Global Pricing Study 2011 « Les entreprises ne réalisent que 50% de leurs objectifs de hausse de prix »
Paris, le 3 octobre 2011
Bureau de Paris 128 rue du Faubourg Saint-Honoré 75008 Paris - France Tel: (33) 1 56 69 23 90 Fax: (33) 1 56 69 23 99 E-Mail: paris@simon-kucher.com Internet: www.simon-kucher.com
Contenu
1. Enseignements clés 2. Méthodologie et échantillon 3. Sélection de résultats 4. A propos de Simon-Kucher & Partners
-1-
Enseignements clés 65% des entreprises estiment que leurs prix sont inférieurs à ce qu’ils devraient être
1 Un « pricing power » insuffisant
46% des entreprises considèrent qu’elles sont en situation de guerre des prix
2 Des guerres de prix qui se poursuivent
46% des participants considèrent que leur entreprise est en situation de guerre de prix, un chiffre équivalent à ce qui avait été évalué dans une étude similaire en 2009, année de récession pour une majorité d’économies L’étude révèle par ailleurs que pour 83% des répondants estimant que leur entreprise est en guerre de prix, c’est la concurrence qui est responsable L’importance des guerres de prix diffère beaucoup par pays et par secteur. Le marché japonais est de loin le plus concerné (84%), suivi par l'Italie (69%) et l'Espagne (65%).
Les entreprises ne réalisent en moyenne que 50% de leurs objectifs de hausse de prix
3 La menace de l’inflation sousestimée
4
Seulement 35% des entreprises estiment avoir un « pricing power » suffisant pour atteindre le “bon" prix pour leurs produits et services L’absence de « pricing power » coûte cher : parmi les entreprises interrogées, les profits des entreprises estimant avoir un « pricing power » faible sont 25% moins élevés que ceux des entreprises ayant un « pricing power » élevé D’un point de vue sectoriel, l’industrie chimique (14%) et les transports/logistiques (19%) ont le « pricing power » le plus faible La force de la marque et la valeur des produits et services sont les principaux facteurs explicatifs d’un « pricing power » élevé, d’après les répondants
Quelques mesures clés pour augmenter le « pricing power »
Seulement un tiers des répondants considèrent que leur entreprise est capable d’atteindre 75% ou plus des hausses de prix budgétées Dans le contexte inflationniste actuel, 68% des entreprises programment d’augmenter leurs prix à un taux inférieur ou égal à celui de l’inflation; ce qui, au vu de l’incapacité à réaliser intégralement ces hausses, ne sera pas suffisant pour compenser les hausses de coûts Les secteurs de la construction, des biens industriels et le secteur Transports/Logistique planifient néanmoins d’augmenter leurs prix à des taux plus élevés que celui de l’inflation dans leurs industries respectives
Renforcer son savoir-faire pricing, pour développer son « pricing power » et ses profits 1. La culture de la rentabilité doit être renforcée, et préférée à la culture de la part de marché, dominante dans la plupart des secteurs. Dans cette optique, le « pricing power » doit être piloté comme indicateur clé de la performance de l’entreprise par le management 2. Une attention particulière doit être accordée au pricing des nouveaux produits et services, qui créent un positionnement difficile à corriger par la suite, et déterminent le futur « pricing power » de l’entreprise 3. Enfin, un des facteurs clés de la rentabilité future sera d’immuniser l’entreprise contre l’inflation, en améliorant les processus de mise en œuvre et de négociation des hausses de prix…et en fixant des augmentations de prix élevées
-2-
Contenu
1. Enseignements clés 2. Méthodologie et échantillon 3. Sélection de résultats 4. A propos de Simon-Kucher & Partners
