Biz 321

TEHNOLOGIE

Top 30 branduri tech inovatoare

ECONOMIE

Un tren pe șine greșite

Nr. 321 • 7 mai – 7 iunie 2018 • 14 lei

FINANȚE

Investiții în vremea dobânzilor scăzute

INOVAȚIE

Succes la Muzeul Eșecului

BĂNCI

Valsul vienez și creditele românești

EVENIMENT

Laureații Galei Valori de România

GHIDUL SALARIILOR Ce salarii vor crește și în ce domenii sunt așteptate scăderi de venituri în acest an?

2018

Nr. 321

editorial

www.revistabiz.ro

Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă

Care sunt cele mai mari valori ale României?

Director editorial Biz Loredana Săndulescu

Visăm la ce este bun peste hotare.

Redactor-șef Marta Ușurelu

Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Alexandru Negrea

Credem că în altă parte totul e mai ușor. Nu ne gândim și nu acceptăm că și noi trebuie să ne schimbăm, că și de noi depinde să avem o țară ca afară, și ne limităm să criticăm. Și să comentăm.

Putem ușor să ne descriem așa ca popor, dar nu doar aceste lucruri ne definesc! Cu mare mândrie și încântare, printre noi numărăm și altfel de

Fotografi Vali Mirea Sorin Stana Mihai Baloianu Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

2

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

oameni care ne reprezintă. Cunoscuți sau mai puțin cunoscuți, aceștia arată că avem și părți bune care, culmea, își demonstrează valoarea la nivel internațional!

Acești oameni, care fac performanță la nivel înalt, ne determină să fim mândri că suntem români. Și, nu, nu sunt puțini. Nici excepții sau doar sportivi. Sunt personalități pe care televiziunile și mass-media parcă se încăpățânează să nu le descopere și să nu le promoveze.

Nu există nicio explicație pentru acest comportament, în afară de convingerea greșită că le știu pe toate.

Că suntem doar o nație condamnată.

Dar mă bucur că nu suntem toți așa, când văd că există oameni care se încăpățânează să facă performanță

și să schimbe părerea generalizată și atât de greșită despre noi.

Acești oameni sunt reuniți an de an de Gala Valori de România, pe care o organizăm cu multă pasiune și bucurie. Personalități care se remarcă în fiecare an prin realizări importante și care reușesc să se impună la nivel internațional. Știu că pentru mulți pare uimitor că există atâția performeri. Da, există!

Trebuie doar să ieșim din zona noastră de comoditate și să-i vedem, să-i căutăm, să dorim să-i cunoaștem.

De 18 ani, alături de voi, cititorii și comunitatea care ne sunteți alături, echipa Biz caută și reușește să prezinte oamenii de valoare.

Pentru că la evenimentele Valori de România am reușit să adunăm performeri cât pentru un centenar, la gala din 25 aprilie anul acesta am lansat o carte manifest: “100 de personalități care pun România pe harta lumii”.

Vă invit să descoperiți în paginile sale 100 de oameni care vă vor face cu siguranță ziua mai frumoasă.

Care vă vor da speranță. Ei sunt o mare parte dintre valorile noastre. Genul de interlocutori care merită să fie adevăratele subiecte și știri principale în această țară. Pe ei i-am reunit la Gala Valori de România, ca să-i aplaudăm și să-i premiem. Ei sunt românii care ne reprezintă și care demonstrează că se poate! Care ne ambiționează, prin exem­plul lor, să fim mai buni.

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

Cartea poate fi comandată online la lelia.petrescu@revistabiz.ro.

sumar

12

DIN SUMAR 2 0 0 6 12 22 26

Ghidul Salariilor 2018

28

Editorial Start Cover story Noile legi ale atracției corporatiste Economia românească, un tren cu destinație necunoscută ele mai inovatoare 28 C branduri tech în România 40 De la smartphone-uri la mașini autonome Tehnologia românească deschide 42 cutia Pandorei 4 4 Invazia coboților 4 Cucerirea planetei prin tehnologie 6 48 Rolul unui CEO în employer branding 5 0 Investiții în vremea dobânzilor scăzute 54 Valsul vienez și creditele românești 58 Business printre rafturile cu cărți 62 Mașinile autonome vorbesc ardelenește 64 Ai smartphone-ul viitorului?

66 Departamentul 2.000.000+ 68 Manifest pentru designul românesc 70 Un startup prieten cu străinii 72 Ce am învățat

54 Valsul vienez și creditele românești 4

sumar

92 COPERTĂ

Ghidul salariilor 2018

Foto copertă: Mirmoor / Dreamstime.com

76 Viitorul, după 15 ani 80 Ajutoare pentru inovare 84 Opinie 86 De ce are succes Muzeul Eșecului ?

92 Gala Valori de România 2018 96 Magia marelui ecran renaște 98 Vacanțe pe mare 102 Pasiuni cu randament 106 Istoria, ca un muzeu al vârstelor 110 Factorul X la puterea a doua 112 Aer curat, cu tehnologie japoneză

Gala Valori de România 2018

86

e ce are D succes Muzeul Eșecului ?

80

Ajutoare pentru inovare 5

start

START Foto: Monkey Business Images / Dreamstime.com

CU CARDUL SAU CASH? CONTACTLESS! Peste 60-70% din plățile cu cardul de cumpărături se fac contactless, iar trecerea la plata cu smartphone-ul este un pas natural, spune Cosmin Vladimirescu, country manager pentru România și Republica Moldova la MasterCard. de Oana Voinea

6

Masa critică a fost atinsă și chiar

depășită. “Contactless a devenit modalitatea de plată de facto în România. A durat mult – din 2008, când am lansat tehnologia contactless, până în 2017, cu investiții masive din partea noastră, din partea băncilor, chiar și din partea comercianților, care au promovat aceste plăți rapide și sigure. Dar odată ce ne-am obișnuit să avem gestul acesta de plată, trecerea la telefon este evoluția firească”, a declarat Vladimirescu, într-o întâlnire cu jurnaliștii.

Reprezentantul MasterCard a arătat că infrastructura de acceptare pentru plata cu smartphone-ul este deja pregătită.

Cosmin Vladimirescu recunoaște însă că va mai dura până să ajungem ca 10% din plăți, spre exemplu, să fie făcute cu telefonul. “Depinde foarte mult și de bănci să ofere astfel de soluții”, a spus

reprezentantul MasterCard.

Numărul de carduri bancare din România era, în decembrie 2017, de 16,43 milioane, o creștere de 6,5% pe tot sistemul față de decembrie 2016, a declarat Vladimirescu, citând date ale Băncii Naționale a României (BNR). El a precizat însă că datele BNR nu iau în calcul cardurile de masă, care au înlocuit tichetele de masă, astfel că, dacă se adaugă și acestea (900.000 în decembrie 2017), în total, în România, sunt 17,34 milioane de carduri. Numărul total de carduri active a crescut în ultimul an la 12,45 mi­ lioane, rata de activare a cardului este de 76%, iar numărul total de tranzacții a crescut cu 21%, la 732 de milioane. De asemenea, valoarea totală a tranzacțiilor și volumul tranzacțiilor (plăți plus retrageri) au crescut cu 30%, ajungând la 63,08 miliarde lei în 2017.

start

ROBOȚII ROMÂNEȘTI CUCERESC DETROITUL

CAREUL ROMÂNESC Alături de Technogods, la finala FIRST Tech Challenge din Detroit s-au mai calificat și alte echipe din România: XEO de la Colegiul Național Horea, Cloșca

LICEENII ROMÂNI SUNT PREZENȚI LA CEA MAI MARE COMPETIȚIE DE ROBOTICĂ DIN LUME, FIRST TECH CHALLENGE, DESFĂȘURATĂ ÎN SUA. PROIECTELE ÎNVINGĂTOARE AU RĂZBIT DIN 90 DE ECHIPE DIN ȚARĂ ȘI AU TRECUT ATLANTICUL PENTRU A MODELA VIITORUL. de Alexandru Rădescu Echipa Technogods, de la

Colegiul Național Ecaterina Teodoroiu din Târgu Jiu, reprezintă România la finala Campionatului Mondial de Robotică FIRST Tech Challenge, din Detroit, unde concurează cu echipe din toată lumea. “FIRST Tech Challenge este o competiție care dezvoltă spiritul de echipă și de fairplay și reprezintă o oportunitate extraordinară pentru e­levi de a învăța lucruri noi, ce nu se învață la orele de curs. Nu este pur și simplu vorba doar despre construirea unui robot, ci de o activitate complexă ce presupune determinare, motivație, responsabilitate și muncă în echipă. În această competiție toți participanții sunt câștigători prin ceea ce învață și prin aptitudinile dezvoltate în lunile de muncă în vederea pregătirii participării la competiție”, ne-a declarat profesoara de informatică Mihaela Runceanu, mentor al echipei Technogods.

Licenii din Târgu Jiu au obținut calificarea în finala de la Detroit printr-un proiect în care roboții erau astfel mânuiți încât să prindă în brațe niște cutii. Ulterior, cutiile trebuiau așezate într-un loc special amenajat, roboții încercând să facă totul într-un timp cât mai scurt. Echipa de la Colegiul Ecaterina Teodoroiu este 8

formată din elevii: Octavian Stamatoiu (Designer Notebook), Ion Duiu (Team Lead, Driver), Eduard Popescu, Robert Șandru (3D Modeller), Andrei Dumitrescu (programator), Vlad Udrescu (programator), Maria Nicola, Ale­ xandru Zoican (programator), Ovidiu Rusu (programator) și Mihai Pîrvuleț (Team Lead, Driver).

Pentru finala de la Detroit, echipa Technogods a fost nevoită să schimbe un meca­ nism și să modifice multe alte mecanisme pentru a aduce robotul la standardele cerute de regulamentul competiției.

Au căutat piese și au trecut și prin ședințe de brainstor­m ing în privința mecanismelor, pentru a găsi o modalitate de a ajunge la ele, după cum ne-a declarat Octavian Stamatoiu, component al Technogods, elev în clasa a X-a la Colegiul Național Ecaterina Teodo­roiu din Târgu Jiu. “Motivația mea este faptul că lucrez alături de oameni minunați de la care învăț în fiecare zi și faptul că atunci când mai mulți oameni își pun mintea la contribuție într-un scop comun, lucruri minunate pot rezulta”, ne-a declarat un alt membru al echipei, Robert Șandru.

și Crișan din Alba Iulia, QuantumRobotics de la Liceul Internațional de Informatică din București și Qube de la Colegiul Național Mihai Viteazul din București. La a doua ediție a BRD FIRST Tech Challenge, cea mai mare competiție de robotică din România, au participat 90 de echipe totalizând 1.200 de liceeni. La finala de la București au fost prezenți atât membri ai juriului FTC din America, cât și președintele FIRST Tech Challenge, Ken Johnson.

start

START-UP ROMÂNESC, PROIECTE GLOBALE După doi ani de proiecte internaționale pentru branduri mari precum Samsung Developers, Gamelab Barcelona Conference sau platforma Twitch, agenția românească Pattern, specializată în servicii de visual design și digital, este pregătită să-și consolideze poziția și pe piața locală. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

SIMONA HÂNCU, fondatoarea Pattern Simona Hâncu și-a început cariera în marketing în 2002 în Bonduelle, unde după câțiva ani a fost promovată Marketing Manager pentru Europa Centrală și de Sud-Est, apoi timp de patru ani a fost Marketing Manager

Lansată în 2016 de Simona Hâncu,

după mai bine de 15 ani de experiență în marketing atât în companii multinaționale, cât și într-un business antreprenorial românesc, Pattern a câștigat acum doi ani un pitch pentru dezvoltarea identității vizuale a Samsung Developers Conference din Statele Unite.

Ulterior, parteneriatul a continuat și agenția bucureșteană s-a ocupat de schimbarea completă a site-ului Samsung Developers la nivel de design, structură, conținut și user experience. Ulterior a dezvoltat și identitatea de brand pentru Gamelab Barcelona Conference și a început să lucreze pentru Twitch, cea mai mare comunitate și platformă de streaming dedicată gamerilor si evenimentelor de e-sporturi. Totodată, cu expertiză pe zona de marketing, agenția a început să dezvolte proiecte și pentru industria de gaming. A câștigat Machine Zone, cel mai mare dezvoltator de jocuri pe platforme mobile din lume, iar printre clienții agenției se numără și Amber Studio, Bitlikes, Winsum, Metagame, Devious Tehncologies, Dev Play, Carbon, Square Heads Games, Mega Image.

