Solbrække & Aarseth, 2006).

Kvinner kan jobbe effektivt, være gode selgere og tenke strategisk og kommersielt (Paris, 2004. Menn kan være lyttende og varme og avhengige av å bli sett og oppdaget når de skal ta større jobbansvar. Der menn kan føle seg undertrykte eller overkjørte, kan kvinner undertrykke, være mektige eller utnytte andre. Det kan være feil å forvente faste mønstre, som at alle kvinnelige ledere skal vise empati, eller at alle mannlige ledere skal være rasjonelle (Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003). Menn og kvinner kan være likere enn vi tror når det gjelder psykologiske egenskaper. En artikkel i American Psychologist forteller for eksempel om 80 % overlapping mellom kvinner og menn for mer enn 75 % av de psykologiske egenskapene som ble undersøkt. Det var totalt 12 millioner mennesker som ble analysert gjennom 100 metastudier3. Det dreide seg om blant annet personlighetstrekk, intelligens, risikovillighet, stress på jobben og moral. Når forskning viser at kvinner og menn er ulike, kan det være at det er forskjellene i ytterpunktene av skalaen som beskrives (Zell, Zlatan & Teeter, 2015).

At menn er maskuline og derfor passer til å være ledere, har for enkelte vært en sannhet. Men det kan også være slik at dagens lederrolle ikke er forenlig med maskulinitet i samme grad som den var før. Forskning viser at

3

En metastudie er når en forsker går gjennom mange ulike studier som er gjennomført innenfor samme temaet.

16

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 16

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

begge de sosialpsykologiske kjønnsrolleidentitetene maskulinitet og femininitet kan praktiseres både av kvinnelige og mannlige ledere. I tillegg viser det seg at ledere kan ha kombinasjoner av maskulinitet og femininitet, og være en androgyn leder (Bem, 1984; Solberg, 2012). Digital teknologi gjør at endringene går med hurtigtogets hastighet, og beslutninger må tas på bakgrunn av sterk breddekunnskap (Karp, 2014). Det innebærer at den typiske autoritære, enerådende mannlige og maskuline stilen kommer til kort der den androgyne, mer fleksible lederen klarer å favne om flere handlingsalternativer (Solberg, 2012). Arbeidsplasser står i fare ved produktivitets- og delingsøkonomi. Det eneste vi sitter igjen med, er egentlig at vi ikke vet hva fremtiden krever av kompetanse eller ferdigheter fra kvinnelige og mannlige ledere. De som henger med videre i arbeidslivet, vil være de som viser evne til å omstille seg, til stadig å oppdatere og oppgradere sin teknologikompetanse og spille på andre (Lai, 2013). Vi trenger løpende innovasjon, og det som før var kunnskapsdrevet, er nå læringsdrevet og mer avhengig av samspill i ledergrupper. Det gjør at interpersonelle ferdigheter som mellommenneskelig forståelse, følelser, holdninger og motiver er blitt viktige for effektiv ledelse (Yukl, 2002: 195).

Menn på toppen av hierarkiet hindrer kvinner i å ta ledelse, leser vi ofte i mediene. Men trolig vil bedrifters organiseringsformer endre seg i tråd med endrede former for verdiskaping. Det idealtypiske hierarkiet, eller pyramiden med mektige menn på toppene, vil trolig ikke overleve som den dominerende organisasjonsstrukturen slik den har gjort i fortiden. Å styre en organisasjon vil skje ut fra andre premisser i fremtiden enn at medarbeidere innordner seg som overordnede eller underordnede i en pyramide (Kanter, 2000, Yukl, 2012). De bratteste organisasjonsstrukturene har blitt flatere, med færre nivåer og kommunikasjon på tvers, selv om det er et stykke å gå før arbeidslivet er avhierarkisert (Andersen, 2009).