-3-
Organisation et méthodologie La Global Pricing Study 2011 est la première édition d’une étude qui sera reconduite tous les ans* Questionnaire en ligne
Méthodologie
15 questions réparties en quatre thématiques « pricing » : Culture de la rentabilité, « pricing power », inflation, perspectives de rentabilité
Durée
Du 7 mai au 28 juin 2011
Participants
Taille de l’échantillon
3,904 répondants
Principalement en Europe, aux Etats-Unis et en Asie Clients de Simon-Kucher & Partners Membres de la Professional Pricing Society Alumni de l’école de management IE
*En 2009, Simon-Kucher & Partners a conduit une étude similaire au niveau européen (SKP European Pricing Study 2009) -4-
Distribution géographique et sectorielle des participants Répartition sectorielle
Répartition géographique* Total: 3,904 répondants Pologne
Japon
Belgique (n=63)
Suisse
(n=49)
(n=102) (n=114) Italie
Etats-Unis
(n=643)
(n=200)
Allemagne (n=320) France
RoyaumeUni
(n=450) (n=330)
Espagne
+ Autres pays: 1,272*
(n=361)
Services Financiers (Banques, Assurances, Private Equity)
19%
Pharma, Bio-technologies, Equipements médicaux
15%
Tourisme
7%
Transports/Logistique
6%
Automobile (Fonstructeurs, Fournisseurs)
6%
Medias
5%
Distribution
4%
Biens et services industriels
4%
Construction
4%
Industrie Chimique
4%
Télécommunications
3%
Biens de consommation
3%
Énergie/Services publiques
2%
Autres (services) Autres
10% 8%
* Les pays avec moins de 49 répondants ne sont pas représentés sur le graphique (Pays-Bas, Suède, Autriche, Danemark, Norvège, Finlande, Chine, Irlande, Russie, Canada, Mexique, Porto Rico, Australie, Nouvelle Zélande et Maroc) -5-
Profil des participants Un tiers des répondants sont des dirigeants d’entreprise ; 41% des répondants sont issus d’entreprises réalisant plus d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires Répartition par fonction
Répartition par type d’activité
Dirigeants
31%
Marketing
20%
Commerciaux Product management Finance/controlling
38%
15%
Position
8%
20%
Répartition par positionnement « Leader » / « Challenger »*
Répartition par taille d’ entreprise 1,000 Taille de l’entreprise (CA p.a. en milliards d’€)
200 to <500
B2B B2C
6%
Autres (Achats, Direction Régionale…)
500 to <1,000
62%
41% 11% 13%
50 to <200
17%
<50
18%
45%
55%
Entreprises "leader" sur leur marché Entreprises "challenger" sur leur marché
* Evalué par les répondants -6-
Contenu
1. Enseignements clés 2. Méthodologie et échantillon 3. Sélection de résultats 4. A propos de Simon-Kucher & Partners
-7-
46% des entreprises considèrent qu’elles sont en situation de guerre de prix Pour 83% des répondants estimant que leur entreprise est en guerre de prix, c’est avant tout la concurrence qui est responsable de la situation
Votre entreprise estelle actuellement en guerre de prix?
Non 54%
Oui 46%
Qui a démarré la guerre de prix? Secteurs les plus largement touchés par les guerres de prix: construction, énergie/utilities, industrie chimique, produits industriels, automobile 83%
9% 8%
Les concurrents
Le Japon est le pays le plus touché par les guerres de prix (84%)
Nous – Volontairement Nous – Involontairement
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 -8-
La majorité des répondants considèrent que leur secteur est dominé par une culture de la part de marché… …alors qu’au niveau de leur entreprise, la culture de la rentabilité serait plus forte
Comment qualifieriez-vous l’orientation stratégique principale de votre secteur ? (Profit vs. Part de marché)
35% Culture de la rentabilité
41% Culture de la part de marché
Quel est le principal objectif de la stratégie prix de votre entreprise ?
