Gestão/Hamilton Terni Costa

Não há live, artigo, ensaios sobre o pós-covid, entrevistas de CEOs de bancos ou grandes empresas que não tocam nesse tema, o da transformação digital. Claro, durante a pandemia o mundo digital real men te explodiu, cresceu ex po nen cial men te, usando outra expressão comum hoje. Os números real men te im pres sio nam. Só no que se refere ao e-commerce, nos primeiros três meses pandêmicos, seu crescimento foi o equivalente aos 10 últimos anos. Sim, é isso mesmo, equivalente ao que cresceu nos dez últimos anos em somente três meses, se tomarmos o mercado norte-americano, segundo a consultoria McKinsey. E isso se deu com fortes números no mundo inteiro, como sabemos. No Brasil, em 2020, o crescimento foi de 75% sobre 2019, segundo a Mastercard SpendingPulse.

Mas não é só na questão do e-commerce. Essa explosão no uso da comunicação e interação digital gerou um sentido de urgência nas empresas, nas organizações em geral, em nós mesmos, nos nossos ne gócios. Um sentido de adaptação a um outro paradigma: a rea va lia ção de todos os processos de negócio visando sua adaptação a uma nova rea li da de onde a interação digital passa a ser a norma, o principal meio e a principal fonte para a continuidade da geração de ne gó cios, na velocidade de respostas que o mercado começa a exigir. Que nós começamos a exigir. De tudo.

E velocidade é o nome do jogo. Em tempo real. Aqui e agora. Recente e interessante artigo da Economist ressalta esse aspecto dizendo que “o mundo está na iminência de uma revolução em tempo real na economia, conforme a qualidade e a rapidez com que as informações são transformadas”. Isso quer dizer que, à medida que aumentar a velocidade na obtenção dos dados econômicos e que puderem ser trabalhados em tempo real, muitas decisões econômicas hoje tomadas — muitas vezes equivocadas, com base em levantamentos de meses passados — não terão mais sentido. Como, por exemplo, o

aumento ou diminuição de taxas básicas de juros. O mundo caminha nesse sentido. Big data e suas ava lia ções. Não tem volta.

A tudo isso se dá o nome de transformação digital. Que são as mudanças re lacio na das ao uso da tecnologia digital em todas as áreas do negócio, mudando a forma como operamos e geramos valor para os nossos clien tes. Isso falando no particular, porque essa transformação afeta e con ti nua rá afetando toda a so cie da de.

Falando em empresas, em recente entrevista ao jornal O Estado de S. Paulo o novo CEO da XP Investimentos, Thia go Maffra, que veio da área de TI, mostra claramente o sentido da transformação digital que essas organizações vêm passando. Falando da mudança de uma empresa que não era digital para a que agora já pode ser assim considerada, tendo a tecnologia como algo central. E que passa a competir em um mercado mais amplo com as novas áreas de atua ção em banking, crédito, seguros e empresas. Ao ser perguntado sobre o que falta fazer na transformação digital da empresa, respondeu:

“O primeiro passo de uma transformação digital é a empresa ter centralidade no cliente. Todas as empresas dizem que têm isso, mas na prática são poucas. Muitas são conduzidas por produto ou por receita. Quan do você pega empresas financeiras, elas saem do financeiro, não dos clien tes. A gente sai da necessidade dos clien tes para depois ir para o financeiro. Mudamos o processo de orçamento. Também descentralizamos a empresa e adotamos uma liderança mais por contexto. Aí tem toda uma reor ga ni za ção em business unit (unidades de ne gó cios que reú nem vá rias equipes multidisciplinares pequenas e dão maior efi ciên cia opera cio nal). Uma parte disso ainda está faltando. Devemos terminar até o meio do ano que vem.”

O es sen cial nessa fala é a caracterização da transformação digital ter a centralidade no clien te. Tome nota disso.

A transformação digital significa uma mudança de paradigma, como já citei acima, mas, para que isso aconteça é necessária uma mudança de mentalidade. Ter o pensamento digital.

