SSNews | Edição 49 Janeiro - Fevereiro | January - February
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estratégias para aumentar a produtividade do seu CSC
5 strategies to increase SSC productivity
Gestão de Tempo
Time Management
Como a adoção de técnicas simples podem contribuir para o seu desempenho profissional How the adoption of simple techniques can contribute to your professional performance
FCA Services Entrevista com Marcelo Postay, responsável pelo CSC do grupo FCA no Brasil, aborda os principais desafios do Centro no tema produtividade Interview with Marcelo Postay, director of FCA Services in Brazil, comes with main SSC productivity challenge.
CPO
Chief Product Officer
Confira as principais tendências que levarão as empresas a adotarem um CPO em 2016 Check out the main trends that will lead companies to adopt a CPO in 2016
PATROCÍNIO VIP Premium Premium PARCERIA
Institucional REALIZAÇÃO
EVENTO VOLTADO PARA LÍDERES DE CSC
E Após o sucesso da TERCEIRA edição, o IEG realiza em 2016
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Fevereiro – Julho
18 de Maio
Pesquisa Benchmark em CSC
Evento Shared Services Leadership Forum 2016
O estudo analisa as práticas de gestão e operação adotadas nos Centros levando em conta produtividade em custos e nível de serviço.
Os principais diretores e líderes dos CSCs do país se encontram para discutir soluções estratégicas para seus Centros de Serviços.
13 e 14 de Setembro
Outubro – Dezembro
Evento 4th Shared Services Knowledge Exchange
Pesquisa Perfil de Profissionais de CSC
O maior evento com foco em CSC do país reúne profissionais de alta e média gerência que buscam as melhores práticas do mercado.
Neste estudo o objetivo é identificar o perfil do profissional de Serviços Compartilhados, indicando o padrão de formação, competências necessárias, gaps existentes e nível salarial médio praticado, sempre comparando a empresa com a média de mercado
Informações: (21) 2431 2930 / 2431-2544 csc@institutodegestao.com.br
SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Sumário Summary
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9 Evento reúne Líderes dos principais CSCs do país
5 estratégias para aumentar a produtividade sem abrir mão da excelência
Quatro técnicas de gestão de tempo para aumentar sua produtividade em 2016
Event brings together the main SSCs leaders of Brazil
5 strategies to increase productivity without sacrificing excellence
Four time management techniques to boost your productivity in 2016
Neste artigo a equipe da SSNews aponta estratégias que podem auxiliar os Centros de Serviços a alcançarem excelência operacional, conciliando alta produtividade com qualidade na entrega dos serviços.
Confira dicas para fazer melhor uso do tempo e ser capaz de lidar com várias tarefas ao mesmo tempo.
In this article the SSNews team points strategies that can help Services Centers to achieve operational excellence, combining high productivity and quality of service delivery.
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Check out tips to make better use of time and be able to handle multiple tasks at the same time.
Edition 49 // Year 2016
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Diga olá para o “Diretor de produtividade”
Entrevista | Interview: Marcelo Postay
Malásia cria o primeiro curso de Serviço Compartilhados na Ásia
Say hello to the “chief productivity officer”
Marcelo Postay, diretor do FCA Services, conta quais são os principais desafios enfrentados pelo Centro que atende todas as empresas dos Grupos FCA e CNHi no Brasil.
Malasya sets up first Shared Services course in Asia
Marcelo Postay, director of FCA Services, talks about the main challenges faced by the Center that attends all the companies of the FCA and CNHi Groups in Brazil.
Uber inicia Centro de Serviços na Costa Rica
CPO surge em cenário no qual a TI ganha mais relevância dentro das empresas, colaborando com áreas como Vendas, Marketing, RH, Jurídico, Financeiro, dentre outras. CPO comes in a scenario in which IT gains more relevance within companies, collaborating with areas such as Sales, Marketing, HR, Legal, Financial, among others.
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Uber to Set Up Service Center in Costa Rica
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Editorial SHARED Services News
Edição 49// Ano 2016
Productivity: Produtividade: palavra de ordem em 2016 is the watchword in 2016 Em ano de crise, mais do que nunca a busca por eficiência se mostra essencial para o desempenho das empresas, por isso, em sua primeira edição de 2016, a Shared Services News aborda o tema produtividade dentro dos CSCs. No artigo produzido pela equipe da SSNews você confere 5 estratégias para aumentar a produtividade sem abrir mão da excelência operacional, além dos artigos “Quatro técnicas de gestão de tempo para aumentar sua produtividade em 2016” e “Diga olá para o diretor de produtividade”.
In a year of crisis, more than ever, the search for efficiency proves essential for companies’ performance, therefore, in its first edition of 2016, Shared Services News addresses the productivity within the SSCs. In article produced by the SSNews team you can see 5 strategies to increase productivity without sacrificing excellence, in addition to articles “Four time management techniques to boost your productivity in 2016” and “Say hello to the chief productivity officer”.
In an interview with Marcelo Postay, head of Em uma entrevista exclusiva com Marcelo Postay, FCA Services in Brazil, you will know the main responsável pelo CSC da FCA Services no Brasil, practices and challenges faced by Fiat Chrysler você irá conhecer as principais práticas e desafios Automobiles Group Services Center, which enfrentados pelo Centro do Grupo Fiat Chrysler started its activities in the country in 1998 and Automobiles, que iniciou suas atividades no país now has 1200 employees. em 1998 e conta hoje com 1200 funcionários.
Boa leitura!
Equipe SSNews
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Have a good read!
SSNews Team
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Evento reúne líderes dos
Principais CSCs do país Event brings together the main SSCs leaders of Brazil
Membros do Conselho da Associação Brasileira de Serviços Compartilhados marcaram presença no SSE 2015. Board members of Brazilian Association of Shared Services attended the SSE in 2015.
A convite do Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) e da Agência de Promoção de Investimentos e Exportações do Uruguai, Uruguay XXI, diretores e líderes de CSCs do Brasil tiveram a oportunidade de participar da primeira Missão Técnica Internacional de CSC que aconteceu nos dias 3 e 4 de dezembro no Uruguai, país que é referência em atratividade para Centros de Serviços. Uma parceria entre o Instituto e a agência Uruguaia, o Shared Services Experience – Uruguay 2015 (SSE Uruguay 2015) reuniu no Hotel Radisson Montevidéu mais de 150 executivos de cerca de 80 empresas, entre brasileiros, uruguaios, argentinos e colombianos.
Invited by the Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) and the Investment Promotion Agency and Exports of Uruguay, Uruguay XXI, directors and leaders of Brazilian SSCs had the opportunity to participate in the first International Technique Mission of SSC that occurred on December 3 and 4 in Uruguay. The country is benchmark in attractiveness for Services Centers. A partnership between IEG and the Uruguayan agency, Shared Services Experience - Uruguay 2015 (SSE Uruguay 2015) brought together more than 150 executives from about 80 companies, among Brazilians, Uruguayans, Argentineans and Colombians at Radisson Montevideo Hotel.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Adotando metodologia própria do IEG, que possui a expertise da realização dos principais eventos de CSC do Brasil, o SSE 2015 proporcionou a troca de experiências sobre as melhores práticas, ferramentas e soluções estratégicas para o mercado com uma programação que, além de
palestras e mesas de discussão, contou com visitas técnicas a Zonas Francas e CSCs locais. No dia 18 de maio, um novo encontro reunirá as principais lideranças do mercado de Serviços Compartilhados na terceira edição do Shared Services Leadership Forum, que em 2015
alcançou lotação máxima com a presença de 90 executivos de mais de 40 empresas. A programação deste ano se encontra disponível no site do evento e já conta com apresentações de executivos renomados de empresas como Nestlé, Raízen, GRSA e Siemens.