Agenția este specializată în crearea de povești de brand prin experiențe vizuale memorabile cu ajutorul instrumentelor de motion graphics, 3D art, animated trailers, CGI trailers. Face și web design, implementare, mentenanță, dar și creează conținut pentru platformele de social media ale brandurilor. ”Suntem o agenție care creează identitate de brand și conținut digital și viziunea mea este să îmbinăm arta cu tehnologia”, explică Simona Hâncu, fondatoarea businessului. În prezent, echipa este alcătuită din șapte oameni, toți cu experiență în domeniile lor, dintre care trei sunt art directori, și au ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste o jumătate de milion de euro.

la Bunge pentru România și Bulgaria. Ulterior a schimbat industria și a fost, pe rând, director de marketing la Vincon și Marketing Manager la HTC pentru România, Ungaria și Moldova.

Pattern creează povești și experiențe digitale pentru branduri din industriile digitale, tech și de gaming. Proiectele agenției au generat anul trecut o cifră de afaceri de peste 500.000 de euro.

9

start

LUXUL GOURMET DEVINE ACCESIBIL RESTAURANTELE DE LUX SUNT CELE CARE DAU TONUL EXCELENȚEI ÎN GASTRONOMIE. CHEFII PREGĂTESC DIVERSE PREPARATE CARE ÎNCÂNTĂ PAPILELE GUSTATIVE ALE CLIENȚILOR. KAUFLAND ROMÂNIA ȘI-A PROPUS SĂ SCHIMBE ACEST CONCEPT ȘI SĂ FACĂ LUXUL ACCESIBIL. de Alexandru Ardelean

prin lansarea campaniei de brand “Orice s-ar întâmpla, ești pregătit”, cu declinări pentru diverse provocări cotidiene din viețile clienților, amuzante sau serioase. Campania este comunicată printr-un mix de canale: in-store, OOH, TV, radio, social media și PR. Schimbarea sloganului este o etapă ce face parte din procesul de reînnoire demarat anul trecut, prin care compania a devenit Noul Kaufland și a îmbrățișat o nouă identitate vizuală, noi layout-uri în magazine și a dat startul unui

Cum poți reinventa concep­

tul de fine dining, aducându-l la îndemâna tuturor? La începutul lui aprilie, Kaufland România a lansat un pop-up restaurant care propune o experiență culinară gourmet, cu preparate exclusiviste create de Chef Samuel Le Torrielec, dar oferite la un preț accesibil pentru toți, astfel încât clienții vor achita doar ingredientele.

Restaurantul se află în București, la Si Lounge, în zona Pipera, și este deschis până pe 20 mai. Cu meniuri speciale pentru prânz sau cină, fixe sau à la carte, clienții sunt poftiți la masă în fiecare zi, de luni până sâmbătă, între orele 12:30 și 15:30 pentru prânz și 19:00 și 23:00 pentru cină. Meniul cuprinde supe, aperitive precum soté de ciuperci cu ierburi, salată de caracatiță Provençale, tartar de somon cu avocado, diferite tipuri de salate, păstrăv cu risotto, ton la grătar cu niçoise de legume, coq au vin, kafta de vită cu orez, coaste de porc BBQ, tarte Tatin, chevice de somon sau vițel cu sos gorgonzola. La desert, clienții pot savura delicii precum tiramisu, crème brûlée sau tartă cu piersici. Toate preparatele sunt pregătite exclusiv cu produse din magazinele Kaufland.

Prețurile preparatelor încep de la aproximativ 4 lei (pentru supa zilei) și variază în funcție de ingredientele folosite la 10

preparare. Restaurantul are o capacitate de 100 de persoane și este dotat cu parcare. „Prin acest proiect, depășim limitele magazinului și propunem un nou spațiu în care aducem experiența gourmet, exclusivistă, pe mesele tuturor. Restaurantul pop-up este des­pre mâncare bună, inspirație și momente fresh. Și pentru a face totul și mai inedit, vom merge cu conceptul pop-up restaurant din loc în loc, din oraș în oraș, reinventându‑ne permanent”, a spus Valer Hancaș, director comunicare & corporate affairs la Kaufland România.

Kaufland trece prin această

perioadă printr-o schimbare de identitate, printr-un nou slogan (“Și săptămâna-i bună”), lansat la nivelul întregului grup, în toate cele șapte țări în care compania este prezentă. Compania introduce noul slogan

amplu proces de modernizare a magazinelor, inaugurând concepte unice în piață, precum Open Mall sau amplasarea grădinilor urbane comunitare pe acoperișurile și în parcările magazinelor.

Telekom a lansat platforma

Telekom Electronic Beats la un an de #Netliberare

După eliberarea internetului și a serviciilor de banking, Telekom eliberează muzica, prin intermediul Telekom Electronic Beats (TEB), unul dintre cele mai expresive și mai dinamice proiecte de muzică electronică din Europa.

Platforma Telekom Electronic Beats

Telekom Electronic Beats a demarat la jumătatea lunii aprilie cu o serie de concerte în Control Club, București, cu nume mari ale muzicii electronice internaționale – DJ-ul și compozitorul de muzică electronică din Anglia George Evelyn, omul din spatele ce­ lebrei trupe britanice Nightmares On Wax, și Modeselektor, duoul german de muzică electronică format din Gernot Bronsert și din Sebastian Szary.

Line-up-ul a fost completat de artiștii locali Golan, YellLow, Otherside și Temple Invisible. În aprilie 2017, Telekom Romania a lansat platforma comercială #Netliberare, cu promisiunea de eli­ berare a internetului pentru întreaga națiune. A fost un debut revoluționar al democratizării accesului la internet și al beneficiilor de comunicare într-o

11

ADVERTORIAL

are ca scop principal să devină parte a vieții cotidiene și culturale a iubitorilor de muzică electronică, facilitându-le accesul la informații, dar și la noi oportunități de divertisment.

Proiectul Telekom Electronic Beats a fost dezvoltat în Germania, inima petrecerilor de muzică electronică de pe continent, în anul 2000, ca standard Deutsche Telekom pentru marketingul internațional de muzică și lifestyle. Telekom Electronic Beats deține un portofoliu media inovator, produce propriile serii de festivaluri și evenimente în Europa, fiind în linie cu valorile produselor și serviciilor inovatoare ale Telekom. Proiectul și-a extins prezența din Germania în Polonia, Ungaria, Albania, Macedonia și în România.

ofertă începând de la 5 euro. Primul pas al campaniei s-a concentrat pe clienții rezidențiali, atât abonați, cât și utilizatori ai cartelelor preplătite.

Apoi, în noiembrie 2017, Telekom a fost primul operator de pe piața din România care a introdus oferte cu trafic nelimitat 4G pentru segmentul de abonați, precum și trafic nelimitat gratuit pentru streaming video, pentru utilizatorii de cartele.

Pentru a completa arhitectura unui produs de 360 de grade, pe 26 martie 2018, Telekom Romania a extins bonusul de trafic de date mobil 4G nelimitat și pentru segmentul prepaid, începând de la 5 euro credit, bonus ce poate fi folosit și pe platforma Telekom Electronic Beats.

Fiecare nou produs lansat și fiecare nouă campanie de comunicare lansată în cursul primului an de existență a platformei #Netliberare reprezintă încă un pas în promisiunea de eli­ berare a internetului pentru națiune.

Astfel, la un an de #Netliberare în România, abonații și utilizatorii de cartele preplătite Telekom pot beneficia de bonusul de trafic de date mobil 4G nelimitat, începând de la 5 euro. “În doar un an de la lansarea #Netliberare în România, rezultatele sunt concludente: 2 milioane de clienți care deja folosesc serviciile #Netliberare și trafic 4G de șase ori mai mare în rețeaua noastră. Mai mult, platforma #Netliberare a condus la creșterea semnificativă a valorii de brand ca furnizor de servicii mobile și internet de mare viteză, în timp ce percepția față de ofertele simplificate ale brandului nostru s-a intensificat și a dovedit puterea și relevanța promisiunii Telekom. Aceste cifre demonstrează angajamentul nostru față de clienți în furnizarea celor mai bune produse și servicii de pe piața locală de comunicații și eforturile continue ale companiei noastre de a îmbunătăți rețeaua prin noi investiții, noi tehnologii și prin cunoștințele unei echipe de specialiști orientați către zona de comunicații, aflați mereu în căutarea ultimelor inovații în domeniu și mereu dornici să des­ copere noi mijloace de a deservi cât mai bine clienții”, a declarat František Mala, director executiv marke­ting rezidențial și vânzări naționale la Telekom Romania.

cover story

GHIDUL SALARIILOR 2018

12

CE SALARII VOR CREȘTE ȘI ÎN CE DOMENII SUNT AȘTEPTATE SCĂDERI DE VENITURI ÎN ACEST AN? SE ANUNȚĂ UN AN INTERESANT, MAI ALES CĂ ȘI Foto: Ratz Attila / Dreamstime.com

SECTOARE-VEDETĂ PRECUM IT-UL ÎNCEP SĂ DEA SEMNE DE REGRES LA NIVEL SALARIAL.

de Ovidiu Neagoe

13

cover story

L

La 100 de ani de la Marea Unire, România este parcă mai dezbinată ca niciodată. Dacă începutul anului Centenarului i-a surprins pe unii români cu creșteri salariale, pe alții i-a prins la proteste spontane după ce au primit mai puțini bani la final de lună. În căutarea unui trai mai bun, sute de mii de români au plecat din țară în ultimul deceniu, ceea ce a dus încet-încet la formarea unei crize de talente pe piața muncii, care face din ce în ce mai dificil procesul de identificare și de recrutare a celor mai buni candidați.

Pe de altă parte, chiar cu riscul

adâncirii deficitului bugetar, guvernul a mărit salariile din sectorul public, pe care îl face tot mai atractiv chiar și pentru angajații din mediul privat, măsură care poate intensifica acest “război” pe talente pe termen lung.

Rezultatul? Pentru atragerea celor mai valoroși angajați, companiile se vor întrece să ofere în continuare pachete salariale atractive și beneficii extrasala­ riale personalizate în funcție de nevoile angajaților. “Criza talentelor continuă din păcate și cel mai probabil se va accentua în perioada următoare”, spune Corina Diaconu, Managing Director la ABC Human Capital, o firmă de exe­ cutive-search, recrutare și consultanță în resurse umane. Tocmai de aceea, companiile au început să dezvolte noi strategii de atragere și mai ales de reținere în companie a angajaților. “În toată această competiție, organizațiile uzează de toate armele posibile de la salarii atractive, beneficii extra-sala­ riale consistente, la programe de dezvoltare pentru angajați și medii de lucru din ce în ce mai plăcute”, adaugă Corina Diaconu.

14

Creșterile economice sănătoase realizate anul trecut de România vor atrage o serie de măriri salariale pentru angajații din țară, chiar dacă mai mici comparativ cu cele de anul trecut. Dacă anul trecut a avut loc o creștere de peste 15% a salariilor medii din piață, 2018 a adus o creștere de aproximativ 11 procente a salariului mediu net (acesta atingând o valoare de 2.487 de lei în luna februarie a acestui an), după cum arată datele Institutului Național de Statistică (INS). Tot informațiile INS mai arată că cele mai mari creșteri ale salariului mediu net au avut loc în domeniul farmaceutic, unde angajații au be­ neficiat de măriri de 12,8% și în fabricarea produselor de tutun, unde veniturile medii ale salariaților au urcat cu peste zece procente. Nici angajații din producția cinematografică și vi­ deo, televiziuni și industria muzicală, agricultură, construcții, asigurări, pensii private și fabricarea echipamentelor electrice nu au fost omiși de măririle salariale și au beneficiat de o creștere de până la 7%. Corina Diaconu cred că salariile au crescut

și vor mai crește pentru middle ma­ nagement, însă pentru top manageri există o plafonare, fiindcă dinamica acestora nu este atât de mare, iar sa­ lariile lor oricum erau la un nivel ridicat. “Cu siguranță vor mai fi creșteri și în perioada următoare, însă apreciez că ele trebuie să înceapă să se tempereze, pentru că astfel întreg cash flow-ul companiilor va fi dat peste cap, fiind bine știut că aceste cheltuieli salariale au cea mai mare pondere în bugetul de cheltuieli al unei organizații”, adaugă Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Rezultatele unui studiu publi­ cat la finalul lunii trecute de Adecco subliniază același lucru: salariile vor crește în continuare anul acesta, deși nu cu aceeași viteză, și angajatorii vor oferi tot mai multe beneficii angajaților esențiali. Una dintre concluziile sonda­jului realizat de Adecco arată că, pentru zona industrială de exemplu, veniturile lunare vor avea o creștere de minimum 10% față de finalul anului trecut, iar pentru angajații din categoria white collar, lista beneficiilor va fi completată de noi servicii.

cover story

CORINA DIACONU, Managing Director la ABC Human Capital

SALARIUL, ÎN ZODIA SCĂDERII? Tot raportul Adecco mai subliniază că lipsa de candidați din majoritatea sectoarelor economice va deveni și mai intensă în 2018. Motiv pentru care angajatorii oferă, pe lângă creșteri salariale, și beneficii tot mai extinse pentru a păstra candidații de care au nevoie. În cazul segmentului profesioniștilor (financiar, legal, HR), flexibilitatea programului devine tot mai importantă.

