1
ORIENTACIÓN, UBICACIÓN Y SEPARACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
2010-B
Orientación, ubicación y separación
INDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................03 OBJETIVOS ...........................................................................................................04 1. MAPA CONCEPTUAL ............................................................................................05 2. LAS 10 IDEAS PRINCIPALES ..................................................................................07 3. REVISIÓN DE TÉRMINOS ......................................................................................11 4. PREGUNTAS DE VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS ..........................................................13 5. CASOS DE ESTUDIO 5.1 Caso de Estudio 1 ........................................................................................18 5.2 Caso de Estudio 2 ........................................................................................24 6. CASO DE LOCALIDAD 1 ........................................................................................34 CASO DE LOCALIDAD 2 ............................................................................................36 7. PREGUNTAS SOBRE EL CAPITULO ........................................................................39 CONCLUSIONES ...................................................................................................40 BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................41 ANEXOS ...............................................................................................................42
EQUIPO DEL EXITO
2
Orientación, ubicación y separación
INTRODUCCIÓN
En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con las personas, en lugar de administrar personas”; pero más allá de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno. Los nuevos empleados necesitan ser entrenados y adiestrados; los trabajadores necesitan concentración para hacer su trabajo actual y desarrollar sus futuras responsabilidades y habilidades. Algunos empleadores ofrecen asistencia en planes de carrera para el futuro desarrollo de los empleados. El éxito de los individuos, gerentes y el departamento de recursos humanos depende de la recepción dé retroalimentación acerca de su actuación. A través de la evaluación del desempeño, los tres aprenden cuál es el éxito que ha tenido su esfuerzo. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debería dársele una orientación. Esto corno estrategia y táctica de cambio en respuesta al ambiente competitivo, los trabajadores necesitan ser ubicados en los nuevos trabajos o bien desplazados de la compañía.
EQUIPO DEL EXITO
3
Orientación, ubicación y separación
OBJETIVOS
1.
EXPLICAR por qué la orientación es necesaria tanto para los empleados nuevos como para los que son transferidos a otros puestos.
2.
COMENTAR la relación que existe entre disminución de la tasa de rotación del personal y la correcta ubicación.
4 3.
IDENTIFICAR la participación del departamento de recursos humanos profesionales de esta área en la función de orienta al personal
y los
4.
EXPLICAR la forma en que las decisiones de ubicación inciden en el departamento de recursos humanos
5.
DISCUTIR la función que corresponde al departamento de recursos humanos en el proceso de separar a un empleado de la organización
6.
IDENTIFICAR estrategias que conduzcan a crear mayor seguridad en el empleado a nivel de toda la organización
EQUIPO DEL EXITO
1.
MAPA CONCEPTUAL
ORIENTACIÓN, UBICACIÓN Y SEPARACIÓN
es
La ansiedad del principiante
sus son
Objetivos corporativos
Las primeras impresiones son muy importantes
Variado
deben Ser positivas
5 OBSTÁCULOS A LA PRODUCTIVIDAD
son
El abandono prematuro del trabajo
Tasa de rotación de empleados nuevos
PROGRAMA DE ORIENTACION
Disonancia cognoscitiva
da
Un costo rotación
para
de
Orientación y aprendizaje
a
Oportunidades y errores
los
Promociones
un
Programa de orientación
Siguen la programación no
Pierden 1 día
Responsabilidad de la orientación
en
Reducir
si
Socialización
UBICACIÓN DEL EMPLEO
La diferencia entre lo que se espera y la realidad
es
da
Disminución de la disonancia
creen Supervisores
La asignación a un puesto son
para
Empleados
la
Pierden minutos
Manual del empleo
Los problemas son de orientación
Función de los RR.HH
es
Menos importantes
Asesorar a los gerentes de línea
Con base a meritos Cambio de posiciones Con base a la antigüedad
Transferencias y perdidas de categoría Programas de identificación de vacantes
Movimiento lateral a un puesto sirven
sobre Informar
Las vacantes
6
Orientación, ubicación y separación
2.
IDEAS PRINCIPALES
“Cada nuevo empleado supone una inversión considerable para la empresa desde su primer día de trabajo…debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Que ese sea el caso depende en gran medida del proceso de orientación.”
1
MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL:
7 Ubicación del individuo Proceso de orientación
Objetivos corporativos Fomento de la cultura corporativa
“Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas - disonancia cognoscitiva-entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor”
2
MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL: Cuando el nivel de disonancia es alto los empleados pueden retirarse de la empresa Disonancia cognoscitiva Es posible que el empleado no acepte las normas laborales, rechace a sus compañeros…
3
“Cuando los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a disminuir la rotación… el método que se utiliza es la aplicación de un programa de orientación” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL:
El costo de rotación de personal es alto pues comprende los gastos de reclutamiento y selección además de gastos como la capacitación, la apertura de registros, establecimiento de una nueva cuenta en la nómina… EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
4
“Un programa de orientación logra sus objetivos en la medida en que consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL:
La inmensa mayoría de recién venidos experimentan un deseo intenso de obtener aceptación.
8
La capacitación continua y expande el proceso de socialización.
5
“Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor… por eso se dice que es de un enfoque dual o de objetivos multiples.” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL: Departamento de personal
Supervisores Completar la orientación:
Orientar lo referente a políticas generales y prestaciones
6
Programa de orientación
-Presentar compañeros, explicar deberes del puesto, normas de seguridad, relaciones con otros departamentos.
“Los departamentos de personal de filosofía proactiva efectúan un seguimiento posterior a la orientación para asegurarse que los empleados no tengan preguntas o lagunas respecto a la información proporcionada.” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL: Las entrevistas personales entre empleado y supervisor constituyen la técnica de seguimiento más importante.
El supervisor debe hacer preguntas específicas y directas
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
7
“Cuando un empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la orientación de la persona se hace más importante y también más compleja”
MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL: Este empleado necesitara más información acerca de la compañía: Estructura
Prestaciones
Funciones
…
9
Necesitará una orientación respecto a:
Cultura
8
Lenguaje
Legislación
…
“La ubicación de personal ajeno a la organización en ocasiones es más compleja que la ubicación de personal que ya asumió funciones en la organización… las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea y estas se traducen en promociones y transferencias” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL:
PROMOCIONES
Antigüedad
TRANSFERENCIAS
Merito
Merito-Antigüedad
Herramienta para lograr flexibilidad
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
9
“Las decisiones de separación pueden seguir in curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido.” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL:
10
Renuncia
Debido a: jubilación, mejores ofertas de trabajo razones personales.
Ausencias temporales
Debido a: salud, accidente grave, dificultades en la vida familiar, viajes 10
Reducción
A través de renuncias voluntarias
Despidos
Debido a: razones de índole disciplinaria o de productividad.
“Toda reducción en la tasa de separaciones no deseadas por la organización resulta benéfica. Hay que evitar la pérdida de valiosos recursos humanos.” MAYOR INFORMACIÓN DE LA IDEA PRINCIPAL: Mediante
Cumplir de manera adecuada la descripción del puesto y la función de orientación
Ambiente de trabajo satisfactorio
Puesto interesante y atractivo
Supervisión de alta calidad
Oportunidades de desarrollo
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
3.
