กรณีศึกษา การบริหารทรัพยากรบุคคล ของวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยัง ่ ยืน
จัดท�ำโดย บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด สิงหาคม 2562 ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของ ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.)
บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด
หัวหน้าโครงการวิจัย: ภัทราพร ยาร์บะระ นักวิจัย: กนกพร กลิ่นเกลา, จินต์ หวังตระกูลดี, ธัญธิดา สาสุนทร บรรณาธิการ: เดือนเพ็ญ ลิ้มศรีตระกูล ผู้ประสานงาน: กุลณัฐ จิระวงศ์อร่าม ที่ปรึกษาโครงการวิจัย: นายแพทย์ชาญวิทย์ วสันต์ธนารัตน์ ที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล: กัญญ์ทิพา เครือแก้ว ณ ล�ำพูน
จัดท�ำโดยทุนสนับสนุนงานวิจัยจากส�ำนักสนับสนุนสุขภาวะองค์กร ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) ส�ำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) อาคารศูนย์เรียนรู้สุขภาวะ เลขที่ 99/8 ซอยงามดูพลี แขวงทุ่งมหาเมฆ เขตสาทร กรุงเทพฯ 10120 โทรศัพท์ 0-2343-1500 โทรสาร 0-2343-1551 อีเมล info@thaihealth.or.th www.thaihealth.or.th บริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด เลขที่ 2 ซอยสุขุมวิท 43 แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110 โทรศัพท์ 0-2258-7383 อีเมล info@salforest.com www.salforest.com
3
บทน�ำ กรณีศึกษาการบริหารทรัพยากรบุคคลของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการวิจัย “รางวัลองค์กรที่น่าท�ำงานด้วยที่สุด ภายใต้ แนวคิดการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน” โดยบริษัท ป่าสาละ จ�ำกัด ด�ำเนินการภายใต้ทุนสนับสนุนของส�ำนักงาน กองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) คณะวิจัยได้ตั้งค�ำถามที่ต้องการศึกษาไว้ข้อหนึ่งว่า บริษัทที่มีความยั่งยืน (sustainability) นั้น มีการดูแลและบริหาร คนภายในองค์กรอย่างไร บริษัทจึงจะมีความ “ยั่งยืน” ได้ และพุ่งเป้าของค�ำถามนี้ไปที่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม หรือที่เรียกโดยย่อว่า SMEs ที่คิดเป็นสัดส่วนถึงร้อยละ 99 ของวิสาหกิจทั้งหมดของประเทศไทย (วะสี, 2018) และมี บทบาทส�ำคัญอย่างยิ่งในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ “ความยัง่ ยืน” เป็นค�ำทีถ่ กู ใช้อย่างหลากหลาย อย่างไรก็ดี ความยัง่ ยืนในหนังสือเล่มนีห้ มายถึงการพัฒนาอย่างยัง่ ยืน (sustainable development) หรือ “วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองความต้องการปัจจุบัน โดยไม่ลิดรอนความสามารถ ของคนรุน่ หลังในการตอบสนองความต้องการของพวกเขา” (The World Commission on Environment and Development., 1987) ซึ่งเป็นความหมายที่ถูกอ้างอิงในงานวิชาการมากที่สุดความหมายหนึ่ง เมื่อพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืน (sustainable business) หลายคนมักจะนึกถึงหลัก “ไตรก�ำไรสุทธิ (Triple Bottom Line)” (Elkington, 1998) ทีห่ ากอธิบายด้วยภาพ จะมีวงกลม 3 วงทีแ่ ทนผลก�ำไร 3 ด้านของธุรกิจมาสอดประสานกัน คือ วงของ เศรษฐกิจ วงของสังคม และวงของสิง่ แวดล้อม เพือ่ แสดงความหมายว่าองค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ในระยะยาวทัง้ ด้านการ เงิน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งผลลัพธ์ทั้ง 3 ด้านไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบล้วนมีความสัมพันธ์กัน และ เชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายฝ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ วงกลมทั้งสามแสดงให้เราเห็นว่าการวัดผลลัพธ์ของธุรกิจ เพียงแค่ตัวเลขก�ำไร-ขาดทุนไม่สามารถสะท้อนผลลัพธ์ทั้งหมดที่ธุรกิจสร้างขึ้น
4
ธุรกิจที่ยั่งยืนที่กล่าวถึงในหนังสือเล่มนี้หมายถึงธุรกิจที่ใช้หลักคิดด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืน (ไม่ได้หมายถึงธุรกิจที่ อยู่รอดมาได้ยาวนาน และน่าจะอยู่ต่อไปได้ในอนาคต) แต่มุ่งศึกษาไปที่ธุรกิจที่รับผิดชอบกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย มีมมุ มองระยะยาวในการลดผลกระทบเชิงลบต่อสังคมและสิง่ แวดล้อม ในขณะทีห่ ลายแห่งก็มงุ่ เพิม่ คุณค่าเชิงบวกให้สงั คม และสิ่งแวดล้อมเข้าไปด้วย บ่อยครั้งที่ความยั่งยืนถูกมองว่าเป็นเรื่องของบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะมีทุนหนาและมีทรัพยากรครบครัน นอกจากนี้การลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม เช่น การจัดการขยะที่เหมาะสม การเลือกใช้วัสดุและกระบวนการผลิตที่ดี ต่อสิง่ แวดล้อม รวมถึงด้านสังคม เช่น การสร้างความเป็นธรรมในห่วงโซ่อปุ ทาน การรักษาสิทธิของแรงงาน ทัง้ หมดมักถูก มองว่าเป็นค่าใช้จา่ ยที่ไม่ชว่ ยให้เกิดรายได้ หรือเป็นกิจกรรมทีห่ รูหรา คือต้องมีกำ� ไรจ�ำนวนมากและทรัพยากรทีเ่ หลือเฟือ ก่อนค่อยลงมือท�ำ แต่ด้วยสถานการณ์ที่เปลีย่ นไปทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ทรัพยากรธรรมชาติที่ร่อยหรอ วิกฤตสภาพอากาศ เปลี่ยนแปลง (climate change) ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น ที่เพิ่มทวีขึ้น ปัจจัยเหล่า นีไ้ ด้กลายเป็นความท้าทายทีผ่ ลักดันให้ธรุ กิจหลายแห่งต้องปรับและขยับเข้าสูค่ วามยัง่ ยืน เพือ่ ลดความเสีย่ งและเพิม่ โอกาส ในการอยู่รอด นอกจากนีย้ งั มีบริษทั จ�ำนวนหนึง่ ทีเ่ ริม่ สร้างผลิตภัณฑ์และบริการทีส่ ร้างคุณค่าเชิงบวกให้สงั คมหรือรักษาสิง่ แวดล้อม เช่น สินค้าออร์แกนิก สินค้าส�ำหรับตลาดฐานราก และสินค้ากลุ่ม “กรีน” ฯลฯ สินค้าเหล่านี้อยู่ในตลาดที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจช่วยต่อความสามารถในการแข่งขันให้บริษัทในระยะยาวได้ ดังนั้นไม่ว่าจะเพื่อความอยู่รอดหรือเพื่อการเติบโต ความยั่งยืนจึงไม่ได้เป็นเรื่องที่จ�ำกัดว่าต้องรวยแล้วค่อยท�ำ หรือ ท�ำเพื่อความ “ดูดี” อีกต่อไป อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับธุรกิจ SMEs กับความยั่งยืน หากดูผิวเผินอาจจะดูเป็นเรื่องไกลตัว เพราะ SMEs มีข้อจ�ำกัดที่ มากกว่าบริษทั ขนาดใหญ่ เช่น ไม่มงี บประมาณ ขาดคน ขาดความรู้ หรือขาดทรัพยากร รวมทัง้ เสียเปรียบในด้านประโยชน์ จากการประหยัดต่อขนาด (economies of scale) นอกจากนี้ SMEs หลายแห่งมองว่าการท�ำให้กิจการอยู่รอดได้ทางการ เงินเป็นภารกิจที่ส�ำคัญที่สุด แต่หากความยั่งยืนเป็นปัจจัยหนึ่งที่ช่วยสร้างความอยู่รอด และช่วยส่งเสริมความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจใน ปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ กลางหรือเล็ก ความยั่งยืนก็อาจเป็นเรื่องไม่ไกลตัวของ SMEs อีกต่อไป โดยเฉพาะ แรงกดดันทัง้ เรือ่ งสังคมและปัญหาด้านสิง่ แวดล้อมจะไม่เพียงจ�ำกัดอยูใ่ นธุรกิจขนาดใหญ่ แต่ละอยูใ่ นทุกส่วนทีไ่ ล่เรียงตาม กันมาในสายห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) กรณีศกึ ษาฉบับนีจ้ งึ มุง่ แสดงตัวอย่างว่า SMEs ก็กา้ วสูก่ ารเป็นธุรกิจทีย่ งั่ ยืนได้ ผ่านเรือ่ งราวของบริษทั ทัง้ 10 แห่ง ซึง่ ผ่านการพิจารณาเพื่อเชิญให้เข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา (ดูคุณสมบัติ SMEs ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ในหน้าสุดท้าย)
5
กรอบคิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ใช้ในกรณีศึกษา
เพือ่ ท�ำความเข้าใจว่าบริษทั SMEs ทัง้ 10 แห่งว่ามีการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างไร ถึงส่งผลให้บริษทั มีความยัง่ ยืน คณะวิจัยใช้กรอบคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อความยั่งยืนตามช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน (employee life-cycle) (Savitz & Weber, 2013) ที่แบ่งได้เป็น 5 ช่วงของการท�ำงานในองค์กร ดังนี้ • การคัดเลือกพนักงาน เช่น การสรรหาพนักงาน การสัมภาษณ์และทดสอบเพื่อเข้าท�ำงาน การเตรียมความพร้อมเมื่อ เริ่มงานในต�ำแหน่งใหม่ • การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ เช่น การฝึกอบรม การเลือ่ นต�ำแหน่ง การวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพ (career path) • การให้ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการทั้งในรูปตัวเงินและไม่ใช่เงิน การให้รางวัลและ การลงโทษ • การบริหารการปฏิบัติงานและการวางแผนก�ำลังคน เช่น การประเมินผลงาน โครงสร้างองค์กร • การพ้นจากการท�ำงาน เช่น การลาออก การให้ออกและการเกษียณอายุ รวมไปถึงการวิเคราะห์ปัจจัยอื่นๆ ที่ส่งเสริมความยั่งยืนขององค์กร เช่น วิสัยทัศน์ พันธกิจ วัฒนธรรมองค์กร แรง จูงใจของผู้บริหาร ฯลฯ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากบริษัทที่เป็นกรณีศึกษาในเอกสารฉบับนี้ ในโครงการเดียวกันยังมีกรณีศึกษาของ SMEs อีก 9 แห่ง ที่มีขนาด ประเภทธุรกิจ วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลและวิธีด�ำเนินธุรกิจบนแนวคิดด้านความยั่งยืนที่แตก ต่างกัน ได้แก่ 1. บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 2. บริษัท โลเคิล อไลค์ จ�ำกัด 3. บริษัท โอเพ่นดรีม จ�ำกัด 4. บริษัท สวนเงินมีมา จ�ำกัด 5. บริษัท กาแฟอาข่า อ่ามา จ�ำกัด 6. บริษัท ฮาร์โมนี ไลฟ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จ�ำกัด 7. บริษัท นิธิฟู้ดส์ จ�ำกัด 8. ห้างหุ้นส่วนจ�ำกัด สมุยอักษร 9. บริษัท พีซรีสอร์ท จ�ำกัด 10. บริษัท ซาเรี่ยน จ�ำกัด ท่านสามารถดาวน์โหลดกรณีศึกษาของแต่ละบริษัทได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com > knowledge > publication หรือติดต่อขอรับหนังสือ “SMEs หัวใจใหญ่ – ดูแลคนอย่างไรให้ธุรกิจยั่งยืน” ที่เป็นบทสรุปย่อของกรณีศึกษาบริษัททั้ง 10 แห่งได้จากเว็บไซต์ www.salforest.com เช่นกัน
6
บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด รู้จักแดรี่โฮม ในทางกฎหมาย กลุม่ บริษทั แดรีโ่ ฮมจดทะเบียนเป็น 3 บริษทั ได้แก่ บริษทั แดรีเ่ ทรดดิง้ จ�ำกัด ซึ่งเป็นบริษัทแรกที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจ�ำหน่ายอาหารสัตว์ให้กับเกษตรกร บริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด ท�ำธุรกิจนม จดทะเบียนเมื่อ พ.ศ. 2547 และบริษัท แดรี่โฮม เรสเตอรองต์ จ�ำกัด ท�ำ ธุรกิจร้านอาหารที่จดทะเบียนภายหลัง จุดเริ่มต้นที่ท�ำให้แดรี่โฮมเป็นที่รู้จักในวงกว้างเกิดขึ้นใน พ.ศ. 2542 เมื่อผู้ก่อตั้ง พฤฒิ และพรธิดา เกิดชูชื่น อดีตเจ้าหน้าที่องค์การส่งเสริมกิจการโคนมแห่งประเทศไทย (อ.ส.ค.) ได้เปิดร้านขายนมเล็กๆ ขึ้นที่ริมถนนมิตรภาพ ช่วงรอยต่อระหว่างอ�ำเภอมวกเหล็ก จังหวัด สระบุรี กับอ�ำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา โดยมีจดุ ขายอยูท่ นี่ มปลอดสารคือปลอดจาก สารเคมี ยาปฏิชีวนะ และยาฆ่าแมลง เมื่อได้รับการตอบรับอย่างดีจากลูกค้า การผลิตนม แบบโฮมเมดก็พัฒนาไปสู่โรงงานผลิตนมขนาดเล็ก ก่อนที่อีก 5 ปีต่อมา แดรี่โฮมจะพัฒนา จากน�้ำนมปลอดสารไปสู่น�้ำนมอินทรีย์ เพื่อหนีวิกฤตน�้ำนมดิบราคาถูกจากออสเตรเลียและ นิวซีแลนด์ที่จะทะลักเข้าสู่ประเทศไทย จากการที่รัฐบาลไทยไปท�ำข้อตกลงทางการค้าเสรี กับทั้งสองประเทศ โดยพฤฒิได้ส่งเสริมและสนับสนุนให้เกษตรกรโคนมที่อยู่ในเครือข่ายเปลี่ยนไปเลี้ยง โคนมแบบอินทรีย์ ทัง้ การให้ความรูเ้ รือ่ งกระบวนการต่างๆ ช่วยหาแหล่งทีม่ าของพืชอินทรีย์ ส�ำหรับน�ำมาท�ำอาหารหยาบและอาหารข้นให้กับเกษตรกรที่มีความต้องการ รวมถึงการรับ ซือ้ น�ำ้ นมดิบทัง้ หมด หากเกษตรกรปรับเปลีย่ นมาเป็นฟาร์มโคนมอินทรีย์ ด้วยราคารับซือ้ ที่ สูงกว่าสหกรณ์โคนมทั่วไป 30% (เพื่อชดเชยกับปริมาณน�้ำนมที่ลดลงจากการเลี้ยงโคนม แบบเดิมๆ ซึ่งมีการอัดอาหารข้นและโด๊ปยา) รวมถึงหากน�้ำนมดิบมีคุณภาพเกินมาตรฐาน ที่ก�ำหนดก็จะมีเงินพรีเมียมมอบให้ (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) ปัจจุบัน (กุมภาพันธ์ 2561) แดรี่โฮมมีฟาร์มโคนมอินทรีย์ในเครือข่าย 25 แห่ง (5 แห่งได้รับการรับรองว่าเป็นฟาร์มโคนมอินทรีย์จากกรมปศุสัตว์ อีก 7 แห่งก�ำลังยื่นขอการ
