Shared Services News | Edição 47 by Instituto de Engenharia de Gestão

Nesta edição, o artigo: BPO e Gestão da Mudança | On this issue, the article: BPO and Change Management

SSNews | Edição 47 Setembro-Outubro | September-October

Trabalho em conjunto Teamwork

Como empresas de BPO e CSCs podem traçar juntos uma estratégia de crescimento? How BPO companies and SSCs can draw together a growth strategy?

Quando adotar o BPO? When to adopt BPO?

Saiba como avaliar a adoção ou não do modelo nos processos do seu CSC. Learn how to evaluate the adoption or not of the model in the processes of the SSC.

Grupo CPFL CPFL Group

Em entrevista exclusiva, Fabio Fick, Diretor de Serviços Compartilhados da CPFL, conta um pouco sobre o CSC de uma das maiores empresas do setor elétrico brasileiro In an exclusive interview, Fabio Fick, CPFL Shared Services Director, tells a little about the SSC of one of the largest companies in the Brazilian electric sector

So�wares para Centrais de Atendimento Portal de Serviços | Workﬂow | BPM

Service Desk e Central de Atendimento

Gerenciamento de Solicitações e Chamados. Escalamento e no ﬁcações via e-mail e SMS.

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SHARED Services News Edição 47 // Ano 2015

Sumário Summary

9 20 BPO: Principais etapas para identificar o melhor momento para utilização BPO: Main steps to know the best time to use Produzido pela equipe da SSNews, o artigo analisa os principais fatores que devem ser considerados por empresas que pensam em implantar o modelo de BPO em seus processos internos, apresentando casos e dados do mercado. Written by the SSNews team, the article analyzes the main factors that should be evaluated by companies who are considering deploying BPO model in its internal processes, presenting cases and market data.

BPO e Gestão da Mudança BPO and Change Management

Alianças estratégicas em BPO e Serviços Compartilhados

Como o Business Process Outsourcing pode contribuir para a Gestão de Mudança nos Centros de Serviços.

Strategic alliances in BPO and Shared Services

How Business Process Outsourcing can contribute to the Change Management of Service Centers.

Entenda como empresas de BPO e CSCs podem dar continuidade em suas trajetórias de crescimento mudando a relação cliente x fornecedor. Understand how BPO and SSCs companies can continue on its growth trajectory by changing the relationship between customer and supplier.

Edition 47 // Year 2015

50 40 Entrevista | Interview: CPFL Nesta entrevista exclusiva com Fabio Fick, Diretor de Serviços Compartilhados do Grupo CPFL Energia, você vai conhecer um pouco mais sobre a história e as principais práticas adotadas pelo CSC que completa 6 anos de existência em 2015 e ocupa, cada vez mais, papel estratégico na expansão do Grupo.

55 Bosch lança Centro de BPO na Costa Rica Bosch launches BPO Center in Costa Rica

Escolas poderiam economizar US$200 milhões com Serviços Compartilhados Schools could save $200M with Shared Services

In this exclusive interview with Fabio Fick, Director of CPFL Energia Group Shared Services, you will learn more about the story and the main practices adopted by the SSC that completes 6 years old in 2015 and occupies increasingly strategic role in the expanding Group.

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Editorial Business Process Outsourcing (BPO) Qual você diria ser a principal diferença entre a terceirização de serviços e o Business Process Outsourcing (BPO)?

What would you say is the main difference between Outsourcing services and Business Process Outsourcing (BPO)?

Se você respondeu que o BPO, ao contrário do primeiro, se refere à contratação de serviços mais estratégicos, que demandam uso de tecnologia e conhecimento técnico para serem executados, está correto. No entanto, muitos ainda se confundem quando se deparam com esse assunto. Entender o que o BPO pode oferecer aos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs) e quando ele se faz necessário, pode ser fundamental ao se traçar o planejamento estratégico da empresa.

If you answered that BPO, unlike the first one, refers to the contraction of more strategic services, that requires technology use and technical knowledge to be executed, you are correct. However, many people still get confused when they face this subject. Understanding what the BPO can offer to Shared Services Centers (SSC) and when it is necessary, can be critical when drawing the company’s strategic planning.

Para a 47ª edição, a equipe da Shared Services News foi em busca dos benefícios que o BPO pode agregar aos CSCs, gerando redução de custos internos, ao passo que aproveita o know how das empresas prestadoras de serviços. Para aprofundar o tema, trazemos o artigo “BPO: Principais etapas para identificar o melhor momento para utilização” produzido pela equipe da SSNews, que discute passo a passo os fatores a serem considerados antes da adoção do modelo. Nesta edição você também encontra os artigos “BPO e Gestão de Mudança” e “Alianças estratégicas em BPO e Serviços Compartilhados”. Nas próximas páginas você confere ainda uma entrevista exclusiva com Fabio Fick, Diretor de Serviços Compartilhados da CPFL, que nos conta um pouco sobre a história e práticas adotadas pelo CSC que completou 6 anos em 2015.

Boa leitura!

Equipe SSNews

For the 47th edition, the Shared Services News staff went after the benefits that the BPO can aggregate to SSC, generating internal costs reduction, while leverages the know-how of the services providers companies. To explore further this subject, we bring the article “BPO: Main steps to know the best time to use” written by the SSNews team, that discusses step by step the factors to be considered before the model adoption. In this edition you also find the articles “BPO and change management” and “Strategic alliances in BPO and Shared Services.” On the following pages you still check out an exclusive interview with Fabio Fick, CPFL Shared Services Director, that tells us a bit about the story and practices adopted by the SSC that completed 6 years in 2015.

Have a good read!

SSNews Team

Main steps to know the best time to use

GRANDES OU NÃO, todas as empresas têm como objetivo em comum a maximização de lucros. É visando esse propósito que muitas delas optam pela utilização de Business Process Outsourcing. O BPO se caracteriza pela contratação de uma empresa externa que usa tecnologia e conhecimentos técnicos específicos para prover seus serviços e é comumente utilizado para reduzir os custos de atividades de fora do core business, tornando-se um modelo compatível com as funções comuns dos Centros de Serviços Compartilhados. Big or not, every company has the same common goal to maximize the profits. It is aiming this purpose that many of them choose to use the Business Process Outsourcing. BPO is characterized by hiring an outside company that uses technology and technical knowledges to provide their services and used to reduce operational costs, becoming a compatible model with the common Shared Services Center functions.

SHARED Services News Edição 47 // Ano 2015

Article

Dentre as diversas vantagens que a utilização do BPO proporciona para a organização, pode-se destacar como as principais a redução de custos e a redução de riscos operacionais. Além dessas, o suporte de problemas técnicos e a entrega de um serviço rápido a um preço acessível também contribuem para que os profissionais do CSC possam ter mais tempo para atividades menos operacionais, podendo focar nas vendas, no mercado e em um melhor relacionamento com o cliente, com reuAmong many advantages many advantages proniões mais frequentes e melhor atendimento. vided by BPO, it can be highlighted: costs and Entretanto, apesar da oportunidade de reduções operational risks reduction. In addition, the technide custos que o modelo apresenta, é necessário cal problems support fast delivering service save atentar para certos problemas que podem passar time with operational activities, allowing them to despercebidos como possíveis custos extras pre- focus on sales, in the market and a better customer sentes em contratos, risco de exposição de infor- relationship, with more frequent meetings and betmações e a possibilidade de perda de controle so- ter attendance. bre os processos. However, despite the opportunity of reducing costs Como existem pontos favoráveis e desfavoráveis that the models presents, it is necessary to attend em relação ao BPO, não há um consenso entre to certain problems that may pass unnoticed, like as organizações sobre essa questão. Porém, mui- extra costs present in contracts and the possibility tas acreditam nas suas vantagens. Dentre essas to lose control over the process. empresas, pode-se destacar a Philips que contrata os serviços de BPO da Infosys para as áreas As there are favorable and unfavorable points about de Finanças e Contabilidade (F&A). Segundo a BPO, there is no consensus between organizations própria Infosys, a parceria é considerada estável on this issue. However, many believe in its benefits. e permite que a Philips seja capaz de aumentar Among these companies, we can point out Philips, seu foco nos clientes e em outros mercados, en- that hires BPO services in the areas of Finance and quanto a empresa externa realiza as atividades Account (F&A) from Infosys. According to Infosys, the partnership is considered stable and allows dos processos transacionais. Philips to be able to increase its focus on customers and other markerts, while outside company carries out the activities of transactional processes.

