Edição geral: Laura Ferrarese Entrevistas e produção de conteúdos: Ricardo Braginski Laura Ferrarese Mónica Mistretta Desenho gráfico: www.remolino.org Buenos Aires, Cidade do México, e São Paulo. Agosto de 2012.
we
look ahead, we get things done
sumário
06. Agradecimentos 12. Prólogo 16. Capítulo 01: Estratégia 48. Capítulo 02: Talento 78. Capítulo 03: Transformação 100. Capítulo 04: Clientes 128. Capítulo 05: Cultura 170. São Paulo 176. Buenos Aires 180. Cidade do México 186. Tandil 190. Curitiba 194. Monterrey 198. Santiago do Chile 05.
Alguém uma vez disse que um ano na vida de uma empresa de tecnologia equivale a cinco de uma companhia industrial. Se isto for verdade, este ano gA cumprirá 100 anos. Desde o seu princípio, em setembro de 1992, gA tem sido testemunha de profundas transformações, não apenas em tecnologia de informação, mas também na forma como as pessoas a utilizam. O proverbial paradigma de TI mudou para, em seguida, mudar outras vezes. Cabe a nós, hoje, viver na era da revolução digital. Através de todos esses anos, gA navegou estes ventos de mudança com um claro sentido de direção e um forte espírito de determinação, tendo emergido como a empresa de TI latino-americana que opera globalmente. Este livro é um testemunho de tudo isso: a estratégia competitiva, a gestão de talentos, a proposta de valor aos clientes, as relações interpessoais e a cultura corporativa necessária para alcançá-los. Este livro foi escrito pelas pessoas que estão fazendo isto acontecer. As vozes de mais de 20 indivíduos se juntaram, com seus pensamentos e pontos de vista, incluindo as de nossos executivos, nossos parceiros comerciais e financeiros.
gA Management Team, Buenos Aires, 2011
Agradecimentos
Foreword 06.
Queremos agradecer a todas estas pessoas que comprometeram seu tempo, interesse e dedicação para produzir este livro. Nosso mais sincero agradecimento ao Jorge Forteza, autor do prólogo, um especialista em matéria de estratégia competitiva e apreciado amigo da casa; a Mohsen Khalil, o ex-diretor do Banco Mundial e do IFC, que vislumbrou e supervisionou o investimento do IFC no gA; Alejandro Preusche, conselheiro leal e amigo do gA, ao nosso parceiro de negócios Rodolpho Cardenutto, Presidente da SAP Latin America, e a todos os nossos clientes, com quem nos associamos todos os dias para ajudá-los a alcançar suas aspirações, tanto locais quanto globais. Nosso mais caloroso agradecimento a dois ex-colegas, María Fernanda Santoro e Alberto Bethke, os quais compartilharam conosco suas experiências pessoais. Um agradecimento especial para Laura Ferrarese que, com a ajuda de jornalistas destacados como Mónica Mistretta e Ricardo Braginski, soube interpretar habilmente nossos pensamentos e nossas visões para colocá-los nos textos editados deste livro. Aos nossos amigos da Pentagram, Daniel Weil e Naresh Ramshandani; à empresa local de desenho Remolino e nossa assessora de RP, Mariana Jasper. Todos contribuíram com suas maravilhosas habilidades criativas para dar ao livro um estilo e desenho especiais. E, por último, nosso afetuoso agradecimento a Paity, Emiliano, Gaby, Hernán e Maxi, do gA Marketing Team, pois sem sua energia e seu entusiasmo, este livro nunca poderia ter sido terminado a tempo! Obrigado a todos. Management Team Julho 2012 07.
01. Construímos plataformas tecnológicas que se convertem em plataformas de conhecimento 02. Transformamos não apenas a tecnologia, mas também as empresas e aqueles que a utilizam 03. Temos um comprometimento de longo prazo
The 10 ways to get things done
08.
04. Temos um amplo alcance tecnológico 05. Somos especialistas setoriais 06. Criamos e compartilhamos conhecimento 07. Estamos comprometidos com o desenvolvimento individual 08. Somos profundamente responsáveis 09. Temos uma plataforma de delivery que garante qualidade e desempenho 10. Criamos uma comunidade de talentos latino-americanos 09.
Por Jorge H. Forteza, Professor de Estratégia e Competitividade Universidade de San Andrés
Os analistas de economia internacional concordam ao apontar que as transformações estruturais, em curso, estão abrindo um espaço de oportunidade histórico para os países da nossa região. De fato, alguns deles chegam a defender com certo entusiasmo que esta será a década da América Latina. É verdade que a região conta com ativos em demanda crescente: não só bens naturais e alimentos, mas também recursos humanos jovens e qualificados e um forte dinamismo cultural. Não obstante, uma análise mais realista permite a confirmação de que a América Latina encontra-se frente a uma grande oportunidade, que também se constitui em um grande desafio para a nossa geração: saberemos aproveitá-la para conduzir nossos países em direção ao desenvolvimento econômico e social?
“Um mundo de oportunidades”: Uma equipe de trabalho do gA em Bruxelas; Bélgica
Prólogo
A construção de um modelo inovador 12.
Em geral, pode-se dizer que, no prazo de uma geração, ainda restam muitos obstáculos a serem resolvidos. Para além do crescimento dos últimos anos, ainda sofremos altos níveis de pobreza e desigualdade de oportunidades, apresentamos níveis baixos de educação e, com poucas exceções, a qualidade das nossas instituições é, ainda, insuficiente.
capazes de atrair níveis crescentes de investimento estrangeiro direto, para que possamos ser atores relevantes nas cadeias internacionais de valor. Porém, o fator que realmente ditará as perspectivas de desenvolvimento será a nossa capacidade para criar e consolidar empresas multinacionais próprias, que possam competir de forma bem sucedida, não só em mercados de matérias-primas, mas também de produtos industriais diferenciados e de serviços às empresas. Dentro deste último setor, todas as análises indicam que os serviços profissionais, baseados no uso intensivo das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), estarão entre os mais dinâmicos e atraentes do mundo. Alguns países têm compreendido esta tendência e puderam alcançar posições exitosas no mercado mundial. A Índia criou um setor de serviços que exporta mais de cinquenta bilhões de dólares e gera quase dois milhões de postos de trabalho de qualidade. Irlanda e Israel desenvolveram empresas multinacionais medianas que também alcançaram uma forte presença no setor.
Para alcançar o desenvolvimento, a região deverá melhorar a qualidade das suas sociedades e atingir uma melhor integração na economia mundial, oferecendo bens e serviços de alto valor agregado, e fortalecendo, por outro lado, as condições de emprego para seus cidadãos. No entanto, só conseguiremos empregos de qualidade se formos 13.
Agora é a oportunidade para as empresas latino-americanas atingirem posições interessantes nestes mercados, com base em seus recursos humanos, sua familiaridade com as TIC, sua flexibilidade cultural e idiomática e seu posicionamento geográfico favorável que lhes permite competir e complementar-se com outros grandes empreendimentos da Índia ou Europa. Mas será possível construir uma multinacional latino-americana de serviços em TIC que possa competir de maneira bem sucedida com os líderes do setor, tanto nos países desenvolvidos como nas potências emergentes? Penso que esta é a interrogação fundamental que este livro, sobre o êxito do Grupo ASSA, nos expõe, e a razão de seu valor para analistas, leitores ou cidadãos que se interessam pelas oportunidades de desenvolvimento da nossa região. A história do Grupo ASSA é um reflexo cabal das mudanças estruturais que a América Latina viveu nos últimos vinte anos. A empresa nasceu na Argentina, como resultado de uma série de fatores chave: • um empreendedor e um grupo de colegas seriamente comprometidos; • a criação de uma cultura distintiva, focada no serviço ao cliente; e • um mercado aberto à inovação, que adotou as TIC rapidamente. O Grupo ASSA alcançou o sucesso no mercado argentino nos anos noventa, quando outros empreendimentos comparáveis o fizeram em países como Chile, México e Brasil. Mas o caso poderia ter terminado ali, como mais uma empresa que se limita ao seu mercado local, que tenta uma internacionalização tímida 14.
ou que acaba vendendo-se a uma multinacional. Entretanto, a história do Grupo ASSA adquiriu um interesse especial a princípios do milênio, quando estes empreendedores decidiram redobrar a aposta e avançar rumo ao desenvolvimento de uma multinacional. A partir de 2005, a empresa acelerou o seu desenvolvimento internacional, com uma nova presença no Brasil e no México, e posicionando-se como sócio regional para multinacionais que desejavam uma cobertura de serviços em toda a região. É neste período que se deram as iniciativas de maior interesse e que, por serem bem sucedidas, culminariam na confirmação de uma multinacional latino-americana entre as empresas líderes do setor. Em estudos anteriores, trabalhei sobre um modelo de análise de casos bem sucedidos de internacionalização, partindo de experiências de empresas europeias, japonesas e de outros países emergentes. Em geral, pode-se dizer que as novas multinacionais serão bem sucedidas e criarão valor para seus acionistas e suas comunidades, se conseguirem resolver adequadamente os seis imperativos estratégicos seguintes: • a definição de uma proposta de valor, baseada na experiência em seu mercado de origem, que possa migrar de forma exitosa a novos mercados nos quais a empresa deverá atender demandas e estruturas competitivas diferentes; • o desenvolvimento de modelos de negócio adaptados às novas geografias; • a construção de um modelo de gerenciamento e organização
que permita combinar as vantagens da escala multinacional com a adaptabilidade local; • a construção de uma cultura e um ambiente de trabalho que permitam atrair talentos em cada um dos novos países de atuação; • a construção de posições de empresa cidadã responsável nas novas comunidades; e • a capacidade de aprendizagem contínua e a migração permanente de um modelo multilocal para um modelo de rede, que permita melhorar constantemente sua competitividade. Ao tratar de aplicar este referencial de análise ao caso do Grupo ASSA, encontramos várias frentes de atuação que nos oferecem informações e ensinamentos valiosos: • a definição de um foco competitivo claro, tanto nas geografias a cobrir (América Latina) quanto nos serviços a serem prestados, intensivamente orientado à adoção de recursos qualificados,
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A história do Grupo ASSA é um reflexo cabal das mudanças estruturais que a América Latina viveu nos últimos vinte anos.
em sintonia com as preocupações da alta direção e com menor sensibilidade de custos, em relação a competidores que utilizam recursos humanos com menores salários; • o esforço para desenvolver presença e relações nos grandes mercados da região, como Brasil e México; a luta permanente para integrar-se a estes países e tornar-se atraente para suas grandes empresas; •a construção de uma cultura latino-americana, que combine o melhor de cada país, com níveis de excelência mundial, e que permita atrair e oferecer oportunidades aos melhores talentos da região; • o desenho de uma proposta diferenciada, para servir às multinacionais ou apoiar o desenvolvimento das empresas da região que estão se internacionalizando; • a criação e gestão de conhecimento relevante para seus clientes; • a construção e reinvenção permanente de um modelo de negócios que aponte para a combinação das vantagens do nearshoring, quer dizer, a proximidade com o cliente e a sua problemática, com as do offshoring, ou seja, a localização de atividades em geografias com vantagens de custos ou de qualidade, para atingir a entrega de um serviço totalmente integrado ao cliente; ou • o financiamento do desenvolvimento, tal como ilustra o caso do Grupo ASSA, em que se preparou um modelo inovador de abertura do capital a novos investidores e o desenvolvimento de uma governança de classe mundial.
com seus triunfos, seus erros e seu trabalhoso processo de aprendizagem. Mas creio que o ensinamento mais importante, que poderemos encontrar, é como uma equipe de empreendedores latino-americanos está levando adiante uma batalha para construir uma multinacional que possa competir, em pé de igualdade, com os líderes industriais. Se o Grupo ASSA serve como inspiração para outras empresas, então poderemos ter esperanças de que a América Latina pode atingir o desenvolvimento nos próximos anos.
Neste livro, poderão ser apreciados em detalhe todos estes temas que, além do mais, são iniciativas em movimento, 15.
Estratégia Da América Latina para o mundo
26. 28. 32. 38. 40. 44. 46.
Os Pilares Estamos orgulhosos do nosso investimento Os grandes êxitos se alcançam em equipe 100% de flexibilidade Qualidade e experiências dos managers Grupo ASSA Values Nossos escritórios
01
Começavam os anos noventa, e eu tinha um trabalho seguro como sócio de uma das Big Four. Atendia a grandes clientes, tinha desafios profissionais e a condução de uma equipe internacional dentro de uma das maiores consultorias do mundo. Mas algo estava faltando. Soube-o numa madrugada. Sou muito corporal e sentia dificuldade em respirar. Uma sensação de estancamento tinha se impregnado em mim. Despertei minha esposa e disse-lhe que iria me demitir. Ela concordou e logo comecei a buscar novos ares, para recuperar o frescor de voltar a criar. Assim, nasceu em mim a ideia de criar uma empresa que pudesse chegar até os clientes e estabelecer relações, de uma forma que até então eu nunca havia visto. Acredito que uma empresa não é apenas um negócio. Deve ganhar dinheiro para crescer e projetar-se, mas deve fazê-lo com um objetivo que transcenda as pessoas. Meu objetivo era ajudar as empresas a melhorar seus processos de negócios, e acompanhá-las em sua expansão internacional, utilizando a tecnologia como habilitador essencial.
Da América Latina para o mundo
Era meu sonho criar uma empresa onde brilhasse a paixão empreendedora, motor que deveria nos converter em líderes do negócio, rentáveis e completamente alinhados aos nossos valores. Acredito que ter mantido essa paixão e esses valores acesos, foi o que fez com que o sonho se concretizasse e pudéssemos transcender todos os obstáculos para seguir em frente. Assim como Steve Jobs colocou a tecnologia nas mãos do consumidor, o espírito que atravessa a nossa história, a do Grupo ASSA, é o de entender e utilizar a tecnologia como um meio habilitador da mudança, a serviço da melhoria dos processos de negócios das empresas.
Por Roberto Wagmaister Fundador e CEO do Grupo ASSA
19.
A origem Em 1992, começamos trabalhando com grandes grupos locais e multinacionais, implementando o JD Edwards, um software de negócios que cobria os principais processos das empresas, incluindo abastecimento, compras, manufatura, distribuição e vendas. Como estes processos mudam todo o tempo e os clientes, por sua vez, modificam seus produtos, a forma de vendê-los ou suas promoções, tínhamos, naquela época, que intermediar os processos e os sistemas permanentemente.
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Acredito que uma empresa não é só um negócio. Deve ganhar dinheiro para crescer e projetar-se, mas deve fazê-lo com um objetivo que transcenda as pessoas.
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Enquanto isso, a tecnologia avançava, até atingir um ponto onde começou a entender os processos de negócios, e um novo paradigma tornou-se necessário. Assim, alcançamos a convergência da cadeia de valor da tecnologia como um elemento habilitador dos processos de negócios. Chegamos ao modelo Business Process Transformation (BPT), que integra tecnologia, processos de negócios, valor e pessoas, produzindo um aumento de valor que transforma os negócios. A tecnologia, que até então operava em compartimento separado, começou a dar espaço para a convergência, buscando com que aqueles espaços isolados se reunissem e, assim, empreendeu um novo caminho. No Grupo ASSA, soubemos antecipar estas mudanças e começamos a integrar serviços ao redor do que se denominaria Enterprise Resource Planning (ERP). Recentemente, habilitamos o novo paradigma Service Oriented Architecture (SOA) à administração de processos, vinculando-os com os aplicativos. As modificações nos processos de negócio ocorrem trabalhando sobre as pessoas, o que constitui o fator de mudança. Neste sentido, a tecnologia é uma das atividades que envolve o maior número de pessoas. Estas são administradas para dentro e para fora, tanto no Grupo ASSA como na empresa cliente, e é desse direcionamento que vai depender o êxito da mudança. No Grupo ASSA, sempre trabalhamos com essa integração, modelando os processos de negócios. Em 2005, incorporamos as capas de aplicativos e de
tecnologia com Business Process Management (BPM). Em 2008, agregamos o People Management e em 2011, o Value Management. Esta última mudança foi impactante. Atualmente, só trabalhamos com indicadores de valor que são estabelecidos previamente com o cliente. No entanto, agora estamos dando mais um passo: implementamos a administração por mercado vertical. Isto significa que aumentamos nossa oferta de valor, que é o que fazemos todo o tempo, e é a chave deste negócio. Dessa forma, criamos uma organização do conhecimento, internacional, especializada em cinco mercados verticais: bens de consumo e manufatura, retail ou varejo, recursos naturais, saúde e produtos farmacêuticos e bancos e serviços financeiros. Atualmente, estendemos a cadeia de valor dos serviços de tecnologia, vinculando a empresa cliente com seus usuários finais, graças à criação do Business Process Digital Transformation (BPDT), o qual integra as tecnologias digitais com os processos e os ERP.
A internacionalização Em 1992, as 17 pessoas que havíamos fundado o Grupo ASSA também formávamos uma equipe off-road que saía em busca de clientes. O espírito empreendedor estava presente em todos nós, e graças a ele começamos a ganhar contas e consolidar a operação na Argentina. Começamos desenvolvendo pequenos projetos dentro de um cliente, e logo em seguida saímos em busca de maiores desafios para poder dar saltos consideráveis. O primeiro grande salto, sem dúvida nenhuma, foi a integração de todas as operações da Telecom. O segundo, a obtenção da conta de Perez Companc, em 1996, que merece o relato de Fabián Berdiales, Vice-Presidente do Grupo ASSA: “Superamos 14 meses de hiper-concorrência contra a maior firma de consultoria do mundo – Andersen Consulting em joint venture com Arthur Andersen Worldwide – e fomos escolhidos por Perez Companc para o desenho e implementação de um modelo único de processos e tecnologia que seria reproduzido em todas as empresas do grupo, tanto na América Latina quanto nos Estados Unidos. Éramos cento e vinte pessoas envolvidas e esse projeto foi um ponto de inflexão em nosso desenvolvimento corporativo. Demonstramos ao cliente que ninguém poderia igualar o compromisso que havíamos assumido para que ele alcançasse seus objetivos, nem sequer a maior consultoria do mundo.” Com clientes cada vez maiores, e sem perder de vista o que acontecia no dia-a-dia, comecei
a planificar a expansão internacional do Grupo ASSA. Brasil e México estavam nos nossos planos desde o início. Em 1998, antes da crise, havíamos tomado a decisão de entrar nesses países. Tínhamos um plano e seguimos adiante, tendo sempre presente o nosso mantra: We Get Things Done. Assim,
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Superamos 14 meses de hiper-concorrência contra a maior firma de consultoria do mundo.
saímos em direção ao resto da América Latina, acompanhando nossos clientes, firmas como Arcor ou Perez Companc, que atendíamos na Argentina. Elas nos levaram ao jogo da regionalização. Em 1999, enviamos uma tropa de elite ao Brasil, liderada por Federico Tagliani, Vice-Presidente e Country Manager do Grupo ASSA nesse país, com um punhado de consultores jovens que se instalaram ali, com a ideia de analisar possíveis candidatos para uma aquisição. Na segunda metade do ano fizemos uma oferta para uma consultora boutique de uns dezoito consultores provenientes da Accenture. E no último dia desse ano, concretizamos a aquisição e a compra da Integrated Business
Solutions Consultoria Ltda (IBS Consultoria Ltda). A empresa multiplicou-se por cinco e meio, durante o primeiro ano, e hoje possui um staff de mais de quatrocentos consultores brasileiros. Segundo Federico Tagliani: “Não quisemos ser uma firma argentina, em termos culturais, e sim transformar-nos em uma empresa cada vez mais ampla, na qual cada geografia de operação representasse uma fonte de riqueza cultural. Tivemos que nos adaptar, constantemente, a relações assimétricas com os nossos clientes. Foi necessário, portanto, desenvolver uma forte capacidade de adaptação e zelar por comportamentos não invasivos. Esta experiência foi fundamental para harmonizar personalidades e equipes de trabalho”. Com esta decisão estratégica, deixamos de ser uma empresa local e o Brasil cresceu até tornar-se o principal mercado doméstico dentro da América Latina, responsável por quarenta por cento das vendas. No entanto, quando começamos nossa expansão, lá pelo ano 2000, estourou, na Argentina, a crise econômica que gerou uma violenta desvalorização, a destruição da cadeia de pagamentos e a depressão da economia. Nesse momento, noventa por cento do nosso rendimento provinha do país e, tecnicamente, havíamos falido. As operações do Brasil e do México, que ainda eram muito pequenas, constituíam nossa única opção para sobreviver. Dois anos mais tarde, o Brasil passou a representar um quarto das nossas vendas.
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Para chegar ao México usamos uma estratégia diferente. Em 1999, iniciamos as operações e incorporamos um diretor local, em Monterrey, mas não fomos bem sucedidos. Em 2002, no meio da crise argentina, Adrián Jerbic, um dos dezessete fundadores do grupo original e atual Chief Operating Officer da empresa, nos pediu a oportunidade de fundar, novamente, a operação no Distrito Federal. Assim recorda Adrián: “O negócio do Grupo ASSA no México não estava funcionando bem. O nosso sócio mexicano tinha abandonado a organização, os escritórios de Monterrey haviam fechado e na Cidade do México restavam apenas três funcionários. Ao mesmo tempo, se desencadeava a crise na Argentina, e o Roberto, que viu em nós uma atitude confiante, decidiu apostar.” E foi assim que uma pequena equipe de três pessoas, a partir de um escritório alugado, reabriu a operação mexicana que hoje emprega quatrocentas pessoas e mantém projetos como os do Grupo LALA, Grupo Modelo e El Palacio de Hierro. Já acompanhávamos os nossos clientes que saíam da Argentina e, fortalecidos no México e no Brasil, nos apresentávamos para acompanhar as empresas daqueles países que queriam tornar-se multilatinas. Em 2008, iniciamos nossa operação no Chile e, pouco tempo depois, nos transformamos em uma verdadeira organização panregional. Nosso objetivo original se manteve: chegamos com nossa oferta para nos adiantarmos às demandas dos clientes em cada país. Já em 2012, e daí em diante, o Grupo ASSA se posiciona como uma empresa que construiu 22.
uma plataforma em uma geografia extensa, com uma qualidade homogênea e um approach de one firm. Isto garante aos nossos clientes, sejam eles regionais ou globais, a possibilidade de focar em seus negócios, num mundo complexo e diversificado, contando conosco como seus parceiros.
para o usuário. Dessa maneira, criamos uma iniciativa que veio a chamar-se Solução PyME – Application Service Provider (ASP). Chegamos a ter vinte e oito clientes ativos, e fomos os primeiros na América Latina a desenvolver este tipo de serviço, que hoje é conhecido como Software-as-a-Service (SaaS) e constitui um componente do cloud computing.
A tecnologia
Tratava-se, sem dúvida, de uma visão avançada, mas a tecnologia daquele momento ainda não era capaz de executá-la. Na instalação e adoção massiva de uma nova tecnologia, deve haver a conversão de dois acontecimentos: que os consumidores estejam receptivos ao novo hábito e que a tecnologia esteja em condições de fazer delivery. Saber ler a tendência inclui uma percepção adequada e antecipada de ambos.
