OJO POR OJO

Instituto Oftalmológico

Visión y Salud

Ojo por ojo

Soluciones para Visión y Salud

Peggy Palpa Mango • Maritza Quinte Arias • Shirley Rodríguez Osorio

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SANMARCOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL -2010

En colaboración con: Kennedy Narcizo Gómez 1

Ojo por ojo Soluciones para visión y salud Documento elaborado por:

Palpa Mango, Peggy Quinte Arias, Maritza Rodríguez Osorio, Shirley Con el apoyo de profesor del curso:

Kennedy Narcizo Gómez Lugar y año de elaboración: Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima-Perú, 2010

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INDICE Pág. Tema 2

Casuística de Instituto Oftalmológico Visión y Salud

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Perfil estratégico de Visión y Salud

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Alternativas de solución frente a la situación Para el arquitecto Silva Para el cuerpo médico

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Alternativas de solución para evitar situaciones similares Reformulación de los procedimientos involucrados en el proceso de facoemulsificación Determinación de las funciones y responsabilidades de cada área en la Clínica Elaboración de un plan de contingencias por cada fase en el proceso de facoemulsificación

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1. Casuística de Instituto Oftalmológico Visión y Salud El Instituto Oftalmológico Visión y Salud es un establecimiento estatal de reconocido prestigio. Sin embargo, como suele ocurrir en este tipo de servicios públicos, su capacidad de atención es muy limitada debido a la enorme afluencia de pacientes que buscan atención diariamente. Ellos forman largas filas desde muy temprano con la esperanza de obtener una cita, pero, a pesar de sus esfuerzos, algunos no logran su propósito.

Preocupado por esta situación, el director del Instituto, doctor Antonio Díaz, decidió contratar más médicos, enfermeras y auxiliares, a la vez que dictar nuevas disposiciones relativas al sistema de atención, con la finalidad de brindar un mejor servicio.

LA CLÍNICA Casi por la misma fecha, el cuerpo médico, comprometido con su institución y con su director, en un esfuerzo por resolver el problema de la congestión en los servicios, elaboró un documento que contenía varias propuestas de acción, las que fueron muy bien recibidas por las altas esferas del sector. De estas propuestas, la más importante fue la apertura de una sección Clínica en el Instituto, dirigida a pacientes que pudieran pagar tarifas de mercado y desearan ser atendidos con celeridad.

Meses más tarde, la propuesta se hizo realidad. La sección Clínica fue inaugurada en ceremonia especial con la asistencia del Ministro de Salud y de todo el personal del Instituto. Reinaba el optimismo, pues la reputación de los médicos hacía presagiar una gran acogida del público.

La administración del nuevo establecimiento fue confiada al doctor Francisco Quiñones y se invitó al personal del Instituto a que trabajara en el sistema- la incorporación debía ser voluntaria-. La Clínica funcionaría por las tardes, a partir de las 14:00 horas, ya que el horario de atención del Instituto era de 8:00 de la mañana a 2:00 de la tarde.

Desde su inicio, y tras una adecuada campaña de publicidad, la sección Clínica del Instituto reportó ingresos considerables, los que en algunos meses, incluso, superaron las expectativas. Estos ingresos provenían tanto de consultas médicas y de

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intervenciones quirúrgicas como de exámenes especiales y de las secciones de Farmacia y Óptica.

Las dos grandes razones del éxito fueron la reconocida capacidad profesional de los médicos, la mayoría con sus estudios de especialización, y la tecnología de última generación que se usaba. El Instituto y, por ende, la Clínica, fue uno de los primeros establecimientos en utilizar la técnica de facoemulcificación para operaciones catarata.

Al paciente se le colocaba un lente intraocular que aseguraba la rehabilitación visual rápida y de óptima calidad. ¿Y EL LENTE? El arquitecto Arturo Silva llegó al Instituto atraído por la campaña publicitaria.

Quería ser operado de una catarata en el ojo derecho, que, si bien no estaba muy avanzada, le dificultaba la visión. Fue atendido por el doctor Quiñones, quien solicitó exámenes de laboratorio preoperatorios, ecografía ocular y biometría para calcular el poder del lente intraocular que se necesitaría para la operación.

