กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยัง ่ ยืน
จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด
หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน
จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com
3
บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น
4
ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย) กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา
เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ
5
• การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน
6
บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด รู้จักโอเพ่นดรีม บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด (Opendream) ถือก�ำเนิดขึ้นใน พ.ศ. 2550 จากวิศวกร คอมพิวเตอร์ 2 คน ซึ่งเป็นทั้งคู่หูและคู่ชีวิต เมื่อปฏิพัทธ์ สุส�ำเภา (เก่ง) และพัชราภรณ์ ปันสุวรรณ (หนึ่ง) รู้สึกว่าการท�ำงานกับองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีความมั่นคง มีระเบียบกฎ เกณฑ์ มีความก้าวหน้าเป็นล�ำดับขั้น ไม่ใช่เป้าหมายชีวิตที่ต้องการ “จุดพีกที่ท�ำให้หนึ่งตัดสินใจลาออกจากงาน ทั้งๆ ที่งานก็ไปได้ดีและเป็นที่รักก็คือ เขา บอกว่าเดี๋ยวต้องไปเทรน เพื่อไปต่างประเทศ กลับมาเป็นผู้จัดการที่โรงงานเหมือนพี่ แล้ว ต่อไปก็ขนึ้ เป็นผู้ช่วยรองกรรมการผู้จัดการ ฟังแล้วก็ร้สู กึ ว่าเป้าหมายชีวติ ของชั้นไม่ใช่แบบ นี้นะ ส่วนของเก่งก็จะไม่ชอบระบบระเบียบ ก็เลยลาออกด้วยกัน โดยที่ยังไม่รู้ว่าจะท�ำอะไร คงเหมือนเด็กๆ ที่อยากออกมาหาความหมายของชีวิต” พัชราภรณ์เล่า อีกปัจจัยทีท่ ำ� ให้ทงั้ คูต่ ดั สินใจลาออกก็คอื อยากเป็นโปรแกรมเมอร์ เพราะการเป็นวิศวกร คอมพิวเตอร์ในบริษัทใหญ่มีหน้าที่เพียงสั่งให้คนอื่นท�ำมากกว่า จึงรู้สึกว่างานที่ท�ำไม่เปิด โอกาสให้ใช้ความรู้ความสามารถที่มีอยู่ เมื่อลาออกจากงาน ทั้งคู่พยายามหาสิ่งที่ใช่หลากหลายวิธี อาทิ การน�ำความรู้ความ สามารถทางด้านไอทีไปช่วยท�ำงานอาสาสมัคร การไปร่วมงานกับองค์กรด้านไอทีทปี่ ระเทศ สิงคโปร์ ซึ่งมีงานบางชิ้นที่ได้น�ำความรู้ด้านไอทีไปช่วยงานด้านสังคม ประกอบกับการมี โอกาสได้พบสุนิตย์ เชรษฐา ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการ ChangeFusion ซึ่งเป็นองค์กรที่ ท�ำงานสนับสนุนผูป้ ระกอบการเพือ่ สังคม ในงานสัมมนา “อินเทอร์เน็ตเพือ่ การเปลีย่ นแปลง” และกลายเป็นผู้จุดประกายให้ปฏิพัทธ์และพัชราภรณ์รู้จักกับองค์กรรูปแบบใหม่ที่พวกเขา ไม่เคยรู้จักมาก่อน นั่นคือกิจการเพื่อสังคม (Social Enterprise: SE) “คุณสุนิตย์ก็ขายฝันว่ากิจการเพื่อสังคมเป็นรูปแบบธุรกิจที่เราจะสามารถท�ำในสิ่งที่ ต้องการได้ (หัวเราะ) คือได้ใช้ความรู้ความสามารถทางเทคโนโลยีที่เรามีอยู่ท�ำงานที่เป็น ประโยชน์ต่อสังคมและก็หาเงินได้ด้วย จากเดิมที่เราคิดว่าการท�ำงานอาสาสมัคร หรือการ
Op e n dre a m
7
8
ท�ำเพื่อสังคม ต้องท�ำฟรี คิดเงินไม่ได้ ทั้งๆ ที่จริงๆ แล้วไม่ใช่ เพราะมันมีเงินที่องค์กรเขาต้องใช้กันอยู่แล้ว ก็เลยเริ่มเข้าใจ และรูส้ กึ ว่าดีทไี่ ด้ใช้ความรูค้ วามสามารถทีม่ ี ได้ชว่ ยคนอืน่ และก็ได้เงินด้วย” พัชราภรณ์เล่าถึงองค์ประกอบทีท่ ำ� ให้ตดั สินใจ ก่อตั้งบริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด ในฐานะที่เป็นกิจการเพื่อสังคม โดยได้รับเงินทุนสนับสนุนก้อนแรกจากโครงการ Youth Social Enterprise Initiatives ชือ่ โอเพ่นดรีม มาจากความชืน่ ชอบในซอฟต์แวร์จาก open source และการมีความฝัน (dream) ทีอ่ ยากช่วยให้คนใน สังคมมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ซึ่งถือว่าเป็น 2 องค์ประกอบส�ำคัญในการท�ำงานของโอเพ่นดรีม นั่นคือโอเพ่นดรีมมักจะเลือกใช้ ซอฟต์แวร์ที่เป็น open source ในการท�ำงานให้กับลูกค้า เพื่อลดความยุ่งยากในการท�ำงาน เพราะเป็นซอฟต์แวร์มาตรฐาน เป็นทีร่ จู้ กั ทัว่ โลก ง่ายต่อการพัฒนาหรือปรับปรุงภายหลัง และยังเป็นการใช้ตน้ ทุนน้อยทีส่ ดุ เพือ่ ให้ได้ผลก�ำไรมากทีส่ ดุ ด้วย ทีส่ ำ� คัญลูกค้าสามารถดูแลตัวเองได้ในภายหลัง เช่น สามารถอัปเดตข้อมูลได้เอง หรือให้โปรแกรมเมอร์คนอืน่ มาเขียนโค้ด ต่อยอดได้ ส�ำหรับความฝันที่อยากช่วยให้คนในสังคมมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น ได้ถูกแปรมาเป็นงานต่างๆ ที่โอเพ่นดรีมรับท�ำ ซึ่งในช่วงต้นโอเพ่นดรีมรับท�ำงานที่มีประโยชน์ต่อสังคม หรือสร้างผลลัพธ์ทางสังคมในวงกว้าง 80% ส่วนอีก 20% เป็นงานที่ได้ผลตอบแทนเป็นตัวเงินเป็นหลัก (แต่เงินที่ได้ก็จะถูกน�ำไปใช้ท�ำงานอื่นๆ ที่มีประโยชน์กับสังคมต่อไป) โดยสรุป พันธกิจส�ำคัญของโอเพ่นดรีมคือ การใช้ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีดิจิทัลมาท�ำสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อ สังคม ทั้งเว็บไซต์ แอปพลิเคชัน เกม และอื่นๆ มิได้มีเป้าหมายในการสร้างก�ำไรโดยตรงเป็นเบื้องต้น งานที่โอเพ่นดรีมท�ำ ส่วนใหญ่จงึ เป็นลักษณะทีท่ ำ� กับพันธมิตร โดยได้รบั ทุนสนับสนุนจากองค์กรในต่างประเทศหรือในประเทศไทย มีสว่ นน้อย ที่เป็นการว่าจ้างทั้งจากองค์กรและบริษัท บางงานก็เป็นงานที่โอเพ่นดรีมลงทุนท�ำเอง “ช่วงหลังๆ งานที่เราท�ำกับพันธมิตรโดยได้เงินสนับสนุนจากองค์กรต่างประเทศ เขามักจะมีประเด็นมาให้ เช่น เขา สนใจประเด็นสุขภาพ หากเราอยากท�ำเรือ่ งนัน้ ก็อาจจะจับพาร์ตเนอร์อนื่ ๆ มาเจอกัน แล้วเราก็สร้างสรรค์งานเอง อย่างเช่น โครงการผ่อดีดี ซึ่งลักษณะนี้จะเป็นงานที่เราชอบ แต่จะหายากหน่อยหนึ่ง” พัชราภรณ์อธิบาย ส�ำหรับตัวอย่างงานที่โอเพ่นดรีมท�ำเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสังคมอย่างเช่น (ร่วมกับองค์กรมูลนิธเิ พือ่ คนไทย สถาบันวิจยั เพือ่ การพัฒนาประเทศไทย ศูนย์เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม และ การทดลอง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) เป็นเกมบนโทรศัพท์มือถือแนว visual novel เกมแรกของไทยที่มีเนื้อเรื่องแนวสืบสวนสอบสวน มีเป้าหมายเพื่อให้ กลุ่มเยาวชนเกิดความตระหนักและเรียนรู้เรื่องคอร์รัปชัน โดยใช้ข้อมูลจากคดีทุจริตที่เกิดขึ้นจริง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือมี ผู้เล่น 80,000 คน ได้เรียนรู้เรื่องนี้ • Corrupt
(โอเพ่นดรีมลงทุนเอง) เป็นเกมเพื่อการศึกษาที่ให้ความรู้เรื่องการป้องกันปัญหาจากการมีเซ็กซ์ของวัยรุ่น มีคนเล่นจ�ำนวน 9.45 ล้านครั้ง จ�ำนวนดาวน์โหลด 443,000 ครั้ง เกิดเป็น online community ที่มีสมาชิกกว่า 83,000 คน • Judies
(ร่วมกับ ChangeFusion) เป็นแอปพลิเคชันที่ช่วยปลูกจิตส�ำนึกให้เด็กๆ ตระหนักถึงคุณค่าของการใช้พลังงาน และสภาวะโลกร้อนในปัจจุบัน ตัวเกมแนะน�ำวิธีการง่ายๆ ที่ให้เด็กน�ำกลับไปใช้ได้จริงที่บ้าน เช่น ปลูกต้นไม้ แยกขยะ เปิดแอร์ที่ 25 องศาเซลเซียส • Climate Change
(ร่วมกับ สสส., Skoll Global Threats Fund, หมอชาวบ้าน และ ChangeFusion) เป็นแอปพลิเคชันเพื่อการดูแลสุขภาพด้วยตนเอง มีเป้าหมายเสริมศักยภาพผู้ ใช้เกี่ยวกับการดูแลตนเองเบื้องต้น เมือ่ เกิดอาการเจ็บป่วยหรือต้องการการปฐมพยาบาล เป็นแอปพลิเคชันทีไ่ ด้รบั ความนิยมเป็นอันดับ 1 ใน App Store ภายใน สัปดาห์แรก และเป็นอันดับ 1 หมวดหมู่สุขภาพ มีผู้ใช้งานราว 45,000 คนต่อเดือน จ�ำนวนดาวน์โหลด 800,000 ครั้ง • DoctorMe
(ร่วมกับ Skoll Global Threats Fund, คณะสัตวแพทย์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และเครือข่ายสุขภาพหนึ่งเดียวจังหวัดเชียงใหม่) เป็นเครื่องมือดิจิทัลเพื่อการติดตามโรคระบาดสัตว์ที่ติดต่อถึงคน หรือส่งผลเสียต่อรายได้ชาวบ้าน ซึ่งมีผู้เข้าร่วม โครงการเพื่อรายงานสถานการณ์ 2,000 คน หยุดยั้งการระบาดได้ 75 ครั้ง ในช่วงเวลา 34 เดือน รวมถึงมีชุมชนอื่นทั้ง นอกและในเชียงใหม่น�ำระบบนี้ไปใช้ ในการเฝ้าระวังเหตุผิดปกติในชุมชน และมีการน�ำไปประยุกต์ใช้ด้านอื่น เช่น การ ป้องกันไฟป่า • ผ่อดีดี หรือ PODD: Participatory Onehealth Disease Detection
(ร่วมกับ ChangeFusion และมูลนิธิเพื่อคนไทย) เทใจเป็นเว็บไซต์ระดมทุนที่สามารถเปิดรับการบริจาคเงินออนไลน์ให้กับ NGOs หรือกิจการเพื่อสังคม ผ่านระบบ Crowdfunding ซึ่งผู้บริจาคสามารถบริจาคแยกแต่ละโครงการได้ • www.taejai.com
(ร่วมกับมูลนิธิเทพรัตนเวชชานุกูล จังหวัดเชียงใหม่) เป็นแอปพลิเคชันส�ำหรับให้แพทย์ที่อยู่ห่างไกลใช้ขอค�ำปรึกษาทางการแพทย์เพิ่มเติมจากแพทย์เฉพาะทาง ผ่านทาง ข้อความและรูปภาพ นอกจากใช้กับสมาชิกแพทย์ในมูลนิธิเทพรัตนเวชชานุกูล จังหวัดเชียงใหม่แล้ว ยังขยายไปยังโรง พยาบาลที่อยู่ในการสนับสนุนของมูลนิธิที่มีทั้งหมด 11 แห่ง • DV Consult