Penso a tecnologia como uma ciência de acumulação, de convergência de conhecimento, como ocorre com as capas geológicas na formação da Terra. Dessa forma, elementos que já existem se combinam para gerar uma nova ideia, produzindo o movimento e a mudança. A própria história se encarregou de demonstrar que a semente do novo aparece muito antes da predominância de uma tecnologia. Um exemplo é o que sucedeu no ano 2000, quando estourou a bolha da Internet. O que emergiu dessa época são as possibilidades às quais, agora, temos acesso de maneira massiva: expansão ilimitada do comércio eletrônico e conectividade total. Não se enganaram aqueles que interpretavam o mundo por vir; o elemento que ainda não estava em condições para colocá-lo em movimento era a tecnologia. E hoje, doze anos depois, ocorre uma revolução digital, uma grande e inédita transformação a respeito do uso do volume de dados, porque a tecnologia está disponível. Em 1998, tive uma ideia “brilhante”, entendendo que a tecnologia seria como o telefone, ou seja, totalmente transparente
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A história demonstra que a semente do novo aparece muito antes da predominância de uma tecnologia.
Claudio Della Penna e Roberto Wagmaister percorrendo Londres depois de visitar os headquarters de clientes na Europa.
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chegou a crise argentina de 2002. Esta corrente de notícias ruins acelerou a internacionalização da empresa, com o consequente crescimento das operações do México e do Brasil. Em 2005, decidi impulsionar um management buyout com o objetivo de readquirir as ações do fundo americano. Fomos oito executivos nesse movimento, e após a conclusão bem-sucedida Kick Off 2012, México
Os números A história financeira da empresa tem origens modestas e grandes saltos de qualidade. Quando começamos as operações do Grupo ASSA, eu tinha ideias e experiência, mas não tinha dinheiro. Foi quando fiquei com cinquenta por cento da empresa, e vendi o resto por trezentos mil dólares. Esta operação nos deu dinheiro para funcionar, durante os primeiros meses, e então começamos a conquistar clientes. Entre 1992 e 1998, atingimos um crescimento autofinanciado, no meio de uma luta feroz pela sobrevivência. Quando tem um leão atrás da gente, qualquer um corre como um raio. É a história da vida. Em 1998, havíamos lançado nossa versão de ASP, um
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modelo para resolver problemas relacionados com o desenvolvimento de softwares, seu regime de funcionamento e sua manutenção, que denominamos Network Solutions e necessitávamos uma injeção de capital. Aí entrou em cena o fundo Latin American Capital Partners, assumindo uma participação minoritária em troca de um importante investimento de capital. Fizemos um mega investimento em Porto Madero. Compramos sete andares de um edifício emblemático e montamos a estrutura para prestar serviços ao mundo. Após uma tentativa de entrar na Nasdaq, durante o ano 2000, que acabou frustrada pelo estampido da bolha da Internet,
da operação, passei a deter setenta por cento da empresa. Até esse momento, nunca havia tido a maioria das ações. Em 2008, o IFC (International Finance Corporation), braço financeiro do Bando Mundial, nos selecionou para ofertar um empréstimo de longo prazo. Após uma reunião, na qual tiveram acesso à nossa estratégia e a todos os nossos números, decidiram investir no Grupo ASSA. “Eu quero ser seu sócio, e não seu credor”, me disse Mohsen Khalil, na época Diretor Adjunto do Departamento de TIC do International Finance Corporation (IFC) do Bando Mundial. Em 2009, o IFC convidou o HSBC para a operação, somando, conjuntamente, cerca de trinta por cento do capital. Eles investiram e, com um enorme valor agregado, levantaram o nível das nossas expectativas. Foi um crescimento qualitativo em nossa governança corporativa. O HSBC, em especial, ajudou-nos a instalar o rigor financeiro na empresa.
Estratégia de excursão: Roberto Wagmaister e Ricardo Fisch em New Brunswick, NJ. 25.
Os pilares Meus aprendizados pessoais sempre foram levados à empresa, como forma de nutri-la com experiência e seguir liderando-a. Há alguns pilares inalteráveis na nossa estratégia:
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Somos assertivos. Fazemos com que as coisas aconteçam e tocamos em frente apenas as ideias que podemos executar, uma vez que os maiores riscos aparecem quando se perde o foco.
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• Somos assertivos. Fazemos com que as coisas aconteçam e tocamos para frente somente as ideias que possamos executar, uma vez que os maiores riscos aparecem quando se perde o foco. • Criamos estruturas. A estratégia deve ser complementada por uma estrutura organizacional que a suporte. • Estamos sempre nos reinventando. Cada movimento é realizado com enorme pragmatismo. O controle da velocidade e da profundidade destas mudanças representa sua correta execução. • Trabalhamos duro. Sem quebrar as regras e integrando os valores corporativos ao DNA da empresa. Mantemos os mesmos valores desde 1994, e esta consistência nos permitiu atravessar todas as grandes tempestades. Aferrar-se a esses valores contribuiu para que as pessoas incorporassem o sentido de missão coletiva – somos uma empresa team spirited – e, assim, pôde nascer a mística do Grupo ASSA, que faz com que nos mantenhamos acesos. Nossa síntese é Amateur Passion, Professional Excellence. • And last but not least... Valorizamos a comunicação. Desde o princípio, entendemos sua importância e há muitos anos a incorporamos ao aspecto soft do negócio. A proximidade, o valor da satisfação do nosso pessoal e dos nossos clientes é importante. Se tivesse que nos definir como entidade, diria que somos uma empresa de relacionamento, que administramos um negócio de longo prazo, com uma visão de people to people e não de technology to people. Creio, além do mais, que obtemos o melhor das pessoas tirando-as de sua zona de conforto. Há grandes consultores que agora vendem, melhor que ninguém, os serviços que antes desenhavam ou integravam. Este ano, por exemplo, realinhamos todo o pessoal, redirecionando-os por mercado vertical, uma decisão que provocou grandes movimentos internos e que nos leva a um melhor serviço e uma maior proximidade com os clientes.
A contribuição diferencial Sintetizando nossa contribuição ao mundo dos negócios, no Grupo ASSA temos uma proposta de valor que antecipa tendências e interage com a convergência de conhecimento do setor de Tecnologia da Informação (TI). Utilizamos a tecnologia da informação como um meio para a melhoria dos processos de negócios, o que, segundo o nosso entendimento, é mais um tipo de processo. Estabelecemos proximidade com o cliente (por isso, vivemos boa parte do ano a bordo de aviões). Gostamos do olho no olho e do aperto de mão. Estamos presentes tanto para brindar, quanto nos momentos difíceis. Nunca, em vinte anos de história, abandonamos um projeto. Nos primórdios da empresa fizemos até cento e cinquenta mil horas de write off (horas de trabalho não remunerado), e mantivemos a promessa de serviço, quando o software que estávamos implementando – que não era nosso – não funcionava bem. Também construímos proximidade com o nosso pessoal, através de eventos e conversas cara a cara de coaching e mentoring. Minha proposta é que o Grupo ASSA lhes permita atingir suas expectativas e sonhos, e se não puderem alcançá-los aqui, que tentem fazê-lo em outro lugar. Os jovens querem uma liderança honesta e devemos oferecê-la. A visão de futuro do Grupo ASSA se apoia sobre os nossos valores, que são o cimento da empresa. Mantê-los e adequá-los às distintas culturas, nas quais temos
que trabalhar, seguirá sendo um dos nossos grandes desafios. No plano tecnológico, queremos ser líderes de transformação, somando à nossa visão de convergência, o modelo Business Process Transformation, para convertê-lo em Business Process Digital Transformation, que é a extensão da cadeia de valor dos serviços desde a empresa até seus usuários finais. Assim, o Grupo ASSA operará como um articulador eficiente para alcançar este tipo de melhorias nas empresas clientes. Na área de responsabilidade social empresarial, nossa proposta é converter-nos em atores mais ativos, priorizando o tema no topo da nossa agenda corporativa. A América Latina aumentará sua participação na produção de serviços de tecnologia e se
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Estamos presentes tanto para brindar quanto nos momentos difíceis. Nunca, em vinte anos de história, abandonamos um projeto.
integrará, ainda mais, à rede global que já está funcionando. Neste contexto, o Grupo ASSA pode ser um aliado chave na articulação de seus clientes, acompanhando cada vez mais a internacionalização das empresas multilatinas. Ao longo destes vinte anos, atravessamos diferentes crises em nosso país, na região e no mundo. Frente a cada desafio, avaliamos o cenário e realinhamos nossas forças, com foco no futuro. Fizemos tudo isso com o respaldo dos nossos valores, apostando na internacionalização e nas relações duradouras com os grandes clientes de cada país, apoiando-os em suas expansões mundo afora. Demos sempre um passo à frente para interpretar a tendência e convertê-la em um serviço. Devido à minha personalidade, tenho a necessidade de me ocupar com coisas que me transcendam, e criar algo maior do que eu mesmo. Da América Latina para o mundo: é o que fazemos no Grupo ASSA.
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Estamos orgulhosos do nosso investimento Por Mohsen Khalil Ex-Diretor Adjunto do departamento de TI e Comunicações da International Finance Corporation (IFC) do Banco Mundial
A minha primeira reunião, com o Grupo ASSA, ocorreu poucos dias antes do colapso do banco de investimentos Lehman Brothers e da queda dos mercados financeiros, tal como os conhecíamos até esse momento. O Grupo ASSA buscava o apoio do IFC para suas operações na América Latina, e sua expansão internacional. Tratava-se de uma empresa que solicitava financiamento no meio da crise financeira, e numa região que já tinha a sua própria cota de desafios econômicos. As condições macroeconômicas estavam forçando-a a recorrer a um capital de alto custo, ao mesmo tempo em que o crescimento do negócio sofria a redução de gastos em TI, por causa da crise global. Então, por que finalmente investimos no Grupo ASSA?
empresas em transição ou que operam em condições adversas, especialmente aquelas que podem causar um impacto positivo. Segundo esta perspectiva, o Grupo ASSA possuía todos os ingredientes, junto com o potencial de negócios, para crescer e prosperar. Porém o que mais me atraiu foi a paixão, a determinação e o compromisso do seu fundador, Roberto, pelo negócio e por seus funcionários. Ele foi um visionário ao criar, há vinte anos, uma empresa de serviços de TI na Argentina. Ao mesmo tempo, sustentou de forma exitosa suas operações em momentos difíceis, mantendo-se sempre leal aos seus funcionários, e às vezes, assumindo custos a nível pessoal. Sua consideração e suas qualidades humanas deram ao negócio um significado diferente. O Grupo ASSA possuía, também, o perfil adequado que garantia o envolvimento do IFC. Para além do capital, necessitava o apoio de uma instituição financeira com trajetória, que pudesse assessorá-lo sobre como otimizar sua estrutura de capital e como fortalecer seu governo corporativo, e, dessa forma, se preparar melhor para um crescimento sustentado em longo prazo. Finalmente, decidimos investir e apoiar o Grupo ASSA, por sua habilidade em criar empregos de qualidade para jovens profissionais, promover o empreendedorismo e apresentar consultoria e serviços de outsourcing de valor agregado, da América Latina para o resto do mundo; qualidades que estão totalmente alinhadas com a missão do IFC. Hoje, podemos dizer que estamos orgulhosos do nosso investimento. Desde aquele momento, as vendas do Grupo ASSA praticamente duplicaram, as margens operacionais se ampliaram e a empresa tem uma sólida estrutura de capital, ao mesmo tempo em que conta com excelentes práticas de governança corporativa e cumprimento de processos. Foi um prazer trabalhar com o Grupo ASSA, e desejo ao Roberto, e ao resto do management team, outros vinte anos de crescimento sustentado.
Em primeiro lugar, sempre acreditei que o setor de TI e suas aplicações demonstrariam, num longo prazo, ser uma chave para abordar os desafios que enfrentam os países em desenvolvimento, como a criação de emprego (particularmente para os jovens) e o crescimento econômico. Após investigar o mercado e observar diferentes empresas de TI, na América Latina, o Grupo ASSA, sem dúvida, se destacou. Além do mais, nossa missão, como instituição para o desenvolvimento, é, de fato, estar onde os mercados não são perfeitos e apoiar o crescimento das 28.
29.
Roberto Wagmaister e Paul Dougall em Washington DC, 2008.
Os grandes êxitos se alcançam em equipe
Nas palavras de Roberto Wagmaister Lições do rúgbi “Comecei a jogar rúgbi quando jovem, e o fiz durante oito anos, como terceira linha, função que tem por objetivo fazer a primeira linha de tackle e de defesa, além de marcar aos jogadores mais relevantes da equipe adversária. Para ocupar esta posição, é preciso ter velocidade, um bom tackle e não temer o ruck. Hoje, muitos dos capitães dos times de rúgbi são terceira linha. Com o jogo, aprendi a ter a mente na equipe, o tempo todo. Isso também implica pedir a substituição ao treinador quando já não estamos na máxima potência. Trata-se de resignar-se, mesmo que a equipe esteja ganhando e nosso ego não fique satisfeito, mas fazê-lo pelo bem da equipe”.
A paixão “Passo às pessoas a mensagem de que um trabalho, além do salário, é um lugar para crescer e aprender. E aconselho: quando sentirem que seus valores pessoais não estão alinhados com os valores da empresa, devem aproximar-se de seus coachs ou mentors e conversar sobre o assunto. Acredito, firmemente, que se não podem alinhar-se, devem buscar um lugar onde possam fazê-lo. É um crime perder a oportunidade de fazer o que amamos. Quando se alinha o aspecto pessoal com o mundo profissional, descobre-se um verdadeiro motor de transformação, que é a paixão”.
Questão de confiança “A confiança entre um manager e a sua equipe é um caminho de mão dupla, que deve sempre manter o trânsito fluente, não importa o quão difíceis sejam as circunstâncias externas. Houve um momento muito complexo no meio da crise. A operação argentina ia mal e necessitávamos reduzir gastos. A grosso modo, isto implicava na demissão de quarenta por cento do pessoal. Tomei a decisão de não demitir ninguém e minha primeira medida foi cortar meu salário em quarenta por cento. De sua parte, os diretores se ofereceram para reduzir em trinta por cento seus salários. Então, pedi ao pessoal da Argentina, que era o mais numeroso, que também nos acompanhassem com uma redução de dez por cento. Prometi a eles que, assim que a situação se regularizasse, o dinheiro seria devolvido. Não tinha ideia de como iria fazer e deixei isso bem claro. Mas esse foi o meu compromisso (que finalmente pude cumprir no ano seguinte). Mais de duzentos funcionários passaram pelo Ministério de Trabalho e assinaram o acordo de redução voluntária de salários.
Essas são as pessoas com as quais competimos no mercado de tecnologia”. Estilo de management “Um aspecto chave que reconheço em meu estilo é o de delegar a execução das ideias. Uma vez que a estratégia está definida, busco imediatamente ao champion para que arme o plano de negócios e a estrutura. Essa figura, a do cavaleiro medieval que põe suas armas a serviço de uma causa, se aplica perfeitamente ao nível de envolvimento que espero das pessoas responsáveis por executar as ideias.”
100% de flexibilidade Por Alejandro Preusche Ex-Sócio de McKinsey, ex-Presidente da ACDE e acionista minoritário do Grupo ASSA Os códigos genéticos do Grupo ASSA e de Roberto Wagmaister estão ligados. Ambos compartilham valores permanentes de adaptabilidade, antecipação e enorme paixão pelo negócio. Estes valores se destilaram até alcançar um estilo único de compromisso com o cliente, que podemos ver em ação quando o Grupo ASSA se reinventa para acompanhar empresas multilatinas em seus processos de expansão internacional. A adaptabilidade da empresa é demonstrada todos os dias, frente às transformações do cenário tecnológico internacional – maiores demandas no tipo de serviço que se presta aos clientes, partners e produtos tecnológicos em constante evolução – e na compreensão da economia – vender serviços no início do default argentino e vendê-los agora não é o mesmo, do mesmo modo que o cenário antes e depois do estouro da bolha da internet, assim como não é a mesma coisa operar 38.
antecipadamente ou posteriormente frente às sucessivas crises globais. Os termos de intercâmbio continuam variando tanto, que as contas necessitam um ajuste constante em seus custos, o que hoje se calcula em horas/ homem. Ao longo da história da empresa, me envolvi em seus planos e sua estratégia, incluindo a abertura no México e o início das operações no Brasil, logo após a compra da consultoria. Neste processo, conseguimos formar uma equipe com valores fortes, com os quais construímos uma identidade sólida e adaptável. Frente ao futuro, o principal desafio interno é manter a cultura de envolvimento fluindo, dentro de uma empresa com mais de mil pessoas, enquanto seu potencial para atrair e reter talentos aumenta, formando assim um círculo virtuoso. Considerando a perspectiva dos negócios que virão, a empresa
seguirá crescendo com uma maior base de clientes e estabelecendo com eles relações mais profundas. Este crescimento será orgânico e haverá lugar para as aquisições, onde sejam necessárias, num mercado onde o nível – cada vez mais alto – será ditado pela qualidade dos serviços. Com o olhar voltado para os investidores, acredito que o Grupo ASSA estará entre as empresas que produzirão os melhores retornos para seus acionistas.
Qualidade e experiência dos managers Por Javier Ledesma Arocena Investidor da Private Equity; participou do investimento do HSBC Latin America no Grupo ASSA 40.
Quando, a princípios de 2009, começamos a avaliar a oportunidade de investir no Grupo ASSA – o primeiro investimento de toda a equipe do HSBC Latin America Partners (atualmente, Graycliff Partners Latin America) –, os aspectos que acabaram sobressaindo foram: a qualidade e a experiência do management team. Na época, o mundo mal mostrava os primeiros sinais de recuperação, depois de uma das maiores crises econômicas dos últimos sessenta anos. Junto com meu colega, Cristiano Boccia, havíamos trabalhado em várias oportunidades no setor de serviços de TI, em toda a região e, no entanto, não havíamos encontrado esse valor agregado que mais tarde veríamos nas pessoas que formavam o Grupo ASSA: o conceito de negócios desta empresa era prover serviços a partir da América Latina, não apenas à região, mas ao resto do mundo. Havia uma talentosa equipe de trabalho, superior a todas as outras que havíamos encontrado nas empresas do setor, baseada numa liderança sólida e com um forte sentido de pertencimento, o que havia permitido que uma empresa média, de origem argentina, se expandisse e se consolidasse nos mercados mais importantes da América Latina, além de projetar-se em direção ao mundo através de seus principais clientes. Para nós, a vantagem estratégica mais importante do Grupo ASSA está no talento que soube atrair. 41.
Roberto Wagmaister CEO & Chairman of the Board
Paulo Eduardo Brugugnoli Senior Director & Chief Solution Architect Brazil
Adrián Jerbic Co-Chief Operating Officer
Paul Dougall Vice President, Corporate Development
Ricardo Fisch Vice President & Chief Solution Architect
Marcio Caputo Vice President & Country Head Brazil
Ariel Capone Vice President & Head Life Sciences and Healthcare
Santiago de Urquiza Senior Director & Chief Solution Architect Mexico
Federico Tagliani Vice President & Head CPG and Manufacturing
Caludio Della Penna Co-Chief Operating Officer
María Gabriela González Vildosola Senior Director & Head Human Capital
Nosso Management Team
Kick Off 2012, Brasil
Values Sustainable Growth Professional Excellence I ntensely Committed Responsible, everywhere I ntegrity, ethical behavior T eam Spirited 44.
Brussels Ann Arbor Monterrey
Neufchatel Madrid
Miami León México DF
São Paulo
Curitiba Santiago
Nossos escritórios 46.
Buenos Aires
Tandil
Países com presença gA Delivery Centers Offices gA Staff Locations 47.
Talento Amateur Passion, Professional Excellence
65. 67. 68. 69. 70. 73. 76.
O conhecimento faz parte do nosso DNA Empreendedores multiculturais 5 bases do espírito de equipe 6 práticas à prova de fogo A paixão duplica as energias Um sonho convertido em realidade Fazemos com que as coisas aconteçam
02
Criar um empreendimento de talento, partindo de um pequeno núcleo de pessoas em Buenos Aires, para logo em seguida crescer e cruzar países e culturas variadas, até converter-se em uma organização de mil e quinhentos profissionais, em oito escritórios, nos quatro cantos da América Latina, não tem sido uma tarefa fácil. E mais: sabemos que podemos contar, nos dedos, os casos de empresas locais de serviços de Tecnologia de Informação (TI) que conseguiram realizar com êxito. O desafio torna-se titânico quando se trata de uma jovem organização que enfrenta aos gigantes do seu setor. E é isso o que fazemos diariamente no Grupo ASSA. Como um de seus fundadores, membro desse pequeno núcleo de sonhadores, e como alguém que teve o desafio de criar uma organização de talento longe da minha Buenos Aires natal, compartilharei, neste capítulo, algumas das coisas que fizemos bem, assim como os obstáculos e desafios que encontramos no caminho.
Amateur Passion, Professional Excellence Por Adrián Jerbic
Co-Chief Operating Officer do Grupo ASSA 51.
A criação do modelo Com mais paixão que experiência, em setembro de 1992, dezessete profissionais argentinos deixaram uma das Big Four para começar uma aventura empresarial. Eu estava entre eles.
Adrián Jerbic com a equipe terminando uma proposta para um cliente no México
Éramos um grupo multifacetado que começava sua própria empresa, com muita mística e entusiasmo. Em menos de três anos, passamos a somar quase cem pessoas, e o puro entusiasmo e o multitasking já não eram suficientes. Era o momento de começar a profissionalizar a operação, pois uma oportunidade de intervir em projetos de grande envergadura tinha se apresentado. Foram dois os clientes que catapultaram o grande salto. Primeiro, uma das maiores empresas telefônicas da Argentina, Telecom (France Telecom & Telecom Italia), e em seguida, a grande empresa de energia privada nacional, o grupo Perez Companc, hoje parte da Petrobrás. Partimos de um modelo organizacional chamado The Requisite
52.
Organization, que serviu como base para desenhar uma organização baseada na estratificação do conhecimento, o crescimento profissional sobre a base de planos de carreira e a liderança empreendedora. A partir daí, definiram-se perfis de trabalho, atributos e planos de carreira, porém com um twist particular: as habilidades passariam pelas capacidades mais soft e, a medida que os profissionais fossem avançando na carreira, adquiririam maior relevância. Tratam-se de capacidades que vão desde a liderança, coaching e mentoring, até a capacidade de falar em público. O modelo, que começou como um diferencial está, hoje, totalmente integrado, sem perder o frescor de um start-up.
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O desafio torna-se titânico quando se trata de uma jovem organização que enfrenta aos gigantes do seu setor. E é isso o que fazemos dia-a-dia no Grupo ASSA.