De exemplu, efectuarea programului de muncă de opt ore oricând în intervalul 7:00 – 20:00 a devenit o solicitare auzită din ce în ce mai des la interviurile pentru joburile “de birou”.

Dacă beneficii precum programul flexibil, munca de acasă, asigurările medicale și abonamentele la săli de sport au devenit deja o obișnuință în rândul angajaților corporatiști, de anul acesta o serie de beneficii dedicate în trecut exclusiv salariaților din IT&C au început să se extindă și în alte segmente de activitate: masaj la birou, livrări de coșuri de fructe, mic dejun la birou, spații de relaxare.

“Companiile au ales să acorde atât creșteri salariale cât și majorări ale părților variabile ale veniturilor, res­ pectiv bonusuri, în încercarea de a se alinia pieței și de a rămâne competitivi pe o piață din ce în ce mai dinamică”, spune Corina Diaconu. Nu au fost neglijate nici beneficiile nonfinanciare, pentru că acestea reprezintă un factor excelent prin care companiile își pot ține angajații motivați. Printre cele mai populare se regăsesc în continuare: pachetul de asigurări de sănătate (extins de unele companii și pentru familie), programe de wellness, zile de concediu în plus și medii de lucru cu spații de relaxare.

Cu toate acestea, nu toți românii au încasat mai mulți bani la finalul lunii. Revoluția fiscală și transferul contribuțiilor de la angajator la angajat au presupus, pentru un număr mare de angajați, inclusiv din domeniul IT&C, scăderi de venit.

Una dintre măsurile principale ale revoluției fiscale, intrată în vigoare la începutul acestui an, a vizat plata contribuțiilor sociale, care a trecut din sarcina angajatorilor în cea a

angajaților. Companiile vor mai suporta doar o contribuție pentru muncă de 2,25% din fondul de salarii, care acoperă riscurile de șomaj, accidentele de muncă, concediul medical sau creanțe salariale. Astfel, nivelul contribuțiilor calculate la un salariu brut scade cu 2%, de la 39,25% la 37,25%. Din acest procent, 35% este suportat de angajat, cu 25% pentru pensii și 10 procente pentru sănătate.

Ca veniturile angajaților să rămână neschimbate, angajatorii au fost nevoiți să mărească salariile brute cu aproape 20% sau să compenseze diferența cu bonusuri sau prime echivalente. Nu toate companiile au dat dovadă de aceeași dare de mână și nu puține au fost organizațiile care au ales să nu crească salariul brut al angajaților, ceea ce a dus la mai puțini bani pentru angajații lor. Cele mai semnificative scăderi ale salariului mediu net au avut loc în domenii precum asigurări, reasigurări și fonduri de pensii (cu excepția angajaților din sistemul pu­ blic), unde angajații au primit chiar și cu șapte procente mai puțin. Scăderi între 3 și 5% au fost înregistrate și în extracția petrolului și a gazelor naturale, transporturi, în timp ce salariații din colectarea și epurarea apelor uzate, activități de servicii anexe extracției sau fabricarea mijloacelor de transport au primit salarii mai mici cu 2-2,5%.

“Din cauza contextului economic ins­tabil și imprevizibil, multe companii au optat pentru acordarea unor bonusuri. Companiile, pentru a performa și pentru a avea rezultatele do­rite, își stabilesc obiective clare și aplică măsuri menite să aducă organizația la ceea ce și-au propus inițial. Or, dacă pe tot acest parcurs apar impuneri care par a nu avea niciun sens, în loc să ofe­ rim sprijin mediului privat, îi creăm dificultăți, iar o slabă performanță a mediului privat înseamnă o slabă performanță a economiei”, spune Corina Diaconu. Ea precizează că este greu de făcut o prognoză care să indice comportamentul tuturor celor care au preferat să acorde bonusuri în loc să mărească salariile. “Probabil o parte din companii vor alege să se alinieze majorării salariale impuse, însă este posibil să mai rămână și firme care vor căuta și alte variante legale”, adaugă Managing Directorul de la ABC Human Capital.

15

cover story

Banking

LA COADA CLASAMENTULUI La fel ca anul trecut, angajații din domeniul bancar au avut parte de cele mai mici creșteri salariale din mediul privat, de numai 2,1%.

Dacă în urmă cu peste zece ani

16

Niveluri de salarizare în domeniul bancar DEPARTAMENT TREZORERIE Broker 1.021 – 1.328* 900 - 1.500 DEPARTAMENT CORPORATE BANKING Relationship Manager 1.738 - 2.144 Corporate Sales 920 - 1.430 Representative Senior Relationship Manager 2.250 - 2.860 DEPARTAMENT RETAIL BANKING Credit Officer 715 - 920 Analist credite 920 - 1.125 Analist risc 920 - 1.225 Administrator cont 765 - 1.021 DEPARTAMENT ADMINISTRATIV Secretară 510 - 715 Director investiții / Property 1.225 - 2.050 DEPARTAMENT PR/MARKETING PR Manager 1.225 - 1.840 *

DEPARTAMENT HR HR Officer/ HR Generalist 920 - 1.225 Recruitment manager 1.530 - 2.050 Compensation & Benefits 1.125 - 1.330 Analyst HR Development Specialist 1.225 - 1.330 HR Manager 2.553 - 3.070 DEPARTAMENT FINANCIAR-CONTABIL Analist financiar 1.021 - 1.330 Contabil 715 - 920 Contabil-șef 1.430 - 1.735 Manager financiar 2.860 - 4.560 DEPARTAMENT IT Specialist 1.225 - 1.633 Supraveghetor rețea 715 - 920 bancomate Programator 1.650 - 3.550 Administrator rețea/Bancă 1.330 - 1.940 de date/Aplicații IT Manager 2.042 - 4.084

Cifrele sunt exprimate în euro și reprezintă pragurile salariale minim și maxim, net Sursă: ABC Human Capital

Foto: Forest71 / Dreamstime.com

domeniul bancar era vedeta incontestabilă din punct de vedere al salariilor și toți tinerii visau la o carieră într-o bancă, în ultimii ani creșterile salariale din ban­k ing, cele mai mici din mediul privat, par să fi alungat mulți angajați către alte domenii de activitate, mai bine remunerate. Industria bancară a trecut printr-o lungă perioadă marcată de incetitudini și disponibilizări, motiv pentru care rămâne încă în gardă și pariază pe stabilizare, ceea ce înseamnă că angajații din banking nu au be­ neficiat de majorări salariale semnificative. Ba chiar au fost cele mai mici din mediul privat. O arată și ultima ediție a studiului “PayWell România 2017”, realizat de PwC, potrivit căruia salariile din mediul privat au crescut anul trecut în medie cu 5,1%. Sectorul bancar însă s-a evidențiat cu cel mai redus avans din mediul privat, de numai 2,1%, creștere mai mică atât față de cea planificată inițial (de 3,3%), cât și față de cea din anul 2016 (care a fost de 3,2%). Nici 2018 nu a început tocmai bine pentru angajații din industria bancară. “Mediul bancar a avut cea mai mică dinamică pentru că în continuare s-au făcut restructurări – nu masive, dar au existat – și au existat preluări de portofoliu de la o bancă la alta, dar și bănci care s-au retras sau au fost preluate de o altă bancă”, spune Corina Diaconu, Managing Director la firma de executive search, recrutare și consultanță în resurse umane ABC Human Capital. “Aici, cele mai atractive bonificații au fost la nivel de top management”, adaugă Corina Diaconu.

cover story

FMCG

SUB ZODIA MODERAȚIEI

Cum primele luni ale anului au fost mai puțin animate din punctul de vedere al consumului, pentru 2018 în industria FMCG este așteptată o moderare a creșterilor salariale.

Salariile specialiștilor din do­

meniul FMCG au înregistrat o ușoară creștere la nivelul părții fixe a remunerației și o creștere semnificativă valoric. Acestea s-au datorat îndeplinirii exemplare a indicatorilor de performanță, ceea ce înseamnă o încasare foarte bună a bonificațiilor, pentru pozițiile din organizațiile care sunt le­ gate de asemenea criterii. Această evoluție a fost determinată de creșterea generală a consumului și nu neapărat de o îmbunătățire a performanțelor efective de ma­ nagement. “Primele trei luni ale anului 2018 au fost mai puțin entuziasmante din punctul de vedere al consumului și potențialul prognozat de creștere, deci estimarea pentru acest an este de moderare a creșterilor salariale în aceste industrii, deși trendul crescător nu va putea fi stopat complet, datorită în principal lipsei de specialiști de valoare pe piața muncii”, spune Alexandru Talmazan, Mana­ ging Partner la firma de executive search Wrightson România. Acesta adaugă că în perioada 2018 – 2019 este așteptată o creștere relativ constantă, însă nu foarte semnificativă în volum a salariilor din domeniul FMCG. Creșterea este dată în primul rând de lipsa de oameni cu calificare și experiență relevantă în industrie și, de asemenea, moderată de imperativul de a menține costurile sub control. În perioada 2008 – 2010, imperativul de costuri reduse în FMCG și alte industrii a fost menținut și nu pare a se renunța la el, într‑o piață în care există creștere de consum, dar și acceptare a compromisurilor. “Beneficiile financiare nonfixe – de tip bonificații pentru

Niveluri de salarizare în FMCG DEPARTAMENT VÂNZĂRI ȘI/SAU DISTRIBUȚIE Director național de vânzări 3.500 - 7.000 Key Account Manager 1.500 - 3.200 (Nivel Național) Director regional de vânzări 1.400 - 2.000 Supervizor de zonă 800 - 1.400 Reprezentant vânzări 450 - 600 DEPARTAMENT LOGISTICĂ & ACHIZIȚII Supply Chain Director 3.500 - 6.000 (Operations) Director de achiziții 2.000 - 3.500 Director logistic 1.700 - 2.700 Coordonator logistic 1.000 - 1.500 Logistics Executive 400 - 650 DEPARTAMENT RESURSE UMANE Director de resurse umane 1.800 - 4.500 Manager dezvoltarea carierei 1.200 - 1.700 Training Manager 1.200 - 1.800 Specialist salarizare 750 - 1.350 Specialist protecția muncii 600 - 1.000 HR Executive 450 - 750

DEPARTAMENT MARKETING 3.000 - 6.000

Marketing Manager/Director Senior Brand Manager

1.700 - 2.500

Market Research Manager

1.500 - 2.300

Brand Manager

1.300 -1.700

Junior / Assistant Brand Manager Marketing Executive / Marketing Trainee Asistent

750 - 1.000 450 - 700 350 - 500

DEPARTAMENT FINANCIAR-CONTABIL 2.500 - 6.000

Director financiar/CFO Financial Controller

1.700 - 2.500

IT Manager

1.700 - 2.500

Internal Auditor

1.700 - 2.500

Contabil-șef

1.500 - 2.250

Senior analist financiar

1.000 - 1.700

Administrator rețea

N/A

Analist financiar

700 - 1.000

IT Specialist

700 - 1.000

Contabil junior

450 - 600

Sumele de mai sus sunt sume medii, nete, echivalent lunar în euro și nu includ bonificații financiare sau alte beneficii conform poziției ocupate în companie. Ele reflectă situația existentă în companii multinaționale/ internaționale cu prezență în România în aria bunurilor de larg consum (FMCG). În unele cazuri, salariile negociate la angajare pot fi în afara acestor niveluri, mai ales pentru pozițiile cu prezență în board-ul companiilor.