Da i r y Ho me
7
8
รับรอง ส่วนอีก 13 ฟาร์มที่เหลืออยู่ในระยะปรับเปลี่ยน) มีน�้ำนมดิบเข้าสู่โรงงานเฉลี่ยวันละ 6 ตัน จากจ�ำนวนวัวทั้งหมด ประมาณ 1,670 ตัว นอกจากจะไม่ตอ้ งแข่งขันกับนมราคาถูกแล้ว การใช้นำ�้ นมดิบอินทรียเ์ ป็นวัตถุดบิ ยังช่วยเบิกทางให้ผลิตภัณฑ์นมแดรี่ โฮมได้ขยายไปสูช่ อ่ งทางการขายใหม่ๆ นอกเหนือจากการจ�ำหน่ายทีร่ า้ นและการส่งให้กบั สมาชิกตามบ้าน อันเป็นช่องทาง ส�ำคัญในช่วงเริม่ ต้น โดยไม่ตอ้ งใช้เงินโฆษณาและไม่ตอ้ งจ่ายค่าแรกเข้า เพราะส่วนใหญ่ทางร้านค้าจะเป็นผูต้ ดิ ต่อเข้ามาเอง เริม่ จากร้านจ�ำหน่ายสินค้าเพือ่ สุขภาพ เพราะจุดขายของแดรีโ่ ฮมตรงกับคอนเซ็ปต์ของร้าน ก่อนทีจ่ ะขยายไปสูร่ า้ นค้าแบบ โมเดิร์นเทรดทั้งในกรุงเทพฯ และตามหัวเมืองใหญ่ทั่วประเทศในที่สุด ไม่ว่าจะเป็นเลมอนฟาร์ม แม็กซ์แวลู ท็อปส์มาร์เกต กูร์เมต์มาร์เกต วิลล่ามาร์เกต ฟู้ดแลนด์ บิ๊กซี เทสโก้ โลตัส ลอว์สัน 108 อิเซตัน รวมถึงยังมีเชฟจากโรงแรมใหญ่ๆ หลาย แห่งเลือกแดรีโ่ ฮมเป็นวัตถุดบิ ในการปรุงอาหารเสิรฟ์ ลูกค้า ปัจจุบนั ยอดขายของแดรีโ่ ฮม 60% มาจากร้านค้าแบบโมเดิรน์ เทรด อีก 40% ที่เหลือมาจากลูกค้าตามบ้าน โรงแรม โรงเรียน และร้านจ�ำหน่ายสินค้าเพื่อสุขภาพ ผลิตภัณฑ์แดรี่โฮมแบ่งออกเป็นไอศกรีมประมาณ 40 รส (ซึ่งวางจ�ำหน่ายเฉพาะที่ร้านอาหารแดรี่โฮม 2 สาขา) นม พาสเจอไรซ์ 11 รส โยเกิร์ตแบบถ้วย 9 รส โยเกิร์ตพร้อมดื่ม 6 รส และนมอัดเม็ดฟันดี โดยมีนมก่อนนอน (Bedtime Milk) ซึ่งมีเมลาโทนินสูง นม Grass Fed ซึ่งเป็นน�้ำนมจากแม่วัวที่เลี้ยงด้วยหญ้าเท่านั้น และนมช็อกโกแลต เป็นสินค้ายอด นิยม 3 อันดับแรก ตามล�ำดับ “เป้าหมายในการเปลี่ยนฟาร์มโคนมอินทรีย์ของผมคือ 150 ฟาร์มในอีก 4 ปีข้างหน้า (ภายใน พ.ศ. 2565) เพราะ คิดว่าหากอยากอยู่รอด เราต้องไม่เล็กเกินไป แต่ก็ต้องไม่ใหญ่เกินไป จึงคิดว่าหากผมเปลี่ยนฟาร์มโคนมได้สัก 1% จาก 15,000 ฟาร์มทั่วประเทศ เราก็น่าจะสร้างอิมแพ็คได้ เพราะผมจะมีส่วนแบ่ง 10 % ของตลาดนมในซูเปอร์มาร์เกตไม่รวม ร้านสะดวกซือ้ ซึง่ ตลาดนมในซูเปอร์มาร์เกตนีค้ ดิ เป็นส่วนแบ่งประมาณ 10% ของตลาดนมรวมทัง้ ประเทศ นัน่ หมายถึงว่า เมื่อเข้าไปในซูเปอร์มาร์เกตของห้างใหญ่ๆ ก็จะเห็นนมแดรี่โฮมวางเคียงข้างนมของบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งผมเชื่อว่าจะมีอิมแพ็ค มากพอที่จะท�ำให้เกิด market move คือท�ำให้คนอยากท�ำนมอินทรีย์มากขึ้น” พฤฒิเล่าถึงเป้าหมายที่เขาต้องการไปให้ถึง
กระบวนการผลิตสีเขียว นอกจากการใช้น�้ำนมดิบอินทรีย์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและธรรมชาติส�ำหรับผลิตภัณฑ์นมแล้ว ในแง่ของ กระบวนการผลิตนมก็เต็มไปด้วยความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม อาทิ • การไม่ปล่อยน�้ำเสียออกจากโรงงานตั้งแต่เริ่มต้น โดยการใช้จุลินทรีย์แล็กติกในการบ�ำบัดน�้ำเสียจากการล้าง เครื่องจักรครั้งแรก ซึ่งมีการปนเปื้อนนมในปริมาณมาก เพื่อท�ำให้นมตกตะกอนก่อนที่จะดูดออกไปรดทุ่งหญ้าใน โรงงาน ท�ำหน้าที่เป็นปุ๋ย ส่วนน�้ำจากการล้างเครื่องจักรครั้งต่อไปจะปล่อยลงสระบ�ำบัดด้วยอีเอ็ม (Effective Microorganism: EM) ก่อนที่จะน�ำกลับไปใช้รดทุ่งหญ้า • โครงการจัดการพลังงานสมบูรณ์แบบเพื่อยกประสิทธิภาพการใช้พลังงานส�ำหรับอุตสาหกรรม (Total Energy Management: TEM) ซึง่ ท�ำให้ประหยัดค่าไฟฟ้าได้ถงึ 20% จากการแก้ไขข้อบกพร่องในการใช้หอ้ งเย็นและจุดอืน่ ๆ • การผลิตน�้ำร้อน (ส�ำหรับการผลิตนมพาสเจอไรซ์) ด้วยพลังงานแสงอาทิตย์ (solar thermal) โดยติดตั้งหลอดรับ พลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคาโรงงาน • การใช้บรรจุภณ ั ฑ์จากพลาสติกชีวภาพ ซึง่ สามารถย่อยสลายได้ภายใน 6 เดือน หากอยูใ่ นสภาพแวดล้อมทีเ่ หมาะสม (น�ำไปฝังดิน) โดยนอกจากใช้กับโยเกิร์ตถ้วยแล้ว ยังมีแผนจะใช้กับนมพาสเจอไรซ์และโยเกิร์ตพร้อมดื่มด้วย แต่ ต้องรอให้ผ่านการทดสอบการตก (drop test) เสียก่อน • การวัดรอยเท้าคาร์บอนฟุตพรินต์ เพื่อตรวจสอบว่าในการผลิตนมแต่ละขวด มีการปลดปล่อยคาร์บอนออกสู่ สภาพแวดล้อมเท่าไร โดยขณะนี้ก�ำลังท�ำ carbon reduction นอกจากนี้ยังมีการน�ำมาตรฐานต่างๆ มาใช้ ในกระบวนการผลิต เพื่อให้เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและเพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพในการผลิตอีกด้วย ดังนี้ • มาตรฐาน ISO 50001 • มาตรฐานโรงงานสีเขียวระดับที่ 4 (ซึ่งปัจจุบันไม่มีมาตรฐานนี้แล้ว) • มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ (Organic Thailand) ในส่วนของนม Grass Fed Milk ซึ่งผลิตด้วยน�้ำนมดิบจาก แม่วัวที่เลี้ยงด้วยหญ้าเท่านั้น • มาตรฐาน มอก.9999 ของกระทรวงอุตสาหกรรม “ตอนนี้เราก�ำลังจะท�ำ ISO 14000 เกี่ยวกับเรื่องสิ่งแวดล้อม และเข้าร่วมโครงการ ECO Factory ของกระทรวง อุตสาหกรรม โดยเป็นบริษัทน�ำร่อง เพราะเราชอบโดนถามว่าท�ำ ISO 14000 ไหม เหมือนเราท�ำผลิตภัณฑ์อินทรีย์ แต่ ท�ำไมไม่ได้รับการรับรอง ISO 14000 ก็เลยคุยกับคุณพฤฒิว่าเราย้อนกลับไปท�ำก็ได้ เหมือนเป็นการรับประกันว่าเราผ่าน จุดนีม้ าแล้ว เพราะบางคนไม่เข้าใจเรือ่ งอินทรีย์ แต่เขาเข้าใจ ISO 14000” วนิดา ช�ำนิกล้า ผูจ้ ดั การโรงงาน บริษทั แดรีโ่ ฮม จ�ำกัด อายุงาน 16 ปี ให้ข้อมูลเพิ่มเติม (ดูรายละเอียดของมาตรฐานแต่ละชนิดเพิ่มเติมได้ในภาคผนวก) ในส่วนของร้านอาหารแดรี่โฮม ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 2 สาขา คือ สาขาดั้งเดิม และสาขาชมสวน ที่อยู่ภายในโรงงานนม แดรีโ่ ฮมก็ให้ความส�ำคัญกับการใช้วตั ถุดบิ ทีเ่ ป็นมิตรกับธรรมชาติเช่นกัน แม้วา่ บางอย่างอาจจะไม่ได้เคร่งครัดว่าต้องผ่านการ รับรองตามมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ แต่หากเจ้าหน้าทีจ่ ากฝ่ายประกันคุณภาพของโรงงานเข้าไปตรวจสอบทีแ่ หล่งผลิตแล้ว ว่า ไม่มกี ารใช้สารเคมีในการเพาะปลูกหรือการผลิตจริง ก็รบั มาเป็นวัตถุดบิ หรือวางจ�ำหน่ายในร้านของฝาก โดยวัตถุดบิ ที่ เป็นมิตรกับธรรมชาติทแี่ ดรีโ่ ฮมใช้มาเนิน่ นานอย่างเช่น ข้าวกล้องอินทรียจ์ ากกลุม่ กองทุนข้าวจังหวัดสุรนิ ทร์ ปลาจากกลุม่ ประมงพื้นบ้านจังหวัดตราด ผักใบเขียวจากผู้ปลูกรายย่อยที่อยู่ในชุมชนและพนักงานของแดรี่โฮม “ปลาแซลมอนนี่ผมก็ไม่อยากขาย แต่ลูกค้าชอบ ก็ไม่รู้จะท�ำยังไง ปลาแซลมอนอะไรถูกกว่าปลาช่อนแม่ลาอีก สิ่งที่ เราพยายามท�ำก็คอื เชียร์ปลาอินทรีพนื้ บ้านเป็นอาหารแนะน�ำตลอด” พฤฒิอธิบายถึงเหตุผลทีย่ งั มีปลาแซลมอนอยูใ่ นเมนู ของร้านอาหาร ทัง้ ๆ ทีก่ ท็ ราบกันดีวา่ ปัจจุบนั ปลาแซลมอนส่วนใหญ่ทนี่ ำ� เข้ามาเป็นปลาเลีย้ งทีส่ ง่ ผลกระทบกับสิง่ แวดล้อม
Da i r y Ho me
9
10
นอกจากนีย้ งั มีการบ�ำบัดน�ำ้ เสียจากครัวและห้องน�ำ้ มีการคัดแยกขยะและน�ำไปใช้ประโยชน์ดา้ นอืน่ หากสามารถท�ำได้ เช่น เศษขนมปังหรือขนมปังทีห่ มดอายุนำ� ไปเลีย้ งปลา เศษผักจากครัวน�ำไปเลีย้ งกวางและเป็ด วัสดุทนี่ ำ� กลับมารีไซเคิลได้ อย่างพลาสติก กระดาษ ก็น�ำไปขาย นอกจากนี้ยังมีการใช้บรรจุภัณฑ์ที่ย่อยสลายได้ ส�ำหรับใส่อาหารที่ลูกค้าซื้อกลับบ้าน ทั้งกล่องและถุง รวมถึงใช้แก้วเซรามิกใส่ไอศกรีมเพื่อให้ลูกค้าน�ำไปใช้ซ�้ำได้ที่บ้าน
Good, Clean, Fair วิถีความยั่งยืนของแดรี่โฮม นอกจากนวัตกรรมสีเขียวต่างๆ แล้ว แดรี่โฮมยังมีวิถีการปฏิบัติอื่นๆ อีก 3 ข้อที่ยึดถือและปฏิบัติอย่างเหนียวแน่นใน การท�ำธุรกิจยั่งยืน นั่นคือ Good, Clean, Fair ซึ่งชาวแดรี่โฮมเรียกว่า ศีล 3 ข้อ เพราะถือว่าเป็นข้อปฏิบัติปกติของบริษัท ศีล 3 ข้อนี้ นอกจากจะเป็นที่มาของนวัตกรรมสีเขียวต่างๆ แล้ว ยังครอบคลุมมิติที่กว้างขวางกว่านั้น ทั้งในเรื่องการดูแล สิ่งแวดล้อม สังคม และการดูแลบริหารงานที่เกี่ยวข้องกับพนักงานและซัพพลายเออร์ เรียกว่าหากไม่เข้าใจศีล 3 ข้อนี้ ก็ไม่สามารถเข้าใจแนวคิดในการด�ำเนินธุรกิจของแดรี่โฮมได้ พฤฒิอธิบายถึงศีลแต่ละข้อว่ามีความหมายดังนี้ • Good ไม่ดีไม่ท�ำ
Good เกี่ยวพันกับเรื่องผลิตภัณฑ์เป็นหลัก โดยสิ่งที่ดีของแดรี่โฮมเริ่มตั้งแต่การใช้น�้ำนมดิบอินทรีย์เป็นวัตถุดิบ นอกจากนีย้ งั มีนมตัวอืน่ ๆ ทีม่ คี วามพิเศษ ไม่วา่ จะเป็นนมก่อนนอน (Bedtime Milk) ซึง่ ผลิตจากน�ำ้ นมดิบทีร่ ดี ในขณะทีไ่ ม่มี แสงแดด เพื่อให้มีสารเมลาโทนินสูงจึงช่วยในการนอนหลับ หรือ นม Grass Fed ซึง่ น�ำ้ นมดิบจะมาจากแม่ววั ทีเ่ ลีย้ งด้วยหญ้าเท่านัน้ เพื่อให้น�้ำนมมีกรดโอเมกาสูง นอกจากนี้ยังมีนมชนิดเม็ดฟันดี (Fun D) ผสมโพรไบโอติกป้องกันฟันผุ ซึ่งใช้ maltitol เป็น สารให้ความหวาน เพราะไม่ก่อให้เกิดฟันผุ เนื่องจากเป็นสารที่ แบคทีเรียในปากไม่สามารถย่อยได้ โดยนอกจากจะน�ำมาใช้เป็น ส่วนผสมของนมอัดเม็ดแล้ว แดรี่โฮมยังน�ำไปใช้กับการผลิตนม เปรี้ยวพร้อมดื่มฟันดีด้วย “เราสนใจงานวิจัยเกี่ยวกับโพรไบโอติกป้องกันฟันผุของ คณะทันตแพทย์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ มานาน แต่ต้อง รอ 10 ปี เพื่อให้มีการแอปพรูฟ ซึ่งตอนนี้มี journal ตีพิมพ์ผลงานการวิจัยชิ้นนี้แล้ว 2 ฉบับ เราจึงน�ำงานวิจัยนี้มาผลิตเป็น ผลิตภัณฑ์” พฤฒิเล่าถึงที่มาของนมฟันดี ซึ่งสะท้อนวัฒนธรรม “ไม่ดีไม่ท�ำ” แม้บางทีอาจต้องรอนาน ส�ำหรับ Good ในส่วนของร้านอาหารนัน้ ก็คอื การใช้ขา้ วกล้อง ไข่ และพืชผักอินทรีย์ ปลาทีม่ าจากการท�ำประมงทีเ่ ป็น มิตรกับสิ่งแวดล้อม ในการประกอบอาหารเสิร์ฟลูกค้า นอกจากนี้ยังไม่ใช้ผงชูรสในการปรุงอาหารทุกจานด้วย • Clean สะอาดต่อสุขภาพและสิ่งแวดล้อม
สืบเนื่องมาจากการใช้วัตถุดิบอินทรีย์และนวัตกรรมสีเขียวต่างๆ ในขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์ดังได้กล่าวมาแล้ว นอกจากนีย้ งั ให้ความส�ำคัญกับการคัดแยกขยะและการเก็บขยะภายในโรงงาน รวมถึงใช้ขยะเป็นประเด็นในการสือ่ สารเพือ่ ให้พนักงานค�ำนึงถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมใกล้ตัว “ขยะที่นี่จะเก็บเรียบหมด พนักงานของเรารู้เลยว่าถ้าทิ้งขยะลงพื้นนี่โดนแน่ ก้นบุหรี่นี่เตือน ถ้าเตือนไม่หายต่อไปก็ ปรับก้นละ 10 บาท ไม่ได้ปรับคนเดียวนะ คูณทั้งแผนก เอาเงินเข้ากองทุนท�ำฝาย ท�ำเรื่องสิ่งแวดล้อม และถ้าใครจอดรถ
แต่ติดเครื่องไว้แล้วลงไปสูบบุหรี่ กลับมากุญแจรถหายแน่ ไปรับคืนได้ที่อาจารย์เป้า (คุณพรธิดา) กว่าจะได้คืนนี่หน้าจ๋อย มาก” พฤฒิเล่าถึงหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้ในการหล่อหลอมให้เรื่องสิ่งแวดล้อมกลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร นอกจากขยะในโรงงานแล้ว พนักงานแดรี่โฮมต่างเล่าเป็นเสียงเดียวกันว่า ไม่ว่าจะไปจัดปาร์ตี้หรือไปเที่ยวที่ไหน สิ่ง ที่ทุกคนจะต้องท�ำก่อนกลับก็คือเก็บขยะไปทิ้ง หรือเก็บกลับมาที่บริษัทประหนึ่งของฝากส�ำคัญ หรือหากวันใดโรงงานมี งานไม่มาก ผู้จัดการโรงงานก็มักให้พนักงานในไลน์การผลิตถือถุงคนละใบออกไปเก็บขยะรอบโรงงาน คือไม่เพียงแต่ไม่ ทิ้งเท่านั้น แต่ถ้าเห็นขยะเมื่อไร สิ่งที่ต้องท�ำคือเก็บ “เคยเดินไปกับนาย (คุณพฤฒิ) เดินๆ อยู่ เอ๊ะ! นายก้มลงเก็บอะไร ทีแรกคิดว่าแบงก์ยี่สิบตก” พนักงานคนหนึ่ง เล่าเหตุการณ์ที่ท�ำให้เขาไม่ลืมความส�ำคัญเรื่องการเก็บขยะทันทีที่เห็น โดยไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของแม่บ้านหรือคนสวน เพราะส�ำหรับทีแ่ ดรีโ่ ฮมแล้ว การเก็บขยะเป็นหน้าทีข่ องทุกคน ส่วนขยะของตัวเองนัน้ ถ้ายังไม่มที ที่ งิ้ ก็เก็บใส่กระเป๋ากางเกง เอาไว้ก่อน • Fair ยุติธรรมต่อทุกฝ่าย
