CASO MACY'S by Maritza Quinte

Peggy Palpa Mango · Maritza Quinte Arias · Shirley Rodríguez Osorio

PLANES PARA UN MILAGRO EN LA Calle 34

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SANMARCOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL -2010

En colaboración con: 1 Kennedy Narcizo Gómez

CASO MACY’S Documento elaborado por:

Palpa Mango, Peggy Quinte Arias, Maritza Rodríguez Osorio, Shirley Con el apoyo de profesor del curso:

Kennedy Narcizo Gómez Lugar y año de elaboración: Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima-Perú, 2010

INDICE Pág. Contenido 4 ¿Qué medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas? 6 Análisis de la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de Porter 9 Tipos de medidas para la planificación y la estrategia de Finkelstein para evitar la situación que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo de las cosas 10 Medidas recomendadas para la planificación y la estrategia 14 ¿Cómo encaja Macy’s TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia?

1. ¿Qué medidas han tomado los directores ejecutivos para establecer metas realistas? En el marco del plan quinquenal de Macy’s, sus directivos Ullman y Handler decidieron aplicar las siguientes medidas para la recuperación de la compañía. 1) De la línea de productos caros a la línea de productos moderados: Debido a la tendencia austera de compradores detallistas, Macy’s se vio en la necesidad de redirigir su enfoque y adaptarse a las nuevas preferencias en materia de precios que exigían quienes habían sido sus clientes y quienes se visualizaban como clientes potenciales. Es así que se propone trabajar con la variable precio para que poder abarcar un mayor segmento del mercado; pero ofreciendo la misma calidad en el producto para no perder el liderazgo en temas de moda del que gozaba la compañía. 2) Aplicación del Sistema TPC: Para remediar el problema que enfrentaba Macy’s en función del abastecimiento de mercadería se inició la aplicación del sistema TPC que consiste en seguir la variación de las respuestas del comprador tienda por tienda de manera que se pueda conocer el perfil del comprador y las variables que intervienen en su decisión de compra, además de detectar y solucionar problemas en las tiendas que hayan sido identificados por el comprador pero pasados por alto por la gerencia de tienda. De esta manera se le podrá ofrecer al comprador la mercancía que cumpla con sus expectativas de mejor calidad, mejor precio y mejor entrega. 3) Instalación de la Red de Satélites para conectar a los proveedores con los vendedores: Debido al gran crecimiento de la cantidad de tiendas, Macy’s decidió implementar un sistema que permitiera una óptima coordinación entre los proveedores y los vendedores de estas tiendas y al mismo tiempo mejorar la distribución y la publicidad. En ese sentido las comunicaciones juegan un rol principal y es así que la Red de Satélites les permite lograr eta coordinación

para ofrecer el mejor producto al consumidor y para deshacerse definitivamente del sistema obsoleto que utilizaban. 4) Macy’s TV: A través de un canal dedicado en su totalidad a la transmisión de los productos de Macy’s, la compañía espera ingresar al mercado de las compras caseras, familiarizar a los espectadores con los productos de Macy’s y facilitar el acceso de compradores de no se encuentran cerca de una tienda Macy’s.

2. Analice la estrategia de los directores ejecutivos de acuerdo con el marco de Porter. 5 FUERZAS COMPETITIVAS Amenaza de nuevas entradas

La industria Poder de Negociación con los proveedores

Lucha por la posición con los competidores existentes: Otras

Poder de Negociación con los clientes

tiendas

Fuerzas de Porter Amenaza de productos y servicios sustitutos

Según Porter, la capacidad de una organización para competir en un mercado dado esta determinada por los recursos técnicos y económicos de la organización. Así como por cinco “fuerzas” del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa de la organización y la lleva a un mercado nuevo. Rivalidad entre competidores existentes: El principal competidor bajo el mismo giro de negocio en los años 20 fue Gimbels. Amenazas de nuevas entradas: Cadena de tiendas minoristas que comercialicen marcas características de Macy’s como por ejemplo: JC Penney. Poder de negociación de los clientes: Escuchar las quejas por falta de mercadería y mejorar el servicio de atención al cliente fue clave para Macy’s y encajaría en esta “fuerza”

