Reflection - October issue

SAS INSTITUTEN SIDOSRYHMÄLEHTI JOHTAMISESTA, STRATEGIASTA JA TEKNOLOGIASTA

NETSIN PÄÄJOHTAJA NÄYTTÄÄ ESIMERKKIÄ ULLA KRUHSE-LEHTONEN:

SANOMASTA AIDOSTI KULUTTAJAKESKEINEN YHTIÖ JOHN CARLANDER: FINNAIR TOTEUTTAA STRATEGIAANSA ANALYTIIKAN SIIVITTÄMÄNÄ SOTE-SEKTORIN KRIISI RATKAISTAAN PAREMMALLA TIEDONHALLINNALLA MALCOLM GLADWELL: SUURET TIETOMÄÄRÄT EIVÄT AUTOMAATTISESTI AINA SYNNYTÄ PAREMPIA PÄÄTÖKSIÄ

SISÄLTÖ 2 PÄÄKIRJOITUS: OMAHYVÄISYYDEN ANSA 3 TEEMA: BIG DATA ON VOIMAVARA

PÄÄKIRJOITUS: Omahyväisyyden ansa Big data eli suuret tietomäärät on jo tuttu ilmiö. Tätä käsitettä ei tee mielenkiintoiseksi se, että tietomäärät ovat suuria, vaan sen mukanaan tuoma muutos. Olemme jo nähneet big dataan perustuvien ja dataintensiivisten liiketoimintamallien mukaan toimivien yritysten saavuttavan markkinoilla vankan jalansijan, kuten esimerkiksi Amazon, Facebook ja Google. Kysymys kuitenkin kuuluu, miten koko ajan lisääntyvät monimutkaiset, nopeasti saatavilla olevat ja jäsentelemättömät tiedot vaikuttavat esimerkiksi vähittäiskauppaan, julkisiin palveluihin sekä tele- ja rahoitusalaan? Tiedon aalto on niin suuri ja voimakas, että se murtaa eri toimialojen välisiä vakiintuneita rajoja. Jokin aiemmin tuntematon kilpailija saattaa yllättäen vallata ison palan jo olemassa olevan toimialan markkinaosuudesta.

Suuret tietomäärät eli big data kuvaa tällä hetkellä osuvimmin niitä muutoksia, joita jatkuvasti maailmanlaajuisesti laajeneva keskiluokka ja nuorten sekä vanhojen väliset suuret erot synnyttävät.

Vuonna 2013 elävät aikuiset lukeutuvat niihin viimeisiin sukupolviin, joiden mielestä verkon käyttämisessä on jotakin erikoista.

Nuoret pitävät sitä täysin luonnollisena. Samaan aikaan läntisten ja rikkaiden maiden väestö on huomattavasti ikääntyneempää kuin kehitysmaiden väestö. Tämä tarkoittaa, että suuri osa tietoverkkoa aktiivisesti käyttävistä henkilöistä tulee maailman vähävaraisemmista maista. He määrittävät suurelta osin tulevaisuutemme suunnan ja edustavat yhä laajemmin alan asiantuntemusta koko maailmassa.

Kirjailija Malcolm Gladwell (katso sivulla17 oleva artikkeli) julkaisee 1. lokakuuta uuden kirjansa nimeltään ”David and Goliath: Underdogs, misfits and the art of battling giants”. Kirjassa puhutaan tilanteesta, jossa alistetussa asemassa oleva voittaa suosikin.

Hän hämmästelee, miksi yhä edelleen panostamamme asioihin, jotka tarjosivat meille kasvua menneisyydessä, mutta jotka selkeästi heikentävät nykyistä asemaamme. Miksi haluamme fuusioitua ja kasvaa määrällisesti, kun se vähentää joustavuuttamme ja tekee meistä haavoittuvia kilpailussa?

Malcolm Gladwell varoittaa antamasta suurten tietomäärien, liiketoiminta-analyysien ja analyyttisen päätöksentekotuen nousta päähän. Vaikka yritykset ovat yhä taitavampia analysoimaan, automatisoimaan, tekemään päätöksiä ja ennustamaan tulevaisuutta, olemme yhä edelleen ihmisiä. Historiaan mahtuu lukuisia esimerkkejä siitä, miten omahyväinen ihminen luottaa niin paljon oman menestyksensä tuottamaan kaavaan, että hän ei kiinnitä huomiota pieneen ja ketterämmin liikkuvaan, tehokkaita työkaluja käyttävään kilpailijaan. Nykyiset jätit saattavat jäädä sellaisten uusien dataintensiivisten toimijoiden jalkoihin, jotka tarjoavat juuri oikeanlaisia viestintätapoja huomispäivän asiakkaalle. Lisäksi tulevaisuuden uudet dataintensiiviset jätit saattavat unohtaa, että niidenkin on pakko uudistua.

Sari Hofmann Markkinointi- ja viestintäjohtaja SAS Institute Oy SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 SAS Institute Inc. All rights reserved.

Reflection | 2

4-7 MUUTOS: SANOMA KUUNTELEE KULUTTAJAA ANALYTIIKAN AVULLA Sanoman big data -hankkeen vetäjä Ulla Kruhse-Lehtonen haluaa tehdä Sanomasta aidosti kuluttajakeskeisen yhtiön, joka pystyy luomaan kilpailuetuja datan avulla.

8-10 JOHTAMINEN: NYT KAIKEN KESKIPISTEENÄ ON NETS, NETS, NETS Pääjohtaja Mette Kamsvåg kertoo pohjoismaisen organisaation johtamisesta ja strategioiden jalkauttamisesta yli rajojen.

11-13 STRATEGIA: FINNAIR TOTEUTTAA STRATEGIAANSA ANALYTIIKAN SIIVITTÄMÄNÄ Finnair aikoo menestyä lentoyhtiöiden kovenevassa kilpailussa tarjoamalla parhaat yhteydet Euroopan ja Aasian välillä. Finnairin liiketoimintojen kehitysjohtaja John Carlander kertoo, miten yhtiö aikoo päästä tavoitteeseensa.

14-16 INTOHIMO: YKSITYISKOHTIEN KUNINGATAR Tarkkuus ja jatkuva yksityiskohtien hionta ovat ratkaisevassa asemassa maailmanluokan golftähden Suzann Pettersenin pyrkiessä kukistamaan pahimman kilpailijansa – oman itsensä.

17-19 PÄÄTÖKSENTEKO: DAAVID, GOLJAT JA BIG DATA Dataan perustuva analyyttinen ja rationaalinen päätöksentekoprosessi valtaa alaa ja synnyttää menestystarinoita.

Alan guru Malcolm Gladwell kuitenkin varoittaa liiallisesta omahyväisyydestä.

20-21 JOHTAMINEN: HALLITUSKONKARI JA DATAHERRUUS Vagn Sørensen on tehnyt pääomarahastojen maailmasta ja ilmailualan huippujohtajan tehtävistä saaduilla eväillä hallitustyöstä ammatin.

22 EDELLÄKÄVIJYYS: YKSINKERTAISEMPAA ELÄMÄÄ Tiedon visualisointi ja analysointi auttaa tekemään Enklere Liv -vähittäiskauppaketjusta paremman. Menestysyrittäjä Sverre Steensen suosii nopeita päätöksiä ja etsii jatkuvasti uutta kasvua.

23 YHTEISKUNTA: SOTE-SEKTORIN KRIISI RATKAISTAAN PAREMMALLA TIEDONHALLINNALLA Johtamisen ja tiedonhallinnan asiantuntijat Jaana Sinipuro ja Hannu Ritvanen ehdottavat uutta, tyhjältä pöydältä luotua toimenpidemallia, jonka avulla kansalainen nostetaan takaisin sosiaali- ja terveydenhuollon keskiöön.

SAS Institute Oy, PL 85/Tekniikantie 14, 02151 Espoo Puhelin 09 5255 71 www.sas.com/fi Päätoimittaja: Saara Saalamo Toimitus ja tekstit: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg ja Sven Hauge, hauge@trialog.nu. Kaiku Helsinki, Anni Pakonen, anni.pakonen@kaiku.fi Kuvitus: Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Ola Billmont, Markku Ojala, Compic Photos, photogolfer/Shutterstock.com, Polfoto Taitto: Maria Bergsoe. Repro ja paino: Cool Gray A/S

Big data on

voimavara Johan Sandell Toimitusjohtaja SAS Institute Oy

Big data ei merkitse ainoastaan sitä, että maailman kuudesta miljardista matkapuhelimesta lähetetään 200 000 tekstiviestiä sekunnissa ja tai että lähetämme toisillemme 4 000 000 sähköpostia sekunnissa.

Kysymys on paljon muustakin kuin vain valtavista tietomääristä.

Big data tarkoittaa myös muita tietolähteitä kuin yritysten hallussa olevia perinteisiä tapahtumatietoja.

Big data loi esimerkiksi perustan, joka antoi vuonna 2009 viranomaisille mahdollisuuden seurata ja torjua 21. vuosisadan ensimmäistä, kansanomaisesti sikainfluenssaksi kutsutun pandemian eli A-viruksen (H1N1) v leviämistä. Koska uusiin viruksiin ei ole olemassa lääkkeitä, on elintärkeää, että virusten leviämistä pyritään torjumaan mahdollisimman tehokkaasti ja nopeasti.

Big data luo lisäarvoa Terveysviranomaisilla on perinteisesti vain yksi mahdollisuus seurata uusien tarttuvien virusten leviämistä.

Sellainen tarjoutuu silloin, kun sairaus on tunnistettu ja rekisteröity yksilötasolla. Yleensä influenssaan sairastunut henkilö on alussa hieman huonovointinen ja saattaa hakeutua lääkäriin vasta useiden päivien kuluttua tuntiessaan olevansa riittävän sairas. Sen jälkeen sairaus diagnosoidaan ja rekisteröidään. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että viranomaiset ovat jatkuvasti kaksi viikkoa jäljessä todellisesta tilanteesta, mikä puolestaan saattaa luonnollisesti johtaa virheellisten tai liian myöhäisten päätösten tekemiseen kriittisinä hetkinä.

Kun ihmisten verkossa tekemiä hakuja analysoidaan, sairauden maantieteellinen levinneisyys voidaan todeta lähes silmänräpäyksessä. Kun ihmiset saavat influenssan ensimmäiset oireet, kyseiseen influenssaan

liittyvät haut lisääntyvät verkossa. Päätöksenteossa esiintyvän kahden viikon viiveen pienentäminen lähes reaaliaikaiseksi merkitsee vallankumousta.

Big data tarkoittaa myös teknologiaa, joka voi käsitellä ja analysoida suuria ja vaihtelevia tietomääriä kohtuullisessa ajassa eli sekuntien ja minuuttien kuluessa.