พฤฒิย�้ำว่า Fair ของแดรี่โฮมหมายถึงเกษตรกรเสมอ คือเกษตรกรต้องมีรายได้ดี พ้นขีดความยากจน คือมีรายได้ เดือนละอย่างน้อย 30,000 บาท หรือปีละ 360,000 บาท ซึ่งเกษตรกรโคนมรายเล็กที่สุดของแดรี่โฮม มีแม่วัวอยู่ 10 ตัว รีดนมได้วันละ 80 ลิตร สามารถมีรายได้ระดับนี้ เพราะปัจจุบันแดรี่โฮมรับซื้อน�้ำนมดิบในราคาลิตรละ 19.60-24.00 บาท+- ขึ้นอยู่กับคุณภาพ ซึ่งเป็นราคารับซื้อน�้ำนมดิบที่แดรี่โฮมเพิ่งปรับให้เกษตรกรเมื่อต้นปี พ.ศ. 2561 ที่ผ่านมา (จาก 18.00-22.00 บาท +-) อันเนื่องมาจากการขึ้นราคาของวัตถุดิบต่างๆ นอกจากนี้ยัง Fair กับผู้บริโภค เพราะแม้ว่าผลิตภัณฑ์นมอินทรีย์ของแดรี่โฮมจะมีราคาจ�ำหน่ายสูงกว่าผลิตภัณฑ์นม ทั่วๆ ไปในท้องตลาด แต่พฤฒิบอกว่าก็ยังถูกกว่านมบางตัวที่ไม่ใช่นมอินทรีย์ ยิ่งถ้าเทียบคุณภาพและความปลอดภัยแล้ว เขามั่นใจว่าผลิตภัณฑ์แดรี่โฮมราคาไม่แพง เพราะต้องการให้ผู้บริโภคบริโภคนมอินทรีย์ได้ทุกวัน “เคยมีคนบอกว่านมของเราแพง ผมเลยถามว่าพีก่ นิ เบียร์หรือเปล่า คือถ้าพีซ่ อื้ เบียร์กนิ ได้ พีต่ อ้ งซือ้ นมแดรีโ่ ฮมให้ลกู กินได้ ไม่งั้นบาป เพราะถ้าเทียบเครื่องดื่มกับเครื่องดื่มแล้วของเราไม่แพง มีประโยชน์กว่าด้วย แต่จะให้ขายถูกแบบยี่ห้อ อื่นก็คงท�ำไม่ได้ เพราะต้นทุนของวัตถุดิบเราสูงกว่า” พฤฒิอธิบาย นอกจากนี้แดรี่โฮมยัง Fair ต่อร้านค้า เพราะไม่ว่าจะเป็นร้านค้าเล็กๆ ที่มีสาขาเดียวอย่างร้านเพื่อสุขภาพ หรือร้านค้า ใหญ่ที่มีหลายๆ สาขาอย่างโมเดิร์นเทรด แดรี่โฮมก็ส่งสินค้าให้ในราคาเท่ากัน โดยไม่มีเงื่อนไขพิเศษหรือส่วนลดเป็นขั้น บันไดให้กับลูกค้าที่ซื้อในปริมาณมาก ดังนั้นร้านค้าไหนอยากขายนมแดรี่โฮมในราคาถูกกว่าก็ต้องไปลดราคาเอาเอง “แต่เราอาจจะให้เงือ่ นไขพิเศษ เช่น หากผลิตสินค้าได้นอ้ ย เราจะส่งสินค้าไปให้กบั โมเดิรน์ เทรดก่อน เพราะก็เข้าใจว่า เขามีลูกค้าประจ�ำ แต่ไม่มีการให้ส่วนลดพิเศษเด็ดขาด ไม่งั้นลูกค้ารายเล็กของผมตายหมด” พฤฒิให้เหตุผล แน่นอนว่าอ�ำนาจการต่อรองกับโมเดิร์นเทรดของแดรี่โฮมนี้ มีที่มาจากความแตกต่างทางการตลาด เพราะปัจจุบันใน ท้องตลาดยังไม่มีคู่แข่งรายใดที่ท�ำตลาดนมอินทรีย์อย่างต่อเนื่อง ในส่วนของความ Fair ต่อพนักงานนัน้ พฤฒิอธิบายว่า แดรีโ่ ฮมไม่เคยเอาเครือ่ งจักรมาแทนแรงงานคน แต่เอาเครือ่ งจักร มาใช้เพื่อให้คนท�ำงานง่ายขึ้น “ผมว่าคนเป็นทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นสูง ฝึกให้ท�ำอะไรก็ได้ คนสามารถเปลี่ยนงานและเรียนรู้ได้ แม้ว่าบางคนจะ เรียนรู้พัฒนาได้เร็ว ส่วนบางคนเรียนรู้ช้า ซึ่งคนแบบนี้เราก็ต้องหางานซ�้ำๆ ให้ท�ำ ที่นี่เราศึกษาคนว่าใครเหมาะจะท�ำอะไร ฉะนั้นถ้าเรายังใช้เขาไม่ได้ ก็แปลว่ายังใช้ไม่ถูก เราต้องค่อยๆ ดู ค่อยๆ เรียนรู้ไป เป็นหน้าที่ของเราที่จะต้องหางานที่เขา ท�ำได้ให้เขาท�ำ” พฤฒิยกตัวอย่างความยุติธรรมในการบริหารคนของแดรี่โฮม จากศีล 3 ข้อที่ยึดถือ พฤฒิสรุปสั้นๆ ว่า วัฒนธรรมองค์กรของแดรี่โฮมคือเรื่องสิ่งแวดล้อม ด้วยทุกอย่างที่ท�ำล้วนมี เป้าหมายว่าจะไม่ส่งผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม หรือลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมให้เหลือน้อยที่สุด
Da i r y Ho me
11
12
แดรี่โฮมเป็นธุรกิจครอบครัว โดยโครงสร้างการด�ำเนินงาน แดรีโ่ ฮมจัดเป็นธุรกิจครอบครัว มีเจ้าของเป็นผูบ้ ริหารระดับสูง 2 คน คือ พฤฒิและพรธิดา โดยพฤฒิพูดเล่นๆ ว่า ภรรยาเป็นประธาน เขาเป็นซีอีโอ รับค�ำสั่งจากท่านประธานอีกที อย่างไรก็ดี ต�ำแหน่งอย่างเป็น ทางการของพฤฒิคือกรรมการผู้จัดการ “จริงๆ เราท�ำงานช่วยกัน ผมเป็นคนมองภาพกว้างๆ ภรรยาเป็นคนเก็บรายละเอียด เพราะผมเป็นคนไม่ละเอียดจึงต้อง มีคนละเอียดมาคอยดูหลังบ้านให้ แล้วผมไม่คอ่ ยได้อยูอ่ อฟฟิศ เพราะผมท�ำงานข้างนอกเยอะ เคยเป็นประธานมรดกโลกดง พญาเย็น เขาใหญ่ 3 ปี เพิง่ ลงมาเป็นรองประธานเพือ่ ให้ผทู้ มี่ าจากทับลานขึน้ แทน ผมเป็นประธานกรรมการโรงเรียนมัธยม เป็นกรรมการโรงพัก 2 แห่ง เป็นกรรมการผู้ตรวจร่างของ มกอช. (ส�ำนักมาตรฐานสินค้าเกษตรและอาหารแห่งชาติ) เป็น ผูท้ รงคุณวุฒขิ องมหาวิทยาลัย 2-3 แห่ง คอยตรวจหลักสูตร” พฤฒิเล่าถึงกิจกรรมส่วนหนึง่ ทีท่ ำ� ให้เขาไม่คอ่ ยได้อยูอ่ อฟฟิศ รองจากกรรมการผู้จัดการจะเป็นระดับผู้จัดการ ระดับหัวหน้าแผนก ระดับรองหัวหน้าแผนก และระดับพนักงาน (ดู แผนผังองค์กรในส่วนของโรงงานในภาคผนวก) ปัจจุบันแดรี่โฮมมีบุคลากรทั้งสิ้น 160 คน แบ่งเป็นบริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด 93 คน บริษัท แดรี่โฮม เรสเตอรองต์ จ�ำกัด 67 คน โดยบุคลากรของแดรี่โฮมแบ่งเป็นชาย 51 คน หญิง 42 คน ในจ�ำนวน นี้เป็นคนพิการ 1 คน คนต่างด้าว 4 คน (ชาย 3 คน หญิง 1 คน) ส่วนแดรี่โฮม เรสเตอรองต์ เป็นชาย 28 คน หญิง 39 คน ในจ�ำนวนนี้เป็นคนพิการ 1 คน คนต่างด้าว 10 คน (ชายและหญิงอย่างละครึ่ง) ส�ำหรับพนักงานที่เป็นคนต่างด้าว ส่วนใหญ่จะเป็นชาวลาว “เราใช้คนงานต่างด้าวกับงานที่คนไทยไม่ยอมท�ำ เช่น งานตัดหญ้า งานล้างจานในครัว แต่ใช้หลักในการดูแลเหมือน กัน เงินค่าจ้างเริ่มต้นเท่ากัน ถ้าท�ำงานดีมีสิทธิเติบโตเหมือนกัน” พฤฒิตอกย�้ำศีลข้อ Fair นอกจากพนักงานประจ�ำแล้ว ร้านอาหาร 2 แห่งจะมีพนักงานชัว่ คราว ซึง่ มาท�ำงานวันเสาร์-อาทิตย์ และช่วงปิดเทอม อีกประมาณ 20 คน โดยจะรับเด็กนักเรียนชั้น ม.6 หรือนักศึกษาระดับ ปวช. ปวส. ที่มีอายุตั้งแต่ 18 ปีขึ้นไป อายุเฉลี่ยของระดับผู้จัดการและหัวหน้างานจะอยู่ที่ 30-40 ปี จบการศึกษาปริญญาตรีทั้งหมด อัตราการลาออกอยู่ ที่ 0% และส่วนใหญ่เป็นพนักงานรุ่นบุกเบิกที่อยู่ตั้งแต่ตอนเริ่มแดรี่เทรดดิ้ง ส่วนระดับพนักงานอายุเฉลี่ยจะอยู่ที่ 25-35 ปี จบการศึกษาระดับ ม.3–ม.6 อัตราการลาออกอยู่ที่ 13-14% ต่อปี “เด็กเดีย๋ วนีเ้ ปลี่ยนงานบ่อย บางทีมาท�ำงาน 2 วัน หรือครึ่งวันก็หายไปแล้ว เหมือนเขาอยากมาลองว่างานที่นตี่ รงกับ สไตล์ของเขาไหม แล้วเด็กใหม่มาจะให้ทำ� อะไรล่ะ ถ้าเป็นร้านอาหารก็ตอ้ งให้เก็บจาน เช็ดโต๊ะ ซึง่ หากเป็นเด็กทีอ่ ดทนก็จะ รู้ว่านี่คือการเริ่มต้น” พฤฒิยกตัวอย่างสาเหตุส่วนหนึ่งที่ท�ำให้พนักงานลาออก แดรี่โฮมไม่เคยมีการปลดพนักงาน ส่วนการเกษียณอายุนั้น นอกจากจะมีการเลื่อนการเกษียณอายุจาก 60 ปี ไปเป็น 65 ปีเมื่อ 2 ปีก่อน แต่ก็ไม่เคยมีพนักงานได้เกษียณอายุเลย เพราะบริษัทต่ออายุการท�ำงานให้กับพนักงานที่เกษียณอายุ แต่ประสงค์จะท�ำงานต่อ และต่ออายุให้เรื่อยๆ ครั้งละ 1 ปี ปัจจุบันมีพนักงานที่อายุเกิน 60 ปีที่ยังท�ำงานอยู่เกือบ 10 คน โดยคนที่อายุสูงสุดคือ 75 ปี แต่ยังคงขับรถเทรลเลอร์กะกลางวันอยู่
เน้นรับคนท้องถิ่น ไม่เน้นว่าต้องมีจิตส�ำนึกสิ่งแวดล้อมมาก่อน แดรีโ่ ฮมให้ความส�ำคัญกับการรับคนท้องถิน่ เข้าท�ำงานด้วย เพราะถือว่าการสร้างงานให้กบั ท้องถิน่ เป็นเรือ่ งส�ำคัญของ บริษัท ด้วยเหตุนี้พนักงานแดรี่โฮม 80% จึงเป็นคนในท้องถิ่น (ละแวกมวกเหล็กหรือปากช่อง) ส่วนอีก 20% เป็นคนที่มา จากที่อื่นแต่มามีสามีหรือภรรยาที่นี่ โดยในช่วงเริม่ ท�ำแดรี่เทรดดิง้ ใหม่ๆ พฤฒิใช้วธิ ีการหาพนักงานจากการขอให้เพือ่ นๆ ช่วยแนะน�ำคนที่รู้จักมาสมัครงานกับเขา
“มีเพือ่ นทีท่ ำ� งานอยู่ อสค. ซึง่ เป็นทีท่ ำ� งานเก่าของคุณพฤฒิ แนะน�ำว่าคุณพฤฒิตอ้ งการพนักงานมาช่วยเพือ่ เปิดธุรกิจ ใหม่ เราก็เห็นว่าไม่ไกลบ้าน (บ้านอยู่ปากช่อง) ไปกลับสะดวกเลยมาท�ำ ตอนนั้นมีพนักงานเพียง 10 กว่าคน งานที่ท�ำก็ เป็นเรือ่ งเอกสารการขายและการลงบัญชี” รัชชุพรรณ มณฑลปิติ เล่าถึงตอนเข้ามาร่วมงานกับแดรีเ่ ทรดดิง้ เมือ่ 23 ปีทแี่ ล้ว ก่อนทีจ่ ะได้รบั มอบหมายให้เป็นผูจ้ ดั การฝ่ายบุคคล เมือ่ มีการจัดตัง้ บริษทั แดรีโ่ ฮม และแดรีโ่ ฮม เรสเตอรองต์ โดยปัจจุบนั ดูแลการรับพนักงานทั้งหมดของแดรี่โฮม หลังจากเข้ามาท�ำงาน รัชชุพรรณก็แนะน�ำเพื่อนๆ อย่างเปรมจิตร จุไรย์ และสายฝน หาญชนะ ให้เข้ามาท�ำงานด้วย ปัจจุบันทั้งสองคนเป็นผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายบัญชี ตามล�ำดับ แม้บริษัทจะเติบใหญ่ขึ้น แต่ปัจจุบันแดรี่โฮมก็ยังประกาศรับพนักงานใหม่เป็นการภายในก่อน เพื่อให้พนักงานที่มีลูก หลาน ญาติพี่น้อง หรือเพื่อนที่อยากมาร่วมงานกับแดรี่โฮม แนะน�ำพวกเขาให้มาสมัคร โดยในใบสมัครจะมีช่องให้ระบุว่า ใครเป็นผู้แนะน�ำ “ข้อดีของการมีคนแนะน�ำคือ เราสามารถสืบได้ง่ายว่าเขาเป็นใครมาจากไหน หรือถ้าพ่อท�ำงานดีก็น่าจะสั่งสอนลูกดี ด้วย” รัชชุพรรณให้เหตุผลถึงวิธีการรับสมัครงาน ซึ่งดูจะเป็นสไตล์เฉพาะตัวของแดรี่โฮม ด้วยเหตุนี้พนักงานแดรี่โฮมที่มาจากครอบครัวเดียวกันจึงมีอยู่ไม่น้อย เช่น แม่เป็นแม่ครัว ลูกเป็นพนักงานต้อนรับ ภรรยาเป็นแคชเชียร์ สามีเป็นผู้จัดการ สามีอยู่ในโรงงานนม ภรรยาท�ำอยู่ที่ร้านอาหาร ส่วนลูกมาท�ำงานพาร์ตไทม์ที่ร้าน อาหารในวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ ฯลฯ และที่พิเศษก็คือ แผนกขนส่งจะรับสามีมาท�ำงานในต�ำแหน่งพนักงานขับรถ และรับ ภรรยามาเป็นผูช้ ว่ ย ซึง่ จะมีหน้าทีต่ รวจสอบเอกสารการวางบิล ช่วยขนนมไปส่งลูกค้า เพือ่ ให้สามีภรรยาได้ใช้ชวี ติ อยูร่ ว่ ม กัน ซึ่งตอนนี้มีอยู่ 9 คู่ และไม่เคยปรากฏว่าคู่สามีภรรยาทะเลาะกันจนท�ำให้งานเสีย แตกต่างจากคู่พี่น้องที่เคยรับเข้ามา ท�ำงานด้วยกัน แต่ปรากฏว่ามีความขัดแย้งกัน “ที่เรารับคู่สามีภรรยามาท�ำงานด้วยกันก็เกิดจากเจ้านายนีแ่ หละ คือเขาไม่ได้มองแค่พนักงานคนเดียว แต่จะสนใจว่า เมียท�ำอะไรอยู่ ลูกท�ำอะไรอยู่ เอามาท�ำงานที่นี่สิ” วีรไชย ข�ำเดช ผู้จัดการฝ่ายขนส่งและคลังสินค้า ที่ท�ำงานกับแดรี่โฮม มา 15 ปี เล่าให้ฟัง
Da i r y Ho me
13
14
อย่างไรก็ดี หากประกาศรับสมัครงานภายในแล้วยังไม่ได้คนที่เหมาะสม แดรี่โฮมก็จะประกาศรับสมัครงานทางวิทยุ ชุมชน หรืออาจจะประกาศทางเฟซบุ๊กชมรมคนรักมวกเหล็ก ซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่เป็นคนในมวกเหล็กและปากช่อง หรือ มิฉะนัน้ ก็ตดิ ต่อไปยังอาจารย์ในสถาบันการศึกษาทีอ่ ยูใ่ นละแวกใกล้เคียง ให้คดั เด็กทีม่ หี น่วยก้านดีมาให้ เพือ่ เสาะหาคนใน ท้องถิ่นที่มีความเหมาะสมมาร่วมงาน