del marco de Porter. Así también existe la disponibilidad de información a través del canal Macy’s TV. Poder de negociación de los proveedores: Volvieron a adquirir productos de Levy’s aunque no les garantizaba exclusividad pero es lo que el cliente requería. Amenaza de productos sustitutos: Las ventas por catálogos podrían considerarse un mercado sustituto.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: 

El liderazgo en costos: En base al caso analizado, no se puede definir realmente si Macy’s presenta actualmente el liderazgo en costos.



La diferenciación: Macy’s es famosa por vender productos con mucho estilo por lo que fue posicionada alguna vez como “icono de la vida en New York”; lo cual motiva su estrategia actual de alta categoría; por lo cual es fácil reconocer que esta tienda por departamento aplica actualmente la diferenciación en busca de nuevos clientes de mejor categoría económica. Sin embargo, esto se contradice con su última táctica empleada como es la de “no envolver regalos en la tienda” lo cual es visto por algunos como un ahorro en centavos y una pérdida de dólares; ya que una significativa parte de compradores de Macy’s no ha tomado esta táctica como una mejora para la imagen de la empresa.



El enfoque: A junio de 2009, Macy’s es posicionado como una cadena de tiendas por departamentos para el americano promedio, lo cual es descrito con el slogan de no tan exclusiva como atraer compradores de alta categoría y no tan barata como para atraer “regateadores”. Sin embargo, al parecer Macy’s continúa trabajando en su estrategia de

alta categoría, la cual tiene el fin de posicionarla a la misma en el grupo de tiendas por departamento de lujo. Por citar la definición de posicionamiento, podemos mencionar que es el cómo el mercado objetivo define a la empresa en función de sus competidores. Lo cual explica el porqué de esta estrategia de Macy’s está fallando, ya que está no es vista más como una tienda por departamento exclusiva al incorporarse en la misma, la comercialización de la marca como Levi Strauss y la venta a competidores como JC Penney y Sears. Como se mencionaba anteriormente, el mercado meta de Macy’s es un público de categoría económica media, aunque actualmente está en búsqueda de volver a incursionar en el grupo de tiendas por departamento de lujo. Es así que se entiende que el remedio para ubicar una estrategia competitiva para Macy’s es el de formular un realista posicionamiento en el mercado.

3. ¿Qué tipo de técnicas para la planificación y la estrategia podría haber aplicado Finkelstein para evitar la situación que enfrentaron los directores ejecutivos cuando se hicieron cargo de las cosas? SITUACION A EVITAR

OBJETIVO

Endeudamiento creciente

Minimizar los costos de operación en un 10% a mediano plazo.

Desarrollar líneas de diseñadores nuevos en el mercado.

Tercerizar las áreas de transporte y distribución.

Evaluar y contratar a operadores logísticos que representen el mayor beneficio a la compañía.

Incursionar en un segmento de mercado con moderado poder adquisitivo.

Crear y comercializar nuevas líneas de productos a precios moderados.

Obtener ingresos extraordinarios producto de la venta de propiedades de la empresa.

Buscar compradores de canal televisivo: Macy’s TV

Incrementar el índice de rotación de inventarios en 5% a mediano plazo.

Implementación de sistema de beneficio de compra Macy’s.

Promocionar el uso de tarjetas de crédito MACY’S, GIFTCARD y BONOS DE COMPRA MACY’S.

Incrementar la tasa del nivel de servicio al cliente en 5% a mediano plazo.

Emprendimiento de nuevas modalidades de venta directa.

Implementación de ventas telefónicas y por catálogo de productos y ofertas MACY’S.

