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CAP. 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
CAP. 9
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO GRUPO 2: IMMER ZWERST
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CAP. 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
ÍNDICE Mapa conceptual…………………………………………………………………………………………….....
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Ideas principales…………………………………………………………………….………………………...
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Revisión de términos………………………………………………………………..………………………..
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Verificación y análisis de preguntas………………………………………………..………………….
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Caso 1……………………………………………………………………………….……………………….........
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Caso 2……………………………………………………………………………….……………………….........
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Caso de la localidad…………………………………………………………………………………………...
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Preguntas de verificación………………………………………………………………..…………………
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MAPA CONCEPTUAL
HECHO POR: YUCRA MAMANI, MARIBEL
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Alta Rentabilidad Bajos Costos
Promueve Comunicación
Incrementa Productividad
¿Como beneficia la capacitación a las organizaciones?
Toma De Decisiones
Reduce Tensión
Mejor Imagen
Mejora conocimiento del puesto
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Forja lideres Manejo de conflictos
Alimenta Confianza
Nivel de satisfacción alto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización
Toma De Decisiones
Logro de metas
Progreso
Elimina temores
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Orientación Mejora Comunicación
Toma de decisiones
Proporciona información
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas
Mejor calidad para trabajar
Políticas viables
Cohesión en grupos Buena atmosfera de aprendizaje
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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
AUMENTAN LA APTITUD DE UN EMPLEADO PARA UN PUESTO
PASOS PARA LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES
Detecta los problemas actuales de la organización
CONTENIDO DEL PROGRAMA
OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje
Estipulan claramente los logros que se desean
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
Parte del problema consiste en que el aprendizaje en si no es observable Estos principios son:
Participación
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Repetición
Relevancia
Transferencia
Retroalimentación
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CAP. 9 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Instrucción directa sobre el puesto Rotación de puestos Relación experto – aprendizaje Conferencias y presentación de videos Entrenamiento vesticular Role playing dramatización Estudio de caso
ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Estudio individual y aprendizaje programado Capacitación en laboratorios Aprendizaje mediante la practica Evaluación de la capacitación y desarrollo Desarrollo de los recursos humanos Obsolescencia del personal Diversidad nacional e internacional de la fuerza de trabajo Desarrollo y creación de oportunidades equitativas Tasa de rotación de personal
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IDEAS PRINCIPALES Y REVISIÓN DE TÉRMINOS
HECHO POR: ROMAN TICONA, JUAN
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IDEAS PRINCIPALES
Aún después de cursar un programa global de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con mucha frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. La evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es importante que los capacitadores efectúen un análisis de necesidades para cada curso específico con objeto de determinar si es verdaderamente necesario y, en tal caso, qué debe comprender. A partir de la evaluación de las necesidades se plantean los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadores planean el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporan tantos objetivos de aprendizaje como sea posible.
La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes. Mientras más se utilicen los principios de aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son: participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación.
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Dentro de los principales enfoques de capacitación y desarrollo se pueden mencionar los siguientes: instrucción directa sobre el puesto, rotación de puestos, relación expertoaprendiz, conferencias y presentación de videos, entrenamiento vesticular, role playing y dramatización, estudio de casos, estudio individual y aprendizaje programado, capacitación en laboratorios, aprendizaje mediante la práctica. El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de los empleados. No es suficiente impartir capacitación; incluso en los casos en que se llevó a cabo una cuidadosa evaluación de las necesidades, los capacitadores evalúan el efecto que logran con sus actividades. Con frecuencia la administración de exámenes antes y después del curso o programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor. Irónicamente, en algunas ocasiones una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de una organización porque las personas que adquieren conocimientos especializados pueden experimentar considerable demanda de sus servicios en el mercado de trabajo.
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REVISIÓN DE TÉRMINOS Curva de aprendizaje: Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de la curva de aprendizaje Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados en ese tiempo. Enseñanza programada: Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. Un ejemplo del aprendizaje programado son los fascículos de instrucción programada. Entrenamiento vesticular del personal: Es un enfoque de capacitación y desarrollo que consiste en la utilización de instalaciones que simulan las condiciones operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Evaluación de necesidades: Es el primer paso preliminar en la preparación de un programa de capacitación y desarrollo. La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Instrucción directa en el puesto: Es una técnica que se emplea, básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. Se caracteriza porque se imparte durante las horas de trabajo por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. Obsolescencia de los conocimientos: Es un fenómeno que describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.