การคัดสรรพนักงาน หากเป็นการรับบุคลากรระดับผูจ้ ดั การหรือหัวหน้างาน พฤฒิมกั จะเป็นผูค้ ดั เลือกด้วยตัวเอง แต่ตำ� แหน่งระดับนีน้ านๆ จึงจะเปิดรับสักครั้ง เพราะไม่ค่อยมีอัตราว่าง ยกเว้นจะมีการเพิ่มต�ำแหน่ง เนื่องจากมีการขยายงาน เช่นเมื่อปีที่ผ่านมา มีการรับหัวหน้าฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น 1 ต�ำแหน่ง โดยสิ่งที่แดรี่โฮมมองหาส�ำหรับคนระดับนี้ก็คือทัศนคติในการท�ำงานร่วมกับ คนอื่น และวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น “ตอนมาสัมภาษณ์มีพี่ตั้ม (พฤฒิ) กับพี่เล็ก (รัชชุพรรณ) เป็นคนสัมภาษณ์ แต่เหมือนกับนั่งคุยกันมากกว่า ค�ำถาม ส่วนใหญ่ก็เป็นลักษณะว่าหากมีปัญหาแบบนี้ๆ เกิดขึ้น เราจะมีแนวทางการแก้ไขยังไง หรือมีทัศนคติแบบไหน ไม่ได้ สัมภาษณ์เรื่องความรู้ด้านวิชาการเลย” ศุภกฤต หมั่นสาร หัวหน้าแผนกประกันคุณภาพ ซึ่งร่วมงานกับแดรี่โฮมมา 5 ปี ย้อนอดีตให้ฟัง โดยศุภกฤตได้รับการชักชวนจากวนิดา ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเป็นเพื่อนเรียนมหาวิทยาลัยรุ่นเดียวกัน ให้ มาสมัครงานในต�ำแหน่งนี้ซึ่งเปิดรับเพิ่ม ในส่วนของพนักงานรายวัน (พนักงานใหม่ที่ยังไม่ผ่านการทดลองงานของแดรี่โฮมจะเป็นพนักงานรายวัน) จะเป็น หน้าที่ของฝ่ายบุคคลในการคัดสรร ซึ่งลักษณะของคนที่แดรี่โฮมมองหาคือ ต้องเป็นคนที่เปิดใจเรียนรู้และพร้อมจะสู้งาน โดยไม่ได้ให้ความส�ำคัญกับประสบการณ์การท�ำงาน “เพราะพอเข้ามา เริ่มแรกเขาต้องเจอฝ่ายบุคคลก่อน ซึ่งจะสอนวัฒนธรรมองค์กร การอยู่ร่วมกัน หลังจากนั้นก็จะ ไปเจอหัวหน้าแผนก ซึ่งจะมีการเทรนขั้นตอนการท�ำงาน และทุกเช้าหัวหน้าแผนกจะมีการประชุมเตรียมความพร้อมก่อน เริ่มงาน เขาจะมีการพูดถึงวัฒนธรรมของบริษัท พูดถึงศีล 3 ข้อให้ฟังด้วย เพื่อตอกย�้ำ” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล อธิบายวิธีการหล่อหลอมพนักงานของแดรี่โฮม ประภัสสร นาคกระสัน ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน อธิบายเพิ่มเติมว่า ตอนรับสมัครพนักงานต้อนรับ ก็จะก�ำหนดเงื่อนไขแค่ว่าต้องการคนจบ ม.3-6 อ่านออก เขียนได้ หน้าตายิ้มแย้มแจ่มใส ที่เหลือนอกจากนั้นต้องมาสอน ต้องมาอธิบายทีหลัง โดยเฉพาะในประเด็นด้านสังคมและสิง่ แวดล้อมที่แดรี่โฮมให้ความส�ำคัญ แต่ไม่เคยใช้ประเด็นเหล่านี้ เป็นเงือ่ นไขในการรับสมัครพนักงาน ซึง่ พฤฒิให้เหตุผลว่า คนทีย่ งั ไม่มจี ติ ส�ำนึกเรือ่ งสิง่ แวดล้อมต่างหากทีค่ วรเข้ามาท�ำงาน กับแดรี่โฮม จะได้มีโอกาสเรียนรู้เรื่องเหล่านี้ ส่วนคนที่รู้เรื่องหรือมีจิตส�ำนึกอยู่แล้วก็ให้เขาไปช่วยท�ำเรื่องนี้ที่อื่น ส�ำหรับคนทีแ่ ดรีโ่ ฮมไม่รบั เข้าท�ำงานโดยเด็ดขาดคือคนทีต่ ดิ ยาเสพติด ส่วนคนทีใ่ ห้ออกทันทีคอื คนทีถ่ กู จับได้วา่ ทุจริต เพราะถือว่าไม่ยตุ ธิ รรมกับบริษทั และผูร้ ว่ มงาน ส่วนคนเห็นแก่ตวั หรือพวกทีช่ อบยุแยงให้คนมีปญ ั หากัน แดรีโ่ ฮมจะสกรีน ออกทีหลัง เพราะนิสัยบางอย่างต้องใช้เวลาดูมากกว่าแค่การสัมภาษณ์สั้นๆ “นอกนัน้ ก็ไม่มีอะไร เพราะผมว่าทุกคนมีแง่มมุ ที่เราจะใช้เขาได้ เพียงแต่ต้องหามุมที่เหมาะที่ควรให้เขา แล้วเราจะได้ คนที่มีประสิทธิภาพ” พฤฒิตอกย�้ำการเลือกใช้คนให้เหมาะกับงานอีกครั้ง นอกจากอดทนกับการหางานให้เหมาะกับคนแล้ว พฤฒิและพรธิดายังขึ้นชื่อเรื่องการให้โอกาสพนักงานเสมอ แม้แต่ บางคนที่อาจถูกมองว่ามีพฤติกรรมไม่น่าพิสมัย “สมมติว่ามีพนักงานคนหนึ่งดื้อๆ หน่อย ขี้เหล้าเมายา แล้วพวกเราลงความเห็นกันหมดแล้วว่าไม่เอา แต่นายก็จะ บอกว่าถ้าเราปล่อยไป เขาก็จะไปเป็นภาระของสังคม เราเก็บไว้เองดีกว่าไหม แล้วก็ช่วยกันดูแล พวกเราก็ได้แต่นึกในใจ ว่า เหนื่อย...ละสิ” วีรไชย ผู้จัดการฝ่ายขนส่ง เล่าข�ำๆ
ขณะที่ประภัสสรเสริมว่า ตอนแรกก็ไม่เข้าใจว่าท�ำไมจะต้องเก็บคนที่ท�ำงานไม่ได้ไว้ แต่ก็พบว่าเมื่อเวลาผ่านไป บางคนก็เปลี่ยนไปเป็นคนใหม่ได้ เมื่อได้รับโอกาสและก�ำลังใจจากเพื่อนร่วมงาน “เมื่อก่อนผมก็เคยมาท�ำงานสาย งานเข้า 8 โมง ผมตื่น 8 โมง พอมาถึงเขาท�ำงานกันเสร็จแล้ว พอมาสายบ่อยหัวหน้า ก็เรียกไปถามว่าท�ำไมถึงดรอปลง ผมบอกว่าเที่ยวดึกเลยตื่นสาย เขาก็ถามว่าเปลี่ยนตัวเองได้ไหม เที่ยวให้น้อยลงแล้ว ตื่นเช้าหน่อย ผมเลยเปลี่ยน เพราะไม่งั้นเหมือนเราเอาเปรียบพี่ๆ ที่ท�ำงานด้วยกัน” กิตติศักดิ์ คงมี พนักงานต้อนรับ ร้าน อาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน ซึ่งท�ำงานมา 5 ปี เล่าให้ฟัง
ค่าตอบแทนสูงกว่า SME ด้วยกัน ถ้าเทียบกับธุรกิจ SME ด้วยกัน พฤฒิมนั่ ใจว่าแดรีโ่ ฮมจ่ายค่าตอบแทนให้กบั พนักงานระดับปฏิบตั กิ ารสูงกว่า แต่ในส่วน ของพนักงานระดับหัวหน้าหรือผู้จัดการ พฤฒิยอมรับว่าแดรี่โฮมอาจจะจ่ายค่าตอบแทนสู้ธุรกิจขนาดใหญ่ไม่ได้ เนื่องจาก บริษัทมีขนาดเล็กกว่า วนิดา ผู้จัดการโรงงาน ซึ่งเข้ามาท�ำงานตั้งแต่ พ.ศ. 2545 ยอมรับว่า เพื่อนรุ่นเดียวกันที่ท�ำงานที่อื่นอาจจะได้รับเงิน เดือนสูงกว่า “แต่ก็ไม่รู้สึกเดือดร้อน เพราะได้ท�ำงานใกล้บ้าน ค่าใช้จ่ายไม่สูง และมีความสุขกับการท�ำงานที่นี่ เพราะมีโอกาส ได้ช่วยเหลือเกษตรกรในแง่ต่างๆ ทั้งการส่งเสริมให้เกษตรกรท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ ช่วยสอนให้เกษตรกรท�ำผลิตภัณฑ์ ของตัวเอง ได้สนับสนุนให้เกษตรกรปลูกพืชผักและผลไม้อินทรีย์ ซึ่งท�ำให้พวกเขามีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ทุกวันนี้เวลา ออกไปท�ำเรื่องพวกนี้ข้างนอก แทบไม่เบิกเงินบริษัทเลย เพราะไม่ได้คิดว่าบริษัทเอาเปรียบ” วนิดาให้ข้อมูลเปรียบเทียบ ส�ำหรับระดับของพนักงานรายวันและพนักงานชั่วคราว แดรี่โฮมจ่ายค่าแรงตามกฎหมายค่าแรงขั้นต�่ำ ซึ่งเมื่อกลาง เดือนมกราคมทีผ่ า่ นมามีการประกาศปรับขึน้ ค่าแรงขัน้ ต�ำ่ เป็น 320 บาท (ส�ำหรับจังหวัดนครราชสีมา) โดยจะมีผลในวันที่ 1 เมษายน พ.ศ. 2561 แต่แดรีโ่ ฮมปรับขึน้ ค่าแรงขัน้ ต�ำ่ ให้พนักงานย้อนหลังไปตัง้ แต่วนั ที่ 1 มกราคมทีผ่ า่ นมา รวมถึงปรับ ฐานเงินเดือนให้กับคนที่เข้ามาท�ำงานก่อนด้วย หากผ่านทดลองงาน (ปกติใช้เวลาในการทดลองงาน 3 เดือน) ก็จะปรับให้เป็นพนักงานรายเดือน โดยหากพนักงาน ใหม่รายใดแสดงให้เห็นว่ามีความสามารถในการท�ำงานอย่างรวดเร็ว ก็อาจได้รับการปรับให้เป็นพนักงานรายเดือนหลัง ทดลองงานเพียง 1 เดือน และอาจได้รับการพิจารณาเพิ่มเงินเดือนให้เป็นพิเศษ เพื่อเป็นขวัญก�ำลังใจในการท�ำงาน โดย ไม่รอถึงสิ้นปี ซึ่งจะมีการปรับเงินเดือนประจ�ำปี “เราจะดูพนักงานใหม่ทเี่ ข้ามาเป็นคนๆ อย่างใกล้ชดิ ทัง้ เดินเข้าไปดูเองและประสานงานกับหัวหน้างาน ดูการขาด ลา มาสาย การมาท�ำงานวันหยุด ความรับผิดชอบ ความผิดพลาด ความสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานและหัวหน้า ถ้าเห็นว่าน้องคน ไหนท�ำดีกจ็ ะเสนอเรือ่ งการปรับเงินเดือนให้นาย (พฤฒิ) พิจารณา ถ้านายเห็นด้วยก็จะเรียกน้องมาคุยว่านีเ่ ป็นความดีของ เรานะ เราต้องพัฒนาต่อไป เพื่อเป็นขวัญและก�ำลังใจในการท�ำงานของเขา” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ยกตัวอย่าง การพิจารณาพนักงานใหม่ของแดรี่โฮม แต่หากมีหัวหน้างานมาบอกว่าพนักงานคนนี้ไม่เหมาะกับต�ำแหน่งงานที่ได้รับมอบหมาย หรือไม่สามารถท�ำงานร่วม กันได้ ฝ่ายบุคคลก็จะฟังความฝ่ายพนักงานด้วย หากพนักงานรู้สึกว่าไม่ชอบงานที่ท�ำอยู่เช่นกัน ก็จะร่วมกันหาทางออก โดยอาจจะให้ลองไปท�ำงานในส่วนอื่น เพราะแดรี่โฮมมีทั้งโรงงานผลิตและร้านอาหาร แต่หากพนักงานมีทางเลือกอื่นที่ดี กว่าก็ให้ตัดสินใจเองว่าจะอยู่หรือไป นอกจากค่าตอบแทนแบบรายวันหรือรายเดือนแล้ว แดรีโ่ ฮมยังจ่ายค่าล่วงเวลาตามทีก่ ฎหมายก�ำหนดให้กบั พนักงาน ทุกคน หากท�ำงานหลัง 17.00 น.ในวันท�ำงาน หรือมาท�ำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์
Da i r y Ho me
15
16
นอกจากนี้ยังมีเบี้ยเลี้ยงส�ำหรับคนที่ออกไปท�ำงานนอกสถานที่ เป็นค่าเดินทาง ค่ายกของ ส่วนพนักงานที่ร้านอาหาร หากผ่านทดลองงานก็จะได้ค่าคอมมิชชันจากการขาย ส่วนฝ่ายขายของโรงงานก็มีรางวัลหากมียอดขายทะลุเป้า ส�ำหรับการปรับเงินเดือนประจ�ำปี จะมีผู้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมินผลงาน โดยพิจารณาในเรื่องประสิทธิภาพการ ท�ำงาน พัฒนาการ ความมีมนุษยสัมพันธ์ ขณะที่ฝ่ายบุคคลจะดูเรื่องการขาด ลา มาสาย โดยพฤฒิจะเป็นผู้ทบทวนการ ประเมินอีกครั้ง และอาจจะมีการปรับให้ใหม่หากเห็นว่าหัวหน้างานประเมินมาไม่เหมาะสม รวมถึงเป็นผู้ประเมินพนักงาน ระดับผู้จัดการด้วย “บางคนท�ำงานดี แต่อาจจะลาเยอะ เพราะมีปญ ั หาทีบ่ า้ นซึง่ หัวหน้าไม่รู้ ผมก็ตอ้ งประเมินให้ใหม่ เพราะมันมีผลถึงการ ขึ้นเงินเดือนของเขา หรือหัวหน้าบางคนก็ปล่อยเกรด เราก็ต้องดูเหมือนกัน” พฤฒิว่าอย่างนั้น พร้อมกับเสริมว่า ที่ผ่านมา พนักงานของแดรี่โฮมได้รับเงินเดือนขึ้นทุกปี มากน้อยขึ้นอยู่กับผลงานของพวกเขาและผลประกอบการของบริษัท แม้แต่ ในปีที่บริษัทไม่มีก�ำไรอย่างปีที่ผ่านมา ซึ่งพฤฒิประกาศไม่ขึ้นเงินเดือนตัวเอง แต่ขึ้นเงินเดือนให้กับพนักงาน
การลงโทษ ส่วนกระบวนการลงโทษ ความผิดครั้งแรกจะได้รับการตักเตือนด้วยวาจาจากหัวหน้าแผนก ครั้งที่ 2 และ 3 จะ ตักเตือนโดยฝ่ายบุคคล หลังจากเตือนด้วยวาจาครบ 3 ครั้ง จะยกระดับไปสู่การเตือนแบบลายลักษณ์อักษร ซึ่งตามกฎ จะมีการเตือนในลักษณะนี้อีก 3 ครั้ง แต่หากเป็นความผิดทีส่ ร้างความเสียหายให้แก่บริษทั เช่น พนักงานในไลน์ผลิตปล่อยนมทิง้ หากเป็นความผิดครัง้ แรก ที่มีความเสียหายไม่มากนัก บริษัทจะให้ใบเตือน แต่หากเกิดขึ้นอีกจะลงโทษด้วยการหักเงินผู้ที่กระท�ำ “แต่คนในแผนกก็มักจะช่วยกันหาร เหลือต้องจ่ายเงินคนละ 200-300 บาท แต่ถ้าต้องจ่ายเยอะกว่านั้นเราจะให้ผ่อน เช่น เดือนนี้หัก 300 เดือนหน้า 500 บาท” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล เล่าถึงการลงโทษซึ่งเป็นลักษณะเพื่อให้เกิด การตระหนัก เช่นเดียวกับความผิดพลาดทีเ่ กิดขึน้ ในร้านอาหาร ในกรณีทพี่ นักงานต้อนรับรับออร์เดอร์ผดิ หากเป็นครัง้ แรกก็จะได้รบั การตักเตือนเช่นกัน แต่หากเกิดขึน้ อีก พนักงานต้องจ่ายเงินซือ้ อาหารจานนัน้ ไปรับประทานในราคาพนักงาน ซึง่ ในสายตา ของพนักงานเองมองว่า การโดนลงโทษลักษณะนีม้ คี วามยุตธิ รรม และเป็นบทเรียนทีท่ ำ� ให้พวกเขาพยายามไม่ทำ� ผิดซ�ำ้ อีก แต่หากเป็นความผิดพลาดแบบไม่ได้ตั้งใจ เช่น มีลูกค้ามารับประทานอาหารเยอะ แล้วลูกค้าเดินออกจากร้านไปโดย ไม่ได้ช�ำระเงิน “หากเกิดกรณีอย่างนีก้ จ็ ะแจ้งให้เจ้านายทราบ ซึง่ มักจะได้รบั ความอะลุม่ อล่วย ไม่ตอ้ งชดใช้ แต่ให้เป็นความรับผิดชอบ ของบริษัท” วราภร ข�ำเดช แคชเชียร์ร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาดั้งเดิม ยกตัวอย่าง
การลาออก ส�ำหรับกระบวนการลาออกนั้น รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูลว่าจะมีการปรึกษาหาทางเลือกร่วมกันกับ พนักงานทีจ่ ะลาออกก่อน แต่หากว่าพนักงานได้งานใหม่ทตี่ ำ� แหน่งสูงกว่า อัตราจ้างดีกว่า อยูใ่ กล้บา้ นมากกว่า ก็ยนิ ดีให้ไป
เจ็บไข้ได้ปว ่ ยดูแลแบบคนในครอบครัว ส่วนสวัสดิการด้านการรักษาพยาบาล โดยทั่วไปก็จะเป็นไปตามเงื่อนไขของกฎหมายประกันสังคม แต่มีไม่น้อยที่ พนักงานมักได้รับการช่วยเหลือเป็นกรณีพเิ ศษ เช่น หากเป็นเคสที่ประกันสังคมไม่คุ้มครอง หัวหน้างานก็จะช่วยเสนอนาย ว่าลูกน้องป่วยเป็นอะไร ใช้ค่ารักษาเท่าไร ซึ่งส่วนใหญ่บริษัทจะพิจารณาให้ความช่วยเหลือ หรือหากเป็นพนักงานใหม่ที่ เข้าระบบประกันสังคมไม่ครบ 6 เดือน บริษัทก็จะจ่ายค่ารักษาพยาบาลให้ทั้งหมด หรือหากมีพนักงานเจ็บป่วยต้องเข้าโรง พยาบาลในวันหยุด ก็อาจให้เข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลเอกชน โดยบริษัทออกค่าใช้จ่ายให้ หากพิจารณาแล้วเห็นว่า พนักงานอาจจะได้รับการรักษาล่าช้า เพราะโรงพยาบาลประกันสังคมไม่มีแพทย์เฉพาะทางท�ำงานในวันหยุด “มันเป็นรายจ่ายทีเ่ ราจ่ายได้ แทนทีเ่ ราจะเอาเงินเหล่านีไ้ ปใช้อย่างอืน่ เราเอามาใช้กบั คนของเราก่อนดีกว่า เพือ่ ให้เขา ได้รับสวัสดิการที่ดีที่สุด” พฤติให้เหตุผลถึงการดูแลพนักงานเป็นพิเศษเมื่อเจ็บป่วย นอกจากนี้แดรี่โฮมยังมีสวัสดิการด้านการรักษาทางเลือก เช่น การนวดเพื่อบ�ำบัดรักษาอาการเจ็บป่วย หรือซื้อยา อื่นๆ เพิ่มให้ “คุณพฤฒิกบั อ.เป้า (พรธิดา) มีเพือ่ นทีเ่ ป็นหมอ บางทีกแ็ นะน�ำพนักงานว่าให้ไปหาหมอโรงพยาบาลนัน้ โรงพยาบาล นี้ โดยบริษัทจะช่วยค่าใช้จ่ายเท่านั้นเท่านี้” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูลเพิ่มเติม นอกจากดูแลพนักงานที่เจ็บป่วยแล้ว ยังดูแลพ่อแม่ หรือลูกๆ ของพนักงานที่เจ็บป่วยด้วย “เวลาไม่สบาย นอกจากยาทีเ่ ราได้จากการไปหาหมอแล้ว นายก็ยงั ซือ้ ยาอย่างอืน่ มาให้เราอีก นอกจากเราก็จะถามถึง ลูกเรา ถามถึงคนในครอบครัวเราทีเ่ จ็บป่วยด้วย” สายฝน ผูจ้ ดั การฝ่ายบัญชี ให้ขอ้ มูลเพิม่ เติมไม่ตา่ งจากพนักงานคนอืน่ ๆ
