SSNews | Edição 57 by Instituto de Engenharia de Gestão

SSNews | Edição 57

CRESCIMENTO GROW T H Centros de Serviços ocupam papel cada vez mais importante nos projetos de F&A das empresas Services Centers play an increasingly important role in corporate M&A projects

Entrevista | Interview: GPA Confira entrevista com Lucas Arantes, Diretor de Serviços Compartilhados do GPA Check out the interview with Lucas Arantes, Director of Shared Services at GPA

PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E FECHAMENTO PLANNING, IMPLEMENTATION AND CLOSING As principais fases de um projeto de Fusão e Aquisição The main phases of a Merger and Acquisition project

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SHARED Services News Edição 57 // Ano 2017

Sumário Summary

10 CSC como acelerador do crescimento das empresas SSC as a business growth accelerator Os momentos de crise econômica podem apresentar grandes oportunidades para a realização de processos de Fusões e Aquisições (F&A) para Grupos empresariais consolidados. E para realizar esse processo de transição de forma efetiva, o CSC tem desempenhado um papel fundamental, como importante ferramenta de integração entre as estruturas envolvidas no projeto. Moments of economic crisis may present great opportunities for Mergers and Acquisitions (M&A) processes for consolidated Business Groups. In order to carry out this transition process effectively, SSC has played a key role as an important integration tool among the structures involved in the project.

O que acontece em um acordo de Entrevista / Interview: Fusão & Aquisição: uma cronologia GPA abrangente de eventos What goes into an M&A DEAL: a comprehensive timeline of events Neste artigo, você confere as diferentes etapas pelas quais passam as empresas que fecham os complexos acordos de Fusão e Aquisição (F&A): Planejamento, Implementação e Fechamento. In this article, you can check out the different steps that companies are taking to complete complex Mergers and Acquisitions (M&A) agreements: Planning, Implementation and Closing.

Com um faturamento de 72,3 bilhões e mais de 2.000 lojas localizadas em 22 estados e no DF, O Grupo Pão de Açúcar (GPA) é o maior empregador privado do Brasil no seu segmento de atuação, contando com mais de 130 mil colaboradores. Lucas Arantes, Diretor de Serviços Compartilhados do Grupo, contou à equipe da SSNews como a empresa passa pelo processo operacional de absorção de novos negócios e atividades da companhia. With revenues of 72.3 billion and more than 2,000 stores located in 22 states and in the Federal District, Pão de Açúcar Group (GPA) is Brazil’s largest private employer in its segment, with more than 130 thousand employees. Lucas Arantes, Director of the Group’s Shared Services, told to SSNews team how the company goes through the operational process of absorbing new business units and activities of the company.

Edition 57 // Year 2017

46 52 Programa prevê economia de R$13 milhões com o compartilhamento de serviços entre os orgãos do CAB Program forecast R$ 13 million saving with the sharing of services between the organs of CAB

Empresa brasileira especializada em Robotic Process Automation e Smart Process Applications vence premiação global pelo segundo ano consecutivo Brazilian company specialized in Robotic Process Automation and Smart Process Applications wins global awards for the second consecutive year

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Editorial A Shared Services News aborda nesta edição o papel fundamental do CSC nos processos de Fusões e Aquisições das organizações. O artigo “CSC como acelerador do crescimento das empresas” aborda como o Centro pode contribuir na gestão, padronização e estabilidade dos serviços, gerando maior sinergia e produtividade entre as unidades da companhia. Destaque também para uma entrevista com Lucas Arantes, Diretor de Serviços Compartilhados do GPA, que nos conta como o Centro de Serviços opera na absorção de novos negócios e atividades da empresa.

Boa leitura!

Equipe SSNews

Shared Services News discusses in this edition the key role of SSC in organizations’ Mergers and Acquisitions processes. The article “SSC as a business growth accelerator” approaches how the Center can contribute to management, standardization and stability of services, generating greater synergy and productivity among the business’ units. Also highlight for an interview with Lucas Arantes, Director of Shared Services at GPA, that tells us how the Services Center operates in absorbing new business and activities of the company.

Have a good read!

SSNews Team

Agenda CSC 2017 Garanta a participação da sua empresa nas principais pesquisas e treinamentos realizados pelo Instituto de Engenharia de Gestão.

Fevereiro – Julho

24 de Maio

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Shared Services Leadership Forum 2017

O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.

Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.

22 e 23 de Agosto

Setembro – Dezembro

5th Shared Services Knowledge Exchange

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O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.

Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado.

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como acelerador do crescimento das empresas SSC as a business growth accelerator Dentre os critérios mais importantes para a decisão de implantar um Centro de Serviços Compartilhados na organização estão Controle, Serviço, Custo, Padronização, Foco e Crescimento. Este último consiste na geração de sinergia entre as unidades da empresa e, também, com as coligadas.

Among the most important criteria for the decision to implement a Shared Services Center in the organization are Control, Service, Cost, Standardization, Focus and Growth. The latter consists in the generation of synergy between the company’s units and, also, with the associated companies.

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Autor | Author Lara Pessanha Consultora do IEG Consultant of IEG www.ssconnection.com.br

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Article

G r au d e i m po rtA n c i a d o s c r i t er i o s pa r a a t o m a da d e d ec i sa o d e i m p l em e n ta r u m c s c T he i mp o r tance lev el of c r iter ium s on ta k i ng de ci s io n s to im p lem ent a SSC

Fonte: Benchmark em CSC 2016 – IEG | Source: Benchmark in SSC 2016 - IEG

Considerando que o crescimento das empresas pode acontecer de forma orgânica (com o lançamento de novos produtos, por exemplo) ou inorgânica (com a aquisição e fusão entre empresas), observa-se que momentos de crise econômica podem se transformar em oportunidades de Fusões e Aquisições (F&A) para os Grupos empresariais mais consolidados, visto que algumas empresas menos preparadas acabam não conseguindo se manter diante das dificuldades do mercado.

Considering that the growth of companies can take place organically (with the launch of new products, for example) or inorganically (with the acquisition and merger between companies), it is observed that moments of economic crisis can turn into opportunities for Mergers and Acquisitions (M&A) for the more consolidated Business Groups, as some less prepared companies end up failing to keep up with the difficulties of the market.

SSC as growth accelerator

Fonte: Thomson Reuters – 31 de Janeiro de 2017 Source: Thomson Reuters – January 31, 2017

Diante dessas constatações, o CSC tem tido papel de destaque nos projetos de F&A nos últimos anos, sendo considerado como uma importante ferramenta de integração entre as estruturas envolvidas no projeto. Incorporar uma nova empresa em uma organização não é uma tarefa fácil e demanda alto nível de conhecimento das equipes para superar os desafios do período pós-F&A. Dentre eles, podese destacar a mudança de cultura, a integração de sistemas e processos, além da manutenção da operação durante o projeto. Entretanto, o CSC pode ajudar em grande parte das etapas, minimizando perdas e aumentando as sinergias.

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With these findings, SSC has played a prominent role in M&A projects in recent years and is considered as an important integration tool among the structures involved in the project. Incorporating a new company into an organization is not an easy task and demands a high level of team knowledge to overcome the challenges of the post-M&A period. Among them, it is possible to emphasize the change of culture, the integration of systems and processes, besides the maintenance of the operation during the project. However, SSC can help in most of the steps, minimizing losses and increasing synergies.