Following IEG´s methodology, which has expertise in achieving of the main SSC events in Brazil, the SSE 2015 provided exchange of experiences on best practices, tools and strategic solutions to the market with a schedule that, in addition to lectures and discussion panels, it included technical visits to Free zones and local SSCs.
On May 18, a new meeting will bring together the main leaders of Shared Services market in the third edition of Shared Services Leadership Forum, which in 2015 reached maximum capacity with presence of 90 executives from more than 40 companies.
This year’s programme is available on the event website and already counts with renowned executives from companies such as Nestle, Raizen, GRSA and Siemens.
No primeiro dia do evento executivos visitaram Zonamerica, uma das zonas francas uruguaias. On the first day of the event executives visited Zonamerica, 10 one of the free zones of Uruguay.
World Trade Center foi o local da visita técnica realizada no segundo dia do evento. World Trade Center was the site of technical visit carried out on the second day of the event.
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(Da esquerda para direita) Antônio Caâmbula, presidente de Uruguay XXI; Pablo Ferreri, Subsecretário de Economia e Finanças do Uruguai e Juan José Taccon, representante do Banco Interamericano de Desenvolvimento do Uruguay na abertura do Shared Services Experience - Uruguay 2015. (From left to right): Antonio Cambula, president of Uruguay XXI; Pablo Ferreri, Uruguay Undersecretary of Economy and Finance and Juan José Taccon, representative of Uruguay Inter-American Development Bank of Uruguay at the opening of Shared Services Experience - Uruguay in 2015.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
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estratégias para aumentar a
PRODUTIVIDADE
sem abrir mão da
EXCELÊNCIA
5 strategies to increase productivity without sacrificing excellence
O conceito de Produtividade pode ser considerado simples e recorrente no vocabulário de profissionais, referindo-se à relação entre o esforço desprendido e o resultado obtido. Todavia, essa definição tão simplificada não traduz a importância dessa variável para uma empresa. De forma geral, toda organização busca aumentar sua produção ao mesmo tempo em que reduz seus custos, sem abrir mão da qualidade de seus produtos e serviços. Mas, como esse equilibrado cenário pode ser atingido?
The concept of productivity can be considered simple and recurrent in vocabulary of professionals, referring to connection between effort and result. However, this mere definition does not reflect the importance of this variable for a company. In general, every organization seeks to increase production while reducing costs without compromising the quality of their products and services. But how can this balanced scenario be achieved?
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Article
O alinhamento entre eficiência e eficácia é a chave para atingir a excelência na produtividade. Enquanto o primeiro significa conseguir o melhor rendimento com o mínimo de recursos, eficácia é a capacidade de realizar uma atividade de forma precisa para alcançar um objetivo. Ambos precisam caminhar juntos para o sucesso de uma empresa, pois o ideal é atingir um equilíbrio entre os custos e a qualidade. O objetivo de obter baixos custos com alto nível de serviço pode parecer utópico para alguns, principalmente quando tratamos de Centro de Serviços Compartilhados (CSC). Isso porque os CSCs são instalados já com o intuito de aumentar a produtividade nos processos, porém muitos têm dificuldade de encontrar as melhores formas para que esse rendimento seja ainda maior após a implementação. Para tanto, existem estratégias fundamentais que visam tanto a redução de custo quanto o aumento da qualidade dos serviços prestados. The alignment between efficiency and effectiveness is the key to achieving excellence in productivity. While the former means achieve the best performance with minimal resources, effectiveness is the ability to perform an activity in a precise way to achieve a goal. Both need to walk together for success of a company, because the ideal is to achieve a balance between cost and quality. The objective of obtaining low cost with high level of service may seem utopian to some, especially when dealing with the Shared Services Center (SSC). SSCs are already installed in order to increase productivity in the processes, but many professionals have difficulty in finding the best way in which this income is even greater after deployment. Therefore, fundamental strategies are used to reduce cost and increase the quality of services provided.
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Maior nível de estruturação em relação aos pilares do CSC Higher level of structure in relation to SSCs pillars
Instalação de uma Central de Atendimento na estrutura do Centro Installation of a Call Center in SSC
Implementação de uma área específica para Gestão de Serviços, Performances e Planejamento Implementation of a specific area for Management Service, Performance and Planning
Investimento em soluções de TI Investment in IT solutions
Desenvolvimento dos profissionais Development of professionals
How to boost your Productivity?
Edition 49 // Year 2016
1.
MAIOR ESTRUTURAÇÃO EM RELAÇÃO AOS PILARES DO CSC Higher level of structure in relation to SSC’s pillars
A primeira estratégia é buscar um maior nível de estruturação em relação aos pilares do CSC. A empresa deve utilizar não somente o SLA (Service Level Agreement), mas também o SLA reverso – nível de compromisso das unidades clientes para que o Centro consiga realizar o serviço dentro dos padrões pré-estabelecidos –, de forma que haja melhor alinhamento com os clientes internos sobre os papéis e responsabilidades de ambas as partes, além de determinar o nível de serviço que deve ser entregue. Dessa forma, o CSC conseguirá garantir a eficácia de seus processos junto com a maior satisfação dos usuários de seus serviços. First strategy is to seek a higher level of structure in relation to SSC’s pillars. Companies should not use only the SLA (Service Level Agreement), but also the reverse SLA - level of commitment of customers units so that the Center can carry out service within the established standards - in order to get a better alignment with internal customers on roles and responsibilities of both parties, as well as determining the level of service should be delivered. Thus, SSC will be able to ensure effectiveness of its processes with the greatest satisfaction of the users of its services.
2.
INSTALAÇÃO DE UMA CENTRAL DE ATENDIMENTO NA ESTRUTURA DO CENTRO Installation of a Call Center in SSC
Outra maneira de tornar os processos mais eficientes é a instalação de uma Central de Atendimento na estrutura do Centro. Com um canal de comunicação entre o CSC e o cliente formalizado, além de haver melhoria na relação, as operações não são mais interrompidas de forma frequente, fazendo com que os funcionários do CSC possam se dedicar exclusivamente à realização das atividades previstas para as entregas de demandas.
Another way to make processes more efficient is through the installation of a Call Center. With a communication channel formalized between SSC and customer, in addition to improving the relationship, less frequently operations are interrupted, and so SSC’s employees can concentrate exclusively to carry out the activities planned for delivery demands.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Artigo
De acordo com pesquisa realizada pelo IEG em 2015, 100% dos CSCs mais produtivos em relação a custos realizam a medição de seus SLAs reversos e possuem Central de Atendimento. Analisando os gráficos, evidencia-se que há grande discrepância entre esses CSCs e os demais, demonstrando que ambas as estratégias são importantes tanto para o ganho em nível de serviço quanto para o aumento da produtividade em custos.
According to research conducted by IEG in 2015, 100% of SSCs most productive in costs perform measurement of their reverse SLAs and have Call Center. Analysis of graphs shows a large gap between these SSCs and others, which demonstrates that both strategies are important to the gain in level of service and to increase in productivity costs.
Comparativo de utilização de SLA Reverso e Central de Atendimento entre os CSCs mais produtivos em custos e os demais
Comparison of use of Reverse SLA and Call Center among SSCs most productive in costs and others
CSCs mais produtivos em custos | SSCs most productive in costs Demais CSCs | Others SSCs
Fonte: Benchmark em CSC 2015 – IEG | Source: Benchmark in SSC 2015 - IEG
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Como aumentar a sua Produtividade?