BPO: Main steps to know the best time to use

Edition 47 // Year 2015

Em contrapartida, existem empresas que já utilizaram esse método, mas que preferiram mudar e realizar seus processos internamente, o chamado insourcing. Um exemplo deste caso é a Natura que, de acordo com a apresentação do SSLF 2015, firmou acordo com uma empresa de outsourcing para as atividades de Finanças, Tesouraria, Fiscal, Contabilidade e Contas a Pagar. Porém, a Natura decidiu internalizar seu Centro após uma decisão estratégica da alta direção.

A utilização do BPO é muito comum em países da Europa e América do Norte, sendo os EUA o maior e mais maduro mercado nesse segmento. Nessas localidades, há um número elevado de empresas que realizam esse serviço com ótima qualidade, contribuindo para que o outsourcing se desenvolva e se solidifique como uma excelente alternativa. De acordo com a Associação Brasileira de Provedores de Serviço e Apoio Administrativo (Abrapsa), cerca de 70% das organizações adotam esse modelo nos Estados Unidos contra apenas 10% no Brasil. Entretanto, esse segmento tem crescido no país. Segundo o Instituto GEOC (Gestão de Excelência Operacional em Cobrança), os números de BPO saltaram de US$ 34 bilhões em 2008 para US$ 93 bilhões em 2014.

On the other hand, there are companies that have already used this method, but preferred to change and perform its processes internally, called insourcing. An example of this is Natura Brasil (Brazil’s cosmetics manufacturer), that , according to the presentation on the 2015 Shared Services Leadership Forum, signed an agreement with an outsourcing company for the Finance, Treasury, Tax, Accounting and Accounts payable activities, however, has decided to internalize its Center after a strategic decision of top management.

Using BPO is very common in Europe and North America countries, the US being the largest and most mature market in this segment. In these locations, there are a large number of companies that performs this service with great quality, contributing to develop and solidify outsourcing as a great alternative. According to the Brazilian Service Providers and Administrative Support Association (Abrapsa), about 70% of the organizations adopts this model in United states against only 10% in Brazil. However, this segment has been growing in the country. According to GEOC Institute (Operational Excellence Management in Charge), the BPO numbers jumped from $34 billion in 2008 to $93 billion in 2014.

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SHARED Services News Edição 47 // Ano 2015

Artigo Apesar dessa evolução, um dos desafios para qualquer organização que considera a contratação de BPO é saber como avaliar se tal mudança será de grande valia para determinado processo. Para tanto, existem passos chaves que possibilitam uma análise profunda sobre os retornos obtidos com a implementação deste método.

Despite this evolution, one of the challenges for any organization that considers hiring BPO is how to evaluate if such a change will be valuable to certain process. To this end, there are key steps that allow a deep analysis of the obtained returned by implementing this method.

Buscar no mercado quais são as principais áreas em que se utiliza o outsourcing Search in the Market which are the main areas where outsourcing are used

Devido ao seu aspecto especializado, áreas que costumam ter procedimentos mais burocráticos são as mais beneficiadas, já que quando realizados de forma mais automatizada impactam em uma economia dos custos, podendo gerar, inclusive, aumento do nível de serviço prestado. Além disso, áreas com processos de pequeno volume podem ganhar escala com a contratação de empresas de BPO que realizam a atividade para várias empresas, pois são capazes de aumentar a produtividade ao mesmo tempo em que reduzem os custos. De acordo com a Pesquisa Benchmark em CSC 2015, Tecnologia da Informação é o macroprocesso em que mais se utiliza os serviços de BPO, sendo os subprocessos Administração de Sistemas ERP e Não ERP, Gerenciamento da Capacidade e da Disponibilidade de Telefonia e Gerenciamento de Incidentes aqueles com maior percentual de utilização.

Because of its specialized aspect, areas that usually have procedures that are more bureaucratic are the most benefited, since when performed more automated it impacts in costs savings, which can generate, even an increase of provided service level. Besides that, areas with small processes volume can achieve scale by hiring BPO companies that perform the activity for several companies, because they are able to increase productivity while reduces costs. According to “Benchmark em CSC 2015 (benchmarking research conducted by IEG), Information Technology is the macro process which BPO services are most used, being the sub-processes, ERP and non ERP management systems, Capacity Management and telephony availability and Incident Management, those with highest percentage of use.

Edition 47 // Year 2015

BPO: Principais etapas para identificar o melhor momento para utilização

Percentual de Empresas com Outsourcing por Subprocessos Percentage of companies with outsourcing by sub process 38%

38%

38% 29%

29%

27%

25%

24%

20%

de Sistemas ERP e Não ERP 1 ADM ERP and non ERP management systems

Order to Cash 6 Atendimento Order to Cash Attendance

da Capacidade e Disponibilidade de Telefonia 2 Gerenc. Capacity Management and telephony availability

ao Usuário de TI 7 Atendimento IT user costumer service

3 Gerenc. de Incidentes | Incident Management de Documento Fiscal Físico 4 Armazenamento Physical storage of fiscal tax documents

8 Atendimento Fiscal | Fiscal service 9 Gestão de Viagens | Travel management

da Capacidade e Disponibilidade de Servidores 5 Gerenc. Capacity Management and web server availability

Avaliar a real demanda das unidades referente aos níveis de serviço prestados Evaluate the real demand of the units related to service levels

A partir do momento em que a organização sabe quais processos poderiam se beneficiar com o BPO, é hora de entender o nível da demanda e da satisfação dos seus clientes referentes a essas atividades. Se as unidades precisam de um nível de serviço muito superior ao que pode ser oferecido pelo CSC, esse é um alerta da necessidade de utilização de serviços externos de maior qualidade. Se não houver grande discrepância neste aspecto, a análise dos custos será o fator primordial para a decisão final. From the time when the organizations knows that processes could be benefite from the BPO, it is time to undestand level of demand and customer satisfaction related to these activies. If the units need a service level far superior to what can be provided by the SSC, it is a warning of the the need to use external higher quality services. If there is no big discrepancy in this point, the costs analysis will be the primary factor in the final decision. www.institutodegestao.com.br

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Article Procurar por empresas qualificadas Look for qualified companies

Com os processos e nível de demanda mapeados, a organização deve buscar por empresas qualificadas e que se encaixem no seu perfil. Uma empresa de BPO realiza atividades muitos similares em mais de uma organização e esse fato pode impactar na qualidade do seu trabalho positiva e negativamente. Ao mesmo tempo em que seus funcionários se especializam e possuem maior conhecimento sobre determinados processos, esses podem receber um volume muito alto de trabalho, aumentando seu tempo de resposta. Além dessa questão, também é importante se atentar para a confiabilidade devido às informações compartilhadas sobre a organização. Para auxiliar na escolha da melhor empresa de outsourcing, é importante a realização de uma RFP (Request For Proposal). Esta estrutura permite que as empresas externas apresentem suas propostas para o serviço de BPO através de um processo de concorrência, considerando fatores como experiência e custo médio praticado. A RFP garante a oportunidade de identificar mais claramente quais são as vantagens e os riscos de cada empresa e quais mais se adequam com os objetivos do CSC, contribuindo para que a tomada de decisão seja feita de forma cautelosa com menores chances de quebra de expectativas e impactos negativos nos processos.

With the procedures and demand level mapped, the organization should seek qualified companies that fits its profile. A BPO company performs many similar activities in more than one organization and this fact may impact positively and negatively the quality of its work. At the same time that its employees specializes and have greater knowledge of certain processes, they can receive a high volume of work, increasing its answering time. Besides this issue, it is also important to pay attention to the reliability due to shared information about the organization. To assist in choosing the best outsourcing company, it is important to make a RFP (Request For Proposal). This structure allows outside companies to submit their proposals for the BPO service through a competitive process, considering factors as experience and average cost practiced. RFP provides the opportunity to identify more clearly what are the benefits and risks of each company and which one best fits the SSC needs and goals , contributing to the decision making is done cautiously with lower break expectations chances and negative impacts on processes.

BPO: Main steps to know the best time to use

Comparar os custos entre a internalização do processo e a empresa externa Compare costs between the internalization of the process and the outside company

Edition 47 // Year 2015

Quando ocorrem diferenças de custos entre atividades com e sem outsourcing, as vantagens da utilização desse modelo não são tão relevantes para a organização. Se esta considera que seus serviços internos têm qualidade suficiente para atender à demanda das unidades de negócio com menores custos, não há necessidade de contratação de empresas de BPO, a não ser que sejam considerados outros fatores, como o risco, por exemplo. Fica evidente que, com a grande parte dos Centros tornando-se maduros suficientes para alcançar esse nível de satisfação, há um aumento do número de organizações que possuem seus custos mais baixos.