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Artigo

m u d a n ca d e c u lt u r a C hange of c ultu re

Quando ocorre a junção de duas empresas, é essencial que a alta direção de ambas se reúnam para alinhar sobre a nova cultura que surgirá com o projeto. Perguntas como “Qual cultura prevalecerá?”, “O que pode ser aproveitado de cada uma das partes?” e “Qual será a estratégia adotada?” são recorrentes nesses casos e é fundamental que sejam respondidas o quanto antes e de forma embasada para evitar questionamentos.

When it comes to joining two companies, it is essential that the top management of both come together to align on the new culture that will emerge with the project. Questions such as “Which culture will prevail?”, “What can be harnessed from each of the parties?” and “What strategy will be adopted?” are recurrent in these cases and it is critical that they be answered as soon as possible and convincingly to avoid questioning.

Os funcionários acabam tendo que se adaptar a um novo ambiente de trabalho e a novas rotinas e regras, como horários, procedimentos administrativos e vestimenta, por exemplo. Portanto, é papel da liderança alinhar as expectativas dos profissionais de forma a evitar a desmotivação.

Employees must adapt to a new work environment and new routines and rules, such as schedules, administrative procedures and dress, for example. Therefore, it is the leadership role to align the expectations of professionals to avoid demotivation.

CSC como acelerador de crescimento A equipe do CSC consegue apoiar nessa questão já que costuma ter certa experiência no que tange a essas mudanças, pois a sua própria criação se deu com a união de pessoas de unidades de negócio e departamentos distintos para trabalhar de forma padronizada e, muitas vezes, diferente do que era praticado anteriormente.

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The SSC team is able to support this issue since they usually have some experience with these changes because their own creation came from the union of people from different business units and departments to work in a standardized way, different from what was practiced previously.

"e papel da lideranca alinhar as expectativas dos profissionais de forma a evitar a desmotivacao. " “it i s the le ade r s hip role to align t h e ex p e ctat io n s o f p rofes s ionals to a v oi d de mo t iv at ion. ” i n t eg r acao d o s s i st em as I n tegra t io n o f s ys tem s A integração de sistemas é sempre um grande desafio, mas o Centro também possui experiência nesse tipo de migração, visto que dificilmente as unidades inicialmente absorvidas no CSC utilizavam as mesmas plataformas sistêmicas para operação.

System integration is always a major challenge, but the Center also has experience in this type of migration, since the units initially absorbed in the SSC were hardly using the same systemic platforms for operation.

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Article

Algumas empresas optam por manter os sistemas atuais de cada unidade, entretanto, a unificação representa um dos grandes diferenciais de um projeto de F&A, pois possibilita uma integração de informações de toda a organização. Para que esta etapa seja bemsucedida, é fundamental um grande esforço na capacitação tanto dos operadores quanto dos usuários, de forma que adquiram as habilidades necessárias para que a empresa aproveite ao máximo os benefícios dos sistemas escolhidos.

Some companies opt to maintain the current systems of each unit, however, unification represents one of the great differentials of an M&A project, as it enables an integration of information throughout the organization. In order for this stage to be successful, a great effort is required in training of both operators and users, so that they acquire the skills necessary for the company to make the most of the benefits of the systems chosen.

SSC as growth accelerator A integração pode ser realizada por ondas ou de uma vez só, dependendo da estratégia da empresa. Mas vale ressaltar que, independente da modalidade escolhida, a equipe da operação deve estar sempre trabalhando junto com a TI para garantir que os sistemas sigam os procedimentos pré-definidos.

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Integration can be done by waves or at once, depending on the company’s strategy. But it is worth emphasizing that, regardless of the modality chosen, the operation team must always be working together with IT to ensure that the systems follow the predefined procedures.

i n t eg r acao d o s P RO C ES S O S I n tegra t io n o f pro ce s s es Na etapa de integração dos processos, o CSC é o principal agente no que se refere às atividades administrativas. Isso acontece, pois é esperado que um Centro estabilizado já tenha os procedimentos padronizados e escaláveis, prontos para absorver outras unidades ou empresas.

At the stage of process integration, SSC is the main agent for administrative activities. This happens because a stabilized Center is expected to already have standardized and scalable procedures, ready to absorb other units or companies.

Entretanto, é importante reforçar que, por mais otimizado que o CSC esteja, este deve estar aberto para reavaliar os processos e identificar boas práticas por parte da entidade que está sendo migrada, melhorando ainda mais sua operação.

However, it is important to reinforce that, as optimized as SSC may be, it must be open to reassess processes and identify good practices by the entity being migrated, further enhancing its operation.

Quando as empresas possuem negócios similares, a integração é mais fácil, pois exige menos flexibilizações. Entretanto, quando são segmentos distintos ou quando uma operação internacional está sendo absorvida, o nível de complexidade aumenta, mas não impede que o CSC atue de forma eficiente.

When companies have similar businesses, integration is easier because it requires less flexibility. However, when they are distinct segments or when an international operation is being absorbed, the level of complexity increases, but it does not prevent the SSC from acting efficiently.

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Artigo

M a n u t en ca o da o p er acao d u r a n t e o p ro j e t o Maintenance of the operation during the project

Enquanto todas as etapas da integração estão ocorrendo, a organização precisa manter seu pleno funcionamento para evitar a insatisfação de seus clientes e parceiros. Por isso, o suporte do CSC deve ajudar a manter a qualidade e os níveis de serviço, pelo menos, nos processos de backoffice. While all stages of integration are occurring, the organization needs to maintain its full functioning to avoid dissatisfaction of its customers and partners. Therefore, SSC support should help maintain quality and service levels, at least in backoffice processes.

Fonte | Source: Harvard Business Review - 2016

CSC como acelerador de crescimento Todos esses desafios são reflexo de uma grande reestruturação e, de acordo com o Harvard Business Review de 2016, a taxa de insucesso dos projetos de F&A está entre 70% e 90%. Por isso, a Gestão da Mudança deve ter papel fundamental durante todo o processo, de forma a garantir que todos os envolvidos estejam alinhados e engajados com o projeto.

Dessa forma, as empresas que possuem um CSC estruturado tendem a ter maior sucesso nesse tipo de migração, já que o Centro pode ser utilizado como um acelerador de seu crescimento, uma vez que facilita a integração de novas unidades ou empresas por ter processos padronizados e estabilizados que podem ser replicados, em sua maioria, para outras estruturas.

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All these challenges are a reflection of a major restructuring and, according to the Harvard Business Review of 2016, the failure rate of M&A projects is between 70% and 90%. Therefore, Change Management must play a fundamental role throughout the process, in order to ensure that all involved are aligned and engaged with the project.

Thus, companies that have a structured SSC tend to be more successful in this type of migration, since the Center can be used as an accelerator of their growth, because it facilitates the integration of new units or companies by having standard processes and stabilized structures that can be replicated, for the most part, to other structures.