Mange sterke røster hevder at det oppstår innovasjon ut fra kjønnsmangfold i ledergrupper. Påstanden bygger på at kvinners og menns forskjellige meninger og innspill i gruppediskusjoner øker antall løsningsalternativer før en beslutning fattes. Beslutningen blir derfor mer optimal, mer effektiv enn om det bare var ett kjønn som diskuterte. Denne argumentasjonen har sitt utspring i USA, og da fra fremtredende organisasjonsforskere på kjønnsperspektiv, som Nancy Adler (2002), Ann Morrisson (1996) og D.A. 17

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 17

14.07.17 10.53

kapittel 1

Thomas og Robin J. Ely (2001). Disse kjønnsforskerne kaller det fenomenet som oppstår på bakgrunn av kjønnsmangfold i grupper, for en synergi eller interaksjonseffekt.

I Norge fremstår fagfeltet kjønnsmangfold og innovasjonsledelse som prematurt, til tross for at Norge blir sett på som en modell og et foregangsland av andre nasjoner når det gjelder å benytte begge kjønns ressurser i arbeidslivet. Paralleller til den norske loven om kjønnskvotering til styrer etableres i Belgia, Frankrike, Spania og Island. Disse landene har i stor grad adoptert begrunnelsen om at kjønnsmangfold er effektivt og gir innovasjon (Engelstad, 2011; Teigen, 2011). Argumentet er at en jevn demografisk fordeling av kvinner og menn har et større potensial enn om det bare er et av kjønnene i basen (Østergaard, Timmermans & Kristinsson, 2009). Det ansees altså å være en direkte sammenheng mellom kjønnsmangfold og virksomhetens kompetansebase og innovative kapasitet.

Argumentet om at kjønnsforskjeller optimaliserer beslutninger, kan synes å ha en bristende logikk. Det er svært varierende empiriske belegg for at kvinnelige og mannlige ledere virkelig oppfatter seg forskjellig eller har ulik atferd (Indvik, 2001; Yukl, 2012: 360). Allikevel opprettholder toneangivende grupper i likestillingsdebatten argumentet om at biologisk kjønnsmangfold er en sentral kompetansefaktor for å oppnå økt effektivitet og innovasjon (Blakstad, 2005; Buitendijk et al., 2010). Det er grunn til å stille spørsmål ved om det virkelig er slik at kjønnsmangfold og innovasjon oppstår automatisk når kvinner toger inn i ledelsen i arbeidslivet, og å utrede og drøfte påstander og holdninger til at kvinner og menn sammen i ledergrupper fører til innovasjon. Boken søker derfor å gi oversikt over og oppklare myter og fakta i arbeidslivet om kjønnsforskjeller, kjønnsmangfold og kjønnsbalanse, og å gi leseren grunnlag for å velge egne holdninger til temaet.

Det kan være en rekke årsaker til at flere menn enn kvinner innehar lederstillinger. En nokså opplagt forklaring kan være at kvinner i større grad enn menn jobber deltid. Å bli leder krever erfaring og full arbeidskapasitet. Få lederjobber besettes av personer som har jobbet deltid over lengre tid. Dermed kan kvinners deltidsjobbing redusere deres muligheter for å ta lederstillinger. Den langsiktige trenden er riktignok at kvinner i heltidsstillinger øker, men nesten 40 % av kvinnene er deltidsansatte mot menns 14 % (SSB, 2016a).

18

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 18

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

Når forskere, politikere og journalister skal forklare disse skjevhetene, peker de gjerne på strukturelle, usynlige årsaker. Ubalansen forklares med diskriminerende og undertrykkende mekanismer; det er menn som forbigår og usynliggjør kvinner (Acker, 1992). Dette ligger i systemet som på mystisk og uklart vis favoriserer eldre, maskuline menn. Denne hypotesen er populært kalt teorien om glasstaket. Rundt omkring i verden ansees glasstaket å være det som hindrer kvinner i å nå toppen (Drake & Solberg, 1995).