Todos los exámenes fueron satisfactorios, pero la biometría determinó una medida poco habitual para el lente intraocular: 29,5 dioptrías de cámara posterior. Consciente de este hecho, el doctor Quiñones solicitó a la jefa de Farmacia la compra de este lente y manifestó a la jefa de Sala de Operaciones que tuviese especial cuidado con el paciente, ya que lo notaba muy exigente.

Días después, a las 3:00 de la tarde, se iniciaba la operación. Todo se desenvolvía con absoluta normalidad hasta que el doctor Quiñones procedió a colocar el lente intraocular. La pinza McPherson con la que cogió el lente hizo un giro extraño y el lente salió disparado por los aires.

Luego de unos instantes de desconcierto, el cirujano y el médico asistente solicitaron, a voz en cuello, que se buscara el lente. Con cuidado, evitando casi moverse para no arañarlo o partirlo, todos los que se encontraban en la sala empezaron a buscar el pequeño objeto. Al final, fue encontrado, totalmente contaminado, en el balde de desechos.

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Ante lo sucedido, el doctor Quiñones pidió a la enfermera que se comunicara con la sección Farmacia y solicitara otro lente. Transcurridos quince minutos, la enfermera comunicó al cirujano que la central telefónica le había informado que la jefa de Farmacia, señora María Loayza, se había retirado del Instituto, pues su horario de trabajo había concluido. Así mismo, le dijo que había averiguado que los lentes no se guardaban en la Farmacia, sino en la oficina de la jefa.

Al borde de perder la paciencia, el doctor Quiñones solicitó que consiguiera los duplicados de las llaves y se buscara los lentes en la oficina de la señora Loayza. Pocos minutos después, el personal auxiliar ubicó los lentes, pero se dio con la sorpresa que ninguno era de la medida requerida. Informado el doctor Quiñones, ordenó que se buscara en el almacén central. El jefe de esta dependencia manifestó que había lentes de varios modelos, de donaciones antiguas, con fecha de esterilización no registrada, y que el lente de medida más alta era de 23,5 dioptrías.

Para entonces, ya muy contrariado, el doctor Quiñones decidió terminar la intervención colocando el lente intraocular de cámara posterior de 23,5 dioptrías.

DECISIONES. En los días siguientes, durante los controles postoperatorios, el doctor Quiñones constató que la agudeza visual del paciente no había mejorado de modo notable; su visión era sólo ligeramente superior a la preoperatoria.

El arquitecto Silva manifestó reiteradamente su angustia y preocupación. Había percibido el problema suscitado en la sala de operaciones y no estaba dispuesto a tener que soportar, además del lente intraocular, unos correctores de montura adicionales de una medida muy alta. Por ello, a nadie sorprendió que, días más tarde, presentara una queja por escrito a la dirección del Instituto.

Dadas las circunstancias, la actitud del doctor Quiñones ha sido argumentar que él no es culpable, ya que la intervención quirúrgica estuvo, técnicamente, bien realizada. “Si es necesario me someteré a la calificación de una junta médica”, ha dicho. Ha sostenido, más bien, que a la sección Farmacia le corresponde asumir la responsabilidad por lo sucedido, ya que no contaba con otro lente de similares características.

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Mientras tanto, la jefa de Farmacia ha aducido que, en primer lugar, ella no trabaja para la Clínica, sino para el Instituto, y, en segundo lugar,, que un lente no es un medicamento de emergencia.

Además, que ella cumplió con comprar el lente de dioptría solicitada, de consumo poco habitual, y que no es culpa si el cirujano no pudo colocarlo adecuadamente y puso otro en su lugar.

Por su parte, el jefe de Almacén ha indispuesto a la señora Loayza; ha señalado que la sección Farmacia tiene por costumbre realizar compras de lentes sin conocimiento del área de Logística.

