Université Joseph Fourier : 2007 - 2012 cinq années d'actions pour une grande ambition by gaelle wulser

2007 2012 cinq annĂŠes d'actions

pour une grande ambition

SOMMAIRE Editorial du Président

L’UJF une université de recherche s’appuyant sur l’excellence

07 11 12 13 14 18

Un objectif de rayonnement scientifique et international de l’université Une nouvelle structuration de la recherche Une politique de ressources humaines intégrée dans une politique d'établissement L’Innovation et la valorisation de la recherche Le renforcement des partenariats avec les entreprises Première université de province pour le nombre de projets retenus dans le cadre des investissements d’avenir Une formation doctorale regroupée sur un collège de site Une politique internationale de la recherche

L’UJF une université innovante, ouverte et au service de tous les étudiants Le soutien aux politiques pédagogiques Le pilotage de la formation LMD : épisodes 2 et 3 L’étudiant au cœur de la formation et de la vie de campus La formation continue : une politique fructueuse en matière de développement de l’alternance La politique internationale de la formation

L’UJF acteur de la modernisation Gouvernance renforcée et orientations stratégiques La refondation de l’établissement La politique et la gestion des ressources humaines Politique de RH Processus de recrutement dématérialisé des enseignants-chercheurs Egalité professionnelle Homme/Femme Les finances et la comptabilité Politique budgétaire Gestion financière Commande publique Le patrimoine La politique patrimoniale Les infrastructures mutualisées en informatique Contrôle de gestion, indicateurs de performance et démarche qualité La communication Une communication renforcée Hygiène et sécurité Hygiène et sécurité : développer la qualité de la prévention

Engagement continu pour la création de l’Université de Grenoble (UdG)

18 22 23 25 26 28 30 33 36 38 41 42 50 54

71 73 75

Un bilan pour vous remercier et éclairer l’avenir J’ai le plaisir de vous remettre ce recueil des réalisations majeures de l’Université Joseph Fourier (UJF) pendant les cinq années de mon mandat présidentiel de février 2007 à avril 2012. Ce compte rendu n’est pas exhaustif, mais l’ensemble des domaines correspondant aux missions et à la gouvernance de l’établissement est couvert. Vous trouverez dans ce document qu’il faut voir comme un point d’étape dans le développement de l’UJF, aussi bien la présentation résumée de certains choix politiques, avec leur traduction concrète et leurs résultats, que des exemples de solutions originales apportées par les services de l’Etablissement. En 2007, le rôle fondamental des universités était en pleine mutation. Il était avancé, et il demeure en effet admis que la compétitivité économique et la prospérité d’un territoire sont liées à la capacité de ses universités à produire des innovations et à réagir rapidement aux demandes et aux besoins de la société, notamment des étudiants. A ceci s’ajoutait, et s’est depuis confirmé une compétition accrue entre établissements universitaires à travers le monde et en France pour accéder aux étudiants et aux chercheurs de talent. Consciente des évolutions de son environnement, l’UJF s’est alors donnée pour stratégie de renforcer sa gouvernance, sa visibilité et son attractivité, tout en poursuivant l’objectif qu’elle juge compatible de construire une ambitieuse Université de Grenoble, une université au sens international du terme. La période 2007-2012 fut particulièrement riche en évolutions organisées par l’Etat du cadre institutionnel des universités et des écoles, et en réformes internes consécutives à ces évolutions ou guidées par la stratégie de l’établissement. Elle fut tout autant féconde en appels à projets auxquels l’UJF a répondu avec un brillant succès. Dans cette période également de fort enjeu pour le sillon alpin, l’UJF a été un atout pour la première étape de construction de l’Université de Grenoble, en se montrant solide dans les turbulences, solidaire et généreuse. Au terme de ces cinq années intenses, l’UJF peut s’enorgueillir de nombreuses et grandes réussites qui confirment qu’elle est un des fleurons français de l’enseignement supérieur et de la recherche, et un contributeur majeur à l’expansion de l’écosystème grenoblois. Les résultats obtenus démontrent aussi les capacités de cet établissement à innover et à s’adapter à son contexte. Or, de telles avancées n’auraient pu voir le jour sans la mobilisation de tous les personnels de l'établissement et de toutes les communautés scientifiques, sans les apports des membres des diverses instances de l’UJF à la réflexion stratégique et sans leurs critiques constructives, enfin sans les choix décisifs des administrateurs que je salue. Pour ces progrès et ces succès, pour leur attachement aux principes et aux valeurs du service public de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, je tiens très sincèrement à remercier tous les personnels et leurs représentants élus. Qu’ils reçoivent ce document comme un double hommage à leur engagement et à leur contribution au rayonnement de l’Université française ! Sans la constance de nos meilleurs partenaires et sans la construction avec eux de projets de grande envergure et très structurants, nous n’aurions pas atteint un tel niveau de performances. Je tiens à les associer tout spécialement aux réussites de notre établissement.

Je transmets enfin ce bilan d’étape à Patrick Lévy, nouveau président de l’Université Joseph Fourier et à son équipe, à qui je souhaite une belle réussite en relevant les défis renouvelés de l’enseignement supérieur et de la recherche.

Farid Ouabdesselam

EDITORIAL

Je veux enfin que les pages suivantes qui ne retiennent qu’une sélection des réalisations de l’UJF traduisent ma reconnaissance à l’égard de l’exceptionnelle équipe qui m’a accompagné : sa mobilisation, son dévouement et son efficacité pour porter haut les couleurs de l’UJF et de l’Université de Grenoble ainsi que ses initiatives très pertinentes ont été déterminants pour conduire autant de transformations.

L’UJF une université de recherche s’appuyant sur l’excellence Un objectif de rayonnement scientifique et international de l’université

Une nouvelle structuration de la recherche

Une politique de ressources humaines intégrée dans une politique d’établissement

L’innovation et la valorisation de la recherche

Le renforcement des partenariats avec les entreprises Première université de province pour le nombre de projets retenus dans le cadre des investissements d’avenir

18 18

Une formation doctorale regroupée sur un collège de site

Une politique internationale de la recherche

Un mandat riche en réalisations majeures dans un paysage de l’enseignement supérieur en profonde mutation Délivrance du doctorat université de Grenoble et création du CED de site

Création de la Direction de la Recherche et de la Valorisation

Création des pôles de recherche

Evaluation de l’UJF par l’AERES (97% unités A et A+) L’UJF est l’université ayant le plus fort taux de publiants (DGESIP)

Début du CQ 2007-10

2007

2008

2009

Mise en oeuvre de la DGGF dans 4 unités

Mise en place de l’UB Recherche

2010

2011

2012

Création du Collège des Ecoles Doctorales

Farid Ouabdesselam Président de l’UJF

Grenoble lauréate de l’opération campus pour 400 M€

L’UJF accède aux Responsabilités et Compétences Elargies

Signature du CQ 2011 15

Grenoble : 1er site après Paris pour les succès au PIA

Durant ce mandat présidentiel, l’action de la Vice-présidence recherche (VPR) fut ponctuée de réalisations majeures comme le montre le synoptique ci-dessus. La stratégie mise en œuvre pour la réussite de ces actions fut guidée par les lignes de conduite suivantes :

RECHERCHE

l L’UJF dispose d’un potentiel humain exceptionnel qu’il convient d’accompagner en favorisant l’émergence de projets innovants ou interdisciplinaires, ainsi qu’en apportant un soutien conséquent aux jeunes collègues tout en étant à l’écoute de ceux pour qui la quête de l’excellence en recherche et innovation peut nécessiter une aide particulière.

L’UJF ne pourra continuer à accomplir ses missions de formation, d’insertion professionnelle, de recherche et de transfert des connaissances aux meilleurs niveaux national et international que si elle dispose d’un rayonnement lui garantissant l’attractivité.

l L’adhésion de tous à une culture d’établissement est le premier jalon permettant de conforter le rayonnement de l’université. l La recherche ne peut se développer sans un lien étroit avec la formation, notamment doctorale. Les établissements du site grenoblois

doivent pouvoir accueillir les meilleurs doctorants qui seront les chercheurs et enseignants-chercheurs de demain et délivrer le doctorat de l’université de Grenoble. Le bilan qui suit complète l’évaluation par l’AERES de la politique de recherce de l’UJF, déjà très positive, et qui qualifiait de “remarquable” la notation des 50 unités de recherche de l’UJF ( 31 A+, 17A, 2B).

Un objectif de rayonnement scientifique et international de l’université Le rayonnement scientifique et international de l’UJF, soutenu par les actions du Conseil scientifique, a été assuré par l’accroissement des publications et des contrats de recherche d’impact international.

LES PUBLICATIONS SCIENTIFIQUES Les publications scientifiques des chercheurs et enseignants-chercheurs contribuent de façon significative aux moyens accordés par le MESR à l’université. Ainsi, le calcul de la dotation pour la recherche, selon le système d’allocation des moyens SYMPA, est fondé sur le nombre d’enseignants-chercheurs produisants. Par ailleurs, tous les classements internationaux des universités, ces classements contribuant énormément à l’attractivité vis-à-vis des étudiants étrangers, s’appuient sur le nombre et la qualité des publications affiliées aux universités. Il n’est pas nécessaire de rappeler aux enseignants-chercheurs l’importance que revêtent les publications dans la reconnaissance de leur activité scientifique. La compétition à laquelle sont soumis les établissements d’enseignement supérieur et leurs chercheurs conduit à un accroissement régulier du nombre de publications pour presque tous les établissements. Ainsi, le CNRS, le plus grand organisme public français de recherche, est l’établissement ayant le plus grand nombre de publications référencées dans les grandes bases de données bibliographiques (Scopus, Web of Knowledge). Le dynamisme des chercheurs et enseignants-chercheurs des unités du CNRS a permis à cet organisme d’accroître de 30% le nombre de publications référencées dans Scopus (Fig.1) entre 2007 et 2011. Durant la même période, l’UJF a vu le nombre de publications croître de 60% avec une forte augmentation en 2011 (Fig. 1).

Fig. 2 : Nombre de publications référencées dans Scopus* et PubMed* (base 100 en 2007)

*Pour l’UJF, la recherche a été effectuée avec l’affiliation (UJF) OR (universite Joseph Fourier) OR (Grenoble 1). Pour le CNRS, la recherche a été effectuée avec (CNRS) OR (Centre National de la Recherche Scientifique).

RECHERCHE

Fig. 1 : Nombre de publications référencées dans Scopus* (base 100 en 2007)

Des instructions précises sur la façon de mentionner l’affiliation des auteurs dans une publication scientifique ont été adressées par la VPR aux unités et rappelées régulièrement. La forte augmentation pour l’UJF est due à la culture d’établissement entretenue grâce à l’envoi de ces instructions mais également à des contrôles réguliers effectués par la VPR. Néanmoins, cet accroissement du nombre de publications est beaucoup moins visible dans le secteur de la santé (Fig. 2). La culture d’établissement y est plus difficile à promouvoir en raison du caractère bi-appartenant des enseignants-chercheurs de ce domaine. Nous pouvons regretter que la majorité des publications relevant de la recherche clinique et dont les auteurs sont MCU-PH ou PU-PH de l’UJF ne citent pas leur affiliation à l’université. Le Conseil Scientifique a soutenu cette politique de promotion d’une culture d’établissement puisqu’il a voté en 2011 une résolution consistant à vérifier pour toute demande de soutien adressée aux conseils, individuelle ou issue d’une unité de recherche, que la contribution au rayonnement de l’université soit prise en compte dans la réponse apportée à la demande.Cette politique produit aussi des résultats significatifs dans tous les classements internationaux où l’UJF est régulièrement un des meilleurs établissements français. Ainsi l'UJF a progressé en faisant partie du "top 100" dans plusieurs classements thématiques. Cela montre que tous les secteurs scientifiques ont répondu à la demande de s’investir dans une production scientifique de haut niveau. Nul doute que cette politique produira prochainement des effets sur le classement global de Shangaï.

LE BUDGET CONSACRÉ À LA RECHERCHE

RECHERCHE

Le graphe présenté en Fig. 3 illustre les ressources financières de l’établissement en matière de recherche, hors recherche partenariale gérée par la filiale Floralis.

Ces ressources sont ventilées selon un budget au sein duquel il est possible de distinguer 3 grandes masses : les dotations des unités et structures fédératives de recherche, le fonds d’intervention (FI) et les contrats de recherche (ANR, PCRDT, région…). Les dotations des unités et structures fédératives de recherche Le volume financier consacré aux dotations pour les unités de recherche et les structures fédératives de recherche (SFR), incluant les IFR, a connu une augmentation sensible entre 2006 et 2011 (+20%) dans un contexte où la dotation issue du MESR a augmenté en 2007 (+15%) puis a été constante. Cette variation (hausse continue jusque 2010 puis une légère baisse en 2011), cache des variations de dotation qui ont pu être assez importantes pour les unités Les dotations ont été augmentées pour les unités de recherche disposant, au sein d’un secteur scientifique donné, d’une dotation par enseignant-chercheur UJF relativement faible. Par exemple les unités du secteur SHS (PACTE, SENS), de l’ingénierie (SIMAP, LEPMI, G2elab, GIPSA-Lab, 3SR…) ou encore de la santé (TIMC) ont vu leur dotation augmenter sensiblement (jusque 100%). Très peu d’unités (4) ont vu leur dotation baisser, en raison d’une dotation « historique » très élevée comparativement aux unités du même secteur scientifique. Les SFR (structures fédératives de recherche, ex PPF, FED, FR, IFR) sont pour la majorité d’entre elles des structures d’animation de la recherche. Ces structures ont du présenter un bilan de leur activité à l’issue duquel les SFR ont pu voir leurs dotations augmenter, baisser voire être supprimée.

Le volume financier des contrats de recherche Les montants indiqués pour les contrats correspondent au volume financier des contrats signés chaque année. Les contrats étant majoritairement gérés en ressources affectées pluriannuelles, cela ne correspond pas au exactement aux ressources inscrites au budget. La dotation de fonctionnement a été quasi-constante de 2007 à 2011 tandis que les subventions de recherche issues de contrats ont connu une augmentation significative, notamment en 2011.

Fig 4. Volume des contrats signés entre 2006 et 2011 et part des contrats issus de l’ANR

Entre 2007 et 2010, l’augmentation globale du volume financier des contrats fut de 20%. (Fig. 4). Entre 2010 et 2011, l’augmentation fut de 100% (+21 Meuros), en partie due aux premiers financements des projets Investissements d’avenir mais une part majoritaire de cette augmentation provient des succès aux projets ANR classiques. Là encore, ce résultat est probablement dû à la culture d’établissement qui s’est lentement diffusée au sein de l’UJF grâce à des rencontres régulières entre la VPR et les directeurs d’unités.

RECHERCHE

Des élus du conseil scientifique de l'UJF autour de Joseph Sifakis - février 2008

Le budget consacré à l’émergence Dans un contexte budgétaire de plus en plus contraint, il convient de disposer d’une marge de manœuvre suffisante pour favoriser l’émergence de projets novateurs, notamment ceux portés par les nouveaux recrutés dans les unités de recherche ainsi qu’aux interfaces entre disciplines car les projets interdisciplinaires peuvent éprouver, dans un premier temps, des difficultés à être reconnus dans les communautés concernées.

Fig. 5 : Budget consacré aux soutiens aux projets scientifiques

Cette politique de soutien à l’émergence et à l’interdisciplinarité a été fortement relayée par le CS qui a approuvé une hausse continue du budget du fonds d’intervention (FI) des pôles de recherche (Fig. 5). Cette hausse a été rendue possible grâce au préciput de l’ANR intégralement consacré au FI. Un mécanisme vertueux a été mis en place : le soutien à l’émergence et à l’interdisciplinarité, particulièrement à l’égard des nouveaux recrutés, se traduit par une confiance accordée à l’UJF comme l’illustrent les indicateurs de publications ou de contrats montrés en Fig. 1 et Fig. 3 et donc par une hausse du préciput.

RECHERCHE

Notons également que le FI a également permis, entre 2007 et 2011, de recruter 67 post-doctorants dont le soutien aux projets scientifiques est très important pour les porteurs de projets. Par ailleurs, les soutiens financiers aux RTRA « Nanosciences aux limites de la nanoélectronique » et Finovi et au RTRS Neurodis (Fig. 5) ont connu un retour sur investissement très conséquent. Par exemple le montant des projets financés à l’UJF par la Fondation Nanosciences est largement supérieur à la cotisation de l’UJF et deux chercheurs de très haut niveau, d’abord recrutés sur chaire financée par la Fondation, sont au moment où ce document est écrit candidats à un recrutement comme professeur au titre de l’article 46.4.b du décret no84-431.

19 septembre 2008 : Inauguration de la fondation grenobloise «Nanosciences aux limites de la nanoélectronique »

Le budget consacré aux opérations scientifiques d’envergure Les fonds d’intervention des pôles ont été principalement consacrés à l’émergence. Le Vice-président recherche a également souhaité être en mesure de financer des opérations d’envergure, de soutien à une communauté entière ou encore aux interfaces entre disciplines. Ainsi, le FI du Vice-président recherche (FI VPR Fig. 5) a notamment permis de contribuer au projet de bâtiment « Galerie de l’Alpe au Lautaret » pour la station alpine Joseph Fourier, au Centre de Recherche Intégrative PILSI ou encore à compléter le financement d’une RMN Haut Champ pour l’IBS.

Une nouvelle structuration de la recherche Pour garantir un pilotage efficace et un service de qualité rendu aux usagers, une nouvelle structuration de la recherche a été mise en place.

UNE STRUCTURATION EN PÔLES, FÉDÉRATIONS ET UNITÉS DE RECHERCHE Souhaitée et initiée par l’équipe présidentielle précédente, la structuration en pôles de recherche a été mise en œuvre par l’équipe présidée par Farid Ouabdesselam. Des vice-présidents recherche adjoints (VPRa) ont secondé le VPR dans leurs domaines respectifs. Cette équipe renforcée de la vice-présidence recherche a permis : l un soutien politique constant apporté aux unités de recherche ; l d’identifier au sein de l’UJF des interlocuteurs des organismes partenaires parfaitement au fait des questions touchant les unités de recherche relevant de leurs pôles ; l de s’appuyer sur des commissions de pôles, constituées de représentants des unités de recherche et composantes associés aux pôles et présidées par les VPRa, pour les décisions politiques majeures comme les choix de profils de postes d’enseignants-chercheurs ou les répartitions des crédits des fonds d’intervention. l de favoriser l’interdisciplinarité et les recherches aux interfaces ; l de disposer d’une équipe efficace permettant de répondre avec réactivité aux appels d’offres de grands projets comme l'opération campus et le programme Investissements d'Avenir. L’interdisciplinarité a également été favorisée par la mise en place de plusieurs structures fédératives de recherche dont plusieurs d’entre elles ont donné naissance à des Labex.

UN SERVICE DE QUALITÉ DÉLIVRÉ PAR L’UNIVERSITÉ POUR LA RECHERCHE ET LA VALORISATION Les contrats de recherche, financés sur fonds publics ou par des entreprises, contribuent grandement au rayonnement de l’université, leur volume financier est un indicateur de performance du MESR. Les enseignants-chercheurs et chercheurs membres des unités mixtes de recherche peuvent s’adresser à l’une des tutelles de leur unité (jusqu’à 5 tutelles !) et à leurs filiales de valorisation pour la gestion de leurs contrats. Cette multiplicité des guichets génère inévitablement deux inconvénients majeurs : l une concurrence entre tutelles pouvant être préjudiciable à la politique scientifique menée dans les unités, l une complexité administrative liée à des procédures de gestion différentes entre tutelles. Améliorer le rayonnement de l’université par une augmentation du volume de contrats financés sur fonds publics nécessitait donc la prise de conscience à tous les échelons de l’administration de l’université, de la nécessité d’un service rendu de qualité, d’une aide au montage et au suivi de projets et d’une concentration au sein d’un service unique de l’ensemble des acteurs administratifs de la recherche et de la valorisation allant de l’aide au montage de projets jusqu’au suivi financier.

Les conditions ont alors été réunies pour la création de l’Unité budgétaire unique en recherche et valorisation (UB Recherche). Celle-ci a été créée début 2011 sur un périmètre restreint puis étendue à l’ensemble des unités de recherche en 2012. L’UB Recherche permet un meilleur pilotage du budget de la recherche de l’établissement, elle permet en outre de mieux distinguer les dépenses effectuées pour la recherche et pour la formation soumises à des régimes de TVA différents. Enfin, les créations de la Direva, et l’amélioration des services engendrée, ainsi que de l’UB Recherche ont rendu possible la mise en œuvre de la Délégation globale de gestion financière (DGGF) en 2012 (3 unités en DGGF à l’UJF et 1 unité en DGGF au CNRS). L’UJF est la première université du site GrenobleAlpes à avoir mis en œuvre la DGGF. La mise en place de la DGGF a nécessité une remise en cause de plusieurs des procédures existantes afin que les tutelles convergent vers les meilleures pratiques au bénéfice des unités de recherche. 7 mars 2012 : l’UJF signe 4 conventions de Délégation globale de gestion financière (DGGF) avec le CNRS De gauche à droite : L. Daudeville, vice président recherche de l’UJF, F. Ouabdesselam, président de l’UJF et Jérôme Vitre, Délégué Alpes du CNRS

RECHERCHE

C’est ainsi que sous l’impulsion de la directrice du service Recherche et du DGS, et en collaboration étroite avec la VPR, a été créé en 2010 la Direva (Direction de la recherche et de la valorisation). Ce service a regroupé les anciens services de la recherche, de la valorisation, le bureau Europe et le bureau des contrats. Par ailleurs, la Direva a pu être renforcée par le recrutement de personnels compétents en matière financière et juridique afin d’être en mesure de remplir au mieux les nouvelles missions du service. L’augmentation conséquente du volume de contrats constatée en 2011 (Fig. 3) est probablement due à l’amélioration des services rendus aux usagers des unités de recherche.

Une politique de ressources humaines intégrée dans une politique d’établissement En parfaite collaboration avec la Vice présidence ressources humaines, la politique de ressources humaines menée par la Vice présidence recherche a eu pour principaux objectifs de recruter les meilleurs talents, de favoriser l’intégration des jeunes recrutés et de prendre en compte la diversité des missions des enseignants-chercheurs. Pour recruter les meilleurs talents, des « opérations recherche », menées sur plusieurs années ont permis de recruter des professeurs de très haut niveau. D’abord comme professeur associé puis comme professeur titulaire (art 46.4). Ces opérations ont parfois été initiées à partir d’invitations de professeurs pendant quelques mois. Notons également les chaires d’excellence université/organisme que l’UJF a su mettre en œuvre en grand nombre avec plusieurs organismes de recherche. Pour soutenir le rayonnement de la recherche des meilleurs enseignants-chercheurs de l’UJF, la vice-présidence recherche a incité plusieurs de ces collègues à candidater à l’IUF et aux financements du conseil européen de la recherche (ERC), puis les a accompagnés dans cette démarche. L’UJF est devenue en 2011, le troisième établissement français et le premier de province par le nombre d’IUF. Des succès ont également été enregistrés à l’ERC. Pour faire découvrir la recherche dès les premières années de licence aux meilleurs étudiants, des stages d’excellence en laboratoires ont été mis en place. Financés par la Vice-présidence recherche, ces stages sont offerts aux étudiants ayant obtenu de bons résultats en licence. Ils se déroulent en laboratoires, ont pour objet de faire découvrir les recherches menées dans les unités de l’UJF, les métiers associés à ces recherches et enfin, nous l’espérons, susciter de nouvelles vocations. Pour prendre en compte la diversité des missions des enseignants-chercheurs afin que chacun puisse s’épanouir professionnellement et contribuer au rayonnement de l’UJF, l’élaboration d’un référentiel des tâches d’enseignement et de recherche a permis de reconnaître l’engagement conséquent des collègues dans l’animation de la recherche ou de la valorisation (direction de laboratoire ou animation scientifique d’une plateforme de valorisation). Ce référentiel a également permis de proposer à nos collègues des tâches plus en rapport avec leurs affinités et permettre ainsi leur épanouissement au sein de l’établissement. Pour favoriser l’intégration des jeunes recrutés dans les équipes pédagogiques et de recherche, l’octroi de décharges de service d’enseignement a été accordée à environ 25 MCF par an pour un coût de l’ordre de 50 K€ financé par le préciput de l’ANR, ce qui contribue grandement à l’attractivité des talents à l’UJF. Cette mesure permet également d’aider nos jeunes collègues à démarrer immédiatement une activité de recherche.Pour favoriser l’émergence de nouvelles actions de recherche, notamment celles portées par les nouveaux recrutés, un soutien financier a été accordé par l’intermédiaire des fonds d’intervention des pôles. Quelle que soit l’institution d’appartenance des nouveaux recrutés (UJF, CNRS…), tous les nouveaux recrutés ayant demandé le soutien à un nouveau projet de recherche par l’intermédiaire des fonds d’intervention ont vu ce projet soutenu.

RECHERCHE

Enfin, pour reconnaître l’excellence des candidatures le nombre de Primes d’excellence scientifique a été augmenté par rapport à la subvention octroyée par le MESR avant l’accession aux RCE.

22 octobre 2008 : l’UJF signe une convention de coopération scientifique pour créer des chaires de professeurs associés avec les grands instruments De gauche à droite : WG Stirling, directeur de l’ESRF, F.Ouabdesselam, président de l’UJF et R. Wagner, directeur de l’ILL

L’innovation et la valorisation de la recherche En organisant sa politique de valorisation, l’UJF a mis en place un système performant et a su dynamiser ses actions de transfert de technologie en s’appuyant sur sa filiale Floralis et sur des structures de type pépinières d’entreprises, telle Biopolis. LA POLITIQUE DE VALORISATION La valorisation telle qu’elle est entendue par l’établissement est le transfert des résultats de la recherche vers la Société, quel que soit le mode de transfert et que ce transfert génère une activité économique ou une avancée sociétale. Les ‘vecteurs de la valorisation’ sont nombreux, de l’insertion des jeunes diplômés jusqu’à la diffusion de méthodes ou de connaissances nouvelles, en passant par le transfert de technologies. L'UJF est active sur l'ensemble de ces trois volets et a confié le transfert de technologies à une filiale de valorisation, Floralisfiliale UJF créée à cet effet et dont la convention avec l’UJF (maison-mère) a été à nouveau agréée par l’Etat en 2010. L’UJF a par ailleurs développé, plus récemment, des formations spécifiques "valorisation / entrepreneuriat" au sein des Ecoles doctorales et du Collège des écoles doctorales. En février 2010, après approbation du CA, une commission valorisation a été mise en place dont la mission est d'instruire pour le CA toutes les questions concernant l'élaboration de la politique de la valorisation de l'UJF, ainsi que le suivi de sa mise en œuvre. CONTEXTE : UN BILAN CONSÉQUENT AU BÉNÉFICE DE L'UJF Depuis la naissance de la filiale, c’est une véritable synergie qui s’est développée entre les diverses formes possibles de transfert des technologies et du savoir-faire issus des laboratoires de recherche : création d’entreprises, enrichissement du portefeuille de brevets, développement de la recherche partenariale, succès de la recherche subventionnée sur programme, et création de concepts nouveau permettant la création de valeur précoce lorsque cela est possible. Tous ces ‘vecteurs’, y compris la pépinière-hôtel d’entreprises Biopolis, ont été mis a profit de façon cohérente. Les revenus issus de la valorisation n'ont pas suivi la même évolution : la principale source de redevances s'est tarie en l'espace de deux ans (2009-2010), période pendant laquelle la montée en puissance des ‘business units’ (BU cf. infra) de Floralis a ré-équilibré le bilan consolidé de l’UJF et de sa filiale. Il faut noter que les prévisions 2012 de recettes liées aux licences accordées récemment montrent une forte hausse, aussi bien pour l’UJF que pour Floralis. La Propriété Intellectuelle (PI) Après une phase de constitution d’un portefeuille de brevets conséquent, apte à lui donner du poids dans les discussions avec le secteur de l’entreprise, l’UJF en est maintenant à l’étape de dynamisation de ce portefeuille. Le portefeuille de l’UJF a doublé entre 2005 et 2009 et s’est stabilisé à la hauteur de 1200 brevets, ce qui correspond à un nombre d’environ 160 familles de brevets actifs.