Edition 49 // Year 2016
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ÁREA ESPECÍFICA PARA GESTÃO DE SERVIÇOS, PERFORMANCES E PLANEJAMENTO Implementation of a specific area for Management Service, Performance and Planning
A busca pela melhoria contínua através da implementação de uma área específica para Gestão de Serviços, Performance e Planejamento também é considerada uma excelente estratégia para o aumento da produtividade do CSC. Esse setor é responsável por diversas atividades que englobam não somente a sugestão e execução de aperfeiçoamentos, como também a criação, alinhamento e controle dos Acordos de Nível de Serviço e de indicadores, a revisão dos processos e até mesmo o planejamento orçamentário. Dessa forma, a instalação dessa área no Centro contribui para que seja atingida a excelência nos serviços oferecidos e para que haja melhorias no relacionamento com os clientes internos, possibilitando grande evolução na qualidade das entregas.
Search for continuous improvement through implementation of a specific area for Management Service, Performance and Planning is also considered an excellent strategy for increasing SSC’s productivity. This sector is responsible for various activities that include not only suggestion and performance improvements, but also creation, alignment and control of Service Level Agreements and indicators, the review of processes and even budget planning. Thus, the installation of this area in Center contributes to achievement of excellence in offered services and to improve the relationship with internal customers, which allows great evolution in quality of deliveries.
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3.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Article
4.
INVESTIMENTO EM SOLUÇÃO DE TI Investment in IT solutions
O quarto recurso utilizado para aumentar a eficácia dos processos e melhorar o nível de serviço é o investimento em soluções de TI. À primeira vista, esta tática pode parecer muito custosa, o que contraria o objetivo da empresa, porém a utilização de softwares modernos garante grande otimização das atividades. A melhoria nos tempos de resposta das demandas sem impacto negativo na qualidade final e a redução de erros e retrabalhos são algumas das principais formas de desenvolver a produtividade do CSC, fazendo com que os custos iniciais sejam compensados e gerem retornos de grande valia.
The fourth resource used to increase efficiency of processes and improve the level of service is investment in IT solutions. At first glance, this approach may seem very costly, which contradicts the objective of company, but the use of modern software ensures great optimization activities. Improvement in response times demands without negative impact on the final quality and reduce errors and rework are some of the ways to develop SSC productivity, so the upfront costs are offset and generate valuable returns.
A efetividade da estratégia relacionada a soluções de TI é comprovada através da análise do gráfico comparativo abaixo, que apresenta as médias de transação/ FTE de empresas automatizadas e não automatizadas nos principais subprocessos com automatização em Centros de Serviços Compartilhados.
Effectiveness of strategy related to IT solutions is evidenced by the comparative analysis chart below, which shows the average transaction / FTE of automated and non-automated companies in the main sub-processes with automation in Shared Service Centers.
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How to boost your Productivity?
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Comparativo de produtividade em transações FTE entre outras empresas automatizadas e as demais
Comparative productivity in transaction FTE between automated companies and others Atendimento Order to Cash | Customer Service Order to Cash 11.477,33 6.186,79
Ger. de Cálculo e Recolhim. de Obrigações Tribut. de Impostos Indiretos Calculation Management and Collection of Tax Obligations of Indirect Taxes 1.760,79 1.337,64
Ger. de Cálculo e Recolhim. de Obrigações Tribut. de Impostos Diretos Calculation Management and Collection of Tax Obligations of Direct Taxes 1.288,05 1.000,36
Gerenc. de Obrigações Acessórias Indiretos Management of Indirect Ancillary Obligations 2.064,44 1.773,38
Atendimento Req to Pay | Customer Service Req to Pay 8.419,32 7.687,10
Definição do limite de Crédito para Novos Clientes Credit limit Setting for New Customers 16.067,12 3.898,69
Cadastro de Fornecedores | Supplier Registration 33.659,13
Média de Transação/ FTE nas Empresas Automatizadas Average Transaction/FTE in Automated Companies
11.492,57
Cadastro de Clientes | Customers Registration 24.089,32 23.070,04
Média de Transação/ FTE nas Empresas não Automatizadas Average Transaction/FTE in not Automated Companies
*Foram considerados automatizados os subprocessos que se utilizam de um sistema ERP e de algum outro sistema de mercado para sua execução *Automated sub-processes are those using an ERP system and any other market system for execution
Fonte: Benchmark em CSC 2015 – IEG | Source: Benchmark in SSC 2015 - IEG www.institutodegestao.com.br
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Artigo
5.
DESENVOLVIMENTO DOS PROFISSIONAIS Development of professionals
Não menos importante, o desenvolvimento dos profissionais também é um fator primordial para o equilíbrio entre custos e qualidade. Os funcionários são a base para as operações da organização e, por isso, quando são devidamente treinados e capacitados para as atividades e estão alinhados com os conceitos do CSC, contribuem demasiadamente para a alta produtividade.
Not least, development of professionals is also a major factor in balance between cost and quality. Employees are the basis for organization’s operations and therefore, when they are properly trained and qualified for activities and professionals are aligned with the concepts of SSC, they contribute excessively to high productivity.
Apesar da eficácia dessa estratégia, alguns líderes de CSCs imaginam que os custos com a realização de treinamentos sejam altos e não compensem o investimento. Porém, de acordo com os resultados de pesquisa realizada pelo IEG em 2015, 100% dos CSCs mais produtivos em custos possuem planos de treinamento estruturados para seus profissionais, enquanto apenas 42% dos demais fazem tal planejamento.
dos CSCs mais produtivos em custos possuem planos de treinamento estruturados para seus profissionais 100% of SSCs most productive in costs have training plans structured for its employees
Despite effectiveness of this strategy, some SSCs’ leaders realize costs of training sessions are high and not outweigh the investment. However, according to results of research conducted by IEG in 2015, 100% of SSCs most productive in costs have training plans structured for its employees, while only 42% of the others do such planning.
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Como aumentar a sua Produtividade?
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Comparativo de realização de treinamentos dos funcionário entre os CSCs produtivos em custos e os demais
Comparison of conducting training of employees between SSCs mos productive
100% 42%
CSCs mais produtivos em custos | SSCs most productive in costs Demais CSCs | Others SSCs
Fonte: Benchmark em CSC 2015 – IEG | Source: Benchmark in SSC 2015 - IEG
Analisando as cinco estratégias apresentadas, fica evidente que é possível ter foco no desenvolvimento da qualidade e da satisfação dos clientes internos do CSC sem que seja necessário um significativo aumento dos custos. Mesmo os métodos que precisem de certo gasto inicial, como a implementação de softwares e realização de treinamentos, geram um retorno de produtividade notável ao reduzir futuros custos e agilizar os processos, sendo verdadeiros investimentos da empresa.
Analysis of the five strategies presented evidences that focus on developing quality and satisfaction of SSC’s internal customers without the need for significant increase in costs is possible. Even the methods that require some initial expense, as implementation of software and training sessions, generate a remarkable return productivity by reducing future costs and streamline processes, and hence they are true investments of company.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Article
Embora haja muitas vantagens em todas as estratégias, é relevante ressaltar que o CSC não precisa introduzi-las de uma só vez. A realidade de cada Centro é diferente e, dependendo do cenário, um método será mais eficiente do que o outro. Cada liderança deve avaliar quais são os que mais se adequam às suas necessidades e, assim, fazer um planejamento a curto e longo prazo para a implementação desses artifícios. Com o mercado cada vez mais competitivo, realizar as atividades corretamente, dentro do prazo e satisfazendo as necessidades é considerado o básico para os atuais padrões, fazendo com que a produtividade não esteja ligada somente a menores gastos ou aumento da produção. O CSC precisa ter consciência de que realizar as tarefas conciliando todos esses fatores com grande qualidade é a questão para atingir a excelência com alta produtividade, pois só assim o Centro conseguirá resultados positivos em questões que vão desde o âmbito financeiro até o progresso da satisfação de seus clientes.
