REVISTA GESTION | V2 Nº 4 | jul - ago 1997 | (Sloan Management Review) | Pag. 132 a 142 Sección : Tecnología Temas : Tecnología - Tercerización Autores : Michael Earl Los riesgos de tercerizar la informática Aunque las grandes empresas continúan delegando los servicios informáticos a empresas externas, hay dudas sobre su efectividad para la organización. La tercerización de los servicios informáticos representa una tendencia firme de la década de los –, pero en realidad no constituye un fenómeno nuevo. De allí que ahora sea posible evaluar los resultados que han obtenido hasta el momento, las empresas que contrataron con un tercero la operación de sus áreas de informática. Por lo general, esta modalidad se propone reducir los costos, pero este objetivo no siempre se cumple. Además hay consideraciones importantes como la pérdida de control sobre un recurso clave para la empresa. De acuerdo con el autor del siguiente artículo, es necesario encontrar un enfoque sensato para equilibrar la eficiencia y la eficacia en la provisión de servicios informáticos. El que él propone se basa en un análisis de once riesgos que plantea la tercerización, riesgos que el autor identificó en conversaciones con compradores y proveedores que participan del mercado de la tercerización de los servicios informáticos. Sin embargo, sostiene que las empresas deberían preguntarse primero por qué no buscar esos servicios dentro de la misma empresa. Michael J. Earl es profesor de sistemas de información y rector adjunto de la Escuela de Negocios de Londres. Existen riesgos que, en la práctica, indican que hay que poner límites a la tercerización. Y si bien es necesario que las empresas consideren hoy la posibilidad de tercerizar, los siguientes son los once riesgos más comunes a los que deben enfrentarse: 1. Posibilidad de una gestión deficiente Si el desempeño operativo de los servicios informáticos tiene un puntaje bajo, es muy probable que la empresa se sienta tentada a tercerizarlos. Esto es así, independientemente de que ese desempeño deficiente sea "real" o imaginario, o de que los puntos de vista de la gerencia sean racionales o emocionales. Pero pasemos a considerar las causas probables o el contexto de un desempeño deficiente. Si los problemas de costo o de calidad se deben a economías de escala inadecuadas, la tercerización puede tener sentido, aunque existan soluciones internas en la empresa a través de una racionalización centralizada. Los emprendimientos con otras empresas similares para el procesamiento de la información pueden constituir otra opción. Sin embargo, cualquiera sea la opción que la empresa adopte, siguen haciendo falta ejecutivos de IS capaces, que sepan cómo coordinar las operaciones informáticas, para que puedan convertirse en compradores informados y clientes exigentes. Si la empresa opta por la tercerización, los ejecutivos tendrán que saber también cómo manejar los contratos y las relaciones con terceros. Si la falla está, en primer lugar, en una mala gestión de las actividades informáticas, ¿será mejor ese gerente cuando tenga que manejarse con un proveedor externo? En realidad, ¿está dispuesta la gerencia ejecutiva a entregar al mercado los beneficios que resulten de mejorar una operación deficiente? Existen dos respuestas posibles para esta situación. La empresa puede contratar mejores gerentes de IT, o reconvertir el desempeño interno antes de subcontratar con el mercado. Estas son advertencias sensatas y es muy factible que debieran preceder a cualquier decisión de tercerizar basada en un nivel de insatisfacción con las operaciones. Sin embargo, una vez iniciada la tercerización, ocuparse de las operaciones de IT desde afuera no es una tarea fácil. Tal como lo señalara el gerente de una empresa conocida por haber tercerizado sus servicios informáticos: "Siempre hay otra montaña a la que es necesario subir". Si el tercero no es necesariamente mejor, la empresa tiene que desarrollar sus habilidades de ventas y calmar a los usuarios. Si el tercero opta por cambiar la forma en la que brinda el servicio —recurriendo a una plataforma, ubicación o modus operandi diferentes— la empresa tendrá que aprender a conocer los nuevos mecanismos en un territorio que pensaba que podía ignorar. Si se producen cambios en el personal o la organización del proveedor, la empresa tendrá
