SSNews | Edição 58 by Instituto de Engenharia de Gestão

IEG realiza a quinta edição do SSKE | IEG conducts the fifth edition of the SSKE

SSNews | Edição 58

GESTÃO DE RISCO RISK MANAGEMENT Tipos de risco, o papel estratégico dessa gestão e seu impacto nos resultados financeiros das companhias.

Entrevista | Interview: Bunge Confira a entrevista de Cristiano Alcântara, diretor do CSC da Bunge Check out the interview of Cristiano Alcântara, director of Bunge’s SSC

Types of risk, the strategic role of management and its impact on the companies financial results.

Atividades do core Business no CSC Core Business activities at SSC O CSC como agregador de valor aos negócios segundo Eberson Terra, da Kroton Educacional. SSC as a business value aggregator according to Eberson Terra, from Kroton Educational.

Perfil de Profissionais de CSC 2017 GARANTA A PARTICIPAÇÃO DA SUA EMPRESA NA PESQUISA QUE IRÁ IDENTIFICAR O PERFIL DO PROFISSIONAL QUE ATUA NO MERCADO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ANALISADAS

Remuneração média do mercado de CSC Qualificação dos Profissionais

Início em

Formação Acadêmica

setembro +INFO csc@ieg.com.br (21) 2431-2930 | (21) 2431-2544

Agenda CSC 2018 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

Maio

Pesquisa Benchmark em CSC

Shared Services Leadership Forum 2018

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

Agosto

Setembro – Dezembro

6th Shared Services Knowledge Exchange

Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC

O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado.

www.ieg.com.br

(21) 2431-2930 | (21) 2431-2544

csc@ieg.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Sumário Summary

12 24 36

IEG realiza a 5th edição do Shared Gestão de Riscos nas Empresas Como o CSC pode agregar valor e nos CSCs Services Knowledge Exchange ao negócio prestando serviços do core business Risk Management in Companies IEG conducts the 5th edition of and SSCs Shared Services Knowledge How the SSC can add value to Exchange the business by providing core business services Você sabe fazer uma gestão de risco efciente? Do You Know How To Do An Effective Risk Management?

Edition 58 // Year 2017

59 48 Entrevista / Interview: BUNGE Cristiano Alcântara, o Diretor do CSC da Bunge, fala sobre a importância de ter toda a equipe olhando para a gestão de riscos, mesmo que haja uma área diretamente responsável por esta questão na empresa. Cristiano Alcântara, the director of Bunge’s SSC, talks about the importance of having the whole team looking for risk management, even if there is an area directly responsible for this issue in the company.

63 Como GPA unificou a área de RH de sua empresa

Tecnologias digitais geram redução de até 80% dos custos de serviços compartilhados, segundo How GPA unified the HR area of consultoria their companies Digital technologies generate up to 80% reduction of shared services costs, according to consulting

www.ssconnection.com.br

Editorial A Shared Services News deste bimestre tem como tema principal a Gestão de Risco. O assunto é abordado através da entrevista com Cristiano Alcântara, diretor de CSC da Bunge, e do artigo escrito por Vanessa Saavedra, sócia do IEG.

This bimester Shared Services News focuses on Risk Management. The subject has been approached through the interview with Cristiano Alcântara, director of Bunge SSC, and the article written by Vanessa Saavedra, partner of IEG.

Na entrevista com Cristiano, o diretor fala sobre a importância de ter toda a equipe olhando para a gestão de riscos, mesmo que haja uma área diretamente responsável por esta questão na empresa.

In the interview with Cristiano, the director talks about the importance of having the whole team looking for risk management, even if there is an area directly responsible for this issue in the company.

Já o artigo, discorre sobre os riscos em processos de pagamento digitais e como a gestão deles pode impactar de forma positiva e direta no faturamento final das empresas.

The article talks about the risks in digital payment processes and how their management can impact positively and directly on the final income of companies.

Esta edição também traz como destaque o artigo de Eberson Terra, Diretor de Gestão de Alunos da Kroton, sobre o efetivo papel dos CSCs como agregador de valor aos negócios e a cobertura do 5th SSKE, realizado nos dias 22 e 23 de agosto, em São Paulo, com a participação de grandes empresas e fornecedores e muita troca de conhecimento sobre as competências mais importantes para os profissionais de CSC.

Boa leitura!

Equipe SSNews

This edition also brings as a highlight the article written by Eberson Terra, Director from Kroton Educacional, about the effective role of the SSCs as a business value aggregator and the coverage of the 5th SSKE, held on August 22 and 23, in São Paulo, with participation of large companies and suppliers and a lot of knowledge exchange about the most important competences for SSC professionals.

Have a good read!

SSNews Team

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Notícias

IEG REALIZA A 5ª EDIÇÃO DO SHARED SERVICES KNOWLEDGE EXCHANGE IEG CONDUCTS THE 5TH EDITION OF SHARED SERVICES KNOWLEDGE EXCHANGE

O 5th Shared Services Knowledge Exchange (SSKE), maior evento do mercado de Serviços Compartilhados do país, aconteceu nos dias 22 e 23 de agosto em São Paulo e reuniu mais de 120 profissionais de 62 empresas. O evento contou com palestras, mesa de discussão e apresentações de cases sobre os principais desafios do mercado, como Inovação, RPA, Cultura de Prestação de Serviços, Produtividade, Gestão por Resultados, dentre outros.

The 5th Shared Services Knowledge Exchange (SSKE), the largest event about Shared Services market in the country, took place on August 22 and 23 in São Paulo and brought together more than 120 professionals from 62 companies. The event included lectures, a discussion table and case presentations about the main challenges of the market, such as Innovation, RPA, Culture of Service, Productivity, Results Management, among others.

5th SSKE

Edition 58 // Year 2017

Durante o encontro, também aconteceram duas premiações. No primeiro dia, foram apresentadas as três empresas melhores colocadas na pesquisa Benchmark em CSC 2017, realizada anualmente pelo IEG. As vencedoras foram GPA, Ambev e Votorantim. No segundo dia do evento, a ABSC realizou a premiação Melhores do Ano em CSC, que elegeu os profissionais e CSCs que se destacaram em 2017. Os premiados na primeira categoria foram: Cristiano Alcântara, diretor de CSC da Bunge, Anfrísio Souza, diretor de CSC da Nestlé e Wagner Marques, diretor presidente da divisão CCR Actua. Já os CSCs escolhidos foram: Algar, Bunge e Kroton Educacional. During the meeting, there were also two awards. On the first day, there were presented the three best companies on the Benchmark in SSC 2017, held annually by IEG. The winners were GPA, Ambev and Votorantim. On the second day of the event, ABSC held the Best of the Year award in Shared Services market, which elected the professionals and SSCs that stood out in 2017. The winners in the first category were: Cristiano Alcântara, director of Bunge’s SSC, Anfrísio Souza, director of Nestlé’s SSC and Wagner Marques, president director of the CCR Actua division. The SSCs chosen were: Algar, Bunge and Kroton Educacional.

Por fim, o evento contou com o esperado lançamento do Mapa Tecnológico dos CSCs Brasileiros, levantamento inédito dos principais fornecedores de tecnologia para Serviços Compartilhados, também desenvolvido pelo IEG. Cada participante da quinta edição do SSKE recebeu um exemplar do relatório. www.ssconnection.com.br

Finally, the event had the expected launch of the Technology Map of Brazilian SSCs, an unprecedented survey of the main technology suppliers for Shared Services, also developed by IEG. Each participant in the fifth edition of SSKE received a copy of the report.

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Nosso desafio é implementar e otimizar o CSC através de uma metodologia única, partindo da elaboração do business case, passando pela centralização e melhoria de processos, até a implantação do catálogo de serviços, visando a aprimorar o relacionamento com cliente interno e a educação da demanda. Os consultores Visagio são hands on e atuam sempre em parceria com nossos clientes.

CONHEÇA OS NOSSOS SERVIÇOS • BUSINESS

CASE • DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE • IMPLANTAÇÃO

• OTIMIZAÇÃO

DE PROCESSOS • CATÁLOGO DE SERVIÇOS • MODELO DE GENTE E GESTÃO

Telefone 21 2292.3713 | www.visagio.com.br

Edition 58 // Year 2017

Nós desenvolvemos soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade.

CONHEÇA OS NOSSOS SERVIÇOS • DASHBOARD

DE INDICADORES • PORTAL DE CHAMADOS • AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS (BPMS / ROBÔS)

Telefone 21 2292.3713 | www.visagiotecnologia.com.br www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Gestão de Riscos nas Empresas e nos CSCs Risk M anagement in C ompanies and SSC s

Gestão de Riscos

O tema Gestão de Riscos é muito estratégico para o bom andamento das empresas. Atualmente, com o avanço tecnológico, as soluções de gestão precisam ser cada vez mais sofisticadas para driblar inúmeros golpes que surgem diariamente no mercado e permitir a excelência operacional. Essa gestão engloba diversos aspectos, entre eles, a modelagem da estrutura de riscos, atribuição dos controles aos interessados e o monitoramento dos riscos analíticos. Em uma pesquisa do IEG aplicada em 2016 com um grupo de empresas, foi constatado que a maior parte das organizações possui uma Matriz de Risco e que, em sua maioria, esses riscos são mapeados no nível de subprocesso. No entanto, a maioria dos CSCs não possui uma área de Controles Internos. Esse Controle, em geral, fica a cargo do gestor de cada processo, com isso, essas informações são passadas para a área de Gestão de Riscos do Corporativo.

Edition 58 // Year 2017

Risk Management is very strategic for the good progress of companies. Today, with technological advancement, management solutions need to be increasingly sophisticated to circumvent innumerable scams that arise on a daily basis in the marketplace and enable operational excellence. This management encompasses several aspects, including modeling the risk structure, assigning controls to stakeholders and monitoring analytical risks. In a survey conducted by IEG in 2016 with a group of companies, it was found that most organizations have a Risk Matrix and, for the most part, these risks are mapped at the subprocess level. However, most SSCs do not have an Internal Control area. This control, in general, is in charge of the manager of each process, and this information is passed to the Corporate Risk Management area.

Autor | Author Vanessa Saavedra Sócia-Diretora do IEG Director-Partner of IEG

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

Com base nos tipos de Controle existentes para as organizações, a maior parte utiliza o controle detectivo para seus riscos. Essa estratégia acaba por dificultar a antecipação de possíveis problemas. Grande parte das empresas realizam algum tipo de verificação em cima de seus controles e mais da metade (57%) das respondentes acompanham a efetividade, essas empresas costumam identificar seus riscos através do mapeamento dos processos. No entanto, poucas empresas possuem ferramentas que ajudam no acompanhamento da efetividade dos controles implementados, sendo que a maior parte delas informou usar o Plano de Auditorias para acompanhar e poucas possuem profissional com expertise em riscos.

Based on the existing types of Control for organizations, most use the detective control for their risks. This strategy makes it difficult to anticipate possible problems. Most companies perform some sort of verification over their controls and more than half (57%) of the respondents follow the effectiveness, these companies usually identify their risks by mapping the processes. However, few companies have tools that help to monitor the effectiveness of the implemented controls, being that most of them reported that they use the Audit Plan to monitor and few have a professional with risk expertise.

Risk Management

Edition 58 // Year 2017

De forma geral, segundo dados da Deloitte 2016, os riscos mais gerenciados pelas organizações são: reputação e imagem no que se refere aos stakeholders, fluxo de caixa quando se trata de financeiro e mercado, questões trabalhistas quando o assunto é gestão operacional e risco ambiental no que diz respeito à estratégia e contexto externo. In general, according to data from Deloitte 2016, the risks most managed by organizations are: reputation and image with regard to stakeholders, cash flow when it comes to financial and market, labor issues when it comes to operational management and environmental risk regarding strategy and external context.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

Reputação e imagem | Reputation and image Concorrência e mercado | Competition and market Fornecimento | Supply Cyber | Cyber

A seguir mostraremos o exemplo de uma grande empresa de meio de pagamento eletrônico que opera tanto com máquina de cartão quanto em processos de e-commerce e negócios B2B, necessitando, assim, de uma robusta Gestão de Risco para atuar com excelência no mercado. Empresas deste porte, existem diferentes estágios de maturidade em Gestão de Riscos e quanto maior o volume transacionado pela empresa, maiores serão os riscos enfrentados em cada uma das etapas do processo. An exemple of a large electronic payment medium company is given next. The company operates both as a card machine and in e-commerce and B2B business processes, thus requiring a robust Risk Management to perform with excellence in the Marketplace. Companies of this size, there are different stages of maturity in Risk Management and the larger the volume transacted by the company, the greater the risks faced in each of the stages of the process.

Ambiental | Environmental Anticorrupção | Anti-corruption Investimentos e projetos | Investments and projects Resíduos, efluentes e emissões | Waste, effluents and emissions

Gestão de Riscos

Edition 58 // Year 2017

CASE A empresa em questão é a Stone, uma adquirente nacional de meios de pagamento autorizada pela Visa e Mastercard a credenciar lojistas, processar e autorizar transações de cartão de crédito com essas e outras bandeiras. O crescimento da empresa é algo notável e, apesar de nova, sua evolução é percebida dia após dia, grande parte disso por ter uma tecnologia própria, robusta e capaz de suportar 10.000 transações por segundo.

Stone is a national acquirer of means of payment authorized by Visa and Mastercard to accredit merchants, process and authorize credit card transactions with these and other flags. The growth of the company is something remarkable and although new, the evolution is realized day by day, much of it for having a technology of its own, robust and capable of supporting 10,000 transactions per second.

Com uma subdivisão de clientes bem definida, fica mais fácil para a empresa lidar com cada tipo de cliente e indicar soluções para cada um. Esta divisão se dá por: Clientes diretos – empresas que trabalham diretamente com e-commerce ou precisam de máquinas de cartão; e Parceiros – outros prestadores de serviço que já atuam com empresas de e-commerce e indicam as ferramentas e serviço da Stone para seus clientes.

With a well-defined customer subdivision, it is easier for the company to handle each type of customer and indicate solutions for each. This division is given by: Direct clients - companies that work directly with e-commerce or need card machines; and Partners - other service providers who already work with e-commerce companies and indicate Stone’s tools and service to its customers.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

Etapas da G estão d e Risc os Ri s k M an ag em ent S ta g es A primeira etapa da gestão de riscos acontece durante a validação do cadastro de empresas que estejam interessadas em operar com as ferramentas da Stone. Dessa forma, assim que a companhia recebe um cadastro, via site, o mesmo passa por um motor de decisão de risco, que tem um banco que funciona como filtro, com todos os itens que seriam impeditivos para a empresa se tornar cliente. Esse filtro é feito automaticamente pela ferramenta/portal próprio que entende a política da organização e conta com o auxílio do motor de decisão de risco para decidir se a empresa está aprovada ou não. Este banco foi criado de forma customizada, através de uma alimentação manual de dados, pela área de gestão de riscos da empresa. Assim, toda vez que um cadastro cai em um desses impeditivos, a ferramenta gera um alerta para que o responsável pelo departamento avalie e decida pessoalmente se a empresa está apta ou não a ser cliente. Toda a gestão é automatizada pela ferramenta, somente a avaliação de cada alerta é feita manualmente. Conforme informado pelo gestor, são certos dados que podem definir a empresa como inapta a se tornar cliente. Para concluir esse arranjo de dados, são feitas consultas de informação do CNPJ e de listas restritivas do mercado, dentre outras avaliações.

The first stage of risk management happens during the validation of the register of companies that are interested in operating with the tools of Stone. Thus, once the company receives a registration, via the site, it goes through a risk decision engine, which has a bank, that functions as a filter, with all items that would be impeding the company to become a client. This filter is automatically done by the own tool / portal that understands the policy of the organization and has the help of the risk decision engine to decide if the company is approved or not. This bank was created in a customized way, through a manual feed of data, by the area of risk management of the company. Thus, every time a registration falls on one of these impediments, the tool generates an alert so that the person in charge of the department evaluates and decides in person if the company is able or not to be client. All management is automated by the tool, only the evaluation of each alert is done manually. As informed by the manager, it is certain data that may define the company as inept to become a customer. In order to complete this data arrangement, queries are made of the CNPJ information and restrictive lists of the market, among other evaluations.

Risk Management

Edition 58 // Year 2017

Após esta etapa inicial de entrada, onde a gestão é feita com a finalidade de pegar grandes riscos para a companhia, o restante do processo serve para evitar e antecipar possíveis riscos aos clientes, como operações fraudulentas. Essa gestão é feita através de um sistema de análise com alertas diários, permitindo consultas ao ERP da empresa, que envia a carga do volume transacionado. After this initial stage of entry, where the management is made to find great risks for the company, the rest of the process serves to avoid and anticipate possible risks to customers, such as fraudulent operations. This management is done through an analysis system with daily alerts, allowing queries to the company’s ERP, which sends the load of the transacted volume.

Através dessas estratégias, a empresa consegue certificar a segurança do seu processo de operação de pagamento. Além disso, existe uma constante atualização da base de clientes da companhia e, com isso, são recebidos alertas diários de avaliação das operações que estão classificadas como “de risco” pelo sistema. O número de alertas diários para análise, geralmente, é da ordem de 3 dígitos e as atualizações são feitas 24 horas por dia.

www.ssconnection.com.br

Through these strategies, the company can certify the security of its payment operation process. In addition, there is a constant updating of the company’s customer base and with this, daily alerts are received evaluating operations that are classified as “risky” by the system. The number of daily alerts for analysis is usually in the order of 3 digits and updates are done 24 hours a day.

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

As transações feitas com cartão de chip, via máquinas de pagamento, costumam ter riscos menores. Já as operações sem chip e de “cartão não presente (e-commerce)” oferecem maior chance de fraude. Sendo assim, o sistema avalia que uma compra no Brasil, com um cartão internacional sem chip, por exemplo, é uma compra que merece um alerta.

Transactions made with a chip card, via payment machines, tend to have smaller risks. Non-chip and “non-e-commerce” operations offer a greater chance of fraud. Therefore, the system evaluates that a purchase in Brazil, with an international chipless card, for example, is a purchase that deserves an alert.

Principais Risc os M ain Risks

O principal risco nesse tipo de transação é que não há como reverter a situação. Se houver fraude, há perda de dinheiro e não há o que possa ser feito. Os riscos no e-commerce são muito maiores devido aos hackers cada vez mais sofisticados e às diversas possibilidades e tipos de fraude que o meio virtual permite. Por isso, é realizado junto a esses clientes, um trabalho preventivo para redução do chargeback.