El cuerpo médico, alarmado por lo ocurrido, desea emitir un documento que refleje su preocupación y en el cual recomiende el respeto por las normas y procedimientos para beneficio del Instituto, pero no encuentra claridad para definir responsables.

TEMAS DE DISCUSIÓN ¿Qué alternativas de solución puede usted proponer al cuerpo médico del Instituto? ¿Y al arquitecto Silva? ¿Cómo podría evitarse que en el futuro se presenten situaciones similares a la descrita?

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2. Perfil estratégico de Visión y Salud 2.1 MISIÓN a) Misión del Instituto Oftalmológico Visión y Salud Queremos promover y garantizar la salud visual individual y colectiva de la población nacional con el esfuerzo conjunto del Estado y la Sociedad de la en un ambiente de alto estándar tecnológico y constante capacitación de nuestro personal médico para atender con eficiencia las necesidades de nuestros pacientes y lograr así brindarles la mejor atención. b) Misión de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud Queremos mejorar y mantener la salud visual de las personas, adultos y niños, en un ambiente de alto estándar tecnológico y constante capacitación de nuestro personal médico para atender con eficiencia las necesidades de nuestros pacientes y lograr así brindarles la mejor atención.

2.2 VISIÓN a) Visión del Instituto Oftalmológico Visión y Salud Ser una institución que garantice el acceso universal, eficiente, equitativo y de calidad, ejerciendo plenamente su función de investigación y desarrollo para brindar a la sociedad, una atención especializada por profesionales con el más alto grado de competitividad empleando emplea tecnología de última generación con el apoyo de Estado y la Sociedad, contribuyendo así al crecimiento y desarrollo socio económico del país. b) Visión de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud Seremos reconocidos en el sector de la salud como un centro médico quirúrgico abierto, permanentemente a la vanguardia de la atención oftalmológica, mediante la innovación,

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equipamiento y el perfeccionamiento de sus profesionales médicos, tecnólogos y su personal especializado.

2.3 PILARES ESTRATÉGICOS DE VISIÓN Y SALUD: -

Renovación e innovación tecnológica

-

Calidad del servicio

-

Eficiencia de la atención

-

Formación y desarrollo del factor humano

2.4 CUADRO DE COMANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD a) Modelo de valoración:

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b) Mapa estratégico del Instituto Oftalmológico Visión y Salud BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Reducción de costos de operación

Mejor Organización productiva

Satisfacción de cliente

Optimización del servicio

Satisfacción y motivación del personal

Calidad del servicio

Formación y desarrollo profesional

Trabajo en equipo

c) Mapa estratégico de la Clínica Oftalmológica Visión y Salud BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Incremento de rentabilidad

Satisfacción de cliente

Optimización del servicio

Trabajo en equipo

Calidad del servicio

Formación y desarrollo profesional

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3 Alternativas de solución frente a la situación: OBJETIVO: Lograr la satisfacción del cliente brindándole un servicio de calidad.

3.1 Para el arquitecto Silva: -

Intervención quirúrgica bajo la implantación de nueva lente ocular: A través de una carta formal a nombre de la clínica se le ofrecerá al arquitecto Silva las disculpas del caso por las molestias ocasionadas, además de ofrecerle llevar a cabo una nueva cirugía asistida por un excelente equipo médico (el paciente podrá decidir si está de acuerdo con que lo opere el doctor Quiñones o si prefiere a otro médico) que incluye todos los exámenes pre y post operatorios, cuyos gastos serán asumidos íntegramente por la clínica y la devolución del monto que pagó por todo el tratamiento fallido.

-

Intervención quirúrgica bajo corrección con Láser de Excímer (LASIK).

Debido a las diferencias de dureza entre una catarata y otra, a ojos excesivamente largos (miopes) o cortos (hipermétropes) y en algunos casos a la dificultad del paciente para ver la luz de fijación del ecógrafo, este puede cometer errores de cálculo.