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Although there are many advantages in all strategies, SSC do not need introduce them at once. The reality of each Center is different and, depending on the scenario, a method will be more efficient than the other will. Each leadership should evaluate which are the most suited to their needs and hence make a short and long term planning for implementation of these strategies. With the increasingly competitive market, carry out activities correctly, on time and fulfilling needs is considered basic by today’s standards, so that productivity is not linked only to lower expenses or increase production. SSC needs to be aware that accomplish tasks combining all these factors with high quality is the issue to achieve excellence with high productivity, because only then the Center will get positive results on issues ranging from financial sphere to progress of satisfaction its customers.
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Central de Serviços Compartilhados O modo natural de todos os departamentos trabalharem juntos
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
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Edition 49 // Year 2016
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
Artigo
Quatro técnicas de gestão de
tempo
para aumentar sua produtividade em Autor | Author Lisette Paras Fonte | Source www.replicon.com 04/01/2016 | 01/04/2016
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Four time management techniques to boost your productivity in 2016
Gestão de tempo: técnicas para aumentar produtividade
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Para a maioria das pessoas, voltar ao trabalho no começo do ano significa chegar com os níveis de energia renovados depois das festas de fim de ano, perspectivas novas e uma lista de metas e resoluções no bolso. Quaisquer que sejam suas metas de carreira em 2016, elas vão sem dúvida girar em torno de um fator crítico de sucesso – fazer melhor uso do tempo e ser capaz de lidar com várias tarefas ao mesmo tempo. For most people, coming back to work in the beginning of a calendar year means arriving with renewed energy levels after the holiday season, fresh perspectives, and a list of goals or resolutions in their back pocket. Whatever your career goals are in 2016, they will undoubtedly revolve around one critical success factor – making better use of time and being able to juggle multiple activities at once.
Tentando descobrir a melhor maneira de você trabalhar para se tornar o campeão de produtividade em 2016? A seguir quatro das técnicas mais populares. Trying to work out the best way for you to work to become the ultimate productivity champion in 2016? Here are four of the most popular techniques.
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SHARED Services News Edição 49// Ano 2016
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Article
A Técnica Pomodoro Essa técnica tenta trabalhar junto, e não contra, o tempo. Essencial para seu sucesso é a noção de quebrar o trabalho em intervalos de 25 minutos, seguidos por pausas curtas e regulares, para melhorar a agilidade mental e o foco. 01. The Pomodoro Technique This technique tries to work alongside, rather than against, time. Essential to its success is the notion of breaking work down into 25 minute intervals, followed by short, scheduled breaks, to improve mental agility and focus.
Matriz de gestão do tempo de Stephen Covey Essa estratégia foca em planejar suas atividades em um quadrante avaliado por dois critérios principais – urgente/não urgente, e importante/não importante. Você vai obviamente querer priorizar atividades que são importantes, mas não urgentes – que inclui estratégia, planejamento, construção de relacionamentos e reconhecimento de novas oportunidades – e vão produzir resultados a longo prazo. 02. Stephen Covey’s Time Management Matrix This focuses on plotting out your activities on a quadrant evaluated by two main criteria – urgent/non urgent, and important/not important. You’ll obviously want to prioritize activities that are important but not urgent – which include strategy, planning, relationship-building, and recognizing new opportunities – and will produce long-term results.
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Time management: techniques to boost productivity
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03 Princípio de Pareto
(ou a regra do 80/20)
Essa é baseada na ideia de que 80% do seu sucesso vem de 20% do seu esforço. Adotar essa técnica significa que quando você escreve sua lista de afazeres, você deve priorizar cada item pela quantidade de esforço requerido e os potenciais resultados positivos. Baseado nesse sistema de ranking, suas prioridades podem mudar, de forma que o que você acha que tem maior prioridade pode ser o menos importante comparado com todas as tarefas. 03.The Pareto Principle (or the 80/20 rule) This is based on the idea that 80 percent of your success comes from 20 percent of your efforts. Adopting this technique means that when you write your ‘to do’ list, you should prioritize each item by the amount of effort required and the potential positive results. Based on this ranking system, your priorities could change so that what you think is top priority is the least important compared to all tasks.
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Engula aquele sapo
Essa técnica de nome surpreendente é útil para procrastinadores em particular – se refere a passar o dia lidando com as maiores, mais difíceis e importantes tarefas primeiro. Se você fizer isso, então você pode relaxar sabendo que o dia vai se tornar menos estressante – e você não tem aquela tarefa persistente na sua cabeça. 04.Eat That Frog This startling-named technique is helpful for procrastinators in particular – it refers to going through the day by tackling the biggest, hardest and important tasks first. If you do this, then you can relax knowing that the day will become less stressful – and you don’t have that task niggling in the back of your head. www.institutodegestao.com.br
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Artigo
Na Replicon, nós vemos o tempo como um ativo empresarial. Nós enfatizamos que o tempo é uma função que, se efetivamente aproveitada, pode entregar um valor significativo para a organização – seja através do aumento das margens de rentabilidade, ganhos produtivos mais altos, ou outros custos de eficiência. Para indivíduos ou equipes, isso significa fazer o máximo do tempo e soluções de atendimento como o ponto inicial para guiar melhor o balanço entre trabalho e vida pessoal e o sucesso. Se você perceber como gastar seu tempo com precisão, então você pode administrar como gastá-lo melhor no futuro, e otimizar a forma como você trabalha para alcançar os melhores resultados. At Replicon, we see time as an enterprise asset. We emphasize that time is a function that if effectively harnessed, can deliver significant bottom line value back to the organization – whether that’s through increased profitability margins, higher productivity gains, or other cost efficiencies. For individuals or teams, this means making the most of time & attendance solutions as the starting point to drive better work/life balance and success. If you capture how you spend your time accurately, then you can manage how you spend it better in the future, and optimize how you work to drive the greatest results.
O que você fará esse ano para que o tempo trabalhe com você em direção a uma
carreira de sucesso? What will you do this year so that time works with you towards career success?
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Autor | Author Jimmy Fitzgerald Fonte | Source www.digitalnewasia.com 32 15/01/2016 | 01/15/2016
Diga olá Edition 49 // Year 2016
para o “Diretor de produtividade” Say hello to the “chief productivity officer” A maturidade dos serviços de computação em nuvem permite que os times de TI forneçam às suas unidades de negócio aplicações que elas precisam para ser mais produtivas. Em 2016 a área de TI será mais relevante e, por isso, ganhará visibilidade para os negócios mais amplos, uma vez que deixará de dedicar seu tempo e recursos para fazer atualizações para sistemas e aplicações, reparações em servidores e outras tarefas pelas quais o fornecedor da nuvem será responsável. Isso está levando a uma significante (e necessária) evolução do papel do diretor de TI CIO) que deixa de ser um supervisor da infraestrutura da área para ser um prestador de serviços, similar ao RH (recursos humanos), financeiro e jurídico. Esses serviços se tornaram tão críticos para os negócios que as companhias em 2016 serão obrigadas a criar um novo cargo sênior de nível executivo para supervisionar a seleção e entrega desses serviços: o diretor de produtividade (CPO).
The maturation of cloud computing services allows IT teams to provide their business units with the applications they need to be more productive. It in 2016 will be more relevant, and therefore, more visible, to the broader business as it moves away from devoting its time and resources to making upgrades to systems and applications, patching servers, and other tasks that the cloud provider will be is responsible for. This is driving a significant (and necessary) evolution of the role of the CIO (chief information officer) from one of an overseer of the IT infrastructure to a provider of services, similar to HR (human resources), finance and legal. These services have become so critical to how business gets done that companies in 2016 will be compelled to create a new senior executive-level position to oversee the selection and delivery of these services: The chief productivity officer (CPO).