Ser man nærmere på norsk næringsliv i dag, tyder ikke alt på at kvinner blir aktivt motarbeidet, eller at det i bedrifter systematisk legges til rette for menn. Mange kvinner som virkelig vil, får det til (Widerøe & Solberg, 2013).

Samtidig ville det være feil å påstå at alle diskriminerende mekanismer er utryddet i Norge. Men det kan være at tiden er inne for forsøksvis å se nærmere på glasstakets gyldighet.

Det vi vet, er at kvinner oftere søker seg til mannsdominerte arbeidsplasser, enn menn søker seg til kvinnedominerte (SSB, 2015). At kvinnene søker seg til mannsdominerte bedrifter, kan være et sunnhetstegn. Men prosessen med å oppnå kjønnsbalanse i ledelse går sakte, og i siste kapittel skal vi se på hva organisasjoner selv kan gjøre for å sette fart på rekrutteringsprosessene for å bedre kjønnsbalansen.

Bokens fokus Bokens hovedfokus er å forstå organisasjoners handlingsrom for å oppnå bedre utnyttelse av kvinnelige og mannlige lederes ressurser. De situasjonene som ligger utenfor organisasjonens grenser, tilhører ikke nødvendigvis det mandatet medarbeidere, ledere, styremedlemmer eller eiere har for å få til endringer. Det er ut fra deres perspektiv boken er skrevet.

I vår jobbvirkelighet er mange temaer møysommelig vevd inn i hverandre, som det å lede kvinner og menn og det å oppnå kjønnsbalanse. De kan være vanskelig å observere og å skille fra hverandre. Det søkes derfor å skape tydelige og klare skiller mellom de ulike temaene slik at leseren kan få en analytisk innsikt. Innsikten gis gjennom teorier, utredning av begreper, målinger, modeller og eksempler på og prinsipper for kjønnsbalanserende tiltak.

Boken vil belyse en rekke spørsmål på vegne av ledere som er sentrale endringsaktører i organisasjoner som etterspør kjønnsbalanse. Hva slags 19

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 19

14.07.17 10.53

kapittel 1

holdninger og argumenter kan det være aktuelt at ledere har til kjønnsforskjeller, og hvilke konsekvenser har disse? Hvordan kan en måle forskjeller og likheter på kvinnelige og mannlige ledere? Hvordan henger maskulinitet og femininitet sammen med mannlig og kvinnelig ledelse? Hvordan skal vi forstå det faktum at det er flest mannlige ledere? Hvordan kan bedrifter oppnå kjønnsbalanse i lederstillingene sine? Hvilke forståelser og hvilken kunnskap trenger lederne som skal kjønnsbalansere lederstillingene i bedriften?

Bokens teoretiske rammeverk Boken jobber ut fra triaden forskning, teori og praksis. Feministisk kritisk teori danner rammeverket for mye av forskningen på kjønn og ledelse i organisasjoner. Feminisme kommer fra det franske ordet femme, som betyr kvinne, og isme, som betyr sosial bevegelse eller en politisk ideologi. Det finnes ikke bare én modell på hva feminisme er, og innholdet har endret seg over tid. Kampen om retten til å arbeide og tjene egne penger hører fortiden til. I dag handler det om inntreden i lederroller.

Det er tatt utgangspunkt i kjønns- og ledelsesforskningens posisjonering. Amerikansk forskning har påvirket dette feltet i flere tiår. Den norske kjønns- og ledelsesforskningen er også influert av amerikansk forskning.

To hovedperspektiver på kjønn utkrystalliserer seg i disse forskningsbidragene. Det ene er betydningen av lederes biologiske kjønn. Det andre er lederes sosialiserte kjønn, synliggjort gjennom deres sosiale kjønnsroller.