Meidän ei siksi myöskään tarvitse käyttää aikaa sen selvittämiseen, mitä tietoja meidän on syytä analysoida pistokokeilla. Sen sijaan analysoimme kaikkea tietoa. Säästämme tällä tavalla suuria inhimillisiä voimavaroja, minkä lisäksi vältymme virhearvioinneilta ja epätarkoilta päätöksiltä.

Nyt aika on kypsä Edellä esitetty on esimerkki siitä, mitä big data voi tehdä hyväksemme. Nyt aika on kypsä siihen, että sekä yksityiset että julkiset yritykset sisällyttävät big datan toimintaohjelmaansa saadakseen osansa niistä 5 - 15 prosentin suuruisista tuottavuushyödyistä* , joita monien kansainvälisten tutkimusten mukaan on mahdollista saavuttaa. Tietomäärät ja tietolähteet ovat saatavilla, samoin teknologia, jonka keinoin tietoja voidaan käsitellä ja analysoida.

*Tuottavuushyödyt on yksi näkökohta, mutta big data on myös se raaka-aine, jonka avulla yritykset voivat lähteä aivan uuteen suuntaan ja siten parantaa huomattavasti kilpailuetuaan ja/tai laatutasoaan.

Reflection | 3

”Sanoma haluaa tavoittaa kuluttajat heille mieluisilla tavoilla, sekä auttaa asiakkaitaan kohdentamaan mainoksensa paremmin.”

Reflection | 4

›

Sanoma kuuntelee kuluttajaa analytiikan avulla

Reflection | 5

Muutos: Sanoman big data -hankkeen vetäjä Ulla Kruhse-Lehtonen haluaa tehdä Sanomasta aidosti kuluttajakeskeisen yhtiön, joka pystyy luomaan kilpailuetuja datan avulla. Tavoitteeseen pääseminen vaatii hyvää johtamista, tehokkaita analytiikkatyökaluja, osaavia ihmisiä sekä taitavaa organisointia.

sisältösekoituksia. Tällaisten tuotteiden kehityksessä datalla ja analytiikalla on iso merkitys, jotta kuluttajat saavat relevanttia ja personoitua sisältöä. Mediamyynnin kehittämisessä keskitymme erityisesti digitaalisiin kanaviin. Haluamme auttaa asiakkaitamme kohdentamaan mainoksensa paremmin, sekä mittaamaan tuloksiaan kampanjoiden jälkeen. Emme halua vain luoda näkyvyyttä, vaan optimoida sen”, Kruhse-Lehtonen selventää.

Euroopan suurimpiin mediayhtiöihin kuuluva Sanoma on aloittanut mittavan big data -hankkeen vastatakseen median digitaalisen murroksen mukanaan tuomiin haasteisiin. Customer Insight & Analytics Vice President Ulla Kruhse-Lehtosen mukaan Sanomalla on jo pitkään tehty hyvää työtä datan ja analytiikan hyödyntämiseksi, mutta eri yksiköt ovat tehneet sitä irrallaan toisistaan. Nyt analytiikkatyö keskitetään, jotta kuluttajista voidaan muodostaa kattava kuva konsernitasolla. Sanoma haluaa kehittää toimintaansa aidosti kuluttajakeskeiseksi.

Sanoma pyrkii big data -hankkeen avulla maksimoimaan analytiikan hyödyt yhtiön pääliiketoiminta-alueilla, kuluttaja- ja mainosmyynnissä sekä tuotekehityksessä. Tavoitteena on luoda kuluttajasta 360-asteinen näkymä, jotta Sanoma voi hyödyntää isoa verkostoaan ja lukuisia eri kanaviaan tavoittaakseen kuluttajat heille mieluisilla tavoilla. ”Tulevaisuuden digituotteet eivät ole pdf-versioita aikakauslehdistä, vaan erilaisia

Reflection | 6

Data scientistit avainroolissa Kruhse-Lehtosen mukaan hankkeen onnistumisen kannalta on ensiarvoisen tärkeää huolehtia, että tekniset asiat ja arkkitehtuuri ovat kunnossa, ja että käytössä ovat parhaat mahdolliset ratkaisut. Datan kerääminen ja jakaminen aiheuttaa paljon keskustelua yksityisyydensuojasta. Sanomalle yksityisyyden kunnioittaminen on erittäin tärkeää, ja kaikkea toimintaa ohjaa ”Privacy by design”periaate, jossa tietosuoja huomioidaan jo palvelujen luomisvaiheessa. Tätä tehtävää hoitamaan Sanomalle on keväällä palkattu ensimmäinen Consumer Privacy and Data Protection Officer.

”Datan kerääminen ei yksinään riitä, sillä tällaisen hankkeen onnistumiseen tarvitaan myös päteviä ihmisiä. Tarvitsemme data scientisteja, jotka saavat datasta sen sisältämän arvon esiin”, Kruhse-Lehtonen muistuttaa.

Maaliskuun käynnistyksen jälkeen Kruhse-Lehtonen on koonnut tiimiinsä jo 13 rautaista ammattilaista. Hankkeen keskiössä ovat data scientistit, jotka rakentavat malleja ja algoritmeja, mutta ovat mukana myös hankkeen suunnittelutyössä. Data scientistin on ensin ymmärrettävä bisnestavoite sekä millaista dataa ja mallia tarvitaan. Sen

”Sanoma haluaa tavoittaa kuluttajat heille mieluisilla tavoilla, sekä auttaa asiakkaitaan kohdentamaan mainoksensa paremmin.”

jälkeen hän kääntää tarpeen analytiikkakielelle ja kommunikoi IT-osaston kanssa.

Hanke etenee keihäänkärjillä Sanoma-konsernin kaikki eri osiot ja toimintamaat ovat mukana hankkeessa, ja ensimmäisessä vaiheessa panostetaan erityisesti Suomeen ja Hollantiin. Analytiikkaratkaisuja rakennetaan ensin näissä kahdessa maassa, ja skaalataan sitten eteenpäin muihin maihin. Hankkeeseen on laadittu viiden vuoden etenemissuunnitelma.

Hankkeen edetessä tehdään erilaisia keihäänkärkiä eri liiketoimintoihin. Jos halutaan esimerkiksi uudenlainen palvelumalli asiakaspalveluun, analyytikko rakentaa ensin perusmallin ja testaa sen. Tämän jälkeen malli menee käytännön testaukseen asiakaspalvelijoille, ja he tekevät sillä kontrolloidun kokeen. Analytiikkatiimi saa tiedon siitä, mikä toimii ja mikä ei, ja kun mallin toimivuus on varmistettu, se voidaan ottaa käyttöön koko talossa. ”Pitkän tähtäimen hyötyjen lisäksi haluamme löytää lyhyen tähtäimen nopeita liikevoittoja varmistaaksemme, että bisneshyötyjä tulee koko prosessin ajan. Hankkeen ansiosta tulevaisuudessa on huomattavasti helpompaa kokeilla uusia tuotteita ja bisnesmalleja. Datan hyödyntäminen nousee koko ajan tärkeämpään rooliin, mutta sen tärkeyden ymmärtää kunnolla vasta, kun ottaa huomioon kaikki sen luomat uudet liiketoimintamahdollisuudet”, KruhseLehtonen toteaa.

Ilman huolellista hallintaa hanke alkaa elää omaa elämäänsä Isoa konsernia koskevaa hanketta suunniteltaessa on syytä kiinnittää erityisen paljon huomiota muutoshallintaan. Kruhse-Leh-

tonen on kiitollinen, että Sanoman suurin muutosagentti on ollut yhtiön toimitusjohtaja Harri-Pekka Kaukonen, joka näkee erityisen selkeästi, että moderni mediatalo tarvitsee asiakasymmärrystä. Digitaalibisneksessä datan ymmärrys on välttämätöntä, ja Sanoman johtoryhmä seisoo tämän näkemyksen takana.

Mittava uudistus vaatii yhtiön johdolta hyvää kommunikointia. Kruhse-Lehtonen uskoo, että jos ihmiset eivät saa tarpeeksi tietoa hankkeen etenemisestä, he saattavat helposti ajatella, ettei mitään tapahdu. Moni hanke epäonnistuu, koska se alkaa elää omaa elämäänsä ja irrottautuu liiketoiminnasta – tämän Sanoma haluaa ehdottomasti välttää. Hankkeen tavoitteiden tulee olla tiiviisti linjassa liiketoiminnan tavoitteiden kanssa.

”Isoilta taloilta menee vuosia analytiikkajärjestelmien rakentamiseen, ja muutoksen läpiviennistä tulee viestiä mahdollisimman tehokkaasti. Asiat täytyy tehdä ymmärrettäviksi jokaiselle vastaanottajalle. Esimerkiksi mediamyyjien on kyettävä ymmärtämään, mitä muutos juuri heille tarkoittaa, ja mikä muuttuu heidän jokapäiväisessä työssään”, Kruhse-Lehtonen sanoo.

Sisältö jyrää median myllerryksistä huolimatta Kruhse-Lehtosen mukaan median digitaalinen murros ja teknologian kehitys ovat johtaneet kulutuskäyttäytymisen muuttumiseen ja median käytön hajautumiseen.

Koska digitaalisen sisällön tuottaminen on halpaa ja kansainväliset rajat ylittävää, mediatalot jakavat kohdeyleisöjen tavoittamisen haasteet mainostajien kanssa. Sanoma vastaa haasteisiin laadukkaalla sisällöllä.

Kruhse-Lehtonen näkee Sanoman vahvuu-

tena myös paikallisuuden, sillä Sanomalla ymmärretään suomalaisia ja tiedetään mikä täällä kiinnostaa. Big data -hankkeen myötä konsernissa rakennetaan entistä parempaa kuluttajan tuntemusta ja luodaan uutta kilpailuetua. Yhtiö uudistuu jatkuvasti, etsii aktiivisesti uutta bisnestä ja uusia malleja, sekä lähtee rohkeasti erilaisiin hankkeisiin. ”Sanoma ei voi jäädä tuleen makaamaan, vaan kokoajan on mentävä eteenpäin”, Kruhse-Lehtonen summaa.

Sanomalla työskentelee yli 10 000 ihmistä noin 20 maassa. Päämarkkinoita ovat Suomi, Hollanti, Belgia, sekä Keski- ja Itä-Eurooppa. Sanoma-konserni koostuu kolmesta liiketoimintayksiköstä: - Sanoma Mediaan kuuluu aikakauslehti-, televisio-, radio- ja online-toimintoja useissa Euroopan maissa.

- Sanoma News kustantaa Helsingin Sanomia, Ilta-Sanomia, Taloussanomia sekä alueellisia lehtiä, painettuina ja digitaalisina.