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Article
Com a TI focada nos processos do negócio e rodando melhor os sistemas, é possível ajudar as áreas de vendas, marketing, RH, jurídico, financeiro, serviço ao cliente e outros departamentos a serem mais eficientes e efetivos. A TI pode ter um grande impacto na capacidade da organização em atingir sua metas comerciais. Visto que o diretor de TI é o melhor posicionado para liderar essa evolução (ou talvez já a esteja liderando), quem melhor para preencher esse novo papel de diretor de produtividade? Aqui estão as cinco tendências que prevemos que irão obrigar as empresas a olhar para um CPO (diretor de produtividade) em 2016:
As it becomes better able to focus on business processes and running systems better, they can help sales, marketing, HR, legal, finance, customer service and other departments be more efficient and effective. It can have a broad impact on its organisation’s ability to meet its business goals. Because the CIO is best positioned to lead this evolution (or may already be leading it), who better to fill this new CPO role? Here are the five trends we predict will compel enterprises to look to a CPO in 2016:
Diretor de Produtividade Productivity Director
CIO (Diretor de TI) (Chief Information Officer)
(diretor de TI) evolui 01|OTheCIO CIO evolves Assim como o papel de diretor de processamento de dados evoluiu para a posição de CIO cerca de 30 anos atrás para abordar a propagação da computação por toda a empresa, o CIO está evoluindo agora deixando de ser apenas responsável pela gestão da infraestrutura da TI. Just as the director of data processing role evolved into the position of CIO about 30 years ago to address the spread of computing throughout the enterprise, the CIO is now evolving from only being responsible for managing the IT infrastructure.
Diretor de Processamentos de dados Director of data processing
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CIO evolves to chief productivity officer
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Os CIOs podem criar vantagens competitivas significativas através do uso estratégico de serviços e aplicações baseados na nuvem para ajudar a atingir metas amplas de negócios tais como o crescimento da receita, almejar novos mercados e melhorar o serviço ao cliente. CIOs can create significant competitive advantages through strategic use of cloud-based services and applications to help accomplish broad business goals such as driving revenue growth, targeting new markets, and improving customer service.
84% 50%
disseram que o uso da nuvem aumentou no último ano 84% said their cloud use has increased in the past year
das empresas afirmam que usarão a nuvem pelo menos em 75% de seu volume de trabalho em 2018. and half of enterprises say they will use cloud for at least 75% of their workloads by 2018.
Das empresas pesquisadas no relatório Verizon Enterprise Solutions’ 2016 State of the Market: Enterprise Cloud, 84% disseram que o uso da nuvem aumentou no último ano, e metade das empresas afirmam que usarão a nuvem pelo menos em 75% de seu volume de trabalho em 2018. Com a adoção da nuvem, os times da TI podem – e devem – emergir de seus centros de dados para se tornarem mais relevantes aos negócios mais amplos da companhia, fornecendo às unidades de negócio aplicações que elas precisam para ser mais produtivas. E, como tal, eles vão melhorar os processos de negócios e ajudar todos os funcionários a serem mais produtivos. Em 2016, você verá como o CIO pode fornecer serviços que transformam a forma de trabalhar em todos os setores da organização(...)
Eighty-four percent of businesses surveyed in the new Verizon Enterprise Solutions’ 2016 State of the Market: Enterprise Cloud report said their cloud use has increased in the past year, and half of enterprises say they will use cloud for at least 75% of their workloads by 2018. With the adoption of cloud, IT teams can – and must – emerge from their windowless data centres to become more relevant to the broader business. They can provide business units with the applications they need to be more productive. And as such, they will improve business processes and help all employees be more productive. In 2016, you’ll see how the CIO provides services that transform how work gets done across all parts of the organization. (…)
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Artigo
visão de departamento é despedaçada 02| ADepartment view is shattered Mais do que nunca, a computação em nuvem vai conectar serviços através das linhas de negócio. Ao invés de permanecer em silos departamentais, as tarefas irão permear por vários departamentos. Basta olhar para o processo de integração de novos funcionários, por exemplo. Você precisa do RH, financeiro, facilities, TI e outros coordenados para deixar um novo empregado pronto desde o primeiro dia. A entrega eficiente de serviços vai se tornar uma disciplina da empresa com o surgimento dos Serviços Compartilhados. Organizações pioneiras como a NASA estão fazendo isso agora. O time de Serviços Compartilhados definiu, estruturou e automatizou mais de 50 serviços para a TI, recursos humanos, financeiro, suprimentos, procuradoria e outras funções de suporte para seus empregados e parceiros solicitarem serviços.
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More than ever, cloud computing will connect services across the lines of business. Instead of remaining in departmental silos, there are work tasks that touch many departments. Just look at onboarding, for example. You need HR, finance, facilities, IT and more all coordinated to get a new employee ready for day one. The efficient delivery of services will become an enterprise discipline with the rise of shared services. Pioneering organizations like NASA are doing this now. Their shared services team defined, structured and automated more than 50 services for IT, human resources, finance, grants, procurement and other support functions for their employees and partners to request services.
CIO evolui para Diretor de Produtividade
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03 A corrida para nuvem The rush to the cloud O ano de 2016 vai marcar o começo de uma verdadeira corrida das empresas para para a nuvem, devido, em grande parte, aos fornecedores que podem demonstrar que são capazes de lidar com as preocupações sobre a segurança dos dados e privacidade. Os CIOs querem pôr informações na nuvem, mas eles também querem manter as chaves para os dados. De fato, muitos CIOs veem a nuvem como um fator intrínseco para sua estratégia de segurança. Basta olhar o Oak Ridge National Laboratory nos Estados Unidos, por exemplo. Este ano também se verá um progresso significativo no desenvolvimento e disponibilidade de novas tecnologias e técnicas para lidar com criptografia em repouso e com a criação de atribuições de acessibilidade de dados. A IDC prevê que até o ano de 2020, nós não iremos mais nos referir à nuvem como “pública” e “privada” e, finalmente, vamos parar de usar a palavra “nuvem” por completo. Nós vamos apenas nos referir a isso como “computação”, porque nós pensaremos na nuvem como a forma padrão de fazer negócios e fornecer suporte de TI.
2016 will mark the start of the land rush of enterprise workloads moving into the cloud, due in large part to the fact providers can demonstrate they are able to address concerns over data security and privacy. CIOs want to put information in the cloud, but they also want to keep the keys to that data. In fact, many CIOs see cloud as intrinsic to their security strategy. Just take a look at Oak Ridge National Laboratory in the United States as an example. 2016 will see significant progress in the development and availability of new technologies and techniques to address at-rest encryption and creating data accessibility assignments. IDC predicts that by 2020, we will stop referring to clouds as ‘public’ and ‘private’ and ultimately stop using the word ‘cloud’ altogether. We will simply refer to it as ‘computing’ because we will think of the cloud as the standard way of doing business and providing IT support.
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Balanço entre trabalho e vida pessoal, graças à Internet das Coisas Work-life balance, thanks to the IoT
As tecnologias de automação e a Internet das Coisas (IoT) são “inteligentes” em um nível individual. O próximo passo é fazer com que eles se comuniquem e colaborem para nos ajudar a combater a sensação de que quantidades cada vez maiores de dados tornam o trabalho mais complexo e demorado. A TI pode fornecer as tecnologias e serviços para que isso aconteça. A princípio, isso parece contradizer os esforços para alcançar o balanço entre trabalho e vida pessoal. Nós trabalhamos muito para manter separados nosso trabalho e nossa vida pessoal. Existe a oportunidade para desenvolvedores ajudarem a gerir a fábrica da IoT criando regras e processos que permitam que dispositivos e máquinas trabalhem juntos de uma forma melhor.
