Biz 306 m

Nr. 306 • 7 - 20 aprilie 2017 • 14 lei

EXCLUSIV TOP 20 COMPANII DIN IT PENTRU CARE SĂ LUCREZI

ADRIAN CANCER-ZEANA, Square One | CORVIN CRISTIAN, Corvin Cristian Studio | MIHAI POPESCU, Twins Studio

Nr. 306

editorial

www.revistabiz.ro

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România

Noi repere urbane E mai ofertant să lucrezi în București

decât în orice altă metropolă euro­ peană, mi-a spus unul dintre arhi­ tecții cu care am discutat pentru acest număr. Mai ofertant pentru că provocările sunt pe măsură, din toate punctele de vedere, de la a educa până la a crea apetență pentru actul artistic pe care-l presupune designul atât din partea clienților, cât și a publicului, în general, dar și din perspectiva multi­ tudinii de zone ce pot fi explorate.

Totodată, este și frustrant din cau­ za procesului sinuos de obținere a autorizațiilor și din cauza legislației, când prea dură, când prea laxă, astfel încât să fie la îndemâna celor pricepuți în a o fenta. Felul în care arată Bucureștiul ne demonstrează că tocmai cei responsabili cu aprobările parcă nu sunt tocmai „res­ponsabili“ față de deciziile pe care le iau și uneori nici nu au expertiza necesară.

Există însă și excepții, în special pe zona de spații publice urbane – cafenele, restaurante, spații de retail ­–, care reușesc să schimbe în bine fața orașului în care trăim. Unele cu design mai îndrăzneț, altele mai sobre, unele eclectice, al­ tele cu e­lemente identitare din trecut reintrepretate în stil contemporan, un melanj de stiluri și structuri – fiecare dintre ele compune o piesă din universul noului București, care încearcă din răsputeri să se rupă de traumele comunismului.

Povestea unor astfel de locuri, dar mai ales a arhitecților și designerilor care le-au imaginat, v-o prezentăm în paginile acestui număr al revistei. Împreună cu ei, descoperim câteva dintre cele mai vibrante locuri ale Bucureștiului contempo­ ran, unele dintre ele devenite în ultimii ani și puncte de atracție turistică, cum este, de pildă, Cărturești Carusel, catalogată deja de multe publicații internaționale de prestigiu drept una dintre cele mai frumoase librării ale lumii.

Nu în ultimul rând, vă invităm să descoperiți în acest număr un interviu în exclusivitate cu moștenitoarea unuia dintre cele mai mari imperii ale cafelei, Francesca Lavazza, cea care se ocupă în prezent de strategia de comunicare globală a companiei, și o nouă ediție a mult așteptatului „Top 20 companii din IT pentru care să lucrezi“.

Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro

Loredana Săndulescu, director editorial Biz

www.revistabiz.ro

Tipografie

1

sumar

10

Redesign România

Adrian Cancer-Zeana, Corvin Cristian și Mihai Popescu sunt trei dintre cele mai cunoscute nume pe zona de design și amenajări de spații publice din România.

DIN SUMAR 01 Editorial 04 Start 10 Cover story 24 Tech 40 Finanțe 46 Opinie 5 0 Strategie 70 Life

COVER STORY

26

STUDIU

20 de companii din IT pentru care să lucrezi

Ediția din acest an a acordat în mod special atenție companiilor care pun accentul pe impactul pe care îl au angajații în companie și în piața locală.

56

DESIGN

O abordare holistică a designului interior

Și-au propus să creeze mai mult decât un showroom cu produse de design interior. Camelia Șucu și Genoveva Hossu au fondat ClassIN.

70 COPERTĂ

Redesign România

Foto copertă: Vali Mirea

2

INTERVIU

Francesca Lavazza, artizana cafelei cu aromă de artă

Dacă ar fi o cafea, ar fi un espresso autentic cu 100% energie italiană, crede Francesca Lavazza, strănepoata fondatorului companiei Lavazza, cea care, în prezent, se ocupă de comunicarea și proiectele din zona de artă și cultură ale celebrului brand italienesc.

start

START Foto: © Ginasanders / Dreamstime.com

MAI MULTE VITEZE SAU RITMURI DIFERITE? „Pozitiv“ și „echilibrat“, în acord cu poziția promovată de România privind viitorul Europei, așa a caracterizat președintele Klaus Iohannis textul Declarației de la Roma. de Oana Voinea

4

Liderii UE se angajează să facă Uniunea

Europeană „mai puternică și mai rezistentă“ printr-o „și mai mare unitate și solidaritate“ între statele membre. „Cel mai bun mod de a ne apăra interesele și valorile comune este de a fi împreună“, se arată în declarația semnată de cei 27, după 60 de ani de la semnarea tratatului fondator al Uniunii. Liderii europeni au stabilit o viziune pentru UE în care statele membre pot alege să coopereze mai strâns cu privire la anumite aspecte, permițând grupurilor de țări să se deplaseze în direcția integrării cu viteze multiple. „Vom acționa împreună, în ritmuri și cu intensitate diferite acolo unde este necesar“, au afirmat liderii europeni, adăugând că membrii UE vor continua să adere la tratate și să se poată alătura eforturilor pentru o cooperare mai strânsă mai târziu. Președintele Iohannis

a subliniat faptul că sintagma „Europa cu mai multe viteze“ nu a apărut în textul declarației. Mai mult, sintagmele „Europa cu mai multe viteze“ sau „Europa cercurilor concentrice“ au dispărut și din discururile liderilor europeni. „Uniunea după Roma trebuie să fie, mai mult decât înainte, o uniune a acelorași principii, o uniune cu o suveranitate externă, o uniune de unitate politică“, a pledat președintele Consiliului European, Donald Tusk. Liderii celor 27 de state membre și instituțiile europene și-au luat angajamentul să acționeze pentru o uniune care „favorizează progresul economic și social, precum și coeziunea și convergența, asigurând în același timp integritatea pieței interne“. O uniune „care să țină cont de diversitatea sistemelor naționale și de rolul esențial al partenerilor sociali“.

start

Director Liberty Global Europa Centrală și de Est, a precizat că segmentul care va impulsi­ ona dezvoltarea pieței telecom este cel cu cel mai mare potențial de creștere: internetul. De asemenea, un alt domeniu care poate susține dezvoltarea pieței serviciilor de televiziune este conținutul premium. Pe viitor, evoluția pieței va fi puternic influențată de rata de adoptare a noilor tehnologii, sprijinul guver­ namental atunci când vine vorba de creșterea gradului de penetrare a internetului în me­ diul rural și situația macroeconomică, care poate pune presiune asupra situației financi­ are a clienților. În ceea ce privește introduce­ rea serviciilor de telefonie mobilă în portofo­ liul UPC România, acest lucru va depinde „de componenta bazei noastre de broadband, de capacitatea noastră de a oferi cele mai bune produse mobile de date de pe piață, precum și de alți factori“, a arătat Robert Redeleanu, CEO UPC România & Ungaria, prezent și el la eveniment.

CREȘTERI ȘI TEMERI ALE INDUSTRIEI DE CABLU de Alexandru Rădescu Capitala deciziilor UE, Bruxelles, a adunat la aceeași masă și

industria operatorilor de cablu, prin intermediul unei noi ediții a European Cable Congress. Industria de cablu continuă să crească, dar platforme online precum Netflix sau Amazon au început să dea bătăi de cap jucătorilor tradiționali din domeniu, pe segmentul TV. Potrivit datelor prezentate de firma de analiză de piață IHS, com­ paniile de cablu au înregistrat anul trecut venituri totale de peste 23 de miliarde de euro, ceea ce reprezintă o creştere cu 4,6% faţă de 2015. Din statistica IHS rezultă că toate segmentele industriei au marcat creșteri: internetul broadband (7,5%), televiziunea (3,7%) și telefonia (2,1%). Televiziunea continuă să fie cel mai profitabil domeniu pentru industrie, cumulând 46,5% din sursele de profit. „Vedem în continuare oportunităţi imense de creştere pe segmentul de cablu digital în Europa, în condiţiile în care mai sunt aproxi­ mativ 19 milioane de utilizatori care au cablu analogic şi care tre­ buie să treacă la servicii digitale“, a declarat Manuel Kohnstamm, preşedintele asociaţiei Cable Europe. Alături de lansarea serviciilor 5G (în etape, din 2019) și potențialele „daune“ pe care le poate aduce în businessul unor operatori de cablu, prin serviciile mobile de mare viteză, câștigul tot mai mare de piață din partea platformelor online precum Netflix și Amazon a fost printre subiectele fierbinți din cadrul congresului. Astfel, Netflix a ajuns jucătorul numărul doi pe piața din Marea Britanie (cu 6,2 milioane abonați) și locul trei în Spania (cu 600.000 clienți), în timp ce Amazon ocupă poziția a treia în Germania (2,7 milioane clienți), respectiv poziția a patra în Marea Britanie (2,3 milioane clienți) și în Italia (540.000 clienți).

Dacă Netflix a crescut cu 50% volumul conținutului propriu (de la 450 la 600 de ore, în ultimul an), acest lucru a determinat acțiuni în forță și din partea operatorilor tradiționali. Astfel, Liberty Glo­ bal (prezent și în România prin UPC) a investit în cinci companii de producție. Prezentă la eveniment, Severina Pascu, Managing

STATISTICA ROMÂNEASCĂ

Foto: Alexandru Rădescu

6

Conform statisticilor ANCOM, în România au fost raportați 7,2 milioane de abonați la servi­ cii de retransmisie a programelor audiovizua­ le furnizate contra cost, în creștere anuală cu aproape 5%. Dintre aceștia, 4,6 milioane sunt abonați prin reţele de cablu, 2,4 milioane sunt abonaţi prin reţele satelit (DTH) și 89.000 sunt abonaţi prin tehnologie IP (IPTV). Nu­ mărul de abonați care recepționează servicii de retransmisie a programelor audiovizuale în format digital crește cu 7,5%. Rata de pe­ netrare a serviciilor de retransmisie a pro­ gramelor audiovizuale la nivel de gospodării este de aproape 96%, în timp ce incidența acestor servicii recepționate în format digi­ tal a atins 60%. Din totalul de 7,2 milioane de abonați la servicii de retransmisie a pro­ gramelor audiovizuale, 60% (4,3 milioane) sunt din mediul urban, iar restul de 40% (2,9 milioane) din mediul rural. Veniturile nete ale UPC România au crescut în 2016: creşterea anuală a veniturilor operatorului a fost de 8,8%, până la 689,3 milioane lei, com­ parativ cu 633,3 milioane lei în 2015. Com­ pania a adăugat 46.600 de noi abonamente de internet de mare viteză anul trecut, ceea ce reprezintă o creştere de 9,5% (535.400 de abonamente de internet). De asemenea, peste 180.000 de clienţi au ales modemul connect box. Strategia companiei în anul 2016 s-a con­ centrat pe extinderea ariei de acoperire prin construcția de rețea în diferite zone ale țării.

La sfârșitul anului trecut, serviciile digitale UPC erau disponibile pentru 2.838.400 de gospodării din România.

Cegeka România este o companie de IT ale cărei principale domenii de activitate sunt dezvoltarea de software și infrastructură. Încă din 2004, Cegeka România oferă servicii premium cu accent pe metodologia Agile și servicii de nearshoring clienților săi din întreaga lume.

Cegeka România numără aproximativ 400 de angajați în București

și Iași, un hub tehnologic \n plină dezvoltare și o alegere strategică pentru companie. În prezent, unul din proiectele de dezvoltare pe care Cegeka le desfășoară este dedicat educației și construirii unui parteneriat de lungă durată cu universitățile din București și, \n curând, din \ntrea­ ga țară. Acest demers vine \n completarea valorilor companiei (In close cooperation, Agile spirit, Innovation, Integrity și Passion) și se va concretiza prin deschiderea a trei laboratoare dedicate \ncurajării și dezvoltării abilităților de software development. „Obiectivul nostru este să oferim tinerilor spațiul de care au nevoie pentru a-și manifesta creativitatea și inventivitatea atunci când vine vorba despre tehnologie și dezvoltare de soft“ (Marius Joian, Marke­ ting and Business Development Manager).

Aflate sub umbrela Cegeka Academy, laboratoarele vor fi găzduite de Universitatea București, Universitatea Politehnica și Colegiul Tudor Vianu și vor permite elevilor și studenților să \și desfășoare cursurile \ntr-un mediu modern și inovator.

ADVERTORIAL

CEGEKA ROMÂNIA LANSEAZĂ TREI LABORATOARE INOVATOARE ÎN UNIVERSITĂȚILE DIN BUCUREȘTI

Laboratoarele Cegeka adoptă conceptul de smart schooling și \nglobează atât elemente de mobilier modern, cât și posibilitatea de a susține prezentări și workshopuri remote, cu ajutorul dotărilor de tip media scape, la care tinerii se pot conecta.

Ceea ce compania dorește să crească \n timp este o comunitate de tineri care \nvață prin metode alternative și care sunt conectați \n permanență cu tehnologia pe care o integrează activ \n metodele de \nvățare. Sub umbrela Cege­ ka Academy, compania pregătește \n această vară un stagiu de practică pentru studenții din București și Iași, cu o curriculă completă, axată pe limbajele de programare JAVA și C#, \ndreptată majoritar către zona practică.

Așadar, pentru anul 2017, compania \și propune să devină un partener de \nvățare și pregătire pentru elevi și studenți și să aducă un plus de valoare, cu impact semnificativ asupra dezvoltării lor.

Simulare sală de studiu

7

start

Povestea Talent Garden în România a

UN NOU HUB ÎN UNIVERSUL CREATIVITĂȚII DIN LUNA MARTIE, PALATUL UNIVERSUL GĂZDUIEȘTE CEL MAI NOU SPAȚIU DE CO-WORKING DIN BUCUREȘTI, TALENT GARDEN, DEDICAT INDUSTRIILOR CREATIVE. de Loredana Săndulescu

început în decembrie 2014, în preajma Crăciunului, când, la o sesiune de brainstorming a Asociației Freelancerilor, Ancăi Rancea și lui Alexandru Aron le-a venit ideea de a pune bazele unui hub dedicat freelancerilor români. Amândoi erau freelanceri și își doreau un birou pentru ei și pentru cei ca ei. Aveau deja o echipă destul de amplă cu care lucrau pe diverse proiecte și o comunitate online în jurul Asociației Freelancerilor, dar și-au dorit mai mult – un loc offline. „Nu aveam decât o idee – în care credeam cu tărie. Numele, spațiul în sine, banii necesari, business planul, echipa și, de fapt, toate lucrurile esențiale pentru a transforma ideea în realitate ne lipseau.

Ca să fiu sinceră, nici nu știam prea clar ce presupune acest întreg proiect, dar compensam toate aceste lipsuri cu mult entuziasm“, povestește Anca Rancea, cofondator al Talent Garden București. În ianuarie 2015, la cea de-a doua prezen­ tare a ideii către companii, au primit spriji­ nul Telekom România pentru acest proiect. În februarie 2015, au găsit spațiul perfect

Foto: Zest Collective Architecture & Design

TAG BUCUREȘTI Capacitate: 65 de locuri Acces 24/7 pe bază de cartelă 4 tipuri de abonamente: Office Membership - 250 euro, Full Membership - 175 euro, Flex Membership - 125 euro, Day Membership 15 euro (+ TVA).

Contra cost, se poate crea sediu social / punct de lucru.

8

– Palatul Universul, corpul B, care urma să între în reconsolidare și reamenajare și își căuta viitori chiriași. Au oscilat două-trei luni între a închiria un etaj întreg de peste 700 mp sau să contracteze doar jumătate.

Cifrele – bugetul incipient de la acel mo­ ment și stadiul în care se afla clădirea – ceva un pic mai mult decât o ruină – și rațiunea erau clar în favoarea închirierii a doar jumătate de etaj. Văzând însă potențialul

locului, au decis să contracteze un etaj în­ treg. A urmat o perioadă de mai bine de un an cu lucrări de șantier și căutarea de inves­ titori. Rând pe rând, au găsit și investitori români și echipa Talent Garden Italia, parte a uneia dintre cele mai mari și dinamice rețele europene de spații de co-working, care își dorea să intre și pe piața din România.

DE CE UN HUB AL INDUSTRIILOR CREATIVE? TAG este primul hub din România dedi­ cat în exclusivitate industriilor creative, poziționare diferită de rețeaua TAG din Italia, care a mizat pe IT. „Fiind un proiect inițiat de Asociația Freelancerilor, ne do­ ream că hub-ul să fie reprezentativ pentru toate industriile din care și noi, ca asociație, avem membri. Apoi, ne-am ales domeniul de care noi înșine suntem mai legați din punct de vedere profesional pentru că, ne-am gândit, înțelegem mai bine nevoile oame­ nilor ca noi, adică din industriile creative.

Iar dacă cumva aceste două argumente nu erau suficiente pentru partenerii din rețea, ne-am uitat cu atenție la cum arată piața din România, și nișa de IT era deja ocupată.

Astfel că decizia a venit în mod natural, aș putea spune“, explică Alexandru Aron, cofondator al Talent Garden București.

Investiția inițială pentru deschiderea hub-ului a depășit 120.000 euro. A fost o sumă mai mare decât cea estimată inițial, însă cei doi fondatori nu au dorit să facă rabat de la calitate: scaune ergonomice, sisteme de iluminat cu lumină naturală, echipamente de ultimă generație pentru a putea asigura condiții de lucru de cea mai bună calitate și modularitatea spațiului. Au investit în internet și infrastructura de in­ ternet, iar cea mai mare parte a bugetului a fost direcționată către mobilier și partițiile din lemn masiv și sticlă – acestea fiind și elementele care au crescut costurile în mod exponențial, dublate de supunerea acestor elemente la tot felul de proceduri pentru a asigura siguranța celor care vin în TAG. Următoarea etapă în dezvoltare va fi crearea unui spațiu de evenimente bine de­ limitat, care să poată găzdui de la 10 la 200 de oameni și unde să poată fi organizate atât evenimente private, cât și evenimente corpo­ rate, dar și evenimente proprii ale hub-ului sau ale Asociației Freelancerilor. Apoi, pe termen ceva mai lung, cei doi fondatori își doresc scalarea businessului prin deschi­ derea a încă cinci hub-uri în următorii trei ani, în București și în țară, în funcție de oportunitățile pe care le vor identifica.

Mihai Madussi, Managing Director XAPT Solutions

acestor produse și noi roluri în cadrul fiecărui departament.

Sunteți partenerul Microsoft cu cea mai stabilă prezență în piața românească a soluțiilor ERP din România. Cum a reusit XAPT să-și păstreze poziția de-a lungul timpului?

Care este direcția spre care se îndreaptă piața soluțiilor ERP din România? Unde se află XAPT pe această axă?

Am adoptat soluția ERP Navision (denumită în prezent Microsoft Dynamics NAV) în anul 1997, odată cu primul client din România pentru care l-am implementat, client care și astăzi este alături de noi. Microsoft a achiziționat ambele soluții Dynamics – Microsoft Dynamics NAV și Mi­ crosoft Dynamics AX – în anul 2002 și, astfel, am ajuns primul partener Microsoft România pentru soluțiile de business. Suntem primul partener din România care a adoptat și localizat Microsoft Dynamics AX în 2005, imple­ mentând produsul în același an. Cu ambele produse din suita Dyna­mics pe care le avem în portofoliu am reușit să încheiem peste 260 de proiecte pe piața din România și să ne specializăm în industrii țintă: distribuție avansată, re­ tail, producție și servicii profesionale. Stabilitatea în piață ne‑am păstrat-o prin grijă față de clienți, specializarea resurselor, adaptarea continuă la cerințele pieței, implicit adoptarea ultimei generații de tehnologie și concen­ trarea pe domeniile considerate strategice.

Piața din România se va adapta, indiferent de viteză, celei internaționale. Primul semn îl reprezintă migrarea către licențe de tip ser­ viciu (subscripții) de la clasica vânzare de onpremise. Tot mai mulți clienți încep să vadă implementările ca pe un OPEX și nu ca pe un CAPEX, nu mai vor să facă investiții majore în achiziția licențelor o singură dată, ci să aibă un impact mult mai mic din punct de vedere „cash“. Producătorii software și-au adaptat oferta de subscripții astfel încât acest impact să devină unul benefic. A doua schimbare majoră o constituie serviciile. Vom ajunge în situația în care oferim un preț de zeci de euro/lună/utili­ zator pentru chirii de licențe versus o sumă in­ finit mai mare pentru a implementa soluțiile.

Astfel, trebuie să regândim atât ce vindem cât și modul în care implementăm ce am vândut.

Viitorul îl reprezintă schimbarea din imple­ mentarea de tip „proiect“ către implementarea de tip „produs“. În momentul în care vindem și implementăm propriul produs înseamnă că avem o bază solidă de cunoștințe acumulate în alte implementări asemănătoare și o configura­ re de start a sistemului de la care putem pleca. În concluzie, cu fiecare proiect nou, nu mai trebuie să reinventăm roata. XAPT Solutions va lansa anul acesta primul produs bazat pe platforma Microsoft Dyna­mics 365 Business Edition adresat IMM-urilor. Balansul între subscripție și servicii este perfect, ne adresăm companiilor care nu depășesc 20 de utilizatori, nu vor costuri adiționale de hardware sau software, care nu își permiteau o soluție Tier 1 din cauza bugetului și care vor avea acces la toate aceste funcționalități contra unui preț modic, lunar.

Domeniul IT este unul foarte dinamic – poate cu cea mai accelerată evoluție în ultimii ani. Care sunt provocările, în acest context, pentru XAPT?

Cea mai importantă provocare din ultimii ani este schimbarea comportamen­ tului cumpărătorului soluțiilor ERP. Mare parte a procesului de achiziție s-a mutat în online, cumpărătorul se documentează din foarte multe surse asupra produselor, furnizorilor și portofoliului de proiecte al acestora. Această ma­ turizare prezintă multe aspecte pozitive pentru implementator, educarea de bază nu ne mai revine nouă, deci putem specializa mult mai ușor cumpărătorul.

Dinamismul domeniului a necesitat și schimbarea strategiei de marketing, a procesului de vânzare, a modului în care ne prezentăm soluțiile și a noastră, ca și companie, în general. O altă latură este reprezentată de modul în care ne diferențiem în piață. Când am adoptat produsele și tehnologia Microsoft, piața solutiilor ERP nu avea foarte multe opțiuni. Peisajul actual este ca­racterizat de o mulțime de soluții și de furnizori pentru acestea. În acest context, trebuie să ne indivizualizăm, să ieșim din standard și să inovăm pentru a crea valoare adăugată. Calitatea de partener Microsoft ne oferă ocazia de a folosi platforme­ le acestuia ca și baza pe care să ne dezvoltăm propriile soluții. Avem produse a-la-carte pentru fiecare industrie în care ne-am specializat, rezultate din experiența dobândită de resursele noastre. Nu am fi ajuns la conceptul de pro­ dus doar cu aceasta. Decizia de a investi a reprezentat o conduită și o direcție la nivel de grup, fonduri de Research & Development, resurse interne alocate

9

ADVERTORIAL

Piața soluțiilor ERP este în plină schimbare.

Mihai Madussi, Managing Director XAPT România, vorbește despre dinamismul pieței IT și oportunitățile din domeniu, în condițiile în care compania va lansa anul acesta primul produs bazat pe platforma Microsoft Dynamics 365 Business Edition adresat IMM-urilor.

Foto: Vali Mirea

INOVĂM ERP PENTRU A CREA VALOARE ADĂUGATĂ

arhitecți

10

arhitecți

REDESIGN

ROMåNIA NĂSCUȚI ÎN COMUNISM ȘI AJUNȘI ACUM LA TU­ RITATE PROFESIONALĂ, AU CURAJUL SĂ MA­ TE­ RPRETEZE TRECUTUL, CÂT ȘI PREZENTUL REIN­ ÎNTR-O MANIERĂ PROPRIE ȘI SĂ PROPUNĂ PROIECTE CARE AU DEVENIT DEJA REPERE ÎN CULTURA URBANĂ CONTEMPORANĂ. ADRIAN CANCER-ZEANA, CORVIN CRISTIAN ȘI MIHAI POPESCU SUNT TREI DINTRE CELE MAI CUNOSCUTE NUME PE ZONA DE DESIGN ȘI AMENAJĂRI DE SPAȚII PUBLICE DIN ROMÂNIA. de Loredana Săndulescu fotografii: Vali Mirea

11

arhitecți

PETROM CITY ȘI CĂRTUREȘTI CARUSEL SUNT DOUĂ DINTRE LUCRĂRILE CARE POARTĂ SEMNĂTURA SQUARE ONE, BIROUL DE ARHITECTURĂ COFONDAT ÎN 2001 DE ADRIAN CANCER-ZEANA.

ADRIAN CANCER-ZEANA

S

Stilul este un exercițiu de adaptare. Acesta a fost răspunsul pe

care mi l-a dat arhitectul Adrian Cancer-Zeana când, pe final de in­ terviu, după ce preț de vreo două ore povestise despre lucrările sale, l-am întrebat: „Dar, totuși, ce stil vă definește?“. Nu-și poate atribui un stil anume și probabil că nici nu vrea, deoarece asta i-ar îngrădi opțiunile artistice. Nu am insistat cu stilul și nici nu am căutat să-i atribui unul, la fel cum nicio introducere nu e mai bună decât a spune, simplu și la obiect, că de numele său este legat Cărturești Carusel, locul care la doi ani de la lansare a devenit deja un reper turistic important pe harta Bucureștiului. Cotată de publicații pre­ cum „The Telegraph“ drept una dintre cele mai frumoase librării din lume, Cărturești Carusel este lucrarea care a adus biroului de arhitectură Square One notorietate, dar și premii: cel mai bun proiect de arhitectură al anului la Gala BucureștiTU (2015), cea mai bună amenajare a unui spațiu public (Elle Decoration Awards, 2015), Pre­ miul pentru Spații Publice – GIS Design Awards (2016), o nomina­ lizare în Secțiunea Amenajări Interioare la Anuala de Arhitectură.

Pasionat de desen și benzi desenate, Adrian Cancer-Zeana a dat la Arhitectură și a început să lucreze din timpul facultății, mai întâi la o firmă de animație, apoi ca storyboard artist la o casă de producție unde a prins gustul producției de film. Crescut în lumea teatrului, mama sa fiind actriță, și-a dorit dintotdeauna să ia parte la crearea unui univers scenografic „În culise, era fascinant să văd efectul emoțional al scenografiei și tot ceea ce înseamnă bucătăria nevăzută a creației, nu numai decorul“, își amintește arhitectul. În 1998, a început să colaboreze cu o agenție de publicitate și a lucrat ca art director freelancer până în 2001, când împreună cu Ro­bert Marin a cofondat propriul birou de arhitectură, Square One. În prezent, acesta este un birou multidisciplinar de arhitectură, de­ sign interior, design de produs și graphic design, care lucrează și în antrepriză generală, putând livra proiecte la cheie.