When there are costs differences between activies with and without outsourcing, the advantages of using this model are not so relevant to the organization. Whether it cosiders its internal services have suficient quality to attend the demand of business units with lower costs, there is no need to hire BPO companies, unless its considered other factors, like risk, for example. It is evident that, with a big part of the Centers becoming mature enough to achieve this satisfaction level, there is an increase in number of organizations that have their lower costs.

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SHARED Services News Edição 47 // Ano 2015

Artigo

Dessa forma, é fundamental que a empresa meça todos os fatores que entram em jogo quando o assunto é adotar o outsourcing. A organização deve conhecer bem seus próprios custos nas atividades, pesar suas inseguranças com relação ao serviço externo prestado e saber se é válido não ter o controle integral de suas operações. Somente a partir da análise dos mesmos, é possível perceber se a empresa está realmente diante de uma grande oportunidade de otimização de processos ao terceirizar algumas atividades. Além disso, como já apresentado, há situações em que a contratação de empresas de BPO é determinante para o alcance de bons resultados dos Centros de Serviços Compartilhados. Casos em que os CSCs ainda estão no começo ou em que é necessário focar mais na relação com o cliente e no mercado, sua utilização torna-se bastante útil já que possibilita que a organização não precise realizar atividades extremamente operacionais e transacionais, como digitalização e gerenciamento de documentos. Conclui-se que a utilização de outsourcing tem seus prós e contras, assim como o insoucing. Cabe a cada empresa avaliar o que melhor se encaixa com a realidade e com os objetivos de seu Centro. Dessa forma, a partir do momento em que a organização tem comprovações de que o BPO trará resultados mais expressivos, a implementação deste método não só é válida como é essencial para o sucesso do CSC.

Thus, it is critical that the company measure all the factors that come into play when it comes to adopting outsourcing. The organization must know well their own activity costs, weigh its insecurities in relation to the external service and know if it is valid not having full control of its operations. Only from the analysis of them, we can see if the company is really facing a great opportunity to optimize processes by outsourcing some activities. Futhermore, as already presented, there are situations where hiring BPO companies is crucial for achieving good Shared Services Centers results. Cases where SSC are still at the beginning or the need to focus more on customer relations and on the market, their use becomes very useful since it allows the organization to not spend time performing activities extremely operational and transitional, such as digitalization and document management. It concludes that the use of outsourcing has its pros and cons, as well as insourcing. It is up to each company to evaluate what fits the best with its reality and goals of your Center. Thus, from the moment in which the organizations has evidence that BPO will bring better results, the implementation of this method is not only valid, but essential to the SSC success.

InformaĂ§Ăľes (21) 2431 2930 | (21)2431-2544 csc@institutodegestao.com.br www.institutodegestao.com.br

Soluções Visagio Tecnologia para CSCs A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por eficiência e competitividade

Dashboard de Indicadores Tenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores Gestão de indicadores por meio de planos de ação específicos Configuração de análises favoritas e exportação de dados Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas

BPM (Automatização de Processos) Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos

Automatização ágil de processos de negócio Workflows de aprovação, input de dados e regras de negócio Integração com SAP e outros sistemas

BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores) Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores

Automatização e gestão da geração de relatórios e indicadores Tratamento de dados e publicação dos resultados em múltiplos formatos Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs)

Portal de Chamados

Tenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes

hierarquias de aprovação, SLAs e permissões de acesso Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio

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Artigo

BPO and Change Management

e Gestão da Mudança

Autores | Authors Eden Brazil da Paz Jr. | Marcelo do Carmo Rodrigues Sócios Consulpaz CGP Associates Partners at Consulpaz CGP Associates

BPO e Gestão da Mudança

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COMO JÁ COMPROVADO em diversos estudos, as empresas com melhores resultados são aquelas que estão continuamente à procura de processos e tecnologias novos e inovadores que lhes permitam adaptar-se a um ambiente de negócios em constante evolução e mudança. Os riscos em não abraçar e antecipar-se às mudanças incluem provavelmente a perda de participação de mercado, diminuição da receita, da margem de lucro e até mesmo a saída do mercado. Desde os anos 90, quando o termo Reengenharia de Processos (BPR) foi introduzido pela primeira vez, propondo mudanças radicais nas organizações, as abordagens para a mudança organizacional vêm sendo refinadas e termos como Business Process Model (BPM) e Business Process Outsourcing (BPO) fazem agora parte da caixa de ferramentas de modelos de gestão disponíveis para líderes em todo o mundo. As proven in several studies, companies with better results are those continually searching for new and innovative processes and technologies that will allow them to adapt to a constantly evolving and consequently in-change business environment. The risks of not embracing and anticipating to changes include most likely loss of market share, revenue, profit margin and even leaving the market. Since the 90´s, when the term Business Process Reengineering (BPR) was first introduced proposing radical changes in organizations, the approaches for organizational change have been refined and terms like Business Process Model (BPM) and Business Process Outsourcing (BPO) are now part of the management model tools available to leaders all over the world.

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Article

Mas, se por um lado, há risco em não evoluir e adaptar o negócio para os cenários novos e cada vez mais competitivos, por outro, a própria mudança pode trazer muitos riscos para as operações quando seus promotores falham em não considerar todos os aspectos relevantes e inerentes ao redesenho dos processos, das organizações, da estrutura, do perfil das equipes e dos sistemas de informação. Como os processos de negócio são inerentemente interfuncionais e e permeiam diferentes departamentos, a introdução de mudanças naturalmente leva à necessidade de coordenação e obtenção de consenso envolvendo diferentes grupos de interesse na organização.

But if there is a risk in not evolving and adapting the business to the new and more competitive scenarios, change itself brings many risks to operations if the company fails in considering all relevant aspects inherent to the redesign of processes, organizations, their structure, staff and supporting information systems. As Business Processes that are inherently cross-functional and interdepartmental, changes naturally lead to the need of coordinating different interest groups in the organization.

Além disso, o que dizer sobre a dificuldade em conseguir o engajamento dos funcionários designados para as equipes de projeto (BPR, BPM e BPO) quando estão envolvidos com colegas e líderes no dia a dia? Como fazer com que os funcionários se sintam comprometidos com suas organizações durante esse processo de mudança, no qual a dinâmica imposta pode levar a altas taxas de atrito entre pares, especialmente em uma situação em que ganhos de produtividade e redução de custos estão na ordem do dia? Moreover, what about getting designated employees to engage proactively in project redesign teams (BPR, BPM and BPO) while they are involved with colleagues and leaders on a daily basis? How to make employees feel committed to their organizations especially in such a dynamic changing environment where attrition rate may escalate to high levels and productivity gains are the order of the day?

BPO and Change Management

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As dificuldades podem ser grandes. A escassez de pessoal com as competências necessárias, com conhecimento da cultura organizacional e a elevada rotatividade de funcionários se tornaram rapidamente grandes desafios de gestão de pessoas enfrentados pelo setor de serviços. De acordo com estudos globais, centrais de atendimento e prestadores de serviços terceirizados têm uma média global de 20 por cento na taxa de rotatividade de empregados, situação que pode chegar a 40 por cento em algumas regiões, com quase 60 por cento dos empregados com menos de um ano empresa. Por que isso importa? Apesar da sofisticação do ambiente de trabalho nas organizações, com modernas instalações, amplo uso de tecnologia da informação, redes de informação rápidas e integradas e todos os demais artefatos que a inovação possa nos disponibilizar, as empresas ainda são feitas por pessoas. There may be large difficulties. Skill shortages, lack of personnel with knowledge of the business culture and employee turnover have rapidly become major challenges facing the service industry. Attrition remains the most pressing problem. According to global studies, Call Centres and and Outsourced Service Providers have a global average of 20 per cent in employee turnover rates, situation that may reach 40 per cent in some regions, with almost 60 per cent of employees having less than one year working at the company. Why does it matter? Because despite all the superior image of modern installations, information technology, fast and integrated computing networks and all other cool stuff that innovation can bring us, companies are still made by people.