Tradisjonelt sett har ledelsesforskningen vært lite opptatt av kjønn. Litt unyansert kan en si at ledelsesforskere har studert kjønn kvantitativt empirisk og positivistisk. Kjønnsperspektivet er dekket ved at det krysses av i kategorien kvinne eller mann, dvs. ut fra en biologisk inndeling av kjønnsforskjeller. Samfunnsvitenskapelig forskning har dog gitt økt forståelse for at biologi alene ikke er hele sannheten. Når samfunnsvitenskapelige kjønnsforskere på sin side har studert ledelse, har de ofte gjort det kvalitativt. De har sett sin forskning innenfor en samfunnsmessig kontekst der tilegnete sosiale roller blir gitt stor plass.

Et annet ofte belyst aspekt i kjønns- og ledelsesforskningen er lederes oppfatning av andre medarbeideres kjønn (Thomas & Ely, 2001; Adler, 2002; Nielsen, Huse & Hagen, 2009). I det ligger hvilke holdninger ledere generelt 20

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 20

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

sett har til kjønnsbalanse, mangfold og likestilling i arbeidslivet. Den markante holdningsdebatten i det norske samfunnet knyttet til kjønnsmangfold i styrer og ledelse har også preget forskningen (Berg, 2002; Skjeie & Teigen, 2003). Denne debatten kan sies å ha vokst frem i Norge sammen med endringer i arbeidslivet. Den har resultert i lovregulering av andel kvinner i styrer i norske allmennaksjeselskaper og informasjonsplikt om likestillingstiltak i selskapenes årsberetning (Teigen, 2006). I lys av denne diskusjonen er det kommet opp en rekke ulike argumenter for hvorfor likestilling og kjønnsbalanse er viktig der beslutninger tas. Det er derfor et tydelig behov for å systematisere holdninger til kjønnsbalanse i ledelse i dagens Norge som en del av mangfoldsdebatten i arbeidslivet. Dette gjøres i kapittel 2.

Utgangspunkt for kjønnsperspektivet er forsknings- og fagfeltet kjønn og lederatferd. Både norsk og amerikansk litteratur er lagt til grunn også her. Biologisk kjønn og kjønnsrolleidentitet er de to hovedstrømningene som representerer kjønnsperspektivet på ledelse. I tillegg til det biologiske perspektivet er det lagt til grunn sosialpsykologiske teorier for å illustrere og operasjonalisere forståelsen av kjønnsrolleidentitet. Kjønnsskjemateori med forankring i psykoanalytisk teori, kognitiv utviklingsteori og sosial læringsteori utgjør grunnstrukturen i forståelsen av kjønnsrolleidentitet (Bem, 1981a). I tillegg får det interaktive «doing gender»-perspektivet en plass i utredningen av kjønnsrolleidentitet (West & Zimmermann, 1987).

Kjønnsteoriene som er presentert, er influert av ulike fagretninger, spesielt innenfor sosialpsykologi og sosiologi. Det kan synes hensiktsmessig å presisere at sosialpsykologi skiller seg distinkt fra sosiologi. Psykologiske sosialiseringsteorier understreker forming av barnet til varige mønstre.

I strukturelle eller rene sosiologiske konstruksjonistiske perspektiver er kjønn mer overordnet i sosialiseringsprosessen. Mens sosiologer gjerne starter sine analyser med et overordnet samfunnsperspektiv, starter sosialpsykologien med det individuelle barnet eller den individuelle sosialiseringsagenten. Sosiologer forholder seg til sosial struktur, og sosialpsykologer forholder seg til kjønnsstereotypiske forventninger til individuelle voksne. En organisasjonssosiolog stiller spørsmål om sammenhengen mellom for eksempel lederens biologiske kjønn og oppfatninger av seg selv og de omgivelsene hun eller han opererer i, og hva som kan relateres til ledelse. En sosialpsykolog stiller på sin side spørsmål som utdyper hvilke 21

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 21

14.07.17 10.53

kapittel 1

individuelle forutsetninger den enkelte leder har for å være en god leder, uten å se det i lys av det kontekstuelle.