อย่างไรก็ดี แม้ลักษณะงานที่โอเพ่นดรีมท�ำยังคงเหมือนเดิมคือการใช้เทคโนโลยีเพื่อช่วยเหลือสังคม โดยงาน 90% ที่โอเพ่นดรีมรับท�ำจะเป็นลักษณะนี้ ส่วนอีก 10% ที่เหลือเป็นงานที่ท�ำแล้วได้ผลตอบแทนด้านตัวเงินเป็นหลัก เช่น งาน แอปพลิเคชันและระบบช�ำระเงินออนไลน์ของวงเกิร์ลกรุ๊ป BNK48 แต่ปัจจุบันโอเพ่นดรีมไม่ได้นิยามตัวเองว่าเป็นกิจการ เพื่อสังคมแล้ว เนื่องจากค�ำดังกล่าวยังเป็นที่ถกเถียงกันอย่างแพร่หลายและสร้างความสับสน
Op e n dre a m
9
10
“จริงๆ ไม่ต้องบอกว่าโอเพ่นดรีมเป็นกิจการเพื่อสังคมก็ได้ แต่สิ่งที่เราท�ำก็ยังเหมือนเดิม คือไม่ได้เน้นเรื่องก�ำไร แต่ เน้นเรือ่ งการใช้ความรูค้ วามสามารถด้านเทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์กบั ผูอ้ นื่ ทีน่ เี่ หมือนเป็นห้องทดลองทีท่ ำ� ให้เราได้ทำ� สิง่ เหล่านี้” พัชราภรณ์สรุปพันธกิจของโอเพ่นดรีมในปัจจุบัน ถึงผู้บริหารของบริษัทจะเรียกหรือไม่เรียกโอเพ่นดรีมว่าเป็นกิจการเพื่อสังคม แต่งานของโอเพ่นดรีมก็ได้รับรางวัลที่ เกี่ยวข้องกับการสร้างคุณค่าทางสังคมจากสถาบันหลายแห่ง ได้แก่ เครื่องมือ PODD (ผ่อดีดี) ได้รับรางวัล Bronze Award ในหมวด Corporate Social Responsibility (CSR) และเกม Corrupt: หยุดยั้งหรือปล่อยไป ได้รับรางวัล Silver Award ใน หมวด Digital Content จากงาน ASEAN ICT Awards 2017 ที่ประเทศกัมพูชา และรางวัลช่อสะอาดจากส�ำนักงานคณะ กรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ (ป.ป.ช.) ในงาน NACC Award 2017 จ�ำนวน 2 รางวัล คือ 1. รางวัล เชิดชูเกียรติอันดับ 1 หมวดรางวัลตอบแทนหรือประโยชน์อื่นใดในการส่งเสริมการป้องกันและปราบปรามการทุจริต และ 2. รางวัลโล่เกียรติยศ หมวดผลงานรางวัลช่อสะอาดเกียรติยศ ประจ�ำปี 2560
3 ปัจจัยในการเลือกรับงาน ส�ำหรับเกณฑ์การตัดสินใจว่าจะรับหรือไม่รับท�ำงานชิ้นใด โอเพ่นดรีมจะพิจารณาจาก 3 ปัจจัย คือ 1. เป็นงาน ที่สร้างผลกระทบ (ทางบวก) ต่อสังคมหรือไม่ 2. เป็นงานที่พนักงานได้พัฒนาความรู้ความสามารถใหม่ๆ หรือไม่ 3. ท�ำก�ำไรหรือไม่ ถ้าตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อก็จะรับท�ำงานนั้นทันที แต่หากไม่ตอบโจทย์ทั้ง 3 ข้อ จะดูน�้ำหนักว่างานนั้นตอบ โจทย์ข้อใดมากที่สุด โดยหากตอบโจทย์ข้อ 1 และข้อ 2 ส่วนใหญ่มักตกลงรับงาน เพราะทั้งตรงกับพันธกิจของบริษัทและ ตรงกับลักษณะนิสัยของพนักงานที่โอเพ่นดรีม ซึ่งชอบทดลอง ชอบความท้าทาย แต่หากตอบโจทย์เฉพาะข้อ 1 มาก แต่ ตอบข้อ 2 และ 3 น้อย ก็ยังมีความเป็นไปได้สูงที่จะรับงานนั้น เพราะตรงกับพันธกิจของบริษัท หรือหากตรงกับข้อ 2 และ 3 ก็ยังพอไหว แต่หากตรงกับข้อ 3 เพียงอย่างเดียวจะรับมากๆ ไม่ได้ “เราจะรับแต่งานง่ายๆ ไม่ได้ เพราะเด็กๆ ไม่มีความกระตือรือร้นที่จะท�ำ ทั้งๆ ที่งานง่ายๆ เป็นงานที่ท�ำเงิน งานง่าย คืองานทีเ่ ราจะไม่เจอข้อผิดพลาดเพราะว่ามันง่ายและเราท�ำจนช�ำนาญแล้ว ท�ำได้เร็ว แต่ไม่มใี ครอยากท�ำ คือท�ำบ้าง แต่ถา้ ท�ำติดๆ กันก็จะเริ่มบ่นว่าเขาไม่ได้พัฒนาตัวเองเลย” เสริมศรี ยิ่งยงพัฒนา ผู้จัดการทั่วไป บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด อายุ งาน 3 ปี ซึ่งเป็นตัวกลางระหว่างลูกค้ากับพนักงานในช่วง 3 ปีหลัง เล่าปฏิกิริยาที่จะเกิดขึ้น พัชราภรณ์ยงั เพิม่ เติมว่า บางครัง้ แม้ว่างานที่เข้ามาจะตอบโจทย์เรือ่ งผลกระทบต่อสังคม แต่ก็อาจจะดูด้วยว่าหัวข้อที่ จะท�ำน่าเบือ่ หรือไม่ เป็นหัวข้อทีอ่ ยากท�ำไหม ลูกค้าคุยง่ายหรือเปล่า ท�ำแล้วจะเกิดผลทางสังคมจริงหรือไม่ คือเป็นโครงการ ที่ท�ำจริงหรือแค่จะท�ำเพราะมีเงินเหลือ หรือหากเป็นงานที่ได้ก�ำไรเป็นเงินอย่างเดียว ก็มองด้วยว่าจะสามารถน�ำโซลูชันที่ เกิดขึ้นจากงานนั้นไปใช้ต่อยอดในอนาคตได้หรือไม่ กรอบต่างๆ เหล่านี้ท�ำให้โฟกัสในการรับงานของโอเพ่นดรีมเปลี่ยนแปลงไป จากในช่วง 5 ปีแรกที่หัวข้อของงานที่ โอเพ่นดรีมท�ำจะหลากหลาย เกือบจะเรียกได้ว่าท�ำทุกอย่าง และส่วนใหญ่จะเป็นงานเล็กๆ งานที่ท�ำแต่ละปีจึงมีถึง 50-60 งาน แต่ในช่วง 5 ปีหลัง โอเพ่นดรีมเริ่มโฟกัสไปที่ประเด็นเกี่ยวกับสุขภาพ การศึกษา และการเงินอิเล็กทรอนิกส์ส�ำหรับ องค์กรทีไ่ ม่แสวงหาก�ำไร ซึง่ ต้องการระดมทุนไปใช้ทำ� โครงการเพือ่ สังคมรูปแบบต่างๆ โดยงานทีท่ ำ� จะเป็นโครงการขนาด ใหญ่ และเป็นงานที่ท�ำต่อเนื่อง ปริมาณงานที่ท�ำจึงลดลงเหลือปีละ 10-20 งานเท่านั้น “ช่วง 5 ปีแรก เรามีตารางให้น้องๆ รับงานเอง เพื่อให้เด็กเข้าใจว่าเราก�ำลังท�ำอะไรอยู่ ซึ่งเด็กก็จะเลือกรับงานที่พอดี กับเขา แต่พอหลังๆ มาเราเริ่มชัดเจน งานเราเริ่มใหญ่ขึ้น พาร์ตเนอร์ก็ใหญ่ขึ้น เด็กดีลเองไม่ไหว เราจึงต้องดีลเอง แล้วหา วิธีกล่อมเขาว่าพี่อยากท�ำงานนี้ มาลองท�ำกันไหม โดยบางโครงการที่เราท�ำอย่างผ่อดีดี (PODD) ซึ่งเริ่มเมื่อ พ.ศ. 2558 เป็นงานที่ใหญ่และยาก ต้องใช้คนเกือบครึ่งบริษัท แต่เป็นโครงการที่เราสนใจมากก็เลยยอมลดสัดส่วนลูกค้าลง ช่วง 2-3 ปีมานี้งานที่รับท�ำเหลือแค่ปีละ 10 งาน ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าเก่าที่ท�ำงานต่อเนื่อง แทบไม่มีลูกค้าใหม่เลย ยกเว้นแต่ลูกค้า ที่มาขอใช้โซลูชันที่เรามีอยู่แล้ว แต่พอโครงการผ่อดีดี (PODD) จบปีนี้ (2561) เราก็คงต้องเริ่มกระจายพอร์ตเพิ่มขึ้น” พัชราภรณ์อธิบายถึงความเปลี่ยนแปลงที่ก�ำลังเกิดขึ้นในส่วนของงานและลูกค้า
อย่างไรก็ดี แม้ว่าโฟกัสหลักจะเป็นเรื่องการศึกษา สุขภาพ และการเงินอิเล็กทรอนิกส์ แต่โอเพ่นดรีมก็ยังเปิดช่องไว้ ส�ำหรับงาน “อื่นๆ” อีกด้วย ซึ่งมาจากหลายปัจจัยที่ไม่ใช่เรื่องเงินเพียงอย่างเดียว โดยอาจจะเป็นเรื่องความท้าทาย การ สร้างความคึกคัก ตื่นเต้นให้พนักงาน อันถือเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการพนักงานของโอเพ่นดรีม “อื่นๆ ก็คือความสนุกค่ะ (หัวเราะ) อย่างเช่น พอเด็กๆ เริ่มเบื่อแล้ว เราก็รับงานวง BNK48 มาให้ลองเล่นบ้าง หนุ่มๆ ก็จะกระชุม่ กระชวยนิดหนึง่ นอกเหนือจากประเด็นเรือ่ งท�ำยังไงไม่ให้เว็บล่มหากมีคนจองบัตรพร้อมกันมากๆ ซึง่ ก็เป็นเรือ่ ง ที่ท้าทายความสามารถ และเป็นโซลูชันที่สามารถน�ำไปใช้กับงานอื่นได้ อย่างเช่นตอนนี้ก็กลายเป็น platform ที่เราเอามา ใช้กับเว็บเทใจ” พัชราภรณ์เล่าถึงงาน “อื่นๆ” ที่เป็นข้อยกเว้น แต่บางทีงาน “อื่นๆ” ที่รับท�ำก็เป็นเรื่องของความอยู่รอดในทางธุรกิจล้วนๆ แม้จะขัดใจพนักงานก็ตาม “อย่างก่อนหน้านี้เราไปรับงานหนึ่งมา เป็นงานการตลาด ซึ่งไม่ได้สร้างประโยชน์อะไรทางสังคมอยู่แล้ว แถมยังเรื่อง เยอะ ให้แก้งานในจุดที่แทบไม่มีความหมายเลย คือลูกค้าอยากจะให้วาดเส้นผมให้ละเอียดมากๆ เพื่อให้ดูเนียน น้องก็ต้อง อยู่ท�ำจนดึก แบบอดหลับอดนอน น้องก็เคยมาพูดเหมือนกันว่า เขาต้องมานั่งท�ำอะไรไร้สาระแทนที่จะกลับบ้านไปอยู่กับ ลูกเมีย ก็รู้สึกว่าเออมันก็จริงของน้องนะ แต่ว่าถ้าเรารับแต่งานที่สร้างผลกระทบทางสังคมอย่างเดียว ก็ไม่รู้ว่าบริษัทจะ อยู่รอดไหม จึงต้องพยายามที่จะหาหลายๆ ช่องทางเอาไว้ งานการตลาดก็เหยียบๆ แตะๆ ไปบ้าง เพื่อให้ออฟฟิศอยู่รอด ด้วย” เสริมศรี ผูจ้ ดั การทัว่ ไป ซึง่ มีหน้าทีด่ แู ลเรือ่ งก�ำไรขาดทุนของบริษทั โดยตรง ให้เหตุผลทีต่ อ้ งรับงานทีไ่ ม่มผี ลกระทบ ต่อสังคมด้วย โดยพยายามอธิบายให้พนักงานฟังว่า เป็นธรรมชาติของงานการตลาดทีย่ อ่ มไม่มผี ลกระทบต่อสังคมอยูแ่ ล้ว แต่วตั ถุประสงค์ในการรับงานประเภทนีก้ ค็ ือรายได้ที่จะท�ำให้บริษัทอยูร่ อด พนักงานได้รบั เงินเดือน ได้โบนัส และมีโอกาส ที่จะได้ท�ำงานที่มีผลกระทบต่อสังคมอีกในอนาคต