12

arhitecți

ADRIAN CANCERZEANA Absolvent al Institutului de Arhitectură și Urbanism „Ion Mincu“ București în 1999, a cofondat in 2001 Biroul de Arhitectură Square One. Portofoliu : Băneasa Lake View ( 2007), Shade Club (2007), McCann Erickson (2008), Petrom City (2010), Entrance Concept Store (2011), Cărturești Băneasa (2012), Regimentului Boutique Residence (2014), Cărturești Carusel (2015)

13

arhitecți

Primele proiecte au constat în crearea de decoruri pentru emisiuni de televiziune și producție de design pentru filme. „Aveam un mod de abordare destul de îndrăzneț, întotdeauna încercam să livrăm un produs cât mai spectaculos și mai valoros“, povestește Adrian Can­ cer-Zeana, pentru care primii ani ai biroului au însemnat și un ritm extrem de alert: „Lucram zi și noapte, ne-am tot mutat, ne-am lărgit echipa și în scurt timp am ajuns să facem și producție“. Au făcut de­ coruri de televiziune pentru diverse emisiuni, li se dădea un buget, făceau creația, proiectul, dacă beneficiarii aveau deja un constructor, echipa Square One doar superviza, dacă nu, se implica și în partea de dezvoltare până în stadiul în care proiectul putea fi livrat la cheie. În tot acest timp, Adrian Cancer-Zeana a păstrat legătura și cu pu­ blicitatea și lumea filmului. A fost production designer pentru „Fu­ ria“ lui Radu Muntean și a colaborat cu Media Pro pentru „House of 9“, în care juca și Dennis Hopper, un film filmat integral în interior, cu foarte multe provocări din punctul de vedere al designului.

Primul mare proiect din zona de arhitectură a fost unul rezidențial, Băneasa Lake View, început în 2005 și finalizat în 2007, cu o suprafață construită de 7.600 mp și o valoare a investiției de 5 milioane de euro. În perioada 2005-2007, au dezvoltat câteva proiecte rezidențiale mari de la zero. Cumpărau teren și dezvoltau câte o construcție care se vindea în stadiul de schiță. Au urmat birourile agenției McCann Erickson din București și designul interior pentru Entrance Concept Store. Cel mai de amploare proiect pe zona de birouri din portofoliul Square One de până în prezent rămâne fără îndoială WEB ­– Work­ ing Enviromental Branding, mai exact aproape toate amenajările interioare din cadrul Petrom City, sediul central al gigantului OMV Petrom, cu un buget de implementare de 1,8 milioane de euro.

De prin 2008 a început și colaborarea cu librăria Cărturești, cu un prim concept în Iulius Mall din Iași, apoi Square One a dezvoltat toate proiectele Cărturești din centrele comerciale, printre care cel mai important a fost cel din AFI Cotroceni. Pentru a-și putea permite implementarea proiectelor Cărturești la standardele pe care și le do­ reau în materie de design, formă, materiale, arhitecții de la Square One au propus un sistem prin care finanțau ei parțial proiectul și primeau apoi banii eșalonat. Astfel, biroul de arhitectură putea să controleze conceptul, iar pentru client se evita șocul financiar.

Amenajarea Cărturești Carusel, proiectul care a adus cea mai mare notorietate biroului Square One, a durat un an și jumătate. „Când l-am văzut prima dată, spațiul era deja în renovare, inițial începuseră lucrările cu alt birou de arhitectură. În mare parte era decopertat, iar în atriumul central pica lumina într-un mod absolut superb“, își amintește cofondatorul Square One. Și de la acel mod în care pica lumina, a început incursiunea în ceea ce avea să devină „caruselul luminii“. Situată într-o clădire-monument de secol XIX din cen­ trul istoric al Bucureștiului, în proprietatea familiei Chrissoveloni, librăria ocupă șase niveluri însumând 1.000 mp și reunește, pe lângă retailul de cărți, un spațiu de lectură, un bistro la ultimul etaj, un spaţiu multimedia la subsol și o galerie de artă contemporană la primul etaj. Elementele cromatice au fost reduse la miminum pentru a lăsa loc jocului de lumini și umbre ge­nerat de luminatorul central, iar formele sinuoase au creat o dinamică aparte, toate laolaltă făcând din Cărturești Carusel un reper arhitectonic, apreciat în prestigio­ ase publicații de design atât din țară, cât și din străinătate, dar și o atracție turistică tot mai des menționată de publicațiile și site-urile de profil. Fără nicio exagerare, vedem în Carusel un fragment de arhitectură urbană și un exemplu de reabilitate a unei clădiri monu­ ment care ne face să credem că Bucureștiul mai are o șansă.

14

LUCR~RI SQUARE ONE 1 Cărturești Carusel (2015) Clădirea de secol XIX a intrat în posesia celebrei familii de bancheri Chrissoveloni în 1903, iar în perioada comunistă a fost confiscată și transformată în magazinul Familia. După 1990, imobilul a fost recuperat și reabilitat de proprietarul actual, Jean Chrissoveloni.

Din 2015, clădirea găzduiește librăria Cărturești Carusel.

Echipa: Sabin Dumitriu, Adrian CancerZeana, Ioan Vlădescu,

Andrei Palita, Vlad Crețu, restaurare: Capitel Avantgarde, structură: Popp și Asociații.

2 Petrom City (2010) WEB – Working Enviromental Branding – lucrări de amenajare în cadrul sediului central al OMV Petrom – Petrom City. Echipa: Adrian Cancer-Zeana, Robert Marin, Sabin Dumitriu, Mihai Bugu, Mihnea Vieru, Ionel Pascu 3 Proiecte rezidențiale

1

1

3

arhitecți

SABIN DUMITRIU

2

CARTE DE VIZIT~: Sabin Dumitriu a absolvit Institutul de Arhitectură și Urba­ nism „Ion Mincu“ din București, Facultatea de Arhitectură de Interior în 2007. Este fondator și coproprietar al Galeriei de Artă CityGallery din 2005, iar din 2011 este și coproprietar al Square One. Portofoliu: Entrance Concept Store (2009); Petrom City (2010); Cărturești Concept Store Băneasa (2012); Caravana PMI (2014); Regimentului Boutique Residence (2014); Veranda Mall (2016); L55 Chair (2015); Cărturești Carusel (2015). Premii: Premiul Special al Juriului, M+4S, BIFE Design (2012), premiul pentru cel mai bun proiect de arhitectură al anului, Cărturești Carusel, Gala BucureștiTU (2015, Square One), premiul pentru cea mai bună amenajare a unui spatiu public, Elle Decoration Awards (2015, Square One), GIS Design Awards, Premiul pentru Spații Publice (2016, Square One).

3

15

arhitecți

PÂNĂ ÎN PREZENT, ECHIPA CORVIN CRISTIAN STUDIO A AMENAJAT ÎN JUR DE 35 DE BARURI, CAFENELE ȘI RESTAURANTE ÎN BUCUREȘTI, PRINTRE CELE MAI CUNOSCUTE FIIND ATELIER MECANIC, LACRIMI ȘI SFINȚI, ENERGIEA, PAPIOTA, STUDIO HERMES SAU BOCCA LUPO.

G CORVIN CRISTIAN

Glumește spunând că a devenit cunoscut și pentru proiecte pe care nu le-a făcut el. Multă lume credea, de pildă, că a făcut Biuti­ ful sau Bicicleta. Depinde de mediu, mulți îl cunosc pentru Atelier Mecanic, alții pentru o amenajare de mansardă în care s-au filmat seriale, reclame și filme cu Steven Segal sau Wesley Snipes, alții pentru birourile Headvertising. Întrebat care crede că este proiectul care i-a adus cea mai mare notorietate, îi este greu să identifice unul singur. Prin 2003, Nemo, de lângă Teatrul Național, era foarte cu­ noscut, la fel, Cuba, un club outdoor pe malul unui lac. Între timp, acestea s-au uitat și studioul pe care-l conduce a ajuns să fie cunoscut pentru altele. Astfel, despre cele mai recente proiecte sub semnătura sa, organizarea studioului, stilul de lucru, inspirație, eleganță în de­ sign, elemente identitare și tendințe în designul contemporan avem ocazia să aflăm chiar de la Corvin Cristian.

Ce înseamnă Corvin Cristian Studio la ora actuală?

Suntem o echipă majoritar de freelanceri, cu un nucleu de șase arhitecți, ce se extinde de obicei spre dublu prin colaborări și part­ eneriate. Nu avem mari ambiții de creștere, credem că există un tip de performanță la nivel aproape artizanal care se pierde odată cu ex­ tinderea echipei. Proiectele mai vizibile, evident, sunt cele de restau­ rante, baruri sau cafenele, dar proiectăm și spații publice sau design de interior pentru birouri. Anul trecut designul de birouri a însumat 28.000 mp, devenind, cel puțin din punct de vedete cantitativ, cea mai importantă parte din activitatea noastră.

Din 2012 ați devenit parteneri ai TLW. Despre ce este vorba?

TLW este o companie care încearcă să îmbunătățească experiența clienților în marile centre comerciale prin potențarea componentei de socializare și interacțiune, similar experiențelor dintr-un cen­ tru de oraș tradițional. În urma creșterii vânzărilor online, dar și a

16

arhitecți

17

arhitecți

crizei, simpla experiență de shopping nu mai este suficientă pentru a aduce oamenii la mall, cel puțin în multe țări din occident, și, pe de altă parte, este momentul ca aceste entități să dea ceva mai mult comunităților în cadrul cărora se dezvoltă. Noi ne ocupăm de partea de design a unor proiecte a căror strategie este elaborată de TLW. Cât timp vă ocupă, în medie, un proiect de amenajare?

Pentru un local public, între trei și patru luni, dar ni s-a întâmplat ca trei luni să se prelungească la doi ani. În principal, din cauza autorităților sau legislației: foarte stufoasă, interpretabilă și dură pe de o parte, foarte laxă pe de altă parte (când ești versat în ocolirea legii cu dibăcie). De exemplu, stăm de opt luni pentru avizarea unor intervenții minore, exclusiv la interior, într-o clădire nouă pentru că aceasta se află în vecinătatea unei zone istorice protejate, dar, simultan, în aceeași zonă se demolează clădiri de valoare pentru a se ridica imobile din tablă și sticlă reflectorizantă. Este demoraliza­ tor. Realitatea felului în care arată Bucureștiul demonstrează că cei investiți spre a judeca și aproba intervențiile arhitecturale nu au o minimă pregătire pentru așa ceva.

Care a fost proiectul care v-a influențat în mod pozitiv cariera?

Cred că munca la scenografii de mari producții mi-a deschis o lume nouă atât din punct de vedere vizual, cât și ca posibilități de punere în operă a unor idei pe care cine nu are această experiență le poate considera irealizabile, utopice, fanteziste.

Cum vă definiți stilul?

Simplu, nu simplist, complex, nu complicat. „Spec­ tacularly unspectacular.“ N-am zis eu, am auzit pe undeva și mi s-a părut foarte potrivit.

Elementele identitare și de revalorificare a trecutului ocupă un loc important în proiectele dvs. Ce vă determină să le folosiți?

E o atitudine de frondă într-o țară și mai ales un oraș ce are ca tradiție să-și șteargă trecutul.

Care sunt tendințele pe care le-ați observat în ultimii ani în designul românesc?

O tendință pe care o știe toată lumea ar fi curentul tip sămănătorist, cu motive populare din pixeli.

Cred că e foarte bine că există, doar că s-a ajuns la o suprasaturație. Am mai observat imitarea mimetică a unor tendințe de pe site-uri de design, fără vreo legătură cu contextul. Din nou, cred că e un lucru bun: imitând învățăm cel mai bine. Și sunt și experiențe singulare extrem de reușite pe care le putem vedea la Romanian Design Week, inițiativă ce are un rol esențial în a promova designul românesc de calitate și a ne pune la curent cu ultimele tendințe.

Când ați știut că aceasta este cariera care vi se potrivește?

La ceva vreme după ce am terminat facultatea. Mi-a plăcut foarte mult lucrul în scenografie, mi se părea o distracție pur și simplu.

Nici acum nu fac chestii foarte serioase.

V-ați simțit vreodată lipsit de inspirație?

În ultima vreme mi se pare că avem prea multă inspirație. Nu e o glumă. Invazia de imagini (Pinterest, Instagram, bloguri de de­ sign și lifestyle) creează o revoluție în cultura vizuală a clienților și a profesioniștilor. Pe lângă lucrurile bune, cum ar fi o creștere vizibilă a înțelegerii fenomenului de design, această inflație vine la pachet și cu aspecte secundare mai puțin fericite: fără să ne dăm seama, imaginarul colectiv este modelat de niște algoritmi ai unor companii online foarte puternice. Asta rezultă într-o nive­ lare. În general, această nivelare a ridicat mult standardul calita­ tiv. Clientul se uită pe Pinterest și deja are idee despre lucrurile valabile din meseria noastră. Dar, undeva, tot o nivelare și o alini­ ere se întâmplă după algoritmul respectiv. Ca să explic mai exact: pe Pinterest apar în general lucruri foarte frumoase de design pe home page. Așa era și Instagram acum cinci-șase ani: feed-ul era plin cu fotografii de artă sau la limita artei. Se adresa pasionaților sau fotografilor profesioniști și era o reală sursă de inspirație. De când Instagram a schimbat proprietarul, ușor-ușor feed-ul este in­ vadat de meme-uri pentru semianalfabeți pe principiul preferinței majorității. Deci există un pericol și în aparenta multitudine de inspirații. În plus, a devenit dificil să te fixezi spre o idee când pare că sunt atât de multe, e un bazar cu prea multe mărfuri. Și sub influența unor tendințe prea ușor de perceput de toată lumea este favorizată apariția clonelor. Practic, avem atât de multă inspirație încât nu mai putem fi originali.

Ce reprezintă pentru dvs. eleganța în design?

Pentru mine eleganța este direct legată de simplitate.

18

1

1

arhitecți

LUCR~RI CORVIN CRISTIAN STUDIO 1 Moony Cafe (2016) La Moony Cafe, fundalul decorului este dat de motive tradiționale din zonele cu o cultură puternică a cafelei, cultură fie în sensul cultivării (America de Sud, Africa), fie în sensul consumului (Turcia, Austria).

3 Boema (2013) Boema este un bar-restaurant situat într-o clădire patrimoniu de secol XVIII din Cluj-Napoca.

Nemaiputând fi recuperat nimic din vechile decorațiuni ale casei, inspirația a venit de la catedrala gotică, de secol XIV, aflată în apro­pierea casei. Astfel, lambriul bleu a preluat motivele gotice, însă într-o variantă mult mai lejeră. Ceea ce impresionează este melanjul de stiluri și texturi: lambriu bleu, cu motive gotice, blat masiv de marmură pentru bar, lustre mari de inox, grinzile recuperate de pe plafon, alături de elemente scandinave.

5 Lacrimi și Sfinți (2012) Designul restaurantului Lacrimi și Sfinți îmbină ele­ mente tradiționale românești, asamblate ca niște piese de Lego. Majoritatea pieselor de mobilier sunt autentice, aduse din diferite regiuni ale țării, din Oltenia până în Transilvania.

A fost premiat în 2012 în cadrul Anualei din București și nominalizat la Restaurant & Bar Design Awards.

Foto: Cosmin Dragomir

2 Studio Hermes (2013) Studio Hermes este un club restaurant cu un design ce amintește de atmo­ sfera unei săli de audiții din anii ‘60.

Proiectul de amenajare a fost inclus pe lista scurtă a Restaurant & Bar Design Awards, Londra, 2014.

A câștigat la European Property Awards 2015 - 2016.

4 Divan (2013) Restaurantele Divan prezintă un mix de elemente de inspirație otomană, de la uși până la mese de cupru și zinc, pereți acoperiți cu covoare originale turcești și kilim-uri aduse din Turcia.

Cromatic, predomină nuanțe de turcoaz, iar plăcile decorative de faianţă sunt iznik - „brandul“ ceramic al Turciei, pictate manual.

CORVIN CRISTIAN

Foto: Cosmin Dragomir

2

Foto: Cosmin Dragomir

Foto: Dacian Groza

3

5

A absolvit Universitatea de Arhitectură și Urbanism „Ion Mincu“ din București în 1997.

Timp de aproape 10 ani a lucrat ca production designer și art director pe platourile de filmare, realizând scenografie de film. A realizat de asemenea design pentru pavi­ lioane expoziționale, scenografie pentru reclame TV și emisiuni, amenajări de cluburi și restaurante.

Din 2008 conduce echipa Corvin Cristian Studio, specializat în amenajarea de spații din domeniul ospitalității, precum și din retail și zona de birouri. Din 2012, CC Studio s-a alăturat echipei multidiscipli­ nare Theleisureway (TWL), specializată în dezvoltarea de proiecte de design în domeniul retailului.

Premii câștigate de-a lungul timpului: Property Awards London - Best Leisure Interior pentru Studio Hermes (2015); Property Awards London Highly Commen­dable: Casa Boema (2015); Elle Decoration RO Design Awards: Career Achievement Award (2014); Anuala de Arhitectură București - premiu la categoria design interior pentru Lacrimi și Sfinți (2012); Medalia Preşedintelui UAR la Bienala de Arhitectură București pentru mansarda Gh. Lazăr (2008); premiu la Arhitext Festival pentru birourile Headverti­sing (2011).

4

19

arhitecți

FRATELLI, UANDERFUL, BIUTIFUL, BIUTIFUL BY THE LAKE, ACESTA DIN URMĂ PREMIAT CU RESTAURANT & BAR DESIGN AWARD LONDRA ÎN 2015, UN FEL DE OSCAR ÎN LUMEA DESIGNULUI, SUNT LUCRĂRILE DE REFERINȚĂ ALE DESIGNERULUI MIHAI POPESCU.

M MIHAI POPESCU

Mai mereu zâmbitor, a început să-mi povestească despre stu-

dioul de design pe care-l conduce, dar nu înainte de a o prezenta pe mama sa, Alice Mihai, arhitect de meserie, cea care a pus bazele businessului de design, nucleul a ceea ce este în ziua de azi Twins Studio, dar mai ales cea care l-a îndrumat pe calea designului. În lumea businessurilor de HoReCa, Mihai Popescu este cu­ noscut drept unul dintre „frații Fratelli“. Împreună cu fratele său geamăn, Liviu Popescu, și alături de doi prieteni, este acționar în grupul Fratelli, care cuprinde mai multe restau­ rante, baruri și cluburi celebre în București și alte orașe din țară. În lumea designului, este cunoscut drept artizanul mai multor amenajări, printre care Uanderful, Biutiful, Fratellini, Fratelli. Proiectele sale nu se limitează însă doar la localurile din grupul în care este acționar, tot el fiind cel care a amenajat Entourage, Corks, Casa di David sau Nomad Sky Bar și multe alte localuri, în medie, lucrând câte 12-15 proiecte pe an. „Sunt mai mult inginer decât artist“, se autodefinește Mihai Popescu. „Îmi place să meșteresc, să găsesc soluții, mecanisme.

Primul lucru pe care-l fac într-un proiect este să-l rezolv din punct de vedere tehnic, apoi estetic.“ Înclinația pentru latura mecanică a lucrurilor a avut-o de mic copil. Prima bicicletă mai întâi a desfăcut-o și recolorat-o, apoi a pedalat-o. A studiat arte plastice până în clasa a VIII-a, apoi a urmat liceul Mihai Viteazul din București. După terminarea liceului a făcut pauză un an și apoi s-a orientat spre design. Mergea deseori la atelierul mamei, atras fiind de manufactură, tâmplărie, machetare, iar din anul I de facultate a început să se implice și să lucreze împreună cu ea. A bricolat, a desenat, s-a familiarizat cu lemnul, utilajele, a manufacturat, a învățat care este diferența între un desen și un produs finit și prin ce transformări trece acesta.

20

arhitecți

21

arhitecți

Apetența pentru latura mecanică a designului a păstrat-o și în ziua de azi. Cel puțin o zi pe săptămână ajunge în atelierul de producție al Twins Studio, din Pantelimon, și este prezent în mod obligatoriu la fiecare montaj. „Este un atelier, nu o fabrică“, ține să precizeze, „toate produsele pe care le facem sunt unicat.“ În atelierul de 1.200 mp lucrează în jur de 35 de oameni, inclusiv unchiul său, fratele mamei, inginerul tehnolog Sorin Mihai, și un bun prieten din facultate care preia desenele și le implementează. „Totul este în familie, este un business de fami­ lie“, subliniază zâmbind. „Și nu e greu, este chiar plăcut, de­ oarece nu suntem orgolioși, există competiție între noi, dar este una constructivă, care ne face să fim mai buni.“ Studioului de design i s-a alăturat și soția, Nadia, ea însăși absolventă de design industrial, mama sa, arhitecta Alice Mihai, are propriile proiecte – designul magazinelor Collective îi aparține în totalitate, iar fratele, Liviu, se implică pe partea de PR și marketing.

Primul proiect de amenajare a lui Mihai Popescu a fost Time Out, un bar studențesc, la care a lucrat pro bono alături de co­ legii de grupă din facultate, fericiți că au avut mână liberă să creeze ce voiau.

După terminarea facultății, primul proiect a fost Cuando, tot un bar, devenit un succes imediat. Între timp, s-a implicat în de­ sign pentru diferite evenimente de brand organizate de agenții de publicitate, după care a început odiseea Fratelli. Împreună cu fratele său Liviu și soțiile lor și-au propus să creeze un spațiu al lor, în care să-și petreacă timpul, mai ales că aveau totul la îndemână: designul, furnizori, mobila. S-au apucat de treabă în urmă cu vreo 12 ani, când au găsit un spațiu lângă Ateneu. În timp, businessul a luat amploare, în prezent extinzându-se și în franciză în cinci orașe: Sibiu, Galați, Iași, Timișoara și Constanța. În București există trei localuri și în Mamaia unul, toate patru operate direct de grupul Fratelli.

Toate lucrările de amenajare a acestor spații poartă semnătura Twins Studio, care în timp și-a conturat o anume manieră de lucru. „Ne exprimăm stilul prin felul în care suntem noi ca oameni – prietenoși, veseli, activi, practic încercăm tot timpul să vindem atmosferă“, explică Mihai Popescu.

Ca designer, spune că încearcă să umple goluri de aer cu obiecte, adică într-un spațiu în care nu este nimic, vrea să găsească cea mai bună rezolvare din punct de vedere matema­ tic – „găsești hibele spațiului, le înlocuiești, le grupezi, le dai o formă“.

Despre stilul industrial, cu totul la vedere, în vogă în ziua de azi, spune că nu este ceea ce îl reprezintă. Dacă ar fi totuși să se autodefinească, ar spune în primul rând că face totul cu plăcere și îi place foarte mult manufactura: „În orice obiect al nostru o să vezi munca, nu o să vezi neapărat minimalism, o să vezi detalii, îmbinări și asta ne face speciali“. Atenția la detalii este și cea care i-a adus unul dintre cele mai râvnite premii, un fel de Oscar al designului în domeniul HoReCa. În 2015, la a treia nominalizare în competiția Restaurant & Bar Design Awards, Twins Studio a câștigat la Londra un premiu pentru Biutiful by the Lake, ceea ce le-a sporit și mai mult elanul creativ, dar și dorința de a se extinde peste hotarele României, plan ce începe deja să se contureze.

Lucrează la amenajarea unui restaurant în Cipru, a unui food corner în Sao Paolo, iar pentru Carrefour dezvoltă o serie de cafenele în toată Europa. La acestea se adaugă lucrările din afara Bucureștiului, în orașe precum Galați, unde Twins Studio

22

a amenajat franciza Fratelii și unde provocările sunt pe măsură, fiind nevoie să creeze piața. Nu în ultimul rând, din strategia de dezvoltare a stu­ dioului face parte și intrarea pe noi segmente de piață, respectiv amenajarea de cantine în centre de business. „Dacă până acum am lucrat exclu­ siv pe segmentul premium, de acum înainte ne mutăm și pe segmentul mediu pentru că și acolo trebuie intervenit“, explică designerul de la Twins Studio, care zi de zi îi place să-și dea teme din ce în ce mai complexe.

1

1

2

arhitecți

LUCR~RI TWINS STUDIO 1 Biutiful by the Lake (2014) Este proiectul care a adus Twins Studio cea mai mare recunoaștere într-o competiție de profil, respectiv titlul de laureat al Restaurant & Bar Design Awards (Londra, 2015).

4 Uanderful (2015) Parte din grupul Fratelli, Uanderful, inaugurat în 2015, se află situat în aceeași clădire cu Fratellini.

3

2 Fratelli Timișoara (2009) Deschis în franciză, Fratelli Social Club din Timișoara poartă tot semnătura Twins Studio.

3 Stradale - Oregon (2016) Situat în Oregon Park din Pipera, Stradale este un nou concept de restaurant de street food, live coo­ king, feluri de mâncare reinterpretate și un meniu dezvoltat sub îndrumarea lui Chef Foa.

3

MIHAI POPESCU Este absolvent al Facultății de Design, secția Design Industrial, și director de creație al Twins Studio sub semătura căruia au fost create amenajările unora dintre cele mai cunoscute cluburi și restaurante din București și din țară. Uanderful, Fratelli Black, Fratelli Lounge & Club Sibiu, Clock’s, Stradale, Nomad Skybar se numără printre cele mai recente lucrări marca Twins Studio.

Acestora li se adaugă multe altele, printre care toate cluburile Fratelli, Biutiful și Biutiful by the Lake, premiat la Restaurant & Bar Design Award Londra în 2015.

4

2

4

23

tech

ANTREPRENORIAT ȘI INOVAȚIE Pe vremea când inovația era încă un subiect exotic, profesorul Nikolaus Franke i-a înțeles importanța și și-a asumat rolul de promotor al acesteia. de Doriana Matei În 2001, fondează Institutul de Antrepreno-

riat și Inovație din cadrul Wirtschaftsuni­ versität (WU) Viena, pe care îl conduce și astăzi. Activitatea de cercetare, pe care o realizează împreună cu alți profesori, dar și cu studenți, este menită să evidențieze modalitățile prin care ideile inovatoare pot fi transformate în afaceri de succes.

De ce un institut al antreprenoriatului și al inovației? Care este legătura dintre cele două?

Foto: Stephan Huger

Inovația ar fi cu totul „neajutorată“ în lipsa antreprenorilor. Ideile, chiar și cele ino­ vatoare, sunt foarte ușor de ucis. Așadar, inovațiile au nevoie de antreprenori, dar și reciproca este valabilă. Dacă vrei să fon­dezi un business de succes, este important să faci lucrurile mai bine decât sunt deja făcute pe piață. Să satisfaci o nevoie care nu a fost satisfăcută până acum. Sau să oferi un preț mai mic. Un proces de inovare este necesar.

Fără elementul de noutate, un antreprenor e lipsit de vlagă în lumea afacerilor. De aceea spun că inovația și antreprenoriatul sunt două domenii indestructibil legate.

Cât de importantă este pentru o companie capacitatea de a inova?

Aceasta este esențială pentru succesul oricărei companii. În anii 1930, cele mai importante companii din America aveau cam 70 de ani. Astăzi, companiile din Topul Fortune 500 au media de vârstă 20 de ani. Ele se dezvoltă rapid datorită inovației. Google, Apple, Tesla sunt doar câteva exemple de companii relativ noi, care au devenit niște giganți grație inovațiilor. Companiile care nu se adaptează timpurilor și nu sunt 24

NIKOLAUS FRANKE Este profesor în cadrul WU, fiind fondatorul Institutului de Antreprenoriat și Inovație, pe care îl și coordonează încă de la înființare, din 2001. Acesta este promotorul conceptului de inovație în cadrul reputatei universități din Austria, iar activitatea sa de cercetare se concentrează în mod special pe modurile în care afacerile pot beneficia de pe urma inovației.

tech

capabile să aducă noutăți pe piață sunt pur și simplu sortite eșecului. Gândiți‑vă la Kodak.