Incrementar las ventas de los diferentes tiendas Macy’s nacionales. Incrementar en 5% el retorno sobre el patrimonio (ROE) por año de operación. Aumentar el valor de la acción en 5% por año de operación. Sistema de operaciones anticuado

TÉCNICAS

Búsqueda de nuevos proveedores.

Incrementar la liquidez de corto plazo en un 20% .

Falta de capital social nuevo

ESTRATEGIA

Reducir en 10% los plazos de operaciones logísticas en todos los canales de distribución.

4. ¿Qué medidas recomendaría usted para la planificación y la estrategia? Para sentar las directrices que guiarán a la empresa Macy’s para un desempeño eficiente en el mercado, se deberá partir por las bases estratégicas de la misma con el fin de determinar una correcta planeación de as estrategias de marketing. Es así que nombraremos los tres niveles de la planeación estratégica desde el plan general de la compañía hasta uno específico de un área de la empresa, como es para este caso el más relevante, del área de marketing. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA: En este nivel la dirección definirá las misiones de la organización, establecerá metas a largo plazo y formulará estrategias para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales de la organización se convierten después en el marco de referencia para planear las áreas funcionales que constituyen la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo y marketing. Este proceso consta de 4 pasos esenciales: 4.1 Misión de la organización Se definirá la misión de la organización o se requerirá la revisión de la declaración actual de la misión y se confirmará si todavía es adecuada. 4.2 Análisis de la situación En este, se reunirá y estudiará la información relativa a uno o más aspectos específicos de una empresa. 4.3 Establecimiento de los objetivos organizacionales Se requerirá en este paso que los directivos escojan un grupo de objetivos que guíen a la empresa en la realización de su misión. Los objetivos proporcionan además criterios para evaluar el desempeño de una organización 4.4 Selección de estrategias Se indicará cómo la compañía conseguirá los objetivos propuestos. Las estrategias organizacionales representan planes generales de acción en virtud de los cuales una empresa trata de alcanzar sus metas y de cumplir sus misión. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING En este nivel, una vez concluida la planeación estratégica de la organización en su conjunto, los directivos necesitan hacer planes para las principales áreas funcionales, entre las que

figuran marketing y producción. Desde luego, la misión y los objetivos globales guiarán la planeación de cada función. La planeación estratégica de marketing es un proceso de 5 pasos: 1. Realizar un análisis de la situación Se examina a qué punto ha llegado el plan de marketing, qué resultados ha dado y qué enfrentará en apariencia, durante los años futuros. Abarca normalmente los factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con el marketing que rodean al programa. En este tipo de análisis se incluyen los grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales se les satisface y las medidas clave del desempeño del marketing. 2. Trazar los objetivos de marketing Estos deben guardar estrecha relación con las meta y estrategias globales de la compañía. DE hecho muchas veces una estrategia corporativa se convierte en una meta de marketing. La planeación estratégica de marketing requiere adecuar los recursos disponibles con las oportunidades de mercado. Teniendo presente esto, a cada objetivo se le asignará una prioridad según su urgencia y el impacto potencial en el área de marketing y desde luego, en la organización. 3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial El posicionamiento designa la imagen de un producto en relación con productos que directamente compiten en él y también con otros que vende la misma compañía. Una vez posicionado el producto de la empresa, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia. 4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado. Un mercado meta se refiere a un grupo de personas u organizaciones a las cuales una compañía dirige su programa de marketing. Estos se seleccionan atendiendo

a las

oportunidades , y para abalizar sus oportunidades, una compañía necesita pronosticar la