ไม่มีคู่แข่ง แต่ไม่หยุดนิ่ง ในแง่ของการแข่งขันทางธุรกิจนัน้ เนือ่ งจากมิตหิ ลักทีโ่ อเพ่นดรีมรับท�ำงานคือเรือ่ งผลลัพธ์ทางสังคม ท�ำให้โอเพ่นดรีม แทบไม่ต้องแข่งกับคู่แข่งซึ่งเป็นบริษัทไอทีอื่นๆ เพราะแทบไม่มีคู่แข่งรายใดที่มุ่งมั่นท�ำงานแนวนี้แบบโอเพ่นดรีม แม้ว่าจะ มีบริษัทไอที 2-3 แห่งที่อยากท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคมด้วย แต่เมื่อไม่จริงจังกับเรื่องคุณภาพก็ไม่สามารถอยู่ได้ ขณะที่ โอเพ่นดรีมให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาฝีมือของพนักงาน ซึ่งนอกจากจะท�ำให้พนักงานเก่งขึ้น สามารถท�ำงานที่ยากและ ใหญ่ขึ้นได้แล้ว ยังท�ำให้คู่แข่งก้าวตามไม่ทัน “เราประทับใจโอเพ่นดรีม เพราะเป็นบริษัทที่สนใจเรื่องผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าเรื่องผลก�ำไรในรูปตัวเงิน เขาสนใจ โครงการที่มีผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าสนใจโครงการที่หาเงินได้” ผศ. น.สพ. เทิดศักดิ์ ญาโน จากภาควิชาคลินิกสัตว์ บริโภค คณะสัตวแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ หนึง่ ในนักวิจยั โครงการผ่อดีดี ช่วยยืนยัน โดย ผศ. น.สพ. เทิดศักดิ์ มีโอกาสรู้จักกับโอเพ่นดรีมตั้งแต่ยุคที่ Skoll Global Threats Fund (ปัจจุบันเปลี่ยนชื่อมาเป็น Pending Pandemic) จัด งานเวิร์กชอปชื่อ Epihack เมื่อ พ.ศ. 2556 เพื่อน�ำนักระบาดวิทยามาจับคู่กับดีเวลลอปเปอร์ (developer) ซึ่งทีมจากคณะ สัตวแพทยศาสตร์ฯ ได้จับคู่กับโอเพ่นดรีม และโมเดลการเฝ้าระวังโรคที่ร่วมกันพัฒนาในครั้งนั้นได้กลายเป็นต้นแบบของ โครงการผ่อดีดีในเวลาต่อมา แต่ไม่มคี แู่ ข่งก็ใช่วา่ จะท�ำงานอย่างไรก็ได้ เพราะความท้าทายในการน�ำเทคโนโลยีดา้ นไอทีมาท�ำงานให้ตอบโจทย์สงั คม ของโอเพ่นดรีมก็คือ การเลือกใช้เทคโนโลยีอย่างเหมาะสม เป็นประโยชน์กับผู้ใช้อย่างแท้จริง “ในฐานะดีเวลลอปเปอร์ เราต้องเข้าไปดูวา่ เขาท�ำงานกันยังไง แล้วใช้เทคโนโลยีเข้าไปเสริมมากกว่า จะไม่พยายามเอา เทคโนโลยีไปแทนที่ บางทีปัญหาที่เจอก็คือเทคโนโลยีที่เราน�ำไปใช้มันดีมากเลย แต่ว่าคนใช้ไม่ถนัด หรือไม่เข้ากับระบบ เดิม” ศิริวัฒน์ อ่วมงามทรัพย์ ดีเวลลอปเปอร์หรือโปรแกรมเมอร์ อายุงาน 9 ปี เล่าถึงความท้าทายในการท�ำงาน
Op e n dre a m
11
12
ขณะที่วรัญญู ทองเกิด เกมดีไซเนอร์ อายุงาน 4 ปี ยกตัวอย่างความท้าทายในการพัฒนาเกม Judies ซึ่งเป็นเกม เพศศึกษาส�ำหรับผู้หญิงที่เป็นวัยรุ่นว่า นอกจากต้องคิดว่าเรื่องเพศเรื่องไหนที่เขาควรรู้แล้ว ยังต้องคิดด้วยว่าท�ำอย่างไร ให้คนเล่นไม่รู้สึกโดนยัดเยียดให้รู้ “มันต้องย่อยให้ง่ายจนถึงขั้นว่าเขาอยากรู้เอง และซึมไปเอง” วรัญญูยกตัวอย่างความท้าทายในงานที่ท�ำ “มันต้องแค่บอกเฉยๆ ว่าเรื่องนี้เป็นแบบนี้ ไม่ใช่สอนว่าจงท�ำแบบนี้” วีระพงษ์ โอสถวิสุทธิ์ อายุงาน 6 ปี ซึ่งเป็น ดีไซเนอร์เช่นกันกล่าวเสริม ด้วยเหตุนี้คนท�ำจึงดีใจเป็นพิเศษ หากได้ทราบว่างานของเขาเป็นประโยชน์แก่ผู้ใช้ “อย่างน้องดีไซเนอร์คนทีว่ าดภาพเกม Judies เขาดีใจมากทีม่ นี อ้ งคนหนึง่ เข้ามาปรึกษาเรือ่ งท้อง เขาไม่ได้ภมู ใิ จทีว่ าด ภาพสวย แต่เขาดีใจที่วิชาวาดรูปของเขาท�ำให้ได้เจอ ได้คุยกับเด็กคนหนึ่งที่มีปัญหาอยู่” วีระพงษ์เล่าถึงความภาคภูมิใจ ของคนท�ำงาน ที่สามารถก้าวข้ามความท้าทายในการใช้เทคโนโลยีได้ ส�ำหรับเป้าหมายในเชิงธุรกิจของโอเพ่นดรีมในอีก 5 ปีข้างหน้านั้น พัชราภรณ์ย�้ำว่าคงยังอยู่ที่การใช้ความรู้ความ สามารถด้านไอทีในการท�ำงานให้เป็นประโยชน์ต่อสังคมเป็นหลักเช่นเดิม “เพียงแต่ว่าหากมีประเด็นอื่นที่น่าสนใจ นอกเหนือจากเรื่องการศึกษา สุขภาพ เราก็อาจจะเปลี่ยนไปจับประเด็นเหล่า นั้น หรืออาจจะท�ำเกมมากขึ้น เพราะเริ่มมีคนสนใจงานตรงนี้มากขึ้น หลังจากที่เราท�ำเกม Corrupt หรือ Judies ออกไป”
วัฒนธรรมองค์กรแบบ “ห้องทดลอง” โอเพ่นดรีมไม่ได้มกี ารก�ำหนดหรือประกาศวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่เมือ่ พิจารณาจากสิง่ ทีเ่ กิดขึน้ ภายใน องค์กร ผู้บริหารโอเพ่นดรีมอย่างพัชราภรณ์ ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการ และพลวัฒน์ เภตรา ภาคีด้านเทคโนโลยี ซึ่งเข้ามา เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนโอเพ่นดรีมในลักษณะคล้ายๆ เป็นที่ปรึกษา รวมถึงช่วยดูแลและพัฒนาทีมโปรแกรมเมอร์ ตั้งแต่ยุคแรกเริ่ม ก็ให้นิยามวัฒนธรรมของโอเพ่นดรีมด้วยค�ำเดียวสั้นๆ ว่า “แรง” พลวัฒน์สนั นิษฐานว่าวัฒนธรรมความแรงนีน้ า่ จะเกิดจากจุดเริม่ ต้นของโอเพ่นดรีม ทีผ่ นู้ ำ� อย่างพัชราภรณ์และปฏิพทั ธ์ ไม่ได้มวี สิ ยั ทัศน์ทชี่ ดั เจนตัง้ แต่ตน้ ว่าเป้าหมายทีจ่ ะไปคือทีใ่ ด แต่ใช้วธิ ชี วนคน (พนักงาน) ขึน้ รถก่อน แล้วค่อยตกลงกันว่า
จะไปไหนกันดี พนักงานโอเพ่นดรีมจึงไม่ชอบให้ใครมาสั่ง มีความคิดเห็นเป็นของตัวเอง ซึ่งคนที่ไม่คุ้นเคยก็จะมองว่าจัด ระเบียบยาก ประกอบกับโครงสร้างการบริหารงานทีไ่ ม่มรี ะดับขัน้ ไม่มคี วามชัดเจนว่าใครมีเสียงใหญ่ทสี่ ดุ พนักงานจึงกล้า แสดงความคิดเห็น (ซึ่งในสายตาผู้ใหญ่ภายนอกอาจจะมองว่าเถียง) หรือไม่ท�ำตาม หากไม่เห็นด้วย “เราเคยเอา tester (คนทดสอบโปรแกรม) ชุดทีเ่ ก่งๆ เข้ามา เพือ่ เอามา build เด็ก (พนักงาน) เด็กก็จะถามว่า “ท�ำไม ต้องท�ำครับ” ไม่ได้ถามแบบหยาบคายนะ คือเขาแค่อยากทราบเหตุผลว่าท�ำไมต้องท�ำแบบนี้” พัชราภรณ์ยกตัวอย่าง ส�ำหรับวัฒนธรรมในการท�ำงานของโอเพ่นดรีม พลวัฒน์กล่าวว่าจะเป็นเหมือนห้องทดลอง คือชอบลองท�ำอะไรใหม่ๆ และนี่เป็นสาเหตุที่ท�ำให้พลวัฒน์ได้เจอกับโอเพ่นดรีม จากการเข้าร่วมกิจกรรมที่โอเพ่นดรีมจัดขึน้ คืองาน Meetup ซึ่งเป็น งานสัมมนาที่ไม่มีโครงสร้าง ไม่มีใครรู้ว่าหัวข้อคืออะไร แต่ถ้ามารวมกันแล้ว คนทั้งกลุ่มโหวตว่าคิดอะไร แล้วค่อยคุยกัน “ซึ่งพอมันฮิตเราก็ไม่ท�ำ” พลวัฒน์สรุปพร้อมเสียงหัวเราะ แต่ในสายตาของพนักงาน ซึ่งคุ้นชินกับวัฒนธรรมห้องทดลองของโอเพ่นดรีม มองวัฒนธรรมของโอเพ่นดรีมในอีก แง่มุมหนึ่ง นั่นคือมีวัฒนธรรมของการขบถ เป็นผู้รับฟังแต่ก็ตั้งค�ำถาม มีความเกรียน เนิร์ด จริงจัง และเฮฮา “คนโอเพ่นดรีมจะเป็นคนเกรียนๆ หน่อยฮะ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอปเปอร์ ให้ค�ำจ�ำกัดความชาว Opendreamer ในสายตา ของเขา “พูดดีๆ ก็คือ มีมุมมองไม่เหมือนคนอื่น” ภาณุเดช วศินวรรธนะ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 9 ปี ขยายความ “มีมุมมองขบถที่คอยจะต่อต้าน ไม่ใช่ต่อต้านสิ ที่จะคอยตั้งค�ำถาม” ศิริวัฒน์เสริม ขณะที่วรัญญู เกมดีไซเนอร์ มองว่าชาว Opendreamer เป็นคนที่ไม่สามารถเจอได้ทั่วไป “อาจจะดูเวอร์ไป แต่ผมรูส้ กึ ว่าคนทีน่ งั่ อยูร่ อบตัวผม เป็นคาแร็กเตอร์ทไี่ ม่สามารถเจอได้ จริงจังในบางเรือ่ ง โดยเฉพาะ เรื่องที่ไม่มีใครสนใจเราก็จะจริงจัง” ส่วนวีระพงษ์ ดีไซเนอร์ บอกสั้นๆ ว่า “อย่างแรกผมว่าจะเนิร์ด” ขณะที่เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป กล่าวถึงพนักงานโอเพ่นดรีมว่า มีทัศนคติดี จิตใจดี ตั้งใจท�ำงาน เพียงแต่ว่ามีความ chill (สบายๆ) “แต่ก็เข้าใจเขานะ ชีวิตจะรีบท�ำไม มันเป็นสิ่งที่ถูกต้องแล้วที่ 6 โมงเย็นควรจะกลับบ้าน งานเลิก 6 โมง ก็ควรจะได้ กลับไปใช้ชีวิตตัวเอง ก็ไม่ได้ว่าอะไร เพียงแต่ระหว่างวันขอให้เต็มที่แค่นั้นเอง” เสริมศรีจงึ รับมือกับความสบายๆ ของชาวโอเพ่นดรีมด้วยการก�ำหนดเส้นตายในการท�ำงานแต่ละชิน้ และพยายามเช็ก ความคืบหน้าทุกวัน หากเห็นท่าไม่ดกี จ็ ะเรียกมาซักถามว่างานไปถึงไหนแล้ว และมีการวางแผนอย่างไร เพือ่ ให้สามารถส่ง งานลูกค้าได้ทันตามก�ำหนด
บริหารจัดการคนแบบปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ปัจจุบันโอเพ่นดรีมมีพนักงานทั้งหมด 18 คน แบ่งเป็นกรรมการผู้จัดการ 2 คน คือ ปฏิพัทธ์และพัชราภรณ์ ซึ่งจะดู ภาพรวม ภาคีด้านเทคโนโลยี 1 คน คือ พลวัฒน์ ซึ่งจะดูแลทีมดีเวลลอปเปอร์หรือโปรแกรมเมอร์ ทั้งในเรื่องงาน การให้ ความรู้ด้านไอทีใหม่ๆ และสารทุกข์สุกดิบภายในทีม จนได้รับสมญานามว่า “ผู้น�ำทางจิตวิญญาณ” ผู้จัดการทั่วไป 1 คน คือ เสริมศรี ยิ่งยงพัฒนา ซึ่งเข้ามาท�ำงานในออฟฟิศ 3 วันต่อสัปดาห์ ฟรีแลนซ์ประจ�ำ 1 คน คือ ดวงกมล ตั้งจิตพิชญะ ทีมดีเวลลอปเปอร์ ซึ่งเป็นทีมใหญ่ที่สุด มีทั้งหมด 10 คน ทีมดีไซเนอร์ 2 คน และธุรการ 1 คน แม้ว่าตามโครงสร้างจะมีต�ำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ภาคีด้านเทคโนโลยีหรือผู้จัดการทั่วไป แต่พัชราภรณ์ย�้ำว่า โครงสร้างองค์กรของโอเพ่นดรีมเป็นแบบราบ (flat organization) เพราะนอกจากฝ่ายบริหาร 3 ต�ำแหน่งดังกล่าวแล้ว ที่ เหลือจะไม่มีต�ำแหน่งผู้จัดการหรือหัวหน้า
Op e n dre a m
13
14