A fost o companie uriașă, cu zeci de mii de angajați. A avut chiar și invenții în domeniul fotografiei digitale.

Au crezut însă că „Studenții din Europa businessul lor cu filme Centrală și de Est sunt pentru aparatele fo­ extrem de ambițioși. to analogice va fi ne­ muritor. Unde sunt Sunt foarte determinați acum? Aproape că nu să fie cei care schimbă mai există. Poate doar lucrurile în bine. Îi simt ca brand și datorită flămânzi de inovație. unor produse extrem de nișate.

Resursa umană promite

nu sunt atât de puternice când vine vorba despre inovație disruptivă.

Acest tip de inovație nici nu le avantajează, pentru că schimbă jocul cu totul, iar investițiile mai vechi ale companiei își pierd valoarea.

Startup-urile, pe de altă parte, nu au un trecut, sunt flexibile, nu au nimic de pierdut și, chiar dacă nu dispun de prea multe resurse, pot lua decizii mai radicale. Resursele pot fi accesate. Există fonduri de investiții, există investitori. Până la urmă și Facebook, și Google, și Uber au pornit de la câțiva tipi aproape lefteri.

Dar când ideea re­ voluționară aparține unui tânăr antreprenor, cum poate ști acesta că inovația sa este aptă să devină o afacere de succes?

Poate oricine să fie inovator?

un viitor prolific în ceea ce privește inovațiile și startup-urile pentru această regiune a continentului.“

Când ai o idee pe care nu a mai avut-o ni­ meni înaintea ta, nu ai nicio garanție că ea va prinde pe piață. Ai însă două variante. Prima ar fi să utilizezi toate instrumentele de cercetare a pieței, pentru a anticipa cât de cât modul în care ideea ta va fi primită. O a doua variantă, chiar mai bună, este să experimentezi. De­ marezi businessul, dar la o scară mică, pent­ ru a vedea ce se întâmplă și pentru a nu risca pierderi foarte mari. Așa-numita metodă lean startup. Construiești un prototip și îl prezinți oamenilor. Vorbești cu potențialii clienți și vezi cum reacționează. Internetul și mijloacele de comunicare moder­ne îți permit să testezi reacțiile chiar la o scară mare. Pune produsul pe internet și vezi ce se întâmplă! Vezi cât de mulți oameni dau Like, câți vor să afle mai mult. Dacă re­ zultatele nu sunt cele dorite, fii deschis să schimbi lucruri, să încerci noi variante. E important să fii flexibil și rapid. La finalul acestui proces, vei putea înțelege care este forma ideii tale, care chiar funcționează ca business. În niciun caz nu există un glob magic în care să te uiți și să vezi: ideea asta va fi un succes.

Au companiile mari mai mult potențial de a inova? Sau, din contră, inovațiile cele mai de impact sunt puse pe piață de startup-uri?

Companiile mari beneficiază de foarte multe resurse, dar se concentrează pe îmbu­ nătățirea produselor pe care deja le oferă – ceea ce numim inovație incrementală. Ele

Cum convingi un investitor să finanțeze o idee nebună, de care nimeni nu a mai auzit, la care nimeni nu s-a mai gândit?

Asta e cea mai mare provocare pentru orice antreprenor. Trebuie să te înarmezi un plan puternic. Să arăți că există nevoia pe piață, că există potențiali clienți și că produsul este viabil. Ai nevoie de dovezi. E difi­ cil să obții finanțare și să pui businessul în mișcare.

Am observat un tipar care ține mult de personalitatea celor care inovează. Mă refer la trăsături precum: o minte deschisă, capacitatea de a procesa informația pe care o primești, curiozitatea, creativitatea. În plus, am constatat că majoritatea descoperirilor sunt fundamen­ tate pe tehnologie, prin urmare cel mai adesea implică măcar un in­ giner. Cu toate acestea, startup-urile bazate pe o inovație care nu au decât ingineri în echipă de obicei eșuează. Este important ca echipa să includă și oameni de business. Aș putea spune că e mult mai pro­ babil să inoveze o persoană care are experiență în mai multe dome­ nii. Cred că inclusiv trecerea de la o industrie la alta este o experiență care îți ascute creativitatea. De asemenea, oamenii care au contact cu mai multe culturi au un spirit antreprenorial dezvoltat.

Ați observat o geografie a inovației, o tendință de a se inova mai mult într-o regiune a Europei decât în alta?

Am avut contact, în cadrul institutului, cu foarte mulți studenți din Europa Centrală și de Est și am observat că sunt extrem de ambițioși, sunt foarte determinați să facă performanță, să fie cei care schimbă lucrurile în bine. Îi simt flămânzi de inovație, iar această pasiune a lor este foarte importantă și îi ajută să atingă rezultatele pe care și le doresc. Atunci când oamenii simt că au la dispoziție tot ce își doresc, se relaxează, nu mai sunt atât de motivați să facă lucruri. Pe de altă parte, atunci când ei simt că există loc pentru mai bine, sunt mai determinați să fie ei cei care realizează acest mai bine. Cred că resursa umană promite un viitor prolific în ceea ce privește inovațiile și startup-urile pentru această regiune a continentului.

Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac antreprenorii?

Uneori inventatorii sunt atât de îndrăgostiți de invenția lor, încât consideră că pentru a o transforma în business este suficient să anga­ jeze un consilier fiscal sau un avocat. Trec cu vederea partea de ma­ nagement. Încearcă să facă totul singuri și subestimează rolul unui specialist în marketing sau în vânzări.

O altă greșeală pe care chiar am analizat-o în activitatea noastră de cercetare este așa-zisa „tăcere a fondatorilor“. Foarte mulți antre­ prenori la început de drum preferă să păstreze tăcerea, să facă lucru­ rile în secret, ca nu cumva cineva să le fure ideea, să îi imite. Unii se tem de critici. Discreția exagerată este o greșeală gravă, pentru că rareori prima idee care îți vine este cea câștigătoare. Cel mai des ea trebuie să fie rafinată și observațiile celor din jur pot ajuta foarte mult în acest proces de rafinare a ideii. Chiar și criticile sunt utile.

Un antreprenor bun trebuie să știe să le accepte și să acționeze în consecință.

25

companii din IT

TOP 20 COMPANII DIN IT PENTRU CARE SĂ LUCREZI de Alexandru Rădescu

PE O PIAȚĂ UNDE LUPTA PENTRU SPECIALIȘTI IT A DEPĂȘIT DISCUȚIILE DESPRE PACHETUL SALARIAL ȘI BENEFICIILE SPECIALE, COMPANIILE SUNT OBLIGATE SĂ VINĂ CU ABORDĂRI NOI ÎN RELAȚIA CU ANGAJAȚII. EDIȚIA DIN ACEST AN A „TOP 20 COMPANII DIN IT PENTRU CARE SĂ LUCREZI“ A ACORDAT ÎN MOD SPECIAL ATENȚIE COMPANIILOR CARE PUN ACCENTUL PE IMPACTUL PE CARE ÎL AU ANGAJAȚII ÎN COMPANIE ȘI ÎN PIAȚA LOCALĂ.

26

companii din IT

27

companii din IT

D

e la distanța unor statistici oficiale din partea industriei de software și servicii IT, piața locală o duce bine. Cifra de afa­ ceri a sectorului a crescut cu 21% în 2015 comparativ cu 2014, atingând 3,08 miliarde de euro, depășind astfel previziunile de creștere anunțate în ediția anterioară a studiului ANIS (Asociația Patronală a Industriei de Software și Servicii), estimate la aproximativ 14%. Tendința de creștere este în continuare susținută, prognoza pentru 2016 fiind de peste 17%, ceea ce va ridica cifra de a­faceri a industriei la 3,6 miliarde de euro. Prognoza de creștere me­ die anuală pentru următorii 5 ani este de 15%, peste nivelul estimat de 11% comunicat în 2015.

Cu toate acestea, reprezentanții companiilor din domeniu continuă să tragă semnale de alarmă, cererea de specialiști este tot mai mare, în timp ce oferta de personal specializat începe să se subțieze.

Se estimează că în industria IT&C din România activează peste 100.000 de persoane, numai că până în 2020 necesarul de profesioniști va crește la 300.000. În zona de software, situația este CE APRECIAZĂ ANGAJAȚII destul de complicată, în CEL MAI MULT LA JOB: condițiile în care anual de pe 1. echipa din care fac parte băncile școlilor din România 2. relația cu șeful meu ies peste 7.000 de absolvenți 3. recunoașterea muncii mele de informatică, necesarul 4. mediul de lucru pieței locale fiind însă dub­ 5. pachetul salarial lu. Problema de personal calificat în IT a devenit un subiect de discuții și la nivelul oficialilor UE. În acest sens, Comisia Europeană estimează că, până în 2020, Europa s-ar putea confrunta cu un deficit de până la 825.000 de profesioniști în IT&C. Iar deficitul de talente înseamnă un efort de recrutare tot mai mare pentru an­ gajatori, care caută să atragă oameni cu pachete de angajare tot mai atractive, împingând oferta de „retenție“ și în zone sociale, culturale, sportive, educaționale etc.

Ediția din acest an a „Top 20 companii din IT pentru care să lucrezi“, realizat de Andreia Pătroiu, fondator al Talent Browse, \mpreună cu Biz, a acordat în mod special atenție companiilor ce au pus accentul pe impactul pe care îl au angajații în companie și în piața locală, com­ paniile în care angajații simt că li se recunoaște munca. „Dacă acum 10 ani companiile se diferențiau prin adăugarea unor beneficii speciale precum abonamente medicale pentru întreaga familie sau scheme de pensie privată, au trecut în timp la beneficii din ce în ce mai complexe și adaptate nevoilor angajaților, parcă urmărind scala lui Maslow: se­ dii tot mai moderne și mai colorate, bonusuri de angajare, gadgeturi, pe­treceri tematice, acces la cursuri și conferințe internaționale și chiar susținerea inițiativelor și proiectelor personale în cadrul companiei“, spune Andreia Pătroiu.

De asemenea, o atenție deosebită se acordă și unor programe spor­ tive, culturale, sociale. La Ubisoft România, din cultura companiei fac parte programe de wellbeing și work & life balance (programe spor­ tive, biciclete Ubikes, competiții sportive de baschet și fotbal, parti­ cipări la competiții tip triatlon, maraton, diversificarea programelor și extinderea spațiului dedicat sălii de fitness din incinta studioului, workshop-uri de nutriție, programe dedicate), în timp ce la Deutsche Bank Gobal Technology România se desfășoară și cursuri de fotogra­ fie și teatru, lecții de pian, seminarii despre parenting, design, gătit, relații interpersonale, nutriție, stil.

CUM AM REALIZAT TOPUL Am luat in calcul 73 de companii din industria locala de IT&C pentru re­ alizarea clasamentului, majoritatea având peste 100 de angajați. Biz a fo­ 28

losit două tipuri de chestionare: unul dedicat departamentelor de resurse umane ale angajatorilor și altul dedi­ cat salariaților din cadrul compani­ ilor luate în calcul. Am trimis ches­ tionare către 481 de angajați, selectați aleatoriu pe baza informațiilor pu­ blice de pe cele mai importante plat­ forme de joburi din țară.

De notat evoluția eMAG, care pare că în ultimii doi ani și-a îmbunătățit HR-ul semnificativ, la fel și în ca­ zul Bitdefender. Interesantă și poziționarea bună a ING și Amazon, companii care au pus accentul pe employer branding și engagement.

TOPUL EVALUEAZĂ MIXUL DE POLITICI DE HR, CU PATRU COMPONENTE, ASTFEL: 25% pachetul salarial și de beneficii 25% proiecte și tehnologii 20% potențial angajare 30% cultură organizațională 5% pachet salarial

De asemenea, scorul companiilor a fost ajustat și în funcție de tipul de proiecte, prioritizând cele creatoare de IP (dacă dezvoltă software ro­ mânesc sau creează aici software), defavorizându-le puțin pe cele de outsourcing pur sau care fac doar mentenanță.

SOFT INTERN, SOFT LA EXPORT Exportul de software și servicii IT a ajuns în 2015 la 2,09 miliarde de euro, cu peste 31% mai mult față de 2014, reprezentând 67% din cifra de afaceri a sectorului. Estimările ANIS arată că în 2016 valoa­ rea exporturilor va ajunge la 2,5 miliarde de euro, ceea ce reprezintă mai mult decât dublul valorii înregistrate în urmă cu 4 ani. În ceea ce privește piața internă, care reprezintă aproximativ 33% din veniturile totale ale sectorului, aceasta a înregistrat o creștere timidă față de anul precedent de aproximativ 4%, atingând 991 milioane de euro.

Analiza evoluției pieței interne arată că estimarea de creștere este de aproximativ 4,6% pentru anul în curs, ceea ce reprezintă manifestarea unui consum încă scăzut de tehnologie, mai ales în comparație cu potențialul și nevoile estimate, atât în domeniul public, cât și în cel privat. Studiul „Software and IT Services in România 2016“ este un proiect ANIS realizat de PAC – Pierre Audoin Consultants.

companii din IT

Copilul răsfățat al economiei

de Andreia Pătroiu, fondator Talent Browse Partea care nu se vede din munca tuturor oamenilor de resurse

umane din IT este lupta continuă pentru a atrage și menține cei mai potriviți IT-iști pentru nevoile companiei. Să atragi într-o piață în care cererea este cu cel puțin 50% mai mare decât oferta înseamnă să te diferențiezi pe multe planuri și să fii consistent la nivel strategic. Companiile au fost nevoite să construiască strategii de recrutare și HR mai ceva ca strategiile top managementului, pentru că degeaba ai pe hârtie produsul care o să îți uimească și fidelizeze toti clienții și o să crească profitabilitatea firmei, dacă nu are cine să îl dezvolte. Dacă acum 10 ani companiile se diferențiau prin adăugarea unor beneficii speciale, precum abonamente medi­ cale pentru întreaga familie sau scheme de pensie privată, au tre­ cut în timp la beneficii din ce în ce mai complexe și adaptate ne­ voilor angajaților, parcă urmărind scala lui Maslow: sedii tot mai moderne și mai colorate, bonusuri de angajare, gadgeturi, petrec­ eri tematice, acces la cursuri și conferințe internaționale și chiar susținerea inițiativelor și proiectelor personale în cadrul com­ paniei. Totul pentru a avea angajați motivați.Tocmai de aceea anul acesta am acordat în mod special atenție companiilor care au pus accentul pe impactul pe care îl au angajații în companie și în piața locală, companiile în care angajații simt că li se recunoaște munca. În cei 12 de ani de când lucrez cu piața forței de muncă din IT s-a dovedit că angajatorii care nu au programe consistente care să răspundă celor trei coordonate așteptate de angajați (pachet sala­ rial, proiecte și tehnologii și cultura organizațională) reușesc să se diferențieze doar pe termen de 2-3 ani, pentru ca apoi angajații să devină deschiși către alte oportunități din piață care vin cu pro­ iecte mai interesante sau salarii mai mari.

Anul acesta însă am avut parte de niște surprize interesante, companii care și-au păstrat ritmul de creștere, proiectele și sala­ riile, dar au apăsat pe pedala culturii organizaționale, au organi­ zat programe speciale destinate atât angajaților, cât și comunității de IT-iști, petreceri, cursuri. Diferențele în fața angajaților s-au simțit și companiile au urcat câteva poziții în top.

Foto: Vali Mirea

Deja IT-ul a devenit copilul răsfățat al economiei, primește bomboane și program special pentru că e deștept și frumos și vinde. Să faci recrutare IT pare cool pentru cei din afara domeniului, te intersectezi cu oameni sclipitori, auzi despre cele mai noi tehnologii și startup-uri. Adevărat.

În timp, am văzut cum companiile capătă experiență în pro­ gramele de resurse umane și devin mai eficiente în atragerea și păstrarea specialiștilor în IT. În condițiile în care în companiile de profil 1 din 4 IT-iști a fost angajat în ultimul an (media la nivel de piață), iar planurile de creștere sunt tot la o me­ die de peste 25% din efectivul actual, neluând în calcul angajatorii nou intrați pe piață, anticipăm o luptă acerbă pe IT-iști, o piață și mai dinamică.

Speculând neputința facultăților de stat de a-și crește numărul anual de studenți, au apărut școlile și cursurile particulare, care aruncă pe piața forței de muncă pe de o parte proaspăt absolvenți de 22-23 ani, dar cu o pregătire mult mai practică, pe de altă parte creează o catego­ rie nouă de IT-iști, cei reconvertiți profesional, care vin cu înțelegere și maturitate în relațiile de muncă și care pot fi soluția perfectă pent­ ru roluri de testare, mentenanță software sau asistență tehnică.

Chiar și așa, diferența dintre cerere și ofertă rămâne sem­nificativă și este accentuată de nepotrivirea dintre așteptările angajatorului și cele ale candidaților. Doar 10% dintre pro­ punerile de job primesc un răspuns pozitiv, doar unul din 6 candidați intrați în procesele companiilor ajunge să fie ofertat și 40% dintre ofertele de angajare nu sunt acceptate. Asta înseamnă că angaja­ torii pierd mult timp în încercarea de a găsi candidați interesați de rolurile pentru care recrutează și primesc enorm de multe răspunsuri negative dacă nu au un brand de angajator puternic.

Mai înseamnă și faptul că, deși compania depune eforturi semnificative să își atragă candidați și reușește să aibă o listă de interviuri, nu este dispusă să facă compromisuri în recrutare și preferă să aștepte până găsește persoanele potrivite. De multe ori însă, acestea nu se vor alătura companiei pentru că mai au și alte oferte din care să aleagă. Astfel, de multe ori angajatorul trebuie să decidă între candidatul perfect sau proiectul livrat la timp. Per ansamblu înseamnă un gap real mult mai mare decât diferența matematică între numărul de poziții deschise în următorul an și numărul de specialiști existenți. Iată cum recrutarea devine parte din strategia de business în companii.

Răspunzând acestor probleme, au apărut în ultimii ani plat­ forme online, ca TalentBrowse.com, care prezintă angajatorilor doar candidații cel mai înclinați să spună da propunerilor lor (rata de răspuns pozitiv de peste 48%), sau Skillview, care ajută companiile să aleagă mai ușor candidații potriviți prin teste și interviuri online.

Pentru acoperirea rapidă a necesarului de IT-iști, angajatorii pot apela la firmele de outsourcing, care în România și în țările est-europene sunt mai numeroase decât în alte părți ale lumii. În funcție de proiectele în care sunt implicate, firmele de outsoucing pot avea specialiști disponibili imediat, îi pot realoca de pe alte proiecte sau pot angaja și ei pentru a răspunde cererilor clienților.

Probabil că jucătorii noi de pe piață, schimbările legislative, im­ pactul noilor tehnologii și schemele de ajutor de stat își vor spune cuvântul asupra dinamicii pieței forței de muncă în IT. Dar în mod sigur va rămâne cel puțin la fel de activă și de interesantă și în următorii ani și va fi interesant să vedem care sunt companiile care reușesc să implementeze cele mai bune strategii de resurse umane.

Până atunci să le vedem pe cele mai bune de anul acesta.

29

companii din IT

1 2 3 4 5 EMAG

AMAZON

ADOBE ROMÂNIA

BITDEFENDER

ELECTRONIC ARTS ROMÂNIA

SPECIALIZARE: e-commerce

SPECIALIZARE: e-commerce

SPECIALIZARE: securitate informatică

SPECIALIZARE: gaming

LOCALITATE: București, Craiova, Iași POZIȚIE 2015: 11

LOCALITATE: București, Iași

SPECIALIZARE: servicii software, web development LOCALITATE: București

LOCALITATE: București

POZIȚIE 2015: —

POZIȚIE 2015: 1

LOCALITATE: București, Iași, Cluj, Timisoara POZIȚIE 2015: —

În august 2016, echipa eMAG a însumat 2.000 de oameni, majoritatea dintre ei lucrând în echipa din România.

Dezvoltarea tehnologică este realizată de o echipă formată din 600 de specialiști în IT. Echipa de dezvoltare cuprinde roluri diverse: dezvoltatori front-end, back-end și mobile, project manager, product owner, data scientist și business intelligence, automatic testing, ingineri infrastructură IT etc., iar în următorii doi ani eMAG va angaja alți 300 de programatori care vor lucra la dezvoltarea platformei ecommerce a companiei.

Din datele eMAG, în ultimele 12 luni în hub-ul Platforms & Technology au fost angajați 200 de oameni, care lucrează pe proiecte dedicate dezvoltării platformei ecommerce la eMAG.

Cu o prezență de 12 ani pe piața din România, Amazon a deschis primul birou la Iași, acesta fiind de altfel și primul său centru de cercetare și dezvoltare din Europa de Est. În toamna anului trecut, Amazon România a inaugurat un nou centru de R&D la Iași, creând 400 de locuri de muncă permanente care s-au adăugat celor 600 pe care compania le avea deja în România.

Noul birou găzduiește patru departamente: Technology Development, Compliance Operations, Retail Services și Digital Imaging, toate fiind implicate în dezvoltarea și inovarea soluțiilor tehnologice și consolidarea operațiunilor de pe site-ul Amazon. Amazon oferă oportunități de carieră pentru ingineri și dezvoltatori software, cercetători, analiști de business, specialiști în comerț sau manageri de conformitate. Conform unor surse din piață, Amazon urmează să deschidă în acest an un birou și în București, cu câteva sute de angajați.

Compania a împlinit în septembrie 10 ani de prezență în România, timp în care campusul din București s-a dezvoltat constant și a devenit cel mai mare centru R&D (Research & Development) al Adobe din zona EMEA. Echipele din București lucrează la dezvoltarea unor produse importante din cadrul diviziilor Adobe Marketing Cloud și Adobe Creative Cloud, specializate în soluții Cloud și SaaS. Adobe România are în prezent 470 angajați, iar peste 85% dintre ei ocupa poziții tehnice de dezvoltare și research.

Anul acesta campusul vizează angajarea a încă 30 de persoane, exclusiv în zona de inginerie, astfel ca, până la finalul anului, să depășească pragul de 500 angajați.

Rata de retenție a angajaților din cadrul Adobe România este de 93%, un procent ridicat atât în raport cu media pieței de IT din România, cât și față de alte campusuri ale companiei.

30

Este cel mai mare producător de software autohton și exportă aproximativ 5% din totalul serviciilor informatice dezvoltate în România. 38% din soluțiile de securitate disponibile pe piață la nivel mondial folo­ sesc tehnologii Bitdefender.

Inovațiile tehnologice ale companiei în domeniul securității pentru corporații au contribuit la desemnarea drept „vizionară“ de către compania de consultanță și cercetare IT Gartner.

Jumătate dintre cei peste 1.100 de angajați ai Bitdefender se ocupă de cercetare și dezvoltare în București, Iași, ClujNapoca și Timișoara.

Soluțiile de securitate ale companiei sunt dezvoltate în totalitate în România.

Specialiștii din București, Cluj-Napoca, Timișoara și Iași se ocupă, printre altele, de analiză de software periculos, testare și dezvoltare de software, metode de detecție dinamică de malware pe bază de comportament, machine learning, big data analysis, tehnologii tip firewall și antirootkit, precum și soluții de securitate pe bază de virtualizare care rulează în afara sistemului de operare.

POZIȚIE 2015: — Faimos (și) pentru că se află în spatele mai multor versiuni ale faimosului joc video FIFA, studioul Electronic Arts din România are aproximativ 1.500 de angajați. Deschis în 2005, EA România (cu biroul în Bucuresti) asigură dezvoltare de jocuri, tes­tare, servicii corporate pentru alte țări (financiar, HR, securitate IT etc.). În ultimul an, studioul EA România a fost implicat în dezvoltarea FIFA 2016 (Xbox 360, PlayStation 3), Need for Speed și UFC (mobile). Tot la studioul din București s-a dezvoltat și FIFA 17, în colaborare cu EA Vancouver.

companii din IT

6 7 8 9 10

ING SW DEVELOPM. CENTER

ENDAVA ROMÂNIA

LUXOFT ROMÂNIA

GAMELOFT ROMÂNIA

MICROSOFT

SPECIALIZARE: dezvoltare software, servicii IT LOCALITATE: București

SPECIALIZARE: servicii IT

SPECIALIZARE: servicii IT

SPECIALIZARE: gaming

SPECIALIZARE: software

LOCALITATE: București, Iași, Cluj, Pitești POZIȚIE 2015: 2

LOCALITATE: București

LOCALITATE: București, Cluj

POZIȚIE 2015: 3

POZIȚIE 2015: —

LOCALITATE: București, Cluj, Timișoara, Brașov POZIȚIE 2015: 5

În prezent, echipa Luxoft România numără peste 1.700 de membri, iar rolurile acestor specialiști în IT variază, de la un proiect la altul: Software Developer, Business Analyst sau Software Architect, dar și C++ Deve­loper și Test Specialist.

Compania a angajat 200 de persoane în ultimul an, intenționând să mărească personalul cu 450-500 de noi poziții în următoarele 12 luni. Cererea tot mai mare din piață pentru soluții telecom a însemnat pentru Luxoft România o provocare de a dezvolta noi soluții, precum SuperCloud, o platformă ce oferă funcții de virtualizare a rețelelor. De asemenea, cererea crescută pentru pentru funcționalități avansate în domeniul auto s-a tradus în dezvoltarea de tehnologii moderne pentru sistemele de infotainment.

De asemenea, în 2016 a dezvoltat software pentru analiză de risc și urmărirea și evaluarea portofoliilor de investiții pe bursă ale clienților băncilor.

Compania franceză creează jocuri pentru toate platformele digitale, având în România unul dintre cele mai importante studiouri din afara Franței. În studiourile Gameloft România din București și Cluj activează 1.300 developeri ce au creat titluri de succes precum NOVA, The Dark Knight Rises, Modern Combat 5, Ferrari GT, Asphalt 5, Asphalt 6, Brothers in Arms 2: Global Front, Captain America 2, Blitz Brigade, Bro­thers in Arms 3 și Sniper Fury etc., disponibile atât pentru dispozitive iPhone, iPad, iPod și Android, cât și pentru tablete. Printre specializările căutate în ultima vreme pentru studiourile de la București și Cluj se află și cele de web designer, game community manager, 2D concept artist senior php developer sau customer care developer (webtools team).

POZIȚIE 2015: — ING Software Deve­ lopment Center a fost înființat în 2015, pentru a contribui la stan­ dardizarea aplicațiilor IT în cadrul grupului și uniformizarea serviciilor oferite de ING clienților săi, punând astfel bazele Next Generation Digital Bank. La un an de la înființare, în cadrul centrului lucra cu o comunitate de peste 250 de experți în IT, care dezvoltă aplicații și soluții software scalabile în toate țările în care ING este prezent.