50%
42%
Objectif Marge
Objectif Volume
24%
8%
Les 2
Autre
Les secteurs de l’automobile, du tourisme et des transports/logistique sont particulièrement orientés « volume »
Une majorité d’entreprises considèrent qu’elles sont avant tout orientées vers l’amélioration des profits plus que des volumes
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 -9-
65% des entreprises estiment avoir un faible « pricing power » …ce qui en d’autres termes signifie que ces entreprises considèrent qu’elles ne peuvent pas augmenter leurs prix pour refléter la valeur des produits ou services qu’elles produisent
« Pricing power » faible 65%
Total
35%
47%
Pharma, biotech/medtech
53%
53%
Biens de consomation
70%
Services Financiers
73%
Automobile Transport/logistiques
« Pricing power » élevé*
81%
47%
Deux-tiers des répondants considèrent que leur entreprise n’a pas le « pricing power » suffisant pour atteindre le « bon » prix pour leurs produits ou services
30% 27% 19%
Des différences considérables sont toutefois à signaler entre les différents secteurs consultés
Evaluation du « pricing power »
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 10 -
L’absence de « pricing power » coûte cher Parmi les entreprises interrogées, les profits des entreprises estimant avoir un « pricing power » faible sont 25% moins élevés que ceux des entreprises ayant un « pricing power » élevé Marge EBITDA* au cours des trois dernières années (index, %) 100 (16%) -25%
75
(12%)
Entreprises ayant un "pricing power" élevé
Entreprises ayant un "pricing power" faible
*Marge EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011, - 11 -
La valeur de la marque et des produits ou services sont les principaux facteurs de « pricing power » A contrario, les entreprises qui estiment avoir un « pricing power » faible l’expliquent avant tout par l’environnement concurrentiel et le pouvoir de négociation de leurs clients Raisons pour Un « pricing power » faible
La valeur de notre marque est faible
20%
Nous vendons des produits de base
Nous opérons au sein d’un environnement concurrentiel avec une politique de prix agressive
Un « pricing power » élevé
75%
28%
49%
71%
Nos clients sont concentrés / leur pouvoir de négociation est élevé
17%
36%
10%
La valeur de notre marque est forte, elle jouit d’un positionnement attractif Nous vendons des produits haut de gamme
Nous opérons au sein d’un environnement concurrentiel où la culture de la rentabilité est forte
Nos clients sont fragmentés/ ont un faible pouvoir de negociation
% des répondants
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 12 -
Les entreprises ayant un pricing power élevé ont aussi une meilleure connaissance des effets prix/volume Le niveau de « pricing power » n’est pas le fruit du hasard et s’explique aussi par l’existence d’une compétence pricing au sein de l’organisation Qu’est ce qui arrive/arriverait à vos volumes de ventes si votre entreprise augmentait/réduisait ses prix de 5%? 26% Ne sait pas
17% Ne sait pas
Une meilleure compréhension du lien entre prix et volumes permet de prendre des meilleures décisions sur les prix, et de mieux contrôler ses niveaux de prix
Entreprises ayant un "pricing power"Entreprises ayant un "pricing power" élevé faible
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 13 -
Innovation et services, leviers clés d’augmentation du « pricing power » Les participants à l’étude estiment que le développement du « pricing power » dépend donc avant tout d’une amélioration de la valeur offerte à leurs clients Investir dans l’innovation
52%
Développer l’offre de services
47%
Cibler de nouveaux marchés/segments de clients
39%
Former les commerciaux à la négociation de prix
23%
Améliorer la réputation de la marque
22%
Améliorer le contrôle des prix
21%
Inclure le pricing dans l’agenda du management
16%
Créer / Réorganiser le processus de prix
14%
Simplifier la structure de l’offre
13%
Optimiser les conditions contractuelles
12%
Acquérir des concurrents / établir des joint ventures
4%
Imposer des suppléments (ou surcharges tarifaires)
4%
Achat de systèmes d’optimisation du pricing
3% % des répondants indiquant que ce critère augmenterait le plus efficacement leur « pricing power »*
* Les répondants pouvaient selectionner jusqu’à 3 critères Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 14 -
Les entreprises ne réalisent en moyenne que 50% de leurs objectifs de hausse de prix… …et la capacité à effectivement passer des hausses de prix à leurs clients dépend avant tout de leur niveau de « pricing power » Augmentation de prix effectivement passée au client (comparée à l’augmentation cible) 40%
“Pricing power”* 38%
35%
3
30% 25%
2.5
26%
20% 19%
15% 10% 5%
2 10%
1.5
7%
0%
Pricing power
% des répondants