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Artigo

A necessidade de Gestão de Mudança – o lado da organização do cliente The need for Change Management – the client organization side

A difusão de abordagens de gestão da mudança incluídas em projetos BPR/BPM/ BPO deriva de falhas ocorridas quando era comum as atividades de planejamento de projeto ignorarem questões chave do comportamento humano. A tomada de decisão, na maioria das ocasiões, considerava – e às vezes ainda considera - aspectos práticos tais como a definição dos objetivos do novo modelo de negócio, quais tecnologias utilizar, como deve ser desenhada a estrutura organizacional, quais serão os sistemas de informação, quem serão os executivos “donos dos processos”, as relações de responsabilidade e autoridade, a necessidade de revisão de regulamentos e procedimentos. No entanto, grandes mudanças nas organizações podem ter um impacto considerável no clima organizacional, devido a fatores psicológicos tais como:

The diffusion of change management approaches included in BPR/BPM/BPO projects derives from the experience of failures when project-planning activities used to ignore human behavior issues. Decision-making were, and sometimes are still, mostly based on practical issues like the organization’s goals with the new process model, technologies to be used, optimal organizational structure, information systems to be developed, definition of process owners and their level of authority and reviewing regulations and procedures. However, major changes in organizations have considerable impact on the organizational climate due to the psychological factors such as:

A percepção de que mudanças estão sendo implementadas como resultado da falta de competência da atual equipe de trabalho, bem como da falta de confiança em suas capacidades para vencer os desafios que se apresentam, levando à frustração e irritação entre os funcionários; The perception that changes are being implemented as a result of lack of competence of present staff and confidence in their learning capabilities, leading to frustration and irritation among employees;

BPO e Gestão da Mudança

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Principais fatores psicológicos que podem impactar o clima organizacional da empresa em processos de mudança The service provider side Conflitos pessoais com o pessoal diretamente envolvido no projeto de implementação mudanças, que pode não possuir as habilidades de relacionamento interpessoal necessárias.

Resistência à mudança causada pelo desejo de manter-se conforme os procedimentos de trabalho e regras em vigor, que são frequentemente associados à segurança no emprego;

Personal conflicts with the project team staff directly involved in the changes implementation, that may not present the necessary interpersonal abilities.

Resistance to change, caused by compliance with the established working procedures that are also often associated to job security; A perda de confiança na gestão, reforçada por falhas na comunicação com os funcionários ou falta de transparência adequada sobre o processo de mudança; The lack of confidence in top management as a perception of mistrust and poor communication disclosure arises;

O medo de não possuir as habilidades necessárias para trabalhar sob novas condições, com novas tecnologias e novas exigências de níveis de serviço;

Efeitos emocionais colaterais diversos, tais como declínio na autoconfiança, reforçado pela perda de poder e autonomia para a tomada de decisão, ou mesmo ter de cumprir com procedimentos e novas métricas de desempenho que removem as pessoas de zonas de conforto estabelecidas;

The fear of not possessing the required skills for working under new conditions with new technologies and service levels;

Emotional side-effects such as decline in self-confidence, enhanced by the loose of power and autonomy for decisionmaking or even having to comply with uncomfortable procedures and performance metrics; www.institutodegestao.com.br

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Article

O lado da organização prestadora de serviço The service provider side

BPO

Projetados para tornarem-se soluções de alta produtividade, os provedores de serviço são frequentemente relatados como organizações propensas a elevados níveis de atrito no ambiente de trabalho. Esta situação geralmente é resultante da predominância de tarefas repetitivas e de curto tempo de ciclo, monitoramento excessivo, prevalência de metas rígidas, falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira ou de obtenção de melhores condições de trabalho e outros fatores que muitas vezes levam ao estresse, exaustão emocional e elevada rotatividade.

nc ê i c i f E

ien c i f f E |

Designed to become high productivity working solutions, there are long-reported problems of high attrition at service providers work environment. This situation is resultant of repetitive and subject to short cycle times tasks, excessive monitoring, prevalence of stiff targets, lack of career development opportunities or better job opportunities and other factors that often lead to stress, emotional exhaustion and withdrawal.

BPO and Change Management Em adição a todas essas questões, em projetos de BPO podemos acrescentar as diferenças culturais entre organizações clientes e fornecedores. No caso de serem localizadas em diferentes países, as diferenças podem afetar a comunicação e integração de várias outras maneiras. Quando processos são absorvidos pelo prestador de serviço sem que a organização cliente os tenha transferido com um grau de estabilidade e maturidade adequado à solução BPO, as correções terão que ser definidas em uma situação já complexa em função da mudança em andamento e os reflexos dessa situação trarão impacto adverso no pessoal de ambas organizações, constituindo "incertezas" em projetos dessa natureza.

Responsabilidade compartilhada

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To all those issues, in BPO projects we can add the cultural differences between client and vendor organizations. In the case of being located in different countries, differences may affect communication and integration in several other ways. When processes are absorbed by the service provider without the customer organization have them transferred to a degree of stability and maturity appropriate to a BPO solution, corrections will have to be defined in an already complex situation due to the change in progress and the effects of this situation will bring adverse impact on the staff of both organizations, constituting relevant "uncertainties" in projects of this nature.

Shared responsibility Estratégias de Gerenciamento de Mudanças devem ser definidas em colaboração entre as organizações cliente e fornecedora para prevenir ou mitigar o impacto sobre o pessoal operacional e clientes do serviço. Há muitas estruturas e modelos disponíveis que se baseiam em atividades de comunicação, treinamento, participação e engajamento das pessoas na concepção das soluções, fornecimento de incentivos e apoio, dentre outras abordagens. As atividades planejadas podem variar conforme cada situação, mas as seguintes questões devem ser abordadas no plano de gestão da mudança:

Change Management strategies should be defined in collaboration within the client and the vendor organizations to prevent or mitigate the impact on personnel and service customers. There are many frameworks available, based on communication, training, participation and engagement in solution designing, provision of incentives and support, and other approaches. Activities planned may vary for each situation, but the following issues should be addressed in the change management plan:

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Artigo

O impacto das alterações introduzidas nos processos para os clientes e pessoal de operações de ambos os lados foram consideradas? Had the changed process implications for customers and operations personnel from both sides been considered?

Quais métodos de comunicação o cliente e o fornecedor podem adotar para fornecer resposta rápida aos problemas e situações críticas, transferir experiências e conhecimento e aumentar a capacidade de resolver problemas? Which communication methods can the client and the vendor adopt in order to create or transfer expertise, provide quick response to problems and critical situations and increase problem-solving abilities?

Como a distância geográfica, fusos horários e diferenças de idiomas impactam a coordenação e a comunicação entre o cliente e o fornecedor? How do geographical distance, time zones and different languages impact coordination and communication between the client and the vendor?

Qual o impacto, se houver, a terceirização traz sobre a retenção de competências essenciais dentro da empresa, considerando tanto as necessidades operacionais quanto as de aprendizagem organizacional? What impact, if any, does offshoring have on retention of critical core competencies within the firm, considering both operational and organizational learning needs?

Riscos operacionais e potenciais problemas nos diferentes níveis de relacionamento com os clientes foram considerados?

As diferenças culturais entre o cliente e o fornecedor que afetam a gestão, comunicação e coordenação foram identificadas? Were cultural differences between the client and the vendor that affect management, communication and coordination identified?

Were operations, customer relationship risks, and potential problems at different levels considered?

Estão os papéis de liderança e responsabilidades relacionadas com a gestão da mudança devidamente estabelecidos em ambas as organizações? Are leadership roles and responsibilities related to change management properly established on both organizations?

BPO e Gestão da Mudança A mudança pode ser considerada bem-sucedida quando traz os resultados esperados, com custos controlados e dentro dos prazos necessários. A incorporação da gestão da mudança em todas as fases do projeto, para que ela não se torne apenas uma “ação de um dia”, é igualmente importante. Particular atenção deve ser dirigida à implementação de “mudanças nas atitudes dos funcionários”. Todos devem estar bem conscientes não só dos seus objetivos e tarefas pessoais ou de seu setor em relação às mudanças implantadas, mas também estar bem informados sobre as necessidades e peculiaridades de atividades dos clientes, divisões adjacentes e provedores de soluções externas, bem como ser capaz de “ver e compreender” o objetivo e sistema de mudanças e reengenharia de processos por toda a organização. No caso de implementação de projetos BPO, os esforços devem ser duplicados porque as mudanças estão sendo implementadas em duas organizações. Portanto, um trabalho considerável apoiado por um modelo robusto de Gestão da Mudança deve ser levado a cabo para garantir o sucesso do projeto, gerando um efeito de sinergia positiva em todas as partes envolvidas.

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A change may be considered successful when it brings the expected results together with controlled costs and the required timing. The incorporation of the change management into all project stages, so that it does not become just a “one-day action”, is equally important. Particular attention should be addressed to implementation of “changes in the attitudes and of employees”. Everyone must be well aware not only of their personal and their division’s goals and tasks in connection with changes, but also be knowledgeable about the needs and peculiarities of activities of customers, adjacent divisions and external solution providers, as well as be able to “see and understand” the goal and system of changes and process reengineering of the entire organization. In the case of BPO projects implementation, efforts shall be doubled because changes are being implemented in two organizations, hence a considerable work in a robust Change Management Framework must be done to ensure project success and a positive synergy effect.