Este error provocaría un fallo en el cálculo de la potencia de la Lente Intraocular, y por lo tanto, la aparición de un defecto de graduación en el post-operatorio. Si no es muy alto, se solucionará con gafas correctoras, o si se desea con la corrección con Láser de Excímer (LASIK). El efecto correctivo del LASIK es estable y permanente. No desaparece con el tiempo. Sin embargo, existen situaciones biológicas que pueden alterar el estado refractivo del ojo, como por ejemplo, la cicatrización, la edad, y la aparición de cataratas, entre otros.

-

Indemnización por los daños ocasionados: Frente a una respuesta negativa del arquitecto Arturo Silva para ser intervenido en una operación quirúrgica de facoemulsificación, el Hospital indemnizará al cliente

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mediante un fondo de previsión por daños y perjuicios ascendiente a S/.10, 000.00 con el fin de mantener la imagen y prestigio de la Clínica Visión y Salud.

PROVISIÓN DE FONDOS: Hay que resaltar que la clínica reporta ingresos considerables desde sus inicios superando en algunos meses las expectativas por lo que fondo asignado por previsión por daños y perjuicios es viable.

3.2 Para el cuerpo médico: -

Sanción del cuerpo médico que intervino en la fase operatoria del proceso de facoemulsificación del arquitecto Silva.

La sanción contempla la suspensión sin goce de haber a los responsables que intervinieron en la operación de facoemulsificación del arquitecto Silva, es decir a la jefa de almacén y al cuerpo médico que intervino en la operación. Los días que durarán la suspensión serán establecidos por una junta médica.

-

Emisión de memorando a los jefes de las áreas que intervinieron en la fase operatoria del procedimiento de facoemulsificación del arquitecto Silva.

Las áreas que han intervenido directa e indirectamente en la fase operatoria del procedimiento de facoemulsificación recibirán una amonestación verbal mediante un memorando bajo el cargo de mala práctica médica, cuya emisión tendrá como fin evitar situaciones futuras similares recordándoles el respeto por las normas y procedimientos establecidos.

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4 Alternativas de solución para evitar situaciones similares 4.1 Reformulación de los procedimientos involucrados en el proceso de facoemulsificación FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO DE INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA DE FACOEMULSIFICACIÓN AREAS DE INTERVENCIÓN AREA DE ADMISIÓN CLÍNICA

CONSULTORIO

CENTRO DE DIAGNÓSTICO

Consulta médica

Exámenes de laboratorio

AREA DE FARMACIA

AREA DE LOGISTICA

SALA DE OPERACIONES

AREA DE RECUPERACIÓN

INICIO

Creación de historia clínica

Observación post-operatorio

Ecografía ocular

Biometría

¿Requiere intervención quirúrgica?

Sí

Emisión de orden de compra del lente

Recepción de orden de compra del lente

No FIN

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Sí

¿Requiere de mayor tratamiento?

No Dar de alta al paciente

Recomendaciones podt-operatorias

¿Existe el lente en el almacén?

Sí

Preparación de la sala de operaciones

Traslado de lente a farmacia

No Compra del lente

Intervención quirúrgica Registro en almacén

Envío de informe de compra

Recepción del informe e compra del lente

FIN

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1

4.2 Determinación de las funciones y responsabilidades de cada área en la Clínica (MOF) 2.2.1 AREA DE ADMISIÓN CLÍNICA: Es la unidad que regula los ingresos, traslados y altas del área de hospitalización.

Descripción de funciones: 

Primer punto para dar y recibir información en la atención a los usuarios



Entrega de documentación informativa.



Gestiona la solicitud de cita médica para consultas externas.

2.2.2 CONSULTORIO: Es la encargada específicamente de todas las actividades de apoyo en el área de consulta externa de la clínica, reporta directamente a la jefa de enfermería, asimismo en lo referente a abastecimiento es la encargada de proveer todos los insumos y materiales de tópico.

2.2.3 CENTRO DE DIAGNÓSTICO Descripción de funciones: 

Practicar una serie de pruebas y preparativos tanto de tipo general, como del

propio ojo. 

Realizar una ECOGRAFÍA OCULAR, para poder determinar, por medición

Ultrasónica, la potencia y características del Cristalino Artificial que se le deberá implantar en el acto quirúrgico. 