The main risk in this type of transaction is that there is no way to reverse the situation. If there is fraud, there is loss of money and there is nothing that can be done. The risks in e-commerce are much greater due to the increasingly sophisticated hackers and the various possibilities and types of fraud that the virtual environment allows. Therefore, a preventive work to reduce the chargeback is carried out with these clients.

Uma das formas de segurança desse trabalho preventivo é que a empresa contratada pode cancelar qualquer compra suspeita, mesmo que o banco e a bandeira do cartão já tenham aprovado a transação.

One of the forms of security of preventive work is that the contracted company can cancel any suspicious purchase, even if the bank and the flag of the card have already approved the transaction.

Gestão de Riscos

Edition 58 // Year 2017

Resultados do Sistema “Anti- fraud e” R esul ts of the “ Anti- Frau d” Sy s t em Em geral, o mercado de e-commerce e negócios virtuais trabalha com uma taxa de previsão de perda esperada no faturamento devido a fraudes, golpes e compras não concluídas. Com o sistema antifraude, os clientes têm visto estas taxas serem reduzidas para 1/3 desse valor. Em dois casos recentes, a companhia responsável pelo produto antifraude conseguiu estabilizar as taxas de aprovação e performance de seus clientes em torno de 30 a 45 dias após o início do trabalho. In general, the e-commerce and virtual business market works with a forecast rate of expected loss in revenue due to fraud, scams, and unfinished purchases. With the anti-fraud system, customers have seen these rates reduced to 1/3 of that value. In two recent cases, the company responsible for the anti-fraud product has been able to stabilize the approval and performance rates of its customers around 30 to 45 days after the start of work.

No primeiro caso, uma empresa do setor de e-commerce passou a apresentar 75% de compras válidas aprovadas dentro de 30 dias. Essa é uma taxa significativamente maior do que a atingida antes da implementação do sistema.

In the first case, an e-commerce company started to present 75% of valid approved purchases within 30 days. This is a significantly higher rate than what was achieved before the system was implemented.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

No segundo caso, um cliente que não trabalha com vendas diretas, possuía uma proporção de 1x1 em relação a acessos reais e acessos de robôs de fraude em seu site. Com isso, ele contratou o sistema antifraude com a finalidade de preservar a qualidade e boa imagem de sua marca. Após isso, seu ambiente virtual passou a ser reconhecido como seguro, não perdendo mais usuários e negócios futuros.

In the second case, a customer who does not work with direct sales, had a ratio of 1x1 in relation to real accesses and access to fraud robots on his site. With this, he contracted the anti-fraud system in order to preserve the quality and good image of his brand. After that, their virtual environment was recognized as secure, by not losing more users and future businesses.

Muito embora as fraudes não causassem perda financeira instantânea, a empresa trabalhou com a gestão de risco em nível de prevenção e teve uma queda quantitativa de acessos com a implementação, algo em torno de 15%. No entanto, sua taxa de usuários de bom comportamento só esteve a subir.

Although the fraud did not cause instant financial loss, the company worked with risk management at the prevention level and had a quantitative fall in accesses with implementation, at around 15%. However, its user fee for good behavior was rising.

Em ambos os casos, a princípio a conversão caiu, pois grande parte das transações não eram autorizadas. Porém, hackers e fraudadores perceberam que o sistema não estava mais vulnerável e a quantidade de ataques diminuiu rapidamente. A consequência disso, foi a empresa poder voltar a autorizar grandes números de transações, porém com taxa de conclusão real, tendo assim, um maior faturamento.

In both cases, at first the conversion fell because a large part of the transactions were not authorized. However, hackers and fraudsters realized that the system was no longer vulnerable and the number of attacks declined rapidly. The consequence of this was that the company could re-authorize large numbers of transactions, but with a real completion rate, thus having a higher revenue.

Risk Management

Edition 58 // Year 2017

Tend ências d e médi o e longo prazo em G estão d e Risc o M ed ium an d long - term tren ds i n R isk M an agem ent Na visão do gestor, o cenário é complexo para análise de riscos pois o universo de e-commerce e aplicativos tem muitas brechas para fraudes e golpes, logo, a cada momento, as empresas são surpreendidas com novas formas encontradas de burlar o sistema e os processos operacionais.

In the manager’s view, the scenario is complex for risk analysis because the universe of e-commerce and apps has many gaps for fraud and scams, so every now and then companies are surprised by new ways of circumventing the system and operational processes.

Sendo assim, as grandes organizações desse e de outros segmentos com base em tecnologia, precisam investir muito em prevenção e possuir, cada vez mais em suas equipes, engenheiros e profissionais de TI qualificados para “pensar como os hackers”, mas para o “bem” e, assim, proteger os sistemas sem prejudicar a usabilidade e experiência do cliente.

As such, large organizations of this and other technology-based segments need to invest heavily in prevention and increasingly have their teams, engineers, and IT professionals qualified to “think like hackers,” but for the “good”, and thus protect systems without harming the usability and customer experience.

Dessa forma, uma vista grossa para esse cenário, poderá significar prejuízos maiores do que o investimento prévio que poderia ser feito no controle do risco.

Thus, turn a blind eye into this scenario could mean greater losses than the prior investment that could be made to control the risk.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Core Business

Uma das discussões mais intensas em recentes encontros e palestras sobre CSCs gira em torno do efetivo papel dos centros perante o negócio. Uma verdadeira trincheira conceitual divide o público de executivos do setor sobre a qualificação das atividades que deveriam ser prestadas por áreas já maduras. Alguns, mais céticos, acreditam que agregar serviços rotulados de “estratégicos” tira o foco e a principal razão de ser de um CSC, outros entendem que o modelo atual poderia ganhar mais peso e relevância, auxiliando o restante da companhia com suas práticas e metodologias.

Edition 58 // Year 2017

One of the most intense discussions in recent meetings and lectures about SSCs revolves around the effective role of the centers towards the business. A true conceptual trench divides the public of executives from the area into the qualification of activities that should be provided by mature areas. Some skeptics believe that adding labeled “strategic” services takes the focus and the main reason for existence of a SSC, others understand that the current model could gain more weight and relevance by assisting the rest of the company with its practices and methodologies .

Colocando os rótulos sobre atividades estratégicas ou operacionais de lado, é importante se debruçar, no mínimo, sobre o tema, já que processos considerados como core business ou que lidam diretamente com o cliente final também são impactados pela atuação de um CSC.

Placing the labels on strategic or operational activities aside, it is important to address at least the issue, since processes considered as core business or that deal directly with the final customer are also impacted by the performance of a SSC.

Autor | Author Eberson Terra Diretor da Diretoria de Gestão de Alunos da Kroton Director from Kroton`s Student Management Board www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

“Naquele momento de montagem do business plan do CSC, a oportunidade em trazer atividades do core business mostrou um valor de sinergia superior ao de um Centro tradicional” “At the time of setting up the SSC business plan, the opportunity to bring in core business activities showed a higher synergy value than a traditional Center”

O ideal é não se conformar em cumprir, por exemplo, SLAs de compra para uma unidade de negócio ou uma área corporativa sem imaginar como aquele produto ou serviço pode impactar o negócio e a satisfação do cliente final caso não seja cumprida a parte do CSC. Muitos centros se blindam atrás de um catálogo de serviços recheados de acordos de prazos e custos e morrem sufocados em seu próprio feudo, minguados por falta de entendimento do negócio principal da empresa. Ideally, you should not be content to accomplish, for example, purchase SLAs for a business unit or a corporate area without imagining how that product or service can impact the business and the satisfaction of the final customer if SSC’s part is not fulfilled. Many centers arm themselves behind a catalog of services packed with time and cost agreements and end up suffocated in their own fief, diminished by the lack of understanding of the company’s core business.

Core Business A implantação do CSC da Kroton Educacional S/A em 2009, foi contra a maré das metodologias tradicionais e disseminadas para o setup de um Centro, surfando em ondas que outras grandes empresas começam a reconhecer apenas nos dias de hoje. Com a expansão orgânica da companhia e a aquisição de novas unidades de negócio, o CSC foi concebido com a visão de que o cliente final precisava ser o ponto focal para a criação, desenvolvimento e melhoria de qualquer processo interno. Diferente de um CSC tradicional, não foram englobados inicialmente serviços administrativos, mas sim do core business, que são aqueles prestados para os alunos. Esse diferencial garantiu que a estrutura nunca deixasse de pensar em como o cliente enxerga a empresa, não ficando restrito apenas a ver a satisfação das unidades de negócio e áreas corporativas. Naquele momento de montagem do business plan do CSC, a oportunidade em trazer atividades do core business mostrou um valor de sinergia superior ao de um Centro tradicional, tanto que o resultado atingido na ocasião da implantação foi de 40% de redução de head count, contra os famosos 20 a 30%.

Edition 58 // Year 2017

The SSC implementation of Kroton Educacional S/A in 2009 was against the tide of traditional and disseminated methodologies for the setup of a Center, surfing in waves that other big companies start to recognize only nowadays. With the organic expansion of the company and the acquisition of new business units, the SSC was conceived with the view that the final customer needed to be the focal point for the creation, development and improvement of any internal process. Unlike a traditional SSC, administrative services were not initially encompassed, but those from the core business, which are those provided to students. This differential ensured that the structure never stops to think about how the customer sees the company, not being restricted only to seeing the satisfaction of the business units and corporate areas. At the time of setting up the SSC business plan, the opportunity to bring in core business activities showed a higher synergy value than a traditional Center, so much so that the result achieved at the time of implementation was a 40% head count reduction against the famous 20 to 30%.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

Processos ponta-a-ponta Processes end-to-end Os serviços inicialmente pensados, e que continuam existindo hoje na estrutura da Kroton, foram desenhados de forma horizontal, com processos efetivamente de ponta-a-ponta, diferentemente do que a literatura pregava até então ou do que era visto no mercado. Geralmente, os CSCs enxergam seus processos com fronteiras bem estabelecidas com os demais departamentos e unidades de negócio da companhia, mas não analisando o impacto de seu trabalho ao usuário final, que indiretamente ou até diretamente é atingido pela prestação de serviços. A visão inovadora permitiu ao grupo do projeto ter apoio incondicional para convencer as unidades de negócio e áreas corporativas de que a centralização não os retiraria poder ou autonomia. Dessa forma, a resistência peculiar e normal neste tipo de movimento foi praticamente imperceptível neste caso, e por isso o CSC foi intitulado de Diretoria de Gestão de Alunos (DGA), e não de Serviços.

The services initially conceived, which continue to exist today in Kroton’s structure, were designed horizontally, with processes effectively end-to-end, differently from what the literature preached until then or what was seen in the market. SSCs generally view their processes with well-established boundaries with other departments and business units of the company, but not by analyzing the impact of their work on the final user, which indirectly or even directly is reached by the provision of services. The innovative vision allowed the project group to have unconditional support to convince the business units and corporate areas that centralization would not deprive them of power or autonomy. Thus, the peculiar and normal resistance in this type of movement was practically imperceptible in this case, and so the SSC was titled Student Management Board (SMB), not Services.

Core Business

Edition 58 // Year 2017

Redução de riscos Risk Reduction Um dos itens mais debatidos sobre a gestão de um CSC sem dúvida é o modelo de precificação. Muitos gestores gastam tempo, criando e alimentando processos muito enfáticos de cobrança das unidades de negócio, o que gera desgaste na relação e atribui muitas vezes uma cultura punitiva, já que as unidades que utilizam mais de um determinado serviço, pagam mais ao CSC. No exemplo, o centro tem sempre uma conclusão míope de que aquela unidade é ineficiente e não de que ela está com algum problema local e que precisam de ajuda. Hoje a DGA tem o modelo mais simples possível de diluição de custos: é rateado de acordo com a receita de cada unidade que compõe o grupo. Não há uma discussão sobre o tema, pois investe-se tempo conjunto em melhoria do serviço final com o menor custo possível de operação, e como as unidades de negócio possuem postos avançados do próprio CSC, a gestão de custo é conjunta.

One of the most debated items on the management of a SSC is undoubtedly the pricing model. Many managers spend time creating and feeding very emphatic processes of charging business units, which creates tension on the relationship and often assigns a punitive culture, since units that use more than one service pay more to the SSC. In the example, the center always has a myopic conclusion that that unit is inefficient, not that it has some local problem and that it needs help. Today SMB has the simplest possible model of cost dilution: it is apportioned according to the revenue of each unit that makes up the group. There is no discussion on the topic because it salves joint time in improving the final service with the lowest possible cost of operation, and because the business units have SSC’s own outposts, cost management is joint.

A gestão de custos do CSC, quanto da prestação de serviços dos postos avançados segue o modelo de funil, onde é preconizado ter o máximo de serviços de autoatendimento (entrada do funil) e o mínimo possível em áreas especialistas N2 do centro (saída do funil). Todo novo serviço é desenvolvido nesta filosofia.

Cost management of the SSC, as well as the service delivery of the outposts, follow the funnel model, where the maximum of self-service services (funnel entrance) and the minimum possible in specialist level two (funnel outlet) are recommended. Every new service is developed in this philosophy.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

Foco na satisfação do cliente final Focus on the final costumer satisfaction Após todos esses anos de implantação da Diretoria de Gestão de Alunos, a visão da companhia sobre o desafio da mudança cultural é de algo superado e que passou quase desapercebido na época. O movimento harmônico deu-se principalmente devido à venda de que os processos do core business poderiam melhorar a entrega final ao aluno. After all these years of Student Management Board implementation, the company’s vision about the challenge of cultural change is something surpassed and almost unnoticed at the time. The harmonic movement was mainly due to the effort in convincing that core business processes could improve final delivery to the student.

Core Business

Edition 58 // Year 2017

Hoje a área está tão arraigada na companhia que é impossível imaginála sem o centro. O fortalecimento da cultura única de colocar o foco no cliente final, fez com que resistências ao novo modo operante fossem diluídas com o aumento do suporte dado às BUs e o compartilhamento de metas, e não as tratando como um contratante de serviços. A naturalidade da comunicação e do relacionamento trouxe um conforto que nem sempre é experimentado em um CSC. Today the area is so ingrained in the company that it is impossible to imagine it without the center. Strengthening the unique culture of focusing on the final customer has made resistance to the new operating mode diluted by increasing support for BUs and sharing goals rather than treating them as a service contractor. The naturalness of communication and relationship has brought comfort that is not always experienced in a SSC.

Inovação Inovation O mundo vive um momento muito especial no quesito de inovação tecnológica. Apesar de o CSC da Kroton já trabalhar com chatbot há mais de 4 anos, a companhia começou recentemente a construção de robôs em larga escala. O projeto inicial, apelidado de K-bots (robôs Kroton) testou inúmeros processos candidatos ao uso de RPA (Robotic Process Automation) e identificou 149 oportunidades com potencial de liberação de FTEs de até 8% da atual estrutura do CSC, que representa um número bastante expressivo considerando a maturidade de 8 anos de existência.

The world has a very special moment in terms of technological innovation. Although Kroton’s SSC has been working with chatbot for over 4 years, the company has recently started building large-scale robots. The initial project, named K-bots (Kroton robots), has tested numerous candidate processes for the use of RPA (Robotic Process Automation) and identified 149 opportunities with FTE release potential of up to 8% of the current SSC structure, which represents a number quite expressive considering the maturity of 8 years of existence.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

A agressividade do projeto promete entregar todos os robôs do roadmap em duas ondas de 6 meses cada, com o incrível payback de 3 semanas através de apenas um único robô, que foi o escolhido como o primeiro a ser desenvolvido. The aggressiveness of the project promises to deliver all the robots of the roadmap in two waves of 6 months each, with the incredible payback of 3 weeks through only a single robot, which was chosen as the first to be developed.

Core Business

Edition 58 // Year 2017

A equipe de 3 programadores de robôs constituiu recentemente um novo Centro de Excelência da DGA, que agora assume o desafio da construção dos K-bots e no futuro pretende prover este serviço para outras áreas da companhia e não apenas o CSC. A alta gestão aposta suas fichas na robotização que, com ou sem cognição, já é uma realidade e fator decisivo para estar à frente da concorrência. The team of 3 robot programmers has recently established a new SMB Center of Excellence, which now takes on the challenge of building the K-bots and in the future intends to provide this service to other areas of the company, not just the SSC. Top management bets on robotization which, with or without cognition, is already a reality and a decisive factor to be ahead of the competition.

E o futuro? What about the future? Um dos maiores medos de um gestor de Centro de Serviços Compartilhados é a desmobilização da área, com uma percepção ruim das unidades de negócio sobre os serviços prestados e o sentimento de perda de poder e autonomia. Hoje, a Kroton tem certeza de que atingiu o objetivo principal com o seu CSC, que é a sua perenidade. O modelo está tão entranhado ao negócio que ele faz parte da estratégia. O bom funcionamento do CSC ajuda substancialmente o desenvolvimento de diferenciais perante a concorrência. A segurança existente permite olhar para o futuro, para a inovação tecnológica que já é vivenciada. One of the biggest fears of a Shared Services Center manager is the demobilization of the area, with a poor perception of the business units about the services provided and the feeling of loss of power and autonomy. Today, Kroton is sure to have achieved the main goal with its SSC, which is its perennial. The model is so ingrained in business that it is part of the strategy. The smooth operation of the SSC substantially helps the development of differentials in the face of competition. The existing security allows us to look to the future, for the technological innovation that is already experienced.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Central de Serviços Compartilhados O modo natural de todos os departamentos trabalharem juntos

CSC Manutenção

Ofereça melhores serviços aos seus usuários! TOPdesk é um software de gestão de serviços que possui módulos especialmente desenhados para atender as demandas de cada departamento. Desde 1993 e com mais de 4.000 clientes ao redor de mundo, trabalhamos com um jeito prático para criar ambientes colaborativos.

Nosso software é padronizado, modular e se adapta facilmente aos processos empresariais. Não importa o tamanho e segmento de sua empresa, TOPdesk é a ferramenta ideal para a construção de um Centro de Serviços Compartilhados. Quer saber mais? Acesse ww.topdesk.com/br ou ligue (11) 3755-8080

Service Management Simplified

Edition 58 // Year 2017

A SSACADEMY é uma nova experiência de educação, pensada para desenvolver talentos e proporcionar aprendizagem contínua em todos os níveis do CSC Todo o seu conteúdo será desenvolvido de forma conjunta pelo IEG, líder em estudos e pesquisas de CSC no Brasil, com as principais empresas do país, de modo que reflita as suas reais necessidades de treinamento

Saiba mais em

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News

V O C Ê S A B E FA Z E R Edição 58 // Ano 2017

UMA GESTÃO DE RISCO

EFICIENTE?

D o Yo u K n o w H o w To D o A n Effective Risk Management?

Edition 58 // Year 2017

Quando pensamos em risco, a associação imediata sempre nos leva a algo negativo, certo? No entanto (e ao contrário do que muitos pensam), riscos também podem ser positivos! O que diria do risco de ganhar na loteria ou do risco de descobrir algo completamente novo por meio de pesquisa e desenvolvimento? Com isso em mente, podemos adiantar: a gestão de riscos é o processo pelo qual buscamos maximizar os riscos positivos e minimizar os riscos negativos dentro de determinado contexto. When we think of risk, immediate association always leads to something negative, right? However (and contrary to what many think), risks can also be positive! What would you say about the risk of winning the lottery or the risk of discovering something completely new through research and development? With this in mind, we can advance: risk management is the process by which we seek to maximize the positive risks and minimize the negative risks within a given context.

Esse processo é formado por 6 fases: planejar, identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os eventos que podem gerar riscos a um negócio. Como você deve imaginar, não é um processo que começa e acaba em determinado momento. Ele é cíclico, contínuo e altamente importante para quem deseja evitar grandes percalços na gestão da empresa. Nossa missão de hoje é mostrar como fazer uma gestão de riscos eficiente. Curioso? Então acompanhe agora mesmo!

This process consists of 6 phases: planning, identifying, analyzing, responding, monitoring and controlling the events that can create risks to a business. As you might imagine, it is not a process that begins and ends at a given point. It is cyclical, continuous and highly important for those who want to avoid major setbacks in the management of the company. Our mission today is to show you how to make risk management effective. Curious? So come on, now!

Fonte | Source Fundação Dom Cabral www.blogespecializacao.fdc.org.br www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

Componentes do risco Risk Components A gestão de riscos começa com a análise de 3 pontos principais, chamados componentes do risco: evento, probabilidade e impacto. O evento (risco) é determinado pela causa raiz, aquilo que gera o risco, bem como por seu efeito, a consequência do risco. A probabilidade é a chance de que esse risco efetivamente aconteça. Já o impacto é a extensão da consequência, sua importância para a empresa. Para calcular sua exposição ao risco, basta multiplicar a probabilidade de ocorrência pelo impacto que o evento pode causar. Em um dia de chuva, por exemplo, qual a probabilidade de você se molhar? Alta. E que impacto isso causa: baixo, médio ou alto? Quanto maior a probabilidade de um risco ocorrer e maior for o impacto, maior é sua relevância para a empresa. Lembrando que o risco pode ser positivo ou negativo, ok?

Risk management begins with the analysis of 3 main points, called risk components: event, probability and impact. The event (risk) is determined by the root cause, what generates the risk, as well as its effect, the consequence of the risk. Probability is the chance that this risk will actually happen. The impact is the extension of the consequence, its importance for the company. To calculate your exposure to risk, simply multiply the probability of occurrence by the impact that the event may cause. On a rainy day, for example, how likely are you to get wet? High. And what impact does it cause: low, medium, or high? The greater the likelihood of a risk occurring and the greater the impact, the greater its relevance to the company. Remembering that the risk can be positive or negative, okay?

“A gestão de riscos começa com a análise de 3 pontos principais, chamados componentes do risco: evento, probabilidade e impacto.” “Risk management begins with the analysis of 3 main points, called risk components: event, probability and impact.”

Edition 58 // Year 2017

Effective Risk Management

Tipos de riscos Risks Types Resumindo: um risco é uma incerteza, algo que pode ou não acontecer. Seu objetivo com a gestão de riscos deve ser sempre reduzir a probabilidade de um risco negativo ocorrer, ao mesmo tempo em que procura aumentar as chances de ocorrência dos riscos positivos. Tome como exemplo o lobby que vários segmentos de mercado fazem junto ao governo. Um grupo de empresas faz pressão para que uma lei seja aprovada. Existe uma incerteza aí, uma vez que a lei pode ou não ser sancionada. A pressão serve como fator motivador para que o risco positivo se sobreponha ao negativo. Considerando o risco como uma incerteza, temos 3 tipos de risco: In short: a risk is an uncertainty, something that may or may not happen. Your goal with risk management should always be to reduce the likelihood of a negative risk occurring, while seeking to increase the likelihood of positive risks. Take as an example the lobby that various market segments make with the government. A group of companies is pushing for a law to be passed. There is uncertainty there, since the law may or may not be sanctioned. The pressure serves as a motivating factor so that the positive risk overlaps with the negative. Considering risk as an uncertainty, we have 3 risk types:

Coisas que você conhece;

Coisas que você sabe que não conhece;

Things you know;

Things you know you do not know;

www.ssconnection.com.br

Coisas que você não sabe que não conhece. Things you do not know you do not know.

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

O que você conhece pode ser solucionado facilmente. Em relação ao que sabe que não conhece, basta procurar conhecer para também resolver facilmente. Em contrapartida, o que você não sabe que não conhece é que o pegará de surpresa, possivelmente gerando uma crise. E é por esse motivo que a gestão de riscos e a gestão de crises andam de mãos dadas! What you know can be easily solved. In relation to what you know you do not know, just look to understand to also solve easily. In contrast, what you do not know you do not know is what will catch you unawares, possibly causing a crisis. And that is why risk and crisis management go hand to hand!

Planejamento da gestão Management Planning Entendida a importância da gestão de riscos, vamos à gestão dos eventos que podem impactar sua empresa? O planejamento da gestão de riscos serve para prever os riscos inerentes a seu empreendimento, de modo a evitar que acontecimentos negativos surjam e, ao mesmo tempo, aumentar as chances de que os riscos positivos ocorram. O documento que guiará todas as ações de gestão de riscos se chama Plano de Gestão de Riscos (PGR) e deve responder às perguntas:

Once understood the importance of risk management, let’s manage the events that can impact your company? Risk management planning goals are to predict the risks inherent in your venture in order to prevent negative developments from occurring and, at the same time, increase the chances that positive risks will occur. The document that will guide all the actions of risk management is called Risk Management Plan (RMP) and should answer the questions:

Gestão de Risco Eficiente

Edition 58 // Year 2017

Qual é o procedimento de identificação de riscos (metodologia)?

. . .

What is the risk identification procedure (methodology)?

Como será o sistema gerencial de riscos (processos e periodicidade)? How will the risk management system be (processes and periodicity)?

Quem serão os responsáveis pela gestão de riscos na empresa? Who will be responsible for risk management in the company?

Como os dados serão coletados e analisados? How will data be collected and analyzed?

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Article

Identificação dos riscos Risk Identification Essa etapa consiste em identificar os riscos passíveis de acontecer no contexto em que a empresa está inserida. Para isso, é possível usar uma série de técnicas, que vão de brainstormings à análise de processos, passando pela análise de mercado (SWOT) e por entrevistas anônimas (Delphi).

This step consists in identifying the risks that may occur in the context in which the company is inserted. To do so, it is possible to use a series of techniques, ranging from brainstorming for process analysis, through market analysis (SWOT) and anonymous interviews (Delphi).

Considere sempre riscos internos e externos à organização, procurando detalhá-los ao máximo para entender todas as variáveis envolvidas. Nesse caso, uma boa técnica a ser usada é o Diagrama de Causa e Efeito. Depois desse exercício, agrupe os riscos por afinidades — como riscos com fornecedores, com o governo, com a sociedade e assim por diante.

Always consider internal and external risks to the organization, seeking to detail them to the fullest, in order to understand all the variables involved. In this case, a good technique to use is the Cause and Effect Diagram. After this exercise, group risks by affinity - such as risks to suppliers, to government, to society, and so on.

Análise de riscos Risk Analysis Nessa fase, você determinará a probabilidade de ocorrência e o impacto de cada risco, visando classificá-los para tratar os mais perigosos primeiro. Você pode adotar 3 métodos para realizar essa análise: In this phase, you will determine the probability of occurrence and the impact of each risk, in order to classify them to treat the most dangerous first. You can adopt 3 methods to perform this analysis:

1 2 3

Effective Risk Management

Edition 58 // Year 2017

Descritivo | Descriptive fácil de aplicar, mas não permite mensurar a relevância do risco para a empresa. É uma análise subjetiva. easy to apply, but does not allow measuring the relevance of the risk to the company. It is a subjective analysis.

Qualitativo | Qualitative consiste em determinar uma escala — como risco baixo, médio e alto. É fácil de aplicar e permite formar uma visão comparativa. consists of determining a scale - as low, medium and high risk. It is easy to apply and allows you to form a comparative view.

Quantitativo | Quantitative é o método mais difícil e mais preciso, pois determina em valores reais o impacto do risco para a empresa. Costuma-se calcular o impacto financeiro gerado caso o evento venha a ocorrer. it is the most difficult and precise method, because it determines in real values the impact of the risk for the company. It is usually calculated the financial impact generated if the event occurs.

Após a análise, você pode passar para a elaboração de uma lista de riscos por ordem de importância. Daí por diante, é só tratá-los, buscando respostas. After the analysis, you can move on to drawing up a list of risks in order of importance. From then on, you should only to treat them, seeking answers. www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Artigo

Respostas aos riscos Risk Responses Esse é o momento de definir sua estratégia de combate aos riscos negativos e de reforço dos riscos positivos. Para ficar mais claro, trata-se do seu plano de ação. Selecione as estratégias, defina as ações a serem realizadas e verifique os seguintes cenários:

This is the time to define your strategy to combat negative risks and reinforce positive ones. To be clearer, it is your plan of action. Select the strategies, define the actions to be performed, and check the following scenarios:

Riscos que não podem ser tratados: aceite o risco e as consequências; Risks that cannot be treated: accept risk and consequences; Riscos que podem ser reduzidos:

máximo seus efeitos;

Risks that can be reduced:

tome providências para diminuir ao

take measures to minimize their effects;

Riscos que podem ser eliminados: elimine a causa raiz por completo; Risks that can be eliminated: eliminate the root cause altogether; Riscos positivos que podem ser maximizados:

tome providências

para maximizar a probabilidade de acontecerem; Positive risks that can be maximized: Take steps to maximize the likelihood of them happening; 44

Gestão de Risco Eficiente

Edition 58 // Year 2017

Riscos que podem ser transferidos:

respalde-se com a contratação de seguros, limitando suas responsabilidades nos contratos celebrados e diminuindo sua participação em investimentos, entre outros. Risks that can be transferred: support the contracting of insurance, limiting its responsibilities in the agreements entered into and decreasing its participation in investments, among others.

Monitoramento e controle Monitoring and Control Com o trabalho de preparo pronto, tudo o que você terá que fazer é monitorar os riscos identificados e aqueles que não puderam ser solucionados de antemão, sempre atualizando seu Plano de Gestão de Riscos. De fato, a gestão de riscos é um dos processos mais importantes para qualquer organização. Apesar disso, ainda é um processo subestimado pela maioria dos empreendedores. Se você não quer cometer esse erro, vale investir o quanto antes na devida qualificação para melhor gerenciar sua empresa. Uma especialização em gestão trará um novo olhar sobre a gestão de riscos, assim como sobre outros processos essenciais para a saúde do negócio. Pronto para desenvolver uma visão sistêmica e integrada do mercado?

With the preparation work completed, all you have to do is monitor the identified risks and those that could not be resolved beforehand, always updating your Risk Management Plan. Indeed, risk management is one of the most important processes for any organization. Despite this, it is still a process underestimated by most entrepreneurs. If you do not want to make this mistake, it is worth investing as soon as possible in the proper qualification to better manage your company. A specialization in management will bring a new look at risk management as well as other processes essential to the health of the business. Ready to develop a systemic and integrated view of the market?

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Edition 58 // Year 2017

SUA EMPRESA OFERECE SERVIÇOS E S O L U Ç Õ E S PA R A C E N T R O S D E S E R V I Ç O S C O M PA R T I L H A D O S ?

Então, não deixe de anunciar na

SHARED SERVICES NEWS! Distribuída para mais de 400 empresas do país e do mundo, a revista online bimestral do IEG é pioneira no Brasil sobre o tema, reunindo o principal conteúdo do mercado de CSC.

Informações: contato@ssconnection.com.br | (21) 2431-2930 | (21) 2431-2544 47 www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

entrevista

com Cristiano Alcântara

Diretor do CSC da Bunge Director of Bunge’s SSC 48

Edition 58 // Year 2017

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Interview

De origem holandesa e com atuação no Brasil desde 1905, a Bunge sempre foi pioneira no país, desde o lançamento de óleos vegetais comestíveis, margarinas e tecnologia de produção de fertilizantes na década de 20. A Bunge é uma das principais empresas de agronegócio e alimentos do mercado brasileiro. Com cerca de 17.000 colaboradores, é líder em originação de grãos e processamento de soja e trigo, na fabricação de produtos alimentícios e em serviços portuários e, desde 2006, atua também no segmento de açúcar e bioenergia.

With dutch origin and acting in Brazil since 1905, Bunge has always been a pioneer in the country, from the launch of consumable vegetable oils and margarines to the incentive of national agribusiness. Bunge is one of the leading agribusiness and food companies in the brazilian market. With approximately 17,000 employees, it is the leader in grain, wheat and soy production, in the food products manufacture and in port services, being active in the sugar and bioenergy segment since 2006.

Com mais de 100 instalações no Brasil, entre fábricas, usinas, moinhos, portos, centros de distribuição, silos e instalações portuárias, a empresa é a produtora de óleos, maionese, atomatados, margarinas e outros produtos alimentares para os consumidores, com marcas como Soya, Delícia, Primor, Salada, Cardeal, Salsaretti, Suprema e Gradina. Além disso, é uma das maiores exportadoras do país (a primeira em agronegócio). With more than 100 installations in Brazil, among factories, power stations, mills, seaports, distribution centers, silos and port facilities, the company produces oils, mayonnaise, tomato products, margarines and other food for consumers, with brands such as Soya, Delicia, Primor, Salad, Cardinal, Salsaretti, Suprema and Gradina. Moreover, it is one of the largest exporters in the country (the first in agribusiness).

Cristiano Alcântara | Bunge

Edition 58 // Year 2017

A Bunge Brasil pertence à holding Bunge Limited, fundada em 1818, com sede em White Plains, Nova York, EUA. A empresa começou o processo de criação de um Centro de Serviços Compartilhados interno em 2014, com o objetivo de utilizar esse modelo para suportar o crescimento da companhia, que vinha ingressando em novas áreas de negócios. Atualmente, o CSC está localizado em São Paulo (SP) e possui mais de 200 funcionários. Bunge Brasil belongs to Bunge Limited Holding, which was founded in 1818, with headquarters located in White Plains, New York, USA. The company started a process of creating an Internal Shared Services Center in 2014, aiming to use this model as support to its growth, since it was facing new challenges entering new areas of business. Currently, SSC is located in São Paulo (SP) and has more than 200 employees. www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Entrevista

No escopo do CSC estão os processos das áreas Fiscal, Contas a Pagar e Receber, Contabilidade e algumas atividades do core business como Originação, Importação e Exportação.

In the SSC’s scope are processes from areas like Tax, Account Payable and Receivable, Accounting and some core business activities such as Origination, Import and Export.

“A decisão de criar um CSC foi tomada para que fosse possível internalizar processos que antes eram terceirizados e que não estavam indo muito bem. O projeto de implementação do CSC durou 9 meses e foi feito com a ajuda de uma consultoria externa que nos ajudou com direcionamentos sobre as melhores práticas, como Central de Atendimento, SLA, Melhoria Contínua, Relacionamento com o cliente e Processos end-to-end.“, conta o diretor.

“The decision to create a SSC was taken to make it possible to internalize processes that were previously outsourced and were not going well. The SSC implementation project lasted 9 months and was done with the help of an external consultant who helped on best practices, such as Call Center, SLA, Continuous Improvement, Customer Relationship and End-to-End Processes.“, says the director.

A GESTÃO DE RISCOS NO CSC THE RISK MANAGEMENT IN THE SSC: Nesta entrevista, Cristiano Alcântara fala sobre a importância do CSC na gestão de riscos da empresa e a estratégia usada por sua equipe para mapear e controlar esses fatores.

In his interview, Cristiano Alcântara talks about the importance of SSC in the company’s risk management and the strategy used by his team to map and control these factors.

O tema não é novo na empresa, pois desde a construção do CSC já se olhava para os riscos dos processos. Porém, com o tempo e maturidade alcançada, o assunto que era visto de forma mais genérica ganhou importância e a Bunge passou a ter um envolvimento efetivamente ativo na gestão de riscos.

The theme is not new in the company because, since the beginning of SSC, the processes risks were being observed. However, with time and maturity, the issue which was faced as more generic gained importance and Bunge became effectively involved in risk management.

Cristiano Alcântara | Bunge

Edition 58 // Year 2017

Hoje, com 436 processos e 690 riscos identificados interna e externamente, a constante preocupação da Bunge é de que seu CSC não tenha nenhuma deficiência de acordo com o SOX.

Today, with 436 processes and 690 risks internally and externally identified, Bunge’s permanent concern is that it’s SSC does not have any deficiencies according to SOX.

Para que isso aconteça, o controle de riscos é feito tanto de forma preventiva quanto detectiva e, uma vez ao ano, é feita uma revisão de políticas e procedimentos. Apesar da revisão anual, como explica Cristiano, é importante e esperado que esses aspectos sejam acompanhados e avaliados constantemente pelos funcionários: “A revisão acontece anualmente, mas quando há alguma mudança no entremeio de uma revisão e outra, é de responsabilidade dos gestores atualizar as políticas e os procedimentos. No Plano de Metas dos gerentes existem metas atreladas à Gestão de Riscos, que consideram a entrega dos riscos mapeados e os planos de ação.”

In order for it to happen, risk control is done both preventively and detectively and, once a year, a review of policies and procedures is done. Despite the annual review, as Cristiano explains, it is important and expected that these aspects are constantly monitored and evaluated by the employees: “The review happens every year, but when there is a change in the interval from one revision to another, it’s the manager’s responsibility to update the policies and procedures. On the Plan of Goals of the managers there are goals linked to Risk Management, that considers the delivery of the mapped risks and the plans of action.

A gestão de riscos é feita de forma manual, pois ainda não há nenhum sistema operacional ou ferramenta utilizados pela empresa para este fim. Entretanto, a Bunge utiliza uma metodologia de análise por meio de uma matriz de risco, onde cada um deles é avaliado quanto à sua probabilidade de ocorrência e ao seu impacto.

Risk management is done manually, as there is still no operating system or tool used by the company with this purpose. However, Bunge uses an analysis methodology through a risk matrix, where each one of them is evaluated for its probability of happening and its impact.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Interview

Outro ponto extremamente importante citado por Cristiano é a necessidade de manter todos os processos documentados e atualizados. Para isso, a área de Planejamento do SSC consolida as informações levantadas pelos gestores de cada processo e, uma vez por ano, convida uma consultoria externa para ajudar a identificar riscos não mapeados e confirmar os já identificados. Através desse processo, que é cíclico e demanda acompanhamento e atualização constante, a empresa mantém o controle do cenário de riscos e consegue ter uma visão estratégica do que de fato necessita de providências e o que pode ser apenas monitorado. Another extremely important aspect cited by Cristiano is the need to keep all processes documented and updated. In order for this to happen, the SSC Planning area consolidates the information gathered by the managers of each process and, once a year, invites an external consultancy to help to identify unmapped risks and to confirm those that were already identified. Through this process, that is cyclical and demands constant monitoring and updating, the company keeps track of the risk scenarios and manages to have a strategic vision of what actually needs to be done and what can only be monitored.

“O maior benefício de ter uma gestão de riscos centralizada é poder, de fato, ter uma visão do que cada processo pode acarretar e trabalhar cada um deles de forma a evitar crises ou perdas para a empresa.”, explica Cristiano.

“The biggest benefit of having centralized risk management is to be able to actually have a vision of what each process can entail and to also work with each one of them in a way that avoids crises or losses for the company,” explains Cristiano.

O diretor do CSC da Bunge enfatiza, também, que riscos não necessariamente são ruins e através dessa gestão é possível visualizar e aproveitar também as oportunidades mapeadas para a empresa.

The director of Bunge’s SSC also emphasizes that risks are not necessarily bad and through this management it is possible to visualize and to take advantage of the opportunities mapped out for the company.

Cristiano Alcântara | Bunge

Edition 58 // Year 2017

OS PROFISSIONAIS DE GESTÃO DE RISCOS: THE RISK MANAGEMENT PROFESSIONALS: Na Bunge não há uma área exclusiva para a gestão de riscos, as áreas que tomam para si essa responsabilidade são Controladoria e Auditoria. Mas, segundo Cristiano, é fundamental que não só essas áreas estejam atentas a esta questão: “ A Bunge realiza workshops apoiados pelas equipes de auditoria e controles internos para estimular os colaboradores a identificar riscos. É importante que as pessoas estejam preparadas para avaliar os processos com o olhar de riscos. Além disso, também é muito bom que todos os colaboradores estejam conscientes da relevância desse assunto e ajudem seguindo os procedimentos previstos e identificando riscos nos novos procedimentos.”

At Bunge there is no exclusive area for risk management, the departments that take on this responsibility are the Controllership and Audit areas. But, according to Cristiano, it is critical that these areas aren’t the only ones aware of this issue: “Bunge conducts workshops supported by internal audit and control teams to encourage employees to identify risks. It is important that people are prepared to evaluate the processes with the look of risk. In addition, it is also very good that all employees are aware of the relevance of this issue and help by following the foreseen procedures and identifying risks in the new procedures. “

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Entrevista

Pela dinâmica citada, entende-se que a empresa vem tentando consolidar uma cultura empresarial onde a gestão de riscos seja um pilar tão forte, que esteja sempre presente no dia a dia da companhia. Ou seja, todo e qualquer funcionário que ali trabalhe deve olhar para este aspecto como parte de sua função. É importante porém, pontuar que muito embora se prepare toda a equipe para ter essa visão a gestão de riscos só é dada como meta de fato aos gestores.

Due to the mentioned dynamics, it is understood that the company has been trying to consolidate a corporate culture where risk management is a strong pillar, that is always present in the company’s daily life. Which means that, every and any employee who works there should look at this aspect as part of their function. However, it is important to point out that although the whole team is prepared to have this vision, risk management is only really aimed at managers.

“Toda a equipe é treinada e estimulada a mapear riscos. É esperado que todos tenham essa visão de negócios. Em termos de desempenho anual, o controle de riscos é mensurado na avaliação dos gestores de área e refletida para toda equipe.”, reforça o diretor do CSC.

“The entire team is trained and encouraged to map risks. Everyone is expected to have this business vision. In terms of annual performance, risk control is measured in the assessment of area managers and the whole team is informed about it. “, reinforces the SSC director.

Cristiano Alcântara | Bunge

Edition 58 // Year 2017

PRINCIPAIS DESAFIOS ENCONTRADOS PELO CSC NA GESTÃO DE RISCOS: KEY CHALLENGES FOUND BY SSC IN RISK MANAGEMENT: De acordo com Cristiano, a gestão de riscos enfrenta inúmeros desafios por ser um trabalho constante, sem um um ciclo com início, meio e fim, e por possuir um alto volume de registros a serem controlados. Além disso, também existe a questão dos custos para a manutenção desse controle: “O desafio é equilibrar as variáveis de custo e controle. Além de manter o mindset vivo na empresa. Buscar melhorias constantemente também.” Outro grande desafio apontado é de que esse mindset de identificação de riscos e definição de controles permeie pela empresa inteira e não somente pelo CSC. According to Cristiano, risk management faces numerous challenges because it is a constant work, without a cycle with beginning, middle and end, and for also having a high volume of records to be controlled. Besides that, there is also the question of the costs to maintain this control: “The challenge is to balance cost and control variables. In addition to keeping the mindset alive in the company. Seeking improvements constantly too. “ Another big challenge pointed out is that this risk identification mindset and the definition of controls scatters throughout the entire company and not only by the SSC.

Cristiano Alcântara Diretor do CSC da Bunge Director of Bunge’s SSC

Formado em administração pela FAE

Graduated in Administration from FAE

Pós-graduado em Finanças pela Univ. Federal do Paraná PostGraduate in Finance from Univ. Federal do Paraná

Mestre pela Southern Methodist University - Cox School of Business Master from Southern Methodist University - Cox School of Business

16 anos atuando em empresas como AMBEV, Agrenco, Monsanto e outras 16 years working in companies such as AMBEV, Agrenco, Monsanto and others

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Consultoria em Gestão e Serviços Empresariais

Serviços para Gestão do Negócio: • • • • •

Diagnóstico e Análise de Cenários Arquitetura Organizacional Modelos de Governança e Gestão Alinhamento da Estratégia e Gestão Gestão da Mudança e Impactos Organizacionais

Negócio: Conhecimento de Tecnologia de Gestão e experiência de mercado como bases para o diferencial competitivo Serviços para Gestão de Processos e Serviços Compartilhados (CSC):

Processos: Soluções em Redesenho e Serviços Compartilhados (CSC) que melhoram níveis de serviço e geram resultados

• Redesenho e Implantação de Processos • Desenho, Projeto e Implantação de Serviços Compartilhados (CSC) • Modelos de Gestão da Demanda • Soluções Integradas e Automatização de Processos • Big Data Analytics

Serviços para Gestão Pessoas:

• Avaliações • Desenvolvimento de Pessoas e Equipes • Coaching Individual e Sistêmico • Cultura e Gestão da Mudança • Bem-estar e Redução de Stress • Pesquisas em Emoções e Comportamentos • Workshops e Treinamentos

www.consulpaz.com contato@consulpaz.com

Pessoas: Interação que promove novas ideias, desenvolvimento e sinergia em grupos de trabalho

Tel. RS: +55 51 2102 0351 Tel. SP: +55 11 2348 5395 Tel. SC: +55 47 4101 0313 Fax: +55 51 3754 2028

Unificação do RH

Edition 58 // Year 2017

Como GPA unificou a área de RH de suas empresas How GPA unified the HR area of their companies Fonte | Source http://www.timbre.srv.br Em 2013, os executivos do Grupo Pão de Açúcar viram-se diante de um problemão: a necessidade de unificar a gestão da área de recursos humanos da companhia. Na época, cada uma de suas unidades de negócio, como a rede de atacarejo Assaí e as lojas da Casas Bahia e do Ponto Frio, adquiridas em anos anteriores, tinha uma plataforma própria. Ou seja: para cada bandeira do grupo, havia um sistema de folha de pagamentos e administração de benefícios — cada um funcionando de um jeito. In 2013, the executives of Grupo Pão de Açúcar faced a big problem: the need to unify the management of the company’s human resources area. At the time, each of its business units, such as the Assaí Atacarejo and the Casas Bahia and Ponto Frio stores, acquired in previous years, had its own platform. That is: for each brand of the group, there was a payroll system and management of benefits - each one functioning in a way.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

News

Logo, a defasagem tecnológica de parte desse emaranhado de sistemas veio à tona. Dos cerca de 140.000 funcionários espalhados em 2.000 lojas, quase 130.000 sofriam todos os meses com erros de pagamento no valor do salário ou na data de recebimento. Na hora das contratações, um problema semelhante: cartões de benefícios de novos funcionários, como vale-refeição e vale-transporte, não raro chegavam com atraso. Apagar incêndio virou parte da rotina da equipe de RH. “Em meio a tantos problemas, não tínhamos mais tempo para assuntos estratégicos, como treinamento e engajamento”, afirma Antonio Salvador, vice-presidente de RH e sustentabilidade do GPA. Veja o passo a passo da mudança.

Soon, the technological lag in part of this tangle of systems came to light. Of the approximately 140,000 employees scattered in 2,000 stores, nearly 130,000 suffered every month with payment errors in salary or on the date of receipt. At the time of hiring, a similar problem: new employee benefit cards, such as food ticket and transportation vouchers, often came late. Putting out fire has become part of the routine of the HR team. “Among so many problems, we did not have more time for strategic issues, such as training and engagement,” said Antonio Salvador, vice president of HR and sustainability at GPA. See the step by step of the change.

1. Ajuda de Fora | Outside help O GPA decidiu contratar uma empresa especializada para centralizar num só sistema as plataformas de RH de todas as bandeiras do grupo. Atividades de natureza mais operacional, como administração da folha de pagamentos, admissões e desligamentos, benefícios e férias ficaram por conta do serviço terceirizado. GPA decided to hire a specialized company to centralize in one system the HR platforms of all the group’s brands. Activities of a operational nature, such as payroll administration, admissions and terminations, benefits and vacations were left on behalf of the outsourced service.

HR Unification

Edition 58 // Year 2017

2. gestão centralizada Centralized management A varejista criou um Centro de Serviços Compartilhados para atender aos gestores e funcionários de todo o grupo, localizado em São Caetano do Sul, em São Paulo. Uma central de atendimento telefônico também foi inaugurada para atender às demandas dos funcionários. Cerca de 70 000 ligações são recebidas por mês.

The retailer has created a Shared Service Center to serve the managers and employees of the entire group, located in São Caetano do Sul, São Paulo. A call center was also inaugurated to meet the demands of the employees. About 70 000 calls are received per month.

3. Otimização | Optimization Vários processos, como a aprovação de desligamento de funcionários, antes precisavam passar pelo departamento de RH para um cálculo prévio dos custos. Agora podem ser simulados diretamente pelos gestores no novo sistema. Nele, os gestores também acessam o quadro de vagas disponíveis e podem requisitá-las com um clique.

Several processes, such as the approval of employee termination, previously had to go through the HR department for a pre-calculation of costs. Now they can be simulated directly by the managers in the new system. In it, managers also access the table of available positions and can request them with a click.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Notícias

4. Treinamento | Training Para lidar com o novo sistema de RH, funcionários de vários escalões precisaram ser treinados — desde os operadores de atendimento da central telefônica de RH até os gestores de áreas, responsáveis por contratações. Em treinamentos de 8 a 40 horas de duração, quase 6 000 funcionários aprenderam a usar ferramentas do novo sistema. To deal with the new HR system, employees at various levels needed to be trained - from the call center operators to the area managers responsible for hiring. In 8- to 40-hour trainings, nearly 6,000 employees learned how to use the new system’s tools.

5. RESULTADO | Result Houve uma redução de 40% da equipe interna de RH do GPA e o número de admissões concluídas em até dez dias cresceu 35%. Hoje representam quase todas as admissões. A liberação de benefícios para novos funcionários ocorre em 48 horas, sendo que antes levava dez dias. There was a 40% reduction of the GPA internal HR staff and the number of completed admissions within 10 days increased 35%. Today they represent almost all admissions. The release of benefits for new employees occurs in 48 hours, but before it took ten days.

Redução de Custos

Edition 58 // Year 2017

Tecnologias digitais geram redução de até 80% dos custos de serviços compartilhados, segundo consultoria Digital technologies generate up to 80% reduction of shared services costs, according to consulting 16/08/2017 | 08/16/2017 Fonte | Source www.convergecom.com.br

Robôs estão migrando das linhas de produção para o mundo corporativo, agregando valor às funções de recursos humanos, tecnologia da informação, finanças, aquisições e setor jurídico.

Robots are migrating from production lines to the corporate world, adding value to the functions of human resources, information technology, finance, procurement, and the legal sector.

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

News

Muitas empresas passaram a combinar essas funções em um hub centralizado, chamado de “Organização de Serviço Compartilhado” (SSO). Hoje, novas tecnologias – inclusive inteligência artificial e computação cognitiva – estão ajudando no desenvolvimento de serviços cada vez mais rápidos e inteligentes, reduzindo custos em até 80%, de acordo com o novo estudo do The Boston Consulting Group (BCG), denominado “How Digital Can Turbocharge Shared Services”.

Many companies now combine these functions into one centralized hub, called a “Shared Service Organization” (SSO). Today, new technologies - including artificial intelligence and cognitive computing - are helping to develop ever faster and smarter services, cutting costs by as much as 80 percent, according to a new study by The Boston Consulting Group (BCG), called “How Digital Can Turbocharge Shared Services “.

“Muitas empresas estão dando os primeiros passos nos serviços compartilhados, para que possam aproveitar a tecnologia em sua funcionalidade total” “Many companies are taking the first steps in shared services so they can leverage technology in its full functionality” Para aproveitar as novas ferramentas, as organizações devem estabelecer bases corretas. “Muitas empresas estão dando os primeiros passos nos serviços compartilhados, para que possam aproveitar a tecnologia em sua funcionalidade total”, explica Andrew Toma, sócio sênior do BCG e coautor do estudo. “Eles ainda têm múltiplos processos com ações restritas, que limitam sua capacidade de digitalizar o trabalho crítico que os SSOs fazem”, finaliza Andrew.

To take advantage of the new tools, organizations must establish correct foundations. “Many companies are taking the first steps in shared services so they can leverage technology in its full functionality”, explained Andrew Toma, a senior partner at BCG and co-author of the study. “They still have multiple processes with restricted actions, which limit their ability to digitize the critical work that SSOs do,” Andrew says.

Costs Reduction

Edition 58 // Year 2017

Para desenvolver a próxima geração de SSO, empresas precisam focar em três pontos, segundo o BGC: Começar pelo básico, implementar tecnologia avançada e desenvolver novas habilidades. A consultoria defende que o primeiro passo é criar processos padronizados para todas as etapas – do início ao fim. Por exemplo, conseguir comprar produtos por meio da empresa deve conter um sistema único e sem grandes burocracias, tornando-se mais simples para o colaborador que faz a compra To develop the next generation of SSO, companies need to focus on three points, according to the BGC: start with the basics, implement advanced technology and develop new skills. The consultancy argues that the first step is to create standardized processes for all stages - from start to the end. For example, to be able to buy products through the company must contain a unique system and without big bureaucracies, becoming simpler for the developer who makes the purchase.

A implementação de tecnologia avançada envolve ferramentas de automação, como o reconhecimento de voz. Este momento inclui processos robotizados ou robôs de software que podem navegar entre telas, abrir arquivos, copiar e colar dados, além de entrar e sair de diversos sistemas, sem supervisão humana. Há ferramentas ainda mais avançadas – como inteligência artificial ou computação cognitiva – que estão em constante desenvolvimento – e funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana, com maior precisão e não exigem grande investimento.

www.ssconnection.com.br

The implementation of advanced technology involves automation tools such as voice recognition. This time includes robotic processes or software robots that can navigate between screens, open files, copy and paste data, and enter and exit multiple systems without human supervision. There are even more advanced tools - such as artificial intelligence or cognitive computing - that are in constant development - and work 24 hours a day, 7 days a week, more accurately and do not require major investment.

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

Notícias

“ O BCG conclui que com esses três elementos, as empresas têm meios para melhorar drasticamente o desempenho de SSO” “ BCG concludes that with these three elements, companies have the means to dramatically improve SSO performance”

As exigências dos SSOs passarão por mudanças no futuro, pois buscam maiores capacidades digitais entre os colaboradores. Em vez de exigir uma pessoa na área financeira que possa lidar com contabilidade, as empresas irão procurar alguém que possa converter princípios contábeis em código, por exemplo.

The demands of SSOs will change in the future, as they seek greater digital capabilities among employees. Instead of demanding a financial person who can handle accounting, companies will look for someone who can convert accounting principles into code, for example.

O BCG conclui que com esses três elementos, as empresas têm meios para melhorar drasticamente o desempenho de SSO e, assim, criar muito mais valor para a empresa. No entanto, um argumento fundamental neste estudo é que as organizações não podem esperar para que os avanços tecnológicos diminuam. “O custo da oportunidade de não usar essas tecnologias é maior do que nunca”, diz Fabrice Roghé, Sócio Sênior do BCG e coautor do estudo. “As empresas precisam criar um plano para agir, não nos próximos dois anos, mas no próximo trimestre”.

BCG concludes that with these three elements, companies have the means to dramatically improve SSO performance and thus create much more value for the company. However, a key argument in this study is that organizations can not wait for technological advances to slow down.”The opportunity cost of not using these technologies is greater than ever, “says Fabrice Roghé, senior partner at BCG and co-author of the study.” Companies need to create a plan to take action, not in the next two years, but next quarter “.

Edition 58 // Year 2017

[EVENTOS | EVENTS] 11th Annual Eastern Europe Shared Services Week

22nd Annual HR Shared Services & Outsourcing Summit

Data: 09/10/2017 – 11/10/2017 Local: Budapeste, Hungria

Data: 16/10/2017 – 19/10/2017 Local: Flórida, Estados Unidos

Date: 10/09/2017 – 10/11/2017 Place: Budapest, Hungary

Date: 10/16/2017 – 10/19/2017 Local: Florida, USA

HR Shared Services & Outsourcing Summit

2017 Deloitte Shared Services, GBS & BPO Conference

Data: 16/10/2017 – 19/10/2017 Local: Flórida, Estados Unidos

Data: 20/11/2017 – 22/11/2017 Local: Viena, Áustria

Date: 10/16/2017 – 10/19/2017 Local: Florida, USA

Date: 11/20/2017 – 11/22/2017 Place: Viena, Austria

www.ssconnection.com.br

SHARED Services News Edição 58 // Ano 2017

SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Juliana Nogueira Lara Pessanha Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Juliana Nogueira Lara Pessanha Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Cristiano Alcântara Empresa Stone Vanessa Saavedra 68