que dedicarse a forjar nuevas asociaciones y a comprender cómo se realizan las cosas en este nuevo régimen. En otras palabras, para reducir los riesgos iniciales de la tercerización, la empresa debe ser capaz de administrar primero los servicios de IT. Los proveedores pueden optar por retirarse en la primera etapa cuando descubren las deficiencias de la gerencia de IT del cliente, porque reconocen que una mala gestión no brinda oportunidades para aumentar las ganancias, sino que es fuente de conflictos e insatisfacciones. Si las empresas finalmente deciden tercerizar, es probable que necesiten mejorar su capacidad comercial y legal en el área informática. En el largo plazo, las tareas de gestión no desaparecen ni se mantienen estáticas. Los clientes pueden, con el tiempo, alejarse porque si bien es cierto que la gestión de la tercerización puede ser tan difícil como la gestión interna, no caben dudas de que es más remota. 2. Personal sin experiencia Uno de los argumentos para la tercerización es que las empresas especializadas en IT son las que deben tener los mejores especialistas en el tema. Aun cuando pueda ser cierto, las empresas de servicios informáticos más nuevas no necesariamente son más idóneas o tienen una experiencia más sólida. Y lo peor es que según los contratos de gestión de servicios con las empresas de IT —incluso, con las de mayor experiencia— el personal del cliente puede tener que ir a trabajar con el proveedor. Tal como señalara un gerente: "Todo lo que hicimos fue transferir a nuestro personal de menor nivel, para luego tener que volver a tratar con esos mismos empleados. Retrospectivamente podríamos decir que la empresa podría haberse evitado esta situación." Dado que los contratos de tercerización de mayor envergadura estuvieron destinados a transformar una función de servicios de información resistente e inactiva, el riesgo es todavía mayor. Hasta la más audaz de las empresas trataría de transferir parte de su personal de IT al proveedor para que exista, en el corto plazo, una cierta continuidad en el servicio y en el conocimiento. Pero, la pregunta que debemos formularnos es: ¿sería atractivo este proceso para el personal de informática más capaz, el que preferiría sin duda encontrar empleados nuevos y más confiables? Sin embargo, el principal riesgo surge cuando se adjudica un contrato de tercerización importante a uno de los principales proveedores. Los cazadores de cabezas llaman a su red de contactos para pedirles desesperadamente alguien que pueda manejar un gran contrato que acaba de ser tercerizado, o alguien con experiencia en la negociación de contratos y que pueda hacerse cargo de una división de tercerización en acelerado crecimiento. Si el candidato en cuestión trabaja para la empresa que acaba de optar por la tercerización —lo que ha ocurrido—, lo más probable es que la empresa original retenga a esta persona, o que ella prefiera trabajar para otra empresa usuaria en la que su experiencia tenga mejor cabida. Las políticas de personal inteligente pueden ayudar a mitigar algunos de estos riesgos en el momento en que se firma un contrato de tercerización. Pero como la gente capaz en el área informática es poco común, es probable que la empresa cliente intente retenerla, o que ella decida buscar otros horizontes. 3. Incertidumbre empresarial Si una empresa decide tercerizar sus servicios informáticos, en razón de los costos o del enfoque, está suponiendo que su rumbo futuro y sus necesidades son claros. Por ejemplo, la casa matriz de una compañía financiera que había sufrido pérdidas por primera vez pidió a la empresa que recortara sus costos. El CEO consideró que el departamento de sistemas era el único y principal generador de costos y, en consecuencia, decidió tercerizar la mayor cantidad posible de servicios con el objetivo de reducir los costos. Cuando la empresa volvió a ser rentable, el CEO comenzó a delinear estrategias para el crecimiento. "Todo lo que teníamos planeado hacer dependía de IT y así fue como comprendí que nos habíamos desprendido de nuestra gente más creativa e importante y devaluado la plataforma de nuestros futuros canales de distribución electrónica". No sólo había firmado un contrato a largo plazo en un mundo incierto, sino que se había desprendido de un recurso que le llevaría mucho tiempo reemplazar. Se podría descartar a este gerente por "bobo". Pero quizás estas medidas de corto plazo eran justificables dada la necesidad de sobrevivir. Sin embargo, cuando el costo es motor que impulsa la tercerización, o cuando convertir costos fijos en costos variables es el objetivo propuesto, es probable que la empresa sacrifique capacidades o habilidades fundamentales. Una empresa multinacional que ha crecido a partir de las adquisiciones y que asimiló con éxito las operaciones de IT adquiridas no sólo logró economías de escala centralizando internamente sus operaciones informáticas, sino que también mejoró las capacidades de gestión de IT de las compañías compradas. Hoy esta empresa se ve sometida a la presión de tercerizar sus servicios informáticos, en gran medida porque ésa es la tendencia. Pero, dado que las adquisiciones (o ventas) continúan y que las exigencias informáticas de la empresa son variables, es probable que la casa matriz decida