Evolution entre 2005 et 2011 de l’activité de création de propriété intellectuelle et de la taille du portefeuille de brevets Cette propriété intellectuelle est valorisée sous forme de licences ou de cessions dont le nombre n’a cessé de croître pour atteindre 31 en 2011, nombre qui pourrait doubler en 2012 puisqu’ un même nombre de licences est en cours de négociation.

RECHERCHE

Nombre de brevets

Evolution entre 2005 et 2011 de l’activité de licencing (brevets et logiciels) et de cession de brevets

Par ailleurs l’UJF s’est engagée dans la constitution de bouquets de brevets, avec ses partenaires au niveau local (au sein du dispositif mutualisé de transfert de technologies (DMTT), GRAVIT) comme au niveau national, en devenant le premier partenaire universitaire du programme PR2 (Partenariat renforcé PME Recherche) du CNRS. Aide à la création de start-ups, jeunes entreprises à fort potentiel de croissance Après une phase initiale de prises de participation, surtout au gré des sollicitations des créateurs d’entreprises issus de ses laboratoires, l’UJF a confié cette tâche à sa filiale à partir de 2005, et s’interroge maintenant sur un retour à des prises de participation, du fait de l’évolution du contexte. Les 40 entreprises créées à ce jour, ont donné lieu à la création de 400 emplois.

RECHERCHE

Nombre de Start-ups

Evolution entre 2005 et 2011 de l’activité de création de jeunes entreprises et cumul du nombre de ces entreprises Le nouveau contexte de la valorisation (émergence de la SATT Rhône-Alpes) devrait entraîner un retour de la prise de participation de l’UJF dans la création d’entreprises.

LES FINANCEMENTS DE LA VALORISATION Projets subventionnés L’aide fournie par la filiale pour le montage des demandes de financement ANR sur projets (Programmes TecSan et Emergence, principalement) a permis d’obtenir depuis 2007, 16 projets ANR Emergence et 7 projets ANR TecSan. Ainsi, l’UJF est en tête des universités bénéficiaires de ces programmes (taux de succès de 33% en 2010 et 2011 au programme Emergence). Recherche contractuelle Les efforts faits par l’UJF pour développer la recherche menée en partenariat avec des acteurs du monde socio-économique sous la forme de contrats directs ont été couronnés de succès : 400 nouvelles collaborations par an, 1600 partenaires industriels dans 40 pays.

Recherche contractuelle Evolution entre 2005 et 2011 du volume financier de la recherche contractuelle (les contrats UJF de recherche partenariale de 2005 et 2006 avaient été signés avant la création de la filiale)

Plus généralement, la recherche partenariale est, aux yeux de l’UJF, essentielle au développement de sa visibilité dans le monde de la recherche comme dans le monde économique. FLORALIS, UNE ENTREPRISE CRÉATIVE ET EN FORTE EXPANSION

Chiffres d’affaires des filiales universitaire

Evolution entre 2004 et 2009 du chiffre d’affaires des principales filiales universitaires de valorisation (EZUS : UCB Lyon1 ; INSAVALOR : INSA Lyon, CLI: Centrale Lyon, Nantes et Marseille ; PROTISVALOR : Aix-Marseille ; INP SA : Grenoble INP ; UTEAM : Compiègne ; UB-Filiale : Dijon)

Cette forte croissance a été distinguée à deux reprises au niveau international : Floralis a reçu en 2009 et 2010 le prix Fast Technology 500 de Deloitte. Ce programme prestigieux récompense les 500 entreprises technologiques les plus performantes en Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA). Ces distinctions participent à la notoriété de l’UJF dans le domaine du transfert de technologies.

RECHERCHE

En cinq ans, Floralis est devenue la troisième filiale universitaire de valorisation derrière les deux « poids lourds » historiques que sont les filiales lyonnaises EZUS et INSAVALOR.

DE NOUVEAUX MODES DE VALORISATION Le concept de « business unit » (BU) créé par Floralis résulte de l’observation que certaines technologies sont suffisamment matures dans les laboratoires pour permettre un accès au marché à court terme (3 à 6 mois). Dans ce cas, Floralis crée une Business unit en développant une offre autour de cette technologie et en offrant des moyens de portage du projet jusqu’à son transfert. La mise en œuvre de ce concept a connu une croissance rapide. Parmi ces BU, trois ont déjà été « essaimées » (transformées en entreprise autonome) et 4 sont lauréates du concours OSEO Emergence ; actuellement, 4 sont en cours d’essaimage. Une nouvelle business unit originale vient d’être mise en place : la « BU étudiants » qui offre, aux étudiants porteurs d’un projet de création d’entreprise, un cadre juridique et opérationnel pour tester leur projet.

Le nombre des Business units est passé de 4 à 20 en 4 ans et dans la même période, le chiffre d’affaires global des BU a été multiplié par 3 L'éclosion d'un grand nombre (18) de plateformes scientifiques et/ou technologiques, basées sur les équipements scientifiques des laboratoires de l'UJF, a donné lieu à la création de plusieurs emplois (40, dont une forte proportion de diplômés de l'UJF) et a servi de stimulant pour la diffusion du savoir-faire de ces laboratoires. Plusieurs d’entre elles ont obtenu le label IBISA.

Nombre de sociétés ou structures hébergées à Biopolis

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Evolution 2007-2011 du nombre d’entreprises hébergées à Biopolis

Le bâtiment Biopolis, pépinière-hôtel d’entreprises, créé avec le soutien de la Communauté de Communes de l’Agglomération Grenobloise (Métro), la Région Rhône-Alpes et le département de l’Isère, connaît un fort succès, ce qui valide parfaitement le concept d'un hôtel-pépinière pour les entreprises de Biotech2 -Medtech3 au plus près du campus Santé. Le bâtiment est maintenant occupé à 95% et 106 personnes y travaillent. Les entreprises hébergées demandent une extension du programme.

Définitions de l'OCDE : « biotechnologie : application des principes scientifiques et de l'ingénierie à la transformation de matériaux par des agents biologiques pour produire des biens et services » 3 Selon l'Advanced Medical Technology Association : « La technologie médicale englobe un large éventail de produits de soins de santé et, sous une forme ou une autre, est utilisée pour diagnostiquer, surveiller ou traiter chaque maladie ou une condition qui affecte les humains. »

UNE SITUATION APPELÉE À ÉVOLUER TRÈS RAPIDEMENT L’UJF doit passer d’une phase d’investissement basée sur les revenus du Taxotere à un modèle économique pérenne dans un contexte concurrentiel. La mise en place d'un prélèvement sur les contrats de recherche partenariale au bénéfice de l'UJF (2%) participe, sans y suffire, au rééquilibrage des budgets. Un suivi plus strict de la PI (et des dépenses qu'elle engendre) a aussi été mis en place. Tout porte à penser que les PRES de la Région Rhône-Alpes vont parvenir à se doter, avec la participation du CNRS, d’une SATT (société d'accélération du transfert de technologies) financée dans le cadre des investissements d’avenir. Les négociations en cours, pilotées par le MESR et le CGI, semblent en effet avancer de façon encourageante. La mise en place de la SATT Rhône-Alpes entrainera donc une profonde révision de l’activité de notre filiale. L’enjeu sera alors de transférer des activités de notre filiale à la SATT et de développer, pour le reste, un modèle économique adapté et armé pour poursuivre, au bénéfice de l'UJF, les actions originales de valorisation et développer celles, assez nombreuses en dehors de la sphère SATT, définies par l'UJF. Le maintien de la filiale de l’UJF après la création de la SATT est donc vital pour notre université car ce sera la seule façon de poursuivre et de piloter un soutien à l’innovation issue des résultats des recherches effectuées dans les laboratoires, en particulier lorsque ce soutien débouche sur une création immédiate d’activité. La gestion par la filiale des contrats de recherche contractuelle permettra à cette dernière d’aider l’UJF à identifier les innovations, à soutenir et à choisir et mettre en œuvre le mode de valorisation optimal de ces innovations. Tant que l’Université de Grenoble et la SATT ne sont pas créées, l’UJF doit poursuivre, en s’appuyant sur les compétences de Floralis, la gestion de son portefeuille de brevets afin d’en optimiser la valorisation, avec ses partenaires locaux et nationaux.

Février 2010 : Vote par le CA de la création de la commission de valorisation maintenant intégrée dans les statuts de l’établissement Juillet 2010 : Vote par le CA de la proposition de prélèvement forfaitaire de 2% sur les contrats partenariaux 16 avril 2008 : naissance d’Alpao, une première start-up issue de Floralis. Cette entreprise commercialise un nouveau système d’optique adaptative mis au point par l’Institut de planétologie et d’astrophysique (UJF/CNRS).

CHIFFRES CLÉS : 2010 : Ressources montant à hauteur de 10,5 M€ pour la filiale Floralis tenant compte des contrats hors FPP, les prestations et les redevances de propriété intellectuelle (indicateur n°5 du contrat quinquennal). La cible 2015 est de +15% par rapport aux ressources mentionnées ci-dessus 2012 : Financement de la valorisation à hauteur de 700 k€ sur fonds propre de l’établissement

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ÉLÉMENTS CLEFS

LE RENFORCEMENT DES PARTENARIATS AVEC LES ENTREPRISES

La recherche partenariale été mise en œuvre par la filiale de valorisation Floralis évoquée précédemment. Outre l’avantage conséquent permis par la filiale, la vice-présidence recherche a mené des actions d’envergure visant à conforter le partenariat de l’UJF avec les entreprises. L’opération Campus a donné l’occasion de créer PILSI (Pôle International sur les Logiciels et systèmes intelligents regroupant recherche, formation et valorisation), comportant en son sein un CRI (Centre de recherche intégrative). Le CRI regroupe entreprises et unités de l’UJF dans une recherche sur projets relative à la conception des systèmes intelligents. L’Institut Carnot LSI a été renouvelé en 2011. L’opération Campus a également fourni l’occasion de créer des plateformes partenariales comme PROVADEMSE (www.provademse.com) dans le domaine des procédés propres. En parfaite collaboration avec la Vice présidence ressources humaines, la politique de ressources humaines menée par la Vice présidence recherche a eu pour principaux objectifs de recruter les meilleurs talents, de favoriser l’intégration des jeunes recrutés et de prendre en compte la diversité des missions des enseignants-chercheurs. Le CRI PILSI au sein du Centre des technologies du logiciel Pour recruter les meilleurs talents, des « opérations recherche », menées sur plusieurs années ont permis de recruter des professeurs de très haut niveau. D’abord comme professeur associé puis comme professeur titulaire (art 46.4). Ces opérations ont parfois été initiées à partir d’invitations de professeurs pendant quelques mois. Notons également les chaires d’excellence université/organisme que l’UJF a su mettre en œuvre en grand nombre avec plusieurs organismes de recherche. Pour faire découvrir la recherche dès les premières années de licence aux meilleurs étudiants, des stages d’excellence en laboratoires ont été mis en place. Financés par la Vice-présidence recherche, ces stages sont offerts aux étudiants ayant obtenu de bons résultats en licence. Ils se déroulent en laboratoires, ont pour objet de faire découvrir les recherches menées dans les unités de l’UJF, les métiers associés à ces recherches et enfin, nous l’espérons, susciter de nouvelles vocations. Pour prendre en compte la diversité des missions des enseignants-chercheurs afin que chacun puisse s’épanouir professionnellement et contribuer au rayonnement de l’UJF, l’élaboration d’un référentiel des tâches d’enseignement et de recherche a permis de reconnaître l’engagement conséquent des collègues dans l’animation de la recherche ou de la valorisation (direction de laboratoire ou animation scientifique d’une plateforme de valorisation). Ce référentiel a également permis de proposer à nos collègues des tâches plus en rapport avec leurs affinités et permettre ainsi leur épanouissement au sein de l’établissement.

Première université de province pour le nombre de projets retenus dans le cadre des investissements d’avenir

RECHERCHE

A l’issue des appels à projet des investisssements d’avenir, l’UJF est partenaire et/ou porte 20 équipements d’excellence (Equipex), 22 laboratoires d’excellence (Labex), 1 Institut de recherche technologique (IRT), 4 Infrastructures en biologie et 3 projets de logiciel embarqué.

L’équipe de la VPR s’est fortement investie pour soutenir les candidatures grenobloises aux appels d’offres Investissements d’avenir, outre l’investissement humain, un cabinet (INEUM) a été recruté pour accompagner les porteurs de projets des appels Labex1 et Equipex 1. Le bilan qui suit recense les participations majeures de l’UJF et des acteurs de la recherche du sillon alpin, de Valence à Genève, au sein des projets investissements d’avenir. 22 octobre 2008 ÉLÉMENTS CLEFS Vision globale des projets PIA :

IDEX

LABEX EQUIPEX (participation) (du site ou porté par le site) 14

EQUIPEX EQUIPEX (du site ou (participation à porté par un réseau) le site) 14

IHU

IRT

IEED (participation à l'IEED lyonnais INDEED) 1

SATT

0 (à venir)

Pour favoriser l’intégration des jeunes recrutés dans les équipes pédagogiques et de recherche, l’octroi de décharges de service d’enseignement a été accordée à environ 25 MCF par an pour un coût de l’ordre de 50 K€ financé par le préciput de l’ANR, contribue grandement à l’attractivité des jeunes talents à l’UJF. Elle permet également d’aider nos jeunes collègues à démarrer immédiatement une activité de recherche.

L’innovation et la valorisation de la recherche

LES LABEX

16 avril 2008 naissance d’Alpao, une première start-up issue de Floralis. Cette entreprise commercialise un nouveau système d’optique adaptative mis au point par l’Institut de planétologie et d’astrophysique (UJF/CNRS).

En organisant sa politique de valorisation, l’UJF a mis en place un système performant et a su dynamiser ses actions de transfert de technologie en s’appuyant sur sa filiale Floralis et de structures de type pépinières Nombres de Labex par secteurs disciplinaires d’entreprises, telle Biopolis. Thème

Sciences de la Vie et de la Santé

Sciences de la Matière Sciences du Système Sciences du Numérique et de l'Énergie Terre-Écologieet Mathématiques Environnement

Sciences Humaines et Sociales

Labex du site

Labex en réseau

Noms des labex en réseau

ParaFrap, PRIMES, ICST, TOUCAN

GANEX, SERENADE

FCD

Nom

Secteur disciplinaire Porteur

GRAL CEMAM LANEF MINOS LAB AECC OSUG@2020 ITEM Laboratoire de Stratégies Alliance Centre Laboratoire Valorisation Innovation et Minatec sur la Grenobloise pour d'Excellence en d'Alliances des cultures innovantes pour Territoires de miniaturisation l’observation et la Biologie Matériaux Nanosciences - des dispositifs in- constructives Montagne la Structurale et Architecturés Energies pour le dévelopnovants de la modélisation des Cellulaire Multi-fonctiondu Futur nanopement durable systèmes électronique naturels Intégrées nels

SVS

SME

PRES Université PRES Université PRES Université PRES Université de Grenoble de Grenoble de Grenoblet de Grenoble

STEE ENSAGCRAterre

STEE

SHS

PRES Université PRES Université de Grenoble de Grenoble

Gestionnaire

UJF

INPG

UJF

ENSAG

UJF

UPMF

Financement (M€)

7,5

5,7

5,3

mode de transfert et que ce transfert génère une activité économique ou une avancée sociétale. Les « vecteurs de la valorisation » sont nombreux, de l’insertion des jeunes diplômés jusqu’à la diffusion de méthodes ou de connaissances nouvelles, en passant par le transfert de

RECHERCHE

Liste des Labex du site ou portés par le site et financements alloués La valorisation telle qu’elle est entendue par l’établissement est le transfert des résultats de la recherche vers la Société, quel que soit le

AMIES Agence pour les Mathématiques en Interaction avec l'Entreprise et la Sociétés

ARCANE Grenoble, une chimie biomotivée

ENIGMASS L'énigme de la masse

Secteur disciplinaire

SNM

SME

Porteur

CNRS-INSMI

Gestionnaire

CNRS

UJF

UdS

UJF

Financement (M€)

9,5

7,5

6,5

Nom

FOCUS CAMI Des détecteurs Gestes Médicopour Observer Chirurgicaux l'Univers Assistés par Ordinateur

SME

PERSYVAL-lab TEC XXI Systèmes et Ingénierie de la Algorithmes Complexité: Pervasifs au la mécanique et confluent des ses interfaces mondes physique et numérique

SNM

SME

PRES Université PRES Université PRES Université PRES Université PRES Université PRES Université de Grenoble de Grenoblet de Grenoble de Grenoble de Grenoble de Grenoble

LES EQUIPEX

RECHERCHE

Nombres d'Equipex par secteurs

Thème

Equipex du site ou porté par le site

Equipex en réseau

Sciences de la Vie et de la Santé

Sciences de la Matière et de l'Énergie

Sciences du Système Terre-ÉcologieEnvironnement

Sciences du Numérique et Mathématiques

Sciences Humaines et Sociales

Liste des équipex régionaux ou coordonnées régionalement et financements alloués

Nom

CRG\F

DURASOL

GENEPI

EcoX

NOEMA

CLIMCOR

FDSOI11

Secteur

SME

STEE

SME

Coordinateur

CEA

CEA-INES

CEA

UJF

CNRS-UJF

CNRS-INSU

CEA-LETI

Financement (M€)

3,85

2,2

4,18

Nom

LaSUP

IMPACT

NaniID

KINOVIS

BEDOFIH

AmiQual4HOME

DURASOL

Secteur

SME

SNM

SHS

SNM

SME

Coordinateur

UJF

CEA-LITEN

INRIA

UPMF

INRIA

CEA

Financement (M€)

10,2

2,13

2,1

RECHERCHE

A ce bilan s’ajoute des participations à des actions nationales, en réseau : il s’agit des infrastructures en biologie-santé (cf carte ci-après) et du suivi de cohortes de patients. (Voir aussi page 32 les projets de l'UJF lauréats des investissements d'avenir pour la formation).

Une formation doctorale regroupée sur un collège de site

n Les membres fondateurs du PRES « Université deE Grenoble » ont décidé en septembre 2011 de ras-p a r sembler l’ensemble des doctorants du site (3669f a i t e doctorants en 2010-2011) et des 13 écoles docto-c o l l a borarales au sein d’un Collège des écoles doctorales de tion site. Le PRES délivre le grade de docteur sous le avec la sceau unique de l’Université de Grenoble (700V i c e thèses sont soutenues chaque année). Le Collègeprésidoctoral a en charge le suivi des doctorants, de leurdence inscription jusqu’à leur insertion professionnelle.r e s Les enjeux ont été clairement identifiés : l Une visibilité nationale et internationale améliorée l Une gouvernance unifiée aux plans politique et administratif l Une harmonisation de l’offre de formation pour les doctorants Des démarches simplifiées pour les doctorants (procédures d’inscription et de soutenance de thèse uniques)

Le Collège doctoral, dirigé par l’ancien directeur du CED de l’UJF, a décidé de mettre en place dès 2012 un dispositif permettant une offre harmonisée de formations complémentaires, quel que soit le projet professionnel des doctorants. Ce dispositif intègre la transformation du CIES en une nouvelle structure aux missions élargies (création du DFI). Certains doctorants peuvent s’engager, sur la base d’un volontariat, dans un parcours leur permettant d’obtenir un « label ». Ces parcours ont pour objectifs d’amplifier et de structurer l’accompagnement des doctorants dans la construction de leur parcours professionnels et dans le développement de compétences spécifiques mais aussi de valoriser le doctorat auprès du monde socio-économique. Chaque label s’appuie sur l’identification d’un certain nombre de parcours professionnels correspondant à des types d’emplois bien identifiés et diversifiés. Trois labels seront ouverts dès 2012 : Recherche – Industrie et Ingénierie (R2I), Création d’entreprise, Recherche et Enseignement Supérieur (RES) ; deux autres labels seront offerts en 2013 : Conseil et expertise, Collectivités publiques et organisations internationales.

RECHERCHE

Les autres missions du collège concernent le développement de l’international, des actions de communication (prix de thèse, organisation d’un colloque de présentation des labels, cours délocalisés du Collège de France, etc.) et la mise en place de l’observatoire de l’emploi des docteurs.

22 octob r e 2008 L’ U J F signe u n e convention de coopérat i o n scientifique

sources h u maines, la politique de r e s sources h u maines menée par la Vice présidence r e cherche a eu p o u r principaux objectifs de recruter les meilleurs talents, de favoriser l’intégration des jeunes recrutés et de prendre en compte la diversité des missions des enseignants-chercheurs.

Une politique internationale de la recherche

En matière de recherche, la politique internationale a essentiellement consisté à soutenir toutes actions visant à accroître le rayonnement de l’université pour permettre l’augmentation du nombre d’étudiants étrangers recrutés au niveau doctoral.

RECHERCHE

Ces actions peuvent être classées de la façon suivante : l création de laboratoires de recherche internationaux : UMI UVHCI, UMI Franco-Chilienne d'Astronomie, UMI IPAL à Singapour, UMI LN2 avec l’université de Sherbrooke, FRE AGIM avec l’université de Genève, LIA PPL France-Vietnam, LIA ILCP avec l’université de Uppsala en Suède, LIA LICIA avec l’université fédérale de Rio Grande do Sul au Brésil, LIA LITAP avec l’université de Montréal, le LIA Maxwell avec plusieurs universités brésiliennes) ; l priorité aux actions internationales dans les critères d’attribution des allocations doctorales sur contingent « président » (17 sur la centaine annuelle); l création en 2009 du programme « prédoc » consistant en un soutien financier à des étudiants étrangers recrutés en M2R et désirant poursuivre en doctorat à l’UJF.

L’UJF une université innovante, ouverte et au service de tous les étudiants

Le soutien aux politiques pédagogiques

Le pilotage de la formation

LMD : épisodes 2 et 3

L’étudiant au cœur de la formation et de la vie de campus

La formation continue : une politique fructueuse en matière de développement de l’alternance

La politique internationale de la formation

Le soutien aux politiques pédagogiques La période 2007-2012 se caractérise par un fort soutien de l’innovation pédagogique dans le cadre du Plan Réussite en Licence (PRL), du développement de l’expérimentation et de l’université numérique et de la création du Service universitaire de pédagogie (SUP). Ce soutien s’est traduit par une augmentation substantielle du budget formation, par une meilleure reconnaissance des charges pédagogiques des enseignants et par le développement de l’emploi étudiant.

FORMATION

Le mandat du président a été marqué par une croissance soutenue du budget de la formation. Parti de 6 240 000 € en 2007, il a atteint 7 900 000 € à la fin du contrat quadriennal 2007-10, représentant une hausse de 26,7% sur ces quatre ans. Nous avons démarré la nouvelle période contractuelle avec un budget encore en hausse d’un montant de 8 100 000 € en 2011. L’année 2012 laisse apparaître un tassement à 7 800 000 € au budget initial qu’il convient toutefois de relativiser puisque le montant de l’aide de la Région Rhône Alpes pour l’année 2012 n’est pas encore connu : attendu autour de 450 000 € il permettra finalement après DBM de rejoindre la valeur de 2011, soit un tiers d’augmentation en 5 ans.

Cette hausse s’explique essentiellement par le PRL (« plan réussite en licence ») bien doté à l’UJF, dont les valeurs sont passées de 344 000 € en 2008 pour atteindre 2 160 000 € dans sa dernière année en 2011. On constate avec satisfaction que cette valeur a été intégrée dans le socle du budget global 2012. Il faut aussi souligner l’aide constante de la Région depuis 2007, dans le cadre du SRESR et maintenant du CEDES, avec une valeur moyenne annuelle de 450 000 €, hors aspects internationaux.

UNE MEILLEURE RECONNAISSANCE DES CHARGES D’ENSEIGNEMENT Tout en maîtrisant ses dépenses de fonctionnement et d’heures complémentaires, l’établissement a reconnu très significativement les charges d’enseignement et les responsabilités pédagogiques dans le cadre des PRP et maintenant aussi du référentiel d’équivalences horaires introduit en 2010. C’est ainsi que plus de 34 000 heures d’activités non présentielles ont été comptabilisées dans les services d’enseignement 2010-11 sur un total de 425 000 heures effectuées (dont 100 000 pour l’IUT et 42 000 pour l’IUFM), soit un ratio de 8%. Les dotations aux projets pédagogiques ont porté sur deux axes, le plus important étant le développement ou le renouvellement des dispositifs expérimentaux et de l’université numérique qui ont représenté environ 70% des enveloppes consacrées aux projets. D’un autre côté, les marges budgétaires créées notamment par le PRL ont permis de développer l’aide à la réussite et la diversification du soutien et de l’accompagnement des étudiants : on peut mentionner à cet égard les mesures de soutien et de réorientation introduites dans les deux premières années de licence (semestres « deuxième chance » ou « nouveau départ »), la création de l’ENEPS en 2009, et aussi des dispositifs d’excellence pour les meilleurs de nos étudiants. Il faut faire une place à part aux formations de santé qui ont obtenu des aides importantes notamment pour mettre en place la Première année commune des études de santé (PACES) et pour réorienter les étudiants en échec aux concours. Un des points forts est sans conteste l’emploi étudiant avec un budget annuel atteignant maintenant 700 000 € et bénéficiant à plus de 500 étudiants. Tout en participant de manière valorisante à la vie de l’UJF en aidant ceux qui sont moins avancés dans leurs études, ils se voient proposer un soutien financier appréciable.

ELÉMENTS CLEFS 2008 : Lancement du Plan réussite en Licence 2008 : création du SUP septembre 2009 : première rentrée de l’ENEPS

CHIFFRES CLEFS La première promotion de l’Ecole d’excellence pour les bacheliers professionnels (ENEPS)€

Budget formation 2007 : 6 240 000 € Budget formation 2011 : 8 300 000 € Emplois étudiants 2011 : 500 tuteurs, budget de 700 000 €

FORMATION

L’innovation pédagogique a aussi été bien relayée par le SUP (service universitaire de pédagogie) créé en 2008. Le développement de ce service permet une meilleure formation des enseignants aux pratiques pédagogiques, mais il vise aussi à mieux reconnaître l’investissement pédagogique des enseignants et enseignants chercheurs.

Le pilotage de la formation

Le pilotage des formations est un sujet central pour l’établissement devant lui permettre de faire le point à tout moment sur leur déroulement, principalement sous les angles économique, politique ou pédagogique. Avec la rationalisation du système d’information, la gestion de la formation a été facilitée à l’UJF. Le renforcement de l’Observatoire des formations, du suivi des étudiants et de l’insertion professionnelle a également contribué à renforcer le pilotage de la formation tout comme l’émergence dans le cadre de la refondation, de services formation de composantes, aux compétences étendues S’agissant des formations LMD, on peut dire que le pilotage a conduit tout au long des cinq années passées à garder une bonne maîtrise des charges d’enseignement et des heures complémentaires, en s’appuyant sur l’analyse détaillée (au niveau de l’UE) des déclarations des composantes. A titre de comparaison, nous avons attribué, dans un contexte resté relativement stable des effectifs et du potentiel enseignant, 59 200 heures en 2007, reconnaissances de responsabilités comprises, pour arriver à 73 000 heures en 2011. Ce dernier montant nettement plus élevé est en fait très significatif de la maîtrise des coûts, puisqu’il a intégré entre temps la réévaluation de l’heure de TP pour 13 000 H et 12 000 H au titre du PRL. La généralisation de l’application HELICO permettant de décrire les services d’enseignement, devenue effective à partir de l’année universitaire 2010-2011, a complété cette maîtrise « amont » au niveau du budget par une maîtrise de l’exécution des charges et des maquettes en cohérence avec APOGEE. La comparaison effectuée l’année dernière pour la première fois avec cet outil donne des écarts très minimes entre « prévision » et « réalisation ». L’autre grande évolution en marche dans la construction d’un système d’information est le déploiement d’ADE pour la gestion harmonisée des plannings. L’objectif fixé au groupe de pilotage sur ce dossier, à échéance rentrée 2012, est de mettre en œuvre la mutualisation des « ressources salles » et des plannings sur l’ensemble de l’établissement. Ceci permettra de répondre à la nécessité d’une vision claire des capacités réelles de notre patrimoine universitaire, préalable indispensable à sa dévolution à l’établissement. Aujourd’hui, environ 90% des surfaces ont été décrites dans ADE.