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Principios de aprendizaje: Los principios de aprendizaje humano, llamados también principios pedagógicos, constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son: participación, repetición, relevancia, transferencia, y retroalimentación. Relación experto- aprendiz: Es aquella técnica de capacitación que utiliza una relación entre “maestro” y un aprendiz. En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia del trabajo, además de proporcionar claras ventajas en la retroalimentación, que se obtiene prácticamente de inmediato. Repetición: Es la acción que consiste en decir o expresar una idea varias veces, o en volver a hacer una cosa de nuevo. Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave para que puedan recordarse durante la evaluación.
Retroalimentación: Es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su preogreso y es posible que pierda interés.
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Rotación de puestos: Es el proceso periódico de movimiento de empleados entre diferentes trabajos o tareas para minimizar actividades monótonas y la sobrecarga de determinados músculos. Algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función, con el objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos. Transferencia efectiva: Transferencia efectiva se concreta cuando el programa de capacitación concuerda con las demandas del puesto y corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, los pilotos casi siempre se entrenan en simuladores de vuelo porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una aeronave.
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PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN
HECHO POR: TALAVERA HUANAYQUI, NESTOR GRUPO 2: IMMER ZWERST
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PREGUNTAS PARA VERIFICACION Y ANALISIS
1. ¿Por qué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de capacitación? Ya que representa el diagnostico previo para cualquier programa de capacitación. Es posible que la empresa deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnológica que deba competir con una o más entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de los integrantes de la organización experimenta renovadas necesidades de capacitarse 2. ¿Qué se entiende por técnicas de capacitación? ¿Qué quiere decir la expresión “obsolescencia de los conocimientos de personal”? Hablamos de técnicas de capacitación cuando nos referimos a la estrategia que utilizaremos para escoger una determinada capacitación de acuerdo al puesto de trabajo. El mejor método depende de: la efectividad respecto al costo, contenido del programa, la idoneidad de las instalaciones con que cuenta, la preferencia y la capacidad de las personas que recibirán el curso, los principios de aprendizaje a realizar. La obsolescencia del personal, describe el proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad. 3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda usted para cada uno de las siguientes ocupaciones (explique sus razones)? Cajera de un supermercado: Instrucción directa sobre el puesto, se hará una capacitación estando en el mismo puesto de trabajo, se observara como el aprendizaje se refleja en la participación, y observar su desempeño actual Soldador de metales: Relación experto-aprendizaje, se capacitara desde una persona ya experta en el campo y influenciara al aprendiz y le transmitirá consejos y experiencia para que se desempeñe bien en el puesto de trabajo Supervisor de personal de ventas de mostrador sin experiencia: Ya que es una persona sin experiencia la técnica de Relación expertoaprendizaje, también es una buena alternativa de capacitación para este puesto de trabajo en esta determinada situación. GRUPO 2: IMMER ZWERST
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4. Suponga que usted está explicando su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros. El objetivo del curso es ilustrar las actividades globales de la corporación e identificar el potencial de supervisión que pudiera existir en el grupo. Un supervisor de otra área de la compañía le dice:”Estos hombres han llegado al máximo de sus posibilidades”. No son promovibles porque no tienen educación universitaria. Conocen el uso de un torno mejor que nadie. No hay nada que enseñarles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse trabajo de intentar un curso que no funcionaria” ¿Qué le respondería usted? Pues el propósito y los beneficios de una capacitación no solo es la de entrenarlos en una sola actividad, sino también tiene que ver mucho: La mejora en la relación del supervisor con los subordinados
C rea una mejor imagen, alienta la cohesión de grupos.
Incrementa la satisfacción del grupo
Permite el logro de metas individuales. GRUPO 2: IMMER ZWERST
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5. Suponga que el departamento de bomberos de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa, México, acaba de adquirir nuevo equipo contra incendios que consiste en extintores de uso algo complejo contra todo tipo de fuego y en uniformes de faena pesada que protegen a los bomberos contra temperaturas muy altas, pero que requieren el conocimiento de técnicas especiales para que los empleados puedan ponérselos en pocos segundos ¿Qué datos recabaría antes de diseñar un programa de capacitación? ¿Cómo combinaría usted no menos de cuatro principios de aprendizaje? ¿En qué forma podría medirse la efectividad del programa? Antes de la capacitación recabaría datos sobre personas capacitadas en manuales para el desarrollo de temas vinculados con el manejo de materiales contra incendios, de todo tipo de materiales. El aprendizaje de los nuevos instrumentos dependiendo los casos y con que frecuencia ocurren incendios en la ciudad para poder determinar los costos de esta capacitación. Los principios de aprendizaje para esta capacitación será la siguiente combinación: participación, repetición, transferencia y relevancia. Se verá reflejada en la capacidad que tengan los participantes en un entrenamiento de simulación de casos en condiciones reales y se observara su capacidad.