Automation technologies and the Internet of Things (IoT) are ‘smart’ on an individual basis. The next step is to get them to communicate and collaborate to help us counter the feeling that ever-increasing amounts of big data makes work more complex and time-consuming. IT can provide the technologies and services to make this happen. At first, this seems to contradict efforts to achieve work-life balance. We work so hard to keep our work and personal lives separate. There’s an opportunity for developers to help manage the fabric of the IoT by creating rules and processes that allow devices and machines to work together in a better way.
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CIO evolves to chief productivity officer Por exemplo, o termostato da Nest em uma casa liga o aquecimento automaticamente 30 minutos antes de você chegar. Mas uma noite sua viagem diária é retardada por uma reunião que foi até tarde e há um atraso na chegada do seu trem na estação. O trem comunica, via aplicativo do seu smartphone, o cronograma atualizado em tempo real. Seu celular determina sua posição exata e o tempo de viagem restante baseado na sua localização, no fato da sua reunião ter ido até tarde e no horário do seu trem. O smartphone atualiza o termostato Nest, que atrasa a ativação do aquecimento. O benefício não é eles estarem individualmente conectados, mas como você os faz se comunicarem. Os CIOs vão gerir o crescente mundo da IoT e conectá-lo à empresa para uma melhor produtividade pessoal e organizacional.
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For example, the Nest thermostat at home automatically turns up the heat 30 minutes before you get home. But one night your commute is slowed by a meeting that ran late and a delay in the arrival of your train to the station. The train communicates the updated schedule in real-time via an app on your smartphone. Your phone determines your exact position and remaining commute time based on your location, the fact your meeting ran late and the train’s schedule. The smartphone updates the Nest thermostat, which delays turning up the heat. The benefit isn’t that they are individually connected, but how you can get them to communicate to each other. CIOs will manage the evergrowing IoT world and connect it to the enterprise for greater personal and organizational productivity.
Os CIOs vão gerir o crescente mundo da IoT e conectá-lo à empresa para uma melhor produtividade pessoal e organizacional. CIOs will manage the ever-growing IoT world and connect it to the enterprise for greater personal and organizational productivity.
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Artigo
dados crescem 05|Pequenos Small data gets big Enquanto os CIOs estão examinando o universo dos grandes dados, as organizações podem ganhar benefícios adicionais mais rapidamente alavancando os “pequenos dados” que estão em sua frente. Pequenos dados, ou os dados de suas operações, fornecem a percepção de quais projetos consomem a maior parte do tempo e do esforço das equipes, e aonde os níveis de produtividade podem ser melhorados. O provérbio, “Você não pode melhorar o que você não consegue medir”, é verdadeiro. A chave é capturar o trabalho em um sistema de registro com análise de desempenho para ver o que está acontecendo, e determinar o que precisa ser feito. While CIOs are examining the universe of big data, organisations can gain additional benefits faster by leveraging the ‘small data’ right in front of them. Small data, or the data of their operations, provides managers with insights into what projects consume the majority of their teams’ time and efforts, and where productivity levels can be improved. The adage, “You can’t improve what you can’t measure,” rings true. The key is to capture the work in a record-keeping system with performance analytics to see what’s going on, and determine what needs to be done. A transparência dá poder aos gerentes para realizarem seus trabalhos. A TI pode fornecer as tecnologias para fazer isso acontecer – não apenas na TI, mas também em todo departamento de serviço orientado. Com a percepção de pequenos dados, a TI pode liderar a criação e a implantação de um sistema automatizado ou de portais online para empregados fazerem tudo, desde enviar pedidos à central de atendimento da TI até escolher benefícios de saúde. Esse é o porquê de o CIO ser a pessoa mais lógica para assumir o papel de diretor de produtividade.
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Transparency empowers managers to do their jobs. IT can provide the technologies to make this happen – not just in IT, but also in all service-oriented departments. With the insight of small data, IT can lead the creation and rollout of automated system or online portals for employees to do everything from submit IT service desk requests to select healthcare benefits. This is why the CIO is the logical person to assume the role of chief productivity officer.
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ENTREVISTA Empresa | Company
FCA SERVICES Entrevistado | Interviewed
MARCELO POSTAY Responsável pelo CSC Head off SSC
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Interview
Com início em 1998, o Centro de Serviços do Grupo FCA no Brasil, localizado em Nova Lima (MG), tinha como foco principal a centralização dos processos financeiros e contábeis das empresas com operação no país. Ao longo dos anos o escopo do Centro foi sendo incrementado até chegar em 2003 na atual estrutura, atuando com processos que incluem atividades das áreas Financeiro (Contas por pagar e receber), HR Services (Payroll e Viagens), Contabilidade, Impostos e Comercio Exterior, na qual o Centro fica responsável por toda administração dos Regimes Especiais e os processos de importação e exportação de todas as empresas do Grupo. Beginning in 1998, the FCA Group’s Shared Service Center in Brazil, located in Nova Lima (MG), had as its main focus the centralization of its finance and accounting process in Brazil. Over the years, Center’s scope has been expanded until reaching in 2003 the current structure, working with processes that includes activities of Finance & Accounting (accounts payable and receivable), HR Services (Payroll and Travel), Tax and Foreign Trade in which Center is responsible for all administration of Special Procedures and import and export processes of all Group companies.
Além do Centro no Brasil, que conta com mais de 1200 funcionários, existem polos localizados na Itália, Polônia e Argentina, além de unidades menores presentes na Espanha, França, Alemanha e Reino Unido. Nesta entrevista, Marcelo Postay, diretor do FCA Services, nos conta os principais desafios enfrentados pelo CSC no Brasil.
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Besides the Center in Brazil, which has more than 1200 employees, there are Centers located in Italy, Poland and Argentina, as well as smaller units present in Spain, France, Germany and the UK. In this interview, Marcelo Postay, director of FCA Services, talks about the main challenges faced by SSC Brazil.
Marcelo Postay | FCA SERVICES
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Desafios em Produtividade | Challenges in Productivity
Atendendo todas as empresas dos Grupos FCA e CNHi, um dos maiores desafios do Centro ĂŠ trabalhar com os diferentes sistemas adotados por cada uma das empresas. Segundo Postay, apesar do resultado positivo nos Ăşltimos anos, o saldo poderia ser ainda melhor, visto que, atualmente, apenas 3 processos no Centro possuem um sistema Ăşnico para todo o Grupo. A diversidade de sistemas representa para o CSC aproximadamente 2 mil interfaces que precisam ser monitoradas, algumas diariamente outras mensalmente. Attending all companies of FCA and CHNi Groups, one of the most challenges faced by FCA Services is work with the different systems adopted by each company. According to Postay, despite positive results in recent years, the balance could be even better, since only three processes in Center have currently a single system for whole Group. Diversity of systems represents to SSC about 2000 interfaces which need to be monitored, some daily and others monthly. www.institutodegestao.com.br
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Entrevista
Para exemplificar esse cenário, o executivo explica que enquanto a maior empresa do Grupo, possui um sistema que automatiza 88% dos processos em XML, uma outra empresa, que não possui a melhoria no sistema que permite aproveitar o XML, realizando 100% desse mesmo processo de forma manual.
To illustrate this scenario, the executive explains that while the Group’s largest company has a system that automates 88% of XML process, another Group’s company, which does not have the system improvement , performs 100% of same process in a manual way.
“Foi assim que alguns CFOs se interessaram, abrindo oportunidades de melhorias de sistemas e processos dentro das empresas” “That was how some CFOs interested, opening opportunities for system improvements and processes within companies” O diretor explica que o controle dos KPIs é realizado com cada uma das empresas e da mesma forma são realizadas reuniões dedicadas a cada uma delas. No entanto, desde 2015, o CSC passou a apresentar não apenas os indicadores da própria unidade, mas também um resultado comparativo com as demais empresas, a fim apresentar o potencial que tinham, mas não era aproveitado, estimulando assim as melhorias dos sistemas: “Foi assim que alguns CFOs se interessaram, abrindo oportunidades de melhorias de sistemas e processos dentro das empresas”, completa.