FORMATION

LE DÉVELOPPEMENT DE L’OFEIP Un point important du renforcement de notre pilotage est le développement de l’Observatoire des formations, du suivi des étudiants et de l’insertion professionnelle (OFEIP) qui réalise des enquêtes ou des statistiques sur l’évaluation des formations, la réussite des étudiants et l’insertion professionnelle de nos diplômés, trois éléments essentiels d’appréciation de la qualité de nos formations. Dernièrement, grâce à une nouvelle collaboration avec les services académiques (SESPAG) et la possibilité qui nous est donnée d’exploiter les enquêtes SISE, nous allons pouvoir étendre nos suivis de cohorte aux étudiants ayant commencé leurs études à l’UJF, en prenant en compte la totalité de leurs parcours, mobilités dans d’autres établissements universitaires comprises. Une première exploitation a été réalisée sur la cohorte des bacheliers inscrits en L1 à la rentrée 2006 (1500 étudiants concernés)

LA CRÉATION DU PREMIER ANNUAIRE DES DIPLÔMÉS DE L’UJF : LIENS Il convient de mettre aussi au crédit de l’OFEIP la mise en œuvre de l’annuaire LIENS des diplômés de l’UJF, officiellement lancé à l’occasion du forum des masters de février 2012. Développé par la Direction du système d’information (DiSI) de l’UJF et conçu par un groupe de travail représentatif de tous les services et composantes impliqués dans la formation et animé par la Vice-présidence Formation, cet outil comprend déjà 1 000 enregistrements de diplômés des licences et masters 2007 et 2008. L’annuaire sera alimenté chaque année par l’OFEIP qui pourra y faire figurer les résultats de ses enquêtes d’insertion. A raison de 2 000 personnes « enquêtées » par an, l’annuaire devrait rapidement s’étoffer d’un vivier important. Prévenus par divers canaux, les anciens étudiants diplômés de l’UJF pourront également s’inscrire et les étudiants en cours d’études seront informés et sensibilisés tout au long de leur cursus à l’utilité de faire vivre cet annuaire des diplômés de l’UJF. La période qui s’achève a vu se développer de nouveaux partenariats avec les entreprises, une des situations les plus visibles étant celle de l’ENEPS lauréate, dans le cadre des Rencontres universités entreprises RUE 2011, du Grand Prix « Synergie campus entreprises » pour la qualité et l'originalité du partenariat mis en place avec des grands groupes industriels. Si de manière générale, les relations de l’UJF avec les grandes entreprises avec une importante activité R&D sont bien structurées, il n’en est pas de même avec les PME, et notre établissement doit mettre à profit le fort pourcentage de nos diplômés en emploi dans cette catégorie d’entreprises (environ un millier par an), pour établir une collaboration institutionnelle organisée. Une convention-cadre en cours d’étude avec la CGPME Isère, à signer en 2012, est conçue pour que la collaboration profite aux deux parties : nous apporter une meilleure visibilité sur notre offre de formation et les compétences de nos diplômés et donner aux PME accès aux compétences des laboratoires pour résoudre leurs problèmes de développement avancé.

DATES CLEFS 2009 : mise en œuvre groupe de travail « déploiement HELICO rentrée 2009 » 2009 : lancement du BAIP et transformation de l’OFE en OFEIP 2010 : mise en œuvre groupe de travail ADE 2011 : création de la DiForVEIP et des « services formation de composante » 28 février 2012 : lancement de l’annuaire des diplômés LIENS

CHIFFRES CLEFS Taux de réponse aux enquêtes d’insertion professionnelle à 30 mois des diplômés promotion 2007 : 63,5% (370 réponses) en master et 47% (180 réponses) en licence professionnelle Taux de réponse aux enquêtes d’insertion professionnelle à 30 mois des diplômés promotion 2008 : 66% (410 réponses) en master et 46% (217 réponses) en licence professionnelle

FORMATION

La refondation de l’UJF a permis dans cette dernière partie de mandat de faire émerger des « services formation de composante », services de proximité avec un périmètre étendu bien au-delà de la seule gestion des étudiants et permettant aux composantes de faire face à l’ensemble des missions de gestion des formations et de suivi des étudiants (notamment l’évaluation, l’aide à l’insertion professionnelle, la valorisation de l’offre de formation). Au niveau central, la Direction pour la formation, la vie étudiante et l’insertion professionnelle (DiForVEIP), en assure la coordination et le pilotage fonctionnel, notamment avec l’animation de réseaux orientés « métiers » réunissant les gestionnaires concernés. La réduction du nombre de composantes du domaine « Sciences, Technologies, Santé », qui vient de se compléter avec la fusion des UFR de Biologie et de Chimie, va permettre de renforcer le pilotage de l’établissement, tout en donnant de nouvelles marges de manœuvre d’arbitrage interne sur le budget à ces nouvelles UFR fusionnées.

LMD : Episodes 2 et 3 Entre 2007 et 2012, la Vice présidence formation a été concernée par l’offre de formation habilitée des contrats pluriannuels 2007-10 et 2011-15, les deuxième et troisième respectivement dans le cadre du LMD. Elle aura eu à mettre en œuvre et assurer le bon déroulement des habilitations LMD2, tout en préparant celles de la période LMD3 mises sur les rails en 2011-12, première année du nouveau contrat quinquennal. Il convient d’indiquer aussi l’épisode de la « mastérisation » qui a conduit à habiliter pour la rentrée 2010 des masters spécifiques pour les étudiants se destinant aux métiers de l’enseignement (une mention créée et 9 nouvelles spécialités). Les mouvements de contestation de cette réforme que nous avons vécus en 2009 ont fortement mobilisé la Vice présidence formation pour en minimiser l’impact sur les étudiants et l’année universitaire en cours. Ces évènements auxquels il faut ajouter l’important chantier de la « refondation » engagé cette même année, ont sans conteste « contrarié » la préparation du nouveau contrat et n’ont pas permis de conduire les réflexions plus profondes qu’il aurait été pertinent de mener en amont sur l’offre LMD3, notamment sa lisibilité et une simplification plus radicale que celle qui a été produite, rejoignant en cela l’AERES dans son évaluation de notre offre de formation.

FORMATION

Les évolutions constatées pour la rentrée 2011 ont quand même conduit à une meilleure rationalisation de l’offre et permis en particulier de réduire le nombre de spécialités de master qui sont passées de 93 en 2010 à 76 à la rentrée 2011. Néanmoins l’offre de formation de licence ne s’est pas assez simplifiée dans le domaine « Sciences, Technologies, Santé », où le phénomène d’érosion persistant des effectifs de nouveaux bacheliers est préoccupant et nécessite d’être particulièrement attentif à sa visibilité auprès des publics de futurs étudiants pour leur proposer une architecture de formation plus lisible sur les cinq ans de la licence et du master, avec des perspectives de métiers.

LE DÉVELOPPEMENT DES FORMATIONS PROFESSIONNELLES POUR GARANTIR L’INSERTION DES ÉTUDIANTS

L’UJF poursuit dans le nouveau contrat 2011-15 une politique de partenariats pédagogiques équilibrés et de développement de formations non concurrentes en concertation avec les autres établissements de l’académie. C’est tout particulièrement le cas des masters enseignement évoqués plus haut, où la valorisation des compétences et le rôle fédérateur de l’IUFM sont aussi à mettre en avant. Au total nous comptabilisons aujourd’hui 68 cohabilitations de nos diplômes, principalement des spécialités de master, montrant ainsi notre volonté de nous inscrire dans une politique de site tout en ayant œuvré de façon déterminée pour que l’UJF retrouve le pilotage des formations dans lesquelles elle assure l’essentiel des effectifs étudiants et du corps enseignant. Notre principal partenaire reste Grenoble-INP au niveau des masters. L’UPMF occupe une place privilégiée avec une politique de cohabilitation de l’ensemble des formations licence et master pour la géographie et les sciences du territoire. Un élément important est le développement des cohabilitations avec l’INSTN dans trois mentions de master (ITDD, «Nanosciences et Nanotechnologies» et «Ingénierie pour la santé et le médicament»). Ce dernier point est à mettre en perspective avec l’intégration de l’UJF au sein du CFEN (Conseil des formations en énergie nucléaire) et de l’I2EN (Institut international de l’énergie nucléaire), marque d’une reconnaissance nationale de l’UJF pour ses formations dans le domaine du nucléaire. Bien que se situant hors LMD stricto sensu, il convient aussi de mentionner les DUT et les filières de l’école d’ingénieurs PolytechGrenoble, pour leurs interactions (passerelles, poursuites d’études) avec les autres formations, aspect devant encore se renforcer à travers des actions de promotions réciproques et concertées. L’UJF s’appuie également sur la dynamique de ses filières de santé, notamment en termes d’interfaces avec les autres formations de master, l’école des Biotechnologies, ou encore le pôle de «toxicologie-écotoxicologie» de l’opération «Rovaltain». Si l’offre de formation habilitée donne un cadre permettant de s’organiser de manière pérenne et stable durant le contrat, celle-ci doit pouvoir s’infléchir et s’adapter, et l’UJF doit pour cela mettre à profit l’allongement de 4 à 5 ans des périodes contractuelles. Il faudra se donner des temps de réflexion qui ne soient pas ceux dictés par le calendrier de la tutelle ministérielle.

FORMATION

Une des caractéristiques fortes de ces années est le développement des formations professionnelles, portées par la bonne insertion de nos diplômés dans le monde de l’emploi : actuellement l’UJF est dans le top 5 des universités françaises pour l’insertion de ses diplômés de master en sciences et technologies. A cet égard, le nombre de licences professionnelles habilitées en 2012 est de 31, contre 23 en 2007. La répartition des diplômés de masters relativement équilibrée en 2007 entre « master recherche » et « master professionnel » donne aujourd’hui un pourcentage de 70% en faveur de cette dernière catégorie. Cette professionnalisation s’est significativement accompagnée du développement de l’alternance et de l’apprentissage. L’UJF a aussi entrepris d’intégrer le réseau national FIGURE (Formation à l’ingénierie par les universités de recherche) et de mettre en place des CMI (cursus de master en ingénierie) : ces cursus cohérents sur cinq ans se construiront en complémentarité des filières d’ingénieurs de notre école polytechnique universitaire, avec une première réflexion sur l’ingénierie biologique en lien avec l’école des Biotechnologies. Il est aussi à mettre au crédit de l’établissement durant cette période l’ouverture à l’international des formations, avec la création de parcours internationaux en licence (au nombre de 4 aujourd’hui) et en master (avec en point d’orgue la labellisation de 3 «Erasmus Mundus»).

INVESTISSEMENTS D’AVENIR L’UJF devra travailler rapidement sur les innovations que vont introduire dans les formations, les projets structurants de l’opération Campus et ceux liés aux « Investissements d’Avenir », tout particulièrement les LABEX et l’IRT Nanoélectronique. Il convient de saluer les bons résultats de l’UJF dans l’appel à projets IDEFI (Initiatives d’excellence en formations innovantes) où nous avons été lauréats à trois reprises, soit individuellement, soit dans le cadre de réseaux où l’UJF est partie prenante : l ENEPS (Ecole nationale de l’enseignement professionnel supérieur) : opération portée par l’UJF seule avec l’ambition d’être leader d’un réseau implanté nationalement à partir du modèle grenoblois et qui implique pour le moment l’université de Strasbourg. l

AVOSTTI : projet collectif de 13 écoles d'ingénieurs internes aux universités (réseau Polytech), permettant d'ouvrir les formations d'ingénieurs à de nouvelles populations d'étudiants (bacheliers technologiques et étudiants se réorientant après une 1ère année d'études de santé). l

FINMINA : projet collectif porté par le GIP Coordination nationale de la formation en micro et nanoélectronique, donnant accès à des plateformes technologiques pour les étudiants des universités et écoles d'ingénieurs partenaires, également ouvertes aux lycéens. Ces trois projets vont notamment permettre de renforcer l’accompagnement diversifié des différentes catégories de bacheliers et la liaison entre le second degré et l’enseignement supérieur.

FORMATION

ÉLÉMENTS CLEFS

Septembre 2007 : première rentrée LMD2 Septembre 2010 : premiers masters enseignement Septembre 2011 : Première rentrée LMD3

CHIFFRES CLEFS Stabilité des effectifs en licence (hors CPGE) : 4603 étudiants en 2006-2007, 4602 et 2011-2012 4 parcours internationaux de licence à la rentrée 2011. Hausse en master : 2149 étudiants en juin 2007, 2727 en 2011-2012 76 spécialités de masters en 2011 contre 93 en 2010 70% des effectifs dans les spécialités de masters professionnels en 2011 contre 58% en 2007 3 master « erasmus mundus » en 2011 Taux d’insertion professionnelle en master : 95% en STS, 93% en SHS

L’UJF accueille le 24 août 2009 la première promotion d’étudiants de Boston University venue suivre la licence internationale de deuxième année de chimie-biologie à l’UJF.

L’étudiant au cœur de la formation et de la vie de campus. Le soutien budgétaire apporté aux politiques pédagogiques, s’est traduit par la diversification de l’accompagnement de l’étudiant pour mieux prendre en compte son profil pédagogique et ses contraintes. Qu’il s’agisse de l’accompagnement des nouveaux bacheliers dans leurs premiers pas à l’université, du soutien offert aux étudiants les plus fragiles, des filières d’excellence offertes aux plus brillants d’entre eux, des parcours spécifiques pour les étudiants à forte contrainte (sportifs de haut niveau, personnes handicapées…) ou encore des dispositifs d’orientation et d’insertion professionnelle…, l’UJF s’est employée à placer l’étudiant au cœur du processus de formation et de la vie de campus. L’effort d’accompagnement pédagogique a beaucoup porté sur la première année d’université et l’intégration des nouveaux bacheliers dans un environnement universitaire «rassurant». Les mesures progressivement mises en place depuis la fin 2008 dans le cadre du Plan réussite en licence ont contribué à mieux structurer et donner une image positive des dispositifs de réorientation. Il est en effet important que les étudiants s’approprient dès le début ces dispositifs et en fassent de véritables outils de construction d’un parcours universitaire réussi avec ses infléchissements et ses adaptations. La démarche PEC (portefeuille d’expériences et de compétences) portée par la CELAIO, aux côtés d’autres services, consolide maintenant cette construction en lien avec le projet professionnel de l’étudiant. Le dispositif est actuellement déployé sur le cycle licence. De plus, les étudiants sont vivement encouragés à participer aux compétitions organisées par le monde économique où leurs très bons résultats valorisent les filières de formation de l’UJF. LE DÉVELOPPEMENT DE PARCOURS UNIVERSITAIRES ADAPTÉS À TOUS LES PUBLICS, FAVORISANT L’ÉGALITÉ DES CHANCES En termes de suivi des étudiants à fortes contraintes, on peut mentionner l’attention portée au étudiants en situation de handicap et aux sportifs de haut niveau, qui bénéficient de services spécifiques, soit au PRES, soit au sein de l’établissement. Dans le cadre de l’égalité des chances, il faut évoquer ici, la création de l’Ecole nationale d’enseignement professionnel supérieure (ENEPS) ouverte aux bacheliers professionnels. Elle compte cette année 70 élèves tous issus du bac professionnel (contre 13 pour sa première promotion) et entame sa troisième année d'existence avec une nouvelle filière "Réseaux-Télécoms" aux côtés de "Génie Civil" et "Génie Electrique". Cette opération emblématique de la volonté d’ouverture de l’UJF vient d’être labellisée au niveau national dans le cadre des IDEFI (Initiatives d’excellence en formations innovantes). Elle s’inscrit bien entendu dans une politique générale bénéficiant à l’ensemble des étudiants du cycle licence et tout particulièrement ceux de la première année.

Des efforts importants ont été fournis pour que les étudiants plus avancés s’impliquent dans les formations et accompagnent ceux qui sont moins aguerris, notamment dans des actions de tutorat (recrutement d’emplois étudiants, missions complémentaires « enseignement » pour les doctorants). Le tutorat a été particulièrement développé en médecine et pharmacie dans le cadre de la Première année commune des études de santé qui propose un dispositif innovant de préparation du concours basé sur l’accompagnement multimédia et le tutorat. C’est ainsi que 144 étudiants tuteurs sont mobilisés pour les 1500 étudiants de PACES en 2011-12. Cette politique d’ouverture et d’accompagnement de l’étudiant dans les divers dispositifs spécifiques ou de soutien n’a pu se faire sans un engagement et une adhésion des personnels enseignants et BIATOS qui font souvent l’admiration d’autres universités à l’occasion d’échanges ou de rencontres !

FORMATION

D’un autre côté, dès les premières années d’université, les meilleurs étudiants de l’UJF se voient proposer des dispositifs d’excellence variés qui ont été très largement consolidés entre 2007 et 2012 (doublement des stagiaires d’excellence, triplement des effectifs du passeport PEIP, passage de 1 à 4 des parcours internationaux en licence).

UNE UNIVERSITÉ OUVERTE QUI TISSE DES LIENS AVEC LES LYCÉES Participer à la formation de l’étudiant c’est tourner ses regards vers l’extérieur, tout d’abord « en amont » avec des actions renforcées avec les lycées pour valoriser nos filières et donner de bonnes conditions d’accès à l’université à leurs élèves. En complément aux dispositifs existants, notamment le réseau ASUR ou « 100 parrains pour 100 classes » qui restent très actifs, de nouveaux programmes se sont mis en place récemment avec en premier l’opération « Ambition Sciences » conduite avec trois lycées grenoblois (Argouges, Mounier et Vaucanson) destinée à construire des équipes pédagogiques mixtes « lycées/UJF » permettant d’accompagner et de préparer les lycéens de ces établissements à une poursuite d’études choisie en connaissance de cause et avec les meilleures chances de réussite à l’UJF. UNE POLITIQUE D’OUVERTURE ET DE DÉVELOPPEMENT DE DOUBLES CURSUS/DIPLÔMES L’UJF a décidé d’amplifier ses collaborations dans une logique de rapprochement entre les universités, les CPGE et les grandes écoles, favorisant la mobilité étudiante et les échanges entre les équipes pédagogiques. C’est ainsi que l’UJF vient de signer des conventions de coopération renforcée avec les lycées Champollion à Grenoble et Camille Vernet à Valence. Une convention sur un double diplôme «ingénieur/master recherche » a aussi été mise en place avec l’Ecole Polytechnique. Un projet de double cursus portant sur la licence est en bonne voie avec l’ENSCI (Ecole nationale de la création industrielle). L’UJF doit, au-delà de ces signatures prometteuses , construire de nouveaux partenariats renforçant encore plus l’attractivité de ses filières sur le plan national et international et proposant le développement de doubles cursus innovants impliquant tous les grands domaines de formation. En particulier, l’exemple tracé avec l’Ecole Polytechnique doit être suivi par d’autres pour permettre à un plus grand nombre de nos meilleurs étudiants de licence de suivre une partie de leur cursus dans les plus prestigieuses écoles d’ingénieurs françaises. Dans tous ces partenariats l’UJF a le souci de créer des flux dans les deux sens, en s’assurant d’un recrutement de très haut niveau en master et doctorat.

FORMATION

PROPOSER DES RÉORIENTATIONS POSITIVES

La progression de l’étudiant dans le cursus universitaire s’accompagne très souvent de changements de cap ou d’aménagements que l’on qualifie de « réorientations ». L’établissement n’a eu de cesse ces dernières années de leur donner une image valorisante et de proposer des solutions positives à ses étudiants. C’est le cas du dispositif des « semestres deuxième chance » en licence permettant à un bachelier « mal consolidé » dans la matières scientifiques d’assurer une validation en trois ans des quatre premiers semestres de la licence « sciences et technologies ». C’est aussi la situation des étudiants réorientés de la PACES : basée sur le volontariat, la politique de réorientation mise en place à l’UJF permet aux étudiants à l’issue du premier semestre ou l’année suivante d’intégrer avec de très bonnes chances de succès une filière de licence en optimisant la durée du cursus. Les résultats en ce sens ont été très probants en 2011. Ce processus de réintégration des étudiants de PACES au sein des autres filières scientifiques, stratégique pour une université comme la nôtre dans le contexte de la « désaffection pour les sciences », devrait se renforcer avec une initiative en ce sens des écoles du réseau Polytech, qui vient de bénéficier d’un financement IDEFI (Investissements d’avenir). L’UJF tient aussi le plus grand compte de la série de baccalauréat préparée par les étudiants, bien que la plupart soient issus du bac S. Si elle ne propose l’ENEPS qu’à des bacheliers professionnels soigneusement sélectionnés pour affronter les études supérieures, elle offre aussi des passerelles entre la licence et l’IUT pour les bacheliers technologiques, notamment en première année. Signature de la convention de double diplôme entre l’Ecole polytechnique et l’UJF le 15 mars 2012 au ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche : de gauche à droite, Monsieur le Général de Division Xavier Michel, Directeur Général de l’Ecole Polytechnique, Eric Piozin, adjoint au Directeur général de l’enseignement supérieur et de l’insertion professionnelle, Farid Ouabdesselam, Administrateur provisoire de l’Université Joseph Fourier

UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL FONCTIONNEL. Les efforts de l’UJF pour doter ses formations d’équipements pédagogiques modernes et performants ont été évoqués par ailleurs, mais plus globalement la Vice présidence formation a engagé une politique de « vie de campus » permettant à ses étudiants de trouver sur place un environnement de travail agréable et fonctionnel, notamment avec l’évolution de ses bibliothèques maintenant bien équipées en postes de travail avec des horaires étendus pouvant déjà aller aujourd’hui jusqu’à 70 heures hebdomadaires. C’est en particulier le cas de la BU Sciences qui a par ailleurs déjà commencé sa transformation en un «Learning Centre», où les étudiants trouveront en un même lieu des services technologiques innovants, mais aussi dédiés à l’orientation et l’insertion professionnelle, ainsi qu’à la culture scientifique et technique.

DATES CLEFS 2008 : mise en œuvre du décret « Emploi Etudiant » 2012 : l’ENEPS retenue dans les IDEFI

Stagiaires d’excellence : 26 en 2006, 54 en 2011. Etudiants en parcours PEIP : 51 en 2006-07, 150 en 2011-12 Département du sport de haut niveau 240 étudiants sportifs de haut niveau à la rentrée 2011, dont 61 de très haut niveau reconnus par le ministère des Sports. Un palmarès sportif exceptionnel : 2010 : 2 médailles olympiques, 10 étudiants sélectionnés pour les Jeux olympiques de Vancouver, un titre de champion du monde 2011 : 26 places de finalistes dont 7 podiums dans les compétitions internationales

FORMATION

ÉLÉMENTS CLEFS

La formation continue : une politique fructueuse en matière de développement de l’alternance. L’équipe présidentielle a souhaité développer la formation continue, l’alternance et l’apprentissage, à la fois pour préparer la jeune génération à son rôle économique en tenant compte de toute sa diversité et pour accompagner les évolutions de la société en particulier à travers les besoins de formation des adultes. Le développement de l’alternance en master

FORMATION

L’alternance étant pour l’UJF un puissant levier de rapprochement avec le monde économique, et pour les étudiants un mode de formation les préparant remarquablement à leur future insertion professionnelle, l’UJF l’a fortement amplifiée pendant ces cinq dernières années. Cet engagement a permis à l’UJF de faire la démonstration de sa grande capacité à créer des environnements d’apprentissage particulièrement créatifs et souples au sein de programmes de formation attrayants et pertinents qui, in fine, profitent à tous les étudiants. Par son fort investissement dans le fonctionnement de FormaSup et par sa participation très constructive dans les structures d’évaluation mises en place par le Conseil Régional, l’UJF a clairement signifié l’importance qu’elle accorde à l’exercice de sa responsabilité sociale.

Pour poursuivre le développement de l’alternance, il faudra inscrire au cœur des priorités le développement de la formation tout au long de la vie, en partageant avec l’ensemble de la « communauté UJF » l’objectif inscrit dans notre contrat quinquenal : « Passer de la culture du stage à celle de la mission en entreprise ». La poursuite de la réussite passera par le maintien d’un engagement majeur dans les structures académiques et régionales (Contrat de plan régional de développement des formations professionnalisantes, CPRDFP), dans la relance du développement de l’alternance dans notre école d’ingénieur interne, Polytech Grenoble., dans le renforcement de nos Licences professionnelles, et par une promotion massive de notre offre de formation.

Deuxième édition des rencontres Al’Tech, un salon pour présenter les formations en alternance de l’UJF aux entreprises

La formation continue et alternance : un des indicateurs de résultat, les recettes

Entre 2007 et 2011, l’unité budgétaire SFCAA a régulièrement abondé le fond de roulement, en sus de la contribution générale mutualisée au budget de l’établissement de 2,5 %. L’offre de formation continue sous la forme de stages courts, essentiellement à destination des acteurs du monde économique constitue pour l’UJF un gisement de progrès qui n’a pas encore pu être travaillé.

Les enjeux de la formation tout au long de la vie sont immenses et ont déjà amené l’UJF à intégrer son concept dans sa stratégie générale de formation. A cette fin, l’UJF doit plus travailler le lien entre formation initiale et continue, et franchir une étape supplémentaire dans le développement d’une démarche interne de la qualité des formations. L’énorme vivier de potentiel humain qui est concerné par la formation tout au long de la vie et qui pousse l’UJF à l’action bénéficiera ainsi d’un apprentissage basé sur la recherche comme tous les autres enseignements dispensés par l’établissement. La relation entre formation initiale et formation continue contribuera à renforcer chez tous les diplômés leur fierté d’avoir été formés par un établissement de renom qui se préoccupe de leur devenir professionnel. .

FORMATION

En projetant les résultats de l’activité développée entre 2007 et 2012, on peut affirmer qu’il faut continuer d’investir dans le secteur de la santé, repenser notre contribution à la formation continue des enseignants, poursuivre notre croissance dans le secteur informatique, et capitaliser sur la dynamique des nouvelles grandes composantes.

Politique internationale de la formation Pour renforcer le positionnement de l’établissement, la politique à l’international de l’UJF dans le domaine de la formation se décline en 4 axes qui sont explicités ci-dessous. L’attention de l’établissement s’est focalisée sur son attractivité avec le développement des écoles internationales et des formations destinées à un public international d’excellence. La coopération internationale a été conduite avec un souci d’équilibre et de cohérence des partenariats. Ces derniers sont sélectionnés en fonction d’objectifs de mobilité étudiante, entrante et sortante, aux trois niveaux L, M et D. LE DÉVELOPPEMENT DES FORMATIONS INTERNATIONALES ET DES PROGRAMMES STRUCTURANTS INTERNATIONAUX L’UJF compte aujourd’hui 12 formations internationales enseignées en anglais, au niveau L et M. Ces formations se sont d’abord développées au niveau M (quasi exclusivement en M2) mais plus récemment également au niveau L, en particulier pour renforcer l’attractivité vers le public nord-américain, plus mobile au niveau « bachelor ». Un effort tout particulier a porté sur les masters Erasmus Mundus : au programme MEEES en sismologie, s’est ajouté depuis 2007 le master Nano (en nanosciences et nanotechnologies) et le master BioHealth Computing, premier Mundus coordonné par l’établissement. Le programme Erasmus Mundus action 2 (bourses L, M, D, post doc) est aussi très présent dans l’établissement avec l’actuel programme eTourism et deux nouveaux projets en gestation cette année. En parallèle à ces programmes labellisés et financés par l’Europe, l’UJF s’est investie dans de nouveaux programmes structurants originaux, comme l’accueil privilégié - soutenu par le MAEE - d’une douzaine d‘étudiants de Delhi University dans le Master Nano chaque année depuis 3 ans, l’accueil annuel de 30 étudiants de Boston University en L2 pour un semestre. Le nouveau programme expérimental de « bachelor summer program » à destination des étudiants nord-américains ouvrira ses portes pour 6 semaines en juin et juillet prochains. Le Ministère a soutenu le développement du cyber enseignement par l’attribution de moyens spécifiques.