“ที่นี่จะเป็นแบบนี้ ตอนแรกเราเข้ามาก็งง คือทุกคนจะแบ่งแค่ลักษณะงาน คนนี้เป็นดีไซเนอร์หรือดีเวลลอปเปอร์ คนนีเ้ ป็น CSS หรือท�ำ front-end คือเป็นคนเขียนโค้ด ให้หน้าตาเหมือนทีด่ ไี ซเนอร์ออกแบบ เหมือนมี 3 ฝ่ายใหญ่ แต่จริงๆ มี 3 ฝ่ายครึง่ นะ เพราะมีทมี เกมด้วย” เสริมศรี ผูจ้ ดั การทัว่ ไป อธิบายรายละเอียดในทีมดีเวลลอปเปอร์และดีไซเนอร์เพิม่ เติม “จริงๆ เราไม่มีต�ำแหน่งที่ชัดเจน เด็กไม่รู้หรอกนะ อย่างผมเข้ามา เก่ง (ปฏิพัทธ์) ก็ไม่ได้บอกว่าต้องท�ำอะไร แต่ผม รู้ว่าตัวเราถนัดอะไรและพยายามจะท�ำอะไร ที่นี่ต�ำแหน่งไม่ได้เป็นเชิงการควบคุม” พลวัฒน์เสริม อีกตัวอย่างที่อาจจะอธิบายประโยคที่พลวัฒน์บอกว่า “ที่นี่ต�ำแหน่งไม่ได้เป็นเชิงการควบคุม” ก็น่าจะเป็นต�ำแหน่ง หัวหน้าโครงการ เพราะปกติหากโครงการทีท่ ำ� เป็นโครงการขนาดใหญ่ มีรายละเอียดเยอะ มีพาร์ตเนอร์หลายองค์กร ก็อาจ จะมีการมอบหมายให้ผู้บริหาร หรือคนหนึ่งคนใดเป็นหัวหน้าโครงการ แต่หากเป็นโครงการเล็กๆ ดีเวลลอปเปอร์ก็จะดูแล กันเอง โดยก่อนเริม่ โครงการจะให้พนักงานประมาณว่าจะใช้เวลาในการท�ำนานเท่าไร แล้วผูจ้ ดั การทัว่ ไปจะเป็นคนติดตาม งานให้เสร็จทันตามก�ำหนดผ่านโปรแกรม Tickspot (ซึ่งพนักงานจะบันทึกว่าใช้เวลาท�ำงานนี้ไปกี่ชั่วโมง) “ผมคิดว่าทุกคนที่นี่เท่าๆ กัน อย่างผมเรียกเจ้าของว่าเก่ง ไม่ต้องเรียกว่าคุณเก่ง เหมือนเราเป็นเพื่อนร่วมงานกัน” วีระพงษ์ ซึ่งเป็นดีไซเนอร์ ยกตัวอย่าง แม้วา่ จะเป็นองค์กรแนวราบ แต่ในแง่ของการบริหารจัดการทีมหรือบุคลากรของโอเพ่นดรีมแล้ว พัชราภรณ์บอกว่าจะ มีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา โดยเฉพาะช่วง 5 ปีแรก เพื่อให้องค์กรมีความปราดเปรียว ไม่อยู่นิ่ง หรือเห็นพ้องต้องกันไป ทุกอย่าง ซึ่งการเพิ่มต�ำแหน่งผู้จัดการทั่วไปขึ้นมาเมื่อ 3 ปีก่อนก็มาจากเหตุผลนี้เช่นกัน คือเกรงว่าองค์กรจะนิ่งหลังจากที่ ตั้งมาเกิน 7 ปีแล้ว จึงมองหามืออาชีพจากสายธุรกิจเข้ามาช่วยดูแลเรื่องการติดต่อตกลงงานกับลูกค้า เพื่อให้การส่งมอบ งานให้ลูกค้าได้ภายในระยะเวลา งบประมาณ และขอบข่ายงานที่ตกลงกัน “ข้อดีของผู้จัดการทั่วไปที่เข้ามาก็คือ เขามีส�ำนึกเรื่องความเร่งรีบ คือมีความรู้สึกว่าต้องท�ำงานให้เสร็จตามเวลา ซึ่ง ช่วยกระตุ้นเด็กที่เฉื่อยๆ ได้ แต่ก็มีบางคนที่รู้สึกไม่สบายตัวเวลาโดนกระตุ้น หรือรู้สึกว่าท�ำไมต้องตอบค�ำถามเยอะขนาด นี้ ก็เลยลาออกไป” พลวัฒน์เล่าถึงแรงสั่นสะเทือนที่เกิดขึ้นจากการมีผู้จัดการทั่วไป แต่ด้วยเป้าหมายเหมือนกันคืออยาก ให้งานออกมาดี ส่งงานได้ตามก�ำหนด จึงเลือกรักษาส่วนนี้ไว้ ซึ่งใกล้เคียงกับเสียงสะท้อนของพนักงานบางส่วน อาทิ “ส�ำหรับผม พี่ฮ้ง (เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป) เป็นประเภทที่ตรงข้ามกับคนแถวนี้ ซึ่งก็เป็นสมดุลที่ดีเลย เพราะถ้าไม่มี คงพากันลงคลองหมด พี่ฮ้งจะแบบ ท�ำไมไม่ท�ำงานนี้ รู้ไหมว่าเกินเวลาแล้ว อะไรประมาณนี้” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์เล่า “พีฮ่ ง้ ก็จะเป็นคนโหดหน่อย จริงๆ ก็คอื โหดแหละ เช่น ผมเคยไปท�ำงานหน้างาน แล้วพวกคนท�ำงานเบือ้ งหลังก็จะพูด นั่นพูดนี่ พอพี่ฮ้งมาถึง พี่ฮ้งบอกให้ทุกคนหยุดพูด แล้วสั่งให้ท�ำอย่างนี้ๆ เพื่อให้งานจบ หรือหากเราท�ำงานแล้วมีปัญหา ถ้าไปถามพี่หนึ่งพี่เก่ง พี่สองคนนั้นก็จะเป็นประชาธิปไตย ปล่อยให้คุยให้ถกกันจนกว่าจะได้ข้อสรุป แต่พอมีพี่ฮ้ง พี่ฮ้งจะ บอกว่าเดี๋ยวพี่ตัดสินใจให้ มันก็เป็นแบบนี้ครับ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอปเปอร์ ให้มุมมอง ตัวอย่างการปรับเปลี่ยนองค์กรอยู่เสมออีกอย่างหนึ่งก็คือ การปรับเปลี่ยนทีม ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยๆ โดยเฉพาะในช่วง 5 ปีแรก “ปกติบริษัทอื่นๆ อาจจะอยากให้คนที่ท�ำงานเข้าขากันดีอยู่ด้วยกันตลอด เพื่อที่งานจะมีประสิทธิภาพดีขึ้นเรื่อยๆ แต่ ของโอเพ่นดรีมจะแบบว่า พอท�ำงานเข้าขากันแล้วก็จะจับแยก ให้เปลีย่ นกลุม่ ใหม่ หรือว่าเปลีย่ นเอาคนนีเ้ ข้ามาเพือ่ เติมส่วน ผสมความคิดนี้ลงไป” พลวัฒน์ยกตัวอย่าง การปรับเปลี่ยนที่นั่งภายในส�ำนักงานก็เกิดขึ้นบ่อยเป็นปกติ เช่น ให้ผู้ชายอยู่ชั้นบน ผู้หญิงอยู่ชั้นล่าง หรือให้นั่งหัน หน้าเข้าฝาผนัง หรือให้มานั่งรวมกันตรงกลาง หรือให้ยืนท�ำงาน “จะหาทฤษฎีในการบริหารจากโอเพ่นดรีมได้ยากสักนิด เพราะอย่างทีบ่ อกว่าทีน่ เี่ หมือนห้องทดลองของเรา” พัชราภรณ์ กล่าวด้วยเสียงหัวเราะ อย่างไรก็ดี หลังจากทดลองปรับเปลี่ยนกันตลอดเวลา โดยเฉพาะในช่วง 5 ปีแรก ปัจจุบันลักษณะการปรับเปลี่ยนทีม การท�ำงานของโอเพ่นดรีมจะปรับตามโครงการ คือเมื่อจบโครงการจะมีการปรับเปลีย่ นโยกย้ายทีมกันสักครั้ง โดยในระยะ หลังพนักงานจะโยกย้ายกันเอง “เขาจะรู้แล้วว่าโปรเจ็กต์นี้ควรจะนั่งข้างใครดี เริ่มคิดเองได้แล้วค่ะ เด็กโตแล้ว”
เสริมศรี ผูจ้ ดั การทัว่ ไป เล่าเพิม่ เติมถึงสาเหตุทโี่ อเพ่นดรีมมีการปรับเปลีย่ นตลอดเวลาว่า อาจจะเนือ่ งมาจากเป็นบริษทั ขนาดเล็ก ไม่สามารถมีพนักงานครบทุกหน้าที่ จึงต้องผลักดันให้พนักงานเรียนรู้ที่จะท�ำงานได้หลายๆ อย่าง “ถ้าเป็นองค์กรใหญ่ๆ ด้านไอที สมมติว่าเธอเขียน Java เธอก็เขียน Java ไปทั้งชีวิต ธุรกิจอื่นๆ ก็น่าจะเป็นอย่างนี้ แต่ ที่โอเพ่นดรีม พนักงานจะถูกผลักดันให้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ ตลอดเวลา”
เน้นหาคนแปลกๆ มาร่วมทีม แม้จะอยู่ในวงการไอที ที่บุคลากรเป็นที่ต้องการของตลาดและมีการแข่งขันแย่งตัวกันด้วยค่าตอบแทนสูงลิ่ว แต่ โอเพ่นดรีมก็ไม่ได้ดึงดูดให้คนเข้ามาท�ำงานด้วยการจ่ายเงินเดือนสูงๆ แต่จ่ายเงินเดือนตามมาตรฐานของบริษัทไอที โดย ถือว่าเป็นการคัดกรองระดับหนึ่งว่าพนักงานอยากมาท�ำงานกับบริษัทเพราะตัวงาน ไม่ใช่ตัวเงิน รวมถึงไม่ได้ใช้ความเป็น กิจการที่ต้องการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมกดเงินเดือนพนักงาน “คนอาจจะมองว่าเราที่ท�ำงานกับ SE ต้องเสียสละตัวเอง แต่ที่นี่ทุกคนได้เงินเดือนปกติหรือมากกว่าด้วย เพราะเรา ไม่ได้มองว่าเขาต้องอุทิศชีวิตตัวเองมาท�ำงานเพื่อสังคม ผลลัพธ์ทางสังคมเป็นเป้าหมายขององค์กร แต่ไม่ใช่ว่าน้องต้อง เสียสละ เขาควรจะได้รายได้ที่สมเหตุสมผล นี่ก็อาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่บางคนบอกว่า ท�ำไมโอเพ่นดรีม (คิดราคา) แพง เพราะเรามีค่าใช้จ่ายที่จ�ำเป็นต้องจ่าย ไม่งั้นเราอาจจะไม่ได้คนเก่งมา คือเราจะไปหาคนจิตใจดีจากไหน แล้วสมมติว่ามี แต่เขียนโค้ดไม่ได้ มันก็ไม่ใช่นะคะ” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป อธิบายหลักการให้เงินเดือนของโอเพ่นดรีม ขณะที่สวัสดิการก็เป็นไปตามที่กฎหมายก�ำหนด แต่มีประกันสุขภาพกลุ่มเพิ่มขึ้น ส่วนข้อก�ำหนดเรื่องการขาด ลา มาสาย ก็พยายามออกแบบให้สอดคล้องกับชีวติ ของพนักงาน อย่างเช่นเวลาเข้างานก็จะยืดหยุน่ ให้ในช่วง 08.00-10.00 น. แล้วแต่ความจ�ำเป็นของชีวิตพนักงานแต่ละคน โดยให้คนในทีมตกลงเวลากันเอง แต่ไม่ให้เหลื่อมกันมากกว่านี้ เพื่อให้งาน ในออฟฟิศเดินไปได้ไม่ติดขัด ส�ำหรับการลาพักร้อนก็ให้แจ้งผู้จัดการทั่วไปทราบ ซึ่งหากว่าไม่ได้ลาพร้อมกันทั้งแผนก หรือไม่ใช่ชว่ งทีต่ อ้ งเร่งท�ำงานส่งลูกค้าก็มกั ได้รบั อนุมตั ิ เพราะถือว่าทุกคนควรมีสทิ ธิในการลา โดยนอกจากสิทธิในการลา พักร้อนรวมลากิจปีละ 10 วันแล้ว โอเพ่นดรีมยังให้พนักงานลางานเพิ่มพิเศษได้ปีละ 2 วัน เผื่อพนักงานที่อยู่ต่างจังหวัด จะลางานก่อน (หรือหลัง) ในช่วงเทศกาลวันหยุดยาวเพื่อหลีกเลี่ยงรถติด ส�ำหรับวิธกี ารสรรหาพนักงานนัน้ ในช่วงเริม่ ต้นโอเพ่นดรีมจะใช้ความแปลกใหม่ในการดึงดูดเซียนคียบ์ อร์ดให้หนั มา สนใจบริษัทเล็กๆ แห่งนี้ ไม่ว่าจะเป็นการจัดงาน Meetup ที่ท�ำให้ปฏิพัทธ์และพัชราภรณ์ได้พบกับพลวัฒน์ ดังที่กล่าวไป แล้ว โดยพลวัฒน์ให้เหตุผลทีเ่ ข้ามาเป็นภาคีดา้ นเทคโนโลยีของโอเพ่นดรีมว่า เพราะพันธกิจของโอเพ่นดรีมในการใช้ความรู้ ด้านเทคโนโลยีท�ำงานที่เป็นประโยชน์ด้านสังคมเป็นงานที่ท�ำแล้วรู้สึกอิ่มใจ “สิง่ ทีร่ สู้ กึ เสมอเวลาท�ำงานในสายธุรกิจก็คอื ความสุขตัวหนึง่ มันจะหายไป แม้วา่ งานจะลุลว่ งแต่มกั มีคำ� ถามเกิดขึน้ ใน หัวเสมอว่า สิ่งที่เราท�ำไปมันมีคุณค่ากับใคร เลยอยากลองท�ำบางอย่างที่มีคุณค่ากับเรามากกว่า” ส่วนความแปลกใหม่ในการประกาศรับสมัครงานที่โอเพ่นดรีมน�ำมาใช้ในช่วงเริ่มต้นคือ การท�ำคลิปรับสมัครงานไป โพสต์ในเว็บไซต์หางาน ซึ่งค่อนข้างเป็นที่ฮือฮาในความแหวกแนวส�ำหรับสมัยนั้น ด้วยเหตุผลว่าอยากหาคนแปลกๆ มา ร่วมงานมากกว่าคนธรรมดา “ในคลิปจะประมาณว่าเป็นคนใส่แว่นสีด�ำๆ พูดๆ อะไรสักอย่างครับ และก็บอกว่ารับสมัครงาน คือดูแล้วรู้สึกว่าน่า จะเข้ากับคนแบบเราที่ไม่ค่อยชอบบริษัทใหญ่ๆ” ศิริวัฒน์เล่าถึงคลิปสมัครงานของโอเพ่นดรีมที่ได้เห็น และท�ำให้อยาก ร่วมงานกับที่นี่เมื่อเกือบ 10 ปีก่อน ส�ำหรับช่วงหลัง โอเพ่นดรีมไม่ได้ประกาศรับสมัครงานที่ไหน นอกจากในเว็บไซต์ของบริษัท แต่จะเน้นให้พนักงาน ชวนเพื่อนๆ หรือคนรู้จักที่คิดว่าน่าสนใจและเหมาะกับบริษัทมาสมัครงาน หรืออาจจะไปโพสต์หาคนในกลุ่มที่คิดว่าตรง กับคนที่อยากได้
Op e n dre a m
15
16