Realizar unos análisis de Sangre para poder completar el estudio

2.2.4 AREA DE FARMACIA: Su responsabilidad es asegurar la utilización segura y adecuada de medicamentos en pacientes, a través de la aplicación de funciones y conocimientos especializados en la atención al paciente, y que necesita formación especializada y/o aprendizaje estructurado

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Descripción de funciones: 

La información sobre medicamentos a otros profesionales de la salud.



Asegurar el correcto uso de los medicamentos por los pacientes a través de

registros fármaco terapéutico en su historia clínica. 

Seguimiento de los tratamientos farmacológicos incluido la petición e

interpretación de datos de laboratorio (fármacos, bioquímica, microbiología, genética, etc.) 

Informar y asesorar a los pacientes sobre su medicación.



Participar en la atención médica de urgencias.



Informar y asesorar sobre temas sanitarios a la sociedad en general.



Realizar estudios de utilización de medicamentos y auditorías terapéuticas.

2.2.5 AREA DE LOGISTICA: Descripción de funciones: 

Responsable de los procesos abastecimiento y logística interna de insumos

clínicos, generales y fármacos. 

Generar oportunidades de optimización de recursos en los procesos de

Adquisiciones 

Responsable de los niveles de stock y servicios de abastecimiento y logística de

la Clínica. 

Responsable del apoyo al desarrollo de proveedores estratégicos

2.2.6 SALA DE OPERACIONES: Descripción de funciones: 

Preparación del quirófano antes de la intervención quirúrgica.



Preparación y mantenimiento del campo estéril



Lavar y preparar bandejas de instrumentos



Preparar paquetes estériles



Asistir al médico durante la operación



Instrumentar durante la operación

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

Suplido de materiales en los quirófanos y salas sub estériles.



Limpieza de los quirófanos.



Transporte de pacientes de habitación a sala de operaciones y viceversa.(si no

hay servicio de escolta) 

Preparación pre y post operatoria del paciente.



Vestir al compañero y al cirujano.

2.2.7AREA DE RECUPERACIÓN: Descripción de funciones: Informar al paciente de la medicación, principalmente analgésicos, que puede utilizar y de las normas post-operatorias de tipo personales que deberá seguir. Un paciente operado no debe, en ningún caso, conducir ningún tipo de vehículo.

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4.3 Elaboración de un plan de contingencias por cada fase en el proceso de facoemulsificación.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FACOEMULSIFICACIÓN Fase preoperatoria

Fase operatoria

Fase postoperatoria

CLIENTE

Atención del cliente

PERSONAL

Inspección y supervisión del personal, capacitación, normas de seguridad

RECURSOS

Almacenamiento, distribución, retiro, devolución de productos, eliminación de productos; saneamiento; control de inventarios

Atención de quejas y reclamos

El plan de contigencias servirá como la herramienta que ofrecerá una descripción actualizada y precisa de las actividades a realizar en cada etapa del proceso de la facoemulsificación por lo que contribuirá a la ejecución correcta y oportuna de las actividades encomendadas al personal, propiciando de esta manera la uniformidad en el trabajo, el ahorro de tiempo, de esfuerzos, la maximización de los recursos humanos, tecnológicos y financieros y el mantenimiento de la calidad del servicio, bajo condiciones de

seguridad y salud apropiadas tanto para clientes como para el

personal médico.

Mediante este plan de contingencias, se describirá cada una de estas actividades tomando en cuenta el propósito, políticas, responsabilidades, descripción de la actividad y verificación documentaria para su correcta y oportuna ejecución. Sin embargo, por fines académicos, se procederá a explicar detalladamente un determinado proceso el cual resalta como decisorio para incrementar la eficiencia del proceso. Es así que se detalla a continuación los requerimientos que adoptará el plan de contingencia para la actividad de INSPECCIÓN Y SUPERVISIÓN DEL PERSONAL DE ALMACÉN DE FARMACIA en el proceso de la facoemulsificación.