Frescor e grandes desafios No Grupo ASSA, estamos sempre dispostos a escutar, a contribuir com ideias, a mudar e a fazer com que os nossos funcionários sintam-se protagonistas de seus desenvolvimentos e evoluções. A possibilidade de crescimento de cada um, depende do seu compromisso e da sua capacidade. Por frescor também entendemos um ambiente cordial, integrado e de muita cooperação, já que, pela sua natureza, a consultoria exige anos de colaboração estreita entre os participantes. Dessa maneira, formam-se grupos muito entusiasmados e divertidos, que se reúnem para comer ou organizam happy hours como práticas habituais de integração. Apesar de existirem metodologias de avaliação do desempenho, tentamos enfatizar as relações e potencializar os recursos com os quais cada colaborador pode contar. O feedback é um aspecto chave do reconhecimento na avaliação anual. Há uma revisão com a equipe gerencial, de maneira que as novas ideias sobem rapidamente, e a pessoa responsável é reconhecida por sua contribuição em sua avaliação anual, tanto pelo coach quanto pelo mentor. Estabelecemo-nos o desafio de ganhar batalhas contra os maiores do mercado. Isto gera uma adrenalina, uma mística, que nos empurra em direção a um plus, a ir além. E quando pensamos positivamente, somos bem sucedidos. Se as pessoas se sentem bem no tra-
balho, é mais fácil conseguir: a rotatividade cai e os colaboradores indicam outras pessoas para trabalhar conosco. Para sustentar o crescimento orgânico do Grupo ASSA, criamos, desde o princípio, as figuras do coach e do mentor. Cada um dos nossos colaboradores possui estes dois referentes, os quais acompanham e gerenciam seu desempenho. O coach está encarregado de supervisionar o trabalho cotidiano e introduzir novas tarefas, capacitando, quando é necessário. O mentor, por outro lado, aparece em determinados momentos de
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No Grupo ASSA estamos sempre dispostos a escutar, a contribuir com ideias, a mudar e a fazer com que nossos funcionários sintam-se protagonistas de seus desenvolvimentos e evoluções.
orientação, funcionando como um guia que acompanha o desenvolvimento da carreira, com uma visão de médio prazo. Tentamos fazer com que os mentores tenham mais antiguidade ou seniority, para potencializar a evolução dos nossos consultores. As figuras do coach e do mentor são o nosso diferencial. Ainda que muitas organizações falem disto, nós temos uma preocupação constante em equilibrar a capacidade profissional e técnica dos nossos consultores com o seu potencial, a atribuição em um projeto e sua problemática pessoal. Buscamos encontrar um equilíbrio entre seu momento pessoal e sua vida na empresa. O programa de coaching e mentoring é baseado em treinamentos específicos para cada um dos papéis, onde os participantes aprendem técnicas para melhorar, tanto suas próprias habilidades emocionais quanto o acompanhamento dos consultores. Acompanhamento e contenção são as formas que encontramos para transmitir nossa cultura, e realçar aqueles comportamentos que pensamos ser indispensáveis para atingir o êxito de todos no Grupo ASSA.
53.
Primeiros passos da regionalização: Reunião do Management Team no Brasil após nossa primeira aquisição, no ano 2000.
Liderança empreendedora Desde o princípio, o Grupo ASSA caracterizou-se por um estilo de liderança apaixonada, diferente, com uma inclinação natural por fixar metas que, à primeira vista, pareceriam impossíveis. Com poucos meses de vida, decidimos ir atrás dos maiores e mais complexos projetos de transformação, que estavam sendo produzidos nos primeiros anos da década de noventa, na Argentina. Naquele momento coube a nós competir, não apenas com a SAP, que estava desembarcando vigorosamente no mercado, mas também com as grandes firmas de consultoria como Accenture e IBM Global
54.
Services. Por volta do fim dessa mesma década, havíamos ganhado o reconhecimento do mercado como um dos grandes players. Em 1998, Roberto Wagmaister, nosso CEO, começou a apresentar-nos a oportunidade de reproduzir esse modelo de negócios, tão bem sucedido na Argentina, em outros mercados, concretamente, no Brasil e no México. Começou a buscar, entre os jovens executivos, aqueles que estariam dispostos a carregar o DNA que tínhamos criado, e implantar nas economias mais importantes da América Latina. Sabíamos que, no longo prazo, a expansão do Grupo ASSA no Brasil teria que ser feita com brasileiros, mas no start-up tínhamos que levar nossa marca, nosso estilo de liderança empreendedora.
Assim, Federico Tagliani, um dos fundadores, junto com um pequeno grupo de jovens, teve que deixar o Rio da Prata para instalar-se no Brasil. Alguns anos depois, no meio da profunda crise argentina, propus a Roberto tomar a liderança da operação nascente no México.
Leões em potência
Desde então, sempre buscamos a figura do líder empreendedor – internamente, o chamamos champion – seja para abrir um novo território ou para realizar o start-up de uma nova área de negócios. Um executivo com alma de empreendedor, um intrapreneur, sempre terá lugar no Grupo ASSA para que seus sonhos ganhem espaço.
Saímos em busca de altos executivos que nos haviam visto em ação como parceiros, competidores, aliados ou clientes, aos quais havíamos atraído com nossa história e nosso desafio, nossa mística e nossa vontade de crescer.
Entre 1995 e 1999, começamos a etapa da regionalização e, com ela, a incorporação de novos talentos, às vezes com mais experiência que os próprios fundadores.
Como a nossa marca não estava posicionada no mercado, quando o Grupo ASSA iniciou no Brasil e no México, tivemos que dar um plus para atrair os talentos. E, curiosamente, o que acabou
atraindo as pessoas, em muitos casos, foi a aventura épica de acompanhar uma empresa que quer se tornar líder, que quer ser parte da história. Sempre quisemos ser leões. É a nossa vocação. Quando começamos, éramos cachorrinhos, mas enfrentávamos os leões de igual para igual. As pessoas são atraídas por esta aventura e acabamos recrutando gente com desafios, com vontade de liderar e empreender. Nós contratamos aqueles que sentem que estão gerando sua própria empresa, e lhes damos espaço, ferramentas e uma história. Neste sentido, a história do nosso crescimento no Brasil e no México é parecida. Não na Argentina, onde nascemos e fomos reconhecidos desde o princípio. 55.
Experiência de campo
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Nossa habilidade consiste em detectar executivos que, além de grande talento e experiência, mantém vivo o sonho de ser um empreendedor.
56.
Marcela Pastirik, Diretora Senior da empresa, viveu como executiva nas três geografias nas quais o Grupo ASSA tem escritórios, apresentando e transportando nossa cultura. “Nossa habilidade consiste em detectar executivos que, além de grande talento e experiência, mantém vivo o sonho de ser um empreendedor. Muitas vezes, as organizações não são um âmbito propício para que este sonho se realize e, apesar de serem extremamente bem-sucedidos, muitos sentem que algo está faltando em seu desenvolvimento profissional e na sua evolução pessoal. Para eles, o Grupo ASSA é um campo virgem para crescer”, conta Marcela. Quando se produz o encontro entre o Grupo ASSA e as pessoas com este perfil, o vínculo é exitoso. Para nós, empreender significa ser dono de uma iniciativa, desde a sua criação até a sua materialização. As ideias não têm um tamanho pré-fixado e tampouco têm limites, enquanto estiverem alinhadas com a visão da empresa. Isto é ainda mais atraente num contexto no qual não só se enfrentam desafios de negócio, como se trabalha com equipes multiculturais. “Sempre uso o exemplo da história do escritório do Brasil, onde desenvolvi quase três anos da minha carreira. Marcio Caputo, Paulo Eduardo Brugugnoli e outros colegas, muito jovens e fiéis aos seus sonhos, tinham deixado para trás uma excelente carreira na Accenture, para formar sua
própria empresa em São Paulo, chamada IBS Consultoria Ltda. Por outro lado, Federico Tagliani, um dos fundadores do Grupo ASSA, tinha viajado ao Brasil para criar um escritório e, junto com Paul Dougall, havia começado uma busca para adquirir uma boutique de consultoria. No meio deste processo, produziu-se um encontro casual entre todos os protagonistas num elevador. Pouco tempo depois, o Grupo ASSA tinha comprado a IBS Consultoria Ltda.”, completa Marcela. Atualmente, todos eles integram o management team da empresa. No entanto, em todos esses anos, cada um seguiu desenvolvendo sua carreira e mantendo o mesmo espírito. Um exemplo: Marcio Caputo, atualmente, não atua somente como Vice-Presidente no Brasil, mas também conduz a vertical de Retail, uma iniciativa que ele mesmo propôs e desenvolveu.
Management Team do Brasil: Marcio Caputo, Paulo Eduardo Brugugnoli, Federico Tagliani e Fernando Gamboa (frente).
Os melhores, na mesa Empreender grandes batalhas, contra os titãs do mercado, contribui para criar o espírito de equipe. Quando ganhamos, a fase seguinte é entregar o serviço e, quando perdemos, sempre queremos a revanche. Nos doze anos que passamos no México, fomos crescendo ao redor de grandes triunfos. Mas, quando o resultado é adverso, nos juntamos para dar-nos ânimo e força. Sempre juramos para nós mesmos que a batalha seguinte será maior que aquela perdida. Foi assim que, tendo perdido um projeto menor, ganhamos logo em seguida um grande, como o do Grupo LALA e outros de uma série de projetos de classe e escala mundial, sendo o mais recente
o projeto de transformação do El Palacio de Hierro. O espírito de equipe e a paixão permitiram ao Grupo ASSA ganhar muitas batalhas como estas. Demonstrar conhecimento e experiência é importante, mas a paixão dedicada, a vontade de ganhar, o compromisso, isso tudo é o que muitas vezes inclinou a balança para o nosso lado. É por isso que o aspecto soft, o intangível, o entusiasmo, a personalização, são temas que se tornam absolutamente decisivos. Como quando ganhamos o projeto de Pérez Companc, era o maior que este grupo havia enfrentado: mais de vinte milhões de dólares. Neste momento, tivemos que competir com Andersen Consulting em joint venture com Arthur Andersen Worldwide. Conseguimos devido ao nosso conhecimento, mas também pelo nosso entusiasmo. 57.
Equipe de projetos do nosso cliente Vale, no Brasil
Uma empresa do conhecimento No Grupo ASSA, buscamos sempre nos posicionarmos como uma das empresas líderes de consultoria e, para consegui-lo, necessitamos os maiores talentos. Por isso, apostamos em nosso pessoal, dando-lhes a possibilidade de formar-se integralmente, desenvolvendo habilidades de liderança, negociação e relacionamento com os clientes, além da incorporação de conhecimentos técnicos. Sonhamos em ter uma escola de negócios, e estamos dando os primeiros passos para realizá-lo. Temos um plano de treinamento personalizado para cada consultor e contamos com ferramentas como Campus, nossa plataforma corporativa de e-learning, e a Knowledge Base, que nos permite capacitar-nos e compartilhar conhecimentos (ver “O conhecimento faz parte do nosso DNA”).
Todos somos Capital Humano Minha colega, María Gabriela González Vildosola, tem a grande responsabilidade de conduzir um dos trabalhos mais sensíveis do Grupo ASSA: o compromisso do seu pessoal com a empresa. Ela é a Diretora da área denominada, habilmente, Capital Humano. O seu maior desafio é acompanhar o crescimento sustentado que o Grupo ASSA obteve nos últimos anos. O recrutamento anual de novos profissionais atinge, hoje em dia, centenas de jovens ao longo de todas as geografias. 60.
Mas atrair novos talentos não basta, é preciso também trabalhar para gerar engagement, compromisso. Além do mais, é necessário focar em formação e capacitação, porque se o profissional não cresce, tampouco pode acompanhar o crescimento da empresa. Os números falam de um bom trabalho: a rotação de pessoal no Grupo ASSA é inferior à média do mercado, e oitenta por cento dos executivos de nível gerencial foram formados na empresa.
Acreditamos que o talento natural do nosso pessoal pode ser potencializado. Por isso, desenhamos uma estratégia especial para líderes. A ideia é prepará-los como agentes de transformação, para que tenham um impacto na organização, tanto dentro como fora dela. Esperamos que os clientes possam experimentar uma conexão com pessoas que trabalham com um sentido de contribuição, e que buscam ajudá-los a explorar e elevar seu potencial.
Na gestão dos colaboradores, Gabriela enfatiza os temas culturais e de formação: “Transmitimos a cultura e os valores do Grupo ASSA, para evitar transformar-nos em um conjunto de profissionais independentes, cada um com seu estilo. Zelamos para não perder a identidade como empresa, compartilhar os mesmo valores. Para mim, esse é realmente o nosso diferencial”. Gabriela acredita no princípio de maximizar a satisfação dos empregados para alcançar resultados superiores entre os clientes. No Grupo ASSA, todos os anos, realizamos pesquisas sobre o ambiente de trabalho, tanto internas como por parte do instituto Great Place to Work, que oferecem um valioso material de análise para a área de Capital Humano.
Nas palavras de Hernán Pisotti, Gerente de Cultura e Formação no Grupo ASSA, o papel da formação é despertar a automotivação nos colaboradores: “Consideramos a motivação como um sentimento interno, uma energia ou força impulsora no nosso interior, que nos incentiva a fazer o possível para atingir a excelência em qualquer coisa que façamos. A formação está centralizada no programa Ser Protagonistas no ASSA (SPA), que inclui oficinas para potencializar as habilidades de relacionamento, comunicação e orientação a resultados. Para capacitar líderes e gerentes, desenvolvemos o programa Escola de Liderança e Gestão do Grupo ASSA (Elige ASSA), que estão desenhados internamente para desenvolver valores, cultura e sustentar o programa de crescimento”, enumera Hernán.
Em 2008, o Grupo ASSA esteve qualificado entre as primeiras cinquenta empresas classificadas pelo Great Place to Work na Argentina, ocupando a posição número trinta e dois; em 2009, chegou à posição trinta e um. No Brasil, posicionou-se entre as melhores empresas para trabalhar em tecnologia.
Na empresa, buscamos o equilíbrio entre vida profissional e vida familiar. Complementa Hernán: “Trabalhamos por objetivos e as pessoas não apontam hora, nem batem cartão. Assim como os consultores, excepcionalmente, trabalham em fins de semana, a organização se flexibiliza no momento de atender às suas
necessidades pontuais. Inclusive o coach e o mentor observam a compatibilidade entre o timing da empresa e uma melhor situação pessoal de seus consultores, como um dos principais aspectos a serem cuidados.”
O desafio de reter Na nossa empresa, cada categoria ou perfil profissional tem um padrão de remuneração de acordo com o mercado. Entretanto, este não é um tema fácil, pois o setor de TI está permeado pela cultura do “curto prazo” e os profissionais podem receber uma oferta melhor de outra empresa a qualquer momento. Quando o Grupo ASSA compete por alguém, oferece-lhe um plano de carreira e crescimento, com uma atraente participação futura. Frente a competidores como Accenture, Deloitte ou IBM, somos totalmente competitivos tratando-se de remuneração, porém nos diferenciamos por oferecer aos candidatos a possibilidade de participar do nosso crescimento. A carreira ascendente tem fortes incentivos. Formar parte da equipe executiva, como diretores sênior ou vice-presidentes, implica a chance de receber um pacote de benefícios como reconhecimento de desempenho, de forma que existe um pool de ações para tal fim. Por seu lado, gerentes e diretores têm acesso a uma remuneração variável, baseada em bônus obtidos pelo cumprimento de objetivos. Os crescentes índices de rotatividade de pessoal são uma
realidade no setor de tecnologia em todo o mundo. O setor está em crescimento e a demanda ultrapassa a oferta, em muitos perfis profissionais. O desafio para conseguir reter é grande, mas nossos índices de rotatividade de pessoal são, consistentemente, mais baixos que os do resto do setor. Por quê? Nosso trabalho de retenção tem início desde a posição de trainee, passando por junior e, em seguida, consultor. Dessa forma, nossas pessoas constroem uma carreira absorvendo a forma de pensar do Grupo ASSA, sua cultura e seus valores. Estes são os colaboradores que mais facilmente “vestem a camisa” – se sentem parte –, e entre eles tivemos uma ótima retenção e satisfação em todos os países.
“
Somos uma organização baseada no conhecimento. Cuidamos do talento e dos valores.
Mas também tivemos decepções em nossa busca. Por exemplo, quando o candidato é capaz profissionalmente, mas não apresenta identificação em termos de cultura ou valores. Sobre estes casos, agimos rapidamente, porque o impacto na organização é alto e não queremos que o nosso espírito de equipe seja afetado. A escassez de talentos atravessa o setor, por isso é imperioso trabalhar para tornar-se atrativo, reter e planificar o crescimento, incorporando novas gerações, desde os primeiros níveis, para gerar pirâmides e estruturas que, no longo prazo, nos deem o melhor resultado. Somos uma organização baseada no conhecimento. Cuidamos do talento e dos valores. Somos inspirados por uma mística de aventura que persiste desde o nosso nascimento. Já somos mil e quinhentos talentos, distribuídos em oito escritórios na América Latina. E queremos mais.
A retenção dos profissionais de nível médio e superior, por outro lado, é mais desafiadora. Nesses casos, devemos associar uma boa equação de objetivo profissional, crescimento e remuneração, com a certeza de que, no médio e longo prazo, o Grupo ASSA será sua melhor opção, com uma retribuição crescente . 61.
Management Team do México: Noemi Sánchez, Santiago De Urquiza, Miguel Robles, Guillermo Buccieri e Miguel García Terrazas.
O conhecimento faz parte do nosso DNA Por Ricardo Fisch Vice-Presidente do Grupo ASSA
No Grupo ASSA, apostamos intensamente na criação de valor por meio da gestão do conhecimento e do desenvolvimento dos nossos consultores, e buscamos incrementar esse valor mediante uma capitalização das nossas experiências e ações de aprendizagem. Atualmente, para redescobrir o que já sabemos e promover a produção de conhecimento, desenvolvemos um programa de gestão que inclui o Campus, nossa plataforma corporativa de e-learning e colaboração especializada. O Campus procura compartilhar, de maneira sistemática, ampla e ordenada, o nosso know-how. Cada um dos profissionais que formamos no Grupo ASSA, em cada posição particular, é um gerador de conhecimento. Por um lado, os mais avançados são os que possuem a experiência; por outro lado, os que estão iniciando sua capacitação, incitam-nos a revisar, mudar ou transformar os conteúdos a partir de suas dúvidas e consultas. Por isso, na nossa organização, valorizamos a curiosidade, a pro atividade, o compromisso e a participação de todos. O Campus também nos permite ter uma versão compilada das trajetórias, sem distinguir regiões,
países ou clientes. É uma ferramenta poderosa, com a qual nossos colaboradores podem atingir uma rápida capacitação e integrar-se rapidamente nas equipes de trabalho. Isto representa também uma considerável otimização dos tempos de formação inicial. No âmbito do Programa de Valorização, encontra-se o Plano de Treinamento Personalizado, uma folha de rota que guia e acompanha o desenvolvimento pessoal e profissional dos consultores do Grupo ASSA. A sinergia entre ambas as iniciativas permite aos nossos colaboradores capacitar-se em seu local de trabalho, administrar seus tempos de aprendizagem, acessar virtualmente (online) os conteúdos e desenvolver uma rede de contatos. Esta forma de capacitação desenvolve um papel mais ativo e participativo, ao mesmo tempo em que colabora com a logística e com a otimização dos custos. No Grupo ASSA, entendemos o conhecimento como um ativo que faz parte do nosso DNA e a sua gestão atravessa toda a organização, em busca da eficácia do trabalho e do máximo desenvolvimento de todos.
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No Grupo ASSA entendemos o conhecimento como um ativo que faz parte do nosso DNA e a sua gestão atravessa toda a organização, em busca da eficácia do trabalho e do máximo desenvolvimento de todos. 65.
Equipe dedicada à Kraft. Luis Firmat (no meio) foi um dos 17 fundadores do gA.
Empreendedores multiculturais Alberto Bethke foi Vice-Presidente de Capital Humano do Grupo ASSA. Hoje é um especialista independente, dedicado ao change management. Em sua opinião, um dos maiores desafios da nossa empresa foi a criação de uma cultura própria. O Grupo ASSA estava crescendo muito e era necessário dar-lhe uma identidade, como uma equipe única, independentemente da geografia onde atuavam seus colaboradores, seja na América ou na Europa. A seguir, Alberto relembra as contribuições e seus próprios ensinamentos durante os três anos em que trabalhou no Grupo ASSA, de 2007 a 2010. Espírito empreendedor. “Trabalhamos muito a questão do entrepreneurship. Era necessário dar aos gerentes certa autonomia para tomar decisões, razão pela qual trabalhamos o conceito de gerência para conseguir projetos e
resultados próprios e gerar valor. Precisávamos, então, criar uma cultura própria, tomando cuidado para não limitar o espírito empreendedor”. Multiculturalidade. “Há quinze anos, a multiculturalidade chegou para ficar. Nós respeitávamos a origem das pessoas, ou seja, nunca consideramos que tivessem vindo do mesmo lugar. Por exemplo, no kick-off anual, passávamos o mesmo conteúdo, a mesma mecânica e os mesmos objetivos, mas em cada país havia um toque da cultura local. As pessoas eram privilegiadas pelo seu conhecimento, independentemente do seu local de origem, e os colaboradores eram intercambiados de um lugar a outro, entre Europa, Chile, México... Enfim, o Grupo ASSA é uma empresa bem-sucedida em relação à gestão da multiculturalidade.
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Há quinze anos, a multiculturalidade chegou para ficar. 67.
5 bases do
6 práticas
Por Maximiliano Cortés Gerente do Technical Team e Delivery Center de Tandil
Por Adrián Jerbic Co-Chief Operating Officer
espírito de equipe
Segundo a minha experiência, as cinco bases do espírito de equipe são:
01.
Que cada um se sinta parte. Isto se alcança fazendo com que cada um tenha o seu desafio. O grande trabalho do líder é saber identificar quais são os desafios individuais e conseguir que a equipe os adote sem imposição.
02.
Todos nos complementamos, sem competir. Não importa o tamanho da equipe, o conjunto é maior que a soma das individualidades. O trabalho diário está em descobrir o bom de cada um e harmonizá-lo de maneira benéfica para todos.
03.
Saber ouvir e atuar. Todos necessitamos alguém de confiança que nos escute e, sobretudo, que possa intervir
à prova de fugas
quando for necessário. Para construir a confiança é preciso um trabalho diário. Se o líder não sente prazer por esta tarefa, é impossível consegui-lo.
Como meio de evitar que os melhores deixem a empresa, eis aqui algumas práticas que funcionam para nós.
04.
01.
Manter o equilíbrio. Hoje em dia é difícil equilibrar profissionalismo e bom ambiente de trabalho. Por isso, cada um de nós deve buscar a felicidade dentro da sua profissão. Essa é a única maneira de alcançar o equilíbrio.
05.
O líder deve estar disponível para a equipe. Este papel não é um prêmio, e sim uma responsabilidade. Por isso, deixamos de lado o conceito de chefe. Quem quer que ocupe a posição de guiar a equipe deve ter isto claro, para acompanhar e facilitar o caminho em direção aos objetivos.
Estabelecer um programa para cultivar a liderança, seja com iniciativas formais dentro de um campo próprio, ou através de alianças com instituições de ensino superior.
02.