“มีเพือ่ นทีร่ จู้ กั ผ่านรุน่ พีท่ มี่ หาวิทยาลัยมัง้ โทร.มาชวนให้ผมมาท�ำทีน่ ่ี บอกว่าเป็นบริษทั อะไรสักอย่างเพือ่ สังคมนีแ่ หละ แต่ท�ำเกี่ยวกับไอทีด้วย ก็งงๆ แต่ก็มาลองดู” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์เล่า “มีพี่ที่ผมรู้จักคนหนึ่งเขาเคยอยู่ที่นี่ ตอนนั้นเขาจะชอบถ่ายรูปวิธีท�ำงานที่โอเพ่นดรีม มีรูปหนึ่งที่ผมรู้สึกว่ามันแปลก ดี คือเขาโหวตฟีเจอร์การท�ำงานโดยใช้ไพ่โหวต เพื่อเลือกว่าควรน�ำฟีเจอร์ไหนขึ้นมาท�ำก่อน พอเห็นผมสนใจเขาก็ชวนมา ท�ำงาน ก็เลยลองมาสมัคร” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ เล่าถึงที่มาของตัวเอง “ผมเห็นพีโ่ บจัง (วรัญญู ทองเกิด) ไปโพสต์ในกลุ่มเกมทางเฟซบุ๊กว่าที่นรี่ ับคนท�ำเกม พอดีผมเคยเจอบูทโอเพ่นดรีม ตอนไปท�ำเพลงให้ สสส. แล้วก็เห็นเพื่อนเล่นเกม Judies ก็เลยลองมาสมัคร เพราะผมชอบท�ำเกม” ภานุวัฒน์ ชัยวิรัติกุล เกมดีเวลลอปเปอร์ น้องใหม่อายุงาน 2 เดือนเล่า นักศึกษาฝึกงานก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งที่โอเพ่นดรีมใช้ ในการสกรีนพนักงานใหม่ แม้โอเพ่นดรีมจะไม่มีการเปิดรับ นักศึกษาฝึกงานอย่างเป็นทางการ แต่กม็ นี กั ศึกษาทีส่ นใจส่งข้อความเข้ามาทางเฟซบุก๊ ว่าอยากจะขอฝึกงาน โดยส่วนใหญ่ จะได้รับการแนะน�ำจากรุ่นพี่ที่รู้จักโอเพ่นดรีม หากว่าใครมีหน่วยก้านที่เหมาะกับโอเพ่นดรีมก็อาจจะชวนให้มาสมัครงาน เมื่อเรียนจบ “แต่บางทีก็มีพวกที่อยู่ดีๆ หลงมา ถ้าหลงมา เรามักจะขู่หรือบอกเล่าถึงความน่ากลัว เช่น หากเด็กอยากท�ำเกม เรา จะบอกว่า เราไม่ได้ท�ำเกมแบบทั่วๆ ไปที่เน้นเรื่องความสนุกอย่างเดียว แต่ต้องสนุกและมีประเด็นด้วย เพื่อให้เขารู้ว่างาน ของเราเป็นอย่างนี้ ซึ่งเด็กบางคนก็บอกว่าไม่เอา ผมไปท�ำเกมของตัวเองดีกว่า” พัชราภรณ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ
“อย่างผมก็จะประหลาดนิดหนึง่ คือตอนแรกเข้ามาในฐานะฟรีแลนซ์ ท�ำโปรเจ็กต์เกีย่ วกับเกมภัยพิบตั อิ ยูช่ ว่ งหนึง่ พอ จบก็มีเกมเกี่ยวกับแผ่นดินไหว เกี่ยวกับคอร์รัปชันเข้ามา ดูน่าสนใจดีก็เลยอยู่ยาว ไม่รู้เหมือนกันว่าเป็นพนักงานประจ�ำ ตอนไหน” วรัญญู เกมดีไซเนอร์เล่า ส�ำหรับการคัดสรรพนักงานนั้น ในช่วงแรกโอเพ่นดรีมใช้วิธีสัมภาษณ์เป็นหลัก เพื่อดูทัศนคติ “ถ้าถามว่าสัมภาษณ์กันโดยวิธีไหน เราก็มั่วๆ ขึ้นมา ไม่ได้มีหลักเกณฑ์แบบฝ่ายบุคคล อย่างผมจะมาแนวให้เขาเล่า ถึงชีวิตวัยเด็กว่าพ่อแม่เลี้ยงดูมายังไง ช่วงมัธยม 1 ประทับใจอะไรที่สุด คือถามทุกอย่าง ซึ่งก็จะได้เห็นอะไรบางอย่าง แล้ว เดี๋ยวค่อยมาโหวตว่าชอบไม่ชอบ” พลวัฒน์เล่า นอกจากความชอบหรือไม่ชอบแล้ว จุดส�ำคัญอีกอย่างที่ผู้บริหารของโอเพ่นดรีมพิจารณาคือ ผู้สมัครคนนี้จะเข้ามา ช่วยเสริมคนอื่นๆ ในทีมได้อย่างไร เพื่อให้คนในทีมไม่เหมือนกันเกินไป เพราะถือว่าเป็นเรื่องน่ากลัวหากทุกคนเออออไป ทางเดียวกันหมด “แล้วเมื่อก่อนจะไม่ชอบคนเก่งมาก ตอนนี้ก็ยังไม่ชอบ เพราะว่าคนเก่งมากๆ และยิ่งมีอีโก้สูงๆ มักท�ำให้ทีมไม่ค่อย เป็นทีมเท่าไร ซึ่งพี่ป๊อก (พลวัฒน์) จะเรียกว่า “ทีมแชมเปี้ยน” คือทีมจะพึ่งคนเก่งในการตัดสินใจ” พัชราภรณ์กล่าวถึง อีกจุดหนึ่งที่เป็นเกณฑ์ในการเลือกพนักงาน ปัจจุบันการสัมภาษณ์ก็ยังเป็นส่วนหนึ่งในการคัดเลือกพนักงานอยู่ แต่จะให้ทีมที่จะต้องท�ำงานกับผู้สมัครเป็นคน สัมภาษณ์ก่อน รวมถึงให้ตัดสินใจเลือกกันเองว่าอยากได้คนไหนเข้ามาท�ำงานด้วย อยากให้เงินเดือนเท่าไร หลังจากนั้น ผู้บริหารจะมาสัมภาษณ์คนนั้นอีกรอบ หรือบางทีทีมงานและผู้บริหารก็สัมภาษณ์พร้อมกัน “ที่นี่เวลารับสมัครคนใหม่ ส่วนใหญ่จะให้คนที่นั่งท�ำงานด้วยกันมาสัมภาษณ์ สมมติเป็นดีไซเนอร์ก็จะให้ดีไซเนอร์ ทุกคนที่อยู่ในออฟฟิศมาสัมภาษณ์ เพื่อจะได้ดูว่าพอจะคุยกันรู้เรื่องไหม บทสนทนาไปได้เรื่อยๆ ไหม แต่ไม่ใช่ว่าจะเลือก คนทีม่ แี นวคิดเข้ากับเรานะ คนทีแ่ นวคิดไม่ตรงกันเราก็รบั แล้วถ้าทีมบอกว่าคนนีก้ ไ็ ด้นะ เก่ง (ปฏิพทั ธ์) หนึง่ (พัชราภรณ์) พี่ป๊อก (พลวัฒน์) ก็จะมาสัมภาษณ์อีกทีหนึ่ง” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์เล่า พัชราภรณ์เล่าถึงสาเหตุที่ให้พนักงานเก่ามีส่วนในการสัมภาษณ์และเลือกพนักงานใหม่ว่า เนื่องจากมีอยู่ช่วงหนึ่งที่ พนักงานเดิมไม่ยอมรับคนใหม่เข้ามาเพิ่ม โดยบอกว่าเบื่อ ขี้เกียจสอน เหนื่อย ท�ำเองดีกว่า แต่หลังจากท�ำเองไปสักพัก คงเหนื่อย เลยอยากรับคนเพิ่ม จึงให้ลองเลือกกันเองก่อน หลังจากสัมภาษณ์จนได้คนทีต่ รงใจแล้ว หากเป็นทีมดีเวลลอปเปอร์จะมีการทดสอบความสามารถเชิงเทคนิค คือมีโจทย์ ให้ท�ำงานมาส่ง อาจเป็นการเขียนโค้ดหรือการท�ำเกม ส่วนถ้าเป็นทีมดีไซเนอร์จะพิจารณางานที่เคยท�ำจากพอร์ตโฟลิโอ “ตอนสัมภาษณ์เขาก็ถามว่าเคยเล่นเกมอะไรบ้าง คิดว่าท�ำไมเกมนี้ถึงดัง ถามทักษะการเขียนโค้ด แล้วให้การบ้าน เกี่ยวกับเกม Judies มาท�ำ ให้เวลา 3 วัน ผมท�ำวันหนึ่งเสร็จก็ส่งให้เขาเลย” ภานุวัฒน์ เกมดีไซเนอร์ น้องใหม่ล่าสุดเล่า ส่วนความเข้าใจเกี่ยวกับเรื่องสังคมหรือการท�ำประโยชน์เพื่อสังคมของผู้สมัครนั้น ไม่ใช่สิ่งที่โอเพ่นดรีมพิจารณาเมื่อ เทียบกับความรู้ความสามารถด้านการเขียนโค้ด การท�ำเกม ฝีมือการวาดรูป หรือการท�ำกราฟิก “จริงๆ ถ้าถามว่าคนโอเพ่นดรีมเข้าใจปัญหาสังคมไหม ก็ไม่เข้าใจนะคะ โดยเฉพาะเมือ่ เทียบกับพาร์ตเนอร์เราทีท่ ำ� งาน ในพื้นที่ อย่างเช่นคนที่ท�ำหน้าที่ป้องกันโรคระบาดจากสัตว์สู่คนในโครงการผ่อดีดี เพียงแต่ว่าด้วยทักษะทางด้านไอที เมื่อ เราฟังปัญหาของพาร์ตเนอร์แล้วเราจะมาหาโซลูชันต่างๆ ให้เขา ซึ่งนี่เป็นจุดเด่นของเรามากกว่า” พัชราภรณ์อธิบาย แต่เมื่องาน 80-90% ที่โอเพ่นดรีมท�ำเป็นงานที่มีผลลัพธ์ด้านสังคม ท�ำให้พนักงานได้เรียนรู้ว่านี่เป็นพันธกิจหรือเป็น ทิศทางทีบ่ ริษทั มุง่ ไป โดยไม่ตอ้ งมีใครเดินมาบอก รวมถึงเป็นการหล่อหลอมพนักงานของโอเพ่นดรีมให้ภมู ใิ จ หรือมีความ สุขกับงานที่ท�ำมากยิ่งขึ้น “ด้วยตัวงานและทิศทางของงานที่เราท�ำ ก็ท�ำให้เราพอรู้ว่าองค์กรอยากจะเป็นยังไง คือเอาเทคโนโลยีไปท�ำอะไรที่ เป็นประโยชน์ต่อสังคม แต่มันก็มี 2 ขานะ ขาหนึ่งจะเป็นเรื่องการค้า ส่วนอีกขาจะเป็นอะไรที่ท�ำเพื่อสังคม” วีระพงษ์กล่าว โอเพ่นดรีมไม่มกี ารปฐมนิเทศพนักงานใหม่ แต่ในวันแรกทีม่ าท�ำงานจะให้นอ้ งใหม่แนะน�ำตัวเอง และแนะน�ำให้รจู้ กั ทีม รวมถึงหาบัดดี้หรือรุ่นพี่ที่จะช่วยดูแลให้ แล้วก็เข้าสู่กระบวนการสอนงาน ซึ่งจะมี 2 แบบ คือให้ฝึกฝนจากงานทดลอง หรือ ฝึกจากงานจริง โดยระยะหลังมักจะให้ฝึกจากงานจริง เพราะได้น�ำไปใช้เลย ซึ่งน้องๆ จะชอบมากกว่า
Op e n dre a m
17
18
“ก็จะพยายามนัง่ ข้างๆ ให้นอ้ งท�ำงานไป แล้วเราคอยดูหา่ งๆ แต่จะบอกน้องเลยว่าถ้าติดปัญหาอะไรถามได้ตลอดเวลา แต่หากเป็นคนใหม่ที่เคยท�ำงานที่อื่นมาก่อนจะมีวิธีการจัดการแตกต่างกัน เพราะกลุ่มนี้มักจะมีความคิดของเขา ก็ต้อง รอให้สนิทกันนิดหนึ่งถึงจะแนะน�ำได้” ฉัตรชัย ทุติยานนท์ ดีเวลลอปเปอร์ อายุงาน 6 ปี เล่าถึงความแตกต่างในการสอน งานเด็กจบใหม่กับคนที่เคยมีประสบการณ์การท�ำงานมาก่อน นอกจากการให้พี่ๆ สอนงานแล้ว พลวัฒน์จะคอยดูว่าใครท�ำอะไรถึงไหน หรือใครมีปัญหาที่ต้องการความช่วยเหลือ หรือไม่ รวมถึงคอยให้ความช่วยเหลือหรือให้คำ� ปรึกษาในการขึน้ งานชิน้ ใหม่ โดยอาจจะช่วยวางโครงสร้างหรือให้พนักงาน ลองวางโครงสร้างเอง แล้วเขาช่วยตรวจให้ อย่างไรก็ดี การสอนงานที่โอเพ่นดรีมส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับไอที ส่วนเรื่องเกี่ยวกับปัญหาสังคม ซึ่งต้องการ เทคโนโลยีเข้าไปช่วยนั้น เป็นสิ่งที่พนักงานเรียนรู้จากงานที่ท�ำมากกว่า “พอเราท�ำงาน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการศึกษา ความเหลื่อมล�้ำ หรือสิ่งแวดล้อมก็ตามแต่ งานที่ท�ำมันสอนเราอัตโนมัติ เลยว่าสังคมมีปัญหาอะไรบ้าง เช่น เราอาจจะไม่รู้มาก่อนว่า climate change (ปัญหาวิกฤตสภาพอากาศเปลี่ยนแปลง) คือ อะไร จนเราได้มาท�ำเกี่ยวกับเรื่องนี้” ฉัตรชัย ดีเวลลอปเปอร์ อธิบายถึงวิธีการเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาสังคมผ่านการท�ำงาน