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O QUE ACONTECE EM UM ACORDO DE FUSÃO & AQUISIÇÃO: UMA CRONOLOGIA ABRANGENTE DE EVENTOS

WHAT GOES INTO AN M&A DEAL: A COMPREHENSIVE TIMELINE OF EVENTS

Autor | Author Bhakti Varma Fonte | Source www.yourstory.com

Acordo de Fusão & Aquisição

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Os acordos de fusão e aquisição (F&A) são anunciados quase todos os dias, mas você já se perguntou quanto tempo leva para formalizar uma operação? Bem, isso não acontece de um dia para outro. Meses e meses de trabalho, talvez anos às vezes, entram em um acordo. Da busca de um alvo ou comprador adequado para a aprovação e integração final do acionista / governo - este é um processo complexo. Merger and acquisition (M&A) deals get announced almost every other day, but have you ever wondered how long it takes for a transaction to formalise? Well, it does not happen overnight. Months and months of work, perhaps years sometimes, go into a deal. From searching for a suitable target or buyer to the final shareholder/government approval and integration – this is a complex process.

Para simplificar, a linha de tempo do contrato pode ser dividida em três fases principais: Planejamento, Implementação e Fechamento. A imagem a seguir é uma representação simples do caminho tumultuado enfrentado pelas empresas no processo de negociação de F&A. O carro é o comprador ou o vendedor. Qualquer um deles poderia iniciar o processo de busca. O pensamento de adquirir uma empresa é legal, mas, à medida que a empresa avança no processo, ele passa por altos e baixos. A aprovação pode ser o ponto mais assustador do negócio porque a empresa não tem controle sobre ele; os acionistas e os governos sim. A integração ou o fechamento é o ponto mais alto do negócio, pois agora nenhum fator externo pode afetá-lo.

For simplicity the deal timeline can be divided up into three major phases: Planning, Implementation, and Closing. The picture underneath is a simple representation of the tumultuous journey taken up by companies in the M&A deal process. The car is the buyer or the seller. Either of them could start the search process. The thought of acquiring a company is cool, but as the company progresses in the process it goes through ups and downs, highs and lows. Approval can be the scariest point in the deal because the company doesn’t have any control over it; shareholders and governments do. Integration or closing is the highest point in the deal as now no outside factor can affect it. www.ssconnection.com.br

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1. Planejamento | Planning Esta é a primeira etapa do processo de F&A. A gerência sênior e os times mapeiam as direções atuais e futuras do negócio. Dependendo das necessidades da companhia e da indústria, uma empresa pode ter que adicionar ativos, reduzir ativos ou comprar uma empresa inteira. Fatores relacionados à indústria, como concorrência, barreiras, clientes e fornecedores, desempenham um papel importante quando uma empresa avalia suas necessidades. A empresa também realiza uma análise SWOT (Strength - Forças / WeaknessFraquezas / Opportunities - Oportunidades / Threats Ameaças) em sua infraestrutura. Após a identificação de lacunas e necessidades, a empresa

desenvolve um plano para preencher suas necessidades. Nesta fase, surge a ideia de aquisição e a empresa desenvolve um plano para tal. O plano é um esboço detalhado do que a empresa realmente precisa, alvos adequados, contingências e backups. Retornos financeiros, fatores tecnológicos, custos e outros objetivos são adicionados. Um aspecto importante a ter em mente é que o plano de aquisição funciona em conjunto com a declaração de missão da empresa. A aquisição visa tornar a empresa mais competitiva no setor e promover a missão da empresa. Com toda essa pesquisa e planejamento, as equipes saem em uma jornada para encontrar um alvo adequado.

This is the very first stage of the M&A process. Senior management and teams map out current and future directions of the business. Depending on the company and industry needs, a firm might have to add assets, reduce assets, or buy up an entire company. Industry–related factors like competition, barriers, customers, and suppliers play an important role when a company evaluates its needs. The company also conducts a SWOT (Strength–Weakness–Opportunities–Threats) analysis on its infrastructure. After the identification of gaps and needs the company develops a plan to fill up the gaps. At this stage emerges the

acquisition idea and the company develops the acquisition plan. The plan is a detailed outline of what the company really needs, suitable targets, contingencies, and backups. Financial returns, technological factors, costs, and other objectives are added to this plan. One important aspect to keep in mind is that the acquisition plan works in conjunction with the company’s mission statement. The acquisition aims to make the company more competitive in the industry and furthers the company’s mission. With all this research and planning, teams go out on a mission to find a suitable target.

M&A deal

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Artigo

Este é o ponto em que os bancos de investimento entram no processo. Antes de começar a pesquisa, o valor do negócio - preço máximo que uma empresa está disposta a pagar - é decidido. Em seguida, são preferências geográficas, participação de mercado, linhas de produtos e ajuste cultural. Algumas empresas podem abandonar a ideia de aquisição nesta fase. Quando uma empresa alvo satisfaz todos os critérios, é abordada com a proposta de aquisição. This is the point where investment bankers come into the process. Before beginning the search, the deal value – maximum price a company is willing to pay – is decided. Next up are geographic preferences, market share, product lines, and cultural fit. Some companies might abandon the idea of acquisition at this stage itself. When a target company satisfies all the criteria, it is approached with the acquisition proposal. O Yahoo buscou compradores em 2011. Algumas das empresas que expressaram interesse foram a Microsoft e a Alibaba. Em 2016, a lista de licitantes foi ainda mais atrativa, pois incluiu AT&T, Disney, Google, Softbank e algumas empresas de investimento de capital. No caso do Yahoo, levou quase cinco anos para encontrar a combinação perfeita Verizon. Quando os objetivos do comprador e do vendedor se alinham, eles seguem os próximos passos. Aqui vemos advogados que entram no campo enquanto preparam um acordo de não divulgação e a carta de intenção. Neste ponto, o estágio de planejamento acaba. Agora começa a ação real.

Yahoo was seeking buyers in as early as 2011. Some of the companies that expressed interest were Microsoft and Alibaba. In 2016 the list of bidders was even more attractive as it included AT&T, Disney, Google, Softbank, and a few PE firms. In Yahoo’s case it took almost five years to find the perfect match – Verizon. When goals of both the buyer and the seller align, they proceed with next steps. Here we see lawyers entering the field as they prepare a non–disclosure agreement and the letter of intent. At this point the planning stage ends. Now begins the real action.

Acordo de Fusão & Aquisição

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2. Implementação | Implementation Todo o trabalho realizado até agora ajuda a seguir com o acordo. A negociação e a devida diligência são as principais tarefas desta fase. Muitas promoções podem cair nesta fase, se o comprador e o vendedor não concordarem com um preço de compra. Os bancos de investimento iniciam seu trabalho de avaliação solicitando demonstrações financeiras históricas.

All the work done so far helps in taking the deal forward. Negotiation and due diligence are the main tasks of this phase. A lot of deals can fall through at this stage if the buyer and seller cannot agree to a purchase price. Investment bankers begin their grind with valuation by requesting historical financial statements.

A estrutura do negócio é importante porque envolve componentes como gerenciamento de risco, forma de pagamento, questões contábeis e considerações fiscais. Em junho de 2016, a Tesla Motors de Elon Musk ofereceu comprar a SolarCity Corp. em um acordo de estoque total por US $ 2,8 bilhões. A Lazard, o banco de investimento que aconselhou a SolarCity, cometeu um erro no modelo de fluxo de caixa descontado por dupla contagem de endividamento e, portanto, reduziu o valor da empresa em US $ 400 milhões. Mesmo que o preço da compra esteja bem dentro do intervalo após a contabilização do erro, esta instância mostra que mesmo os principais bancos são capazes de cometer erros que custam milhões de dólares.