Preparar planos de carreira para todos os colaboradores, desde os trainees até executivos senior, de acordo com o potencial de cada um.
03.
Supervisionar o desempenho, com encontros de feedback periódicos e avaliações formais por projeto ou anuais.
04.
Oferecer remunerações e benefícios competitivos com a média de mercado, agregando, também, incentivos personalizados em relação ao conhecimento dos candidatos e funcionários.
05.
Eliminar a figura do chefe, substituindo-a pela dos coaches e mentores, cujo trabalho não se limita a supervisionar, mas também a zelar pela carreira dos consultores.
06.
Contemplar um plano de compensação que possua variáveis, como bônus por desempenho e, se possível, um pacote acionário.
Por Maximiliano Cortés Gerente do Technical Team e Delivery Center de Tandil
Primeiro Kick Off simultâneo nas três regiões, 2011
A paixão duplica as energias 70.
Ingressei no Technical Team do Grupo ASSA para coordená-lo e transformar a maneira de trabalhar. Desde o primeiro dia, entendi que se me chamavam para jogar uma partida de futebol, e me propunham ser o goleiro de um time que joga junto há muito tempo, por mais que eu fosse um atacante nato, tinha que jogar no gol. E assim comecei minha carreira. Coloquei-me a serviço dos demais, para complementar naquilo que necessitassem. Uma vez dentro, e depois de ter pegado um ou outro pênalti, foi muito mais fácil começar a cumprir o meu papel e os objetivos que me haviam atribuído.
motor que nos fez buscar mais. As satisfações do trabalho em equipe são profissionais e pessoais. Acredito que a diferença entre uma equipe de trabalho, e a equipe de trabalho, ocorre quando as satisfações ultrapassam o horário de trabalho, e tornam-se parte da vida pessoal de cada um. Essa é a diferença entre um trabalho e um estilo de vida. Assim, fecha-se o círculo de maneira perfeita.
Em seguida, surgiu a necessidade de mais recursos, muitos mais, e a equipe encarregou-se de aceitar e adaptar os novos integrantes. Considerávamos cada obtenção como se tivéssemos ganhado uma partida, na qual todos tinham jogado. Começamos com sete e hoje somos mais de cento e quarenta. A sensação de que crescíamos juntos, foi o
Isso denuncia a paixão, me emociona e duplica minhas energias. Como diz o personagem de Guillermo Francella, no filme ganhador do Oscar O Segredo dos seus Olhos: “Um cara pode trocar tudo. Sua cara, sua casa, família, namorada, religião, Deus. Mas tem uma coisa que ele não pode mudar. Não pode mudar de paixão”.
Escutei muitas vezes integrantes da equipe dizerem : “estava tomando banho e pensei em uma apresentação”, ou então: “falei com a minha namorada e acho que precisamos...”
71.
Equipe de atendimento de nosso cliente Owen-Illinois no Delivery Center de Buenos Aires
Um sonho que se tornou realidade Por María Fernanda Santoro Diretora de Marketing e Operações da Microsoft (Argentina e Uruguai) Ex-Vice Presidente de Marketing do Grupo ASSA No Grupo ASSA aprendi a sonhar. E a sonhar grande. Aprendi a levar uma ideia adiante e transformá-la em realidade. Quando entrei, era uma empresa relativamente pequena, com abrangência local, e quando fui embora, já tinha projeção internacional. Fui testemunha de como se expandiu para o mundo e, por isso, ter trabalhado no Grupo ASSA significou para mim, ver como um sonho se transformava em realidade. Tenho uma enorme e eterna consideração por Roberto Wagmaister, pela sua liderança, seus ensinamentos profissionais, que carrego comigo até o dia de hoje. Tive, durante os quinze anos que passei nesta empresa, a oportunidade de exercer minha própria liderança e de aprender junto ao líder, com a sua energia, de maneira muito mais profunda do que se aprende na faculdade.
O pessoal do Grupo ASSA trabalha compartilhando interesses e sonha alto. Esta é uma corporação com vontade, com paixão, que não se deixa vencer, que respeita a multiculturalidade e, nessa diversidade, constrói os caminhos mais amplos. Eu vi o nascimento e o desenvolvimento dessa cultura. Em grandes crises econômicas, tivemos que reinventar a empresa e seguir em frente. Fui, também, a única mulher Vice-Presidente no Grupo ASSA, e sempre respeitaram aquilo que minha visão e sensibilidade feminina ofereciam. É uma empresa fantástica e só tenho palavras de agradecimento para todos e, em particular, para Roberto. Decidi ir trabalhar na Microsoft para desenvolver marketing de TI e de segmento de consumo. Agora, um dos meus objetivos é fazer com que a empresa faça negócios com o Grupo ASSA. E estamos realizando isso.
“
No Grupo ASSA aprendi a sonhar. E a sonhar grande. Aprendi a levar uma ideia adiante e transformá-la em realidade. 73.
Grupo de Gerentes em S達o Paulo
Board of Directors
Advisory Board
CEO
Corporate Development
COOs
Country Heads
Fazemos com que as coisas aconteรงam
Industry Units
Shared Services
Retail
Finance & Administration
North Region
CPG & Manufacturing
Legal
Brazil Region
Natural Resources
Marketing
Life Sciences & Health care
Human Capital
South & Andina Region
Banking & Financial services
Solution Architects
Regional Delivery Platform 77.
Transformação We Look Ahead, We Get Things Done
97.
Modelo Unificado Replicável
03
Quando, no ano de 2007, uma rede de lojas mexicana – que opera lojas de departamento de marcas do maior prestígio global – decidiu atualizar seus sistemas de informação, ainda não havia percebido que estava por iniciar um profundo processo de transformação na sua organização. Com muitos anos de atuação e presença em todo o país, a empresa tinha crescido muito e o seu modelo de sistemas requeria uma transformação. O objetivo era integrar, tecnologicamente, todas as operações e aplicações. Foi então que entraram em contato com o Grupo ASSA. Essa rede de lojas estava buscando software e consultoria, com o objetivo de conduzir a integração da melhor maneira. No entanto, nossa proposta inicial teve outro enfoque: escolher a tecnologia do ponto de vista dos processos de negócios que desejavam melhorar. Mais tarde, fizemos com que a relação com o cliente e a proposta de valor evoluíssem, até conseguir um completo programa de transformação da empresa, com o enfoque que caracteriza o Grupo ASSA e que denominamos Business Process Transformation (BPT). Se tivéssemos que esboçar uma definição rápida desde conceito, poderíamos dizer que o BPT é um approach, uma metodologia e um conjunto de técnicas e ferramentas para aumentar o valor de uma organização, através de iniciativas de transformação. O BPT inclui quatro aspectos fundamentais:
We Look ahead, We get things done
• os processos de negócios; • as pessoas e a organização; • a Tecnologia da Informação (TI); e • o valor econômico produzido pelo programa de transformação. Como surgiu e cresceu este enfoque no Grupo ASSA? Por que é tão importante para um cliente com presença regional e global? Por que acaba sendo fundamental considerar os quatro aspectos de forma simultânea? Até que ponto a tecnologia pode contribuir para transformar os negócios das empresas? Estas são as interrogações que desenvolveremos neste capítulo, respeitando a sequência em que fomos evoluindo: Tecnologia, Processos, Pessoas, Valor.
Por Ricardo Fisch
Vice-Presidente do Grupo ASSA 81.
Tecnologia da Informação (IT)
“
Passamos do market share a outro onde nos concentrávamos em uma menor quantidade de clientes, com uma relação que se sustentasse no longo prazo, e com projetos que tivessem maior valor agregado.
82.
O Grupo ASSA nasceu, no ano 1992, como uma empresa de tecnologia. Começamos realizando projetos, com a premissa de implementá-los, dentro do prazo e orçamento combinados. “Era muito comum que as empresas que implementavam tecnologia se excedessem em tempo e orçamento. Por isso, os clientes daquela época valorizavam muito aquelas que entregavam on time, on budget”, conta Paulo Eduardo Brugugnoli, Diretor Senior de Arquitetura de Soluções do Grupo ASSA no Brasil. O nosso modelo de negócios era basicamente de market share, ou seja, tentávamos atingir a maior quantidade possível de clientes. “Nesse contexto, nossa proposta de valor era a capacidade de implementar rápido e dentro do orçamento combinado. Porém, embora esta atitude seja condição necessária, não é suficiente. Não gera, necessariamente, valor para a empresa que a implementa”, completa Brugugnoli. Pouco a pouco, o modelo foi mudando. Passamos do market share para outro, onde nos concentrávamos em uma menor quantidade de clientes, com uma relação que se sustentasse no longo prazo, e com projetos que tivessem maior valor agregado. A primeira evolução começou a surgir poucos anos depois do começo das operações, quando, ao terminar aqueles projetos, nos perguntávamos: “A empresa está melhor agora? Ou só implementamos um sistema integrado?.” E assim surgia outro tema, ainda mais interessante:
“O quê significa que uma empresa esteja melhor?” Não existia, na época, uma forma sistemática de responder a essa pergunta. Podendo ser interpretada do ponto de vista da rentabilidade, da efetividade dos processos, do tempo liberado para tarefas criativas, ou de um melhor serviço aos clientes, entre muitos outros fatores. Definitivamente, a pergunta requeria uma resposta mais consistente. Faltava um método e um espaço para discutir e estruturar o projeto no sentido de uma melhoria sistemática de valor.
Processos de negócios Um dos componentes que estava faltando é o que hoje se conhece como Business Process Management (BPM), ou gestão dos processos de negócios, que inclui métodos e técnicas – além de ferramentas – para melhorar, sistematicamente, os processos de uma organização em função de sua estratégia de negócios.
gia como um freio para que as coisas sejam melhoradas. Nós elaboramos modelos que permitem melhorar essa comunicação necessária entre a tecnologia e os negócios”. Ao associar os processos de negócios com os sistemas que os suportam, é possível começar a responder à questão apresentada acerca de a empresa ficar melhor depois de finalizado o processo de implementação de sistemas.
e distribui medicamentos, no mundo todo. Em 2009, quando fizemos contato, participamos de seu projeto para estender a rede de abastecimento até a venda ao público, controlando o nível do inventário, pedidos de distribuidores e pontos de venda. No decorrer desse ano, conseguimos o suporte do aplicativo SAP para a América Latina, partindo do nosso Delivery Center da Argentina. Mais adiante, em 2010, administramos e executamos o upgrade regional da plataforma e, em 2011, agregamos as operações do Brasil e do Peru. Para realizá-lo, aplicamos um método particular que inclui práticas de BPM, por nós denominado Modelo Unificado Replicável (MUR).
Esta prática requer a existência de modelos de representação dos diversos processos de uma empresa, com uma visão comum a respeito de como se trabalha atualmente, para que se possa analisá-los, identificar melhorias que tenham o maior impacto possível no negócio e ordenar as mudanças requeridas em funções, ou inclusive na própria organização. Santiago De Urquiza, Diretor de Arquitetura de Soluções do Grupo ASSA no México, explica: “O mais importante deste enfoque é que ele vincula a tecnologia com os negócios. Muitas empresas tem o costume de ver a tecnolo-
Com um enfoque de BPM, uma empresa que apresenta a redução de custos da operação como diretriz estratégica, poderá responder, por exemplo, que a melhoria de certos processos chave incrementou sua produtividade em vinte e cinco por cento, ou que reduziu em trinta por cento seus custos administrativos. O caso AstraZeneca, um dos nossos clientes, é um bom exemplo de reformulação de processos chave para atingir um objetivo estratégico, apoiando-se na tecnologia da informação. AstraZeneca é um laboratório farmacêutico sueco inglês que produz
Com o MUR, não só criamos uma representação dos modelos e sistemas de uma mesma empresa, mas também de um conjunto de empresas (por exemplo, operações locais em diversos países de um mesmo tipo de negócio), inclusive com tipos de negócios diferentes. A aplicação destes métodos e técnicas permitiu analisar e criar, dentro de uma visão compartilhada para toda a América Latina, preparando o projeto posterior de unificação de tecnologias, de forma a orientá-lo à implementação do MUR, com as melhorias práticas de negócios de todas as regiões.
83.
Equipe dedicada a um importante cliente no Delivery Center de S達o Paulo
As pessoas e a mudança O enfoque BPM, a modelagem e a arquitetura prévias à construção e implementação de tecnologia, permitiram criar um valor concreto maior para nossos clientes e, consequentemente, oferecer uma resposta mais contundente às questões acerca de melhorias de uma organização.
O valor do desenho Para explicar o valor com o qual contribui o BPM, estabelecemos, em geral, uma analogia com a construção de uma casa. No início, não criaríamos nem planos de detalhe, nem chamaríamos os pedreiros para que levantassem as paredes o quanto antes. Na verdade, a primeira coisa que faríamos seria modelar, ou seja, contar com uma perspectiva, através de maquetes, protótipos ou representações computadorizadas com visões de alto nível de abstração. Em seguida, quando houvéssemos combinado o desenho arquitetônico e orçamentário, recorreríamos à engenharia de detalhes, com planos, visões técnicas e cálculos de estrutura. Finalmente, procederíamos com a contratação da obra e a construção propriamente dita. Nesta situação, fazer arquitetura nos parece lógico. Entretanto, na implementação de sistemas é comum que ocorra o contrário, ou seja, desvalorizar a modelagem e a arquitetura, e enfatizar a definição técnica detalhada e a construção. 86.
Seguindo uma conhecida regra de engenharia, acreditamos que não há nada mais caro do que não desenhar. Num projeto de implementação de sistemas, podemos, por exemplo, investir muito esforço em especificações de detalhes da configuração, do trabalho de programação, da implementação e treinamento de usuários, referentes a uma função do sistema que talvez nunca tivesse que existir, se tivéssemos questionado sistematicamente os processos de negócios. O enfoque BPT, e em particular o componente de modelagem de processos BPM e dos sistemas relacionados, propõe discutir, em primeiro lugar, como é a empresa, quais são os seus objetivos e quais os processos críticos, antes de debater acerca de como será implementado o sistema. E assim, sistematicamente, identificamos, analisamos e desenhamos o que pode ser feito para melhorar, em quais processos e com que funções de sistemas relacionados. O enfoque do Business Process Transformation ganha uma relevância especial no caso das atividades de M&A (fusões e
aquisições) dos nossos clientes. Um importante cliente global, líder na produção, distribuição e marketing de vinhos e licores, realizou uma série de aquisições internacionais durante os últimos anos, o que o consolidou como uma das grandes referências globais nesse mercado. O Grupo ASSA foi convocado, por este cliente, para ajudar a desenvolver um âmbito comum de processos de negócios, para, em seguida, conduzir todos os aplicativos a uma plataforma tecnológica comum, já que os sistemas das empresas adquiridas eram heterogêneos. Deste modo, ajudamos a transformar o enfoque de implementação tecnológica, num projeto de melhoria de processos com benefícios para o negócio. Assim, através de um modelo de processos otimizado, contribuímos com uma melhora para a empresa e ao mesmo tempo cumprimos com o padrão tecnológico definido corporativamente.
No entanto, aplicando os mesmos enfoques, identificamos casos nos quais o impacto era muito maior, tanto na dinâmica do projeto como na efetividade do uso dos novos processos e sistemas. Do que dependia o resultado? Descobrimos que naqueles projetos com um forte apoio executivo do cliente, com uma comunicação clara de objetivos e uma preparação apropriada da organização para, primeiro realizar o projeto de transformação e, segundo, adotar o que foi definido, o impacto era mais veloz, as melhorias eram maiores e o próprio projeto era mais criativo e produtivo. Por outro lado, sem estes elementos apareciam mais conflitos entre as áreas, menos participação do negócio, uma apresentação de ideias limitada e, inclusive, resistências ao projeto e a uma implementação bem sucedida. “Envolver as pessoas rapidamente e encontrar respostas às perguntas: para quê mudar? e o que eu tenho a ver com isto?, permite dar um sentido à mudança, acelerar o processo de transformação e chegar aos objetivos estipulados. Com mais informação e compromisso, as pessoas tendem a demonstrar
menor resistência aos processos de mudança, reduzindo tempo, custos e melhorando o ambiente organizacional durante e logo após a implementação da mudança”, assegura Cecilia Conte, Gerente de People Management no gA. A diferença não estava na modelagem ou na construção, e sim no fator humano! Foi assim que potencializamos nosso enfoque BPT, com maior ênfase no aspecto conhecido como People Management (gestão de pessoas) e Change Management (gestão de mudanças).
“
A diferença não estava na modelagem ou na construção e sim no fator humano.
O conceito de gestão de pessoas não implica somente comunicar e capacitar, os quais são componentes essenciais no êxito de uma iniciativa. É preciso, também, compreender completamente a dinâmica atual da organização, seu funcionamento, modelo de gestão, a relação entre os departamentos, os valores da organização, o estilo de comunicação, os papéis de tomadores de decisão e influenciadores, formais ou informais. Diagnosticar a situação atual da organização, e das pessoas,
permite considerar seu papel no programa de transformação de negócios. Deve-se planificar e desenhar o eixo da mudança e estabelecer como este se relacionará com todo o ciclo de transformação empresarial. Em grande parte, as pessoas da empresa são a empresa. Conhecem seus processos, suas formas de operação, as áreas de oportunidade. A construção de novos modelos é para essas pessoas, já que são elas que vão habitar a nova casa, para seguir com a analogia da construção. Por isso, o BPT propõe incluí-las na transformação; que sejam participantes ativos do processo de desenho, desde a própria arquitetura; que colaborem com ideias e práticas bem-sucedidas de negócio ou trabalho; e, claro, que acompanhem a transformação, promovendo e adotando os novos processos e sistemas. A gestão de mudança é tão importante quanto a implementação de tecnologia ou o desenho e gestão dos processos. Um resultado exitoso, numa empresa de grandes dimensões, requer que as pessoas estejam mobilizadas e entendam o projeto, para que se enriqueçam com conhecimentos mais amplos e uma visão mais integral da própria organização.
87.
“ELIS é o melhor programa, vinculado com processos e aplicações de negócios, que a Electrolux já executou globalmente na sua história.” Desta forma determinante, referiu-se Bertil Norberg, CIO Global da Electrolux em 2004, ao projeto que o Grupo ASSA realizou nesta empresa, líder global no mercado de bens duráveis, historicamente vinculada conosco na América Latina. Nesse projeto, o Grupo ASSA executou uma transformação profunda dos processos e aplicações de software de todas as Unidades de Negócio da Electrolux no Brasil. Atualmente, ELIS continua ajudando a Electrolux a viabilizar o desenvolvimento de seus negócios na América Latina, alavancado em sua plataforma de processos e aplicações”.
88.
89.
Valor
A questão cultural Um enfoque de gestão de mudanças similar foi aplicado na Camargo Correa, outro cliente do Grupo ASSA. A Camargo Correa é um grupo industrial, de origem brasileira, que opera em diferentes segmentos, mas fundamentalmente em materiais para construção e indústria têxtil. Em abril de 2005, a Camargo Correa comprou a empresa de cimentos argentina Loma Negra. As empresas do Brasil e da Argentina vinham operando com processos diferentes e sistemas que, mesmo estando baseados na aplicação SAP, estavam configurados de forma diferente e sobre plataformas separadas. O cliente nos apresentou o desafio de adaptar os melhores processos em um novo modelo unificado. Ao mesmo tempo, a Camargo Correa começava a se transformar numa multinacional de origem latino-americana e planejava um importante crescimento, com um cenário de expansão global que incluía operações na Europa. Nesse contexto, o cliente não pedia somente o desenho de um modelo que lhe permitisse ser mais eficiente, necessitava também que o ajudássemos a se preparar para a globalização, para tornar-se uma empresa multinacional que pudesse crescer em direção a outros países, levando suas melhores práticas. 90.
Aproximamo-nos, portanto, com nosso enfoque de BPT e propusemos apresentá-lo como um projeto de negócios, ao invés de uma unificação de tecnologias. Pelas características binacionais, a princípio, e pela projeção em direção a outros países, no futuro, o enfoque de transformação teria que considerar, de forma especial, o aspecto das pessoas ou a gestão de mudanças. O nosso enfoque de transformação propunha uma forte orientação rumo à melhoria de processos de negócios, combinada com o conhecimento da tecnologia SAP e, ao mesmo tempo, definia a gestão de pessoas, aproveitando a própria experiência para combinar as culturas dos nossos dois escritórios, naqueles mesmos países. Começamos implementando a tecnologia para agregar valor e melhorar os negócios, e juntamos o enfoque da gestão dos processos como uma maneira sistemática de desenhar a melhoria. Em seguida, potencializamos o aspecto de gestão de pessoas, a organização e a mudança. Ainda que tivéssemos incluído e posto em prática estas melhorias, incrementando os resultados e os impactos de projetos e serviços, entendemos que a sua valorização continuava sendo subjetiva, ou pelo menos, relacionada a aspectos qualitativos. Os novos processos implemen-
tados eram melhores e estavam alinhados com a estratégia de negócio. Mas em que medida? Tínhamos que evoluir. Precisávamos de métodos quantitativos para medir essas melhorias, comparando-as com o investimento do projeto. Precisávamos nos orientar em direção ao valor objetivado por medidas de negócios, conhecidas como Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores chave de desempenho. Os KPI medem o nível de desempenho de um processo, indicando, por exemplo, o seu rendimento, de maneira que seja possível atingir um determinado objetivo. Trata-se de medidas que não são necessariamente financeiras, mas que devem estar claramente definidas além de serem mensuráveis de forma objetiva e repetitiva. Assim, é possível que um processo seja exitoso em termos de melhoria de processos, levando em consideração as pessoas e a cultura, para o desenho, e aproveitando a tecnologia da melhor maneira. Entretanto, também é possível que esse projeto não tenha gerado o retorno esperado. Portanto, como podemos determinar com precisão se uma empresa gerou valor com um projeto de transformação? Isto é o que nós chamamos Value Management ou gestão de valor.
A gestão de valor requer a aplicação de técnicas qualitativas, que incluem indicadores para planificar dentro de um caso de negócios, o valor econômico que a empresa obteria se conseguisse melhorar determinados processos selecionados estrategicamente. O mesmo princípio se aplica à melhoria recorrente, obtida na otimização contínua de processos orientados para o valor ou, inclusive, na evolução dos sistemas, considerando seu impacto em valor. Paulo Eduardo Brugugnoli explica desta forma: “Há certos indicadores de negócios que são metas de um determinado projeto. Por exemplo, um lucro estimado, um market share que se pretende alcançar, etc. No entanto, como podemos garantir que o projeto a ser implementado produzirá um determinado valor? E, supondo que a sua implementação pudesse ser completada em um ano, como poderíamos medir os resultados dispostos um ano antes? A metodologia de gestão do valor permite definir e identificar os objetivos que o cliente tem na etapa inicial, para garantir, passado o período de implementação, que o projeto conseguiu alcançá-los.”
destinado a planificar o valor e a encontrar todos os indicadores de benefícios econômicos. Definimos, também, um método para desenhar esse valor, quer dizer, para vincular os indicadores econômicos chave às melhorias nos processos que estavam sendo implementados. Propusemos o Value Management.