ห้องพักส�ำหรับคนบ้านไกล สวัสดิการอีกอย่างที่แดรี่โฮมมอบให้พนักงานก็คือบ้านพักพนักงาน ซึ่งมีอยู่ทั้งหมด 13 ห้อง โดยจะจัดสรรให้กับ พนักงานที่บรรจุเป็นพนักงานประจ�ำแล้วและมีความประพฤติดี ตามความจ�ำเป็น เช่น เป็นคนต่างถิ่นซึ่งต้องเช่าบ้านอยู่ หรือเป็นคนท้องถิ่นแต่บ้านอยู่ไกลจากโรงงาน และไม่มียานพาหนะส่วนตัวในการเดินทางมาท�ำงาน โดยพนักงานสามารถ อยู่ได้โดยไม่ต้องจ่ายค่าเช่า จ่ายเพียงค่าน�้ำค่าไฟที่ใช้เท่านั้น “เป็นสวัสดิการที่ดีมากๆ ส�ำหรับคนที่ไม่ได้เป็นคนในพื้นที่อย่างผม” ศุภกฤต หัวหน้าแผนกประกันคุณภาพ ซึ่งเป็น คนอ�ำเภอพิมาย เล่าให้ฟัง ไม่เพียงแค่มีห้องพักให้อยู่เท่านั้น แต่แดรี่โฮมยังใส่ใจรายละเอียดอื่นๆ ด้วย “มีอยูช่ ว่ งหนึง่ ทางเข้าห้องพักจะมีนำ�้ ขังเวลาฝนตก เจ้านายก็ให้เอาหินเอากรวดมาถมให้ หรือเดิมผมเคยอยูก่ บั แม่ แต่ ตอนหลังมีห้องว่าง เจ้านายก็ให้ย้ายออกมาอยู่อีกห้องหนึ่งตามล�ำพัง เพื่อความเป็นส่วนตัว” กิตติศักดิ์ พนักงานต้อนรับ ให้ข้อมูลเพิ่มเติม
สวัสดิการเงินเชื่อ นอกจากนีแ้ ดรีโ่ ฮมยังมีสวัสดิการเงินเชือ่ ให้กบั พนักงานมาตัง้ แต่ พ.ศ. 2545 (นอกเหนือจากข้าวเปล่า กะปิ น�ำ้ ปลา ไข่ ในครัว ที่พนักงานสามารถน�ำมาใช้ปรุงอาหารรับประทานได้ในมื้อกลางวัน) โดยบริษัทจะน�ำสินค้าอุปโภคบริโภคที่จ�ำเป็น อาทิ ข้าวสาร น�ำ้ ปลา และอืน่ ๆ ซึง่ พนักงานมักต้องไปซือ้ จากห้างสรรพสินค้าทุกเดือนอยูแ่ ล้ว มาจ�ำหน่ายให้กบั พนักงานใน
Da i r y Ho me
17
18
ราคาเดียวกัน ทั้งนี้เพื่ออ�ำนวยความสะดวกให้กับพนักงานบางคนที่อาจจะไม่มีเวลาเดินทางไปซื้อของ และที่พิเศษกว่านั้น คือพนักงานยังไม่ต้องจ่ายเงินเลย แต่บริษัทจะหักค่าสินค้าจากเงินเดือนของพนักงานเดือนละ 1 ครั้ง โดยคนที่รับผิดชอบ ในการจัดหาสินค้าและท�ำรายการเบิก-จ่ายคือผู้จัดการร้านฟาร์มช็อป
สหกรณ์ออมทรัพย์ ดอกเบี้ยฝากสูง ดอกเบี้ยกู้ต่ำ� สวัสดิการล่าสุดทีแ่ ดรีโ่ ฮมมอบให้พนักงานคือการจัดตัง้ สหกรณ์ออมทรัพย์ขนึ้ เพือ่ ส่งเสริมให้พนักงานออมเงิน ส�ำหรับ เป็นหลักประกันหลังการเกษียณ สหกรณ์ออมทรัพย์นเี้ กิดขึน้ เมือ่ 2 ปีทแี่ ล้ว เมือ่ แดรีโ่ ฮมมีการท�ำมาตรฐาน มอก.9999 ซึง่ เป็นการน�ำแนวคิดเศรษฐกิจ พอเพียงมาท�ำให้เป็นมาตรฐานสากล เพราะเห็นว่าสิง่ ทีบ่ ริษทั ท�ำเข้ากับแนวทางนี้ แต่ระหว่างท�ำก็พบว่ามีบางอย่างทีบ่ ริษทั ต้องท�ำเพิ่มเติม หนึ่งในนั้นคือเรื่องชีวิตหลังเกษียณของพนักงานว่าเขาจะสามารถอยู่ได้หรือไม่ หากไม่มีรายได้จากการ ท�ำงานประจ�ำ “คือเดิมเรามองแค่เรื่องความสุขของพนักงาน แต่พอคิดถึงชีวิตหลังเกษียณของพวกเขา สิ่งแรกที่เราท�ำคือขยายอายุ การเกษียณออกไปเป็น 65 เพราะดูแล้วคิดว่าออกไปอาจจะไม่รอด” พฤฒิเล่าพร้อมเสียงหัวเราะ อีกสิ่งที่แดรี่โฮมท�ำเพื่อสร้างความอยู่รอดให้พนักงานก็คือการตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ เพื่อสนับสนุนให้พนักงานออม เงินไว้ส�ำหรับหลังเกษียณ โดยมีแรงจูงใจอยู่ที่ดอกเบี้ยซึ่งสูงกว่าธนาคารหลายเท่า นั่นคือแดรี่โฮมจ่ายดอกเบี้ยเงินฝากให้ ร้อยละ 6 ต่อปี พนักงานผู้ฝากเงินทั้งหลายจึงกล่าวเป็นเสียงเดียวกันว่า แม้ยอดฝากที่สหกรณ์จะน้อยกว่ายอดเงินฝากใน ธนาคาร แต่กลับได้ดอกเบี้ยสูงกว่า ส่วนดอกเบี้ยเงินกู้จะอยู่ที่ร้อยละ 1 ต่อเดือนหรือร้อยละ 12 ต่อปี เพื่อให้พนักงานที่มี ความจ�ำเป็นต้องใช้เงินได้กู้ไปใช้ ซึ่งส�ำหรับพนักงานบางคนแล้ว สหกรณ์ออมทรัพย์เป็นแหล่งเงินที่ท�ำให้เขาไม่ต้องกู้เงิน นอกระบบดังเช่นในอดีต อันเป็นเหตุให้พฤฒิเคยเข้าไปช่วยเหลือพนักงานบางคนออกมาจากวังวนนี้ ด้วยการใช้หนีใ้ ห้กอ่ น แล้วมาผ่อนคืนกับบริษัท ส�ำหรับเงื่อนไขในการกู้เงินคือ ผู้กู้ต้องมีการฝากเงินกับสหกรณ์ติดต่อกัน 3 เดือน โดยจะกู้ได้สูงสุดไม่เกิน 3 เท่าของ ยอดเงินฝาก ส่วนเงื่อนไขการฝากนั้นต้องฝากครั้งละ 300 บาทขึ้นไปแต่ไม่เกิน 3,000 บาท ฝากได้เดือนละ 2 ครั้ง (ตาม รอบการจ่ายเงินเดือนในวันที่ 15 และ 30) โดยมีฝา่ ยบัญชีเป็นผูด้ แู ลเรือ่ งการฝากเงิน ส่วนผูพ้ จิ ารณาปล่อยเงินกูจ้ ะประกอบ ด้วยผู้จัดการฝ่ายการเงิน ผู้จัดการฝ่ายโรงงาน และผู้จัดการฝ่ายบุคคล ซึ่งหากช่วงไหนไม่มีพนักงานกู้ พฤฒิก็จะช่วยหา ลูกค้าเงินกู้ให้ เพื่อจะได้มีดอกเบี้ยมาจ่ายพนักงานที่ฝากเงิน “บางทีผมก็ให้ผู้รับเหมาที่ท�ำงานให้เรากู้ไปใช้ประโยชน์ โดยผมเป็นคนรับประกันให้”
พัฒนาพนักงานทุกด้าน รวมถึงเกษตรกรในเครือข่าย พนักงานใหม่ทกุ คนของแดรีโ่ ฮมจะต้องผ่านการปฐมนิเทศจากฝ่ายบุคคล เพือ่ เรียนรูป้ ระวัตคิ วามเป็นมาและสิง่ ทีบ่ ริษทั ท�ำ โดยเฉพาะเรื่องศีล 3 ข้อของแดรี่โฮมคือ Good, Clean, Fair เพื่อให้เข้าใจภาพรวมของบริษัทและวัฒนธรรมขององค์กร ไปจนถึงกฎระเบียบการขาด ลา มาสาย ข้อห้าม และแนวทางการปฏิบตั ติ า่ งๆ โดยเฉพาะอย่างยิง่ เรือ่ งการตรงต่อเวลา การ ไม่ทิ้งขยะลงพื้น และสูบบุหรี่ในบริเวณที่จัดไว้ให้ นอกจากการปฐมนิเทศจากฝ่ายบุคคลแล้ว หัวหน้างานของแต่ละส่วนก็ต้องสอนงานพนักงานใหม่ด้วย ประภัสสร ผู้ จัดการร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน เล่าว่า การสอนงานจะเริ่มตั้งแต่หลังจากสแกนนิ้วเข้างานว่าต้องท�ำอะไร 1 2 3
รวมไปถึงรายละเอียดของงานทีเ่ ฉพาะเจาะจงของแต่ละต�ำแหน่ง อย่างพนักงานรับลูกค้าก็ตอ้ งสอนว่าแต่ละเมนูเป็นอย่างไร วัตถุดิบคืออะไร เป็นหมู เนื้อ หรือปลา เพื่อให้สามารถตอบค�ำถามลูกค้าได้อย่างถูกต้อง ก่อนเริม่ งานทุกเช้า ทุกแผนกก็มกั มีการประชุมเพือ่ วางแผนการท�ำงาน หรือพูดคุยกันถึงปัญหาที่เกิดขึน้ เมือ่ วาน เพือ่ หาทางออกร่วมกันในแผนก และหากมีเรือ่ งใหม่ๆ หัวหน้าก็จะแจ้งให้ทราบ เช่นเดียวกันหากพนักงานมีปญ ั หาอะไรทีต่ อ้ งการ ให้แก้ไข เพิ่มเติม ก็ใช้ช่วงนี้ในการสื่อสาร เพื่อให้การท�ำงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ “แต่ในแผนกของเราจะมีกระดานไว้ให้พนักงานมาเขียนสิ่งที่เขาอยากบอกด้วย เพราะบางคนไม่ถนัดในการพูด เขา ก็จะมาเขียนไว้ แล้วเราก็เอาสิ่งที่เขาเขียนมาพูดคุยหรือพิจารณา” วนิดา ผู้จัดการฝ่ายโรงงาน เล่าถึงช่องทางการสื่อสาร พิเศษของฝ่ายโรงงาน นอกเหนือจากการพูดคุยและการตรวจสุขลักษณะของพนักงานในไลน์การผลิตก่อนเริ่มงานทุกเช้า ขณะที่ทิตา เรืองอุไร พนักงานต้อนรับร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน เล่าถึงกระบวนการสอนงานว่า จะเหมือนพี่ สอนน้อง และจะค่อยๆ สอน ไม่ได้คาดหวังว่าจะต้องท�ำเป็นตั้งแต่วันแรก แต่จะเป็นลักษณะท�ำให้ดู เพื่อให้พนักงานใหม่ ค่อยๆ ซึมซับ และนอกจากหัวหน้าจะเป็นผู้สอนแล้ว เพื่อนร่วมงานที่อยู่มาก่อนก็ช่วยสอนพนักงานที่เข้ามาทีหลังด้วย นอกจากการสอนงานตามต�ำแหน่งจากหัวหน้าแล้ว แดรีโ่ ฮมยังมีการส่งพนักงานไปอบรมเพือ่ เพิม่ พูนความรูภ้ ายนอก องค์กร และมีการจ้างวิทยากรมาให้ความรู้กับพนักงานที่บริษัทด้วย ไม่ว่าจะเป็นวิทยากรที่มีความสามารถในเรื่องงาน บริการ การตลาด โลจิสติกส์ บางทีก็เป็นการอบรมเกี่ยวกับเรื่องเนื้อ เบเกอรี รวมถึงเชิญอาจารย์เจ้าของภาษามาสอน ภาษาอังกฤษด้วย อีกหัวข้อที่มีวิทยากรเข้ามาให้ความรู้บ่อยๆ ก็คือนวัตกรรมสีเขียว เพราะเป็นเรื่องที่แดรี่โฮมให้ความส�ำคัญและท�ำ มาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Green Industry เรื่อง TEM หรือ ISO 50001 และหัวข้อล่าสุดที่แดรี่โฮมจะท�ำใน พ.ศ. 2561 คือการลดก๊าซเรือนกระจก ก็มีวิทยากรมาให้ความรู้เช่นกัน “เวลาท�ำมาตรฐานอะไรผมจะไม่เข้าไปยุง่ เพราะอยากให้พนักงานเรียนรูก้ นั เอง ถ้าท�ำแล้วไม่ผา่ นก็ไปแก้เอา ถือว่าเป็น กระบวนการพัฒนาคนของเราให้รจู้ กั เขียน คิด สรุป จนเดีย๋ วนีม้ รี ะบบอะไรมา พวกเขาก็ทำ� ได้หมด” พฤฒิให้ขอ้ มูลเพิม่ เติม นอกจากนี้ยังมีการส่งพนักงานที่รับผิดชอบไปอบรมเฉพาะด้าน เช่น การจัดซื้อ การประกันคุณภาพ อบรมด้านช่าง หรือการส่งผู้จัดการร้านอาหารไปเข้าคอร์ส wine appreciation และพาไปเรียนรู้วัฒนธรรมการดื่มไวน์ที่ประเทศฝรั่งเศส และอิตาลี ก่อนที่จะเริ่มให้บริการไวน์ในร้านอาหาร เพื่อให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง สามารถตอบค�ำถาม หรือให้ค�ำ แนะน�ำกับลูกค้าได้อย่างถูกต้อง
Da i r y Ho me
19
20
ไม่เพียงแต่หัวข้อที่เกี่ยวข้องกับเรื่องงานเท่านั้น แดรี่โฮมยังจัดการอบรมเกี่ยวกับทักษะชีวิตให้ตามความสนใจของ พนักงานด้วย เช่น อบรมเรื่องการดูแลบุตรให้กับคนที่มีลูกเล็ก หรืออบรมเรื่องการดูแลสุขภาพ และการใช้ชีวิตประจ�ำวัน บางครั้งก็นิมนต์พระมาเทศน์ จนพนักงานบางคนถึงกับออกปากว่าบริษัทจัดอบรมบ่อยมาก และเปิดโอกาสให้พนักงาน ระดับล่างๆ ได้เข้าร่วมด้วย ต่างจากบริษัทที่พวกเขาเคยอยู่มา ซึ่งคนที่ได้ไปอบรมมักเป็นหัวหน้าหรือผู้จัดการ “ก็ได้ไปอบรมเรื่องการจัดซื้อ คลังสินค้า คลังวัตถุดิบ ช่วงที่โรงงานท�ำระบบ GMP, HACCP ก็ไปอบรมเรื่องพวกนี้ว่า เป็นยังไง นอกจากนี้ก็ไปดูงานแสดงสินค้าต่างๆ อย่างไบเทคบางนานี่ไปบ่อยมากเพราะเขาจะมีการแสดงสินค้าด้านบรรจุ ภัณฑ์ วัตถุดบิ เราก็ได้เปิดโลกทัศน์ และส่วนหนึง่ ของซัพพลายเออร์เราก็ได้ไปเจอทีน่ ”่ี วิไลวรรณ อ�ำ่ รอด หัวหน้าฝ่ายจัดซือ้ ยกตัวอย่าง ไม่เพียงแต่ให้ความรู้กับพนักงานเท่านั้น แม้แต่เกษตรกรที่ท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ในเครือข่ายของแดรี่โฮมก็พูดเป็น เสียงเดียวกันว่า แดรีโ่ ฮมมีการจัดอบรมเพือ่ ให้ความรูเ้ กีย่ วกับการท�ำเกษตรอินทรีย์ ทัง้ การท�ำฟาร์มโคนมอินทรียแ์ ละการ ปลูกพืชอินทรีย์ให้กับเกษตรกรในเครือข่าย “เป็นร้อยๆ เที่ยว” จนได้ใจกัน และบางครั้งไม่เพียงแต่ให้ความรู้เท่านั้น แต่ ยังซื้ออุปกรณ์ให้เกษตรกรด้วย เช่น การท�ำปุ๋ยหมักชีวภาพใช้ในฟาร์ม นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมเพื่อให้เกษตรกรใน เครือข่ายรู้จักและสนิทสนมกัน เพื่อจะได้ช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน “ต่างจากบริษัทใหญ่ๆ ที่อยากได้น�้ำนมอินทรีย์ ซึ่งมักจะใช้วิธีการโยนสตางค์ให้แล้วบอกว่าคุณไปท�ำมา คือถ้าคุณได้ รับการรับรอง เขาจะรับซื้อในราคาที่สูงกว่าแดรี่โฮม แต่เขาไม่รู้หรอกว่ากว่าจะได้รับการรับรองเกษตรกรล้มลุกคลุกคลาน ยาวนานและเหนือ่ ยขนาดไหน” นายสัตวแพทย์ไชยรัตน์ ศิรมิ งั คลานุรกั ษ์ ผูบ้ ริหารอรุณฟาร์ม และเจริญ อินรุง่ เรือง เจ้าของ เจริญฟาร์ม ที่เป็นเกษตรกรในเครือข่ายของแดรี่โฮมมา 9 ปี และ 2 ปี ตามล�ำดับ พูดเป็นเสียงเดียวกัน ด้านพฤฒิกล่าวถึงนโยบายการพัฒนาพนักงานและเกษตรกรในเครือข่ายของแดรีโ่ ฮมว่า ไม่ได้มกี ารวางแผนเป็นเรือ่ ง เป็นราว เพียงแต่ท�ำไปเรื่อยๆ ตามโอกาสที่เหมาะสม หรือปัญหาที่เจอ