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The director explains that KPIs control is conducted with each company, the same happens with the meetings, which are held with each one. However, since 2015, SSC began to show more than single indicators. Comparative results with other companies was shown as an opportunity to present untapped potential they have, thus boosting the need to improve the systems. “That was how some CFOs interested, opening opportunities for system improvements and processes within companies”, he adds.
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O cenário mostra o quanto a adoção de um sistema integrado pode gerar ganhos para todo o Grupo. Por isso mesmo, a companhia já vem estudando alternativas que permitam a adoção de uma estratégia única no mesmo processo: “Procuramos incentivar a automatização levando às empresas projetos que visam redução de custos e a melhoria dos nossos processos. ”, afirma o diretor.
This scenario shows how adoption of an integrated system can bring earnings for the entire Group. Therefore, the company has been studying alternatives to adopt a single strategy in the same process: “We try to encourage automation, bringing projects aimed at reducing costs and improving our processes to companies”, says the director.
Investimento para crescer | Investment to grow Hoje, o Centro conta com dois projetos principais em andamento que têm como objetivo a evolução da produtividade do CSC. O primeiro se refere à extensão do aproveitamento dos XML em todas as empresas, com um primeiro step previsto para ser concluído em outubro deste ano. O segundo projeto está relacionado a um portal de comunicação direto com o fornecedor: “O projeto tem como objetivo antecipar todas as informações sobre a mercadoria que chegará na empresa, permitindo um aproveitamento mais efetivo da força de trabalho que já possuímos” Ainda segundo o diretor, o projeto que se encontra em fase de implementação, em uma das empresas poderá ser expandido para outras Unidade Clientes, após a conclusão da fase piloto.
Today, the Center has two main projects underway that aimed development of SSC productivity. The first one refers to use the XML in all companies, with a first step estimated to be completed in October this year. The second project is a website that represent a direct channel of communication with suppliers: “The project aims to anticipate all information about the commodities that arrive in company, allowing a more effective use of our workforce.” According to the director, the project that it’s being implemented in one of the companies may be expanded to others Clients Units after conclusion of its pilot phase.
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Diante do cenário de crise que se instala no país, o diretor afirma que existe uma grande pressão na redução de custos, muitas vezes comunicando target para o centro e outras discutindo em conjunto com o negócio possibilidades de simplificar os processos. Muitos especialistas reforçam que esta é uma grande oportunidade de crescimento e valorização dos Centros de Serviços, justamente pelo papel que desempenham na redução de custos e maximização dos recursos: “A crise é uma oportunidade, sem dúvida acredito ser o momento de revermos todos os pontos e buscarmos melhorias, olharmos de maneira mais crítica aos custos e à logística dentro do CSC. Estamos reorganizando o Centro para diminuir ainda mais os custos, simplificando e fortalecendo a estrutura, mantendo-o operativo e eficiente. ”, afirma Postay.
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O diretor, complementa dizendo acreditar na necessidade de evolução do modelo de CSC, que muitas vezes encontra entraves devido aos interesses existentes tanto das áreas corporativas quanto dos próprios Centros, impedindo assim sua correta estruturação. O executivo afirma que uma definição mais clara do papel e das reponsabilidades do CSC, com atividades corporativas e transacionais bem definidas, seria
importante para promover maior eficiência: “Às vezes, discutimos sobre ter ou não áreas mais estratégicas e as pessoas questionam se abrir mão disso não faria ao Centro perder valor, ficando muito operacional. Ora, mas o ponto principal do CSC é ser eficaz adicionando sinergia e valor nas atividades que faz, garantindo redução de custo para as Unidades de Negócio”, conclui.
Faced Brazilian Economic crisis, the director said there is a big pressure to reduce costs, often communicating target for the Center and sometimes discussing together with the business about possibilities to simplify procedures. Many experts emphasize this is a great opportunity of growth and appreciation of Service Centers, given their role in reducing costs and maximizing resources: “The crisis is an opportunity. No doubt, I believe this is the time for us to review all points, seek improvements and look more critically costs and logistics within SSC. We are reorganizing the Centre to further reduce costs by simplifying and strengthening the structure, keeping it operational and
efficient.”, said the director. Postay also believes in the need to evolve SSC model, which often finds obstacles due to existing interests of both corporate areas and Services Centers, thus preventing its proper structuring. The executive claims that a clearer definition of SSC role and responsibilities, with corporate and transactional activities well defined, is important to promote greater efficiency: “Sometimes, we discuss whether we should have or not more strategic areas in SSC and people wonder if give it up, it would make Center lose value, being too operational. However, the main point in SSC is to be effective adding synergy and value to activities and ensuring cost savings for Business Units.”, he says.
“A crise é uma oportunidade, sem dúvida acredito Edition 49 //ser Year 2016 o momento de revermos todos os pontos e buscarmos melhorias” “The crisis is an opportunity. No doubt, I believe this is the time for us to review all points”
Marcelo Postay
Marcelo Postay Fiat Auto | Argentina 1999 | Accounting Junior
GESCO | Argentina 2000 | Accounting Specialist Internal Auditor
Fiat Service | Argentina 2002 | Controller 2003 | Client Manager Fiat ComauCNH Iveco FPT 2010 | Country Manager
Fiat Service | Spainand Portugal 2011 | Country Manager
Fiat Services | Brazil 2012 | Country Manager
Educação | Education Mestrado em Economia na Universidade Nacional de Córdoba Master in Economics National University of Cordoba
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Notícias
Notícia | News Malásia cria o primeiro curso de Serviços Compartilhados na Ásia Malaysia sets up first shared services course in Asia
Atrair funcionários do mercado de Serviços Compartilhados é foco para 2016, diz professora associada Aini Aman Engaging with shared services employers is focus for 2016, says Associate Professor Aini Aman.
18/01/2016 | 01/18/2016 A Universiti Malaysia Kebangsaan (UKM) tornou-se a primeira Universidade na Ásia a introduzir um curso de Serviços Compartilhados em sua grade currícular, anunciou o Multimedia Development Corporation (MDeC). Cerca de 350 empresas estabeleceram suas operações de Serviços Compartilhados na Malásia, e estão “desesperados por talento”, disse a Dra. Aini Aman, professora associada de contabilidade da UKM. Aman lidera o Grupo Global de Business Services Research e está trabalhando com o MDeC para a criação do novo curso.
Autor | Author Medha Basu Fonte | Source www.govinsider.asia
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O curso Global Business Services (GBS) foi introduzido pela primeira vez no ano passado para um pequeno grupo de estudantes, e foi ampliado este ano para a inscrição de 200 estudantes. A universidade tem mais de 100.000 graduados em cursos de finanças e contabilidade, mas os profissionais não estão satisfeitos com suas qualificações. “Descobrimos que as habilidades e os talentos que as empresas querem não são o que produzimos”, disse Aman, e completa: “Os empregadores querem graduados com experiência no mundo real.”.
Primeiro curso de Serviços Compartilhados na Ásia Os alunos participarão de um seminário de três dias em que as empresas irão falar aos estudantes sobre o mercado. Eles, então, serão alocados em projetos que estão ligados a uma empresa para entender e resolver um desafio específico. A universidade fez uma parceria com sete empresas para esses projetos, incluindo AMD, Xerox e Sellbytel. Os projetos oferecem “informações em primeira mão” sobre os desafios e oportunidades em Serviços Compartilhados. “Comparado a salas de aula tradicionais onde o professor apenas explica, com este curso, os alunos terão contato direto com as empresas”, disse a Dr. Aman.