3.5
64% des entreprises ne parviennent à réaliser que 50% ou moins de leurs augmentations de prix cibles (budgétées) Plus le pricing power est élevé, plus les entreprises sont capables de faire passer leurs augmentations de prix efficacement
1 Non réalisée
Realisée à Realisée à Realisée à Realisée à 25% 50% 75% 100%
*Pricing power moyen indiqué par les répondants pour chaque niveau de réalisation des hausses de prix (« pricing power » moyen: 3.0) Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 15 -
68% des entreprises programment des augmentations de prix à un taux inférieur ou égal à celui de l’inflation Augmentations de prix cibles par rapport au taux d’inflation
19%
Aucune
Pharma, biotech/medtech
Inférieure à l’inflation
33%
Supérieure à l’inflation
“Les concurrents n’augmentent pas leur prix, nous devons rester en dessous du taux d’inflation”
Télécommunications
“Nos clients n’accepteront pas des prix plus élevés”
Services Financiers
“Nos contrats et engagements à des prix stables bloquent toute augmentation”
16%
En ligne avec l’inflation
Raisons principales
Biens de consommation Distribution
“Nos clients peuvent comprendre une augmentation de prix due à l’inflation, mais pas plus.” “Nous sommes dans l’obligation de faire passer le coût de l’inflation à nos clients pour maintenir nos profits”
26% Bâtiment Produits Industriels
Considérablement supérieure à l’inflation
“Nos augmentations de coûts dépassent l’inflation, et doivent être couverts”
Transport/logistiques 6%
% des répondants Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 16 -
34% des répondants considèrent que l’inflation constitue un risque majeur pour leur industrie Considérez-vous que l’inflation constitue un risque majeur pour votre secteur ? 34%
Total
53%
Énergie/ Services publiques
43%
Tourisme
35%
Automobile
Biens et services industriels
De grandes disparités sont à observer entre les différents secteurs Certains secteurs tel que les ‘Biens et Services Industriels’ et l’’Industrie chimique’ voient une augmentation de l’inflation comme une opportunité d’augmenter leurs bénéfices
25%
Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 17 -
Facteurs d’amélioration de la rentabilité : Volumes et augmentation des prix grâce à l’innovation Selon vous, parmi les facteurs suivants, lesquels sont le plus à même de contribuer à une augmentation des profits dans votre industrie ? 69%
Augmentation des volumes de vente Meilleurs produits : plus de valeur et prix plus élevés
60%
47%
Réduction des coûts Prix plus élevés pour les produits actuels
39%
Moins de concurrence sur les prix
7%
Marché moins concurrentiel
6%
Taux d’inflation plus bas
2%
Le pricing est considéré comme un facteur clé d’amélioration de la rentabilité, mais plus à travers des prix plus élevés pour les nouveaux produits, qu’à travers une augmentation des prix des produits actuels L’augmentation des volumes est considérée comme le principal facteur d’amélioration de la rentabilité à moyen terme Evolution des mentalités : les réductions de coûts sont considérées comme moins importantes que les augmentations de volumes et de prix
% des répondants indiquent que ce levier est une raison de l’augmentation des profits * Les répondants pouvaient selectionner jusqu’à 3 leviers Source: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2011 - 18 -
Contenu
1. Enseignements Clés 2. Méthodologie et échantillon 3. Sélection des résultats 4. A propos de Simon-Kucher & Partners
- 19 -
Simon-Kucher & Partners : Un cabinet spécialisé dans la Stratégie Prix Leader mondial en pricing
"World leader in giving advice to companies on how to price their products"
> 2000 projets sur les 3 dernières années
"The world’s leading pricing consultancy"
>500
Peter Drucker "Pricing strategy specialists"
Stratégies de croissance
Strategy
Sales
>400
>500 Pricing
>1000
"In pricing you offer something nobody else does."
Présence mondiale
Centricité client (marketing / process / prix / produit) Implémentation des politiques commerciales / Sales excellence
No. 1 en marketing et ventes*
23 bureaux – 560 employés dont 50 à Paris Boston New San York Francisco
Stratégies de prix
Marketing
Rang Cabinet de Conseil Amsterdam Copenhague Bruxelles Cologne London Bonn Varsovie Luxemburg Francfort Munich Paris Vienne Zürich Milan Madrid
Tokyo Pékin Singapour Sydney
Score
1
Simon-Kucher & Partners
389
2
Boston Consulting Group
387
3
McKinsey & Company
4
Bain & Company
5
Roland Berger
* Maximum 500 Source: manager magazin August 2007/IMB (Institute for Management & Consulting); survey of 264 top managers; manager magazin August 2011/IMB (Institute for Management & Consulting); enquête auprès de 452 top managers
- 20 -
372 349 346
No. 1 2007 et 2011