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CASO 1
HECHO POR: YUPA IQUIAPAZA, DENIS
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CASOS DE ESTUDIO 9 – 1
Camiones San José En las afueras de la ciudad de san salvador, en El Salvador, existe desde hace 20 años una operación local de ensamble de vehículos automotores. Básicamente la fabrica funciona importando motores y carrocerías de vehículos de carga. Al recibir las carrocerías y lo motores se procede a construir las partes de menor tecnología en las instalaciones de la empresa y se obtiene así un vehículo de bajo costo y relativa eficiencia. De hecho, Camiones San José ha logrado mantener su planta de 1200 personas entre empleados y obreros a pesar de la competencia extranjera. Sin embargo el año pasado un gran consorcio decidió entrar al mercado centroamericano. Como parte de su estrategia, este consorcio adquirió la empresa camiones San José, pero después de varios incidentes la opinión generalizada es que el nivel de capacitación actual en la empresa es muy bajo y resultaría más económico liquidar toda la operación para proceder a importar tecnología extranjera. No obstante, el departamento de personal, para el cual trabaja usted, tiene una opinión diferente. Además de los inconvenientes de orden social de cerrar la empresa Camiones San José, esta desaprovechándose la oportunidad de capacitar al personal local e integrarlo en una estructura más moderna y competitiva. Antes de proceder a un estudio detallado de cada caso, la corporación solicito a su departamento que emita una opinión general respecto a la conveniencia de capacitar o contratar nuevo personal.
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Opinión: formar a un trabajador en un oficio puede demandar no menos de un año. “Es un proceso muy lento y hay que estar dispuesto a esperar su maduración. Los resultados no serán inmediatos, pero si la necesidad es urgente; por ejemplo, si aparece la oportunidad de obtener un trabajo que debe salir bien, y en el menor tiempo posible, lo ideal será buscar a alguien ya formado. Un plus para la empresa seria también capacitar a los que ya tienen experiencia para perfeccionar lo que hacen.
1.-Del total de 1200 personas que trabajan para camiones San José, 875 son obreros no calificados o semiespecializados. Un experto considera que el tiempo promedio de capacitación será de 350 horas para cada operario. Describa las medidas generales que es necesario adoptar si la empresa decide emprender el programa de capacitación centrado en cursos de mecánica automotriz. Medidas a tomar: Analizar que los gastos de capacitación sean menores a los gastos de contratar un nuevo personal ya especializado
Las horas de especializacion no deben de afectar a las horas de trabajo
Tener en cuenta el nivel de especialización de cada trabajador para así saber desde donde tomar el punto de inicio de la capacitación.
Para un caso mas practico podriamos hacer que la instruccion sea directa.
Que el programa proporcione una enseñanza acerca de las habilidades especificas que deben poseer un operarios en mecánica automotriz, este debe ser absolutamente relevante a mecánica automotriz.
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2.-Un total de 225 personas trabaja en el nivel administrativo general. La necesidad básica de capacitación se centra aquí en la familiarización de este grupo de personas con la estructura de consorcio. Los expertos determinaron que un curso de 25 horas por persona es suficiente .Describa las medidas generales que es necesario tomar. Medidas a tomar: Que la capacitación la impartan los ejecutivos de este consorcio por medio de conferencias en las cuales expliquen los principales lineamientos del consorcio. Las horas de capacitación no deben de afectar las horas de trabajo; para este caso las conferencias pueden ser media hora antes de comenzar a laborar en un periodo de 25 días, que es casi un mes.
3.-Un grupo de 75 personas se desempeñan en el nivel administrativo alto. Este grupo necesita compenetrarse del flujo de información y del proceso de toma de decisiones en la corporación, los diferentes departamentos de procesamiento de datos y las políticas específicas de responsabilidad, etc. Se determino que se requería un curso de 150 horas .Describa las medidas generales que usted considera necesarias.