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Propomos que se defina um champion da transformação e damos a ele métodos e ferramentas para o sucesso do seu papel. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas.
No caso da rede de lojas mexicana, aplicamos estas técnicas. A própria empresa desejou assim, desde o momento em que se concebeu o projeto. Almejavam a melhoria da organização (contando com indicadores para a mensuração), mas também queriam um retorno determinado de investimento.
Por seu lado, a direção do nosso cliente teve a visão de negócios para transformar um projeto de implementação de tecnologia em outro de transformação orientada para o valor, maximizando os benefícios e alavancando-se no Value Management do BPT.
Para isso, no Grupo ASSA, estabelecemos um programa
Para o Grupo ASSA, a gestão de valor tem as características de um
ciclo completo. Por isso, após sua implementação, propomos que os envolvidos dentro da organização do cliente se responsabilizem e, para tanto, apoiamos com um método de trabalho e ferramentas para controlar a captura do valor obtido. A esse respeito, Santiago De Urquiza comenta: “Propomos que se defina um champion da transformação, e fornecemos, a esta pessoa, métodos e ferramentas para o sucesso do seu papel. Pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas. Na Pepsico, por exemplo, existe o cargo de Chief Transformation Officer. Em muitas empresas, falta essa visão e acaba sendo difícil estruturar grupos capazes de fazer análises críticas de processos de negócios e propostas de melhorias.” De modo geral, o que propomos é a implementação de uma entidade (que pode ser um cargo ou um conjunto de pessoas), que denominamos Business Process Transformation Office (BPTO) ou Escritório de Transformação de Processos de Negócio. De acordo com as necessidades de uma empresa cliente, aplica-se um ou todos os componentes da BPTO, em um só projeto ou em iniciativas de melhoria contínua e recorrente.
91.
Equipe dedicada a um importante cliente no Delivery Center de Buenos Aires
Intersecções e ciclo de vida completo As intersecções entre os quatro aspectos centrais requeridos para a transformação representam um valor diferencial do Grupo ASSA: os processos e a tecnologia, a mudança de processos e as pessoas, ou os processos e o valor, para citar alguns. No entanto, costuma existir um abismo muito grande entre a conceitualização de um projeto e a sua realização. Continuando a analogia com a construção civil, é como se tivéssemos arquitetos muito bons na mesa de desenho, no aspecto estético, mas que nunca estiveram numa obra e que, portanto, não conhecem os materiais de construção, os empregados, os custos, as possibilidades e limitações de técnicas de construção. Ocorre o mesmo com um desenhista de processos que não conhece os potenciais e limitações do software que será implantado ou ajustado, e que deveria dar suporte e enriquecer o processo modificado. A situação oposta seria contar com engenheiros de construção, que podem fazer cálculos de estrutura e dirigir os empregados, mas que não estão preparados para conceituar um desenho que atenda as necessidades das pessoas que habitarão a nova casa. É o que ocorre com as organizações que implementam software, mas que não contam com uma formação em BPM, e nem com um método integrado de trabalho entre o desenho de processos e os especialistas de tecnologia. 94.
Por isso, nossa premissa é integrar as disciplinas; a do arquiteto de desenho com a do engenheiro de construção, seja nas habilidades e conhecimentos de um consultor BPT, ou na formação de equipes de desenho com especialistas em processos e tecnologia, trabalhando através de um método que os integre: o enfoque BPT. No Grupo ASSA, escutamos as necessidades do cliente, analisamos sistematicamente e preparamos a maquete, o modelo de como será o novo desenho dos processos da empresa depois da implementação. Da mesma forma, conhecemos os materiais e as técnicas construtivas, ou seja, as possibilidades do software e suas restrições. Somos, ao mesmo tempo, arquitetos, engenheiros e psicólogos. Trabalhamos com equipes que combinam experts setoriais – treinados em métodos de BPM – e técnicos no software a ser implementado – como SAP ou Oracle –, ou ainda de especialistas em métodos de desenvolvimento e integração do software. Consideramos todos os aspectos humanos da organização e do projeto. Além de estruturar a maquete, estamos pensando nos materiais, nos empregados, em como será a construção e o queatenda às necessidades das pessoas que habitarão a nova casa. Focamo-nos tanto no custo da construção, como na manutenção e em melhorias posteriores. Pensamos na casa como se fossemos morar nela.
Na verdade, pensamos no ciclo de vida completo. Quando desenhamos, levamos em consideração todo o ciclo que está por vir: o que será implementado, sua evolução e manutenção após o projeto, seguindo as mudanças do negócio, do mercado e da tecnologia. Também aplicamos este conceito para realizar a manutenção evolutiva dos nossos serviços de terceirização de Application Management Services (AMS): suporte, correção e evolução dos sistemas implementados em uma empresa. “Nossos clientes necessitam de uma metodologia para desenhar e implementar, mas também para evoluir, no futuro, em direção a novos processos. Nós lhes oferecemos essas ferramentas. A ideia é que as pessoas que comecem a trabalhar com o novo processo, utilizem-no desde o início, para depois dominá-lo e fazê-lo evoluir”, explica Brugugnoli. “Se por exemplo, o volume de faturamento de uma organização triplicar, o processo tem que estar preparado para que as pessoas trabalhem imediatamente nesse novo nível da operação”. De Urquiza completa: “A melhoria de uma organização não ocorre de um dia para o outro, nem chega imediatamente ao nível máximo. Nós projetamos fases sucessivas, à medida que a empresa amadurece em sua gestão de transformação. Implementamos, no cliente, o enfoque que lhe permite desenvolver uma melhoria contínua”.
Digital Transformation: gerando valor de negócios e transformação com tecnologias digitais Nos últimos anos, surgiram tecnologias novas e impactantes que estão se potencializando e difundindo. No nosso setor, são identificadas como tecnologias digitais. Esta denominação inclui, por exemplo, os smartphones ou telefones inteligentes, os tablets e, em geral, os novos dispositivos móveis que saturam nossa vida diária, e contam com a capacidade de conectar-se a redes de Internet, telefonia ou GPS. As pessoas já os incorporaram, usando-os em seu trabalho, na rua, quando viajam e até em reuniões sociais. A experiência do usuário está transformando o uso da computação e das telecomunicações. As redes sociais também fazem parte desta nova onda e estão muito influenciadas pelos dispositivos móveis. Outro integrante relativamente novo deste jogo é o cloud computing. Graças a este novo paradigma, o software pode ser adquirido como serviço, o que é conhecido como Software-as-a-Service (SaaS), utilizando sua funcionalidade via web. Uma empresa prestadora se encarrega de instalá-lo, mantê-lo, configurá-lo e operá-lo. Assim, em vez de licenciar o software, aluga-se o serviço. O último integrante desta equipe é a computação em memória. Novos dispositivos e softwares associados estão habilitando o processo de grandes volumes de informação, numa velocidade inédita. A partir deste conjunto de tecnologias digitais surgem, também, interrogações e desafios para
o negócio. O que fazer com os dispositivos, as redes sociais, os novos paradigmas de uso do software e as capacidades de processamento de grande volume e velocidade? Pode uma empresa ignorar estas transformações, que estão atingindo diretamente o consumidor ou o cliente final de seus produtos e serviços? O que fará a concorrência? E o mais inquietante: podem existir novos entrantes no mercado, que modifiquem as regras, alavancando-se na mudança de paradigma da tecnologia? Este cenário parece inovador e, por isso mesmo, incerto. No entanto, há pouco mais de uma década, tivemos uma situação parecida. Naquele momento, o ator principal era a Internet, a web, e as inquietudes que a rodeavam hoje nos parecem quase cômicas. “Será possível fazer negócio usando a internet?”, nos perguntávamos. Imaginemos, por exemplo, uma livraria tradicional, preocupada com a possibilidade de um novo entrante que mude as regras de seu mercado. Pensemos no caso Amazon como resposta. Claro que alguém poderia refutar dizendo que, em parte, houve exagero. “Lembrem-se da bolha da internet”, poderia dizer. No entanto, mais do que um questionamento sobre o verdadeiro valor da Internet para os negócios, a bolha foi parte de uma especulação financeira e do mercado de capitais. A realidade contemporânea terminou por superar os mais atrevidos sonhos dos anos noventa, a
respeito do impacto da web. Atualmente, todos compramos produtos, realizamos transações bancárias, pagamos impostos e nos relacionamos com empresas e pessoas por meio da internet. Digital Transformation é a evolução natural do BPT. É aplicar e estender o enfoque de transformação de negócios para as tecnologias digitais, com uma visão de mão dupla: das necessidades do negócio e
“
Para além das novas tendências e tecnologias, nos próximos vinte anos, seguiremos acompanhando nossos clientes na geração de maior valor para suas empresas. 95.
como resolvê-las com as novas tecnologias; e no sentido contrário, da mudança de paradigma proposta pelas novas tecnologias e como repensar a experiência do usuário, a relação com o mercado, a interação com os partners da cadeia, até o modo de reformular o negócio em si.
acompanhando os nossos clientes na geração de maior valor para suas empresas. E, também, continuaremos estabelecendo relações pessoais, comprometidas, éticas, confiáveis e, por que não, cálidas e agradáveis, com cada um deles e entre todos os que formamos o Grupo ASSA.
Com seu enfoque de Digital Transformation, o Grupo ASSA combina a visão de especialistas em tecnologia digital com modeladores de processos e facilitadores de mudanças na organização; e isso com métodos para a gestão do valor econômico criado por estas tecnologias, as quais chegam a todos os cantos, a cada telefone e a cada novo dispositivo.
Juntos chegamos até aqui e, juntos, seguiremos em frente, crescendo com paixão e excelência.
As novas aplicações de tecnologia digital exigem, também, a adaptação e integração dos processos e sistemas existentes para suportar a nova proposta de valor ao mercado. Desenvolver BPT e fazer evoluir a Digital Transformation não é algo que acontece só na cabeça de alguns visionários dentro do Grupo ASSA. Sua concepção, desenvolvimento e implementação é um trabalho colaborativo. Primeiro, concebemos internamente os métodos e as técnicas requeridas e, em seguida, realizamos a implementação junto com o cliente. No Grupo ASSA mantemos a premissa de visualizar o futuro, We Look Ahead..., as novas tecnologias e formas de aplicação, para conseguir que as coisas aconteçam, We Get Things Done, que estes novos paradigmas e tecnologias possam gerar valor para o cliente, controlando os riscos e reformulando os processos. Para além das novas tendências e tecnologias, nos próximos vinte anos, seguiremos 96.
Modelo Unificado Replicável Os clientes do Grupo ASSA são empresas multinacionais que operam na América Latina. Como parte do processo de transformação de seus negócios, requerem a elaboração de modelos que lhes permitam padronizar seus processos e tecnologias, em suas múltiplas empresas e nos diferentes países onde possuem atividades, compartilhando as melhores práticas de negócios. Sob a denominação de Modelo Unificado Replicável (MUR) designamos, no Grupo ASSA, os métodos de BPT que permitem desenhar, implementar, aplicar e otimizar os modelos de processos e sistemas acima referidos. O que fazemos é levar em consideração os processos que as empresas têm em comum nos diversos países e unidades de negócios, bem como as particularidades de cada um, incluídas as diversas regulamentações. Por exemplo, todos os processos industriais de uma empresa costumam ser comuns aos vários países. No entanto, os aspectos impositivos, normativos ou legais, não o são. Também
podem existir particularidades em diferentes operações, assim como em seus processos comerciais e logísticos. O MUR permite desenhar e manter uma livraria controlada,
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Muitos clientes do Grupo ASSA são firmas globais ou grandes grupos locais que operam na América Latina.
mapa comum do modelo todo, o que nos permite avaliar sistematicamente o impacto de uma decisão – por exemplo, adequar um procedimento para o lançamento de um novo produto – no grupo empresarial. Em resumo, o enfoque do MUR não significa que todas as coisas serão feitas da mesma maneira em todos os países, e sim que a empresa estará em condições de controlar as diferenças.
considerando os processos específicos de cada país e mantendo, ao mesmo tempo, um núcleo de processos compartilhados. Deste modo, o MUR nos oferece um 97.
Uma comunidade de talentos latino-americanos.
Clientes Intensely Committed
113. 121.
Como ĂŠ o profissional do Grupo ASSA Os clientes falam
04
Segundo Philip Kotler, economista e especialista em marketing, atingir um bom relacionamento com clientes é a habilidade mais importante que um consultor pode desenvolver. Para algumas pessoas é uma aptidão natural. São pessoas que sabem escutar e querem aprender, que são capazes de estabelecer empatia e que, além do mais, possuem um talento especial para analisar e resolver problemas. Kotler sustenta que a empresa que consegue atrair este tipo de pessoas será bem-sucedida, independentemente de outros fatores. No Grupo ASSA nos esforçamos por alcançar um alto nível de satisfação de nossos clientes, oferecendo soluções confiáveis e inovadoras, de maneira eficiente. Por dispormos de uma organização comercial bem reduzida, baseamos nossa expansão em dois pontos fundamentais: cumprir tempos, prazos e orçamentos acordados com o cliente e desenvolver uma relação de longo prazo mutuamente benéfica.
Intensely Committed Por Claudio Della Penna
Co-Chief Operating Officer do Grupo ASSA
Um dos nossos clientes mais importantes é a empresa argentina Arcor, a maior produtora mundial de guloseimas. A Arcor nos contratou pela primeira vez em 1994, para tocar adiante um complexo e ambicioso projeto de implementação de tecnologia. Naquele momento, o Grupo ASSA tinha apenas dois anos de vida e somente quarenta funcionários. Desde então, ao longo destes dezoito anos, conduzimos juntos muitos projetos e juntos fomos bem-sucedidos, mas também enfrentamos desafios e dificuldades. Sem sombra de dúvida, a boa relação com a Arcor nos permitiu resolver os obstáculos satisfatoriamente e seguir em frente, além de contribuir para a nossa expansão regional e para a consolidação do Grupo ASSA como líder em processos de transformação das organizações e seus negócios. 103.
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No Grupo ASSA, nossa aspiração é trabalhar com poucos clientes estratégicos e dedicamos o esforço e o tempo necessários para escutar e entender suas necessidades e desafios.
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A história compartilhada com a Arcor é um exemplo de como os resultados do nosso setor não dependem somente da implementação tecnológica. O êxito do Grupo ASSA se deve, na mesma medida, às relações institucionais e pessoais que estabelecemos com nossos clientes, os quais continuam escolhendo nossos serviços, ano após ano. Os números são eloquentes. Mais de setenta por cento do faturamento do Grupo ASSA, em 2011, foi proveniente de serviços a clientes com quem trabalhamos há mais de dois anos. Tais cifras de fidelidade não se alcançam sem uma atitude quase obsessiva por criar boas relações. Esta é uma política central do Grupo ASSA, que busca situar o cliente no eixo da sua estratégia, considerando o seu relacionamento tão importante como os aspectos técnicos de um projeto.
management) faz parte do trabalho que encaramos cotidianamente. É um processo que consiste em iniciar, construir e expandir a relação, assim como os comportamentos pessoais que a facilitam, e está baseado em quatro aspectos centrais: • visão de longo prazo; • conhecimento setorial; • condutas não intrusivas; e • proximidade. A seguir, entraremos em detalhes sobre estes quatro pontos-chave que permitiram ao Grupo ASSA transformar as relações com seus clientes em um dos seus principais ativos.
É por isso que, no Grupo ASSA, nossa aspiração é trabalhar com poucos clientes estratégicos; e dedicamos o esforço e o tempo necessários para escutar e entender suas necessidades e desafios. Esta gestão da relação com o cliente (client relationship 105.
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107.
Visão de longo prazo Tanto na vida quanto nos negócios, as relações não se fazem do dia para a noite, pelo contrário, se constroem com o passar do tempo e uma atitude que começa por ouvir e focar nas necessidades dos clientes e os objetivos compartilhados. Lojas Marisa é a maior rede de moda feminina e de moda íntima feminina do Brasil. Com mais de 60 anos de experiência, Lojas Marisa conhece e acompanha as necessidades de seus clientes, construindo uma relação sólida de cumplicidade e intimidade com a mulher brasileira. Sempre moderna e inovadora, a rede possui hoje mais de trezentas lojas em ruas e shoppings, a partir de três formatos distintos. Pelas próprias características do comércio varejista que, globalmente, esperou um pouco mais antes de começar seus processos de transformação, rapidamente estabelecemos uma relação com esse cliente. Depois de várias reuniões e discussões, obtivemos a possibilidade de começar o projeto de implementação do SAP Retail – Fashion, uma solução específica que leva em consideração
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as particularidades do negócio varejista: transações numerosas e de baixo custo relativo, gestão muito estrita de preços e promoções, controle rígido do orçamento de compras, planejamento em diversos níveis e períodos sazonais de maior venda. Amcor é outro exemplo de como é construída uma relação de longo tempo, começando por um pequeno projeto de consultoria em sua operação, no Parque Industrial de Pilar, na Argentina, até chegar a um projeto de SAP Application Outsourcing, para 10 países da América Latina.
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Hoje a Amcor recebe melhor informação o que permite que o negócio tome melhores decisões.
Amcor Rigid Plastics é uma empresa global de packaging de origem australiana, e conta com 35000 funcionários, em 43 países. Cielo Hernández, Dire-
tora de Operações e Finanças para a América Latina, explicava a necessidade de integrar suas operações de outsourcing, na região, da seguinte maneira: “Precisávamos estar numa plataforma única para poder fazer um benchmark da operação de outsourcing em toda a América Latina. Isto quer dizer que poderíamos monitorar toda a região com um processo controlado.” A Amcor contratou o Grupo ASSA para desenvolver esta plataforma regional, na tentativa de padronizar sua plataforma SAP com um só ponto de contato. Hernández completa: “Hoje, a Amcor recebe melhor informação, o que permite que o negócio tome melhores decisões.”
Evento em São Paulo, 2012
Conhecimento Setorial Além de conhecer os processos de negócios específicos de cada cliente, tentamos também entender profundamente os requerimentos legais, operativos, logísticos e de infraestrutura que condicionam aquele setor ou serviço – outro dos aspectos centrais da gestão do relacionamento. Consciente do valor que representa esta informação, muitas vezes o cliente solicita a opinião
dos nossos consultores, como apoio na definição das necessidades e enfoques de solução, antes de enviar um requerimento. Desta forma, oferecemos assessoria sobre possíveis soluções, sem importar-nos com o impacto que isso terá nos nossos honorários. Assim, como parte de seus serviços, o Grupo ASSA cria e compartilha conhecimento. Para gerenciá-lo, criamos uma plataforma e comunidades virtuais que garantem a fluência e o compartilhamento dentro da organização.
109.
Proximidade A proximidade é um aspecto central na política de relações com nossos clientes. Peter Smets, Diretor de Operações da Johnson & Johnson, cuja base fica em Bruxelas, Bélgica, coloca desta maneira:
Condutas não intrusivas Outro aspecto fundamental da nossa gestão, de relação com o cliente, são as condutas não intrusivas. Neste sentido, nos concentramos nos aspectos técnicos e de relacionamento vinculados com nosso projeto ou serviço, sem qualquer envolvimento ou interferência em questões políticas, alheias à nossa especialidade. Uma vez que o projeto está definido, nos concentramos para oferecer o melhor serviço, sem abordar o cliente com uma nova venda. Nós queremos que o consultor do Grupo ASSA: • se interesse pelas necessidades dos clientes; • incorpore novas perspectivas; • coloque as oportunidades e os problemas em contexto; • defenda os interesses do cliente; • seja confiável; • não seja manipulador no sentido de seus próprios interesses. 110.
Meu colega, Marcio Caputo, lidera a Indústria de Retail do Grupo ASSA, e é responsável pelas operações no Brasil. A respeito das condutas não intrusivas, afirma: “Não negamos a necessidade de cumprir nossos orçamentos e aumentar nosso faturamento. Mas sabemos que cuidar dos nossos clientes é a melhor aposta para seguir crescendo, participando de seu êxito”. Foi alinhados a esta conduta, que estabelecemos o relacionamento que temos hoje com a Johnson & Johnson, empresa global líder na área da saúde. Iniciamos, há dez anos, oferecendo serviços à divisão de equipamentos médicos na América Latina. Quatro anos depois, nos ofereceram a oportunidade de colaborar com essa divisão nos Estados Unidos e, mais tarde, na Europa e no Oriente Médio. Hoje, temos importantes oportunidades nas divisões de produtos medicinais e de bens de consumo. O caso da Johnson & Johnson foi um exemplo muito bem sucedido de conduta não intrusiva, no qual os novos contratos e desafios se deram em função da confiança no Grupo ASSA – uma confiança construída com base nos sucessos compartilhados.
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Concentramo-nos nos aspectos técnicos e de relacionamento vinculados com nosso projeto ou serviço, sem interferir em questões políticas, alheias à nossa especialidade.
“A nossa empresa teve que atravessar anos de mudanças importantes. A organização de TI, de quatro anos atrás, não tem nada a ver com a que temos hoje. Neste meio tempo, por meio da gestão de sistemas, as transformações também chegaram ao Grupo ASSA. E apesar da distância e de sermos uma equipe espalhada pelo mundo, o Grupo ASSA foi capaz de executar as mudanças e permitir que operemos de forma efetiva e eficiente. E mais, os seus especialistas foram capazes de pensar como se fossem parte da nossa equipe, por mais que minha base esteja na Bélgica e o resto da nossa equipe distribuída na Inglaterra, França, Itália e Estados Unidos. O Grupo ASSA demonstrou ter os skills necessários e, além do mais, teve a capacidade de entender o fator humano dentro de uma organização complexa, como é a Johnson & Johnson”. Justamente por tratar-se de uma organização de pessoas e de relações humanas, é que o Grupo ASSA construiu uma organização focada cem por cento no cliente. Uma empresa organizada por mercados verticais, que nos oferece conhecimento referente ao que ocorre em cada um dos setores, e nos permite atender de forma rápida e eficaz às necessidades dos nossos clientes. O Grupo ASSA atua fortemente em cinco Indústrias: • Bens de Consumo e Manufatu-
ra. Foi o setor no qual começamos em 1992, prestando serviços a clientes como Arcor e Sancor. Hoje, trabalhamos também com a Kraft, Electrolux, Pernod Ricard, Pepsico, Masisa e Owen Illinois, entre outras. • Recursos Naturais. Num primeiro momento, petróleo e gás, mas também trabalhamos com empresas de energia e, hoje, com mineração. Temos clientes como Petrobrás, Camargo Correa, Anglo American, Votorantim, Weatherford e Capsa. • Retail ou Varejo. Nos últimos anos, este setor adquiriu grande relevância. Recentemente, grandes supermercados e lojas de departamentos fizeram investimentos pesados em suas transformações de negócios. El Palacio de Hierro, Lojas Marisa, Unimarc, Leroy Merlin, Telhanorte e G Barbosa (Cencosud) são alguns dos nossos clientes. • Saúde e Produtos Farmacêuticos. Representa vinte e dois por cento do faturamento da nossa empresa. Contamos, hoje, com clientes como Johnson & Johnson Medical, J&J Pharma, Pfizer, AstraZeneca e Glaxo Smith Kline. •Bancos e Serviços Financeiros. É o setor de mais recente incursão. São nossos clientes, entre outros, o Banco Galicia, Banco del Bajio, Banco Compartamos, La Caja e Metlife.