REVISION DE TÉRMINOS
Despido: El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado Tipos de despido:
11 Despido procedente: Está amparado en alguna causa que la ley y, en su caso, el contrato firmado, considera suficiente como para resolver unilateralmente la relación. En este caso, el empleado no puede exigir indemnización alguna. Despido improcedente: El despido no tiene causa, o dicha causa no está contemplada en la ley o, en su caso, en el contrato firmado entre las partes. El empleado normalmente puede exigir una indemnización por dicho despido, que dependerá de la legislación aplicable. Despido nulo: En ocasiones, ciertas legislaciones entienden que el despido por ciertas causas es nulo. Por ejemplo, en España se entiende que es nulo el despido por causa de embarazo y en Chile si no se han pagado las cotizaciones de seguridad social. En ese caso, el empleado puede exigir, o bien una indemnización, o bien su readmisión con efectos retroactivos (cobrando el sueldo íntegro como si nunca hubiese sido despedido). Cultura Corporativa: La cultura corporativa, tiene que ver, fundamentalmente, con la naturaleza humana en sus manifestaciones grupales, y por esta razón es por la que siempre he considerado más fructíferas las aproximaciones psicosociales para su estudio. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organización tienen para dar sentido a su actividad, o quizá para encontrar sentido a esa actividad. Disonancia Cognoscitiva:Proceso suscitado ante la presencia de 2 cogniciones y/o conductas contradictorias. Este hecho produce ansiedad, la cual motiva al sujeto a disminuir la discordancia. Como el cambiar conductas es más difícil que cambiar actitudes, lo más probable es que sean estas últimas las que cambien en caso de discordancia. El principio de Peter: El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Este principio, formulado por Laurence J. Peter en su libro The Peter Principle, de 1969, ha sido comprobado infinidad de veces. Consecuencia de lo que el principio
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
manifiesta, muchos puestos de alta dirección son ocupados por profesionales que no tienen la suficiente cualificación para su trabajo, lo cual conduce a graves errores en las decisiones que toman las personas responsables en muchas organizaciones. Programas de Orientación: En este proceso son descubiertas y desarrollas las potencialidades del individuo a través de sus propios esfuerzos, además permite escoger sabiamente entre varias alternativas, ayudándole a conocer sus habilidades y limitaciones, y que se adapten al contexto donde se desenvuelven. Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro. Promociones basadas en la antigüedad: en algunas situaciones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por “antigüedad” se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción; por otra parte, los directivos se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a éste método. En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y de talento es prácticamente bloqueado en sus posibilidades. Promociones basadas en el mérito: Las promociones basadas en el mérito del empleado se basan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades. Un problema estriba en que las personas que toman la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas que han tenido un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa la decisión.
EQUIPO DEL EXITO
12
Orientación, ubicación y separación
Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mérito lo constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción más alto. Socialización: Es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempeñarse satisfactoriamente en la interacción social con otros individuos de ésta. Ubicación: La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.
4.
1.
PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS
Suponga que un impaciente supervisor de línea le dice en forma terminante. “Si usted seleccionó bien a este empleado yo no veo porqué estima necesario que se le dé un programa de orientación” ¿Qué respondería usted? Todo empleado debe seguir un programa de orientación para poder adaptarse a la realidad de la empresa y suprimir errores fruto de la ansiedad natural de hacer las cosas bajo la presión de los primeros días. Se puede obtener estimular las habilidades y mejorar el desempeño del empleado si se le orienta muy de cerca según las políticas de la empresa, además de reducir el tiempo en alcanzar el rimo óptimo de trabajo, así verá también lo comprometidos que estamos con él y se sentirá más comprometido con la empresa. Además al mismo tiempo de realizar esta orientación se le puede evaluar sus aptitudes para luego invertirlas provechosamente en algún área de la empresa.
EQUIPO DEL EXITO
13
Orientación, ubicación y separación
2.
¿Cuál es, en su opinión, la reacción común de un empleado que se ubica en un puesto de trabajo en el curso de un programa de orientación? ¿De otro ubicado sin programa de orientación? La reacción a este programa es favorable, sintiéndose más a gusto con su trabajo pues se percibe un ambiente de interés por la labor que el empleado desempeña, además que con el proceso de socialización el empleado se siente más identificado con la empresa, normas y objetivos, lo cual se transforma en animosidad por que la labor que realizará será más correcta, productiva y de agrado de sus superiores de la que tuviera que realizar sin conocimiento de su entorno. Un trabajador sin orientación es un barco a la deriva, que además estará sumido en estrés por no saber exactamente cómo es que se manejan las cosas dentro de la presente empresa. Los errores serán frecuentes y sin apoyo moral puede que tengan que renunciar, pues sus posibilidades de ascender y lograr sus objetivos personales podrían verse considerablemente afectadas.
3.
Si la cadena hotelera Cinco Estrellas le encargara la preparación de un programa de orientación para los 234 empleados de la empresa ¿Qué pasos concretos tomaría usted? (Elabore un programa de orientación específico en no menos de dos y media páginas). PROGRAMA DE ORIENTACIÓN EXPOSICIÓN DE MOTIVOS: Dado el carácter que tiene la cadena hotelera de ser una empresa de servicios, nuestro principal soporte y carta de presentación ante el mercado es el personal que mantenemos. Se sabe que la competencia es grande por tanto radica una especial importancia en el proceso de orientación que se le provea al nuevo empleado o al empleado transferido o promovido. La imagen y prestigio de la cadena de hoteles está en riesgo cada vez que se cometa errores en algún tipo de servicio entregado por tanto para reducir notablemente estos defectos es necesario realizar una asesoría intensiva acerca de cómo realizar las labores y que principios y normas cumplir en todo momento. Asegurar la satisfacción del empleado en el puesto y su compromiso con los objetivos de la cadena hotelera es un gran indicador de tener una
EQUIPO DEL EXITO
14
Orientación, ubicación y separación
respuesta positiva en productividad y satisfacción de clientes que son nuestro objetivo principal. BASES DEL PROGRAMA DE ORIENTACIÓN: Disposiciones Generales: Se debe lograr la integración laboral y social del empleado en el menor tiempo posible. Un supervisor de área debe hacer de conocimiento de los empleados las normas y reglamentos de la cadena hotelera. Organizar un breve repaso de las normas de la empresa diariamente antes de iniciar las labores del día. Se debe realizar una evaluación periódica semanal de los resultados obtenidos en destrezas y satisfacción del cliente de cada empleado en su nuevo puesto de trabajo. Los empleados deben estar informados de la política de la empresa acerca de beneficios, promociones y censuras, así como también de normas de seguridad entre otros. A cada empleado se le debe asignar a un compañero de trabajo como asesor de las tareas que realice.
De los recepcionistas: Se les debe entrenar en recepción de llamadas y atención verbal al cliente. Deben estar informados de todos los tipos de servicios que brinda el hotel respectivo para poder ofrecerlos eficazmente. Se le debe orientar acerca de toda la tecnología disponible en el hotel que sea de su manipulación. Deben estar informados de la política de la empresa acerca de beneficios, promociones y censuras, así como también de normas de seguridad entre otros.
EQUIPO DEL EXITO
15
Orientación, ubicación y separación
De los preparadores de habitación: Se les debe entrenar en cordialidad, respeto y palabras clave que son parte de la identidad de la empresa. Deben estar informados de todos los servicios que posee la empresa, para absolver cualquier posible duda o inquietud del cliente. Se le debe entrenar en las normas de higiene y aseo de habitación que posee el hotel. Deben estar preparados física y mentalmente ante cualquier eventualidad. De los camareros: Deben estar preparados en trato atento y paciente con los clientes. Deben conocer todo el repertorio de comidas y bebidas que ofrece el hotel para su eficaz ofrecimiento. Deben ser entrenados en el tiempo de entrega de pedidos que por política tiene el hotel respectivo. De botones y ascensoristas: Deben se entrenados en cuanto a atención y trato con el cliente. Conocer la política del hotel en cuanto a pesos y número de personas a transportar en un ascensor, así como de la cantidad de equipaje a mover. De los empleados de cocina: Deben ser entrenados en los platos de comida más solicitados por los clientes. Tener conocimiento de la política de las políticas de higiene y ahorro de insumos en la elaboración de sus preparados. De los guardias de seguridad: Deben tener muy en claro las normas de seguridad de la cadena hotelera. Ser informados y entrenados en las amenazas más comunes del sector donde se ubica el respectivo hotel. Deben ser entrenados en toda la tecnología que maneja el hotel con respecto a la seguridad del mismo.