Deal structure is important as it involves components like risk management, form of payment, accounting issues, and tax considerations. In June 2016, Elon Musk’s Tesla Motors offered to buy SolarCity Corp. in an all– stock deal for $2.8 billion. Lazard, the investment bank that advised SolarCity, made an error in its discounted cash flow model by double counting indebtedness and therefore reduced company value by $400 million. Even though the purchase price was well within the range after accounting for the error, this instance shows that even leading banks are capable of making mistakes that cost millions of dollars.

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A diligência devida vem depois. Este processo acontece mais tarde no negócio, mas é o aspecto mais importante de todo o processo de F&A. Isto é como uma verificação final e sinaliza o comprador / vendedor para prosseguir com o fechamento do negócio. O processo de diligência devida é principalmente uma revisão: operacional, financeira e tecnológica. As equipes identificam problemas com o comprador, vendedor e o negócio em si. Esta é uma oportunidade para o comprador principalmente e também para o vendedor sair do negócio se eles encontrarem falsas declarações ou problemas. Uma diligência minuciosa e aprovação do conselho levam a um plano de integração e encerramento. Due diligence comes next. This process is late in the deal but is the most important aspect of the entire M&A process. This is like a final OK check and signals the buyer/seller to proceed with deal closing. The due diligence process is mainly a review: operational, financial, and technological. Teams identify any problems with the buyer, seller, and the deal itself. This is an opportunity for the buyer primarily and also for the seller to walk out of the deal if they find misrepresentations or problems. A thorough diligence and board approval lead to an integration plan and closing.

3. Fechamento | Closing Depois que todas as partes estiverem satisfeitas com as respectivas revisões, as empresas avançam para obter as aprovações necessárias. Se for um acordo de estoque para estoque, é necessária uma aprovação de acionistas para que o negócio seja concluído. A oferta de US$ 115 por ação da Mondelez International o cookie Oreo e o fabricante Cadbury - foi rejeitada pela Hershey Co. O truste que controla a Hershey detém 81% das ações com direito a voto. Após uma disputa com o Gabinete Geral do Procurador, o truste não é capaz de considerar uma oferta até que seja reconstituída. Este acordo criaria a maior fabricante de doces do mundo.

After all parties are satisfied with their respective reviews, companies move towards attaining necessary approvals. If it is a stock–for–stock deal, a shareholder approval is required for the deal to complete. The $115-pershare offer of Mondelez International – the Oreo cookie and Cadbury maker – was rejected by Hershey Co. The trust that controls Hershey holds 81 percent of the voting stock. Following a row with the Attorney’s General Office, the trust is unable to consider an offer until it is reconstituted. This deal would have created the world’s largest confectioner.

M&A deal

A aprovação do governo é a chave para um acordo bem sucedido. O governo avalia a concentração do mercado e a participação de mercado das empresas existentes para tomar uma decisão. Se as entidades da fusão obtiverem uma participação de mercado relativamente alta, elas poderiam ter um alto poder de precificação em detrimento dos consumidores - um caso em que a fusão não seria aprovada. A AbInBev, a maior cervejeira do mundo, atingiu um acordo de US$ 101 bilhões com a SABMiller para obter acesso a mercados emergentes na América Latina e na África. Antes que o acordo fosse aprovado, as partes interessadas estavam preocupadas com questões antitruste, já que a AbInBev alcançaria uma participação de mercado de 28,4% na indústria mundial de cerveja. A entidade combinada alienará sua participação na MillerCoors e se absterá de práticas que restringem a distribuição de cervejas concorrentes menores. Este acordo impedirá o aumento da concentração na indústria de cerveja dos EUA. Uma vez que o governo aprova o negócio, as empresas passam para a integração - um processo em que os funcionários são reintegrados na nova organização, os requisitos são criados e as questões culturais tratadas. Após a conclusão bem sucedida do negócio, as empresas poderiam começar a perceber retornos e sinergias já em alguns anos.

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Government approval is key to a successful deal. The government evaluates market concentration and market share of existing firms to make a decision. If the merging entities get a relatively high market share, they could have a high pricing power to the detriment of consumers – a case in which the merger would not be approved. AbInBev, the world’s largest brewer, struck a $101-billion deal with SABMiller to gain access to emerging markets in Latin America and Africa. Before the deal was approved, stakeholders were worried about antitrust issues as AbInBev would attain a 28.4-percent market share of the global beer industry. The combined entity will divest its stake in MillerCoors and refrain from practices that restrict distribution of smaller rival brews. This settlement would prevent increase in concentration in the US beer industry. Once the government approves the deal, companies move to integration – a process where employees are reinstated into the new organisation, requirements are set up, and cultural issues dealt with. After the successful completion of the deal, companies could start realising returns and synergies in as early as a few years.

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Artigo

Às vezes, o mais simples dos acordos revela-se desafiador e, às vezes, os mais difíceis fluem sem problemas. A Investopedia referiu-se ao processo como tentando montar um quebracabeça de 1.000 peças, sendo que suas mãos direita e esquerda nunca trabalharam juntas antes. Com tantas partes móveis no negócio, um passo errado poderia significar estragar o acordo. Uma imagem bonita emerge do quebra cabeça uma vez que o negócio foi completado com sucesso. Sometimes, the simplest of deals turn out to be challenging and sometimes the toughest of deals sail smoothly. Investopedia referred to the process as trying to put together a 1,000–piece puzzle, except that your right and left hands have never worked together before, and I cannot agree more. With so many moving parts in the deal, one wrong step could mean the deal going kaput. A beautiful puzzle picture emerges once the deal is successfully completed.

MANUAL DE B O A S P R ÁT I C A S

Edition 57 // Year 2017

em Centros de Ser viços Compartilhados

Com o objetivo de direcionar as empresas a atingirem excelência em seus Centros de Serviços Compartilhados, o Manual de Boas Práticas em CSC reúne as principais informações coletadas pelo IEG sobre o mercado de Serviços Compartilhados no Brasil em pesquisas secundárias, contato com stakeholders e benchmarkings com empresas que possuem CSC no país.

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e ntrevis ta com Lucas Arantes

Diretor de Serviços Compartilhados do GPA Director of Shared Services at GPA 32

Edition 57 // Year 2017

Fundado em 1948, o GPA ĂŠ o maior grupo varejista do paĂs, segundo ranking desenvolvido pela Ibevar (Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo), que reĂşne as 120 empresas com maior faturamento no setor. Founded in 1948, GPA is the largest retail group in the country, according to the ranking developed by Ibevar (Brazilian Institute of Retail and Consumer Market Executives), which brings together the 120 companies with highest revenues in the sector.

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Interview

Com um faturamento de 72,3 bilhões e mais de 2.000 lojas localizadas em 22 estados e no DF, a Companhia, que faz parte do Grupo Casino, é também o maior empregador privado do Brasil no seu segmento de atuação, com mais de 130 mil colaboradores. Nesta entrevista, Lucas Arantes, Diretor de Serviços Compartilhados do GPA, nos conta como SC da empresa opera na absorção de novos negócios e atividades da empresa.