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Proceso: FACOEMULSIFICACIÓN

NOMBRE

DEL

PROCEDIMIENTO

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

FECHA

16.10.07

CODIGO

PRO12-NCE

PROPÓSITO: Asegurar que el personal cuente con las competencias óptimas para ejecutar su labor.

ALCANCE: Aplicable al personal del Almacén de Farmacia POLITICAS N°

ENUNCIADOS

1

El desarrollo de competencias del personal se realiza a través de los procesos de inducción, capacitación y reentrenamiento

2

Al iniciar las actividades el personal pasa por un proceso de inducción que incluye dos etapas, presentación y el entrenamiento.

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El programa de capacitación se basará en las necesidades de capacitación del personal, e incluirá aspectos básicos y críticos para el desempeño de sus funciones

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El reentrenamiento, tiene por objetivo reforzar las capacidades del personal que labora en el almacén, estos aspectos son detectados durante las supervisiones realizadas al personal y en las actividadesdiarias.

DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS De la inducción 1. El primer día de labor el Responsable del Almacén realiza la presentación al personal nuevo, esta consiste en presentar los objetivos institucionales, misión, visión, líneas de acción y compañeros de trabajo, con el objeto de lograr sensibilizarlo y comprometerlo. Registra la acción en la ficha de personal nuevo e inducción.

2. El Responsable del Almacén entrega la ficha de personal nuevo e inducción al jefe inmediato superior donde se ubica el personal nuevo.

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3. El mismo día, el jefe inmediato superior donde se ubica el personal nuevo realiza el entrenamiento, consiste en adiestrar en el uso de equipos u otras herramientas, así como en las técnicas y procedimientos aplicados en el almacén que son necesarios para ejecutar sus funciones. El entrenamiento se registra en la ficha de personal nuevo e inducción y la devuelve al Responsable del Almacén.

4. El Responsable del Almacén aplica la Evaluación del proceso de inducción y archiva toda la documentación.

De la capacitación 5. El Responsable de Almacén cada fin año elabora un Plan de Capacitación Anual, el mismo que puede ser desarrollado en las instalaciones del Instituto o en una institución externa.

6. Si la capacitación se desarrolla en las instalaciones del Instituto, el Responsable de Almacén designa un responsable de organizar la capacitación.

7. El responsable de organizar la capacitación realiza las coordinaciones logísticas necesarias: convocatoria, local, materiales, refrigerios, etc.

8. Al culminar la capacitación, los asistentes se registran en el formato de registro de capacitación y reentrenamiento.

9. Si la capacitación se desarrolla en una institución externa, en la fecha programada el personal asiste a la capacitación y presta la atención debida.

10. Al culminar la capacitación el personal que asiste solicita una constancia a los organizadores.

11. El personal capacitado retorna al Instituto registra la capacitación en el formato de registro de capacitación y reentrenamiento y entrega copia de la constancia al encargado de medicamentos e insumos.

12. El encargado de medicamentos archiva la copia de la constancia de capacitación.

Del reentrenamiento 13. El entrenamiento es efectuado por la persona responsable de la actividad a reforzar. Si se requiere se podrá contar con un experto externo.

14. El reentrenamiento se registra en el formato de registro de capacitación y reentrenamiento.

De la evaluación

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15. La evaluación tiene por objetivo medir el nivel de conocimiento adquirido en las capacitaciones internas.

16. El examen es elaborado por las personas responsables de la capacitación y la calificación mínima aprobatoria es de 14.

17. Al culminar la capacitación o inducción se aplica la evaluación, si el personal no califica se prepara una nueva capacitación.

18. Si en la segunda evaluación el personal no obtiene la calificación mínima aprobatoria, el encargado de medicamentos comunica el hecho al jefe inmediato para que tome las medidas administrativas correspondientes.

19. El encargado de medicamentos archiva los exámenes.

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FORMATO DEL PERSONAL NUEVO E INDUCCIÓN Y DEL REGISTRO DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

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FORMATO DEL EVALUACIÓN DEL PROCESO DE INDUCCIÓN

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FLUJOGRAMA DE PROCESO

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