realizar acuerdos de tercerización de corto plazo o probables modificaciones futuras en el contrato. Los proveedores exigirán un precio preferencial o cláusulas punitivas por estos privilegios. ¿Perjudicará la tercerización de IT la futura rentabilidad generada por las fusiones y adquisiciones, ya sea demorando la sinergia o entregando al mercado parte de esa rentabilidad generada por la racionalización de los servicios informáticos? El mercado informático puede, por supuesto, ofrecer una mayor variedad de servicios y proveedores de los que tiene cualquier empresa. En consecuencia, es probable que se puedan satisfacer en principio las necesidades comerciales futuras y desconocidas cuando surjan. Sin embargo, los ejemplos indicados sugieren que puede haber costos de oportunidad en el largo plazo, que no harán otra cosa que aumentar la incertidumbre de la empresa. 4. Habilidades tecnológicas obsoletas Cuando una empresa contrata un servicio informático con un tercero, ¿cómo puede asegurarse de que el proveedor esté a tono con el avance tecnológico en cuanto a sus habilidades? Tal como lo señalara un proveedor: "Hemos ganado algunas empresas importantes haciéndonos cargo de sus sistemas legacy (el sistema de almacenamiento de datos desarrollado por la empresa Legacy Storage Systems). El problema es que ahora nosotros tenemos habilidades informáticas para los sistemas legacy y nuestros clientes están tecnológicamente más avanzados que nosotros". Si lo que se persigue con la tercerización es la reducción de costos, cabe la esperanza de que la base actual de costos se reduzca y de que, con el tiempo, se produzcan otras reducciones de costos resultantes del aprendizaje y del avance tecnológico. En realidad, una empresa puede incorporar estas mejoras al contrato desde un comienzo o negociarlas en las revisiones anuales. Sin embargo, si las habilidades del proveedor no se actualizan, el potencial de reducción de costos disminuye y, a menos que se recurra al benchmarking, la determinación de las metas estará por debajo de lo óptimo. La opción está, entonces, en encontrar otro proveedor. Sin embargo, y tal como descubriera recientemente una empresa, es poco común encontrar proveedores alternativos, especialmente para un contrato de gran escala. El mercado es inmaduro, y cuantos más sistemas legacy se tercericen, más se congelará el mercado en tecnología obsoleta. Si el objetivo es mejorar el enfoque, es probable que el cliente esté dispuesto a pagar por futuras ineficiencias. Pero, tal como lo han señalado varios proveedores, los clientes generalmente exigen reducciones de costos y algún otro objetivo que ya tenían en mente. Lo mismo puede decirse de las empresas cuya meta original fue deshacerse de los sistemas legacy. Por supuesto que existe un contraargumento: el mercado se corregirá solo; los proveedores responderán a la presión del mercado o los clientes inventarán soluciones alternativas. Pero, lamentablemente, el período de transición resultará muy incómodo. 5. Incertidumbre endémica Las operaciones informáticas y su desarrollo han sido siempre inciertos por naturaleza. Los usuarios no saben bien cuáles son sus necesidades, la nueva tecnología presenta riesgos, los requisitos de la empresa cambian y la implementación está llena de sorpresas. Un régimen de gestión de proyectos de sistemas que no permita cambiar las especificaciones, que sea rígido en cuanto a los tiempos y que admita controles presupuestarios puede generar aplicaciones que no alcanzan a dar todo su potencial, o puede crear conflictos usuarioespecialista. Las empresas deben evitar los contratos de tercerización montados en una estructura de hormigón. Como resultado, la literatura sobre tercerización contiene mucho asesoramiento para incorporar cláusulas de variación a los contratos, acordar revisiones anuales, firmar contratos de corto plazo, etc. —si el proveedor está de acuerdo, por supuesto. La realidad demuestra que las revisiones anuales pueden significar costosas modificaciones de los contratos anuales. Los contratos de corto plazo suelen implicar costos preferenciales y las cláusulas de modificación, generalmente, no pueden prever todas las incertidumbres. Un ejecutivo de una línea aérea que presta y compra servicios resumió este dilema con la siguiente frase: "Ud. puede comprar flexibilidad, pero deberá estar dispuesto a pagar por ella". Una empresa de alimentos de Estados Unidos descubrió que el desarrollo de los nuevos sistemas insumiría más tiempo del esperado, porque los requisitos comerciales cambiaban constantemente. Había tercerizado las aplicaciones legacy, a las que se estaba reemplazando por los nuevos sistemas. Esta empresa de alimentos se acercó al proveedor en busca de una revisión del contrato que excluyera las sanciones. La respuesta del proveedor podría equipararse al caveat emptor —por cuenta y riesgo del comprador—, es decir "nosotros sabíamos lo que estábamos firmando, aun cuando Uds. no lo supieran". Estar dispuesto a pagar por la flexibilidad puede ser mucho mejor que celebrar contratos muy rígidos con