ต�ำแหน่งสูงมีน้อย ความสนุกมีมาก พฤฒิยอมรับว่าจุดอ่อนอย่างหนึ่งในเรื่องการดูแลพนักงานของแดรี่โฮมคือเรื่องความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน โดย เฉพาะอย่างยิง่ ในเรือ่ งของการเลือ่ นต�ำแหน่ง เนือ่ งจากต�ำแหน่งระดับสูงอย่างผูจ้ ดั การหรือหัวหน้างานในบริษทั มีไม่มากนัก และถูกจับจองแล้วอย่างเหนียวแน่น ดังที่กล่าวมาแล้วว่าอัตราการลาออกของระดับผู้จัดการคือ 0% แต่ก็ใช่ว่าพนักงานที่มีความสามารถจะไม่มีโอกาสเติบโต เพราะแม้ว่าจะไม่ได้เลื่อนต�ำแหน่ง หากฉายแววก็มักจะได้ รับมอบหมายให้ทำ� งานอืน่ ๆ ด้วย หรือได้เปลีย่ นไปท�ำงานในต�ำแหน่งอืน่ ทีต่ อ้ งใช้ความสามารถสูงขึน้ ดังกรณีของพนักงาน หลายๆ คนดังนี้ “ตอนเข้ามาท�ำงาน ผมเป็นพนักงานฝ่ายผลิต โดยได้รับมอบหมายให้คุมเครื่องผลิต แต่หลังจากท�ำไปได้ 6-7 ปี คุณ พฤฒิกข็ ยับให้มาคุมแผนกช่าง เพราะเห็นว่าเรารูร้ ายละเอียดเกีย่ วกับเครือ่ งจักรทัง้ หมด โดยก่อนย้ายนายก็ถามก่อนว่าคุณ พร้อมที่จะมาอยู่ช่างไหม” นพรัตน์ คงชีพ ช่างซ่อมบ�ำรุง อายุงาน 10 ปี “ตอนเข้ามาก็เป็นพนักงานฝ่ายผลิตเหมือนกัน แล้วเขาก็ให้โอกาสไปเป็นพนักงานควบคุมคุณภาพ ทั้งๆ ที่จบแค่ ม.6 แต่เขาส่งไปอบรมเพิ่มเติม ที่นี่เปิดโอกาสในการอบรมมาก” กนกพร โพธิศรี พนักงานตรวจสอบคุณภาพ อายุงาน 10 ปี “ตอนแรกเป็นพนักงานในไลน์นมพาสเจอไรซ์ แล้วพอดีพี่ที่ท�ำด้านควบคุมคุณภาพคนหนึ่งลาออก เลยได้เข้ามาแทน พีจ่ นู (ผูจ้ ดั การฝ่ายโรงงาน) เป็นคนเสนอให้และเป็นคนสอนงาน เพราะไม่ได้จบโดยตรง แต่จบสายวิทย์” กศิธศิ ร เจริญยิง่ พนักงานฝ่ายประกันคุณภาพ อายุงาน 10 ปี “ตอนเข้ามาแรกๆ อยู่ในส่วนของโรงงานนมก่อน 1 ปี ซึ่งก็ได้หมุนเวียนไปท�ำในส่วนต่างๆ จึงได้เห็นกระบวนการทุก อย่าง ตั้งแต่รับนมและขั้นตอนการผลิต ทีนี้ช่วงเทศกาลปีใหม่ ที่ร้านอาหารมีลูกค้าเยอะ แต่โรงงานว่าง เลยมาช่วยเสิร์ฟ
ซึ่งพอมาท�ำก็ชอบ และสามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ เข้าใจผลิตภัณฑ์ของบริษัท ตอนหลังผู้จัดการร้านอาหารจึงดึงตัวเรา มาท�ำที่ร้านของฝากตั้งแต่เมื่อ 7 ปีที่แล้ว” ธนัส สอนสิริ พนักงานร้านของฝาก อายุงาน 8 ปี นอกจากนี้ยังมีพนักงานต้อนรับบางคนที่มีความสามารถ ก็อาจได้รับมอบหมายให้ท�ำหน้าที่ชงกาแฟ หรือเป็น แคชเชียร์ด้วย
Da i r y Ho me
21
22
ทุกคนคือฝ่ายวิจัยและพัฒนา นอกจากความก้าวหน้าในลักษณะทีไ่ ด้รบั มอบหมายให้ทำ� งานด้านอืน่ เพิม่ หรือโยกย้ายไปท�ำงานทีต่ อ้ งใช้ความสามารถ เพิ่มขึ้นแล้ว พฤฒิบอกว่าอีกสิ่งที่ทดแทนจุดอ่อนเรื่องความก้าวหน้าของต�ำแหน่งงานให้กับพนักงานของแดรี่โฮมได้ดีก็คือ ความท้าทายในการท�ำงาน โดยการมอบต�ำแหน่งอาร์แอนด์ดี (research and development) ให้กับพนักงานทุกคน ฉะนั้น ทุกคนจึงมีสทิ ธิในการช่วยสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ หรือกระบวนการท�ำงานใหม่ๆ หากไอเดียไหนเข้าท่าก็มกี ารน�ำมาใช้ หรือ ผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกสู่ตลาด ดังเช่นนมพาสเจอไรซ์รสกล้วยหอม ซึ่งเกิดจากกลุ่มผู้จัดการได้ไปลิ้มลองนมรส กล้วยขณะไปเที่ยวประเทศเกาหลี แล้วพบว่ามีรสชาติอร่อย เมื่อกลับมาฝ่ายโรงงานก็น�ำมาพัฒนาเป็นนมกล้วยหอมของ แดรี่โฮม โดยไปสรรหากล้วยหอมอินทรีย์มาเป็นส่วนผสม เช่นเดียวกับนมพาสเจอไรซ์รสบัตเตอร์สกอตช์ ก็มีที่มาจากการพาพนักงานระดับผู้จัดการไปฝรั่งเศส แล้วไปติดใจ ขนมที่มีความหอมหวานจากบัตเตอร์สกอตช์ ส่วนนมพาสเจอไรซ์รสน�้ำตาลมะพร้าวก็เกิดจากไอเดียของฝ่ายขนส่งสินค้า ที่จะเห็นน�้ำตาลมะพร้าวบ่อยๆ ระหว่างไปส่งนมที่ภาคใต้ “เขาก็มาถามเรื่อยว่า ท�ำไมไม่ท�ำนมน�้ำตาลมะพร้าวออกมาบ้าง ก็เป็นหน้าที่ของฝ่ายโรงงานที่ต้องวิ่งไปหาน�้ำตาล มะพร้าวธรรมชาติมาใช้เป็นวัตถุดิบ ซึ่งต้องไปหาหลายสวนมาก ทั้งที่สมุทรสาครและสมุทรสงคราม” วนิดา ผู้จัดการ โรงงาน เล่าถึงที่มาของนมพาสเจอไรซ์รสน�้ำตาลมะพร้าว ที่น�ำมาขายแทนนมรสหวานตัวเดิม ซึ่งผสมน�้ำตาลทราย เพื่อ ให้แตกต่างจากนมหวานของยี่ห้ออื่นในท้องตลาด และดีต่อสุขภาพมากกว่า ขณะที่การเปลี่ยนมาใส่ชุดยูนิฟอร์มของพนักงานต้อนรับในร้านอาหาร ก็มาจากความคิดริเริ่มของพนักงานคนหนึ่ง “เมื่อก่อนเราใส่ชุดยังไงก็ได้ แต่ขอให้เป็นสีด�ำ แต่ตอนไปเที่ยวกับบริษัท ได้เห็นพนักงานในร้านอาหารเขาใส่ชุด ยูนิฟอร์มเหมือนกันหมด รู้สึกว่าดูเป็นระเบียบดี กลับมาเลยเสนอเจ้านาย ซึ่งเจ้านายก็เห็นด้วยและเปลี่ยนให้ทันที” อนุกุล แรกขึ้น พนักงานต้อนรับร้านอาหารแดรี่โฮม สาขาดั้งเดิม ซึ่งเข้ามาท�ำงานเมื่อ 3 ปีก่อน เล่า เพื่อให้ท้าทายมากขึ้น ปีนี้พฤฒิเลยบังคับให้ระดับหัวหน้างานคิดนวัตกรรมที่ใช้งานได้มาคนละ 1 อย่าง ด้านไหนก็ได้ ทัง้ กระบวนการและผลิตภัณฑ์ จากความท้าทายนี้ ทางร้านอาหารก�ำลังพัฒนาระบบการสัง่ อาหารด้วยโทรศัพท์มอื ถือ หาก สามารถน�ำมาใช้ได้ก็จะช่วยลดเที่ยวเดินของพนักงาน และจะบริการลูกค้าได้ดีขึ้น “องค์กรขนาดเล็กอย่างเรา นวัตกรรมเป็นสิ่งส�ำคัญที่จะท�ำให้สู้กับองค์กรขนาดใหญ่ได้ เพราะจะท�ำให้สินค้าขายได้ ด้วยตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องส�ำคัญ เพราะเราไม่มีปัญญาไปช่วยผลักดันทุกวัน” พฤฒิเล่าถึงที่มา
ส่งเสริมให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการ นอกจากสินค้าของบริษทั แล้ว พฤฒิยงั เปิดโอกาสให้พนักงานท�ำอาร์แอนด์ดใี ห้กบั สินค้าของตัวเอง และหากพัฒนาได้ ส�ำเร็จ คือหากเป็นอาหารหรือเครือ่ งดืม่ ก็ตอ้ งมีรสชาติอร่อย หรือมีกระบวนการผลิตทีเ่ ป็นมิตรกับสิง่ แวดล้อม ก็เปิดโอกาส ให้พนักงานน�ำสินค้าทีพ่ ฒ ั นาขึน้ มา หรือไปจัดหามา มาวางจ�ำหน่ายในร้านขายของฝากหรือร้านอาหารของบริษทั ด้วย โดย พฤฒิให้พนักงานเป็นผู้ตั้งราคาขายส่งมาเอง เพราะรู้ต้นทุนของสินค้า แล้วบริษัทมาตั้งราคาขายปลีก “น�้ำสมุนไพร 20-30 ชนิดในตู้แช่ ก็เป็นสินค้าที่พนักงานของเราท�ำมาขาย แม้แต่ผู้จัดการร้านอาหารสาขาชมสวน ก็ท�ำเต้าฮวยนมสดมาขาย มีรายได้เดือนละหลายตังค์ เขาตั้งราคามา เราก็มาบวกอีกที อย่างช่วงปีใหม่บางคนมียอดขาย เป็นแสน เพราะเป็นช่วงที่คนเข้าร้านเยอะ เขาต้องเร่งท�ำของมาส่งแทบไม่ได้หลับได้นอน (หัวเราะ) แต่เขาก็แฮปปี้ เพราะ เป็นโอกาสดี นานทีปีหน” พฤฒิเล่าถึงแนวคิด inside entrepreneur ซึ่งเริ่มมาตั้งแต่ พ.ศ. 2550 เพราะต้องการช่วยให้ พนักงานมีรายได้เพิ่มขึ้น
นอกจากสินค้าที่พนักงานท�ำมาจากบ้าน หรือไปคัดสรรมาจากบ้านเกิดยามกลับไปเยี่ยมเยียนพ่อแม่แล้ว พื้นที่ว่าง ภายในโรงงานก็ถูกพนักงานกลุ่มหนึ่ง ซึ่งมีประมาณ 10 คน ร่วมกันเปลี่ยนให้เป็นแปลงผัก เพื่อปลูกผักต่างๆ จ�ำหน่ายให้ กับร้านของฝากและร้านอาหาร ทั้งผักตามฤดูกาล ผักสลัดต่างๆ แตงกวา ถั่วฝักยาว เป็นต้น “ผมมีรายได้จากการปลูกดอกไม้จีนอยู่พักหนึ่ง โดยท�ำแปลงเล็กๆ ไว้หลังห้องพัก แต่ตอนนี้เก็บผลผลิตไปแล้ว รอ ปลูกรอบใหม่” ศุภกฤต หัวหน้าแผนกประกันคุณภาพ เล่าถึงผลผลิตอันเกิดจากที่ดินและน�้ำของบริษัท แต่รายได้เข้า กระเป๋าพนักงาน กฎอีกข้อของการน�ำสินค้ามาเสนอขายให้บริษทั คือ ห้ามท�ำสินค้าซ�ำ้ กัน เพือ่ ให้ทกุ คนได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์พฒ ั นา ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มาน�ำเสนอ “เราก็มาจัดการกระบวนการสั่งซื้อ เช่น หากเป็นของแห้งก็จะซื้อขาด ส่วนของสด เช่น ผักสด จะเป็นลักษณะของการ ฝากขาย และจะไม่สต็อกของมากเกินไป เพื่อให้ผู้บริโภคได้ของสดใหม่” วิไลวรรณ หัวหน้าฝ่ายจัดซื้อ อธิบาย ปัจจุบันมีพนักงานที่เป็นซัพพลายเออร์ประจ�ำของแดรี่โฮมประมาณ 24 ราย สินค้าที่ท�ำมาจ�ำหน่ายอย่างเช่น ขนม นานาชนิดที่ท�ำเอง เครื่องดื่มสมุนไพร น�้ำผลไม้ ของช�ำร่วย ยาสมุนไพรต่างๆ ผักต่างๆ และวัตถุดิบที่ใช้ในร้านอาหาร
ทริปท่องเที่ยวระดับ 5 ดาว โบนัสเพื่อการเรียนรู้ ในอดีตแดรี่โฮมเคยจ่ายโบนัสให้พนักงานเป็นเงิน แต่กลับเกิดปัญหา เนื่องจากบางคนน�ำเงินไปใช้ ในทางที่ไม่ก่อ ประโยชน์ เช่น ดื่มเหล้า เสี่ยงโชค แล้วมานั่งจิตตกเมื่อเห็นเพื่อนๆ ออกรถใหม่ ผู้บริหารจึงคิดหาวิธีการให้โบนัสรูปแบบ อื่นทดแทน ซึ่งกลายมาเป็นการพาพนักงานทั้งหมดไปเที่ยวในประเทศด้วยกันปีละ 1 ทริป โดยในอดีตจะปิดบริษัทเพื่อ พาไปเที่ยวพร้อมกันทุกคน แต่เมื่อธุรกิจเติบใหญ่ขึ้นจึงแบ่งพนักงานเป็น 2 ชุด สลับกันไปเที่ยวในที่เดียวกัน เพื่อให้งาน ยังด�ำเนินต่อไปได้ นอกจากเป็นโบนัสแล้ว พฤฒิยงั ตั้งใจให้ทริปท่องเที่ยวประจ�ำปีเป็นส่วนหนึง่ ของการพัฒนาพนักงาน โดยเฉพาะอย่าง ยิ่งพนักงานในระดับปฏิบัติงาน เพราะทุกที่ที่ไป พนักงานจะได้ไปพักโรงแรมระดับ 5 ดาว ได้รับประทานอาหารในห้อง อาหารที่ปูผ้าขาว เพื่อให้ได้สัมผัสกับโลกอีกใบที่ไม่คุ้นเคย “บางคนทีไ่ ปนอนโรงแรมระดับนีค้ รัง้ แรกก็อาจจะต้องนอนหนาวทัง้ คืน เพราะหาผ้าห่มไม่เจอ หรือมาขึน้ รถสายเพราะ เปิดฝักบัวอาบน�ำ้ ไม่เป็น” พฤฒิเล่าถึงเหตุการณ์ทพี่ นักงานใหม่ๆ ซึง่ ไปเทีย่ วกับบริษทั ครัง้ แรกมักจะโดนเพือ่ นๆ น�ำมาล้อเล่น
Da i r y Ho me
23
24
แต่ความตั้งใจของเขาคือ อยากให้พนักงานมีความองอาจ มีความมั่นใจในตัวเอง ไม่ประหม่าเมื่อต้องให้บริการลูกค้า และรู้ว่าควรจะบริการลูกค้าอย่างไร เพราะเคยเห็นและเคยได้รับบริการจากโรงแรมระดับ 5 ดาวมาแล้ว “นอกจากนีย้ งั เป็นการให้เกียรติ ยกย่องเขา เป็นรางวัลทีด่ กี ว่าเงิน เพราะถ้าผมจ่ายโบนัสเขาไป 10,000 บาท ผมว่าเขา ไม่กล้าไปนอนโรงแรมพวกนีเ้ อง คือเงินก็สำ� คัญ แต่ไม่ได้สำ� คัญทีส่ ดุ เราพยายามให้เขาคิดอย่างอืน่ และพยายามสร้างต้นทุน อย่างอื่นให้เขาด้วย” พฤฒิอธิบายเพิ่มเติม ซึ่งตรงกับเสียงสะท้อนจากบรรดาพนักงานที่กล่าวถึงทริปท่องเที่ยวประจ�ำปีว่า เจ้านายจะพาไปแต่ที่ดีๆ เพื่อให้พวกเขาได้เรียนรู้ว่าร้านอาหารหรือโรงแรมดีๆ บริการลูกค้าอย่างไร รับออร์เดอร์อย่างไร ที่ว่าสะอาดนั้นเป็นอย่างไร ซึ่งสามารถน�ำมาปรับใช้กับงานที่ท�ำอยู่ได้ และช่วยในการฝึกฝนตนเอง จึงไม่น่าแปลกใจที่นอกจากจะเป็นไฮไลต์ที่ทุกคนในบริษัทรอคอยแล้ว ทริปท่องเที่ยวของพนักงานแดรี่โฮมยังเป็นที่ โจษขานของชาวอ�ำเภอมวกเหล็ก “เขาจะคอยตามข่าวว่าปีนี้แดรี่โฮมจะพาพนักงานไปเที่ยวที่ไหน และมีคนจ�ำนวนไม่น้อยที่มาสมัครงานกับเราเพราะ อยากมีโอกาสไปเที่ยวแบบนี้” รัชชุพรรณ ผู้จัดการฝ่ายบุคคล ให้ข้อมูล อย่างไรก็ดี เมื่อปีที่ผ่านมาผลประกอบการของแดรี่โฮมไม่ดี ทริปท่องเที่ยวประจ�ำปีจึงถูกยกเลิก “ไม่ใช่วา่ ยอดขายตกก็ยงั ได้ไปเทีย่ ว ถ้าอย่างนัน้ ก็งา่ ยไปหน่อย” พฤฒิให้เหตุผล ซึง่ พนักงานก็เข้าใจสถานการณ์ของบริษทั
กิจกรรมท�ำความดี ต่อยอดงานจิตอาสา นอกจากความรู้ความสามารถในงานและทักษะในการด�ำเนินชีวิต แดรี่โฮมยังให้ความส�ำคัญกับการสนับสนุนให้ พนักงานท�ำงานจิตอาสา โดยในอดีตพฤฒิมกั พาพนักงานออกไปท�ำงานจิตอาสาต่างๆ โดยเฉพาะในเรือ่ งเกีย่ วกับสิง่ แวดล้อม ที่เขาให้ความส�ำคัญเป็นพิเศษ “เรามีคลองมวกเหล็ก ซึ่งเป็นแหล่งน�้ำส�ำคัญที่หล่อเลี้ยงชีวิตผู้คน ทุกปีช่วงก่อนสงกรานต์เราจะมาช่วยกันเก็บขยะ ดึงต้นไม้ออก เพื่อรักษาน�้ำในคลองให้ใสสะอาดและไหลได้สะดวก โดยจะซอยพื้นที่ล�ำคลองเป็นระยะทาง 10 กิโลเมตร เพื่อให้แต่ละทีมดูแลท�ำความสะอาด ซึ่งโครงการนี้คุณพฤฒิเป็นคนริเริ่มท�ำมานาน และเป็นผู้จัดการใหญ่ทุกครั้ง” ปฏิมา สังฆะมณี นายกองค์การบริหารส่วนต�ำบลมวกเหล็ก เล่าให้ฟังถึงโครงการรักคลองมวกเหล็ก ซึ่งภาคเอกชน ภาครัฐ และ ชุมชนสองฝั่งคลองร่วมมือกันท�ำทุกปี โดยมีพฤฒิเป็นโต้โผใหญ่ ส่วนใน พ.ศ. 2554 ซึง่ เกิดน�ำ้ ท่วมใหญ่ พฤฒิกร็ ะดมทรัพยากรทุกอย่างทีม่ ี เพือ่ น�ำไปช่วยเหลือผูท้ ไี่ ด้รบั ผลกระทบตัง้ แต่ อยุธยาจนถึงคลองทวีวฒ ั นา หรือเมือ่ พ.ศ. 2560 หน่วยงานราชการได้ขอให้แดรีโ่ ฮมเข้าไปช่วยเหลือหญิงชราไร้ญาติทไี่ ม่มี บ้านเป็นของตัวเอง ซึ่งพฤฒิก็ให้ความช่วยเหลือโดยการซื้อตู้คอนเทนเนอร์เก่ามา แล้วให้พนักงานที่มีความสามารถทาง ช่างไปช่วยกันท�ำประตู หน้าต่าง ตู้ ห้องน�้ำ เพื่อให้เธอได้อยู่อาศัย รวมถึงอนุญาตให้พนักงานผลัดเปลี่ยนกันไปเยี่ยมเยียน คุณยายให้คลายเหงา “ผมพยายามท�ำให้ลกู น้องเห็นว่าการช่วยเหลือผูอ้ นื่ เป็นเรือ่ งทีท่ กุ คนสามารถลงมือได้ ไม่ตอ้ งกังวลว่าเรามีสตางค์นอ้ ย เพราะออกแรงก็ได้ ไม่ตอ้ งใช้สตางค์ ทีน่ เี่ ราจึงมีงานจิตอาสาให้พนักงานท�ำตลอด นีก่ ท็ ำ� ฝายอยูล่ กู หนึง่ ให้อทุ ยานฯ เป็นฝาย ถาวรเพื่อเก็บน�้ำไว้ในฤดูร้อน” พฤฒิเล่าถึงแรงจูงใจที่ท�ำให้เขาส่งเสริมให้พนักงานท�ำงานจิตอาสา ส�ำหรับ พ.ศ. 2560 ที่ผ่านมา พฤฒิและพรธิดาได้ท�ำให้งานจิตอาสาที่บริษัทพาท�ำ ขยายไปสู่ “กิจกรรมท�ำความดี” ที่มีพนักงานเป็นผู้คิดและลงมือท�ำกันเอง โดยแบ่งเป็น 14 กลุ่มตามจ�ำนวนผู้จัดการและหัวหน้างาน แล้วให้พนักงานแต่ละ คนจับฉลากว่าจะได้อยู่กลุ่มไหน เพื่อให้แต่ละกลุ่มมีพนักงานจากแผนกต่างๆ คละกันไป “เด็กๆ ก็ได้เรียนรู้ที่จะท�ำงานร่วมกับคนจากแผนกอื่น ฝ่ายหัวหน้างานก็ได้ฝึกเรื่องการประสานงานเพิ่มขึ้น จากเดิม ที่เคยแต่สั่งคนในแผนก พอมีคนจากแผนกอื่นมาอยู่ในกลุ่มด้วยก็ต้องรู้จักที่จะหว่านล้อม จูงใจ ที่ส�ำคัญคือเราได้กิจกรรม