- Sanoma Learning tuottaa oppimissisältöjä ja työnkulkuratkaisuja opettajille.

Reflection | 7

Nyt kaiken keskipisteenä on Nets, Nets, Nets

Mette Kamsvåg, (s. vuonna 1971 Moldessa), Netsin pääjohtaja marraskuusta 2011 lähtien.

Sitä ennen Mette työskenteli vuodesta 1994 lähtien BBS:n palveluksessa. Hän on suorittanut ekonomin tutkinnon kauppakorkeakoulussa (Handelshøgskolen BI) ja asuu 12-vuotiaan tyttärensä kanssa Oslon Askerissa.

Reflection | 8

Johtaminen: Huippujohtajana työskentelevä Mette Kamsvåg haluaa toimia hyvänä esimerkkinä.

Siksi hän toistaa maksujärjestelmäratkaisuja tarjoavan pohjoismaisen yhtiön nimeä mahdollisimman usein.

”Minulla ei ole koskaan mukanani käteistä. Siksi on paradoksaalista, että Brysselissä taksinkuljettajat vetävät maksuhetkellä esiin jonkinlaisen vanhan manuaalisesti käytettävän kortinlukijan. Nehän ovat laittomia!

Tuossa EU:n pääkaupungissa on tavattoman paljon turisteja ja muita ihmisiä, ja kuitenkin tällainen on mahdollista! Emme tule ajatelleeksi, kuinka tehokkaasti kaikki toimii Pohjoismaissa,” toteaa Netsin pääjohtaja Mette Kamsvåg.

Nets-nimi sai alkunsa norjalaisen BBS:n ja tanskalaisen PBS:n fuusioituessa. Kaikki tunsivat nämä kaksi Norjassa ja Tanskassa toimivaa asemansa vakiinnuttanutta yritystä.

Mette Kamsvåg tietää, ettei Nets ole vielä kovin tunnettu tuotemerkki, mutta hän vakuuttaa, että Nets aikoo tehdä asialle jotakin. Vuonna 2012 Nets kasvoi huomattavasti hankkiessaan omistukseensa Luottokunnan, Suomen suurimman maksupalveluja tuottavan yrityksen. Netsin palvelukseen siirtyi yritysoston myötä noin 500 uutta suomalaista työntekijää. ”Mitä haluat meidän ajattelevan, kun näemme Netsin logon?” ”Toivon kaikkien ajattelevan, että olemme yhteiskunnan digitalisointiin panostava yhtiö. Käsittelemme digitaalisia arvoja kuten rahaa, informaatiota ja tunnisteita. Sillä tavalla tehostamme ihmisten jokapäiväistä elämää sekä yhteiskunnan ja asiakasyritystemme toimintaa. Lisäksi teemme sen turvallisella ja luotettavalla tavalla.”

Kun Netsin norjalainen osa oli 90-luvun puolivälin tienoilla vielä nimeltään BBS, Oslon ulkopuolella Rommenissa sijaitsevissa suurissa halleissa liikkui eräs kuulokkeilla, muistilehtiöillä ja sekuntikellolla varustettu nuori ekonomi. Hänen ympärillään työskenteli satoja naisia lajittelemassa kirjeitä, näppäilemässä numeroita ja huolehtimassa maksujen välityksestä. Controller Kamsvåg teki laskelmia ja arvioita ja mittasi työhön kuluvaa aikaa. Hänen tekemänsä tuotekartoitus antoi muun muassa viitteitä siitä, että uutuutena käyttöön otettava maksupalvelu (brevgiro) tulisi olemaan toimiva ja tuottoisa. ”Ja siitä on vain 16 vuotta aikaa. Nykyään samat hallit ovat täynnä IT-kehittäjiä, jotka tuskin edes tietävät, mitä maksupalvelu tarkoittaa”, toteaa Mette Kamsvåg, joka on

”Minulla ei ole koskaan ollut pitkän aikavälin urasuunnitelmia.

Samalla minun on kuitenkin ollut vaikea kieltäytyä uusista haasteista.” työskennellyt Netsin pääjohtajana marraskuusta 2011 lähtien.

Pohjoismaat ovat nykyään digitaalisten maksuratkaisujen edelläkävijöitä. Nets on ollut yksi niistä keskeisistä toimijoista, jotka ovat olleet kehittämässä suosittuja ratkaisuja kuten Dankort, maksupalvelu, e-lasku, eBoks ja NemID. Lisäksi on mainittava kaikissa mahdollisissa paikoissa sijaitsevat maksukorttipäätteet. Olemme päässeet melko pitkälle matkallamme kohti käteisvapaata yhteiskuntaa. ”Miksi olemme päässeet näin pitkälle?” ”Edistyksemme juontaa juurensa kauas menneisyyteen. Sen pääasiallisena syynä on pankkien aikoinaan tekemä päätös yhdistää voimansa ja rakentaa yhteinen infrastruktuuri. Oli suuri haaste tuoda markkinoille riittävä määrä koordinoidusti toimivia maksupäätelaitteita. Nykyään voimme luottaa infrastruktuuriin. Aluksi maksupäätteitä sijoitettiin suuriin supermarketteihin. Sen jälkeen niitä on asennettu valikoidusti eri toimialoja edustaviin toimipisteisiin.” ”Nykyään kirpputoreillakin on käytössä maksupäätteitä…” ”Se pitää paikkansa. Käytämme korttia yhä pienempien summien maksamiseen.

Käytämme korttia jopa silloin, kun keräämme täällä toimistossa rahaa jotakin lahjaa varten. Kellään ei ole enää käteistä, ei siis ainakaan täällä.”

Yhdessä tehtäviä parannuksia

Kamsvågin toimistossa on esillä vain vähän somisteita ja henkilökohtaisia esineitä.

Kirjoituspöydän takana olevaan ikkunaan on kiinnitetty pari lapsen tekemää piirustusta, ja viereisen ikkunan karmissa on muutama kuva tyttärestä. Kirjoituspöytää hallitsee suuri videoneuvottelunäyttö. Se on jatku-

vassa käytössä, sillä johtajan vastuulla ovat viiden maan työntekijät. On merkille pantavaa, että Mette käyttää yhtiön hallituksesta puhuessaan tanskan kielen sanaa ”bestyrelsen” norjan kielen ”styret”-sanan asemesta. ”Pohjoismaistuminen” on siis jo päässyt hyvään vauhtiin. ”Suhtautumisessamme ja tavoissamme on kansallisia eroja. Suomalaiset puhuvat vain, kun heillä on jotakin sanottavaa, he ovat selkeälinjaisia ja esittävät asiansa jäsennellysti. Tanskalaiset keskittyvät enemmän kaupallisiin näkökohtiin ja norjalaiset ovat melko epämuodollisia eivätkä kovinkaan autoritaarisia.” ”Millä tavalla pyrit yhdistämään nämä erilaiset kulttuurit?” ”Olemme valinneet selkeän pohjoismaisen organisaatiomallin. Kaikkien johtajien vastuu ulottuu maiden rajojen yli. Se on tärkeää. Uuden viisivuotisstrategiamme keskeisenä teemana on Nets, Nets, Nets”, Kamsvåg toteaa ja korostaa sanomaansa kolmella pienellä iskulla ilmaan. ”Tulevaisuuden Netsin on määrä olla Euroopassa ”Best in Class”, mitä mitataan lukuisilla eri parametreilla, kuten tuotteen laadulla, asiakaspalvelulla, innovaatioilla, kilpailukyvyllä jne. Kaikissa tekemisissämme on kyse siitä, kuinka Nets pystyy parantamaan toimintaansa yhteisin keinoin.”

Netsin visiona on luoda tulevaisuuden digitaalisia arvoja, toisin sanoen digitaalista rahaa, digitaalisia tunnisteita ja digitaalista informaatiota. Netsin DNA on kiinteästi kytköksissä tapaan, jolla yritys käsittelee näitä digitaalisia arvoja asiakkaidensa puolesta.

Se osoittaa myös, kuinka suuri merkitys Net-

› Reflection | 9

Nets on erikoistunut digitaalisten arvojen käsittelyyn tarjoamalla strategista neuvontaa ja it-ratkaisuja. Nets on Euroopan toiseksi suurin korttipalveluja tarjoava riippumaton yhtiö, jolla oli 6,5 miljardia toteutunutta maksutapahtumaa vuonna 2012. Netsin järjestelmillä hallinnoidaan 33 miljoonaa maksukorttia ja 500 000 maksupäätettä, ja se on luonut Pohjoismaissa yli 7,8 miljoonaa digitaalista tunnistetta. Nets työllistää noin 2 800 henkilöä Norjassa, Suomessa, Tanskassa, Ruotsissa ja Virossa. Yhtiön liikevaihto vuonna 2012 oli 850 miljoonaa euroa. Netsin pääkonttori sijaitsee Kööpenhaminassa Tanskassa.

pakoita. Nets ei tuo markkinoille suoraan loppukäyttäjälle suunnattua Nets-lompakkoa. Autamme asiakkaitamme kehittämään uusia maksuratkaisuja ja luomaan perustan tulevaisuuden digitaalisille maksuille. Unelmani on, että juuri me toimitamme toisten tuotteissa käytettävän hyvän ja tehokkaan teknologian. Haluamme, että tunnuslauseesta ”Technology by Nets” tulee vahva tuotemerkki. Oman käsitykseni mukaan Nets on juuri nyt yksi maailman kiinnostavimmista yhtiöistä.”

sin tavalla käsitellä digitaalisia arvoja yhteiskunnassa on.” ”Voitko sinä toimia yhdistävänä voimana?” ”Riittävästä näkyvyydestä huolehtiminen tarjoaa oman haasteensa. Ei ole samantekevää, näkeekö johtajan käytävällä joka päivä sen sijaan, että voi nähdä hänet vain pari kertaa kuukaudessa. Kokeilemme muun muassa videoiden hyödyntämistä, ja minun on itse asiassa juuri tänään tarkoitus osallistua intranetissämme julkaistavan pienen videon tekemiseen. Siinä julkistamme yhtiön uudet arvot, jotka voidaan tiivistää yhteen sanaan: ACT. Nämä kolme kirjainta tarkoittavat Accountable, Customer Driven ja Together”, hän kertoo. ”Minkä tyyppinen johtaja sinä olet?” ”Olen varmaankin hyvin selkeä. What you see is what you get. Monien mielestä kohdistan ihmisiin suuria odotuksia. Pyrin kuitenkin kaikin tavoin osoittamaan, että toimin itse juuri niin kuin sanon. Se merkitsee minulle suunnattoman paljon. Työntekijöiden on voitava nähdä, ettei kyse ole vain sanahelinästä.”

”Voitko sietää, että ihmiset ympärilläsi ovat yhtä rehellisiä?”

”Minusta on mukavaa keskustella asioista. Toisinaan velvollisuudentuntoani saatetaan kuitenkin erehtyä pitämään vihaisuutena. Minua saa kyllä vastustaa, annan vain hyvin harvoin periksi.” ”Olet ilmeisesti miltei kasvanut aikuiseksi

Reflection | 10

tässä yrityksessä?” ”Pyrimme yhdistämään esimerkiksi minulle kertyneen ja ulkopuolelta tulevien uusien työntekijöiden kokemuksen. Esimerkkinä tästä voin mainita henkilön, joka vastaa ”People and performance” -nimisestä osaalueesta. Hän on työskennellyt aiemmin Coca Cola -yhtiössä, ja hänellä on vahva näkemys myynnistä, kulttuurista ja tuotemerkkiuskollisuudesta”, Mette Kamsvåg kertoo.

”Onko tämä syynä siihen, miksi olet pysynyt samalla toimialalla?” ”Minulla ei ole koskaan ollut pitkän aikavälin urasuunnitelmaa, mutta minun on vaikeaa kieltäytyä uusista haasteista. Ja vuosien varrella on ollut monia jännittäviä haasteita Netsissä. Tämänkaltaisesta työstä ja asemasta aiheutuu väistämättä tiettyjä seurauksia. Ne kohdistuvat kuitenkin enimmäkseen minuun itseeni.” ”Mitä tarkoitat?”

”Asetan etusijalle tyttäreni, jonka kanssa asun kahdestaan. En käy kovinkaan usein teatterissa tai vastaavissa paikoissa. Ehdin toisinaan lähteä juoksulenkille”, hän kertoo.

Maailman kiinnostavin yhtiö Maksualalla keskustellaan näinä aikoina laajasti matkapuhelimella suoritettavista maksuista sekä uusista toimijoista, kuten Google ja PayPal. Niiden kautta ei kuitenkaan siirry suuria rahasummia. ”Suuret rahamäärät kulkevat yritysten välisten siirtojen eli laskutuksen, maksusuoritusten ja tilitysten yhteydessä. Niissä hyödynnetään uuteen teknologiaan ja uusiin sääntelyihin perustuvia raskaita tietojärjestelmiä. Pyrimme auttamaan asiakkainamme olevia pankkeja toteuttamaan nämä ratkaisut. Siihen ei esimerkiksi Google pysty.”

”Mitä teet lentokoneessa matkustaessasi Tanskassa sijaitsevan pääkonttorin ja kotisi väliä?” ”Silloin luen aina liiketoimintaan liittyviä asiakirjoja ja vain harvoin sanomalehtiä.”

Mette Kamsvåg hymyilee kertoessaan, kuinka hän antaa itselleen silloin tällöin luvan matkustaa tuntureilla sijaitsevalle vanhalle majalle. ”Heti sinne saavuttuani sytytän monta kynttilää ja tulen takkaan ja avaan punaviinipullon. Paikan sijainti on hieman syrjäinen.

Majan oven ulkopuolelta lähtee hiihtolatu, ja yllämme välkkyy avara tähtitaivas.”

”Onko teillä siis uusien maksumenetelmien ”science fiction” -osasto?” ”Meillä on koko organisaation kattava innovaatio-osasto, joka kehittää mobiilimaksuratkaisuja ja sähköistä kaupankäyntiä. Pyrimme esimerkiksi mobiililompakoiden eli elektronisten lompakoiden alalla luomaan uuden ja avoimen infrastruktuurin niin, että pankit, kauppaketjut ja bensiiniyhtiöt voivat muotoilla omat mobiililompakkonsa tai käyttää helposti muiden vastaavia lom-

”Siellä siis lataat akkujasi?” ”Kyllä. Siellä on erinomaiset puitteet hellittää ja rentoutua.”

Finnair toteuttaa

strategiaansa

›

analytiikan siivittämänä

Reflection | 11

Strategia: Finnair aikoo menestyä lentoyhtiöiden kovenevassa kilpailussa tarjoamalla parhaat yhteydet Euroopan ja Aasian välillä. Finnairin liiketoimintojen kehitysjohtaja John Carlander kertoo, miten yhtiö aikoo päästä tavoitteeseensa.

Reflection | 12

Analytiikka on suuressa roolissa Finnairin kaikissa toiminnoissa. John Carlanderin mukaan lentoyhtiöt ovat luonteeltaan monimutkaisia, ja niiden johtaminen on monisäikeinen yhdistelmä lukemattomia erilaisia asioita. ”Minusta on paljon oudompaa, että niin moni laukku päätyy oikeaan määränpäähän, kuin että jokunen joskus katoaa. Lentoyhtiön arjessa yksinkertaisetkin asiat ovat monimutkaisia”, Carlander naurahtaa.

Katsoopa lentoyhtiöiden toimintaa mistä perspektiivistä tahansa, on selvää, että toimialalla tarvitaan erittäin suuria määriä tietoa sekä tiedon tehokasta analysointia.

Jotta lentokone pääsee lähtemään ajoissa, täytyy lukemattomien pienten palasten loksahtaa kohdalleen matkustajien, matkatavaroiden ja koneen tarkastuksesta koneen siivoamiseen, tankkaamiseen, lastaamiseen ja ruokatarjoilun järjestämiseen. Esimerkiksi lennon myöhästymisen syy saattaa näyttää selvältä, mutta todellisen syyn selvittämiseen tarvitaankin suuri määrä dataa ja analysointia. Vaihtoehtona on arvata, mikä meni pieleen ja käyttää resursseja arvatun myöhästymisen aiheuttajan korjaamiseen, jolloin samat virheet saattavat toistua ja resurssit valua hukkaan.

”Lentoyhtiön arjessa yksinkertaisetkin asiat ovat monimutkaisia, mutta analytiikan avulla pystytään välttämään typerät päätökset.”

Analytiikalla järkeviä päätöksiä Finnairin strategia on toimia siltana Euroopan ja Aasian välillä, eli kuljettaa ihmisiä sekä rahtia Euroopan ja Aasian välillä, Helsingin kautta. Strategia edellyttää, että Finnair tarjoaa yhdessä kumppaniensa kanssa käteviä siirtymiä lähes missä päin maailmaa tahansa. Finnair käyttää SAS Instituten analytiikkatyökaluja liikenne- ja matkustajavirtojen ennustamiseen. Yhtiö haluaa tietää, kuinka moni matkustaja on kiinnostunut mistäkin reittivaihtoehdosta. Erityisen tärkeää on selvittää, kuinka moni matkustaja on kiinnostunut Helsingin läpi kulkevista lentoyhdistelmistä. ”Meidän täytyy saada tietää, milloin kysyntää on tarpeeksi uuden reitin avaamiseen, ja kuinka suuren markkinaosuuden voisimme napata itsellemme. Markkinaymmärrys on kaiken keskiössä – voit joko kerätä mahdollisimman paljon tietoa ja analysoida sitä parhaasi mukaan, tai arvata mutu-tuntumalla”, Carlander painottaa.

Finnairilla panostetaan järkevään päätöksentekoon, jonka tehokas analytiikka mahdollistaa. Ennen vuotta 1995 kaikilla kansallisilla lentoyhtiöillä oli kotimaissaan monopoli, ja tuottavuutta pystyi parantamaan nostamalla lentojen hintoja. Nykyisessä tiukassa kilpailutilanteessa markkinat säätelevät hintoja. Carlanderin mukaan tärkeintä on ymmärtää omaa liiketoimintaa mahdollisimman hyvin, ja analysoida kerätty tieto tehokkaasti. Vain silloin tiedosta tulee arvokas työkalu. Analytiikan avulla pystytään välttämään typerät päätökset, mutta Carlander muistuttaa, että lentoyhtiöiden päätöksenteossa on aina mukana hieman arviointia ja arvailua.

aikaan, jolloin voimme hyödyntää koneitamme tehokkaammin”, Carlander toteaa.

Analytiikkatyökalujen käyttöönotossa Carlander painottaa iteratiivisen lähestymistavan tärkeyttä. Aluksi tulee analysoida tarkkaan, millaiset tarpeet yrityksellä on, ja sen jälkeen lähteä rakentamaan muutosta askel kerrallaan. Kun oikeat työkalut on valittu, niitä täytyy testata ja muokata tarpeen mukaan. ”Kun esimerkiksi avaamme uuden reitin, markkinoimme ja myymme sitä vuoden ennakkoon. Meidän täytyy uskaltaa odottaa tarpeeksi pitkään voidaksemme todella arvioida reitin menestyksen. Reitin kysynnän jäädessä pieneksi, on kaikkien etu, että sen lentäminen lopetetaan. Jos lennämme kannattamatonta reittiä, on riskinä, että kustannukset siirtyvät kuluttajien maksettavaksi jollekin toiselle reitille, ja sen haluamme välttää”, Carlander selventää.

Kasvua Aasiasta Carlanderin mukaan avoin maailma tekee lentomatkustuksesta mielenkiintoisempaa, ja liikenteen määrä lisääntyy. Hän näkee alan kasvussa kuitenkin piilevän myös ongelmia.

”Lentomatkustus on aina ollut haluttu sijoituskohde, sillä ala nähdään kovin seksikkäänä. Osa alan uusista tulokkaista tekee kilpailutilanteelle hyvää, mutta osa tulee peliin turhan innokkaina, vain huomatakseen, ettei uusi idea kannakaan. Liian tiukka kilpailu

voi heikentää alan pitkäjänteistä kehitystä”, Carlander toteaa.

Vuonna 2010 Finnair lähti toteuttamaan kymmenvuotissuunnitelmaa, jonka tavoitteena on tuplata Aasian reittien liikevaihto.

Carlanderin mukaan Finnair on hyvässä vauhdissa, ja hän uskoo, että tavoitteisiin on mahdollista päästä. Yhtiöllä on viisi selvää kehitystehtävää: 1. Finnairin on kehitettävä kilpailukykyään ja pienennettävä kustannuksiaan, 2. yhtiön täytyy pystyä kasvamaan kannattavasti, 3. palvelun täytyy olla erinomaisella tasolla, 4. kumppanuudet on hyödynnettävä taitavasti, ja 5. Finnairin on keskityttävä ydinliiketoimintoihinsa. ”Johdon on pyrittävä pitämään huolta, että jokainen ymmärtää yhteiset tavoitteet ja niiden tärkeyden. Silloin ihmiset motivoituvat ja näkevät oikeat keinot tavoitteiden saavuttamiseksi”, Carlander kertoo.

Vuonna 1923 perustettu Finnair on maailman pisimpään toimineita lentoyhtiöitä.

Suomen valtio omistaa Finnair Oyj:n osakkeista 55,8 prosenttia, ja muut osakkeet jakautuvat julkisyhteisöjen, rahoitus- ja vakuutuslaitosten, yksityisten yritysten sekä kotitalouksien kesken. Finnair-konsernin liiketoiminta-alueet ovat lentoliikenne, lentotoimintapalvelut ja matkapalvelut, ja konserni työllistää noin 7 000 henkeä.

Oikeanlainen hinnoittelu avainasemassa Finnairin on osattava optimoida hintansa, eli päättää mikä on paras hinta tietylle lennolle, tiettyyn aikaan, tietystä paikasta toiseen, tietyllä varaushetkellä. Lisäksi on osattava erilaisten kohderyhmien, kuten työmatkailijoiden, tyypilliset tarpeet. Finnair haluaa myös säilyttää paikkoja myöhäisille varaajille. ”Emme halua seisottaa koneitamme maassa, sillä se tulee meille kalliiksi. Pyrimme tarjoamaan juuri niitä lentoja, joille on kysyntää, ja hinnoittelemaan ne oikealla tavalla. Analytiikan avulla ymmärrämme, miksi ihmiset menevät tiettyyn paikkaan tiettyyn

Reflection | 13

Intohimo: Tarkkuus ja jatkuva yksityiskohtien hionta ovat ratkaisevassa asemassa Suzann Pettersenin pyrkiessä kukistamaan pahimman kilpailijansa –oman itsensä.

Yksityiskohtien

kuningatar Suzann ”Tutta” Pettersenin kotona soi herätyskello joka aamu kuudelta vuoden yhtenätoista kuukautena. Vuorokauden tunnit eivät kerta kaikkiaan riitä tälle norjalaiselle golfässälle, joten hän käyttää jokaisen päivän jokaisen minuutin tarkkaan hyväkseen.

Tutan lähes 15 vuotta kestäneen ammattilaisuran jälkeenkin hänen kilpailuviettinsä ja omistautumisensa ovat yhtä voimakkaita kuin silloin, kun hän kuusivuotiaana huomasi taitonsa ja kiinnostui tästä urheilulajista.

Pettersen lukeutuu maailman tunnetuimpiin urheilusankareihin. Hän aloitti ammattilaisuransa vuosituhannen vaihteessa, minkä jälkeen hän on useaan otteeseen sijoittunut maailmanlistan toiselle sijalle. Vuonna 2007 hän voitti naisgolfaajien arvostetuimman ja maineikkaimman kilpailun eli LPGAkiertueen Major-turnauksen. Lisäksi hän on voittanut peräti kymmenen LPGA-kiertueen turnausta. ”Golfmaailman huipulle pääsemisen tärkein edellytys on palava into. Sinulla on todellakin oltava intoa ja halua tehdä sitä mitä teet. Sinun pitää joka päivä ylös noustessasi tuntea halua parantaa edellispäiväistä tulostasi. Sinun on pidettävä pelaamisesta erittäin paljon, ja kaiken on tultava sydämestä”, kertoo Tutta ja nimeää itsensä suurimmaksi kilpailijakseen.

Reflection | 14

Valkoisesta talosta tuli poikkeuksellinen kutsu Golftähden suosio ja häntä kohtaan tunnettu mielenkiinto ovat suurimmillaan Norjan rajojen ulkopuolella. Pettersen on asettunut asumaan Floridaan, ja hän sai äskettäin yhteydenoton, jollaisen ovat ennen häntä saaneet vain hyvin harvat norjalaiset. ”Yhdysvaltain Norjan suurlähettiläs on sangen innostunut golfista. Hän lähetti minulle viime vuonna Valkoisesta talosta tulleen viestin, jossa minut kutsuttiin pelaamaan golfia presidentti Barack Obaman kanssa. Yllätyin tavattomasti, ja samalla kutsu oli minulle hyvin suuri kunnia. Kokemuksesta tulisi ainutlaatuinen”, Pettersen toteaa.

Suunniteltua golfkierrosta ei ole vielä toistaiseksi voitu järjestää, mutta tapaaminen toteutetaan heti, kun presidentillä on siihen tilaisuus. Pettersen toivoo voivansa opettaa presidentille tuolloin muutaman golfiin liittyvän niksin. Samalla hän saa itsekin mahdollisuuden oppia Obamalta. ”Meidän jokapäiväistä elämäämme voi tuskin verrata keskenään, vaikka urheilu ja työ eivät välttämättä eroakaan niin paljon toisistaan. Meiltä vaaditaan monessa suhteessa samaa ja paine on kova, mutta nimenomaan tässä tapauksessa olosuhteet eivät ole varmaan täysin vertailukelpoisia”, Tutta hymähtää.

Urheilijan pitää hyväksyä pitkän aikavälin tavoitteet Pettersenillä on aina ollut kilpailuviettiä ja taitoa. Molemmat ominaisuudet ovat tärkeitä osatekijöitä, joiden avulla pienestä Norjasta tuleva tyttö on tähdännyt maailman suosituimpiin lukeutuvan urheilulajin kärkeen. Pettersenillä on kaksi urheilusta kiinnostunutta veljeä, jotka saivat hänet jo varhain osallistumaan erilaisiin kilpailuviettiä vahvistaviin kilpailuihin. Teini-iässä voitetut monet turnaukset todistivat Tutan taidot, minkä jälkeen tähän urheilulajiin alettiin panostaa täysillä.

Muiden samanikäisten unelmoidessa Beverly Hills 90210:n tähdistä Pettersenin unelmana oli päästä maailman huipulle.

Tuo unelma on tuntunut tästä oslolaistytöstä realistiselta aivan alusta lähtien. ”Olen nyt ja olen aina ollut urheiluhullu.

Unelmoin kuulumisesta maailman parhaimmistoon ja pääsystä maailman huipulle.

Sama tavoite minulla on vieläkin ja siihen pyrin edelleen, mutta se ei ole minua päivittäisessä elämässäni eteenpäin vievä voima”, Pettersen korostaa. Hän painottaa, että mahdollisimman pitkälle pääseminen edellyttää taitoa yhdistää lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet. ”Aivan aluksi on pystyttävä hahmottamaan oma lopullinen tavoitteensa ja myös

hyväksymään se. Jokapäiväisessä elämässä motivaatiota antavat ja tulosta parantavat lyhyen aikavälin tavoitteet. Haen tarvitsemani energian tässä ja nyt. Tärkeä liikkeelle paneva voima on se, että voin sanoa itselleni: ”pystyin tähänkin”.” ”Myös epäonnistumisen hetkellä on tärkeää osata reagoida oikein. Uhraan paljon aikaa harjoitteluun ja petyn, kun en onnistu pyrkimyksissäni. Siksi onnistuminen tuntuu kaksin verroin mukavammalta. Reaktiot ovat pelkästään osoitus siitä, että välitän.”

Tämä liikkeelle paneva voima on Pettersenin mielestä samanlainen kaikissa suorituskeskeisissä ympäristöissä. ”Jokaisen ihmisen tehtävänä on itse selvittää, mikä motivoi häntä saavuttamaan pitkän aikavälin tavoitteensa. Uskon tosin monien asioiden olevan samanlaisia riippumatta siitä, onko ihminen pankin huippujohtaja vai pelaako hän golfia. Urheilussa ja elinkeinoelämässä on paljon yhtäläisyyksiä.

Tie huipulle on kivinen, ja sinne pyrkijältä vaaditaan suurta omistautumista. Sinulla on oltava halua, intoa ja kurinalaisuutta. Joudut joka päivä nousemaan aikaisin, sillä vaikka

”Tie huipulle on kivinen, ja sinne pyrkijältä vaaditaan suurta omistautumista.” sinä et harjoittele, niin muut kuitenkin tekevät niin.”

Inspiraatiota ja energiaa ympäristöstä Pettersenin tärkeä inspiraation lähde ovat häntä ympäröivät ihmiset. Vaikka tämä maailmantähti harrastaa yksilöllistä urheilulajia, hänellä on laajapohjainen tukikoneisto. Hänellä on tukenaan kaksi teknistä valmentajaa, mailapoika, elämäntaidon valmentaja ja manageri sekä Norjan Olympiakomitean Olympiatoppen-organisaatio, joka tarjoaa fyysisen harjoittelun ja ravitsemuksen asiantuntemusta. Kaikki tekevät parhaansa auttaakseen Petterseniä saavuttamaan tavoitteensa, maailman ykköspaikan.

Tukikoneiston laajuudella ei ole kovin

paljon merkitystä Pettersenille. Tärkeää on se, että hänen tiiminsä antaa hänelle tilaa omistautua täysimittaisesti sekä harjoitteluun että kilpailuihin. ”Ympärilläni olevien ihmisten kaikkein tärkein tehtävä on huolehtia siitä, että saan keskittyä golfiin. Heidän on annettava minulle energiaa ja heillä on oltava tietämystä.

Minulle on tärkeää, että oma tukikoneistoni suodattaa pois minulta energiaa vievät asiat.” ”Minähän harrastan yksilöllistä urheilulajia, jossa olen todellakin oma pomoni.

Myös monet muut urheilulajit, kuten alppilajit, ovat yksilöllisiä, mutta niissä tehdään yhteistyötä joukkueiden kanssa. Oma jokapäiväinen elämäni ei ole sellaista”, Pettersen selittää.

Pieniä säätöjä, suuria vaikutuksia Pettersenillä on vuodessa ainoastaan neljästä viiteen viikkoa vapaata. Loman jälkeen alkaa harjoittelu- ja valmistautumiskuukausi. ”Off-season”-kuukauden aikana Pettersen

›

Reflection | 15

käyttää runsaasti aikaa harjoitteluun, jossa hiotaan yksityiskohtia. Yksityiskohtia hiotaan tunti toisensa jälkeen hienosäätämällä lyöntikulmia ja lyöntivoimaa sekä tekemällä edessä olevaa pitkää kautta koskevia päätöksiä.

Golftähti harjoittelee päivittäin noin kuudesta kahdeksaan tuntia. Siihen on lisättävä harjoittelua edeltävät valmistelut. ”Minulla on yleensä noin puolestatoista kahteen tuntiin kestävä fyysinen harjoitusrupeama päivässä. Pelaan radalla joka päivä suurin piirtein kolmesta viiteen tuntia.”

Teknologiasta on alkanut tulla yhä tärkeämpi osa harjoitteluarkea. Pettersen käyttää usein apunaan videoanalyysiä löytääkseen sellaisia hienonhienoja, mutta toisaalta ratkaisevia yksityiskohtia, jotka voivat olla käänteentekeviä sen suhteen yltääkö hän huippusijoitukseen vai jääkö tulostaululla näkyvä sijoitus vaatimattomaksi. Nykyiset ja tulevat maailmantähdet luottavat yhä enemmän vaiston sijasta analyysiin. Myös Pettersen suhtautuu myönteisesti teknologian esiinmarssiin, mutta etsii tässä tasapainoa. ”Nykyteknologian ja urani alkuvaiheessa käytetyn teknologian välinen ero on kuin yöllä ja päivällä. Videoanalyysit ja muut teknologiset apukeinot ovat nykyään hyvin tärkeitä pyrittäessä aivan huipulle. Olen hyvin visuaalinen ja opin paljon tutkimalla analyysejä.

Siten saan itse nostettua tosiasiat pöydälle.

Golf on tekninen urheilulaji, eikä oikeita säätöjä ole aina mahdollista tunnistaa. Pienet

Reflection | 16

“Olen hyvin visuaalinen ja opin paljon tutkimalla analyysejä. Siten saan itse nostettua tosiasiat pöydälle” säädöt voivat vaikuttaa hyvin paljon”, Pettersen korostaa. ”Itse luotan ensisijaisesti vaistoon. Vaistoon perustuvia asioita en voi saada selville koneen avulla. Kaikki ovat kuitenkin erilaisia, ja jokaisen on löydettävä oma tapansa päästä huipulle”, Pettersen toteaa lopuksi.

Suzann Pettersen (32) on norjalainen golftähti ja sijoittunut useaan otteeseen maailmantilaston kakkossijalle sekä voittanut yhteensä viisi Ladies European Tour -kilpailua ja kymmenen amerikkalaista LPGA-kiertueen kilpailua, joista suurin saavutus on hänen vuonna 2007 voittamansa LPGA Championship. Pettersen aloitti ammattilaisuransa vuonna 2001. Tämän vuoden syyskuun 6. ja 7. päivänä Oslossa järjestetään Suzann Pettersenin oma hyväntekeväisyysturnaus ”Suzann Pro Challenge”. Turnaukseen osallistuu joukko maailman eturivin naisgolfaajia.

Päätöksenteko: Dataan perustuva analyyttinen ja rationaalinen päätöksentekoprosessi valtaa alaa ja synnyttää menestystari-noita. On kuitenkin syytä pitää huoli siitä, ettei anna tämän uuden vahvuuden synnyttää omahyväisyyttä, varoittaa alan guru Malcolm Gladwell.

Hän muistuttaa, että Daavid löi Goljatin eli alistetussa asemassa oleva voitti jättiläisen. Sellaista tapahtuu etenkin big datan eli suurten tietomäärien maailmassa.

›

Reflection | 17

Daavid, Goljat ja big data ”Pääsemme käyttämään liiketoiminnan analysointiin tarkoitettuja kehittyneitä analyyttisiä työkaluja. Ne ovat välttämättömiä ja merkitsevät harppausta eteenpäin.

Meidän tulee tietysti tehdä rationaalisia ja analyyttisiä päätöksiä, mutta työkalut vaikuttavat meihin. Niillä on psykologisia seurauksia. Emme saa luottaa niihin sokeasti eikä meistä saa tulla liian omahyväisiä”, lausui Malcolm Gladwell äskettäin eurooppalaisille yritysjohtajille järjestetyssä konferenssissa.

Viidennessä pian julkaistavassa kirjassaan ”David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants” tämä menestysteosten kirjoittaja ja johtamiseen perehtynyt

Reflection | 18

kirjailija perustelee kantaansa, jonka mukaan emme saa jatkaa meille menestystä tarjonneella tiellä ja vain uskoa, että se tuo mukanaan lisää menestystä. Hän puhuu käänteisestä U-käyrästä. Jos pystysuora akseli kuvaa vaikutusta ja vaakasuora akseli panosta, monessa tapauksessa piirtyy käänteinen U-käyrä. Koko teki Goljatista voimakkaan, mutta loppujen lopuksi koosta tuli hänen heikkoutensa.

Liian suuri? ”Tulkitsemme edut ja haitat väärin ja pidämme usein liian tiukasti kiinni joistakin vakiintuneista käsityksistä”, Malcolm Gladwell toteaa. ”Daavidin voitto Goljatista ei ole itse

Malcolm Gladwell on The New Yorkerin toimittaja, kirjailija ja suosittu puhuja. Hän on kirjoittanut neljä kirjaa, jotka kaikki ovat The New York Timesin bestseller-listalla: The Tipping Point: How little things make a big difference (2000), Blink: The power of thinking without thinking (2005), Outliers: The story of success (2008) ja What the dog Saw: And other adventures (2009).

asiassa lainkaan yllättävä, koska Daavid oli nokkelampi, nopeampi ja selväjärkisempi.

Uskomme kuitenkin, että suuruus ja mahtavuus ovat sinänsä kaikkein vahvimpia ominaisuuksia. Esimerkiksi yritykset jatkavat fuusioitumisia kasvattaakseen kokoaan, vaikka se ei lisää menestystä. Lopputulos saattaa olla pikemminkin päinvastainen. HP ei ollut liian pieni ostaessaan Compaqin.”

Gladwell kysyykin, ”tuliko HP:stä liian suuri?”. ”Annamme ymmärtää, että lasten on parasta käydä kalleimpia eliittikouluja.

Mutta onko siitä ylipäätään mitään hyötyä?

Lukuisat tietyillä aloilla hyvin osaaviksi kehittyvät ihmiset ovat kulkeneet kiertotietä ja joutuneet kokemaan matkalla ankaria olosuhteita”, Gladwell kertoo.

Luottamus informaatioon Pohjoisvaltioiden kenraali Hooker hävisi Yhdysvaltojen sisällissodassa suuren Chancellorsvillen taistelun etelävaltioiden kenraali Robert E. Leelle. Näin kävi huolimatta siitä, että hänellä oli huomattavasti enemmän vihollista koskevaa tietoa, suuremmat joukot ja objektiivisesti katsoen merkittävästi vahvempi armeija kuin vastapuolella. Gladwellin mukaan Hooker oli omahyväisyyden uhri, joka oli kuulopuheiden mukaan sanonut joukoilleen, ettei ”kaikkivaltias Jumala voi estää meitä häviämästä”. Tappion syynä oli luottamus hallussa olevien tietojen täydellisyyteen.

Gladwell on ihastunut uuteen analyyttiseen teknologiaan, ja hän puhuu rationaalisten ja valistuneiden päätöksentekoprosessien puolesta. Ihmisten on haettava apua aiempaa parempien päätösten tekemiseksi.

Kirjassaan Blink (suom. Välähdys) Gladwell varoittaa intuitiiviseen ja kokemusperäiseen päätöksentekoon liittyvistä vaaroista. Suuri tietomäärä ei kuitenkaan synnytä välttämättä ja joka hetki parempia päätöksiä.

Gladwell kuvaa asiaa konkreettisella kokeilulla, jossa tehdään psyykkisesti sairasta miestä koskeva diagnoosi. Psykiatri luovutti potilasta koskevia tietoja kollegoistaan koostuvalle suurelle ryhmälle siten, että ai-

”Tiedon määrän lisääntyminen lisää itsevarmuuttamme, mutta tieto ei tee meistä välttämättä viisaampia.”

van aluksi hän antoi pienen määrän tietoa ja sen jälkeen yhä useampia rajallisia tietoannoksia. Joka kerta kollegoiden saadessa tietoa hän pyysi heitä tekemään diagnoosin ja arvioimaan, kuinka varmoja he olivat diagnoosinsa oikeellisuudesta. Kokeilu osoitti, että noin neljäsosa psykiatreista teki oikean diagnoosin, ja tämä luku pysyi suurin piirtein muuttumattomana heidän saadessaan lisätietoja. Sen sijaan heidän arvionsa diagnoosin oikeellisuudesta lisääntyi. Tämä koski sekä virheellisen diagnoosin tehnyttä enemmistöä että oikean diagnoosin tehnyttä vähemmistöä.

Asiantuntijoiden virheet ”Tiedon määrän lisääntyminen lisää itsevarmuuttamme, mutta tieto ei tee meistä välttämättä viisaampia. Historiallisessa perspektiivissä näimme tämän kenraali Hookerin taistellessa sisällissodassa, mutta sama toistui myös Irakin sodan aikana George Bushin julistaessa ennenaikaisesti: ”mission accomplished” eli ”tehtävä suoritettu”. Amerikkalaisten sotilaallinen vahvuus oli hyvä.

Sen uskottiin kuitenkin olevan vielä parempi”, Gladwell kertoo. ”Asiantuntijoiden tekemillä virheillä on huomattavasti ratkaisevampi merkitys kuin tyhmien ihmisten tekemillä virheillä. Kukaan ei kuitenkaan kuuntele henkilöitä, joilla ei ole toimivaltaa. Tiedon puute voi aiheuttaa fiaskon, mikä ei ole erityisen yllättävää. Huomattavasti merkittävämpää on se, että myös suuret tietomäärät voivat johtaa virheisiin.

Myös asiantuntijat ovat ihmisiä.”

Lajittele ja suodata Gladwellin ensimmäinen vuonna 2000 julkaistu kirja The Tipping Point (suom. Leimahduspiste) kuvaa epidemian kaltaista vaikutusta, jota taitavat viestinnän ammattilaiset voivat käyttää hyväkseen tehdäkseen läpimurron viestinnän alalla. Sosiaalinen media synnyttää nyt näitä epidemioita huomattavasti nopeammassa tempossa, koska ideat tulevat esiin entistä nopeammin. Tämä koskee sekä hyviä että huonoja ideoita.

”Big datalla on aivan varmasti edellytykset toimia haitallisesti ja muuttaa olemassa olevaa kilpailuympäristöä. Sellainen ei kuitenkaan ole luonnonlaki. On selvää, että big data lisää käytettävissämme olevien faktojen määrää, ja yritysten tulee tietysti hyödyntää sitä liiketaloudellisesti. Niiden tulee lajitella ja suodattaa dataa ja asettaa itselleen dataan liittyviä haasteita”, sanoo Gladwell, joka työskentelee myös The New Yorker -sanomalehdessä toimittajana ja kolumnistina. Hänen mielestään datan räjähdysmäinen kasvu lisää myös journalismin merkitystä. Journalismi näyttää juuri nyt uhatulta, mikä on maailmanhistoriasta tuttu asia. ”Big data lisää journalistiikan arvoa, koska tarvitsemme jonkun, joka suodattaa tietoa sekä huolehtii tarvitsemiemme asiayhteyksien ja taustojen luomisesta. Tarve lisääntyy samassa tahdissa kuin saatavillamme oleva tieto. Journalismin kriisi on liiketoimintamallin kriisi. Varsinaisessa alassa ei ole sinänsä mitään vikaa!”

Reflection | 19

Hallituskonkari ja dataherruus Johtaminen: Vagn Sørensen on tehnyt pääomarahastojen maailmasta ja ilmailualan huippujohtajan tehtävistä saaduilla eväillä hallitustyöstä ammatin. Analyyttisyys ja tietopohjan kasvattaminen ovat tämän hallituskonkarin tavaramerkkejä, ja mies on vahvasti sitä mieltä, että hallitukset ovat toimimattomia, jos ne eivät haasta johtoa.

Big data on nyt kaikkien huulilla. Minulle se merkitsee uusia markkinoita, laajempia tietoja asiakkaista ja tehokkaampaa kahdenvälistä viestintää. Monilla aloilla ITtoiminnan kehittämisessä muhivat valtavat mahdollisuudet. Se on toimittajavetoinen trendi, koska yritykset etsivät keinoja kehittyä ainutlaatuisiksi maailmassa, jossa monet palveluista muutetaan hyödykkeiksi. Se on kuitenkin myös sysäys asiakkailta, jotka haluavat uusia palveluja ja kehittävät uusia tarpeita”, toteaa Vagn Sørensen, joka on TDC:n, FL Smidthin ja Scandic Hotelsin hallituksen puheenjohtaja, DFDS:n varapuheenjohtaja ja monien muiden tanskalaisten ja kansainvälisten yritysten hallituksen jäsen. Hän itse mainitsee kokemuksensa Scandinavian Airlinesista, jossa alettiin jo varhain koota tietoja kanta-asiakasohjelmiin ja samanaikaisesti tuskailtiin sitä, miten vaikeaa tietoja oli käyttää. ”Kilpailu tietojen hyödyntämisestä on kiihtynyt tietoihin kätkeytyvän valtavan potentiaalin takia. Pääsy tietoihin on erittäin ratkaiseva kilpailuvaltti. Tällä hetkellä voimme nähdä tämän kehityksen mobiilimaksuissa.

Ne yleistyvät vähitellen, mutta kukaan ei vielä tiedä, vetävätkö pisimmän korren pankit, teleyhtiöt, luottokorttiyhtiöt, maksupäätteiden toimittajat vai maailmanlaajuiset ohjelmistoyhtiöt.”

Yksinäinen ratsastaja Vagn Sørensen johtaa omaa henkilökohtaista hallitusyritystään Kööpenhaminan sydämessä sijaitsevasta tyylikkäästä toimistokokonaisuudesta käsin. Hän ei halua olla mikään ”suojatyöpaikan” toimitusjohtaja,

Reflection | 20

“ Tietojen avulla voidaan oppia ajattelemaan eri tavalla. “ vaan näppäilee sähköpostinsa itse sopimusneuvottelujen ajankohdasta päätettäessä. Henkilökohtaisten avustajien ja alaisten puuttuminen sopii hänelle hyvin, koska hän on tottunut selviytymään itsekseen, eikä hänellä ole kalliita tottumuksia. Vagn Sørensen on varttunut vaatimattomissa oloissa maaseudulla, missä hänen isänsä ja äitinsä toimivat muonamestareina. Vagn oli sisarusparven neljäs ja nuorin lapsi, ja hän suoritti sisaruksista ainoana ylioppilastutkinnon.

Vagnin isä kuoli pojan ollessa 8-vuotias, minkä vuoksi Vagn kokee, että hän joutui taistelemaan hieman kovemmin ja oli kaikesta vähän jäljessä jo heti alkumetreillä.

Johtotasolla ”yksinäisen ratsastajan” rooli oli Austrian Airlinesin toimitusjohtajan pestin jälkeen tietoinen valinta. ”Hallitustyö on ammatti. Hallituksille asetetut vaatimukset ovat kasvaneet viime vuosina, ja nykyisin on lähes mahdotonta hoitaa vaativaa toimitusjohtajan tehtävää yhdessä paikassa ja toimia hallituksen puheenjohtajana toisessa. Austrian Airlinesin jälkeen monien oli vaikea ymmärtää, etten haeskellut uutta huippujohtajan paikkaa, mutta hallituksiin kohdistuvia paineita on myöhemmin alettu ymmärtää paremmin. ” ”Saatan hyvinkin kaivata yhteisöllisyyttä

ja täydellistä keskittymistä suureen tehtävään. Mutta toisaalta en kaipaa aikaa huippujohtajana, joka esittelee talousarviota viidennen kerran. En myöskään kaipaa täyteen ahdettua kalenteria, jonka muut ihmiset täyttävät. Joskus toimitusjohtajana tulee kysyneeksi itseltään, milloin sitä oikein ehtii kehittää yritystä ja luoda arvoa.”

Analyyttinen hallitustyö Pitkäaikaisesta yhteistyöstä EQT-pääomarahaston kanssa Vagn Sørensen on saanut työkalut, joita hän täydentää jatkuvasti uusilla kokemuksilla ja tiedoilla. Yleensä hallituksen työn kulku alkaa ostoprosessista, jolloin lukuisat ostajat saapuvat konsultteineen analysoimaan ja ruotimaan yritystä sen toimintamahdollisuuksien selvittämiseksi. ”Pöytään lyödään rutkasti tietoa. Siitä yleensä 75 prosenttia täsmää johdon omiin arvioihin, mutta loput 25 prosenttia tulee tavallisesti johdolle yllätyksenä. Näin perusteellisen analyysin jälkeen liiketoimintahanke liikahtaa yleensä itsestään eteenpäin”, toteaa Vagn Sørensen, joka kertoo, että monilla yrityksillä on käytettävissään paljon dataa, mutta yleensä niiltä puuttuu tarkkaa tietoa yksittäisten liiketoiminta-alueiden kannattavuudesta.

”Tietojen avulla voidaan oppia ajattelemaan eri tavalla. Tieto avaa silmät, ja sen ansiosta monet toimet alkavat näyttää loogisilta ja tarpeellisilta. Siksi pyrkimyksenä on saavuttaa dataherruus, jonka ansiosta kurssi voidaan määrittää luotettavien tietojen perusteella.”

Vertailu on tärkeimpiä työkaluja. Vagn Sørensen toimii hallituksen puheenjohtajana brittiläisessä ravintolaketjussa, johon kuuluu yli 3 000 ravintolaa. Kaikkia ravintoloita vertaillaan keskenään, jotta ne voisivat oppia parhailta. Pääomarahasto toimii myös usein menestyvän yrityksen vertailussa sen potentiaaliin nähden. Siksi johdolle ei sada vain ruusuja ja kehuja, vaikka yritys pärjäisi parhaiten kilpailijoiden keskuudessa, mikäli täyttä potentiaalia ei hyödynnetä.

Tulevaisuuteen suuntautunut arvonlisäys ”Hallituksen tehtävänä on katsoa tulevaisuuteen. Toimikunnista onkin suuri hyöty, koska menneisyyden tarkastelu voidaan jättää tarkastustoimikunnan tehtäväksi, ja hallituksen yhteinen aika voidaan käyttää tulevaisuudesta puhumiseen. Hallituksen tärkein tehtävä on katsoa eteenpäin ja neuvoa johtoryhmää. Se on tärkein panoksemme arvon lisäämiseen. Siksi hallituksessa on oltava mukana myös moniosaajia ja alan asiantuntijoita. Taloudellisia rakennemuutoksia pystyy jokainen toteuttamaan, mutta vaikeampaa on saada yritys kasvamaan optimaalisesti. TDC:ssä oli aikoja, jolloin hallitus ja omistajat tekivät tiivistä yhteistyötä, ja johdolla oli käytettävissään iso määrä

hallituksen tiedosta. Tämä tuotti merkittäviä säästöjä konsultointikuluissa. Hallitusten ammattimaistamisella saattaa olla sama vaikutus”, Vagn Sørensen miettii.

Monet tiedot koskevat raha-asioita ja niiden ilmaisussa käytetty kieli on talousalan slangia, mutta hyvä pääomarahasto tietää heikkoutensa ja houkuttelee alan asiantuntijoita tulkitsemaan tietoja ja tekemään analyysistä liike-elämän kannalta tärkeitä johtopäätöksiä, Vagn Sørensen selittää.

Pääomarahaston tarkoituksena on usein optimoida yritys myytäväksi lyhyen ajan sisään, ja tätä kasvua myös pörssinoteeratut yritykset voivat hyödyntää. Mahdollinen ostaja vilkaisee nimenomaan yrityksen tulevia tuottomahdollisuuksia. Siksi tähän kasvuun sisältyy pitkän aikavälin ennuste, vaikka kyse voisi olla yritystoiminnan lujittamisesta kolmen vuoden ajanjaksolla. ”Pörssinoteerattujen yritysten on toisinaan vapauduttava kvartaaliraportoinnin kahleista. Jos kolmen vuoden kasvusuunnitelma edellyttää investointeja ensimmäisenä vuonna, investoinnit on tietenkin tehtävä, vaikka seurauksena olisi hieman heikompia vuosineljänneksiä.”

Mottoja vuonna 2020 toimiville yrityksille Vagn Sørensen ei juuri anna. Maailmantalous, kuluttajat ja tekniikat muuttuvat niin nopeasti, että pitkän aikavälin ennusteet eivät ole tarkoituksenmukaisia. Hänestä hallituksen on yritettävä keskittyä lähitulevaisuuteen, jonka edellytykset ovat tiedossa ja jonka suhteen omaan kohtaloon voi vaikuttaa.

Johtajan haasteet ”Jos mielipiteet hallituksessa jakautuvat usein ja päätöksistä on äänestettävä, se on mielestäni merkki huonosti toimivasta hallituksesta. Silloin hallitus ehkä laiminlyö tietojenkeruun, kuuntelun ja rakentavan yhteispelin”, toteaa Vagn Sørensen. ”Toinen varoitussignaali on se, että johto esittää hallitukselle suuria suunnitelmia eikä saa mitään vastakaikua. Tämä voi olla merkki ammattitaidon puutteesta hallituksessa, mikä merkitsee, ettei johto kykene arvonluontiin. Hallituksen kaikkein tärkein tehtävä on haastaa johto ja täydentää sitä.

Olennaista on hyvä vuoropuhelu, joka luo paljon synergiaa ja keskustelua”, hän miettii.

Vagn Sørensenin avatessa suunsa kuuntelija aistii äänessä monen vuoden kokemuksen erilaisista hallitustehtävistä. Melko vaihtelevaa elämää ”yksinäisenä ratsastajana” ja hallituskuninkuutta ilman toimitusjohtajan ”suojatyöpaikkaa” tasapainottavat Vagn Sørensenin tapauksessa vankkumaton ja pitkäaikainen kiinnostus muihin asioihin.

Hän on esimerkiksi juossut maratonin New Yorkissa, Bostonissa, Pariisissa, Berliinissä ja Chicagossa. Lisäksi hän on käynyt yhteensä 62:ssa Bruce Springsteenin – eli ”the Bossin” – konsertissa.

Vagn Sørensen kaipaa yhteisöllisyyttä ja täydellistä keskittymistä suureen tehtävään. Mutta hän ei kaipaa huippujohtajan täyteen buukattua kalenteria ja talousarvion esittelyä uudelleen ja uudelleen.

Reflection | 21

Edelläkävijyys: Tiedon visualisointi ja analysointi auttaa tekemään Enklere Liv vähittäiskauppaketjusta paremman. Menestysyrittäjä Sverre Steensen suosii nopeita päätöksiä ja etsii jatkuvasti uutta kasvua.

Yksinkertaisempaa elämää Enklere Liv voitti viime vuonna Vuoden kauppaketju -palkinnon. Pohjoismainen Nordic Council of Shopping Centers myöntää tunnustuksen vuosittain sille kauppaketjulle, joka viimeksi kuluneena vuonna on tarjonnut kauppakeskusasiakkaille parhaan ostoskokemuksen. Kärkisijasta huolimatta yrittäjä Sverre Steensen ei ole täysin tyytyväinen. Hän näkee runsaasti parantamispotentiaalia kaikilla toiminta-alueilla. ”Meidän liikevaihdostamme 25 % pitää tulla sellaisista uusista tuotteista, joista meillä ei vielä ole tietoa. Tämä on meidän tavoitteemme. Lisäksi olemme vakaasti päättäneet, että parannamme jatkuvasti tu-

lostamme kaikessa, mitä teemme. Olemme nälkäisiä ja etsimme jatkuvasti alueita, joilla parantaa. Tavoitteena on, ettei kukaan muu pysty kehittymään niin kuin me”, kertoo Steensen innokkaana.

se näyttää hyvältä. Haluamme, että toimintamme perustuu dataan, ja tällä tarkoitan sitä, että pitää mennä pintaa syvemmälle ja käyttää dataa hyvien päätösten tekemiseen”, sanoo Steensen.

Uskoo nopeisiin ratkaisuihin Enklere Liv ottaa käyttöön tiedon visualisointiin ja analysointiin tarkoitetun uuden sukupolven työkalun SAS Visual Analyticsin. Ratkaisu on suunniteltu täyttämään liiketoiminnan kasvavia tarpeita saada tietoa nopeammin. Dataan perustuvassa vähittäiskaupassa on valtavasti käyttämätöntä potentiaalia, Steensen uskoo. ”Dataa ei tällä hetkellä käytetä riittävän tehokkaasti. Ehkä resursseja tai osaamista puuttuu? Olen ehdottomasti nopeiden päätösten kannalla, ja meidän osaltamme päätös ostaa uusi analyysityökalu oli keskeinen osa meidän filosofiaamme. Emme halua olla organisaatio, joka tekee jotain siksi, että

Tyytyväinen yhteen prosenttiin Käytettävissä oleva informaatio kaksinkertaistuu tällä hetkellä kahdessa vuodessa, ja vuoteen 2020 mennessä on odotettavissa, että maailmassa tuotetaan tietomäärä, joka on 50 kertaa suurempi kuin se, mitä meillä nyt on. ”Tähän meidän on mukauduttava”, Steensen pohtii. ”Tiedon saatavuus ei ole mitään uutta, mutta mitä enemmän tietoa meillä on, sitä parempi mahdollisuus testata konkreettisia asioita, joilla saattaa olla vaikutusta tuloksiin, löytää vastauksia kysymyksiin. Tiedon hyödyntäminen on tulevaisuutta, ja jos me onnistumme hyödyntämään vaikka vain yhden prosentin käytettävissä olevasta tiedosta, olen tosi tyytyväinen.”

”Tiedon hyödyntäminen on tulevaisuutta, ja jos me onnistumme hyödyntämään vaikka vain yhden prosentin käytettävissä olevasta tiedosta, olen tosi tyytyväinen”, Sverre Steensen sanoo.

Reflection | 22

Ikääntymisinnovaatio Enklere Liv -myymäläketjun erikoisalana ovat tuotteet, jotka tekevät arjesta helpompaa. Yritys perustettiin vuonna 2005 ja sillä on nyt eri puolilla Norjaa 29 Enklere Liv myymälää, jotka tarjoavat hyödyllisiä ja käytännöllisiä apuvälineitä, kuten tuolista nostavia tyynyjä, hierontaistuimia, erilaisia keittiövälineitä, kaikkiaan 800 eri tuotetta. ”Seniorit ovat Enklere Liville tärkeä kohderyhmä. Heillä on usein hieman enemmän vaatimuksia kuin nuoremmilla, ja uskon, että tällä sektorilla syntyy tulevina vuosina paljon innovaatioita. Monet tarvitsevat erilaisia apuvälineitä, ja tulevaisuuden 80-vuotiailla on talous kunnossa ja he haluavat asua kotona. Ongelmiin tarttuminen ja hyvien ratkaisujen löytäminen on juuri sitä, mitä me Enklere Livissä teemme”, Steensen tiivistää.

SoTe-sektorin kriisi ratkaistaan paremmalla tiedonhallinnalla Yhteiskunta: Suomen sotesektori on kaaoksessa, ja sitä uudistetaan puutteellisen tiedon varassa. Tätä mieltä ovat SAS Instituten riveistä tutut johtamisen ja tiedonhallinnan asiantuntijat Jaana Sinipuro ja Hannu Ritvanen.

He ehdottavat uutta, tyhjältä pöydältä luotua toimenpidemallia, jonka avulla kansalainen nostetaan takaisin sosiaali- ja terveydenhuollon keskiöön.

Jaana Sinipuro ja Hannu Ritvanen ovat juuri julkaisseet kirjan ”Tiedolla johtaminen toimialan murroksessa”. Kirjan tarkoitus on auttaa rakentamaan vuoropuhelun silta toiminnan ja tiedonhallinnan välille. Teoksen julkistustilaisuudessa sosiaali- ja terveydenhuoltosektorin kriisistä käydyn keskustelun avainkysymyksiksi nousivat tiedon omistajuus ja kansalaisten tarpeiden määritteleminen.

Sinipuron ja Ritvasen mukaan Suomen sosiaali- ja terveydenhuollon uudistusta tehdään puutteellisen tiedon varassa. Uudistuksen suurin ongelma on se, että kansalainen hajoaa palveluissa tiedollisesti osiin, eikä kokonaiskuvaa pääse muodostumaan.

Kansalaista koskevan tiedon olisi säilyttävä yhtenäisenä eri tasoilla, jotta sitä pystytään hyödyntämään paremmin. Tarvitaan parempaa tiedolla johtamista. ”Keskustelu on ollut kaoottista, ja muutoksia tehdään ilman päätöksiä”, Sinipuro sanoo. ”Huomio on siirrettävä pois rakenteista, ja väestön tarpeet on otettava paremmin haltuun ja tehtävä niistä lähtökohta koko uudistukselle”, Ritvanen täydentää.

Sinipuron ja Ritvasen kirja tarjoaa ratkaisuehdotuksen, jota lähdettiin luomaan täysin tyhjältä pöydältä, poistaen kaikki ajattelun rajoitteet. Kirjassa kansalaisen tarpeet on asetettu keskiöön, ja sieltä johdetaan vastuut, tarpeet ja tuotanto. Kirjan julkistustilaisuus järjestettiin 22.5., ja tilaisuudessa sotesektorin kriisistä keskustelemassa olivat hallinto- ja kuntaministerin valtiosihteeri Sari Raassina, Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry:n tutkimus- ja kehittämisjohtaja Jyrki Kasvi ja Sitran johtaja Antti Kivelä.

Tiedossa panostettava sekä määrään että laatuun Raassinan mukaan sote-uudistuksessa tar-

vitaan isoja ja vaikeita päätöksiä sekä keskusteluja eri tahojen kanssa. Tästä kaikki lienevät samaa mieltä, riitelemällä ei päästä eteenpäin. Kivelä pitää puhtaalta pöydältä aloittamista hyvänä lähtökohtana, ja korostaa tiedon omistajuuden määrittelemisen tärkeyttä. ”Tulevaisuudessa ihminen omistaa tiedon, ja organisaatio voi kerätä tietoa, mutta sen käyttöön on oltava kansalaisen lupa”, Kivelä huomauttaa. Kasvin mukaan tässä tarvitaan kansallista keskustelua pelisäännöistä, ja siitä onko tiedon sosialisoimisen hyöty tarpeeksi suuri.

Sinipuron mukaan ydin on siinä, että tieto on yhtenäistä ja seuraa kansalaista. Kasvi lisää vielä, että tiedon on oltava ymmärrettävää. ”Uskotteko, että joku ymmärtää kotiin lähetettävistä epikriiseistä jotain?”, Kasvi provosoi. Kasvin mukaan kansalaisen täytyy pystyä kriittisesti arvioimaan poliittisia päätöksiä, ja siksi tarvitaan tietoja päätösten takaa. Kivelä korostaa, että kansalaisen on tiedettävä kuka häntä koskevaa tietoa käyttää, ja missä kontekstissa. Ritvanen puolestaan muistuttaa, että on hyvin vaikeaa määritellä kuka tiedon omistaa, mutta keskusteluja asiasta on käytävä.

Kasvin mukaan sote-uudistuksen ongelma piilee nimenomaan tiedon puuttumisessa. Tietoa ei kerätä tarpeeksi, jotta voitaisiin tehdä perusteltuja päätöksiä. Tiedonhallinta puuttuu, eivätkä käsitteet ole yhdenmukaisia. Raassina korostaa, että terveydenhuollossa kerätään paljon tietoa, mutta sen hyödyntäminen on lapsenkengissä. ”Suomalaisen terveydenhuollon kehittämisen avaimet ovat omissa käsissämme, mutta hallintorakenteista kiistelyn sijaan on keskusteltava tiedon hyödyntämisestä, ja siitä, mikä on hyvinvointipalvelujemme uusi rakenne – tähän juuri julkaistu kirja on oiva väline”, Raassina toteaa.

Reflection | 23

Yllättäviä yhteyksiä High Performance Analyticsin avulla Ruotsin ja Tanskan yhdistävä silta Öresundsbro räätälöi viestintäänsä 200 000 asiakkaan profiilitietojen perusteella. Kohdennettu asiakasviestintä on lisännyt matkustusta ja sillan ylittävää liikennettä – ja tuonut lisämyyntiä.

High Performance Analytics analysoi massiivisia datamääriä silmänräpäyksessä. Sen avulla voi nopeasti hahmottaa uusia, entuudestaan tuntemattomia yhteyksiä, jotka voidaan muuntaa ratkaisevaksi kilpailueduksi.

Löydätkö yllättäviä yhteyksiä omaan liiketoimintaasi?

Skannaa koodi