With revenues of 72.3 billion and more than 2,000 stores located in 22 states and the Federal District, the Company, which is part of the Casino Group, is also the largest private employer in Brazil in its segment, with more than 130 thousand employees. In this interview, Lucas Arantes, Director of GPA’s Shared Services, tells us how the company’s SSC operates in absorbing new business and activities.

Entendendo o GPA: Understanding the GPA: A holding conta com cinco unidades de negócios: The holding company has five business units: Multivarejo, com as marcas Pão de Açúcar e Extra (incluindo os formatos hipermercado, supermercados, drogarias e postos de combustível), além das lojas de vizinhança (Minimercado Extra e Minuto Pão de Açúcar) e o formato Aliados CompreBem; Multivarejo, with Pão de Açúcar and Extra brands (including the formats hypermarket, supermarkets, drugstores and fuel stations), as well as the neighborhood stores (Minimercado Extra and Minuto Pão de Açúcar) and the Aliados CompreBem format; Via Varejo, composta pelas lojas físicas e e-commerce Casas Bahia e Pontofrio, além da fabricante de móveis Bartira; Via Varejo, consisting of the physical and e-commerce stores Casas Bahia and Pontofrio, as well as furniture manufacturer Bartira; A rede Assaí Atacadista; The Assaí Atacadista chain of stores; GPA Malls, que cuida da gestão dos ativos imobiliários da empresa; GPA Malls, which takes care of the management of the company’s real estate assets. O grupo também é dono das marcas exclusivas Taeq, Qualitá, Casino, Club des Sommeliers, Finlandek, Liss, Pra Valer e Caras do Brasil. The group also owns the exclusive brands Taeq, Qualitá, Casino, Club des Sommeliers, Finlandek, Liss, Pra Valer and Caras do Brasil.

Lucas Arantes Criada em 2015, a Diretoria de Serviços Compartilhados corporativa do GPA tem seu escopo organizado em “torres” de processos: Administrativo/ Financeiro, que inclui contabilidade, fiscal, contas a pagar e receber, facilities e suporte logístico; Recursos Humanos, considerando as atividades administrativas como folha de pagamento e benefícios; Suporte Logístico, que atende o centro de distribuição; e TI, oferecendo os serviços de Help Desk, Service Desk e infraestrutura. Arantes explica que, além da parte operacional, existe a torre de Compras de Indiretos que fica situada em São Paulo, por conta da proximidade com os fornecedores.

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Created in 2015, GPA’s Corporate Shared Services Board has its scope organized into “towers” of processes: Administrative / Financial, which includes accounting, tax, accounts payable and receivable, facilities and logistical support; Human Resources, considering administrative activities such as payroll and benefits; Logistic Support, which serves the distribution center; and IT, offering Help Desk, Service Desk and infrastructure services. Arantes explains that, in addition to the operational part, there is the Indirect Purchasing tower located in Sao Paulo, due to its proximity to suppliers.

O diretor conta que a experiência de SC trabalhar com diferentes negócios é bastante recente, visto que o conceito de Serviços Compartilhados nasceu na Companhia de forma isolada dentro de cada negócio – sendo um da Via Varejo (no ano de 2012), localizado em São Caetano, e o outro do Multivarejo (no ano de 2006), em São Paulo. Foi no ano de 2015, devido às grandes influências do mercado, que o Grupo atuou para trabalhar a sinergia interna entre as atividades compartilháveis, o que deu origem à Diretoria de Serviços Compartilhados do GPA. The director tells that the experience of SS working with different businesses is quite recent, since the concept of Shared Services was born in the Company as an isolated way within each business - one of Via Varejo (in the year of 2012), located in Sao Caetano, and the other of Multivarejo (in the year of 2006), in Sao Paulo. It was in 2015, due to the great influences of the market, that the Group acted to work the internal synergy among the shareable activities, which gave rise to the Shared Services Board of GPA.

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Entrevista

O processo de implantação envolveu a desmontagem dos Centros existentes e a “remontagem” de uma Diretoria única, representando uma transformação em termos de governança através da padronização das atividades, uniformização de sistemas e estrutura independente, gerando o ganho de produtividade que a companhia almejava. Com 1.400 funcionários, SC opera no formato de “operação colaborativa” e faz parte da estrutura organizacional da corporação que serve aos demais negócios e conta com um contrato de rateio de despesas entre as empresas.

Lucas Arantes, Diretor de Serviços Compartilhados do GPA Director of Shared Services at GPA

The implementation process involved the dismantling of the existing Centers and the “reassembly” of a single Board, representing a transformation in terms of governance through standardization of activities, uniformity of systems and independent structure, generating the productivity gain that the company wanted. With 1,400 employees, SS operates in a “collaborative operation” format and is part of the corporation’s organizational structure that serves other businesses and has a cost-sharing agreement between companies.

Lucas Arantes

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Em 2016, a Diretoria passou a atender, além dos negócios da Via Varejo e do Multivarejo, a área de e-commerce da companhia, que não tinha processos definidos e ainda contava com atividades muito manuais: “O ERP era diferente e não havia atendimento ao colaborador, sendo que as solicitações eram realizadas por e-mail e telefone. Houve, primeiramente, um intenso trabalho na criação de processos, modelo de atendimento, modelo de produção contínua e indicadores”. O executivo ressalta que foi necessária uma grande transformação de cultura da empresa para aprender a essência do conceito de Serviços Compartilhados: “Como nós tínhamos uma missão grande na redução de custos de operação, conseguimos que o projeto fosse muito patrocinado pelo alto escalão do Negócio”. In 2016, the Board of Directors, in addition to the Via Varejo and Multivarejo businesses, began to attend the e-commerce area of the company, which had no defined processes and still had very manual activities: “The Enterprise Resource Planning (ERP) was different and there was no service to the employee, so that the requests were made by e-mail and telephone. There was, first of all, an intense work in the creation of processes, attendance model, continuous production model and indicators”. The executive points out that a major transformation of the company’s culture was necessary to learn the essence of the Shared Services concept: “Since we had a great mission in reducing operating costs, we got the project to be highly sponsored by the top business” .

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Interview

De acordo com o diretor, a estabilização dos processos em SC, incluindo a implantação da tecnologia, levou cerca de 1 ano, o que representa uma entrega de longo prazo, quando se fala em varejo. Devido à intensidade e ao dinamismo do negócio, foi necessário realizar entregas intermediárias. A parte de processos, por exemplo, foi entregue ao cliente em 6 meses com uma interface organizada e transparente e nos meses seguintes foi possível realizar a unificação dos sistemas no backoffice.

According to the director, the stabilization of processes in SS, including the implementation of technology, took about 1 year, which represents a long-term delivery when talking about retail. Due to the intensity and dynamism of the business, it was necessary to make intermediate deliveries. The process part, for example, was delivered to the client in 6 months with an organized and transparent interface and in the following months it was possible to unify the systems in the backoffice.

“Atuamos nos pontos mais sensíveis: no financeiro, na contabilidade, no fiscal e também no comercial.” “We operate in the most sensitive areas: financial, accounting, tax and commercial.”