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Artigo

Autor | Author Reynaldo C. Lugtu Jr. Fonte | Source www.manilastandardtoday.com

Alianças estratégicas em BPO e Serviços Compartilhados

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Alianças estratégicas em BPO e Serviços Compartilhados Strategic alliances in BPO and Shared Services

O AUDITÓRIO ESTAVA CHEIO de executivos radiantes de diferentes nacionalidades quando apresentei minha palestra durante a 6th Annual Shared Services and BPO Week Philippines Conference, realizada recentemente nas Filipinas. Talvez, a grande adesão da plateia tenha se dado por conta do tema a ser tratado: “Transformando as relações cliente-fornecedor em alianças estratégicas”, que a propósito estão mudando rapidamente no ambiente de negócios de hoje.

The ballroom was filled with beaming business executives of different nationalities as I delivered my talk during the recently held 6th Annual Shared Services and BPO Week Philippines Conference. Perhaps much of the anticipation was because my topic was “Transforming from customer-vendor relationships to strategic alliances,” which is apropos in today’s rapidly changing business environment.

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Article

Até 2020 US$55 bilhões em receitas

Fonte | Source Banco Mundial World Bank

cerca de

11% do PIB

By 2020, US$55 bilion in revenues or roughly 11% of the country’s GDP A urgência em responder e se adaptar a essas mudanças decorre do fato de que BPOs e Serviços Compartilhados das empresas precisam continuar sua trajetória de crescimento. De acordo com estimativas do Banco Mundial, o setor está projetado para gerar US$ 55 bilhões em receitas até 2020, ou cerca de 11% do PIB das Filipinas. A Associação de Tecnologia da Informação e de Processos de Negócios das Filipinas está igualmente otimista de que a indústria está caminhando para cumprir sua meta de 1,3 milhões de empregos e US$ 25 bilhões em receitas (o que representa 8% do PIB) até 2016.

das Filipinas The urgency to respond and adapt to such shifts stem from the fact that BPOs and shared services firms need to continue their growth trajectory. According to World Bank estimates, the sector is projected to generate up to $55 billion in revenues by 2020 or roughly 11 percent of the country’s GDP. The Information Technology and Business Process Association of the Philippines is likewise optimistic that the industry is on track to meet its goal of 1.3 million jobs and $25 billion in revenues (or 8 percent of GDP) by 2016.

Preparando-se para enfrentar desafios Gearing up to face challenges É admirável que os líderes da indústria não estejam acomodados nas conquistas alcançadas, mas sim se preparando para enfrentar os desafios futuros, bem como tirando proveito das oportunidades que o mercado oferece. Destaquei dois pontos principais que terão impacto sobre a indústria:

It’s laudable that industry leaders are not resting on their laurels, but instead gearing up to face the challenges ahead as well as capitalize on the opportunities. I highlighted two main shifts that that will impact the industry:

Strategic alliances in BPO and Shared Services

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O primeiro

Em segundo,

é a Comunidade Econômica Asean. De acordo com o grupo de consultoria de negócios internacionais, Oxford Business Group, a sua implementação poderia dificultar o rápido crescimento do setor de tal forma que grandes empresas internacionais podem começar a racionalizar e consolidar as suas operações em outros países seguindo a redução das barreiras comerciais e de emprego na região. No entanto, as Filipinas são bem preparadas para capturar grande parte das oportunidades de consolidação, de forma que o país já possui forte domínio e relacionamento com importantes clientes internacionais.

a tecnologia. A ascensão da computação em nuvem abriu novas maneiras de empresas fazerem suas operações de TI de forma mais eficaz, o que acabou por iniciar uma redução da indústria de terceirização na Índia, enquanto empresas ocidentais trazem de volta o trabalho da TI em terras, onde a adoção da tecnologia em nuvem é madura. Além disso, com a crescente automação e a diminuição dos benefícios adicionais da arbitragem trabalhista, a força de trabalho global de serviços de outsourcing de TI só vai continuar a diminuir, de acordo com um relatório da Gartner, resultando na queda da terceirização de serviços em pelo menos 15% até 2016.

First is the Asean Economic Community. According to international business consultancy group, Oxford Business Group, its implementation could hinder the sector’s rapid growth as major international firms may start to rationalize and consolidate their operations in other countries following the lowering of trade and employment barriers in the region. However, the Philippines is well-poised to capture much of the consolidation opportunities as the country already has a strong foundational dominance and relationship with international clients.

Second is technology. The rise of cloud computing has opened up new ways in which companies can make their IT operations more efficient, and it has started to cut down on the outsourcing industry in India as western companies bring back IT work onshore where cloud technology adoption is mature. In addition, with increased automation and diminishing incremental benefits from labor arbitrage, the global labor pool for IT outsourcing services will only continue to shrink, according to a Gartner report, resulting in outsourcing services dropping by at least 15 percent through 2016.

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Artigo

Entrando em novas alianças estratégicas Entering into new strategic alliances Então, como BPOs e os Serviços Compartilhados das empresas podem se adaptar a essas mudanças e ainda assim capitalizar o lado bom que isso apresenta? Um componentechave da estratégia da empresa é a transformação da típica relação cliente-fornecedor em alianças estratégicas.

So how can BPOs and shared services firms adapt to these changes and instead capitalize on the silver lining it presents? A key component of the firm’s strategy is transforming the typical customer-vendor relationship into strategic alliances.

De fato, o levantamento anual global de CEO da PwC em 2015 revela que 51% dos CEOs planejam entrar em novas alianças estratégicas ou joint ventures nos próximos 12 meses, frente aos 44% do ano passado, de forma que as empresas estão cada vez mais unindo forças, visando parcerias para melhorar as suas capacidades. As principais razões para a parceria são o acesso a novas e emergentes tecnologias e capacidades de inovação, além da lógica da expansão dos mercados, da redução de custos ou da partilha de riscos.

Nas alianças estratégicas, empresas realizam acordos, nos quais cada uma delas compromete-se oferecendo recursos para atingir objetivos em comum.

In fact, the 2015 Annual Global CEO Survey of PwC reveals that 51 percent of CEOs plan to enter into new strategic alliances or joint ventures over the next 12 months, up from 44 percent last year, as companies increasingly focus on key strengths and looking to partnerships to enhance their capabilities. The top reasons for partnering are access to new and emerging technologies and innovation capabilities, apart from the rationale of expanding markets, cutting costs or sharing risks.

Strategic Alliances are agreements among firms in which each commits resources to achieve a common set of objectives. To effectively address the environmental forces that beset the industry, BPO and shared services firms may form strategic alliances with their customers as well as suppliers.

nos próximos 12 meses

51%

dos CEOs planejam novas alianças Over the next 12 months, 51% of CEOs plan new strategic alliances

Alianças estratégicas em BPO e Serviços Compartilhados

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Trabalhando de perto com clientes e fornecedores Working closely with customers and suppliers Os players da indústria podem ajudar na consolidação e racionalização das oportunidades para o país, trazidas pela Comunidade Econômica Asean, trabalhando de perto com seus clientes para fazer a transição de operações de outros países para as Filipinas. Por exemplo, operações instaladas na Tailândia, onde o inglês não é utilizado como meio de comunicação, podem ser transferidas para as Filipinas, através de planejamento e investimento conjunto para a formação linguística dos funcionários locais, bem como a transferência gradativa de funcionários tailandeses para trabalhar e viver no país. No que diz respeito à tecnologia, empresas de BPO e Serviços Compartilhados podem forçar alianças estratégicas com provedores de tecnologia para realizar conjuntamente atividades de prova de conceito para a adoção de infraestrutura de desktop virtual ou VDI, prática que hospeda um sistema operacional de desktop dentro de uma máquina virtual rodando em um servidor centralizado que irá reduzir significativamente o custo e melhorar a capacidade de resposta ao cliente. Mas o sucesso de alianças estratégicas compete ao alinhamento de objetivos entre as empresas de BPO e Serviços Compartilhados e seus clientes, seja ele interno ou externo, e seus fornecedores. Alinhamento entre pessoas, tecnologia e processos é crucial para o sucesso da aliança. Uma vez que a aliança está definida, uma estrutura de governança para supervisionar a execução e o acompanhamento das atividades conjuntas é igualmente fundamental. Na execução de alianças estratégicas, o componente mais importante são as pessoas envolvidas, por isso atrair e reter as pessoas certas é a peça mais importante. Industry players can help drive consolidation and rationalization opportunities to the country, brought about by AEC, by working closely with their customers to transition operations from other countries to the Philippines. For example, operations in Thailand where English is not the medium of communication, can be moved to the country by jointly planning and investing for language training for local employees as well as smoothly moving Thai employees to work and live in the country. As regards to technology, BPO and shared services firms can force strategic alliances with technology providers to jointly conduct proof-of-concept activities for the adoption of virtual desktop infrastructure or VDI, a practice of hosting a desktop operating system within a virtual machinerunning on a centralized server which will significantly reduce cost and improve customer responsiveness. But the success of strategic alliances is incumbent on the alignment of objectives between and among the BPO/shared services firm with its customers, may it be internal or external, and with its suppliers. Alignment in people, technology, and processes is crucial for the success of the alliance. Once the alliance is set, a governance structure to oversee the execution and monitoring of the joint activities is likewise key. I ended the talk by highlighting that in the execution of strategic alliances, the most important component are the people involved in it – attracting and retaining the right people is the most important piece. www.institutodegestao.com.br