ท�ำความดี 14 โครงการ ซึ่งมีอิมแพ็คสูงมาก เพราะพวกนี้ออกไปท�ำกิจกรรมทั้งที่วัด โรงเรียน สถานสงเคราะห์ บ้านสุนัข จรจัด จนคนแถวนี้รู้จักเรากันหมดเลย” ไม่น่าแปลกใจที่กิจกรรมท�ำความดีกลับมาอีกครั้งใน พ.ศ. 2561 และพนักงานก็กระตือรือร้นที่จะท�ำเช่นเคย “แต่ส่วนใหญ่ผู้จัดการมักจะงานยุ่ง น้องๆ ในทีมก็จะคอยถามว่าเมื่อไรจะได้ไปท�ำกิจกรรม” ประภัสสร ผู้จัดการร้าน อาหารแดรี่โฮม สาขาชมสวน ซึ่งเป็นหนึ่งในหัวหน้ากลุ่มท�ำความดีเล่า
ทุกฝ่ายต้องมีความสุข องค์กรจึงจะอยู่ได้ เมือ่ ให้สรุปว่าวิธกี ารบริหารคนกับการเดินไปถึงเป้าหมายด้านความยัง่ ยืนของแดรีโ่ ฮมมีความสัมพันธ์กนั อย่างไร พฤฒิ เปรียบเทียบให้ฟังว่า พนักงานเป็นกลไก เป็นฟันเฟือง ที่ท�ำให้องคาพยพขับเคลื่อนไปได้ หากบริษัทดูแลพวกเขาให้มีชีวิต ที่ดี กินอิ่ม นอนหลับ มีความสุขตามอัตภาพ องค์กรก็สามารถขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้ “เราจึงให้ความส�ำคัญกับความสุขของคนทีอ่ ยูก่ บั เราเป็นอันดับแรก ไม่ใช่วา่ เรามีเป้าหมายเรือ่ งสิง่ แวดล้อม แต่พนักงาน อดๆ อยากๆ อย่างนัน้ ก็คงไปไม่ถงึ อีกกลไกทีเ่ ราดูแลก็คอื ซัพพลายเออร์ เพราะถ้าเกษตรกรทีด่ แู ลสิง่ แวดล้อมด้วยการท�ำ เกษตรอินทรีย์ แต่ไม่ได้เงิน ไม่มีชีวิตที่ดี ไม่มีความสุข เขาก็คงไม่ท�ำ ฉะนั้นทุกคนต้องมีความสุขตามสมควร คือไม่มาก เกินไป ไม่น้อยเกินไป ถ้ามากเกินไปแปลว่าเราไปเอาของคนอื่นมา ซึ่งเราพยายามสร้างสมดุลตรงนี้อย่างมาก เพื่อให้ตัว เรามีอ�ำนาจต่อรอง ไม่ให้คนที่มีอ�ำนาจเยอะเอาเปรียบเรา ขณะเดียวกันเราก็ไม่เอาอ�ำนาจที่มีไปใช้กับคนที่อยู่ข้างล่าง แต่ น�ำเอาสิ่งที่ได้รับไปเฉลี่ยให้พวกเขา เพื่อให้ทุกฝ่ายอยู่ได้” ไม่ให้เหมือนกับกรณีของชาวนาที่ขายข้าวเปลือกได้ตันละ 8,000 บาท แต่แม่ค้าขายข้าวเปล่าได้จานละ 10 บาท ซึ่งเทียบกับราคาข้าวเปลือกตันละ 2 แสนบาท เพราะไม่มีคนจัดสมดุลให้ ต่างจากเกษตรกรโคนมอินทรีย์ในเครือข่ายของ แดรี่โฮมที่มีวัวเพียง 10 ตัว แต่สามารถมีรายได้เดือนละ 30,000 บาท “หรืออย่างที่ผมท�ำฟาร์มตัวอย่างไว้ข้างหลังโรงงาน เพื่อให้คนมาเรียนรู้ว่าหากคุณมีพื้นที่ 5 ไร่ เลี้ยงวัว 10 ตัว ก็สามารถสร้างเงินได้เดือนละ 30,000 บาท ขณะที่โรงงานอยู่ได้ พนักงานผมก็มีความสุข ลูกค้าก็ยังมีความสุข ไม่มีใคร โดนเอาเปรียบ” พฤฒิยกตัวอย่างการสร้างสมดุลให้ทุกฝ่ายอยู่ได้อย่างมีความสุข ขณะทีไ่ ชยรัตน์และเจริญ ซึง่ เป็นเกษตรกรในเครือข่ายของแดรีโ่ ฮมกล่าวถึงสาเหตุทชี่ อบท�ำงานกับแดรีโ่ ฮมว่า เพราะ อยูก่ นั แบบพีแ่ บบน้อง ไม่ใช่แบบคนซือ้ กับคนขาย เวลามีปญ ั หาอะไรก็คยุ กันได้ บอกกันตรงๆ เข้าถึงได้ตลอด ต่างจากการ ขายน�้ำนมดิบให้กับสหกรณ์อื่นๆ ซึ่งไม่เคยได้พบคนซื้อ นอกจากเรื่องเงินหรือรายได้แล้ว แดรี่โฮมยังคิดถึงเรื่อง work-life balance ของพนักงานด้วย เช่น การปิดร้านอาหาร ในเวลา 20.00 น. ทุกวัน เพื่อให้พนักงานไม่ต้องกลับบ้านดึกเกินไป และมีเวลาอยู่กับครอบครัว แถมบางครั้งช่วงเทศกาล ที่มีลูกค้าเข้าร้านมากๆ ร้านอาจจะปิดตั้งแต่ 18.00 น. หากเห็นว่าพนักงานเหนื่อยกันมาแล้วทั้งวัน “ขนาดผมเดินไม่มากเท่าเด็กในร้าน เครื่องนับก้าวยังเตือนหลายรอบเลยว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว แล้วเด็กๆ ในร้านจะ เหนือ่ ยขนาดไหน บางทีขา้ วเทีย่ งแทบไม่ได้กนิ คือเราพยายามคิดถึงพนักงานเหมือนกับทีเ่ ราคิดถึงตัวเอง” พฤฒิให้เหตุผล ที่บางครั้งเขาต้องปิดร้านเร็วในช่วงเทศกาลที่มีลูกค้ามาใช้บริการมาก สมิทธิ คอสมิต ผู้จัดการร้านอาหารแดรี่โฮมสาขาดั้งเดิม ซึ่งร่วมงานกับแดรี่โฮมมา 10 ปี สะท้อนความรู้สึกในการ ท�ำงานทีแ่ ดรีโ่ ฮม ซึง่ ตรงกับเสียงของพนักงานทีท่ ำ� งานกับแดรีโ่ ฮมแทบทุกคนว่า เหมือนไม่ได้ออกจากบ้าน เพราะการออก จากบ้านมาท�ำงานที่แดรี่โฮมก็เหมือนกับมาที่บ้านอีกหลังหนึ่ง ได้เจอพี่ น้อง ผู้ใหญ่ ที่เหมือนเป็นคนในครอบครัว ไม่เคย รู้สึกว่าวันนี้ไม่อยากไปท�ำงาน เพราะมีความสุข ตรงกับพฤฒิที่บอกว่า พนักงานที่อยู่กับแดรี่โฮมนานๆ น่าจะเป็นเพราะอยู่แล้วสบายใจ
Da i r y Ho me
25
26
“เหมือนผมที่มาอยู่มวกเหล็กแล้วผมสบายใจ เลยไม่ได้ไปนอนที่บ้านกรุงเทพฯ มา 2 ปีแล้ว แม้ผมจะเข้ากรุงเทพฯ บ่อย บางทีก็โผล่หน้าไปดูบ้านบ้าง แต่จะกลับมานอนมวกเหล็ก เราจึงอยากให้ทุกคนที่ท�ำงานกับเรารู้สึกว่าที่นี่เหมือนบ้าน อยู่แล้วสบาย ซึ่งจริงๆ ก็เหมือนอยู่บ้าน มีดุด่าว่ากล่าวกัน แต่เขารู้ว่าเราสอน อยากให้เขาพัฒนาขึ้น เป็นคนที่ดีกว่าเดิม” พฤฒิสรุปกลยุทธ์ที่ใช้ในการบริหารคนมาตลอด “พนักงานเป็นกลไก เป็นฟันเฟือง ที่ท�ำให้องคาพยพขับเคลื่อนไปได้ หากบริษัทดูแลพวกเขาให้มีชีวิตที่ดี กินอิ่ม นอน หลับ มีความสุขตามอัตภาพ องค์กรก็สามารถขับเคลือ่ นไปสูเ่ ป้าหมายทีว่ างไว้ได้” พฤฒิกล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างการ บริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจยั่งยืนของแดรี่โฮม
หากจับประเด็นตามวงจรชีวิตพนักงานจะได้ภาพความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลกับการท�ำธุรกิจ โดยค�ำนึงถึงความยั่งยืนของแดรี่โฮมดังนี้ การบริหารความก้าวหน้าในอาชีพ (career development) • การเป็ นผู้เข้าร่วมท�ำงาน (onboarding)
แดรี่โฮมไม่เน้น “คัดเลือก” คนที่เข้าใจเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อมให้เข้ามาท�ำงานด้วยตั้งแต่ต้น เพราะอุปทาน แรงงานที่มีจ�ำกัดในพืน้ ที่ แต่บริษัทเน้นน�ำคนมาเรียนรู้ผ่านงานเพือ่ “ซึมซับ” และ “ปลูกฝัง” ว่าท�ำไมการท�ำธุรกิจจึงต้อง มีความยัง่ ยืน เช่น มีการปฐมนิเทศเรือ่ งศีล 3 ข้อ อธิบายให้พนักงานเข้าใจว่าท�ำไมบริษทั จึงต้องผลิตนมอินทรีย์ ท�ำไมต้อง ดูแลและสนับสนุนเกษตรกรให้สามารถเปลีย่ นมาท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ได้ รวมถึงมีการชี้แจงแนวปฏิบัติเรื่องการทิ้งขยะ การห้ามตัดต้นไม้ อันเป็นศีลส�ำคัญข้อที่ 2 ของแดรี่โฮม คือ Clean สะอาดทั้งในแง่ของสุขภาพและสิ่งแวดล้อม ซึ่งสุดท้าย ส่งผลให้เกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กร ท�ำให้พนักงานเข้าใจว่าศีล 3 ข้อไม่ได้เป็นเพียงกฎ แต่เป็น “วิถี” หรือดีเอ็นเอของคน แดรี่โฮม • การฝึกอบรม (training)
บริษทั มีการฝึกอบรมทัง้ แบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการด้านความยัง่ ยืน (นอกเหนือไปจากการอบรมในหัวข้อ ที่เกี่ยวกับงาน) โดยมีทั้งรูปแบบการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ เช่น เชิญวิทยากรมาอบรมเรื่อง Green Industry, ISO 50001 (การจัดการด้านพลังงาน) การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และการอบรมในเรื่องส่วนตัวหรือครอบครัว เช่น การเลี้ยงดูเด็ก การจัดอบรมครอบคลุมไปถึงกลุ่มเกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ เช่น การท�ำเกษตรอินทรีย์ แดรี่โฮมยังมีกิจกรรมการปลูกฝังเรื่องความยั่งยืนที่นอกเหนือจากการฝึกอบรม เช่น การจัดกิจกรรมแข่งขัน ท�ำความดี ให้พนักงานซึมซับและเรียนรู้จากการปฏิบัติจริง การท�ำงานอาสาเพื่อชุมชน และการท�ำฟาร์มโคนมอินทรีย์ สาธิตไว้หลังโรงงาน เพื่อท�ำความเข้าใจกระบวนการเลี้ยงโคอินทรีย์ ฯลฯ พนักงานทุกคนยังได้รับบทบาทด้านอาร์แอนด์ดีและมีโอกาสเสนอนวัตกรรมใหม่ๆ ให้บริษัทโดยเท่าเทียมกัน ท�ำให้เกิดผลิตภัณฑ์หลายตัวที่มาจากแนวคิดของพนักงาน เช่น นมรสกล้วยหอม รวมทั้งผลิตภัณฑ์ที่เน้นสร้างคุณค่า ทางสังคม เช่น นมรสน�ำ้ ตาลมะพร้าวทีท่ ำ� งานร่วมกับเกษตรกรมะพร้าว ท�ำให้พนักงานมีสว่ นร่วมในการสร้างความยัง่ ยืน ที่เป็นรูปธรรม นอกจากนี้การเรียนรู้จากความเป็นผู้น�ำ (leadership) ที่ชัดเจนของพฤฒิ ซึ่งไม่ได้เป็นเพียงผู้ออกกฎ แต่เป็น “นักปฏิบัติ” ที่มีพฤติกรรมสะท้อนศีล 3 ข้อของแดรี่โฮมอย่างสม�่ำเสมอ ตั้งแต่การท�ำเกษตรอินทรีย์ การดูแลสิ่งแวดล้อม ตัง้ แต่เรือ่ งเล็กๆ น้อยๆ อย่างการเก็บขยะ ไปจนถึงการมีสว่ นช่วยเหลือการรักษาต้นน�ำ้ ล�ำธาร และ/ช่วยเหลือชุมชน ฯลฯ ถือเป็นส่วนส�ำคัญอย่างยิ่งที่ท�ำให้พนักงานเข้าใจ เห็นภาพ และเชื่อมั่นในวิถีการท�ำธุรกิจอย่างยั่งยืน
• การสนับสนุนพนักงาน (employee support)
บริษัทต้องการให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดีและมีความสุข จึงมีการสนับสนุนพนักงานในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะ เป็นการรักษาพยาบาลที่มากกว่าบริการทางการแพทย์ของประกันสังคม การตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์ ซึ่งให้ดอกเบี้ยเงิน ฝากสูง ดอกเบี้ยเงินกู้ต�่ำ เพื่อส่งเสริมการออมและแก้ปัญหาการกู้เงินนอกระบบ มีสวัสดิการบ้านพักเพื่อลดรายจ่าย และ สนับสนุนให้พนักงานเป็นผู้ประกอบการเพื่อเพิ่มรายได้ บริษัทให้ความส�ำคัญกับเรื่อง work-life balance ของพนักงาน เช่น ปิดร้านอาหารในเวลา 20.00 น. แม้จะยังมีลูกค้าจ�ำนวนมาก เพื่อพนักงานจะได้ไม่กลับบ้านดึกเกินไป และมีเวลาอยู่ กับครอบครัว รวมไปถึงการส่งเสริมให้พนักงานน�ำนมอินทรียค์ ณ ุ ภาพดีจากบริษทั กลับไปให้ลกู หลานรับประทาน เพือ่ การ เสริมสร้างภาวะโภชนาการที่ดี โดยบริษัทเชื่อว่าหากพนักงานมีความสุข กินดีอยู่ดี องค์กรก็จะยั่งยืน • กฎข้อบังคับและระเบียบวินัย (compliance and discipline)
แดรีโ่ ฮมมีขอ้ บังคับและบทลงโทษทีช่ ดั เจนในด้านสิง่ แวดล้อม เช่น เรือ่ งการทิง้ ขยะไม่เป็นทีข่ องพนักงาน การจอด รถค้างไว้โดยไม่ดับเครื่องยนต์ ซึ่งเป็นที่รู้กันระหว่างพนักงานว่าหากไม่ปฏิบัติตามจะมีการลงโทษ ได้แก่ การถูกต�ำหนิ โดยตรงจากผู้บริหารระดับสูง หรือการต้องจ่ายค่าปรับร่วมกัน ท�ำให้พนักงานตระหนักรู้ถึงความส�ำคัญของการไม่สร้าง ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ผลตอบแทนและการรักษาพนักงาน (rewards and retention) • การบริหารค่าตอบแทนและค่าจูงใจ (compensation and incentive)
ในด้านค่าตอบแทน บริษัทไม่ได้จ่ายค่าตอบแทนในรูปตัวเงินที่แตกต่างจากตลาด แต่สิ่งที่ดึงดูดพนักงานให้อยู่ กับองค์กรนานๆ คือผลตอบแทนที่ไม่อยู่ในรูปตัวเงิน เช่น การดูแลพนักงานประหนึ่งว่าอยู่เป็นครอบครัวเดียวกัน ในปีที่ บริษัทมีก�ำไรที่ดีจะจ่าย “โบนัส” ในรูปแบบของประสบการณ์ เช่น การพาไปทัศนศึกษานอกสถานที่ที่พนักงานอาจไม่มี โอกาสได้ไปเอง เช่น การพักในโรงแรม 5 ดาว และในปีที่ผลประกอบการไม่ดี บริษัทก็ยังจัดการแข่งขันจิตอาสาซึ่งเป็นที่ รอคอยของพนักงาน และเน้นการสร้างคุณค่าและประสบการณ์ทางสังคมไปพร้อมๆ กัน การพ้นจากการท�ำงาน (separation) • การเกษียณอายุ
บริษัทค�ำนึงถึงพนักงานว่าจะมีชีวิตที่ดีหลังจากการเกษียณอายุหรือไม่ เมื่อประเมินแล้วพบว่าพนักงานส่วนใหญ่ ยังมองว่ายังไม่พร้อมเกษียณ บริษัทจึงเลื่อนอายุการเกษียณออกไปจาก 60 ปี เป็น 65 ปี โดยจ้างงานพนักงานที่มีอายุ มากกว่า 60 ปี ต่อสัญญาเป็นปีตอ่ ปี รวมถึงจัดตัง้ โครงการสหกรณ์ออมทรัพย์ขนึ้ เพือ่ ส่งเสริมให้พนักงานออมเงิน ส�ำหรับ เป็นหลักประกันหลังการเกษียณ
Da i r y Ho me
27
28
ภาคผนวก ราคาและเงื่อนไขการรับซื้อนมดิบของบริษัท แดรี่โฮม จ�ำกัด
รายการตรวจใน น�้ำนมดิบ
เพิ่มขึ้น 0.60 บาท/กก.