Lucas Arantes

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Principais Desafios Main challenges Para Arantes, o principal desafio de todo o processo de migração do e-commerce foi, sem dúvida, a Gestão de Mudança de quem utiliza o serviço: “O funcionário, que estava acostumado a pegar o telefone ou passar na mesa da pessoa responsável para tentar resolver sua demanda de forma imediata, teve que se adaptar a um formato com processos bem estabelecidos e padronizados para o atendimento”. O diretor acredita que já há uma ‘pré-disposição’ das pessoas em remeterem o atendimento realizado por uma Central de

Atendimento a uma experiência negativa e menos personalizada. Por isso, a estratégia adotada tinha como objetivo mostrar ao usuário as vantagens de se utilizar um processo padronizado: “Atuamos nos pontos mais sensíveis: no financeiro, na contabilidade, no fiscal e também no comercial. Problemas crônicos puderam ser analisados e resolvidos através de uma padronização bem estruturada e isso fez com que essas áreas se tornassem aliadas e vissem em SC oportunidades de melhoria. ”

For Arantes, the main challenge of the whole e-commerce migration process was undoubtedly the Change Management of those who uses the service: “The employee, who was used to pick up the phone or to pass on the desk of the person responsible in order to solve their demand immediately, had to adapt to a format with wellestablished and standardized processes for attendance”. The director believes that there is already a ‘pre-disposition’ of people to understand

the service performed by a Call Center as a negative experience and less personalized. Therefore, the strategy adopted was aimed at showing the user the advantages of using a standardized process: “We operate in the most sensitive areas: financial, accounting, tax and commercial. Chronic problems could be analyzed and resolved through well-structured standardization, and these areas became allies and opportunities for improvement.”

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Entrevista

Gestão Management Como as transformações com a estruturação corporativa de SC eram muito complexas, foram criadas estruturas que pudessem dar suporte ao projeto, como a área de Gestão de Governança que conta com uma equipe de projetos dedicada a realizar o redesenho de processos e PMO. Além disso, SC também contou com uma equipe exclusiva de TI que ajudou em sua estruturação e, hoje, fornece soluções específicas para a Diretoria, apoiando a melhoria de todos os processos: “Um exemplo é a gestão do CRM, utilizado para fazer a interface com os clientes e permitir a gestão dos pedidos. A equipe de Gestão e Governança parametriza novos fluxos e corrige scripts. Já em TI, contamos com uma equipe enxuta focada na governança de SC, permitindo que as aplicações sejam realizadas de forma ágil, além de dar maior autonomia ao Centro na inclusão e modificação de processos, não sendo preciso passar pela burocracia da TI tradicional que está no corporativo”. As the transformations of the SS’s corporate structuring were very complex, structures were created in order to support the project, such as the Governance Management area that has a project team dedicated to carry out the redesign of processes and PMO. In addition, SS also had an exclusive IT team that helped in structuring and, today, provides specific solutions to the Board, supporting the improvement of all processes: “An example is CRM management, used to interface

with customers and allow order management. The Management and Governance team parameterizes new flows and corrects scripts. In IT, we have a lean team focused on the governance of SS, allowing the applications to be carried out in an agile way, besides giving greater autonomy to the Center in the inclusion and modification of processes, not having to go through the traditional IT bureaucracy that is in the corporate.”

Lucas Arantes

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Padronização de processos e sistemas Standardization of processes and systems SC criou um framework com as etapas do projeto, um padrão que fica sob a responsabilidade da equipe de Gestão e Governança, e serve não apenas para a absorção de novos negócios, mas também para absorção de novos processos. Com o wireframe, a atividade a ser absorvida passa por algumas etapas, que incluem validação para saber se a atividade de fato compete a SC e, em caso positivo, como deve ser o processo de internalização.

SS has created a framework with the stages of the project, a standard that is under the responsibility of the Management and Governance team, and serves not only to absorb new business, but also to absorb new processes. With the wireframe, the activity to be absorbed goes through some steps, which include validation to know if the activity actually competes to SS and, if so, how the internalization process should be.

O diretor também explica que nos casos de absorção de negócio, é avaliada a necessidade de customização. Como exemplo, citou o caso da incorporação de atividades referentes ao negócio de e-commerce, que possuía uma cultura bastante diferente quando comparado ao varejo alimentar: “No nosso caso, como os negócios são muito distintos o frame é importante para se ter a rigidez da padronização em qualquer caso de absorção de atividade, mas é fundamental ter o jogo de cintura para entender a cultura e as peculiaridades de cada negócio”.

The director also explains that in cases of absorption of business, the need for customization is assessed. As an example, he mentioned the case of the incorporation of activities related to the e-commerce business, which had a very different culture when compared to the food retail: “In our case, because the businesses are very different, the frame is important to have the rigidity of standardization in any case of absorption of activity, but it is fundamental to have the game of waist to understand the culture and peculiarities of each business.”

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Interview

Em relação à padronização dos sistemas utilizados, o diretor conta que aqueles que representam legados das empresas se mantêm, mas a maior parte da operação fica no SAP que é padronizado para todas os negócios, podendo variar apenas na versão utilizada. Regarding the standardization of the systems used, the director says that those who represent the legacy of the companies remains, but most of the operation is in the SAP that is standardized for all businesses, and may vary only in the version used.

Perspectiva Perspectives Além do Brasil, o Grupo Casíno também conta com operações do varejo alimentício em outros países da América do Sul, como Argentina e Uruguai. E para atender esses mercados, está sendo desenvolvido um modelo de Serviços Compartilhados regional em conjunto com operações da Colômbia, Argentina e Uruguai. Arantes, no entanto, ressalta a importância de entender as especificidades de cada país antes de decidir quais processos podem ser absorvidos por SC e quais devem se manter locais, mas ainda sim sob uma única governança.

In addition to Brazil, the Casino Group also has retail food operations in other South American countries, such as Argentina and Uruguay. And to serve these markets, a regional Shared Services model is being developed in conjunction with operations in Colombia, Argentina and Uruguay. However, Arantes stresses the importance of understanding the specificities of each country before deciding which processes can be absorbed by SS and which should remain local, but still under a single governance.

Lucas Arantes Esse tem sido o papel da área de Gestão e Governança de SC, por ser responsável pela gestão de produtividade e organização de processos da Diretoria no Brasil, a equipe também vem identificando os processos de fora que podem ser incorporados, criando dessa forma um modelo unificado de operações: “Cada vez mais SC dentro do GPA vem atuando na melhoria contínua e na automação de processos com o objetivo de se tornar um Centro de Excelência, para servir e vender serviços de excelência para toda a empresa”. Arantes faz questão ainda de reforçar a importância do papel das pessoas dentro da empresa: “Todas as conquistas e transformações realizadas diante dos desafios que enfrentamos é por termos uma base de gestão que tem como foco as pessoas que fazem parte da empresa. A vertente “gente” é sempre de extrema importância em qualquer projeto de transformação”, finaliza.

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This has been the role of the Management and Governance area of SS, since it is responsible for the management of productivity and organization of processes of the Board of Directors in Brazil, the team is also identifying the processes that can be incorporated, thus creating a unified model “More and more SS within the GPA has been working on continuous improvement and process automation with the goal of becoming a Center of Excellence to serve and sell excellence services to the entire company.” Arantes also stresses the importance of the role of people within the company: “All the achievements and transformations made in the face of the challenges we treat is due to the management base that focuses on the people who are part of the company. The “people” aspect is always of extreme importance in any transformation project”, he concludes.

