D esar r ollo Or ganizacional
El Cambio Radical L as ocho etapas par a la tr ansfor mación Autor: John P. Kotter El Manual del cambio para líderes Jay A Conger – Gretchen M. Spreitzer Edward E. Lawler III (compiladores) - Ed. Paidós
El Cambio Radical: L as ocho etapas par a la tr ansfor mación Establecer un sentido de la ur gencia
T
F or mar una poder osa coalición de lider azgo
E
Cr ear una visión
M
Comunicar la visión
A R I
F acultar a los otr os par a que actúen sobr e la base de la visión Planear y cr ear ganancias a cor to plazo
O Consolidar las mejor as y pr oducir aún más cambios I nstitucionalizar los nuevos cr iter ios
T EM A ACT U AL
Etapa N° 1
Etapa 1
Establecer un sentido de la urgencia
• Analizar las realidades del mercado y de la competencia. • Identificar y analizar las crisis, las crisis potenciales o las oportunidades importantes.
Error: No establecer suficiente sentido de la urgencia
T EM A ACT U AL
Etapa N° 2
Formar una poderosa coalición de liderazgo Etapa 1
Etapa 2
• Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio. • Alentar al grupo a trabajar en cooperación como un equipo.
Error: No crear una coalición de liderazgo poderosa
T EM A ACT U AL
Etapa N° 3
Crear una Visión Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
• Una visión que es relativamente fácil de comunicar atrae a los clientes, accionistas y empleados. • Debe desarrollarse una estrategia para alcanzar la visión. • La visión debe poder comunicarse en cinco minutos o menos y obtener una respuesta de comprensión e interés.
Error: La falta de una visión
T EM A ACT U AL
Etapa N° 4
Comunicar la visión Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
• La comunicación de la visión debe ser creíble para Pedagógico poder captar los sentimientos y mente del personal. • Debe incorporarse mensajes en las actividades habituales. •Deben utilizarse todos los canales de comunicación existentes para transmitir la visión. • La comunicación debe expresarse en palabras y acciones, siendo ésta última la más poderosa.
Error: Comunicación deficiente de la visión
T EM A ACT U AL
Etapa N° 5
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4
Etapa 5
Facultar a los otros para que actúen sobre la base de la visión • Debe comprometerse la mayor cantidad posible de personas. • Debe formarse una coalición de liderazgo. • Deben eliminarse obstáculos, que a veces es la misma estructura organizacional. • La acción es esencial, tanto para alentar a los otros como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio en su conjunto.
Error: No eliminar los obstáculos a la nueva visión
T EM A ACT U AL
Etapa N° 6
Etapa 1
Planear y crear ganancias a corto plazo
Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4
• Planear mejoras visibles del rendimiento. • Crear esas mejoras. • Reconocer y premiar a los empleados comprometidos en las mejoras.
Etapa 5
Etapa 6
Error: No planear ni crear sistemáticamente Ganancias a Corto Plazo
T EM A ACT U AL
Etapa N° 7
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4
Etapa 5
Consolidar las mejoras y producir aún más cambios • Utilizar la mayor credibilidad para modificar los sistemas, las estructuras y las políticas que no son compatibles con la visión. • Emplear, promover y desarrollar a los empleados que pueden implementar la visión. • Revitalizar el proyecto con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
Etapa 6
Etapa 7
Error: Declarar la victoria demasiado pronto
T EM A ACT U AL
Etapa N° 8
Etapa 1
Institucionalizar los nuevos criterios
Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4
• Expresar las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito empresarial. • Desarrollar los medios que aseguren el desarrollo y la sucesión del liderazgo.
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
Etapa 8
Error: No asimilar los cambios a la Cultura de la corporación