O resultado é um ponto de contato inequívoco que garante ao cliente o caminho mais curto em qualquer situação. A razão é tão simples quanto lógica: é sempre importante, ainda mais quando encontramos dificuldades ou erros em projetos complexos, que os responsáveis pela elaboração da proposta comercial – e também das promessas – possam analisar pessoalmente as causas e suas possíveis soluções.
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Temos que trabalhar sempre, em todos os projetos e serviços que executamos, com o firme objetivo de ganhar sua confiança e seu respeito.
Em cada um destes mercados verticais, temos um vice-presidente encarregado do setor, globalmente, e diretores que atendem uma ou duas contas no máximo. Esta estrutura gera proximidade, pois o cliente pode se sentar e discutir os temas diretamente com os responsáveis do mercado vertical. 111.
“Minha atuação no cliente faz com que eu ligue pra ele todos os dias. Às vezes tenho assuntos mais importantes do que outras, mas o contato é diário. Por quê? Porque ele ou ela têm o direito de saber em que eu estou trabalhando”, afirma Ariel Capone, Vice-Presidente do Grupo ASSA, encarregado do Mercado de Saúde e Produtos Farmacêuticos. Márcio Caputo resumiu bem o nosso foco em relação ao relacionamento com os clientes: “Temos que trabalhar sempre, em todos os projetos e serviços que executamos, com o firme objetivo de ganhar sua confiança e seu respeito. Confiança de que colocamos seus interesses acima de tudo, e respeito pela qualidade humana e pelos conhecimentos dos nossos consultores. Estas são as chaves da gestão bem sucedida do Grupo ASSA na relação com seus clientes”.
Um enfoque colaborativo Mais do que um provedor de serviços, o Grupo ASSA se considera uma empresa que colabora com seus clientes. Por esse motivo, o próprio cliente participa na definição das equipes de trabalho, e contribui com um planejamento de demanda realizado de forma conjunta. Em muitos casos, nossos consultores ajudam a definir necessidades e enfoques de solução antes que se convertam em requerimentos. Desta forma, assessoram a respeito de possíveis soluções, sem preocupar-se com o impacto na soma dos nossos honorários. Paradoxalmente, outra forma de colaborar com o cliente é saber dizer não. Em algumas oportunidades, declinamos pedidos dos nossos clientes por considerar que não estavam corretamente formulados e assim, evitamos antecipadamente um investimento desnecessário. “Aconteceu muitas vezes do cliente pensar que não estávamos honrando nossos próprios interesses econômicos”, comenta Ariel Capone.
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Mas com o passar do tempo, e frente a uma conduta coerente, valoriza e respeita muito mais a nossa opinião.
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Como é o profissional do Grupo ASSA
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Quando vejo um grupo de pessoas trabalhando nos nossos escritórios, não sei quem é da Johnson & Johnson e quem é do Grupo ASSA. Nilda Puig Vice-Presidente da Johnson & Johnson
“Quando vejo um grupo de pessoas trabalhando nos nossos escritórios, não sei quem é da Johnson & Johnson, e quem é do Grupo ASSA”. A declaração é de Nilda Puig, Vice-Presidente da Johnson & Johnson, e resume o modo como o Grupo ASSA estabelece as relações profissionais e pessoais com seus clientes.
e no seu futuro: mais de oitenta por cento das nossas posições gerenciais são preenchidas através de promoções internas.
A nossa experiência nos ensinou que esta relação se constrói de forma paralela aos serviços, e não só demonstrando conhecimento acerca de um aplicativo ou de uma tecnologia, mas também com o compromisso e a qualidade dos consultores que nos representam e que sempre estão dispostos a ir além daquilo que razoavelmente se poderia esperar. O Grupo ASSA se compromete com o desenvolvimento individual de cada um dos seus profissionais. Valorizamos e investimos em suas habilidades 113.
Inauguração do Delivery Center em San Isidro, Buenos Aires, 2008. Claudio Della Penna, Jean Batista (J&J), Roberto Wagmaister e Ariel Capone
gA sempre foi uma firma orientada ao cliente: Federico Tagliani no antigo escrit贸rio na Rua Suipacha, Buenos Aires, 1999
Clientes gA
cuesta menos
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Claudio Della Penna e Ariel Capone em Bridgewater, NJ (Cordis´s world headquarters).
Os clientes falam
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“A Kraft ganhou flexibilidade e uma compreensão mais profunda dos temas de outsourcing na região da América Latina. O serviço personalizado, prestado pelo Grupo ASSA, traduziu-se numa cultura de respostas sensíveis ao tempo, numa gestão tanto de suporte de aplicações quanto de serviços de manutenção, com o desenvolvimento de um novo projeto de implementação. A Kraft respondeu através da canalização da maior parte das suas demandas de outsourcing para um parceiro regional, o Grupo ASSA”. Marcos Spalding Gerente de Outsourcing da América Latina
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“A experiência do Grupo ASSA foi fundamental para o êxito do projeto InterCement, na Argentina e no Brasil. A equipe do Grupo ASSA demonstrou um enorme compromisso individual e coletivo, tanto em relação ao próprio projeto, como com a Camargo Correa Cimentos”. Marco Nessralla Gerente do Projeto Intercement
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Cultura Team Spirited
141. 149. 150. 154. 157. 162.
O ritual do abraço Tandil: talentos e oportunidades RSE, começando pela nossa casa Nossos aliados do plano de RSE As 10 maneiras como fazemos com que as coisas aconteçam Alianças estratégicas
05
Manuel Ferrari é um dos filhos pródigos do Grupo ASSA. Começou a trabalhar, em 2006, na área comercial e depois de três anos, procurou novos rumos. Deixou a empresa para seguir outros desafios pessoais e profissionais, que incluíram a gestão de uma empresa familiar e a responsabilidade de iniciar a filial argentina de uma consultoria de opinião pública global. Com toda essa experiência, decidiu retornar ao Grupo ASSA, em meados de 2011. Nas suas palavras: “O que me trouxe de volta foi a oportunidade de estar em um ambiente onde as coisas acontecem, numa empresa grande onde a equipe conserva a proximidade na tomada de decisões do management e onde, o tempo todo, se respira uma cultura entrepreneur que permite fazer e crescer”. Os motivos de Manuel para escolher novamente o Grupo ASSA são, por sua vez, alguns dos paradigmas que definem a nossa cultura. Somos protagonistas da transformação e desenvolvemos uma visão inteligente e pragmática que nos permitiu sobreviver, fortalecer-nos e crescer num contexto de alta competição. Crescemos sob uma liderança que acabou dando um profundo sentido à nossa tarefa. Os valores que os fundadores do Grupo ASSA fomentaram nos deram sustento durante os primeiros anos e acabaram integrando-se na própria estrutura, formando uma cultura que privilegia o potencial empreendedor, que impulsiona o trabalho em equipe e que tem gerado expressões de identidade próprias e um forte compromisso de responsabilidade social, envolvendo nossos clientes e comunidades.
Team Spirited Por Paul Dougall
Vice-Presidente do Grupo ASSA
Desenvolvemos um estilo de fazer as coisas, ao longo de uma história complexa e rica, e aqueles valores originais foram convertendo-se em seis pilares que sustentam e dão sentido ao nosso negócio: trabalho em equipe, compromisso, excelência no serviço ao cliente, profissionalismo, comportamento ético e responsabilidade social. “Graças ao paradigma de desenvolvimento contínuo, o Grupo ASSA foi, sempre, uma meritocracia no sentido do crescimento dos melhores. Aqui não existe rivalidade, nem competição. É um prazer trabalhar neste ambiente”, aponta Fabián Berdiales, Ex-Vice-Presidente da empresa. 131.
Soul Searching Este aniversário, com a ajuda dos mais talentosos, aproveitamos para lançar um olhar crítico sobre o nosso branding. O redesenho foi concebido no laboratório multicultural da Pentagram, uma prestigiada e audaciosa agência de desenho independente com escritórios em Londres, Nova York, Berlin e Austin. A Pentagram trabalha com arquitetura, interiores, produtos, identidades, publicações, posters, livros, websites e instalações digitais. Sua equipe de especialistas é liderada por Daniel Weil, desenhador, e Naresh Ramchandani, escritor e expert em comunicação. Eles se focaram na identidade do Grupo ASSA, e tiveram que impregnar-se na nossa cultura para ajudar-nos a relançá-la, projetando com força e elegância os seus valores. A perspectiva da Pentagram incluía nosso management team, funcionários, clientes e prestadores de serviços; e estes múltiplos espelhos nos ajudaram a fazer uma pausa para redefinir a imagem da empresa. A seguir descrevo alguns dos aspectos da personalidade do Grupo ASSA que foram surgindo. Comprometidos O reconhecimento vindo dos clientes inclui a valorização do profissionalismo e a dedicação, tudo muito além do esperado, mesmo em relação aos mais altos padrões do setor. É uma resposta que nos enche de orgulho, porque o compromisso sempre foi uma parte importante dos nossos serviços. Na Argentina e no resto do mundo, tivemos que conduzir grandes projetos em situações críticas e de enorme 132.
incerteza, mas sempre estávamos perto do cliente. Entretanto, o compromisso do Grupo ASSA também está orientado à comunidade. Temos um programa de Responsabilidade Social Empresarial (RSE), que se integra completamente com a nossa estratégia de negócios. Os membros da equipe trabalham voluntariamente e, desta maneira, alcançamos uma relação de satisfação e benefício mútuos com a comunidade. Nossa responsabilidade social começa dentro da empresa, valorizando nossas equipes e proporcionando todas as ferramentas necessárias para trabalhar com eficiência e comodidade. Tendo a garantia destes valores, voltamos nosso olhar para fora, e interagimos com a comunidade
com diferentes ações solidárias propostas pelos funcionários e pelo management team. Estas ações fizeram com que repensássemos o nosso papel na comunidade. Queremos ser muito mais do que uma empresa que estende uma mão; queremos transformar-nos em participantes ativos de melhorias sociais. E decidimos fazer isso transportando conhecimento, nosso principal ativo, através dos programas Viva ASSA, Formando Futuro e ASSA Green (ver “RSE, começando pela nossa casa”).
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A Pentagram se focou na identidade do Grupo ASSA e teve que impregnar-se na nossa cultura para ajudar-nos a relançá-la, projetando com força e elegância os nossos valores.
Especialistas Ao longo destes vinte anos, aprendemos a manter o foco naquilo que fazemos: usar a tecnologia para melhorar os processos de negócios dos nossos clientes. Para conseguir isso, trabalhamos junto com os nossos parceiros regionais, SAP e Oracle, com quem desenvolvemos um grande sentido de especialização.
Kick Off São Paulo, 2012
Ao mesmo tempo, orientamos nossos serviços a determinados mercados verticais, como bens de consumo e manufatura, recursos naturais e retail ou varejo, o que nos permite interagir com nossos clientes, partindo do conhecimento de seus próprios negócios e desafios.
Também nos especializamos em trabalhar com o elemento humano, como fator crítico para o sucesso dos projetos de nossos clientes. Tudo o que fazemos é parte de um firme compromisso ético, indeclinável frente a qualquer circunstância. Espírito de equipe Os grandes êxitos sempre se alcançam em equipe, e na nossa história temos dezenas de casos que comprovam esta afirmação. Um dos mais relevantes é o do México, país aonde chegamos com grandes planos e um team esforçado e liderado por Adrián Jerbic, atual Chief Operating Officer da empresa. Na construção do negócio mexicano, houveram grandes oportunidades e obstáculos para consolidar as operações. O processo todo foi liderado por Adrian Jerbic que, no ano de 2005, se dirigiu ao management team, reunido em Buenos Aires, com um pedido de apoio para tomar decisões difíceis. “No México há muito o que fazer; se vocês me ajudarem, vamos conseguir”, disse Adrián.
firme e consolidada, com a atenção voltada para os objetivos comuns, é capaz de apoiar um dos seus membros desta forma, compreendendo que o seu êxito é o de toda a empresa. Valentes No Grupo ASSA, mesmo os executivos mais sênior trabalham frente a frente com o cliente, como generais que vão ao front. Temos uma forte cultura de fazer com que as coisas aconteçam – We Get Things Done – e as vitórias são protagonizados pelas pessoas que vivem e habitam as tarefas. A paixão e a liderança do management team transbordam pela empresa, e o conhecimento é compartilhado através de sessões habituais de coaching e mentoring que, no médio ou longo prazos, direcionam o rumo das carreiras de todos os funcionários.
Teve que insistir para conseguir este apoio, já que nessa época tínhamos uma dedicação máxima nas operações da Argentina e do Brasil. A persistência de Adrián em seus pedidos de apoio – já falava com sotaque mexicano – resultou, finalmente, em uma reorganização das tropas. Dessa forma, fizemos um forte investimento em talento, enviando experts para reforçar a equipe e tomando medidas drásticas, tais como cancelar um contrato com um grande cliente do Estado. A partir deste movimento, o processo se destravou e começou a fluir. Somente uma equipe 133.
Multiculturalidade: lançamento da aliança estratégica com Itautec, São Paulo, 2003
Celebração do Dia da Primavera em Buenos Aires, 2011
Vivemos a diversidade Os valores sustentados ao longo do tempo se impregnaram na estrutura do Grupo ASSA, e foram transportados para cada país em que a empresa iniciou operações. Dessa forma, a internacionalização se desenvolve de maneira orgânica, incorporando características locais e conservando os traços que nos definem. Neste sentido, a nossa missão sempre foi muito clara: começamos o Grupo ASSA na Argentina e incorporamos nossa identidade à cultura de cada país. Assim, levamos o Grupo ASSA ao Brasil para, em seguida, virarmos brasileiros, e levamos o Grupo ASSA ao México para, em seguida, virarmos mexicanos. Esta é a nossa forma de exportar cultura e, por sua vez, transformar-nos num organismo multicultural que respira os valores e paixões
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locais. Um dia depois da aquisição da boutique de consultoria em São Paulo, IBS Consultoria Ltda., Federico Tagliani, Vice-Presidente e Country Manager no Brasil, organizou uma mesa executiva compartilhada com os sócios originais da empresa absorvida. Longe de realizar um take-over manu militari, Federico criou uma condição compartilhada para capturar o melhor da equipe brasileira e juntá-la com a nossa. Estávamos lá para ouvir e não para dar ordens. Hoje, dois daqueles antigos gerentes da boutique ocupam postos de máxima seniority no management team do Grupo ASSA. Tomando as palavras de Bernardo Blejmar, expert em psicologia organizacional e assessor do Grupo ASSA em políticas de recursos humanos, “para construir uma cultura global, a empresa deve ter duas capacidades: transmitir a própria cultura e ouvir as vozes dos diversos locais em que está presente.”
Este estilo flexível, assimilador e não invasivo, de chegar e permanecer nos diferentes países, permite que desenvolvamos nosso potencial máximo. No Grupo ASSA, nos consideramos uma comunidade heterogênea, e frequentemente nos reunimos para trabalhar e celebrar nossos objetivos comuns. Eu os denomino rituais ou ritos, partindo da etimologia sânscrita da palavra, que se refere ao que está de acordo com a ordem (rita), além de vincular-se à ideia de ritmo. Dessa maneira, os rituais ordenam nossa vida corporativa dando sentido, unidade e força aos nossos propósitos. Relembremos os principais eventos que marcam a vida do Grupo ASSA. Kick off É um encontro anual que ocorre desde a fundação do Grupo ASSA, nos primeiros meses do ano. A cada kick off, escolhemos
um tema que sintetize a busca e o compromisso desse ano. Na medida em que o staff da empresa cresce, as atividades vão se realizando em espaços cada vez maiores e acabam interconectando funcionários dos três países. Trata-se de uma celebração que, por sua vez, é também uma oportunidade de team building e uma plataforma para que o CEO e o management team comuniquem os objetivos para o ano que se inicia. Meu colega Hernán Pisotti, Gerente de Cultura de Formação do Grupo ASSA, descreve-o da seguinte maneira: “Seguindo a tradição das empresas tecnológicas, o objetivo inicial do kick off era apresentar os projetos e metas de trabalho globais da empresa. Durante os primeiros anos, se exibiam cifras e as apresentações eram formais. Mais tarde, o espectro da comunicação foi se ampliando até abranger o marco conceitual que acolherá o trabalho de cada ano.”
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Esta é a nossa forma de exportar cultura e, por sua vez, transformar-nos num organismo multicultural que respira os valores e paixões locais. 139.
Nos últimos encontros, os temas foram variando, a fim de sintetizar os objetivos de cada período. Um mundo de oportunidades foi o guarda-chuva sob o qual o management team traçou o projeto de expansão global. Protagonize o seu futuro dirigiu esforços para que as pessoas desenvolvam o espírito empreendedor. E mudar para crescer foi o lema do ano em que vieram novos investidores e nos direcionamos no sentido de uma maior profissionalização da empresa. Este ano, o protagonismo tem a nova identidade do Grupo ASSA e o lema resume a motivação que nos impulsiona: We Look Ahead, We Get Things Done. Festa de fim de ano Tratam-se de grandes festas temáticas, organizadas em cada um dos escritórios da América Latina. Graças à criatividade da equipe e ao feeback dos participantes, as nossas festas se superam ano após ano. Management café Várias vezes por mês, geralmente durante um café-da-manhã ou almoço, o CEO e os COO da empresa se reúnem com colaboradores de diversos estratos da pirâmide organizacional. A agenda é livre e o objetivo é que todos possam ter contato direto com a alta direção. Acompanhando nossa expansão regional, estes encontros são realizados em qualquer uma das oito cidades onde o Grupo ASSA tem seus escritórios. “O Management café surgiu como um mecanismo de inserção cultural, uma forma de conservar o storytelling da empresa na palavra dos seus protagonistas que fazem com que o relato chegue até a base da pirâmide”, aponta Hernán Pisotti. Nos encontros liderados 140.
pelo CEO, pratica-se também uma forte articulação com os valores da empresa. Comunidade No Grupo ASSA, fomentamos a participação e a comunicação de todos os nossos colaboradores. Para isso, a intranet oferece múltiplos espaços de informação e conexão, incluindo fóruns de opinião – formais e informais –, jogos com participação regional – muitos deles com premiações –, tais como o prognóstico esportivo da Copa Libertadores, a publicação de avisos classificados e oportunidades para que os funcionários se apresentem e compartilhem diferentes aspectos de suas vidas. É muito difícil gerar energia positiva através de um e-mail ou de uma apresentação. Somente quando estamos cara a cara, temos a sensação de que as energias estão fluindo. Na nossa experiência, o sentimento de pertencimento só é alcançado neste tipo de eventos. Estes rituais constituem uma parte muito importante, dentro da enorme diversidade de componentes hard e soft, ossos e sangue, deste organismo vivo que é o Grupo ASSA.
O Ritual do abraço Um dos maiores desafios da pluralidade da cultura latino-americana consiste em conduzir o ritual de saudação de cada país, especialmente o do abraço. Para começar, os homens argentinos adotamos um novo e afetuoso costume de cumprimentar-nos com um beijo, ação totalmente proibida, tanto no Brasil quanto no México. No México, não vale sequer o beijo entre argentinos, sob o risco de que suspeitem de sua masculinidade. O abraço no México é cálido e afetuoso, mas consiste em três passos consecutivos cuja ordem é conveniente se lembrar, para poder evitar o aperto de mãos esmagado por um abraço simultâneo. No Brasil, o abraço tem um movimento duplo que consiste no aperto de mãos, seguido por um passinho lateral completado com um meio abraço. Obviamente, o skill requerido é que esse passinho seja dado junto e para o mesmo lado, para evitar ser lançado involuntariamente para o lado. No Grupo ASSA, depois de tantos anos construindo uma organização multilatina, aperfeiçoamos o ritual da saudação.
Kick Off 2012, Argentina, Brasil e MĂŠxico
We Look Ahead: The Workshops Dentro do management team, estamos convencidos de uma tese famosa do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Structure follows Strategy , que, em resumo, afirma que até a melhor estratégia não poderá ser executada de forma bem-sucedida se não estiver acompanhada pela estrutura organizacional necessária.
Kick Off 2012, Brasil , México
Por isso, no Grupo ASSA, organizamos momentos de reflexão e soul searching a cada um ou dois anos, para revisar nossa estratégia e realizar os ajustes necessários para executá-la. Tratam-se de workshops, para o management team, que vêm sendo realizados desde o início da empresa. De certa forma, são retiros de estratégia, e para realizá-los, deixamos os escritórios durante algumas jornadas. Com uma agenda bem completa, convocamos a todos os executivos da região, além de um facili-
tador para organizar o trabalho e moderar as discussões. Nestes retiros, já pudemos contar com o apoio de experts do Boston Consulting Group, da McKinsey, além de Jorge H. Forteza, especialista em Competitividade e Estratégia. Um dos workshops mais significativos ocorreu em 2008, e ficou conhecido como Symphony. Ali, repensamos a organização e criamos as bases de um modelo completamente integrado, no qual o cliente estratégico passou a ser o eixo central. Este modelo, que está em plena vigência, está assegurado por práticas de negócios e equipes de setores regionais integradas e lideradas por consultores de todos os nossos escritórios. Assim, as geografias adquirem um papel intensamente comercial, tanto no desenvolvimento dos novos negócios quando no relationship management com os executivos locais. Este modelo permitiu-nos a consolidação bem-sucedida de nossa expansão internacional, from Latin America to the World.
Para concluir, pego emprestadas umas palavras que Jorge Forteza usou para nos definir: “No Grupo ASSA, estabeleceu-se a cultura dominante de excelência no mundo dos negócios, e ao redor dela existe um tempero local. Não há uma camada que necessariamente expresse o latino-americano; o que acontece é que a conexão local, necessária em cada país, é atingida recrutando as melhores pessoas do lugar. Na empresa vende-se a capacidade de concretizar o trabalho de equipes latino-americanas. E esta habilidade – que demanda uma grande sensibilidade – é um valor agregado para os clientes.” Na América Latina, e para além dela, fazemos com que as coisas aconteçam para os nossos clientes.
145.
Strategy workshop em Hurlingham Club. Management Team 2008
146.
147.