cláusulas punitivas, que terminarán seguramente en un litigio. Un abogado dedicado a este tema observó que se sentía satisfecho de recibir honorarios de clientes que creían en la seguridad de los servicios informáticos hasta que descubrían que no era así, aunque agregó que, en realidad, preferiría ganar dinero educándolos. Según él, lo primero que una empresa debe hacer cuando tiene problemas contractuales en el área informática es tratar de resolverlos en lugar de demandar al tercero. 6. Costos ocultos Cuando el objetivo de la tercerización es la reducción de costos, existe en general una promesa de beneficios de cash flow en el corto plazo y ahorros en los costos en el largo plazo. No hay dudas de que una empresa puede comparar los costos del proveedor con los costos actuales y proyectar la tecnología y las curvas de aprendizaje en cronogramas de costos futuros. En cambio, lo que no puede hacer es conocer los futuros ahorros de costos ni prever las discontinuidades tecnológicas. Estos dos problemas son probablemente cuestiones de criterio. Sin embargo, hay dos tendencias preocupantes. En primer lugar, las empresas subestiman los costos para poner en marcha el proyecto, incluyendo los costos de reubicación, los costos relacionados con el nuevo despliegue, y los costos de explotación paralelos y derivados de no intervenir durante un período más prolongado de lo previsto. En segundo lugar, las empresas suelen subestimar los costos de gestión. Un gerente de una empresa británica que considera que su proceso de tercerización fue un éxito señala lo siguiente: "No pudimos prever los recursos y el tiempo necesarios para la gestión —ni tampoco los costos— que tuvimos que aportar". Lamentablemente, las empresas rara vez analizan los costos de gestión. 7. Falta de aprendizaje organizacional Gran parte del aprendizaje sobre las capacidades de la informática es resultado de la experiencia. En general, las empresas aprenden a manejarla utilizándola; no valoran los desafíos hasta que no han vivido la experiencia. Dado que los compradores informados de servicios informáticos han sido antes proveedores de ese mismo servicio, ¿de dónde habrán de provenir los compradores informados de las tecnologías del mañana, a menos que las empresas provean internamente las nuevas tecnologías del futuro, antes de decidir si habrán de contratarlas en el mercado? Sin embargo, el fenómeno del aprendizaje organizacional adquiere mayor envergadura en el dominio de las aplicaciones. Los gerentes suelen aprender el valor de las aplicaciones de IT (o de su infraestructura) utilizándolas y proyectando las futuras oportunidades para el desarrollo. Muchos de los llamados sistemas de información estratégicos fueron descubiertos durante el transcurso de un proceso evolutivo. Por ejemplo, los sistemas de reservas de varias líneas aéreas comenzaron siendo iniciativas de automatización destinadas a reducir los gastos administrativos, hasta que se los comenzó a ver como sistemas de optimización del stock y canales electrónicos de distribución. En consecuencia, el alcance estratégico de los sistemas emerge con frecuencia cuando los usuarios aprenden lo que es posible hacer con ellos y cuando el contexto y las necesidades de la empresa cambian. Es evidente que no hay razones para que un tercero no pueda operar, mejorar o reconstruir una aplicación que ha sido reclasificada como estratégica. Sin embargo, en otras áreas de la actividad comercial, la responsabilidad por los activos estratégicos no se delega al mercado con tanta facilidad. Una empresa puede buscar corregir esos errores de apreciación tratando de cambiar la relación contractual con el proveedor, de manera tal que deje de ser un contrato transaccional y pase a ser una especie de asociación estratégica. Lamentablemente, no existen garantías de que ambas partes sepan cómo crear esa relación. Los proveedores en particular han sugerido que la palabra "estratégico" es, para el cliente, la versión taquigráfica de "sírvase compartir nuestras incertidumbres, pero no espere que habrá de participar más de nuestros planes u obtener mejores precios". 