EQUIPO DEL EXITO
16
Orientación, ubicación y separación
DISPOSICIÓN DE TIEMPO: Todo programa de orientación debe llevarse a cabo desde el primer día de iniciadas las labores en el nuevo puesto. El tiempo asignado a este programa estará dado antes de los horarios de entrada de los empleados. No se debe tomar tiempo de los recesos del empleado. La ejecución de este programa será de un mes (mes de prueba). DISPOSICIONES FINALES: El registro de los avances y logros alcanzados del programa de orientación aplicado queda a cargo del Departamento de Personal. La evaluación de la efectividad de este programa será efectuada por la alta gerencia de la cadena de hoteles Cinco Estrellas.
4.
En su opinión ¿qué función debe desempeñar el departamento de personal en lo referente a promociones? ¿A transferencias y despidos? La función que debe realizar debe ser de asesoría de la línea de gerencia pues son estos los responsables directos del desempeño de los trabajadores en su área respectiva. En lo referente a promociones ayudar con el proceso de evaluación objetiva del personal candidato a promociones, y verificar que el puesto de trabajo a recibir este en las condiciones apropiadas para ser ocupado. Para transferencias debe verificar que el puesto a ocuparse es de características similares y si realmente el candidato califica para una transferencia. En el tema de despidos el departamento de personal debe llevar un registro de los despidos realizados y de costos que implican estos para la empresa, además de proyectar actividades que contrarresten los factores más comunes de despidos dentro la empresa. Por otro lado ser portavoz del anuncio de vacantes existentes en las diferentes áreas, de manera que el personal indicado para el puesto este informado. Además de ayudar a los empleados a alcanzar estos objetivos promocionales o de transferencia y evitar despidos, mediante asesoría, capacitación y/o supervisión de desempeño. En resumen ser un agente evaluador, de registro y apoyo al personal, lo cual se traduce en mayor productividad y rendimiento de la inversión hecha en personal.
EQUIPO DEL EXITO
17
Orientación, ubicación y separación
5.
CASOS DE ESTUDIOS: 5.1 CASO NRO. 1
VACANTES EN PECES Y CORALES PREMISAS Peces y corales es un acuario de capital dominicano que a partir del año 2000 ha llegado a nivel internacional.
18
Inicialmente contaban con 38 personas con estudios de nivel de preparatoria a los que se les enseñó técnicas y prácticas fundamentales para el manejo del acuario. Ahora cuenta con 42 empleados de los cuales 32 son parte del equipo original. El 2000 se contrata a un grupo de 7 biólogos especializados en especies de acuario, pero a pesar de poseer conocimientos profundos, sus habilidades operativas son inferiores. Se había instaurado una política de relativa igualdad de salarios, pero debido a la internacionalización no se puede mantener esta política. En un plazo de 6 meses se debe seleccionar a 7 empleados para otorgarles una promoción, por lo cual se pide elaborar un sistema objetivo de reglas para las promociones. PREGUNTAS 1. ¿Es deseable publicar las vacantes en un sistema totalmente abierto al que tengan acceso todos los candidatos potenciales? No dado que dentro de la empresa debe existir alguna jerarquía que se debe respetar, por lo que se debe sectorizar la información de vacantes promocionales de tal forma que solo llegue información relevante a los determinados niveles de la organización, indiferentemente si en esos niveles hay biólogos y técnicos, pues las oportunidades EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
para ser promovidos deben ser similares. De este modo se puede evitar postulantes no indicados para diversos puestos de trabajo (respecto a los niveles de la organización), o presentar información no útil para algún nivel jerárquico, además de hacer presente a nuestros trabajadores que a todos se les da la misma oportunidad de ser promovidos y lograr sus objetivos personales, según las normas de la organización. 2. Recomendaría usted un sistema de promociones por antigüedad? ¿Por mérito? ¿Por grados académicos? Justifique sus respuestas. Recomendaría un sistema mixto de promociones basado principalmente en grados académicos, poniéndole mayor puntuación en la tabla de ponderación, seguidamente el de antigüedad y después el de méritos. Por antigüedad para favorecer al personal técnico, para que sientan de alguna forma una compensación por tener mayor tiempo de servicio. Por mérito por ser un buen indicador del desempeño del trabajador y sus ansias por hacer las cosas correctas en favor de los objetivos de la organización. Aquí se verán beneficiados tanto técnicos como biólogos, pues los méritos pudieron ser logrados por ambos. Por grados académicos dado que es importante tener personal capacitado académicamente en puestos de mayor jerarquía, pero que cumplan con las exigencias de desempeño y logro de objetivos de la organización. 3. Elabore una política específica de promociones para Peces y Corales y comente en clase las razones que lo llevaron a establecer cada regla.
EQUIPO DEL EXITO
19
Orientación, ubicación y separación
REGLAMENTO DE PROMOCIÓN DEL PERSONAL DE PECES Y CORALES
CAPÍTULO I. DISPOSICIONES GENERALES Artículo 1. Se instaura el presente Reglamento con el objeto de regir la instrumentación de un sistema de calificación con relación a las actividades que realiza el personal de Peces y Corales que establezca los criterios y mecanismos de su promoción, y que propicie su desarrollo para mejorar su desempeño en las tareas que tiene encomendadas, así como incrementar su productividad, lo que coadyuvará al logro de las finalidades institucionales. Artículo 2. El presente Reglamento establece las normas a que habrá de sujetarse la promoción del personal de Peces y Corales las que serán obligatorias para todas las unidades responsables que lo conforman. Artículo 3. La promoción del personal de Peces y Corales, es un sistema que contempla al conjunto de reglas, procedimientos y métodos de calificación a través de la aplicación de pruebas de conocimientos y capacidades que permitan determinar la aptitud, así como la calificación de los méritos de los concursantes para obtener su ascenso. Artículo 6. Los factores de promoción serán calificados de acuerdo con los siguientes criterios: I.
El grado académico del trabajador así como su experiencia tendrá un peso del 60% sobre la decisión de promoción, se evaluará mediante la presentación de: a) El examen de conocimientos requeridos en relación a las funciones y/o actividades específicas del puesto a desempeñar. b) Las constancias de cursos tomados por el personal, que lo habiliten para desempeñar el puesto a concursar, y c) La calificación de méritos, descripción de las actividades que actualmente desempeña el trabajador dentro del instituto, firmada el mismo: avalada con la firma y sello del jefe inmediato. Que además anexara la evaluación del factor experiencia; y con el visto bueno del jefe de Recursos Humanos del Centro de Trabajo.
II.
La aptitud, mediante la presentación del examen psicométrico establecido por el instituto para cada puesto;
III. La disciplina y puntualidad, a través de la presentación del reporte de Disciplina y puntualidad, que será expedido por el Centro de Trabajo y firmado por el jefe de Recursos Humanos y por el Subdirector Administrativo del mismo.
EQUIPO DEL EXITO
20
Orientación, ubicación y separación
IV. La antigüedad, mediante la presentación de la Constancia de Servicios otorgada por el Área correspondiente de la Dirección de Recursos Humanos, tendrá un peso del 20%; y V.
La actitud, que tendrá un valor del 20%, a través de la evaluación de este factor por el jefe inmediato avalada con su firma acerca de las reacciones prepositivas; de precisión, cumplimiento y aceptabilidad del trabajo desempeñado; del grado de compromiso del trabajador hacia el desarrollo de sus actividades: del comportamiento y cooperación con sus compañeros al ejecutar trabajos en equipo: así como aquellas que considere, influirán en el desempeño del puesto sujeto a promoción.
Artículo 7. La calificación de los factores de promoción se hará siguiendo el Sistema de Calificación por puntos.
CAPÍTULO III DE LAS PLAZAS A CONCURSO Artículo 8. Se consideran plazas sujetas a promoción: I.
Las plazas vacantes definitivas, obtenidas por renuncia o jubilación, así como las de nueva creación y las que se generen derivadas del propio proceso de promoción, quedando sujetas estas últimas a la disponibilidad presupuestal con que cuente el Instituto para tal efecto.
II.