Tandil: talentos e oportunidades
Inauguração do escritório e Delivery Center em Tandil, 2011
A cultura do Grupo ASSA valoriza o talento e detecta oportunidades. Combinando essas habilidades, criou-se um delivery center na cidade de Tandil, a trezentos e sessenta quilômetros de Buenos Aires. Um dos nossos consultores havia decidido deixar o escritório portenho para retornar à sua cidade natal, Tandil. Para os seus chefes, pareceu uma boa ideia mantê-lo e lhe foi oferecida a oportunidade de trabalhar à distância. Quando o funcionário aceitou, foi apreciada, tanto sua eficiência, quanto o ambiente de trabalho favorável que esta cidade - de vinte e cinco mil habitantes- oferecia; além do quê, a cidade também apresentava um bônus track: a prestigiada Universidad del Centro, uma potencial provedora de consultores muito qualificados. “A equação foi perfeita! Contratamos mais duas pessoas e alugamos um escritório para
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começar a operar em meados de 2011”, relata Maximiliano Cortés, Gerente Técnico do delivery center de Tandil, que, junto com sua família, constituem os mais novos moradores dessa localidade. Poucos meses depois, a operação começou a funcionar, em duas casas geminadas no centro da cidade, e a empregar quarenta e cinco pessoas, número que seria duplicado antes do fim do ano. A partir deste delivery center, o Grupo ASSA presta serviços a clientes locais e regionais, além do estímulo dado à integração com a comunidade. “Estamos trabalhando com os órgãos públicos e com a Faculdade de Ciências Econômicas para oferecer cursos de capacitação e aperfeiçoamento aos jovens. Além disso, entregamos um prêmio Grupo ASSA, de excelência, nas carreiras de Economia e Contador Público, na Universidad del Centro”, explica Maximiliano.
“
A equação foi perfeita! Contratamos mais duas pessoas e alugamos um escritório para começar a operar em meados de 2011. 149.
No Grupo ASSA somos early adopters da Responsabilidade Social Empresarial (RSE), uma vez que ela faz parte do nosso modelo de gestão sustentável, desde a fundação da empresa. “Em fevereiro de 2011 começamos a repensar as ações de RSE, as quais adquiriram novo significado, tanto para nós como para o mercado. Pensamos em algo mais abrangente e, a partir desta nova definição, pusemos ênfase neste projeto como se fizesse parte do coração dos negócios”, diz Florencia Wagmaister, coordenadora do programa de RSE no Grupo ASSA.
RSE, começando pela nossa casa 150.
profissional dos nossos colaboradores, através de atividades de capacitação, de políticas que otimizem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e de ações que proporcionem um melhor ambiente de trabalho.
Julgamos necessário que a responsabilidade social englobe todas as nossas atividades, como um modelo de gestão que garanta um bom desempenho econômico, social e ambiental da empresa em relação à sociedade na qual operamos.
Formando Futuro Neste aniversário da empresa, estamos consolidando o programa Formando Futuro, nascido a partir da constatação de duas realidades nas sociedades em que operamos: a desigualdade social e o difícil acesso à educação superior, e os altos níveis de desocupação e pobreza que contrastam com uma demanda insatisfeita de mão-de-obra qualificada no mercado tecnológico. Como uma organização do conhecimento, o Grupo ASSA busca desenvolver valor através da educação, como uma ferramenta de transformação social e desenvolvimento equitativo.
Viva ASSA Primeiro, decidimos começar pela nossa casa. Para ser consistentes com nossos valores e princípios, impulsionamos novas iniciativas com o programa Viva ASSA. O objetivo deste programa é prover consistência aos valores corporativos que devem ser aplicados, primeiramente, dentro da própria organização. As iniciativas dirigem-se ao desenvolvimento pessoal e
Na Argentina, Brasil e México, oferecemos ferramentas aos jovens de escolas do ensino médio, como meio de melhorar suas possibilidades de emprego e facilitar o acesso a uma formação de nível superior. Para tanto, estabelecemos contato com alunos do último ano de escolas de ensino médio, que estejam imersos em contextos de vulnerabilidade, e lhes oferecemos um programa informal de capacitação com
forte ênfase no uso significativo das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) e no desenvolvimento de diversas habilidades e aptidões requeridas pelo mercado de trabalho. Este programa foi criado contando com a colaboração de várias Organizações Não Governamentais (ONGs) experts em educação: Cimientos e Fundación Evolución (na Argentina). Na Argentina, Cimientos trabalha com a educação de nível estrutural. Seus programas de base estão focados no ensino médio, como meio de ajudar os meninos na conclusão destes estudos. Assim, trabalham para fortalecer as escolas, possuindo, ainda, uma rede de recém-formados para acompanhamento de seus estudos e ingresso no mercado de trabalho, mantendo-os atualizados e conectados com o mundo. Aí entra nosso programa Formando Futuro, oferecendo-lhes capacitação.
151.
Neste sentido, Cimientos seleciona as escolas que irão participar, com base em critérios de necessidade e proximidade com a empresa. Também são responsáveis por estabelecer o contato entre o Grupo ASSA e a escola, e participam da estruturação do projeto. Neste ponto aparece a Fundación Evolución, uma ONG que promove a melhoria de qualidade da educação, através do uso inovador das TIC. Eles nos ajudam na estruturação do plano de estudos e na capacitação dos voluntários que darão os cursos, além de oferecerem ferramentas de avaliação e controle dos resultados. Os conteúdos desta atividade incluem aspectos técnicos – como, por exemplo, o uso de programas do pacote de escritório aplicados a simulações de casos reais do mundo profissional, a condução de wikis e impressão digital (copyright), a condução de redes sociais –, habilidades fundamentais para o desenvolvimento no mundo profissional e de formação – trabalho em equipe, conceitos de liderança e ferramentas de comunicação oral e escrita –, e informação fundamental que permita traçar um plano para o futuro e, assim, dar os próximos passos: projetos de vida e orientação vocacional, construção de CVs, apresentações e entrevistas, bolsas de estudo, entre outros. O programa é desenvolvido em conjunto entre Argentina, Brasil (através da Liga Solidária, em São Paulo) e México (junto com Educa, no DF). O plano de estudos é aplicado de acordo com o sistema educativo de cada país. Atualmente, Formando Futuro está dirigido a escolas médias nas grandes cidades 152.
A equipe de Corporate Development: Jaime Kleidermacher, Paul Dougall, Roberto Wagmaister e Paola Maggi.
onde operamos, porém, estamos preparando sua extensão para nossas outras comunidades, isto é: Tandil, Monterrey, Curitiba e León. Este programa foi incluído na nossa proposta de valor, pois ele nos define e forma parte da nossa cultura. Esperamos que nossa iniciativa inspire nossos sócios, clientes e parceiros para que se somem e, assim, alcancemos um impacto mais profundo, significativo e duradouro na sociedade. ASSA Green Preocupados com o meio ambiente, implementamos o ASSA Green, um programa cuja proposta é modificar práticas corporativas para diminuir o impacto negativo em seu entorno, e que se responsabiliza por informar e fomentar uma mudança de consciência entre os colaboradores para conseguir um efeito multiplicador. No ASSA Green, participam voluntários de todos os setores da empresa, que trazem contribuições e implementam iniciativas ativas de reciclagem de papel e plásticos – atualmente destinados a apoiar a Fundación Garrahan, patrocinadora de um hospital pediátrico na Argentina – e de conservação de energia. Estes voluntários também formam uma comunidade de intercâmbio e difusão de informação, buscando gerar uma mudança de consciência entre os funcionários e melhorar o impacto da empresa sobre o seu entorno.
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Em fevereiro de 2011, começamos a repensar as ações de RSE, as quais adquiriram novo significado tanto para nós, como para o mercado. Pensamos em algo mais abrangente e, a partir desta nova definição, pusemos ênfase neste projeto como se fizesse parte do coração dos negócios.
Nossos s贸cios do plano de RSE
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Jovens do primeiro grupo do programa Formando Futuro
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As 10 maneiras como fazemos com que as coisas aconteรงam
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Na tarefa de redefinir a nossa cultura e nossos traços essenciais de personalidade corporativa, emergiu com força a ideia de que somos uma empresa intensamente orientada ao resultado. De acordo com a visão dos nossos clientes, We Get Things Done, nós fazemos com que as coisas aconteçam, e estas são as dez maneiras como fazemos. 01. Construímos plata-
formas de transformação. A empresa nasceu com a missão de construir plataformas tecnológicas, integrando o software de seus clientes. Dessa forma, criamos um novo padrão no setor. Agora, o Grupo ASSA inova, outra vez, com suas plataformas de transformação, fazendo com que os processos de negócios, as pessoas e as aplicações tecnológicas converjam, conectando desde a produção até o consumo, transformando dados crus em conhecimentos valiosos, criando oportunidades de maior eficiência nos negócios e experiências inovadoras para o consumidor.
02. Habilitamos a mudan-
ça. O modelo Business Process Transformation (BPT) não só modifica a tecnologia e as aplicações, mas também muda as pessoas que interagem com elas e transforma os processos envolvidos. Acreditamos que esta é a única maneira de conseguir que a tecnologia seja um fator 158.
de mudança dentro das organizações.
03.
Estamos comprometidos no longo prazo. Nossa gestão do ciclo completo de transformação (full transformation lifecycle) garante que cada detalhe seja atendido, desde aquele maior e óbvio até aquele menor e suscetível de ser esquecido; desde a estratégia e planificação (roadmap) até a implementação, a gestão compartilhada do conhecimento e a melhoria contínua.
04. Possuímos um amplo
alcance tecnológico. Somos reconhecidos pelos dois maiores provedores de plataformas de software de negócios e participamos ativamente da evolução de suas novas aplicações. Somos parceiros preferenciais da SAP, em Retail e Banking, e líderes mundiais de Oracle JDE, em saúde e produtos farmacêuticos. Trabalhamos sobre ambas as plataformas para implementar transformações de negócios,
atualizar e terceirizar aplicações, criar e implementar modelos globais e proteger o valor das empresas.
05.
Somos especialistas setoriais. Nossos vinte anos de experiência nos permitiram brilhar com méritos impecáveis em cinco setores: bens de consumo e manufatura, com clientes como Kraft, Electrolux, Arcor, Pernod Ricard, Pepsico, Masisa e Owen Illinois; Retail ou Varejo onde se incluem El Palacio de Hierro, Lojas Marisa, Unimare, Leroy Merlin, Telhanorte e G Barbosa (Cencosud); Recursos Naturais incluindo Petrobrás, Camargo Correa, Anglo American, Votorantim, Weatherford e Capsa; Bancos e Serviços Financeiros com Banco Galicia, Banco del Bajio, Compartamos, La Caja e Metlife; e Saúde, onde contamos com nomes como Johnson & Johnson Medical, J&J Pharma, J&J Consumer, Pfizer, AstraZeneca e Glaxo Smith Kline.
06. Criamos e compartilha-
mos conhecimento. Acreditamos que não há nada pior do que a perda de conhecimento; por isso, criamos uma plataforma para gerenciá-lo e comunidades virtuais para garantir seu fluxo dentro da nossa organização. Também compartilhamos nosso conhecimento com o mercado, produzindo relatórios (white papers) e construindo laboratórios de inovação para melhorar a compreensão e a valorização das mudanças tecnológicas.
07. Estamos comprome-
tidos com o desenvolvimento e com o crescimento de cada indivíduo. O Grupo ASSA começou sua história com uma equipe de dezessete consultores e nossa expansão ocorreu, conservando a confiança na experiência e a colaboração que compartilhamos desde o princípio. Estamos comprometidos com nossos funcionários; nós os valorizamos e investimos em suas habilidades e em seu futuro, o que garante que nossos clientes sejam atendidos por uma apaixonada equipe de experts em tecnologia, imersos na cultura da empresa – mais de oitenta por cento das nossas posições gerenciais são preenchidas através de promoções internas.
09. Entregamos qualidade e
desempenho. Temos uma plataforma integrada por seis delivery centers: dois no Brasil, dois no México e dois na Argentina. Os centros funcionam de maneira independente, mas também operam em conjunto para garantir a performance total aos negócios de nossos clientes.
10. Criamos uma comu-
nidade de talentos latino-americanos. A cultura e a visão do Grupo ASSA são únicas para captar pessoas, com talento e experiência, nas mais importantes cidades da América Latina, oferecendo ao mundo serviços com os mais altos padrões de qualidade.
08. Somos profundamente
responsáveis. O Nosso programa de voluntariado Formando Futuro está instalado no coração da nossa organização, e permite que nossos consultores ampliem o horizonte de possibilidades de adolescentes em São Paulo, México e Buenos Aires, e, ao mesmo tempo, enriqueçam seus próprios valores e experiências. 159.
Equipe do Delivery Center do MĂŠxico dedicada a um importante cliente do ramo Health Care
Ao longo dos anos, as alianças estratégicas contribuíram diretamente com a cultura corporativa do Grupo ASSA, em especial no que se refere à diversidade. Diferentemente dos nossos concorrentes tradicionais, grandes firmas globais que preenchem internamente todos os requerimentos de seus clientes, o Grupo ASSA foi buscar parceiros de negócios que permitam a criação de uma Rede Competitiva Complementária (RCC). Criar partnerships bem-sucedidas é uma arte. Quase sem exceção, o parceiro que procuramos acaba sendo muito diferente de nós, seja ele um gigante global, como Intel (partners entre 2000 e 2004), um gigante do Brasil, como Itautec, um especialista, como IDS Scheer, ou firmas distantes, como Infosys, na Índia, ou Red Rock, na Austrália. A diversidade está presente não apenas no idioma, mas também na maneira de fazer ou dizer as coisas. As questões hierárquicas dentro destas organizações, por exemplo, podem ser extremamente demarcadas, no caso de firmas indianas, ou muito horizontais, como na Argentina.
Alianças estratégicas Por Paul Dougall Vice-Presidente do Grupo ASSA
A consistência e coerência ao longo do tempo, o respeito pela diversidade, o aprender a ouvir e a criação de uma visão comum são alguns dos elementos necessários na arte das alianças estratégicas. Nascemos com uma aliança estratégica com JD Edwards, uma firma de Denver, Colorado, que surgiu como uma PyME de software de negócios regional e que, no entanto, chegou a ser uma das cinco firmas líderes no mundo, no mercado de ERP. Com o início do novo século,
criamos partnerships com Intel para desenvolver a plataforma Windows-Intel para SAP, e o seu CEO global, Craig Barrett, inaugurou, pessoalmente, o Intel Lab que construímos juntos em Buenos Aires. Nesses mesmos anos, fizemos uma aliança com um gigante brasileiro, Itautec, para desenvolver juntos o mercado de consultoria & outsourcing, no Brasil e no resto da América Latina. Em meados dos anos 2000, junto aos executivos da SAP, Fernando de Allende e José Duarte, realizamos uma das primeiras partnerships regionais da firma alemã na América Latina. Até esse momento, SAP operava com partners globais, tais como Accenture e IBM, e partners locais em cada país. A associação regional com a SAP foi uma experiência pioneira e frutífera, que mantém-se, até hoje, em plena vigência e sucesso. “Estamos trabalhando junto ao nosso sócio, o Grupo ASSA, em toda a região, há mais de dez anos. Agora queremos levar nossa aliança a um novo patamar, para ajudar a transformar os processos de negócios de nossos clientes, aproveitando as novas plataformas da SAP em mobilidade, cloud computing e inteligência de negócios, em especial nos mercados de retail e banking”, aponta Rodolpho Cardenuto, Presidente da SAP Latin America and Caribbean. Na década passada, também fomos sócios tecnológicos de outra firma alemã, IDS Scheer. Com eles, desenvolvemos – com muito sucesso – o Business Process Management (BPM) para a América Latina – hoje, um componente central da nossa
oferta de serviços. Atualmente, IDS Scheer faz parte da Software AG. A Oracle sempre foi uma valiosa parceira de negócios, especialmente a partir do ano 2005, quando adquiriu a JD Edwards. Hoje temos com a Oracle uma partnership que se estende por toda a região. Algumas partnerships nos levaram ao outro lado do planeta. Em maio de 2007, Roberto Wagmaister, Eduardo Brugugnoli e eu, viajamos à Índia, convidados por Infosys, para competir, em parceria, por um megaprojeto de transformação para um cliente global em comum. Ainda que o projeto não tenha se concretizado, a visita serviu para estabelecer as bases de um acordo comercial entre as empresas. No ano seguinte, ganhamos o primeiro projeto conjunto, na Kraft Foods. Atualmente, nossa rede de partners, a RCC, inclui uma grande quantidade de empresas de tecnologia que nos permitem levar aos nossos clientes, propostas de transformação, de uma forma flexível e mais completa, incluindo componentes ou ferramentas desenvolvidas por especialistas. Com esta rede, crescemos e fazemos projetos. Nas palavras de Rodolpho Cardenuto, “hoje, o sucesso da nossa estratégia de negócios depende, em grande parte, da especialização e da nossa capacidade para crescer junto com nossos parceiros de negócios, como o Grupo ASSA.”
Campus do Infosys, Ă?ndia, Bangalores, 2007: Roberto Wagmaister, Paulo Eduardo Brugugnoli e Paul Dougall.
Great Place to Work!
Um guia de dicas, elaboradas pelo pessoal do gA, para quando você tiver momentos livres em alguma das grandes cidades da América Latina.
Sabores da América Latina
168.
Tratando-se de América Latina, o pessoal do gA joga como time da casa. Depois de tantas viagens, ao longo de tanto anos, às principais cidades da região, cada um de nós foi descobrindo aqueles lugares especiais - bares e restaurantes - e programas. Onde se come a melhor pizza de São Paulo? O melhor bife de Buenos Aires? Onde fica a Casa Azul? O museu de Frida Kahlo no México? O que sempre acontece, nestas viagens de negócios, é que dificilmente sobra tempo para fazer estas coisas. Nós queremos que você aproveite seu tempo, da próxima vez em que estiver em alguma destas cidades maravilhosas e, por isso, compilamos esta seleção de lugares especiais neste guia, que batizamos de “Sabores da América Latina”. Enjoy! 169.
São Paulo
Qualquer região do globo pode ser identificada pela presença de cidades que lideram as tendências econômicas, culturais e tecnológicas da zona. Se houvesse apenas uma cidade para ocupar esse papel, na América do Sul, sem dúvida, seria São Paulo. A Nova York do sul, esta cidade não é apenas a maior, mas também a mais moderna, o centro da economia regional e um testemunho de arte e arquitetura.
01.
Museu de Arte Moderna (MAM) O parque do Ibirapuera é uma das maiores áreas verdes da cidade e um dos seus principais pulmões. Ali fica o MAM, desde a sua construção em 1948. É um dos museus mais importantes, tanto do Brasil como da região da América do Sul. As referências mais importantes da arte moderna já foram exibidas nesse edifício: Arp, Calder, Kandinsky, entre outros. Uma visita ao museu, e aos espaços verdes que o rodeiam, é um excelente programa para o seu dia, e o ideal é terminá-lo, com o pôr-do-sol, em algum bar ou restaurante da região. www.mam.org.br
03.
Restaurante ‘D.O.M.’
Rua Barão de Capanema, 549, Jardins.
02.
Bar ‘Original’
Rua Graúna, 137, Moema. Desde 1996, este pitoresco bar, localizado perto do Parque do Ibirapuera, constitui um dos lugares mais atraentes da cidade. O lugar é famoso pela qualidade do seu chopp, servido com uma metodologia detalhista que garante a temperatura ideal e a apresentação elegante. À noite, o lugar se enche de clientes que desfrutam os excelentes tira-gostos acompanhados de um chopp espumoso. www.baroriginal.com.br (5511) 5093-9486
O lugar carrega a assinatura de Alex Atala, um dos melhores chefs, quem redefiniu a comida brasileira implementando técnicas das tradições francesa e italiana aos seus ingredientes.
O bairro Jardins exibe, com elegância, o caráter internacional e moderno da cidade. O D.O.M. destaca-se, como um dos melhores, no meio de sua ampla oferta de restaurantes. Sua excelência ultrapassa os limites, não apenas do bairro, mas de toda a cidade, uma vez que é reconhecido como uns dos mais refinados e deliciosos restaurantes da América do Sul e do mundo.
Nenhum visitante em São Paulo deve deixar de deleitar-se, uma noite, nesta maravilha da arte culinária.
04.
O dia nos arredores da estação está planejado de antemão e não inclui gastos consideráveis: um passeio pela Pinacoteca e pelo belo Jardim da Luz (Parque da Luz), que está ao lado, pode ser um prelúdio perfeito para uma noite musical, na presença de uma das melhores orquestras do continente, em uma sala elegante e de grande acústica.
Sala São Paulo
Praça Júlio Prestes, 16, Santa Cecília. A enorme estação de trens Júlio Prestes, além de ser um monumento histórico, tanto da arquitetura como da vida econômica da cidade do ano de 1875 – quando foi construída –, é hoje um ponto central da cena cultural paulistana. E não só por encontrar-se a poucos passos da Pinacoteca do Estado.
www.domrestaurante.com.br (5511) 3088 0761 eventos@domrestaurante.com.br
www.osesp.art.br
Esse impressionante edifício, em cujas paredes interiores está retratada a história das artes plásticas do Brasil, abriga a Sala São Paulo, sede da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo. 172.
173.
09.
10.
www.museudofutebol.org.br
Av. Paulista, 1578.
05.
06.
Rua Haddock Lobo, 1738, Jardins.
Rua Particular Timão, 100, Tatuapé.
Estádio Municipal Paulo Machado de Carvalho (Pacaembu)
Como privar-se de uma visita a este colosso do futebol? Construído em 1910, este estádio é tão histórico quando o clube que lhe dá o nome, o Corinthians. Erguido no bairro do Tatuapé, sua estrutura imponente é um documento da paixão brasileira pelo futebol.
Mais conhecido como Estádio do Pacaembu, este estádio tem um grande valor histórico uma vez que foi construído no ano de 1940, durante o governo de Getúlio Vargas, uma das figuras mais importantes da história política do Brasil.
Restaurante ‘Rubayat’
O Rubayat é um amplo restaurante que ostenta como símbolo de sua grandeza, no centro do pátio coberto, uma grande e frondosa árvore. Os comensais podem posicionar-se ao redor dessa beleza botânica e degustar os mais variados e deliciosos cortes de carne, acompanhados pelos mais saborosos vinhos de diversas colheitas.
Estádio do Corinthians
Tudo no Rubayat denota amplitude e, de fato, faz com que uma visita seja insuficiente para esgotar o muito que o lugar tem para oferecer. www.rubaiyat.com.br/introducao-figueira (5511) 3087 1399
www.corinthians.com. br./portal/clube/default.asp?categoria=Memoria
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08.
Av. Ipiranga, 344.
Rua Graúna, 125, Moema.
Edifício Itália Desde o terraço do Edifício Itália, construído entre 1956 e 1965, é possível obter uma vista magnífica da cidade. Os turistas não se cansam de visitar este arranha-céu, pela magnificência da paisagem proporcionada desde o seu ponto mais alto. A alguns metros está a Praça da República, e , logo em frente, encontra-se a Biblioteca Mário de Andrade, a principal biblioteca da cidade, um edifício construído em 1925, do tipo desses que é impossível resistir à tentação de fotografá-los ou simplesmente contemplá-los maravilhado.
Sua superfície de 6,9mil m² é uma verdadeira ode ao futebol. Aí aconteceu o Campeonato Mundial de Futebol de 1950 e, atualmente, abriga o Museu do Futebol. Uma visita obrigatória para os amantes do esporte.
Museu de Arte de São Paulo (MASP) Caminhando pela Avenida Paulista, chega-se a este impressionante edifício, uma estrutura retangular que, sustentada por finas colunas, parece flutuar no ar. Sobe-se pelo elevador e, uma vez lá dentro, é possível percorrer as majestosas mostras que ali são realizadas, com o melhor da arte universal. www.masp.art.br (5511) 3251 5644
www.museudofutebol.org.br
Pizzaria ‘Bráz’
No bairro de Moema, a alguns metros do parque Ibirapuera, está localizada a Bráz, uma prova viva do amor dos brasileiros por pizza. Reconhecida, popularmente, como uma das melhores pizzas da cidade, o ponto alto de uma visita à Bráz, não está apenas no sabor e na consistência de suas pizzas, mas também na ambientação do lugar -, cheio de reminiscências italianas - espaçoso e cômodo. www.casabraz.com.br
Quem estiver pela região será tentado, também, a visitar o Teatro Municipal de São Paulo, em frente à Praça Ramos de Azevedo. www.edificioitalia.com.br
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Buenos Aires
Buenos Aires é a imponente capital do sul. Brilha na noite e convida a todos, tanto cidadãos quando visitantes, a percorrer suas ruas, a vislumbrar a variedade de estilos arquitetônicos que a compõem e, sobretudo, a desfrutar das deliciosas carnes argentinas em suas parrillas e restaurantes. O passeio portenho promete ser um passeio de sabores, imagens e experiências para experimentar ou, melhor ainda, para repetir.
01.
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Estados Unidos 465, San Telmo.
Avenida de Mayo 823, Monserrat.
Parrilla ‘La Brigada’
No coração de San Telmo, a poucos passos da Praça Dorrego, encontra-se uma das mais emblemáticas atrações gastronômicas da cidade: “La Brigada’. Sua fachada exterior, modesta, convida o comensal a deleitar-se com as boas carnes preparadas ali. Tudo é tipicamente argentino: desde os pratos até a decoração do lugar, que exibe camisetas de diversos times de futebol e outros objetos do folclore esportivo que identifica Buenos Aires. www.parrillalabrigada.com.ar 5411 4361 5557/4685 info@parrillalabrigada.com.ar
Café ‘Tortoni’
Inaugurado em 1858, o Café Tortoni foi, ao longo de todo o século XX (e continua sendo), um dos lugares emblemáticos da cultura em Buenos Aires. Pelas suas portas passaram muitas das figuras mais ilustres: Carlos Gardel, Jorge Luis Borges, Ernesto Sábato e – entre outros – Benito Quinquela Martín, que, em 1926, inaugurou ‘La Peña del Tortoni’, um espaço para a proteção das artes e das letras. As visitas de eminências internacionais, como Federico García Lorca e Albert Einstein, somam encanto e mitologia ao histórico café. Algumas das mais importantes revistas literárias foram fundadas em suas mesas e mais de um tango lhe dedicou seus versos. www.cafetortoni.com.ar 5411 4342 4328
03.
Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (MALBA) Figueroa Alcorta 3415, Barrio Norte.
Caminhando pela Avenida Figueroa Alcorta, no Barrio Norte, entre jacarandás, chega-se facilmente ao MALBA. Sua fachada ressalta, à distância, por seu estilo desconstrutivista, de formas descontínuas e, ao mesmo tempo, agradáveis. Fundado em 2001, este museu dispõe de uma ampla coleção de obras de arte latino-americanas de diversas épocas, correntes e técnicas. Durante o dia, seus amplos vitrôs inundam de luz o espaço interno. Conta com uma sala de cinema onde são projetadas produções argentinas e latino-americanas em geral; uma oferta diferenciada daquela de salas convencionas, ideal para fazer contato com a filmografia da região. www.malba.org.ar
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04.
Librería ‘Prometeo’
Honduras 4912, Palermo Viejo. Localizada nos arredores da Praça Cortázar, uma região onde convivem distintas ofertas gastronômicas, bares, lojas de roupa e artigos de desenho. Uma visita à Prometeo garante uma grande variedade de opções de leitura – literatura, historiografia, arte, filosofia, entre outras – e o ideal é complementá-la com a agradável experiência de tomar um café nos bares próximos ou visitar a Papelera Palermo (Cabrera 5227), onde se pode conhecer os mais modernos e inovadores artigos de desenho. Ao lado da Prometeo, a loja de discos Miles oferece discos de diversos gêneros e raridades difíceis de achar em outras lojas.
www.prometeolibros.com
05.
Estadio Monumental Vespucio Liberti (River Plate) Figueroa Alcorta 7597, Belgrano.
Conhecido popularmente pelo nome de seu proprietário, River Plate, este colossal estádio com capacidade para mais de 64.000 espectadores e localizado bem perto do Rio da Prata, tem congregado, há anos, fanáticos tanto do futebol como da música. www.riverplate.com
06.
Parrilla ‘La Cabrera’ Cabrera 5099, Palermo.
Aclamada como uma das melhores parrillas da cidade, na região de Palermo, próximo a Plaza Las Heras e a poucas quadras do MALBA. Oferece um jantar perfeito para completar um dia de passeio no Barrio Norte. www.parrillalacabrera.com.ar 5411 4832 5754 info@parrillalacabrera.com.ar
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Paraguay 431, Retiro.
Paraná, 1048, Barrio Norte.
Librería ‘Menéndez’ Uma ampla gama de livros e atividades culturais (exposições, ciclos de conferências, oficinas) encontra-se à disposição do público no bairro de Retiro, através da livraria Menéndez. A poucos passos da Plaza San Martín, perto da estação de trens de Retiro, uma visita a Menéndez pode coroar um passeio vespertino pela legendária calle Florida e seu calçadão repleto de lojas e negócios. www.menendezlibros.com.ar 5411 4311 6665 marta@menendezlibros.com.ar
Café ‘Milion’
Bem perto da Avenida Santa Fé, uma das mais importantes da cidade, se encontra este elegante bar, situado numa antiga casa de estilo francês que data do princípio do século passado. Possui vários andares e conta com um agradável jardim, climatizado para seu uso no inverno. Bem musicalizado, o lugar oferece serviços variados para diferentes momentos do dia: brunch, bar, jantar. E servem tapas!
www.milion.com.ar 5411 4815 9925
09.
Teatro ‘Metropolitan’ Avenida Corrientes, 1343.
A Avenida Corrientes é legendária. Nela conviveram, por décadas, as melhores companhias de teatro e, por isso, ela brilha na noite portenha. O Metropolitan foi uma das peças chave desta cadeia de entretenimentos, desde a sua inauguração em 1937. Desde então, grandes obras de teatro têm sido interpretadas em suas instalações. Ao seu
lado, ‘Los Inmortales’, uma das melhores pizzarias da cidade, colabora com a noite perfeita da Avenida Corrientes: assistir a uma peça de teatro, comer uma pizza saborosa e percorrer as muitas livrarias da região, abertas até altas horas da noite.
www.teatrometropolitan.com.ar
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Num movimento constante, os carros circulam aceleradamente pelas ruas da Cidade do México enquanto, nas calçadas, os cidadãos almoçam alegremente nas bancas de comida de rua.
Cidade do México
O Distrito Federal é uma verdadeira expressão do heterogêneo que, hoje em dia, habita as culturas latino-americanas. Uma capital moderna, como as cidades mais importantes do continente, que, em seu desenho urbano, permite que vislumbremos testemunhos de seu passado colonial e da herança de antigas comunidades indígenas.
01.
Museo Nacional de Antropología Av. Paseo de la Reforma y Calzada Gandhi.
O Bosque de Chapultepec é o maior parque urbano da América Latina. Nele está localizado o Museu Nacional de Antropologia, que reúne peças arqueológicas e geográficas das culturas da América Central. Um local de fácil acesso para quem usa o transporte público: Estação Auditório, localizada no Auditório Nacional.
02.
Restaurante ‘Hacienda Los Morales’
Juan Vázquez de Mella 525, Polanco. Se o restaurante foi inaugurado em 1967, a história da fazenda, por sua vez, está ligada à época colonial, o que se nota pelo estilo de sua construção e pela estética que ambienta as comidas tipicamente mexicanas que ali são preparadas.
Nas proximidades, a Sala de Arte Pública Siqueiros, museu dedicado ao pintor homônimo, contribui com mais cultura à região e completa um passeio imperdível na Cidade do México.
05.
06.
Plaza Carso, Polanco.
Guillermo González Camarena 300, Santa Fe.
O verde de Chapultepec, as obras de Siqueiros e as maravilhas antropológicas do museu, não deixam dúvidas a respeito dos atrativos culturais do Distrito Federal.
No bairro Polanco está localizado o Museu Soumaya, fundado pelo multimilionário Carlos Slim em homenagem à sua falecida esposa, Soumaya Dormit.
No ponto mais alto do luxuoso hotel Camino Real de Santa Fé, está ‘Kyo’, onde se prepara a melhor comida japonesa da Cidade do México. Acompanhando a deliciosa comida, e o saquê de excelente qualidade, está a vista espetacular da Cidade do México através dos vitrôs do local. Este restaurante completa o resto dos atrativos modernos da região de Santa Fé, a zona mais importante da cidade em termos comerciais, onde se nota um acelerado crescimento.
www.mna.inah.gob.mx (52 55) 4040-5300
Nas proximidades, a Avenida Miguel de Cervantes Saavedra reúne atrativos comerciais diversos, ideais tanto para um passeio vespertino, que abra o apetite, como para sair depois de um ótimo jantar.
www.haciendadelosmorales.com (52 55) 5283 3000
03.
04.
Londres 247, Coyoacán.
Diego Rivera 50, San Ángel.
Casa Azul
Frida Kahlo é, sem dúvida, um dos grandes emblemas da cultura mexicana e da arte moderna latino-americana. No centro de Coyoacán, perto dos lindos viveiros, está localizada a Casa Azul, a casa que, num momento, pertenceu à família Kahlo e que hoje se transformou num museu dedicado à memória da artista. No lugar, sente-se uma aura incomparável, pois ali viveu também (durante seu casamento com a artista) Diego Rivera, outro grande nome da pintura mexicana, e algumas de suas obras ainda permanecem no local. www.museofridakahlo.org.mx
182.
Restaurante ‘San Ángel’ O que antes era um mosteiro, hoje é um dos melhores restaurantes de todo o México. Localizado no bairro que lhe dá o nome, San Ángel honra seu lugar de filiação com a reputação de suas comidas e cafés da manhã. O romantismo colonial do restaurante e do bairro se conjugam com os pratos internacionais preparados ali, mas que nem por isso excluem cucina autóctone.
Museo Soumaya
Uma construção inovadora, cuja fachada se compõe de uma trama de hexágonos prateados muito interessantes.
www.soumaya.com.mx
Restaurante ‘Kyo’
www.caminoreal.com/Micrositio/Restaurante.
07.
08.
Nenhum visitante do antigo território asteca pode esquecer, em seu passeio, uma voltinha pela linda cidade de San Miguel de Allende, no estado de Guanajuato.
A capital do estado de Querétaro é reconhecida em todo o México pela qualidade de vida e segurança que transmite a seus habitantes. Em seu centro histórico, Patrimônio Cultural da Humanidade, está localizado o templo de San Agustín, que apresenta uma linda cúpula e um pátio barroco dos mais bonitos da América.
San Miguel de Allende, Guanajuato
Inscrita pela Unesco no Patrimônio Cultural da Humanidade, esta cidade existe desde 1542, ano que o monge franciscano Fray Juan de San Miguel fundou a localidade. Seu nome atual se deve a um de seus nativos, Ignacio Allende, que liderou batalhas na guerra contra a dominação espanhola. www.sanmiguelguide.com/esp.htm
Santiago de Querétaro, Querétaro
O Aqueduto de Querétaro é o símbolo da cidade e um ícone da história do México. Vale a pena observar sua impressionante estrutura (de 23 m de altura) e a forma como contrasta com as ruas modernas, como a Avenida Bernardo Quintana, que atravessa alguns de seus arcos. www.queretaro.travel
www.sanangelinn.com
183.
09.
Taxco, Guerrero Caminhar pela cidade de Taxco é como andar por uma casa ampla, com escadas empinadas e estreitas, em cujos lados somos surpreendidos pela variedade de mercadorias. Ao seguir ladeira acima, pela montanha onde a antiga cidade foi construída, chega-se, no topo, ao Templo de Santa Prisca, um verdadeiro emblema da arquitetura colonial e um dos maiores templos mexicanos. A extração de prata foi, e ainda é, uma das atividades preponderantes de Taxco e, por isso, o metal abunda nas prateleiras das lojas.
www.taxco-guerrero.com 184.
185.
Localizada ao sul da província de Buenos Aires, a cidade de Tandil é, há décadas, um de seus pontos mais atrativos. Na bandeira da cidade, vê-se imortalizado seu símbolo: a pedra movediça, essa grande rocha convertida pela erosão em uma esfera quase perfeita, uma atração histórica.
Tandil
Tandil é uma dessas cidades que pode ilustrar bem a tradição agrária da Argentina, elemento fundamental do folclore pampeano.
01.
Cerro ‘El Centinela’ A beleza natural da paisagem tandilense tem como protagonista esta enorme pedra de granito cuja forma, através da erosão, adquiriu aspecto esférico. Junto a esse espetáculo geológico, o lago existente na zona surpreende com seu gêiser artificial. Nas proximidades, o Mercado Artesanal de Tandil, localizado ao ar livre, propõe um passeio interessante por artesanatos diversos. www.cerroelcentinela.com.ar
03.
Pulpería ‘Época de Quesos’
14 de Julio 604, esq. San Martín.
Desde 1990, este antigo armazém do final do século XIX (em algum momento, um barracão onde paravam carroças e cavaleiros) é reconhecido por seu novo nome como uma atração gastronômica e cultural da região.
188.
02.
Cervecería ‘Antares’ 9 de Julio 758.
A noite em Tandil mudou desde que a cervejaria, oriunda de Mar del Plata, abriu uma sede na cidade. Hoje, todos os tipos de cervejas artesanais podem ser encontradas no cardápio deste lugar, que proporciona o ambiente adequado para uma.
www.cervezaantares.com/local_tandil.php
É um atual expoente dos hábitos alimentares da tradição pampeana: queijos, embutidos, doces e alfajores caseiros compõem o elemento central da oferta de sabores do armazém, um pitoresco lugar onde o passado rural da província de Buenos Aires revive todo o seu encanto. www.epocadequesos.com/tandil/
189.
Localizada no Sul do Brasil, esta cidade é um bom reflexo das variadas heranças culturais que compõem o país.
Curitiba
O ambiente colonial está presente no centro histórico, junto a bares e restaurantes italianos. Igualmente, os visitantes sentem-se atraídos pela mistura entre os edifícios modernos e as construções do século XX.
01.
Praça Tiradentes Não só é a praça mais antiga da cidade, como foi, desde o primeiro momento, um espaço fundamental para o nascimento da cidade de Curitiba no fim do século XVII. O Monolito de Fundação ali presente é a marca histórica de sua consolidação sob a coroa de Por tugal, lá pelos tempos coloniais. Quem passa por essa praça legendária não pode deixar de visitar a Catedral Basílica de Nossa Senhora da Luz, a impressionante construção neogótica que se alça em frente à Praça Tiradentes, desde o fim do século XIX, e que constitui um dos maiores patrimônios culturais e históricos de Curitiba.
www.curitiba-parana.net/tiradentes.htm
03.
Jardim Botânico Sua estrutura de metal e vidro de estilo Art Nouveau se destaca no meio da paisagem urbana de Curitiba. No interior, uma variedade de plantas e flores da costa atlântica brasileira espera os visitantes para deleitá-los com um universo de formas, cores e aromas. O Jardim Botânico de Curitiba é, sem exagero, um verdadeiro palácio. De fato, sua arquitetura está baseada num palácio de cristal que existiu em Londres no século XIX. Lá dentro, encontra-se uma experiência de natureza e tranquilidade que contrastam, de forma agradável, com o exterior urbano. Uma pausa perfeita para que, em seguida, continuemos o passeio pelas maravilhas da cidade de Curitiba. www.curitiba-parana.net/parques/jardimbotanico.htm
192.
02.
Museo Oscar Niemeyer
Rua Marechal Hermes, 999 - Centro Cívico. Contrastando com a arquitetura neogótica que marca os momentos fundacionais de Curitiba, encontra-se, como testemunho do progressismo brasileiro, o Museu Oscar Niemeyer. Desenvolvido pelo célebre arquiteto, responsável nada menos que pela planificação urbana de Brasília, o moderno edifício é uma homenagem aos importantes e transcendentes valores da cultura brasileira. A janela principal, semelhante a um enorme olho, oferece a aprazível vista dos verdes que rodeiam o edifício. À noite, as luzes resplandecem em diferentes cores, aumentando o encanto do atraente edifício. www.artes-curitiba.com/museu-oscarniemeyer.htm
04.
Restaurante ‘Mandalosso’ Avenida Manoel Ribas, 5875.
Bem próximo ao Bosque São Cristóvão, este restaurante tem uma fama mundial considerável: em 1985 ganhou o Guiness record de maior restaurante do mundo. Mas toda a sua grandeza deixa de chamar a atenção, quando provamos sua gastronomia, comprovada pelos prêmios que o Mandalosso exibe como garantia de sua singularidade. Na verdade, o tamanho das suas instalações ilustra a grandeza de sua cozinha italiana. E assim tem sido desde a sua fundação em 1949.
05.
06.
A sete quilômetros do centro da cidade encontra-se o que, antigamente, foi a Colônia Santa Felicidade. Chega-se ao bairro, atravessando os arcos coloridos que conduzem ao mais pitoresco dos passeios, onde abundam locais de cozinha italiana, a herança cultural dos muitos imigrantes que se instalaram em Santa Felicidade ao longo dos anos.
A noite de Curitiba encontra divertimento no Santa Marta, através de seus shows de stand-up comedy.
Bairro de Santa Felicidade
www.curitiba-parana.net/santa-felicidade.htm
Bar ‘Santa Marta’
Localizado num antigo casarão, o bar oferece uma atmosfera agradável, tanto para que disfrutemos de suas apresentações ao vivo, como para jantar com amigos ou simplesmente beber um drinque. O chopp, emblema da noite brasileira, é servido numa grande variedade de marcas e sabores. www.santamartabar.com.br
http://www.madalosso.com.br
193.
Capital do estado de Nuevo León, Monterrey conjuga maravilhas de todo o tipo: em seus arredores coabitam o bosque e o deserto de formações geológicas milenares. Dentro da cidade, um canal artificial permite que a percorramos a barco.
Monterrey
Quem se canse de visitar tudo o que há para ser visto em Monterrey, tem, ainda, diversas opções para relaxar pelos bares e restaurantes, degustando um bom cabrito e uma boa cerveja.
01.
Chipinque O planalto de Chipinque é um dos pontos de maior atração de Monterrey. Faz parte do Parque Nacional Cumbres e encontra-se a, aproximadamente, oito quilômetros do centro da cidade. Um lugar excelente para contemplar as variadas flora e fauna da região ou praticar esportes. Oferece, aos visitantes, as paisagens mais fabulosas. www.curitiba-parana.net/tiradentes.htm
03.
As Grutas de Gracia Localizadas a, aproximadamente, trinta quilômetros da cidade, encontram-se estas maravilhas geológicas. As Grutas de Gracia permaneceram ocultas ao ser humano - até o ano de 1843 quando a família Marmolejo descobriu-as, ao buscar lenha. Uma grande quantidade de galerias, de trezentos metros de longitude, recebem a visita de curiosos interessados em redescobrir o passado do planeta. Neste caso, um passado que atinge 500 mil anos. A tecnologia moderna permite a exploração deste fantástico lugar: está bem iluminado e possui um teleférico.
05.
Museo de Arte Contemporáneo (MARCO) Zuazua y Jardón S/N, Centro.
O MARCO foi desenhando pelo arquiteto mexicano Ricardo Legorreta. Está localizado na Macroplaza e colabora bastante com a beleza do lugar, assim como outras construções icônicas, como o Farol do Comércio.
196.
02.
Restaurante ‘El Rey del Cabrito’ Constitución 817.
Como o nome indica, este restaurante se destaca pelo preparo de um prato típico da região: o cabrito. Acompanhado pelo mais delicioso molho, a experiência gastronômica que oferece, este humilde e acolhedor ambiente, é única em toda a região.
www.elreydelcabrito.com.mx (52 81) 8345 – 3352
04.
Paseo de Santa Lucía Constitución 817.
Talvez a atração mais notável da cidade de Monterrey: um canal de água artificial que atravessa a cidade, desde a Macroplaza até o Parque Fundidora. Navega-se em pequenos botes; sem dúvida uma maneira incomum e atraente de percorrer uma cidade.
http://turismo.monterrey.gob.mx/rutas_turisticas/paseo_santa_lucia_1.html
Na entrada do museu, ‘La Paloma’, uma escultura de Juan Soriano, de seis metros de altura, recebe o público interessado em contemplar, no interior ,as mostras de arte que combinam obras mexicanas e latino-americanas em geral.
www.marco.org.mx (5281) 8262 4500
197.
Santiago do Chile
As igrejas e casas coloniais são a marca desta cidade do sul, que nem por isso deixa de ser uma das metrópoles mais modernas e cosmopolitas da América do Sul. Contemplada desde o Cerro San Cristobal, que se ergue ao seu lado, podemos apreciar toda a sua magnífica extensão ao lado da cordilheira.
01.
02.
Como muitos bairros da cidade, Lastarria cresceu ao redor de uma igreja, a Igreja de Veracruz. Aí abundam os casarões do século XIX, que criam uma paisagem fotográfica. Um plano ideal para uma tarde nesse grande bairro poderia incluir uma visita ao cinema ‘El Biógrafo’, onde é possível assistir ao melhor cinema independente e autoral. Se o clima contribuir com alguma brisa de verão, um sorvete no “El Emporio de la Rosa’ é ideal para fechar uma perfeita tarde de passeio.
Dominica 35.
Barrio Lastarria
www.barriolastarria.com
03.
Fundación Neruda
Fernando Marquez de la Plata 0192, Barrio Bellavista. Continuando com a herança de Pablo Neruda, a fundação dedicada ao arquivo de sua obra e à preservação de suas lembranças é outro dos pontos atraentes numa visita a Santiago. Em cada fotografia, o espírito deste gênio da poesia latino-americana moderna está capturado. Sua obra imortal torna-se acessível a todos nesta fundação.
www.fundacionneruda.org (56 2) 777 8741
200.
Restaurante ‘El Mesón Nerudiano’ A comida tipicamente chilena, servida neste restaurante, se encontra bem expressa em seu nome, em homenagem ao célebre poeta. A atmosfera do ambiente está inspirada no romantismo de suas obras e, à noite, algumas luzes tênues, bem situadas, constroem um clima perfeito para um jantar inesquecível.
www.elmesonnerudiano.cl (56 2) 737 1542
04.
Maitencillo O fim de semana pode ser perfeito, junto ao mar, em alguma das cabanas de Maitencillo. Independentemente da época do ano, o mar renova sua grandeza em cada mudança de estação. Na praia Quintay – a 45 quilômetros de Valparaíso e 124 de Santiago – não há nada melhor do que abrir o apetite com uma tarde de mergulho e depois entregar-se à delícia dos mariscos, enquanto contemplamos a vista para o mar. São momentos obrigatórios para quem deseja explorar as maravilhas da costa chilena. www.maitencillo-chile.com
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