8. Pérdida de la capacidad innovadora A la larga, una empresa quiere mantener su capacidad innovadora en IT porque siempre habrá nuevas formas de brindar servicios informáticos y de explotar la informática. Si la compañía ha tercerizado sus servicios de IT y, además, se ha achicado, su capacidad para innovar puede verse seriamente afectada. La innovación requiere recursos flexibles, procesos organizacionales orgánicos y fluidos, y capacidades experimentales e innovadoras —atributos todos que la tercerización no garantiza. Se puede dar la siguiente situación. El CIO comenta: "Queremos que nuestros proveedores y socios innoven. El mercado debería funcionar mejor que nosotros en cuanto a innovación y tecnología. Pero, hasta ahora,
estamos desilusionados". El ejecutivo principal de un proveedor responde abiertamente: "Nosotros no sabíamos que teníamos que innovar. Pensábamos que el acuerdo tenía que ver sólo con los costos. Tendremos que pensar cómo hacer para estar a la altura de ese desafío". Aunque esta situación no demuestra que no se pueda comprar la innovación, sí sugiere que los socios tienen limitaciones y que es necesario manejar adecuadamente sus expectativas. Sin embargo, si hay otros en el mercado que tienen ideas innovadoras, que son aquellos proveedores que en un principio no pudieron innovar, ahora que tienen el control operativo de los recursos de IT tendrán que implementar esas ideas. La red de relaciones se torna compleja. Aun cuando enfrentar esas complicaciones no es un imposible, ellas producen un aumento en los costos de gestión, especialmente, en cuanto a los costos de búsqueda de la innovación. Esta búsqueda significa identificar a la gente del mercado que tiene las ideas y localizar a la gente que tiene la capacidad tecnológica como para traducir esas ideas en aplicaciones e implementarlas. Esta trama compleja de probables relaciones dentro del mercado también limita las oportunidades de los usuarios que entienden que esta actividad debe interactuar con especialistas que, a su vez, comprenden la tecnología de manera continua, tanto formal como informalmente. Pareciera que la tercerización no es compatible con algunos de los procesos de innovación ya establecidos. 9. Los peligros de un triángulo eterno Hace algunos años, cuando los especialistas y usuarios de IT no se entendían, algunas empresas crearon un nuevo rol a través de los intermediarios o intérpretes que mediaban entre las dos partes. Bajo diferentes nombres como analistas de empresas, gerentes de clientes o funcionarios de enlace de sistemas, lo que en teoría se buscó fue comprender las necesidades del usuario y acercárselas a los especialistas y, al mismo tiempo, representar los intereses de los especialistas frente a los usuarios. En la práctica, los roles de enlace sólo lograron mantener separadas ambas comunidades y crear más confusión. En un importante programa de tercerización de una empresa, el personal de IT actúa como conducto o como consultores entre los gerentes de línea y los proveedores. Los gerentes de línea dicen que no pueden hablar directamente con los proveedores y los proveedores dicen que no pueden acercarse a la gente de la empresa que realmente importa. La solución —sacar a los intermediarios— puede parecer sencilla. Aunque parezca curioso, los gerentes de la compañía con frecuencia afirman que desearían trabajar con las personas que pertenecen a su cultura y la comprenden. Los proveedores sostienen que deben realizar otro ejercicio de reentrenamiento, es decir enseñarles a sus especialistas un poco más sobre el negocio y forjar relaciones organizacionales. Al mismo tiempo, es probable que el personal del proveedor tenga que adoptar como lugar de trabajo la organización del cliente durante largos períodos para que se los acepte como miembros. Mientras tanto, también es factible que el personal de IT que aún queda tenga que repensar la forma de agregar valor y pulir sus habilidades en la gestión de proyectos, trabajo en equipo, negociaciones y resolución de conflictos. Algunas organizaciones sufren una especie de parálisis en el proceso evolutivo de la informática mientras tiene lugar este aprendizaje. La tercerización puede recrear este "eterno triángulo" durante algún tiempo. 