SSNews | Edição 62 by Instituto de Engenharia de Gestão

VISÃO END-TO-END Entrevista | Interview Confira a entrevista com Tathiana Canan, Gerente de Serviços Compartilhados da Solvay, sobre a adoção do modelo end-to-end no CSC da empresa

SSNEWS | Edição 62

Check out the interview with Tathiana Canan, Shared Services Manager at Solvay, about the adoption of the end-to-end model in the company’s SSC

Shared Services Experience: conheça a 1ª Missão Técnica Internacional de CSC no Vale do Silício Shared Services Experience: discover the 1st International Technical Mission in SSC at the Silicon Valley

Diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global no Macroprocesso Compras ao Pagamento Different Approaches to Global Process Owner Design in Purchase-to-Pay

Realização:

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REALIZAÇÃO

SHARED Services News Edição 62// Ano 2018

Sumário Summary

5 motivos para implementar a visão end-to-end nos processos da sua empresa 5 reasons to implement end-to-end view in your company processes

5337

Diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global no Macroprocesso Compras ao Pagamento

Different Approaches to Global Process Owner Design in Purchase-to-Pay

Leonel Siqueira, Gerente Fiscal da Synchro, fala sobre os principais desafios da área fiscal das empresas

Shared Services Experience: conheça a 1ª Missão Técnica Internacional de CSC no Vale do Silício

Leonel Siqueira, Tax Manager of Synchro, talks about the main challenges of the corporate tax area

Shared Services Experience: discover the 1st International Technical Mission in SSC at Silicon Valley

Rhodia no Brasil: confira a entrevista sobre a adoção do modelo end-to-end no CSC da Solvay Rhodia in Brazil: Check out the interview about the adoption of the end-to-end model at Solvay’s SSC

A Costa Rica recebeu a 6ª edição do seminário Shared Services Latam Costa Rica received the 6th edition of Shared Services Latam.

Edition 62 // Year 2018

Saiba o que aconteceu nos maiores eventos de CSC do Brasil, SSLF e SSKE Find out what happened at the biggest SSC events in Brazil, SSLF and SSKE

Reuniões dos Grupos de Discussão Discussion Groups Meetings

Technology Evolution Conference: Confira o evento que irá transformar o seu olhar sobre a inovação digital nos negócios

Konecta Software Factory: Prêmio Ouro em reconhecimento para o Melhor Centro de Serviços Compartilhados

IC Transportes reduz custos indiretos com a ajuda da TMH

Surge o 5º grupo de discussão sobre CSC do país: Inova The 5th SSC discussion group of the country is created: Inova

Technology Evolution Conference: Check out the event that will change your view on digital innovation in business

Konecta Software Factory: Gold Award in recognition for the best Shared Services Center

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IC Transportes reduces indirect costs with the help of TMH

Editorial Na 62ª edição da Shared Services News você poderá aprender mais sobre implementação e os desafios da visão end-to-end nos Centros de Serviços Compartilhados. Em uma entrevista exclusiva, Tathiana Canan, Gerente Geral do CSC da Solvay, aborda os desafios e benefícios da adoção do modelo end-to-end no Centro de Serviços Compartilhados da organização.

In the 62 edition of Shared Services News you can to learn more about implementation and the challenges of end-to-end view in Shared Services Centers. In an exclusive interview, Tathiana Canan, General Manager of Solvay’s SSC, talks about the challenges and benefits of adopting the end-toend model in the organization’s Shared Services Center.

Nesta edição, também são destaques o artigo com os 5 motivos para implantar a visão end-to-end nos processos da sua empresa e uma entrevista com Leonel Siqueira, Gerente Fiscal da Synchro, falando sobre os principais desafios enfrentados pela área fiscal das empresas.

In this edition there are other highlights as the article with the 5 reasons to implement end-to-end view in your company process and an interview with Leonel Siqueira, the Tax Manager of Synchro, talking about main challenges faced by the corporate tax area.

As diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global no Macroprocesso Compras ao Pagamento, por sua vez, são tratadas mais a fundo em um segundo artigo da SSNews. Além disso, a revista está repleta de novidades sobre Serviços Compartilhados como a criação do Grupo Inova, a 1ª Missão Técnica Internacional de CSC no Vale do Silício, o Technology Evolution Conference 2018 e muito mais!

Boa leitura!

Equipe SSNews

Different approaches to global process owner design in purchase-to-pay are treated more thoroughly in a second article of SSNews. In addition, the magazine is full of news about Shared Services such as the creation of Inova group, the 1st International Technical Mission of SSC in Silicon Valley, Technology Evolution Conference 2018 and more!

Have a good reading!

SSNews Team

Edition 62 // Year 2018

5 motivos para implantar a visĂŁo end-to-end nos processos da sua empresa 5 reasons to implement end-to-end view in your company processes

Autor | Author Lara Pessanha SĂłcia do IEG Partner at IEG

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SHARED Services News Edição 62// Ano 2018

Artigo

A estrutura de processos end-to-end consiste em uma visão sistêmica dos fluxos da empresa com a finalidade de integrar as atividades, permitindo, assim, o alinhamento das ações no que tange às estratégias definidas pela organização. Nos Centros de Serviços Compartilhados não é diferente. O CSC costuma trazer diversos benefícios para as organizações atuando apenas nas atividades que fazem parte de seu escopo, entretanto, o potencial é consideravelmente maior quando existe a possibilidade de expandir essas fronteiras. De acordo com a pesquisa Benchmark em CSC 2017, realizada pelo IEG, 69% das empresas possuem o Centro estruturado por processos, sendo que 24% delas informaram que cada processo possui um dono global. End-to-end processes structure consists in a systemic vision of company’s flows in order to integrate activities, allowing actions alignment regarding the strategies defined by the organization. It’s not different at Shared Services Centers. The SSC usually brings several benefits to organizations acting only in activities that are part of its scope, however, the potential is considerably greater when there is the possibility of expanding these borders. According to 2017 Benchmark in SSC 2017, realized by IEG, 69% of companies have a Center structured by processes, in which 24% of them informed that each process has a global owner.

O CSC da sua empresa está estruturado por processo, ou seja, cada cadeia de valor de processo possui um dono? The SSC of your company is structured by process, that is, does each process value chain have an owner?

41%

24%

11%

Não, apenas na visão de departamentos

Sim, cada processo possui um dono global

Sim, cada processo possui múltiplos donos

Sim, cada processo possui um dono por unidade

Yes, each process has multiple owners

Yes, each process has a owner per unity

No, just in the department view

Yes, each process has a global owner

Fonte: Benchmark em CSC 2017 – IEG Source: Benchmark in SSC 2017 – IEG

5 motivos para implantar a visão end-to-end

Edition 62 // Year 2018

Dentre os motivos que levam uma empresa a implementar a visão end-to-end dos processos, destacam-se 5: Among the reasons that lead a company to implement an end-to-end view processes, we highlight 5:

1) 2) 3)

Convergência: Diferente das empresas que possuem uma estrutura funcional, aquelas que utilizam o modelo end-toend conseguem direcionar os esforços para os mesmos objetivos, que são traçados com base na estratégia organizacional.

Convergence: Unlike companies that have a functional structure, those that use the end-to-end model are able to direct the efforts to the same objectives, which are traced based on the organizational strategy.

Integração: A rede colaborativa criada ao longo da cadeia de valor é um dos pontos fortes da visão end-to-end. Os processos são organizados de forma que as diferentes equipes entendam os papéis e responsabilidades de cada uma e facilitem o fluxo de informações, evitando as competições internas que acabam impactando negativamente os resultados da companhia.

Integration: The collaborative network created along the value chain is one of the end-to-end view strenghts. Processes are organized in a way that different teams understand roles and responsibilities of each one and facilitate information flow, avoiding internal competitions that end up negatively impacting company’s results.

Foco no cliente: Quando se tem uma visão sistêmica dos processos, fica mais fácil a identificação de gargalos e problemas que possam impactar o cliente final. Com isso, os ajustes podem ser realizados de forma mais eficiente, prezando pela satisfação do usuário, independente da etapa que está dificultando a geração de valor.