Las plazas vacantes temporales, originadas por licencias sin goce de sueldo, mayores de seis meses. Artículo 9. Las plazas sujetas a promoción que después del proceso no hubieran sido asignadas a ningún concursante, por no haber obtenido el puntaje mínimo establecido en el artículo 4 fracción IV. Sarán cubiertas por personas extrañas al instituto, a través del proceso de selección.
Artículo 10. Los aspirantes podrán concursar por dos o más plazas, siempre y cuando reúnan los requisitos establecidos para cada una de ellas.
EQUIPO DEL EXITO
21
Orientación, ubicación y separación
CAPÍTULO IV DE LOS REQUISITOS PARA OBTENER LA PROMOCIÓN
Artículo 16. Para obtener la promoción se requiere: I.
Ser personal de Apoyo y Asistencia a la Educación con plaza de base y con un mínimo de seis meses de antigüedad en ésta;
II.
Presentar solicitud debidamente requisitada, anexando la documentación estipulada en la respectiva convocatoria;
III. Realizar y aprobar los exámenes de conocimientos y psicométricos; y IV. Obtener en cada nivel un puntaje mínimo de:
NIVELES I II III
PUNTAJE MÍNIMO 66.5 60.0 69.0
CAPÍTULO V DEL PROCEDIMIENTO DE PROMOCIÓN Artículo 17. El centro de trabajo pública la convocatoria para el proceso de promoción del personal de Peces y Corales durante 5 días hábiles, en lugar visible y seguro, la cual contendrá todos los requisitos y características de la plaza (s) a concursar. Artículo 18. El trabajador que reúna los requisitos establecidos en la convocatoria y esté interesado en concursar por la plaza vacante o de nueva creación, deberá acudir al Departamento respectivo de su Centro de Trabajo y presentara la documentación requerida. Artículo 19. El centro de Trabajo integrara los expedientes y solicitara al Área correspondiente de la Dirección de Recursos Humanos la programación de evaluación de los aspirantes a promoción, turnando los expedientes respectivos. Artículo 20. La Comisión Evaluadora revisara los expedientes y, en su caso, entregara al Centro de Trabajo, en los tres días hábiles posteriores a la recepción de los expedientes, las fichas de identificación de los candidatos que reúnan los requisitos establecidos, en la que se indicara el lugar, fecha y hora en la que presentara los exámenes de conocimiento y psicométricos, así como los expedientes de los candidatos que no cubrieron los requisitos.
EQUIPO DEL EXITO
22
Orientación, ubicación y separación
Artículo 21. El Centro de Trabajo entregara al trabajador la ficha de identificación, misma que presentara al momento de realizar los exámenes. El trabajador contara con una tolerancia de diez minutos posteriores a la hora señalada en la ficha de identificación. Artículo 22. La comisión evaluadora integrara los resultados, que serán turnados a la Comisión Mixta de Promoción de Personal de Peces y Corales para la emisión de los dictámenes correspondientes. Artículo 23. En el caso de que el trabajador resultara promovido, el Centro de Trabajo recogerá en un lapso de treinta y cinco días hábiles posteriores a la fecha del examen el comunicado oficial de promoción, mismo que será entregado al trabajador y turnara el acuse de recibo al Área correspondiente de la Dirección de Recursos Humanos. Artículo 24. La Dirección de Recursos Humanos realizara los trámites necesarios para el movimiento de cambio de plaza por promoción. CAPITULO VI DEL RECURSO DE APELACIÓN Artículo 25. El recurso de apelación, es el derecho que tiene el trabajador de Apoyo y Asistencia a la Educación, cuyo expediente haya sido revisado o calificado, a inconformase y solicitar la revisión del resultado obtenido en el proceso de promoción. Para tal efecto se consideraran solo los documentos que originalmente presento, o los relativos a estos que complementen o aclaren situaciones dudosas. Artículo 26. El trabajador que desee recurrir al recurso de apelación, deberá requisitar el formato oficial que le será proporcionado personalmente en la Dirección de Recursos Humanos Artículo 27. El formato de apelación únicamente se proporcionara dentro de los quince días hábiles posteriores a la fecha en que el Centro de Trabajo reciba el comunicado oficial. Artículo 28. Los dictámenes que emita la Comisión Mixta Paritaria de Promoción del Personal de Apoyo y Asistencia a la Educación sobre los casos revisados, derivados de las apelaciones presentadas serán inapelables. CAPÍTULO VII DE LAS SANCIONES Artículo 29. En el caso de que algún trabajador de Apoyo y Asistencia a la Educación presente documentos falsificados o alterados que sustenten alguno de los requisitos establecidos, automáticamente perderá el derecho de participar en el proceso de promoción, y se hará acreedor a las sanciones correspondientes
EQUIPO DEL EXITO
23
Orientación, ubicación y separación
4. Desde el punto de vista de un especialista en recursos humanos que profesa una filosofía proactiva, ¿qué medidas tomaría usted para mejorar la moral del grupo no promovido y para evitar que algunos abandonen la organización? A todo el grupo no promovido se les hará recuerdo que el surgimiento de vacantes para promociones se da periódicamente y que la empresa está comprometida con el logro de objetivos de todos ellos, por lo que se organizará capacitaciones en los aspectos que pudieron ser puntos débiles en su presentación como candidatos a puestos de promoción. Al grupo de técnicos se les ayudará en el logro de grados académicos, mientras que al grupo de biólogos se les capacitará en el manejo general del acuario. Se les hará mención además que sus esfuerzos se verán recompensados siempre, si no alcanzaron ocupar la promoción, aun así la empresa proporcionará bonificaciones a los empleados más destacados, además de brindar asesoría en el logro de objetivos personales y organizacionales que los califiquen como más idóneos para una siguiente oportunidad.
5.1 CASO NRO. 2
En el curso de los últimos 12 años, la empresa paraestatal Uniformes Oficiales suministró el vestuario de varios cuerpos del ejército Nacional de un país sudamericano. La compañía suministra desde uniformes para las divisiones de infantería y de infantes de marina hasta los de los oficiales de alto rango. El ejército está dividido en distintos cuerpos (infantes, marina, aviación y tropas especiales) y en cada uno de estos cuerpos hay un considerable número de grados. Por ésta razón, la antigua administración había establecido un grupo de “coordinadores” que cumplían la función de enlazar los requerimientos de vestuario de un grupo determinado del ejército con la empresa. Uniformes Oficiales es ahora administrada por elementos del sector privado y la importancia de las labores de los coordinadores decrece. La nueva gerencia, a cargo del licenciado Moreno Cota, determinó que del total de 200 coordinadores sólo conservará a 50 a largo plazo. Desafortunadamente, las posibilidades de reubicación se reducen a 30 puestos por las condiciones del mercado. El licenciado Moreno Cota le explica a usted la necesidad de separar de la empresa a no menos de 70 coordinadores durante el año
EQUIPO DEL EXITO
24
Orientación, ubicación y separación
entrante y prescindir de los servicios de 50 más en el curso de los dos años siguientes. Durante ese plazo, podrá reubicarse a 30 antiguos coordinadores. 1.- Establezca un sistema para identificar a las 50 personas que van a conservar su puesto a largo plazo como coordinadores en Uniformes oficiales. Dada la necesidad del recorte de personal para identificar a aquellas personas que se quedarán en la empresa se procederá a: Evaluar a los coordinadores de los más productivos a los menos. Ver qué tan bien trabaja un coordinador con sus colegas y cómo encaja con la cultura de la compañía. Si ha recibido una evaluación negativa o tienes conflictos con sus colegas o con su propio supervisor. Fijarse en cuáles puestos son absolutamente necesarios y mantener a sus empleados actuales en esos puestos teniendo en cuenta que si se los despide la actividad de la empresa se ve afectada. Identificar a las personas que hagan bien su trabajo y no sólo eso sino que asuman más responsabilidades. Personas que trabajan bien en equipo, con una actitud positiva y optimista. Para eso también sirven instrumentos como la evaluación del desempeño, la evaluación por competencias, el feedback 360º, la medición de objetivos, la medición del potencial, etc. 2.-Determine la estrategia básica que usted seguirá. Elija (y justifique su elección) entre un despido masivo y un proceso gradual de reducción del personal actual. Establezca un calendario de las acciones que tomaría, de enero a diciembre, para reducir el equipo de coordinadores de la empresa. Es mejor un proceso gradual de reducción de personal de manera que no provoque un cambio brusco en el ánimo de los trabajadores y también por ser la actividad un tanto compleja por el hecho de suministrar uniformes para las divisiones de infantería, infantes de marina hasta los de los oficiales de alto rango, para que la empresa pueda amoldarse a la reducción de personal y poder reordenar sus actividades de manera que no signifique un cambio brusco en la producción.