E o que é ter pensamento digital? Gostei de uma definição da Renata Del Bove, diretora de RH da Kroton, atual Cogna Educação: “É pensar simples, pensar diferente, e questionar o status quo. Por que eu não posso fazer diferente?”. E usar a tecnologia para facilitar os processos e resolver, da forma mais automatizada possível, os problemas do dia a dia, a repetitividade, as re dun dâncias. Crian do autonomia de decisão e sempre com foco no valor entregue aos clien tes.

A transformação digital é um processo passo a passo, a partir da digitalização para a transformação. Transição digital é passar as informações analógicas para o digital, a digitalização em si. Digital é tecnologia, mas, transformação é ir além. É usar a tecnologia para repensar o negócio e a maneira como trabalhamos.

A transformação digital é um processo passo a passo, a partir da digitalização para a transformação. Transição digital é passar as informações analógicas para o digital, a digitalização em si. Digital é tecnologia, mas, transformação é ir além. É usar a tecnologia para repensar o negócio e a maneira como trabalhamos.

Mas a questão do pensar simples e repensar a maneira de fazer as coisas, é fundamental. Rea na li sar como operamos, como podemos redividir nossas operações, criar espaço para que as pes soas possam decidir sem parar o processo, tirar dúvidas conectadas umas às outras, reduzir o fluxo de trabalho. Ganhar tempo, efi ciência e aumentar a qualidade. E implementar sistemas, soft wares e plataformas que automatizem as operações de forma segura e inteligente. É isso que muitas empresas estão fazendo ou tentando fazer. É nesse ponto que entramos na gráfica.

Recentemente, ao preparar um informe sobre a automação na gráfica, reencontrei um interessante ma te rial da Heidelberg sobre smart print shop, ou gráfica inteligente, seus pré-requisitos e potenciais. Nesse white paper, seis fatores chave são apresentados para a transformação da gráfica — e eu diria na transformação digital da gráfica — e na melhoria da sua rentabilidade dentro do conceito de automação de processos. São eles: integração dos clien tes; redução dos pontos de contato; aumento da produtividade e tempos de operação; redução da perda de papel e armazenagem; otimizar consistência e reprodutibilidade; e inteligência de ne gó cios (BI).

Não vou ficar aqui reproduzindo todo esse con teú do, que foi ba sea do no conceito push to stop, ou produção contínua, embora seja muito rico e proveitoso. Que ro me atentar mais especificamente em dois: redução dos pontos de contato com o trabalho e integração com os clien tes.

O texto coloca que uma gráfica tra dicio nal, ba sea da em offset, tem, em média, pelo menos 15 pontos de contato com o trabalho a ser impresso, desde a cotação até a entrega. São eles: 1 – cotação e pedido; 2 – cria ção do trabalho no sistema de gestão e ordem de produção; 3 – processamento de PDF na pré-impressão ou arquivo para execução; 4 – imposição; 5 – prova e aprovação do clien te; 6 – gravação de chapa; 7 – planejamento de produção (capacidade, distribuição, sustentabilidade, produção, materiais); 8 – classificação das chapas e entrega para impressão; 9 – Designação de tinta e papel; 10 – Ok, folha boa de impressão; 11 – Impressão, incluindo captação dos dados de produção; 12 – Acabamento, incluindo captação dos dados de produção; 13 – controle de qualidade; 14 – faturamento; 15 – empacotamento e entrega. (eu mudei um pouco a ordem em relação ao original, mas os pontos são os mesmos).

Na verdade, esses pontos descrevem o fluxo de trabalho da gráfica. Que pode ser mais extenso ou mais demorado em função da sua organização. Seja pela centralização em poucas pes soas, dificuldade de definição do trabalho junto ao clien te, idas e vindas na troca de informações dentro da gráfica, seja por ser uma gráfica mais voltada a

impressão digital e ciclo de produção mais curto . . . e por aí vai. Uma gráfica que decide automatizar-se e, em rea li da de, fazer a sua transformação digital, tem, obri ga toria men te, de rever e ava liar cuidadosamente esse fluxo. Ques tio nar cada etapa, entender os pontos de gargalo, calcular os custos envolvidos e buscar as soluções de tecnologia que possam abre viar e automatizar o máximo possível cada um deles.

Nesse exemplo da Heidelberg, os 15 pontos podem ser reduzidos para apenas quatro pontos essenciais: 1 – Cotação, de ponta a ponta; 2 – Planejamento; 3 – Impressão e acabamento e 4 – Faturamento e entrega. Isso só é possível com a necessária transformação digital de cada um desses pontos tornando-os rápidos, seguros e efi cien tes.