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Entrevista

Colaboradores do Centro de Serviços Compartilhados da CPFL Shared Services Center employees of CPFL

Fabio Fick | CPFL

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Fabio Fick Diretor de Serviรงos Compartilhados da CPFL CPFL Shared Services Director

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Interview

Fábio Fick

A HISTÓRIA de umas das maiores empresas do setor elétrico brasileiro tem início ainda no século 20, com a fundação da então estatal Companhia Paulista de Força e Luz. Após passar pelo processo de privatização em 1997, a companhia ficou sob o controle do grupo composto pela antiga VBC Energia (hoje, apenas a Camargo Corrêa), pelo Fundo de Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ) e pela Bonaire Participações, ganhando força para um crescimento acelerado. The story of one of the largest companies in the Brazilian electrical sector begins yet in the 20th century, with the founding of the state-owned Companhia Paulista de Força e Luz. After going through the privatization process in 1997, the company became under the control of the group composed of former VBC Energia (now, just Camargo Corrêa), the Pension Fund of the Bank of Brazil (Previ) and Bonaire Participation, gaining strength for an accelerated growth.

A inserção em novos segmentos e a criação de novas empresas mostrou a necessidade de uma gestão mais eficiente, levando à criação da holding CPFL Energia em 2002, que 2 anos mais tarde realizaria sua primeira oferta pública na Bolsa de São Paulo (Bovespa) e na Bolsa de Nova Iorque (NYSE). Atualmente o Grupo atende mais de 7,5 milhões de clientes no segmento de distribuição e conta com negócios também em geração, comercialização de energia elétrica e serviços de valor agregado nas principais regiões do País. The entry into new segments and the creation of new companies showed the need of a more efficient management, leading to the creation of the holding CPFL Energia company in 2002, that 2 two years later would make its first public offering on Sao Paulo Stock market (Bovespa) and New York’s (NYSE). Nowadays the group attends more than 7,5 million costumers in the distributions segment and counts with business also in generation, commercialization of electrical energy and value-added services in major regions of the country.

Fabio Fick | Grupo CPFL

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Para suportar toda a demanda de crescimento pós privatização, a CPFL Energia começou, em 2008, a elaborar o plano de implantação do Centro de Serviços Compartilhados que, no dia desta entrevista, estava completando 6 anos de operação. Nas próximas páginas, você confere o bate-papo da Equipe da SSNews com Fabio Fick, Diretor de Serviços Compartilhados da CPFL Energia, que nos contou sobre as principais práticas adotadas no Centro que tem assumido papel fundamental para ascensão do Grupo. Localizado em Indaiatuba, o Centro de Serviços Compartilhados do Grupo CPFL deu seus primeiros passos no ano de 2009, contando com aproximadamente 100 colaboradores e um escopo que incluía as áreas de Infraestrutura, RH, TI e Suprimentos. O objetivo principal: permitir e apoiar a organização, que tinha como foco a estratégia de crescimento.

A necessidade de desonerar as áreas corporativas, para que direcionassem seus esforços na geração de valor, foi a grande motivação para que o Centro ganhasse corpo e evoluísse ao longo dos anos. Hoje, com cerca de 400 colaboradores, a padronização de processos, a mudança cultural na prestação de serviços e a redução de custos, seguem na lista de ganhos reconhecidos pelos próprios clientes internos.

To support all the growing demand post privatization, CPFL Energia started, in 2008, to elaborate a Shared Services Center (SSC) implementation plan that, in the interview day, was completing 6 years of operation. In the following pages, you can see the chat between SSNews staff and Fabio Fick, director of CPFL Energia Shared Services Center, who told us the main practices adopted in the Center that has assumed key role in the rise of the group. Located in Indaiatuba, the CPFL Group’s Shared Services Center took its first steps in 2009, counting with approximately 100 contributors and a scope that included the areas of Infrastructure, Human Resources, IT and Supplies. The main objective: allow and support the organization that had growth strategy as focus.

The need to relieve the corporate areas, so they would orientate their efforts on creating value, was the major motivation for the Center to body gain and evolved over the years. Today, with about 400 employees, there is an earnings list recognized by their own internal customers.

Atualmente o Grupo atende mais de 7,5 milhões de clientes no segmento de distribuição Nowadays the group attends more than 7,5 million costumers in the distributions segment

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Entrevista

Somadas às áreas que deram origem ao CSC, hoje, também estão centralizadas as operações contábeis, fiscais e contas a pagar e arrecadação, que atendem as empresas do Grupo. Recentemente, a área de Contact Center do Grupo CPFL foi inserida no escopo de prestação de serviços da diretoria de Serviços Compartilhados. Esta última, composta por duas unidades localizadas em Araraquara e Ourinhos, conta com 900 colaboradores e realiza o atendimento dos mais de 7,5 milhões de clientes finais do Grupo. Process standardization, culture change in service delivery and cost reducing. Added to the areas that started the SSC, today, Accounting Operations, Tax and Accounts Payable and Collection are also centralized, serving the group companies. Recently, the Contact Center area of the CPFL group was included in the scope of the Shared Services board. The area, composed of two units located in Araraquara and Ourinhos, counts with 900 contributors and conducts the attendance of more than 7,5 million final costumers of the group.

Relacionamento com o cliente Customer Relationship O termômetro da imagem do CSC perante a organização é a Pesquisa de Satisfação enviada para as Unidades de Negócio atendidas pelo Centro. Entretanto, apesar de as pesquisas internas apontarem para um índice de 96% de satisfação dos colaboradores das Unidades, eram apenas os 4% de insatisfação que chegavam até os executivos da empresa, fazendo com que apresentassem uma percepção distorcida do CSC.

Para mudar esse cenário, o diretor conta que foram necessários dois anos (2012 – 2013) de trabalho estratégico para construção de um relacionamento próximo e transparente junto às Unidades de Negócio: “Dedicamos um grande esforço nesta área, criamos uma Central de Relacionamento para conversar um pouco mais com esse cliente crítico, explicando o funcionamento do Centro e alinhando expectativas. A proximidade e a sinceridade em admitir os pontos de melhoria fazem com que o CSC seja muito bem visto. É essencial mostrarmos o que temos de bom, mas, ao errarmos, assumimos os pontos de melhoria e trabalhamos para não repetir o erro”.

Fabio Fick | CPFL Group

The SSC image thermometer to the organization is the satisfaction survey sent to business units attended by the Center. However, even if the surveys point to rate a 96% satisfaction of the group’s employees, there were only 4% of dissatisfaction that came to the company executives, who therefore presented a distorted SSC perception.

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To change this scenario, the director tells that was needed two years (2012 – 2013) of strategic work to build a close and transparent relationship with the Business units: “We devoted a lot of effort in this area, we have created a relationship center to talk a little bit more with this critical client, explaining the functioning of the Center and aligning expectations. The proximity and honesty to admit the improvement points causes that the SSC is well regarded. It is essential to show what we have that is good, but, when we make a mistake, we admit the improvement point and work not to make the same mistake.”

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Interview

O executivo explica que o trabalho conjunto entre as áreas de Relacionamento com o Cliente e Gestão de Serviços e Melhoria Contínua permite que eventuais problemas sejam antecipados aos gestores das áreas, posicionando-os de forma mais precisa diante da situação crítica. O investimento nas ações de relacionamento refletiu no resultado de uma pesquisa específica aplicada, em 2014 aos principais executivos do Grupo, a qual o CSC obteve 100% de satisfação: “É um número representativo e que nos traz novos desafios, pois a exigência e expectativa aumentam”. The executive explains that the joint work between the areas of Customer Relationship, Service Management and Continuous Improvement allows any eventual problem to be anticipated to area managers, positioning them more precisely on a critical situation. The investment on the relationship actions reflected in a specific research applied in 2014 to the main executives of the group, which the SSC obtained 100% satisfaction: “It is a representative number and brings us new challenges, because the demand and the expectation increase.”