FORMATION

31 août 2011 : lancement du programme Erasmus Mundus Biohealth Computing

L’émergence de la mobilité entrante encadrée internationale L’UJF a toujours été très active dans le domaine des échanges internationaux en formation, avec une moyenne stable depuis plusieurs années d’un peu plus de 600 départs à l’étranger (formation académique ou stage) et de plus de 350 accueils. Ce dernier nombre reste très insuffisant. Le mandat qui se termine a vu l’émergence d’un nouveau type de mobilité dite « encadrée ». Celle-ci fait le lien entre les projets d’étudiants qui venaient à titre individuel pour obtenir un diplôme de l’UJF et de ceux qui rejoignaient exclusivement le programme d’échange pour valider des crédits. Elle constitue un phénomène national, porté par la volonté d’augmenter les flux d’étudiants internationaux entrants et de renforcer l’attractivité de l’offre de formation sur certains secteurs stratégiques. Cette mobilité, le plus souvent diplômante, concerne des étudiants pour lesquels l’établissement met en place une formation académique spécifique, associée à une qualité accrue de l’accueil et du suivi. Une politique de dipôme conjoint est engagé avec Dehli University, et l’UJF, à titre expérimental, a procédé à une installation dans unpays étranger (DUT et licences pro en partenariat avec une université maroccaine).

LA FORMATION DES ÉTUDIANTS UJF PAR L‘EXPÉRIENCE À L’INTERNATIONAL La mobilité internationale sortante des étudiants UJF est un élément d’excellence de nos formations. Elle permet à nos étudiants d’appréhender d’autres méthodologies, d’enrichir leur parcours, et de renforcer leur projet professionnel. Cette mobilité est très fortement soutenue par la région Rhône-Alpes par le programme de bourses Explora Sup, également par l’Europe avec les bourses Erasmus, malgré le durcissement des règles d’attribution et une réduction globale des moyens. La gestion de cette mobilité est l’une des missions prioritaires de la Direction pour les relations Internationales. LE RENFORCEMENT DE L’ACCUEIL ET DU SUIVI DES ÉTUDIANTS INTERNATIONAUX La mise en place des nouveaux parcours et programmes internationaux, en particulier les programmes Mundus action 1 et 2, nécessite un triple effort au niveau de la qualité académique, administrative et logistique. D’un point de vue académique, il s’agit de mettre en place les programmes correspondants aux attentes des étudiants internationaux, en particulier assurer l’intégralité des cours en anglais pour les étudiants non francophones. Il s’agit également, le cas échéant, d’assurer un tutorat pédagogique individualisé. La qualité administrative correspond à l’inscription et au suivi des notes des étudiants, à délivrer auprès de l’université partenaire dans un délai court. Cette qualité est liée aux procédures mises en place pour tous les étudiants de l’UJF. La qualité de l’accueil est l’effort particulier fourni par les relations internationales pour informer l’étudiant en amont de sa venue, lui proposer un logement, l’accueillir à son arrivée et contribuer à son insertion dans la vie étudiante de Grenoble. L’ÉVOLUTION VERS UNE CULTURE PROJET ET VERS LE PARTAGE DES VALEURS À L’INTERNATIONAL Le développement de la mobilité encadrée nécessite un investissement important en moyens humains pour assurer la triple qualité de l’accueil des étudiants internationaux (qualité académique, administrative et logistique). Cet investissement doit se traduire concrètement d’une part par la définition de nouvelles missions d’accueil et par des recrutements associés, d’autre part par une formation accrue des personnels : formations linguistiques mais aussi sensibilisation aux problématiques de l’international, par exemple par des stages de courte durée dans des universités partenaires. La mise en place de nouveaux programmes internationaux, le renforcement de l’attractivité internationale, demandent également des moyens supplémentaires en terme de financements des mobilités et de mise en place de programmes pédagogiques et sociaux spécifiques. Pour répondre à ces nouvelles demandes, la Direction pour les relations internationales vient de se doter d’une cellule projet. Il s’agit dans un premier temps d’assurer la gestion de ces nouveaux programmes exigeants en terme de qualité : Erasmus Mundus Action 1 (MEEES, Nano, BioHC) et Erasmus Mundus Mundus Action 2 (eTourism). Dans un second temps, il s’agira d’être proactif et de préparer la soumission aux appels d’offres, comme par exemple actuellement sur les projets Mundus Doctorat, Mundus action 2 à destination du Maghreb et de l’Amérique Latine, ou encore les Tempus.

Accueil des étudiants internationaux à la rentrée 2010

Lancement de nouveaux programmes Erasmus Mundus : - action 1, niveau M : master Nano, rentrée 2011 - action 1, niveau M : master BioHC, rentrée 2011, Master Erasmus Mundus piloté par l’UJF - action 2, niveau L, M, D, et Post Doc, rentrée 2011, programme eTourism l Lancement des nouveaux programmes avec Boston University au niveau Bachelor (accueil de deux promotions d’environ 16 étudiants chacune) : - Science Program à la rentrée 2009 - Engineering Program à la rentrée 2011 l Programme spécifique Inde au niveau Master avec l’acccueil de 30 étudiants sur 3 promotions depuis la rentrée 2009 l Nouveau programme Bachelor Summer School de 6 semaines qui débutera mi-juin 2012

FORMATION

QUELQUES ÉLÉMENTS CLEFS DE L’ATTRACTIVITÉ :

GOUVERNANCE

L’UJF acteur de la modernisation Organisation politique et autonomie

La refondation de l’établissement

La politique de ressources humaines

Eléments de politique générale -

La dématérialisation du processus de recrutement des enseignants-chercheurs

Les premières actions en faveur de l’égalité professionnelle homme-femme

La politique budgétaire

La gestion financière et comptable et les nouvelles compétences

La commande publique à l’UJF : sécuriser la procédure d’achat

La politique du patrimoine

Pour une mutualisation éco-responsable des infrastructures informatiques

Contrôle de gestion, indicateurs de performance et démarche qualité

Une communication renforcée

Hygiène et sécurité : développer la qualité de la prévention

Engagement continu pour la création de l’Université de Grenoble (UdG)

GOUVERNANCE

Enjeux de la construction

Gouvernance renforcée et orientations stratégiques Le choix de la gouvernance de l’UJF et de ses principales orientations stratégiques a été fortement influencé par le contexte de l’établissement au début du mandat. Une gouvernance forte centrée sur une équipe présidentielle étoffée a donné à l’UJF une grande cohérence dans l’action, une présence affirmée auprès de ses partenaires et dans le monde économique ainsi qu’une visibilité internationale en progression constante. Elle a aussi permis de donner du sens à la responsabilité sociale et à l’ « internationalisation » de l’établissement. Le deuxième temps d’évolution, le passage aux RCE puis la refondation de l’établissement, n’ont finalement consisté qu’à renforcer certains aspects de la gouvernance et de son infrastructure support. QUELQUES CARACTERISTIQUES DU CONTEXTE ET DE L’ETABLISSEMENT EN DEBUT DE MANDAT En 2007, un environnement complexe, à la fois favorable et incertain pour l’UJF et l’Université de Grenoble En 2007, l’environnement de l’UJF était assez contrasté du fait de diverses perspectives d’évolutions qui paraissaient prometteuses pour les établissements universitaires en général et pour les Grenoblois en particulier, et de situations délicates que l’UJF devait bien maîtriser pour assurer son devenir.

GOUVERNANCE

A l’examen des tendances européennes depuis le début des années 2000, l’autonomie des établissements français semblait inéluctable, et sa réalisation très proche. Pour en tirer tout le bénéfice, il fallait donc que l’UJF s’y prépare en tenant compte des contextes inédits et des besoins nouveaux apparus dans les pays où cette autonomie avait été opérée : l réforme des rapports entre l’Etat et les universités, l plus grandes attentes du monde socioéconomique vis-à-vis des universités afin qu’elles l’aident à répondre à ses besoins ou à anticiper ses nouvelles demandes, l évolution des relations entre les universités elles-mêmes du fait d’une concurrence nouvelle pour l’accès aux moyens, aux talents académiques et aux étudiants, l renforcement de la gouvernance des universités en augmentant les capacités réelles de direction conférées aux organes centraux et en premier lieu au président, l recherche de nouvelles sources de financement, l évaluation régulière par chaque université de sa place dans la compétition mondiale pour connaître ses atouts et ses faiblesses. Dans plusieurs des pays où l’autonomie était installée, on assistait aussi à la constitution de nouveaux établissements par regroupement d’universités existantes, et à l’avènement de programmes de financement incitatif pour une recherche scientifique et un enseignement supérieur de très haut niveau,afin de mieux armer ces établissements dans la compétition internationale.

En France, de nombreux rapports nationaux (Comité national d’évaluation, Cour des comptes, Colloques de la CPU) avaient engagé le débat sur l’accession à l’autonomie des établissements universitaires. L’environnement de ces derniers avait aussi évolué progressivement depuis 1999. L’Etat avait multiplié les structures (pôles de compétitivité, RTRA, RTRS, DMTT, PRES, …), selon une vieille tradition française qui, face à l’émergence d’un nouveau besoin, consiste à produire de nouvelles organisations, à l’extérieur des établissements existants mais en coopération avec eux. Il était clair aussi que l’Etat entendait donner aux moyens alloués aux universités une valeur de plus en plus contractuelle, donc liée à la réalisation d’engagements et à la preuve d’une réelle efficience dans l’usage de ces moyens. Pour une plus grande cohérence de sa politique universitaire et pour accroître la visibilité internationale de ses institutions, l’Etat encourageait les rapprochements entre les établissements universitaires sur les divers sites géographiques. De leur côté, les collectivités territoriales s’engageaient de plus en plus dans un soutien aux missions de formation et de recherche. On observait ainsi que tous les financeurs des institutions universitaires manifestaient la même impatience de les voir prendre toute la mesure de leur rôle social. A ce titre, la valorisation des résultats de recherche devenait un enjeu majeur pour les universités et pour leurs territoires qui pouvaient bénéficier de cette forme de création de valeur. Enfin, les classements internationaux, majoritairement défavorables aux établissements français, en valorisaient quelques uns comme l’UJF et en même temps révélaient clairement que ceux-ci devaient être les partenaires prioritaires et naturels des organismes nationaux de recherche.

Au niveau local, la situation n’était pas moins complexe. Les acteurs académiques s’étaient engagés dans un processus de rapprochement pour créer un nouvel établissement universitaire, en étant essentiellement guidés par une réflexion sur la structuration de la recherche et en visant à renforcer la visibilité scientifique internationale de Grenoble. Dans cette perspective, vues sa renommée remarquable comparativement à ses partenaires universitaires du site et sa situation unique de partenaire de tous les organismes de recherche présents à Grenoble, l’UJF avait une responsabilité particulière et se devait de jouer le rôle majeur d’entraînement et de catalyseur pour la construction de l’Université de Grenoble. Au sein de l’UJF, la nouvelle équipe politique avait pu noter que toutes les communautés y étaient prêtes, à condition d’accorder une égale importance à la dimension formation. Mais, la concurrence perçue de façon de plus en plus intense à l’étranger trouvait localement une forme d’expression qui dépassait le stade de la saine émulation que le système universitaire et de la recherche a l’habitude de mettre à profit pour progresser. L’UJF avait ainsi à se préparer à répondre aux défis suivants : - Comment retrouver une réelle attractivité de la licence « sciences et technologies » et son recrutement habituel de très bons bacheliers qui étaient détournés par la multiplication de cycles ou classes préparatoires acceptée par l’Etat ? - Comment s’assurer que le pilotage des masters co-habilités ainsi que des formations en alternance où son investissement était très largement majoritaire lui reviendrait ? - Comment éviter, dans le domaine de la formation, une spécialisation encore plus poussée des établissements qui amènerait l’UJF à perdre une grande part de sa légitimité pour porter de nouvelles filières technologiques ? - Comment obtenir le juste retour de ses investissements dans le secteur de la recherche où des principes de répartition des contrats de recherche partenariale inscrits au titre du contrat quadriennal avec les organismes, ou au titre d’accords avec d’autres établissements universitaires n’étaient pas respectés? - Quelle attitude adopter face à l’affirmation qu’il fallait procéder à un partitionnement des thématiques de recherche entre les établissements universitaires pour des pilotages politiques séparés ? - Comment renforcer la culture d’établissement pour que les membres de l’UJF ne soient pas conduits dans des situations où leur expertise et leur rayonnement bénéficient exclusivement à d’autres institutions ? - Comment s’assurer que les déclarations de ses partenaires en faveur de l’UdG ne souffraient d’aucune ambiguïté ? - Quelle attitude adopter face à l’annonce de création à Grenoble d’une université technologique dont l’UJF serait écartée ? Plus généralement, la question était de savoir si des projets très structurants pour le site grenoblois pouvaient voir le jour sans la participation de l’UJF, alors que ses moyens allaient être largement mobilisés et essentiels à leur réussite.

Pour compléter l’état des lieux au début de ce mandat, une analyse des caractéristiques de l’UJF confirmant qu’elle est un des fleurons des universités françaises, a porté sur l’identification de quelques atouts et de quelques faiblesses préoccupantes qu’il fallait corriger. Parmi ses points forts, l’UJF possédait une tradition de gouvernance affirmée ainsi que de réelles politiques scientifiques et pédagogiques. Dès sa création, l’UJF s’était orientée vers une direction privilégiant le pouvoir des organes centraux (équipe présidentielle et conseils), incluant de plus une certaine forme de pouvoir universitaire fondé sur le recours à ses meilleurs scientifiques, par rapport au pouvoir des composantes. L’UJF jouissait d’autre part d’une solide politique scientifique dont la structuration reposait sur un partenariat riche, mais encore déséquilibré, avec le CNRS. Cette coopération avait contribué à élever Grenoble au rang des meilleurs sites en matière de recherche, en même temps qu’elle avait renforcé la qualité de la recherche de l’UJF elle-même. La nouvelle équipe présidentielle avait une forte conscience de l’intérêt majeur de cette relation. De même, la relation historique avec l’INPG, et dans une moindre mesure avec l’UPMF, conditionnait le développement harmonieux de plusieurs des thématiques de l’UJF. En sus des éléments de contexte évoqués plus haut, les points de vigilance portaient sur : la tendance à la baisse des effectifs étudiants en licence, la collecte de la recette et la construction du budget, l’excédent récent de l’encadrement enseignant par rapport aux effectifs étudiants, le déséquilibre entre les emplois de BIATOS et d’enseignants ou enseignants-chercheurs, ainsi que l’état embryonnaire des outils d’aide au pilotage. L’UJF présentait une fragilité, singulièrement nouvelle, consécutive à l’inexistence du fonds de roulement et donc de marges de manœuvre budgétaire. Dans ce tableau, la participation très volontaire de l’UJF à un grand nombre de structures de coopération (4 pôles de compétitivité, 4 RTRA et RTRS, 2 DMTT, …) avec des moyens significatifs, ainsi que la multiplicité de ses interactions scientifiques (avec 5 établissements universitaires locaux, 9 organismes de recherche nationaux et 3 européens, …), toutes deux essentielles pour son développement, n’en constituaient pas moins un risque d’affaiblissement si une grande cohérence dans l’action n’était pas assurée rapidement. La combinaison des défis posés par son environnement et par ses propres faiblesses, sans compter l’abandon de moyens essentiels à son développement, pouvaient mener l’UJF à une perte de vision stratégique globale et, par la suite, à un démantèlement partiel.

GOUVERNANCE

Quelques spécificités de l’UJF au début de son contrat quadriennal 2007-2010

UNE GOUVERNANCE RENFORCÉE ET UNE ORGANISATION DE L’ÉTABLISSEMENT ADAPTÉES AU CONTEXTE ET A SES ÉVOLUTIONS En se fondant sur les analyses précédentes, la nouvelle équipe politique a opté, dès mars 2007, pour une gouvernance pouvant soutenir une ambitieuse dynamique de développement de l’établissement, permettant de gérer des partenariats complexes et multiples, de piloter des projets et de réagir rapidement à des évolutions ou des demandes de l’environnement par des décisions fortement cohérentes entre elles. Il s’est bien agi de gouvernance, et non du pouvoir de la seule équipe présidentielle, puisqu’ont été mis en place de nouveaux modes de pilotage de l’UJF fondés sur une coopération entre les différentes instances de l’établissement où transparence, ouverture et responsabilités de tous les acteurs ont caractérisé cet exercice quinquennal. Cette gouvernance a aussi été conçue pour assurer la bonne réalisation des orientations stratégiques retenues dès le début du mandat. Ces priorités sont : l soutenir une dynamique bâtie sur l’interdépendance des trois domaines des sciences, de la technologie et de la santé, « tryptique » qui a fait l’originalité de l’UJF, lui assure ses larges visibilité et renommée, et constitue le meilleur garant du recours à la pluridisciplinarité dans les projets de l’établissement ; l réaliser avec la même intensité toutes les missions de l’établissement, ce qui impliquait que certains champs soient plus profondément investis (formation tout au long de la vie, recherche et valorisation en partenariat avec les entreprises, culture scientifique et technique, …) ; l faire de l’UJF un acteur du développement économique dont la partie industrielle très souvent ignore l’investissement et les caractéristiques de l’UJF, en défendant avec détermination ses intérêts dans un secteur qui représente, par ailleurs, un moyen significatif d’accroître les financements et d’en diversifier l’origine ; l doter l’UJF d’une dimension internationale à tous les niveaux internes pour inspirer sa politique générale et lui offrir visibilité et attractivité ; l marquer la volonté d’engagement citoyen de l’établissement dans toutes ses activités et dans son propre fonctionnement ; l poursuivre sans relâche le but de créer l’Université de Grenoble, en faisant preuve de générosité, mais en demandant aux autres établissements universitaires d’apporter aussi à cette construction certaines de leurs forces les plus remarquables ; l construire des partenariats stratégiques en recherche et en formation, en sollicitant en priorité les partenaires locaux, et créer les conditions d’une réelle politique de site ; si la réponse n’est pas appropriée donner suite aux sollicitations extérieures.

GOUVERNANCE

Composition de l’équipe politique

La présidence de l’UJF a choisi une organisation fondée sur les trois principes suivants : l les décisions de stratégie globale et de mise en place de partenariats majeurs avec les acteurs du monde de la recherche et du monde socioéconomique ne peuvent pas être prises à un autre niveau que celui de l’établissement ; la politique de l’établissement ne peut être la simple somme des politiques de ses composantes (UFR, écoles, instituts, laboratoires). l la réactivité exige un système de prise de décision rapide, alors que la mise en œuvre de la vision stratégique demande du temps l pour chacune des deux missions principales, formation et recherche, une interface unique et très cohérente doit être offerte aux partenaires académiques et des organismes, à ceux du monde économique et des collectivités territoriales. L’option a donc été retenue d’une équipe politique plutôt large pouvant conduire toutes les actions liées aux diverses dimensions de la politique de l’établissement et anticiper ses évolutions. Les vice-présidences recherche et formation ont reposé sur des équipes étoffées afin de répondre à deux enjeux. Le premier est d’être aux côtés des communautés scientifiques et pédagogiques, de les accompagner dans leurs projets mais aussi d’en impulser de nouveaux avec la certitude d’une forte mobilisation de ces communautés pour les réaliser. L’autre enjeu est lié à l’interface unique précitée. Cette approche n’a pas supprimé, bien au contraire, le recours aux diverses composantes pour initier ou entretenir les relations parties prenantes de cette interface, mais dans une subsidiarité maîtrisée. Des vice-présidences ont été installées dans les secteurs de création de valeurs pour l’économie et la société (formation continue-alternance-apprentissage, valorisation-partenariats industriels).

Les pôles de recherche ont été renforcés en associant à chacun un ou plusieurs vice-présidents adjoints, en en faisant le lieu d’interface entre la présidence et les laboratoires du secteur d’une part et les organismes de recherche d’autre part. Ces pôles ont été dotés de commissions où sont aussi bien discutés les stratégies scientifiques que les divers moyens à répartir et auxquelles participent les directeurs de composantes concernés par le secteur disciplinaire. Les propositions ou recommandations de ces commissions sont porteuses d’une légitimité scientifique qui est essentielle pour des projets associant plusieurs laboratoires ou visant à créer de nouvelles entités de recherche partenariale. Ainsi, l’UJF a pu exercer pleinement les prérogatives d’un opérateur de recherche. Dans ce domaine qui est le moteur de l’établissement, l’UJF a pu assumer ses responsabilités à l’égard des objectifs nationaux énoncés dans la SNRI, grâce à la mobilisation interne de moyens financiers significatifs ainsi qu’une politique scientifique clairement exprimée et dénuée de complexe vis-à-vis de ses partenaires des organismes de recherche. A titre d’exemple, les liens avec le CNRS sont devenus très étroits et nettement mieux équilibrés. Ceux avec l’INRIA, au-delà des aspects contractuels, sont empreints de confiance.De nouvelles coopérations ont pu être construites avec les directions du CEA ; en particulier, l’UJF est devenue l’unique tutelle universitaire de l’INAC. La réalité des investissements de l’UJF dans les unités de recherche est maintenant totalement reconnue. Avec l’ensemble des organismes, et en premier lieu avec le CNRS, a pu être mise en place une structuration territoriale de la recherche qui a des prolongements internationaux. Un co-pilotage beaucoup plus stratégique est maintenant en fonction pour plusieurs unités de recherche. De ce fait, une mise en œuvre graduelle des préconisations du rapport d’Aubert a été opérée : dès 2011 une limitation des tutelles à deux pour chaque unité et application de la DGGF a quelques unités en 2012.. De plus, à deux reprises, dans le cadre de l’Opération Campus et du Programme Investissement d’Avenir, les pôles de recherche ont prouvé le bien-fondé d’une gouvernance renforcée : l’UJF a pu être très efficace en mobilisant très rapidement les communautés scientifiques et des moyens pour les soutenir. Elle a démontré aussi une réelle capacité de pilotage en concentrant les projets sur des thématiques prometteuses et en assurant une grande cohérence entre ces projets. Dans le secteur de la formation, tout en restant ouverte à tous les étudiants, l’UJF a assuré de manière accrue l’excellence de la formation universitaire et opéré des rapprochements avec les Grandes Ecoles, les CPGE et institutions étrangères qui y étaient prêtes et partagaient sa vision. Les partenariats stratégiques avec Grandes Ecoles et CPGE ont été établis sur des principes de réciprocité de flux d’étudiants et de partages d’enseignements. Du fait de ses nouvelles relations avec le monde économique, l’UJF a pu largement promouvoir les voies technologiques et professionnelles avec des succès notables au niveau national. Suite à sa politique budgétaire favorable à l’innovation pédagogique, l’UJF est demeurée un lieu très visible dans ce domaine pour créer des parcours très variés s’adressant à des publics de toutes origines et tous âges. Sur le plan interuniversitaire grenoblois, l’UJF a veillé à rendre plus solides les instruments partagés. Par exemple, elle a réussi l’intégration de l’IUFM puisqu’il est devenu un outil pour toutes les universités de l’académie, tout en préservant son intégrité. Toutes ces actions et initiatives sont détaillées dans les chapitres précédents relatifs à la recherche et à la formation.

La loi LRU a introduit un CA resserré, organe de décision stratégique, mais lui a aussi confié une large fonction de gestion. Malgré cette contradiction qui se traduit par l’obligation de réunir fréquemment le CA, et de façon à appréhender sans retard les modes opératoires d’un établissement autonome, l’équipe présidentielle et la commission des statuts ont préféré conserver au CA toutes ses prérogatives et le faire travailler dans sa configuration restreinte, tout en bénéficiant du travail préparatoire des commissions statutaires, comme la commission des finances. Ainsi, la commission permanente du CA pour gérer les affaires courantes de l’établissement, un temps imaginée, n’a pas été inscrite dans les statuts. De même, pour exercer ses missions liées aux carrières des personnels, le CA dont l’autorité est accrue en matière de recrutement a dû, au début, ne compter que sur ses propres forces. L’évolution vers une autonomie pleinement exercée a donc été conçue en deux temps : mise en place du processus de décisions reposant sur les organes centraux (président, CA), puis, en fonction de l’expérience, de nouveaux modes d’intervention pour une pratique plus collégiale du pouvoir.

GOUVERNANCE

Mise en œuvre de l’autonomie et interaction avec les instances élues

Après deux années de fonctionnement, il était clair que le CA n’arrivait pas à recentrer son rôle sur les aspects politiques. En attendant la commission permanente, une solution temporaire a reposé sur la commission des finances qui a pris en charge l’analyse de toutes les opérations à fortes incidences sur le budget et ainsi facilité la prise de décision par le CA. De plus, tout en respectant le rôle dévolu au CA, il est apparu nécessaire de renforcer les liens entre les conseils. De nouvelles commissions inter-conseils ont été constituées, à la satisfaction de tous les élus. Par ailleurs, en généralisant son soutien au développement de l’enseignement supérieur et de la recherche à travers des financements sur projets (Opération Campus, Programme d’investissement d’avenir), l’Etat a induit une grande frustration chez les administrateurs qui ont vu se réduire leur fonction stratégique. Comment, en effet, organiser la consultation du CA quand les projets portent sur des outils très structurants où la stratégie de l’UJF est confrontée à celles de ses partenaires avec une nécessité de compromis, que les délais de soumission sont très courts, et que ces projets évoluent de façon continue jusqu’à l’heure de leur dépôt ? Constatant cette tendance, la présidence de l’UJF s’est appuyé sur une consultation informelle de groupes de membres de ces conseils (plus réduits, donc plus réactifs). Ces groupes ont été très sollicités pendant les phases finales des projets de SATT, d’IRT, d’IEED et d’idex (en fait, chaque fois qu’une décision rapide devait être prise alors que la situation était critique). Développement de la fonction managériale La loi LRU renforce les missions et les prérogatives du président qui devient le maître d’oeuvre du projet d’établissement. Dès sa publication, il est apparu à l’équipe présidentielle que l’exercice de l’autonomie est indissociable de l’affirmation des deux rôles du président : celui, traditionnel, de direction académique et celui de manager. Le premier consiste à exprimer une vision, à impulser et conduire les politiques de l’établissement associées à ses différentes missions et à dynamiser les forces internes. Le second inclut des capacités (déjà demandées aux présidents avant la LRU) comme gérer la complexité des relations internes et concevoir de nouvelles structures qui produisent une certaine harmonie. Mais, avec le passage aux RCE, de nouvelles exigences vis-à-vis du président ont surgi : il lui faut faire la démonstration d’une gouvernance plus efficiente. Au vu des interrogations sur le devenir des universités autonomes, considérant que l’institution universitaire continuerait à être pilotée par des membres de la communauté scientifique, il nous a semblé préférable de ne pas confondre les deux rôles pour les futurs présidents. En conséquence, l’accent a été mis sur la création d’une infrastructure support à trois composantes. Une vraie équipe de direction a été constituée, très compétente, disposant d’une délégation pour conduire le changement une fois les lignes politiques tracées après consultations des instances et des personnels. Un système d’aide à la décision (indicateurs, comités, ..) a commencé à être réalisé, mais reste loin d’un vrai outil de pilotage. Pour renforcer le système de communication, le site web de l’UJF a fait l’objet d’un travail approfondi.