Den tretti år gamle teorien om glasstaket benyttes for å analysere lederkonteksten og baserer seg på sosiologiske teorier om den implisitte betydningen av kjønn i organisasjoner (Kanter, 1977; Kvande & Rasmussen, 1990; Acker, 1992; Drake & Solberg, 1995). Teorien omhandler patriarkatet og underliggende kjønnsordnende prosesser i organisasjonshierarkier. Innfallsvinkelen til hierarkisk tenkning er i tråd med hvordan Mintzberg (1989) beskriver organisasjonsstrukturer. En organisasjon forstås ut fra teorier om kjønnsmaktsystemer og kontroll (Hirdmann, 1988; Collinson & Hearn, 1996).

Ulike typer holdninger knyttet til synet på kjønnsbalanse og kjønnsmangfold er systematisert og baserer seg både på den pågående samfunnsdebatten, psykologisk teori om holdninger og sosiologisk teori om likestilling. De bygger på holdningsteorier for å begrunne valget om å fokusere på generelle og grunnleggende holdninger fremfor spesifikke situasjonsbetingete holdninger til kjønnsbalanse (Solberg, 2012).

De 6 første kapitlene er lagt opp mer teoretisk og analytisk og drøftende enn de to siste kapitlene, som handler om tiltak for å oppnå kjønnsbalanse i ledelse. Å sette i gang kjønnsbalanserende prosesser i en organisasjon er et prematurt område, og derfor er det praktiske ferdigheter og handlekraft som blir viet oppmerksomhet fremfor teoretisk analyse. Det er gjort slik for å gi en operativ og konkret forståelse og i tillegg gi et utgangspunkt for å designe tiltaksstudier. Disse to tiltakskapitlene baseres i stor grad på forskningsstudien Fra ord til handling gjennomført av Solberg, Wathne og Madslien (2016) ved Arbeidsforskningsinstituttet på oppdrag fra NHO.

Bokens struktur Boken har ni kapitler. I dette første kapitlet skisseres status på kjønnsbalanse i næringslivet og på utfordringer knyttet til det. I kapitlene 2, 3, 4, 5 og 6 gis innspill til hvordan kjønnsbalanse kan forstås og forklares, mens kapittel 7 og 8 beskriver hvordan kjønnsbalanse i ledelse kan oppnås i praksis.

Det andre kapitlet tar opp forskjellen på kjønnsbalanse og kjønnsmangfold og søker å sortere og skille begrepene fra hverandre. Det skisseres fire 22

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 22

14.07.17 10.53

kjønnsbalanse i ledelse

ulike argumenter ledere kan ha til kjønnsbalanse i ledelse ut fra aksene om kjønnsbalanse er rettferdig eller lønnsomt. Det skisseres også hvilke konsekvenser de ulike argumentene kan ha for ledere, og om kvinner og menn er like eller ulike. Til slutt i kapitlet drøftes forskjeller og likheter mellom kvinner og menn i ledelse.

Det tredje kapitlet beskriver ulike måter å studere kjønn på i organisasjoner for den som vil gå systematisk til verks. Kapitlet presiserer viktigheten av å tolke kjønnsforskjeller i ledelse ut fra hvem som er spurt om hva, og hvordan. Det kan være store forskjeller på hva en oppfatter om seg selv, og hvordan en oppfatter andre knyttet til kjønnsdimensjonen. Til slutt i kapitlet beskrives kort ulike kjønnsperspektiver, for eksempel sosiobiologisk forståelse.

Det fjerde kapitlet beskriver først hvordan kjønnsrolleidentitet dannes.

Deretter drøftes sammenhengen mellom lederes kjønnsrolleidentiteter som maskulinitet og femininitet og teoretisk hvordan kjønnsrolleidentiteter skapes i samfunnet vi lever i. Hvordan ledere praktiserer sine kjønnsroller, følger ikke alltid naturlig deres biologiske kjønnskategori.