Sursă: Wrightson România

anumite realizări – vor crește în timp ca importanță, fiind instrumente mai flexibile și mai puțin riscante pentru angajator, în timp ce beneficiile nonfinanciare își consolidează importanța și devin mai personalizate”, spune Alexan­ dru Talmazan. Managing Partner‑ul de la Wrightson România mai adaugă că în ceea ce privește be­neficiile non-financiare, au crescut în importanță asigurările

medicale. Chiar mai important, a crescut conștientizarea importanței pe care o are un programu de lucru rezonabil, fără prea multe ore suplimentare și timp petrecut în trafic până la serviciu. “În special în posturile din București întâlnim deseori persoane care refuză joburi care implică o rută anevoioasă față de domiciliu”, spune Alexandru Talmazan, Managing Partner la Wrightson România.

17

cover story

Resurse umane

ÎN AȘTEPTAREA CREȘTERILOR Anul trecut a marcat începutul unei perioade favorabile funcțiilor de resurse umane, mai ales prin numărul de proiecte deschise, tendință care va aduce automat și o creștere a salariilor pentru specialiștii din HR în următorii doi ani.

După o perioadă de timp carac­

terizată de stagnări, anul trecut se pare că a început dezghețul pe piața resurselor umane. Numărul de proiecte des­chise a crescut, numărul de joburi disponibile în domeniu a urmat, de asemenea un trend ascendent, iar toate aceste tendințe vor aduce în următorii 1-2 ani și creșteri salariale. Mai mult, apar și roluri noi în zona de HR, specialiști în sisteme de HR & Analytics, precum și roluri din zona de employer branding. “În această primă etapă am remarcat un import al unor specialiști din zona de comunicare către departamentele de HR, dar și o tendință de a forma juniori din HR o viitoare specializare în employer bran­ ding, prin implicarea lor în toate proiectele din această zonă”, spune Mădălina Uceanu, Managing Partner la firma de executive search, recrutare și consultanță în resurse umane CareerAdvisor. “Dacă economia va merge bine în continuare, sunt mari șanse să vedem același flux pozitiv în HR, respectiv mai multe roluri deschise și o ușoară creștere salarială, generată natural de raportul între cerere și ofertă”, adaugă Mădălina Uceanu. Potrivit antreprenoarei, singurele arii în care se poate vorbi despre o creștere salarială ca tendință este zona de recrutare în industria IT, unde așteptările candidaților au crescut, ca și dificultatea proceselor de recrutare, pe măsura maturizării pieței. În plus, chiar și la nivelul recruiterilor din această industrie, se vorbește adesea de generația millennials, cum sunt și cei cărora li se adresează și ale căror așteptări de la un angajator sunt diferite, mai ridicate decât ale candidaților 18

Niveluri de salarizare în domeniul resurselor umane SERVICII HR EXTERNE Junior Consultant/Researcher

450 - 550

Consultant

700 - 1.000

Senior Consultant

1.000 - 1.800

Junior Trainer

350 - 500

Trainer

800 - 1.300

Senior Trainer

1.300 - 2.000

Business Dev. Manager

1.500 - 2.500

CORPORATE Junior Recruiter

450 - 600

Recruiter

800 - 1.000

Senior Recruiter

900 - 1.500

In House trainer

800 - 1.300

OD Consultant

800 - 1.500

Manager recrutare

1.500 - 2.500

Training Manager & OD Manager

1.600 - 2.500

Manager Comp. & Ben.

1.800 - 2.800

Employee Relations Manager

1.600 - 1.800

HRBP

1.300 - 2.000

HR Manager

1.800 - 3.000

HR Director

3.000 - 6.000 *

din generațiile anterioare. “Nu aș zice că departamentul de HR are parte de un tratament special când vine vorba de beneficii, principalele argumente pentru modificarea pachetelor de beneficii vin cu siguranță din departamentele de «producție». Din păcate, de multe ori încă vedem că activitatea de HR este percepută ca un cost pentru organizație, având în vedere lipsa obișnuinței calculării unui

Cifrele sunt exprimate în euro și reprezintă media salarială netă Sursă: CareerAdvisor

impact financiar direct. El poate fi calculat cu ușurință, acolo unde există o bună înțelegere din partea managementului firmei și o evaluare corectă a costurilor mari de integrare și înlocuire a unui angajat, la care se adaugă costurile oportunităților pierdute, din lipsa resurselor potrivite. Din păcate, acest fel de a măsura lucrurile nu este încă generalizat”, conchide Mădălina Uceanu.

19

cover story

IT&C

UN AN AL STAGNĂRII?

După mai mulți ani în care a fost vedeta incontestabilă a creșterilor salariale, industria IT&C a trecut, la începutul anului, printr-un moment dificil, generat de efectele “revoluției fiscale”, care au adus mai puțini bani în buzunarele unor angajați din industrie. Deși guvernul a decis că va suporta de la bugetul de stat diferența, angajatorii au preferat să mai aștepte înainte să anunțe alte creșteri salariale.

Transferul contribuțiilor de la anga­

jator la angajat a fost una dintre măsurile legislative care a încărcat agendele deja pline ale liderilor companiilor și ale directorilor de resurse umane în ultimele luni. Printre cei mai afectați de efectele acestei măsuri s-au numărat și o serie de angajați din domeniul IT&C, care la finalul lunii au primit mai puțini bani la salariu. Pentru a compensa pierde­ rile nete ale angajaților, unele companii au ales să ofere bonusuri sau sporuri salariaților. La scurt timp, Guvernul României a emis o ordonanță de urgență prin care autoritățile vizează compensarea, unei părți din cheltuiala firmelor cu CASS, pentru a diminua astfel pierderea cauzată de mutarea contribuțiilor sociale de la angajator la angajat pentru persoanele care beneficiază de scutirea de la plata impozitului pe venitul din salarii (inclusiv angajații din domeniul IT&C). Dacă toată această instabilitate legislativă s-a tradus printr-o reticență din partea angajatorilor care au preferat să rămână în gardă și să nu mizeze pentru moment pentru alte creșteri salariale, odată ce norii de furtună se vor risipi, companiile din domeniul IT&C, se pare că vor apela iar la creșteri salariale.

“Domeniul IT este mediul care a fost în fruntea clasamentului la creșteri salariale în ultimii ani și care va continua, cel mai probabil, să dețină prima poziție și de acum încolo pentru simplul motiv că există o cerere mult mai mare comparativ cu oferta”, spune Corina Diaconu, Managing Director la firma de executive search, recrutare și consultanță în resurse umane. “Există atracție în continuare din partea companiilor din străinătate să vină în România, grație salariilor încă mici comparativ cu media europeană așa că angajații din IT se vor bucura și de acum încolo de statutul de privilegiați”, adaugă Corina Diaconu. Un pol de creștere rapidă, pentru specialiștii IT este Iași, unde creșterea rapidă a sectorului IT va provoca o ascensiune accentuată a veniturilor, similară cu cea din Cluj.

20

Niveluri de salarizare în domeniul IT&C ANALIZĂ / DEZVOLTARE SOFTWARE Systems Analyst / Business Processes Analyst / Technical 1.008 - 1.680 Analyst Senior Systems Analyst / Senior Business Analyst / Senior 1.680 - 2.240 Technical Analyst Programmer / Software 1.344 - 2.800 Developer Senior Programmer / Team 2.240 - 3.920 Leader

ADMINISTRARE DE BAZE DE DATE Oracle Database Administrator 1.120 - 2.240 Senior Oracle Database Administrator

1.800 - 2.000+

TECHNICAL SUPPORT / HELP DESK / SERVICE / CUSTOMER CARE Help Desk 560 - 1.120

Software Architect

3.360 - 4.480

Technical Support Specialist (software / hardware)**

560 - 1.344

Database Developer

1.344 - 2.800

Service Technician

672 - 1.344

Senior Database Developer / 2.240 - 3.920 Team Leader Programator web / Dezvoltator 1.344 - 2.800 web Programator web senior / 2.240 - 3.920 Dezvoltator web senior Quality Assurance Specialst 1.120 - 2.240 Software / Tester Software Senior Quality Assurance Specialist / Quality Assurance 2.240 - 3.920 Manager (Software Development) Quality Assurance Specialst 1.120 - 2.240 Gaming / Tester Gaming Quality Assurance Lead 1.680 - 2.240 Manager (Gaming) Project Manager (Software 2.800 - 5.040 Development) Senior Project Manager 3.360 - 5.600 (Software Development) Software Development 3.360 - 5.600 Manager

ADMINISTRARE DE REȚEA / SISTEM NETWORK ADMINISTRATOR

În cazul în care pentru pozițiile de Technical Support se cere cunoașterea unei limbi străine (în afară de limba engleză), salariul crește în medie cu un procent cuprins între 30 și 50%

**

DEPARTAMENT WEB DESIGN (GRAPHICAL DESIGN) Junior Web Designer 560 - 896 Senior Web Designer

1.456 - 2.240

Graphical Design Team Leader 2.240 - 2.800+

CONSULTANT IT (ANALIZĂ ȘI IMPLEMENTARE DE APLICAȚII COMPLEXE SOFTWARE) Software Implementation 896 - 1.456+ Consultant Senior Software 1.680 - 2.800+ Implementation Consultant Project Manager (Software 1.792 - 2.800+ Implementation)

HARDWARE Hardware Engineer

784 - 2.016

Rețele medii (50-200 calculatoare) 896 - 1.568

Hardware Designer

1.120 - 1.680+

Rețele mari (> 200 calculatoare*) 1.120 - 2.240

Hardware Design Team Leader 2.000 - 2.800

Rețele mici (2-50 calculatoare)

560 - 896

IT Security Specialist

1.232 - 2.240

System Administrator (Unix)

1.120 – 2.240

Senior System Administrator (Unix)

1.568 - 2.800

System Administrator (Windows) 1.120 - 2.240 Senior System Administrator (Windows) System Architect *

1.568 - 2.800 2.240 - 3.360+

Rețelele mari se regăsesc în cadrul companiilor multinaționale sau al celor cu mai multe filiale. Sursă: ABC Human Capital

IT TOP MANAGEMENT Director IT / Chief Information 3.360 - 5.600+ Officer (CIO) IT Manager / Chief Technical 2.576 - 3.920 + Officer (CTO) În intervalele salariale prezentate mai sus se încadrează cel puțin 90% dintre cei care lucrează în sectorul IT. Datele reprezintă pragurile salariale minim și maxim, net Sursă: ABC Human Capital

CÂND BRANDUL ATRAGE ANGAJAȚII În numai patru ani de la intrarea pe piața din România, Telekom a devenit unul dintre cei mai apreciați angajatori din țară, reușind să își creeze un brand de angajator care ajută nu numai la atragerea candidaților, ci mai ales la retenția acestora, după cum spune Carmen Dumitrache, director executiv resurse umane al companiei.

Care sunt principalele strategii pe care le aveți pentru consolidarea brandului de angajator al companiei?

Care sunt principalele beneficii extrasalariale și programe de dezvoltare profesională și personală pe care le oferă Telekom Romania angajaților?

În plus față de pachetul salarial, angajații noștri au la dispoziție un pachet de beneficii flexibil, ce include mai multe opțiuni, printre care prime de vacanță, tichete de masă sau pensie privată – colegii noștri având posibilitatea să opteze pentru beneficiile relevante sau pentru cele pe care le apreciază mai mult. De la implementarea acestui program am observat o distribuție echilibrată a opțiunilor în rândul angajaților noștri, ceea ce constituie pentru noi un indicator că un astfel de model este apreciat și valorizat de colegi. Programele pentru dezvoltare profesională vin să completeze toate celelalte beneficii oferite angajaților noștri, cu oportunități de a-și consolida sau extinde cunoștințele și abilitățile în domeniile lor de interes.

Care sunt planurile pe care le aveți pentru gestionarea brandului de angajator pe termen lung?

Cu siguranță ne dorim să ne îmbu­ nătățim percepția de angajator. Avem colegi noi în organizație care ne spun: “Telekom se vede mult mai bine în interior decât în exterior”, ceea ce ne arată că avem multe oportunități de explorat prin care să arătăm ceea ce suntem. Credem într-o imagine de angajator autentică, care să spună ceea ce suntem, cu punctele noastre forte, dar și cu provocările pe care le avem. În ceea ce ne privește, este un proces continuu și dinamic, care evoluează în linie cu profilul tinerilor candidați și cu așteptările lor, dar și în relație cu noile condiții ale pieței.

21

ADVERTORIAL

Consolidarea brandului de angajator al Telekom Romania este una dintre preocupările noastre, atât la nivelul echipei de resurse umane, cât și la nivelul întregii organizații. Pentru o dezvoltare sustenabilă a brandului de angajator, strategia noastră pentru următorii trei ani este să ne consolidăm imaginea pe piața forței de muncă din interior către exterior.