EQUIPO DEL EXITO
25
Orientación, ubicación y separación
ACCIONES PARA REDUCIR EL EQUIPO DE COORDINADORES DE LA EMPRESA
ENERO FEBRERO
Reunión con los integrantes JULIO de la gerencia para AGOSTO comunicarle los planes para el recorte de personal. Solicitar autorización previa al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y exposición de motivos.
Identificación de las personas a retirar evitar los rumores de una posible reducción de personal puede ser muy peligrosa para las relaciones de la organización con sus consumidores, proveedores y la comunidad en la que está establecida. Hay que desarrollan un plan para proporcionar información precisa sobre la reducción.
MARZO ABRIL
Comunicación con los SETIEMBRE supervisores inmediato de OCTUBRE los coordinadores. Es importante, dejar abierta la puerta para una conversación con el jefe. Esto brindará transparencia al proceso y seguridad y confianza al despedido.
Ofrecer ayuda a la persona a desvincular: Tener en cuenta que usted puede reencontrarse con esas personas más adelante, en una empresa cliente o proveedora, y tener que relacionarse con él desde otra perspectiva. Más allá de la responsabilidad social que pueda sentir al despedir a alguien, hay además razones prácticas.
MAYO JUNIO
Capacitación a los jefes en NOVIEMBRE este tema: Como toda DICIEMBRE entrevista o reunión importante, es fundamental la preparación previa y dejar las emociones de lado. Muchas veces esto es difícil el jefe se sentirá responsable o con culpa o quizás enojado.
Tranquilice a los supervivientes: desarrolle programas de comunicación intensiva
EQUIPO DEL EXITO
26
Orientación, ubicación y separación
NORMATIVIDAD PARA EL DESPIDO DE PERSONAL "ARTÍCULO 40. PROTECCIÓN EN CASO DE DESPIDOS COLECTIVOS. 1. Cuando algún empleador considere que necesita hacer despidos colectivos de trabajadores, o terminar labores, parcial o totalmente, por causas distintas a las previstas en los artículos 5°, ordinal 1° literal d) de esta ley y 7° del Decreto Ley 2351 de 1965, deberá solicitar autorización previa al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (hoy de la Protección Social) explicando los motivos y acompañando las correspondientes justificaciones, si fuere el caso. Igualmente, deberá comunicar en forma simultánea, por escrito, a sus trabajadores de tal solicitud. (Subrayado fuera de texto). 5. No producirá ningún efecto el despido colectivo de trabajadores o la suspensión temporal de los contratos de trabajo, sin la previa autorización del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, caso en el cual se dará aplicación al artículo 140 del Código Sustantivo del trabajo". Por su parte, el artículo 140 del Código Sustantivo del Trabajo señala: "ARTÍCULO 140. SALARIOS SIN PRESTACIÓN DE SERVICIO. Durante la vigencia del contrato el trabajador tiene derecho a percibir el salario, aun cuando no haya prestación del servicio por disposición o culpa del empleador". De las normas precitadas, no sólo se desprende la obligación a cargo del empleador de solicitar previamente la autorización al Ministerio de la Protección Social para efectuar el despido colectivo, sino que además se establece como consecuencia jurídica la ineficacia del despido y el derecho que le asiste a los trabajadores de recibir los salarios que dejaron de percibir, en razón del despido efectuado sin el cumplimiento de los procedimientos señalados en la ley. Así lo entendió el Consejo de Estado en sentencia del 1 de diciembre de 1980, cuando manifestó que: "Realizado el despido, sin que previamente se haya obtenido la aludida autorización, éste no tendrá ninguna eficacia jurídica, tal como lo prevé el ordinal 3° de la disposición en comento. De conformidad con lo anterior, es de advertirse que si la propia ley ha dispuesto suprimir todos los efectos jurídicos del despido colectivo realizado sin /a autorización del Ministerio de Trabajo, es obvio inferir que ella parte del supuesto que los contratos de trabajo no han terminado. Y ello es así porque al no producir ningún efecto el despido colectivo, vale decir, que es inexistente la determinación del patrono en este caso, mal puede pretenderse el pago de las indemnizaciones previstas en el artículo 8° del tantas veces citado Decreto 2351 de 1965, pues este pago presupone la
EQUIPO DEL EXITO
27
Orientación, ubicación y separación
existencia y eficacia jurídica de la terminación de los contratos de trabajo". (Subrayado fuera de texto). En igual sentido, se pronunció el Consejo de Estado en la misma providencia sobre el derecho que le surge a los trabajadores despedidos colectivamente sin la autorización del Ministerio, de percibir los salarios, aún sin haber prestado los servicios, señalando que: "En tal virtud, cuando el inciso 2°, del artículo 40 impugnado establece que los trabajadores afectados por la decisión del empleador se encontrarán en la situación prevista en el artículo 140 del Código Sustantivo del Trabajo, no está haciendo cosa distinta que reconocerles el derecho a percibir su salario, lo cual es apenas obvio, ya que no produciendo efecto el despido colectivo de los trabajadores y quedando en consecuencia vigentes sus contratos de trabajo, es natural que tengan derecho a recibir la remuneración correspondiente, máxime que las previsiones contenidas en el artículo 140 mencionado, solo son aplicables durante la vigencia del contrato de trabajo cuando en forma temporal, por disposición o culpa del patrono, el trabajador no haya podido realizar la prestación del servicio contratado". (Subrayado fuera de texto).
MES
28
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE NRO DE COORDINADORES DESPEDIDOS 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 PAGOS 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 10500 7000 122500 AÑO 1 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE NRO DE COORDINADORES DESPEDIDOS 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 PAGOS 5250 5250 5250 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5250 5250 75250 AÑO 2 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE NRO DE COORDINADORES DESPEDIDOS 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 PAGOS 5250 5250 5250 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5250 5250 75250 AÑO 3 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE NRO DE COORDINADORES DESPEDIDOS 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 PAGOS 5250 5250 5250 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 5250 5250 75250
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
Si bien quedó claro que el despido colectivo de trabajadores sin la previa autorización del Ministerio de la Protección Social genera la ineficacia del despido y el pago de los salarios a los trabajadores, debe indicarse además que los trabajadores afectados tienen derecho al reintegro. Así mismo, es oportuno señalar lo dispuesto por el artículo 67 de la Ley 50 de 1990, el cual señala: "6. Cuando un empleador o empresa obtenga autorización de Ministerio de Trabajo y Seguridad Social para el cierre definitivo, total o parcial, de su empresa, o para efectuar un despido colectivo, deberá pagar a los trabajadores afectados con la medida, la indemnización legal que le habría correspondido al trabajador si el despido se hubiera producido sin justa causa legal. Si la empresa o el empleador tiene un patrimonio líquido gravable inferior a mil (1.000) salarios mínimos mensuales, el monto de la indemnización será equivalente al cincuenta por ciento (50%) de la antes mencionada". (Subrayado fuera de texto). En consecuencia, para las empresas en proceso de cierre, el numeral 6° del artículo 67 de la Ley 50 de 1990 expresamente consagra el pago de una indemnización legal que le hubiere correspondido al trabajador si el despido se hubiere producido sin justa causa. Por lo expuesto, se concluye que para solicitar la autorización de despido colectivo de los trabajadores debe acudir ante el Ministerio de la Protección Social, a través de la Dirección Territorial de Antioquia, y presentar la solicitud de despido colectivo acompañada de todos los documentos que justifiquen la petición, debiendo informar en forma simultánea a los trabajadores, como lo señala artículo 67 de la Ley 50 de 1990. La presente consulta, se absuelve en los términos del artículo 25 del Código Contencioso Administrativo, en virtud del cual las respuestas dadas no comprometerán la responsabilidad de las entidades que las atienden, ni serán de obligatorio cumplimiento o ejecución, constituyéndose simplemente en un criterio orientador. 3.- Sabiendo que el ingreso promedio mensual de los coordinadores es de $1750, estime el costo de proceder a la separación de 70 coordinadores por año o de separar a 120 en tres años. Tenga muy en cuenta la legislación vigente en su país. Según el caso esta empresa pasa de ser paraestatal a una empresa privada lo que indica que difícilmente sea una con trabajadores (coordinadores) contratados. Ahora bien, las empresas privadas en la actualidad ya no realizan nombramientos de personal sino contratan personal
EQUIPO DEL EXITO
29
Orientación, ubicación y separación
anualmente y van renovando estos contratos para evitar el pago de indemnizaciones. Como se aprecia en el cuadro conviene proceder con el retiro de 70 coordinadores por año pues su costo es de S/.122500. En el segundo caso el de separar a 120 en tres años el costo se incrementa a S/.225750.
4.- Establezca un sistema para reubicar a 30 coordinadores actuales en otros puestos y describa sus características generales en un documento de 2 a 3 páginas de extensión. Es inevitable que se presenten destituciones en las empresas, pero es importante tener en cuenta a los trabajadores a la hora de las reestructuraciones. Es probable que descubra grandes talentos entre ellos. Cuando un área del negocio desaparece o un sector se reorganiza, el despido es uno de los destinos más frecuentes de sus integrantes. Hay otros menos costosos para la empresa; uno de ellos, reubicar a esos empleados en la misma organización. Esta enunciación del más simple sentido común se llama inplacement, y se trata de un proceso destinado a preservar el personal propio y relocalizarlo en otras áreas de la empresa, según sus habilidades y las necesidades del negocio, antes de despedirlo. Según cuenta el consultor Diego Ghidini, se trata de la aplicación del concepto de outplacement o reubicación externa, que muchas empresas ofrecen a su personal despedido, pero desde adentro de la organización. "Este método obliga a una persona que ha sido despedida a reflexionar sobre sus deseos, habilidades y aspiraciones para encarar su reubicación laboral. Así, la empresa que lo despidió recicla a una persona para la competencia. Este proceso se puede hacer antes", dice. Los beneficios, asegura Ghindi, pasan por una reducción de costos -en dinero, tiempo, malestar en el clima laboral-, con un impacto interno muy positivo. "El inplacement consiste en un proceso de relevamiento de un grupo de personas que pertenece a un sector crítico, bien sea porque éste será reformado, reducido o eliminado" comenta Ghidini.
EQUIPO DEL EXITO
30
Orientación, ubicación y separación
En este caso se hace un diagnóstico de sus capacidades, proyectos personales y aspiraciones, y se analiza cómo encajan con las necesidades de otros puntos de la organización. Como ejemplos, cuenta casos de empleados administrativos en los que se descubrió gran potencial para el área comercial o gente del sector industrial que termina destacándose en marketing. Puede utilizarse también para casos individuales. Con las necesidades cambiantes de los negocios, las habilidades y perfiles de mucha gente empiezan a quedar rápidamente desfasados en las tareas que cumplen. Pero pueden resultar aptos en otros sectores de la organización. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE UN BUEN COORDINADOR Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es sólo una aproximación, un intento ante una realidad, así, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta la actividad realizada por estos coordinadores que no es monótona, es una actividad enriquecedora y requiere de talento, algunas características serían: CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIÓN Debe ser capaz de manejar múltiples tareas en un mismo tiempo. No debe centrarse en una única tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que lleva entre manos. Eso le restaría muchas oportunidades, además no todas las acciones que emprende acabarán con éxito. En suma, habrá que tener una visión en conjunto, y buen criterio para saber cuándo no merece la pena continuar con una operación y dedicar sus esfuerzos a otras. ESFUERZO Todo trabajo exige esfuerzo y dedicación, pero un esfuerzo bien orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en función de una meta. ENTUSIASMO Y AMBICIÓN Se precisa un gran espíritu de superación y una gran necesidad de alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambición no pueden desaparecer en ningún momento de su vida. SEGURIDAD PERSONAL Se debe tener seguridad y confianza en sí mismo. AGILIDAD EN LAS DECISIONES Debe ser rápido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que imprudente. RAPIDEZ EN LA ACCIÓN Esta característica puede asumir todos los valores de la variable en función del tipo de trabajo que se trate, pero en ningún caso podrá llegarse a los extremos, ni perder la noción del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la acción. NECESIDADES DE DESTACAR El trabajador debe saber venderse a sí mismo y lograr que se tenga en cuenta sus opiniones y sugerencias. En
EQUIPO DEL EXITO
31
Orientación, ubicación y separación
consecuencia, no puede pasar inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atención. DEDICACIÓN A LAS RELACIONES SOCIALES Debe procurar crear un buen ambiente en torno a él y mostrarse comunicativo a todos los niveles. CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deberá ser un soñador eterno, sin llevar sus teorías a la práctica. SÍNTESIS-ANÁLISIS Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la globalidad del mismo y sin dejar que los pequeños detalles puedan desviarle de sus objetivos. ORGANIZACIÓN Y MÉTODO Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de los objetivos a los métodos. CONSERVADOR-INNOVADOR Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen trabajador, ya que cada día aparecen nuevas técnicas y elementos que facilitan las distintas labores. CONTROL EMOCIONAL El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarse perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivirá como propios. Un control emocional muy alto o muy bajo sería considerado como negativos. AGRESIVIDAD El trabajador deberá adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender a su organización, pero sin caer en la obstinación. Una argumentación lógica y razonada dará más frutos que una exposición apasionada. DEPENDENCIA DEL SUPERIOR El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le guste lo que está haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar con su superior cuando tenga dudas o no sepa cómo actuar, pero en ningún caso debe existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la máxima garantía de éxito. APARIENCIA Una buena persona es importante. En ningún momento deberá despertar su rechazo. No debe ser un figurín pero sí ir vestirse de modo adecuado a la circunstancia, ambiente. SALUD Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada.
EQUIPO DEL EXITO
32
Orientación, ubicación y separación
MODALES El trabajador deberá ser una persona correcta, educada y saber comportarse en cualquier situación. EXPRESIÓN Es conveniente que no tenga defectos de pronunciación o de dicción. Deberá expresarse con soltura y seguridad. BUEN EMPLEADO No es difícil progresar en el trabajo si reúne las características que más se aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los superiores aprecian más de sus empleados son: EDUCACIÓN Siempre apreciará tu deseo de continuar superándote, aprendiendo y perfeccionando. PARTICIPACIÓN Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de organización se requiere de mucha colaboración y participación sobre todo en lo que tiene relación con el trabajo en equipo; de ahí que nos referimos a la creación de sinergia es decir el todo es más que la suma de las partes. RESPONSABILIDAD Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva implícita esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentación para lograr el compromiso y la seriedad por parte de nuestros compañeros y superiores RESPETO a los demás y así mismo, el individuo que se auto respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la simpatía de sus superiores conquista la simpatía de sus superiores. REACCIÓN ANTE LOS RETOS Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente a los retos. ÉTICA Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organización.
EQUIPO DEL EXITO
33
Orientación, ubicación y separación
6.