Lucas Arantes Diretor de Serviços Compartilhados do GPA

MBA em Finances na IBMEC-MG MBA in Financial from IBMEC-MG

Director of Shared Services at GPA

Graduação em Administração de empresas na PUC-MG Graduated in Business Administration from PUC-MG

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Entrevista

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Notícias

PROGRAMA PREVÊ ECONOMIA DE R$ 13 MILHÕES COM O COMPARTILHAMENTO DE SERVIÇOS ENTRE OS ÓRGÃOS DO CAB PROGRAM FORECAST R$ 13 MILLION SAVING WITH THE SHARING OF SERVICES BETWEEN THE ORGANS OF CAB 25/05/2017 | 05/25/2017 Fonte | Source www.muraldooeste.com

A Secretaria da Administração (Saeb) lançou a Central de Serviços do CAB, unidade que vai fornecer serviços compartilhados para os órgãos públicos situados no Centro Administrativo da Bahia (CAB). O projeto prevê que os órgãos do CAB compartilhem serviços de uso comum e utilizem soluções tecnológicas para diminuir gastos. A economia estimada é de R$ 13 milhões no primeiro ano de funcionamento.

The Administration Secretary (Saeb) has launched the CAB Service Center, a unit that will provide shared services to public agencies located in the Administrative Center of Bahia (CAB). The project envisages that CAB organs share common services and use technological solutions to reduce costs. The estimated saving is R$ 13 million in the first year of operation.

Redução de custos com CSC

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Ao invés de cada órgão contratar serviços individualmente, a Central vai reunir e fornecer serviços de vigilância, limpeza, manutenção, jardinagem, transporte e outros. O projeto foi inspirado em centrais de serviços compartilhados que já são utilizadas por grandes corporações do setor público e privado como a Petrobras, a empresa Vale e a Fiocruz. A Central de Serviços foi apresentada para os diretores gerais, diretores administrativos e coordenadores de serviços gerais dos órgãos públicos localizados no CAB. A superintendente de Recursos Logísticos da Saeb, Jerusa Marins, explicou para os gestores como vai funcionar a unidade de serviços compartilhados. Instead of each agency hiring services individually, the Central will gather and provide surveillance, cleaning, maintenance, gardening, transportation and other services. The project was inspired by shared service centers that are already used by large public and private sector corporations such as Petrobras, Vale and Fiocruz. The Service Center was presented to the general directors, administrative directors and coordinators of general services of the public agencies located in the CAB. Saeb’s Superintendent of Logistics Resources, Jerusa Marins, explained to managers how the shared services unit will function.

A unidade de serviços compartilhados será dividida em quatro áreas de atuação: Central de Frota, Vigilância e Segurança Integrada, Serviços Terceirizados Residentes e Serviços Terceirizados não Residentes. Parte dos serviços será contratada, via licitação, por intermédio de empresa terceirizada.

The shared services unit will be divided into four areas of operation: Fleet Central, Integrated Security and Surveillance, Outsourced Resident Services and Nonresident Outsourced Services. Part of the services will be contracted, via a bidding process, through a third party company.

A Central de Serviços atenderá um total de 29 órgãos públicos pertencentes ao Poder Executivo. As unidades da administração estadual estão distribuídas em 19 prédios, todos localizados no Centro Administrativo da Bahia.

The Service Center will serve a total of 29 public agencies belonging to the Executive Branch. The units of the state administration are distributed in 19 buildings, all located in the Administrative Center of Bahia.

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News

CENTRAL DE FROTA Fleet Central A Central de Frota concentrará todos os veículos que vão prestar serviços administrativos aos órgãos do CAB. Toda vez que um servidor precisar se deslocar a trabalho será solicitado um veículo com motorista para transportá-lo. O Estado vai pagar apenas pelo transporte, de acordo com a quilometragem percorrida. Os Servidores que forem se deslocar para o mesmo local vão compartilhar o mesmo veículo. O Estado não vai comprar mais veículos, que serão da empresa terceirizada, assim, não precisará gastar com manutenção, seguro, combustível e outros custos relativos. O número de carros será reduzido consideravelmente, porque um mesmo automóvel será utilizado por vários órgãos. Atualmente, cada órgão público possui sua frota, mas os veículos só são utilizados quando necessário. Assim, o custo para manter os carros é alto e os automóveis ficam ociosos durante parte do dia. A implantação desse projeto torna-se possível em função dos órgãos públicos estarem próximos fisicamente, todos reunidos no CAB.

The Fleet Central will concentrate all vehicles that will provide administrative services to the CAB bodies. Every time a server needs to move to work, a vehicle with a driver will be requested to transport him. The State will pay only for the transportation, according to the mileage traveled. Servers moving to the same location will share the same vehicle. The state will not buy any more vehicles, which will be from the outsourced company, thus, will not need to spend on maintenance, insurance, fuel and other relative costs. The number of cars will be reduced considerably, because the same car is used by various organs. Currently, each public agency owns its fleet, but the vehicles are only used when necessary. So the cost to maintain the cars is high and the cars stay idle for part of the day. The implementation of this project is possible because the public agencies are physically close, all meeting in the CAB.

Reduction of cost with SSC

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TERCEIRIZADOS Outsourced Os serviços terceirizados não residentes (manutenção predial, limpeza, jardinagem, conservação e limpeza) também vão ser compartilhados entre as unidades públicas do CAB. O sistema é parecido com o da frota. Atualmente cada órgão possui seus próprios jardineiros, eletricistas, encanador, auxiliar de serviços gerais e outros. Com a Central, os profissionais não ficarão lotados nos órgãos, vão ser chamados apenas quando houver necessidade para executar um serviço. Non-resident outsourced services (building maintenance, cleaning, gardening, conservation and cleaning) will also be shared among CAB’s public units. The system is similar to that of the fleet. Currently each agency has its own gardeners, electricians, plumbers, general service assistants and others. With the Central, the professionals will not be crowded in the organs, they will be called only when there is need to execute a service. Os serviços de Vigilância e a Segurança também serão compartilhados para otimizar a gestão. Além de rondas partilhadas entre os órgãos do CAB, o novo plano de segurança prevê o uso de tecnologia, a exemplo do monitoramento eletrônico e da utilização de alarmes nos prédios. Também planeja a intensificar a utilização da Polícia Militar nas áreas externas. Esse modelo foi desenvolvido em parceria com o Centro de Operações e Inteligência de Segurança Pública 2 de Julho (COI), que funciona no Centro Administrativo. As imagens das câmeras que vão monitorar os prédios e as áreas externas do CAB serão interligadas à central de monitoramento do COI.

The Surveillance and Security services will also be shared to optimize management. In addition to rounds shared between CAB organs, the new security plan calls for the use of technology, such as electronic monitoring and the use of alarms in buildings. It also plans to intensify the use of the Military Police in external areas. This model was developed in partnership with the Center for Operations and Intelligence of Public Security 2 de Julho (COI), which operates in the Administrative Center. The images of the cameras that will monitor the buildings and the external areas of the CAB will be linked to the COI monitoring center.