Credem cu tărie că identitatea noastră organizațională, valorile noastre influențează fiecare interacțiune pe care o avem în interiorul companiei, cât și în relaționarea cu fiecare candidat, partener de business, furnizor, precum și modul în care ne implicăm în comunitate. Astfel, abordarea noastră este de tip 360° în crearea și creșterea brandului de angajator: recrutare – motivare – retenție, având în vedere toate ariile și procesele de business – de la experiența oferită clienților noștri până la relația cu partenerii. Brandul de angajator nu se măsoară doar prin atragerea de talente, ci și prin faptul că aceste talente rămân în organizație și contribuie în mod semnificativ la atin­ gerea obiectivelor de business. Strategiile de employer branding sunt un demers complex, pe termen lung, prin care încercăm în permanență să identificăm elementele care diferențiază Telekom ca angajator și care sunt atributele care ne fac unici

în rândul candidaților și angajaților noștri. A devenit din ce în ce mai clar că oamenii nu mai aleg joburile doar în funcție de pachetul de beneficii sau denumirea poziției și că factori precum cultura organizațională și modul în care viitorii candidați și angajați rezonează cu aceasta, la nivel profesional și personal, oportunitățile pentru dezvoltare în ansamblu pe care un angajator le oferă influențează din ce în ce mai mult opțiunile candidaților.

Folosim întreaga paletă de programe pentru dezvoltare – traininguri în clasă, e-learning, training on the job, coaching, programe de dezvoltare a echipelor în care colegii noștri devin facilitatori. De exemplu, pe parcursul anului 2017, aproximativ o treime dintre angajații grupului de companii Telekom Romania au participat la unul sau mai multe cursuri de instruire în clasă. Printre programele de training derulate în cadrul companiei se numără formări specifice pentru dezvoltarea abilităților de vânzare, negociere, relații cu clienții, traininguri tehnice din zona de IT&C, programe din zona de coa­ ching și feedback, leadership, comunicare eficientă. Workshopurile destinate transformării culturale ocupă, de asemenea, un loc important în cadrul programelor de instruire, vizând îmbunătățirea proceselor centrate pe clienți, comunicarea directă sau încurajarea colaborării între echipe.

cover story

NOILE LEGI ALE ATRACȚIEI CORPORATISTE

T

Toate companiile se întrec să ofere angajaților și candidaților mai mult decât un job, o sursă de venit sau o poziție în plus în CV. Dar cum poate un angajator să se remarce într-o mare de joburi care par să arate la fel și să ofere beneficii similare? de Ovidiu Neagoe

Confruntate cu criza de talente

de pe piața muncii, unde angajații buni sunt tot mai greu de identificat, de recrutat și mai ales de păstrat în organizație, companiile, similar produselor sau serviciilor pe care le vând, sunt nevoite astăzi mai mult ca oricând să își construiască și să își consolideze o imagine bună de angajator în piață, practic să își facă bran­ ding. Employer branding. Candidații nu mai sunt motivați numai de salarii, ci vor să aibă parte de experiențe la muncă, vor să simtă că fac parte dintr-o echipă și dintr-o organizație cu ale căror valori, cultură și obiective rezonează. Ceea ce înseamnă că este nevoie de o abordare complexă a relației cu angajații actuali și viitori, cu clienții, cu comunitatea în general.

Nu mai este suficient ca o organizație să se orienteze doar către angajații pe care îi are într-un anumit moment, ci trebuie să construiască, pe termen lung, o relație sinceră, durabilă și cât se poate de autentică cu toți cei care contribuie la îndeplinirea obiectivelor comune. Toate acestea presupun eforturi permanente pe termen lung

22

din partea angajatorilor, iar miza este uriașă: atragerea și retenția celor mai bune talente din piață.

Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director la Kauf­ land România, spune că, încă de la intrarea pe piață, compania a avut o preocupare constantă pentru crearea unei strategii de employer branding bine definite, care să fie totodată aliniată cu identitatea de brand. “Toate proiectele noastre au la bază același obiectiv – luarea celor mai bune decizii pentru angajați, pentru ca aceștia să se simtă apreciați și motivați să obțină cele mai bune rezultate. Apreciem angajații loiali și vrem să le ofe­ rim toate oportunitățile de dezvoltare de care au nevoie, astfel încât să fie fericiți la locul de muncă. Iar o astfel de relație nu poate fi construită decât pe baza unor principii precum corectitudine, transparență și constanță”, adaugă Estera Anghelescu.

Kaufland România a avut, pe parcursul anilor, o serie de proiecte me­ nite să consolideze și să valideze brandul de angajator, motiv pentru care compania germană a primit și anul

acesta titlul de Angajator de Top, o certificare acordată de o organizație independentă din Olanda, fiind singura companie din țară care a primit distincția pentru al treilea an conse­ cutiv. Secretul? Politica de salarizare și motivare a angajaților prin beneficii este transparentă și actualizată în mod constant, astfel încât să răspundă nevoilor reale și actuale ale angajaților.

Pe lângă tichete de masă și asigurare de sănătate, Kaufland oferă avantaje care sprijină angajații să realizeze un echilibru sănătos între viața personală și cea profesională – program flexibil de lucru, cursuri de yoga, antrenamente de alergat cu traineri dedicați, sesiuni de terapie antifumat sau cursuri de nutriție.

Un brand de angajator puternic va ajuta companiile să transforme candidații cei mai buni în angajați, iar pe angajați în ambasadori de brand.

Aceasta este o provocare pentru care angajatorii trebuie să se reinventeze și să găsească soluții. De exemplu, IKEA România lucrează pentru a le asigura angajaților nu numai un nivel adecvat de salarizare și posibilitatea

cover story

“În recrutare, un brand puternic de angajator salvează timp, bani și atrage cei mai buni candidați de pe piață.”

MARINELA BĂRBULESCU, HR Lead la Unilever South Central Europe

de creștere în noi funcții, organizații și piețe, ci și un pachet generos de beneficii, inclusiv asigurare medicală, asi­gurare de risc, reduceri pentru angajați, cadouri pentru copii sau decontarea unor cheltuieli lunare cu transportul. Angajații brandului suedez, prin programul One IKEA Bonus, primesc un bonus de performanță, iar prin cel de loialitate Tack! sunt recompensați angajații cu o vechime mai mare de cinci ani la IKEA cu o contribuție anuală la planurile lor individuale de pensii.

OAMENI ȘI VALORI IKEA investește și în dezvoltarea angajaților și oferă peste 10.000 de ore pe an de programe și cursuri de dezvoltare. Georgiana Stancu, HR Manager la IKEA România, arată că programele de dezvoltare și pache­ tul de beneficii asigură baza pentru ca IKEA să se ridice la așteptările angajaților și clienților. “Suntem o companie umanistă, diversă, fondată pe valori, cu viziunea de a crea o viață de zi cu zi mai bună pentru cei mai mulți oameni. Suntem conștienți că tot ceea ce facem are un efect asupra percepției noastre ca brand, companie și angajator. Începând chiar de la angajații care întâmpină clienții cu o atitudine de excepție și până la liderii care au discuțiile de evaluare și dezvoltare cu angajații pe care îi coordonează și până la beneficiile pe

care le oferim tuturor”, adaugă Georgiana Stancu. Compania își propune să atragă oameni care îi împărtășesc viziunea și valorile pe care și le-a asumat. “Oamenii să fie ei înșiși la locul de muncă, să aibă toate condițiile și competențele ca să performeze la niveluri excepționale și să se dezvolte continuu”, adaugă HR Managerul de la IKEA România.

Rețeta suedeză de motivare și fidelizare a angajaților este validată și de rezultatele studiului “Cei mai doriți angajatori”, realizat de Catalyst, care arată că, într-un top al criteriilor ce stau la baza deciziei în funcție de care candidații își aleg locul de muncă, prima poziție este ocupată de atmo­ sfera plăcută de lucru, nu de sa­larii, care sunt al doilea criteriu. În top, ca importanță urmează siguranța viitorului loc de muncă, noile provocări profesionale și programele de trai­ ning oferite de organizație.

Chiar dacă poate la prima vedere zona de employer branding pare rezervată doar marilor companii multinaționale, nu este deloc așa.

Consolidarea unui puternic brand de angajator este relevantă pentru orice companie, indiferent de mărimea businessului. “Fiecare companie are nevoie să atragă și să își rețină ta­ lentele, prin urmare este nevoie să fie cunoscută în segmentul de business în care operează. Dacă ar fi să le dau un sfat, acesta ar fi să comunice clar ce îi diferențiază, să fie creativi în

modul în care își comunică pozițiile vacante”, spune Marinela Bărbulescu, HR Lead la Unilever South Central Europe (USCE). Companiile mici poate nu au avantajul de a avea bugete mari la dispoziție, însă pot beneficia de agilitate și libertate în abordarea inițiativelor pentru construirea brandului de angajator.

USCE are birouri în trei țări din regiune: România, Bulgaria și Serbia, iar activitatea este coordonată de la București. În fiecare dintre cele trei țări, pe agenda strategică a companiei se află atragerea de absolvenți, dar și de specialiști, astfel încât promovarea brandului de angajator pe aceste piețe este una importantă pentru organizație. De aceea, compania derulează anual programe de trainee management (cum este Unilever Future Leaders Program) adresate tine­ rilor absolvenți, precum și programe de internship dedicate studenților. “În Unilever, atragerea și retenția ta­ lentelor în organizație nu mai este un punct strategic doar pe agenda departamentului de resurse umane, ci este o direcție strategică de business. Ca urmare, echipa de leadership a USCE susține în totalitate inițiativele derulate prin programul de construcție a brandului de angajator, atât intern, cât și extern”, spune HR Lead-ul de la Unilever. Aceasta adaugă că, în recrutare, un brand puternic de angajator salvează timp, bani și atrage cei mai buni candidați de pe piață.

23

cover story

O CARIERĂ TARE CA PIATRA

C

Cum eforturile clasice de recrutare nu erau suficiente pe o piață care se confruntă cu lipsa talentelor, Piatraonline a demarat #HiringRockStars, o campanie creativă, exclusiv online, în urma căreia în numai două săptămâni și-a mărit echipa cu încă patru oameni. de Ovidiu Neagoe

Mariana Constantinescu-Bră­descu,

Managing Partner la Piatraonline, ne-a povestit despre cum s-a desfășurat căutarea de “rockstars”, despre strategia de employer bran­ ding, dar și despre planurile pe care le are cu compania.

Ați derulat de curând campania de recrutare #HiringRockStars. Cum a luat naștere ideea din spatele ei și de ce ați mizat exclusiv pe mediul online?

Ne place foarte mult online, noi așa ne-am și lansat acum zece ani de zile. Ne-a plăcut mediul online într-o perioadă în care nu era folosit și, tocmai pentru că foarte mulți ne știu din acea zonă, am optat să o folosim și în direcția de recrutare. Ce se întâmplă pe siteu-rile de recrutare online este un pic prea mult. Este trafic foarte mare și în toată mulțimea aceea nu ai cum să te faci remarcat sub nicio formă. Acolo ești un punct într-o mare de oferte, de căutători. Am avut un an greu pe partea de recrutări. Deși aveam anunțuri permanent, se stabileau interviuri, puneai și câte 50 de candidați pe zi, dar veneau numai doi. Și restul nici nu anunțau. Agenda ta era blocată, nu mai puneai nimic altceva, dar de apărut, nu apăreau. Era o risipă foarte mare de resurse și de 24

timp. Atunci am zis să nu mai mergem pe varianta aceasta, pentru că este clar că nu se va întâmpla nimic. Avem nevoie mare de oameni, pentru că apar posturi noi, apar lucruri pe care trebuie să le facem, dar nu avem cu cine pentru că nu ne facem auziți. Și pentru că nouă ne place mult partea de marketing și avem foarte multe campanii integrate, am zis să privim problema din perspectivă de marke­ ting. Am abordat-o ca pe o campanie de marketing, care ar putea să ne aducă și niște colegi noi în echipă.

Ce fel de oameni ați căutat și care au fost rezultatele campaniei?

Pentru un domeniu pragmatic, destul de practic, precum cel de construcții, suntem atipici. Am văzut întotdeauna lucrurile un pic diferit. Am avut încă de la început un showroom, chiar dacă a fost o variantă micuță. De la început am mers foarte mult pe campanii online și pe campanii de marke­ting, la fel, lucruri care nu se practicau în domeniu. Ne-am ales și o piață mai dificilă, cea de consumatori finali și nu cea de constructori, de profesioniști. Trebuie să lupți în fiecare zi pentru un consumator nou, pentru un alt consumator final. Ceea ce înseamnă că suntem în priză permanent, dar este și o provocare foarte mare pentru că trebuie

mereu să a­duci ceva nou, să faci ceva, să se întâmple lucruri. Deci nu ne plictisim în acest spațiu. Credem că avem o echipă diferită, mai creativă, mai relaxată. Cumva trebuia să facem o campanie prin care să trezim exact acest tip de om. De aceea am venit cu o campanie în zona de social media și cu o campanie care a comunicat un pic atipic, mesajele nu au fost unele serioase, au fost un pic mai degajate, mai relaxate, mai creative, tocmai pentru a aprinde beculețul doar acelora care rezonează cu ce transmiteam noi. Cumva selecția am făcut-o încă din timpul campaniei. Am încercat să îmbunătățim lacunele de pe piață, să fim cât se poate de rapizi în a parcurge etapele recrutării, să dăm feedback, oricare ar fi el, să evităm să aducem oameni doar de dragul de a îi aduce până aici și să le dăm întâi un interviu online și abia după să stabilim de comun acord dacă vrem să ne vedem și fizic. A fost prima campanie în care am reușit, în decurs de două-trei săptămâni, să aducem patru noi colegi în echipă. Cred că a fost cumva foarte reușită. Noi am pus o scurtă pauză acum, pentru a-i integra pe cei patru noi colegi. Cumva, va fi o campanie permanentă, va fi activă cel puțin pe parcursul acestui an, cu câteva momente în care vom apăsa mai tare

cover story

“Nu cred în team building‑uri doar de dragul de a bifa și de a pleca două zile la mare sau la munte că așa scrie în manualul companiei că trebuie să plecăm o dată pe an undeva. Nu cred că e util și funcțional.

Cred, în schimb, că sunt multe metode moderne și actualizate de a lucra asupra echipei și cu oamenii. Nu îți trebuie decât deschiderea de a lucra cu așa ceva” MARIANA CONSTANTINESCU-BRĂDESCU, Managing Partner Piatraonline

accelerația, pentru a putea aduce noi colegi, pe care să îi integrăm, ca apoi să revenim și așa mai departe.

Sunteți foarte activi și pe Facebook, unde aveți serialul Inspiring Stories.

Cum vă ajută social media în consolidarea brandului de angajator?

Social media cu siguranță nu con­ vertește. Cred că funcționează și convertește foarte bine în zona de fashion. Dar într-un domeniu atât de atipic, social media nu va converti. În schimb, ne-a ajutat să comunicăm cu cât mai multă lume, să ne atingem cumva targetul, acei oameni care au legătură cu noi, care s-au intersectat cu noi. Am reușit să dezvoltăm o comunitate sănătoasă, fără să vânăm like-uri. Suntem aproape de 100.000 de fani, de followeri, dar sunt făcuți în mod cât se poate de natural, au venit pe parcursul anilor, în mare parte în urma campaniilor de marke­ ting. În urma campaniei de recrutare #HiringRockStars am avut o creștere foarte frumoasă a numărului de fani pe pagină, ceea ce înseamnă că au rezonat cu ce am transmis noi. Iarăși, emisiunea pe care am lansat‑o în urmă cu nici două luni nu are cumva un motiv în spate, nici de vânzare, nici de marketing. Am descoperit, într-adevăr, că este o poziționare

frumoasă, dar abia după ce am pornit acest proiect. Proiectul l-am pornit pentru că ne-am dorit foarte mult să venim cu un aport în comunitate.

Fiecare dintre noi ar trebui să facă ceva. În cazul nostru, pentru că deja avem o echipă internă de marke­ ting, cu echipă de filmare, era ușor să găsim ceva în această direcție. Este o emisiune prin care încercăm doar să îi facem pe oameni să înțeleagă că “proiectul” România este un proiect frumos și de viitor. Este un proiect în care putem să credem, în care sunt foarte mulți oameni frumoși, creativi, capabili să facă lucruri în țară, doar să îi lăsăm. Este important să aducem în lumina reflectoarelor acești oameni.

Din perspectiva brandului de angajator, care sunt planurile pe care le aveți?

Eu cred foarte mult că încă nu știm să lucrăm în echipă, nu am fost învățați să facem lucrul acesta și nu știm să pompăm în echipă, să ajutăm echipa să crească. Nu avem o istorie pe zona de business, nu avem istorie nici măcar pe zona de angajat și angajator. Sunt cumva noțiuni noi la nivel de țară.

Singura soluție care ne rămâne este ca atât angajatul, cât și angajatorul să își adune forțele, să intre în aceeași tabără. În ziua în care înțelegem că

trebuie să stăm în aceeași barcă și că trebuie să vâslim în aceeași direcție, ne va fi mai bine. Iar asta nu o poți face așteptând să se întâmple ceva.

Nu se va întâmpla nimic decât dacă îți schimbi tu viața și dacă tu vrei ceva de la ea. Asta înseamnă să investești în echipă, să aduci lucruri către ei.

Nu cred în team building-uri doar de dragul de a bifa și de a pleca două zile la mare sau la munte că așa scrie în manualul companiei că trebuie să plecăm o dată pe an undeva. Nu cred că e util și funcțional. Cred, în schimb, că sunt multe metode moderne și actualizate de a lucra asupra echipei și cu oamenii. Nu îți trebuie decât des­ chiderea de a lucra cu așa ceva. De un an, aproximativ un an jumătate facem coaching, toată echipa. În momentul în care spui coaching, terapie, oamenii evită, nu vor să participe. Am zis că aduc un coach și vedem ce se întâmplă. I-am lăsat să își facă programul cum vor la coach. Am colegi care se duc săptămână de săptămână, pentru că au anumite lucruri de rezolvat, și sunt perioade când fac o dată pe lună. Nu îi forțează nimeni. Le-am pus la dispoziție serviciul acesta pentru că trebuie să înțelegem că problemele pe care le avem acasă vin în oglindă la muncă și dacă nu le rezolvăm, nu am făcut nimic.

25

finanțe

ECONOMIA ROMÂNEASCĂ, UN TREN CU DESTINAȚIE NECUNOSCUTĂ România ține prima pagină a publicațiilor internaționale, dar și atenția investitorilor. Avem o creștere economică de 7%, însă riscurile de supraîncălzire și de recul sunt foarte mari.

Dan Bucșa, economist-șef pentru Europa Centrală și de Est la UniCredit Bank Londra, indică principalele provocări ale economiei românești. de Alexandru Ardelean

C

Care sunt principalele caracteris­tici ale mediului de afaceri românesc?

Principala caracteristică ce îl deosebește de mediul de afaceri din țările vecine este slaba lui organizare.

Mai mult ca niciodată, oamenii de afaceri din România trebuie să își apere interesele, pentru că măsurile fiscale care ar putea urma le sunt nefavorabile. Deși există consilii și asociații ale firmelor și investitorilor din diferite domenii, unele încercând să influențeze măsurile adoptate de guvern și parlament, ele nu au aceeași forță ca în țările din jur. România ar beneficia de o asociație unică, puternică a companiilor din România care să aducă împreună firme locale și străine, de diferite dimensiuni și din diferite domenii, dar cu aceleași obiective: măsuri fiscale care să-i apere pe cei care produc și plătesc salarii și taxe în România.

Care sunt punctele tari ale antreprenorilor români? Dar cele slabe?

Puncte tari: ingeniozitatea, adap­ tabilitatea. Punctele slabe: lipsa organizării, reticența manifestată față de părerile altora.

Cum ar putea antreprenorii să aibă o voce mai puternică în luarea deciziilor care influențează economia?

Orice guvern este dependent de 26

impozitele plătite de firme. Dacă inte­resele mediului privat sunt apărate și respectate, întreaga economie are de câștigat. Faptul că guvernele României nu înțeleg acest lucru este cauzat și de fragmentarea mediului de afaceri și lipsa unei poziții unice, coerente, față de politicile publice implementate.

Cum este văzută România de analiști și investitori străini?

Ca o economie emergentă tipică, cu puncte tari și puncte slabe. Punctele tari sunt reformele implementate în vederea intrării în UE și eforturile făcute pentru a crea o justiție independentă. Investitorii apreciază că, până acum, România a fost mai puțin afectată de valul naționalist care afectează Europa, deși țara noastră nu a rămas imună la măsuri populiste nesustenabile.

Punctele slabe sunt calitatea redusă a politicilor publice vizând educația, sănătatea, infrastructura, companiile de stat și taxarea. Pe scurt, lipsa unui plan clar pentru viitor.

Avem o creștere economică de 7%.

Care sunt avantajele și care sunt riscurile unei astfel de creșteri?

Avantajul unei creșteri economice rapide ar trebui să fie redu­cerea decalajului dintre România și zona euro în ceea ce privește nivelul de trai. În realitate, însă,

creșterea rapidă este un avantaj dacă e sustenabilă. Sustenabilitatea înseamnă capacitatea de a menține o rată de creștere ridicată fără a produce dezechilibre. În cazul României, această rată este puțin peste 3% pe an. Este evident că actualele rate de creștere nu sunt sustenabile: inflația crește foarte repede, în timp ce deficitele (bugetar și al contului curent) se adâncesc. La toți cei trei indicatori, România stă cel mai prost între statele membre estice ale Uniunii Europene.

Investițiile publice sunt în scădere în ultimii ani. Ce se va întâmpla când economia va încetini?

Investițiile publice au fost sacrificate pentru a face loc unor cheltuieli mai mari cu pensiile, ajutoarele sociale și salariile. Dacă economia încetinește, cheltuielile amintite vor trebui reduse (cum s-a întâmplat în 2009-2010) sau impozitele trebuie să crească. Alte țări din regiune care au implementat politici asemănătoare cu cele din România (deși nu la fel de extreme) au suplimentat fondurile pentru investiții publice cu fonduri europene. Guvernele României nu au reușit acest lucru.

Credeți că se va renunța la cota unică de impozitare? Ce efect ar

finanțe

“Orice guvern este dependent de impozitele plătite de firme. Dacă interesele mediului privat sunt apărate și respectate, întreaga economie are de câștigat. Faptul că guvernele României nu înțeleg acest lucru este cauzat și de fragmentarea mediului de afaceri și lipsa unei poziții unice, coerente, față de politicile publice implementate.”

DAN BUCȘA, economist-șef Europa Centrală și de Est, UniCredit Bank Londra

avea această măsură asupra mediului de business?

Cred că pericolul este mare. Salariile și pensiile sunt mici în România în comparație cu majoritatea țărilor din Uniunea Europeană. Problema e că economia nu-și permite pensii și salarii în sectorul public mai mari decât în prezent fără a-i taxa mai mult pe angajații din mediul privat. Există și alte țări din regiune care au renunțat la cota unică (Slovacia și Cehia în 2013, Letonia în 2018). Diferența dintre ele și țara noastră este că, în România, ponderea firmelor cu valoare adăugată scăzută și salariați plătiți la (sau aproape de) salariul minim este mult mai mare. Aceste firme sunt afectate ori de câte ori cresc salariul minim și taxarea. De

altfel, sunt cunoscute cazurile unor producători străini (în special din industria ușoară) care au părăsit țara noastră. România nu a reușit până acum să-și diversifice economia prin atragerea mai multor producători cu valoare adăugată mai mare în industrie sau servicii.

Motivele sunt, din nou, legate de politicile publice deficiente: lipsa infrastructurii, schimbările permanente în impozitare, lipsa unei strategii coerente de atragere a investitorilor străini.

Cum privesc investitorii schim­ bările din zona fiscală?

Pe de o parte, investitorii știu că actuala combinație de creștere a cheltuielilor publice și tăiere a ta­ xelor (TVA, contribuții de asigurări

sociale, impozitul pe venit anul acesta) este nesustenabilă. Majoritatea se miră cum reușește România să repete greșelile pe care le-a făcut în perioada 2004 – 2008, deși a trebuit să treacă prin măsuri de austeritate foarte dure după aceea. Pe de altă parte, investitorilor le place predictibilitatea fiscală. Majoritatea statelor din regiune au o strategie fiscală bine stabilită. Chiar dacă ratele impo­ zitelor se schimbă, aceste schimbări sunt anunțate din timp și nu sunt reversate. Guvernele României continuă să ignore legislația pri­ vind introducerea unor măsuri fiscale noi. Guvernanții ignoră și Consiliul Fiscal, deși observațiile și recomandările publicate de acesta sunt mereu pertinente.

27

TRĂIM ÎN EPOCA DE AUR A GADGETURILOR, FOLOSIM ZILNIC TEHNOLOGIE CARE ACUM 15 ANI PĂREA DE DOMENIUL SF ȘI SINGURA PROBLEMĂ PARE SĂ FIE CUM SĂ ALEGEM PRODUSUL CARE NI SE POTRIVEȘTE. INOVAȚIA ESTE UN CRITERIU TOT MAI IMPORTANT PENTRU CONSUMATORII ROMÂNI, DAR CARE SUNT BRANDURILE CARE AU REUȘIT SĂ PUNCTEZE DECISIV LA ACEST CAPITOL? AFLAȚI DIN TOP 30 CELE MAI INOVATOARE MĂRCI DE GADGET, REALIZAT DE BIZ ȘI UNLOCK MARKET RESEARCH. de Gabriel Bârligă

cover story

C Cele mai aprinse discuții când vine

vorba despre brandurile de gadgeturi se referă, cel mai probabil, la inovația pe care o aduc acestea, în opinia utilizatorilor. Auzim des “Brandul X nu a adus nimic inovator cu noul smartphone” sau “Compania Y nu mai inovează ca pe vremuri”. Inovația este un element diferențiator puternic în percepția consumatorilor, dar conceptul cuprinde tot mai des aspecte aflate dincolo de simple noutăți tehnologice sau invenții patentate.

Oamenii caută

tot mai des inovațiile care le rezolvă probleme punctuale și sunt dispuși să treacă mai ușor de la un brand la altul dacă acesta din urmă oferă o soluție potrivită nevoilor lor.

Schimbarea de paradigmă nu a rămas fără reacție din partea brandurilor din zona de tehnologie, acestea întrecându-se în a face și promova inovații care să atragă de partea lor cât mai mulți consumatori. Investițiile în cercetaredezvoltare, zona unde se nasc inovațiile, au explodat. Conform raportului “EU R&D Scoreboard” realizat de Comisia Europeană, care ia în considerare primele 2.500 de companii după cifra investită în R&D, investițiile realizate de acestea în cercetare-dezvoltare au totalizat 741,6 miliarde de euro, reprezentând circa 90% din totalul acestui tip de investiții realizate de entități private la nivel global. Sunt companii din 43 de țări, 39% fiind din SUA, 26% din Uniunea Europeană, 14% din Japonia și 8% din China. Aceste cifre ne oferă o hartă aproximativă a zonelor unde inovația este principalul

catalizator al creșterii businessului și, implicit, un argument important în consolidarea brandului. Din zona de tehnologie, cei mai mari investitori în cercetare-dezvoltare în 2017 au fost Alphabet (Google), Microsoft și Samsung, toți cu peste 12 miliarde de euro investiți fiecare. De remarcat este creșterea Huawei (+29%), compania chineză ajungând pe locul 6 în clasamentul general, respectiv pe 5 dacă luăm în considerare doar companiile din zona de tech.

Este greu de estimat cât din investițiile în inovație contribuie la valoarea unui brand, însă putem remarca rapid că numele din topul investitorilor în cercetare-dezvoltare se regăsesc pe locuri fruntașe și în clasamentul celor mai valoroase branduri globale. Apple, Google, Amazon, Samsung, Microsoft sau Huawei punctează și la acest capitol.

Lucrurile puse în mișcare pe plan global nu rămân fără urmări pe piața locală. Consumatorii români sunt nu doar interesați de tehnologie și inovație, ci chiar o caută pe cea mai potrivită pentru ei. Dacă vorbim despre gadgeturi, partea leului o iau evident

Foto: Phoenix021 / Dreamstime.com

30

tech

smartphone-urile. În 2017, sectorul bunurilor de folosință îndelungată din telecom a avut o creștere de aproape 30%, ajungând la o valoare de 1,165 miliarde de euro, potrivit studiului GfK Temax pentru România. Anul trecut, toată piața bunurilor de folosință îndelungată a atins valoarea de 2,981 miliarde de euro. Studiul GfK a relevat faptul că piața de smartphone-uri continuă să se îndrepte către dispozitivele mai performante, produsele din clasele de preț medii și superioare, precum și cele cu diagonală de peste 5 inci înregistrând creșteri semnificative. De cealaltă parte, smartphone-urile cu ecran sub 5 inci au înregistrat pierderi semnificative, smartphone-urile din clasele inferioare de preț având o scădere de două cifre. Categoria de acce­ sorii inteligente de purtat (wearables) se dezvoltă, înregistrând o creștere de două cifre pentru toate segmentele categoriei. Căștile cu microfon fără fir au avut cea mai importantă dezvoltare din categorie, fiind la finele anului trecut la un nivel valoric dublu față de trimestrul IV din 2016.

Acestea sunt realitățile de la care am pornit la drum în studiul realizat pentru Biz de către Unlock Market Research, pentru a identifica brandurile cele mai inovatoare în percepția consumatorilor români. Analiza a relevat că relaționarea românilor cu gadgeturile a trecut de la primele două faze (smart every­thing – să ai cât mai multe gadgeturi – și all in one – focus ca telefonul mobil să facă de toate) la zona de specializare selectivă. “Percepția este că un gadget multifuncțional nu are cum să fie la fel de performant ca unul specializat, iar oamenii aleg doar acele gadgeturi care sunt relevante pentru ei, care aduc realmente valoare adăugată. Idealul acum pentru gadget-uri este ca acestea să se integreze armonios în viața noastră”, arată Quantitative Research Manager-ul de la Unlock Market Research.

S-a schimbat și raportarea la tehnologie, în condițiile în care supratehnologizarea și abundența de informații fac oamenii să devină din ce în ce mai mult consumatori de experiențe. Prin urmare, 16% dintre participanții la studiu declară că încearcă să limiteze timpul petrecut pe telefon, pe internet sau în social media. Gadgeturile trec tot mai mult dinspre zona de obiect al dorinței către cea utilitară, 50% dintre

CELE MAI INOVATOARE BRANDURI TECH LOC

COMPANIE

1

Samsung

2

iPhone

3

Huawei

4

Sony

5

Philips

6

Asus

7

HP

8

LG

9

Lenovo

10

iPad

11

Apple Watch

12

Nokia

13

Canon

14

Nikon

15

Acer

16

Dell

17

Xbox

18

PlayStation

19

Panasonic

20

HTC

21

MacBook

22

Toshiba

23

Allview

24

Google Home

25

GoPro

26

Google Pixel

27

BlackBerry

28

Microsoft Surface

29

Xiaomi

30

Kindle

respondenți afirmând că folosesc gadgeturi ca să fie eficienți și pentru a avea mai mult timp liber, iar 54% că folosesc gadgeturi ca să își îmbunătățească viața (să se orga­ nizeze mai bine, să își monitorizeze diverse activități).

Schimbarea paradigmei se reflectă tot mai mult și în felul în care se ia decizia de cumpărare: peste jumătate dintre participanții la studiu spun că, atunci când cumpără un gadget, contează mai mult calitatea decât prețul sau marca. În același context, se redefinește și inovația, care însemna până de curând cea mai nouă tehnologie și cât mai multe feature-uri în plus. Acum, studiul Unlock Market Research a arătat că inovația înseamnă: atenție la detalii, materiale de calitate, integrare cât mai bună în viața noastră, inclusiv la nivel estetic, nevoia de a dezvolta și a promova mai mult tehnologia românească și funcții sau gadgeturi care aduc valoare adăugată vieții, atât direct (ajută la dezvoltarea personală), cât și indirect (ajută la prioritizarea lucrurilor cu adevărat importante). Rezultatul acestei noi realități se regăsește în topul din paginile următoare.

METODOLOGIA STUDIULUI Studiul este bazat pe o cercetare cantitativă, realizată prin 450 de

interviuri online, care a cuprins bărbați și femei cu vârste între 16 și 45 de ani din mediul urban (mare și mediu).

Gradul de inovare a fost determinat folosind metoda MaxDiff (Maximum Differentiation Scaling).

Respondenții au realizat alegeri multiple între mărci (cea mai inovatoare marcă și cea mai puțin inovatoare), în urma cărora a fost calculat un indice de inovație.

Ierarhia mărcilor este realizată pe baza unui index cumulat, calculat folosind scorul de inovație (MaxDiff), precum și gradul de interacțiune cu marca.

Performanța unei mărci ține în mod indirect și de notorietatea acesteia în rândul consumatorului – dacă acestuia nu îi este familiară o anumită marcă, el nu o va putea evalua.

31

cover story

1

Samsung

Gigantul sud-coreean Samsung continuă să investească și să inoveze pe toate fronturile tech în care este implicat la nivel global. Și rezultatele se văd și în modul în care sunt receptate produsele și serviciile în rândul publicului. De la smartphoneuri de top, televizoare QLED elegante și electrocasnice smart, la mașini conectate, ecosistem Internet of Things și comunicații 5G, brandul Samsung păstrează poziții dominante în clasamente, referințe sau la marile târguri internaționale ale industriei electroIT&C, prin lansările de produse noi. Și 2018 a fost început în forță de producătorul sudcoreean, modelele smartphone Galaxy S9 și S9 impunându‑se rapid în topul smartphoneurilor. Noile modele au fost concepute având la bază nevoia tot mai mare de comunicare și de exprimare prin imagini, videoclipuri și emoji (disponibile și pe piața din România de la sfârșitul lui februarie, în mai multe variante de culori). Noile modele de vârf introduc cea mai avansată cameră Samsung disponibilă pe piață până în prezent, cu o nouă lentilă cu diafragmă duală. În plus, Galaxy S9 și S9+ oferă noua aplicație

32

SmartThings, care integrează serviciile existente Samsung IoT într-o singură experiență inteligentă. Practic, cu noile modele de top, producătorul coreean își consolidează prima poziție pe numeroare piețe, inclusiv pe cea din România. În zona televizoarelor,

2

iPhone

Apple plănuieşte să lanseze anul acesta o nouă triadă de terminale,

un alt domeniu în care sunt lideri de

între care un model “gigant” (phablet),

piață, cele mai noi modele QLED,

o nouă variantă de iPhone X, dar

lansate și în România, se concentrează

și o variantă mai ieftină. Cel puțin

pe trei piloni-cheie: Q Style, Q Smart

așa reiese din celebra morișcă de

și Q Picture. O altă caracteristică

marketing pe surse a companiei

importantă a noilor produse a fost

americane. Până să se confirme sau

dată de filosofia de a renunța la toate

nu informațiile, piața telecom rămâne

elementele care distrag atenția,

împărțită între cele două tabere în

pentru a lăsa loc imaginii pure. Astfel,

război veșnic, admiratori împătiți și

noul One Invisible

dușmani neînduplecați. Telefonul

Connection este

viitorului, așa cum a fost denumit încă

un cablu subțire

de la lansare iPhone X (disponibil și pe

de fibră optică

piața din România din noiembrie 2017),

folosit atât pentru

a apărut într-un corp din sticlă, ecran

alimentare, cât şi

Super Retina de 5,8 inci, procesor A11

pentru transmisia

Bionic, încărcare wireless și cameră

de date AV. Au

principală duală cu stabilizare. Cererea

fost eliminate

inițială a depășit așteptările, numai că

toate cablurile

Apple a vândut mai puţine iPhone-uri

dezordonate pentru

în ultimul trimestru al anului trecut.

ca utilizatorul să

Pe de altă parte, preţurile mai mari au

rămână complet

compensat scăderea, iar compania

fără elemente de

a raportat, din nou, un profit record.

distragere în casa

Pentru oficialii companiei, cei peste

sa. Universul smart

1,3 miliarde posesori de Apple sunt o

al televizoarelor

bază puternică de clienți fideli.

Samsung QLED 2018 este unul complet, fiind format din aplicaţii VOD, globale şi locale, aplicaţii educaţionale şi de gaming. Conţinutul poate fi accesat cu uşurinţă, sistemul de operare fiind Tizen. Dacă pentru comunicații 5G producătorul coreean a anunțat o serie de parteneriate inclusiv pentru piața telecom din România, pentru mașinile conectate au fost lansate o serie de produse și servicii în parteneriat cu Harman, companie devenită filială Samsung.

tech

3

Huawei

Gigantul telecom chinez Huawei a continuat ofensiva pe piața smartphone făcând practic din ecosistemul Android o luptă în doi, la baionetă cu Samsung. Compania chineză a lansat la Paris noile smartphone-uri P20 și P20 Pro, care pun accentul pe camere foto cu performanțe comparabile cu camerele profesioniste și pe inteligența artificială inclusă în procesorul Kirin 970. Evenimentul exclusivist din capital Franței a avut-o ca ambasador de brand pe acrița Gal Gadot (interpreta personajului “Wonder Woman”). De altfel, smartphone-urile, dar și smartwatch-urile Huawei au în portofoliu vedete precum Messi, Lewandowski sau Scarlett Johansson.