CASO DE LOCALIDAD
CASO DE LA LOCALIDAD “PROGRAMAS DE INDUCCIÓN: UN FACTOR CLAVE PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS”
Hermes Transportes Blindados tiene como alcance los procesos de Traslado de Valores, Procesamiento, Administración de Cajeros Automáticos, Servicios Globales y Seguridad de Planta. Marcela Injoque, es Subgerente de Formación y Desarrollo de Hermes Transportes Blindados S.A. Posee amplia experiencia en empresas financieras transnacionales con sede en el Perú y en el extranjero. Profesional en Administración con especialización en Tecnologías de la Información, Coaching y Comunicación Corporativa. Experta en temas de Marketing de Servicios, Calidad, Servicio al Cliente y Proyectos de Mejora. “Un adecuado programa de Inducción crea identidad de marca en nuestros colaboradores, acortando sus etapas de aprendizaje y potenciales errores en el cumplimiento de procesos y servicios”
¿Cuál es el propósito fundamental de un programa de inducción? Para nosotros en HERMES es el primer y más importante momento de la verdad que tiene un colaborador con nuestra empresa. Es el período fundamental para posicionar nuestra marca, propiciar la unión a largo plazo entre empleado y empleador y asegurar el cumplimiento de nuestra estrategia. A través de este programa se inicia una nueva relación laboral y es el momento ideal para empezar a escribir la historia en común. Un tema que enfocamos mucho en HERMES es analizar las funciones y responsabilidades de ese nuevo personal para poder diseñar un programa único que se adapte y responda a sus expectativas y necesidades. Al término de cada experiencia de inducción hemos EQUIPO DEL EXITO
34
Orientación, ubicación y separación
constatado que la inversión es totalmente rentable. ¿Qué se debe tomar en cuenta al momento de diseñar un programa de Inducción? Y ¿Cuáles son sus etapas? Toda organización tiene una mística, ese espíritu y valores que la diferencian de las demás en el mercado. El programa de inducción es la mejor oportunidad para transmitirla. Cada empresa tiene sus modos de ser y de hacer y a través de un buen diseño del programa de inducción se permite el pronto aprendizaje y la alineación del colaborador con el espíritu y objetivos de la empresa. Antes que definir las etapas nosotros definimos el público objetivo al que va dirigido nuestro esfuerzo. Por ejemplo, si se trata de personal que tendrá funciones administrativas lleva un tipo de programa y si el nuevo personal tendrá responsabilidades en áreas operativas lleva un programa especial en nuestra Escuela de Operaciones para reforzar sus habilidades y destrezas en ese ámbito. Para nosotros es vital iniciar todos los procesos de inducción con información general de HERMES donde transmitimos nuestras buenas prácticas, valores, temas administrativos, así como nuestra historia en el mercado peruano; a esto le llamamos Inducción Básica que va acompañada de un paquete de documentos que incluye nuestro Manual de Bienvenida de HERMES, entre otros. Luego pasamos a una etapa de conocimiento específico de procesos, servicios y bienes que ofrecemos a nuestros clientes. Esta Inducción Específica es la etapa “tailormade” que diseñamos de acuerdo al perfil; sea este operativo, administrativo o gerencial. Finalmente, cerramos el proceso con nuestro curso de servicio al cliente. Propiciamos permanentemente la retroalimentación de los participantes a fin de conocer su opinión y sus oportunidades de mejora para enriquecer la experiencia y seguir generando valor para HERMES. ¿De qué manera un programa de inducción ayuda a un nuevo colaborador a integrarse? Creando identidad de marca en nuestros colaboradores, acortando sus etapas de aprendizaje y potenciales errores en el cumplimiento de procesos y servicios; pero sobretodo facilitamos el encuentro entre los nuevos colaboradores y los responsables involucrados en el proceso y sus equipos. En muchos casos buscamos que la hora de almuerzo sea un momento para establecer una relación amical entre el nuevo colaborador y los equipos que ha ido conociendo a lo largo de los días que dura el programa. ¿Cuáles son los grandes obstáculos que se presentan en un programa de Inducción? En nuestro caso no tenemos que vencer obstáculos gracias al apoyo de la Alta Dirección de HERMES que nos permite cumplir con nuestro programa durante todos los días previstos. Recibimos oportunamente la información del ingreso del nuevo personal y por otro lado contamos con el compromiso de todos los niveles jerárquicos para asegurar la ejecución de nuestro programa de inducción ya que somos conscientes que depende de nosotros –los antiguos—su pronta integración en nuestra empresa. Al equipo de personas de todas las áreas de HERMES que nos apoya en este proceso, se le conoce con el nombre de Facilitadores Internos. EQUIPO DEL EXITO
35
Orientación, ubicación y separación
Una fortaleza de HERMES es tener un equipo de Instructores internos entrenados con las mejores técnicas a nivel mundial en temas de seguridad, procesos de riesgo así como en todos los productos y servicios que HERMES ofrece a sus clientes. Este equipo pertenece a nuestra Escuela de Operaciones y son los responsables de desarrollar en el nuevo personal de las áreas operativas las habilidades y competencias necesarias para asegurar la satisfacción del cliente a través de un servicio excepcional
“INDEMNIZACION EN SUNAT POR DESPIDO ARBITRARIO, ES ETICAMENTE REPROBABLE”
Es costumbre en la Administración Pública que cuando un Director General o Superintendente Nacional asume funciones, puede convocar a personas de su confianza que no son empleados de carrera. Si por diversas razones el Director General o Superintendente Nacional, resulta cesado en el cargo, estos funcionarios de confianza deben renunciar a sus cargos e irse con la autoridad que los llamó a trabajar. Hasta 1991, los funcionarios de confianza que no eran empleados de carrera, tenían la dignidad de presentar su renuncia e irse con el Director General; pues se sobreentendía que el nuevo Director General pediría el apoyo de otros funcionarios de confianza y ellos no podrían quitar plazas a los empleados de carrera. A partir de 1991, se mejoró el pago de haberes; de manera especial a favor de los cargos jefaturales y de confianza; es así como en las llamadas superintendencias, se empezó a pagar entre S/.7, 000 y S/. 12,000 por cargos de confianza. La gran mayoría de funcionarios “importados”, estimulados por los altos honorarios que se acostumbraron a recibir, han preferido quedarse en la institución; camuflados pero bien pagados. Los que no pudieron aferrarse y fueron cesados, son precisamente quienes optaron por acogerse a la figura del “despido arbitrario”. Tener la dignidad de renunciar a sus cargos, cuando cesó el Superintendente Nacional, solo les reportaba pérdidas; mejor era seguir cobrando sus elevados sueldos y esperar a que los boten. Otra figura más reprobable aún es la del alto funcionario (sea cual fuere el cargo), que cobra por despido arbitrario y es nombrado en otro cargo público. ¡Y vaya usted a ver como se rasgan las vestiduras estos funcionarios, cuando hablan de ética, moral, corrupción y de su gran profesionalismo!. Marlene Samatelo.