สื่อสารผ่านซอฟต์แวร์และตั้งวงเสวนา ทีโ่ อเพ่นดรีมมีการสือ่ สารหลายรูปแบบ ทัง้ การสือ่ สารกันโดยตรง การสือ่ สารผ่านโปรแกรมแชต และการตัง้ วงพูดคุย กันในวาระโอกาสต่างๆ สมัยก่อนพนักงานโอเพ่นดรีมจะประชุมทีมกันวันละ 2 ครั้ง เช้าและเย็น แต่เป็นการพูดคุยกันสั้นๆ ไม่ให้เกิน 15 นาที โดยตอนเช้าจะเป็นเรือ่ งงานทีจ่ ะท�ำในวันนี้ ตอนเย็นก็จะคุยกันอีกรอบว่าท�ำงานอะไรไปแล้ว อะไรทีย่ งั ค้างอยู่ ซึง่ ข้อมูลการ ประชุมทั้งเช้าและเย็นจะบันทึกไว้ใน Slack (โปรแกรมแชต คล้ายๆ Line) แต่เนื่องจากช่วงเช้าบางคนเข้างานสาย ตอนนี้ จึงเหลือประชุมตอนเย็นครั้งเดียวว่าวันนี้ท�ำอะไรไปแล้ว และพรุ่งนี้จะท�ำอะไร และบันทึกข้อมูลไว้ใน Slack เช่นกัน ท�ำให้ ผู้จัดการทั่วไปซึ่งไม่ได้เข้าออฟฟิศทุกวันสามารถติดตามงานได้ และทราบว่าควรปรับเปลี่ยนอะไร เช่น ควรหยิบงานชิ้นนี้ มาท�ำก่อน เพราะถึงก�ำหนดส่งงานแล้ว ส่วนวันพุธของทุกสัปดาห์จะมีประชุมทีมบริหาร อันประกอบไปด้วยกรรมการผู้จัดการ ภาคีด้านเทคโนโลยี ผู้จัดการ ทั่วไป พร้อมด้วยตัวแทนของทีมดีเวลลอปเปอร์และทีมดีไซเนอร์ และฝ่ายธุรการ กลุ่มนี้จะพูดคุยกันถึงโครงการใหม่ๆ ที่ จะเข้ามาหรือมีคนติดต่อมา รวมถึงอัปเดตความคืบหน้าต่างๆ โดยจะบันทึกผลการประชุมไว้ในโปรแกรม Trello ซึ่งเป็น แอปพลิเคชันระบบบริหารจัดการโครงการ (project management) แล้วผูจ้ ดั การทัว่ ไปจะน�ำผลประชุมไปแจ้งกับทีมต่างๆ ใน Slack เช่น ต้องท�ำงานชิ้นนี้เสร็จภายในวันนี้ จากนั้นจะต้องท�ำงานชิ้นไหนต่อไป ฯลฯ นอกจากนีท้ กุ ๆ วันที่ 1 และ 16 ของทุกเดือน โอเพ่นดรีมจะมีการจัดกิจกรรม Snack talk ในช่วงเย็น โดยแบ่งพนักงาน ออกเป็น 3 ทีม แล้วให้แต่ละทีมเวียนกันมาน�ำเสนอว่าช่วงเดือนครึ่งหรือ 2 เดือนที่ผ่านมาท�ำงานอะไรไปแล้ว มีอะไรติดขัด เพื่อให้ทุกคนในบริษัทได้รับรู้งานของคนอื่นๆ รวมถึงหากใครมีโครงการใหม่อยากจะเสนอหรือแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เช่น เล่าเรื่องที่ไปเที่ยวให้คนอื่นรับรู้ แนะน�ำหนังสือดีๆ ที่เพิ่งอ่านจบ หรือใครไปเข้าคอร์สอะไรมาก็มาแบ่งปัน เรียกว่า เป็นวงที่พูดคุยกันทุกๆ เรื่อง “มีพี่บางคนเล่าถึงด้านมืดของทวิตเตอร์ เช่น มีคนนัดมีเพศสัมพันธ์กันผ่านทวิตเตอร์ ก็เลยปรึกษากันว่าควรเอาเกม Judies ไปลงในทวิตเตอร์” ภานุวัฒน์เล่าถึงไอเดียที่ได้จาก Snack talk “สมัยก่อนเขามีกิจกรรมชื่อ look back คือพอท�ำงานกันครึ่งปีก็จะให้ออกมาพรีเซนต์ ให้มองย้อนกลับไปว่าที่ผ่านมา เราท�ำงานอะไรบ้าง แล้วเราเพิ่มศักยภาพหรือพัฒนาตัวเองยังไง พนักงานก็เหมือนได้ซ้อมพรีเซนต์ด้วย แต่เดี๋ยวนี้จะเรียก ว่า Snack talk” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไป เล่าถึงที่มา
ไม่เพียงเท่านั้น ทุกครั้งที่ท�ำโครงการใหญ่จบ โอเพ่นดรีมจะมี session ชื่อ Retrospective เพื่อพูดคุยกันถึงบทเรียนที่ เกิดขึ้น ทั้งเรื่องดีๆ หรือสิ่งที่ไม่ดี พร้อมกับช่วยกันเสนอว่าในอนาคตหากเจอปัญหาแบบนี้อีกจะแก้ไขอย่างไร แต่ช่วงหลัง ไม่ได้ท�ำ เนื่องจากมีงานมาก พอโครงการเก่าจบก็ต้องท�ำโครงการใหม่ต่อทันที “Retrospective ก็จะให้คนที่ท�ำงานโครงการนั้น หรือไม่ได้ท�ำก็ได้มาล้อมวง แล้วก็เขียน good, bad, try เพื่อบอกว่า ชอบอะไรในงานนั้น หรือมีข้อไม่ดีอะไรตรงไหน ถ้าต้องแก้จะแก้ยังไง โดยเขียนใส่ Post-it มาแปะไว้ มันก็จะจับกลุ่มได้” ศิริวัฒน์อธิบายเพิ่มเติม อย่างไรก็ดี รูปแบบการสื่อสารของโอเพ่นดรีมไม่ได้มีแต่ลักษณะที่เป็นทางการเท่านั้น เพราะหากมีปัญหาที่ต้องการ ความช่วยเหลือ หรือมีข้อสงสัย ต้องการบอกกล่าวอะไรก็สามารถพูดคุยกันโดยตรงได้ตลอดเวลา หรือบางทีหากผู้บริหาร อยากบอกอะไรใครก็เดินไปหาคนนั้นโดยตรง
พัฒนาพนักงานด้วยงานยาก โอเพ่นดรีมถือการพัฒนาพนักงานเป็นเรือ่ งส�ำคัญขององค์กร ท�ำให้การพัฒนาพนักงานมีหลากหลายรูปแบบ ทัง้ พัฒนา เองภายในองค์กรและส่งไปพัฒนากับข้างนอก ส�ำหรับการพัฒนาภายใน หากเป็นสายงานดีเวลลอปเปอร์จะเป็นลักษณะของการโค้ชโดยพลวัฒน์ ด้วยการให้ฟดี แบ็ก กับงานจริงทีพ่ นักงานท�ำ เพือ่ ท�ำให้พนักงานได้คดิ จากการเห็นสิง่ ทีเ่ ขาป้อนเข้าไปในงาน และท�ำให้เกิดกระบวนการเรียนรู้ “ผมจะใช้วิธีการไล่ถามว่าท�ำตรงนั้น ตรงนี้ หรือท�ำอันนี้ไปท�ำไม ไล่ถามไปเรื่อยๆ โดยอาจจะให้เขียนให้ดูว่าท�ำอะไร อยู่ ท�ำไมถึงท�ำอย่างนี้ เพือ่ ท�ำให้เขาเห็นจุดอ่อนในความคิด ช่องว่าง ช่องโหว่ของตัวเอง และเป็นกระบวนการทีจ่ ะท�ำให้เขา หลุดจากกรอบ เพราะทุกคนจะมีข้อจ�ำกัดที่ตัวเองสร้างขึ้นมาจากสไตล์ความคิด เช่น บางคนอาจจะเป็นคนโรแมนติกเกิน ไป ท�ำให้เขาหลุดจากโฟกัส” พลวัฒน์อธิบาย “พี่ป๊อก (พลวัฒน์) แกจะไม่ค่อยบอก อย่างถ้าเราไปถามอะไร แกจะถามกลับเรื่อยๆ เราก็ต้องคิดค�ำถามแกเพื่อตอบ คิดไปคิดมาเดี๋ยวก็ได้ค�ำตอบ ต้องไม่ไหวจริงๆ แกถึงจะยอมบอก” ภาณุเดชเล่าย�้ำถึงวิธีการสอนงานของพลวัฒน์ ซึ่ง นอกจากเรื่องเทคนิคแล้ว ฉัตรชัยและศิริวัฒน์เสริมว่า พลวัฒน์ยังสอน soft skill อย่างเรื่องความต้องการของลูกค้า ระบบ คิด การบริหารจัดการต่างๆ ด้วย นอกจากนีห้ ากช่วงไหนทีม่ เี รือ่ งใหม่ๆ อยากให้พนักงานได้เรียนรู้ พลวัฒน์อาจจะบอกว่า พรุง่ นีเ้ ทีย่ งจะอธิบายเรือ่ งนีๆ้ ให้ฟัง ใครอยากฟังก็เข้าร่วมได้ แต่บางครั้งก็เจาะจงบุคคลด้วย หรือหากออฟฟิศไม่มีงานเร่งด่วนที่ต้องส่งลูกค้า พลวัฒน์ จะจัดกิจกรรม Hackathon โดยแบ่งคนในออฟฟิศเป็นทีมๆ แล้วให้ช่วยกันท�ำโจทย์ที่ตั้งขึ้นภายในเวลา 2 วัน ท�ำเสร็จก็มา น�ำเสนอเหมือนน�ำเสนอโครงการ “สมัยก่อนเขามีไปท�ำกันที่ต่างจังหวัดด้วย เหมือนไปเที่ยว แต่คุณจะไม่ได้นอน ไม่ได้เที่ยว คุณจะต้องนั่งอยู่หน้า คอมพิวเตอร์เพื่อท�ำโจทย์ให้เสร็จ” เสริมศรี ผู้จัดการทั่วไปเล่า วิธีการพัฒนาพนักงานที่ค่อนข้างเป็นเอกลักษณ์ของโอเพ่นดรีมอีกอย่างหนึ่งคือ การให้พนักงานเปลี่ยนเทคโนโลยี ในการท�ำงานตลอดเวลา เช่น ให้เปลี่ยนจากการใช้โปรแกรม Powerpoint ไปเป็น Keynote ทั้งๆ ที่พนักงานใช้โปรแกรม Powerpoint ได้คล่องมากๆ และงานนั้นสามารถใช้โปรแกรมนี้ในการท�ำงานได้ แต่ก็ให้เปลี่ยน เพราะต้องการให้พนักงาน ได้เรียนรู้และพัฒนาสิ่งใหม่ๆ “ด้วยเหตุนี้งานที่เราท�ำถึงต้องเปลี่ยนไปทุกปี เพราะถ้าเรารับงานซ�้ำๆ เด็กจะไม่พัฒนา ซึ่งตรงนี้อาจเป็นจุดแข็งของ เราก็ได้ที่ต้องท�ำงานยากขึ้น เพื่อให้คนเก่งขึ้น และเราเชื่อว่าทีมเราแข็งเมื่อเทียบกับบริษัทเล็กๆ เหมือนกัน” พัชราภรณ์ กล่าวอย่างมั่นใจ การอนุญาตให้ไปเข้าคอร์สที่ตัวเองสนใจก็เป็นอีกรูปแบบหนึ่งที่โอเพ่นดรีมสนับสนุน เพื่อให้พนักงานพัฒนาตัวเอง ด้วยการจ่ายเงินค่าคอร์สให้ หรือหากเป็นคอร์สที่ไม่มีค่าใช้จ่ายแต่ต้องไปในเวลางาน ก็อนุญาตให้ไป
Op e n dre a m
19
20
“คือเราพยายามให้เด็กตัง้ เป้าว่าเขาอยากพัฒนาด้านไหน มากกว่าการจะส่งเด็กไปเทรนตามสวัสดิการของบริษทั โดย จะดูว่าสิ่งที่เด็กอยากพัฒนามีคนข้างในที่ช่วยได้ไหม หากไม่มี เราก็ไปหาคนที่อยู่ข้างนอกเข้ามาช่วย อย่างเช่นตอนนั้น ดีไซเนอร์อยากพัฒนาด้านการดีไซน์ เราก็ไปดึงดีไซเนอร์อย่างพี่ปุ้ย (ดวงกมล ตั้งจิตพิชญะ) เข้ามาช่วยเทรน หรือบาง คนอยากเรียนภาษาอังกฤษก็ให้ไปเอาคอร์สเรียนมาดู” พัชราภรณ์อธิบาย ดวงกมลเล่าเพิ่มเติมว่า ตอนนั้นที่โอเพ่นดรีมไม่มีคนช่วยให้ความเห็นกับดีไซเนอร์ในแง่ที่เกี่ยวกับศิลปะ จึงไม่รู้ว่าจะ แก้งานอย่างไร พัชราภรณ์จึงทาบทามให้เธอมาช่วยเป็นที่ปรึกษาและสอนงานให้ดีไซเนอร์ แต่ท�ำได้ระยะหนึ่งโครงสร้าง ของทีมดีไซเนอร์เปลี่ยนไป ดวงกมลจึงได้รับมอบหมายให้เป็นฟรีแลนซ์ที่ดูแลด้าน content (เนื้อหา) แทน นอกจากให้ไปเข้าคอร์สข้างนอกแล้ว โอเพ่นดรีมยังส่งพนักงานไปสัมมนากับทีมโปรแกรมเมอร์เก่งๆ อย่างกูเกิลหรือ เฟซบุ๊กเป็นประจ�ำ ทั้งนี้เพื่อให้เห็นว่าโปรแกรมเมอร์ข้างนอกมีฝีมืออย่างไร และตัวเองต้องพัฒนาด้านไหน หรือยังขาด อะไรอยู่ “เวลาออกไปสัมมนาแบบนี้จะได้เจอคนอื่น ซึ่งท�ำให้เราตัวเล็กลง เพราะยังมีคนเก่งกว่าเราเยอะมาก รู้เลยว่าเราต้อง พยายามให้มากกว่านี้ เราต้องไปให้ถึง อะไรแบบนี้ครับ” ฉัตรชัย ดีเวลลอปเปอร์ เล่าประสบการณ์ ขณะที่ ผศ. น.สพ. เทิดศักดิ์ หนึ่งในนักวิจัยโครงการผ่อดีดี ก็สะท้อนมุมมองในแง่การพัฒนาคนของโอเพ่นดรีมจาก การท�ำงานร่วมกันในฐานะพาร์ตเนอร์วา่ ขณะทีฝ่ ง่ั คณะสัตวแพทย์ฯ พัฒนาคนในเชิงวิชาการ โอเพ่นดรีมก็พฒ ั นาคนในเชิง เทคโนโลยี วิธีคิดการท�ำงานโดยตลอดเช่นกัน นอกจากนี้การท�ำงานร่วมกันในฐานะพาร์ตเนอร์ ทีมงานของโอเพ่นดรีมยัง มีการน�ำเสนอความคิดเห็น ไม่ได้ท�ำงานตามค�ำสั่งเพียงอย่างเดียว “แม้แต่โปรแกรมเมอร์ที่เป็นคนเขียนโค้ดก็ให้ฝึกน�ำเสนอหน้าห้อง หรือให้เป็นคนสอนเจ้าหน้าที่ โดยอาจจะมีพี่ๆ หรือ อาจารย์คอยประกบ แต่หลังจากท�ำไปสัก 3 ครั้ง เขาก็สามารถท�ำได้เอง” ผศ. น.สพ. เทิดศักดิ์เล่าถึงส่วนหนึ่งของความ ประทับใจในการพัฒนาพนักงานของโอเพ่นดรีม ที่ท�ำงานร่วมกันมา 5 ปี ในอดีตโอเพ่นดรีมเคยให้พนักงานใช้เวลาในการท�ำงานประมาณ 20% ท�ำสิ่งที่ตัวเองชอบหรือสนใจ แต่เนื่องจากข้อ จ�ำกัดเรือ่ งจ�ำนวนพนักงานทีค่ อ่ นข้างพอดีกบั ปริมาณงาน ส่วนนีจ้ งึ หายไป แต่เปลีย่ นมาเป็นให้ทำ� สิง่ ทีส่ นใจในงานทีท่ ำ� จริงๆ โดยเฉพาะในส่วนของโปรแกรมเมอร์ ซึ่งหากอยากจะทดลองโปรแกรมใหม่ก็ให้มาท�ำกับงานจริงเลย “เด็กๆ จะไม่ค่อยมีสิ่งที่อยากท�ำเท่าไร อยากไปเที่ยวมากกว่า” พัชราภรณ์กล่าวถึงอีกรูปแบบหนึ่งของการพัฒนา และสร้างความสนิทสนมกันในหมู่พนักงาน นั่นคือการพาไปเที่ยวโดยเปลี่ยนรูปแบบไปเรื่อยๆ ตั้งแต่การพาไปเดินป่า ปีน เขา เที่ยวทะเล “หรือมีปีหนึ่งให้ไปนั่งๆ นอนๆ เฉยๆ แบบฝึกธรรมะ” ภาณุเดชเล่าถึงรูปแบบการไปเที่ยวของโอเพ่นดรีม ซึ่งเปลี่ยน ไปเรื่อยๆ เช่นกัน ส�ำหรับ พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา ซึ่งโอเพ่นดรีมมีงานค่อนข้างเยอะ การท่องเที่ยวก็เปลี่ยนรูปแบบเป็นการให้งบประมาณ คนละหนึ่งก้อน แล้วให้พนักงานไปเที่ยวเอง “อีกอย่างคือเวลาไปเที่ยวด้วยกันอาจจะมีบางคนไม่สนุก ก็เลยให้งบไปเที่ยวเอง ไปไหนก็ไป อย่างผมก็พาครอบครัว ไปเที่ยวทะเล” วีระพงษ์เล่า