Talentos | Talents Para quem chega de fora, o ambiente de trabalho do CSC da CPFL é um dos pontos que mais impressionam. Além da organização, o clima descontraído é reflexo do perfil jovem do quadro de funcionários, do qual 70% possuem até 30 anos de idade. Para promover a atmosfera positiva, um dos pontos trabalhados pelo CSC é o incentivo às confraternizações em datas festivas: For those who come from outside, the CPFL SSC works environment is one of the most impressive point. Besides the organizations, the relaxed mood is reflex of the young profile workforce, which 70% are under the age of 30 years old. To promote a positive atmosphere, one of the points cultivated by the SSC is the incentive to gatherings on festive dates. “Today, for example, we just did an amazing event celebrating 6 years of the Center. Besides, we try to gather the contributors in events like June festival, Halloween and other holidays.

“Hoje, por exemplo, acabamos de fazer um evento espetacular de comemoração dos 6 anos do Centro. Além disso, procuramos reunir os colaboradores em eventos como festa junina, Halloween e demais datas comemorativas”.

Fabio Fick | Grupo CPFL

Além do ambiente organizacional, a força de trabalho jovem também exige constante atenção da diretoria no que diz respeito ao desenvolvimento de carreira. Fick explica que o CSC adota as melhores práticas de gestão da Organização e investe a fim de permitir que os colaboradores em início de carreira tenham oportunidades de ocupar posições de destaque, tanto dentro do Centro quanto nas áreas corporativas.

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In addition to the organizational environment, the young labor force also demands constant attention of the board with regard to career development. Fick explains that the SSC adopts the best organization management practices and invests in order to allow early career employees to have opportunities to occupy prominent positions, both within the Center and in the corporate areas.

Perspectivas | Perspectives Comemorando 6 anos de implementação do CSC, Fick acredita que dar continuidade à trajetória de crescimento é um dos grandes desafios a serem enfrentados e destaca que, nesse período o Centro apresentou suas credenciais que o habilitam a crescer: “Somos uma área de suporte que apoia às operações corporativas e, nesse contexto, temos muitas oportunidades de crescimento”. O diretor enfatiza que a evolução do Centro, acompanhando o crescimento dos clientes e dos funcionários do CSC, é essencial: Celebrating 6 years of SSC implantation, Fick believes that continuing the growth trajectory is one of the greatest challenges to be faced and highlights that, in this period the Center have presented its credentials that allows it to grow: “We are a support area that aids corporative operations and, in this context, we have a lot of growing opportunities”. The director emphasizes that the evolution of the Center, following the clients and employees growth, it is essential:

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“Não podemos descuidar disso jamais, esse tripé ‘crescer, crescer junto com o cliente e junto com colaboradores’ é o nosso maior desafio. Estamos completando 6 anos e sabemos que muitas empresas sucumbem a esta altura. No entanto, podemos dizer que o trabalho realizado tem conferido ao CSC da CPFL uma ‘alma’ madura, com vontade, potencial e muita energia para continuar crescendo”. “We can’t ever neglect that, this tripod ‘grow, grow with the customers and with contributors’ is our biggest challenge. We are completing 6 years and we know that many companies succumb to this point. However, we can say that the work done has given to CPFL SSC one mature, willing, potential and energetic ‘soul’ to keep growing”.

GESC | GESC 2015 | Vice-Presidente | Vice Chairman

MBA | MBA Finanças e Estratégia e Inovação | Finances, Strategy and Innovation

Formação | Graduation Administração de empresas | Business

Especialização e Pós Graduação Administração e Gestão de Negócios | Business Management *mais de 7,5 milhões de clientes | more than 7.5 million customers

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Notícias

Notícia | News Bosch lança Centro de BPO na Costa Rica Bosch launches BPO Center in Costa Rica

29/09/2015 | 09/29/2015 A alemã Bosch Service Solutions abre Centro de entrega em Heredia, ao norte da capital de Costa Rica, São José. German Bosch Service Solutions has opened a delivery center in Heredia, north of Costa Rica’s capital San Jose.

A BOSCH SERVICE SOLUTIONS, um braço de BPO da gigante alemã Bosch, expandiu-se para a Costa Rica com o lançamento de um Centro de Serviços em uma zona de livre comércio em Heredia, ao norte da capital San Jose. O local irá fornecer serviços de suporte à operação do Grupo Bosch na América do Norte.

Bosch Service Solutions, a BPO arm of German industrial giant Bosch, has expanded to Costa Rica with the launch of a service center at a free trade zone in Heredia, north of the capital San Jose. The site will provide support services to Bosch Group’s operation across North America.

Bosch lança Centro de BPO na Costa Rica

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O centro de negócios emprega atualmente 100 trabalhadores, mas a empresa espera adicionar mais 200 postos de trabalho até o final de 2016. De acordo com a CINDE, agência para promoção de investimentos da Costa Rica, os serviços de Tecnologia da Informação em zonas francas renderam mais de US$ 2 milhões em receita, representando 65% do total de exportações de serviços em 2014. Além disso, o setor de TI foi responsável por metade dos novos empregos criados na Zona Franca no último ano. O Centro de Serviços irá funcionar como um back-office, através da gestão do Grupo nas áreas de contabilidade geral e relatórios financeiros, contas a pagar, viagens e ativos fixos. Além disso, irá proporcionar suporte técnico para os clientes externos da Bosch, bem como para os produtos de segurança e de comunicação da Bosch no mercado da América do Norte. Inicialmente, seus serviços serão oferecidos em espanhol e inglês.

The business center currently employs 100 workers but Bosch expects to add up to 200 more jobs by the end of 2016. According to CINDE, the Costa Rican investment promotion agency, information technology services in Free Zones generated US$ 2,253 million in revenue, representing 65% of total exports of services in 2014. Moreover, information technology sector accounted for 50 percent of new jobs created in the Free Zone last year. The service center will act more or less as a back-office by managing the Group’s general accounting and financial reporting, accounts payables, travel and expense, general ledger and fixed assets accounting. In addition, it will provide technical support for Bosch’s external customers as well as for Bosch security and communication products in the North America market. Initially it will offer its services in Spanish and English. www.institutodegestao.com.br

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News

“Abrir a nossa primeira filial na Costa Rica expande nosso alcance internacional para quatro locais na América, um mercado estratégico de crescimento no qual queremos nos estabelecer entre os principais fornecedores internacionais de soluções de processos de negócios”, explica Robert Mulatz, vice-presidente sênior da Bosch Service Solutions. Paulo Maia, Gerente Geral da Bosch Service Solutions, acredita que Heredia irá proporcionar uma boa base operacional para a empresa já que a área oferece boa infraestrutura e uma fonte de profissionais talentosos. A Bosch é a quarta empresa alemã dentre as 120 companhias que prestam “serviços empresariais” na Costa Rica. ”Nós somos um lugar muito atraente para a terceirização de processos de negócios (BPO) e, não em vão, continuamos em destaque como o primeiro destino na América Latina e o décimo primeiro no mundo nesta área”, afirmou Alexander Mora, Ministro do Comércio Exterior da Costa Rica. Com sede alemã em Frankfurt, a organização emprega cerca de 5000 pessoas em 23 localidades em todo o mundo, fornecendo serviços de BPO em mais de 30 idiomas.

“Opening our first branch in Costa Rica expands our international reach to four locations across the Americas, a strategic growth market in which we want to establish ourselves among the leading international suppliers of business process solutions,” explains Robert Mulatz, Senior Vice President of Bosch Service Solutions. Paulo Maia, General Manager of Bosch Service Solutions, stated that he believes Heredia will provide a good “operational basis” for the company as the area offers good infrastructure and talent pool. Bosch is said to be the fourth German company and one of 120 firms providing ‘corporate services’ from Costa Rica. “We are a very attractive place for business process outsourcing and not in vain we remain outstanding as the first destination in Latin America and the eleventh in the world in this field,” claimed Alexander Mora, Costa Rica’s Minister of Foreign Trade. Frankfurt, Germany-based Bosch employs some 5000 people in 23 locations across the world, providing BPO services in more than 30 languages.

Autor | Author Narayan Ammachchi Fonte | Source www.nearshoreamericas.com

Notícias

“nãO há razãO para alguém ter um cOmputadOr em casa” KEN OLSEN | Fundador da Digital Equipment Corporation, em 1977.