EQUIPO DEL EXITO
36
Orientación, ubicación y separación
¡INVESTIGUEN TRÁFICO DE CARGOS PÚBLICOS! Nuevo caso de cobros irregulares, ahora en la Sunat. Tras lo ocurrido con el ex ministro Fernando Barrios y poniendo a la luz pública un caso similar pero que involucra a cuatro trabajadores de la Sunat, el ex jefe de dicha entidad, Manuel Velarde, sostuvo que todos estos casos demuestran que existe un tráfico de cargos públicos en el país. El ex funcionario recordó que existe un informe del Instituto de Defensa Legal (IDL), de julio de 2006, que da cuenta que la superintendencia de Administración Tributaria, NahilHirsh, firmó una resolución titulada “Política para cargos directivos”, en la que establecía normas para la indemnización preferente en caso de despido de esos “cargos directivos”, mediante la cual se otorgaba una indemnización por “despido arbitrario, conforme lo previsto en las disposiciones laborales vigentes”. Dijo además que en octubre de ese año Hirsh fue removida del cargo y junto con ella salieron la secretaria general de la Sunat, Clara Martina Loza Ramírez, la jefa de Comunicaciones, María Lita Guerrero Burga, y el asesor José Palomino Roedel. La resolución que permitía los cobros sólo fue aplicable para las personas en mención. Loza Ramírez recibió 194 mil 503 soles, Guerrero Burga, 182 mil 313 soles, y Palomino Roedel 141,990.22 soles, respectivamente. En ese sentido, Velarde reveló que durante su gestión la alta dirección mandó derogar la resolución pero que no procedió debido a que poco tiempo después salió de dicha entidad. “Cuando una persona ejerce un cargo de confianza y quien la nombra se retira, o bien uno renuncia o pone su cargo a disposición. En este caso no ocurrió y por eso se hicieron despedir a la fuerza, para poder cobrar esos montos”, dijo. Sunat responde La representante del área jurídica de la Sunat, Carmen Asmequita, ratificó que los trabajadores involucrados si fueron despedidos de manera arbitraria y que sí se les abonó una indemnización a la que tenían derecho y que correspondía por ley de acuerdo al artículo 34 y 38 de la ley de competitividad laboral. EVELYN SÁNCHEZ FIGUEROA
EXPERTO ASEGURA QUE PAGO DE INDEMNIZACIONES ES LEGAL PERO ÉTICAMENTE REPROBABLE El abogado laborista Víctor Ferro, aseguró que el pago de indemnizaciones por despido arbitrario de los funcionarios de Sunat, es formalmente legal. Sin embargo, pone en cuestión el sistema remunerativo del país. Según explicó el especialista en temas laborales, cuando un trabajador es cesado sin justa causa y conforme criterios establecidos por el Tribunal Constitucional, le corresponderá la indemnización por despido injustificado. “Esto opera así en el régimen laboral de la actividad privada, Sunat se rige por ese régimen, por tanto esa decisión es correcta”, dijo. Pese a ello, Ferro aseguró que dicha admite una mayor reflexión el sector público. Y es que cuando una persona para presidir una institución pública convoca a su personal de confianza,
EQUIPO DEL EXITO
37
Orientación, ubicación y separación
quienes lo acompañan hasta el momento que concluya su cargo. Ello produce a la larga una serie de indemnizaciones en cada cambio de ente laboral. “En el sector público no resulta éticamente adecuado que estos funcionarios pretendan la indemnización por despido, cuando en el fondo su cese está obedeciendo a su propia decisión de apartarse de la institución a la cual fueron convocados por quien ya no está”, aseveró el abogado. Régimen remunerativo es un caos Para Víctor Ferro, el régimen remunerativo en el Estado es un completo caos y ello ocasiona suspicacias como las generadas en el caso Sunat. “Tenemos una anarquía completa en el sistema vigente, puesto que son trabajadores dependientes de una entidad que es autónoma de la otra; aunque ambas son entidades del estado”, indicó el magistrado. Esto quiere decir que dichas entidades son privadas para efectos laborales y al margen que sean entidades del Estado, su régimen laboral siempre será privado en cada ente. “TRABAJADORES DE LA SUNAT PROTESTARON POR "DESPIDO ARBITRARIO" COBRADO POR ALTOS DIRECTIVOS”
El sindicato realizó un plantón porque arguye que se ha indemnizado irregularmente y de oficio a funcionarios, mientras que sus reclamos siguen sin ser atendidos El Secretario General Adjunto del Sindicato General de Trabajadores de Sunat, Emóstides Montoya, explicó que las indemnizaciones por despido arbitrario en el caso de directivos del ente tributario ha sido uno de los motivos del plantón organizado esta tarde por los trabajadores de esta institución, frente a su sede principal. Montoya explicó que una serie de demandas laborales pendientes —no solo en la administración de NahilHirsh— vienen postergándose a favor de este pago que, en el caso de la renuncia del ex jefe de Essalud, Fernando Barrios, fue calificado por el Presidente de la República como un gesto de “viveza criolla”. “Los trabajadores de Sunat —por la pésima política laboral— estamos postergados. Rechazamos estas prácticas antiéticas y el hecho que no se atiendan demandas de trabajadores”, dijo Montoya. “Es una forma desigual de trato de la alta dirección de la Sunat; para pagar estas indemnizaciones por despido arbitrario, los directivos no consultaron a nadie, ni al MEF ni a Servir, pagaron de oficio. Pero cuando se trata de definir el pago de los trabajadores con derechos que nosotros hemos reclamado ante el Ministerio de Trabajo y que han sido reconocidos, en ese caso sí se dilata y se hacen consultas tras consultas, que terminan en el incumplimiento”, señaló.
EQUIPO DEL EXITO
38
Orientación, ubicación y separación
Además, convocó a los demás trabajadores de esta institución para una marcha este jueves, desde las 5:00 p.m., a la cual se plegarán empleados de aduanas, que también hacen plantón en su sede de Chucuito, Callao.
7.
PREGUNTAS DEL CAPITULO
Las siguientes preguntas serán presentadas al expositor para su resolución.
39 ¿Qué programa de Socialización implementarías tú en una organización donde el clima organizacional no es muy bueno?, esto con el fin del que el nuevo empleado que contrataste no se asuste y se presione por el mismo clima. ¿Cómo controlarías que realmente se esté dando un verdadero programa de orientación al nuevo empleado por parte de sus supervisores? ¿Cuál es la mejor manera de tratar a un empleado que recién se incorpora?, ya que muchas veces se sigue la tendencia de “pagar piso”, ¿Qué harías respecto a esto?. En el caso de que la ubicación que le hayamos dado al empleado no sea la más adecuada ¿Qué medidas tomarías para combatir esto?
EQUIPO DEL EXITO
Orientación, ubicación y separación
CONCLUSIONES
a) Concluido el proceso de selección, es necesario que los nuevos empleados reciban orientación para que puedan contribuir de manera positiva a la organización. b) Mediante la orientación adecuada no sólo se mejora la tasa a la que los empleadoslogran desempeñar adecuadamente sus tareas, sino que también se satisface el deseo inherente en la inmensa mayoría de los recién llegados de adaptarse a su nuevo entorno. c) El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a políticas generales y prestaciones. d) Los supervisores completan la orientación al presentar a los nuevos empleados a sus compañeros de trabajo y explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. e) El propósito de la orientación consiste en hacer expedito el proceso de socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organización. f)
Los departamentos de personal de filosofía proactiva efectúan un seguimiento posterior a la orientación para asegurarse de que los empleados ya no tienen preguntas o lagunas en su información y para verificar cómo se realizó el programa de información y ubicación.
g) Cuando las vacantes se llenan internamente con los empleados actuales, éstos requieren también un programa de orientación simplificado que se centra en los aspectos relevantes para el nuevo puesto. h) El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones separarlos de la organización, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de línea, con la asesoría del departamento de personal. Las decisiones de ubicación incluyen promociones y transferencias, así como separaciones. i)
Las promociones suelen basarse en el mérito o en la antigüedad del empleado o en una combinación de ambos factores. Bien orientadas, las transferencias-pueden resultar de gran utilidad para la organización y para el empleado.
j)
Las decisiones de separación puedenseguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir la forma de una terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido. Las decisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo.
EQUIPO DEL EXITO
40
Orientación, ubicación y separación
BIBLIOGRAFÍA
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS Willian B. Wether, Jr- Keith Davis
EQUIPO DEL EXITO
41
Orientación, ubicación y separación
Anexos 10 NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas. Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones. Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociados al desarrollo de ellas. Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son: 1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que EQUIPO DEL EXITO
42
Orientación, ubicación y separación
incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.
2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. 3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. 4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer
EQUIPO DEL EXITO
43
Orientación, ubicación y separación
los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. 5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica. 6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está EQUIPO DEL EXITO
44
Orientación, ubicación y separación
obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial. 7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. 8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. 9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que EQUIPO DEL EXITO
45
Orientación, ubicación y separación
se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que están en el límite. 10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo.
46
EQUIPO DEL EXITO