เพิ่มขึ้น 0.40 บาท/กก.
เพิ่มขึ้น 0.20 บาท/กก.
ไม่เพิ่ม/ไม่ลด
ลดลง 0.20 บาท/กก.
ลดลง 0.40 บาท/กก.
ปริมาณ า ของแข็งไม่รวม มากกว่ 8.51% ไขมัน
มากกว่า 8.26-8.5%
8.01-8.25%
7.76-8.0%
7.50-7.75%
น้อยกว่า 7.50%
ปริมาณไขมัน
4.0-4.2%
3.7-3.9%
3.4-3.6%
3.1-3.3%
ต�่ำกว่า 3%
เปลี่ยนสี ระหว่าง 4-5 ชม. 200,001400,000 เซลล์/มล. ระหว่าง 200,001300,000 โคโลนี/1มล.
เปลี่ยนสี ระหว่าง 3-4 ชม. 400,001600,000 เซลล์/มล. ระหว่าง 300,001400,000 โคโลนี/1มล.
เปลี่ยนสี ระหว่าง 1-2 ชม. 600,001800,000 เซลล์/มล. ระหว่าง 400,001500,000 โคโลนี/1มล.
ผลเมทิลีนบลู ปริมาณเม็ด เลือดขาว (Somatic Cell) จุลินทรีย์ที่ ก่อให้เกิดโรค (TPC.)
สูงกว่า 4.3%
เปลี่ยนสี เปลี่ยนสี าง มากกว่า 6 ชม. ระหว่ 5-6 ชม. น้อยกว่า 101,001100,000 200,000 เซลล์/มล. เซลล์/มล. ระหว่าง น้อยกว่า 100,001100,000 โคโลนี/1มล. 200,000 โคโลนี/1 มล.
ลดลง 0.60 บาท/กก.
เปลี่ยนสี ต�่ำกว่า 1 ชม. มากกว่า 800,001 เซลล์/มล. มากกว่า 500,001 โคโลนี/1มล.
หมายเหตุ ราคารับซื้อและเงื่อนไขอื่นๆ เพิ่มเติม 1. ราคานมระยะปรับเปลี่ยนลิตรละ 19.60 +- บาท ราคานมอินทรีย์ลิตรละ 22.00 +- บาท ราคาสุทธินม Bedtime ลิตรละ 24.00 บาท 2. หากตรวจแอลกอฮอล์ 70% ไม่ผ่าน ไม่ให้ส่งน�้ำนมเข้าโรงงานผลิต 3. หากตรวจพบยาปฏิชีวนะตกค้างจะไม่จ่ายค่าน�้ำนมในมื้อที่ตรวจ 4. หากตรวจพบการปนน�้ำในน�้ำนมดิบให้ปรับ 1 เท่าของจ�ำนวนนมที่ส่งเข้าโรงงานในมื้อที่พบ หากตรวจพบครั้งที่ 2 จะตัด ราคา 10 เท่าของราคาน�้ำนมดิบมื้อนั้น หากตรวจพบครั้งที่ 3 ภายใน 1 เดือนจะยกเลิกการรับซื้อทันที 5. หากส่งน�้ำนมดิบเข้าโรงงานช้ากว่าก�ำหนด โรงงานจะไม่รับน�้ำนมเข้าสู่กระบวนการผลิต 6. หากเป็นน�้ำนมดิบที่ท�ำความเย็นในถังเก็บน�้ำนมดิบ ชนิดที่มีระบบการท�ำความเย็นประจ�ำฟาร์มจะได้ราคาเพิ่ม 0.50 บาท/ลิตร 7. หากเกษตรกรท�ำ contract ว่าจะน�ำน�้ำนมดิบไปส่งที่โรงงานจะได้ราคาเพิ่ม 1.50 บาท/ลิตร
มาตรฐานความยัง ่ ยืนที่แดรี่โฮมผ่านรับการรับรอง หรืออยู่ระหว่างการด�ำเนินการขอรับรอง
มาตรฐาน ISO 50001 คือระบบการจัดการพลังงานตามมาตรฐานสากล (Energy Management System) หรือเรียก โดยย่อว่า EnMS ที่ประกาศใช้เมื่อวันที่ 15 มิถุนายน พ.ศ. 2554 มาตรฐานผลิตภัณฑ์อินทรีย์ ออกโดยกรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ เป็นเครื่องหมายรับรอง มาตรฐานระบบการผลิตทางการเกษตรทีค่ ำ� นึงถึงการใช้ปจั จัยการผลิตจากสารอินทรีย์ เพือ่ รักษาสมดุลของธรรมชาติ รักษา สภาพแวดล้อมและความหลากหลายทางชีวภาพ และหลีกเลีย่ งการใช้สารสังเคราะห์ทอี่ าจก่อให้เกิดมลพิษในสภาพแวดล้อม มาตรฐาน มอก.9999 เป็นการน�ำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมพิ ลอดุลยเดชฯ มาประยุกต์ใช้ในภาคอุตสาหกรรม เพื่อส่งเสริมการพัฒนาบุคลากรและองค์กรให้มีการบริหารจัดการและการด�ำเนินงาน ที่ก่อให้เกิดการพัฒนาที่สมดุลทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม มีความมั่นคง เติบโตได้อย่างยั่งยืน และมีความ สุข อย่างไรก็ดี มอก.9999 ไม่ใช่มาตรฐานระบบการจัดการ และไม่มจี ดุ มุง่ หมายให้นำ� ไปใช้ในการรับรอง แต่เป็นมาตรฐาน ภาคสมัครใจ มาตรฐาน ISO 14000 เป็นมาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ที่ใช้เป็นแนวทางให้องค์กรหรือหน่วยงานสามารถ จัดระบบการจัดการของตนเพื่อให้บรรลุนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่ก�ำหนดไว้ โรงงานอุตสาหกรรมเชิงนิเวศ (Eco Factory) เป็นมาตรฐานการรับรองโรงงานที่มีการด�ำเนินกิจการที่สอดคล้อง กับระบบนิเวศ ซึ่งสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยเป็นหน่วยงานให้การรับรอง โดยคุณลักษณะที่ส�ำคัญของโรงงาน อุตสาหกรรมเชิงนิเวศคือมีการปล่อยของเสียเป็นศูนย์ หรือมีของเสียเกิดน้อยที่สุด มีการใช้วัตถุดิบและพลังงานอย่าง มีประสิทธิภาพ มีระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมที่ดีและได้มาตรฐาน มีการด�ำเนินกิจการที่น่าเชื่อถือ และมีการเกื้อกูลกับ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือสังคมโดยรอบ
Da i r y Ho me
29
ผังองค์กร
กรรมการ ผู้จัดการ ผู้จัดการระบบการ จัดการพลังงาน EnMR.
ผู้จัดการระบบ คุณภาพ QMR (GMP, HACCP)
ผู้จัดการฝ่าย โรงงานผลิต
ผู้จัดการฝ่ายบุคคล
หัวหน้าแผนกผลิตนม พาสเจอไรซ์
หัวหน้าแผนก ผลิตโยเกิร์ต
หัวหน้าแผนก ประกันคุณภาพ
ผู้ช่วยหัวหน้า แผนกผลิตนม พาสเจอไรซ์
ผู้ช่วยหัวหน้าแผนก ผลิตโยเกิร์ต
ผู้ช่วยหัวหน้าแผนก ประกันคุณภาพ
พนักงานผลิตนม พาสเจอไรซ์
พนักงานผลิต โยเกิร์ต
พนักงาน ประกันคุณภาพ
ผู้จัดการฝ่ายขนส่ง และคลังสินค้า
ผู้จัดการฝ่ายขาย
ผู้ช่วยหัวหน้า แผนกซ่อมบ�ำรุง พนักงานซ่อมบ�ำรุง
ผู้จัดการฝ่ายบัญชี และการเงิน
หัวหน้าแผนกขาย/ การตลาด
ผู้ช่วยหัวหน้า แผนกขนส่งสินค้า
หัวหน้าแผนก คลังสินค้า
หัวหน้าแผนก จัดซื้อ
ผู้ช่วยหัวหน้าแผนก บัญชีและการเงิน
ผู้ช่วยหัวหน้า แผนกขาย
พนักงาน ขนส่งสินค้า
ผู้ช่วยหัวหน้า แผนกคลังสินค้า
พนักงานผู้ช่วยหัวหน้า แผนกจัดซื้อ
พนักงานบัญชีและ การเงิน
พนักงานแผนกขาย
พนักงาน คลังสินค้า
ผู้ช่วยหัวหน้า คลังวัตถุดิบ พนักงานคลัง วัตถุดิบ
ประกาศ ณ วันที่ 1 ตุลาคม พ.ศ. 2560
31
คุณสมบัติของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ในประเทศไทย ที่มีวิธีคิด นโยบาย และวิถีปฏิบัติด้านความยั่งยืน ซึ่งใช้พิจารณาบริษัท ทีเ่ ข้าร่วมเป็ นกรณีศึกษา
1. มีคุณสมบัติตรงตามพระราชบัญญัติส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม พ.ศ. 2543 (กองบริหารภาษีธุรกิจ ขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร, 2561) ดังตารางต่อไปนี้
ลักษณะวิสาหกิจ
จ�ำนวนการจ้างงาน (คน)
ขนาดย่อม
ขนาดกลาง
จ�ำนวนสินทรัพย์ถาวร (ล้านบาท)
กิจการผลิตสินค้า
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ขนาดย่อม ขนาดกลาง ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
กิจการค้าส่ง
ไม่เกิน 25 คน
26-50 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-100 ล้านบาท
กิจการค้าปลีก
ไม่เกิน 15 คน
16-30 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 31-60 ล้านบาท
กิจการให้บริการ
ไม่เกิน 50 คน
51-200 คน
ไม่เกิน 50 ล้านบาท 51-200 ล้านบาท
2. เป็นบริษัทที่จดทะเบียนมาไม่ต�่ำกว่า 3 ปี และจากการพิจารณางบการเงินย้อนหลัง 3 ปี (พ.ศ. 2558-2560) พบว่า มีสุขภาพการเงินที่ดี และมีทิศทางที่จะด�ำเนินกิจการในอนาคตได้อย่างต่อเนื่อง 3. มีกระบวนการด�ำเนินธุรกิจส่วนใดส่วนหนึ่งที่สอดคล้องกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนหรือหลักไตรก�ำไรสุทธิ และผ่าน มาตรฐานความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้อง หรือได้รบั รางวัลจากหน่วยงานต่างๆ ในด้านความยัง่ ยืน การสร้างผลลัพธ์ทางสังคม และ/หรือสิง่ แวดล้อม รวมถึงการเป็นธุรกิจเพือ่ สังคม หรือเป็นกรณีศกึ ษาด้านธุรกิจทีย่ งั่ ยืนหรือด้านความยัง่ ยืนมาก่อน (ไม่นับรวมกิจกรรมของบริษัทด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ corporate social responsibility: CSR) 4. ไม่มีข่าวหรือข้อมูลสาธารณะด้านลบจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือการกระท�ำที่ผิดกฎหมาย 5. ยินดีที่จะเปิดเผยข้อมูลที่จ�ำเป็น และยินดีเข้าร่วมเป็นกรณีศึกษา
32
บรรณานุกรม
Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. Gabriola Island, BC: New Society Publishers. Savitz, A. W., & Weber, K. (2013). Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line: How Companies Can Leverage Human Resources to Achieve Sustainable Growth. Jossey-Bass. The World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. New York: Oxford University Press. กองบริหารภาษีธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก กรมสรรพากร. (2561, พฤษภาคม 26). ลักษณะของ SMEs. Retrieved from กรมสรรพากร: https://www.rd.go.th/publish/ 38056.0.html วะสี, น. (2018). มุมมองสินเชื่อธุรกิจไทยจากข้อมูลรายสัญญาตอนที่ 1. สถาบันวิจัยเศรษฐกิจ ป๋วย อึ๊งภากรณ์.
เกี่ยวกับป่าสาละ ป่าสาละ บริษัท “ปลูกธุรกิจที่ยั่งยืน” แห่งแรกในประเทศไทย มุ่ง จุดประกายและด�ำเนินวาทกรรมสาธารณะว่าด้วยธุรกิจทีย่ งั่ ยืน (sustain able business) ในประเทศไทย ผ่านการจัดสัมมนา อบรม ประชุม เชิงปฏิบัติการ การผลิตสื่อ สิ่งพิมพ์และออนไลน์ การจัดท�ำงานวิจัยเรื่อง ประเด็นความยั่งยืนที่ส�ำคัญในประเทศไทย ตลอดจนการวัดผลลัพธ์ทาง สังคมและผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน ป่าสาละก่อตั้งใน พ.ศ. 2556 โดยสฤณี อาชวานันทกุล นักวิชาการ อิสระ นักเขียนและนักแปลอิสระ ร่วมกับภัทราพร ยาร์บะระ นักการตลาด และนักธุรกิจเพื่อสังคม พร้อมด้วยนักวิจัยร่วมอุดมการณ์อีก 4 คน เพื่อเปลี่ยนผ่านสังคมธุรกิจไทยไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนอย่างแท้จริง ณ สิ้นเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2562 ป่าสาละได้ด�ำเนินโครงการวิจัย แล้วเสร็จ มีรายงานวิจยั และกรณีศกึ ษาตีพมิ พ์ตอ่ สาธารณะจ�ำนวนมากกว่า 20 ชิน้ ในประเด็นความยัง่ ยืนทีเ่ กีย่ วข้องกับภาคธุรกิจ เช่น ห่วงโซ่อปุ ทาน อาหาร การธนาคารที่ยั่งยืน ธุรกิจกับสิทธิมนุษยชน การประเมินผลลัพธ์ ทางสังคม และหัวข้ออื่นๆ รวมทั้งการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างยั่งยืน (sustainable human resource management) ติดตามผลงานวิจัย บทความ หนังสือ และงานอืน่ ๆ ของป่าสาละได้ที่ www.salforest.com และ www.facebook.com/salforestco