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Economia escolar através de Serviços Compartilhados

Edition 47 // Year 2015

Notícia | News

Escolas poderiam economizar US$ 200 milhões com Serviços Compartilhados Schools could save $200M with Shared Services

26/09/2015 | 09/26/2015 DISTRITOS ESCOLARES DE MISSISSIPI poderiam economizar mais de US$ 200 milhões por ano, eliminando contratos ineficientes e compartilhando serviços com outros distritos escolares, tais como manutenção de instalações, livros didáticos e transporte, afirma um relatório do gabinete do auditor estatal. A análise divulgada na semana passada sobre como os distritos escolares utilizam contratações e serviços compartilhados foi motivada por dois legisladores que pediram uma auditoria em seus distritos escolares para analisar os gastos realizados em contratos e entender como podem se tornar mais eficientes, disse o líder do projeto para o estudo, Mason Frantom. Mississippi school districts could save over $200 million a year by eliminating inefficient contracts and sharing services such as facilities maintenance, textbooks and transportation with other school districts, a report by the state auditor’s office says. The analysis released last week of how school districts use contracting and shared services was prompted by two legislators who asked the auditor’s office to look into what their school districts spent on contracts and where they might be more efficient, the project leader for the study said. Autor | Author Kate Royals Fonte | Source www.clarionledger.com www.institutodegestao.com.br

SHARED Services News Edição 47 // Ano 2015

News

O pedido acabou conduzindo ao estudo: "K-12 Escolas Públicas: Como aumentar o financiamento para salas de aula sem gastar um centavo". Os investigadores compararam os gastos de distritos escolares que compartilham serviços com um ou mais distritos escolares contra aqueles que não o fazem e, da mesma forma, os distritos que contrataram os serviços em vez de usar funcionários próprios. Eles descobriram que os distritos escolares que costumam contratar gastam mais dinheiro – cerca de US$638,00 por aluno – do que se os mesmos serviços fossem prestados por funcionários ou por meio de serviços compartilhados. Da mesma forma, o uso de serviços compartilhados mostrou economia de custo em torno de US$738, por aluno, ou um total de US$116 milhões, de acordo com o estudo.

The request eventually led to this study, “K-12 Public Schools: How to Increase Funding for Classrooms Without Spending a Dime.” Researchers looked at expenditures by school districts that share services with one or more other school districts versus those that don’t and similarly, districts that contracted out services as opposed to using in-house employees. They found school districts that used contracting spend more money – $638.93 per student – than if the same services had been provided by employees or through shared services. Likewise, the use of shared services showed cost savings of $738.97 per student, or $116 million total, according to the study.

Os distritos escolares que costumam contratar gastam mais dinheiro do que se os mesmos serviços fossem prestados por funcionários ou por meio de serviços compartilhados “School districts that used contracting spend more money than if the same services had been provided by employees or through shared services”

School economy through Shared Services “Corrigir esta alta ineficiência nas Escolas Públicas liberaria mais verba no Programa de Educação Adequada do Mississipi (MAEP) ao longo dos próximos anos”, afirma o estudo, referindo-se à quantidade de escolas que foram subfinanciadas de acordo com o MAEP. O relatório observou que os distritos escolares não são obrigados a seguir as mesmas diretrizes de outras agências governamentais ao firmar contratos: “Para o Estado existe o Conselho de Revisão de Serviços de Contratos Pessoais que analisa todos os contratos para garantir que as orientações estão sendo seguidas, processo que não é obrigatório em distritos escolares locais”, explicou Frantom. Uma das cinco recomendações do estudo é que os distritos licitem contratos competitivamente e incluam requisitos mais rigorosos para os fornecedores. Ao contrário de agências estatais que estão sob jurisdição do conselho de revisão de contrato, os distritos escolares não são obrigados por lei a licitar seus serviços de forma competitiva. (...)

Edition 47 // Year 2015

“Correcting this much inefficiency in K-12 public schools would free up money on the same order of magnitude as the difference between MAEP calculations and actual appropriations over the last several years,” the study states, referring to the amount schools have been underfunded according to the Mississippi Adequate Education Program. The report notes school districts are not required to follow the same guidelines as other government agencies when entering into contracts: “The framework for the state is that the Personal Services Contract Review Board reviews all the contracts to ensure they’re following guidelines. So a state agency is required to do those things, but in local school districts, you’re not,” explained the study’s project leader, Mason Frantom. One of the five recommendations the study makes is that districts competitively bid contracts and include more stringent requirements for vendors. Unlike state agencies under the contract review board’s purview, school districts are not required by law to competitively bid for services. (...)

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Notícias

Nancy Loome, chefe do grupo de defesa da educação pública, conhecido como “A Campanha dos Pais” (The Parents’ Campaign), disse que os distritos que utilizam serviços compartilhados devem ser motivados. “A grande maioria dos alunos da rede pública do Mississippi estão em distritos que são capazes de tirar proveito de economias de custos através da utilização de serviços compartilhados e estão investindo essas economias de volta às salas de aula de Mississippi”, disse Loome. “Representa, principalmente, verbas locais e federais que estão sendo economizados em orçamentos operacionais dos distritos escolares.” (...) Dos 143 distritos incluídos no estudo, 90 utilizaram os serviços compartilhados e 61 utilizaram a contratação de serviços, enquanto alguns adotam as duas práticas, de acordo com o relatório. (...)

Nancy Loome, head of the public education advocacy group The Parents’ Campaign, said the districts using shared services should be commended. “The great majority of Mississippi’s public school students (more than two-thirds) are in districts that are able to take advantage of cost savings through the use of shared services and are investing those savings back into Mississippi classrooms,” Loome said. “These are primarily local and federal dollars that are being saved in school districts’ operating budgets.” (…) Of the 143 districts included in the study, 90 used shared services and 61 used contracting services. Some did both, according to the report. (…)

Economia escolar através de Serviços Compartilhados

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O compartilhamento de serviços em algumas áreas, no entanto, pode ser um problema: “Se precisamos de alguém que conserte um cano de água não podemos ser colocados em uma lista de espera de 4 horas para que isso aconteça”, explicou o Superintendente de Educação, Ronnie McGehee.

Debbie Jones, Diretora de Finanças do Distrito, disse que o distrito tem estendido a mão para Escolas Públicas de Canton nas proximidades, na esperança de compartilhar alguns serviços com eles, mas eles não têm sido capazes de chegar a um acordo. (...)

“Obviamente precisamos ser mais eficientes, especialmente em custos administrativos e em custos de compra. O dinheiro poderia ser reaproveitado na sala de aula – o que representa uma vitória para ambas as partes”, afirmou Gray Tollison, Presidente da Comissão de Educação do Senado. “Um grande número de membros do Legislativo está interessado em revisitar”.

But realistically, sharing services in some areas can be an issue. “We need somebody on staff that can go fix a water pipe right then, not somebody that will put us on a list and get to us at 4 o’clock in the afternoon,” Superintendent Ronnie McGehee, explained.

Debbie Jones, the district’s finance director, also said the district has reached out to nearby Canton Public Schools in hopes of sharing some services with them, but they haven’t been able to come to an agreement. (…)

“Obviously we need to be more efficient, especially in administrative costs and purchasing costs. And that money could be repurposed in the classroom – that’s a winwin,” said Gray Tollison Senate Education Committee Chairman, “A lot of members in the Legislature are interested in revisiting this issue along with others.”

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[EVENTOS | EVENTS] Planning & Launching Shared Services

10. Jahresforum Shared Services & Outsourcing Woche 2015

Data: 18/10/2015 – 20/10/2015 Local: Califórnia, Estados Unidos

Data: 24/11/2015 – 27/11/2015 Local: Berlim, Alemanha

Date: 10/18/2015 – 10/20/2015 Place: California, United States

Date: 11/24/2015 – 11/27/2015 Place: Berlin, Germany

Shared Services Experience – Uruguay 2015 Data: 03/12/2015 – 04/12/2015 Local: Montevidéu – Uruguai Date: 12/03/2015 – 12/04/2015 Place: Montevideo – Uruguay

NASA Shared Services Center Site Tour

Supply Chain Analytics & Optimization Summit

Data: 08/12/2015 Local: Mississippi, Estados Unidos

Data: 20/01/2015 – 22/01/2015 Local: Estados Unidos

Date: 12/08/2015 Local: Mississippi, United States

Date: 01/20/2015 – 01/22/2015 Place: United States

SHARED

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SERVICES NEWS

COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial Coordination Lara Pessanha Priscilla Mondo Vanessa Saavedra

REVISÃO|Review Lara Pessanha Marcelo Guimarães Priscilla Mondo Tais Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|Layout Victoria Avila

COLABORAÇÃO|Collaboration Fabio Fick Juliana Furlan Karla Brazil