Customer focus: When you have a systemic view of the processes, it’s easier to identify problems that may impact the end customer. With this, the adjustments can be performed more efficiently, taking into user satisfaction, regardless step that is making value creation difficult.

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4) 5)

Article

Monitoramento: O modelo end-toend valoriza a gestão da performance, criando e acompanhando indicadores de desempenho que reflitam os resultados dos processos e sirvam de insumo para as tomadas de decisão.

Monitoring: End-to-end model values performance management, creating and following performance indicators that reflect processes results and serve as an input for decision making.

Multidisciplinaridade: Ao formar times multidisciplinares, a organização consegue maximizar as competências de seus funcionários, incentivando a constante busca por melhorias, utilizando a criatividade e aproveitando a combinação de diferentes visões, sempre em prol de um objetivo único maior: cumprir a proposta de valor esperada pelos clientes.

Multidisciplinarity: By forming multidisciplinary teams, the organization is able to maximize the skills of its employees, encouraging the constant search for improvements, using creativity and taking advantage of different visions combination, always towards a single major objective: to accomplish value proposal expected by customers.

No entanto, é importante destacar que a implementação de uma visão end-to-end dos processos em uma organização não é uma mudança simples. Para começar, é crucial que os executivos da empresa acreditem no modelo e sejam defensores do mesmo, pois sem esse patrocínio, as chances de sucesso são drasticamente reduzidas uma vez que o projeto impactará todas as áreas da empresa. However, it’s important highlight that implementation of end-to-end view processes at an organization is not a simple change. First of all, it’s crucial company’s executives believe in the model and be supporters of it, because without that sponsorship, the chances of success are drastically reduced once the project impacts all business areas.

5 reasons to implement end-to-end view

Tendo o aval do board, o próximo passo consiste na estruturação do plano de Gestão da Mudança. Comunicação é uma palavra-chave dentro das organizações, principalmente quando se trata de projetos de grandes dimensões como esse. O objetivo aqui é minimizar as resistências e conquistar mais apoiadores dentro da empresa, prezando pela transparência das informações e deixando claro os impactos que as mudanças trarão para o dia a dia das equipes. Em paralelo, deve-se definir os papéis e responsabilidades de cada stakeholder do modelo que está sendo implementado. É neste momento que devem ser nomeados os gestores de cada processo e, também, pensadas as regras que irão direcionar as interrelações organizacionais. Neste caso, vale o ditado que diz que “o combinado não sai caro”. Mas, sem dúvidas, o maior desafio da implementação do modelo de gestão por processo está na mudança de mindset das pessoas. Garantir que as equipes estejam agindo sempre em prol do cliente e das estratégias da organização não é uma tarefa fácil e exige um trabalho contínuo de treinamento e acompanhamento. Neste caso, a postura dos gestores é essencial, visto que os líderes servem de exemplo para grande parte de seus times.

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Having the board endorsement, the next step is to structure Change Management. Communication is a key word within organizations, especially when it comes to large-scale projects like this. The goal here is to minimize the resistance and win more company’s supporters, praising the information transparency and making clear the impacts that the changes will bring in day to day of the teams. In parallel, must be defined roles and responsibilities for each stakeholder of the model being implemented. It’s at this moment that managers of each process should be nominated and also the rules that will guide the organizational interrelations. In this case, it’s worth saying “the combined is not expensive”. But without a doubt, the biggest challenge in process management model implementation lies in changing people’s mindset. Ensure that teams are always acting to client’s benefit and organization’s strategies is not an easy task and requires ongoing training and mentoring. In this case, managers’ stance is essential, as leaders serve as an example for most of their teams.

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Artigo

Todas essas ações, em conjunto, contribuirão para a mudança não só da estrutura, mas também da cultura da organização, visto que irão alterar desde os fluxos de tomada de decisão estratégicos até os operacionais. De acordo com o Tech CEO Council Report, USD 480 bilhões são desperdiçados anualmente pelas 500 empresas mais rentáveis do mundo devido a processos ineficientes. Esse dado reforça a necessidade de, não só revisar os processos, mas também rever a estrutura em que estão modelados de forma a eliminar desperdícios e possibilitar uma integração que foque no valor percebido pelo cliente. All these actions combined will contribute to the change not only in the structure but also in the organization’s culture, since they will change from strategic to operational decision-making flows. According to Tech CEO Council Report, USD 480 billion is wasted annually by the 500 most profitable companies in the world due to inefficient processes. This fact reinforces the need not only to review processes but also to review the structure in which they are modeled in order to eliminate waste and to allow an integration that focuses on the value perceived by the client.

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ENGENHARIA DE GESTÃO

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SHARED Services News SHARED Services News Edição 62// Ano 2018 Edição 62// Ano 2018

A 1ª Missão Técnica Internacional de CSC no Vale do Silício contará com uma programação repleta de visitas, palestras, discussões e workshops com foco em inovação,

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benchmarking com empresas de ponta no que tange a Serviços Compartilhados e excelência operacional.

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Artigo

Diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global no Macroprocesso Compras ao Pagamento Different Approaches to Global Process Owner Design in Purchase-to-Pay

Utilizar uma estrutura organizacional que inclui o papel do Dono do Processo Global em um processo end-to-end, como da Compra ao Pagamento, é considerada uma boa prática por muitas empresas. No entanto, a forma como a propriedade do processo global é configurada e realizada pode variar significativamente entre as empresas, com questões como o nível de envolvimento nas operações diárias e a capacidade de criar e impor a política, sendo estas as duas das principais que precisam ser devidamente tratadas. Utilizing an organizational design that includes the role of global process owner for an end-to-end process area, such as Purchase-to-Pay, is considered a best practice by many companies. However, the manner in which global process ownership is configured and carried out can vary significantly between companies, with such issues as the level of involvement in day-to-day operations and the ability to create and enforce policy being two major ones that need to be properly addressed.

Fonte/Source: Peeriosity www.peeriosity.com

Diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global

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Experiência da Empresa

Recentemente, Peeriosity realizou back-to-back Peercasts sobre o tema Propriedade do Processo Global na área de Compras ao Pagamento, que contou com duas empresas membros com experiência significativa neste espaço. Foi interessante notar que ambas as empresas olharam para o papel do dono do processo global a partir das mesmas três dimensões: estratégica, transformacional e operacional. A seguir enumeramos alguns aspectos chave dessas três dimensões compartilhados pelas empresas: Company Experience

Recently, Peeriosity held back-to-back PeercastsTM on the topic of Gobal Process ownership in the Purchase-to-Pay area, which featured two member companies with significant experience in this space. It was interesting to note that both companies looked at the role of global process owner from the same three dimensions – strategic, transformational, and operational. The following lists some key aspects of those three dimensions as shared by the companies:

Questões Estratégicas 1) Estratégia e Capacidade de Desenvolvimento 2) Otimizar o Capital de Trabalho

Strategic Issues 1) Strategy & Capability Development 2) Optimize Working Capital 3) Optimize Operating Costs 4) Risk & Compliance Management

3) Otimizar os Custos Operacionais 4) Gestão de Risco & Compliance

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Article

Questões Transformacionais 1) Estrutura Transversal Robusta da Organização 2) Design e Implementação de Processos Padronizados Globais 3) Pegada Digital Reforçada (Foco no futuro da tecnologia) 4) Modelo Operacional Híbrido 5) Gestão de Competência e Talentos

Transformational Issues

1) Robust Cross-Geographic Organization Structure 2) Global Standardized Process Design & Implementation 3) Enhanced Digital Footprint (Futuristic Technology Focus) 4) Hybrid Operational Model 5) Competency & Talent Pool Management

Questões Operacionais 1) SLA ( Acordo de Nível de Serviço) e KPI (Indicadores Chave de Performance) 2) Iniciativas de Melhoria Contínua 3) Governança e Sustentabilidade

Operational Issues 1) SLA (Service Level Agreement) and KPI (Key Performance Indicator) Management 2) Continuous Improvement Initiatives 3) Governance & Sustainability

Ambas as empresas também são semelhantes na estrutura geográfica de seus Serviços Compartilhados, com grandes centros regionais para as atividades de compras ao pagamento na EMEA (Europa, Oriente Médio e Africa), nas Américas, e na região Ásia-Pacífico, incluindo um local de processamento primário na Índia. No entanto, ao aprofundar as responsabilidades do dono do processo global P2P em cada empresa, observa-se que o líder em uma das empresas tem supervisão política e tecnológica, enquanto na outra empresa o mesmo papel também inclui supervisão do dia-a-dia das operações para esse processo. Both companies are also similar in their Shared Services geographic design, with major regional hubs for Purchase-to-Pay activities in EMEA, the Americas, and the Asia-Pacific region, including a primary processing location in India. However, when drilling down into the responsibilities of the P2P Global Process Owner at each company, the leader at one of the companies has oversight for policy and technology, while at the other company that same role also includes oversight of the day-to-day operations for that process area.

Different Appcroaches to Global Process Owner Design

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Há certamente méritos para ambas as abordagens e qualquer projeto pode ser ideal para uma empresa, dependendo de uma variedade de fatores, incluindo a cultura da empresa, estrutura organizacional geral, e estrutura geográfica. There are certainly merits to both approaches and either design can be optimal for a company depending on a variety of factors, including company culture, overall organizational design, and geographic structure. Um foco primário para o papel do dono do processo global para ambas as empresas é a implementação de tecnologia avançada, incluindo o uso extensivo de RPA (Automação de Processos Robóticos), Cognitive BOTS (Processamento de Documentos), e AI (Inteligência Artificial).

A primary focus for the role of global process owner going forward for both companies is the implementation of advanced technology, including extensive use of RPA (Robotic Process Automation), Cognitive BOTS (document processing), and AI (Artificial Intelligence).

Revisão dos resultados de iPolling

iPollingTM Results Review

Em conjunto com estes Peercasts, foi criada uma enquete usando a tecnologia iPolling do Peeriosity. A primeira pergunta que a enquete analisou foi o status de utilização do dono de processo global de Compras ao Pagamento, com uma porcentagem significativa (64%) das empresas que indicam que o design foi implementado. Outros 9% das empresas estão avaliando este projeto, com 5% respondendo que avaliaram essa abordagem e decidiram não avançar com ela. Surpreendentemente, uma porcentagem notável de empresas (22%) ainda não avaliou este projeto.

In conjunction with these PeercastsTM was the creation of a poll using Peeriosity’s iPollingTM technology. The first poll question looked at the status of utilizing a global process owner for Purchase-to-Pay, with a significant percentage (64%) of the companies indicating that design has been implemented. Another 9% of the companies are currently evaluating this design, with 5% responding that they evaluated this approach and decided to not go forward with it. Surprisingly, a noteworthy percentage of companies (22%) have not yet evaluated this design.

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Artigo

Qual é o status de ter um dono de Processo Global em sua empresa para Compras ao Pagamento?

A segunda questão iPolling focou nas responsabilidades do papel do dono do processo global nas empresas pesquisadas, sendo mais comum o design do GPO (Dono do Processo Global) tendo a responsabilidade política e de sistemas apenas. Isso foi seguido pela abordagem de ter responsabilidade por todos os aspectos da operação, que são políticas, sistemas e operações.

The second iPolling question focused on the responsibilities of the global process owner role at the surveyed companies, with the most popular design being that the GPO has responsibility for policy and systems only. This was followed by the approach of having responsibility for all aspects of the operation, which are policy, systems, and operations.

Diferentes Abordagens para a Concepção do Dono do Processo Global

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Qual o nível de responsabilidade que o dono do Processo Global de Compras ao Pagamento tem na sua empresa?

7% 7%

What the level of responsibility does the global process owner for Purchase to Pay have at you company?

Responsável pela política e sistemas

20%

Responsible for policy and systems

53% 13%

Responsável pela política, sistemas e operações

Responsible for policy, systems and operations

Responsável pela política e operações Responsible for policy and operations

Responsável pela política Responsible for policy

Outros Other

Alguns dos comentários feitos pelo membro da Peeriosity a respeito desta votação incluem o seguinte: Membro de Fabricação: Nossa função de dono do processo global tem responsabilidade por apenas uma parcela de Contas ao Pagamento; O pedidos de compras é compartilhado dentro da função de gerenciamento de suprimentos. O GPO-AP (Dono do Processo Global de Contas a Pagar) tem responsabilidade direta pelas operações de Contas a Pagar dos EUA, além de políticas e sistemas globais em uma abordagem de ligação matricial. Membro de Computadores e Eletrônicos: Temos um proprietário do processo P2P global por título, mas na realidade esta pessoa só tem a responsabilidade de Contas a Pagar, não realiza compra. A compra é dividida entre aquisições diretas e indiretas e existem vários responsáveis, dependendo da divisão e da região. Como resultado, isso limita um pouco a nossa capacidade de conduzir a padronização completa. Some of the comments made by Peeriosity member regarding this poll include the following: Manufacturing Member: Our global process owner role has responsibility for only the Accounts Payable portion; for Purchase to Order it is shared within the Supply Management function. The GPO-AP has direct responsibility for U.S. AP operations, plus policy and systems globally in a matrix, liaison approach. Computers & Electronics Member: We have a P2P global process owner by title, but in reality this person only has responsibility for AP, not Purchasing. Purchasing is divided up between direct and indirect procurement and there are multiple owners depending on the division and region. As a result, this somewhat limits our ability to drive full standardization. www.ssconnection.com.br

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Article

Membro de Produtos e Serviços ao Consumidor: O papel de GPO na PepsiCo é responsável por influenciar políticas e sistemas. Membro da Saúde, Farmacêutica em Biotecnologia: Os donos de processos P2P são separados em Suprimentos Global e Contas a Pagar. Temos um dono do Global Sox P2P, no entanto operacionalmente cada função tem seu próprio proprietário do processo que gere os processos e as políticas em sua área. Membro da Manufatura: Também possui responsabilidade no processo. Membro da Saúde, Farmacêutica em Biotecnologia: As nossas funções de Compra e Contas a Pagar não são reportadas, mas tentamos colaborar para alcançar metas comuns.

Consumer Products & Services Member: The GPO role at PepsiCo is responsible for influencing policy and systems. Healthcare, Pharmaceuticals, Biotech Member: P2P process owners are separate in Global Sourcing (Procure) and Accounts payable (Pay) organizations. We have a global SOX P2P owner, however operationally each function has their own process owner that manages process and policies in their area. Manufacturing Member: I guess it goes without saying, but responsibility for process as well. Healthcare, Pharmaceuticals, Biotech Member: Our Purchasing and AP functions do not report up to one individual, but we try to collaborate to achieve common goals.

Different Appcroaches to Global Process Owner Design

Resumo de encerramento

Closing Summary

Embora a abordagem global para a propriedade do Processo Global possa variar um pouco entre as empresas, os benefícios de ter um único líder focado apenas na eficácia do Processo de Compras ao Pagamento pode fornecer vantagens significativas. Isso tem sido bem demonstrado, não só pelas duas empresas destacadas nesta pesquisa, mas dezenas de outras em todo o mundo.

While the overall approach to global process ownership can vary somewhat between companies, the benefits of having a single leader focused solely on the effectiveness of the Purchase-to-Pay process can provide significant benefits. This has been well demonstrated not only by the two companies featured in this research, but dozens of others across the globe.

Qual é o status de sua empresa no que diz respeito à implementação e utilização do dono do processo global para Compras ao Pagamento? Você está satisfeito com o projeto de organização atual para este processo crítico de ponta a ponta? Quem são os seus pares e como você está colaborando com eles?

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What is the status at your company with respect to the implementation and utilization of global process owner for Purchase-to-Pay? Are you satisfied with the current organization design for this critical end-to-end process? Who are your peers and how are you collaborating with them?

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SHARED Services News Edição 62// Ano 2018

IEG Tecnologia O IEG Tecnologia é uma empresa inovadora que implementa a força digital de trabalho de maneira pragmática

rápida.

Nasceu

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experiência de 10 anos do IEG em realizar pesquisas e projetos para mais de 120 empresas em 15 países. Com a expertise de profissionais em Robotic Process Automation e Inteligência Artificial, o IEG Tecnologia define a melhor solução conforme o nível de maturidade de RPA da sua organização.

Melhorias no Processo + Automação (RPA) Aumento de controle e aderência de processos à governança Automação e integração com plataformas atuais sem necessidade de grandes intervenções e de rápida implantação Redeﬁnição de papéis e responsabilidades com liberação de tempo para atividades de maior valor agregado Escalabilidade, padronização de execução, controle de produtividade e contínua adaptação aos processos

contato: tecnologia@ieg.com.br | (21) 2431-2930

Rhodia no Brasil

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sOLVAY: adoção do modelo end-to-end no CSC da empresa the adoption of the end-to-end model in the company’s SSC

A Rhodia no Brasil A Rhodia é uma empresa do Grupo Solvay e atua no Brasil desde 1919, tornando-se referência na indústria química e trabalhando para o desenvolvimento sustentável.

Rhodia in Brazil Rhodia is a company of the Solvay Group and acts in Brazil since 1919, becoming a reference in the chemical industry and working for sustainable development.

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Interview

Seus produtos e tecnologias estão presentes nos mercados automotivo, cuidados pessoais e domésticos, eletroeletrônico, têxtil, calçados, energia e meio ambiente, óleo e gás, aeronáutico, alimentos, agroquímico, tintas e vernizes, papel e celulose, entre outros. Devido à sua importância, o Grupo Solvay adquiriu as operações da Rhodia mundialmente, , sendo que o único país do mundo que manteve a marca Rhodia foi o Brasil, devido sua forte presença de mercado

Its products and technologies are present in the automotive, personal cares and domestic, electronic, textile, footwear, energy and environment, oil and gas, aeronautical, food, agrochemical, paints and varnishes, paper and cellulose, among ot her markets. Due to its importance, the Solvay Group acquired the operations of Rhodia worldwide, and Brazil is the only country in the world that maintained the Rhodia brand, due to its strong market presence.

Rhodia no Brazil A nível global, os gestores trabalhavam focados no back office e com atividades muito segmentada do front office. Em 2011, após 3 anos de criação do CSC, foi implementada a visão end-to-end dos processos, mas dentro de um grande cluster: P2P (Purchase to Pay), H2R (Hire to Retire), etc. Logo, o SBS modificou de processos segmentados para processos de interface.

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At the global level, managers worked in back office and with very segmented activities of the front office. In 2011, after 3 years of SSC creation, was implemented the end-to-end view of processes, but within a great Cluster: P2P (Purchase to Pay), H2R (Hire To Retire) etc. Soon, SBS modified from segmented processes to interface processes.

Centro de Serviços Compartilhados – Solvay O CSC da Solvay, conhecido como Solvay Business Services (SBS), foi criado em 2008 para atender o mercado da América do Norte e América Latina. Localizado em Curitiba, ele foi o segundo CSC implementado pela empresa, vindo depois do Centro Serviço em Lisboa. De acordo com Tathiana, Gerente de Serviços Compartilhados da Solvay, o SBS foi implementado com estrutura por processos, tendo foco no transacional e dividida em silos. Shared Services Center - Solvay Solvay’s Shared Services Center, known as Solvay Business Services (SBS), was created in 2008 to serve the North and Latin American market. Located in Curitiba, it was the second SSC implemented by the company, coming after the Service Center in Lisbon. According to Tathiana, Solvay’s Shared Services Manager, SBS was implemented with a process-driven framework, focusing on transactional divided into silos.

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Entrevista

Entretanto, atualmente, na visão de Tathiana, entende-se que o end-to-end é uma estratégia transversal, que não está dentro apenas do CSC, mas sim permeando pelos processos das unidades e stakeholders.

However, nowadays, according to Tathiana’s point of view, that end-to-end is a transversal strategy, which is not only within the SSC, but rather permeated by the processes of the units and stakeholders.

Por isso, a empresa está mudando a estrutura do CSC seguindo o modelo de Service Line, com o objetivo de reduzir as complexidades e promover um maior alinhamento em relação à estratégia de empresa.

Therefore, the company is changing the structure of the SSC following the model of Service Line to reduce complexities and promote greater alignment in relation to the company strategy.

O que mudou? Analisando as mudanças obtidas pela implementação da visão end-to-end nos processos, Tathiana conta que o CSC da Solvay não trabalha mais com P2P, por exemplo, já que aderiram ao modelo de Purchasing Service Line.

What’s changed? Analyzing the changes obtained by the implementation of end-to-end view in the processes, Tathiana says that Solvay’s SSC no longer works with P2P, for example, since adhered to the model of Purchasing Service Line.

Com isso, agora possuem uma gestão global por linha de serviço e não mais processos do CSC separados dos processos do corporate e funções, pois não estão olhando o end-to-end dentro de um fluxo de processos, mas sim dentro de uma linha de atuação desde o Corporate até o CSC. Um exemplo do IS Applications, cada Service Line absorveu a equipe de TI Applications para aumentar a agilidade entendimento do processo, ou seja, eles não possuem mais as áreas de Aplicações como uma área a parte na TI.

This way, they now have a global management by line of service and no more SSC processes separated from corporate processes and functions, as they are not looking the end-toend within a process stream, but within a line of action since Corporate until SSC. An example of IT applications, each Service Line has absorbed the IT team applications to increase the agility understanding of the process, that means, they no longer have the Application areas as a separate area in IT.

Rhodia no Brasil

Além disso, foi realizado um alinhamento estratégico para analisar o que iria agregar valor, de forma a decidir o que ficaria dentro do SBS e o que ficaria nas unidades de negócio. De acordo com Tathiana, “a definição da estratégia e parceria dessa transversalidade faz toda a diferença.”

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In addition, it was carried out a strategic alignment to analyze what would add value, to decide what would be within SBS and what would be in the business units. According to Tathiana, “the definition of strategy and partnership of this transversely makes all the difference.”

“a definição da estratégia e parceria dessa transversalidade faz toda a diferença.” “the Definition of strategy and partnership of this transversely makes all the difference.”

Tathiana Canan

Gerente de Serviços Compartilhados da Solvay Solvay’s Shared Services Manager

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Interview

Benefícios da visão end-to-end Segundo Tathiana, a vantagem da transformação para o endto-end foi aumentar a agilidade no trabalho e ter uma equipe com visão multitarefa. Além disso, outro benefício foi a integração entre sistemas e áreas, para acompanhar o fluxo das solicitações e gerar maior aproximação entre os setores. Ela afirma que “quanto mais sistemas você tem, mais difícil é trabalhar no end-to-end”.

End-to-end view benefits According to Tathiana, the advantage of transformation for the end-to-end was increase agility at work and have a team with multitasking vision. Moreover, another benefit was the integration between systems and areas, to keep up with the flow of requests and generates greater approach between the sectors. She claims that “the more systems you have, the harder is work on end-to-end”.

“quanto mais sistemas você tem, mais difícil é trabalhar no end-to-end”.

“the more systems you have, the harder is work on end-to-end”.

Rhodia no Brazil

Desafios na adoção do modelo end-to-end Na opinião de Tathiana, um dos desafios enfrentados para a adoção do modelo end-to-end foi a necessidade de mudança no perfil dos profissionais, uma vez que tiveram que aumentar muito o nível de maturidade em relação ao conhecimento do negócio. A ideia é que tivessem uma visão sistêmica da empresa globalmente, conhecendo as estratégias das Service Lines para que pudessem estar alinhados com a estratégia global da empresa, buscando entender as necessidades, identificar incidentes e corrigi-los. Tathiana admite que esta é uma grande mudança cultural e estão trabalhando fortemente na Gestão da Mudança.

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Challenges in adopting the end-to-end model In Tathiana’s opinion, one of the challenges faced for adopting the end-to-end model was the need for change in the profile of the professionals, since they had to increase the level of maturity in relation to the knowledge of the business. The idea was that they had a systemic view of the company globally, knowing the strategies of the Service Line so that can be aligned with the overall strategy of the company, seeking to understand the needs, identify incidents and fix them. Tathiana admits that this is a great cultural change and they are working heavily the Change Management.

Projetos para 2018 Falando sobre os projetos do CSC para 2018 no que tange à gestão de processos, a Solvay mira na simplificação dos procedimentos com Linhas de Serviço e indicadores bastante agressivos, reduzindo as alçadas de aprovações de pagamentos e compras, por exemplo. Projects for 2018 Speaking about the SSC projects for 2018 regarding process management, Solvay aims at simplifying procedures with Service Lines and very aggressive indicators, reducing the approvals of payments and purchases, for example.

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Entrevista

A empresa atualmente possui um programa chamado Transformation Leadership, que consiste em um treinamento com todas as lideranças, a fim de cascatear para as equipes as estratégias definidas. Tathiana conta que foram definidos 3 comportamentos como um modelo a ser seguido: trust, take smart risk e meet customer front line needs (confiança, tomar riscos de uma forma inteligente e atender a necessidade imediata do cliente). Esta mudança de conduta ocorreu globalmente na empresa e não só no CSC. Por fim, outro ponto relevante para a empresa este ano é a transformação digital, pois estão com um projeto forte que irá impactar os processos do CSC. The company currently has a program called Transformation Leadership, which consists of a training with all the leaders, in order to cascade to the teams the strategies defined. Tathiana tells that 3 behaviors have been defined as a template to be followed: trust, take smart risk and meet customer front line needs. This change of conduct occurred globally in the company and not only in the SSC. Finally, another relevant point for the company this year is the digital transformation, because they are with a strong project that will impact the processes of the SSC.

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Análise de Custeio de áreas

Análise de Produtos e Serviços

Análise de Custos Logísticos

Análise para Melhoria dos Serviços

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Entrevista Interview

Desafios da รกrea fiscal das empresas Challenges of the corporate tax area

Leonel Siqueira, Tax Manager of Synchro. www.ssconnection.com.br

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Entrevista

1- Sabe-se que o Sistema Tributário Brasileiro apresenta um alto nível de complexidade. Quais são as principais dificuldades enfrentadas pela área Fiscal das empresas? 1 - It is known that the Brazilian tax system presents a high level of complexity. What are the main difficulties faced by the corporate tax area?

Segundo o Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT), as empresas brasileiras gastam em média 2.600 horas por ano para cumprir as exigências do Fisco. Além disso, toda a estrutura criada pelas companhias para atender a burocracia, consome 1,5% do faturamento anual, que representa um gasto de cerca de R$ 60 bilhões. Diante dessa estatística alarmante, é evidente que a maior dificuldade reside no entendimento do que a lei tributária quer dizer, principalmente em relação aos seus pormenores, ou seja, pelo fato de ela ser muito cheia de detalhes, sem o devido conhecimento, principalmente prático, fica difícil se ter uma visão do todo. Outro ponto se refere à operacionalização dessa lei, que requer, sobretudo, sistemas que contenham, além de sua lógica natural, inteligência tributária. According to the Brazilian Institute of Planning and Taxation (BIPT), Brazilian companies spend an average of 2,600 hours a year to meet the requirements of the Treasury. In addition, the entire structure created by the companies to serve the bureaucracy, consumes 1.5% of the annual billing, which represents an expense of about R$60 billion. Faced with this alarming statistic, it is clear that the greatest difficulty in the understanding of what the tax law means, mainly in relation to its details, that is, because it is very full of details, without due knowledge, especially practical, it is difficult to have a vision of the whole. Another point concerns the operation of this law, which requires, above all, systems that contain, in addition to its natural logic, tax intelligence.

People Management

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2- Como a área Fiscal pode agregar valor para a empresa como um todo? 2 - How can the tax area add value to the company as a whole?

Em um primeiro momento, garantindo o cumprimento da legislação tributária. Como? Apurando os tributos, observados os critérios que a lei estabelece; entregando as diversas declarações fiscais requeridas pelas diversas administrações tributárias no país. Além disso, é essencial a participando da gestão estratégica da empresa, principalmente no que se refere a um eficiente planejamento tributário. Sendo um disseminador do conhecimento tributário para as áreas que, ainda que indiretamente, são impactadas pela tributação: departamento de compras e departamento de vendas. O objetivo é ser parte integrante da gestão de Conformidade, sobretudo, em relação à conformidade fiscal (Tax Compliance). At first, ensuring compliance with tax laws. How? By ascertaining the tributes, observing the criteria that the law lays down; By delivering the various tax returns required by the various tax administrations in the country. In addition, it is essential to participate in the strategic management of the company, especially regarding an efficient tax planning. Being a tributary of the tax knowledge to areas that, although indirectly, are impacted by taxation: Purchasing Department and Sales Department. The objective is to be an integral part of the compliance management, especially in relation to tax compliance.

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Interview

3 - Dentre as atividades da área Fiscal, quais são passíveis de automatização? 3 - Among the activities of the tax area, which are capable of automation?

Quando você automatiza, desde a origem da cadeira fiscal até o seu processo final, ou seja, desde a recepção do documento fiscal até a entrega das obrigações tributárias e sua auditoria, respectivamente, todos os processamentos são realizados de maneira uniforme e mecânica, com seus resultados concentrados e centralizados em uma única base de informações. Automatizando esse processo, a empresa tem à sua disposição dados da ocorrência de erros e alertas nos arquivos distribuídos pelos seus respectivos registros e campos, o que gera um mapa de erros detalhado. Dessa forma, o gestor consegue, em tempo real, ter acesso a uma série de dashboards que permite identificar pontos de correção em seu processo de captação de informações para aplicar as correções e ainda monitorar se essas correções aplicadas, muitas vezes por áreas externas ao departamento fiscal, têm surtido efeito na redução da quantidade de erros e alertas nos arquivos de escriturações fiscais. When you automate, from the origin of the tax chair to its final process, that means, from receipt of the tax document to the delivery of the tax obligations and its audit, respectively, all processing is carried out in a uniform manner and mechanics, with their results concentrated and centralized in a single information base. By automating this process, the company has at its disposal data on the occurrence of errors and alerts in the files distributed by their respective records and fields, which generates a detailed error map. In this way, the manager can have a real time access to a series of dashboards that allows to identify correction points in its information capture process to apply correction points and still monitor whether these fixes applied, often by areas external to the tax department, have assortment effect in reducing the amount of errors and alerts in the archives of tax bookkeeping.

People Management

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4 - Quais os principais passos para garantir a qualidade das informações enviadas aos órgãos fiscais? 4 - What are the main steps to ensure the quality of the information sent to the tax agencies?

Primeiro - entender a legislação tributária como um todo, afinal, para atender é necessário, antes, entender. Segundo - possuir um sistema que possa operacionalizar as demandas da área fiscal, pois quanto mais sistematização, menos intervenção manual, consequentemente, menos exposição a erros, inconsistências e até mesmo fraudes. Terceiro - o sistema, ressaltado no item anterior, deve conter inteligência tributária, ou seja, inserir na lógica operacional do sistema o referido conhecimento no primeiro item. Hoje, já não basta um sistema que atenda a lei fiscal apenas em seu aspecto geral. Essa lei, principalmente após o SPED - Sistema Público de Escrituração Digital, se tornou muito exigente em relação a aspectos legais, previstos, porém, não fiscalizados. Nos dias atuais, o Fisco tem condições de cobrar esses pormenores. O nome disso é Rastreabilidade Fiscal. First- understand the tax legislation, after all, it is necessary to understand before meeting the legislation. Second- possess a system that can operationalize the demands of the tax area, because the more systematization, less manual intervention, consequently, less exposure to errors, inconsistencies and even fraud. Third- the system, pointed out in the previous item, must contain tax intelligence, that is, insert into the operating logic of the system the knowledge in the first item. Today, it is not enough that a system meets the tax law only in its general aspect. This law, especially after the PSDB-Public System of Digital Bookkeeping, became very demanding in relation to legal aspects, foreseen, however, unsupervised. In the present day, the Fisco can collect these details. The is named as Fiscal traceability.

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Entrevista

5 - Quais são as tendências observadas para a área Fiscal das empresas brasileiras? 5 - What are the trends observed for the tax area of Brazilian companies?

Incremento da legislação atinente ao Bloco K - versão digital do Livro de Controle de Produção e Estoque, que obriga todas as empresas industriais e atacadistas, exceto aquelas enquadradas no Simples Nacional, a registrarem todas as informações sobre entradas e saídas de produtos, além das perdas ocorridas nos processos produtivos. Segundo a nova regra, os estabelecimentos industriais que estiveram no enquadramento 10 a 32 do CNAE, e com faturamento igual ou superior a R$ 78.000.000,00, deverão realizar a entrega. Essa nova obrigatoriedade vai incorporar também empresas que possuem o Recof-Sped, benefício tributário criado em 2015 pelo Governo Federal com objetivo de facilitar o setor de exportação, porém, sem deixar de observar a lei tributária. Increase of the legislation concerning the Block K - digital version of Production and Stock Control Book, which obliges all industrial companies and wholesalers, except those framed in the National Simple, to record all information on inputs and outputs of products, in addition to the losses that occurred in the production processes. According to the new rule, the industrial establishments that have been in the framework of 10 to 32 of the CNAE, and with billing equal to or greater than R$78,000,000.00, must carry out the delivery. This new requirement will also incorporate companies that have the RECOF-Sped, tax benefit created in 2015 by the Federal Government with the objective of facilitating the export sector, but, without fail to observe the tax law.

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e-Ressarcimento - trata-se de uma inovação na forma de se solicitar o ressarcimento do ICMS-ST nas operações sujeitas a esse regime, porém, que tiveram seu fato gerador efetivamente ocorrido. A atual forma de ressarcimento é feita com base na Portaria CAT 158/2015. Nova contribuição social sobre a Receita Bruta e Importação - trata-se de uma alteração na legislação tributária principal, ou seja, um novo tributo, que tem como objetivo suprimir gradualmente as atuais contribuições sociais do Pis e da Cofins. E-Reimbursement- this is an innovation in the form of applying for the refund of the ICMS-ST in the operations subject to this scheme, however, which have had its operative fact effectively occurred. The current form of reimbursement is made based on the CAT 158/2015 decree. New social contribution on gross revenue and import- this is a change in the main tax legislation, that is, a new tribute, which aims to gradually abolish the current social contributions of Pis and Cofins.

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Novidades

Entre os dias 2 a 8 de setembro acontecerá o Shared Services Experience – Silicon Valley, evento organizado pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) e OBr Brazil. Com o objetivo de promover uma imersão dos profissionais de CSC no mindset de inovação, o SSE será realizado no lugar onde tudo acontece primeiro: o Vale do Silício.

Between September 2nd and 8th will happen the Shared Services Experience - Silicon Valley, mission organized by the Instituto de Management Engineering Institute (IEG) and OBr Brazil. To promote the exchange of best management practices among Brazilian SSCs professionals and SSE will be held in place where everything happens first: The Silicon Valley.

Shared Services Experience Silicon Valley Com uma semana de imersão com visitas, palestras, discussões e workshops, o SSE é marcado como a 1ª Missão Técnica Internacional de CSC a ser realizada no Vale. Toda programação é focada em inovação, além do benchmarking com empresas de ponta no que tange a Serviços Compartilhados e excelência operacional. Voltado para gestores de CSCs brasileiros que buscam estar à frente das inovações corporativas disponíveis no mercado, o SSE Silicon Valley irá promover uma verdadeira transferência de conhecimento para os participantes no ambiente de grandes líderes e empresas como Tesla, Plug and Play, Twitter, IBM, Zendesk, Universidade de Berkeley e SAP. A Missão Técnica Internacional de CSC convida todos para dar um mergulho no mindset do polo mais inovador do mundo.

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Through a week of immersion with visits, lectures, discussions and workshops, the SSE is marked as the first international technical mission of SSC to be held in the valley. All programming is focused on innovation, in addition to benchmarking with leading companies with Shared Services and operational excellence. Focused on Brazilian SSCs managers who seek to be ahead of the corporate innovations available in the market, the SSE Silicon Valley will promote a true transfer of knowledge to participants in the environment of great leaders and companies as Tesla, Plug and Play, Twitter, IBM, Zendesk, University of Berkeley and SAP. The International Technical Mission of SSC invites all to take a dip in the mindset of the world’s most innovative polo.

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Novidades

6ª Edição do Seminário Shared Services Latam na Costa Rica The 6th edition of Shared Service Latam at Costa Rica

Apoiado pelo IEG, o evento reuniu profissionais de Serviços Compartilhados de diversos países da América Latina. Supported by IEG, the event brought together professionals from Shared Services from several Latin American countries.

Shared Services Latam

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A 6ª edição do Seminário Shared Services Latam foi realizada nos dias 11 e 12 de julho, na Costa Rica, abordando temas sobre Transformação Digital. A programação contou com discussões sobre RPA, Analytics, Blockchain, crescimento sustentável nos CSCs, entre outras. The 6th edition of Shared Service Latam was held on 11 and 12 of july, at Costa Rica, bringing themes about Digital Transformation. The agenda counted with discussions about RPA, Analytics, Blockchain, sustainable growth in SSCs, among others.

Além disso, a Camscat (Câmara de Serviços Corporativos de Alta Tecnologia), organizadora do evento, planejou uma visita aos Centros de Serviços Compartilhados do Citi, 3M e Mondelez para um grupo de estrangeiros um dia antes do Seminário. O IEG também esteve presente neste momento de networking e troca de conhecimento. In addition, Camscat - the High Tech Corporate Services Chamber -, organizer of the event, planned a visit to the Shared Services Centers of Citi, 3M and Mondelez companies, for a group of foreigners the day before the Seminar. IEG was also present in this moment of networking and knowledge exchange.

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Novidades

Surge o 5º Grupo de Discussão sobre CSC do país: Inova The 5th SSC discussion group of the country is created: Inova

Criado em Junho de 2018, o Inova é o 5º Grupo de Discussão sobre CSC do país. Created in June 2018, Inova is the 5th SSC Discussion Group in the country.

Inova

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O Instituto de Engenharia de Gestão recebeu no começo de Junho a primeira reunião do novo grupo de discussão sobre Serviços Compartilhados do país, o Inova. Empresas como Eletrobras, Bild, Grupo Fleury e Cultura Inglesa fazem parte do Grupo que reúne 13 organizações atualmente. The Management Engineering Institute received in early June the first meeting of the new Shared Services discussion group in the country: Inova. Companies like Eletrobras, Bild, Fleury Group and Cultura Inglesa are part of the group that brings together 13 organizations today.

Os Grupos de discussão sobre Centros de Serviços Compartilhados aproximam empresas que já implementaram ou estão implementando CSC. O objetivo é discutir melhores práticas, trocar experiências, realizar benchmarkings e entender tendências relacionadas ao tema. The Shared Services Centers Discussion Groups approach companies that have already implemented or are implementing SSC. The goal is discuss best practices, exchange experiences, benchmark and understand related trends.

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Novidades

O IEG realizou a 5ª edição do Shared Services Leadership Forum em São Paulo IEG held the 5th edition of the Shared Services Leadership Forum in São Paulo Reunindo mais de 100 executivos das maiores empresas do país, o evento discutiu a Criatividade e Inovação nos Centros de Serviços Compartilhados. Bringing together more than 100 executives from the largest companies in the country, the event discussed Creativity and Innovation in Shared Service Centers.

No dia 23 de maio, em São Paulo, ocorreu mais uma edição do Shared Services Leadership Forum (SSLF). Com mais de 8 horas de duração, o evento contou com a participação de cerca de 60 empresas para debater e trocar informações sobre diversos assuntos voltados para o mercado de Serviços Compartilhados. On May 23rd, in Sao Paulo, another edition of the Shared Services Leadership Forum (SSLF) occurred. With over 8 hours, the event was attended by about 60 companies to discuss and exchange information on various issues facing the Shared Services market.

SSLF

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O SSLF 2018 promoveu o debate das maiores tendências e novidades do mercado de Serviços Compartilhados. Através do tema Criatividade e Inovação - Evoluindo para o CSC 4.0, os participantes compartilharam suas experiências e soluções estratégicas para seus Centros de Serviços. SSLF 2018 promoted the debate of the biggest trends and news of the Shared Services market. Through the theme of “Creativity and Innovation - Evolving into the CSC 4.0”, participants shared their experiences and strategic solutions for their Service Centers.

Palestras, cases, workshop e mesa de discussão marcaram a 5ª edição do evento. Lean Startup, RPA, Blockchain e Inovação foram alguns dos temas abordados na programação. Os responsáveis pela tomada de decisões das empresas apontaram estes como os principais caminhos necessários para a transformação dos CSCs, destacando a Inovação como a chave para o sucesso. O Shared Leadership Forum, em mais um ano, se consagra como o principal evento de CSC do país. Lectures, cases, workshop and discussion table marked the 5th edition of the event. Lean Startup, RPA, Blockchain and Innovation were some of the topics covered in the programming. The decision makers of the companies pointed out these as the main paths necessary for the transformation of the SSCs, highlighting Innovation as the key to success. The Shared Service Leadership Forum, in another year, is consecrated as the country’s main SSC event. www.ssconnection.com.br

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Novidades

São Paulo recebeu a 6ª edição do Shared Services Knowledge Exchange, evento realizado pelo IEG São Paulo received the 6th edition of the Shared Services Knowledge Exchange, event held by IEG Com inscrições esgotadas, o evento reuniu os profissionais das maiores empresas do país para discutir o CSC como protagonista da transformação nas organizações. With sold out subscriptions, the event brought together professionals from the largest companies of the country to discuss the SSC as protagonist of transformation in organizations.

SSKE

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Nos dias 21 e 22 de agosto, em São Paulo, aconteceu mais uma edição do Shared Services Knowledge Exchange. Com direito a fila de espera nas inscrições, a 6ª edição foi marcada pela inclusão das sessões simultâneas na programação e o uso do aplicativo do evento. Discutindo temas ligados ao CSC como protagonista da transformação nas organizações, o 6th SSKE promoveu palestras, mesas de discussões e cases sobre os mais diversos assuntos como o dinamismo do mercado, analytics, RPA e produtividade e excelência na prestação de serviço. Os mais de 150 participantes de 60 empresas puderam interagir e debater de maneira mais dinâmica na edição deste ano. On August 21st and 22nd, in Sao Paulo, another edition of the Shared Services Knowledge Exchange happened. The 6th edition was marked by the inclusion of simultaneous sessions in the programming and the use of the event app. Discussing topics related to the SSC as protagonist of transformation in organizations, 6th SSKE promoted lectures, discussions tables and cases on the most diverse subjects such as market dynamism, analytics, RPA and productivity and excellence in service provision.

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News

Consolidando-se como o maior evento de interação e discussão sobre o mercado de Serviços Compartilhados do país, o Shared Services Knowledge Exchange foi um sucesso de público e crítica com destaque para a relevância dos temas debatidos nesta sexta edição.

Consolidating itself as the largest interaction and discussion event on the country’s Shared Services market, the Shared Services Knowledge Exchange has been a public and critical success with emphasis on the relevance of the topics discussed in this sixth edition.

Reuniões dos Grupos de CSC

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Reuniões dos Grupos de Discussão Discussion Groups Meetings No primeiro semestre de 2018, foram realizadas reuniões dos Grupos de Discussão Somar, Compartilha, Coopera+ e GESC com o intuito de estabelecer o networking e trocas de informações entre as empresas participantes. In the first semester of 2018, it were realized reunions with the discussion groups Somar, Compartilha, Coopera+ and GESC, aiming to stablish networking and informations exchange between participating companies.

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News

O IEG, ThyssenKrupp, EMS / Grupo NC, Elopar e Cargill foram cenário de debate destas reuniões, que abordaram temas como Automação, Inovação em CSC, Gestão de Riscos, Gestão de Pessoas voltada para a evolução tecnológica, Melhoria Contínua, Business Process Outsourcing, a utilização de Analytics no Centro de Serviço e planejamento estratégico.

IEG, ThyssenKrupp, EMS / NC Group, Elopar and Cargill held these reunions, that brought themes such as Automation, Inovation in SSC, Risk Management, People Management focused on technological evolution, Continuous Improvement, Business Process Outsourcing, the use of Analytics in the Service Center and strategic planning.

TEC

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O Technology Evolution Conference, evento que irá mudar o seu olhar sobre transformação digital nos negócios, será realizado dia 29/11, no Rooftop 5 & Centro de Convenções, em São Paulo. Todo o ecossistema de inovação estará reunido em um só lugar para debater temas como Cloud Computing, IOT, Machine Learning, RPA, Blockchain, entre muitos outros. Technology Evolution Conference, an event that will change your look on digital transformation in business, will be held on November 29 at Rooftop 5 & Convention Center, in São Paulo. The whole ecosystem of innovation will be gathered in one place to discuss topics such as Cloud Computing, IOT, Machine Learning, RPA, Blockchain, among many others.

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SHARED Services News

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

Edição 62// Ano 2018

Com o objetivo de mensurar o nível de satisfação dos clientes internos e/ou externos do CSC em relação aos serviços prestados, o estudo pode ser aplicado em qualquer setor da economia. Além dos resultados, a equipe mostra os principais pontos a serem melhorados e desenvolvidos pela organização, elaborando um diagnóstico com as principais variáveis que afetam os serviços. Exemplo de Análise do cruzamento entre o Nível de Satisfação dos Clientes do CSC e a Expectativa dos Gestores dos serviços prestados

Oportunidade

Destaque

Oportunidade

Crítico

É possível ainda cruzar o nível de satisfação com a expectativa dos gestores e o nível de serviço medido no que tange a indicadores de desempenho. Dessa forma a empresa identificará os gaps existentes, tanto em relação à gestão, quanto à entrega efetiva.

Linha de Serviço

Processo 3

Processo 5

Processo 2

Processo 4

Processo 6

Geral

Contas a Pagar CND Ativo Fixo Contas a Receber Contabilidade Geral Folha de Pagamento Impostos Diretos Cadastro Service Desk Admissão e Demissão

1. Satisfação vs. Indicadores Processo 1

2. Satisfação vs. Expectativa

Realizada em diferentes setores da economia, a pesquisa se mostra fundamental para empresas que buscam melhoria contínua na qualidade da entrega e no nível de satisfação dos clientes. Empresas que já participaram da pesquisa:

(21) 2431-2930 pesquisas@ieg.com.br www.ieg.com.br

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News

Konecta Software Factory: Prêmio Ouro em reconhecimento para o Melhor Centro de Serviços Compartilhados Konecta Software Factory: Gold Award in recognition for the best Shared Services Center

Konecta Software Factory foi premiada com o Prêmio Ouro na categoria Melhor Centro de Serviços Compartilhados. Esse reconhecimento é dado no âmbito do Prêmio Excelência da Indústria em Interações com Clientes, da Colômbia, em sua oitava edição. Este reconhece publicamente as empresas que, com a implementação de iniciativas inovadoras, almejam construir as melhores práticas empresariais no âmbito da gestão estratégica, operacional, tecnológica e de recursos humanos em favor de uma experiência memorável para o cliente. Com um ano de operação, este centro mundial de inovação instalado em Medelín, Colômbia, tem por objetivo gerar soluções tecnológicas de alto valor para o Konecta nos países em que estão presentes, e para seus clientes, foi reconhecido por um júri qualificado como o Melhor Centro de Serviços Compartilhados. Esta categoria avalia projetos considerados como verdadeiros aliados estratégicos da organização, na medida que atendem eficientemente (custos e tempo) as necessidades específicas das empresas e seus clientes, através de diversos canais. Fonte | Source Grupo Konecta www.grupokonecta.com

Konecta Software Factory was awarded the Gold Award in the Best Shared Services Center category. This recognition is given in the framework of the Excellence Industry award in interactions with customers from Colombia in its eighth edition. This publicly recognizes companies that, with the implementation of innovative initiatives, aim to build best business practices in the field of strategic, operational, technological and human resources management in favor of a memorable experience for the customer. With one year of operation, this World Innovation Center installed in Medellín, Colombia, aims to generate high value technological solutions for Konecta in the countries in which they are present, and for its customers, was recognized by a qualified jury such as the Best Shared Services Center. This category evaluates projects considered to be true strategic allies of the organization, as they meet efficiently (costs and time) the specific needs of companies and their customers, through various channels.

Prêmio Ouro

Igualmente, Konecta Colômbia foi premiada com o Prêmio Bronze na categoria Responsabilidade Social, com um projeto de “400.000 novos empregos” e já tem permitido gerar novas oportunidades de trabalho para jovens entre 18 e 28 anos, sem experiência. Os prêmios foram entregues pela Associação Colombiana de Contact Center & BPO, no encerramento do 15º Congresso Andino de Contact Center & BPO, Costumer Experience Summit, na tarde do dia 10 de maio em Bogotá.

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Also, Konecta Colombia was awarded the Bronze Award in the category Social Responsibility, with a project of “400,000 new jobs” and has already allowed to generate new job opportunities for young people between 18 and 28 years without experience. The awards were delivered by the Colombian Association of Contact Center & BPO, at the closing of the 15th Andean Congress of Contact Center & BPO, Costumer Experience Summit, on the afternoon of May 10th in Bogota.

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Notícias

IC Transportes reduz custos indiretos com a ajuda da TMH IC Transportes reduces indirect costs with the help of TMH Implantação do Centro de Serviços Compartilhados The implemention of the Shared Services Center resulted in a 15% reduction resultou em uma redução de 15% Com o objetivo de aumentar ainda mais sua produtividade, a IC Transportes implementou um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) desenvolvido pela Thompson Management Horizons (TMH), consultoria especializada em gestão estratégica. O projeto envolveu desde a revisão de todos os processos da transportadora até a definição de um modelo de meritocracia. Entre os principais resultados obtidos, as empresas destacam uma redução imediata de 15% nas despesas com backoffice. Sediada em Sumaré (SP), a IC Transportes atua há mais de 30 anos no transporte rodoviário de granel sólido, gases do ar e granel líquido. Atualmente, possui 21 unidades distribuídas em dez estados brasileiros, com uma frota que roda aproximadamente 6,5 milhões de quilômetros por mês. A empresa familiar buscou, em meados de 2017, a TMH para elaborar um modelo de gestão que garantisse o crescimento saudável do negócio. Fonte | Source Site: Tecnologistica www.tecnologistica.com.br

To further increase its productivity, IC Transportes has implemented a Shared Services Center (SSC) developed by Thompson Management Horizons (TMH), a consultancy specialized in strategic management. The project involved from the revision of all the processes of the carrier to the definition of a model of meritocracy. Among the main results obtained, companies highlight an immediate reduction of 15% in backoffice expenses. Headquartered in Sumaré (SP), IC Transportes operates for more than 30 years in the road transport of solid bulk, air gases and liquid bulk. Currently, it has 21 units distributed in ten Brazilian states, with a fleet that runs approximately 6.5 million miles per month. The family company sought, in mid-2017, the TMH to develop a management model that would guarantee the healthy growth of the business.

IC Transportes

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A consultoria aplicou a Metodologia Thompson See Fast e realizou um diagnóstico empresarial que avalia a organização a partir de oito dimensões. “Em períodos de transição, é essencial ter clareza de que caminhos seguir, por isso decidimos em conjunto com a direção da IC Transportes iniciarmos o projeto pelo diagnóstico See Fast, que graças à sua rapidez de execução e precisão nas conclusões nos apontou a real necessidade da empresa”, explica Antônio Matias Ferreira Jr, diretor da TMH. A partir do diagnóstico, a consultoria identificou o que precisaria ser feito para preparar a empresa para o crescimento e alinhar seu modelo de gestão aos objetivos estratégicos. Foi implantado então o CSC, eliminando retrabalhos, sobreposições e os diversos canais de solicitações, e assim foi possível gerenciar a retaguarda. The consultancy applied the Thompson See Fast methodology and conducted a business diagnosis that evaluates the organization from eight dimensions. “In transitional periods, it is essential to have clarity on which paths to follow, so we decided together with the direction of IC Transportes to start the project by diagnosing See Fast, which thanks to its speed of execution and accuracy in the conclusions pointed us to real Company’s need”, explains Antônio Matias Ferreira Jr, director of TMH. From the diagnosis, the consultancy identified what would need to be done to prepare the company for Growth and align its management model to the strategic objectives. SSC was then deployed, eliminating reworks, overlays and the various channels of requests, and so it was possible to manage the rear.

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News

“Em paralelo, alteramos o modelo orçamentário, do tradicional para o modelo de orçamento matricial, atribuindo aos gestores a responsabilidade pela administração dos custos e consumos dos recursos. Por fim, desenhamos o modelo de meritocracia da IC, que faz a amarração do todo. Agora, seja um colaborador de BO ou da área de Negócios, seu desempenho passa a ser premiado pelo que ele entrega de resultados”, acrescenta o executivo. A TMH atua há 24 anos com Centros de Serviços Compartilhados no Brasil, com mais de 20 já implementados em empresas de diferentes portes e segmentos, como Honda, Toyota, ALL, Kroton, Bayer, Grupo Ultra, Brasken, Alstom e Itaú-Unibanco.

“In parallel, we changed the budget model, from the traditional to the matrix budget model, by assigning managers responsibility for managing the costs and consumption of resources. Finally, we draw the model of meritocracy of the IC, which makes the mooring of the whole. Now, being a contributor to BO or the business area, its performance is rewarded by what he delivers results”, adds the executive. TMH operates for 24 years with Shared Service Centers in Brazil, with more than 20 already implemented in companies of different sizes and segments, such as Honda, Toyota, ALL, Kroton, Bayer, Grupo Ultra, Brasken, Alstom and Itaú-Unibanco.

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[EVENTOS | EVENTS] Shared Services Experience - Silicon Valley

CSC INNOVATION DAY

Data: 02/09 - 08/09 Local: Vale do Silício

Data: 16/10/2018 Local: São Paulo – SP

Date: 09/02/2018 – 09/08/2018 Place: Silicon Valley

Date: 10/16/2018 Place: São Paulo – SP

Technology Excellence Week Europe 2018 Conference

Technology Evolution Conference

Data: 10/09/2018 - 12/09/2018 Local: Lisboa, Portugal

Data: 29/11/2018 Local: São Paulo, Brasil Date: 11/29/2018 Place: São Paulo, Brazil

Date: 9/10/2018 - 09/12/2018 Place: Lisbon, Portugal

Deloitte Shared Services Conference Data: 09/10/2018 - 10/10/2018 Local: Praga, República Tcheca Date: 10/9/2018 - 10/10/2018 Place: Prague, Czech Republic

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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Aline Cunha Lara Pessanha Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Aline Cunha Gabriela Neris Lara Pessanha Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Larissa Menezes

COLABORAÇÃO|Collaboration Leonel Siqueira Tathiana Canan