GOUVERNANCE

Séance de bilan de la mandature du Conseil d’Administration

Structuration de l’établissement ; refondation Le changement de cadre légal et l’évolution des attentes de l’environnement de l’UJF ont signifié pour l’équipe politique de repenser les structures internes et de construire un nouveau management. Ceci est allé de pair avec la nécessité d’élever tous les secteurs de l’UJF au même niveau d’excellence, car les déséquilibres nuisent à la performance globale, à l’adhésion aux objectifs globaux et à l’engagement interne des communautés. La refondation de l’établissement qui répond, entre autres, à ces objectifs a pu être opérée sans heurts et rapidement, car elle était inscrite au projet d’établissement et l’ensemble des personnels partageait la vision stratégique, gage d’un changement durable et réussi. Les règles de subsidiarité pour les nouvelles composantes devront être analysées après une période d’observation. De plus, en réduisant de façon substantielle le nombre de composantes, la refondation ouvre la porte à une participation des directeurs de ces structures en tant qu’invités (peu nombreux) aux diverses instances élues de l’établissement, voire au bureau. Accession aux RCE : motivations et limites L’UJF qui a su s’adapter aux diverses réformes qui se sont succédées depuis plus de dix ans, était convaincue qu’elle avait toute capacité à tirer profit des nouvelles possibilités d’exercer ses choix stratégiques en accédant aux RCE, avec la souplesse de gestion qu’induit l’attribution d’un budget global. Elle avait bien relevé que plus rien ne la distinguerait ainsi des organismes de recherche pour le co-pilotage des unités. Par contre, à l’opposé de bon nombre d’établissements qui ont considéré que leur positionnement territorial était renforcé par l’autonomie et les RCE et qu’ils devaient donc opter pour une stratégie de différentiation locale et nationale, l’UJF n’a rien changé à sa stratégie. Incidence naturelle des RCE et de la dotation ministérielle sur critères de performance, la gestion par la performance et la logique des contrats internes d’objectifs sont en cours d’installation par l’UJF. Pour atteindre leur plein usage, il reste à l’UJF à se doter d’instruments plus puissants d’audit interne et de prévisions.

Sur tous les grands sujets actuels de société, l’UJF se doit d’être exemplaire. Plusieurs actions ont été entreprises dont la portée et le succès ont prouvé cet engagement. En matière de formation, cette exemplarité est illustrée par les nombreuses mesures en faveur de l’égalité des chances (que ce soit au sein des filières de l’UJF ou dans les liens avec le second degré pour les voies d’accès à l’enseignement supérieur) et pour la réussite de tous les étudiants. Il faut y ajouter les dispositifs de tutorat étudiant qui favorisent au sein de la population estudiantine la solidarité comme les vocations, ainsi que les aménagements pédagogiques assurant la reconnaissance de l’engagement citoyen des étudiants. Pour prendre part au développement économique local, l’UJF a encouragé l’extension à un large public des enseignements de l’entrepreneuriat et l’usage des business units au sein de sa filiale Floralis pour soutenir la création d’activités par les étudiants. Avec le même objectif, l’UJF s’est rapprochée de la CGPME afin de mettre en place, sur le domaine universitaire, un lieu d’interface où les étudiants peuvent découvrir les activités des PME et où ces dernières peuvent exposer aux laboratoires les problèmes techniques qui sont pour elles de vrais verrous. En matière de relations internationales avec les pays en développement, l’UJF s’est concentrée sur des actions de co-développement ou de transfert de compétences pédagogiques, le cyberenseignement contribuant à cette orientation. Dans le domaine du développement durable, l’UJF a inscrit son « Plan Vert» comme sujet prioritaire depuis son budget 2010, et des actions concrètes ont été conduites dans le cadre d’une démarche globale qui concerne toutes les missions de l’université (formation, recherche, innovation), ses fonctionssupports et son patrimoine, ainsi que les comportements de ses membres. Si bien que l’UJF, selon le classement du journal l’Etudiant, est l’une des trois universités françaises à être « exemplaires » ou « engagées » sur les trois chapitres de la gouvernance, de la formation et de la recherche. L’enseignement supérieur est incontestablement devenu une activité « globale ». Dans un monde numérique « connecté », les universités ne sont pas moins soumises que les autres institutions aux forces de la globalisation, de la compétition internationale, de l’utilité de la formation et de la recherche pour les sociétés. Le souci de l’UJF de construire une politique empreinte de responsabilité sociale a donc aussi un impact positif sur sa visibilité et son attractivité.

GOUVERNANCE

Responsabilité sociale

« Internationalisation » de l’institution Comme toutes les universités de « recherche intensive », par essence, l’UJF a toujours eu un caractère international prononcé. Mais, ces cinq dernières années, son ouverture internationale a changé d’échelle, d’intensité et d’outils. En effet, son potentiel de recherche étant un actif de valeur mondiale, elle a une responsabilité à la fois à l’égard du rayonnement de la recherche européenne et vis-à-vis de la formation des étudiants pour qu’ils puissent travailler à l’échelle du globe. D’une part, l’UJF a agi sur l’internationalisation de plusieurs de ses dimensions : les programmes de formations, par accroissement du nombre de filières dites « internationales » et intensification des exigences en matière de niveau en langues étrangères, le corps enseignant, par le recrutement de collègues étrangers (augmentation du nombre comme des compétences), la constitution de l’équipe présidentielle qui a compris jusqu’à 30% de ses membres ayant entamé leur carrière à l’étranger, D’autre part, en passant d’activités déconnectées à une approche plus intégrée, l’UJF s’est engagée conjointement dans cinq directions pour affirmer sa présence sur la scène internationale : l recherche d’une position de leadership national (avec l’Inde par exemple, en assurant le secrétariat du consortium franco-indien des universités et en étant un partenaire incontournable pour toute initiative française dans ce pays), l recherche d’alliances, offrant des bénéfices stratégiques, avec des établissements étrangers de très bonne renommée et représentant une nouvelle frontière pour les relations internationales (diplômes conjoints, accueils de promotions d’étudiants issus d’universités nord américaines, création de laboratoires internationaux, thèses en co-tutelle avec des partenaires de premier plan particulièrement difficile à négocier …), l premières expériences de formations de l’établissement implantées au sein d’universités étrangères (par exemple, action menée par l’IUT), l mise en place de cyber-enseignements pour faire la démonstration à distance de la qualité des enseignements de l’UJF, l nouvelle mise en valeur des capacités d’ingénierie pédagogique de l’IUT pour aider à installer des formations semblables. En exploitant les résultats obtenus selon ces axes, l’UJF pourrait maintenant bâtir des formations co-diplômantes très attractives et répondant aux demandes du monde professionnel. Celles-ci incluent des présences en alternance dans plusieurs établissements et généralise le concept de Master Erasmus Mundus multi-sites que l’UJF a mis en place avec succès mais de façon très limitée.

GOUVERNANCE

Positionnement par rapport aux classements internationaux

Comme il n’est pas d’attractivité qui ne soit internationale, et que, dans un contexte de concurrence mondiale, l’impact des classements internationaux sur cette attractivité s’impose à tous, l’UJF a choisi de les observer avec attention. Sans élaborer de stratégie propre pour progresser dans ces classements, par diverses mesures et de manière indirecte, l’UJF a obtenu des résultats remarquables dans tous les classements qui en 5 ans se sont multipliés et spécialisés. C’est ainsi que, dans certains classements thématiques, l’UJF a fait même son entrée dans les 50 premiers établissements du monde. Il est intéressant de relever que les classements qui reposent également sur des critères relatifs à la formation (THES, QS, CHE, …) placent eux-aussi l’UJF à un rang très honorable. Les mesures mises en œuvre sont au nombre de 3 : nouveaux soutiens aux projets et laboratoires, incitations internes pour que tous les enseignants-chercheurs soient «publiants» et qu’ils respectent les consignes de signature ; nomination d’une chargée de mission veillant plus particulièrement à la qualité des réponses de l’établissement aux enquêtes du CHE. L’UJF attend maintenant avec intérêt la parution des résultats du projet pilote, financé par la commission européenne, et devant élargir la méthodologie du classement multidimensionnel du CHE allemand. L’analyse et le suivi des classements internationaux sont riches d’enseignements et utiles en matière de gestion interne. L’UJF a ainsi eu confirmation que c’est la qualité de sa production scientifique annuelle et sa présence au plus haut niveau dans tous ses champs disciplinaires qui lui assurent son rang, année après année. De même, les contraintes imposées par les enquêtes encouragent à l’amélioration des pratiques de gestion. Les politiques incitatives de publication ont, quant à elles, accéléré la mise sur pied en interne de mesures pour l’égalité professionnelle des genres et pour le soutien aux collègues non publiants.

Céremonie de remise de Diplôme de Docteur Honoris Causa, janvier 2012

GOUVERNANCE

Séance de bilan de la mandature du Conseil d’Administration

La refondation de l’établissement Depuis plusieurs mandats les équipes présidentielles ont tracé une ligne politique qui se caractérise par une forte continuité. L’équipe actuelle, qui pour des raisons internes à l’établissement a eu à négocier le contrat quadriennal 2007-2010 et l’actuel contrat quinquennal 2011-2015, a été amenée à conduire une restructuration profonde de l’UJF conduite à la fois sur les aspects politiques et opérationnels.

Le contrat 2007-2010 prévoyait notamment une organisation de la recherche en pôles regroupant les laboratoires d’un secteur déterminé. Cette organisation a été mise en place dès 2006 et nettement renforcée en 2007. Au vu des excellents résultats obtenus par l’établissement dans les appels d’offre des « Investissements d’Avenir » il est loisible d’affirmer que la stratégie choisie a été la bonne. Pour accompagner l’évolution de l’établissement et l’adapter aux exigences de la transformation du site, l’équipe présidentielle a poursuivi le travail de restructuration de l’établissement. En effet, après de nombreuses années de développement de ses composantes disciplinaires, l’UJF, aidé en cela par les recommandations de l’AERES préconisant une restructuration s’inspirant des pôles, a choisi d’évoluer vers de grandes composantes pluridisciplinaires. Ce projet qui relève donc d’une stratégie de développement ambitieuse, s’est appuyé sur une démarche collaborative ayant impliqué de nombreux acteurs, et sur une réflexion approfondie sur le fonctionnement de l’établissement. Ceci a permis de repenser l’organisation des services, d’identifier les nouveaux métiers, tout en partageant les bonnes pratiques de gestion et en évaluant des facteurs d’efficacité. La description de la démarche ainsi conduite (enjeux, méthode, structuration, outils, résultats) est détaillée ci-après.

GOUVERNANCE

La refondation démarrée en 2010 et achevée en 2012 a pour objectifs principaux :

d’apporter une meilleure réponse aux enjeux de la société et aux besoins des usagers grâce à une plus grande interdisciplinarité et aux innovations pédagogiques et scientifiques ; l de renforcer l’excellence de la formation ; l d’améliorer la lisibilité et l’attractivité de l’UJF au plan national et international ; l d’optimiser l’organisation de ses services avec notamment une articulation claire entre services généraux, composantes et laboratoires afin d’assurer au mieux les nouvelles missions et responsabilités de l’établissement, dans le cadre des RCE ; l d’accompagner au mieux ces nouvelles missions par l’évolution des métiers et des compétences des personnels IATOS : professionnalisation accrue et meilleure prise en compte des fonctions à assurer. La réflexion sur la Refondation a été menée dès 2009 et de nombreux débats ont eu lieu en Bureau de l’Université, au sein des différents Conseils, des instances de concertation et en réunion de Directeurs de composantes pour les amener à adhérer à la démarche. A l’issue de cette longue et indispensable étape de maturation du projet, une lettre de cadrage général de la démarche est proposée et examinée par le Conseil d'Administration en juillet 2010 et elle est définitivement adoptée en Novembre 2010.

LA CRÉATION DES NOUVELLES COMPOSANTES Pour le comité piloté par le Président et composé de vice-présidents, d’administrateurs, de directeurs de composantes et de directeurs administratifs, l’un des enjeux était de réaliser une nouvelle structuration permettant une meilleure synergie entre services centraux et services des composantes, entre l’équipe présidentielle et les équipes de direction des composantes. A l’issue des premiers choix, le projet a porté plus spécifiquement sur la création de trois grandes composantes regroupant neuf UFR existantes dont deux relevaient du secteur Santé. Il s’agissait de regrouper : l les UFR de Physique, de Mécanique et les formations de l’OSUG (Observatoire des Sciences de l’Univers de Grenoble) hors diffusion des savoirs ; l les UFR de Mathématiques et d’Informatique et Mathématiques Appliquées ; l les UFR de Chimie, de Biologie et du secteur Santé (UFR de Médecine et de Pharmacie) pour une illustration du concept « de la molécule au patient guéri ».

Le groupe pilote de la refondation, de gauche à droite : Monique Loho, Françoise Stierlin, JeanFrançois Redon, Sylviane Benistant, Geneviève Gras, Jean-Luc Argentier.

GOUVERNANCE

A l’issue de la réflexion au sein de l’établissement et après de nombreux échanges et débats avec les autorités de tutelle, dont pratiquement un an de navette avec le ministère pour la création de la dernière UFR susmentionnée, deux composantes nouvelles seulement sont créées dans un premier temps: l IM2AG, UFR d’« Informatique, Mathématiques et Mathématiques Appliquées de Grenoble » issue de la fusion des UFR de Mathématiques et d’Informatique et Mathématiques Appliquées avec le vote des statuts en décembre 2010 ; l PHITEM, UFR de « Physique, Ingénierie, Terre, Environnement, Mécanique » issue de la fusion des UFR de Physique, de Mécanique et des formations de l’OSUG. Le vote des statuts a lieu en février 2011 avec en plus un vote sur la création d’un collegium « Lagrange », instance de réflexion, d’analyse et de coordination entre PHITEM, l’OSUG et les structures fédératives de recherche et laboratoires rattachés. Après l’opposition ministérielle à la création d’une grande UFR de Chimie, de Biologie et du secteur Santé, en raison des caractères dérogatoires de la Médecine et de la Pharmacie, et après de nouvelles discussions, il est finalement créé en février 2012 l’UFR de Chimie et de Biologie. Il a été alors imaginé de poursuivre les discussions avec le secteur Santé pour construire un collegium qui pourrait avoir comme objectif de fédérer les communautés scientifiques dans le domaine de la formation à l’image de ce qu’elles font dans le domaine de la recherche. L’objectif initialement visé n’est atteint qu’en partie, essentiellement à cause des raisons mentionnées ci-dessus.

CADRAGE DU PROCESSUS ET PRINCIPALES RÉALISATIONS Le comité de pilotage s’est prononcé pour la mise en place de 5 groupes de travail concernant la formation et la recherche mais aussi les fonctions-support telles que les finances, les ressources humaines et le patrimoine. Après avoir synthétisé l’état des lieux et les axes d’amélioration, les travaux des groupes ont abouti à des organigrammes types par domaine et par composantes ainsi qu’à des élaborations d’indicateurs et de fiches métier. Le processus s’est concrétisé par des réalisations dans différents domaines : l Mise en place de nouveaux services formation prenant mieux en compte la mutualisation et la distribution des activités et comprenant des missions nouvelles telles que l’insertion professionnelle ; l Réflexion sur l’amélioration de la gestion des contrats de recherche et travaux sur les évolutions des métiers de la recherche dans un paysage très mouvant ; Mise en place de référents commande publique pour améliorer les procédures de marché. l Rattachement progressif des antennes financières afin d’aboutir à un service facturier dans le cadre du contrat quinquennal ; l Les services de ressources humaines de proximité dans les composantes sont renforcés et structurés. Ils sont maintenant calibrés pour accompagner les besoins de progression des compétences des personnels dans le cadre global de l’autonomie de l’établissement l Travaux de réflexion sur l’organisation de la DRH associant les composantes afin d’optimiser l’organisation RH de l’établissement. l Un audit spécifique mené sur les services de patrimoine, qui sont répartis sur différents sites, a fait le constat d’une grande disparité d’organisation et de compétences. Ce dysfonctionnement a été corrigé, en partie, par la mise en place de responsable technique du patrimoine de site et une structuration en réseau de façon à renforcer l’interaction avec le service central du patrimoine. Evaluation de la démarche Il convient de distinguer les forces et les difficultés du projet pour mieux montrer la pertinence et l’efficacité du projet au stade actuel. En termes de forces :

GOUVERNANCE

Un portage politique fort, dans la durée : l’équipe de la Présidence a suivi attentivement le déroulement du projet qu’elle avait initié et assuré le pilotage et les arbitrages nécessaires. Le CTP et le CA ont été régulièrement informés des travaux et ont émis un certain nombre d’avis et de préconisations notamment sur les questions touchant les RH. Quelques aspects sont rappelés dans les éléments clés du projet ; l Des moyens financier pour accompagner le projet : un budget de 75 000 €, un poste de DGSA dédié à la conduite du changement avec une assistante à mi-temps et le soutien méthodologique d’une consultante ont été des facteurs essentiels pour le projet ; l Une méthode structurée : la démarche s’est déroulée de manière très structurée en « mode projet » ce qui a permis une organisation rigoureuse et un respect des délais ; l Des groupes de travail impliqués et une adhésion de la communauté : lieux d’échanges et forces de proposition, les groupes de travail se sont réunis de manière régulière, sur un rythme soutenu avec une implication et un engagement constant des pilotes et des participants facilitant l’appropriation du projet par l’ensemble des personnels. Le projet a cependant rencontré un certain nombre de problèmes qui ont trouvé en partie des solutions : l

Un projet qui n'a pu être complètement déployé : le non aboutissement du regroupement Médecine/Pharmacie/Chimie/Biologie a amputé le projet d’une part importante et a été en partie corrigée par la création de l’UFR de Chimie et de Biologie ; l Des délais de réalisation courts : deux à trois mois pour mettre en place, concrètement, une nouvelle organisation représentent un délai très court qui n’a pas forcément permis de bien prendre en compte tous les aspects de l’organisation. En particulier pour les services formation, des ajustements se sont révélés nécessaires. Ces difficultés ont été en partie compensées par une transition rapide vers la nouvelle organisation qui assure à l’établissement une mutation effective. l Un risque subsiste : celui de considérer que la démarche est terminée alors qu’elle s’inscrit dans la durée et concerne l’ensemble de l’université et sans doute plus largement l’avenir du site de Grenoble. Il convient de noter qu’un autre groupe de travail portant sur le système d’information a été créé récemment. En effet, il fallait attendre que les autres groupes aient suffisamment avancés afin d’alimenter un système d’information global.

ÉLÉMENTS CLEFS COMITES DE PILOTAGE DU PROJET REFONDATION 12 réunions du 06.09.2010 au 06.02.2012

l 9 Décembre 2010 : présentation de la démarche de mise en œuvre de la refondation et examen statuts composantes l 20 avril 2011 : examen des organigrammes cibles et référentiel métier par domaines et fiches métier Refondation l 4 novembre 2011 : bilan fonctionnement nouveaux services Formation à la rentrée 2011 l 20 février 2012 : avis statuts UFR Chimie-Biologie. Complément au référentiel métier Refondation

CONSEILS D’ADMINISTRATION l 13.07.2010 : cadrage général de la refondation l 14.12.2010 : vote statuts IM²AG l 22.2.2011 : vote statuts PHITEM l 20.09.2011 : bilan rentrée des nouvelles composantes et plan d’action 2011-2012 l 21.02.2012 : point d’étape et vote statuts composante Chimie-Biologie CONGRES l 02.07.2010 : Objectifs de la refondation et modalités de mise en œuvre l 07.07.2011 : Bilan à un an du projet : organisation des nouvelles composantes, évolution de l’organisation administrative de l’établissement et des métiers des personnels BIATOSS. COMMUNICATION AUX PERSONNELS l 22.04.2011 : réunion de tous les participants aux groupes de travail pour présentation des résultats de la démarche et de la nouvelle organisation (80 participants). l 10.05.2011 : présentation des travaux à l’ensemble des personnels à l’amphi Weil (environ 500 participants).

GOUVERNANCE

CTP

La politique de ressources humaines ÉLÉMENTS DE POLITIQUE GÉNÉRALE L’UJF a mené sur la période 2007-2012 une politique de ressources humaines favorisant le dialogue social et a poursuivi le redéploiement en l’adaptant au nouveau contexte et au passage aux RCE. Les mesures prises ont privilégié l’augmentation du nombre de BIATOS et le recrutement d’enseignants-chercheurs possédant une forte valence recherche, tout en favorisant la promotion des Maîtres de Conférences. Depuis 2010 l’UJF a amplifié sa politique de ressources humaines en utilisant plusieurs leviers : primes, lutte contre la précarisation, actions sociales. L’UJF emploie en 2010, 3012 personnes (hors doctorants sous contrat) dont 9,6% d’enseignants, 39,8% d’enseignants-chercheurs et 50,53% de BIATOS. Les contractuels (y compris contractuels de recherche sur budget propre) représentent 34% des personnels BIATOS (17,23% du total des personnes). L’évolution depuis 2007 s’est faite en faveur des BIATOS, évolution nécessaire pour l’entrée de l’établissement aux compétences élargies et l’affirmation de sa position d’opérateur de recherche de niveau national (forte augmentation des projets scientifiques pilotés par l’UJF). Le bilan social publié régulièrement depuis 3 ans sert d’outil d’aide à la décision pour une meilleure affectation des ressources vis-à-vis des missions d’enseignement et de recherche. Le Comité technique paritaire, puis « de proximité », est le lieu central d’exercice du dialogue social.

GOUVERNANCE

Ré-orientation du redéploiement et réduction de la précarité 2007 et 2008 ont été les dernières années du redéploiement des emplois d’enseignants-chercheurs en faveur des disciplines ou composantes sous dotées par rapport à leur charge en matière de formation. L’équilibre étant presque atteint, depuis 2009, des conversions d’emplois d’enseignants et d’enseignants-chercheurs sont opérées au profit d’emplois de BIATOS dans le secteur de la recherche où ces emplois font défaut. Mais ces modifications de catégories d’emplois sont marginales car l’objectif reste le maintien du stock d’emplois d’enseignants-chercheurs même si le modèle d’allocation des moyens (Sympa) est défavorable à l’UJF du fait d’un taux d’encadrement en enseignants-chercheurs et enseignants supérieur à la moyenne nationale. L’UJF a poursuivi sa politique de transformation des emplois de CDD en CDI pour les BIATOS et a pris pour cette catégorie de personnels des mesures additionnelles de réduction de la précarité (3 postes en 2010, 8 en 2011, 10 en 2012) et de créations d’emplois de fonctionnaires (5 en 2010 et 2 en 2012) en mettant à profit les nouvelles capacités offertes par les RCE.

ATTRACTIVITÉ RENFORCÉE DES TALENTS Des mesures favorables au développement de la recherche ont été opérées depuis 2007 : l augmentation des mois de professeur invité dans la procédure annuelle : de 60 en 2006 à plus de 150 en 2011 ; l création d’une procédure d’invitation «au fil de l’eau» pour répondre immédiatement à une demande d’invitation approuvée par la composante, le laboratoire et la Vice-Présidence Recherche ; l création en 2009 des invitations longues afin d’attirer des chercheurs de très haut niveau scientifique, pour les accueillir à l’UJF sur des périodes longues (de 6 mois à 1 an). Deux postes (24 mois) ont été réservés à cet effet. Dans cette même démarche d’attractivité, l’établissement a réservé des postes pour des opérations recherche de façon à recruter des talents de l’étranger, généralement titulaires de chaires d’excellence afin de les stabiliser définitivement ensuite à l’UJF. De plus, la grande réussite de l’UJF en matière de recherche a permis de renforcer le partenariat avec les organismes de recherche en concluant des conventions de chaires d’excellence : au total 10 chaires ont été mises en place avec le CNRS (4 en 2009, 2 en 2010, en 2011 et en 2012). Pour aider à l’émergence de vocations, l’UJF finance sur fonds propres un nombre important de missions d’enseignement de doctorants–contractuels : une dizaine en 2010, et une quarantaine en 2011, à raison de 6000€ par mission. Ces contrats sont financés à partir des compensations de salaires versées à l’UJF par les organismes de recherche avec lesquels des chaires d’excellence sont créées, ainsi que les compensations issues des ANR Jeunes Chercheurs. Ce choix de financement est guidé par la volonté de restituer aux composantes d’enseignement un potentiel humain, et non des heures complémentaires, permettant de compenser les heures statutaires non effectuées par les collègues sur des chaires ou des des ANR Jeunes Chercheurs.

Personnels BIATOS : un dialogue social avancé Entre 2009 et 2011, l’UJF a accru le régime indemnitaire des BIATOS de 40% (+ 800 keuros) en assurant, entre autres, une progression du coefficient multiplicateur du taux de base réglementaire de 3,74 à 4,5, en l’appliquant à tous les personnels titulaires par un alignement du régime indemnitaire entre ITRF et AENES ainsi que ceux de la bibliothèque. Il faut relever que l’augmentation du coefficient multiplicateur en 2011 ne répondait à aucune instruction ministérielle, alors que les établissements non-RCE n’ont pas vu leur niveau de prime indemnitaire évoluer. En 2008, une mesure de primes spécifiques, égales pour tous, a été très favorable aux personnels de catégorie C. Par ailleurs, l’engagement financier de l’UJF en faveur de la formation de ses personnels pour les accompagner dans l’avancement de leur carrière et les aider à suivre l’évolution de leurs métiers, notamment dans le cadre de la refondation, atteint près de 340 k€ soit une augmentation d’environ 28% depuis 2007. Le nombre de BIATOS inscrits à ces formations a ainsi augmenté de 36%. Depuis son passage aux RCE, l’établissement définit complètement les objectifs et les champs de son intervention en matière d’action sociale. Il a amplifié sa politique en intégrant des actions spécifiques et y a consacré 620 k€ en 2011 soit un accroissement de 220%. La subvention au CAESUG a augmenté de près de 20% pendant la même durée.

Pour faire bénéficier le plus grand nombre d’enseignants-chercheurs de la Prime d’excellence scientifique (PES), l’UJF a poursuivi un double but : tenter, dans des limites budgétaires qu’elle s’est donnée, d’attribuer une PES à tous les candidats classés A et B par l’instance nationale d’évaluation des dossiers, pondérer les critères de classement local des B d’une façon favorable aux maîtres de conférences. En 2010, le CA a accordé 23 PES supplémentaires (40% de plus) et, en conséquence, la masse salariale a dû être augmentée d’environ 120 k€. En 2011, l’UJF a attribué 6 PES supplémentaires pour atteindre ces objectifs. Par ailleurs, l’établissement a pris à en charge en 2010 et en 2011, le complément de financement nécessaire au reclassement des MCF qui a été sous évalué par le Ministère. Le surcoût s’est élevé à près de 600 k€. Pour aider les collègues à soutenir leur HDR et pour faciliter le retour de certains à une activité effective de recherche, l’UJF a développé une politique renforcée de CRCT. Un référentiel d’équivalences horaires des tâches des enseignants-chercheurs a été adopté après une large concertation (groupe de travail représentatif, CEVU, CS). Cette réforme permet de rémunérer les enseignants-chercheurs pour une palette d’activités recensées et qui concernent la pédagogie, l’animation, l’encadrement ou la valorisation de la recherche, et d’autres activités. L’UJF devant accroître le nombre de ses étudiants (pour éviter d’être pénalisée par le système d’allocation des moyens Sympa), le choix politique a été effectué d’inciter les enseignants-chercheurs à initier des actions de formation continue comme des missions d’attractivité (en France et à l’étranger) et les inclure dans leurs services. L’introduction du référentiel a eu un impact significatif qui peut être chiffré à environ 3500h nouvellement reconnues. L’égalité professionnelle qui a été un aspect important de la politique Ressources Humaines est développée dans une fiche spécifique. Un développement des ressources humaines au service d’une stratégie d’amélioration et d’harmonisation Il reste maintenant à consolider toutes les actions entreprises en faveur des enseignants-chercheurs et des BIATOS. La politique de renouvellement du corps enseignant misant sur un recrutement fortement exogène a été particulièrement mise en valeur par l’évaluation de l’AERES et doit être confortée. Par ailleurs, il s’agit de poursuivre la démarche initiée de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) afin d’éclairer la mise en œuvre des engagements stratégiques de l’établissement décrits dans le contrat quinquennal 2011-2015; en particulier il s’agit d’achever le plan à 5 ans des besoins en emplois BIATOS.

ÉLÉMENTS CLEFS

l 6 mai 2008 : création du Comité technique paritaire (CTP) l Juillet 2012 : adoption par le CA du nouveau référentiel des tâches des enseignantschercheurs l 14 Novembre 2011 : création du Comité Technique de proximité remplaçant le CTP.