ต�ำแหน่งไม่เลื่อน แต่เงินเดือนขึ้น ตามประสาองค์กรทีม่ โี ครงสร้างแนวราบ ความก้าวหน้าในการท�ำงานทีโ่ อเพ่นดรีมจึงไม่ได้วดั กันทีก่ ารเลือ่ นต�ำแหน่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าพนักงานไม่มีความก้าวหน้าในการท�ำงาน เพียงแต่ว่าสิ่งที่สะท้อนความก้าวหน้าในการท�ำงานของ ชาวโอเพ่นดรีมคือ การได้รับมอบหมายให้ท�ำงานที่ยากขึ้น ได้ท�ำโครงการใหญ่ขึ้น ได้ดูแลน้องใหม่ในทีมงาน ได้เขยิบออก มาดูงานในภาพรวม หรือได้เป็นหัวหน้าโครงการ รวมถึงการได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นและได้รับโบนัส
“ความก้าวหน้าของโปรแกรมเมอร์คอื เป็นโปรแกรมเมอร์ทเี่ ก่งขึน้ ไม่ใช่ตำ� แหน่งหัวหน้าเพราะไม่มี หรือมีความรับผิด ชอบมากขึน้ ให้ดแู ลน้องๆ เพิม่ ขึน้ แต่หากเป็นโปรแกรมเมอร์ทไ่ี ม่เก่ง ก็อาจให้ลองเปลีย่ นไปเป็นคนคุยงานกับลูกค้า และถ้า เป็นคนคุยงานกับลูกค้าทีเ่ ก่งขึน้ เงินเดือนก็ขนึ้ ตามไปเรือ่ ยๆ” พัชราภรณ์อธิบายถึงความก้าวหน้าของพนักงานโอเพ่นดรีม ขณะทีศ่ ริ วิ ฒ ั น์เปรียบเทียบความก้าวหน้าของตัวเอง ซึง่ เป็นดีเวลลอปเปอร์ทโี่ อเพ่นดรีมมาเกือบ 10 ปี กับการตัดไม้ “ไม่รู้จะตรงหรือเปล่านะ แต่มันจะคล้ายๆ ตอนแรกเราจะใช้ขวานเป็นอย่างเดียว แต่เดี๋ยวนี้ใช้ได้ทั้งขวาน จอบ เสียม ใช้ได้ ทุกอย่าง” ส่วนการเป็นหัวหน้าโครงการนั้น แม้จะไม่ถือว่าเป็นต�ำแหน่งหัวหน้า เพราะเป็นต�ำแหน่งเฉพาะกิจ เมื่อโครงการนั้น จบ ต�ำแหน่งหัวหน้าโครงการก็สิ้นสุดตาม แต่ก็ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของความก้าวหน้าในการท�ำงาน เพราะท�ำให้ได้ฝึกการ ตัดสินใจ ส่วนใครจะเป็นหัวหน้าโครงการใดก็มาจากหลายเหตุผล เช่น เสนอตัวขอเป็นหัวหน้าเพราะเป็นโครงการทีต่ รงกับ ความสนใจ หรือคนในทีมโหวตให้เป็น เพราะเห็นว่ามีความเข้าใจโครงการนั้นมากที่สุด ซึ่งหัวหน้าโครงการจะมีอ�ำนาจใน การตัดสินใจหรือเลือกว่าจะท�ำโครงการนั้นอย่างไร “คือทุกคนมีสทิ ธิคอมเมนต์ แต่คนทีเ่ ลือกว่าจะเอาคอมเมนต์ไหนไปใช้คอื หัวหน้าโครงการ” วรัญญูเล่าพร้อมกับเสริม ความก้าวหน้าในการท�ำงานของตัวเองในฐานะเกมดีไซเนอร์วา่ ปัจจุบนั เขาเริม่ ขยับออกมาดูภาพรวมมากขึน้ ว่าอยากให้เกม เป็นอย่างไร จากแต่ก่อนที่แค่ดีไซน์เกมบนหน้าจอตัวเอง โอเพ่นดรีมมีการประเมินการท�ำงานของพนักงาน 2 ลักษณะ คือ ประเมินเมือ่ โครงการจบกับประเมินผลงานประจ�ำปี โดยในส่วนของการประเมินเมือ่ จบโครงการจะจัดเป็นกิจกรรม Retrospective ดังทีไ่ ด้กล่าวมาแล้ว คือให้ทกุ คนทีท่ ำ� โครงการ มานั่งคุยกันถึงข้อดี ข้อเสีย สิ่งที่ควรต้องแก้ไข เพื่อให้พนักงานมองเห็นตัวเอง และรู้ว่าควรปรับเปลี่ยนอย่างไรเพื่อเดินไป สู่เป้าหมายใหญ่ขององค์กร “ไม่ได้เน้นประเมินว่าก�ำไรหรือขาดทุน แต่ดูความตั้งใจเป็นหลัก บางทีหากตั้งใจแล้วแต่ว่าขาดทุน หรืองานไม่ส�ำเร็จ ก็มองว่าเป็นความรู้ไป แต่หากว่าโครงการส�ำเร็จ สิ่งที่คนท�ำได้รับคือความภูมิใจ” ศิริวัฒน์เล่า การประเมินผลแต่ละโครงการจะไม่มีผลต่อการขึ้นเงินเดือน ไม่มีค�ำชมหรือรางวัลพิเศษมอบให้คนที่ท�ำผลงานได้ดี หรือเก่งเกินคาด แต่จะให้ค�ำชมในกรณีที่มีความพยายาม “ที่นี่ความเก่งไม่ใช่สิ่งที่พิเศษ เพราะความเก่งเป็นหน้าที่ของทุกคนที่จะต้องเก่งอยู่แล้ว และหน้าที่ของคนเก่งคือต้อง ช่วยคนอื่นและคนในทีม” พัชราภรณ์ขยายความ แต่บางทีหากผู้บริหารรู้สึกว่าพนักงานก�ำลังเหลิง คือคิดว่าตัวเองเก่งแล้ว ก็จะให้พนักงานประเมินความสามารถของ ตัวเองในเชิงเปรียบเทียบ “ปกติคนเรามักจะ overestimate ตัวเองอยู่แล้ว โดยดูจากความส�ำเร็จของงานที่เราท�ำออกมา หากไม่มีใครให้เปรียบ เทียบ นี่เป็นอีกสาเหตุหนึ่งที่หนึ่ง (พัชราภรณ์) กับเก่ง (ปฏิพัทธ์) ดึงผมเข้ามา เพื่อให้เป็นตัวเปรียบเทียบตัวหนึ่ง สมัย ก่อนเราจะมีค�ำถามประมาณว่า ปีนี้คุณให้คะแนนความพึงพอใจกับความสามารถเชิงเทคนิค (technical skill) ของตัวเอง แค่ไหน ซึ่งส่วนใหญ่จะให้ 8 หรือ 9 เต็ม 10 แล้วข้อต่อมาก็จะถามว่าลองเทียบกับความสามารถของพี่ป๊อก (พลวัฒน์) สิ มันก็จะเหลือ 2” พลวัฒน์เล่าถึงวิธกี ารประเมินความสามารถเฉพาะกิจ ทีน่ านๆ จะน�ำมาใช้สกั ครัง้ เพือ่ ให้พนักงานตระหนัก ว่าต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลาเพื่อก้าวตามเทคโนโลยีให้ทัน ส�ำหรับการประเมินผลงานประจ�ำปี ซึ่งจะมีผลกับการขึ้นเงินเดือนและโบนัสนั้น จะประเมินปีละครั้ง และประเมินไม่ พร้อมกัน ขึ้นอยู่กับว่าเริ่มต้นท�ำงานเดือนไหน โดยจะดูเรื่องความพยายาม ผลลัพธ์ และการพัฒนาตัวเอง “ก็จะถามๆ จากพีๆ่ เอาว่าเขาเก่งขึ้นหรือเปล่า รับผิดชอบหรือเปล่า ตัดสินใจได้ดขี ึ้นไหม” พัชราภรณ์เล่าถึงปัจจัยใน การประเมินพนักงานประจ�ำปี ซึ่งเป็นหน้าที่ของทีมบริหารเพียงฝ่ายเดียว อย่างไรก็ดี หากว่ามีพนักงานอยากขอขึ้นเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษก็สามารถท�ำได้ แต่ต้องพิสูจน์ตัวเอง เช่น ผู้บริหาร จะก�ำหนดเป้าหมายระยะสั้นให้ว่าภายในเวลา 3 เดือนต้องท�ำอันนี้ให้ได้ ถ้าท�ำได้ก็จะได้ขึ้นเงินเดือนตามที่ตกลงกัน
Op e n dre a m
21
22
รักษาพนักงานด้วยการสร้างความสมดุล การลาออกของพนักงานในโอเพ่นดรีมจะเกิดขึ้นเป็นช่วงๆ เช่น ช่วงที่ยุบส�ำนักงานเชียงใหม่แล้วย้ายทีมมารวมกับ ส�ำนักงานกรุงเทพฯ ท�ำให้พนักงาน 6-7 คนทีย่ า้ ยมาทยอยลาออก เพราะไม่คนุ้ ชินกับกรุงเทพฯ หรือช่วงทีม่ ผี จู้ ดั การทัว่ ไป เข้ามาช่วยดูแลเพิ่มดังที่ได้กล่าวมาแล้ว รวมถึงพนักงานบางคนที่ลาออกไปหลังจากเข้ามาร่วมงานไม่นาน เพราะเข้ากับ พนักงานเดิมและวัฒนธรรมขององค์กรไม่ได้ อันเป็นสาเหตุหนึง่ ทีโ่ อเพ่นดรีมให้พนักงานในทีมเลือกพนักงานใหม่ทจ่ี ะต้อง ท�ำงานด้วยเอง เพือ่ ให้มนั่ ใจว่าจะสามารถท�ำงานด้วยกันได้ราบรืน่ แม้จะกังวลอยูบ่ า้ งว่าในองค์กรจะมีคนทีม่ ลี กั ษณะคล้าย กันมากเกินไปจนต้องคอยส่งเสียงเตือน ไม่เพียงเท่านั้น โอเพ่นดรีมยังเคยมีกรณีพนักงานลาออก เพราะบริษัทไอทีอื่นซื้อตัวไป “บริษัทเทคโนโลยีชั้นน�ำหลายแห่ง เงินเดือนจะต่างกับเรา 2 เท่าเป็นอย่างน้อย” พลวัฒน์เล่าถึงความเย้ายวนใจใน วงการไอที อันเป็นสาเหตุที่ท�ำให้บริษัทเสียพนักงานในบางครั้ง แต่โอเพ่นดรีมไม่ได้มองว่าเรื่องนี้เป็นปัญหา มองเพียงว่า เป็นการคัดกรองพนักงานไปในตัว จึงไม่เคยเสนอเงินเดือนสู้หากเกิดกรณีเช่นนี้ขึ้น “สมมุติเราให้เงินเดือน 3 หมื่น เขาก็ซื้อตัวไป 6 หมื่น หรือถ้าเงินเดือน 5 หมื่น เขาก็ซื้อตัวเป็นแสนเลย เราไม่สู้ค่ะ สู้ไม่ได้” พัชราภรณ์เล่าด้วยเสียงหัวเราะ ส่วนกรณีกลับกันนั้น พลวัฒน์เล่าว่าเกิดขึ้นในช่วงที่โอเพ่นดรีมก�ำลังฮอต จึงสามารถดึงดูดโปรแกรมเมอร์มือดีๆ ใน วงการให้มาร่วมงานด้วย โดยใช้ความน่าสนใจในเนือ้ งานทีท่ ำ� เป็นเครือ่ งมือจูงใจแทนการเสนอเงินเดือนแพงๆ แต่พนักงาน ทีด่ งึ เข้ามาก็ไม่สามารถอยูไ่ ด้นาน เพราะความสนใจไม่ตรงกัน ทีส่ ำ� คัญกว่านัน้ ก็คอื คนเหล่านีม้ วี าระซ่อนเร้นของตัวเอง ซึง่ แตกต่างจากวาระของบริษัทซึ่งเป็นเรื่องส�ำคัญ จนในที่สุดต้องแยกทางกัน “เลยต้องโละค่ะ ก็ไม่เชิงโละเนอะ เพราะเขาก็ทนเราไม่ได้ เรียกว่าทั้งสองฝ่ายทนกันไม่ได้มากกว่า” พัชราภรณ์เล่า ถึงสาเหตุที่ท�ำให้อยู่กันไม่ยืด แต่นอกเหนือจากเหตุการณ์เหล่านี้แล้ว พนักงานส่วนใหญ่มักท�ำงานกับโอเพ่นดรีมนาน ซึ่งผู้บริหารอย่างพัชราภรณ์ และพลวัฒน์วเิ คราะห์วา่ มีทมี่ าจากการทีโ่ อเพ่นดรีมเน้นพัฒนาพนักงานให้เก่งขึน้ ในหลากหลายลักษณะดังทีก่ ล่าวมาข้างต้น