Na questão da cotação e estimativa de custos, o seu propósito passa a ser o de definir o melhor processamento automatizado para o trabalho, de ponta a ponta, do clien te até a entrega. Para isso há que se ter o suporte de soft wares dinâmicos que especificam o método mais econômico de produção. Podem também estar conectados a portais de clien te ou sistemas de web-to-print, nos quais o cálculo já é feito a partir das escolhas do clien te. Uma estimativa sobre os custos de produção dá base ao preço, mas o sistema também pode levar em conta a estratégia co mer cial da empresa, ocupação dos equipamentos, a si tua ção de mercado e concorrência e os requisitos específicos do próprio clien te.

O planejamento deve ser parte de um work flow automatizado e integrado. Ele não só busca a otimização do processo produtivo, através da sequência ótima dos trabalhos, como a diminuição dos tempos de acerto e desperdício de materiais.

Na produção, impressão e acabamento devem ser pontos de contato integrados em um work flow automatizado. Se caracteriza por ter acertos de equipamentos pré-definidos durante o processo da cotação otimizada e do processo de produção. Uma sequência ideal de trabalhos, com poucas ou nenhuma parada, já é hoje rea li da de em gráficas automatizadas. Assim como uma programação otimizada do acabamento, evitando gargalos e demoras. E ter uma gestão integrada de materiais que permite uma entrega sob demanda na hora certa de produção, o que garante que tintas e pa péis ou outros substratos estejam prontos para uso na quantidade certa e no momento exato.

A entrega é o último ponto de contato em um worflow integrado. Se caracteriza por um sistema de rastreio pelo clien te, assim como pelo faturamento automático. O clien te, aliás, pode acompanhar em tempo real todo o processo de produção e entrega.

O que se chama aqui de work flow integrado é a conexão de plataformas que inclui um ERP com sistema de cálculo, planejamento, in ven tá rios e faturamento, plataforma de gestão de informação e negó cios, sistema de gestão da produção integrada com os comandos de máquina, conexão entre pré-impressão e impressão e obtenção de dados de produção em tempo real. Outros podem conter também conexão com fornecedores. E integração com clien tes com interfaces externas via web e web-to-print.

Salientei antes que também queria atentar sobre a questão da integração com os clien tes. Que ro ressaltar que a transformação digital também leva à construção do que eu chamo de pontes digitais com os clien tes. Que podem ser vá rias. Desde o processo co mer cial na identificação de leads válidos, até a efetiva integração do clien te no fluxo de trabalho da gráfica.

E, nesse aspecto, as ferramentas de bons sistemas de web-to-print são extremamente va lio sas. Infelizmente, no Brasil, muitas gráficas ainda não se deram conta disso, imaginando que esses sistemas são válidos para empresas como a Printi ou poucas outras.

Um terrível engano. Implantações adequadas de WP, mais do que lojas abertas, permitem uma total integração com o clien te, ajudando na sua gestão interna, desenvolvendo serviços adicionais como integração com base de dados, correção automática de arquivos, especificações corretas de produção e muitas outras coisas. E criando uma ponte digital que gera uma fidelidade difícil de ser vencida pelos concorrentes.

Enfim, para terminar, embora seja um assunto vasto do qual ainda vou tratar mais vezes, a essência da transformação digital está mesmo na mudança de mentalidade que já ressaltei antes. Na prática do pensamento digital e na revisão ime dia ta de todo o negócio. Na mudança de paradigma. Afinal, embora o impresso seja analógico, a maneira de vendê-lo e produzi-lo será cada vez mais digital e não analógico. É o que vai fazer com que prevaleçam as gráficas que o fizerem bem feito.

E você? Está preparado para isso?

A essência da transformação digital está mesmo na mudança de mentalidade. Na prática do pensamento digital e na revisão imediata de todo o negócio. Na mudança de paradigma. Afinal, embora o impresso seja analógico, a maneira de vendê-lo e produzi-lo será cada vez mais digital e não analógico.

Hamilton Terni Costa é diretor da AN Consulting hterni@anconsulting.com.br

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