demanda en sus mercados meta. Los resultados del pronóstico de la demanda indicarán si vale la pena cultivar los mercados o si es preciso encontrar otros mercados. 5. Diseñar una mezcla de marketing estratégico. Los ejecutivos diseñaran una mezcla de marketing, es decir, la combinación de un producto, la manera en que se distribuirá y se promoverá y su precio. Estos cuatro elementos habrán de satisfacer las necesidades del mercado o mercados meta y al mismo tiempo, cumplir los objetivos del marketing. PLAN ANUAL DE MARKETING Además de la planeación estratégica que abarca varios años, también es indispensable una planeación más específica y de más corto plazo. Así, la planeación estratégica de marketing en una empresa desemboca en la preparación de un plan anual de marketing, que será el esquema principal de las actividades que realizará en el año una división o un producto importante. Dentro del contenido de un plan anual de marketing, se pude mencionar: 1. Resumen ejecutivo En esta sección se describe y explica la esencia del plan. Está destinado a los ejecutivos que desean un panorama general de él, pero que no necesitan conocerlo muy a fondo. 2. Análisis de la situación Fundamentalmente, el programa de marketing para la división más grande de una compañía (llamado unidad estratégica de negocios) o de un producto incluido en él se examina dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes. Gran parte de esta sección se obtiene de los resultados de la planeación estratégica de marketing. En ella puede incluirse además información complementaria de interés especial para un periodo de planeación de un año. 3. Objetivos Los objetivos del plan anual son más específicos que los formulados en un plan estratégico de marketing. Sin embargo, los objetivos anuales deben contribuir a la consecución de las metas de la organización y de las metas estratégicas de marketing.

4. Estrategias Las estrategias de un plan anual indicarán qué mercados meta ise satisfarán con una combinación de producto, precio, plaza y promoción. 5. Tácticas Se diseñan actividades específicas, a veces llamadas planes de acción, para poner en práctica cada estrategia básica; éstas contestan la pregunta del qué, quién y cómo de las actividades mercadológicas. 6. Programas financieros Normalmente esta sección contiene dos clases de información financiera: ventas proyectadas, gastos y ganancias en que se llama un estado financiero proforma, así como los recursos destinados a las actividades en uno o más presupuestos. 7. Cronograma En esta sección, que a menudo incluye un diagrama, se contesta a las preguntas de cuándo se realizarán las actividades de marketing durante el año venidero. 8. Procedimientos y evaluación En esta sección se abordan las preguntas de qué, quién, cómo y quién relacionadas con el desempeño medido frente a las metas, tanto durante el año como al final del mismo. Los resultados de las evaluaciones hechas a lo largo del año pueden hacer que se introduzcan ajstes en las estrategias del plan, en sus tácticas y hasta en los objetivos.

5. ¿Cómo encaja Macy’s TV en la estrategia global de la empresa para la supervivencia? En junio de 1993, Macy’s como sinónimo de la más antigua cadena de tiendas por departamentos, buscando alcanzar cupo en el creciente mercado de compra en casa; anunció a MACY’S TV, canal televisivo de 24 horas que competiría en ese entonces con otros canales televisivos de compras como son Home Shopping Network y QVC. R.H. Macy & Co. Inc. esperaba lanzar Macy's TV en otoño de1994, vendiendo a través de ésta su propia línea de ropa, línea de decoración de hogar, entre otros ítems de marcas naciones. El punto clave de la nueva estrategia se convirtió en una señal de televisión de 24h x 7d a la semana que lo ponía en ventaja competitiva a la firma respecto a la competencia al acceder a un mercado de miles de millones de dólares todavía no explotado. Las ventas por televisión permitía al consumidor ver en vidriera todo el catalogo de productos desde su casa, con ventajas como ser descuentos y productos exclusivos. A mediados de julio de 1994, R.H. Macy & Co. y Federated Department Stores Inc. anunciaron una fusión que crearía el más grande grupo de tiendas por departamento en el país. Sin embargo, para setiembre de 1994, diversas fuentes informaron la cancelación de TV Macy’s, el canal televisivo de compras del hogar en desarrollo, por parte de los nuevos dueños de la cadena de tiendas por departamentos al considerar cancelar este proyecto.