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Universiti Kebangsaan Malaysia (UKM) has become the first in Asia to introduce a shared services course in its curriculum, the Multimedia Development Corporation (MDeC) announced. Nearly 350 companies have set up their shared services operations in Malaysia, and they are “desperate for talent”, Dr Aini Aman, Associate Professor of Accounting, UKM told GovInsider. Dr Aman heads the Global Business Services Research Group and is working with MDeC to set up this new course.
The Global Business Services (GBS) course was first introduced last year to a small group of students, and has been expanded this year with 200 students signing up. The university has over 100,000 graduates in finance and accounting, but employers are not happy with their skills. “We found that the skills and the talent that the companies want is not what we produce,” she said. Employers want graduates with real-world experience. Students have to attend a three-day workshop where companies will speak to students about the industry. They will then be assigned projects where they are attached to a company to understand and solve a specific challenge. The university is partnering with seven companies for these projects, including AMD, Xerox and Sellbytell. The projects give them “first-hand information” on the challenges and opportunities in shared services. “Compared to traditional classrooms where the lecturer has to just explain, with this course students can have direct contact with the companies”, Dr Aman said.
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Notícias
Notícia | News Uber inicia Centro de Serviços na Costa Rica Uber to Set Up Service Center in Costa Rica
Empresa irá contratar 300 pessoas para prestar serviços de análise de dados e atendimento ao cliente para os membros de toda a região The company will hire 300 people to provide data analysis and customer care services for subscribers across the region
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A empresa de transporte privado Uber está se preparando para instalar um Centro de Serviços Compartilhados na capital da Costa Rica, San José, em meio ao crescente protesto por parte dos taxistas locais, que se mostram preocupados com o avanço do aplicativo no mercado. O Centro de Serviços do Uber na Costa Rica irá contratar até 300 funcionários ao longo dos próximos meses, prestando serviço de suporte para seus motoristas e também para seus clientes em toda a América Latina. Com base em São Francisco, Califórnia, Uber possuí sete centros desses em outras partes do mundo. Os futuros contratados para atuar no CSC deverão ser fluentes em inglês e espanhol, e irão desempenhar funções como atendimento ao cliente, entrada e análise de dados. O Uber, que possui cerca de 300 mil membros na América Central, já reservou 3,5 milhões de dólares para o centro da Costa Rica.
Autor | Author Narayan Ammachchi Fonte | Source www.nearshoreamericas.com Mobile ride hail company Uber is preparing to set up a shared services center in the Costa Rican capital San José amidst growing protest by local taxi operators, who are worried that Uber’s technology-aided service might push them out of business. The Uber Costa Rica service center will hire as many as 300 people over the coming months, providing support service for its drivers as well as customers across Latin America. San Francisco, California-based Uber has seven such centers elsewhere in the world. People who will be hire must be fluent in both English and Spanish, and will carry out jobs such as customer service, data entry, and data analysis. Uber, which has about 300,000 subscribers in the Central American country, has reportedly set aside $3.5 million for the Costa Rican center.
Uber implanta CSC em Costa Rica
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De acordo com a imprensa local, taxistas locais decidiram bloquear avenidas na Capital, San José, como parte de seu protesto contra a empresa americana. O Uber vem tentando há um tempo entrar no mercado Latino Americano, onde já opera em mais de 20 cidades. No ano passado, chegou a fazer parceria com a firma de telecomunicação do bilionário mexicano, Carlos Slim, para expandir a sua clientela.
“Qual lugar melhor que a Costa Rica para estabelecer o nosso primeiro Centro de Excelência na América Latina,” disse em comunicado Umberto Pacheco, o Gerente Geral do Uber da Costa Rica. “Estamos muito empolgados por estarmos aqui e darmos início às operações nesta cidade que possui uma tradição enorme em receber empresas inovadoras.”
According to Costa Rican press, local taxi drivers have decided to block roads in capital San José as part of their protest against the U.S. technology company. Uber has long been trying to penetrate the Latin American market, where it operates in more than 20 cities. Last year, it partnered with Mexican billionaire Carlos Slim’s telecom firm to expand its clientele.
“What better place than Costa Rica to establish our first Center for Excellence in Latin America,” said Uber Costa Rica General Manager Umberto Pacheco in a statement. “We’re very excited to be here and launch operations in this city that has a tradition of receiving innovative companies.”
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News
De acordo com a rede de TV a TeleSur (Televisión del Sur), sindicatos de motoristas de táxi do México, Brasil e Colômbia, estão armados contra o Uber e cada vez mais pressionando o governo para impedir a atuação da empresa americana, enquanto no Uruguai deputados estão debatendo seriamente se devem ou não proibir o Uber completamente. O argumento dos motoristas de táxi é a incapacidade de competir com o Uber devido aos custos mais altos relacionados a permissão e seguros. A localização na América Central e os baixos índices de violência relacionado às drogas, foram os principais motivos para escolha do país pelo Uber. De acordo com CINDE, Agência de Promoção de investimentos da Costa Rica, o setor de serviços criou nos últimos anos uma média de 5 mil novos empregos.
According to Telesur, taxi drivers’ unions in Mexico, Brazil, and Colombia are up in arms against Uber and are increasingly pressurizing the government to hound out the U.S. firm, while lawmakers in Uruguay are seriously debating whether or not they should ban Uber altogether. Taxi drivers argue that they are unable to compete with Uber because of higher overheads costs such as operating licenses and insurance. Uber chose Costa Rica over others, because it is a Central American country and is relatively free of drug-related violence. According to CINDE, Costa Rica’s investment promotion agency, service sector is creating an average 5000 jobs in the past few years.
“(...) em 2015 o número aumentou para 23 projetos de investimento” “(...) in 2015 the number grew to 23 investment projects”
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“Em 2014, tivemos 18 projetos de serviços estabelecidos no país, e em 2015 o número aumentou para 23 projetos de investimento” disse Irving Soto, diretor de promoção de investimento na CINDE. “A grande maioria desses projetos são Centros de Serviços Compartilhados, Suporte ao cliente, Engenharia e Design.” “In 2014, 18 services projects established in the country, and in 2015 the number grew to 23 investment projects” Irving Soto, director of investment promotion at CINDE, told Nearshore Americas. “The vast majority of them are shared service centers, customer support and engineering and design.”
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[EVENTOS | EVENTS] P2P Transformation Asia 2016
Shared Services In Higher Education
Data: 22/03/2016 – 23/03/2016 Local: M Hotel, Singapura
Data: 18/04/2016 – 20/04/2016 Local: California, Estados Unidos
Date: 03/22/2016 – 03/23/2016 Place: M Hotel, Singapore
Date: 04/18/2016 – 04/20/2016 Place: California, USA
IT Financial Management Week
4th Annual Shared Services & Outsourcing Malaysia
Data: 25/04/2016 – 27/04/2016 Local: Illinois, Estados Unidos Date: 04/25/2016 – 04/27/2016 Local: Illinois, USA
Data: 10/05/2016 – 11/05/2016 Local: Kuala Lumpur, Malasia Date: 05/10/2016 – 05/11/2016 Place: Kuala Lumpur, Malasya
Shared Services Leadership Forum 2016 Data: 18/05/2016 Local: São Paulo, Brasil Date: 05/18/2016 Place: São Paulo, Brazil 56
SHARED
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SERVICES NEWS
COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra
REVISÃO|Review Juliana Furlan Lara Pessanha Priscilla Mondo Tais Nascimento Lorena Regis
DIAGRAMAÇÃO|Layout Izabel Thimoteo
COLABORAÇÃO|Collaboration Marcelo Postay Karla Brazil Tais Nascimento
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