GOUVERNANCE

Enseignants et enseignants-chercheurs : amélioration des carrières et meilleure reconnaissance des missions L’établissement a œuvré pour la carrière des enseignants du 2nd degré et pour leur notation. Pilotée par la vice-présidence « ressources-humaines», la commission paritaire (élus et nommés) a complété et précisé tous les principes des grandes opérations en faveur de la carrière des enseignants : notation, passage à la hors-classe, passage PRAG. Ainsi, en 2012, 14 enseignants ont accédé à la hors classe des PRCE ou des PRAG (à la suite d’une progression annuelle significative de 2007 à 2011 : 3, 10, 11, 8), 5 enseignants ont pu bénéficier d’une notation au-dessus du barème (2 en 2010, 3 en 2012), enfin 1 collègue PRCE a accédé au grade de PRAG chaque année de 2007 à 2010, et 2 en 2011.

LA DÉMATÉRIALISATION DU PPROCESSUS DE RECRUTEMENT DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS Dans un souci de modernisation, de fiabilisation et afin de réaliser des économies substantielles en temps et en matériel, la présidence de l’UJF a décidé en Janvier 2009 de dématérialiser la constitution des comités de sélection des enseignants-chercheurs. C’est le démarrage d’un travail important sur l’analyse du processus de recrutement des Enseignants-Chercheurs. Le schéma ci-dessous détaille les différentes Etapes. La dématérialisation a porté sur les 3 phases centrales : constitution des comités de sélection, candidatures aux concours de PR et MCF, comités de sélections. A cet effet, 4 briques logicielles ont été mise en œuvre : 2 développées localement, 1 en Open source et 1 solution commerciale. Les développements réalisés ont nécessité une étroite collaboration de la Vice-Présidence RH, du Service des Personnels Enseignants (SPE) et de la DiSI

ACTEURS Ministère Présidence RH

Présidence, CA, CS RH Dir. Labo Dir. compos

Présidence, RH DSI

membre Com Sel RH Candidats

Présidence, CA, CS RH

ETAPES

GOUVERNANCE

Négociation Postes

Constitution Comités.Sél.

Candidatures

Sélection

DOCUMENTS

Liste des postes, profils, sections, disciplines, proposants

Dossiers de candidatures Modèles de PV Liste d’émargement

APPLICATIONS

Castor Ajaxplorer Galaxie

Gestion des dépôts Ajaxplorer

Ajaxplorer Web conférence

Validation Affichage

Galaxie Web établissement

Castor : dématérialisation de la constitution des comités de sélection Avec la réforme LRU et la mise en place de comités de sélections par postes, la gestion liée à la constitution de ces comités est devenu une tâche lourde. Plus de 700 experts sont contactés par campagne de recrutement pour siéger dans les différents comités. C’est autant de coordonnées, de CV, … qui sont gérés pour permettre un bon déroulement de sélection de candidats. L’application Castor développée localement, permet aux différents acteurs de l’établissement (directeurs de laboratoires, de composantes, viceprésidence recherche,…) de proposer des experts. Le contact se fait par courriel pour inciter les personnes pressenties à se connecter à l’application et ainsi saisir les informations nécessaires à leur nomination (CV, coordonnées, travaux, …). Ces dossiers sont alors accessibles au CS et au CA, afin de déterminer la constitution finale des comités de sélection. Castor notifie ensuite aux différents membres leur participation ou non aux différents comités de sélection. Il génère les différents documents utiles à la tenue des comités (listes d’émargement, cadre du PV, …), les droits individuels sur l’espace de partage des documents via l’outil Ajaxplorer (solution libre) afin de donner un accès sécurisé par le Web aux dossiers des candidats. Enfin, Castor aide à la mise en place des accès aux « salles » virtuelles de visioconférence (outil commercial Adobe Connect), solution légère déployée, à cette occasion, dans les composantes. Dématérialisation du dépôt des candidatures des Enseignants-Chercheurs Concernant la gestion des candidatures aux différents concours, une application de gestion des dépôts de dossiers sous forme électronique a été développée en interne. L’accent a été mis sur la sécurisation de l’application et de ses accès. La dématérialisation de cette étape du processus a un impact positif sur tous les acteurs :

Enfin, il faut signaler que cette application a été conçue de manière générique afin de pouvoir être utilisée pour d’autres campagnes de dépôts de dossier : ATER, mobilité IATOS, mobilité des E-C, …. Les tâches les plus lourdes et ingrates du processus de gestion des E-C sont maintenant en grande partie dématérialisées. Cette dématérialisation s’est faite de façon progressive afin d’arriver à une solution donnant satisfaction aux différents acteurs.

ÉLÉMENTS CLEFS l

2008 : début du processus de dématérialisation avec l’application CASTOR l 2011 :dématérialisation complète du processus de sélection l Environ 700 experts pour constituer les comités de sélection pour les différents postes l 1120 candidatures aux postes UJF en 2011, soit environ 20% de candidatures en plus l économies réalisées : 50.000 feuilles A4 et 50% du temps de travail administratif

GOUVERNANCE

l Les postulants qui peuvent déposer leur dossier sans contrainte horaire et sans avoir à imprimer ou photocopier leur dossier pour l’envoyer. On a pu constater qu’une part des dépôts se font le soir ou dans la nuit. 10% des candidatures ont eu lieu entre 21h et 23h55 le soir de la clôture, alors que les candidatures devaient être terminées à minuit ! Par rapport aux années précédentes, le nombre de candidatures a augmenté de 20% pour atteindre un total de 1120. l Les comités de sélection ont des dossiers systématiquement présentés dans le même ordre des pièces, avec un accès direct à chaque pièce de la candidature, ce qui facilite l’analyse de celle-ci. l Les services gestionnaires n’ont pas à manipuler des piles de dossiers papier, les classer, photocopier, … Les années précédentes, il était nécessaire de mobiliser une salle entière pour stocker ces documents. Le travail de vérification des pièces se fait directement sur le poste de travail et la version électronique du dossier est « directement » disponible pour les comités de sélection.

LES PREMIÈRES ACTIONS EN FAVEUR DE L’ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE HOMME-FEMME Dès 2010, l’UJF a décidé de faire progresser l’égalité professionnelle homme-femme en son sein, en sollicitant les avis des personnels et en s’adjoignant un conseil extérieur. La réflexion a été menée chez les enseignants-chercheurs et s’engage chez les BIATOS. Des actions sont d’ores et déjà mises en œuvre. L’UJF est la première université française à avoir mis en place une session du programme de formation Springboard® en le transposant à son contexte. L’égalité des genres relève de la responsabilité de tous. Tant au plan social qu’économique, l’enseignement supérieur et la recherche scientifique se doivent d’être le reflet de la population qu’ils servent et d’être un modèle d’égalité et de monde équilibré. La Vice-Présidence RH de l’UJF a conduit une analyse « genrée » du profil de carrière des enseignants-chercheurs et celle de leur accès aux promotions et à l’encadrement scientifique dirigeant qui a montré d’importantes disparités entre les hommes et les femmes. L’équipe présidentielle a donc affirmé sa volonté d’agir pour faire progresser dans notre Université l’égalité entre les sexes. De la réflexion issue des groupes de travail lancés le 8 mars 2011, Journée Internationale de la Femme, est né un projet « Egalité Professionnelle F/H chez les enseignants-chercheurs à l’UJF ». Avec l’aval du CTP (07 juillet 2011), une chargée de mission a été désignée et une Commission Paritaire H/F de 12 membres de l’établissement, a été mise en place.

GOUVERNANCE

Ce projet comporte des lignes d’actions concrètes à court, moyen et long termes pour promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes enseignants-chercheurs. Trois mesures considérées comme les plus importantes et les plus urgentes parmi les cinq thèmes que comporte le plan d’actions, ont été concrétisées :

l Constitution d’un rapport de situations comparées pour les enseignants-chercheurs (RSC-EC) pour l’année 2011 Diagnostiquer et identifier les obstacles rencontrés par les femmes MC et PR dans le déroulement de leur carrière nécessite d’évaluer annuellement la situation des femmes comparativement à celle des hommes. Des données chiffrées par sexe (répartition des EC par composante et par section de CNU, suivis générationnels, bilan des promotions, des demandes de mobilité ou de PES, mixité des jurys de concours etc.) constitueront désormais dans l’établissement un guide d’élaboration des plan d’actions pour améliorer le déroulement de carrière des femmes. Cet outil servira aussi suivre dans le temps l’impact des mesures adoptées. l

Transposition dans notre Université d’une session pilote du programme de formation Springboard® spécifiquement conçu pour les femmes Son objectif est de déconstruire les stéréotypes, aider les femmes à savoir mieux aborder leur carrière et avoir plus confiance en elles, à mieux se valoriser, à améliorer leur communication et leur capacité à négocier ou piloter la recherche, à clarifier leurs objectifs professionnels. Le bilan de la première session étant extrêmement positif, désormais cette formation, prise en charge par l’établissement, sera renouvelée chaque année et proposée à toutes les femmes MCF et PR, dans les trois années qui suivent leur recrutement.

l Adoption par le Conseil d’Administration de nouvelles règles qui s’appliqueront aux concours de recrutement des EC dès la campagne 2012. Ces mesures ont été dictées par un double constat : d’une part la faible féminisation des EC actuellement en fonction dans l’Université, et d’autre part la très faible représentation des femmes EC dans les jurys de concours. L’ensemble des mesures vise à encourager les candidatures féminines aux emplois d’EC ouverts au recrutement et à s’assurer que dans l’évaluation de leur dossier, les candidates ne sont pas pénalisées par une absence de prise en compte des périodes blanches de la carrière (temps partiel, congé parental ou de maternité…). Ces règles – ou recommandations - imposent ensuite une représentation plus équilibrée H/F dans les jurys de concours (cf. tableau I) qui a été mise en œuvre pour la campagne de recrutement 2012.

En 2012, la démarche a été élargie aux personnels BIATOS et les études déjà conduites montrent que la proportion de féminisation est importante (62%) mais recelant de réelles inégalités selon les catégories (C, B ou A) et selon les branches professionnelles. De plus, on doit se demander s’il est sain que des services entiers soient exclusivement bâtis sur des collègues d’un même genre et quelles en sont les conséquences pour la qualité de vie au travail. L’UJF s’est engagée dans la voie du « vouloir l’égalité ». Intensifier cette politique, l’élargir à toutes les catégories de personnel est une condition indispensable pour obtenir une véritable égalité professionnelle Homme/Femme. Par ailleurs, les plus fortes exigences de performances dans l’activité de recherche auxquelles l’UJF restera attachée risquent de limiter la présence de femmes dans les équipes dirigeantes de l’UJF, au moment de leur renouvellement générationnel. Il faut agir vite et parvenir à une valorisation des talents féminins, probablement en imposant des « contraintes chiffrées » car « il n’y a pas de force naturelle qui conduise à l’égalité »… 8 mars 2011, le plan égalité hommefemme à l’UJF est lancé à l’occasion de la Journée internationale de la femme

Composition

2011 : Constat

2011 : Décisions du CA après avis du CTP (dates)

Taux de femmes dans les jurys : PR : 15 % MCF : 33 %

Très faible féminisation des jurys, en « Pour chaque concours, le taux de femmes doit être au particulier pour les recrutements de moins égal à celui existant dans la discipline (section PR. CNU à l’UJF) » « Si désistement nécessaire (absence de membre.s extérieur.s), le président veillera à maintenir la représentation minimale ». Jurys exclusivement masculins dans Correspondent aux composantes où le « Aucun ComSel ne peut être 21 % des concours de PR (n=3 /14) taux de femmes PR est le plus faible. constitué d’un seul genre ».

Présidences assurées par des femmes : Présidences rarement assurées par des « Le CA s’efforcera de respecter la parité H/F dans les Total : 17,0 % femmes, exceptionnellement s’il s’agit présidences de tous les ComSel ». PR : 7,1 % de recruter des PR MCF : 22,2 %

GOUVERNANCE

Comités de Sélection 2010 UJF. 41 concours (14 PR – 27 MCF)

La politique budgétaire ENJEUX DE LA CONSTRUCTION BUDGETAIRE Dès 2008, l’établissement s’est attaché à bien analyser son processus de construction budgétaire pour en faire un vrai acte politique. Le passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) en 2010, a conduit à la gestion d’un budget trois fois supérieur à celui de 2007 qui a ouvert des marges de manoeuvre pour la mise en application de la stratégie et a rendu indispensable le pilotage politique du budget à l’aide d’indicateurs et de nouveaux outils de gestion. A partir de 2010, année de passage aux RCE, le budget devient définitivement un acte politique : il n’est plus une simple agrégation des demandes établies à partir des unités de base mais s’inscrit dans la lettre de cadrage présidentielle publiée à mi-année précédente. Cette lettre fixe les grandes masses consacrées aux missions (recherche, formation) et au fonctionnement de l’université, hors masse salariale, et précise les priorités budgétaires. Ainsi elle détermine les conditions du dialogue de gestion avec les différentes composantes. Elle rappelle les axes principaux de la politique budgétaire avec notamment les grandes orientations du projet annuel de performance et les indicateurs communs au contrat quinquennal et d’autres spécifiques pour le suivi annuel voire infra-annuel, l’un des points faibles de l’établissement étant le taux de réalisation budgétaire. Cette faiblesse se manifeste notamment, en investissement, ainsi que dans le rythme des engagements et il est convenu de la corriger dans le cadre du contrat (indicateur spécifique du contrat quinquennal S5-FI 1). Les priorités affichées traduisent les objectifs de l’établissement relatifs aux missions de base, à la mise en place d’une politique de développement durable, à l’amélioration de la performance gestionnaire ainsi que les principes de mise en oeuvre du budget : accroissement des marges de manoeuvre, maîtrise de la masse salariale, moratoire patrimonial d’abord mis en place en 2007 à l’arrivée de cette équipe et maintenu depuis avec l’accord du conseil d’administration. Dialogue de gestion, dotation des composantes et structuration budgétaires

GOUVERNANCE

Le dialogue de gestion au sein de l’UJF a été institué de manière progressive pour couvrir un champ de plus en plus large et impliquer les structures internes de façon de plus en plus profonde dans la stratégie budgétaire de l’établissement. Un dialogue propre à la recherche, dès 2007, a été mis en place pour quelques UMR communes avec le CEA et le CNRS et mené conjointement avec ces organismes. Conduit par le vice-président « recherche », il aborde les aspects de crédits de fonctionnement et d’équipements ainsi que de ressources humaines, et comprend une dimension prospective pluriannuelle. Après le passage aux RCE, il n’a pas été étendu à d’autres laboratoires pour deux raisons. Obtenir une vision consolidée des apports des tutelles ou partenaires de ces laboratoires, pour disposer de tous les moyens concourant à l’activité de recherche de l’UJF, est un lent processus. Mais surtout, il est apparu difficile de parvenir à des arbitrages multilatéraux et concertés quand certains partenaires veulent faire prévaloir une totale autonomie de stratégie. Ce dialogue spécifique n’a pas non plus été intégré au dialogue concernant les services et les composantes. En effet, la présidence a décidé que la dotation des laboratoires resterait exercée par la vice-présidence recherche, et qu’elle serait opérée par répartition de crédits de fonctionnement et d’investissement, à partir de demandes, et sur la base d’indicateurs de performance dont certains mesurent la participation au développement de l’établissement ; ce mode d’allocation est bien accepté. Ainsi est conservé le lien direct de la présidence avec la direction de ces entités, ce qui renforce l’adhésion de ces structures à la politique de l’établissement.

Pour les composantes et les services centraux, le dialogue de gestion n’a été instauré qu’après l’accession aux RCE. Procédure de répartition des seuls moyens financiers, conduit par le vice-président du conseil d’administration, ce dialogue peut amener la participation des vice-présidents « formation » et « ressources humaines ». Il repose sur l’état de consommation de la dotation de l’année précédente, des données propres aux entités concernées sur leur activité et sur des indicateurs qui sont calculés par la cellule de pilotage (cf. chapitre “Contrôle de gestion”) mais qui, à l’heure actuelle, ne sont pas validés par les composantes. Le dialogue sert aussi à analyser l’équilibre entre les besoins de l’offre de formation et le potentiel enseignant ; il traite de la dotation en heures complémentaires et a déjà mené à un premier niveau de maîtrise de la charge d’enseignement. Ce dialogue permet d’évoquer avec les composantes leurs ressources propres mais celles-ci interviennent peu dans les arbitrages. L’UJF qui veut en effet inciter à leur croissance cherche à garantir leur existence sur le long terme. Il faut relever que le dialogue de gestion intègre un volet incitatif significatif, et les vice-présidents «formation» et « recherche » ont mis en place, pendant ce mandat, un financement sur projets grâce à la réservation d’une enveloppe. En recherche, le préciput ANR (près de 1,5 M€ en 2011) représente un puissant moyen de déploiement d’une politique d’établissement et de prise en compte d’une démarche de performance. Par ailleurs, ce dialogue reste distinct de la campagne annuelle de gestion des emplois, celle-ci relevant d’un autre calendrier car elle requiert une bonne connaissance des emplois vacants qui survient plus tard. Toutefois, à titre expérimental, en 2011, le dialogue avec l’UFR de Médecine et l’IUFM a inclus de façon marginale, pour quelques emplois, des arbitrages au sein du budget de fonctionnement entre masse salariale et autres dépenses. On note donc que, globalement, le dialogue de gestion au sein de l’UJF est fractionné dans son déroulement et dans les questions traitées. Mais, il a permis de progresser dans la cohérence des objectifs des composantes avec la stratégie globale de l’établissement et avec les orientations énoncées dans la lettre de cadrage. L’UJF s’est interrogée sur l’intérêt de mener un dialogue de gestion sur la base d’un budget analytique consolidé, portant donc sur tous les moyens à répartir, en incluant les ressources humaines et les surfaces immobilières consacrées à l’enseignement (dont il est clair qu’elles devraient être mutualisées). Pour la seule dimension ressources humaines, dans le cadre d’une globalisation du budget des entités qui intègrerait la masse salariale, on serait amené à ne procéder qu’à la répartition de moyens financiers. Ceci donnerait au responsable de l’entité toute latitude d’arbitrage entre dotation de fonctionnement et emplois. Ce pas n’a pas été franchi pour diverses raisons : impossibilité à l’heure actuelle de réaliser toutes les analyses en coûts complets, inconnues significatives sur nos marges de manœuvre financière (provoquées en particulier par l’insuffisance de la masse salariale par rapport aux engagements que l’établissement doit satisfaire au nom de l’Etat), réelles incertitudes sur les capacités des composantes à réunir les ressources propres annoncées. Pour des raisons supplémentaires de maintien de la structure globale des emplois, il est apparu critique de conserver au niveau central le pilotage de la masse salariale.

En bref, l’UJF a vu le dialogue de gestion comme un vecteur de progrès pour construire une politique d’établissement partagée, en utilisant par exemple des leviers comme les financements sur projets. De façon plus générale, des marges de manœuvre ont pu être dégagées grâce à une maîtrise des dépenses dans tous les secteurs (y compris les heures complémentaires en formation) et surtout à une très légère sous-consommation volontaire de la masse salariale. Le pilotage central est garant d’une optimisation des ressources. Pour qu’il s’accompagne d’une plus grande implication des composantes, les prochaines étapes vont consister à parvenir avec ces structures internes à un diagnostic partagé, fondé sur des indicateurs plus pertinents que ceux de Sympa et fiabilisés, ainsi que sur de réels outils de prévision. L’UJF sera alors en mesure de généraliser l’usage des contrats d’objectifs et de moyens (COM) qui a été pratiqué avec son IUT, dès le dialogue préparatoire au budget 2010. Il faut souligner que l’UJF et son IUT ont été les premiers en France à signer un tel document établi de manière prospective. Pour soutenir une stratégie spécifique, une «UB recherche» a été créée qui symbolise l’évolution vers un dispositif organisationnel plus moderne avec une simplification et une rationalisation de la gestion financière des unités de recherche, réunissant ainsi les outils nécessaires à la DGGF. Cette UB a été mise en place sur un périmètre limité en 2011 et étendue à tout le secteur recherche en 2012. Le CA a suggéré le recours à une « UB formation » qui peut présenter un intérêt certain dans le dialogue de gestion avec les composantes. Des moyens de fonctionnement insuffisants pour les infrastructures et pour couvrir les coûts du financement sur projets L’équilibre budgétaire souffre de l’insuffisance des moyens accordés par le Ministère pour les frais d’infrastructure. Le budget global tel qu’il nous est alloué ne permet pas de situer le niveau exact de subvention mais si l’on se ramène à la dernière Dotation globale de fonctionnement (2007) et au contrat quadriennal 2007-2011, on constate que pour le m2 formation nous percevons moins de 6 € alors qu’il faudrait au moins le triple, et pour les surfaces recherche les subventions sont limitées à environ 20 €/m2 alors que les frais d’infrastructures peuvent atteindre 80 €/m2. Une politique de taux locatif approprié constitue un enjeu majeur pour le futur, car les subventions ne permettent pas à l’établissement de mener les travaux de réhabilitation lourde. Il faut noter que tous les laboratoires contribuent déjà à hauteur de 24 € /m2 aux frais d’infrastructure . L’UJF a connu une notable concentration de succès dans les divers programmes de financement incitatif : programme d’investissement d’avenir, ANR, … qui sont inséparables de la visibilité scientifique. Au moment du dépôt des grands projets structurants, l’UJF a analysé l’impact économique de ses décisions et les conditions de soutenabilité financière. En effet, ces crédits extrabudgétaires sont rigoureusement fléchés et sont soumis à des règles qui restreignent leur niveau de participation au fonctionnement global de l’établissement, alors que, selon l’évolution soustendue par la LRU et les RCE , les charges générales de l’UJF sont maintenant de plus en plus mutualisées. Pour réduire les conséquences budgétaires de ces projets, l’UJF a agi dans deux directions : par la mutualisation des ressources nécessaires à la gestion de ces projets et en engageant, avec ses consoeurs très investies en recherche, une démarche collective auprès des tutelles pour une meilleure reconnaissance du soutien qu’elles doivent recevoir face aux nouveaux défis d’organisation qu’elles rencontrent. Ceci va être complété par une évaluation de son activité en coût complet pour ajuster les prélévements à la réalité des coûts constatés Recours au fonds de roulement

Une programmation pluriannuelle des investissements à développer La programmation pluriannuelle prend forme. Cependant, celle-ci n’intègre pas encore les investissements en termes d’équipements scientifiques, ce qui va devenir indispensable pour la conduite des projets gérés par l’établissement et liés aux « investissements d’avenir ». Cette programmation est essentielle pour que l’université puisse sécuriser le financement des différentes opérations, maîtriser le niveau de son fonds de roulement et optimiser les procédures d’achat public. La politique d’amortissement immobilier a été instaurée en 2008 ; stabilisée par le CA en 2010, elle nécessite un montant de 7 M€ annuel, pris en charge à 100% par l’établissement sur son budget global. Il faudra réfléchir à des changements de pratique afin de mieux répondre aux enjeux de la planification du renouvellement, de la maintenance et de la mise en œuvre de nouveaux projets d’investissements et notamment s’interroger sur le fait que le budget consacré à l’amortissement n’est pas pris en charge pour partie au moins par les utilisateurs (composantes et laboratoires). Interventions de la commission des finances Le corolaire d’un pilotage central renforcé résidant dans une plus large association de la communauté, la commission des finances a été consultée régulièrement (au moins une fois par mois) par la présidence sur les politiques budgétaire, immobilière et en matière de logistique. Tous les bilans lui ont été présentés et elle a été amenée à participer au suivi mensuel de la masse salariale. Au cours de ce mandat, la commission a quasiment fonctionné en mode permanent, travaillant de façon très constructive avec la vice-présidence du CA et les services financiers. Elle a été particulièrement active sur les sujets suivants : l acceptation par tous les membres de l’établissement des principes de rigueur budgétaire ; l définition du cadrage budgétaire ; l enquêtes sur les thèmes à fort enjeu : ressources humaines, patrimoine immobilier (la commission des finances a été un bon aiguillon pour faire préciser ces aspects en anticipation des divers projets que l’UJF s’apprêtait à piloter). Par ses comptes rendus détaillés, elle a apporté aux administrateurs de l’UJF des informations indispensables pour les délibérations à teneur financière.

GOUVERNANCE

Le fonds de roulement a toujours constitué une marge de manœuvre budgétaire, voire un levier, pour appuyer la politique de l’établissement. Cependant, et alors que l’UJF avait reconstitué fin 2010 son fonds de roulement disponible, pour atteindre 12 millions d’euros, le fonctionnement dans le cadre des RCE a sérieusement limité cette capacité. En effet, le niveau de réserve prudentielle exigé pour assurer un mois de fonctionnement (comprenant les salaires) est devenu un facteur de pression très fort, le Recteur devant y veiller. D’autre part, la constitution de provisions à la demande des commissaires aux comptes pour couvrir divers risques (en particulier liés aux ressources humaines) a eu un impact immédiat sur l’autofinancement d’opérations patrimoniales planifiées, compromettant ces dernières.

LA GESTION FINANCIÈRE ET COMPTABLE ET LES NOUVELLES COMPÉTENCES La loi LRU et le passage aux RCE ont dessiné le paysage de l’établissement pour au moins les 10 ans à venir. Le modèle d’attribution de la subvention de l’Etat dépend théoriquement de l’activité et de la performance de l’établissement mais avec un paramétrage tel, que les disparités entre établissements liées à leur histoire ne sont pas totalement corrigées et que les établissements ayant intégré les IUFM sont désavantagés. Dans ce contexte rendu encore plus difficile par la situation économique mondiale, l’établissement doit prendre en main son pilotage à travers notamment une gestion financière équilibrée en recherchant à augmenter la part de ressources propres. Le budget global de l’UJF (selon le compte financier de 2010) est de 269 M€ alors qu’il n’était que d’environ 78 M€ en 2007. Ce budget comprend près de 191 M€ de masse salariale au sein de laquelle 153 M€ représentent la masse salariale Etat, soit environ 61% du budget. Fort logiquement (voir tableau ci-dessous) l’analyse des recettes reflète l’une des caractéristiques principales d’un budget RCE : le poids prépondérant des subventions de l’Etat, conséquence directe du transfert de la masse salariale des titulaires. Aussi, le suivi de la masse salariale représente un enjeu majeur pour garantir un compte de résultats positif.

Compte financier 2007

Compte financier 2008

Compte financier 2009

20 722 703 €

20 732 006 €

24 517 097 €

Compte financier Exécution budgétaire 2010 2011 190 870 215 €

191 557 804 €

Budget Primitif 2012 198 438 168 €

Hors masse salariale, 80 % des crédits concernent le fonctionnement (62,6 M€) et le restant l’investissement (16 M€). La recherche mobilise près de 34 M€ (hors masse salariale des titulaires) auxquels s’ajoutent environ 10 à 12 M€ de crédits gérées par la filiale.

Restructuration financière autour du logiciel SIFAC

GOUVERNANCE

La mise en œuvre du logiciel SIFAC était une priorité de l’établissement pour préparer le passage aux RCE car l’UJF devait sérieusement améliorer la qualité à la fois du suivi de ses dépenses et du recouvrement de ses recettes. SIFAC répondait à ces besoins et offrait de plus des perspectives intéressantes de contrôle précis de la masse salariale et d’installation d’une comptabilité analytique. Le but était aussi de corriger l’aspect trop éclaté de la fonction de gestion financière, avec plus de 900 utilisateurs (souvent occasionnels) de NABUCO. La création d’antennes financières, mutualisées et professionnalisées, a permis de réduire de moitié environ le nombre d’agents relevant de cette fonction, même si la cible d’un nombre maximum de 300 utilisateurs de SIFAC n’a pas encore pu être atteinte (en particulier du fait de difficultés à rationaliser les moyens humains entre les laboratoires).