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Notícias

Os serviços terceirizados residentes são aqueles que os postos de trabalho precisam ser fixos, como portaria, recepção, ascensoristas, telefonistas e almoxarifados. A concentração das contratações dos terceirizados na Central de Serviços vai diminuir os custos em função da economia de escala, modalidade pela qual as compras feitas em maiores volumes conseguem preços melhores. Outra economia será gerada porque a Central vai acabar com a duplicidade de áreas de apoio das secretarias. Ao invés de cada secretaria possuir um setor para controlar e gerenciar os contratos, apenas uma unidade situada na Central vai fazer o controle. Os contratos de mão de obra terceirizada vão, ainda, ser controlados por indicadores de qualidade estabelecidos por cada órgão. As empresas serão obrigadas a cumprir os indicadores para não serem notificadas e terem valores glosados.

The outsourced resident services are those that the jobs need to be fixed, such as concierge, reception, elevator operators, telephone operators and warehouses. The concentration of contracting outsourcing in the Service Center will reduce costs due to economies of scale, a form by which purchases made in larger volumes achieve better prices. Another economy will be generated because the Central will end the duplication of support areas of the secretaries. Instead of each department having an industry to control and manage the contracts, only one unit located in the Central will control. Outsourced labor contracts will also be controlled by quality indicators established by each agency. Companies will be obliged to comply with the indicators in order not to be notified and have glossed values.

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Empresa brasileira especializada em Robotic Process Automatione e Smart Process Applications vence premiação global pelo segundo ano consecutivo Brazilian company specialized in Robotic Process Automation and Smart Process Applications wins global awards for the second consecutive year Fonte | Source www.segs.com.br

No início de maio, a empresa TR Process, sediada em São Paulo, apresentou a solução vencedora da categoria Process Intelligence & Analytics da premiação global da Kofax, com projeto desenvolvido para a cliente Arteris, líder no segmento de gerenciamento de concessões de rodovias em quilometragem no Brasil. A Arteris é uma subsidiária do Grupo Abertis, empresa espanhola que é a maior gestora de rodovias do mundo.

In early May, the company TR Process, based in São Paulo, presented the winning solution of the Process Intelligence & Analytics category of the Kofax global award, with a project developed for the client Arteris, leader in the segment management of highway concessions in mileage in Brazil. Arteris is a subsidiary of Grupo Abertis, a Spanish company that is the largest highway operator in the world.

Empresa brasileira vence premiação A premiação aconteceu em Nashville/TN, nos Estados Unidos, e reuniu empresas como ABN AMRO Bank; Starwood Hotels & Resorts; North Dakota University e Grupo Bancolombia. O Projeto da Arteris competiu com projetos da Cargill e da Alliant.

The award took place in Nashville / TN, United States, and brought together companies such as ABN AMRO Bank; Starwood Hotels & Resorts; North Dakota University and Bancolombia Group. The Arteris Project competed with projects from Cargill and Alliant.

O projeto pioneiro de Transformação Digital do CSC - Centro de Serviços Compartilhados da Arteris utilizou ferramentas automatizadas para realização de atividades, Advanced Robotic Process Automation, bem como dados e informações analíticas para a otimização, aceleração e melhoria contínua na gestão e automação de processos, inclusive com a introdução do conceito de Intelligent Robotic Process Automation.

The pioneer project of Digital Transformation of the SSC Shared Services Center of Arteris has used automated tools to carry out activities, Advanced Robotic Process Automation, as well as data and analytical information for the optimization, acceleration and continuous improvement in the management and automation of processes, including the introduction of the Intelligent Robotic Process Automation concept.

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“...a empresa conseguiu já, no primeiro ano, atingir um nível de redução da ordem de 24% de recursos humanos utilizados na operação e uma redução de custos da ordem de 27%.”

“...the company has already achieved, in the first year, a reduction of around 24% in human resources used in the operation and a cost reduction of around 27%.”

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News

Ao introduzir diversas tecnologias neste contexto de Transformação Digital, a empresa conseguiu já, no primeiro ano, atingir um nível de redução da ordem de 24% de recursos humanos utilizados na operação e uma redução de custos da ordem de 27%. Ao atingir estes objetivos já no segundo mês de operação, o projeto do Núcleo de Serviços da Arteris está proporcionando uma redução de custos, conforme definido no plano de negócios, que irá gerar uma economia da ordem de 1.5 milhoes de dólares no primeiro ano. By introducing several technologies in this context of Digital Transformation, the company has already achieved, in the first year, a reduction of around 24% in human resources used in the operation and a cost reduction of around 27%. By achieving these goals in the second month of operation, the Arteris Services Nucleus project is providing cost savings, as defined in the business plan, which will generate savings of US$ 1.5 million in the first year.

No ano anterior, a TR Process ganhou a mesma premiação global, na categoria Customer Onboarding Solution of the Year, apresentando projeto desenvolvido para a Caruana Financeira para emissão instantânea de cartões de crédito Mastercard. In the previous year, TR Process won the same global award in the Customer Onboarding Solution of the Year category, presenting a project developed for Caruana Financeira for instant issuance of Mastercard credit cards.

Brazilian company wins awards

Edition 57 // Year 2017

TR Process é uma empresa 100% focada na implementação de Robotic Process Automation e na viabilização de Smart Process Applications, soluções que permitem a otimização de automação de processos de seus clientes através da união de toda a informação disponível, como processos e documentos, em um único ambiente colaborativo, acessável por qualquer device e através de interface social amigável. A Kofax é um fornecedor líder de software para simplificação e aceleração de processos internos de empresas que combina em uma plataforma unificada de desenvolvimento e implantação de automação processos como capacidades de captura, conteúdo, gerenciamento de processos e comunicações de clientes, integração de dados, assinatura eletrônica, pesquisa e análise. TR Process is a company 100% focused on the implementation of Robotic Process Automation and the viability of Smart Process Applications, solutions that allow the optimization of its clients’ process automation through the union of all available information, such as processes and documents, in one Unique collaborative environment, accessible by any device and through friendly social interface. Kofax is a leading provider of software for simplifying and accelerating companies’ internal processes that combines in an unified platform for developing and deploying automation processes such as capture capacity, content, process and customer communications management, data integration, electronic signature, research and analysis.

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SHARED Services News Edição 57 // Ano 2017

[EVENTOS | EVENTS] Intelligent Automation Data: 31/07/2017 – 02/08/2017 Local: Illinois, Estados Unidos Date: 07/31/2017 – 08/02/2017 Place: Illinois, United States

8th Philippines Shared Services & BPO Week Data: 01/08/2017 – 02/08/2017 Local: Makati, Filipinas Date: 08/01/2017 – 08/02/2017 Local: Makati, Philippines

5th Shared Services Knowledge Exchange Data: 22/08/2017 – 23/08/2017 Local: São Paulo, Brasil Date: 08/22/2017 – 08/23/2017 Place: São Paulo, Brazil

11th Shared Services Outsourcing Week LATAM – English Data: 23/08/2017 – 25/08/2017 Local: Flórida, Estados Unidos Date: 08/23/2017 – 08/25/2017 Local: Florida, USA

Finance Director Exchange Data: 19/09/2017 – 20/09/2017 Local: Amsterdam, Holanda Date: 09/19/2017 – 09/20/2017 Place: Amsterdam, The Netherlands

Edition 57 // Year 2017

SHARED

SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo

COLABORAÇÃO|Collaboration Lucas Arantes Lara Pessanha