Printre proiectele curente ale hub-ului se numără: dezvoltarea unei platforme comune de software pentru ATM, implementată la nivel european în 10.000 de ATM-uri ING, precum și dezvoltarea și administrarea soluțiilor de core banking pentru cinci sucursale din Europa, soluții ce susțin conturile și tranzacțiile clienților ING din țările respective. Hub-ul global de software din România plănuiește ca în următorii doi ani să își mărească capacitatea la peste 500 de experți în IT.

Este o companie de servicii IT cu capital privat cu peste 15 ani de experiență în dezvolta­rea de soluții pentru u­nele dintre cele mai mari companii din industriile financiare, asigurări, telecomunicații, media, tehnologie și retail la nivel global. În ulti­ mele 12 luni, Endava România a angajat 683 de persoane, din care 625 pentru proiecte și activități legate de IT, compania estimând o creștere anuală de 30% a headcount-ului în România, în condițiile în care intenționează să deschidă încă un birou într-unul dintre orașele din țară. În acest moment, Endava are un număr de 1.841 de angajați full time in România, în birourile din Bucuresti, Cluj și Iași, din care 1.716 sunt direct implicati în proiecte IT, iar aproximativ 125 reprezintă segmentul de business support și business development.

Numărul actual al angajaților și colaboratorilor Microsoft România care prestează proiecte și servicii IT se apropie de 800, rolurile fiind diverse: consultanți, arhitecți, manageri de proiect și programe, suport tehnic, dezvoltatori software și de algoritmi.

Anul trecut, compania a angajat peste 250 de specialiști care își desfășoară activitatea în România, aceștia făcând parte din centrul global de servicii. În perioada următoare, Microsoft intenționează să angajeze atât în centrul din București, cât și în cel din Timișoara, peste 350 de specialiști care să deservească segmentul de clienți globali în limba clientului respectiv, în funcție de localizarea geografică a acestora (germană, franceză, italiană sau rusă, de exemplu). Oportunitățile de carieră sunt multiple și se adresează atât candidaților seniori, cât și proaspăt absolvenților de studii universitare.

31

companii din IT

11 12 13 14 15 IXIA ROMÂNIA

ORACLE

DEUTSCHE BANK

UBISOFT

SPARKWARE

SPECIALIZARE: computer & wireless networking LOCALITATE: București

SPECIALIZARE: servicii software

SPECIALIZARE: servicii IT (banking)

SPECIALIZARE: gaming

SPECIALIZARE: servicii software

LOCALITATE: București

LOCALITATE: București

LOCALITATE: București

LOCALITATE: București

POZIȚIE 2015: 9

POZIȚIE 2015: 15

POZIȚIE 2015: 8

POZIȚIE 2015: 7

POZIȚIE 2015: —

Cu peste 1.800 de angajați în 23 de țări din întreaga lume în 2016, Ixia s-a dezvoltat dintr-un mic startup din Calabasas, California.

Ixia România a luat ființă în 2004, când Ixia a cumpărat G3 Nova Technologies, un spin-off specializat în soluții de testare VoIP al subsidiarei locale deținute de Genoa Technologies din California. Filiala locală s-a dezvoltat constant, de la 40 de angajați în tehnologie la 400 de specialiști. Astăzi, Ixia România este cel mai mare și mai important centru de cercetare și dezvoltare al companiei Ixia din lume.

Produsele și soluțiile gândite și dezvoltate în România sunt patentate internațional și folosite de cei mai importanți jucători IT și telecom la nivel global. Compania a angajat 61 de persoane în ultimul an și estimează o creștere cu 25% a personalului în următoarele 12 luni.

Oracle România are în prezent 4.200 de angajați și este a doua companie din grup ca mărime în regiunea EMEA, după cea din Marea Britanie. La nivel global, Oracle România este a cincea filială a companiei americane ca număr de angajați, după cele din SUA, India, China și Marea Britanie. În vara anului trecut, compania a deschis primul birou în afara Bucureștiului, la Iași, ca parte a unui plan de extindere a companiei la nivel național. În prezent, peste 50 de angajați lucrează în departamentul Oracle Software Support, iar planurile existente includ creșterea cu încă 20 de posturi până la sfârșitul anului fiscal 2017.

Biroul din Iași ocupă o suprafață de 1.800 metri pătrați și este gândit sub același concept și design ca birourile Oracle din București. Filiala din România a fost deschisă în 1995, Oracle fiind prima companie mare de software cu o prezență directă în țara noastră.

DB Global Technology este centrul de tehnologie al Deutsche Bank din Europa Centrală și de Est. Deschis în ianuarie 2014, centrul din București a încheiat anul 2016 cu 700 de specialiști în domeniul IT, 325 de noi angajați alăturându-se anul trecut. Peste 50% din angajați ocupă posturi de ingineri software (inclusiv mobile development), iar ceilalți sunt implicați în QA & Testing, Functional Analysis, Project Management, Business Analysis, Solution Architecture, Technical Architecture și IT Application Ownership. DB Global Technology dezvoltă soluții software pentru operațiunile globale ale băncii și reprezintă o platformă pentru ingineri software cu nivel înalt de pregătire.

Aproximativ 40% dintre persoanele care își doresc să se alăture filialei din România sunt femei, un procent semnificativ având în vedere că acest sector continuă să fie dominat de bărbați la nivel global.

Ubisoft București este un pilon important al industriei de gaming din România, fiind una dintre primele companii de acest gen, încă din 1992. Având în spate o istorie puternică de titluri de succes ca Silent Hunter, Blazing Angels sau H.A.W.K.S., studioul a migrat către co-development și și-a lăsat amprenta pe block bustere ca Just Dance, Assassin’s Creed, Ghost Recon și Watch Dogs. În prezent, compania are 1.550 de angajați dedicați proiectelor/activităților IT: developer, artist, game designer, level designer, project ma­ nager, producer, quality control – video game tester, IT support, system administrator, database administrator, business intelli­ gence developer, .net developer, business analyst, software tester.

Compania a angajat 700 de persoane în 2016, intenționând să mai angajeze 200 de persoane în următoarele 12 luni.

Sparkware Technologies a deschis în 2013 centrul de dezvoltare software al companiei în România, cu planuri inițiale de 150 de angajați, oferind servicii pentru companii de divertisment online.

Compania dezvoltă și administrează infrastructură de platforme online, back-end, unelte de back office, procesări de plăți, sisteme de CRM, platforme de ERP și e-payment, management de risc și clienți SW. Cei care vor să obțină un job în cadrul Sparkware Technologies pot aplica pentru joburi precum Junior QA engineers, junior .NET developer, ASP.NET developer, ASP.NET team leader și C++ Developer.

32

companii din IT

16 17 18 19 20

NXP SEMICONDUCTORS SPECIALIZARE: cercetare și dezvoltare software LOCALITATE: București POZIȚIE 2015: — NXP Semiconductors România și-a început activitatea în aprilie 2000, cu cinci angajați.

Compania a creat un centru de excelență tehnică în cercetarea și dezvoltarea de software cu peste 300 de angajați, ingineri și specialiști servicii clienți. Prioritățile NXP în zona de cercetare și dezvoltare din România includ aplicații pentru echipamente de telecomunicații pentru rețele wireless și wireline, prelucrare de semnal pentru stații de bază wireless, aplicații de securitate în rețele, soluții de conectivitate low-power, profile și aplicații ZigBee, dezvoltare din domeniul AUTOSAR, produse de dezvoltare integrate (debugger, compiler și analiză de performanță) pentru procesoarele companiei. Organizațiile NXP Semiconductors reprezentate în România sunt: Digital Networking Product, Automotive Microcontrollers & Connectivity și Supply Chain Operations Order Management EMEA.

34

SAP ROMÂNIA

AMBER STUDIO

FORTECH ROMÂNIA

VODAFONE SHARED SERVICES

SPECIALIZARE: servicii software

SPECIALIZARE: gaming

SPECIALIZARE: servicii IT

SPECIALIZARE: servicii IT

LOCALITATE: București, Cluj, Timișoara POZIȚIE 2015: 19

LOCALITATE: București

LOCALITATE: Cluj

LOCALITATE: București

POZIȚIE 2015: —

POZIȚIE 2015: 6

POZIȚIE 2015: —

Amber Studio a fost lansat în 2013, devenind cel mai mare studio independent de gaming din România.

Printre cele mai mari proiecte la care studioul a lucrat până în prezent se află jocurile Cinderella Free Fall, Little Leader, Star Wars Rebels, Yahtzee with Buddies și The Martian.

Datorită oamenilor din Amber s-a născut la începutul anului trecut Carbon, primul incubator de jocuri ce caută să ajute dezvoltatori din acest spațiu al Europei.

Compania are peste 260 de persoane angajate pe proiecte IT, din care 182 de persoane angajate în ultimul an.

Pentru 2017, Amber își propune să angajeze minimum 100 de persoane. Dintre proiectele abordate anul trecut: Inside Out, Zootopia, Finding Dory (pe partea de creative services) și The Walking Dead: Road to Survival și Wheel of Fortune (proiecte de quality assurance).

Cu centrul la Cluj, compania Fortech are în prezent 600 de angajați, fiind specializată în dezvoltarea de soluții software la comandă pentru firme care activează în industrii precum auto, comerț electronic, telecom, media și sănătate. În prezent, portofoliul Fortech numără peste 130 de clienți din Europa și SUA, acoperind expertize .NET, Java, C/C++, PHP, Mobile, dar și testare automată și manuală. Compania a deschis anul trecut birouri la Oradea și Iași.

La momentul lansării oficiale, echipa tehnică din Iași număra 20 de programatori de nivel mid-senior cu expertiză în limbajele de programare Java, .NET și C++, expertiză de QA și abilități de management de proiect.

Vodafone Shared Services gestionează și dezvoltă aplicații, machine-to-machine, cloud și hosting, service desk pentru activitățile grupului Vodafone și filialelor din Marea Britanie, Italia, Spania, Germania, Ungaria, Olanda.

Compania a încheiat anul trecut cu 1.000 de angajați, propunându-și să mai angajeze între 100 și 250 de persoane până la finalul lui 2017.

Organizația desfășoară proiecte care ating toate zonele arhitecturii tehnice: infrastructură de data center și admi­ nistrare / operare big data centers, baze de date, aplicații dedicate atât utilizatorilor interni, cât și clienților finali, support Internet of Things, unified communications, cloud & hosting, Pass (product as a Service), SaaS (software as a Service), connectivity & Security. Java, C#, .NET, Vmware, Cisco, Juniper, Fortinet, LowPower NB-IoT etc.

Compania și-a început activitatea locală în 2002 și este unul dintre cei mai importanți furnizori de aplicații de business. SAP are în România birouri în București, Timișoara și Cluj, cu o echipă de peste 400 de angajați, care oferă servicii de consultanță și de implementare a proiec­ telor bazate pe soluții SAP pentru clienții din Europa, Orientul Mij­ lociu și Africa (EMEA).

Specialiștii în IT au roluri de analist, programator, administrator baze de date, inginer de sistem software, consultant, SAP România angajând anul trecut 80 de persoane și propunându-și angajarea altor 60 de persoane în următoarele 12 luni.

Echipa locală a lucrat în 2016 pe proiecte de consultanță pentru implementarea soluțiilor SAP la nivelul regiunii EMEA, câteva exemple de proiecte fiind: HANA Cloud Platform, Hybris e-commerce, Success Factors - Workforce Analytics.

STEFANINI, IT SELEÇÃO

Cu 30 de ani de experiență în livrarea de servicii IT la nivel internațional, de la externalizare de infrastructură IT până la dezvoltarea de aplicații software, Stefanini a impus și un model aparte de business, bazat pe relații foarte directe între oameni. Afacerea pornită din Sao Paolo, cu peste 20.000 de angajați în prezent, 88 de birouri și un hub regional în România, reușește să convingă la nivel global și prin flexibilitate, deschidere și adaptabilitate.

STEFANINI

SUCCESUL ÎN IT, MODEL BRAZILIAN Absolvent de geologie, Marco Stefanini și-a început cariera în IT ca stagiar la cea mai mare bancă din Brazilia. În 1987 a înființat compania de software care îi poartă numele, iar în 2010 a început extinderea internațională, prin achiziția mai multor companii. Stefanini este astăzi prezentă în 39 de țări și are 22.000 de angajați. de Alexandru Rădescu Tehnologia, ca și afacerile, desființează granițele. Cum a fost integrată România pe harta globală a Stefanini, o filială cu 1.400 de angajați, una dintre cele mai importante piețe la nivelul regiunii, pentru compania pe care ați fondat-o în 1987?

Într-adevăr, nu există granițe când vine vorba de tehnologie și, sunt fericit să descopăr că nu există nici bariere lingvistice sau culturale în ceea ce privește oamenii din România, așa că integrarea a fost una cu adevărat armonioasă. În acest domeniu, tinerii au o perspectivă globală. Astfel, ei lucrează încă de la începutul carierei cu clienți internaționali, în conformitate cu standardele internaționale, iar acest lucru îi ajută să se familiarizeze cu etica muncii și le oferă o experiență unică și o flexibilitate pe care generațiile anterioare nu au avut norocul să o cunoască.

Cât de dificil sau complicat este să dezvolți un business software & IT în România, în condițiile în care pe piața de muncă locală se accentuează, de la un an la altul, „lupta“ pentru specialiști în domeniu?

În multe țări – nu numai în Europa, Brazilia sau SUA – ne confruntăm cu un deficit de talente și, din păcate, nu credem că situația se va îmbunătăți în următorii ani. Cum putem depăși acest lucru? În primul rând, trebuie să înțelegem că recrutarea oamenilor potriviți este cheia succesului. Am făcut eforturi considerabile să avem o structură solidă de management și un model de a recruta oamenii potriviți peste tot în lume. În al doilea rând, avem un program foarte bun pentru stagiari, un plan de carieră clar încă de la început, le oferim posibilitatea de a călători mult și de a face schimburi de experiență prin intermediul mobilității transfrontaliere. Totuși, activăm într-un domeniu în care există fluctuații de personal în ciuda programelor de retenție fie și pentru simplul fapt că lucrăm cu tineri. Suntem conștienți de asta și ne construim strategia și modelul de business pornind de la acest lucru.

Astfel, am ajuns să considerăm că suntem una dintre cele mai bune școli pentru tinerii aflați la începutul carierei. Alături de noi, tinerii își dezvoltă atât abilitățile tehnice, cât și abilitățile mana­ geriale. Desigur, pe măsură ce evoluează, numărul joburilor dis­ ponibile din companie se reduce și unii aleg să își continue cariera 36

în alte companii, în timp ce noi încercăm să îi păstrăm pe cei mai buni, promovându-i în poziții de management. Este un proces natural, iar cheia este să faci oamenii să rămână îndeajuns de mult în companie încât să își atingă potențialul maxim.

Servicii IT și software din Brazilia. Care este background-ul tehnologic și de business cu care ați pornit afacerea?

Am absolvit Facultatea de Geologie la finalul anului 1983, chiar în mijlocul uneia dintre cele mai severe crize pe care a traversa­t-o Brazilia, cu o rată a șomajului ce creștea îngrijorător și o monedă foarte instabilă. Cu siguranță, nu era cel mai bun moment pen­ tru un geolog aflat la începutul carierei, așa că m-am trezit șomer și lipsit de perspective.

M-am reprofilat în domeniul IT, predând și învățând în același timp. Mai târziu, în 1987, am pus bazele propriei companii, oferind training-uri în domeniul IT. Criza a fost, de fapt, cea mai utilă lecție pe care am primit-o, învățându-mă să caut oportunități și să învăț lucrurile de care piața avea nevoie. De aceea spun adesea că nu e întotdeauna atât de im­ portant să faci ceea ce îți place, ci să înveți să îți placă ceea ce faci.

STEFANINI

„Criza a fost cea mai utilă lecție pe care am primit-o, învățându-mă să caut oportunități și să învăț lucrurile de care piața avea nevoie.“ pot adăuga oferte noi la portofoliul nos­ tru, în timp ce pe piața internațională accen­ tul este de a crește ca volum și anvergură.

Una dintre caracterizările Stefanini ar putea fi aceea că este „o companie bazată pe relația dintre oameni“. Pe ce fundament s-a construit această etichetă?

MARCO STEFANINI, CEO & Founder Stefanini IT Solutions

Ați spus într-un interviu că „într-o criză, trebuie să te schimbi“.

Ce măsuri ați operat, în acest sens, în condițiile în care Stefanini a cunoscut cea mai mare extindere în 2010, în plină recesiune mondială?

Este adevărat că în vremuri de criză sunt multe provocări, dar sunt și oportunități. Abordarea noastră de companie cu prezență globală importantă, dar cu structură suficient de flexibilă ne ajută să fim agili și dinamici. Această abordare ne ajută să ne mișcăm mai re­ pede decât alte companii gigant din domeniul IT. 2008 și 2009 au fost ani de criză globală, dar s-au dovedit a fi și cei mai buni ani de creștere pentru Stefanini dintr-o lungă perioadă. Aceasta a fost perioada în care ne-am dublat veniturile, creșterea fiind obținută organic, fără a face alte achiziții. În acești doi ani ne-am revizuit strategia, concentrându-ne exclusiv pe soluții personalizate pentru nevoile clienților noștri și, pe măsură ce clienții noștri încercau să reducă costurile, noi le ofeream resursele de care aveau nevoie – permițându-le să-și externalizeze activitățile conexe.

Ce investiții ați derulat în 2016 și ce planuri aveți pentru anul viitor? Urmăriți noi achiziții în perioada următoare ?

Expansiunea a fost obiectivul nostru principal de anul trecut și continuă să fie și în prezent. Aproximativ jumătate din veniturile noastre provin acum din operațiunile noastre internaționale. În ter­ men de trei până la cinci ani, dorim ca ponderea aceasta să crească până la 75%, iar strategia noastră implică atât achiziții, cât și creștere organică. Ne dorim să fim un partener global pentru clienții noștri.

Strategia noastră în Brazilia este de a achiziționa companii care

650 de milioane euro

Cifra de afaceri realizată de Stefanini în 2015.

Poate că sună ca un clișeu, dar valoarea com­ paniei noastre chiar stă în oamenii noștri, în angajații noștri. Noi nu suntem o companie ierarhică, nu avem o structură de manage­ ment prea aglomerată, astfel încât relația din­ tre oameni este foarte directă. Asta e, de ase­ menea, foarte important, pentru că astfel nu numai că putem oferi servicii mai accesibile ca preț, dar putem fi mai flexibili și mai agili. Atunci când există o mulțime de nive­ luri de management într-o organizație, aceas­ ta devine foarte birocratică și foarte lentă.

Faptul că suntem o companie de dimen­ siuni medii înseamnă și că suntem mai aproape de clienții noștri. Tot mai mulți clienți gigant – bănci mari sau companii mari de producție – preferă ca furnizorul să urmeze modelele lor și procesele lor de business, mai degrabă decât să vină cu un model propriu. Aceasta este una dintre modalitățile prin care putem adăuga valoare și care ne diferențiază de cei mai mari com­ petitori din piață. De asemenea, acționăm ca un integrator, oferind soluții inovatoare de business în această mișcare de transformare digitală.

Dacă ar fi să o luați de la capăt, ce ați face în mod diferit?

Dacă aș avea de schimbat ceva în strate­ gia noastră, dacă ar fi să o luăm de la capăt, cred că aș începe expansiunea prin achiziții cu câțiva ani mai devreme. De ase­ menea, m-aș concentra în primul rând pe marile piețe din SUA și pe cele mai bine dezvoltate, mai degrabă decât să merg din nou pe calea sigură a extinderii la nivel re­ gional. Și asta pentru că piețele cel mai dez­ voltate investesc masiv in servicii IT, în timp ce cele în curs de dezvoltare în conti­ nuare se concentrează pe hardware.

37

STEFANINI

Pentru cei care cunosc câte ceva despre perioada de glorie a in-

OUTSOURCING CU ZÂMBETUL PE BUZE Singura companie IT cu capital 100% brazilian, Stefanini este un profil aparte pe piața software globală. În 2010, Stefanini a preluat, la nivel mondial, TechTeam Global și, implicit, operațiunile locale ale acestei companii, care activa din 2004 în România. Flexibilitatea operațiunilor, lipsa rigorilor corporatiste, motivarea angajaților sunt doar câteva dintre atributele care au stârnit admirația, dar și invidia giganților din domeniul IT. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea

38

dustriei IT românești de dinainte de 1990, zona platformei PiperaAviației-Floreasca putea fi considerată un fel de Silicon Valley de Ro­ mânia. Doar memoria și câteva „piese de muzeu IT“ mai amintesc azi de acest capitol. Din fericire însă, zona a renăscut, devenind un fel de orășel corporatist, cu puzderie de sedii de multinaționale, numai IT&C-ul concentrând acolo peste 15.000 de angajați. Mode­ lul corporatist impune o serie de rigori la locul de muncă, structuri care se regăsesc în majoritatea organizațiilor. Time is money, asta o știam deja, dar uneori ai impresia că eficientizarea la maximum poate duce și la o anume robotizare a persoanei, a relațiilor interu­ mane. Și totuși, există și excepții. Companii care au conștientizat faptul că un pachet salarial la timp, automat de apă și cafea la birou și brand de companie pe mult hulitul ecuson cu cartelă magnetică nu înseamnă paradis pe pământ. Cu atât mai mult într-o țară unde deficitul de specialiști în domeniu este un semnal de alarmă care deja se trage de ceva vreme. În acest peisaj, exemplul Stefanini poate deveni un caz de studiat pentru multe alte departamente (corporatiste) de resurse umane. Și nu pentru că este singura companie IT cu capital 100% brazilian, nici pentru că era să ratez unul din interviurile de top manage­ ment cu o partidă de ping-pong, la mijlocul zilei, cu câțiva softiști performanți, angrenați în restul programului în niște proiecte pen­ tru clienți din Asia și America de Nord. „Stefanini are o filosofie proprie, de a nu lucra în niște tipare și de a nu oferi clienților niște soluții la cheie. Sigur, există un model, pe care îl urmăm și de care suntem foarte mândri pentru că noi credem că îl executăm foarte bine. Dar noi suntem flexibili în cadrul soluției oferite: pe ceea ce livrăm, pe tool-urile pe care lucrăm (fie infrastructura clientului, fie infrastructura noastră). Iar de multe ori, soluția depinde și de gradul de maturitate al clientului, aspect care ține de investițiile pe care clientul respectiv le-a făcut până atunci în domeniul IT. În ceea ce privește Stefanini în România, suntem o organizație extrem de puțin birocratică pentru dimensiunea pe care o avem, putem lua decizii foarte rapide și poate avem și din natura braziliană sau a personalității fondatorului companiei, avem o libertate foarte mare

ANDREEA STĂNESCU, vicepreședinte Service Delivery Stefanini, regiunea EMEA

în a lua deciziile relevante pe plan local“, spune Andreea Stănescu, vicepreședinte Service Delivery la Stefanini, regiunea EMEA. În 2015, Stefanini a obținut în România o cifră de afaceri de aproximativ 138 de milioane de lei, cu un profit net de 3,3 mili­oane lei. Compania și-a extins anul trecut prezența în România prin des­ chiderea unui nou birou la Târgu-Mureș, pe lângă cele existente, din București și Sibiu, încheind 2016 cu un total de 1.400 de angajați, fiind cea mai importantă filială din Europa a companiei înființate de Marco Stefanini la Sao Paolo, în 1987. Angajații din cele trei birouri din România deservesc aproximativ 70 de clienți din toate colțurile lumii, din țări precum SUA, Australia, Germania, Franța, Elveția, Portugalia, Spania, Canada, Rusia, Grecia, Macedonia, Serbia, Croația, UK, China sau Nigeria. În ceea ce privește ponderea servici­ ilor oferite, proiectele de service desk reprezintă 70% din totalul afa­ cerilor Stefanini în România, fiind urmate de serviciile de dezvoltare de aplicații (20%), în timp ce 10% din business este reprezentat de serviciile de infrastructură IT. Anul trecut, în cadrul Romanian Out­ sourcing Awards for Excellence 2016, Stefanini a câștigat premiul de compania ITO (information technology outsourcing) a anului.

138 de milioane de lei

este cifra de afaceri realizată de Stefanini România în 2015

a Stefanini România. Are în subordine o echipă formată din peste 280 de specialiști, dar este implicat și în procesul de recrutare, coaching, supervizare și motivare a colegi­ lor săi. „Am favorizat întotdeauna relațiile bazate pe încredere în detrimentul celor ba­ zate pe monitorizare și supervizare strictă, iar acest lucru funcționează la fel de bine acum ca și în trecut, atunci când oamenii cu care lucrezi sunt de calitate. Deviza mea este focusarea pe rezultate într-o atmosferă relaxată (...) Cred că, dincolo de politicile de beneficii și de compensare, motivația oame­ nilor vine în primul rând din plăcerea de a livra un lucru bine făcut, într-o atmosferă plină de bună dispoziție și care încurajea­ ză competența și calitatea“, explică Sabin Gîrlea. Compania oferă, în același timp, ben­ eficii precum asigurări private de sănătate disponibile și pentru membrii familiei an­ gajatului, tichete de masă, rambursarea cheltuielilor zilnice de transport, zile în plus de vacanță în funcție de vechimea în com­ panie, discounturi pentru abonamentele la fitness, pentru servicii de înfrumusețare sau pentru înscrierea copiilor la grădiniță.

Angajații se bucură și de diverse facilități la locul de muncă, cum ar fi camere de rela­ xare, cu tenis de masă și fussball, saloane de masaj și o terasă de mari dimensiuni.

SABIN GÎRLEA, director de operațiuni pentru divizia de Application Development Stefanini România

TRAINING, RELAXARE, MOTIVARE Un alt punct forte al strategiei Stefanini este training-ul. Un anga­ jat nou poate beneficia, în Stefanini România, de aproximativ două luni întregi de training, mai precis 320 de ore, atât local, cât și în companiile client din diverse colțuri ale Europei. Fiecare angajat urmează un anumit număr de ore de training, în funcție de seniori­ tatea în companie, senioritatea pe job și planurile de dezvoltare pe care le are definite. Compania aplică soluții mixte de învățare, în care combină trainingul în clasă cu cel la locul de muncă, cursuri online sau virtuale, facilitate de un trainer, workshop-uri, resurse disponibile pe canalele de social media, coaching, mentoring, apprenticeship-uri și internship-uri.

Sabin Gîrlea s-a alăturat echipei Stefanini în 1998, când com­ pania se numea Akela Informatique, iar în prezent este direc­ tor de operațiuni pentru divizia de Application Development 39

finanțe

SERGIU OPRESCU, președintele Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB) și președinte executiv Alpha Bank

40

finanțe

SCHIMBĂRI ÎN LUMEA BANCHERILOR Sistemul bancar are și capacitatea, dorința, dar și nevoia să finanțeze, spune Sergiu Oprescu, președintele Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB) și președinte executiv al Alpha Bank. Iar 2017 se anunță un an cu focus pe consolidare și pe digitalizare. de Oana Voinea Anul 2016 a fost unul dificil pentru sistemul bancar. Care au fost principalele provocări și care sunt perspectivele pentru 2017?