นอกจากนี้โอเพ่นดรีมยังเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นหรือทดลองท�ำอะไรใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น การให้ พนักงานดีเวลลอปเปอร์คนหนึ่งที่ชอบเกม ตั้งแผนกเกมขึ้นภายในบริษัท และชักชวนคนที่มีความสนใจเหมือนกันมาท�ำ การรู้จักผ่อนหนักผ่อนเบา เช่น ระหว่างที่ท�ำเกม Corrupt ซึ่งต้องใช้เวลาในการท�ำนานมากประมาณ 2 ปี และระหว่าง ท�ำก็มีการแก้ไขงานค่อนข้างเยอะ บางทีท�ำแล้วทิ้ง ท�ำให้พนักงานรู้สึกเหนื่อย ทางผู้บริหารเลยให้พักผ่อนด้วยการเปลี่ยน ให้ไปท�ำโจทย์อื่น 1 เดือน คือท�ำเกมที่ให้ความรู้เกี่ยวกับเพศศึกษาแก่วัยรุ่นผู้หญิง ซึ่งกลายเป็นที่มาของเกม Judies ส่วน ในมุมมองของพนักงาน เหตุผลที่ท�ำให้พวกเขาท�ำงานกับโอเพ่นดรีมนานมีหลากหลาย แต่ข้อหนึ่งที่ทุกคนมองเห็นคล้ายๆ กันคือ การที่บริษัทเน้นท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคม และส�ำหรับบางคนก็ชอบเรื่องความยืดหยุ่นในการท�ำงาน และการให้ โอกาสพนักงานได้ท�ำผิดพลาดเพื่อเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง ตัวอย่างเช่น “ผมคิดว่าพวกทีจ่ ะอยูท่ นี่ ไี่ ด้นานน่าจะเป็นพวกทีอ่ ยากแก้อะไรสักอย่าง หรือเห็นอะไรบางอย่างบกพร่องหรือขาดหาย แล้วอยากท�ำ” ศิริวัฒน์ ดีเวลลอปเปอร์ “การท�ำงานที่มีผลลัพธ์ทางสังคม ซึ่งบางอันอาจจะมาก บางอันอาจจะน้อย ผมว่ามันช่วยหล่อหลอมพวกเราเข้าด้วย กัน เหมือนมีจุดอะไรที่ท�ำให้เราได้ยึดเหนี่ยว เป็นสิ่งที่ท�ำแล้วเราภูมิใจ มีความสุข หรืออย่างเมื่อประมาณ 2 ปีที่แล้ว พ่อ ผมป่วยหนัก ผมก็ขอพี่เก่ง (ปฏิพัทธ์ กรรมการผู้จัดการ) ว่าขออยู่บ้านเพื่อดูแลรักษาพ่อก่อนได้ไหม เดือนหนึ่ง ซึ่งก็ได้ ส่วนงานที่ท�ำค้างๆ ก็ให้คนอื่นช่วยจัดการกันไปก่อน” ฉัตรชัย ดีเวลลอปเปอร์ “ของผมคืองานที่นี่มีความสนุกในตัวของมันเอง แล้วก็รู้สึกว่าเราก็ไม่ได้ท�ำงานทิ้ง เกือบทุกงานที่ท�ำจะมีประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นผ่อดีดี, DoctorMe หรือ Corrupt ท�ำให้ทุกครั้งที่จบงานเราจะรู้สึกดี อีกอย่างคือเขาค่อนข้างให้โอกาสเราไปลง หลุม ยอมให้ผิดพลาดได้ อย่างโปรเจ็กต์ Corrupt ซึ่งเสียเวลาไปทั้งปี แต่พอเดโมออกมาก็ไม่เวิร์ก เขาก็ไม่ได้ด่า ไม่ได้ว่า ว่าท�ำแล้วเสียเวลา แต่มานั่งคุยกันว่าที่ผ่านมาพลาดตรงไหน หรือเวลาไปน�ำเสนองาน ก็ให้คนพูดไม่รู้เรื่องอย่างผมได้ไป เจอลูกค้า ที่นี่ให้โอกาส ถ้าเทียบเป็นนักฟุตบอลผมก็ได้ไปเล่นหลายต�ำแหน่งมาก” วรัญญู เกมดีไซเนอร์ “ทีน่ ใี่ ห้พนื้ ทีก่ บั เราในการท�ำงาน ไม่ได้บงั คับว่าเราต้องท�ำแบบนีๆ้ รูส้ กึ ว่าทุกอย่างมันสมดุล อยูแ่ ล้วสบายตัว สบายใจ” วีระพงษ์ ดีไซเนอร์ “เป้าหมายของผมกับโอเพ่นดรีมค่อนข้างจะตรงกันในเรื่องของสังคม นอกจากนี้งานที่นี่ก็ยากหรือท้าทายขึ้นเรื่อยๆ แล้วเงินเดือนก็สมเหตุสมผลและเพิม่ ขึน้ ตลอด ก็เลยไม่ได้เปลีย่ นที่ เพราะมีความสุขกับงานทีท่ ำ� ” ภาณุเดช ดีเวลลอปเปอร์
Op e n dre a m
23
24
การบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจที่ยั่งยืน หากให้ถอดบทเรียนด้านความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดยสนใจต่อผลกระทบทาง สังคมของโอเพ่นดรีม พัชราภรณ์มองว่า แม้เป้าหมายทางสังคมจะถือว่าเป็นพันธกิจส�ำคัญของโอเพ่นดรีม และเป็นสาเหตุ หนึ่งที่ท�ำให้พนักงานหลายคนอยู่กับบริษัทได้นาน ทั้งๆ ที่โลกของแรงงานสายไอทีเต็มไปด้วยการแข่งขัน แต่บริษัทก็ไม่มี การน�ำเอาเป้าหมายนี้ไปยัดเยียดให้กับพนักงาน การรับงานที่มีเป้าหมายเพื่อการสร้างผลลัพธ์ทางสังคมเป็นหลักต่างหาก ทีท่ ำ� ให้พนักงานรับรูถ้ งึ พันธกิจด้านสังคมของบริษทั ไปในตัว นอกจากนีย้ งั ต้องมีทมี งานทีด่ แี ละเข้าใจ รวมถึงการมีคนต้นคิด อย่างผู้น�ำองค์กรที่อยากท�ำงานเพื่อสังคมก่อน หรืออยากแก้ปัญหาด้านสังคมจริงๆ “ถ้าอยากท�ำงานเพือ่ สังคม มันต้องมีคนเก่งในทีม แล้วต้องมีทมี ทีเ่ ข้าใจ ซึง่ อันนีต้ อ้ งใช้เวลาค่ะ เพราะการหาคนท�ำงาน (ด้านไอที) ที่เข้าใจด้านสังคมอยู่แล้ว หาไม่ได้ง่ายๆ แต่จริงๆ เราก็ไม่ได้ push พนักงานให้เข้าใจขนาดนั้นค่ะ แต่คนคือ ทรัพยากรส�ำคัญ จึงต้องท�ำให้คนในทีมเก่ง” พัชราภรณ์สรุปปัจจัยส�ำคัญที่ต้องมี ขณะที่พลวัฒน์เสริมว่า การดูแลคนคือการท�ำให้บริษัทมีความสามารถที่จะท�ำงานได้ และมีความสุขในการท�ำงาน นอกจากนีย้ งั ต้องตระหนักว่า เป้าหมายทางสังคมเพียงอย่างเดียวไม่สามารถรักษาบุคลากรด้านไอที ซึง่ เป็นทีต่ อ้ งการ ตัวของตลาดได้ หากว่าไม่จ่ายค่าตอบแทนหรือเงินเดือนที่สมเหตุสมผล “ถ้าให้เงินน้อย เด็กก็ไม่อยู่นะ (หัวเราะ) ยกเว้นอย่างพี่ป๊อก (พลวัฒน์) ที่เข้ามาช่วยเราโดยไม่ได้คิดเงินในช่วง 2 ปีแรก เพราะเขาโตมากพอที่จะจัดการตัวเองได้แล้ว และอยากท�ำอะไรบางอย่างที่เกิดประโยชน์แก่สังคมด้วย แต่ส�ำหรับ เด็กๆ คิดว่าไม่น่าจะมีใครอยู่นะ ถ้าเราจ่ายต�่ำกว่าตลาดมากๆ คือจริงอยู่การท�ำเพื่อสังคมอาจเป็นความท้าทายที่ท�ำให้ เด็กอยากอยู่กับเรา แต่เด็กบางคนที่เคยบอกว่าอยากท�ำเพื่อสังคมก็ลาออกไป ฉะนั้นสุดท้ายมันต้องรักษาสมดุลทุกอย่าง เพราะการช่วยสังคมไม่ได้ดึงคนด้านเทคโนโลยีได้ขนาดนั้น ที่นี่จึงไม่ได้ดึงคนด้วยเรื่องการท�ำเพื่อสังคมเพียงอย่างเดียว” พัชราภรณ์ให้ข้อคิด
หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานจะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดยค�ำนึงถึงความยั่งยืนหรือการสร้างคุณค่าด้านสังคมของโอเพ่นดรีมดังนี้ การคัดเลือกพนักงาน (selection) • แบรนด์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง (employer branding)
โอเพ่นดรีมไม่ได้เน้นคัดเลือกพนักงานที่มีความรู้ความเข้าใจด้านสังคม หรือสิ่งแวดล้อมเข้ามาท�ำงาน แต่การที่ บริษัทมีเป้าหมายทางธุรกิจควบคู่ไปกับการสร้างการเปลี่ยนแปลง และ/หรือผลลัพธ์ทางสังคม ส่งผลให้พนักงานส่วน หนึ่งมองว่าโอเพ่นดรีมเป็นบริษัทไอทีที่ “แตกต่าง” ไปจากที่อื่น อย่างภานุวัฒน์ ชัยวิรัติกุล ซึ่งเป็นพนักงานน้องใหม่ก็ รู้จักโอเพ่นดรีมผ่านเกม Corrupt ท�ำให้สนใจและมาสมัครงานที่นี่ ขณะที่ถ้าเป็นพนักงานรุ่นแรกๆ ก็แทบจะไม่รู้เลยว่า ค�ำว่า “เพื่อสังคม” หมายถึงอะไร ก่อนที่จะเข้ามาท�ำงาน จุดที่น่าสนใจเพิ่มเติมคือ แม้การตอบโจทย์ด้านสังคมอาจจะเป็นประเด็นหนึ่ง ที่ท�ำให้พนักงานเลือกมาท�ำงานกับ โอเพ่นดรีม แต่สุดท้ายแล้วทุกอย่างต้อง “สมดุล” พนักงานจึงจะอยู่ได้ยาว โดยเฉพาะความท้าทายในการท�ำงานและการ ได้ฝึกฝีมือ ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องส�ำคัญในแวดวงไอทีที่จะท�ำให้พนักงานเลือกที่จะอยู่กับบริษัท การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การฝึกอบรม (training)
โอเพ่นดรีมไม่ได้เน้นฝึกอบรมในหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับความยั่งยืน หรือผลลัพธ์ทางสังคมโดยตรง การฝึกทักษะ ด้านไอที การท�ำเกมหรือการออกแบบจะมีการส่งไปงานสัมมนากับองค์กรอื่น เช่น กูเกิล เฟซบุ๊ก หรือการจัดกิจกรรม Hackathon เพื่อฝึกฝนภายใน นอกจากนี้การเรียนรู้ไปพร้อมกับการท�ำงาน (on-the-job training) ท�ำให้พนักงานได้ เรียนรู้เรื่องปัญหาสังคมในเชิงลึกด้วยตนเอง เช่น เรื่องเพศในวัยรุ่น การคอร์รัปชัน และประเด็นสุขภาพต่างๆ • การเลือ ่ นต�ำแหน่งและการวางแผนก�ำลังคนใหม่ (promotion and redeployment)
โอเพ่นดรีมไม่ได้มี career path ที่ชัดเจน การเลื่อนต�ำแหน่งจะอยู่ในรูปของการขึ้นเงินเดือนเป็นหลัก แต่จุดที่น่า สนใจคือการเปิดโอกาสให้พนักงานแสดงความคิดเห็นหรือทดลองท�ำอะไรใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น การที่พนักงานดีเวลลอป เปอร์คนหนึ่งชอบเกม จึงตั้งแผนกเกมขึ้นในบริษัทและชวนคนอื่นๆ มาร่วมท�ำ ทั้งนี้เกมที่พัฒนาจะต้องมีประเด็นด้าน สังคมอยูเ่ สมอ เช่น Judies, Corrupt ซึง่ เป็นการสนับสนุนพนักงานไปพร้อมกับการสร้างผลลัพธ์ดา้ นสังคมในรูปแบบใหม่ๆ
Op e n dre a m
25
26
คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา
1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้
ลักษณะวิสาหกิจ
จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)
ขนาดย่อม
ขนาดกลาง
จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)
กิจการผลิตสินค้า
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
กิจการค้าส่ง
ไม่เกิน 25 คน
26-50 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท
กิจการค้าปลีก
ไม่เกิน 15 คน
16-30 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท
กิจการให้บริการ
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา
27
บรรณานุกรม
Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers. Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. Jossey-Bass. The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.
เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco