MILITARIZACIÓN IMPOSTADA 2010 LA EFICIENCIA DE ENAIRE Y SUS CONTROLADORES
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EL MODELO RASMUSSEN
REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2018
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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2018
Edita: USCA. Unión Sindical de Controladores Aéreos Barcelona: Centro de Control de Tránsito Aéreo Camí Antic de Valencia, s/n (Carretera B-210 Km. 2,6) 08850 Gavá (Barcelona) www.usca.es Presidente: Pedro Gragera Vicepresidente: Ángel Bellido Secretario General: Adolfo García
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MILITARIZACIÓN IMPOSTADA 2010 LA EFICIENCIA DE ENAIRE Y SUS CONTROLADORES
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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2018
ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos. La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.
Entidad Patrocinadora Fotografía de portada: Javier González
EL MODELO RASMUSSEN
SUMARIO 96
JULIO 2018
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EDITORIAL
EL RETROVISOR
MILITARIZACIÓN IMPOSTADA 2010
EL ICEBERG DE ENAIRE
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INFORMACIÓN
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
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SALUD LABORAL
MINDFULNESS
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XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
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INTERNACIONAL
EL NUEVO PLAN DE ENAV AMENAZA A LOS CONTROLADORES ITALIANOS
ANÁLISIS
PLAN DE EXCELENCIA DE CONTROL
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
64 MERCADO AERONÁUTICO
CONDOR
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22 ANÁLISIS
INFORMACIÓN
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
38 COCKPIT CORNER
FUEGO A BORDO
DESTINO INTERNACIONAL
MAASTRICH UAC
91 INFORMACIÓN
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
INFORMACIÓN
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
44 SEGURIDAD AÉREA
EL MODELO RASMUSSEN
LA EFICIENCIA DE ENAIRE Y SUS CONTROLADORES
91 INFORMACIÓN
XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA
58 AVIACIÓN DEPORTIVA
PATRULLA ACROBÁTICA JACOB 52
NOTICIAS
15 NAVEGACIÓN AÉREA 43 SEGURIDAD 63 AVIACIÓN 70 MISCELÁNEA
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EDITORIAL EL ICEBERG DE ENAIRE Al igual que un iceberg, la parte oculta de los problemas estructurales de Enaire es mayor que la que se ve fuera de la superficie. Una valoración equivocada del tamaño del bloque de hielo por parte de los nuevos responsables políticos puede hacer encallar el sector de la navegación aérea española cual Titanic confiado por las apariencias. El bloque de hielo se ha ido formando por las decisiones que se tomaron en forma de decreto ley a raíz del conflicto laboral del año 2010 que, lejos de resolver de manera definitiva los problemas de viabilidad económica de Aena y de sostenibilidad del servicio de control aéreo, los sumergió debajo del agua y ahí han ido creciendo a la sombra de la inacción política y gestora de esta empresa. Los brillantes resultados de explotación de Enaire, 177,3 millones de euros en 2016, ocultan la enorme hipoteca que arrastra la entidad por la falta de planificación empresarial y por el fallo en las previsiones de crecimiento de tráfico cometidos por los sucesivos responsables de la gestión de la empresa en los últimos años. La ausencia de nuevas incorporaciones a la plantilla durante diez años, y el injusto e ineficiente sistema de formación y acceso a la profesión, han convertido a la plantilla de controladores de España
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en la más envejecida de Europa. Una plantilla con evidentes síntomas de fatiga crónica, consecuencia de la realización de jornadas laborales muy por encima de la media europea y la difícil conciliación familiar en las circunstancias actuales. El Centro de Control de Barcelona es la punta del iceberg, donde se hace más patente la falta de planificación de recursos y los abusos en la programación de la jornada. La situación límite que vive esta dependencia, y la falta de compromisos concretos por parte de la empresa para resolver estos problemas, ha llevado a los compañeros de este centro a anunciar la convocatoria de una huelga a partir del próximo mes de julio. La situación del ACC de Barcelona no es un caso aislado; la mayoría del resto de dependencias de España entrará en un estado de saturación similar a lo largo del próximo año. Como ya hemos dicho en más de una ocasión, la incorporación de plantilla contemplada en el Plan de Vuelo 2020 es un buen punto de partida, pero hace falta un plan más ambicioso que sirva para regenerar Enaire y colocarlo a la cabeza de los principales proveedores de servicios de navegación aérea en Europa. Desde USCA seguimos defendiendo que la única manera de evitar que encallemos es la colaboración y el compromiso con el futuro de la profesión.
EDITORIAL
Translation: Olaya Aliseda ACC Barcelona
ENAIRE’S ICEBERG Just like an iceberg, Enaire’s unseen structural problems are bigger than the tip that one can see from the surface. A wrong assesment of the real size of this iceberg -created by the politicians responsible for the company- might make the Spanish Air Navigation industry run aground, like the famous over-confident Titanic passenger liner. Since 2010 labour conflict, the underwater part of Enaire’s iceberg has been growing and growing due to the decisions made in the format of royal decrees. Far from definitely solving Aena’s financial problems and guaranteeing the sustainability of air traffic control services, those rules of law have made them lie below the surface, where they have been growing bigger and bigger while both the Government and the semipublic company failed to respond at all. The excellent Enaire’s operating results – 177.3 million euros in 2016- conceal its huge mortgage -created by both the lack of a clear corporate planning and a mistaken air traffic growth forecast over the last few years-. The successive Enaire’s executive managers are the only ones to blame. A non-recruitment policy for a period of ten years along with the unfair and inefficient training model to become an air traffic controller in Spain have made
Enaire’s air traffic control staff the oldest in Europe. They suffer from chronic fatigue, as they are bound to work above-average hours compared to their European counterparts. As a consequence, having a good work-life balance becomes nearly impossible. Barcelona Area Control Centre is nothing but the tip of this iceberg. Here, it becomes patent Enaire’s narrow-minded and inefficient human resource and roster planning. The limit situation that the above-mentioned ACC staff is living, together with the lack of interest of Enaire in getting these problems solved in the short term, have led our colleagues to announce strike days in July. The situation in Barcelona ACC is not unique. The vast majority of the Spanish area control centres and towers will suffer from a similar staff shortage during the next year. We do believe that the staff renewal announced by Enaire’s programme Plan de Vuelo 2020 is a good starting point. However, it is necessary to be more ambitious to make Enaire become a leading Air Navigation Service Provider in Europe. USCA insists on saying that the only way of helping Enaire running aground is through collaboration and a real long-term professional commitment.
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EL RETROVISOR
MILITARIZACION IMPOSTADA 2010 SALTANDO HACIA UN VACÍO LEGAL
No nos militarizaron por abandonar de forma súbita e inesperada nuestros puestos de trabajo, cosa que nunca hicimos, sino para hacernos trabajar como militares más allá de lo que como civiles nos obligaba la Ley 9/2010. Tan falaz fue la argumentación para justificar nuestra militarización como la militarización en sí misma. Texto: Antonio E. Berrocal TACC Santiago
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uando el 30 de noviembre de 2010 la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA) contestó desestimando el requerimiento, remitido cuatro días antes por la Directora de Navegación Aérea Carmen Librero, en relación con la ampliación de la jornada laboral de los controladores aéreos destinados en el TACC Santiago y en el ACC de Madrid, la situación se tornó muy complicada. El Ministerio de Fomento decidió entonces romper la baraja y apostó por trasformar deliberadamente un conflicto laboral en un caos nacional para justificar el uso del último recurso de todo estado de derecho: la fuerza intimidatoria y coactiva. Lo hicieron tirando por la calle de en medio, sin respetar ni la legislación vigente ni la propia Carta Magna, y todo para hacernos trabajar como militares lo que como civiles no nos permitía la Ley 9/2010 que diez meses antes ellos mismos
nos habían impuesto. Y como veremos más adelante, lo hicieron a espaldas del Cuerpo Jurídico Militar. En la mañana del 3 de diciembre de 2010 se reunió el Consejo de Ministros y, al finalizar, la portavoz del Gobierno, por aquel entonces Elena Salgado, pasó a dar cuenta de lo tratado en el mismo. Al final de su intervención cedió la palabra, con evidentes muestras de nerviosismo, al vicepresidente Pérez Rubalcaba, que pasó a detallar la aprobación del RDL 13/2010 donde se clarificaba la jornada laboral de los controladores aéreos. Este tema ya lo hemos tratado en capítulos anteriores de esta sección (números 92 y 93 de ATC Magazine) y no vamos a ahondar en ello de nuevo. Sin embargo, de aquella comparecencia lo más importante no fue lo que Rubalcaba contó, sino lo que ocultó a la opinión pública. Las deliberaciones de los Consejos de Ministros tienen el carácter de secretas, co-
El Ministerio de Fomento apostó por trasformar deliberadamente un conflicto laboral en un caos nacional para justificar el uso del último recurso de todo estado de derecho: la fuerza intimidatoria y coactiva.
mo así lo estipula la Ley 50/1997, por tanto aventurarnos a relatar lo que allí se trató puede resultar un ejercicio arriesgado. En todo caso, el artículo 5-1 de esa misma ley determina que es el Consejo de Ministros, como órgano colegiado del Gobierno y en el ejercicio de sus funciones, quien está fa-
cultado para aprobar los Reales Decretos Leyes que más tarde han de ser refrendados por la Jefatura del Estado. Por lo tanto, cabe preguntarnos: ¿Cuándo fue aprobado el RDL 1611/2010 por el cual fuimos supuestamente militarizados? No estuvimos presentes en el Consejo de Ministros del 3 de diciembre de 2010, pero sabiendo que por la tarde no se celebró ningún otro de carácter extraordinario, podemos afirmar que nuestra supuesta militarización se acordó por lo menos cuatro horas antes de que se ejecutase el cierre patronal. Otros datos avalan esta tesis, como por ejemplo las declaraciones en sede judicial de un gestor de Aena reconociendo cómo el día anterior alguien desde Madrid le había dicho:” No te preocupes, mañana seremos militares” o incluso las regulaciones de tráfico enviadas a Eurocontrol en el transcurso de la mañana del mismo día 3 de diciembre de 2010, incluso antes de que el Consejo de Ministros se reuniese. 96
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EL RETROVISOR
Militarización de empresas y trabajadores en España Marzo 1972 Enero 1976 Enero 1976 Enero 1976 Enero 1976 Febrero 1976 Febrero 1976 Octubre 1976 Octubre 1976 Diciembre 1977 Octubre 1978 Marzo 1979 Marzo 1979
Astilleros Bazán (Ferrol) Correos y Telégrafos RENFE CASA (Construcciones Aeronáuticas) Metro de Madrid TUSSAM (Transportes Urbanos de Sevilla) Guardia Urbana y Bomberos de Barcelona TUZSA (Transportes Urbanos de Zaragoza) EMT (Empresa Municipal de Transportes de Madrid) Policía Municipal de Madrid ENDESA (Empresa Nacional de Electricidad) Metro de Barcelona UNELCO (Unión Eléctrica de Canarias)
CURRANTES CON GALONES La historia de la conflictividad laboral en España está salpicada por episodios de militarización de empresas y sus trabajadores. La mayoría de estos episodios se concentraron en el año 1976, como respuesta a las huelgas promovidas en muchas empresas, algunas públicas, contra el Decreto de Congelación Salarial promulgado el 14 de noviembre de 1975. La serie comienza en el mes de marzo de 1972 (ver cuadro 1), cuando el almirante Carrero Blanco firmó la militarización por decreto de los Astilleros de Bazán del Ferrol, y el último aconteció en el mes de marzo de 1979, cuando Rodolfo Martín Villa firmó el decreto para militarizar al personal de Unelco (Unión Eléctrica de Canarias, SA). Toda la normativa legislativa para hacer efectivas aquellas militarizaciones fue promulgada al amparo de la Ley 56/1969 de Movilización Nacional y por ello todas comparten, en gran medida, el mismo patrón de implantación y ejecución. Dicha 10
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ley establecía, en su artículo primero, que todos los recursos nacionales podrían ser movilizados para su empleo en las necesidades de la Defensa Nacional o cuando situaciones excepcionales así lo exigieran. A continuación, y en su segundo artículo, determinaba que tanto personas como empresas podrían ser objeto de tal movilización si así se contribuyese al cumplimiento del artículo primero. Igualmente establecía, en su artículo noveno, una clasificación del personal susceptible de ser movilizado con cuatro categorías diferenciadas. Como decíamos, todos estos episodios de militarización de colectivos de trabajadores civiles comparten un mismo patrón que podemos resumir sinópticamente en estos apuntes: a. Las categorías profesionales de los trabajadores eran asimiladas a un rango militar. b. Se hacía entrega de un carnet, indicando su nuevo empleo como militar,
Nuestra supuesta militarización se acordó en la mañana del día 3 de diciembre en el Consejo de Ministros, horas antes de que se ejecutase el cierre patronal. que todo trabajador estaba obligado a portar junto a su Documento Nacional de Identidad c. Los trabajadores debían lucir, en lugar visible, un distintivo de color rojo en forma de rombo sobre el que se sobreponía una M en color amarillo, o en su caso una chapa con los galones asociados a su empleo militar. d. En los casos de militarización de transportes terrestres, como los del metro o autobuses urbanos, soldados de regimientos de zapadores sustituyeron a los trabajadores. Por supuesto, ninguna de estas circunstancias concurrieron tras la promulgación del RDL 1611/2010 del 3 de Diciembre de 2010, según el cual se encomendaban de forma transitoria al Ministerio de Defensa las facultades de control de tránsito aéreo atribuidas a Aena, quedando los controladores aéreos bajo la supervisión del Jefe del Estado Mayor del Ejército del Aire (JEMA). ¿Alguien vio a algún controlador militar gestionar tránsito civil en alguna dependencia de Aena? ¿Alguien recibió carnet militar, chapa de identificación o rango militar? La respuesta a ambas preguntas es obvia: no. Podría parecer un asunto menor, pero desde luego no lo es y más adelante veremos el porqué.
UN LIBRO IMPRESCINDIBLE La llamada “crisis de los controladores aéreos de 2010” ha sido objeto de estudio desde varias disciplinas del conocimiento. En entregas anteriores, y en esta misma sección de El retrovisor, vimos como por ejemplo escuelas de negocios, consultores de management o de comunicación abordaban este capítulo de nuestra historia. Como no podía ser de otra manera, la disciplina del Derecho también se ha ocupado de esta cuestión, siendo ingente la cantidad de documentación que podemos llegar a recopilar. Una legión de catedráticos en Derecho constitucional, administrativo o penal inundaron a finales del año 2010 las páginas de los periódicos de mayor tirada nacional con opiniones divergentes o incluso enfrentadas sobre la legalidad del Estado de Alarma y nuestra militarización. Muchas de aquellas opiniones -en Derecho todo es interpretable- venían moduladas según la propia ideología política del ponente. De entre toda la documentación existente vamos destacar el único libro publicado al respecto, que data del año 2015 y cuyo título es El estado de alarma y la justicia militar. A propósito de la crisis de los controladores aéreos. Su autor es Álvaro Sedano Lorenzo, por aquel entonces fiscal del Tribunal Militar número 2 de Sevilla y
actualmente en excedencia por ser letrado del Consejo General del Poder Judicial. Es un libro absolutamente recomendable y de fácil lectura para aquellos que somos legos en la materia. Hemos tenido la oportunidad de entrevistar al propio autor, quien amablemente supo resolver y aclarar nuestras dudas ante un tema arduo y enrevesado como éste. A continuación, iremos destacando, de entre sus más de 200 páginas, los argumentos más reseñables que llevan al propio autor a calificar nuestra militarización de ficticia. Nos sumamos plenamente a su calificación final y, por ello, nos atrevemos a denominar militarización impostada a todo el proceso (Impostado: dícese de aquello que es falso, ficticio o simulado, pero con apariencia de real).
MILITARIZACIÓN IMPOSTADA La Ley 56/1969 de Movilización Nacional (LMN), sobre la que se basaron las militarizaciones decretadas durante la transición, fue derogada de forma expresa y completa en el año 2007. Fue el propio gobierno socialista quien con la aprobación de la Ley 39/2007 de la Carrera Militar desposeyó al ordenamiento jurídico español de cualquier ley habilitante -en tiempos de paz- que hiciese posible la militarización de colectivos de trabajadores civiles por 96
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Fuente: defensa.gob.es
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El propio gobierno socialista había desposeído, tres años antes, al ordenamiento jurídico español de cualquier ley habilitante que hiciese posible la militarización de trabajadores civiles en tiempos de paz. causa de fuerza mayor, a excepción de los reservistas voluntarios u obligatorios. En todo caso, dicha ley no prevé reservistas con edad superior a los 25 años y desde luego todos los controladores en el año 2010 habíamos rebasado sobradamente dicho límite de edad. Por tanto, resulta muy difícil justificar que los controladores fuésemos tratados de forma tan diferente al resto de los ciudadanos del Estado. Aun cuando la LMN es una ley derogada, en su articulado se fijan una serie de conceptos jurídicos que fueron referentes indudables para normativa jurídica posterior, como por ejemplo el Código Penal Militar de 1985, la Ley de Navegación Aérea o incluso la Ley Orgánica de los Estados de Alarma, Excepción y Sitio de 1981, todas ellas esgrimidas por el gobierno para aplacar el caos aéreo del puente de la Constitución de 2010 derivado del cierre patronal del 3 de diciembre. 12
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De entre todo el articulado de la LMN vamos a tomarnos un poco de tiempo en estudiar el artículo noveno: Clasificación del personal. En este artículo se detallan cuatro categorías diferentes de personas sujetas a movilización: personal militar, personal movilizado, personal civil militarizado y personal civil. Tras la promulgación del RDL 1611/2010 en el que se determinaba que “el Jefe del Estado Mayor del Ejército del Aire exigirá la presencia en sus puestos de trabajo de los controladores civiles ausentes”, se nos pretendió clasificar como personal movilizado o personal civil militarizado, ya que resulta obvio que no éramos militares. De ninguna otra forma podía un mando militar quebrantar nuestra supuesta voluntad de no ocupar nuestro puesto de trabajo. La propia LMN establece que sólo el personal militar, el movilizado o el personal civil militarizado, quedara sujeto al Código de Justicia Militar, único recurso a la postre para alterar dicha voluntad. El personal movilizado es aquel que queda encuadrado dentro de la Fuerzas Armadas como consecuencia de la movi-
lización para la producción de bienes de cualquier clase con destino a las propias Fuerzas Armadas. El personal civil militarizado es aquel personal integrado en organismos o empresas movilizadas total o parcialmente que, conservando dirección y administración propias, se emplean para la producción de bienes de cualquier clase que se consideren útiles para las situaciones previstas en la LMN. Parece lógico pensar que, a tenor de lo expuesto anteriormente, el RDL 1611/2010 pretendió supuestamente militarizarnos y no movilizarnos. Como personal supuestamente militarizado, deberíamos haber recibido un carnet, empleo y graduación militar para quedar asimilados dentro de la jerarquía militar, pilar básico sobre el que se asienta el deber de obediencia y sobre el que, a su vez, pueden imponerse sanciones disciplinarias. Sin jerarquía no existe cadena de mando y sin ella no hay desobediencia punible dentro del Código Penal Militar. Baste recordar como en los episodios citados anteriormente acontecidos en los años setenta el personal civil movilizado
o militarizado de empresas como Renfe, Correos, Bazán, Unelco o Endesa sí recibió un carnet, empleo y graduación militar. En nuestro caso nada de eso ocurrió y por tanto podemos afirmar que nuestra militarización fue impostada. Sólo un controlador aéreo fue citado por un Juzgado Togado Militar Territorial, el número 41 de Coruña, que acabó declarando el archivo definitivo de las diligencias previas. Según el Ministerio Fiscal: “los hechos no son constitutivos del delito de desobediencia, previsto y penado en el art. 102 del Código Penal Militar, al no concurrir un requisito esencial del mismo cual es la existencia de una orden legítima impartida por un superior jerárquico que tenga tal consideración”. Más claro el agua: no habiendo recibido empleo como militares, nos era inaplicable el Código Penal Militar. Todas estas limitaciones respecto a la aplicabilidad del RD 1611/2010 eran conocidas por el Cuerpo Jurídico Militar, pero probablemente éste no fue consultado antes de que dicho Real Decreto fuese elaborado por la Abogacía del Estado, actuándose a
sus espaldas. El Consejo de Ministros creyó que la modificación que en esa misma mañana se había hecho del apartado segundo de la disposición adicional primera de la Ley 9/2010, referente al artículo 4.4 a) de la Ley de Seguridad Aérea, era recurso suficiente para que el Ejército del Aire se hiciese con el control del Espacio Aéreo y asimilase a los trabajadores civiles en su estructura militar. Pocas horas más tarde, el JEMA presente en el Gabinete de Crisis convocado en el Ministerio de Fomento aquella tarde del 3 de diciembre, manifestó la absoluta falta de base legal para ejecutar la militarización de los controladores aéreos al servicio de Aena, recordando a los presentes que la Ley de Movilización Nacional había sido derogada tres años antes y ninguna otra posterior regulaba esta cuestión. El proyectado plan de militarizar el espacio aéreo, suplantar a parte de los controladores civiles por los militares, como había hecho Reagan en 1981, y militarizar al resto, según la hoja de ruta presentada en los papeles de McKinsey, era un castillo 96
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Autor: Fernando Trabaleda
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Los controladores de Aena deberíamos haber recibido un carnet, empleo y graduación militar. Sin éste último requisito no existe la cadena de mando y sin ella no hay desobediencia punible dentro del Código Penal Militar.
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de naipes que se estaba derrumbando. Se tenía que haber hecho un trabajo previo que nunca llegó a realizarse. El 20 de agosto anterior se había firmado un protocolo de acuerdo entre el Ministerio de Fomento y el de Defensa con el fin de capacitar a los controladores militares para que, llegado el caso, pudiesen hacerse cargo del tráfico civil. El Ministerio de Fomento se comprometió a impartir a los controladores militares formación adecuada para la obtención de las habilitaciones necesarias para poder suplantar parcialmente a los controladores civiles en los centros y torres de control, así como a homologar sus licencias antes del 15 de octubre de 2010, según los requisitos de la Unión Europea. Pero, por supuesto, no se impartieron tales cursos, y no fue hasta el 21 de diciembre del 2010 cuando se publicó la resolución en la que se establecía el procedimiento para que los controladores militares pudiesen canjear sus habilitaciones y anotaciones de unidad con las condiciones exigidas por la licencia comunitaria... Demasiado tarde.
Así pues, sobre las ocho de la tarde, y mientras el plan inicial se encallaba, Fernando de Argila Leflet, director del Gabinete del Secretario de Estado de Defensa, marcó en su teléfono móvil el número de un general y dijo: “Oye José Luis, ¿estás viendo la televisión? Es que resulta que hay una huelga salvaje de controladores. Vente urgentemente para el Ministerio. No, al de Defensa no, al de Fomento”. Al canciller prusiano Otto von Bismarck se le atribuye la siguiente cita: “Con las leyes pasa como con las salchichas, es mejor no ver como se hacen”. En la próxima entrega veremos cómo se redactó y promulgo la declaración del Estado de Alarma. No fue una respuesta ante la insubordinación de los controladores civiles frente al estamento militar, sino una huida hacia delante de aquellos que planificaron el cierre patronal y que, para ello, no dudaron en arrasar algunos derechos constitucionales que como ciudadanos nos asistían.
NOTICIAS NAVEGACIÓN AÉREA
Declarados improcedentes los despidos de dos controladores de la Torre de Fuerteventura Los controladores fueron despedidos en enero de 2017, después de que el 21 de noviembre de 2016 el director del aeropuerto les ordenara ampliar el horario operativo del mismo (posterior a las 23.00 horas), ya que un vuelo no había despegado en el horario previsto por indisposición de una pasajera. El controlador que estaba de servicio y el jefe de la torre consideraron que la orden incumplía la normativa, ya que procedía de una persona sin autoridad para ello y no existía un plan de vuelo vigente para autorizar la operación, por lo que optaron por cumplir rigurosamente los procedimientos establecidos y cerraron el aeropuerto a la hora establecida, que es determinada por Aena.
La sentencia judicial da la razón a USCA y declara que los trabajadores actuaron correctamente y la dirección del aeropuerto de Fuerteventura, gestionada por Aena, se extralimitó en las decisiones tomadas, vulnerando además la legislación vigente. Ante esta sentencia, que pone de manifiesto el proceder correcto de ambos profesionales, USCA critica que el proveedor privado de servicios de navegación aérea Saerco haya rechazado readmitir a los controladores, especialmente cuando exige a aquellos que quieren abandonar la empresa una notificación previa de al menos cinco meses de antelación, alegando la supuesta dificultad que tiene para reemplazarlos. El sindicato no entiende cómo el pro-
Autor: David Muñoz
EL JUZGADO DE LOS SOCIAL Nº2 DE FUERTEVENTURA DECLARÓ IMPROCEDENTES EL PASADO MES DE MAYO LOS DESPIDOS DE DOS CONTROLADORES AFILIADOS A USCA Y EMPLEADOS EN SAERCO QUE, POR CUESTIONES DE SEGURIDAD, NO ACATARON LA ORDEN DE LA DIRECCIÓN DEL AEROPUERTO DE FUERTEVENTURA DE AMPLIAR EL HORARIO DE LAS INSTALACIONES.
Torre de Control de Fuerteventura.
veedor privado no readmite a los controladores que, según la sentencia, actuaron de manera impecable y profesional, frente a la improvisación y desorganización del gestor aeroportuario.
Noruega ensaya el uso de torres remotas múltiples
Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC
AVINOR, EL PROVEEDOR DE SERVICIOS DE TRÁNSITO AÉREO NORUEGO, ESTÁ REALIZANDO JUNTO A LA EMPRESA ESPAÑOLA INDRA LOS PRIMEROS TEST DE VALIDACIÓN DE LA PROVISIÓN DEL SERVICIO DE TORRE DE CONTROL MÚLTIPLE, QUE PERMITIRÁ GESTIONAR REMOTAMENTE DESDE UNA ÚNICA POSICIÓN DE CONTROL EL TRÁFICO DE VARIOS AEROPUERTOS. posición de controlador aéreo que también ofreció la información radar, meteorológica, monitorización y control del aeropuerto y etiquetas de vuelo o flightstrips para los tres aeródromos. La plataforma de validación dispuso además de otras herramientas como el sistema de comunicaciones de voz para operaciones aéreas. Dentro del ejercicio, tres controladores con gran experiencia fueron expuestos a tres escenarios diferentes con creciente tráfico y complejidad. Tras los ejercicios se llevaron a cabo entrevistas para valorar
aspectos como la conciencia situacional, distintos factores humanos, carga de trabajo percibida, limitaciones operacionales, viabilidad y herramientas para lograr mayor capacidad de análisis, etc. Fuente: Indra
A finales de marzo, Indra Navia acogió en sus instalaciones de Asker, en Noruega, los primeros ejercicios de validación para estudiar la capacidad de los controladores aéreos mientras dan servicio a varias aeródromos desde una única posición de control aéreo integrada. La plataforma de pruebas facilitó una recreación completamente integrada del entorno de torre en 3D del tráfico en los aeropuertos noruegos de Røst, Haugesund y Bodø. Toda la información relevante y los controles fue aportada por InNOVA, la
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MAASTRICH UAC CONTROL AÉREO EN EL CORAZÓN DE EUROPA
La principal peculiaridad del Centro de Control de Área de Maastricht es que trasciende a fronteras nacionales y proporciona servicio de control a espacio aéreo superior de Bélgica, Luxembugo, Holanda y el noroeste de Alemania, además de albergar una unidad de la DFS alemana que da servicio a tráfico militar. Se trata de un ejemplo real de cómo la cooperación europea, tanto a nivel militar como civil, puede conducir a sinergias y beneficios desde el punto de vista de la seguridad, la capacidad y la eficiencia.
Texto: Pablo Fernández Ascariz Barcelona ACC
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ste ACC, conocido como MUAC (Maastricht Upper Area Control Center), comenzó a operar en el año 1972 y cuenta aproximadamente con 650 trabajadores, de los cuales 295 son controladores. Está situado en el aeropuerto de Maastricht Aachen, que se encuentra en Beek (Holanda), a menos de diez kilómetros de Maastrich (Holanda) y a menos de treinta kilómetros de Aachen (Alemania). En los últimos cuatro años el número de pasajeros de este aeropuerto se ha reducido aproximadamente a un tercio (176.000 pasajeros anuales) y sigue siendo un aeropuerto principalmente de carga (60.000 toneladas anuales).
El centro de control está operado por Eurocontrol (European Organisation for the Safety of Air Navigation) que, entre otras funciones, ejerce como proveedor de servicios de navegación aérea internacional sin ánimo de lucro. Eurocontrol fue fundada en 1960 y actualmente cuenta con 41 miembros. Sus funciones fueron reforzadas a principios de la década pasada, tras el accidente de Milán Linate en 2001 y la colisión en vuelo de Überlingen en 2002, que aumentaron la urgencia por implementar un cuerpo regulatorio y coordinador a nivel europeo. Actualmente, la Unión Europea tiene delegadas en Eurocontrol funciones de
Autor: Pablo Fernández Ascariz
Autor: Pablo Fernández Ascariz
MUAC siempre se ha mantenido a la cabeza de las innovaciones tecnológicas, incorporando de manera temprana ayudas como la MTCD, el CPDLC o un entorno de trabajo en el que no son necesarias las fichas de papel.
coordinación y planificación de control de tráfico aéreo en Europa, ejerciendo éste como Gestor de Red (también conocido como Network Manager). Asimismo, proporciona apoyo a la Comisión Europea, la EASA (European Aviation Safety Agency) y a las Autoridades Nacionales de Supervisión (AESA, en el caso español) en sus funciones regulatorias. Finalmente, entre sus actividades principales destaca también su contribución al SESAR (Single European Sky ATM Research), colaborando así en la investigación, desarrollo e implementación de herramientas que permitan mejorar la gestión del tráfico aéreo a medio y largo plazo.
Sin duda, MUAC presenta unos números envidiables en cuanto a vuelos controlados, productividad, horas de vuelo controladas por CTA y otros ratios. La explicación de tales cifras reside, entre otros motivos, en una de las peculiaridades que presenta este proveedor, que consiste en controlar únicamente tráfico en espacio aéreo superior (de FL245 hacia arriba), lo que afecta de manera directa y positiva a su productividad, pues la fórmula utilizada para calcular dicho ratio beneficia a las operaciones en este tipo de espacio aéreo. Otro factor a tener en cuenta es que MUAC siempre se ha mantenido a la cabeza de las innovaciones tecnológicas, incorporando
de manera temprana ayudas como la MTCD (Medium term conflict detection), el CPDLC (Controller pilot data link communications, con una media actual de loggeo de un 15%) o un entorno de trabajo en el que no son necesarias las fichas de papel. Estas herramientas permiten a sus controladores manejar más tráfico de forma más ágil. De hecho, la mayoría de los sectores tienen capacidades por encima de los 55 tráficos por hora, dando servicio aproximadamente al 17% de todos los tráficos que sobrevuelan Europa. Otro ejemplo del carácter innovador de este centro de control es que ya en 2011 comenzaron a implementar el free route, 96
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Fuente: Eurocontrol
DESTINO INTERNACIONAL
El iFMP (integrated Flow Management Position) anticipa, hasta con seis horas de antelación, la carga de trabajo de un sector, considerando no sólo la cantidad de tráfico que va a tener, sino también su complejidad. contando actualmente con más de 500 rutas directas disponibles en distintas franjas horarias. Su planificación establece que todas estas rutas serán utilizables 24 horas al día en el año 2020. También cuentan en sus presentaciones radar con Modo S extendido, disponiendo así de datos como el rumbo seleccionado por una aeronave, su velocidad, régimen de ascenso o descenso, etc., y alertas cuando éstos difieren de las instrucciones del controlador, lo cual se ha comprobado que mejora la seguridad y la capacidad. Todas estas funcionalidades forman parte de un sistema de control de tráfico aéreo implementado por Indra, pero del que Eurocontrol es el propietario, lo cual le permite seguir desarrollándolo de manera ágil y a un precio reducido. De hecho, para 18
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esta tarea Eurocontrol cuenta con varios ingenieros en plantilla que previamente habían trabajado para Indra. Desde el punto de vista de flow también cuentan con herramientas difíciles de igualar. El iFMP (integrated Flow Management Position) anticipa, hasta con seis horas de antelación, la carga de trabajo de un sector, considerando no sólo la cantidad de tráfico que va a tener, sino también su complejidad. Una de sus funcionalidades proporciona la configuración sectorial óptima para cada circunstancia particular. Para ello y para decidir regulaciones se utiliza siempre la occupancy del sector, en lugar de la cantidad de tráfico en períodos de sesenta minutos. Ahora bien, todos los avances tecnológicos junto con las altas capacidades se han
Fuente: Eurocontrol Fuente: Eurocontrol
ido instaurando a costa de una creciente complejidad, lo cual está provocando dificultades a un número importante de controladores. Como ejemplo, recientemente en los sectores de uno de los tres núcleos de este ACC se introdujo un segundo desdoblamiento vertical, dando lugar a tres capas de sectores. Tras unos meses en funcionamiento, tuvo que ser finalmente eliminada debido a que comportaba pocas mejoras de rendimiento, pero aumentaba la complejidad hasta límites difícilmente manejables. A la hora de entrar en la sala de control y ver realmente cómo trabajan hay algo que llama mucho la atención, y es la posición de los ejecutivos y los planificadores en las consolas, pues no siempre se sitúan al mismo lado uno con respecto al
otro. Es decir, en algunos casos el ejecutivo está a la izquierda del planificador, mientras que en otros está a la derecha. La finalidad de esto es conseguir que, en ciertos pares de sectores, los controladores ejecutivos se sitúen uno al lado del otro. En cuanto a los planificadores, cuentan en su consola con todas las herramientas que tiene disponible el ejecutivo, con lo que pueden realizar una gran cantidad de tareas, como sería asignar niveles vía CPDLC. En cuanto a las ayudas para los controladores, además de las ya señaladas, disponen de avisos visuales de preactivación de deltas o indicación de qué tráfico en pantalla es el que está transmitiendo. Al abandonar la sala podemos ver a varios controladores realizando el briefing -para
La formación de nuevos controladores está subvencionada por Eurocontrol y dura entre dos años y medio y tres. Durante toda la instrucción los alumnos perciben una ayuda económica.
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Debido a la falta de controladores, MUAC no es capaz de atender a todo el tráfico necesario, situándose entre los tres ACC europeos que generan más demoras. lo cual disponen de treinta minutos-, que en algunos casos es presencial y en otros online, según la importancia de la información que deben recibir. Estos controladores están entrando a su turno de noche, para el que se programan cuatro controladores por sector. En cuanto a la formación de nuevos controladores, ésta está subvencionada por Eurocontrol y dura entre dos años y medio y tres, empezando nuevos cursos normalmente en los meses de febrero y octubre de cada año. Durante toda la instrucción los alumnos perciben además una ayuda económica. La parte teórica se realiza en la Universidad de Toulouse, período durante el cual el alojamiento también está subvencionado. El resto de la formación se realiza en los simuladores y en el centro de control de MUAC. Entre los requisistos de acceso exigidos se encuentran tener un buen nivel de inglés o haber estudiado matemáticas durante toda la educación secundaria. De la misma manera que ocurrió en España, durante varios años no hubo nuevas contrataciones, lo que condujo a una 20
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Fuente: Eurocontrol
Fuente: Eurocontrol
DESTINO INTERNACIONAL
falta de controladores importante. En 2015 se reinició la incorporación, pero se estima que la situación no estará normalizada hasta el año 2025, lo que ha hecho que MUAC no sea capaz de atender a todo el tráfico necesario, situándose entre los tres ACCs europeos que generan más demoras. Además, existen también grandes restricciones a la hora de disponer de personal fuera de sala para acometer nuevos proyectos. A pesar de todo, la plantilla sigue siendo bastante joven, con una media de
Fuente: Eurocontrol
41 años. Los controladores proceden de 26 nacionalidades diferentes y solo un 20% son mujeres. Centrándonos en las instalaciones en sí, lo cierto es que son impresionantes y que realmente se siente envidia al pasear por ellas. En 2011 se construyó una nueva ala, que destaca por su luminosidad y su ambiente relajado y tranquilo. Aquí se encuentra la sala de control, por lo que la antigua ha pasado a cumplir funciones de simulador. En esta zona más moderna se encuentran también las áreas de esparcimiento: biblioteca, gimnasio, pista de deportes (baloncesto, voleibol, bádminton…), sala recreativa (con billares, mesas de ping pong, futbolín…) y un sinfín de salas de descanso. Las habitaciones están disponibles durante las 24 horas del día, por lo que pueden utilizarse para echar una siesta durante cualquier turno. Además, cuentan con una “sala de energía”, en la cual se
busca mejorar el estado físico y mental de los trabajadores, que organizan distintas actividades programadas como yoga, pilates, mindfulness o jiu-jitsu. Todas estas instalaciones se pueden disfrutar antes o después de los turnos de trabajo, pero también durante los mismos, pues los controladores cuentan con descansos de treinta minutos, una hora, o una hora y media. Durante estos descansos también pueden visitar el restaurante-bar, en el que trabajan varios cocineros simultáneamente para atender “estaciones de comida” diferenciadas (zona wok, pizza, menú…). En definitiva, MUAC es sin duda un gran lugar para trabajar, en el que un controlador puede sentirse realizado profesionalmente en un entorno óptimo. Sin embargo, si estás leyendo esto probablemente tengas más de 25 años, lo que significa que no cumples uno de los requisitos exigidos para ser contratado. 96
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ANÁLISIS
LA EFICIENCIA DE ENAIRE Y SUS CONTROLADORES
La eficiencia operativa y económica de los proveedores de Navegación Aérea se ha convertido en una de las principales prioridades para la Comisión Europea ¿Cómo podemos medir la eficiencia de los mismos? ¿Y la de sus trabajadores? ¿Qué margen de actuación tienen estos últimos sobre sus propios indicadores de eficiencia? ¿Son los proveedores suficientemente homogéneos para que sea útil el análisis comparativo de sus indicadores?
Texto: Alfonso Guerrero (TACC Levante) Secretario Internacional de USCA
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E
l Cielo Único Europeo se creó con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa y económica de la Navegación Aérea Europea. En los últimos años, el énfasis principal ha sido la reducción de costes, por encima de cualquier otro tipo de consideración.
Con el objeto de poder llevar a cabo análisis comparativos entre los proveedores europeos, la Performance Review Comission (PRC) de Eurocontrol publica anualmente dos informes, Performance Review Report (PRR) y ATM Cost-Effectiveness (ACE), que miden diversos parámetros sobre proveedores y sus controladores.
Autor: Sergio Hierro
ANÁLISIS DE LOS INDICADORES El problema con los datos del informe ACE es que se han utilizado en algunas ocasiones de manera errónea. En ciertos foros se han presentado las cifras de algunos de los indicadores de este informe como argumento en favor de la poca eficiencia o alto coste de los controladores españoles, sin entrar en un examen más profundo. Vamos a analizar algunos de ellos. Productividad de los controladores El informe ACE define el indicador
HORAS DE VUELO COMPUESTAS POR HORA-CONTROLADOR Fuente: Informe ACE 2016
Gráfico 1.
ATCO-Hour Productivity como el número de horas de vuelo compuestas dividido por el número de horas-controlador en operación. Las horas de vuelo compuestas se definen como la suma de las horas de vuelo en ruta más el resultado de multiplicar un factor corrector (0,27) por el número de operaciones (aterrizajes/despegues) en los aeropuertos. Esto se hace para poder incluir las operaciones en los aeropuertos dentro del cómputo y poder llevar a cabo así análisis de origen a destino y no sólo del segmento de ruta. Los resultados pueden verse en el gráfico 1. El mismo informe describe cuáles son los factores que determinan la productividad del controlador: “Improvements in ATCO-hour productivity can result from more effective OPS room management and by making a better use of existing resources, for example through
Autor: Sergio Hierro
Los datos que se emplean para el informe ACE son proporcionados por los propios proveedores a la PRC en base a un criterio estándar. Ésta, junto con la Performance Review Unit (PRU), lleva a cabo la agregación de datos y alguna comprobación respecto a la coherencia y consistencia de dichos datos, sin cuestionarse la veracidad de los mismos. Todos los datos recopilados permiten considerar varios indicadores. En este artículo se analizan los más importantes, exponiendo la importancia de contextualizar unos números que, por sí solos, pueden llevar a conclusiones erróneas. Los contextos en los que se desenvuelven los distintos proveedores son muy diferentes -carga de tráfico, tipo de tráfico, espacio aéreo, normativa laboral nacional, etc.-, por lo que es importante tener en cuenta que las comparaciones establecidas en estos informes no son entre entidades homogéneas. Teniendo esto en cuenta, a España se le suele encuadrar en el grupo de los cinco grandes (con Alemania, Francia, Italia y Reino Unido), asumiendo que los contextos en los que se mueven son similares, aunque subsistan aún grandes diferencias.
the adaptation of rosters (preferably individually-based to enhance flexibility) and shift times, effective management of overtime, and through the adaptation of sector opening times to traffic demand patterns. Similarly, advanced ATM system functionalities and procedures are 96
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ANÁLISIS
Los datos del informe se han utilizado en ciertos foros como argumento en favor de la poca eficiencia o alto coste de los controladores españoles, sin entrar en un examen más profundo. drivers for productivity improvements. It is also expected that SES tools such as FABs, the Network Manager, the Performance Scheme and the technological pillar (SESAR) contribute to increase ATCO productivity by a significant factor while ensuring safety standards.” Vamos a analizar de quién depende realmente cada uno de los factores identificados, en el caso de Enaire. • Ajuste de turneros (preferiblemente individualizados para mejorar la flexibilidad) y horarios de los turnos. Desde la entrada en vigor de la ley 9/2010, así como del II Convenio Colectivo y demás batería de normas en los años 2010 y 2011 principalmente, Enaire tiene una capacidad mucho mayor que la de otros proveedores europeos a la hora dedeterminar turnos y horarios. La principal limitación que tiene es el RD 1001, que limita los servicios que pueden ser nombrados. • Gestión efectiva de las horas extraordinarias. Las horas extraordinarias podrían servir para cubrir cualquier déficit 24
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de plantilla que en algún momento pudiera producirse. Desde la implantación de la figura de la Cobertura Obligatoria de Servicio en Enaire, el nombramiento de servicios extraordinarios ya no depende sólo del controlador, sino que la empresa tiene la potestad de nombrarlos casi con la única restricción que impone el 1001. • Adaptación de los horarios de apertura de sectores a los patrones de demanda de tráfico. La configuración de referencia que establece los sectores de apertura en cada turno viene determinada única y exclusivamente por Enaire. • Funcionalidades y procedimientos avanzados del sistema ATM. Potestad absoluta de Enaire que decidirá, de acuerdo con su propio criterio y el de la Comisión Europea, el calendario de implantación de nuevas funcionalidades y procedimientos. • Herramientas del Cielo Único Europeo. Dependerán de la regulación establecida, así como del uso que Enaire haga de ella.
Además de todo esto, hay otros factores no mencionados en el informe ACE que también tienen impacto en la productividad del controlador. Entre ellos: • Diseño del espacio aéreo. Un espacio aéreo bien diseñado y con capacidad de adaptación flexible a la demanda resultaría en una menor apertura de sectores y, por ende, en un menor número de controladores necesarios. Todo ello redundaría en un aumento de la productividad. Este tema es competencia exclusiva de la gestión de Enaire. • Red aeroportuaria. La red aeroportuaria española tiene un carácter social. El número de aeropuertos en relación con la población es mayor que el del resto de países europeos. Esto implica la existencia de un gran número de aeropuertos con un número de movimientos bajo. Este hecho penaliza la productividad, pero garantiza el acceso al transporte aéreo a un mayor porcentaje de la población. Hay que aceptar que si se concibe un servicio público con un carácter social,
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no podrá tener lógicamente la misma eficiencia que un servicio cuyo objetivo primordial es el económico. Este factor es competencia del Gobierno. Aproximaciones. Tal y como se mide la productividad, los sectores de aproximación a los grandes aeropuertos son por definición poco productivos, ya que se requiere un gran número de sectores para gestionar las aproximaciones y los despegues, pero los tiempos de vuelo son normalmente más cortos que en los sectores de ruta. En países con un gran número de aeropuertos medianos o grandes el impacto en la productividad puede llegar a ser sensible. Estacionalidad del tráfico aéreo. Las dependencias con gran estacionalidad tienen más dificultades para ser productivas que las de baja estacionalidad. Esto es debido a la complicación que supone repartir los recursos de manera muy desigual a lo largo del año. Porcentaje de sobrevuelos. Un país con un gran porcentaje de sobrevuelos tendrá una productividad mayor por la mayor productividad de sus sectores de ruta. Sirva el claro ejemplo del centro de control de Maastricht (MUAC), que sólo gestiona espacio aéreo superior y cuya productividad es casi el doble que la del segundo proveedor europeo. Objetivos de Capacidad vs Productividad. Si un proveedor otorga prioridad absoluta a reducir las demoras, establecerá unas configuraciones de referencia sensiblemente más altas que las estrictamente necesarias, con el objeto de poder dar servicio a picos de tráfico o tráfico no previsto. Esta estrategia reducirá las demoras, pero penalizará necesariamente las cifras de productividad.
COSTES LABORALES POR HORA DE CONTROLADOR Fuente: Informe ACE 2016
Gráfico 2.
La conclusión es obvia. El controlador de servicio trabajará en el sector/ posición que se le asigne, en los horarios que se le indiquen, los días de servicio que se le nombren, con las herramientas que se le proporcionen, y en el marco regulatorio que, en su gran mayoría, se le ha impuesto. En este contexto dará servicio a los vuelos que recaigan dentro de su área de responsabilidad, ni más ni menos. Un controlador no puede crear más vuelos en su espacio aéreo. Intentar hacer recaer sobre el controlador de manera explícita o implícita la responsabilidad por sus cifras de productividad implica un desconocimiento de lo que aquí se mide. El informe ACE ya desde 2010 lo resumía en pocas palabras: “ATCO-hour productivity is the efficiency with which an ANSP deploys and makes use of its ATCOs.”
Costes laborales Los dos indicadores económicos principales son los costes laborales de controlador por hora de controlador (gráfico 2) y por hora de vuelo compuesta (gráfico 3). Vamos a analizar estos dos indicadores de manera conjunta porque los argumentos son similares en ambos casos. En realidad, la mayoría de los argumentos utilizados en el apartado de productividad son igualmente aplicables aquí, pero con algunos matices: • Tráfico. Tras un acusado bache, el tráfico aéreo en España se está recuperando más rápidamente de lo previsto y el crecimiento pronosticado es superior al de nuestros homólogos europeos. Este hecho, que en el pasado influyó al alza en este indicador, hará bajar significativamente la cifra en los próximos años sin necesidad de modificar ningún otro aspecto. 96
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Autor: Quique Mainzer
ANÁLISIS
COSTES LABORALES DE CONTROLADOR POR HORA DE VUELO COMPUESTA Fuente: Informe ACE 2016
Gráfico 3.
• Cambio de divisa. El valor de NATS está sujeto a fuertes vaivenes debido a la variación en el cambio del euro con la libra, sobre todo desde el Brexit. En el año 2015 los valores de este indicador eran prácticamente idénticos en los 26
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cinco grandes ANSP (años 2015/2016, DFS 227/225, Enaire 166/163, Italia 115/120, Francia 100/101), excepto en el caso del Reino Unido, cuyo valor pasó de 161 en 2015 a 133 en 2016. Es obvio que tal reducción no es real, sino que se debe a la
fluctuación en el valor de la libra por el factor Brexit. • Estacionalidad. La estacionalidad del tráfico aéreo en España es de las más altas entre los cinco grandes, sólo superada por Italia. Una alta estacionalidad implica la necesidad de mantener unos recursos humanos anuales superiores, debido a la gran demanda en temporada alta. Esto tiene un impacto indudable en estos ratios, pero es un factor que depende exclusivamente del tipo de demanda. El propio informe ACE ya lo reconoce desde hace años en su edición de 2010: “Variability in traffic demand is therefore likely to have an impact on productivity, cost effectiveness, quality of service and predictability of operations.” • Antigüedad. El gráfico 4 muestra el resultado de un estudio realizado en 2016 por IFATCA sobre la edad de la plantilla de controladores en los diferentes proveedores europeos. Como puede observarse en el gráfico, la edad media de los controladores españoles es la más alta de toda Europa. Debido al efecto antigüedad, los salarios medios de los controladores españoles son necesariamente superiores a los de sus homólogos europeos. • Pensiones. No está del todo claro que los compromisos futuros en materia de pensiones (no nos referimos a las pensiones públicas por jubilación, sino a prestaciones económicas por retiro anticipado LER/RA) se incluyan en este cálculo. No así los aportes directos que sí deberían haberse incluido. Este factor distorsiona completamente el indicador, al encontrarnos con una renta diferida que no se incluye en el cómputo. Esto es,
Un controlador no puede "crear" más vuelos en su espacio aéreo. Intentar hacer recaer sobre éste la responsabilidad por sus cifras de productividad implica un desconocimiento de lo que aquí se mide. Alemania y España pueden tener costes similares en este indicador. Sin embargo, un controlador alemán se puede retirar de manera anticipada a los 55 años con unos emolumentos cercanos a su salario en activo, y esto aquí no se mide. Solamente un dato: las pensiones comprometidas por Enaire en el año 2016 con sus controladores en situación LER/ RA supusieron unas provisiones de 146,9 millones de euros. Para la DFS alemana alcanzaron 2.313 millones de euros. Dicho de otra manera, por cada 100 euros que DFS ha aprovisionado para pensiones, Enaire ha aprovisionado 6,35 euros. Análisis cualitativo El problema cuando se hacen comparaciones numéricas, y no digamos económicas, es que no se incluyen aspectos cualitativos que pueden suponer grandes diferencias entre las situaciones laborales de los distintos países europeos. Por poner
DISTRIBUCIÓN DE EDAD DE LOS CONTROLADORES EUROPEOS Fuente: IFATCA
Gráfico 4.
algunos ejemplos: • Conciliación de la vida familiar y laboral. • Adaptación de los turnos a las necesidades y peticiones de los trabajadores. • Facilidad para los cambios de servicios. • Calidad de diálogo social. • Participación de los trabajadores. • Períodos vacacionales y licencias extraordinarios. • Cobertura obligatoria de Servicio. Por detenernos en este último aspecto, el COS es algo inédito en Europa, al menos para controladores y de la manera en la que se ha regulado en España. Implica una disponibilidad cuasi permanente a la que en Europa otros controladores aéreos no están obligados.
Esto ayuda a reducir drásticamente las demoras. ¿Cómo debería cuantificarse desde el punto de vista económico? ¿No debería tenerse en cuenta este aspecto a la hora de comparar costes laborales? ¿Se mide este factor concreto en estos gráficos? No. Por eso hay que tener mucho cuidado a la hora de establecer comparaciones sin analizar todos los aspectos. Probablemente la mayor parte de los controladores españoles preferiría tener las condiciones económicas de Alemania o Francia, por ejemplo, si tuviera también sus mismas condiciones de trabajo. Pasemos ahora a considerar el posible impacto que tienen estas cifras en los resultados empresariales de Enaire. 96
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Autor: Sergio Hierro
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TASA DE RUTA
INDICADORES ECONÓMICOS EMPRESARIALES
96,77 80,11 56,74
España Canarias
63,61
Francia
67,2
Alemania
Reino Unido
España cont
Austria
Italia
Suiza
71,48 69,67 68,07
Gráfico 5.
COSTE POR UNIDAD DE SERVICIO Fuente: PRB Annual Monitoring Report 2016, vol. 2
70,07 65,35
Gráfico 6.
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55,84
España
Francia
58,56
Reino Unido
Italia
Alemania
59,25
Coste de provisión del servicio La tasa de ruta a fecha de abril de 2018 en los principales países se muestra en el gráfico 5. Dicha tasa no representa realmente lo que cuesta proveer el servicio, sólo nos indica lo que se cobra por el mismo. Para analizar el coste real del servicio debemos acudir al informe del Performance Review Body (PRB) del año 2016, último publicado, sobre los indicadores de rendimiento de los diferentes países. El gráfico 6 muestra el coste de proveer el servicio durante el año 2016 por unidad de servicio en los principales países. Como puede apreciarse, España tiene los costes más bajos en cuanto a la provisión del servicio. Existen factores que distorsionan completamente el precio de la tasa. En particular, el gobierno federal alemán ha inyectado 600 millones de euros en DFS para bajar la tasa de ruta. Si no fuera por esa aportación, la tasa de ruta en Alemania debería subir entre un 20% y un 30% para reflejar sus costes reales, lo que convierte esta inyección en una subvención pura y dura.
El informe ACE no hace más que corroborar estos datos. En el gráfico 7 podemos observar el indicador de eficiencia económica para el año 2016, que incluye también los costes que las demoras provocan a las compañías aéreas. Si sumamos todos los costes, Enaire es el proveedor más eficiente, desde el punto de vista económico, de los cinco grandes. Si analizamos sólo los costes ATM/CNS con el mismo criterio, el resultado es el mismo. Además, según el informe ACE, Enaire será el proveedor europeo de cierta entidad que más reducirá sus costes unitarios en el período 2016-2019 (gráfico 8). Si es el proveedor de los cinco grandes con el menor coste de provisión de servicio, pero cobra una tasa de ruta con un importe similar a la de los demás, ¿dónde se va la diferencia? Beneficios empresariales Los resultados económicos del año 2016 de los principales proveedores fueron: • Enaire (España): 177,3 millones de euros (resultado de explotación). • NATS (Reino Unido): 137,1 millones de libras (Profit before tax, goodwill impairment & exceptional redundancy costs). • DFS (Alemania): 130,4 millones de euros (EBIT). • ENAV (Italia): 16,9 millones de euros (EBIT). Estos resultados económicos extraordinarios de Enaire la colocaron desde hace años en el punto de mira de la Comisión Europea, que no ve con buenos ojos unos beneficios económicos excesivos por parte de los proveedores. Quizás por esta razón, o quizá no, el anterior ministro de Fomento anunció el pasado mes de marzo una bajada de tasas
INDICADOR DE EFICIENCIA ECONÓMICA Fuente: Informe ACE 2016
Las pensiones comprometidas por Enaire en el año 2016 con sus controladores en situación LER/RA supusieron unas provisiones de 146,9 millones de euros. Para la DFS alemana alcanzaron 2.313 millones de euros.
Gráfico 7.
PREVISIÓN DE COSTES PARA EL PERÍODO 2016-2019 Fuente: Informe ACE 2016 MoldATSA ARMATS ENAIRE LFV Belgocontrol Finavia Albcontrol ANS CR Oro Navigacija Slovenia Control DFS Austro Control DCAC Cyprus SMATSA HungaroControl NAVIAIR Sakaeronavigatsia UkSATSE Skyguide DSNA LVNL LPS DHMI BULATSA M-NAV LGS PANSA HCAA EANS MUAC IAA MATS ROMATSA
-14.9%
-7.6%
-5.3% -4.3% -3.7% -3.7% -3.5% -3.4% -3.3% -3.3% -3.0% -2.3% -2.0% -1.7% -1.0% -0.9% -0.8% -0.5% -0.4% -0.1%
0.02% 0.1% 0.1% 0.3% 0.4% 0.4% 0.9% 1.6% 1.9% 2.2% 2.5% 2.8% 4.3% 4.3% 4.6%
9.1%
-14% -12% -10% -8%- 6% -4%- 2% 0% 2% 4% 6% 8% 10%1 2% 14%
Gráfico 8.
de navegación aérea del 12%, lo que va a situar a Enaire como el proveedor más barato de los cinco grandes, pero también va a suponer un fortísimo impacto en las cuentas de la compañía. En la práctica esto supone una transferencia de la cuenta de resultados de Enaire a la de beneficios de las compañías aéreas. Gracias a esto y también a otros aspectos, las compañías aéreas europeas se situarán, según datos de IATA, las segundas del mundo en beneficios, con una estimación para 2018 de 9.590 millones de euros de beneficio, un 17,3% más que en 2017. Sólo nos cabe concluir que los resultados económicos de Enaire presentan una salud envidiable. No cabe duda de que sus controladores han aportado bastante en los últimos años para que este hecho sea posible. Esperemos que se aproveche este esfuerzo no sólo para reducir sus ingresos en el corto plazo, sino también para invertir en futuro. 96
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SALUD LABORAL
Autor: David García Hermosilla
MINDFULNESS
REDUCCIÓN DEL ESTRÉS EN CONTROL AÉREO Últimamente se oye mucho hablar de los beneficios del Mindfulness y sus aplicaciones en multitud de campos. Se trata de un fenómeno de gran relevancia científica y social, que se encuentra sólidamente implantado en otros países, tanto en los sistemas públicos de salud, como en empresas del máximo nivel y, cada vez más, en el entorno aeronáutico e incluso en el control aéreo.
Autor: David García Hermosilla Barcelona ACC Miembro de la Asociasción Profesional de instructores Mindfulness MBSR
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Q
ué es exactamente Mindfulness? Para empezar, quizá lo mejor sea aclarar lo que no es. Como ocurre con todo lo que se pone de moda, el concepto de Mindfulness se ha ido últimamente desvirtuando y bajo ese término se agrupan hoy multitud de prácticas e intervenciones que poco tienen que ver con su verdadero significado, convirtiéndolo en un cajón de sastre en el que cabe casi todo. Mindfulness no es tan sólo un tipo de relajación, un estado de trance o un agradable viaje lejos de la realidad. Tampoco consiste en respirar de una forma determinada o dejar la mente en blanco. Aunque en la cultura occidental estemos experimentando el redescubrimiento de este concepto, no se trata de un descubri-
miento moderno. Tampoco tiene carácter religioso o esotérico, ni se trata de ninguna secta o movimiento new age. Todas estas etiquetas y malentendidos generan numerosos equívocos y son una fuente de frustración y desilusión para aquellos que se acercan a él buscando sus beneficios. Mindfulness alude a la capacidad humana, universal e innata, de la autoconciencia. Ya la denominación de nuestra especie como “Homo Sapiens Sapiens” (Homo que sabe que sabe) anticipa la capacidad de ser conscientes. Pero con un matiz especial: consiste en ser conscientes de lo que acontece en el momento presente, en nuestra mente y en nuestro entorno, cultivando una actitud de curiosidad, amabilidad y apertura a la experiencia.
Mindfulness consiste en ser conscientes de lo que acontece en el momento presente, en nuestra mente y en nuestro el entorno, cultivando una actitud de curiosidad, amabilidad y apertura a la experiencia.
El término Mindfulness viene del adjetivo inglés mindful (ser consciente de) y del adverbio mindfully (atentamente o conscientemente), y como sustantivo se popularizó a finales de los años setenta como la traducción al inglés de la palabra sati (atención plena), en lengua pali. Aunque en 1975 ya había aparecido en la traducción de una carta del monje budista en el exilio Thich Nhat Hanh, editada en forma de libro con el título The miracle of mindfulness, se popularizó en occidente a partir de 1979 gracias al biólogo molecular Jon Kabat-Zinn, practicante de yoga y meditación Zen, que investigó los beneficios de aquellas disciplinas que practicaba para reducir el estrés de pacientes y cuidadores en un contexto clínico.
Fundador de la Clínica de Reducción del Estrés en el Centro Médico de la Universidad de Massachusetts, desarrolló un curso de medicina mente-cuerpo de ocho semanas de duración que llamó Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) y que hoy continúa siendo un referente en la comunidad científica. Se trataba de un programa basado en prácticas meditativas de tradición Zen o Vipassana, ejercicios tipo yoga y herramientas cognitivo-conductuales semejantes a las presentes en intervenciones psicoeducativas convencionales, fuera de un contexto religioso y adaptadas a la sociedad actual y su problemática diaria. Unas técnicas de meditación y relajación muy semejantes a las propuestas en el último documento 96
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Autora: Ellen Beckers
SALUD LABORAL
Gráfico 1.
de Eurocontrol denominado Fatigue and sleep management. Personal strategies for decreasing the effects of fatigue in Air Traffic Control. Desde entonces, la aplicación de Mindfulness como recurso para mejorar la calidad de vida de los individuos no ha parado de crecer, popularizándose el término tanto para referirse a las prácticas meditativas, como a la propia experiencia. 34
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En la actualidad, Mindfulness forma parte ya del conocimiento científico. Los recientes avances en los métodos de estudio del cerebro mediante neuroimagen como la Resonancia Magnética Funcional (fMRI), que permite medir y mapear la actividad cerebral, o el procesamiento computerizado de las señales electroencefalográficas, hacen posible estudiar los efectos neurobiológicos asociados a los pensamientos y
a las emociones en directo con un grado de precisión que hace unos años era inimaginable. Estas técnicas están permitiendo conocer la interacción mente-cuerpo y estudiar en tiempo real lo que sucede en el cerebro cuando se practica Mindfulness. El respaldo científico de estos programas, así como los ensayos clínicos, han generado una ingente bibliografía científica que crece casi exponencialmente (gráfico 1). Algunos de estos estudios fueron muy relevantes hace unos años, como los de Sara Lazar y Hölzel entre 2005 y 2011, realizados entre la Universidad de Harvard y el Hospital de Massachusetts, y que demostraron que un MBSR de ocho semanas podía cambiar el cerebro. Además, observaron que se producía un engrosamiento de la corteza cerebral, con un incremento significativo en la densidad de materia gris en el hipocampo (el área del cerebro relacionada con la memoria), el aprendizaje, la autoconciencia y la empatía; y al mismo tiempo una disminución de la densidad en la amígdala (el área relacionada con la reactividad), el estrés y la ansiedad. También fueron muy señalados los trabajos que R. Davidson realizó durante años
Tras ofrecer a sus empleados un programa completo de Mindfulness, la compañía británica Transport for London consiguió reducir un 70% las bajas por estrés y ansiedad y un 50% las bajas producidas por otras causas. estudiando el cerebro del biólogo molecular Mathew Ricard, también monje budista, al que llegó a denominar “el hombre más feliz del mundo”. Otros estudios han demostrado que la práctica de Mindfulness potencia el sistema inmune, está asociada a la mejoría de enfermedades de la piel y la reducción del dolor crónico, y es muy eficaz rebajando la ansiedad y en el tratamiento de algunos tipos de depresión y sus recaídas.
¿PARA QUÉ SIRVE? La Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que en 2020 la depresión y la ansiedad serán las primeras causas de baja laboral en el mundo y el estrés se convertirá en la primera causa de enfermedad y mortalidad debido a sus efectos directos en el organismo (tensión arterial, cortisol, alteraciones del sueño, sistema inmune, músculo-esquelético, enfermedades cardiovasculares, sistema digestivo, diabetes, etc.) y a sus consecuencias indirectas como son los malos hábitos de afrontamiento en forma de mala alimentación, adicciones, etc. El estrés también representa un grave problema de salud laboral y supone una enorme pérdida económica para las empresas y el
Estado, a través de la sanidad pública. Las intervenciones basadas en Mindfulness han resultado especialmente eficaces en casos como el burnout (profesional quemado). En el Reino Unido, por ejemplo, la sanidad pública lo utiliza para tratar la depresión desde 2004 y, ante la evidencia de su utilidad en múltiples áreas, constituyó en 2013 una comisión parlamentaria mixta denominada The Mindfulness Initiative. Ésta fue creada exclusivamente para profundizar en sus beneficios y estudiar qué programas son los más efectivos y cómo continuar implementando la práctica de esta disciplina en la sociedad. En 2015 publicaron los resultados del estudio Mindful Nation UK, recomendando la implementación de esta disciplina en cuatro áreas: educación, sanidad, empresas y sistema penitenciario. Según el citado informe, el coste indirecto de las enfermedades mentales asociadas al estrés (ansiedad y depresión) en términos de desempleo y absentismo, suponía casi el 50% del presupuesto del propio Ministerio de Salud británico. Un meta-análisis realizado en 2013 basado en 209 estudios con un total de 12.145
participantes, concluyó que las intervenciones basadas en Mindfulness (MBI’s) tenían “abundantes y significativos efectos clínicos en el tratamiento de la ansiedad y la depresión, manteniéndose sus beneficios en el tiempo”. Además, demostró que producían reducciones significativas en el estrés percibido, la ira y los síntomas asociados.
MINDFULNESS EN LAS EMPRESAS Las grandes empresas que cuentan con miles de empleados tampoco son ajenas a este fenómeno y se han dado cuenta del alto nivel de ROI (Return of Investment) que tiene la implantación de un programa sólido de Mindfulness en la estructura de la compañía, frente al escaso impacto o efectividad de los talleres aislados. Empresas como Google, Intel, Apple, Aetna, Unilever, Barclays, McKinsey, HBO, General Mills , Goldman Sachs, Bosch o el gigante Black Rock ya lo utilizan. Un buen ejemplo es el de la compañía británica Transport for London, que tras ofrecer a sus empleados un programa completo de Mindfulness consiguió reducir un 70% las bajas por estrés y ansiedad y un 50% las bajas producidas por otras causas. 96
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SALUD LABORAL
BENEFICIOS PARA EL ATC
El entrenamiento de la atención resulta esencial para el controlador aéreo, ya que aumenta su conciencia situacional y mejora su capacidad de decisión con un mayor rendimiento, al disminuir la fatiga y el estrés asociados. Pero no sólo las empresas o los gobiernos se benefician de Mindfulness. Cada vez está más presente en el entrenamiento de deportistas de élite, para los que el equilibrio emocional es esencial, en la NASA, o en la formación de pilotos de combate y de las fuerzas especiales. En el entorno aeronáutico, la República Argentina presentó en 2016 en OACI el proceso de desarrollo e implementación de un programa relativo al Stress Management llamado Mindful Systems, “basado y fundamentado en los principios de la Medicina Mente-Cuerpo e impulsado por las más recientes investigaciones científicas desarrolladas en prestigiosas universidades del 36
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mundo”, exponiendo su aplicación práctica en los diferentes sectores de la actividad aeronáutica. También ha sido incluido recientemente en el manual de Factores Humanos de Iberia. En Maastricht Upper Area Control (MUAC), Ellen Beckers (especialista en Factores Humanos en ATC, heartmath coach, y mentally fit certified mental coach) facilita hace años talleres de gestión del estrés y la fatiga, crecimiento personal o gestión de la energía, basados en métodos no convencionales en ATC. En este Centro de control cuentan con un espacio especialmente habilitado para la práctica de esta disciplina. Como dato curioso, la media de productividad de los proveedores europeos se sitúa en 0,74, mientras que en Maastricht es de 1,86. En la comunidad internacional existen voces críticas hacia los cursos y talleres de Mindfulness que se desarrollan en el lugar de trabajo, denominándolos “McMindfulness”, ya que estas intervenciones, generalmente puntuales, implican prácticas más cortas y pueden tener un efecto más superficial, reduciendo el estrés a corto plazo en lugar de desarrollar el potencial profundamente transformador de la práctica sostenida. Esto podría llegar a desanimar a los usuarios o desvirtuar la propia herramienta. Otra crítica habitual del uso de Mindfulness en las empresas es que éstas no cambian sus malas prácticas, hábitos de liderazgo tóxico o cultura organizacional.
Desde el punto de vista de salud y PRL, ya he mencionado los enormes beneficios que conlleva aplicar Mindfulness a la reducción del estrés y la fatiga, cultivando una mayor salud mental y física, y mejores hábitos de autocuidado. También desde el punto de vista económico es evidente su rentabilidad, derivada de una mayor productividad y un menor absentismo, al reducir los trastornos y enfermedades asociados al estrés. Pero, ¿qué otras aplicaciones puede tener Mindfulness específicamente en control aéreo? Desde el punto de vista operativo, los riesgos asociados al estrés y la fatiga están ampliamente descritos en diferentes estudios y publicaciones de Eurocontrol, OACI, o la propia EASA. Entre ellos se encuentran la falta de concentración, errores en procedimientos, olvidos, omisiones, falta de conciencia situacional, toma de decisiones pobre, poca capacidad de reacción, o mala evaluación del riesgo, entre los más destacados. En un entorno donde la resiliencia, la colaboración y la toma de decisiones son vitales, la fatiga y las alteraciones crónicas del sueño pueden conducir a la automedicación o al abuso de sustancias psicoactivas como el alcohol, el café u otros fármacos. Todo ello se traduce en una mayor irritabilidad, inestabilidad emocional, estados de ansiedad o depresión, dificultad para trabajar en equipo, aislamiento, pesimismo y pérdida de la motivación y el compromiso con la tarea y con la empresa, lo cual afecta muy negativamente a la seguridad operativa. Es lo que se conoce como el profesional quemado. Multitud de ensayos demuestran que la atención plena aumenta la capacidad
de concentración y potencia un amplio abanico de habilidades cognitivas. Según diversos estudios, los practicantes de Mindfulness muestran niveles más bajos de estrés durante las pruebas de multitarea y pueden mantener la concentración más tiempo sin distraer su atención. Incluso períodos breves de práctica de esta disciplina (unos treinta minutos) potencian algunas habilidades cognitivas de forma medible, mejorando los tiempos de reacción, capacidad de comprensión, aumento de la memoria de trabajo y toma de decisiones. Así pues, el entrenamiento de la atención resulta esencial para el controlador aéreo, permitiéndole captar y procesar un mayor número de estímulos: ver y entender más y mejor. En resumidas cuentas, aumenta su conciencia situacional y mejora su capacidad de decisión con un mayor rendimiento, al disminuir la fatiga y el estrés asociados. Su capacidad de concentración sostenida también crece al descender el efecto de los pensamientos intrusos y las distracciones, y con ello el número de errores y sesgos habituales. Y desde el punto de vista de la regulación emocional, reduce el secuestro amigdalar en situaciones de tensión, mejorando la resiliencia y la recuperación después de una carga intensa o en caso de incidente. Todo ello resulta básico para detectar nuestro estado, anticiparnos a una pérdida de conciencia situacional y conocer nuestros límites. Una menor reactividad también mejora sustancialmente la comunicación, aportando una mayor ecuanimidad, mejor conciencia de equipo, y mayor empatía y compromiso personal. Aemás de reducir el estrés y ayudar a gestionar la fatiga, Mindfulness aumenta la percepción de bienestar y la salud general,
reduciendo el absentismo y el presentismo y contribuyendo, en definitiva, a mejorar todas las áreas básicas TRM.
NO ES PATENTE DE CORSO Mindfulness no es la solución para todo y los programas de reducción del estrés no deben utilizarse como una excusa para evitar abordar los factores estresantes en el lugar de trabajo. La realidad es que el bienestar y excelencia en el trabajo serán difíciles de alcanzar sin aplicar algunos estándares básicos de conciliación laboral, involucrando cuestiones más amplias como el estilo de gestión, la carga de trabajo y la jornada laboral, o potenciando la participación y la implicación del trabajador sobre las condiciones del desempeño de su tarea. En este artículo he intentado compartir mi experiencia personal. La práctica de Mindfulness me ha ayudado enormemente a atravesar situaciones difíciles en el pasado y, desde entonces, he intentado transmitir a mis familiares, amigos y compañeros de trabajo las ventajas de practicar la atención plena. Estoy absolutamente convencido de la importancia de llevar Mindfulness a todos los ámbitos, especialmente a aquellas profesiones que por sus características generan un mayor estrés o requieren una mejor gestión de la fatiga, así como de los recursos individuales, habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Mindfulness no es una moda pasaje-
ra, pero tampoco la solución a todos los problemas de la mente humana. Es un entrenamiento exigente que requiere compromiso por parte del participante, con un instructor competente y una continuidad en el tiempo.
Whorkshop topics 2017 • HeartMath • Sleeping Architecture • Relaxation techniques • Positive Routines • Nutrition 2018+ • Energy emotions and stress • Postural Art • Body and mind alignment • Mindfulness @ work (Attention management) • Emotional intelligence • Energy management • Work-life balance • Stress indicators • Boost your strengths and your energy • Workload management • Self-leadership
Fuente: Eurocontrol
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COCKPIT CORNER
FUEGO A BORDO Establecidos a nivel crucero y mientras comprobamos el plan de vuelo operacional, recibimos una llamada de la Jefa de Cabina: “Comandante, tenemos fuego en la cola del avión, no sabemos de dónde procede, el humo es gris, no hay llama visible”.
Texto: José Carlos Esteban Comandante de A-330
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uego a bordo”. Tres palabras que disparan todas las alarmas. Nos enfrentamos a la más seria emergencia en vuelo, y combatirla puede convertirse en un ejercicio de prueba-error, en el que además la gestión del tiempo resulta muy crítica. El encabezamiento del artículo podría llevar a engaño. No sólo el fuego, sino también la presencia de humo es razón suficiente para iniciar los procedimientos de emergencia. De hecho, la lista de emergencia a bordo es smoke/fume y no fire. El humo ha de tratarse como fuego real salvo que indudablemente se identifique la causa. Una de las más usuales es la grasa requemándose en un horno del galley (área de servicio de la tripulación). 38
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El humo delata la existencia de fuego, y dicha combinación afecta de forma dramática a la seguridad en vuelo. El humo, por su parte, en un espacio cerrado supone una amenaza para la supervivencia de la tripulación y el pasaje, ya que si no se actúa rápida y correctamente puede incapacitar a la tripulación, lo que derivará en la pérdida de control de la aeronave. Igualmente, el fuego pueda provocar el fallo de múltiples sistemas de la aeronave, haciéndola ingobernable. Si el fuego se produce en tierra puede también extenderse rápidamente y provocar daños considerables en la aeronave y, aún peor, causar muchas víctimas si la evacuación no se inicia a tiempo. Para terminar de enfatizar sobre la
gravedad de esta emergencia, simplemente apuntar tres datos muy ilustrativos proporcionados por varias agencias de seguridad en vuelo: • Un fuego no controlado puede destruir un avión en veinte minutos. • Una cabina llena de humo puede consumirse en diez minutos. • Solamente un tercio de las aeronaves en las que se declara un fuego en una zona inaccesible para la tripulación logra alcanzar un aeropuerto de emergencia antes de que el fuego se convierta en incontrolable. La historia de los desastres aéreos está plagada de accidentes provocados por fuego a bordo. Vienen a la memoria los más recientes: el MD11 de Swissair en septiem-
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“Fuego a bordo”. Tres palabras que disparan todas las alarmas. Nos enfrentamos a la más seria emergencia en vuelo, y combatirla puede convertirse en un ejercicio de prueba-error en el que la gestión del tiempo resulta muy crítica. bre de 1998 en Halifax, el B747 de Asiana en julio de 2011 en Jeju, o el B747 de UPS en septiembre de 2010 en Dubai.
TIPOS DE FUEGOS A BORDO Con carácter general, los diferentes tipos de fuego a bordo se clasifican considerando si el foco es o no identificable y si es o no accesible. El más peligroso es el de foco no identificable e inaccesible. Un fuego en el sistema eléctrico puede cumplir ambas condiciones. La mayoría de fuegos ocultos (sobre los paneles del techo, bajo el suelo de la cabina, o tras las paredes) son provocados por arcos eléctricos a lo largo del cableado del avión o en los mazos. Estos arcos actúan como iniciadores del fuego, al calentar y prender el material adyacente. A pesar de que el aislante original es muy resistente al fuego, sus propiedades pueden verse re-
ducidas por la corrosión, la suciedad acumulada o la fuga de líquidos en aviones de cierta antigüedad. El fuego eléctrico puede también iniciarse por el sobrecalentamiento de motores eléctricos, cuando el fusible de protección no actúa, lo que podría prender el material adyacente. La única manera de combatirlo es cortando el suministro de corriente, pero por su naturaleza puede ser difícil identificar con precisión y rapidez el sistema que provoca la anomalía. Puede también generarse humo en el sistema del aire acondicionado debido probablemente al incorrecto funcionamiento del sistema neumático o a una fuga de algún fluido del motor. En estos casos resulta especialmente difícil determinar el foco del humo, por la distribución del aire en cabina. Para combatirlo, habrá de valorarse la despresurización del avión. Otro tipo de fuegos a mencionar son los que se producen fuera de la cabina del avión. Son identificables, ya sea visualmente o con sistemas de monitorización, pero resultan inaccesibles a la tripulación: fuegos en el pozo del tren, en los depósitos o líneas de distribución del combustible o fuegos en la bodega de carga. Estos últimos se pueden combatir no directamente, pero sí con sistemas de extinción. Afortunadamente, no todos los fuegos declarados a bordo son tan difíciles de manejar. El más frecuente es el declarado en el galley que, al ser fácil de identificar y ofrecer un buen acceso, normalmente puede ser combatido por la tripulación auxilar. Lo más usual es que se inicie en los hornos debido a un sobrecalentamiento por la ignición de restos de grasa o aceite, o bien por el calentamiento de material no autorizado. También son frecuentes los provocados en las papeleras de los baños 96
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Autor: EA7ZW-Roldán
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Solamente un tercio de las aeronaves en las que se declara un fuego en una zona inaccesible para la tripulación logra alcanzar un aeropuerto de emergencia antes de que el fuego se convierta en incontrolable. o en los contenedores de basura, normalmente por cigarrillos. Para terminar, también existen los fuegos iniciados por la ignición de las baterías de litio presente en todos los teléfonos móviles, ordenadores portátiles, y tablets con las que embarcamos como equipaje de mano. Cuando este fuego se produce en la cabina, ya sea en los racks portamaletas o en un asiento, son fáciles de identificar y combatir con la técnica adecuada. Eso sí, en caso de producirse a gran escala en la bodega de carga, las consecuencias son catastróficas. 40
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Al hablar del fuego declarado en la bodega de carga, es necesario recordar que el transporte de mercancías peligrosas (por ejemplo baterías de litio) por vía aérea está estrictamente regulado, precisamente para evitar la propagación incontrolada de fuego en zonas inaccesibles para la tripulación.
GESTIÓN DEL FUEGO A BORDO Y SUS CONSECUENCIAS Hasta el momento, hemos repasado de forma sucinta los diferentes tipos de fuego, sus posibles causas y cómo pueden afectar a la seguridad de la operación. Ahora es el
momento de repasar los procedimientos en vuelo, qué puede esperar el controlador aéreo de un tráfico que ha declarado emergencia por fuego y cómo puede facilitar que la tripulación ponga el avión en tierra de forma segura. La presencia de humo en vuelo, con o sin llama, puede reducir la visibilidad en el cockpit, dificultar o impedir la normal respiración -lo cual obliga al uso de máscaras que pueden generar problemas de comunicación-, o provocar el mal funcionamiento de algunos sistemas, incluyendo las radios. La suma acumulativa de estos efectos puede provocar la pérdida parcial o total del control del vuelo. Para evitarlo, los pilotos iniciarán los procedimientos de emergencia con la mayor prontitud posible. Con independencia del tipo de aeronave, el procedimiento es básicamente el mismo: 1. Uso de las máscaras de oxígeno y las gafas de protección.
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2.
Si el foco del fuego no es identificable, obvio y accesible, declarar emergencia. 3. Planificar un descenso inmediato para aterrizar en el aeropuerto más próximo. 4. Iniciar la lista de emergencia para combatir el fuego/humo. Inicialmente, apagar todos los equipos eléctricos no esenciales y desconectar todos los sistemas de recirculación del aire de cabina. 5. Si el humo denso en cabina se convierte en la mayor amenaza para la supervivencia del pasaje, despresurizar y abrir una corriente de aire en cabina provocando que el avión deje de ser estanco. Como regla de oro, si el fuego no se ha identificado y extinguido en dos minutos, landnow, trouble shoot later. Retrasar el descenso del avión, aunque sea sólo unos minutos, puede suponer la diferencia entre un aterrizaje y evacuación exitosa y la pérdida total del avión y sus ocupantes. El objetivo será aterrizar tan pronto como sea posible (land as soon as possible) y preferiblemente en menos de quince minutos. En vuelos de corto alcance sobrevolando zonas pobladas, por ejemplo en el espacio aéreo de la España Peninsular, será fácil encontrar un aeropuerto de emergencia. En vuelos de largo alcance sobrevolando zonas remotas, océanos, desiertos o tundras siberianas, la situación podría incluso forzar el amerizaje o al aterrizaje en zona no preparada si se considera la pérdida de control inminente. Una vez se ha declarado un fuego no accesible y de origen incierto, es difícil que la tripulación auxiliar pueda extinguirlo, por lo que para tener posibilidades de supervivencia el avión deberá tomar tierra lo más rápido posible. Así pues, mientras
¿Sabías qué? •
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Los pasajeros disponen de máscaras de oxígeno, pero éstas son inservibles para proteger contra el humo tóxico, pues mezclarían el aire contaminado de la cabina con el oxígeno proporcionado por los generadores químicos. Para casos puntuales se dispone de botellas de oxígeno medicinal. La tripulación técnica sí dispone de máscaras de oxígeno y gafas protectoras que protegen del humo. Sin embargo, utilizando la máscara al 100% de oxígeno no diluido y a presión positiva para evitar la entrada de humo en la máscara, la autonomía es de quince minutos a 8.000 pies. La tripulación auxiliar puede evitar la aspiración de humo de aquéllos que combatan el fuego utilizando los PBE (Protective Breathing Equipment) distribuidos a lo largo de la cabina. La autonomía de cada uno de ellos es de quince minutos. También hay extintores portátiles de Halon (que suprimen el oxígeno) y de agua (que rebajan la temperatura) distribuidos a lo largo de la cabina. Desde el cockpit se pueden descargar extintores fijos instalados en las bodegas de carga, el APU y en la carcasa de los motores. En los baños también hay extintores ubicados en las papeleras que se descargan automáticamente cuando se alcanza cierto umbral de temperatura (normalmente 80ºC). Hay detectores de humo instalados en los lavabos y en las bodegas de carga. Así pues, la detección del humo y el combate contra el fuego en la mayoría de los casos depende de la intervención humana. Para intentar localizar el foco del fuego/humo en áreas inaccesibles se guarda en el cockpit un hacha para romper los paneles del techo o las paredes, o bien penetrar en el suelo de la cabina.
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los auxiliares de vuelo continúan intentando denodadamente identificar el foco del humo/fuego, combatir en su caso las llamas y proteger al pasaje, la tripulación técnica iniciará un descenso de emergencia (incluso sin autorización), requerirá una aproximación a alta velocidad con todos los recortes posibles, sin considerar restricciones ajenas al libramiento de obstáculos, y una vez aterrizado iniciará una evacuación en pista. En esta secuencia el controlador puede esperar problemas de comunicación por el uso de las máscaras de oxígeno, comunicaciones no fluidas con la tripulación que estará muy ocupada y estresada con la complicada lista de emergencia, e incluso el fallo de radio, transponder o ADS por el fallo o desconexión de barras eléctricas.
¿QUÉ PUEDE HACER EL ATC PARA FACILITAR EL TRABAJO A LA TRIPULACIÓN? Si la tripulación lo solicita, el controlador deberá autorizar el descenso sin restricciones al mínimo de cuadrícula, al MEA o al MSA según el caso, informando de las altitudes mínimas según progresa el vuelo. Informará de la distancia a los aeródromos más próximos y la longitud de pista disponible. Para un widebody pueden ser suficientes longitudes de pista de unos 2.200 metros, mientras que para un avión de corto radio harían falta 1.800 metros. Asimismo, el ATC procurará que la frecuencia quede reservada para el tráfico en emergencia, reduciendo al mínimo los cambios de frecuencia que aumentan el riesgo de fallo de comunicaciones. Una vez que la tripulación ha elegido el aeropuerto de emergencia, el controlador 42
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Una vez se ha declarado un fuego no accesible y de origen incierto, es difícil que la tripulación auxiliar pueda extinguirlo, por lo que el avión deberá tomar tierra lo más rápido posible. deberá proporcionar vectores radar para la pista más próxima, obviando los procedimientos estándar, incluso la pista en uso en ese momento, y facilitar la frecuencia del LLZ y curso en final. También habrá de mantener dicho aeropuerto libre de tráfico y la pista despejada con suficiente antelación. Recuérdese que unos minutos pueden marcar la diferencia. Además, notificará el incidente al aeropuerto para que éste prepare los servicios médicos y bomberos. Si dispone de la información, debería comunicar el número de personas a bordo, el combustible remanente y la presencia o no de mercancías peligrosas en las bodegas. Esta sería una guía genérica de cómo contribuir a la seguridad de la operación.
La declaración de emergencia por fuego a bordo (distinto es fuego de motor, que se tratará inicialmente como fallo de motor) no desencadenará necesariamente un procedimiento tan expeditivo como el descrito, pero en principio hemos de ponernos en el peor de los escenarios. Según se vayan produciendo los acontecimientos a bordo, la tripulación podrá derivar a un procedimiento menos apremiante. Con carácter general, el controlador asistirá a la tripulación sin interferir y haciendo una exhibición de paciencia, pues en cabina la situación puede ser crítica y en dichas circunstancias la prioridad es “volar, navegar y luego comunicar”. Las golden rules de Airbus que en inglés son más sonoras: “flight, navigate and comunicate”.
NOTICIAS SEGURIDAD
Accidentes aéreos Boeing 737-201 de Global Aerolíneas Damojh accidentado el pasado 18 de mayo.
El pasado 18 de mayo, un veterano B-737-200 (fabricado en 1979) de la compañía mexicana Global Aerolíneas Damojh impactó contra el terreno al poco de despegar del aeropuerto José Martí de la Habana, causando la muerte de 108 personas. El aparato, que estaba alquilado por Cubana de Aviación y realizaba vuelos internos en Cuba, volaba el día del accidente de La Habana a Holguín con 110 pasajeros a bordo. En los días posteriores se recuperaron las dos cajas negras. Tres días después del siniestro, las autoridades mexicanas suspendieron de forma temporal las operaciones de Global Air, mientras se realiza una investigación de lo sucedido. La prensa ha publicado numerosas informaciones en las que se hacía referencia a la supuesta precariedad de las operaciones de Global Air y en las se entrevistaba a antiguos trabajadores de la compañía: “En el 80% de los viajes carecíamos de algo. Llegamos a volar sin radar y alguna vez no quiso bajar el tren de aterrizaje. Te llegas a acostumbrar; nos volvimos amantes del peligro”. Según afirmaban, no se cumplían las normas de seguridad en los aviones, que operaban sin la cantidad reglamentaria de cojines salvavidas, sin botellas de oxígeno y “con el mínimo combustible”. El pasado 17 de abril, un B737-700 de Southwest realizó un aterrizaje de emergencia en el aeropuerto Filadelfia International, después de que una pasajera muriese al ser succionada por la ventanilla, debido a una brusca descompresión en cabina. El aparato, que cubría la ruta entre Nueva York La Guardia y Dallas Love Field, sufrió una fuerte explosión en su motor izquierdo cuando se encontraba a FL320, lo que ocasionó que una ventanilla se desprendiese del fuselaje. En el avión volaban 143 pasajeros, y algunos de ellos consiguieron que la mujer afectada no saliera despedida del avión agarrándola por los pies. La cabina de pilotaje estaba comandada por Tammie Jo Shults, que en su día fue la primera mujer en pilotar un caza F-18 Hornet para la Marina Norteamericana. Los medios de comunicación de este país resaltaron la profesionalidad de
Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC
pilotos y controladores a la hora de enfrentarse a este atípico accidente, y el presidente Trump recibió unos días después del suceso a toda la tripulación para felicitarles. Al aterrizar, los daños en el motor y el fuselaje eran evidentes, ya que uno de los alabes se desprendió y destrozó el motor. A las pocas horas se emitía una directiva urgente de obligado cumplimiento para revisar todos los motores CFM65-7B, en especial los alabes de las turbinas, ya que se ha constatado fatiga de materiales en algunas partes del motor. Tan sólo unas semanas después, concretamente el 2 de mayo, otro B-737-700 de Southwest sufrió también la rotura de una de sus ventanillas en vuelo, aunque el incidente se zanjó sin víctimas ni heridos. Cuando el aparato, que volaba de Chicago a Newark con 76 pasajeros a bordo, estaba establecido a FL330, se sintió un fuerte ruido en la cabina del pasaje. La tripulación comprobó que una de sus ventanillas tenía una enorme grieta, por lo que lo comunicó a control y realizó un descenso inmediato, aterrizando en el aeropuerto de Cleveland Hopkins International. El aparato tomó sin novedad, pero el suceso causó un importante impacto mediático por la cercanía con el incidente antes comentado.
Boeing 737 de South West.
El pasado 30 de abril, un B-737-800 de la compañía indonesia Lion Air con 174 personas a bordo se salió de pista al aterrizar en el aeropuerto de Gorontalo Djalaludin (Indonesia), pero sólo causó entre el pasaje algunas lipotimias y ataques de ansiedad. Como consecuencia del accidente, el aeropuerto se cerró, redireccionando todos los vuelos al aeropuerto de Manado, en el norte de Sulawesi. Parte del fuselaje quedó parcialmente estancado en terreno húmedo y embarrado, por lo que las tareas de recuperación de la aeronave se prolongaron durante todo un día. Boeing 737 de Lion Air.
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SEGURIDAD AÉREA
EL MODELO RASMUSSEN
EN LA CUERDA FLOJA, ENTRE LA SEGURIDAD Y LA EFICIENCIA Los distintos modelos teóricos que estudian los diferentes fallos de seguridad de un sistema coinciden en determinar cómo los accidentes se producen cuando varios factores concatenados y secuenciados en un determinado orden debilitan las diferentes capas de seguridad del propio sistema. Es igualmente de sumo interés conocer qué factores degradan la consistencia de dichas capas de seguridad establecidas.
E
n el ámbito del estudio de la seguridad operacional, el modelo de Reason es posiblemente el más conocido de todos y aquél al que se recurre con más frecuencia para explicar por qué se producen accidentes en sistemas considerados como muy seguros y con múltiples barreras de seguridad. Este modelo explica cómo existen distintas capas de seguridad y cómo es igualmente inevitable encontrar en cada una de ellas huecos inicialmente inadvertidos a través de los cuales es posible que se cuelen fallos de seguridad. En la mayoría de los casos esos fallos serán detenidos en la capa siguiente. Cuando la fatalidad hace que varios de estos huecos se alineen, el fallo traspasa todas las capas y se produce el accidente. Este modelo distingue entre fallos latentes y fallos activos y es especialmente 44
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útil para recordar que no basta con un único fallo activo para que se produzca un accidente y que son necesarios muchos factores, empezando por defectos de organización. El modelo nos obliga a mirar más allá del fallo activo en el que por desgracia es tan fácil detenerse al analizar un accidente. Pero, aunque la imagen de huecos en múltiples capas de seguridad es una potente ayuda visual, hay algo que queda sin explicación: ¿cómo y por qué se producen dichos agujeros?
EL MODELO DE RASMUSSEN Para ayudarnos a resolver esta cuestión es especialmente útil el modelo elaborado por Jens Rasmussen y presentado por primera vez en 1997. Dicho modelo funciona muy bien para explicar la existencia de la llamada deriva hacia el fallo (drift towards failure), a veces
Texto: Ignacio Baca Madrid ACC
El aviso habitual de que una organización se acerca a la frontera de seguridad (línea roja) es la acumulación de incidentes. llamada también deriva hacia el riesgo (drift towards danger), y su aparición en organizaciones que deben proveer un alto nivel de seguridad y se mueven en un ambiente competitivo. Los casos típicos en los que se aplica este modelo son sistemas en los que una operación fallida tiene consecuencias desastrosas, como por ejemplo la sanidad o la aviación, aunque se puede emplear en otras áreas. El modelo parte de considerar que el espacio en el que se mueven las operaciones está limitado por tres fronteras. En el gráfico 1 estas fronteras se representan con líneas de tres colores. El punto en el interior representa una posición cualquiera en la que se puede encontrar la organización estudiada (sea ésta una aerolínea, un hospital, un proveedor de navegación aérea, una central nuclear, etc.).
Gráfico 1. Modelo de Rasmussen.
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SEGURIDAD AÉREA
Feynman comparó aquella falsa sensación de seguridad con la tranquilidad de quien juega a la ruleta rusa pensando que apretar el gatillo es seguro ya que no se produjo el disparo en el intento anterior.
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La primera de las fronteras, representada por una línea azul, es la frontera económica. Traspasarla significa para la organización en cuestión la bancarrota y, por tanto, el cese de actividad. En consecuencia, existe una permanente presión por parte de los directivos de la organización (el llamado blunt end, alejado de la operación) para apartarse de dicha línea y mantener una alta productividad. La presión, sin embargo, significa acercarse a una de las otras dos fronteras. Un ejemplo familiar de este tipo de presión hacia la eficiencia estaría en la búsqueda de cumplir los objetivos de reducción de demoras en el tráfico aéreo; presión que en última instancia procede de la Comisión Europea. La línea verde supone una carga de trabajo inaceptable. Traspasarla implica también consecuencias no deseadas como que algunos trabajadores enfermen, sufran estrés o incluso el síndrome de burn out, mientras que otros pueden llegar a abandonar su empleo. Por eso existe también una presión para alejarse de ese límite, que en este caso procede del sharp end, la parte de la organización más cercana a las operaciones. Es el movimiento en busca de la reducción del esfuerzo necesario para ob-
tener el resultado exigido. Un caso típico en cualquier industria es la omisión de procedimientos engorrosos para alcanzar los objetivos de producción, reduciendo así la carga de trabajo y, como efecto colateral, la calidad del producto final. Un ejemplo mucho más cercano para nosotros sería la acumulación de reducciones de jornada, que efectivamente consigue reducir la carga de trabajo en quienes la solicitan. La conjunción de ambas presiones hace que nos alejemos de las líneas azul y verde, pero que nos acerquemos a la línea roja: la frontera de la seguridad. Traspasarla significa la existencia de un accidente. Este proceso natural de acercamiento gradual a la línea roja es la deriva hacia el fallo a la que se aludía anteriormente. El gran problema es que nadie sabe dónde está exactamente la línea roja. Así como la línea azul está claramente marcada y siempre habrá un departamento financiero que avise del momento preciso en que se entrará en bancarrota si no se toman medidas correctoras, nadie puede prever la fecha de un accidente. El aviso habitual de que una organización se acerca a la línea roja es la acumulación de incidentes. Sin embargo, es muy habitual que se haga caso omiso de estas indicaciones puesto que, aunque se haya bordeado el desastre, el blunt end considera el resultado como aceptable y no pone medidas correctoras porque después de todo el resultado fue positivo (la operación siguió adelante y no se produjo el accidente). En ocasiones sucesivas se vuelve a incrementar la presión en pro de la productividad, puesto que este éxito relativo se toma como garantía de que no hay peligro real. El premio Nobel de física Richard Feynman, en sus comentarios al informe
Autor: José Asegurado Autor: Victor Guerrero
del accidente del transbordador espacial Challenger, mencionó cómo esta situación se producía en la NASA, que consideraba que los problemas de fugas en el sellado de las juntas no eran tan serios porque el lanzamiento se producía con éxito. Feynman comparó aquella falsa sensación de seguridad con la tranquilidad de quien juega a la ruleta rusa pensando que apretar el gatillo es seguro, ya que no se produjo el disparo en el intento anterior. Los lanzamientos completados hasta la fecha se tomaban como garantía de cara a las sucesivas operaciones. Y así, la deriva hacia el desastre siguió su lento progreso. En general se trabaja con un margen de seguridad para garantizar el suficiente alejamiento con respecto al límite, pero no cuesta encontrar ejemplos en los que un accidente se ve precedido por recortes en estos márgenes. Es el caso del accidente de un MD83de Alaska Airlines en enero del año 2000, en el que la falta de lubricación en la rosca que ajusta la inclinación del estabilizador horizontal provocó la rotura del tornillo y la imposibilidad de controlar dicha inclinación, con la consiguiente pérdida de control del avión. En la documentación original, publicada hacia 1965, el
fabricante recomendaba lubricar cada 350 horas, lo que parecía excesivo. Pasó a lubricarse cada dos revisiones de tipo B, lo que era una vez cada 700 horas, pero al espaciarse las revisiones de tipo B la lubricación pasó a hacerse cada 1.000 horas. En 1998 la revisión tipo B dejó de hacerse y las labores se distribuyeron en otras revisiones, que a su vez se extendieron, quedando el intervalo de lubricación en 1.200 horas. En 1994 otra extensión lo dejó en 1.600 horas, pero dos años más tarde la lubricación pasó a una lista de tareas a realizar cada ocho meses (lo que suponía unas 2.550 horas de vuelo). Las pruebas para detectar desgaste en la pieza se fueron espaciando de forma similar a los intervalos de lubricación, sin que el regulador percibiera aquello como una anomalía. Lo que en principio era una medida para mejorar la eficiencia del mantenimiento, recortando un margen excesivo, había pasado gradualmente a ser un estrechamiento sistemático del margen de seguridad hasta su desaparición. La NASA proporciona otro ejemplo para ilustrar la deriva operacional con la pérdida de las sondas Mars Polar Lander y Mars Climate Orbiter en 1999. Este proyecto se desarrolló bajo la filosofía Faster, Better,
Cheaper, predominante en la agencia en un momento en el que se apostaba por la reducción de costes. Según un informe realizado tras el fracaso de las dos sondas mencionadas, este concepto había puesto demasiado énfasis en el ahorro de costes y tiempo. El mismo informe (disponible en Visioon) recomendaba adoptar una cultura diferente bajo el lema Mission Success First. La lección más importante que podemos extraer de todo lo anterior es que una excesiva presión en pro de objetivos de eficiencia y productividad supone a la larga un deterioro en la seguridad. El proceso por el que se admiten situaciones anómalas por el mero hecho de no tener consecuencias catastróficas inmediatas (conocido como normalization of deviance desde que la doctora en sociología Diane Vaughan lo describiera al estudiar el accidente del Challenger) lleva a asumir mayores riesgos en beneficio de un incremento en la capacidad del sistema. Sólo la conciencia de que la presión por la productividad no puede incrementarse indefinidamente, y que es preciso compensarla con medidas en beneficio de la seguridad, puede detener ese lento deambular hacia el precipicio representado por la línea roja. 96
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EL NUEVO PLAN DE ENAV AMENAZA A LOS CONTROLADORES ITALIANOS ENAV, el proveedor de servicios ATS italiano, ha anunciado la puesta en marcha de un Plan de Reestructuración que supondrá el cierre de la mitad de los ACC actuales, el desmantelamiento de varias oficinas APP, y la introducción del control remoto de torre en varios aeropuertos. Todo ello, a espaldas de sus representantes sindicales y menospreciando el enorme coste social que supondrá su aplicación.
Texto: Alfonso Guerrero Secretario Internacional de USCA Fotos: ENAV
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l pasado 13 de marzo, ENAV SpA, el ANSP italiano, desveló su “Plan de Negocio para los próximos diez años” que, a través de una revisión estratégica de la gestión ATC y un nuevo modelo organizacional, pretende “aumentar el rendimiento, la productividad y la competitividad”. De acuerdo con este Plan, que no ha sido ni negociado con los sindicatos, ni comunicado a los mismos, el modelo actual de servicios ATC, basado en cuatro ACC (Brindisi, Milán, Padova y Roma) y 45 aeropuertos (doce con servicio de TWR/APP Radar, veinte con servicio de TWR y trece con AFIS), se reorganizará por completo en los próximos diez años. El número de ACC
se reducirá a dos (Milán y Roma). Además, se espera que los sectores del ACC de Brindisi se trasladen al ACC de Roma en 2021 y que los del ACC de Padova lo hagan a Milán en 2027. El servicio de aproximación radar de la mayoría de los aeropuertos se trasladará a los dos ACC supervivientes, mientras que los otros dos ACC se convertirán en sendos centros para el control remoto de torre de algunos aeropuertos. Aún no se ha especificado qué aproximaciones radar y qué torres serán trasladadas, ni el calendario. El primer paso de este plan de negocio ya se implementó el pasado 24 de mayo, cuando el servicio Radar-APP de Olbia (LIEO) fue absorbido por el ACC de Roma.
NEW ENAV BUSINESS PLAN THREATENS ITALIAN ATCOS ENAV, the Italian ATS provider, has recently announced a new Restructuring Plan that includes the closure of half of the current Italian ACCs, the dismantling of several APP bureau, and the introduction of a new remote TWR control service for several airports. All this process has begun by ignoring the Trade Unions and the social cost of its implementation. Bergamo TWR.
Text: Alfonso Guerrero USCA International Secretary Pictures: ENAV
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n 13 March 2018, ENAV S.p.A., the Italian Air Navigation Service Provider, announced its “ten-year Business Plan” that, through a strategic review of ATC management and a new organizational model, aims at “increasing performance, productivity and competitiveness”. According to this Plan, completely unknown to the Unions until the day of its announcement, the current model of Air Traffic Control will be completely reorganised during the next ten years. Nowadays it is based on four ACCs (Brindisi, Milan, Padova and Rome) and 45 airports (12 of which offer on site Radar-APP Services, 20 Radar-TWR services and the remain-
ing 13 are AFIS). The number of ACCs will be reduced to two: Milan and Rome. Brindisi ACC sectors are intended to be transferred to Rome ACC by 2021 and the same is expected for Padova ACC, whose sectors will be moved to Milan ACC by the year 2027. In the vast majority of airports, Radar Approach services will be moved into the two surviving ACCs (Milan and Rome), whereas the other two will become two Remotely Operated Tower Control Centers (R-TWR C.C.) in order to manage some airports. Which Radar-Approach services and which Radar-TWRs will be moved -and when- has not been specified yet. However, on 24 May 2018, the first stage of this busi96
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Roma Fuimicino TWR.
La reducción de plantilla es uno de los objetivos principales de este Plan, sobre todo de controladores aéreos y oficiales de MET.
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La reducción de plantilla es uno de los objetivos principales de este plan. Actualmente ENAV SpA, que ofrece todos los servicios ATS en Italia y cuenta con una estructura sólida para brindar servicios de apoyo (diseño del espacio aéreo, inspecciones de vuelo y formación) a varios ANSP europeos y extraeuropeos, cuenta con más de 4.200 trabajadores (de los cuales, aproximadamente 1.850 son controladores). Al finalizar el plan de negocio, este número debe redimensionarse a 3.500. Se espera que la principal reducción se produzca en el número de ATCOs y oficiales de MET. La falta de participación de los controladores aéreos y sus representantes en la elaboración de este plan, la incertidumbre acerca de qué aeropuertos serán controlados de forma remota desde Padova y Brindisi y con qué calendario, el tremendo impacto en la vida social de los trabajadores, el traslado forzoso al que estarán sujetos, así como el gran esfuerzo que se exige a aquellos que han de aprobar un “Curso de Conversión” para proporcionar el Servicio Radar-APP en el nuevo Sector ACC de Roma “EW0” (que ya han realizado más de ochenta controladores), está afectando gravemente a la plantilla de control. Tras la divulgación del plan, los sindicatos han reaccionado inmediatamente con la convocatoria de huelgas, tanto a nivel nacional como local, y apelando a los gobiernos nacionales y locales, que verán cómo las zonas en las que gobiernan experimentan una reducción general de empleos cualificados. Este problema es particularmente importante en las áreas menos desarrolladas del sur de Italia y podría chocar de pleno con las directrices políticas de algunas instituciones europeas como la Red Europea de Desarrollo Rural
Bari TWR.
y el Fondo Europeo de Desarrollo Rural, cuya misión consiste en “promover la inclusión social y el desarrollo económico en las áreas rurales” y “trabajar dentro de las áreas rurales para promover una economía rural próspera y socialmente inclusiva con empleos de alta calidad”. Está previsto que el mandato del actual Consejo de Administración y CEO finalice en abril de 2020. Esperamos que esto, junto con la presión de los sindicatos sobre los miembros del Parlamento italiano recientemente elegidos (el Estado italiano posee el 53% de ENAV SpA, mientras que la parte restante cotiza en el mercado bursátil), suponga cambios importantes en este plan. Los objetivos de aumentar la productividad y la competitividad podrían ser aceptables para los controladores italianos, pero siempre que los cambios en el ATM se hagan junto a los trabajadores, no en su contra.
Malpensa TWR.
Staff reduction is one of the main objectives of this Plan, basically at the number of ATCOs and MET officers.
ness Plan was implemented. ENAV has already transferred the Olbia Radar-APP Service (LIEO) to Rome ACC. Staff reduction is one of the main objectives of this Plan. At the moment, ENAV S.p.A. is the only ATS provider in Italy and counts on a strong structure to provide support services to other European and non-European ANSPs, i.e. airspace design, flight inspections or training. Currently, ENAV has more than 4,200 employees, including 1,850 ATCOs. However, after the implementation of this Plan, we will see this number decreased by 3,500. The main reduction is expected to be done at the number of ATCOs and MET Officers. The following facts such as the lack of involvement of ATCOs and their representatives in drafting this plan, the uncertainty on which and when these airports will become remote-controlled, the forced mobility the employees will be subject to and the subsequent impact on their family and social life, together with the big effort required by, for the moment, more than 80 ATCOs to make a highly demanding “conversion course” to be able to provide Radar-APP Services in the new Roma ACC Sector “EW0” are heavily affecting the personnel. Unions have immediately reacted to the announcement of this Plan with two initiatives: on the one hand, by calling for either nationwide and local-wide strikes and, on the other, by appealing to the national and local Governments, as they both will be witnesses of a general reduction of highly-qualified jobs in the country. This issue is particularly important for the less developed areas of southern Italy as it goes straight away against some European pro-
Firenze TWR.
grammes, such as the European Network for Rural Development and the European Agricultural Fund for Rural Development. The main raisons d’être of these European initiatives are precisely those of “promoting social inclusion and economic development in rural areas”, as well as “working within rural areas to promote a thriving and socially inclusive rural economy with high-quality employment”. The term of the current ENAV’s Board of Directors and CEO is expected to end before two years: by April 2020. This fact, along with the great pressure that Unions are making on the recently elected Members of the Italian Parliament (the Italian Government owns up to 53% of ENAV S.p.A., while the remaining part is listed on the Stock Exchange Market), might lead to important changes on this devastating Restructuring Plan. The goals of increasing performance, productivity and competitiveness can actually become acceptable by the Italian ATCOs as long as changes in ATM are done with the workers, not by giving them the cold shoulder. 96
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ANÁLISIS
PLAN DE EXCELENCIA DE CONTROL
LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El programa de Excelencia de Control tiene como objetivo conseguir que el servicio de control prestado por Enaire sea percibido como uno de los mejores de nuestro entorno por sus índices de calidad, seguridad y eficiencia, centrándose en el estudio de buenas prácticas y herramientas adecuadas para mejorar su calidad.
Texto: Inmaculada Vidal TACC Levante
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n mayo de 2017, Enaire presentó a los medios de comunicación un ambicioso plan estratégico para los años 2017-2020 que abarca todos los aspectos de la organización, una hoja de ruta denominada Plan de Vuelo 2020 (se puede consultar a través de la app Visioon). Este proyecto se compone de 20 planes, 21 programas y dos proyectos que tienen como objetivo transformar la empresa en un proveedor que lidere la prestación segura, eficiente y de calidad de los servicios de navegación aérea en España. Enaire afirma en el propio plan que las personas son el principal motor de la empresa. Realizar un análisis global de todo el Plan de Vuelo 2020 (PV2020) podría resultar muy útil y fructuoso, pero nos centraremos en el Plan de Excelencia de Control. Tal co-
mo lo definen en el propio informe, éste constituye un programa transversal que afecta a las diferentes áreas organizativas de la empresa y se centra en el estudio de buenas prácticas y herramientas adecuadas para mejorar la calidad del servicio que prestamos. En resumen, el objetivo es mejorar, y el primer paso para conseguirlo es admitir que no todo se hace bien. No es fácil analizar nuestro entorno laboral, pero el Grupo de Excelencia de Control ha conseguido hacer un buen informe. Han comparado el sistema que gestiona Enaire con el de otros proveedores europeos, estructurando las diferencias, señalando cuáles son nuestros puntos débiles y presentando recomendaciones, por un lado para corregirlos y por otro para mejorar y potenciar aquello que ya hacemos bien.
Autor: Antonio E. Berrocal
El Grupo de Excelencia de Control ha comparado el sistema que gestiona Enaire con el de otros proveedores europeos, señalando sus puntos débiles y presentando recomendaciones para corregirlos. Sin embargo, me gustaría hacer una crítica constructiva al grupo que ha elaborado el citado Programa. Tanto en el propio informe, como en la presentación del mismo, se explica que se pasa la información a los responsables de los otros programas, afirmando que éstos son los verdaderos expertos en el tema. No subestiméis vuestros conocimientos. Vosotros también sois expertos y las opiniones de los demás no están por encima de las vuestras respecto a la excelencia del servicio de control aéreo.
AL OTRO LADO DE LOS PIRINEOS El equipo realizó cuatro visitas, tres a centros de control europeos -Maastrich Upper Area Centre (MUAC), operado por Eurocontrol, el Centro de Control de Espacio Aéreo Inferior de Langen, y
el Centro de Control de Espacio aéreo Superior Karlsruhe (KUAC), ambos en Alemania- y una a la torre de control de Frankfurt (EDDF). El informe es muy extenso y minucioso. Las recomendaciones en el ámbito de las operaciones en salas y fanales recogen aspectos tan variados como dotación de personal, gestión de la documentación y de los cambios, tanto operativos como tecnológicos, control de afluencia, así como la coordinación civil-militar. Respecto a las dotaciones y la organización del trabajo, la gran diferencia entre los proveedores visitados y Enaire es la flexibilidad. Todos realizan un ajuste de las necesidades de personal hasta la fase táctica, mejorando de esta manera sus datos de productividad y reduciendo las demoras.
En MUAC se incentivan económicamente los cambios solicitados por la empresa en fase pretáctica y táctica (como cambiar un servicio de mañana por uno de tarde). En la DFS, la cobertura de incidencias voluntaria no se remunera aparte, sino que esas horas van a una bolsa y el controlador solicita la dispensa de otro servicio, bien a Recursos Humanos o bien al supervisor de servicio en fase táctica. Es decir, tiempo cuando tú quieres por tiempo cuando yo quiero. Y se cumple. En las dependencias de DFS en Alemania se ofrecen a los controladores dos modalidades de turno, uno rígido y otro flexible, basados en el 5+3 y 4+4 respectivamente. Cada dependencia adapta el Flex a sus características. Por ejemplo, en KUAC tienen también un turno semi96
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Autor: Adolfo Bento
ANÁLISIS
Respecto a los turnos, Enaire ha optado por un sistema en el que, salvo un par de excepciones, no se mejora a favor del trabajador la normativa de jornadas y descansos, tal como han hecho los proveedores visitados.
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Comunicación Interna externa
Operaciones • • • • • •
Gestión de sala/fanal Supervisores Equipos y herramientas Eficiencia del espacio aéreo Control de afluencias Documentación operativa
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Formación Selección y escuelas Motivación Conciliación
Personas
Excelencia de control
Seguridad Marco normativo
flexible. El turno flexible consiste en que un número fijo de veces al año, la empresa puede deslizar los días de descanso hacia delante o hacia atrás en el ciclo, según las necesidades, En la modalidad flexible se pasa a 5+3 en verano y se trabaja unos veinte días menos al año, pero en todas se cobra lo mismo. Con ligera diferencia de fechas según dependencias, se publica un pre-turnero
en el que los controladores pueden anotar sus preferencias. El turno definitivo se publica por meses y con seis semanas de antelación. Por otro lado, también se aprecia una gran sensibilidad hacia la conciliación familiar y el trastorno que supone trabajar a turnos. Así, en Langen, los festivos y las vacaciones se remuneran libres de impuestos y en KUAC se cobra un 50% más por
Autor: Antonio E. Berrocal
Algunas recomendaciones del Informe sobre conciliación y motivación •
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trabajar los domingos y un 100% más por hacerlo en Navidad o Semana Santa. En DFS no hay imaginarias, sino que se sobreprograma. En MUAC tampoco las hay por las noches, pero sí por el día; se trata de imaginarias fuera del lugar de trabajo y se contabilizan teniendo en cuenta la duración total del servicio al que cubren. En MUAC también se sobreprograma habitualmente y, como curiosidad, cada controlador sale unos diez días de sala para realizar trabajos temporales en horario de oficina. En todas las dependencias visitadas existe una asimetría respecto a las normas de programación del departamento de planificación y las que se aplican para la aceptación voluntaria de turnos por parte de los controladores. Para cambios, extras o solicitudes en el preturnero, al controlador sólo le afectan ciertas normas básicas, como la separación entre servicios. Es decir, empresa y trabajadores han negociado mayores descansos que permiten esta asimetría. Las planillas diarias (también conocidas como schedules) de las cuatro depen-
dencias visitadas se basan en una entrada escalonada de personal, a intervalos mínimos de treinta minutos en general. Por ejemplo, para la torre de Frankfurt EDDF son: • Early shifts: 04:30 / 05:30 / 06:00 / 06:30 • Day shifts: 10:30 / 12:00 • Late shifts: 13:30 /14:00 / 14:30 • Night shift: 22:00 - 06:30 En los demás casos son muy similares, incluso con más opciones en la hora de entrada. La duración del servicio es la misma para todos los turnos: ocho horas y media en EDDF, y siete y media en MUAC, incluyendo la primera media hora de briefing. La elaboración de las planillas se hace cada día con la ayuda de un programa informático (Time Zone en MUAC) y es variable a lo largo del día, es decir, que se va actualizando según las necesidades de tráfico o de las peticiones de los controladores. La planilla actualizada se muestra en diversas pantallas situadas en la sala. El equivalente al supervisor jefe es quien decide en fase táctica la distribución de la misma y sus variaciones.
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Búsqueda de la conciliación a través de la consideración de las preferencias de cada controlador en la elaboración del turnero (MUAC, KUAC). Incluir en el RD1001 y el IICCP la posibilidad de superar algún limite de actividad cuando medie el consentimiento del controlador (MUAC, DFS, NATS). Planificación de contratación de CTAs que permita ofrecer cupos de reserva activa voluntaria, para conseguir mejor motivación, rejuvenecimiento de la plantilla y acercar a Enaire a los estándares de los proveedores europeos. Concesión de asuntos propios cubiertos mediante horas extras si fuera necesario. Negociación de un sistema de programación flexible que permita conceder mas vacaciones en temporada alta al romper la cadencia en el ciclo. > Bloqueo por parte del controlador de un cierto numero de días al año. > Disponer de días de vacaciones sueltos (MUAC). > No programar servicios antes de los turnos de vacaciones, salvo consentimiento. Campaña pública de puesta en valor de la profesión de controlador.
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En DFS, es muy normal que un controlador llame a primera hora de la mañana para ver si puede entrar más tarde, o solicitar descanso en algún momento concreto del turno, así como que el supervisor llame a algún compañero para ver si puede entrar un poco antes ese día. Ningún controlador empieza su turno con un descanso. Si os estáis preguntando: ¿Cuándo toman café entonces? La respuesta es que los camareros de la cafetería de KUAC pasan con carros de desayuno por la sala, ya que está permitido comer. La actividad aeronáutica es de dos horas máximo, pero hay un margen de treinta minutos de exceso, ya que se considera que el relevo ni puede, ni debe realizarse a una hora preestablecida, sino según el tráfico. El descanso posterior es de treinta minutos mínimo y se debe garantizar, al menos, un descanso de 45 minutos en las horas de horario de cantina. Como por un lado la planilla cambia a lo largo del turno, y por otro siempre se sobreprograma, es muy normal disfrutar de un descanso mayor que el mínimo establecido. Durante ese tiempo extra libre de actividad operacional o descanso, el personal puede realizar formación, ese mismo día. Además, en MUAC hay instalaciones deportivas, por ejemplo cancha de baloncesto, y se ofrecen clases de pilates. Como se ve, la flexibilidad es muy alta por ambas partes, tanto para gestionar variaciones de tráfico respecto a lo previsto, como para conciliar con la vida personal. En la visita a Maastrich les informaron también sobre su transición, hace seis años, al sistema de turnos deslizantes y al turnero flexible. Se analizaron conjuntamente los intereses de la empresa (ajustar 56
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Dando una mayor flexibilidad a las vacaciones en el periodo estival, Enaire conseguiría un menor número de reducciones de guarda legal en verano y más recursos humanos en el resto del año. el turnero a la demanda real de tráfico) y de los controladores (mejorar la conciliación familiar). Se llegó a un compromiso de flexibilidad en turneros a cambio de un número mínimo de fines de semana al año libres para el controlador y menos turnos de trabajo. Cabe destacar la importancia que se concede a las personas en otros ANPs europeos al contemplar en sus condiciones laborales un programa de cuidado de la salud física y mental de los controladores aéreos. En la DFS alemana cada tres/cuatro años se programa un periodo de cuatro semanas en un hotel o balneario, en las que el controlador realizará actividad física acorde a sus preferencias y estado de salud, así como aprendizaje y práctica de técnicas de control del estrés.
A ESTE LADO DE LOS PIRINEOS Volviendo a España, en el RD 1001/10 no se prevé que, por razones de conciliación
familiar y a petición personal, se modifiquen los tiempos de jornada o descanso. Respecto a los turnos, Enaire ha optado por un sistema en el que, salvo un par de excepciones, no se mejora a favor del trabajador la normativa de jornadas y descansos, tal como han hecho los proveedores visitados. Más bien al contrario, se apura al máximo. Dos ejemplos de ello son la elección de un ciclo 5+3 en el que, por sistema, no se pueden cubrir turnos de tarde, y las rotaciones de ocho controladores por tres sectores. Los informes de necesidades de controladores han seguido esa misma línea argumental de exprimir al límite y han llevado a Enaire a una falta de personal sin precedentes. Si no hay margen en el que moverse, el sistema se convierte en ultra-rígido. Los controladores no tienen nada que decir ni aportar respecto a sus turnos, pero a la vez Enaire necesita la flexibilidad, tanto en programación como para cubrir inciden-
PV 2020 Visión global (incompleto)
cias. No es que sea una opción difícil de gestionar, es que es imposible sin pagar un precio. Se acaba sacando adelante un autoimpuesto estándar de dotaciones para el servicio, haciendo uso de Ciclos Extendidos (o COS si es a turno programado), a costa de aspectos tan importantes como la formación continua de los distintos equipos humanos y proyectos de desarrollo de nuevos procedimientos operativos, a los que no es posible dedicar personal. La conciliación del trabajo con la vida personal es muy difícil. Las reducciones de jornada y el problema de la conciliación familiar en verano parten del sistema de gestión de vacaciones de Enaire, que deja insatisfecha a la mayoría. A partir de ahí, cada trabajador soluciona sus problemas como puede, en base a una legislación sobre la que Enaire tiene un menor control que en su propio sistema de vacaciones. Dando una mayor flexibilidad a las vacaciones en el periodo estival, Enaire conseguiría un menor número de reducciones de guarda legal en verano y más recursos humanos en el resto del año para los dos aspectos que tiene peligrosamente relegados al último puesto de prioridades: una formación de calidad y la eficiencia de los procedimientos operativos. En el informe que estamos analizando se señala: “Algunas de estas áreas susceptibles de mejora dependen de factores ajenos a la empresa, como la normativa vigente, pero la gran mayoría depende de actuaciones internas previstas en los distintos planes y programas del PV2020”. Todo depende, pues, de una voluntad que Enaire ya ha declarado tener. Me ha parecido adecuado recopilar las conclusiones finales del informe del Grupo de Excelencia de Control, señalando
las únicas palabras que aparecen en negrita. Estas palabras son: modernización tecnológica, falta de personal, formación, motivación, conciliación, normativa y comunicación. Cada uno de estos términos tiene una correlación con algún plan o programa del PV2020. Habiendo visto sólo las presentaciones del resto de programas, se puede intuir que hay algunos en los que se concretan las propuestas, desarrollando detalladamente las hojas de ruta, mientras que en otros se limitan a hacer una declaración de buenas intenciones, sin especificar de qué manera van a conseguir unos objetivos demasiado ambiguos. Da la sensación, por tanto, de que algunos programas son más importantes que otros, y que la presencia de estos últimos proviene, tan sólo, de lo políticamente correcto. El PV2020 es un plan ambicioso y necesario; en él ya están todas las claves para que Enaire se transforme en el prestador de servicios eficiente y competitivo que desea ser. Pero la mera existencia del programa no garantiza que se vayan a cumplir sus objetivos. Enaire no puede caer en el error de focalizar los esfuerzos en el camino de este plan, en hacer bonitas presentaciones, y perder de vista los objetivos. No basta con pronunciar las palabras en alto y agitar la varita mágica, “You need to mean them”. “Tienes que desearlo”. Hay que poner el corazón en los proyectos que se emprenden. No hay que ser un verdadero experto en el tema para saber que no habrá una motivación real de las personas si no reciben un discurso coherente. Por el momento, los controladores no observamos en Enaire la coherencia que necesitamos. Somos conscientes de que las circunstancias hacen
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Plan de Seguridad Operacional > Programa de Factores Humanos en ATM
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Plan de Capacidad y Eficiencia del Espacio Aéreo > > > > >
Programa ATM de Capacidad Programa de Eficiencia del Espacio Aéreo Programa de Navegación Aérea basada en Prestaciones Programa de Maniobras Alternativas Programa de Mejora de la Información Meteorológica
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Plan General de Contingencia
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Plan de Modernización Tecnológica
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Plan de desarrollo de SYSRED
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Plan de Desarrollo de Personas > Programa de Desarrollo y Formación I Convenio > Programa de Desarrollo y Formación Controladores > Programa de Excelencia de Control > Programa de Adecuación de Plantillas > Programa de creación del Campus Corporativo
que no se puedan producir mejoras de la noche a la mañana, pues estamos muy lejos de las buenas prácticas vistas en otros proveedores. Ni siquiera se nos ofrecen cambios para un futuro relativamente próximo que ilusionen y motiven para sobrellevar el camino. Por eso soy optimista con el PV2020: es un plan conjunto y global, que espero aporte coherencia a Enaire para llegar a ser ese proveedor de servicios de navegación aérea que necesita ser. Mis mejores deseos, pues. 96
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PATRULLA ACROBÁTICA JACOB 52
UNA HISTORIA DE SOÑADORES CON ALAS Jacob 52 es una asociación deportiva sin ánimo de lucro cuyo principal objetivo es, según sus estatutos, difundir y fomentar la afición y el conocimiento de la aviación deportiva en España. Fue constituida hace ya veinte años, con la llegada del primer Yak-52 a la península, y desde entonces su flota se ha ampliado hasta las diez unidades de las que dispone en la actualidad.
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Texto: Manuel Rey "Coco" Fotos: Peng Chen
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u base principal de operaciones está radicada en el Aeródromo de Casarrubios (LEMT), provincia de Toledo, a unos sesenta kilómetros al suroeste de Madrid, que da cobijo a siete aparatos, mientras que los otros tres se reparten entre los aeródromos de Son Bonet (Mallorca), La Morgal (Asturias) y Ponte de Sor (Portugal). La asociación nació en torno al Yakovlev YAK 52, un avión de origen ruso y fabricado desde 1978 bajo licencia en Rumanía por la FCAv (Fábrica de Avionae Usoare), compañía radicada en Bacau y renombrada como Aerostar desde el año 1991. Su diseño deriva del Yak 50, un avión acrobático monoplaza de estructura tubular metálica y fuselaje de aluminio procedente a su vez del avión de entrenamiento básico militar ruso Yak 18. Durante la década de los ochenta, la URSS, los países entonces satélites y la propia fuerza aérea rumana eran los únicos operadores de este avión de en-
trenamiento básico militar, también utilizado como avión de entrenamiento de la DOOSAF. No fue hasta el año 1992 cuando el primer Yakov 52 dio el salto a la aviación civil deportiva, especialmente en Estados Unidos. Desde entonces, se han exportado decenas de ejemplares a Norteamérica y a toda Europa. El número total de Yak 52 fabricados en sus distintas versiones es de 1.800 unidades. El avión sigue en producción, en una nueva versión de patín de cola, con una instrumentación más moderna, pero con la misma motorización. El resultado es un magnífico avión biplaza en tándem, con un tren de aterrizaje triciclo retráctil robusto, flaps y capaz de hacer casi todo el catálogo de figuras Aresti con un comportamiento muy noble en vuelo.
LA PATRULLA ACROBÁTICA En el año 2003, y coincidiendo con el primer centenario de la aviación, se puso en marcha la Patrulla Acrobática 96
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En el año 2003, y coincidiendo con el primer centenario de la aviación, se puso en marcha la Patrulla Acrobática Jacob 52 para participar en el festival aéreo conmemorativo que se celebró en la Base Aérea de Torrejón. Jacob 52 para participar en el festival aéreo conmemorativo que se celebró en la Base Aérea de Torrejón. Desde aquella fecha, la patrulla ha sido el estandarte encargado de dar a conocer nuestra asociación, mediante su participación en todos aquellos festiva60
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les a los que hemos podido acudir, tanto en España como en Portugal. Desde el principio, ha sido prioritario nuestro empeño por mejorar la capacitación de todos nuestros socios, en la actualidad un total de 36, en el vuelo acrobático y en el vuelo en formación. Tanto es así, que varios de ellos han participado con éxito en los Campeonatos de España de Vuelo Acrobático en sus diferentes categorías. Nos sentimos especialmente orgullosos de que ellos que jamás habían volado en formación, sean hoy miembros de la Patrulla. Además, Jacob 52 dispone de su propio CMA, taller reconocido por la AESA y habilitado para la realización de todas las re-
visiones de sus aviones. Asimismo, cuenta con la ayuda de un excelente mecánico, que con sus conocimientos y su dedicación desinteresada mantiene sus aviones en perfecto estado, y de un magnífico ingeniero encargado del papeleo y de que nuestras relaciones con AESA sean fluidas y carentes de problemas. La única espina que martiriza a la asociación es la incesante búsqueda, sin éxito hasta la fecha, de un patrocinio que garantice su futuro y el de la patrulla, y que alivie los gastos de mantenimiento de estos preciosos aviones. Aunque sabíamos que el empeño no iba a ser fácil, ante la absoluta falta de cultura aeronáutica de
este país, nunca pensamos que tras más de quince años de historia, seguiríamos como entonces, y nunca mejor dicho, aún en el aire. Lamentablemente, parece que en este país sólo interesa el fútbol, los reality shows y poco más. No quisiéramos terminar esta sucinta presentación de nuestra Asociación sin aprovechar la oportunidad que nos brinda el colectivo al que se dirige. Para muchos de nuestros socios, la adquisición del Yak-52 y los posteriores vuelos fueron el primer contacto con la aviación general española, ya que o bien proveníamos de la aviación militar o éramos pilotos de línea aérea. La falta de cultura aeronáutica de 96
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nuestro país antes comentada, en cierta medida acaba impregnando también a la propia administración. Por ello, echamos de menos una reglamentación y unos procedimientos, similares a los de nuestro entorno europeo, que faciliten el desarrollo de la aviación ligera en general y de la deportiva en particular, para no acabar con ella. En el ámbito aeronáutico, en este país pecamos de una farragosa burocracia y de una excesiva regulación para toda la aviación general.
Echamos de menos una reglamentación y unos procedimientos, similares a los de nuestro entorno europeo, que faciliten el desarrollo de la aviación ligera en general y de la deportiva en particular. Mientras tanto, nosotros sólo pretendemos hacer lo que más nos apasiona, que es volar.
Avión de entrenamiento biplaza en tándem Motor Radial de 9 cilindros con 360 HP. Vedeneyev M-14P Hélice de dos palas en madera de paso variable de origen MTOW Carga combustible Velocidad de crucero Velocidad máxima Techo Carrera de despegue Alcance Autonomia
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1.305 kg, 122 litros 120 knots 240 knts FL130 300 metros 250 NM 2 horas
NOTICIAS AVIACIÓN
Noticias de compañías aéreas Tras un año de sobresaltos, Alitalia sigue acogida al concurso de acreedores. En mayo de 2017, y después de que sus trabajadores rechazasen un acuerdo laboral drástico, la compañía italiana se declaró en quiebra. Desde entonces, el estado italiano ha provisto de fondos a la aerolínea para que ésta siguiera operando, mientras el Tribunal de Quiebras recibe y analiza ofertas para adquirir la aerolínea tras un concurso internacional. En un golpe de efecto, el pasado 2 de mayo se retrasó la fecha de anuncio del ganador del concurso hasta el próximo 31 de octubre, pues al parecer no está claro cómo se va a llevar a cabo la devolución del préstamo realizado por el estado. EasyJet ha sido una de las últimas empresas que ha presentado su solicitud para adquirir Alitalia, aunque la prensa italiana apunta que la oferta de Lufthansa es la favorita. Wizz Air, que actualmente es la mayor compañía de vuelos low cost de la Europa Central y del Este, anunció a finales del pasado mes de mayo que acumula un crecimiento anual de pasajeros del 18%, con factores de ocupación de sus aeronaves del 91,9%. Sus ganancias netas se incrementaron un 22,1% con respecto al pasado ejercicio, alcanzando los 275 millones de euros. El 4 de junio recibió su aparato número cien, un Airbus A-321 presentado en su base de Budapest, y tiene pedidos confirmados de 268 aparatos hasta el año 2026. Durante este año espera transportar 36 millones de pasajeros. En nuestro país, Wizz Air vuela a Santander, Zaragoza, Barcelona, Palma de Mallorca, Ibiza, Valencia, Alicante, Málaga, Fuerteventura y Tenerife.
Texto y fotos: Cayetano de Martí Canarias ACC
El pasado 1 de junio Iberia añadió tres vuelos semanales más a su ruta Madrid-Santiago de Chile, que ya cuenta con un total de diez vuelos a la semana. Los nuevos vuelos incorporan la clase turista Premium, que ofrece al pasajero la posibilidad de mejores asientos, más franquicia de equipaje y un servicio a bordo diferenciado. Con estos nuevos vuelos, la oferta anual de Iberia a Chile ronda los 340.000 asientos anuales. Norwegian va a utilizar el aeropuerto de Madrid-Barajas para lanzarse al mercado norteamericano, inaugurando en julio de este año rutas con Los Ángeles y Nueva York, y en octubre con Fort Lauderdale, con dos frecuencias semanales. Estos tres vuelos serán operados con aparatos Boeing 787-900 con 344 plazas (35 en preferente y 309 en turista) y supondrán 291.000 plazas. Desde Barcelona, Norwegian ya opera cuatro rutas a Estados Unidos: Los Ángeles, Florida Fort Lauderdale, Nueva York y Oakland San Francisco.
NOTICIAS DE INDRA Indra ha completado en tiempo récord la modernización de un primer centro de control aéreo en Arabia Saudí en lo que representa un importante paso adelante para el proyecto de renovación de toda la infraestructura de gestión de tráfico aéreo que Saudi Air Navigation Services (SANS) le confió el pasado mes de junio. Se trata del centro de control de Abha, que da servicio de aproximación a las aeronaves que aterrizan en el aeropuerto de mismo nombre al sur del país. –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Indra ha completado la modernización del principal centro de control de Georgia, ubicado en Tbilisi, en el que ha implantado un sistema de gestión de tráfico aéreo de última generación que refuerza sus capacidades y le permitirá hacer frente a los incrementos de tráfico de doble dígito que está registrando.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– La Alianza iTEC (interoperability Through European Collaboration), integrada por siete proveedores de servicios de navegación aérea europeos junto a Indra como su socio industrial tecnológico, han ampliado su colaboración con un acuerdo para desarrollar de forma conjunta dos componentes críticos adicionales que se integrarán en el sistema de gestión de tráfico aéreo de nueva generación. El primero de ellos será la Plataforma de Adaptación iTEC (iTAP), una potente herramienta que facilita que cada proveedor de servicios de navegación defina en el sistema la estructura del espacio aéreo y configure en función de sus necesidades otros parámetros clave relacionados con sus operaciones aéreas. El segundo componente será la herramienta de testeo de iTEC (External SystemService, ESS), que operará con el sistema iTEC tal y como lo haría un ser humano, pero de forma automática, aumentando así la eficiencia a la hora de realizar pruebas. 96
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CONDOR
HISTORIA DE LA AVIACIÓN CHÁRTER ALEMANA Apenas diez años después del fin de la II Guerra Mundial, la economía de la República Federal Alemana comenzaba a mostrar signos de recuperación. Los trabajadores empezaban a plantearse viajar en sus vacaciones a climas más cálidos, por lo que varias compañías navieras y la renacida Lufthansa decidieron crear en 1955 la aerolínea de vuelos chárter Deustche Flugdienst GmbH, que contaba con una flota inicial de tres bimotores ingleses Vickers Viking. Desde entonces, más de 216 millones de pasajeros han volado con la compañía germana.
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eustche Flugdienst GmbH fue creada el 21 de diciembre de 1955 entre cuatro grandes empresas: Norddeutscher Lloyd (27,5%), Hamburg American Line (27,5%), Deutsche Lufthansa (26%) y el Deustche Bundesbahn (18,5%). Su primer vuelo fue una peregrinación a Tierra Santa el 29 de marzo de 1956 y a lo largo de ese mismo año realizó también vuelos vacacionales a Mallorca y Tenerife. En 1961, Deustche Flugdienst adquirió otra compañía chárter alemana denominada Condor-Luftreederei, por lo que sus gestores tomaron la decisión de cambiar 64
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el nombre de la empresa, que a partir de ese año se llamó Condor Flugdienst GmbH. En apenas cuatro años, la aerolínea pasó a controlar casi el 65% del mercado chárter alemán, convirtiendo Palma de Mallorca en uno de sus destinos estrella. En 1966 comenzó a realizar vuelos de largo radio a destinos tan exóticos como Tailandia, Sri Lanka, Kenia y República Dominicana con aviones B-707. En 1971 Condor marcó un hito al convertirse en la primera aerolínea chárter europea en operar el entonces novísimo B-747 Jumbo. El aparato estaba equipado con 494 asientos y realizaba vuelos
Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC
Autor: Adolfo Bento Autor: Cayetano de Martí
En apenas cuatro años, Condor Flugdienst GmbH pasó a controlar casi el 65% del mercado chárter alemán, convirtiendo Palma de Mallorca en uno de sus destinos estrella.
DC-10. Año 1997.
desde Frankfurt a Karachi, Nueva Delhi, Bangkok y Colombo, con ocasionales visitas a Palma de Mallorca, Málaga y las Islas Canarias. Un año más tarde, la flota de la compañía ya estaba compuesta sólo por reactores: dos B-747, dos B-707 y diez B-727. En 1979 se incorporó el DC-10 trimotor widebody equipado con 373 asientos, que en pocos años terminaría por sustituir a los B-747. En la década de los ochenta, Condor introdujo importantes novedades como la oferta de paquetes vacacionales, e incluso la opción de que el cliente comprase asientos individuales llamando directamente
al call center de la compañía, sin necesidad de acudir a una agencia de viajes. El concepto se comercializó como Condor Individuell. Percatándose del importante mercado potencial que podía suponer la numerosa colonia de trabajadores de origen turco que en esos años vivía en Alemania, Condor acordó con Turkish Airlines la creación de una nueva compañía chárter orientada a vuelos entre Alemania y Turquía. Equipada con aparatos B-737, Sun Express continúa operando hoy en día y transporta anualmente algo más de ocho millones de pasajeros. 96
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La compañía alemana fue una de las pioneras en la introducción de la clase preferente -que comercializó como Comfort Class- en los vuelos chárter, tradicionalmente caracterizados por ser de clase única.
Autor: Adolfo Bento
Autor: Adolfo Bento
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A finales de 1989 caía el muro de Berlín y poco más tarde se unificaba Alemania, lo que supuso un significativo crecimiento del potencial mercado nacional, además de una importante posibilidad de negocio en los países del Este. En la década de los noventa, la flota de Condor creció con la introducción del 66
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B-757 y el B-767; este último sustituyó a los DC-10 en las rutas de largo recorrido. Además, la compañía alemana fue una de las pioneras en la introducción de la llamada clase preferente -que comercializó como Comfort Class- en los vuelos chárter, tradicionalmente caracterizados por ser de clase única.
Autor: Adolfo Bento Autor: Adolfo Bento
En 1992 creó la filial Sudflug, y en 1995 Condor Tourism Group adquirió parte del accionariado de diferentes grupos turísticos: el 30% de Alpha Holding GmbH; el 37,5% de Kreutzer Touristik GmbH; y el 100% de Fischer Reisen GmbH. Asimismo, compró a Lufthansa el 40% de su participación en la chárter turca Sun Express. Además, la empresa Öger Tours GmbH entró a formar parte del accionariado de Condor Touristic Group con el 10%. Condor se convirtió en 1996 en el cliente de lanzamiento del B-757-300, la versión alargada del B-757. Un año después, los tres grandes grupos empresariales que controlaban de la compañía -C&N Touristic (más tarde conocido como Thomas Cook AG), Deutstche Lufthansa y Karstad Quelle AGdecidieron unirse a NUR Touristic GmbH para crear la base de un consorcio turístico con formato europeo. Equipada con A-320 y con sede en Berlín, en 1998 se creó la filial Condor Berlín, que llegaría a volar doce aparatos, y que dejó de operar como filial en el año 2002. El nuevo milenio marcó un cambio radical en la historia de Condor, ya que
las acciones de Lufthansa fueron adquiridas por el gigante turístico inglés Thomas Cook, que en 2003 unificó en una sola todas sus aerolíneas europeas: Thomas Cook Airlines UK, Thomas Cook Airlines Belgium, Thomas Cook Airlines Scandinavia y Condor. A pesar del cambio de nombre de la compañía, los nuevos 96
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Autor: Cayetano de Martí
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El nuevo milenio marcó un cambio radical en la historia de Condor, ya que las acciones de Lufthansa fueron adquiridas por el gigante turístico inglés Thomas Cook. Autor: Cayetano de Martí
Airbus 320. Año 1999.
Flota actual • Siete A-320-200 con 180 asientos • Siete A-321-200 con 210/220 asientos • Trece B-757-300 con 275 asientos • Dieciséis B-767-300ER con 259 asientos
Flota histórica de jets • A-300-B4
1979/1989
• A-310
1985/1994
• B-707
1967/1984
• B-727
1965/1989
• B-737-100
1969/1981
• B-737-200
1981/1988
• B-747-200
1971/1980
• B-747-400
1993/1996
propietarios decidieron que en el fuselaje de los aparatos alemanes apareciera en grandes letras “Thomas Cook powered by Condor”, para destacar que en ellos se iban a continuar respetando los estándares de calidad y tradición de la marca Condor. En 2004, la línea aérea Thomas Cook AG voló en Alemania de nuevo bajo el nombre de la marca Condor. Desde el año 2010 hasta hoy se ha producido en la compañía un importante 68
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cambio en la flota, ya que Condor ha dejado de operar el modelo B-737 y ha elegido la familia A-320/321 como base de sus aparatos para el corto y medio recorrido. En febrero de 2013 Thomas Cook anunció la fusión de Thomas Cook Airlines, Thomas Cook Airlines Belgium y Condor en una sola unidad operativa dentro de Thomas Cook Group, y presentó el nuevo logo, un corazón soleado o “Sunny Heart”, que partir de ese momento aparecería pintado en todas las colas de deriva de sus aparatos con los nuevos colores corporativos: gris, blanco y amarillo. Entre 2013 y 2016 se cambiaron los asientos de todos los aviones de su flota y se instalaron equipos de entretenimiento de última generación a bordo. En 2016 Condor cumplió sesenta años de operaciones e incorporó otros tres
B-767-300 a su flota, ampliando rutas a destinos norteamericanos. En 2017 fue elegida la aerolínea con los clientes más satisfechos de Alemania, y se hizo con el título de “Aerolínea más popular de Alemania” por tercer año consecutivo. En la actualidad, y como parte de Thomas Cook, Condor da empleo a 4.000 personas en Alemania, opera un total de 42 aviones y transporta siete millones de pasajeros al año. Con respecto a España, ofrece vuelos desde Múnich, Frankfurt, Colonia/Bonn, Hamburgo y Dusseldorf a Fuerteventura, Gran Canaria, Tenerife Sur, Lanzarote, Santa Cruz de la Palma, Jerez de la Frontera, Palma de Mallorca, Ibiza y Bilbao, así como vuelos a Málaga, Alicante y Gerona servidos por otras aerolíneas del Grupo Thomas Cook.
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NOTICIAS MISCELÁNEA
Apurada victoria del equipo español en el Quaich 2018
Texto y foto: Cayetano de Martí Canarias ACC
TRAS TRES AÑOS DE VICTORIAS ESCOCESAS, EL EQUIPO ESPAÑOL LOGRÓ IMPONERSE POR UN APURADO PUNTO EN EL TRADICIONAL QUAICH, EL TORNEO DE GOLF DE CONTROLADORES AÉREOS ESPAÑA/ESCOCIA, QUE ESTE AÑO SE CELEBRÓ A EN TIERRAS BURGALESAS DEL 21 AL 24 DE MAYO. Un clima lluvioso pero con buena temperatura acompañó las tres jornadas de golf en los campos de Saldaña, Río Cerezo y Lerma. Golf, cultura, gastronomía y muchas ganas de disfrutar fueron las claves del evento. En la entrega de premios y el protocolario brindis con un malta añejo, el capitán del equipo escocés anunció que en 2019 el Quaich se disputará en la ciudad escocesa de Perth. ¡Nos vemos en Escocia!
Noticias de la FIO • Se cumplen 85 años del histórico raid en solitario Madrid-Manila de Fernando Rein Loring a bordo de su Comper Swift. Despegó de Getafe el 18 de marzo de 1933 y, tras once etapas, la más corta de 1.100 km y la más larga, Bagdad-Jask, de 1.710 km, y después de recorrer 15.130 km en 78 horas 15 minutos de vuelo, aterrizó en la capital filipina el 10 de abril. La velocidad media del Ciudad de Manila fue de 193,3 km/h, notable para una avioneta equipada con un motor de 70 CV. La FIO mantiene en vuelo la Swift que era utilizada por la Comper como avión demostrador y en la cual precisamente el propio Rein Loring realizó un vuelo de prueba en diciembre de 1932 en el aeródromo de Hooton, Liverpool, tal como figura en el libro de vuelos del avión. Es uno de los tres
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aviones de la colección que opera en la pista de tierra, debido a que mantiene el patín de cola original. • La demostración de vuelo de abril se celebró con buena meteorología el domingo de Pascua. Las formaciones de biplanos Bücker y la del Texan, C-45 y Polikarpov I-16 fueron muy aplaudidas. • E l C e n t r o d e R e s t a u r a c i ó n y Mantenimiento está finalizando la puesta a punto de la Jungmann matrícula EC-ERO, tras reparar los daños que sufrió recientemente en su plano derecho al aterrizar, y también está terminando los trabajos en la Jodel Compostela.
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