4.-Un grupo relativamente reducido de 25 personas compone el núcleo ejecutivo de la compañía .Entre ellas se cuentan los ingenieros especializados, los responsables de finanzas y el personal de ventas industriales. Los expertos no han podido determinar si será posible estructurar un curso para un grupo de intereses tan diversos ¿Qué sugerencias haría usted acerca de la capacitación que necesita este grupo directivo? Para cada uno se podría hacer un estudio individual ya que presentan diversos intereses, también podrían ser por medio de manuales, videos o algunos simuladores. 5.-Desde el punto de vista del administrador de recursos humanos ¿Qué proceso estima usted es más eficiente y rápido: capacitar al personal de camiones San José o iniciar una campaña de contratación en el extranjero? (De desearlo, usted puede optar por soluciones mixtas .Explique su respuesta) Bueno para este caso lo que buscamos es la rapidez y eficiencia de encontrar personal calificado; en ese caso la solución sería contratar personal extranjero porque su requerimiento es inmediato.
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Pero buscamos que no salga tan costoso en este caso se optaría por capacitar a nuestro personal. Algo más adecuado sería contratar personal pero para tareas específicas que requieran mucha especialización y capacitar al personal en tareas no tan especializadas. Para el desarrollo de nuestra empresa también podríamos importar tecnología para que el personal especializado se desempeñe óptimamente.
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CASO 2
HECHO POR: HUAMAN BARRIGA, PAULO
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CASO DE ESTUDIO 9-2 Laboratorios Pomona ha funcionado durante seis años en la ciudad de Bilbao, España. Se dedica a la producción y comercialización de anestésicos en general. La empresa sobresale en el área de producción de fármacos de fenotiacina, el fentanilo y varios más, que se emplean en el campo de la anestesia. El pasado año, la empresa decidió iniciar actividades en el rubro de la anestesia inhalada, que es una técnica para suministrar determinados productos por medio de gases que el paciente respira. La empresa cuenta actualmente con 325 operarios. De ellos, 34 son de ingreso reciente, e ignoran prácticamente todo lo referente a la producción de fármacos. La empresa los clasifica en el nivel “A” de capacitación. Ciento cuarenta y seis operarios han trabajado en la empresa por un lapso de seis meses un año y medio o más tiempo, y se les considera miembros de la categoría “B” de capacitación. Los 145 operarios restantes han trabajado en la empresa durante un año y medio o más, y se les considera en el nivel “C” de capacitación. Ninguno de los actuales miembros del personal está en el nivel “D”, que incluye las técnicas referentes a la producción de sustancias para anestesia inhalada. En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos de química, farmacología o fisiología humana. Su capacitación se orienta sobre todo a la operación de equipos diversos pero relativamente sencillos, lectura e interpretación cuidadosa de instrucciones y almacenamiento y rotulación de productos terminados. Hasta ahora la empresa no cuenta con sistemas de capacitación moderna; los obreros “aprenden viendo”. Se calcula que el proceso de aprender lo relativo a la elaboración de cada producto anestésico, sin técnicas de capacitación especiales, requiere de unos 20 días de práctica laboral.. La empresa maneja seis productos, incluyendo la nueva línea de anestésicos inhalados. Suponga que la compañía acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la administración de un programa de capacitación. La empresa cuenta con un aula adecuada y el personal administrativo que posee los conocimientos técnicos relevantes. 1.-¿ Que labores de detección de necesidades llevaría usted a cabo?¿Durante cuanto tiempo? Detectar las necesidades de formación o adiestramiento y clasificar las mismas. Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y futuras y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los problemas de la organización debe ser sistemático, continuo y efectuado en todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su satisfacción (corto, mediano, largo).
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Clasificar las necesidades - Individuales. Surgidas de la evaluación de desempeño. - Grupales. - Que requieren solución inmediata. - Que demandan una acción futura. Si se planifica el cambio de un proceso, se detecta una necesidad futura de capacitación para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. - Que exigen instrucción sobre la marcha. Cuando es imposible extraer al trabajador de su lugar de trabajo o cuando se debe hacer en el lugar de trabajo. - Que necesitan instrucción externa. Cuando debe recurrirse a institutos de capacitación externos. - Que puede resolver por sí misma la organización. Porque cuenta con recursos para hacerlo. - Que requieren fuentes o medios externos. Técnicas para detectar las necesidades: - Observación directa: del lugar del trabajo, del operario, de los resultados de la ejecución
del
trabajo.
- Reuniones de grupo: los jefes exponen las necesidades generales e individuales de su sector. - Entrevistas: para detectar las dificultades, buscar causas y determinar si están relacionadas a la falta de capacitación. Pueden realizarse incluso con el mismo trabajador. - Evaluación de desempeño Análisis que permiten detectar las necesidades: - Análisis del equipo, relacionado a la adquisición de tecnología y la necesidad de aprender a utilizarla. - Análisis de la actividad, por cambios en el modo de realizarlas o la realización de nuevas actividades. - Análisis de problemas en la organización, identificar problemas que se deban a la mala formación o a la falta de conocimientos. GRUPO 2: IMMER ZWERST
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- Análisis del comportamiento, tiene en cuenta el nivel de eficiencia del trabajador. - Análisis de la organización, cuando se modifica la estructura, las responsabilidades o las relaciones entre los diferentes componentes de la organización. Algunas preguntas que puedes plantear en este momento son las siguientes: ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes requiere el puesto? ¿Qué se debe lograr? Objetivos y metas. ¿Qué se debe hacer? Actividades y funciones. ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes requiere la persona que ocupa el puesto? ¿Qué está logrando? Resultados. ¿Qué está haciendo? Nivel de desempeño. 2.- ¿Como dividiría usted sus clases?¿Cuantos capacitadores necesita?¿Que horario sugeriría y que grupos para reducir al mínimo la interrupción de las labores normales? Plan de Capacitación: a) Programa de capacitación para el personal de nivel A. b) Programa de capacitación para el personal de nivel B. c) Programa de capacitación para el personal de nivel C. Consideraremos que el aula tiene una capacidad para 50 personas:
NIVEL A B C D
NUMERO DE OPERARIOS 34 146 145 0
NUMERO DE CAPACITADORES 1 3 3 0
DURACIÓN A) Nivel A: 12:00 p.m a 1:30 p.m Inicio y término Fecha de inicio:10 de Enero Fecha de término:29 de Enero
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A continuación se presenta el cronograma de capacitación:
B) Nivel B: se dividirá en 3 turnos Inicio y término Fecha de inicio:8 de Febrero Fecha de término:28 de Febrero
TURNO 1 2 3
HORA DE INICIO 10:00 a.m. 11:30am 1:00am
HORA DE TERMINO 11:30am 1:00pm 2:30pm
C) Nivel C: se dividirá en tres turnos Inicio y término Fecha de inicio:10 de Marzo Fecha de término:29 Marzo
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TURNO 1 2 3
HORA DE INICIO 10:00 a.m. 11:30am 1:00am
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HORA DE TERMINO 11:30am 1:00pm 2:30pm
3.- ¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros? ¿Especializaría a algunos en un producto determinado? En el caso de los trabajadores considerados en el nivel A y en el nivel B pueden tener una capacitación parecida ya que se les enseñaría o reforzaría los mismos puntos pero variando los días de enseñanza por cada punto a tocar (Véase tablas 1 y 2). En el caso de los trabajadores de nivel C se les capacitara en temas mas puntuales y es a ellos a quienes se les puede especializar en un producto determinado ya que son los trabajadores que cuentan con mayor experiencia dentro del laboratorio. Esto no quiere decir que en algún momento no se les capacitara de una mejor forma a los demás trabajadores sino que se esperar por un tiempo hasta que se sientan seguros dentro de sus puestos y tengan las ganas y la disposición de adquirir nuevas habilidades y crecer en la empresa. 4.- ¿Optaría por proponer la elaboración de un video? ¿De un audiovisual? Con los audiovisuales tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo, así como de recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de participación más amplia y presupuestos más elevados. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
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5.- Aunque la compañía se interesa por todo el programa de capacitación, le urge contar con personal capacitado para la producción de anestesia inhalada en un lapso de dos meses. ¿Cuál sería su estrategia? El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el trabajo. Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas. La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente: A) Enfoque de una necesidad especifica cada vez
Contar con trabajadores aptos para la elaboración de productos de alta tecnología. B) Definición clara del objetivo de la capacitación
Contar con trabajadores especializados en la producción de anestesia inhalada. C) División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos D) Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología
disponible La mejor opción sería la de capacitar a los trabajadores tanto teóricamente con de forma práctica el un aula y en el mismo laboratorio aunque también no podemos dejar de lado el material audiovisual que puede servir de apoyo en la enseñanza. E) Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
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F) Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: -
Numero de personas: Tomamos inicialmente a 50 trabajadores
-
Disponibilidad de tiempo: 1 hora diaria
-
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
-
Características personales de comportamiento.
G) Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. En este caso se utilizaremos el aula que le pertenece a la empresa que consideraremos tendrá una capacidad para 50 personas. H) Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia. A principios del año entre los mese de enero y marzo I)
Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
Los capacitadores serán elegidos entre el personal con más conocimientos técnicos relevantes a los cuales se les tendrá que pagar por sus servicios sin afectar sus haberes por las funciones que normalmente realiza en la empresa. J) Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
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CASO DE LA LOCALIDAD
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PREGUNTAS DE VERIFICACION
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