Ainsi, les objectifs d’amélioration de la pratique budgétaire et de réorganisation financière de l’établissement ont été remplie pour l’acquisition des RCE et la nouvelle contractualisation quiquénale avec l’Etat. Pour faire face à toutes les nouvelles tâches qui sont apparues, (SIFAC en 2009, l’acquisition des RCE le 1er janvier 2010), la Direction des Affaires Financières (DAF), comme les autres directions administratives, a fait l’objet d’une restructuration et comporte actuellement 31 personnes. Suivi de l’exécution du budget Dès 2010, année de passage aux RCE, la cellule EQuIPe a fourni des outils logiciels pour assurer le suivi de l’exécution du budget et, à partir de 2011, pour disposer d’une certaine projection au vu des taux d’exécution de l’année précédente. Ces outils ont facilité la maîtrise de la consommation mensuelle de la masse salariale ; la consommation annuelle a ainsi pu être optimisée, malgré les incertitudes qui ont pesé sur les moyens supplémentaires que devait allouer l’Etat. Une formation des gestionnaires des structures internes a été assurée afin que le meilleur usage soit fait de ces outils. Mais, une nouvelle forme d’incitation à leur emploi va devoir être trouvée pour que les intéressés y aient recours régulièrement. Certification des comptes Cette certification a été très utile car, en obligeant l’établissement à rattacher tous les produits et charges et à l’année d’exercice budgétaire (de surcroît prorata temporis), elle a conduit à une remise en question des pratiques ; ceci a permis d’identifier les efforts à poursuivre pour l’enregistrement exhaustif des recettes, pour une récupération maximisée et régulière de la TVA, pour la définition des méthodes de gestion les plus adéquates ainsi que pour l’amélioration du contrôle interne. Les questions qu’a soulevées la certification nous ont amenés aussi à conclure à la nécessité d’une meilleure anticipation de la préparation budgétaire, de façon à n’inscrire que des recettes sûres ou très fortement probables et renforcer la sincérité du budget initial. Le retraitement des recettes pendant la période de clôture des deux premières années de certification a représenté une très lourde opération qui a fortement mobilisé les personnels.

Il convient de remarquer que seules trois réserves sur les comptes 2010 ont été exposées par les commissaires dont une, exogène, concerne l’évaluation du patrimoine immobilier de l’établissement par France Domaine. Situation remarquable au niveau national, aucune réserve n’a été formulée pour ce qui concerne les provisions (charges à payer) dans le domaine des ressources humaines (heures complémentaires, congés payés). Mais en suivant sur ce dernier sujet les recommandations des commissaires aux comptes sans préjuger des incidences sur les exercices suivants, l’UJF a vu se réduire ses marges de manœuvre. Sécurisation (et accroissement) des ressources propres Les ressources propres de l’établissement s’élèvent à environ 45-50 M€ et avoisinent 18% du budget global. Les progrès, pendant ce mandat, sont significatifs puisque ces ressources ne représentaient que 12-13% du budget consolidé en 2007. Cependant, elles sont encore, en valeur relative, inférieures d’au moins 7% à celles des établissements comparables. Aussi, faut-il poursuivre au minimum les démarches pour recouvrir une plus importante taxe d’apprentissage et le travail entrepris dans le secteur de la recherche contractuelle qui a été mené avec détermination auprès des partenaires pour que les conventions qui les lient à l’UJF soient mises en application (progression encore attendue de 30%). Les succès au niveau des investissements d’avenir tels que les « Equipex » ou « Labex » devraient également se traduire par des retours significatifs vers l’établissement afin de faire face aux dépenses de fonctionnement qui augmentent notamment dans le secteur patrimonial. Enfin, des progrès sont à rechercher dans le fonctionnement même de l’UJF en diffusant chez les personnels une culture de pleine réalisation de la recette. Coopération entre l’agence comptable et la direction des affaires financières Il existe une séparation dans l’établissement entre l’ordonnateur et l’agent comptable mais les services travaillent en étroite interaction. Le service comptable comprend actuellement 25 personnes et l’établissement envisage d’évoluer en 2013 vers un service facturier. Un premier pas dans cette direction est la mise en place de l’antenne financière du service central qui est exclusivement consacrée à la liquidation des recettes, des dépenses et des prestations internes avec un grand nombre d’opérations effectué par chaque ETP de ce service. La démonstration de l’efficacité de cette unité milite pour le passage au service facturier. L’UJF compte sur cette opération stratégique pour mieux faire interagir les services financiers et comptables mais surtout pour donner plus d’efficience aux contrôles qui sont effectués actuellement. Les services financiers et comptables coopèrent en matière de récupération de la TVA. Du fait de sa vocation à mener des recherches scientifiques, l’UJF peut en effet bénéficier d’un retour de flux financiers dans un processus économique de production de valeur ajoutée. C’est pourquoi, sur cette activité bien identifiée, l’université a décidé de procéder à la récupération de la TVA, qui s’élève à environ 500 k€ pour 2011 et sans doute plus en 2012 grâce notamment à sa réussite au niveau des « Investissements d’Avenir ».

Budget : Depuis 2007, le budget a toujours été adopté quasiment à l’unanimité des administrateurs.

Passage au RCE 1er vote au CA le 23 juin 2009 : 17 voix pour, 3 contre et 1 abstention Vote au CTP le 8 décembre 2009 : 14 voix pour, 4 contre et 2 abstentions Vote au CA le 15 décembre 2009 : l’acquisition des RCE par l’établissement est votée à l’unanimité des administrateurs présents

GOUVERNANCE

L’agent comptable est membre du bureau politique et de la commission des finances. Son rôle a été décisif d’abord dans le pré-déploiement (2008) ensuite dans la mise en place de SIFAC dans l’établissement (2009). L’agent comptable a beaucoup interagi avec les commissaires aux comptes lors de la certification des comptes (2010-2011) d’autant plus que le Ministère a nommé deux cabinets de commissaires en raison de la consolidation des comptes avec la filiale Floralis.

LA COMMANDE PUBLIQUE À L’UJF : SÉCURISER LA PROCÉDURE D’ACHAT La commande publique à l’UJF fait partie intégrante de la Direction des affaires financières et a été mise en place avec le souci de structurer, au niveau de l’établissement, une véritable politique de prévention de risques financiers et juridiques. Ainsi septembre 2009 a été le point de départ d’une nouvelle approche de la commande publique. Cela s’est traduit par la fusion de 2 bureaux des marchés (bureau marchés de travaux et un bureau marchés fournitures et services) en un seul service, sa mission première étant de sécuriser l’ensemble des procédures marché de l’Université. En mars 2010, la nouvelle politique d’achat de l’université s’affiche en tenant compte des deux grandes missions de l’université : formation et recherche. Désormais, deux types d’achat sont distingués : ceux relevant du code des marchés et les achats pour la recherche soumis à l’ordonnance du 6 juin 2005 offrant une plus grande souplesse. Cette politique s’accompagne de délégations de signatures pour les marchés aux directeurs de composante et de laboratoire. Une sécurisation au niveau de l’appréciation du besoin L’UJF a établi une cartographie de ses achats afin de mieux identifier les différents besoins et ainsi proposer les meilleures procédures d’achat. De plus, dans le cadre de sa politique d’achat, l’université travaille sur le projet de mise en place de marchés transversaux au sein de l’établissement et au niveau interuniversitaire. Une sécurisation juridique de la procédure ; transparence, égalité, traçabilité Globalement, le détail des actions mises en place depuis septembre 2009 est le suivant : l

Une uniformisation des pratiques d’achat

L’utilisation de la plateforme de dématérialisation sera complétée en 2012 par le site Internet des marchés de l’UJF. Cet espace a

vocation à devenir le vecteur de communication publique de l’UJF auprès des prestaires extérieurs. l

Une seule commission de la commande publique a été créée avec pour objectif principal, la sécurisation des décisions de com-

GOUVERNANCE

mande publique.

Un effort important a été fait dans le domaine des rapports d’analyse, des motivations des courriers dans une préoccupation de

traçabilité. La sécurisation des marchés à procédure adaptée (MAPA): l

En cohérence avec les pratiques des organismes (CNRS par exemple), une délégation est donnée aux directeurs de composantes

et de laboratoires pour les mapa inférieurs à 90 000€ HT. L’établissement a choisi de donner les mêmes prérogatives en matière financière aux directeurs de composantes et à ceux des laboratoires. l

Le rôle des référents commande publique qui sont en charge d’aider les composantes et laboratoires à passer des MAPA dans le

cadre de leur délégation avec la mise en place de documents type.et le contrôle comportant. le rapport d’analyse pour chaque MAPA, une numérotation spécifique et une création dans SIFAC. Des facilités spécifques ont été apportées pour permettre aux chercheurs de rédiger plus rapidement les procédures d’achat.

La sécurisation passe aussi par d’autres actions qui concerne plus particulièrement la sensibilisation à l’exécution financière des marchés et à l’exécution technique. Evolution du nombre de marchés passés sur la période 2007-2011:

Marchés formalisés

UGAP

Total

2007

157

2008

107

2009

114

2010

2011

124

113

178

DATES CLEFS l Septembre 2009 : nouvelle approche de la commande publique l 23 février 2010 : La nouvelle politique d'achat de l’UJF, effective depuis mars 2010, a fait l'objet d'une information du CA l 3 janvier 2011 : La nouvelle commission de la commande publique a fait l'objet d'une présentation en commission des finances et a été adoptée au CA suivant

CHIFFRES CLEFS l l

2010 : 113 marchés pour un volume de 6 109 886 € HT 2011 : 178 marchés pour un volume de 8 797 081€ HT

GOUVERNANCE

Mapa

Politique du patrimoine : construire des référentiels pour la décision et pour l’action, aménager, entretenir, développer et maîtriser la ressource immobilière. Un patrimoine de qualité est un atout et un facteur d’attractivité tant pour le personnel que pour les usagers. La politique du patrimoine au service de la stratégie de l’établissement a été ainsi marquée pendant le mandat par des réalisations d’envergure et d’importants projets en cours. Par ailleurs, depuis 2011, l’UJF s’est dotée d’un outil stratégique pour piloter sa politique patrimoniale avec le Schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI). Pour porter sa politique immobilière l’UJF s’est engagée depuis 2007 dans une évolution de son organisation patrimoniale en créant la direction du patrimoine et de la logistique (PLI), devenue depuis la DAPaL (Direction de l’aménagement, du patrimoine et de la logistique), qui regroupe une cinquantaine d’agents. Cette direction centrale est chargée de coordonner la politique immobilière de l’université, conduit les opérations de construction neuve et de restructuration lourde (notamment dans le cadre du CPER, et certaines opérations relevant du Plan campus). Elle a également sous sa responsabilité la « maintenance du propriétaire » du patrimoine ainsi que l’exploitation technique en interne de nombreux bâtiments. Les équipes techniques des sites effectuent, sous couvert des composantes, les opérations de maintenance courante et de logistique locale, les dotant ainsi d’une réelle autonomie de fonctionnement. Dans le cadre de la refondation, des responsables techniques de sites ont été installés dans les UFR fusionnés. Un patrimoine immobilier important Le patrimoine immobilier de l’UJF (près de 365 000 m2 sur 7 sites principaux, comportant 147 bâtiments) est le plus conséquent des universités de l’académie. Il englobe un certain nombre de bâtiments à vocation inter-universitaire qui sont gérés par l’UJF pour le compte de tous les établissements.

GOUVERNANCE

Le pilotage de la politique patrimoniale : maîtriser les données, les articuler dans une prospective des besoins universitaires

Le Schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI), est une programmation sur les 5 prochaines années de la politique immobilière de l’UJF. C’est un outil puissant pour rationaliser la ressource immobilière de l’université et programmer des interventions en cohérence avec les objectifs de formation et de recherche de l’établissement. Il est en cours d’instruction par les tutelles. Son socle repose sur un effort de longue haleine de constitution, d’actualisation et de chaînage des données par bâtiment (logiciels ABYLA et ADE) : surfaces, statut, nature et taux d’occupation, valorisation immobilière de France Domaine, rapports règlementaires, analyse au ratio des consommations. Y sont joints aujourd’hui, les diagnostics d’état technique et règlementaire exhaustifs réalisés en 2010. Ces diagnostics dressent l’état du patrimoine en matière de sécurité, accessibilité, amiante, consommations énergétiques etc. Ces données permettent de structurer une programmation pluri-annuelle de la maintenance et du gros entretien. Par ailleurs, la mise en place d’une comptabilité analytique par bâtiment, effective en 2012, complètera utilement ces données par un éclairage économique fiable (cf partie « contrôle de gestion,indicateurs de performance et démarche qualité »). Le SPSI est un outil global pour la maîtrise et l’anticipation des coûts d’investissement et de fonctionnement du patrimoine, ainsi que pour aller vers une meilleure rationalisation de la ressource immobilière. En effet, le ministère impose dans le contrat quinquennal une évaluation annuelle du taux d’occupation des locaux, et l’UJF s’est fixé un taux cible moyen de 65% à horizon 2015. Le SPSI permet également d’analyser le potentiel immobilier par sa segmentation (illustration) de façon à concevoir une stratégie sur le moyen-long terme en la croisant avec les enjeux de la formation et de la recherche : développer, conforter, céder, regrouper, redéployer les ressources immobilières autant que de besoin. L’introduction d’une démarche de développement durable dans la politique immobilière (indicateur spécifique S7-PAT) commence par cette optimisation là. Enfin, un Schéma directeur immobilier (SDI), outil de prospective à 20 ans des besoins universitaires et de leur traduction patrimoniale et financière est actuellement à l’étude. La mise en perspective qu’il opèrera devrait permettre un pilotage d’anticipation des décisions patrimoniales. Il est également un pré-requis quant à la réflexion sur la dévolution.

Première pierre pour le bâtiment Nanobio sur le domaine universitaire le 13 mars 2009.

Les leviers opérationnels de la politique immobilière La vision stratégique de l’UJF sur son patrimoine comporte plusieurs enjeux croisés décrits ci-dessous : l recentrer progressivement le cadre immobilier nécessaire à ses missions de formation et de recherche sur les grands sites universitaires (politique de site) l améliorer par ce biais la mutualisation des surfaces de formation l accompagner de façon permanente le développement de la recherche l adapter les bâtiments de vie étudiante à de nouvelles fonctions, plus larges et plus polyvalentes l rationaliser l’occupation des bureaux administratifs, promouvoir des aménagements économes en surface sans céder sur la qualité indispensable des environnements de travail

Les opérations immobilières depuis 2007 Les grosses opérations immobilières de l’UJF conduites sur la période relèvent soit de la fin du CPER XII (2000-2006), soit du CPER XIII (2007-2013) qui reprend certains projets non aboutis du précédent contrat et en développe de nouveaux. 13 opérations ont été initiées dans ce cadre pour un montant programmé d’environ 55 M€. En parallèle, des projets programmés au titre du Plan campus sont en phase d’études et de consultation : les 2 projets en partenariat public-privé (PPP) GreEN-ER et Pilsi-EDD-BEeSy, ainsi que l’opération Climat-Planète. Toutes ces opérations renforceront les deux pôles universitaires du campus SaintMartin d’Hères-Gières, et de la presqu’île scientifique. Elles représentent pour la part UJF environ 23 000 m2 de surfaces neuves supplémentaires pour plus de 90 M€ d’investissements. Ces différents projets permettent d’accroître les surfaces d’enseignement tout en offrant une meilleure sécurité (bâtiment Jean Roget), d’améliorer la vie universitaire et documentaire (SICD1, piscine) ou encore de renforcer des pôles de compétence en matière de recherche (CERMO-maison de la Planète, Pilsi-EDD-BEeSy).

ÉLÉMENTS CLEFS l Programmation CPER XIII : décision du CA du 13 juillet 2010 de réaliser l’intégralité de la programmation dans les 4 ans l Débat et définition du projet global de SPSI présenté aux tutelles : CA des 19 juillet et 20 septembre 2011 2 opérations neuves livrées dans le mandat : Nanobio 1 et Nanobio 2 – 3 restructurations lourdes: la maison des masters, le bâtiment Jean Roget (laboratoire d’anatomie et LER) et le bâtiment de physique D

QUELQUES CHIFFRES CLEFS : surface du patrimoine géré en 2007 : 369 318 m² surface en 2012 : 364 669 m² surfaces prévisionnelles opération campus (part UJF des projets) : 23 000m² CPER 2000-2006 : 22 000 m² de surfaces neuves, 18 700 m² de surfaces réhabilitées et restructurées CPER 2007-2013 :12 000 m² de surfaces neuves programmées, 20 700 m² restructurés

GOUVERNANCE

Au regard de ces objectifs, l’établissement dispose de plusieurs leviers opérationnels de politique immobilière, dont les plus importants sont les opérations contractualisées au titre du Plan Campus et du CPER. Ces opérations ont pour effet, aujourd’hui et dans les années à venir, de renforcer le recentrage de l’activité sur les grands sites et de les doter d’atouts supplémentaires, nécessaires à la synergie enseignement-recherche. l les opérations de construction et de restructuration lourde contractualisées et non contractualisées l les cessions et redéploiements immobiliers l la programmation de la maintenance technique et réglementaire (cible du plan quinquennal) l dans le cadre de la refondation, une économie d’échelle par la fusion des UFR

GOUVERNANCE

Segmentation des bâtiments

Inauguration du bâtiment André Rassat sur le domaine universitaire le 18 janvier 2008.

Pour une mutualisation éco-responsable des infrastructures informatiques Pour répondre aux besoins d’hébergement d’équipements informatiques et de stockage de données numériques nécessaire à ses activités d’enseignement et de recherche, l’UJF s’est engagée dans un important projet de mutualisation des infrastructures autour de quelques grands centres d’hébergement. Cette démarche éco-responsable menée en partenariat avec Schneider Electric a déjà été reconnue par l’Union européenne à travers le statut de participant au « Code of Conduct for Data Centers » qui lui a été attribué en octobre 2011. La réflexion sur les infrastructures de stockage, entamée en 2009 porte sur trois axes : état du parc des équipements et bilan énergétique ; besoins en stockage de données et leur sécurisation ; mutualisation et éco-responsabilité. Elle prend appui sur des études techniques confiées à la Direction du Système d’Information (DISI). 2010 : inventaire 44 salles machines sont répertoriées au sein de l’UJF pour les besoins de la recherche, de la formation et de l’administration, avec une capacité de stockage totale d’environ 1Po. Un audit met en évidence une mauvaise efficacité énergétique (PUE de 2,34*) des infrastructures, pour une capacité maximale d’hébergement de 590kW IT et une consommation énergétique annuelle de plus de 12094MWh, soit un coût énergétique supérieur à 605.000€ HT/an. Cet inventaire révèle également que la majorité de ces salles ne sont pas ou peu mutualisées. Majoritairement mises en place par des laboratoires pour leurs besoins propres, elles n’offrent pas ou peu de sécurisation et de fiabilité, ne bénéficient pas d’un suivi et sont basées sur des choix de conception et de configuration empêchant d’atteindre la capacité optimale de leur installation.

Les estimations pour 2015 donnent une volumétrie de plus de 5Po utiles pour toutes les activités de l’UJF, mais révèlent une augmentation conséquente des besoins de stockages de données au sein des laboratoires. Y répondre requiert de disposer d’infrastructures d’hébergement adaptées en termes de capacité et de disponibilité. Ceci constitue un des défis qui attend l’établissement et justifie que l’optimisation du système d’information ait été intégrée parmi les indicateurs du contrat quinquennal.

L’installation de refroidissement via la nappe phréatique

GOUVERNANCE

2010-2015 : des besoins exponentiels en stockages de données

Le choix d’une infrastructure d’hébergement mutualisée éco-responsable Le projet retenu tient compte d’une : l démarche patrimoniale en apportant une rationalisation des surfaces l démarche de développement durable en prenant en compte toutes les solutions techniques envisageables pour réaliser des économies d’énergie associées au bâtiment. En effet, les recensements de l’état actuel et des besoins orientent les choix de l’université vers des solutions non seulement plus mutualisées et adaptables aux différents niveaux de services rencontrés, mais aussi et surtout éco-responsables. Ainsi, l’UJF a décidé de disposer à l’horizon 2015 de 4 centres d’hébergement distincts mais mutualisés offrant une capacité d’hébergement totale d’environ 1000kW IT, avec pour objectif d’avoir un PUE annualisé inférieur à 1,4. Au-delà des réalisations techniques déjà en œuvre dont certaines menées en partenariat avec Schneider-Electric et des opérations immobilières programmées (PILSI, Maison Climat-Planète), une des premières reconnaissances de la démarche engagée par l’Université est la délivrance par la Commission Européenne du statut de « Participant » au « Code of Conduct for Data Centres » de l’Union Européenne, faisant ainsi de l’Université Joseph Fourier la première université de France et la troisième université d’Europe à obtenir ce statut. L’Université a initié fin 2011 le second volet du projet d’infrastructures mutualisées qui prévoit le déploiement d'une infrastructure de stockages distribuée et redondante s’appuyant sur les quatre centres d’hébergement. L’installation des premières briques de cette solution est prévue fin 2012.

GOUVERNANCE

* Power Usage Effectiveness (PUE) : Indicateur d’efficacité énergétique défini par le consortium Green Grid. (total de l’énergie consommée pour le datacentre / total de l’énergie consommée par les serveurs)

En droite ligne des actions menées pendant le mandat, les infrastructures informatiques de l’UJF devront avoir les caractéristiques suivantes en 2015 : l Mutualisées : pour tous types de besoins et mutualisant les moyens des différents acteurs. l Modulaires et réactives : qui s’adaptent aux besoins à la hausse comme à la baisse. l Fiables et adaptatives : qui s’adaptent et prennent en compte les différents niveaux de services (messagerie 24/24, accès aux données, calcul scientifique, etc.). l Economes et responsables : qui prennent en compte les impacts environnementaux dans le cadre d’une démarche de développement durable (Plan Vert) en tirant parti des architectures et technologies favorisant, entre autre, l’efficacité énergétique. l Rationnelles : qui intègrent une démarche patrimoniale optimisant les surfaces, les locaux, les moyens humains et techniques.

ÉLÉMENTS CLEFS l l

2010 : inventaire en 2010 avec audit énergétique mai 2011 : décision de la présidence de l’UJF de mettre en place une infrastructure mutualisée éco-responsable d’hébergement et de stockage de données l Octobre 2011 : L'UJF, devient la 1ère université française à obtenir le statut de participant au « European Code of Conduct for Data Center » l Date ? Partenariat avec Schneider Electric

CHIFFRES CLÉS l l l l l l l l

2010 : 44 salles machines Capacité d’hébergement : 590kW IT Consommation énergétique : 12094 MWh/an Coût énergétique : 605.000 € HT Objectifs 2015 : 4 salles machines Capacité d’hébergement : 1000kW IT Consommation énergétique : 11388 MWh/an Coût énergétique : 692.000 € HT

Contrôle de gestion, indicateurs de performance et démarche qualité Afin de remplir pleinement les objectifs qui sont assignés à l’établissement dans le cadre du passage aux responsabilités et compétences élargies, l’UJF a procédé à la création d’une fonction contrôle de gestion en 2009, consacrée prioritairement au pilotage de la masse salariale. Au sein de la Direction générale des services la cellule Evaluation, Qualité, Indicateurs et Performances « EQuIPe » composée de 4 personnes, a eu pour mission à partir de 2009, de préparer et d’accompagner le passage aux RCE, plus particulièrement sur les problématiques de pilotage de la masse salariale et du dispositif d’emploi. Ces missions se sont élargies ensuite pour répondre aux enjeux de pilotage et de gouvernance liés à l’autonomie autour du pilotage de la masse salariale ; de la comptabilité analytique, des indicateurs de pilotage et de la mise en œuvre d’une démarche qualité. Suivi de la masse salariale L’analyse approfondie des dépenses sur la période 2007-2009 a permis de préparer un transfert de la masse salariale titulaire dans de bonnes conditions. Lors des négociations avec le ministère, l’UJF a pu obtenir l’intégration dans son socle masse salariale de plusieurs points (dont le GVT) pour un montant de 850k€. Les suivis mis en place à cette occasion ont pu porter leur fruit puisque malgré des mesures non financées par le MESR l’UJF a réussi à garder cette masse de dépenses sous contrôle. Le montant transféré de la masse salariale au 01/01/2010 était de 153M€ pour les titulaires et 9.2M€ pour les contrats doctoraux (plus de détails dans la fiche données financières). Le passage en paie à façon (PAF) s’est fait au 01/01/2010 conformément aux dispositions de la LRU et une convention a été signée avec la Trésorerie Générale de l’Isère pour soustraiter ces opérations de paie.

Les indicateurs de pilotage Le choix de l’université lors de la mise en place de la cellule Equipe a été de garder dans chaque fonction métier une cellule « indicateur » au plus près des métiers formation et recherche afin de produire des données les plus fiables possibles. Seule la fonction support RH possède aujourd’hui une cellule pilotage issue elle-même d’une fonction indicateur. La cellule « Equipe » s’appuie sur ces référents indicateurs et pilotage afin de produire des indicateurs agrégés de pilotage. Elle prend également en charge les enquêtes et projets transverses tels que les projets annuels de performance, les indicateurs du contrat quinquennal, la fiabilisation des données du modèle d’allocation SYMPA et la mise en œuvre des contrats d’objectifs et de moyens (COM). En 2011, la cellule EQuIPe a mis en place les outils de pilotage via la plateforme collaborative Alfresco qui permet la diffusion d’outils communs dans chaque secteur. Les données d’exécution budgétaire et les comptes de résultats prévisionnels rendus disponibles aux gestionnaires devraient permettre un meilleur suivi des recettes et des dépenses par les composantes et les laboratoires afin d’objectiver le dialogue de gestion, la préparation budgétaire et la généralisation des COM mis en œuvre avec l’IUT. Ces outils constituent la première étape vers un instrument complet d’analyse rétrospective et prévisionnelle, infra annuelle en ce qui concerne les taux de réalisation et pluriannuelle pour la projection. Le contrat quinquennal signé en 2011 est intégré dans cette démarche et est décliné en indicateurs et sous indicateurs dans nos projets et dans les rapports annuels de performance (PAP et RAP) depuis le budget 2012. Ces données permettent déjà de dresser un constat de l’implication des structures internes dans les axes du projet d’établissement. Les autres indicateurs renseignés par la cellule EQuIPe s’inspirent des paramètres du modèle de dotation SYMPA, mais l’allocation interne des moyens est pour le moment décorrélée de celle pratiquée par le MESR. La construction des indicateurs de suivi infra annuel se poursuit, en parallèle de la définition d’indicateurs plus riches (en particulier dans le secteur des ressources humaines) à partager avec les structures internes. Ainsi, à partir d’une meilleure évaluation des besoins de chacune de ces entités par rapport à ses charges, la prise de décision par l’équipe politique pourra être mieux fondée (y compris pour de nouveaux redéploiements). La démarche de contrôle de gestion se construit donc progressivement.

GOUVERNANCE

Depuis janvier 2011, une interface entre les outils informatiques paie et ressources humaines (Winpaie et Harpege) a été mis en place afin de disposer d’un outil d’analyse comportant toutes les données RH. Avec ces données disponibles l’UJF entend développer ses capacités de prévisions en termes de bilan de masse salariale et de pilotage de ses dépenses. Les pistes en cours d’analyse sont la centralisation dans une UB Paie et la mise en œuvre des dispositifs d’emploi dans un but de planification pluriannuelle.

La démarche qualité Dans le cadre de la refondation et de l’accès à l’autonomie, avec un consultant externe, l’UJF a procédé à l’identification-description de tous les processus de l’administration et à la rédaction des fiches de postes. Ceci permet d’initialiser le travail de mise en place d’un système qualité qui viendra en appui du Contrôle interne comptable et financier. L’action est engagée avec la direction RH, la DAPAL, l’agence comptable et s’engage en 2012 avec la DiReVa. Dans le même temps, le service qualité apporte son appui à la direction financière et à l’agent comptable pour la mise en place du contrôle interne comptable et financier (CICF), convention signée avec la Trésorerie Générale, en cohérence avec le système qualité. La plateforme collaborative Alfresco permet de formaliser l’ensemble des fonds documentaires du CICF et d’identifier les actions et les contrôles qui ont un impact sur la qualité comptable et financière afin de les redéfinir au besoin dans le respect des exigences. La comptabilité analytique : perspectives de mise en oeuvre

GOUVERNANCE

Les périmètres traités à ce jour dans le cadre de la comptabilité analytique sont la formation et le patrimoine où deux importants chantiers ont été menés respectivement en 2010 et 2011. Ainsi dès 2012 il sera possible de calculer les coûts d’exploitation de chaque bâtiment, d’automatiser le suivi des projets d’investissements patrimoniaux et d’engager une réelle démarche de pilotage en lien avec le schéma pluriannuel de la stratégie immobilière (SPSI). Un indicateur spécifique a été proposé par l’établissement dans le contrat quinquennal. Cet indicateur mesurera chaque année les progrès de l’UJF avec pour objectif final le calcul des coûts complets des activités formation et recherche à la fin du contrat. Les futurs chantiers concernent la recherche et les fonctions pilotage.

Une communication renforcée Pour remplir cet objectif, l’UJF a développé depuis 2007 une stratégie et de nouveaux outils de communication au service de l’attractivité de l’UJF et du développement du sentiment d’appartenance à l’établissement. L’UJF a développé son service communication central pour renforcer son identité et accompagner plus efficacement les mutations de l’établissement. Désormais, le service est composé de 8 personnes et de trois pôles : audiovisuel et multimédia, communication externe et communication interne. Les moyens en communication numérique ont été notamment accrus par le recrutement d’un webmaster technique et d’un webmaster éditorial en charge de la communication sur les formations et du développement des réseaux sociaux. Nouveaux outils et nouvelles opérations de communication Novembre 2007 : Lancement du journal Les dépêches de l’UJF Pour assurer sa visibilité auprès de ses partenaires, l’établissement publie désormais un mensuel de communication externe « Les dépêches de l’UJF ». 38 numéros ont été diffusés à ce jour à raison de 3500 exemplaires par numéro en particulier auprès des entreprises et des collectivités territoriales, mais également auprès des laboratoires, organismes de recherche et tutelles. Une enquête menée en 2009-2010 auprès des entreprises a montré que le support était bien identifié et correspondait bien aux attentes des sociétés pour mieux connaître notre université.

Septembre 2011 : Nouvelle Charte graphique de l’UJF Afin de donner une image dynamique et unifiée de l’UJF, une nouvelle charte graphique des documents imprimés a été mise en place. Elle reprend les éléments visuels forts de la plaquette institutionnelle (lignes de montagnes, vagues, bulles…). Elle comporte également un nouveau logo modernisé de l’UJF avec des propositions de logos déclinés pour les composantes. Octobre 2011 : Ouverture du nouveau site Internet de l’UJF Pour porter efficacement l’image de l’établissement et être attractif à l’international, la refonte du site Internet de l’UJF a fait l’objet d’un chantier prioritaire sur l’année 2010-2011. Le service communication a piloté cette création de site dans le cadre d’un comité de pilotage opérationnel et en mettant en place des groupes de travail par rubrique avec les différentes étapes validées au sein de la direction de l’établissement. Le budget et les délais ont été respectés pour une livraison du site le 7 octobre 2011 avec une publication d’une version anglaise le 20 décembre 2011. Des sites-portails pour s’adresser aux publics prioritaires de l’UJF sont en construction : l’un tourné vers les étudiants et l’autre vers les entreprises. La déclinaison des sites de composantes est actuellement en cours pour achever de donner de l’établissement une image unifiée.

GOUVERNANCE

Juin 2010 : Publication de la plaquette institutionnelle de l’UJF C’est un document de référence pour la communication institutionnelle pérenne, indispensable dans le domaine des relations partenariales et internationales. Cette plaquette éditée à 10000 exemplaires (versions française et anglaise), permet en une trentaine de pages de donner une image à la fois synthétique et attractive de l’UJF en détaillant les points forts de l’établissement.

Des actions pour construire l’identité de l’UJF et développer un sentiment d’appartenance des personnels Septembre 2009 : Lancement de la newsletter Info-express Pour renforcer les liens et le sentiment d’appartenance auprès des personnels nombreux et dispersés sur différents sites, l’hebdomadaire papier Info-Hebdo a été remplacé par la newsletter électronique Info-Express. Cette dématérialisation de la lettre interne a généré des économies substantielles : moins de papier, suppression d’une journée de travail hebdomadaire en reprographie. Cette newsletter est désormais bien implantée et attendue tous les jeudis par les personnels. Elle permet de valoriser les actualités mises en ligne sur le site Internet de l’UJF et suscite un sentiment d’appartenance. Il est convenu de renforcer la place de la newsletter en réservant un espace pour le conseil d’administration de l’établissement où les décisions votées seront mentionnées Depuis janvier 2010, une cérémonie de vœux est proposée pour l’ensemble des personnels. Elle permet au président de s’adresser à la communauté UJF dans le cadre d’un moment musical et convivial partagé. Il n’existait auparavant qu’une cérémonie destinée aux personnels des services centraux et aux cadres.

GOUVERNANCE

Année 2011- 2012 : Célébration du Bicentenaire de la faculté des sciences Pour construire l’identité de l’UJF, la création de la Faculté des sciences de Grenoble en 1811 a servi de fil rouge pour organiser des événements autour de l’histoire de l’UJF en lien avec les 50 ans du domaine universitaire. Parmi eux, la présentation d’une exposition itinérante sur les 200 ans de la Faculté des sciences. Elle circulera sur les sites de l’UJF tout au long de l’année 2012 pour être présentée en 2013 à la réouverture de la BU des sciences réhabilitées avec des films, objets, livres qui sont autant de témoignages apportés par le personnel.

DATES CLEFS l

Novembre 2007 : 1er numéro du mensuel de communication externe « Les Dépêches de l’UJF » l Septembre 2009 : Lancement de la newsletter hebdomadaire de communication interne Info-Express l Octobre 2011 : ouverture du nouveau site Internet de l’UJF

CHIFFRES CLEFS : Publications : l 95 numéros Info-Express l 38 numéros des dépêches de l’UJF l Un nouveau site Internet comprenant 2000 pages Une fréquentation du site en augmentation constante : données en attente Effectif du service communication en 2007 : 6 personnes pour 4,5 équivalent temps plein Effectif en 2011 : 8 personnes pour 6,9 équivalent temps plein soit une augmentation de plus de 50% en termes d’effectif dans le cadre du mandat.

Table ronde “Paroles de Présidents et d’étudiants”. 1er décembre 2011 - Lancement du bicentenaire de la Faculté des Sciences.

Hygiène et sécurité : développer la qualité de la prévention Depuis 1997, date de création du service hygiène et sécurité de notre établissement, l’UJF s’est engagée dans une démarche durable de prévention des risques. Au fil des années notre établissement a su renforcer cette volonté notamment en dotant ce service de moyens financiers et humains croissants. Depuis sa mise en place, le service H&S, directement rattaché à la présidence, a structuré une organisation de prévention efficace et adaptée à l’ensemble des risques présents dans notre université. Ses tâches sont nombreuses : l visites de locaux en vue d’analyser les conditions de travail et de détecter les risques ; l gestion en collaboration avec la DAPAL, la sécurité incendie et les opérations de vérifications et maintenance périodiques de sécurité de l’université l participation aux commissions de sécurité ainsi qu’au suivi des travaux en cours ou des projets du pôle logistique et immobilier ; l analyse des accidents de travail et mise en place des actions correctives ; l développement et mise à jour des pages hygiène et sécurité de l’Intranet. Les points forts de l’action de l’UJF en hygiène et sécurité L’UJF a fait l’objet récemment de deux inspections de l’Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche. Les rapports d’inspection ont permis de constater quelques écarts réglementaires mais également de nombreux points forts dans notre organisation H&S. A titres d’exemples nous citerons : l la dynamique du réseau de nos correspondants H&S puisqu’ils sont aujourd’hui 86 « professionnels» à veiller sur notre sécurité ; l l’excellence des « Jeudis de la sécurité » qui ont cette année réuni près de 474 étudiants et personnels de l’UJF et Grenoble INP sur des thèmes aussi variés que les risques biologiques, chimiques, électriques, missions en pays étranger, rayonnement ionisant ou encore nano technologique l la qualité de nos CHS qui se veulent toujours très productifs.

Ce mandat aura également permis le lancement d’une démarche de prévention vis-à-vis des risques psychosociaux. Cette volonté politique de répondre rapidement à ce risque professionnel qui porte atteinte à l’intégrité physique mais surtout à la santé des individus s’est engagée en juin 2010. Les travaux du ce groupe qui a été constitué ont été présentés et validés en CTP, CA et CHS. La démarche proposée s’appuie sur l’application d’une procédure de prise en charge des souffrances et conflits au travail puis sur l’analyse et le suivi régulier d’indicateurs de santé et bien être au travail. Afin de pouvoir répondre au mieux, et dans les meilleurs délais, à des situations de gravité variable, cette procédure de résolution des souffrances s’articule autour de trois étapes : le dialogue, l’intervention d’un médiateur et la saisine d’un groupe d’analyse ou d’un conseil externe.. La proposition de mise en place de médiateurs ayant reçu un avis favorable du CTP et CA, il a été décidé d’installer deux médiateurs (1 BIATOS, 1 EC) avec comme mission principale d’améliorer et préserver le cadre de vie professionnelle. Soumis à une réglementation de plus en plus exigeante et à une jurisprudence de plus en plus sévère vis-à-vis du non respect du code du travail, ces dernières années ont prouvé une réelle volonté d’amélioration continue de l’hygiène et de la sécurité. Notons d’ailleurs la récente validation par le CA de renforcer l’effectif du service hygiène et sécurité.

ELEMENTS CLEFS l l

11 Jeudis de la sécurité organisés par an 474 étudiants présents à ces réunions de prévention

DATES CLEFS : l l

Mardi 11 Octobre 2011 : vote en CTP 18 octobre 2011 : vote du CA en faveur du programme de prévention des risques psycho-sociaux

GOUVERNANCE

La prévention des risques psycho-sociaux

Engagement continu pour la création de l’Université de Grenoble (UdG) Le site grenoblois, connu nationalement et de très longue date pour la profonde coopération entre ses établissements universitaires, a vécu des évolutions majeures pendant la période 2007-2012, des succès importants auxquels l’UJF a fortement contribué et des fortunes diverses dans certains appels à projets du programme « investissements d’avenir » , soit qu’une construction collective n’a pas prévalu (échec des projets de SATT et d’IEED), soit que les partenaires grenoblois n’ont pas réussi à convaincre le jury de leur volonté de partager les mêmes objectifs (échec du projet d’idex). Ces évolutions ont permis d’intégrer les autres acteurs principaux de l’enseignement supérieur et de la recherche du « sillon alpin » dans la réflexion sur la mise sur pied d’une université de rang mondial. L’UJF a été un élément clé dans cette démarche, en œuvrant beaucoup pour la création de l’Université de Grenoble, toujours en gestation à cette date. Pendant la période 2007-2012, c’est essentiellement à travers de grands projets initiés par l’Etat que l’interuniversitaire grenoblois a connu ses principales avancées. Considérant que les établissements universitaires locaux partagent une communauté de destin, et tous les nouveaux exécutifs des établissements grenoblois ayant affirmé publiquement leur intention de créer l’UdG, l’UJF a saisi toutes ces occasions pour donner corps à l’ambition d’une Université de Grenoble réunissant tous ces établissements. Pour l’UJF, cet établissement doit être fondé sur les principes de l’excellence en recherche et en formation, doit viser à la réussite de toutes les catégories d’étudiants, être fortement impliqué dans le développement de son territoire et associer les organismes de recherche comme les acteurs du monde socioéconomique à sa gouvernance. Opération Campus, création du PRES et mise en place du doctorat de l’UdG L’UJF est au cœur de la dynamique «Grenoble Université de l’Innovation» qui a bâti le projet de l’Opération Campus grenobloise dotée par l’Etat d’un capital de 400 millions d’euros et par les collectivités territoriales de 135 millions d’euros de subventions. Après avoir porté 6 propositions d’opérations dans la phase initiale de soumission du projet, l’UJF a la charge du pilotage d’un programme en Partenariat Public-Privé qui regroupe le Pôle pour les logiciels et systèmes intelligents (PILSI), le Pôle environnement et développement durable (EDD), le Pôle de biologie intégrative et systémique (BEeSY), et partage avec le CHU celle du Pôle santé en Maîtrise d’Ouvrage Publique. Elle participe aux programmes du Pôle Grenoble école de l’énergie-enseignement et recherche (GreEn-ER) piloté par Grenoble-INP et Innovacs piloté par l’UPMF. L’Opération Campus a été un accélérateur déterminant de la mise en place du PRES «UdG» car, pour n’avoir qu’un seul interlocuteur, l’Etat a imposé la création de cette structure (effective en 2009), et l’UJF a mis à profit cette occasion pour faire avancer le projet de doctorat unique, enfin mis en place en 2011 et dont tout le monde aujourd’hui se félicite. L’Opération Campus a aussi permis d’illustrer l’approche de l’UJF pour laquelle l’intérêt et la force scientifiques des projets priment sur l’opportunité d’opérations purement immobilières. Elle a confirmé le soutien indéfectible de l’UJF aux communautés qui portent l’excellence scientifique grenobloise.

GOUVERNANCE

Initiatives de l’UJF pour la création de l’UdG

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Septembre 2007 : Lors de l’entrevue à Grenoble entre la Ministre Valérie Pécresse et les établissements universitaires grenoblois, l’UJF propose la création d’un Grand Établissement pour tous les réunir dans un cadre ne remettant pas en cause le nouveau statut de GrenobleINP. A cette fin et pour éviter des évolutions divergentes lors du passage ultérieur aux RCE, l’UJF invite ses partenaires à travailler à leur rapprochement par le choix de modes identiques de fonctionnement de leurs administrations. Mai 2008 : L’Opération Campus grenobloise fait partie des six premiers projets sélectionnés par le comité d’évaluation. Pour faciliter la concrétisation des projets de cette opération, l’UJF suggère aux acteurs universitaires et aux financeurs locaux (collectivités territoriales) que les bâtiments rénovés ou construits dans ce cadre constituent un patrimoine indivis, commun aux établissements. Les avantages sont très clairs : optimisation efficace d’un bâti partagé, maintien plus aisé d’un foncier commun, élimination d’une concurrence stérile entre établissements liée au statut d’hébergeur et pouvant être accentuée si chacun demande séparément la dévolution du patrimoine dont il est affectataire. Septembre 2008 : Lors de l’inauguration de la Fondation Nanosciences, l’UJF lance la réflexion publique sur la nécessité de la construction de l’UdG, destinée à être du plus haut niveau international, et met en avant le doctorat unique délivré par l’UdG comme la première pierre de cet édifice. Avril et Décembre 2009 : Lors du vote des statuts du PRES par son conseil d’administration, l’UJF énonce clairement son intention de parvenir dans les délais annoncés (officialisés ultérieurement par le décret de création du PRES) à un nouvel établissement universitaire en remplacement du PRES. Elle se prononce pour le choix d’un président extérieur à Grenoble et contre la règle d’unanimité. Forte du soutien de 55 directeurs de laboratoire favorables à la délivrance de la thèse unique de l’UdG, l’UJF est le premier établissement à voter le transfert au PRES des écoles doctorales (soit les cinq dont elle assure la gestion), afin de doter ce dernier de la capacité à délivrer le grade de docteur. L’UdG s’enrichit ainsi des 1500 doctorants de l’UJF. Par ailleurs, sous l’impulsion de l’UPMF et de l’UJF, un protocole est élaboré pour l’usage de l’affiliation unique « Université de Grenoble » dans toutes les publications de tous les membres des laboratoires. En étant favorable à cette option, le CNRS assure à l’UdG un meilleur classement international que celui de l’UJF. Toutefois, la mise en oeuvre de la signature unique est paralysée par les difficultés de mise en place du doctorat unique, la première n’allant pas sans le second. Il faut noter que ce projet de signature unique était incomplet puisqu’il ne traitait pas de la visibilité nationale et internationale de l’UdG dans sa dimension formation. Or, ceci est indispensable pour avoir la garantie que l’UdG sera présente de manière durable dans les classements internationaux qui évoluent, en particulier à la demande de la France et de l’Europe, vers une plus large prise en compte de toutes les missions d’une université.

Avril - Mai 2011 : Dans le cadre de la préparation du dossier d’idex (14 partenaires), pour répondre aux recommandations du jury qui attend « une vision commune d’une université unique de rang mondial », l’UJF propose de construire ensemble une université fédérale sur les bases indiquées plus tôt et dont le cadre statutaire resterait à étudier. Les trois autres universités du site de Grenoble-Alpes, partageant cet objectif, adhèrent à cette proposition qui rallie naturellement le CHU et l’Ecole d’Architecture, et à laquelle s’associent le CNRS, le Cemagref, l’INRIA, l’INSERM. Ces derniers s’engagent à participer à la gouvernance du nouvel établissement et à co-piloter ses activités de recherche et de valorisation. Ce projet d’université fédérale, validé par le comité de pilotage, est intégré dans le dossier d’idex, en spécifiant bien que l’établissement projeté est ouvert à tous les membres. Novembre 2011 : L’Université de Grenoble signe avec l’Etat le contrat quinquennal de PRES le plus significatif de la vague A en termes d’actions et de financement (1,9 M€ /an). Cette conclusion remarquable a bénéficié de la richesse antérieure de l’interuniversitaire grenoblois et de l’engagement sans faille de quelques membres fondateurs du PRES, au premier rang desquels l’UJF, pour assurer la pérennité du doctorat unique de l’Université de Grenoble. La détermination du DGESIP et du Recteur ont compté pour cet heureux dénouement. Novembre 2011 … Janvier 2012 : Le comité de pilotage de l’idex substitue au projet d’université fédérale précédent une esquisse d’université à 14. Il conçoit que le succès passe par un rapprochement entre Grenoble-INP et l’UJF. Pour assurer le succès du projet d’idex, l’UJF propose des actions spécifiques illustrant un réel rapprochement dans le domaine de la formation, dans le cadre de conventions formalisant un engagement réciproque. Comme dans toutes les étapes précédentes et par une nouvelle motion, le conseil d’administration de l’UJF rappelle que les priorités de l’UJF résident dans la construction de l’Université de Grenoble-Alpes et dans la présence de Grenoble INP dans cet établissement. Après l’échec, l’UJF conclut ses projets de partenariats stratégiques avec des Grandes Ecoles hors de Grenoble. Participation aux autres grands projets du site et à leur pilotage Considérant que toutes les opérations de coopération entre les acteurs locaux favorisent l’avènement d’une Université de Grenoble forte, et ne pouvant être absente des initiatives qui reposent sur ses forces, l’UJF a pris une large part au développement du projet Giant. Son investissement dans les actions de recherche partenariale a plus largement permis les succès du pôle de compétitivité Minalogic ainsi que des instituts Carnot Energie du futur et logiciels et systèmes intelligents. Le président de l’UJF a assuré les présidences du PRES (2010-2012), de la Fondation Nanosciences (2011-2012), du GIP Envirhonalp (20102012), de l’ADUDA (2008-2010). Les vice-présidents recherche, formation et relations internationales ont assuré le pilotage de plusieurs des commissions du GIP GU puis du PRES UdG. Le vice président valorisation a assuré la vice-présidence de Grain2 (2008-2012). La vice-présidence de l’UJF a joué un rôle majeur dans la mobilisation des diverses communautés scientifiques et dans le pilotage de la construction des projets d’équipex et labex qui ont connu une grande réussite (plus de 200 K€ de prestations externes). La vice-présidence formation a fait de même pour les projets locaux d’IDEFI et d’IRT. Par ailleurs, elle a donné un nouvel élan à l’implication de tous les établissements universitaires dans la culture scientifique et technique, et a entretenu avec le CCSTI une relation étroite qui a été essentielle pour cette reprise.

L’UJF a toujours considéré qu’elle avait une responsabilité particulière dans le succès des actions interuniversitaires et du PRES. Malgré le refus de certains de ses fondateurs de donner au PRES un rôle dans des dossiers majeurs (par ex. le collège doctoral unique ou l’idex), pour préserver l’avenir, l’UJF a conservé la même ligne de conduite en faveur du PRES. En conséquence, elle n’a pas hésité à lui consacrer un budget nettement supérieur à la somme de sa quote-part et des dotations fléchées qu’elle percevait pour les services relevant d’elle (Centre de santé, SIUAPS, DSI-GU, SICD1) à travers sa dotation globale de fonctionnement qui s’est éteinte en 2008. Si bien que la masse salariale des personnels sur des emplois non affectés à l’interuniversitaire et mis à disposition du PRES ou des services interuniversitaires encore rattachés à l’UJF est d’au minimum 500000 euros par an. L'avenir semble donner raison à cet engagement continu de l'UJF en faveur de l'université unique de Grenoble : les nouveaux exécutifs à la tête des établissements qui composent le PRES, dans une profonde relation de confiance, se sont rejoints sur l'urgente nécessité de mettre en oeuvre leur volonté politique partagée de construction de ce nouvel établissement.

H y giène et sé-

Première rentrée du collège doctoral de l’Université de Grenoble qui compte 3700 étudiants, tous doctorants

GOUGOUVERNANCE

Soutien aux missions interuniversitaires et au fonctionnement du PRES

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Les membres du Bureau de l’UJF 2007-2012 Politiques : Président : Farid OUABDESSELAM Chargés de missions* : Judith PETERS, Jean-Pierre PEYRIN, Michel SEVE VP CA : Arthur SOUCEMARIANADIN VP adjoints en charge du budget : Jean-Michel RICHARD, Romain LAJARGE VP CS : Laurent DAUDEVILLE, (Pierre BÉRARD jusqu’en juin 2007) VP CS adjoints : Eric SAINT-AMAN, Yassine LAKHNECH, Uwe SCHLATTNER, Thierry GALLAY, Gioacchino VIGGIANI, Christophe FERRARI, Joël CHEVRIER, François RENARD, Michael KLASEN, Marie-Christine FOURNY, Fabrice COTTON, Benoît BOULANGER Chargés de mission* : Brigitte BIDEGARAY, Jacques FOULETIER, Patrick WITOMSKI VP CEVU : Jacques GASQUI (Patrice GADELLE jusqu’en juin 2007) VP CEVU adjoints : Annick VILLET, Henri PARIS, Joël CHEVRIER Chargés de mission* : Serge AIME, Paul AMBLARD, Jean AUSSEDAT, Malek BOUHAOUALA, Jean-Pierre CHOLLET, André COGNE, Isabelle COLOMB, Julien DOUADY, Marie-Christine FAUVET, Marie-Hélène FRIES, Françoise GIROUD, Jean-Pierre HENRY, Jean-Pierre JULIEN, Gilles KUNTZ, Eric LACOT, Yves MARKOWICZ, Nadia NAKHILI, Claude VIGIER, Gérard VINEL, Bernard YCART VP Valorisation et relations industrielles : Pierre BACONNIER (Roland BALTER jusqu’en septembre 2008) Chargés de mission* : Régis DE GAUDEMARIS, Georges WEIL VP Formation continue : Jean-Gabriel VALAY VP Relations internationales : Eric BEAUGNON VP Ressources humaines : Catherine BERRUT VP Ressources humaines adjoint : Etienne LE COARER VP Santé : Bernard SÈLE VP Etudiant : Florian TURC (Geoffroy CARLIER jusqu’en septembre 2009)

GOUVERNANCE

Administratifs :

DGS : Jean-Luc ARGENTIER DGSA : Françoise STIERLIN, Véronique DROGUE Agent comptable : Isabelle DHÉ Chef de cabinet : Daniel CHIAPELLA

Les présidents des commissions : Commission des finances : Patrick CHENIN Commission de la valorisation : Pierre BÉRARD

Conseil de surveillance de Floralis : Président : Daniel CORDARY (représentant du CA)

*Sans mention des sujets et des périodes de mission

Les membres du CS de l’UJF (avril 2008-mars 2012)

CAMPILLO Michel HENRI Gilles ROUDET James ROMANET Jean-Paul SARRAZIN Philippe TILL-BOTTRAUD Irène BERARD Pierre CINQUIN Philippe WIESENFELD Laurent CHENIN Patrick DUBOUCHAUD Hervé FEYT Grégoire GERDIL-MARGUERON Gérard MARKOWICZ Yves MOLINIE Gilles BIASINI Marie-Hélène FAUVEL Véronique KAFAI Mitra AUMJAUD Gilles JUSTEL Leo BOGEY Alice SALAM Elias Régis PROHET DELBOS-CORFIELD Gwendoline

Collège A BLOCK Marc BURMEISTER Wim DEMONGEOT Jacques DEROUARD Jacques FOURNY Marie-Christine ISNARD Olivier JOYE Alain MARTIN Hervé PELLOUX Hervé ROMBAUT Michèle STAQUET Chantal TATARENKO Serge Collège B BILLON Martial FEAUTRIER Philippe QUAINE Franck CONSTANT Jean-François SIMEU-ABAZI Zineb Collège C BESSIERES Bernard LABBE Cyril LAJARGE Romain PLANUS Emmanuelle RACHIDI Walid Collège D LOUIS Eric Collège E BOURIAU Michel BZEZNIKBruno Collège F TERRIER David Collège E GHASSANI Mohamed LEGRIEL Julien LE GUEN Julien SAIDI Selma SALAMERE Dimitri LE FLOC'H Delphine RENDU John LECOQ Lauriane NESPOULET Hugo FERRAND Jérome

Personnalités extérieures ODDON Marc (Grenoble Alpes Métropole) MARTIN Jean-Philippe (CGPME) BESSARD Jean-Luc (Orange) Christian SEUX (Becton Dickinson) DUCHENE Hélène (Ministère des Affaires Etrangères) DEBEAUPUIS Jean (CHU)

Personnalités extérieures PELLA Dominique (Inserm) MARCHE Patrice (Inserm) LETERRIER Nicolas (Minalogic) JULLIARD Laurent (Minalogic) CRUVEILLE Marie-Hélène (Cemagref) NAAIM Mohamed (…) CREAN Gabriel (CEA) CLERC Jean-Frédéric (CEA) GEORGES Didier (Grenoble INP) COLLET Christine (Grenoble INP) VITRE Jérôme (CNRS) ROCHET Guilllaume (CNRS) SILLION François (INRIA) STURM Peter (…) LAURENT Yves (..) MANDRAND Bernard (…)

GOUVERNANCE

Les membres du CA de l’UJF (avril 2008-mars 2012)

Les membres du Conseil des études et de la vie universitaire (avril 2008-mars 2012) Professeurs et Assimilés BELLEUDY Philippe BIGOT Sylvain BOURDEAU Philippe DESCOTES-GENON Bernard MORAND Patrice PIAU Didier SAJOT Gérard VUILLEZ Jean-Philippe Autres Enseignants et Assimilés BOUHINEAU Denis CHAMPETIER Christophe ELOY Dominique FRACHET Philippe LABARERE José MOULIN Yvan NICOLLE Edwige SIMON Jean-Pascal

GOUVERNANCE

IATOSS AMBLARD Catherine GENIN Daniel GARCIA Annie-Pierre STRANO Anne-Marie

Personnalités Extérieures TITULAIRES BOUKAALA Sarah MIAUX Catherine (CROUS) COPPERE Jean-Louis (Lycée CHAMPOLLION) MILIONI François (SCHNEIDER ELECTRIC) Etudiant(e)s TITULAIRES DIAWARA Abdoulaye FADDAOUI Adnen FAVILLIER Adrien MATARESE Florent OLLIVER Camille PERRIN Anouck SAUTEL Julien SAVEL-LIBMAN Mathilde SERMOZ Maxime TABET Serge TURC Florian VALLEE Emmanuelle GREARD Jonathan ZAZA Amélie

GOUVERNANCE

NOTES

Conception et réalisation : Service communication UJF Comité de rédaction : Farid Ouabdesselam, Arthur Soucemarianadin, Laurent Daudeville, Jacques Gasqui, Jean-Gabriel Valay, Pierre Baconnier, Catherine Berrut, Renée Grillot, Dominique Gremeaux, Régine Cahuzac, Jérôme Le Tanou, Arnaud Coeffier. Coordination éditoriale et recherche iconographique : Muriel Jakobiak-Fontana Création graphique et mise en page : Gaelle Wulser service.communication@ujf-grenoble.fr

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