Din punctul nostru de vedere, 2016 a fost un an cu grad de complexi­ tate ridicat. A fost un an al unei comunicări antagoniste între bănci și clienți, dar și cu foarte multe inițiative legislative care într-o formă sau alta au afectat discursul public pe segmentul bancar. Eu totuși tind să văd și partea pozitivă a acestui lucru și anume fap­ „Dacă vrem cu adevărat tul că s-a comunicat mult mai mult. S-a comunicat mai mult să creștem incluziunea prin intermediul presei și s-a financiară, așa cum zice comunicat și direct. Băncile a UE, ar trebui să dăm trebuit să vină în față cu foarte multe explicații despre ce în­ costuri zero pentru seamnă o bancă, despre ce re­ cei care nu au conturi prezintă activitatea bancară de bancare.“ fapt și de drept. S-a trecut foar­ te mult în zona de explicație care, pe termen lung, ridică nivelul de educație financiară și setează așteptările într-un spațiu realist. Până la urmă, problema pe care încercăm să o adresăm este crearea unor așteptări realiste cu privire la serviciile pe care sis­ temul bancar le poate oferi, cu privire la produsele pe care sistemul le are, astfel încât așteptările consumatorului educat din România să fie

egale cu așteptările unui consumator educat de oriunde din spațiul european. Spre exem­ plu, trebuie să ne așteptăm că formula la creditul ipotecar este aceeași în România, în Bulgaria, în Germania și în Franța. La fel se plătește dobândă, la fel se plătește principa­ lul. Dacă se creează o așteptare nerealistă, că noi am putea plăti altfel – întâi principalul și vedem noi mai târziu ce facem cu dobân­ da – acest lucru devine o problemă și este greu de explicat din perspectivă tehnică de către bănci.

Faptul că bancherii au fost forțați să comunice mai mult a fost un beneficiu?

Cred că fost un beneficiu pentru sistemul bancar, în sensul că ne-a obligat să aducem în fața publicului mai multe informații pe care noi le presupuneam cunoscute. Pe de altă parte, după ce am început să ne uităm și la diverse alte studii care evaluează nivelul de educație, ne-am dat seama că trebuie să trecem la o muncă de construcție primară, cărămidă cu cărămidă, a încrederii în sistem. Încrederea crește și acest lucru l-am obser­ vat și în 2016. Am făcut un studiu în cursul anului 2016 și am văzut că încrederea în sis­ temul bancar a crescut, fapt demonstrat și de fapte – economiile populației cresc, incluziu­ nea financiară crește, mai mulți clienți intră în sistemul bancar etc. La nivelul percepției aveam impresia că lucrurile nu sunt așa, că încrederea se disipează. Studiul ne-a ară­ tat că încrederea ridicată în bănci crescuse în ultimii cinci ani, în intervalul 2011-2016, crescuse de la 33% la 40%. Revenind, 2016 a fost un an în care comunicarea a fost diferită de cea din anii trecuți.

A fost și anul performanțelor sistemului bancar?

Da, s-a consolidat stabilitatea structurală a sistemului. Am revenit într-o poziție bună și competitivă la nivel european, din punctul de vedere al stabilității sistemului bancar în integralitatea sa. Solvabilitatea a ajuns la aproape 19%, una dintre cele mai ridicate niveluri medii de solvabilitate din UE, și am avut lichiditatea imediată undeva la 38%. A fost al doilea an în care valoarea raportului dintre credite și depozite a fost subunitară, ceea ce arată că sistemul este foarte lichid.

Avem lichiditatea necesară, avem solvabili­ tate și, în plus, la sfârșitul anului 2016 indi­ catorul de neperformanță (generat de rapor­ tul dintre creditele neperformante și totalul creditelor din România) a intrat din nou în teritoriul de single digit, fiind de 9,5%. Tot­ odată, sistemul bancar a rămas profitabil pentru prima dată după o perioadă lungă 41

finanțe

de timp pe baze operaționale sustenabile, nu prin exerciții de natură singulară, cum a fost în timpul anului 2015, când de fapt profitabi­ litatea sistemului a fost generată aproape în întregime de o singu­ ră tranzacție de achiziționare a unei bănci de către o altă bancă. De data aceasta a fost o profitabilitate operațională sustenabilă la nivelul aproape al fiecărei bănci din sistem. În sine, 2016 a fost un an complicat, complex. Accentul meu însă cade pe oportunitatea pe care ne-a creat-o 2016 de a comunica mai mult și de a ne explica mai mult și cred că această oportunitate nu trebuie pierdută. Trebuie să menținem și în 2017 acest tempo al co­ municării, să explicăm mai mult. Și trebuie să înțelegem că aproape în cvasitotalitatea cazurilor intermedierea financiară este legată de bunăstarea financiară. Există o legătură între intermedierea financi­ ară și bunăstarea economică, și există bineînțeles și un optim al ra­ portului dintre cele două. Noi suntem în perioada de început, a apro­ pierii de acest optim, adică suntem la începutul ciclului de creștere a intermedierii financiare.

S-au diminuat riscurile legislative?

Cred că 2015 și 2016 au fost primii ani în care am conștientizat con­ ceptul de risc legislativ, nu îl aveam sub forma asta. Până acum pu­ team să vedem anumite riscuri de reglementare, de reevaluări, de aducere în discuție a unor noi concepte și principii de reglementare.

Pentru prima oară însă am conștientizat că poate să existe și un risc legislativ care poate să derive din „oportunități“ electorale și cred că el își are acum deja un loc în matricea de analiză a direcțiilor de risc în sistemul bancar. Adică trebuie să ne uităm o clipă în viitor la ce tipuri de inițiative ar mai putea să afecteze într-o formă sau alta buna operare a sistemului. Unele dintre ele pot fi de sorginte europeană, iar altele de sorginte locală.

Trebuie să fim atenți la transpunerea legislației europene în cea lo­ cală. Directivele europene sunt ca magazinele DIY (do it yourself) îți dau piesele și tu poți să-ți construiești ceva. Dacă ai piesele pentru a construi o mașină, spre exemplu, și atunci când le asamblezi pui scaunul șoferului în portbagaj, vei avea probleme cu utilizarea respec­ tivei mașini. Dacă vei construi cu alte intenții vei descoperi un risc de utilizare a mașinii respective. Dau exemplu directiva 92/2014, care a fost construită în logica creșterii incluziunii financiare. La nivelul Ro­ mâniei avem o incluziune financiară undeva la 62%, media la nivelul UE este la 95%, iar acest lucru spune ceva despre noi. Spune că noi nu avem conturi bancare, spune că avem o economie gri ridicată… Pe de o parte, această incluziune scăzută vine și din specificitatea pieței din România, cu o pondere mai mare a zonei rurale, și asta face ca sistemul bancar să ajungă mai greu și cu costuri mai mari în zona respectivă, dar ține și de modul în care reglementăm. Dacă noi vrem cu adevărat să creștem incluziunea financiară, așa cum zice UE, ar trebui să dăm costuri zero pentru cei care nu au conturi bancare. Asta a cerut și UE - să-i dai consumatorului servicii de bază, pe principiul că prin utilizare clientul se educă și din client neinclus financiar de­ vine client care operează și începe să consume din ce în ce mai multe servicii ale sistemului bancar. Astfel economisește timp și este mai eficient. Băncile contribuie la creșterea eficienței în sistem pentru că faci plăți mai rapid, ai credite în momentul în care ai nevoie, poți să investești. Acestea sunt aspectele pe care trebuie să le avem în vedere de la început când implementăm astfel de directive.

Dacă privim din perspectiva clienților, la ce ar trebui să fie atenți cei care iau credite?

Noi am lansat un semnal care vine exact în același spirit despre care am vorbit: trebuie să comunicăm mai mult și mai devreme. Cred că 42

„Există un interes al capitalului care vrea să ia poziții în zona financiarbancară în România. Pot să fie și alte structuri, nu mă refer doar la bănci. Rămâne de văzut dacă aceste lucruri se vor materializa în 2017 sau trebuie cumva rezolvate în 2018, dar trendul este de consolidare.“

dacă făceam acest lucru în perioada francu­ lui elvețian poate se conștientiza pericolul și riscul de depreciere a leului față de fran­ cul elvețian mai devreme. Trebuie să venim mult mai devreme în spațiul public cu niște comentarii la riscurile pe care noi le vedem.

Faptul că noi aducem în discuție publică niște riscuri nu înseamnă că ele s-au mate­ rializat, dacă se materializează nu mai sunt riscuri, sunt certitudini, dar e bine să le dis­ cutăm. Astfel, fiecare dintre noi va fi capabil să își ia măsuri de precauție. Ați pus foarte bine problema – să ne uităm și din perspec­ tiva clientului, pentru că rolul nostru este să atragem atenția că relația bănci-clienți este biunivocă, cu două sensuri. Dacă privim din perspectiva clienților, mai ales a clienților vulnerabili, aceștia ar putea să se întrebe ce s-ar întâmpla dacă dobânda de bază crește.

Dacă mă împrumut la un nivel de maxim al gradului meu de îndatoare și am o variație pe dobânda de bază? Dacă mă uit în trecut și văd că acum trei ani dobânda era la 3%, iar acum un an era în jur de 1%, ar trebui să fiu conștient că, în viitor, dobânda ar putea ajunge la nivelul de acum trei ani. Și între­ barea este dacă voi avea capacitatea să ram­ bursez creditul. În zona pieței de capital, când se făcea pro­ filul de risc al unui investitor, se făcea un test: „Vrei să investești în piața de capital? Uită-te în oglindă și spune-ți cât vrei să investești.

Dacă pierzi jumătate din bani, ai tresărit?

Dacă nu te-ai speriat, investește!“. Parafra­ zând, omul care se îndatorează la gradul maxim de îndatorare trebuie să își imagine­ ze că la un moment dat acel grad maxim de îndatorare, în anumite condiții, s-ar putea să crească. Dacă îți crește gradul de îndato­ rare, pentru că s-a întâmplat un eveniment, problema ta de fond este cum te raportezi la evenimentul acela, ai backup-uri?

Deciziile financiare importante, mai ales cele pe termen lung, nu se iau în câteva mi­ nute și nu pot fi luate emoțional. Rolul băn­ cilor este să avertizeze asupra variației do­ bânzii de bază și avem o directivă europeană care obligă băncile să pună la dispoziția clienților o analiză care arată nivelul maxim la care a ajuns dobânda în ultimii 20 de ani.

Să privim din nou din cealaltă perspectivă există cerere solvabilă?

Eu cred că se construiește încet-încet. Ca să existe cerere solvabilă trebuie să apară întâi nevoia, pentru că cererea solvabilă presupu­ ne că întâi ai cerere și după aceea califici o parte a cererii. Calificarea aceasta a cererii vine cu o observație. Băncile, după perioa­ da de risc, și-au internalizat o mare parte a

finanțe

Foto: © Aprescindere / Dreamstime.com

evenimentelor prin politici de risc noi, adică se uită la cash-flow-uri, fac mai multe analize, pun mai multe întrebări. Întreg sistemul de originare și de acordare de credit este mai orientat spre analiza de risc decât era înainte. Adică s-au introdus proceduri care țin cont de lecțiile învățate în perioada de criză. Aceste proceduri trebuie să fie înțelese și de client, pentru ca acesta să vină cu acele materiale care să răspundă la întrebările respective. Acest sistem este cel care reduce din cererea totală cererea solvabilă – ea devine solvabilă pe măsură ce răspunde la aceste cerințe ale sistemului. Faptul că trebuie să faci un cash-flow, că trebuie să faci o analiză de oportunitate, faptul că poți să faci o analiză SWOT cu privire la piața ta, că știi că trebuie să îți finanțezi investițiile cu credite pe termen lung sau prin leasing și nu cu capital de lucru. Toată această cultură financiară trebuie să existe la nivelul antreprenorului. Și antreprenorii învață. Poate nu se întâm­ plă la viteza pe care ne-am dori-o noi, dar antreprenorii evoluează.

Care sunt povocările și care beneficiile aduse de digitalizarea bankingului?

Digitalizarea sau transformarea digitală trebuie văzută ca o oportuni­ tate, nu ca un pericol. Foarte multă lume se raportează la ea ca fiind un pericol, eu cred însă că în fiecare lucru există o parte bună, iar la digi­ talizare este evidentă. Digitalizarea are și tendințe posibil disruptive pentru anumite modele de business, dar are și o capacitate absolut fa­ buloasă de a inova, de a aduce unghiuri noi. Cred că am depășit o etapă inițială în care digitalizarea mai mult speria, iar apariția fintech-urilor era văzută ca un pericol direct de disruption (perturbare) în interio­ rul băncilor, al modelelor de business ale băncilor. Acum, fin­tech-urile sunt percepute mai degrabă ca niște colaboratori inovativi ai noștri, un fel de laboratoare de experimentare pe care noi nu putem să le facem pentru că noi avem o altă masă critică. Este ca și cum un pachebot ar încerca să facă ce face un skijet, dar nici cu skijet-ul nu poți să ajungi peste Atlantic. Însă dacă pui skijet-ul pe pachebot, s-ar putea să iasă ceva interesant pentru toată lumea. Vedem dintr-o dată că se creează un ecosistem în care inovația și modalitatea fintech-urilor de a inova și de a veni cu servicii noi în favoarea clienților poate să fie altoită foarte

„Scăderea intermedierii financiare arată nevoia de credit la nivelul societății.“

bine pe modelele tradiționale de business. Cu cât ești mai deschis să găsești astfel de alto­ iuri între banking și spațiul acesta inovativ al fintech-urilor, cu atât îi va fi mai bine cli­ entului tău și îl loializezi, cu rezultate bune pentru toată lumea.

Vom asista la o consolidare de anvergură a industriei bancare locale în acest an? Sunt prea multe 37 de bănci pentru România?

Nu mă aventurez să dau o cifră, pentru că e ca și cum ai da cu banul. Dar spun că da, există potențial mare de consolidare în România.

Avem segmentul primelor 5-6 bănci care au undeva la 60-65% cotă de piață, dacă nu cumva mai mult, un segment de vreo 6 bănci care au 15-20% cotă de piață și mai avem un segment de peste 20 de bănci care împreună au 14-15% cotă de piață. Potențialul de conso­ lidare este relativ mare, pentru că ai nevoie de o masă critică că să poți să operezi, mai ales în contextul actual al suprareglementării. Su­ prareglementarea nu face decât să ridice cos­ turile fixe și pe măsură ce cresc ai nevoie de o dimensiune mai mare. Soluția este consoli­ darea - fie în interiorul segmentului, fie din exterior. Când spun din exterior mă refer să fie din afara sistemului bancar - o altă bancă sau alt capital care vrea să intre în sistemul bancar, pentru că potențial de consolidare există în piața noastră. Știu că sunt bănci care au strategii de vânzare în momentul de față sau grupuri care au strategii de vânzare pe România și știu că există un interes susținut de afară pentru a intra în România.

43

finanțe

MANAGER PE DATORIE Vrei să fii CEO? Atunci un MBA te-ar putea ajuta să te echipezi cu abilitățile necesare unui manager de succes. În cazul în care nu ai banii necesari pentru un program Master of Business Administration, băncile sunt gata să te împrumute. de Oana Voinea

plătește MBA-ul angajaților, creditul este soluția pentru a urma un program Master of Business Administration. Lista băncilor care oferă credite pentru studii este una destul de scurtă: BRD – cu trei astfel de produse: Credit pentru Studii (RON, EUR, USD), Creditul 10 (RON), Creditul Work & Travel (EUR, USD); CEC Bank – Credit pentru Studii Postuniversitare (RON); Banca Transilvania – Credit pentru Studii (RON, EUR); Banca Comercială Feroviara – Creditul Primus Student (RON).

Condițiile de acordare sau valoarea maximă a creditului diferă de la o bancă la alta sau de la un tip de credit la altul. În cazul BRD, valoarea maximă care poate fi obținută prin Creditul de Studii este de 15.000 euro, fără garanții, pe o perioadă de până la 10 ani sau 100.000 euro, cu garanție imobiliară, pe o perioadă de 20 de ani.

Creditul pentru studii postuniversitare, de la CEC Bank, asigură achitarea contravalorii taxelor pentru studii postuniversitare (MBA, studii de perfecționare, recalificare, doctorat, a doua facultate etc.).

Se pot obține maximum 65.000 lei pe 7 ani, cu condiția ca cel care solicită creditul să fie absolvent al unei forme de învățământ superior acceptat la o universitate acreditată din țară sau străinătate pentru efectuarea de studii postuniversitare. Totodată, pentru obținerea creditului este necesară o vechime de trei ani la locul de muncă și încasarea salariului/venitului într-un cont deschis la CEC Bank.

Banca Comercială Feroviara acordă prin Creditul Primus Stu­ dent maximum 5.000 euro (echivalent în lei) pentru plata taxelor de studii, indiferent dacă este vorba despre cursuri universitare, postuniversitare sau de specializare, în țară sau în străinătate, pe o perioadă de până la 4 ani, fără garanții imobiliare.

Pentru a obține Creditul de Studii Gaudeamus, de la Banca Transilvania (BT), condiția este să fii înscris într-un program educațional de stat sau privat, în România sau în străinătate, la nivel

preuniversitar, universitar sau postuniver­ sitar. Valoarea maximă finanțată este de 150.000 euro (sau echivalent în lei) pe o perioadă de cel mult 20 de ani (pentru cre­ ditele garantate cu ipotecă imobiliară) sau de 20.000 de euro (sau echivalentul în lei) pe o perioadă de maximum 10 ani (pentru cre­ ditele garantate cu ipotecă mobiliară asupra veniturilor și asupra contului). Creditul poate fi utilizat pentru taxele de școlarizare, dar și pentru cheltuieli adiacente studiilor, altele decât ta­xele de școlarizare, cu valoarea de maximum 150 euro/lună (sau echivalentul în lei), pe întreaga durată a studiilor.

CINE ARE CARTE, ARE PARTE. DE UN SALARIU MAI MARE CEO sau nu, un absolvent de MBA are toate șansele să obțină un salariu mai mare decât o persoană cu un nivel de educație inferior.

Atât teoria economică cât și statisticile arată că cu cât nivelul studiilor absolvite este mai înalt, cu atât mai mari sunt salariile obținute.

Studiile arată că în Europa, un an în plus de școală duce la o creștere a câștigurilor salari­ ale cu aproximativ 6,5%, efectul fiind și mai mare în cazul țărilor UE. În România, fiecare an de şcoală în plus creşte veniturile salariale cu 8,5% și reduce cu 8,2% riscul de a deveni şomer.

Foto: © Zimmytws / Dreamstime.com

Dacă nu ai obținut o bursă, iar compania la care lucrezi nu

CÂT PLĂTEȘTI PENTRU UN CREDIT DE 30.000 LEI PE 5 ANI BANCA

PRODUSUL

CEC Bank Banca Transilvania BRD Banca Transilvania

Credit pentru Studii Postuniversitare Creditul pentru Studii Gaudeamus Creditul pentru Studii Creditul pentru Studii cu Dobândă Fixă

44

DAE

RATA LUNARĂ (RON)

TOTAL DE RAMBURSAT (RON)

6,53% 9,06% 11,01% 11,18%

584,76 616,36 682,98 644,82

35.085,84 37.081,91 38.402,43 38.789,01

Sursa: Fimzoom.ro

finanțe

Datele Eurostat privind câștigurile salariale arată că absolvenții de studii superioare obțin salarii cu 35% mai mari decât absolvenții de liceu. Totodată, absolvenții de învățământ superior găsesc un loc de muncă relevant de două ori mai repede decât cei care au nivel de educație mai scăzut.

De asemenea, în țările UE peste 84% din persoanele cu nivel de educație terțiară au loc de muncă (2015), în comparație cu cei cu nivel de educație superior secundar și postsecundar neterțiar, în cazul cărora proporția celor care au slujbă este de 74%, și cu cei a

căror educație este sub nivelul secundar su­ perior, unde procentul este puțin peste 50%. În SUA, MBA-ul aduce o creștere de peste 3.300 de dolari a salariului (de la un salariu de 50.000 de dolari anual la unul de 90.000 de dolari în primul an după absol­ virea MBA), potrivit unui studiu al Business­ Week (care realizează anual un top al celor mai bune școli de business).

45

strategie

Punct de vedere

NU UDA BURUIENILE! de Adrian Asoltanie

– Când o să câștig mai mult o să economisesc!

Asta este, probabil, cel mai des întâlnită iluzie, după kilometrajul mașinilor second-hand și promisi­ unile politicienilor români.

– Nu cumva câștigi deja mai mult decât acum 3-5 ani? Cum ți-a ieșit planul ăsta până acum?

– Până acum nu se pune, dar de‑acum încolo... Știu din proprie experiență și văd asta la sutele de oameni pe care îi

ADRIAN ASOLTANIE Are o experiență de business de peste 22 de ani, din care 15 ca antreprenor. După ce a învățat în cel mai dur mod lecțiile crizei din 20092010 la nivel personal și de business, și-a dezvoltat pasiunea și misiunea de a-i ajuta și pe ceilalți să evite greșelile pe care le-a făcut.

Tată și soț, Adrian este preocupat în special de educația financiară în cuplu și pentru copii, un domeniu ignorat de școală și societate dar cu efecte majore în viața fiecăruia. În 2016 s-a alăturat echipei de traineri de la Selftrust Academy. Principiile simple promovate prin materialele și evenimentele realizate oferă baza unei vieți echilibrate și prospere. (www.adrian.asoltanie.com)

46

cunosc la cursuri – cheltuielile au prostul obicei de a ține pasul sau de a depăși deseori creșterea venituri­ lor. O haină mai de firmă, o vacanță puțin mai departe decât Bulgaria, o mașină puțin mai germană, o cana­ pea puțin mai lată, un telefon puțin mai smart și mai cool... Anturajul, marketingul agresiv, social media și dorința interioară de a ne simți mai bine ne trag în această spirală a con­ sumului impulsiv.

Până în 2009, indiferent cât câștigam, nu găseam niciodată 100 de lei să-i pun deoparte. Mă luptasem doi ani să achit un card de credit de 5.000 de lei în condițiile unui venit mai mult decât

consistent. De 14 ani n-am mai pus mâna pe un card de credit. Pentru că am înțeles că dacă te joci cu șerpii poți fi mușcat. Îți propun un principiu extrem de simplu: nu mai uda buruienile! Un agricultor nu se apucă niciodată să ude și să dea îngrășământ legumelor până nu smulge buruienile. Pentru că a înțeles că buruienile cresc întotdeauna mai repede decât roșiile și castraveții. O mărire de salariu e ca o ploaie binecuvântată. Dar atunci când vine pe un teren plin de hobby-uri scumpe de obiceiuri și tabieturi prețioase, nu va face decât să alimenteze și mai mult risipa. Și nu vei mai recolta mare lucru.

strategie

Poți recunoaște cu ușurință aceste plante din propria gradină. Uită-te atent la dobânda cardului de credit sau la ratele împrumutului de nevoi personale. Vezi pachetul de țigări zilnic, berea de seară, latte-ul de la birou, pescuitul, pariurile sportive și alte hobby-uri, colecțiile faraonice de pantofi, poșete, ceasuri, cravate, scule și gadgeturi. Vezi cât de puțin folosești în realitate abonamentele TV cu sute de canale HD, aplicațiile mobile plătite, abonamentele la sală sau la diverse publicații, polițele de asigurări făcute de gura unui pri­ eten, conturile și cardurile bancare împrăștiate și comisioanele uitate...

Orice achiziție reperată poate fi

o gaură în cont sau portofel. Și te trezești că ai automatizat doar cheltuielile pe pilot automat și nu economiile. Înmulțește aceste mici cheltuieli cu 12 luni. Unele din ele vor căpăta proporții gigantice care te vor pune pe gânduri. Am o vecină care se plânge mereu de lipsa banilor dar fumează un pachet pe zi. În 12 luni asta înseamnă 6.000 de lei. La un salariu de 2.000 de lei i-am explicat că timp de trei luni: ianuarie, februarie și martie, în fiecare zi, s-a trezit la 6.00 și a muncit de la 8.00 până la 18.00 pentru fum.

Abia de luna asta muncește pentru ea. Cu cei 6.000 de lei ar putea să

călătorească, să descopere în fiecare an un alt loc exotic, să-și viziteze nepoții în UK, să-și achite creditele, să-și pregătească pensia, să fie mai liberă.

Se spune că majoritatea oame­ nilor cumpără lucruri de care nu au nevoie, cu bani pe care nu îi au, ca să impresioneze oameni pe care nici măcar nu îi cunosc.

Când deschizi orizontul de la o zi la un an sau chiar 10 ani vezi lucru­ rile la adevărata valoare. Și buruie­ nile se văd mai bine. Le smulgi cu grijă și te vei bucura cu adevărat de acea binemeritată mărire de salariu.

Pentru că educația financiară e de­ spre viață, nu despre bani.

PLASTIC DE MARIUS VON MAYENBURG ARCUB pune în scenă un nou spectacol de teatru, „Plastic“, de Marius von Mayenburg, în regia lui Theodor-Cristian Popescu.

Spectacolul, din distribuția căruia fac parte cunoscuții

Advertorial

actori Bogdan Dumitrache, Cristina Toma, Istvan Teglas, Ciprian Nicula, Nicoleta Lefter / Ioana Mărcoiu, atinge o tem` de actualitate: presiunea pe care o pune societatea pe umerii fiec`ruia dintre noi, pentru a fi la mod` [i acceptat de cei din jur. „Plastic“ spune povestea unui cuplu modern.

Un El, medic, dispus s` fac` orice pentru a c`p`ta valoare în ochii so]iei, o Ea, artistă, asistent` a unui artist contemporan cunoscut, Serge Haulupa. Dincolo de carierele lor, sunt p`rin] ii unui copil aflat la pubertate, care filmeaz` tot ceea ce vede. O familie tipic`, ce încearc` s` ]in` pasul cu tendin]ele secolului al XXI-lea: succesul, acumularea de material, vacan]ele luxoase etc. Pentru c` nu fac fa]`, decid s` angajeze o femeie care s` îi ajute cu treburile casnice. Prezen]a acesteia, care vine dintr-un mediu diferit, genereaz` involuntar situa]ii jenante [i scoate la suprafa]` conflicte tacite. Femeia de serviciu devine confidenta mamei, ajutorul fiului, prietena tat`lui [i muza lui Haulupa, artistul care pare s` guverneze aceast` lume tot mai confuz`. „Presiuni de tot felul: s` avem succes, s` acumulăm material, s` r`mânem tineri, s` fim părin]i perfec]i, s` fim curajo[i, s` ne ascult`m [i în]elegem partenerul [i copilul, s` c`l`torim peste tot, s`-i ajut`m pe cei defavoriza]i. S` fim cool“, așa cum spune Theodor-Cristian Popescu.

Detalii [i bilete pe arcub.ro.

47

strategie

Punct de vedere

DE CE NU NE LASĂ STATUL SĂ NE TOCMIM de Ionuț Bălan Unul dintre simptomele inculturii economice din societate este

acela că, de mici, suntem învățați că nu e frumos să ne tocmim. „Doar precupețele se tocmesc“, „Unde-i lege nu-i tocmeală“, „Te tocmești ca la piață“, iată câteva dintre zicerile prin care ni se transmite, mai direct sau mai subliminal, că e frumos și elegant să acționăm împotriva intereselor proprii și a legilor pieței și că de negociat negociază doar „clasele inferioare“. Ignorând cu totul faptul că una din calitățile comune tuturor celor care au făcut avere este aceea de bun negociator. Pe scurt: plebea se tocmește, elitele negociază, dar clasa de mijloc trebuie să-și țină gura, să plătească cât i se cere sau să iasă din prăvălie.

Tocmeala, ca și comerțul, este veche și firească de când lumea. În ziua de astăzi pare o relicvă istorică de-abia tolerată, la periferia economiei, prin piețe, târguri și talciocuri (inclusiv online). Deși prin Balcani, în Turcia sau Grecia, te poți tocmi încă și în destule magazine aparținând de așa-zisul „comerț civilizat“ și modern.

De unde această compromitere a tocmelii? De ce s-a indus ideea că dialogul direct dintre cerere și ofertă este ceva rușinos? S-ar părea că libertatea de negociere și flexibilitatea prețurilor sunt subversive pentru stat și, în consecință, trebuie ținute sub control.

Evident, acest lucru este în detrimentul tuturor părților an­ gajate în tranzacții de vânzare-cumpărare. Consumatorii sunt împiedicați să obțină prețuri mai avantajoase într-un timp mai scurt. Vânzătorilor dispuși să lase pe loc la preț li se încetinește rulajul, iar în unele situații li se compromit lichidările de stocuri, fiind astfel obligați să acumuleze pierderi care ar fi putut fi evitate.

Asta pentru că tocmeala despre care vorbim, care nu este altceva decât o licitație ad-hoc cu un singur participant, nu poate avea ca rezultat decât reducerea prețului de vânzare (sau, în cel mai rău caz, menținerea prețului inițial, caz în care, de regulă, tranzacția eșuează). Tocmeala nu duce niciodată la scumpire. Iar într-o lume în care taxele și impozitele pe vânzări, în primul rând TVA-ul, sunt impuse ca procente din prețul de vânzare, devine extrem de limpede cui nu-i convin ieftinirile. În urma unei tocmeli având ca rezultat ieftinirea, ambele părți direct implicate ies în câștig: cumpărătorul a făcut o economie, vânzătorul a obținut lichidități.

Doar statul își vede diminuate veniturile bugetare.

48

În consecință, prețurile trebuie menținute cât mai fixe și mai stabile prin lege.

Bineînțeles că cel mai frecvent pretext este „protecția consumatorului“. La noi, o normă din anul 2000 descurajează și, de fapt, inter­ zice indirect tocmeala obligând comercianții să afișeze prețurile de vânzare în magazine, cu toate taxele, lizibil și la vedere, „astfel încât consumatorul aflat în suprafața de vânzare să le poată vedea în locurile de prezentare fără a întreba vânzătorul“. Căci ce poate fi mai periculos decât conversația omenească din­ tre cumpărător și vânzător? Trebuie precizat că nu avem de a face cu o inovație legislativă românească: este vorba de transpunerea unei directive a UE din 1998.

Mai mult, un alt act normativ, tot din anul 2000, interzice pur și simplu comercianților să vândă în pierdere ca practică uzuală.

Vânzările sub prețul de cost sunt permise doar în cadrul campaniilor „oficiale“ de re­ duceri și de lichidări de stoc, anunțate în prealabil și în niște condiții extrem de strict reglementate.

Nu în ultimul rând trebuie precizat că și salariul minim reprezintă un obstacol în a te tocmi cu cineva să-ți presteze un serviciu sub un anumit nivel. Motiv pentru care cererea și oferta pot să nu se întâlnească. Adică, n-ai cum să negociezi cu cineva un preț al muncii sub plafon, așa cum se întâmplă la țară când te învoiești cu cineva să îți sape o bucată de pământ. Cu riscul ca lucrătorul să rămână șomer. Iar toate acestea fiindcă statului nu-i convine să fie vândute ieftin nu doar bunuri­ le, ci și forța de muncă, ca să încaseze mai mulți bani sub formă de impozite.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii“, publicist la „Jurnalul Național“, „Săptămâna financiară“, „Piața financiară“, „Curentul“, „Bursa“, „Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

strategie

DENT ESTET, VIAȚA DUPĂ PRELUAREA MEDLIFE LIDERUL PIEȚEI DE SERVICII STOMATOLOGICE DIN ROMÂNIA SE PREGĂTEȘTE DE O NOUĂ LANSARE.

DR. OANA TABAN, CEO și fondator al grupului de clinici Dent Estet

50

strategie

La mai puțin de un an de la preluarea

pachetului majoritar de către grupul MedLife, Dent Estet, liderul pieței în do­ meniul serviciilor de medicină dentară din România, are motoarele turate. A inaugurat propriul laborator digital de tehnică dentară CAD-CAM cu aparatură digitală de ultimă generație, în urma unei investiții de 250.000 de euro, a deschis un studio de configurare digitală a zâm­ betului, continuând trendul digitalizării început în ultimii ani, și se pregătește să lanseze o nouă clinică în București, tot pe Bulevardul Aviatorilor, în primăvară.

Dent Estet este primul grup privat de clinici stomatologice din țară care și-a des­chis propriul laborator digital de tehnică dentară, cu aparatură de ultimă generație, coordonat de o echipă de tehnicieni dentari cu vastă experiență în domeniu. Laboratorul Aspen, inau­ gurat în iunie 2016, servește clinicile proprii și intenționează ca în viitor să co­ laboreze și cu clinici premium din afara țării. Creat pentru a oferi soluții estetice de înaltă acuratețe, eficientizează tim­ pul de lucru al medicului și reduce tim­ pul de așteptare al pacienților cu până la 24 de ore. Cu ajutorul tehnologiei de ultimă generație, echipa de tehnicieni specializați internațional creează o gamă largă de lucrări dentare: coroane, fațete dentare, aparate dentare etc. „Am deschis propriul laborator de tehnică dentară împreună cu o echipă de tehnicieni dentari specializați în străinătate, întrucât ne-am dorit să obținem lucrări cu un înalt grad estetic și funcțional, într-un timp scurt, fără a compromite calitatea acestora. Am cerce­ tat foarte mult piața înainte de a demara acest proiect, dar și performanțele apara­ turii digitale disponibile la ora actuală și am ales să investim într-un laborator de tehnică dentară, în detrimentul apara­ turii CAD-CAM de cabinet. Prin faptul că putem beneficia de expertiza unui tehnician le oferim pacienților noștri o garanție în plus a calității tratamentului și rezulta­t ului final“, declara dr. Oana Taban, CEO și fondator al grupului de clinici Dent Estet.

ZÂMBET PERFECT, CREAT PE CALCULATOR Planul de investiții accelerate a continuat prin deschiderea unui studio de diagnostic și prefigurare digitală pentru procedurile de estetică dentară – Future Smile Studio.

„Tehnologiile digitale ajută atât pacientul să poată lua decizii mai ușor și să își construiască zâmbetul împreună cu medicul, cât și specialistul, oferindu-i precizie în realizarea tratamentului și garanția că riscurile unui eșec sunt complet eliminate.“

„Am creat cadrul ideal în care poate fi configurat digital zâm­ betul pacienților noștri, pentru ca ei să poată vedea rezultatul fi­ nal înainte să înceapă tratamen­ tul propriu-zis, dar și pentru ca medicul să fie ghidat permanent și să aibă garanția unui zâmbet perfect integrat în fizionomia pacientului“, a adăugat dr. Oana Taban.

Trendul spre digitalizare a con­ tinuat printr-o serie de investiții recente în aparatură, printre care un scanner intraoral Trios 3 Shape, al cărui principal avantaj este faptul că „ia amprenta“ în culorile reale ale țesuturilor, un tomograf computerizat CBCT, cea mai înaltă tehnologie la ora actuală, cu precizie 100% în diagnostica­ rea oricărei afecțiuni dentare, Digital Smile Design, un procedeu compu­ terizat care simulează rezultatul final al tratamentului, permițând vizua­ lizarea zâmbetului final chiar de la prima vizită, precum și laserul Biolase (SUA), cu ajutorul căruia se pot efectua o serie de proceduri este­t ice fără durere și într-un timp mai scurt decât prin procedurile clasice. „Tehnologiile digitale ajută atât pacientul să poată lua decizii mai ușor și să își construiască zâmbetul împreună cu medicul, cât și specialistul, oferindu-i precizie în realizarea tratamentului și garanția că riscurile unui eșec sunt complet eliminate. Este cel mai înalt standard în medicina dentară la ora actuală, iar toți medicii noștri sunt specializați la nu­me­roa­ se cursuri internaționale“, a mai completat dr. Oana Taban.

O NOUĂ CLINICĂ DIGITALIZATĂ Dent Estet va deschide în primăvara acestui an o clinică în care cuvân­ tul de bază este tot digitalizarea. Noua unitate medicală va fi situată tot în zona de nord a Capitalei, pe Bulevardul Aviatorilor, având avantajul proximității de celelalte sedii ale Dent Estet și al echipelor de medici co­ ordonatori. Noua clinică va dispune de opt unituri digitale stomatologice Planmeca, imagistică dentară avansată și o echipă de cinci Patient Care Coordinators, care ghidează permanent pacientul, încă din prima zi în clinică, alături de 20 de medici dentiști.

Cele mai solicitate tratamente pe zona de stomatologie pentru adulți, în cadrul Dent Estet, sunt lucrările dentare complexe, precum implanturile sau reconstrucțiile dentare complete. Cu toate acestea, menționează ofi­ cialii de la Dent Estet, în ultimii doi ani au crescut simțitor interesul și cererea pentru tratamente de estetică dentară, cum ar fi coroanele sau fațetele dentare, tendință încurajată mai ales de posibilitatea de a previ­ zualiza rezultatele finale cu ajutorul tehnologiilor performante. Și numărul de pacienți a crescut constant, de la deschiderea Dent Estet până în prezent, cu aproximativ 20%-25% în fiecare an. În acest context, grupul de clinici stomatologice s-a mărit, în ultima jumătate de an, cu încă două cabinete dentare, iar echipa s-a extins cu încă șapte specialiști în medicină dentară. Înființat în 1999, grupul de clinici dentare Dent Estet deține, în prezent, șapte clinici în București și Timișoara. Anul trecut, Dent Estet s-a alăturat grupului MedLife, cel mai mare operator privat de servicii medicale de pe piața locală. Împreună plănuiesc extinderea clinicilor de medicină dentară la nivel național, atât pe zona de servicii stomatologice pentru adulți, cât și pe cea de tratamente pentru copii și adolescenți.

51

strategie

Performanță în servicii medicale private VIENA ESTE PRINTRE PRIMELE DESTINAȚII CARE ÎȚI VIN ÎN MINTE ATUNCI CÂND TE CONFRUNȚI CU O PROBLEMĂ DE SĂNĂTATE ALARMANTĂ. WIENER PRIVATKLINIK (WPK) ESTE CEL MAI REPUTAT SPITAL PRIVAT DIN AUSTRIA, UN ADEVĂRAT ETALON ÎN MATERIE DE SERVICII MEDICALE.

WIENER PRIVATKLINIK ÎN CIFRE:

de Doriana Matei

9.000

Performanța spitalului se bazează pe două elemente principale:

excelența personalului medical și promptitudinea cu care sunt tratați pacienții. Anual, clinica are în grijă peste 9.000 de per­ soane. Cifra de afaceri realizată de întregul grup în 2016 a fost de 70 milioane de euro, cu o rată a profitului de 5%.

Pe lângă clinica din „centrul medical“ al Vienei, grupul operato­ rului de servicii medicale private include un centru de lux pentru persoanele vârsnice și mai multe farmacii, în Austria și țările vecine. În cadrul spitalului, cele mai căutate sunt serviciile chirur­ gicale și cele oferite de centrul de medicină a cancerului. Pe lângă acestea, clinica include încă șase centre de competență: chirurgia nervilor periferici, ortopedie, traumatologie, medicină osteopatică, terapie a coloanei vertebrale, fizioterapie și reabili­ tare, cardiologie și gastroenterologie.

FOCUS PE EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST În ultimii 10 ani, spitalul și-a dezvoltat în mod substanțial legăturile cu pacienții străini. Anul trecut, peste 30% dintre cei care au apelat la serviciile WPK au provenit din afara Austriei, generând 40% din încasări. Dintre aceștia, majoritatea vin din Europa Centrală și de Est, peste 500 fiind chiar români. Dat fiind interesul pe care l-au observat în această regiune, reprezentanții clinicii se concentrează tot mai mult pe piața de aici. Astfel, au înființat, la finalul anului trecut, o reprezentanță în România, care facilitează comunicarea cu pacienții locali, precum și cu cei din statele vecine. În plus, reprezentanța are ca obiectiv crearea unor colaborări cu medicii români și cu clinicile din țara noastră. Conducerea WPK nu vede în colegii străini niște concurenți, ci niște parteneri extrem de utili.

Aceasta pentru că în cazul anumitor boli, așa cum este și cance­ rul, tratamentul este de lungă durată și starea pacientului trebuie urmărită pe termen lung. De aceea, cooperarea cu medicii pe care acești pacienți îi au în România este foarte importantă. Mai mult decât atât, austriecii își doresc să câștige încrederea colegilor ro­ mâni, care le pot trimite cazurile care le depășesc competența sau care nu pot fi tratate cu echipamentele disponibile în țară. Tot ca 52

de pacienți pe an

500

de pacienți români în 2016

150

de medici permanenți

50

de limbi în care sunt disponibile serviciile de traducere

70

milioane de euro, cifra totală de afaceri

5

milioane de euro investiția anuală în aparatură medicală

un stimulent pentru creșterea numărului de pacienți din afara Austriei, WPK a încheiat parteneri­ ate cu compania aeriană Lufthansa și cu câteva hoteluri vieneze. Aces­ tea acordă reduceri substanțiale pentru cei care achiziționează servicii de transport sau cazare folosind un cod generat de WPK. Pentru ca străinii care beneficiază de tratament în cadrul clinicii să nu sufere neajunsuri cauzate de limbă, clinica a investit într‑un sis­ tem de traducere performant. La fiecare etaj, există un robot care asigură traducere în timp real pen­ tru 50 de limbi. De fapt, dispoziti­ vul face legătura către o companie specializată în traduceri, care poate asigura comunicarea eficientă din­ tre medic și pacient, indiferent de naționalitatea acestuia.

După ce le-au trecut prin mână mii de pacienți români, medicii WPK au reușit să pună un „diag­ nostic“ și sistemului medical din România. „Pacienții români vin cu niște operații extrem de bine făcute. Asta ne arată că medicii din România sunt niște profesioniști foarte buni, mai ales chirurgii.

Problemele apar din cauză că pacienții nu sunt ținuți sub su­ praveghere postintervenție și, de asemenea, din cauză că nu pri­mesc medicația optimă. Ca urmare, se trezesc cu tot felul de infecții sau complicații și apelează la noi“, explică doctorul Walter Ebm.

REȚETA PERFORMANȚEI Politica WPK presupune ca fiecare pacient să fie diagnosticat în

strategie

Walter Ebm

ma­ximum 48 de ore. După diagnosticare, acestuia îi este desemnat cel mai bun specialist pentru problema sa de sănătate. „Avem colaborări cu foarte mulți specialiști de top. Asta ne dă posibilitatea ca, atunci când ne confruntăm cu un anumit caz, să telefonăm medicului specializat în problema respectivă și să îl avem alături de noi în cel mult 24 de ore“, declară CEO-ul WPK. Echipa spitalului numără 150 de medici permanenți. Aceasta este completată de alte câteva zeci de medici colaboratori, care își oferă serviciile în baza unui contract de colaborare pe durată nedeterminată. Întregul personal medical este unul de elită. Doc­ torii de la WPK sunt selectați de către un consiliu științific, format din profesori universitari și din medici cu experiență și o reputație impecabilă. Acest consiliu analizează propunerile de doctori care s-ar putea alătura echipei și avizează fiecare recrutare. Odată ce a devenit partener, fiecare medic este verificat la fiecare trei luni, pentru a-i fi evaluate performanțele. „Ceea ce îi convinge pe medicii de top să accepte invitația de a ni se alătura este pe de-o parte echipamentul pe care îl avem.

Pe de altă parte, pentru medici este foarte importantă stabilitatea.

Relațiile noastre de colaborare cu personalul sunt stabile, de lungă durată. Astfel, medicilor le este foarte ușor să lucreze. Cunosc toate asistentele, asistentele îi cunosc pe ei, există o bună comunicare și coordonare, care simplifică foarte mult lucrurile“, spune Walter Ebm. Clinica investește permanent în tehnologie. Investițiile anuale în aparatură se ridică la cel puțin 5 milioane de euro. WPK a fost primul spital privat din Austria care a dispus de un PET-CT. De aseme­ nea, a fost pionier în ceea ce privește angiografia coronariană.

53

strategie

Furnizorii de cărți bune A pariat pe apetitul românilor pentru lectura de bună calitate și a înființat prima bibliotecă online din România, dedicată oamenilor din companii. de Doriana Matei foto: Vali Mirea Bogdan Georgescu, unul dintre cei doi

fondatori ai Bookster, și-a dorit un busi­ness social care, pe lângă obiectivul de a fi profi­ tabil, să contribuie și la educarea societății prin facilitarea întâlnirii dintre cartea potri­ vită și omul potrivit. Împreună cu Alexandra Stroe, a fondat Bookster. Anul trecut, în al treilea an de funcționare, compania a înre­ gistrat o cifră de afaceri de 1.000.000 euro, cu o rată a profitului între 3% și 5%.

După cum îl descrie chiar fondatorul său, businessul este un soi de Netflix pen­ tru lectură. În baza unui abonament lunar, Bookster oferă acces la cărți și articole, în format fizic sau online, disponibile nu doar în limba română, ci și în limbile engleză și franceză. „Viitorul în industrie este acest model: abonament cu preț fix, prin care ai acces nelimitat la ce cărți vrei. Acesta e vii­ torul pentru media, în general. Piața de fil­ me a fost deja schimbată de Netflix, cea de muzică, de Spotify. Urmează acum piața de carte. Este doar o chestiune de timp“, este de părere antreprenorul.

IDEE CRESCUTĂ ÎN INCUBATOR Pentru a se convinge că ideea sa de busi­ ness este una cu șanse de reușită, Bogdan Georgescu decide să o crească și să o tes­ teze într-un incubator de afaceri. Pentru aceasta, apelează, în vara anului 2011, la o gașcă de studenți de la ASE. „Incubatorul a fost foarte util. Ideea a suferit mai multe modificări. Inițial voiam să facem o biblio­ tecă de carte electronică. Am descoperit, însă, că în România nu există cerere pentru 54

BOGDAN GEORGESCU, unul dintre cei doi fondatori ai Bookster

strategie

această categorie, reprezentând sub 3% din piața de carte. Rezultatele din incubator ne-au convins și că livrarea cărților la domiciliu ar fi prea costi­ sitoare, iar afacerea ar fi nerentabilă. Prin ur­ mare, am decis să Bogdan Georgescu măr­tu­ livrăm la sediul risește că a învățat antreprenoriatul din cărți. Acesta recomandă ti­ c ompa n i i lor “, nerilor antreprenori următoarele volume: povestește fon­ „The Lean Start-up“ de Eric Ries, pentru cei datorul Book­ care doresc să afle dacă o idee are potențial ster. de business sau nu A nt repre­ „Scaling Up“ de Verne Harnish, recomandată norul a gân­ celor care au nevoie de sfaturi pentru actividit, inițial, o tatea de business cotidiană investiție de „Contagious: Why Things Catch On“ 100.000 euro, de Jonah Berger, perfectă pentru dar, după trei cei care își doresc ca ideile lor să devină virale ani, declară că a investit în Bookster aproape de 10 ori mai mult. Banii au fost cheltuiți, în principal, pentru taxe către stat, sala­ rii și cărți. Bugetul de cărți, de exemplu, a trebuit să fie triplat în primele trei luni de activitate.

PROVOCĂRI ÎN ANTREPRENORIAT Achiziția cărților reprezintă una dintre provocările cu care încă se confruntă com­ pania. Dată fiind cererea de cărți, în gene­ ral mică, editurile sunt puse în dificultate atunci când Bookster comandă câte 2.000 de volume și livrează, de obicei, doar 70% 80% din această cantitate. În prezent, colecția Bookster numără aproape 50.000 de cărți.

Cea mai mare provocare cu care s-a confruntat antreprenorul a venit însă din avântul neașteptat pe care l-a avut aface­ rea. „Când am început, estimam că, atunci când afacerea va fi matură, vom avea câ­ teva mii de abonați“, mărturisește Bogdan Georgescu. După un an însă, depășise pra­ gul de 10.000 de utilizatori. „În primul an, am crescut de la 1.000 la 10.000 de abonați.

Ne pica site-ul în continuu. Nu aveam cărți.

Oamenii împrumutau orice carte găseau.

Pentru noi era dramatic să nu avem nicio­ dată cărți pe stoc“, își amintește fondatorul singurei biblioteci online din România.

ALGORITMI ÎN AJUTOR Pentru a putea susține boom-ul de „book­ steri“, compania s-a bazat pe informatică. În spatele acestui business există o mulțime de algoritmi. „Avem o echipă întreagă de

BOOKSTER ÎN CIFRE: 1 milion

de euro este investiția totală

1 milion

de euro este cifra de afaceri în 2016

35.000

este numărul de utilizatori din prezent

8.000

de cărți sunt împrumutate săptămânal

programatori. Recomandările pe care le trimitem săptămânal utilizatorilor noștri sunt făcute în baza unui algoritm care ia în considerare ce au mai citit în trecut, ce job au, la ce companie lucrează. Un alt algoritm ne ajută să punem cărțile la raft astfel încât să minimizăm riscul greșelilor de livrare. Acesta citește titlul, culoarea și autorul, iar dacă au caractere care seamănă între ele, le pune departe unele de altele la raft, ca să nu greșești atunci când le iei“, descrie Bogdan Georgescu modul de lucru din compania sa. În prezent, Bookster are aproximativ 35.000 de abonați activi. Acest număr re­ prezintă cam o treime din angajații care au acces la serviciu. Peste 260 de com­ panii din întreaga țară aleg să le ofere angajaților posibilitatea de a citi mate­ riale de bună calitate cu ajutorul Book­ ster. Livrarea cărților se face săptămânal, iar abonații le comandă de pe internet, accesându-și contul personal. Fiecare abonat beneficiază de o pagină persona­ lizată, pe care găsește colecțiile care i se potrivesc, ce citesc colegii săi sau noutăți legate de lecturile anterioare. Abordarea personală și campaniile pe care le orga­ nizează constant au transformat Bookster într-o modă, iar utilizatorii serviciului au devenit o comunitate. Abonații se recunosc între ei în metrou după bulina roșie de pe spatele cărților și își zâmbesc complice.

De cealaltă parte, angajatorii privesc acest serviciu ca pe un instrument de informa­ re și educare a angajaților. „Foarte mulți dintre clienți vor să folosească platforma noastră pentru a-și promova o serie de pro­ iecte interne. Unele companii au un set de competențe pe care trebuie să le dezvolte la nivel global, în întregul grup. Angajații lor găsesc pe site-ul nostru câte o colecție de materiale pentru fiecare competență în parte“, arată antreprenorul.

PLANURI MARI DE VIITOR Comunitatea Bookster crește în fiecare lună cu aproximativ 1.000 de persoane.

Pentru 2017, Bogdan Georgescu își propu­ ne o creștere cu 17.000 de abonați, pentru a depăși pragul de 50.000 utilizatori în total. În plus, antreprenorul își dorește să consolideze platforma, în perioada urmă­ toare, astfel încât să poată susține 100.000 de abonați. Pe termen lung, când busine­ ssul din România va fi unul solid, Bogdan Georgescu are în vedere explorarea unor piețe noi, precum Marea Britanie, Polonia sau chiar Statele Unite.

55

strategie

O ABORDARE HOLISTICĂ A DESIGNULUI INTERIOR Și-au propus să creeze mai mult decât un showroom cu produse de design interior. Au dorit să facă mai mult decât să vândă mobilă și decorațiuni.

Prin urmare, Camelia Șucu și Genoveva Hossu au fondat ClassIN. de Doriana Matei

Le place să își numească businessul „Home of Interior Design“. Așa

cum este de așteptat într-o reședință a designului care se respectă, în toate cele cinci spații ClassIN din București și Cluj, clienții beneficiază de o gamă largă de servicii: consultanță gratuită, în limita a două ore per vizită, vânzare de obiecte de design, precum și servicii de decorare și design interior full-service, implementate la cheie. Businessul este conceput astfel încât să răspundă atât cerințelor specialiștilor din do­ meniu, cât și nevoilor oamenilor obișnuiți, care își decorează propria locuință.

Camelia Șucu deține o experiență vastă în domeniul retailului de mobilă. Genoveva Hossu este unul dintre cei mai apreciați designeri de interior din România. Cunoscând foarte bine domeniul amenajărilor, fondatoarele ClassIN au sesizat că serviciile oferite pe această piață sunt fragmentate. Niciun jucător nu oferă un pachet complet, ceea ce sporește bătăile de cap ale clienților, care trebuie să caute consiliere la un furnizor, iar apoi să achiziționeze produsele din altă parte, adesea nefiind posibil să le găsească în același loc. „Ideea ne-a venit dintr-o dublă sursă: complementaritatea de competențe dintre noi, pe de o parte, și nevoia autentică din piață, pe de altă parte. Ştim că oamenii îşi doresc frumosul în viaţa lor, îşi doresc decoruri estetice, obiecte care să-i inspire şi spaţii care să-i facă să viseze. Însă de cele mai multe ori au dificultăţi în a-şi imple­ menta visele, pentru că de la proiect la realitate e un drum tare lung.

Am hotărât să oferim un serviciu complet în jurul designului, tocmai pentru că știm foarte bine care sunt piedicile concrete și momen­ tele dificile prin care pot trece cei care se apucă pe cont propriu să 56

facă o amenajare de anvergură. Prin prelua­ rea tuturor responsabilităților – finanțe, arhitectură, construcție, design, finisare, mobilare, accesorizare – de fapt oferim clienților un proiect impecabil cap-coadă.

Le luăm stresul de pe cap și le oferim luxul suprem – timp pentru ei“, declară Camelia Șucu, cofondatoare a ClassIN, explicând de fapt ce aduce nou pe piață această companie.

Investiția inițială s-a ridicat la suma de 500.000 euro. Aceasta a presupus, în primul rând, amenajările celor cinci spații: ClassIN București și Cluj-Napoca, Natuzzi București și Cluj-Napoca și showroom-ul Natuzzi Edi­ tions de la Cluj. În plus, cele două antre­ prenoare sunt de părere că este foarte im­ portant să investești în oameni, designul fiind un business cu un know how special.

Astfel, perfecționarea membrilor echipei a fost prioritară pentru acestea.

CÂND CONDUCI UN BUSINESS ÎN TANDEM Niciun antreprenor nu a spus vreodată că este ușor să conduci un business. Mulți sunt de părere că leadership-ul în tandem este și mai dificil. Când partenerii sunt două femei cu personalități puternice, te aștepți ca deseori să iasă scântei. Camelia Șucu și Genoveva Hossu se încăpățânează să de­ monteze acest mit. „De obicei, nu e ușor. Camelia însă e diferită. E un partener strategic extraor­ dinar, care inspiră și impresionează prin experiență de business, instincte foarte bune și pasiune pe care o îmbină fericit cu o minte calculată. Am avut noroc să pornim acest business dintr-o prietenie și o viziune comună privind designul, găsind echili­ brul necesar pentru a trece peste eventu­ ale rivalități și diferențe“, mărturisește Genoveva Hossu, cofondatoare a ClassIN, jumătatea care se ocupă de latura creativă a businessului.

Partenera sa, Camelia Șucu, este de părere că secretul pentru a conduce o afacere în doi este împărtășirea acelorași valori și pasiunea comună pentru dome­ niul în care funcționează businessul. Mai mult decât atât, după aproximativ un an de parteneriat cu designerul Genoveva Hossu, aceasta poate sublinia câteva dintre avanta­ jele tandemului lor. „Deciziile luate și asu­ mate împreună sunt parcă mai ușor de luat, iar deciziile proaste sunt mai ușor de supor­ tat. Ne respectăm reciproc, ne consultăm, ne completăm, ne contrăm. Ce iese din asta este categoric mai puternic și mai viabil ca proiect de business“, consideră Camelia Șucu.

strategie

GENOVEVA HOSSU este un designer român cu o expe­ riență de peste 10 ani. A absolvit Kelly Hoppen Design School, celebra școa­lă londoneză de design interior, și a coordonat cu succes zeci de proiecte de amenajare.

CAMELIA ȘUCU este una dintre cele mai cunoscute femei antreprenor din România. A început cu un business în domeniul mobilei, dar în prezent controlează afaceri din sectoare cât se poate de diverse, de la designul interior la agricultură.

57

strategie

REINTERPRETAREA LUXULUI ÎN DESIGNUL INTERIOR

de foarte mult bun gust. Este rezultatul unei munci asidue, pe care ne-am asumat-o fiecare în această breaslă, ca să educăm publicul românesc. Acum, ne îndreptăm spre un alt nivel, concentrând în ClassIN toate resursele capabile să propulseze industria în direcția aprecierii calității premium, de lux reinterpretat“, arată Genoveva Hossu.

Potrivit reprezentantelor ClassIN, luxul în materie de design inte­ rior nu va mai însemna ceva inaccesibil. Va deveni o normalitate în termeni estetici. Va permite beneficiarilor să își trăiască viața într-un spațiu creat exact în baza nevoilor personale pe care le au.

Clienții ClassIN sunt oameni care vor ca spațiul în care locuiesc, se relaxează sau lucrează să fie unul original și personalizat. Să vorbească despre ei. Calitatea ireproșabilă, elementul de noutate și unicitatea sunt criteriile generale cele mai importante pentru ei, atunci când achiziționează un produs sau un serviciu. Pe lângă aces­ tea, urmăresc criterii specifice diferite, dictate de produsul de care au nevoie. De exemplu, pentru fotolii sau canapele, cele mai importante aspecte sunt confortul și calitatea materialelor. Pentru corpurile de iluminat, contează foarte mult designul nonconformist.

Pe termen lung, cele două partenere de afaceri își propun să con­ tribuie cât mai mult la educarea gusturilor, la elevarea alegerilor, la creativitate și la impunerea unor criterii estetic-funcționale în orice acțiune de design interior. Pentru amândouă, adăugarea de proiecte îndrăznețe în portofoliul ClassIN reprezintă o prioritate. În acest fel, tandemul vizează pentru businessul lor un loc de referință în designul înalt din România și din străinătate.

ClassIN este o companie ce explorează o nișă a pieței designului interior din România.

Este vorba despre produsele și amenajările premium. „Despre România nu se poate spune că este o piață pentru designul pre­ mium. Ne adresăm însă publicului educat, care apreciază designul și-l întelege“, spune antreprenoarea.

Acest segment este în creștere, după cum au observat fondatoarele ClassIn, iar evoluția pieței este direct proporțională cu evoluția întregii economii, pe de-o parte, și cu eforturile jucătorilor din domeniu, pe de altă parte. „După ce, mai bine de câteva decenii, românul a făcut alegeri dintre cele mai bi­ zare în materie de design interior, astăzi face progrese uriașe în alinierea cu tendințele internaționale. Luxul nu mai înseamnă o aglomerare de obiecte ultrascumpe, cum se întâmpla acum ceva ani. Dimpotrivă. Învio­ rat de câțiva oameni cheie, designul româ­ nesc, în special cel premium, e caracterizat

Porada, CIRCE

Natuzzi, Re-vivre

Porada, ESTER

Porada, PILEO

58

strategie

DIN CULISELE UNEI SUCCESIUNI CUM SE PREGĂTEȘTE BENEDIKT HUF SĂ PREIA FRÂIELE COMPANIEI HUF HAUS, O AFACERE GERMANĂ DE FAMILIE, FONDATĂ DE STRĂBUNICUL SĂU ÎN URMĂ CU MAI BINE DE UN SECOL? de Ovidiu Neagoe

Mai țineți minte întrebarea agasantă „ce

vrei să te faci când vei fi mare?“, de care cu siguranță nu ați scăpat în copilărie?

Dar răspunsul pe care îl ofereați adulților curioși? Era pilot ori poate doctoriță sau balerină? Ei bine, la această întrebare Benedikt Huf spunea, fără să stea deloc pe gânduri, că se va face antreprenor. Ben­ edikt este fiul lui Georg Huf, actualul pro­ prietar al Huf Haus, o companie germană ce produce și comercializează case de tip post-and-beam, și știa că, după exemplul bunicului și apoi al tatălui său, va veni ziua când va prelua destinele companiei fondate în urmă cu peste 100 de ani de străbunicul său. Pentru Benedikt, a face 60

parte din echipa de management a Huf Haus nu este doar o chestiune de timp, ci și una de efort, dedicare și dorință de a continua ceea ce au început strămoșii săi. Cum Huf Haus este mai mult decât o afacere pentru familia lui Benedikt, este o moștenire transmisă din generație în generație, începând cu anul 1912, este foarte important ca tranziția dintre generații să fie un proces cât mai natural. „Simt că sunt pregătit pentru această poziție“, spune Benedikt Huf, viitorul CEO al Huf Haus. „În ultimii cinci ani, am lucrat în fiecare departament al Huf Haus pentru a avea o privire de ansamblu asupra afacerii și pentru a o cunoaște în amănunt. Pentru a da câteva exemple, am lucrat îndeaproape cu arhitecți, designeri de interior, bancheri, avocați, am petrecut timp cu echipele de producție și, nu în ultimul rând, am lucrat cot la cot cu tatăl meu. Datorită eforturilor, răbdării și încrederii lor, am devenit din ce în ce mai încrezător în propriile abilități și, pe măsură ce anii au trecut, am început să îmi asum responsabilități din ce în ce mai importante și am învățat să mă dedic afa­ cerii“, spune pentru revista Biz Benedikt Huf. Nu de puține ori, atunci când auzim că un tânăr a pătruns pe drumul antre­ prenoriatului, după ce a moștenit o afacere la cheie, fondată de părinți, avem tendința să privim cu o oarecare rezervă întregul demers. Nu este însă și cazul lui Benedikt. Mezinul lui Georg Huf și-a început cariera la Huf Haus de la o vârstă fragedă, fiind fascinat de proiectele pe care familia sa le derula în acel moment, și s-a implicat în afacere ori de câte ori a fost necesar. Cum tânărul simțea nevoia să contribuie la dezvoltarea Huf Haus dintr-o perspectivă diferită, a decis să urmeze o specializare în administrarea afacerilor, cu focus pe segmentul imobiliar și construcții. A lucrat timp de trei ani ca bancher să câștige experiență în finanțe, iar apoi, pentru alți doi ani, s-a dedicat afacerii familiei pentru că dorea să afle cât mai multe, din interior, despre moștenirea străbunicului său. Ulterior, tânărul a urmat un stagiu la o companie similară din sudul Germaniei, considerând că este important să vadă cum funcționează alte firme și să învețe din cele mai bune practici ale acestora. Toate aceste experiențe i-au fost necesare în dezvoltare, iar din acestea Benedikt a deprins bazele în finanțe, investiții și gestionarea unui business. „Am fost întotdeauna de părere că, înainte de a te alătura afacerii de familie, ar trebui să cunoști modul în care funcționează alte companii și să-ți testezi aptitudinile într-un mediu nou, care nu îți este familiar. Întâmplarea face că am trecut acest test cu brio și am câștigat încrederea de a merge mai departe spre cariera mult visată“, povestește Benedikt Huf. Așa se face că, în anul 2012, a început ca stagiar la Huf Haus și de a­tunci lucrează umăr la umăr împreună cu tatăl său. A avut alături cei mai buni formatori și a participat la programe de training care i-au oferit cunoștințe aprofundate despre toate procesele Huf Haus. Cu toate că este fiul actualu­ lui CEO al companiei, Benedikt nu a fost scutit de anumite sarcini și a fost nevoit să treacă prin absolut toate departamentele companiei. Începând cu su­ pravegherea primei vizite a clientului la showroom-urile companiei, realizarea modelului 3D al fiecărui proiect în parte, de la procesul de amenajare la asam­ blarea casei, toate aceste experiențe și exerciții l-au făcut să se simtă pregătit pentru preluarea afacerii și continuarea tradiției Huf Haus.

SUCCESUL UNEI SUCCESIUNI Pentru moment, eforturile familiei Huf sunt îndreptate spre tranziția între generații și spre asigurarea unei preluări a activității, cât mai naturale. Iar planurile actualei conduceri a companiei nu îl vizează doar pe Benedikt, ci pe toți membrii mai tineri ai familiei, care vor să pășească, desigur, pe ur­ mele strămoșilor antreprenori. Sora lui Benedikt, Sarah, care lucrează pen­ tru companie din anul 2007, și-a dorit să devină arhitect peisagist și din anul 2011 este manager al GartenART, o companie care aparține tot de Huf Haus și este specializată în planificarea conceptului grădinilor. De asemenea, unul dintre verii lui Benedikt se va alătura echipei de management a companiei, în următorii ani.

strategie

BENEDIKT HUF, manager Huf Haus

„Am fost întotdeauna de părere că, înainte de a te alătura afacerii de familie, ar trebui să cunoști modul în care funcționează alte companii și să-ți testezi aptitudinile într‑un mediu nou, care nu îți este familiar. Întâmplarea face că am trecut acest test cu brio și am câștigat încrederea de a merge mai departe spre cariera mult visată“

Compania germană are o tradiție de peste un secol, care a început în anul 1912, când Johann Huf, străbunicul lui Benedikt, a fondat un atelier de tâmplărie în Harten­ fels, un sătuc din Germania, unde se află astăzi sediul central al Huf Haus. De atunci, compania s-a extins și a devenit un brand de renume internațional. În ceea ce privește ex­ pansiunea, Huf Haus a deschis, în toamna anului trecut, primele două case de prezentare în România, în cadrul proiectului rezidențial pre­ mium Dumbrava Vlăsiei. „Decizia de a intra pe piața românească reprezintă prima noas­ tră experiență în partea de est a Eu­ ropei“, spune pentru Biz Benedikt Huf, cel care se pregătește să preia frâiele afacerii de familie. „România înregistrează o vizibilă creștere a pieței imobiliare și are un potențial enorm. Românii au răspuns bine la pro­ dusele pe care compania noastră le pune la dispoziție după vizitarea celor două case. Toate acestea mi-au oferit ambiția de a consolida legăturile în România și de a fi atent la toate solicitările din această parte a Europei“, continuă viitorul CEO al Huf Haus. În România, germanii au adus două modele de casă: Huf Haus ART5 și Huf Haus modum: 8.10. Dacă prima oferă un spațiu de locuit de 295 de metri pătrați și este disponibilă pe două niveluri, cel de-al doilea model ocupă peste

175 de metri pătrați la parter și etaj. Prețul de pornire pentru o astfel de casă este de 600.000 de euro și crește în funcție de cerinețele cumpărătorului. Cei interesați de o astfel de locuință mai trebuie să știe că nemții nu fac nicio secundă rabat de la calitate, chiar dacă „moftul“ acestora urcă prețul casei cu până la 25%. Fie­ care colțișor al casei Huf este construit în Hartenfels, iar în costurile finale intră și transportul casei, dar și salariile echipei aduse din Germania pe șantier să ridice casa. Compania germană supraveghează atent fiecare etapă a întregului proces de la concept până la finisaje. Ca să vă faceți o idee despre ce înseamnă atenția la deta­ lii pentru compania germană, atunci este bine să știți că fiecare proiect al nemților este dezvoltat intern, de companii ce activează sub umbrela Huf Haus. StilART este compania care furnizează mobilier realizat la comandă, MalerBodenART se ocupă de pardoseli, tencuială și vopsit, în timp ce GartenART supraveghează proiec­ tarea grădinii și lucrările de peisagistică.

Compania produce aproximativ 100 de case pe an – inclusiv clădiri rezidențiale și de birouri – dintre care 40% sunt ex­ portate la nivel mondial, chiar și în China sau SUA. 61

strategie

STEFAN VANOVERBEKE, Country Retail Manager al IKEA South East Europe

62

strategie

REȚETA SUEDEZĂ A EXTINDERII IKEA a aniversat zece ani de la pătrunderea pe piața din România. Stefan Vanoverbeke, Country Retail Manager al IKEA South East Europe, ne-a povestit despre activitatea din acest deceniu, deschiderea de noi magazine în țară, dar și despre planurile diviziei alimentare. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea La finele lunii trecute IKEA a aniversat zece ani de la intrarea pe piața din România. Ne puteți spune care considerați că sunt cele mai importante momente din istoria companiei pe piața locală?

Am deschis magazinul în luna martie a anului 2007. În anul 2009 am lansat site-ul, iar un an mai târziu, magazinul și-a schimbat acționariatul și a devenit parte a grupului IKEA. A fost un moment im­ portant pentru mine să urez bun venit României pe harta noastră. Apoi avem momentul introducerii comenzilor online, care a avut loc în anul 2014. Aceasta a fost o modalitate prin care am făcut magazinul mai ac­ cesibil românilor. A fost o decizie bună, care a avut rezultate excelente.

Dar un magazin nu este suficient, astfel că în anul 2015 am reușit, în cele din urmă, să achiziționăm un teren. Poate că nu este așa de impor­ tant, dar eu am început mandatul în luna septembrie și am fost extrem de bucuros că în martie 2016 am reușit să creștem salariul minim din companie la 2.000 de lei. De curând, am lansat și fondul IKEA pen­ tru mediul urban. Este pentru prima oară când creăm o inițiativă CSR focusată doar pe mediu, nu pe partea socială sau educațională, deși educația este o componentă importantă pentru noi. Avem zece ani pe

„Sunt responsabil de regiunea de sud-est a Europei, care include România, Serbia, Croația și Slovenia. Cu 20 de milioane de locuitori, România este cea mai mare piață.

Dacă mă uit puțin în viitor, pe termen lung, ne dorim să avem 13 magazine în regiune și nouă în România. Cel de-al doilea magazin este cel din Pallady, iar apoi vom continua extinderea la nivel de țară.“ STEFAN VANOVERBEKE, Country Retail Manager al IKEA South East Europe

piață încununați cu succes, suntem un brand iubit de români, dar acesta nu este decât în­ ceputul. Următorii zece ani vor fi dedicați ex­ pansiunii IKEA în România.

Ne puteți da mai multe detalii despre acest proces de expansiune?

Pentru magazinul din bdul Pallady am cumpărat terenul în anul 2015. La finele anu­ lui trecut a avut loc, de asemenea, un moment important pentru că atunci a fost aprobat Planul Urbanistic Zonal (PUZ), care ne per­ mite să trecem la următorul pas. În continu­ are, extern mai trebuie să aplicăm pentru permisul de construcție, iar intern să lucrăm la documentarea pentru design. De îndată ce vom avea permisul de construcție și compa­ nia de construcții, putem să ne apucăm de construit.

Ne puteți spune câteva cuvinte și despre planurile de expansiune a IKEA în alte orașe din țară?

Eu sunt responsabil de regiunea de sud-est a Europei, care include România, Serbia, Croația și Slovenia. Dar, cu 20 de milioane de locuitori, România este cea mai mare piață.

Dacă mă uit puțin în viitor, pe termen lung, ne dorim să avem 13 magazine în regiune și nouă în România. Cel de-al doilea magazin este cel din Pallady, iar apoi vom continua ex­ tinderea la nivel de țară, unde sunt prioritare Cluj, Timișoara și Brașov.

De ce a durat atât de mult să vă apucați de construcția celui de-al doilea magazin?

Sunt mai multe motive. În primul rând deschi­ derea magazinului a fost una de succes, dar apoi a venit criza economică și a adus multă nesiguranță din punct de vedere investițional.

Apoi, a avut loc schimbarea acționariatului, ceea ce înseamnă că într-un anumit fel este nevoie de un restart al proceselor. Iar apoi ne‑am dorit să găsim locul perfect în București, care este o piață foarte importantă pentru noi.

Dar acum am făcut toți acești pași și pot spune că nu vor mai trece alți zece ani între deschi­ derea celui de-al doilea și a celui de-al treilea magazin, așadar accelerăm procesul de expan­ siune cu ajutorul învățămintelor deprinse de pe urma acestui proiect.

La cât se ridică investiția într-un magazin IKEA?

Depinde de mai mulți parametri, dar cei mai importanți doi factori sunt mărimea magazinului și prețul terenului. În funcție de aceștia, investiția se ridică undeva la 6080 de milioane de euro, ceea ce înseamnă că în următorii ani vom investi mai bine de 63

strategie

500 milioane de euro în România. Vom crea mai mult de 3.000 de locuri de muncă și va aduce oferta noastră mai aproape de milioane de români.

Ce alte planuri aveți pentru IKEA România?

Desigur, nu doar extinderea este în planurile noastre, ci analizăm cu atenție noi modalități prin care să avem magazine mai inspirate și mai eficiente. Unul dintre cele mai importante aspecte la care lucrăm este tematica anului. Anul acesta totul gravitează în jurul mâncării, este o temă extrem de frumoasă și presupune bucătăriile, gastronomia și divizia de alimentație. Atunci când clienții trec pe la noi, vor să vadă mereu ceva nou, acest factor este foarte important pentru noi, de aceea lucrăm cu colecții. O dată la trei ani avem o colecție de designer specială, avem colecții sezoniere, urmează să primim colecția de mobilier de vară. De asemenea, vom avea noi produse din colecția Stockholm, care este gama noastră high-end.

Sunt o multitudine de motive să ne vizitați mai des magazinul. Știm că avem un concept de succes, dar de asemenea vrem să inovăm, să descoperim noi modalități de a cunoaște clienții. Ne dorim să creăm un nou serviciu, prin care să asigurăm puncte de ridicare. Pe viitor, ne dorim să oferim clienților posibilitatea să vină la aceste puncte de ridicare, să vadă produsul și să cumpere la un preț mai mic față de comanda clasică. În urmă cu câțiva ani IKEA a lansat în România programul Tack!, un fond de pensii pentru angajați. Ne puteți da mai multe detalii despre acesta?

Eu lucrez de 22 de ani la IKEA. Am lucrat doar pentru IKEA și iubesc această companie. Am început din poziția de co-worker și am avansat în carieră. Pentru mine, IKEA este o companie specială cu o cultură formidabilă, iar Tack! este unul dintre momentele în care mă simt mândru că lucrez în IKEA. Compania împarte aceste beneficii angajaților, în mod egal între toți salariații, chiar dacă ești co-worker sau directorul general vei primi aceeași sumă de bani, ceea ce este fantastic. Este o combinație între un fond de pensii și un program de fidelizare. Ești înscris în program după cinci ani de la momen­ tul angajării. Este cu atât mai important pentru România, pentru că știm că pensiile de la stat nu sunt mari. Pe lângă acest beneficiu, mai avem o serie de programe de motivare, unde salariații pot primi echivalentul unui salariu pe o lună sau chiar mai mult. Anul trecut, de exemplu, a fost o sumă de 1,3 ori mai mare decât salariul. Apoi am introdus salariul minim în companie de 2.000 de lei. A fost un an foarte bun pentru colegii mei și sunt mândru de aceasta pentru că o merită.

Cum au evoluat vânzările pentru divizia IKEA Food și ce planuri aveți pentru aceasta?

Anul trecut am avut o creștere spectaculoasă de 7,5%. Pentru res­ taurantele noastre, care sunt deja extrem de populare, este o evoluție excelentă și arată că oamenii din București apreciază raportul preț/ calitate. Din divizia IKEA Food fac parte restaurantul, bistroul – care servește hot-dog și nu numai – și magazinul cu produse suedeze. Aces­ tea sunt cele trei componente ale diviziei alimentare. Sunt rezultate ex­ celente și cumulează mai bine de 6% din businessul total, deci este un business mare. Imaginați-vă ce business uriaș ar fi dacă am avea nouă magazine și implicit nouă restaurante în România.

64

60

de milioane de euro este investiția minimă într-un magazin IKEA, dar, în funcție de prețul terenului și mărimea magazinului, aceasta poate ajunge și la 80 de milioane de euro.

La începutul acestui an IKEA a fost acuzată de presa internațională că a folosit lemn românesc tăiat ilegal de compania austriacă Holzindustrie Schweighofer. Cum răspundeți la aceste acuzații și care sunt planurile din acest punct de vedere?

Mă bucur că m-ai întrebat. În primul rând, să fim clari, suntem împotriva despăduririlor și a tăierilor ilegale de lemne. Viziunea noastră și cum vedem acest domeniu este reflectată în felul în care facem businessul în Suedia.

Am înțeles că și în social media s-a vorbit de­ spre acest subiect. În Suedia avem o abordare foarte veche, foarte bună: folosim pădurea ca resursă, pentru lemn, dar replantăm în mod ciclic și astfel păstrăm pădurea. Aceas­ ta este abordarea generală și așa facem și noi, prin IRI Forest Management, compa­ nia responsabilă. La compania despre care vorbești, am descoperit o serie de iregularități în 2015 și le-am expus, iar din vara anului 2016 – ei erau subfurnizori ai IKEA – nu mai lucrăm cu ei, avem un sistem propriu. De fie­ care dată când se întâmplă ceva care nu se ridică la standardele noastre, acționăm. Avem această ambiție. Pădurile din România sunt atât de frumoase. Noi dorim să ne aducem priceperea, astfel încât aceste comori să rămână și generațiilor viitoare.

IKEA este cel mai mare deținător de păduri din România. Ne puteți da mai multe detalii despre planurile de administrare pe termen lung a acestor păduri?

Compania se numește IRI Forest Manage­ ment, este o altă companie decât cea care deține magazinul. Este pentru prima oară când facem acest lucru în IKEA, ei dețin pădurea, dar o și gestionează. De ce ne dorim acest lucru? Exact din motivele pe care le-am explicat mai devreme. Ei vor să facă acest lu­ cru, își asumă întreaga responsabilitate și au competențele necesare să lucreze pe deplin sustenabil cu pădurile. Suntem mândri să ve­ dem că au făcut o treabă excelentă până acum.

Sunt responsabili de peste 46.000 hectare de pădure în România. Este o proprietate mare, a fost cumpărată în două etape. Au primit pentru prima parte, care a fost de 33.000 de hectare, o certificare care atestă că gestionează pădurea într-un mod sustenabil și, de asemenea, au plantat anul trecut mai bine de un milion de noi copaci. Este o poveste frumoasă și sunt convins că vom putea demonstra românilor că nu este ceva de care trebuie să se teamă, ci ne dorim să fim priviți ca un bun exemplu.

strategie

CÄ‚LIN COMAN, Strategy Director / Managing Partner, Handsome Advertising

66

strategie

RETRO, ÎN STIL ITALIAN, LA ARAD În februarie, spotul agenției arădene Handsome Advertising, „Il nostro gelato Italiano“, realizat pentru brandul Siviero Maria, a fost inclus în Ads of The World, celebra colecție de reclame din toată lumea. de Loredana Săndulescu

O premieră pentru agenție, pentru noi a fost contextul perfect să luăm pulsul

publicității românești din afara Bucureștiului. Pentru că, în ziua de azi, ora exactă nu se mai dă doar în capitală și se întâmplă lucruri interesante peste tot în țară, în cazul de față, despre cele din Arad, am avut ocazia să aflăm de la Călin Coman, Strategy Director și Managing Partner al Handsome Advertising, cea mai veche și cea mai mare agenție de publicitate din județ.

ATMOSFERĂ RETRO ȘI UN BRAND DE GELATO. POVESTEA SPOTULUI Ideea spotului a pornit de la dorința de a crea un moment autentic italian pentru Siviero Maria, brandul de gelato lansat în 1958. Simbolul folosit în reclamă a fost mafia italiană, un punct de reper în cultura Italiei. Conceptul de mafioți a fost cumva îndulcit, astfel, în loc de arme a apărut ideea de lingurițe. Sunetul de armă a fost înlocuit cu spargerea unui balon de gumă de mestecat și așa mai departe.

Reclama a fost filmată în Arad, noaptea, fiind o adevărată provocare eliberarea unei străzi de mașinile locatarilor. Un amănunt interesant este că trei dintre cei implicați în film erau italieni nativi, un plus de autenticitate, ca, de altfel, și fil­ marea alb-negru. Re­clama a fost produsă de Handsome Wolf, Călin Coman s-a ocupat de scenariu și regie, Sandor Szilard de filmări și postproducție, iar ideea aparține agenției Handsome.

TREI ANI DE PROIECTE Handsome lucrează de aproximativ trei ani pentru Siviero Maria, care este un brand de gelato și nu de înghețată. În vara anului trecut, agenția a dezvoltat un proiect la Timișoara, cu filmări în centrul orașului, cu terase, flori, Vespa și ital­ ieni. Într-o scenă, a fost construită chiar și o replică de trattoria, iar pentru acest an au în pregătire mai multe surprize pentru cei care apreciază un gelato autentic italian.

PIONIERAT ÎN ADVERTISINGUL ARĂDEAN Handsome este o agenție cu o echipă de 10 oameni, fondată în urmă cu 15 ani de către Călin Coman, ex-art director la Vitrina Advertising din Cluj, care, ajuns la începutul anilor 2000 în Arad, nu a găsit nicio agenție creație unde să își depună CV‑ul. Cum nu avea job, a fost nevoie să își creeze unul. Agenția Handsome a cres­ 67

strategie

CĂLIN COMAN Strategy Director / Mana­ging Partner, Handsome Advertising A fondat Handsome Advertising în 2002, după ce anterior a fost timp de mai bine de trei ani Art Director la Vitrina Advertising în Cluj-Napoca.

A studiat pu­ blicitate la SNSPA și business management, marketing / administrare marketing la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca.

cut în timp și și-a diversificat portofoliul, iar acum accentul cade pe strategie și creație, cu mici departamente, divizii sau chiar companii cum este Handsome Wolf, care susțin creația. Oferă servicii de me­ dia, digital, producție video, dezvoltare web, app și software, outdoor și are proiecte dezvoltate atât pentru clienți locali, cât și naționali.

Uneori are și proiecte internaționale, cel mai important fiind cel care a implicat creare de materiale video / web pentru un furnizor Apple din Statele Unite.

Handsome lucrează și pentru clienți din București, o treime din cifra de afaceri provenind de aici, însă nu a mutat încă operațiunile și nu a deschis un sediu în capitală. În prezent, agenția este deținută în proporții egale de Călin Coman și Michael Bulzan, iubitor de advertising, care a intrat în acționariat în 2007, proaspăt mutat în România din New York. În ultimii ani, cifra de afaceri a agenției s-a stabilizat puțin sub 300.000 euro pe an.

68

PROVOCĂRI ȘI OPORTUNITĂȚI Oportunitățile sunt limitate, din cauza pu­ terii antreprenoriale reduse. Comerțul mod­ ern sau DiY a îngenungheat multe companii locale care activau în aceste sectoare, unele s-au specializat, altele au dispărut. Însă pot exista oportunități dacă agențiile înțeleg că trebuie să ajute și antreprenorii locali. Cu pași mici la început și cu educație în mar­ keting, se pot face lucruri mari, crede Călin Coman. În ceea ce privește limitările, aces­tea sunt multe. Economia Aradului, fiind bazată pe industrie într‑o proporție covârșitoare (automotive), nu este formată din jucători

strategie

în advertising (având clienți în afara țării), deci nu generează plus valoare pentru domeniul publicității. Mai mult, salariile mici din această industrie nu oferă nici putere mare de cumpărare orașului, astfel încât afectează și comerțul sau serviciile. E un cerc vicios.

La ora actuală, în Arad există între două și cinci agenții, care au echipe de peste cinci oameni. Cea mai mare agenție, cu accent pe partea de creație și care funcționează după rețeta unei agenții de publicitate clasică, este Handsome. După numărul de oameni, există și echipe mai mari, mai ales în cadrul unor agenții de producție publicitară sau digital/social media. După cifra de afaceri, tot Hand­ some este pe primul loc, dar mai sunt agenții de publicitate cu ci­ fre comparabile. În concluzie, la Arad, sumele sunt cu 5 zerouri și vor rămâne în această zonă, pentru că piața nu permite mai mult.

Nicio agenție nu a depășit 1 milion de euro și, după părerea lui Călin Coman, doar o ieșire din oraș ar putea să crească dramatic cifrele.

Reclama a fost filmată în Arad și a fost produsă de Handsome Wolf. Trei dintre protagoniștii spotului sunt italieni nativi.

UN GELATO AUTENTIC Povestea Siviero Maria a început în 1958, când Guglielmo Visani a creat un gelato, acea înghețată italiană autentică, realizată manual, pe care a numit-o în cinstea soției sale, Maria. Născut în Romagna, el și-a dorit să păstreze rețeta tradițională italiană.

Fiecare cutie de gelato Siviero Maria este umplută și decorată manual în fabrica din Italia, unde, până în 2014, capacitatea de producție a crescut până la 12.000.000 de kilograme pe an.

69

life

LIFE

FRANCESCA LAVAZZA , membru al consiliului de directori al Lavazza Group

Foto: SteveMcCurry

70

life

FRANCESCA LAVAZZA, ARTIZANA CAFELEI CU AROMĂ DE ARTĂ Dacă ar fi o cafea, ar fi un espresso autentic cu 100% energie italiană, crede Francesca Lavazza, strănepoata fondatorului companiei Lavazza, cea care, în prezent, se ocupă de comunicarea și proiectele din zona de artă și cultură ale celebrului brand italienesc. de Loredana Săndulescu

Pasionată de film, fotografie, design și artă contemporană, Francesca

Lavazza este promotoarea numeroaselor colaborări ale brandului cu lumea artistică. În calitate de director de imagine în cadrul Lavazza, în­ tre 2005 și 2015, a avut deseori ocazia să îmbine fotografia și designul cu strategiile de comunicare ale companiei, fapt ilustrat de calendarul Lavazza, de numeroasele expoziții de artă și fotografie sau evenimentele internaționale din zona de de­ sign cu care compania s-a aso­ ciat. Alături de verișoarele sale, Antonella și Manuela, Francesca Lavazza a supravegheat per­ „Am împărtășit sonal dezvoltarea noului Muzeu Lavazza, care va face parte din dintotdeauna pasiunea, noul sediu al companiei ce va fi viziunea și spiritul inaugurat anul acesta în Torino. antreprenorial al familiei Muzeul va fi un spațiu în care mele și m-am simțit parte se poate descoperi totul despre cultura cafelei ita­liene autentice, din afacere. Niciodată precum și despre istoria familiei nu m-am simțit obligată Lavazza.

să intru, efectiv, în companie, din contră: am fost liberă să-mi aleg propriul drum și să-mi construiesc cariera așa cum mi-am dorit.“

Care este povestea asocierii brandului Lavazza cu proiecte din domeniul artistic?

Încă de la începutul colaborării noastre cu agenția de publici­ tate Armando Testa, un nume de

referință în această industrie (care a creat pentru Lavazza slogane de neuitat, dar și personaje memorabile, cunoscute în întrea­ ga lume, precum Caballero și Carmencita), în anii ’50, Lavazza înclina către domeniul artei, iar în 1993, odată cu prima ediție a calendarului Lavazza, ne-am asumat și un angajament în această direcție. Prin acest proiect, compania a celebrat creativitatea fotografică alături de unii dintre cei mai mari fotografi ai vremurilor noastre. Calen­ darul Lavazza a constituit mereu și un in­ strument puternic prin care să transmitem valorile companiei și să creștem notori­ etatea internațională a brandului, folosind imaginile din calendar în comunicarea și promovarea la nivel mondial. În ultimii trei ani, calendarul s-a transformat într-un mijloc prin care am comunicat inițiativele noastre de CSR. Suntem constant în căutare de noi proiecte de artă și cultură în care să ne implicăm. Acesta este, de altfel, unul din­ tre pilonii strategiei internaționale ce ne permite să poziționăm Lavazza ca brand premium de referință și să susținem, de asemenea, expoziții importante în cele mai mari instituții culturale din întreaga lume. În ultimii ani, implicarea noastră în dome­ niul artei și culturii s-a intensificat, prin noi parteneriate cu o serie de instituții culturale celebre din întreaga lume, inclusiv Muzeele Civice din Veneția, MUDEC (Muzeul Cul­ turilor) din Milano și, recent, cu Muzeul Ermitaj din Sankt Petersburg, un partene­ riat anunțat în decembrie 2016. În Torino, suntem parteneri ai Camera (Centrul Ita­ lian de Fotografie) și ai Fundației Merz.

De altfel, prin sprijinul acordat Fundației Merz, o expoziție intitulată Marisa Merz: The Sky Is a Great Space poate fi văzută la Muzeul Metropolitan de Artă din New York de la 1 ianuarie 2017, iar în mai va ajunge la Muzeul Hammer din Los Angeles. Am reînnoit, de asemenea, parteneriatul cu Muzeul Guggenheim din New York, care a început în 2014, atunci când am sponsori­ zat expoziția Futurismul Italian, 1909-1944: Reconstrucția Universului. În plus, suntem parteneri ai Colecției Peggy Guggenheim din Veneția, ceea ce ne transformă într-un partener global al Guggenheim.

Ce prespune toată munca din spatele pregătirii, an de an, a calendarului Lavazza?

De 20 de ani, fotografia este mijlocul prin­ cipal de exprimare și genul de artă preferat al Lavazza. Mari maeștri ai artei fotografice internaționale au realizat, pe rând, ima­ ginile pentru calendarul Lavazza, ediții 71

life

devenite apoi adevărate obiecte de cult: Helmut Newton, Ellen von Unwerth, Fer­ dinando Scianna, Albert Watson, David LaChapelle, Jean-Baptiste Mondino, Annie Leibovitz, Eugenio Recuenco sunt numai câțiva dintre autorii unor imagini minunate pentru calendar. În ultimii ani, calendarul a ilustrat inițiativele de responsabilitate socială ale Lavazza prin trilogia Earth Defenders, un proiect ce a debutat în 2015 cu imaginile rea­ lizate de Steve McCurry în Africa. Acestea au surprins spiritul, forța și bunătatea celor numiți Earth Defenders: femei și bărbați care-și protejează, cu pasiune și curaj, pământul și munca. Proiectul a continuat în 2016 în America Centrală și de Sud, cu imaginile realizate de către fotograful ca­ nadian Joey L. Ediția din 2017 include ima­ gini ale celor denumiți Earth Defenders din Asia, surprinse de fotograful Denis Rouvre, cel care a interpretat într-o manieră unică relația simbiotică surprinzătoare dintre chipuri și peisaje, acea legătură puternică dintre oameni și mediul în care trăiesc.

LAVAZZA ÎN CIFRE: 17 miliarde de cești de cafea Lavazza consumate anual în întreaga lume

FRANCESCA LAVAZZA Membru al consiliului de directori al Lavazza Group, Francesca Lavazza face parte din cea de-a patra generație a familiei care conduce compania. Tatăl său, Emilio Lavazza, a fost nepotul lui Luigi Lavazza, cel care a înființat compania în 1895 și care a inventat primul mix de cafea din lume, combinând diferite soiuri. După moartea tatălui său, Giuseppe, în 1971, Emilio Lavazza a condus compania în calitate de director deneral între 1971 și 1979, iar între 1979 și 2008 a fost președintele Lavazza.

Născută la Torino în 1969, Francesca s-a alăturat afacerii de familie în 2001.

Anterior a fost copywriter în agenția de publicitate Armando Testa și a studiat scenaristică la New York Film Academy. Între 2005 și 2015 a fost Corporate Image Director al companiei, responsabilă de coordonarea unor proiecte importante, precum calendarul Lavazza, ce anul viitor ajunge la a 25-a ediție, precum și de dezvoltarea campaniilor globale ale brandului. În urma unei invitații primite din partea Guggenheim Museum din New York, din 2016 face parte din Consiliul de Administrație al Fundației Guggenheim. De asemenea, este președinte al Muzeului Egiptului din Torino și este membru în consiliul Centrului Italian de Fotografie.

Dintre toate proiectele coordonate, de care sunteți cel mai atașată?

Unul dintre proiectele de care sunt foarte mândră este, fără îndoială, ¡Tierra!. Început în 2002, acesta se concentrează pe trei lucruri funda­ mentale: calitatea produsului, grija față de condițiile de trai ale oame­ nilor din țările în care se produce cafeaua și impactul cultivării cafelei asupra mediului. Acesta a fost primul proiect de sustenabilitate dezvoltat în întregime de Lavazza. Încă de la început, Lavazza a împărtășit această călătorie cu celebrul fotograf american Steve McCurry, care s-a transfor­ mat în naratorul proiectului ¡Tierra!, realizând portrete extraordinare ale comunităților implicate din Columbia, Peru, Honduras, Brazilia, Tanza­ nia, India, Etiopia și Vietnam.

Cum a fost să creșteți în familia Lavazza?

Prezență prin filiale directe în peste de țări din lume

90

3.000 de angajați 50 de centre de formare în toată lumea 4 fabrici italiene, cărora li s-a alăturat noua

fabrică din India, dedicată pieței interne

Încă de când eram mică, familia și compania au fost foarte strâns legate.

Se întâmpla adesea ca, la finalul reuniunilor de familie, să ajungem să discutăm despre strategiile și inițiativele companiei. Poate și de aceea, am împărtășit dintotdeauna pasiunea, viziunea și spiritul antreprenorial al familiei mele și m-am simțit parte din afacere. Niciodată nu m-am simțit obligată să intru, efectiv, în companie, din contră: am fost liberă să-mi aleg propriul drum și să-mi construiesc cariera așa cum mi-am dorit.

Care este cea mai importantă lecție pe care ați învățat-o din familie?

Tatăl meu a avut un spirit antreprenorial ieșit din comun și un puter­ nic simț al inovației, care au ghidat compania de-a lungul anilor. El m-a inspirat să-mi construiesc cariera cu creativitate, iar ceea ce fac astăzi cred că este felul meu de a-i mulțumi pentru ceea ce m-a învățat.

Cum reacționează oamenii din jur la auzul numelui dum­ neavoastră de familie?

De obicei, îmi zâmbesc! Mă bucură nespus această reacție pentru că ea înseamnă că Lavazza face parte din viața lor și că se leagă de momente și amin­ tiri frumoase.

72

foto: © Stefan Hermans / Dreamstime.com

life

life

De ce nu avem un restaurant cu stele Michelin în România?

GASTRONOMIA, CA UN SPORT EXTREM L-am întâlnit pe chef Samuel le Torriellec după ce echipa Biz s-a întors de la Paris, așa că discuția noastră a pornit de la Biz Franța și Tour d’Argent, restaurantul cu stele Michelin unde și-a făcut ucenicia. Dincolo de lecțiile învățate în cel mai vechi restaurant din Franța, am discutat despre adrenalina din bucătărie și despre sporturile extreme, dar și despre gastronomia românească. de Oana Voinea Cum ați descoperit pasiunea pentru gătit?

La școală am făcut cursuri pentru bucătari, ospătari și somelieri, iar după primul an am decis că vreau să fiu bucătar. Pe perioada școlii, în zilele când nu aveam cursuri (două zile pe săptămână) mergeam acasă, la 200 de kilometri distanță, și găteam într-un restaurant, împreună cu chef-ul. Voiam să învăț mai mult și pasiunea mea pen­ tru gătit a crescut. După școală a urmat armata și apoi am plecat la Paris. Primul chef cu care am lucrat mi-a zis: Sam, vrei să fii bucătar adevărat? Bineînțeles!, am spus și am plecat la Tour D’argent.

Cum a fost experiența la Tour D’argent?

La noi, în Normandia, într-un restaurant dintr-un oraș nu foarte mare, lucrează doi-trei, maximum patru bucătari. Când am ajuns la Tour D’argent erau 42 de bucătari – un chef și cinci-șase sous-chefi.

Competiția era foarte dură și nimeni nu-ți era prieten. Se lucra într-un stres imens, câte 16 ore pe zi și trebuie să fii foarte puternic. Noi înce­ peam programul la ora 8, dar veneam la 6:30 - 7:00, pentru că voiam să facem mise en place de mai multe ori și totul trebuia să fie perfect până veneau chef-ii. Când lucrezi la un restaurant cu stele Michelin, to­ tul trebuie să fie perfect. Cel mai stresant moment a fost când colegul care gătea rața nu a putut veni (specialitatea casei este rața – Canard à la presse – n.r.). Eu pregăteam supe, legume și startere calde și în acea zi am pregătit 72 de rațe. Și acolo se gătește la minut – o rață bine făcută, una medie, te plimbi într-una din stânga în dreapta, din dreapta în stânga, supraveghezi 12 cuptoare… Cred că în acea zi am slăbit 5-6 kilograme. Acum e mult mai simplu, legislația muncii nu îți permite să lucrezi mai mult de 8-10 ore pe zi. Într-un restaurant cu stele Michelin trebuie să fie totul perfect, de la mâncare până la hainele bucătarilor. În fiecare zi, zi de zi, de la 1 ianuarie până la 31 decembrie. Este o viață plină de adrenalină. Și acum, după 25 de ani de carieră, am nevoie de așa ceva, de adrenalină.

A fost o perioadă dură, dar am și legat prietenii. Dintre bucătarii cu care am lucrat atunci, cred că doar jumătate mai lucrează în domeniu.

74

Pentru ca nu avem destui clienți. Clien­ tul român încă mai are de învățat despre calitate, deși a învățat repede. Lucrurile stăteau cu totul altfel când am venit aici, în urmă cu aproape 10 ani. Când ai un restau­ rant cu stele Michelin trebuie să ai materii prime – legume, carne de sezon – și totul să fie perfect. Totodată, un restaurant cu stele Michelin este mai scump, trebuie să ai per­ sonal pregătit. Este dificil pentru că nu avem școli profesionale adevărate pentru bucătari și ospătari. Avem două-trei școli private, dar ne trebuie școli de stat, pentru că cele private sunt un pic cam scumpe pentru România.

Am un parteneriat cu o școală unde 3 luni se învață terorie și 3 luni fac practică la mine. Șapte din cei 12 bucătari cu care lucrez acum la L’Atelier au venit direct de la școală. Și este mai bine așa, pentru că am stat tot timpul cu ei. Dar nu se poate învăța în 6 luni ce am învățat noi într-o școală de 3-4 ani.

Sunteți de aproape 10 ani în România, cum vi se pare bucătăria românească?

Viața mea este acum aici, nu vreau să mai plec. Nu am mai fost în Franța de trei ani, dar vine Franța la mine, prin prietenii cu care am lucrat. Mă simt perfect aici și când plec în concediu, plec un pic mai departe.

Mâncarea românească este foarte bună. Nu e la fel de elaborată ca în Franța, dar are un gust foarte bun. În Franța, avem caviar d’aubergines – caviar de vinete, dar salata de vinete de aici este mai bună. Are un gust mult mai bun. Noi mai avem și terina – sala­ ta de icre, dar care, la fel, aici este incredibil de bună. Sarmalele sunt foarte bune, ciorba este foarte bună. Sunt mare fan al mâncării românești.

Show-urile culinare au influențat modul cum gătesc și mănâncă românii?

Da. Datorită acestor show-uri au aflat că există mai multe condimente. La Mas­ terChef au învățat cu se gătește rața, caută pe internet rețete și încearcă diverse pre­ parate. Și lucrurile au evoluat și în zona de restaurante, a trecut perioada în care oameni cu bani deschideau restaurate și după șase luni erau închise. La l’Atelier am clienți care manâncă la restaurante cu stele Michelin și spun că la noi se mănâncă mai bine decât în Franța. Pentru mine, cel mai important nu este să fii cel mai bun bucătar, trebuie să înțelegi ce vrea clientul și când ai înțeles asta e simplu.

life

Ce vor românii?

Românilor le place mâncarea franțuzească, un pic italienească, un pic marocană, cu con­ dimente și trebuie să facem un mix. Dacă ne uităm, e simplu de înțeles – 60-70% din res­ turantele pe care le avem sunt italienești, apoi avem restaurante românești și avem și res­ taurante libaneze. Trebuie să facem un mix și să adăugăm un pic de tehnică franțuzească.

Pentru mine nu este foarte dificil.

Ce Înseamnă, de fapt, să fii Chef?

Nu poți fi chef după cinci ani de bucătărie, eu am devenit chef după 17 ani. Am învățat 17 ani, am lucrat cu chefi foarte mari, în restau­ rante cu două sau trei stele Michelin. Am de­ schis un restaurant cu un prieten și după un an am simțit că vreau să învăț mai mult; am plecat din poziția de chef și de la un salariu mai mare la un salariu mai mic, unde erau doi chefi peste mine, dar am învățat incredi­ bil de mult. La un moment dat, lucrurile vin de la sine. Noaptea visez despre mâncare și dimineața pun în practică ce am visat.

Când mai aveți timp pentru pasiunea dumneavoastra, sporturi le extreme?

Îmi fac timp. Am făcut sporturi extreme aproape 12 ani, a fost și perioada în care mi-am făcut tatuajele, pentru că în mediul acesta foarte mulți oameni au tatuaje. Mi-a plăcut foarte mult adrenalina pe care o simți făcând sporturi extreme.

Dacă atunci când lucrezi într-un restaurant cu stele Michelin ai parte de 10-12 ore de adrenalină în bucătărie, în sport e altceva – sunt 10-12 se­ cunde, dar a­ drenalina este mult mai pu­ ternică.

„Noaptea visez despre mâncare și dimineața pun în practică ce am visat.“ SAMUEL LE TORRIELLEC

CÂND CAFEAUA ÎȘI DĂ ÎNTÂLNIRE CU DESIGNUL Cafegiii, iubitorii de ceaiuri, creativii și pasionații de design au un nou loc de întâlnire, în apropierea parcului Cișmigiu, mai exact în clădirea cunoscută încă sub numele de Palatul Universul. Este vorba despre Beans & Dots, cafenea și design concept store. de Doriana Matei Ce înseamnă această combinație? O experiență! Una prin

care oaspeții localului primesc acces atât la cafea specială, marca The Barn, cât și la obiecte de design ­– haine, ac­ cesorii, produse de grooming & beauty, foarte mic mo­ bilier, obiecte pentru casă, reviste, cărți, decorațiuni, toate aparținând unor branduri cu poveste. Ceaiul de la Beans & Dots se ridică la înălțimea calității cafelei. Acesta este tot un brand german, Companion Tees. Pe lângă cele două licori principale, meniul include și câteva sortimente de vin, cidru și Karma Cola, precum și produse de pastry, special pregătite pentru Beans & Dots de către Frog, Sirop sau Pain Plaisir.

La cafeneaua din Palatul Universul găsești o atmosferă relaxată, fără fason. Decorul industrial, cu elemente noi și vintage, te duce cu gândul la Berlin. În zilele de week­ end locul devine ușor zgomotos, dar în timpul săptămânii atmosfera e liniștită, prielnică inclusiv muncii sau întâl­ nirilor de business. Beans & Dots se recomandă ca un local child friendly, în care cei mici au spațiu suficient să alerge în voie, cât timp părinții își savurează cafeaua sau ceaiul ori cumpără un obiect special.

76

life

foto: Š Andrei Creanga

77

life

O LEGENDĂ RENAȘTE ARE NUMELE DE COD A110, DAR ÎI PUTEȚI SPUNE ALPINE. RENAULT ALPINE. UN NUME LEGENDAR ÎN LUMEA MAȘINILOR SPORT PERFORMANTE REÎNVIAT DUPĂ MAI BINE DE 20 DE ANI DE ABSENȚĂ DIN PORTOFOLIUL CONSTRUCTORULUI FRANCEZ. de Gabriel Bârligă Chiar dacă România nu se află pe lista anunțată

de Renault pentru ediția limitată a noului Alpine, era păcat să nu salutăm reapariția acestui nume pe piața internațională. Construit tot la fabrica din Dieppe, mo­ delul va fi disponibil la finele acestui an în Europa și din 2018 în Marea Britanie și Japonia. Revenirea fusese anunțată în 2012, după care în 2015 Renault a prezentat la Le Mans conceptul Alpine Célébration, la aniversarea a 60 de ani de la lansarea mărcii. Anul trecut am făcut cunoștință cu Alpine Vision, care s-a transformat în 2017 în A110, mașină de serie. Mă rog, un început de serie, fiindcă avem în față Renault Alpine A110 Première Edi­ tion, care va fi produs în 1.955 de exemplare până anul viitor.

Nu poți să nu remarci silueta joasă noului Renault Alpine, automobil care cântărește doar 1.080 kg (fără opțiuni) și e foarte compact (4.178 mm lungime, 1.798 mm lățime și 1.252 mm înălțime). Sunt cifre care, combinate cu distribuția greutății (44% față, respectiv 56% spate), conferă mașinii agilitatea care a făcut-o celebră în anii ’60-’70, mai ales pe drumurile de munte cu serpentine.

Motorul este un turbo de 1,8 litri în patru cilindri, cu admisia, turbina, eșapamentul și setările personalizate pentru Alpine. Puterea dezvoltată este de 252 CP și cu­ plul maxim este de 320 Nm, ceea ce, cuplat cu greutatea redusă, aduce o accelerație de la 0 la 100 km/h în doar 4,5 secunde. Motorul e legat la o cutie de viteze Getrag în 7 trepte, special etajate pentru acest model, iar viteza maximă limitată electronic este de 250 km/h.

La nivel estetic, se vede clar sursa de inspirație, ce­ lebrul model A110 Berlinette din anii ’60-’70, iar ADN-ul Alpine este evident din față, unde, pe lângă tradiționalele blocuri optice laterale, tronează perechea de faruri cen­ trale care disting din start coupe-ul sportiv al celor de la Renault de celelalte mașini din categorie. La spate, stopurile LED în X dau un aer extrem de modern mașinii.

Prețurile anunțate pornesc de la 58.500 de euro.

78

ELEGANȚĂ ȘI ISTORIE La interior, Renault a optat pentru o combinație de piele, aluminiu și fibră de carbon. Scaunele individuale din piele matlasată fac impresie, iar consola centrală e dominată de ecranul de unde se controlează partea de informații și divertisment. Panoul instrumentelor este digital.

79

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

BUSINESS

Mitula

SECRETUL LUMINII ALBASTRE DIN TRADIȚIA OLANDEZĂ ȘI DINAMISMUL CHINEZ, UN NOU SMARTPHONE SUB BRANDUL PHILIPS: X586, CU TEHNOLOGIE SOFTBLUE. de Alexandru Rădescu Ca și alte cazuri din lumea telecom sau a electronicelor de consum,

preluarea unui business de către o companie chineză a permis brandului să mai existe pe piață. La fel și în cazul Philips, în cazul de față busines­ sul cu telefoane mobile fiind preluat de China Electronics Corporation.

X586 este cel mai proaspăt smarthone Philips pe piața din România, un terminal cu SO Android, dual SIM și 4G la un preț accesibil: 699 de lei.

Noul model are încorporată tehnologia SoftBlue, care diminuează efectul nociv al luminii albastre asupra vederii utilizatorilor (tehnologia SoftBlue ajustează lumina albastră, în loc să o filtreze).

Noul smartphone, cu ecran de 5 inci, are o cameră principală de 13 MP, cea secundară de 5 MP, dispune și de o funcție de autentificare biometrică prin intermediul amprentei digitale. Structura hardware se bazează un procesor quad core de 1,5 GHz, cu 2 GB de RAM și memorie internă de 16 GB, la care se adaugă card microSD. Philips X586 rulează sistemul de operare Android 6.0 și are o baterie Li-ion de 3.000 mAh care oferă până la 12 ore de autonomie în conversație și până la 23 zile în stand-by, în 3G. Opțiunile de conectivitate disponibile includ Bluetooth, Wi-Fi, GPS / A-GPS, Micro-USB, EDGE GPRS.

80

Aplicația Mitula Imobiliare, disponibilă în 41 de țări, a fost creată pentru o căutare ușoară și rapidă a pro­ prietăților. Dacă doriți să căutați o locuință de vânzare sau de închiriat puteți filtra rezultatele în funcție de data listării sau de alte criterii importante. Se poate contacta direct proprietarul sau se poate renunța la listările neinteresante.

UTILE

Înregistrare apeluri

După cum îi spune și numele, o aplicație care îți permite înregistrarea convorbirilor telefonice și alegerea convor­ birilor pe care dorim să le păstrăm.

Prin intermediul aplicației se pot adăuga note și poate fi transmisă altor persoane. De asemenea, poate fi integrată cu Goo­gle Drive și Dropbox și se pot sincroniza înregistrările în cloud.

PRODUCTIVITATE

SplenDO

Acolo unde este organizare, toate decurg mult mai simplu, dar mai ales mult mai eficient. Aplicația SplenDO permite adăugarea de sarcini prin voce, asigură suport pentru sarcinile recurente și sincronizarea bidirecțională cu Google. De asemenea, aplicația vine cu numeroase opțiuni de configurare utilă, dar și cu liste de sarcini predefinite.

SPORT

Push Ups Workout

Un fel de antrenor personal de buzunar. Sau de (pe) smartphone.

Pentru cei care se ambiționează la un program de fitness, bazat pe flotări, aplicația îți creează un plan de antrenament bazat pe vârstă și condiția fizică, calculând inclusiv caloriile pierdute în timpul exercițiilor.

Planul de antrenament e împărțit în 6 niveluri, cu seturi și grupe de flotări.