Det femte kapitlet går gjennom teorien om glasstaket og de usynlige mekanismene som hindrer kvinner til å innta lederroller. I kapittel seks presenteres forsøksvis noen motargumenter for teoriens gyldighet i dag, noe som kan gi leseren et annet ståsted i samfunnsdebatten om årsaker til eller tiltak for å rette opp ubalansen.

Det syvende kapitlet er praktisk rettet inn mot prinsipper for tiltak for de av leserne som interesserer seg for å forbedre kjønnsbalansen i ledelse basert på forskning og operativ erfaring. Det åttende kapitlet skisserer hvordan kvinners inntog i ledelse kan foregå, og verdien kvinner kan ha av å forstå og knekke lederkoder for å gjøre karriere. Disse to kapitlene gir innspill til dagens ledere med krav til å levere kjønnsbalanse og kan gi den observante leseren et batteri av verktøy som både på kort og lang sikt kan sikre kjønnsbalanse der de jobber.

Til slutt, i kapittel 9, trekkes trådene sammen, og boken avrundes med refleksjon om nåtiden og fremtiden for fagfeltet kjønnsbalanse i ledelse.

Figur 1 nedenfor illustrerer kapitlene i bokens oppbygning fra det teoretiske til det praktiske.

Figur ling.

23

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 23

14.07.17 10.53

kapittel 1 «Kjønnsbalanse i ledelse»: Bokens oppbygging 2. kapittel Kjønnsbalanse og kjønnsmandfold

1. kapittel

3. kapittel Å male og forstå kjønnsforskjeller i ledelse

U t f o r d r i n g e r

4. kapittel Lederens sosiale kjønnsrolle 5. kapittel Teorien om glasstaket

9. kapittel 7. kapittel Kjønnsbalanserende prosesser i praksis 8. kapittel Kvinners inntog i ledelse i praksis

F r e m t i d e n

6. kapittel Dagens organisasjoner Svart: Faresignalene

Grå: Vær oppmerksom

Lilla: Løsningene

Figur 1. Bokens oppbygning og kapittelinndeling.

Figur 1 kan forklares med at det første kapitlet beskriver problemstatus knyttet til forhold vi skal være oppmerksomme på ved kjønnsbalanse.

Kapitlene 2, 3, 4, 5 og 6 beskriver hvordan fysisk kvantitativ kjønnsbalanse og effekt av et kjønnsmangfold ut fra troen på at kvinner og menn er forskjellige, er gjensidige avhengige av hverandre, hvordan kjønnsforskjeller kan måles og bør forstås, hvordan lederes kjønnsrolleidentitet dannes og er ulik på tvers av biologisk kjønn, og årsakene til den manglende kjønnsbalansen. Dette er områder vi må være oppmerksomme på akkurat som når vi går på gult lys. Vi må se oss rundt og se klart, før det blir grønt og vi setter i gang med løsningene i kapittel 7 og 8, som beskriver prinsipper og tiltak for å oppnå kjønnsbalanse i ledelse.

Boken er skrevet slik at hvert kapittel kan leses for seg. På den måten kan den også ut fra innholdsfortegnelsen brukes som et oppslagsverk for den som ønsker det. Studenter som skal studere faget ut fra et teoretisk ståsted, vil trolig få mest ut av de første seks kapitlene, mens lesere med praktisk arbeidserfaring og ønske om å oppnå kjønnsbalanse trolig vil få mest konkret ut av kapittel 7 og 8 som omhandler tiltak. I de to mer praktiske kapitlene er det gitt henvisninger forover i boken til de mer analytiske og teoretiske kapitlene for å vise at disse to praktiske kapitlene bygger implisitt på de første.

24

107167 GRMAT Kjoennsbalanse i ledelse 170101.indd 24

14.07.17 10.53