10. Invisibilidad tecnológica La tercerización puede resultar atractiva y práctica cuando se trata de actividades maduras como la operación de los centros de datos y las redes de área amplia de la empresa, o el desarrollo de aplicaciones divisibles. El benchmarking, los acuerdos de nivel de servicio, los incentivos a la eficiencia, las revisiones anuales y otras herramientas similares pueden ayudar a mitigar los riesgos presentes en estas áreas. Sin embargo, gran parte de los servicios de IT no son divisibles ni puede "aislárselos con un cerco". Por ejemplo, los actuales sistemas de información están cada día más integrados o interconectados, y se pueden presentar problemas en la interfaz de responsabilidad entre los diferentes proveedores o entre los dominios del proveedor y el dominio del cliente. Un territorio actual y común en la tercerización es el entorno del desktop, que incluye el servicio de computadoras personales, el mantenimiento del software, las redes de área local y el soporte al usuario. Las empresas desean tercerizar esta actividad "que tantos dolores de cabeza produce", pero al mismo tiempo están nerviosas —entre otras cosas por las obvias incertidumbres relativas al rumbo y el ritmo del cambio en el hardware, los sistemas operativos y las aplicaciones. En cualquier organización típica basada en el conocimiento, lo que se conoce como desktop está integrado por una plataforma de hardware de PC (que puede tener computadoras personales o Macintosh). También hay una plataforma de sistema operativo (DOS, Windows, Windows 95, Mac OS, etc.) y paquetes comunes compartidos o locales (procesador de texto, planillas de cálculo, base de datos, gráficos, etc.). Detrás de todo
esto es probable que haya una red de área local y quizás una red de área amplia de la empresa (o más amplia). Y también están las herramientas y aplicaciones personales para trabajar con el conocimiento, quizás en interfaz con el groupware que abarca a toda la empresa. Antes, en los centros de datos, los conflictos con los proveedores sobre el tema de la responsabilidad cuando algo no funcionaba bien eran moneda corriente. ¿En quién había estado la falla: en el proveedor de mainframe, en el proveedor de comunicaciones o en el cliente? Transfiera esto al entorno del desktop y no le resultará difícil imaginar las rutinas en la asignación de culpas. Y, lo que es más importante, piense en cómo resolver una consulta de soporte al usuario. ¿Dónde está el problema en esta arquitectura desktop integrada por tantos componentes? ¿En la interfaz entre la aplicación local, sumamente específica en conocimiento y la arquitectura tecnológica, o en las versiones de software incompatibles? ¿Se trata de una falla de la red de área local o de un problema de server? Y más específicamente, ¿entiende la nueva persona de soporte del proveedor al que se le han tercerizado los servicios lo suficientemente bien el problema como para encontrar rápidamente una solución? Puede resultar difícil delinear el entorno desktop y crear habilidades de soporte genéricas y capacidades específicas orientadas al usuario, porque son demasiadas las interdependencias. Un gerente general observó que en una escala de uno a diez, los servicios informáticos de su empresa tenían un puntaje de nueve, por lo menos, mientras que en el servicio desktop, el puntaje no pasaba de tres o cuatro. ¿Habla esta calificación de la función general de IS de la empresa, o de la complejidad e indivisibilidad inherente a la arquitectura desktop, o de la naturaleza visible de los entornos de computación distribuidos y del usuario final? Si un tercero al que se le encargara el servicio desktop no pudiera hacer frente a esta situación, los niveles de satisfacción bajarían aún más. Dada la naturaleza inevitablemente específica de cada empresa que tiene este dominio del desktop, es aconsejable pensarlo dos veces antes de tercerizar este servicio, al igual que todas las demás áreas indivisibles de IT. Una organización basada en el conocimiento aprendió esta lección del mercado. Ningún proveedor se animó a cotizar un contrato para hacerse cargo del servicio desktop. 11. Enfoque confuso La tercerización tiene que ver en esencia con el lado de la oferta informática. El mercado puede, en principio, brindar operaciones, desarrollo, servicio y capacitación en esta área. Pero no es tan capaz cuando de lo que se trata es de brindar ideas sobre aplicaciones innovadoras y aceptables, o de realizar el esfuerzo y asumir el compromiso necesarios para la implementación de sistemas, o de cosechar y brindar los beneficios de IT. El verdadero problema de la tercerización radica entonces en el "cómo" y no en el "qué" de los sistemas informáticos. Está orientado a la oferta y no a la demanda. Y como requiere una gran asignación de recursos gerenciales y de tiempo de los ejecutivos, puede convertirse en otra forma más de management, y no en una fuente de generación de ingresos, lo cual no es una buena receta para el éxito a largo plazo. Reproducido de The Risks of Outsourcing IT, por Michael Earl. Sloan Management Review, primavera 1996 , página 26 / 32. Copyright por Sloan Management Review Association. Todos los derechos reservados.