4

Philips

5

Cândva un colos olandez cu producție extinsă în multe domenii (de la electronică și electrice la produse medicale și

soluții de iluminat), astăzi brandul Philips este împărțit între mai multe companii. Businessuri tradiționale au fost preluate de

Sony

diverși parteneri, dar care continuă să folosească brandul. Așa s-a întâmplat și cu televizoarele, un

E greu să găsești în lumea electronicii produse de top care

domeniu unde compania olandeză

să nu fie și în portofoliul Sony. Chiar dacă în ultimii ani

a fost deschizătoare de drumuri, cu

au pierdut din cota de piață, pe anumite segmente, sub

inovație pe bandă rulantă. În ceea

asaltul altor producători asiatici (eternii rivali din China și

ce privește soluțiile inteligente

Coreea de Sud), produsele Sony continuă să se distingă

de iluminat, produsele Philips

prin atenția la detalii, design, dar și performanțe tehnice.

LED sunt deja parte componentă

Televizorul rămâne unul dintre pilonii ecosistemului producătorului nipon. Cu

din ecosistemul global Internet

noua serie A1, Sony oferă clienților un sunet fără difuzoare suplimentare, care

of Things, numeroase orașe de

vine direct din ecran, în timp ce procesorul integrat 4K HDR X1 Extreme redă

pe glob integrând soluțiile în

nuanțe intense de negru, culori bogate și realiste.

dezvoltarea urbană.

6

Cu un portofoliu variat, care include smartphone-urile

Asus

ZenFone, laptopurile ZenBook, dar și robotul-asistent Zenbo, compania taiwaneză și-a făcut loc pe piețele globale nu doar cu gadgeturi, ci și cu componente IT, tehnologii cu realitate augmentată (AR) și virtuală

(VR) și în zona Internet of Things (IoT). Pe zona de smartphone, la începutul anului Asus a lansat ZenFone 5Z, care are funcții îmbunătățite prin inteligență artificială (AI), bazate pe Qualcomm Artificial Intelligence Engine (AIE). Compania are peste 16.000 de angajați în toată lumea, dintre care peste 5.000 lucrează în cercetare‑dezvoltare.

33

cover story

8

LG

După succesul din zona televizoarelor, gigantul sud-coreean încearcă să câștige cotă de piață și pe piața de smartphone‑uri. În februarie, LG a lansat V30S ThinQ, smartphone dotat cu inteligență artificială,

HP

7

tehnologia AI fiind folosită la camera foto, pentru comenzile vocale, dar și pentru funcția QLens.

Ajuns în multe case și

Aceasta poate analiza imaginile surprinse cu camera telefonului

birouri prin intermediul

și oferă informații despre unde poate fi achiziționat un obiect din

imprimantelor,

fotografie, de exemplu. Pentru luna mai este programată lansarea

brandul american are

noului vârf de gamă, LG G7 ThinQ.

o poziție puternică

și pe segmentul laptopurilor și PC‑urilor, atât în zona de business,

cât și în cea a consumatorilor individuali. Pe partea de laptopuri, s-a remarcat prin lansarea familiei HP Premium, cu procesoare Intel Core de ultimă generație, ecrane

9

Lenovo

Jucător puternic pe piața PC-urilor

de înaltă rezoluţie şi sistem audio

și laptopurilor, brandul din China își

Bang & Olufsen. HP s-a extins

face loc tot mai mult pe segmentul

și către gaming, lansând în vara

smartphone‑urilor, mai ales după preluarea Motorola. De altfel, telefoanele

anului 2016 seria OMEN. Seria HP

lansate sub această marcă au fost foarte apreciate pentru combinația reușită

Envy x2 de dispozitive convertibile

de specificații tehnice și preț accesibil. La Barcelona, Lenovo a lansat Moto

2-in-1 (tabletă/laptop), care

Mods, prin care smartphone-ul poate deveni proiector, dispune de o cameră la

concurează cu Microsoft Surface,

360 de grade sau beneficia de zoom optic 10x. Laptopurile 2-in-1 din seria Lenovo

a primit la ultima întrupare

Yoga sunt adevărate demonstrații de design și inovație. Noul Yoga 730 oferă

procesorul Snapdragon 835.

asistență inteligentă handsfree atât cu Cortana, cât și cu Alexa.

10

Chiar dacă epoca de aur a tabletelor pare

iPad

să fi apus, mai ales din cauza ecranelor tot mai mari ale smartphone-urilor, iPad continuă să aibă succes fiindcă oferă combinația ideală de putere de procesare,

ecran cu rezoluție excelentă și instrumente software (și hardware mai nou) create special pentru acest tip de dispozitiv. După ce în vara anului trecut Apple a lansat noile iPad Pro de 10,5 inci și 12,9 inci, la finele lunii martie 2018 a apărut noul iPad de 9,7 inci care poate fi folosit cu Apple Pencil, ceea ce îl face ideal pe zona de creativitate și învățare.

34

tech

11

Apple Watch

Cu un iPhone în buzunar și Mac acasă, pe birou, devine aproape obligatoriu ca și la încheietură să fie un brand Apple. Pentru că, prin filosofia de marketing a lui Steve Jobs, fiecare produs Apple trebuie să fie un brand prin el însuși. Așa se face că și Apple Watch și-a câștigat această etichetă, chiar dacă domeniul în care se înscrie acest gadget este încă unul care nu și-a găsit locul bine stabilit pe piață și nici în viețile utilizatorilor. În orice caz, fanii din România nu s-au sfiit să plătească și 80.000 de lei pentru un Apple Watch. Nu prin licitație, ci pentru că era placat cu aur de 18k.

12

Canon

13

Unii din liderii pieței fotovideo, japonezii de la Canon își consolidează

prezența în topurile internaționale de tehnologie și prin producția și inovația în domenii precum multifuncționale sau videoproiec-

Nokia

toare. Într-un mediu concurențial mai dificil în ultima vreme, pe segmentul foto-video, din cauza

Lider de necontestat pe piața telefoanelor mobile până

exploziei smartphone-urilor (cu

la revoluția iPhone, producătorul finlandez a fost nevoit

camere foto tot mai performante),

să vândă tocmai acest business din cauza unor erori de

Canon continuă să își susțină

neînțeles pentru multă lume. Cu toate acestea a rămas unul

prezența cu modele de referință,

din producătorii de top pe piața echipamentelor de rețea,

pe toată linia de produse. Cel mai

consolidându-și poziția globală prin achiziția Alcatel-Lucent,

nou membru al gamei PowerShot

companie cu prezență solidă și pe piața din România. Au revenit însă și pe piața

G, lansat în România, modelul Pow-

smartphone, printr-o serie de parteneriate, noile telefoane (cu brandul Nokia)

erShot G1 X Mark III, impresionează

regăsind încă un anumit interes pe piață. Cele mai noi modele lansate și în

printr-un senzor puternic, la fel cu

România, Nokia 7 Plus și Nokia 8 Sirocco, țintesc partea superioară de gamă.

cel folosit la modelul EOS 80D.

14

Unul din liderii industriei foto, Nikon a produs prima

Nikon

cameră foto în 1948. Adeseori primul răspuns în căutările fotografilor profesioniști, asemenea celorlalți producători niponi din industrie și Nikon trebuie să treacă prin lovitura aplicată de furtuna

smartphone. Printre cele mai recente modele DSLR lansate în România, D7500 oferă și puternice funcții video. Utilizatorii pot înregistra filme 4K/UHD la 30p sau video Full HD la cadențe de cadre de până la 50 p / 60 p, în secvențe cursive, expuse corespunzător, în format DX complet. Este primul DSLR de la Nikon care dispune de un bliț încorporat compatibil cu sistemul de iluminare avansată fără fir cu radiocomandă.

35

cover story

16

Dell

Cu o gamă largă de produse tech, de la

desktopuri la laptopuri și dispozitive

2 în 1, brandul american nu se lasă descurajat de ascensiunea smartphone-urilor. Seria XPS de la

Acer

Dell s-a îmbogățit la CES 2018 cu noul XPS 13, care are ecran InfinityEdge 4K

15

Ultra HD, carcasă din fibră de sticlă întrețesută, margini mai înguste și spaţiu

Acer continuă

de până la 80% mai mare pentru disiparea căldurii. Dell XPS 15 este cel mai mic

să își diversifice

şi mai subţire echipament 2 în 1 de 15 inci de pe piaţă, cu forţă de procesare

portofoliul

inclusiv pe partea de grafică pentru rularea de aplicaţii de creare de conţinut,

de produse,

procesarea de fişiere foarte mari şi rularea de jocuri AAA, încorporând

introducând din

tehnologie touch, pen și o tastatură maglev.

acest an și noua linie Chromebook 11, echipamente cu ecran tactil și non-touch, subțiri (18,55 mm) și ușoare (1,1 kg). Utilizatorii de Chromebook se conectează la propriul cont Google pentru a accesa Gmail, Google Docs, aplicații, extensii, marcaje și alte informații.

Sistemul de operare Chrome oferă

17

Xbox

Pariul Microsoft pe piața consolelor de gaming s-a dovedit

securitate suplimentară, deoarece

a fi câștigător, Xbox luptând de la

este actualizat automat pentru a

egal la egal cu PlayStation. Cea

fi protejat împotriva amenințărilor

mai nouă consolă, Xbox One X,

online în continuă schimbare. Mulți

se laudă cu o putere de procesare mai mare cu 40% decât orice alt produs

clienți de Chromebook își păstrează

concurent, grație procesorului AMD cu 8 nuclee creat special pentru ea, oferind

fișierele pe Google Drive, care

jucătorilor experiență imersivă la rezoluție 4K. Sora ei mai mică, Xbox S, nu

protejează fișierele, documentele și

are aceeași putere de procesare grafică și are câteva minusuri la capitolul

fotografiile în cloud.

înregistrării și streamingului la rezoluție 4K.

18

PlayStation

A patra generație a legendarei console de jocuri de la Sony se dovedește a fi extrem de populară. Până la finele anului trecut, PS4 vânduse în total peste 73,6 milioane de unități în toată lumea, fiind disponibilă în 127 de țări și teritorii. Serviciul PlayStation Plus, care oferă acces la gaming online și alte facilități pe bază de abonament lunar, a ajuns și el la peste 31,5 milioane de abonați. Sony lucrează deja la PlayStation 5, care va fi lansată cel mai probabil spre finalul anului viitor.

36

tech

19

Panasonic

Brandul japonez este în continuare un nume important pe zona de TV, foto, computere și produse electronice de îngrijire personală. Pe partea de televizoare, compania a lansat modelele OLED FZ950 și FZ800, primele din lume care suportă tehnologia HDR10+, dar și seriile FX780 și FX740 de televizoare LED, dotate cu ecrane 4K HDR. În segmentul foto, cele mai recente lansări sunt Panasonic Lumix GX9, cameră digitală mirrorless, cu obiective interschimbabile, dar și camera digitală Panasonic Lumix TZ200, care oferă zoom 15x și înregistrare video la rezoluție 4K.

20

MacBook

21

Apple ar putea lansa anul acesta un model de MacBook Air mai ieftin, aniversând

astfel primul deceniu de viață al unui echipament ultramobil lansat de cofondatorul companiei,

HTC

legendarul Steve Jobs. Desigur, nu este singurul model de portabil din portofoliul Apple, dar pentru mulți

Smartphone-urile companiei continuă să fie

reprezintă esența ideilor de design în

populare, deși compania continuă să aibă

computing “marca Jobs”. Sau din era

probleme de profitabilitate. Cel mai recent

Jobs. Pentru alți utilizatori de Apple,

vârf de gamă, HTC U11+, are un ecran de

MacBook Pro reprezintă varianta

6 inci, baterie de aproape 4.000 mAh și este dotat cu HTC Sense Companion,

de lucru optimă. În orice formulă,

funcție de inteligență artificială care învață obiceiurile utilizatorului pentru

publicul Apple poate alege dintr-o

a-i îmbunătăți experiența. Seria Desire s-a îmbogățit în acest an cu modelele

ofertă portabilă care combină

Desire 12 și Desire 12+, cu ecrane de de 5,5 și respectiv 6 inci, cu aspect 18:9.

puterea de lucru, eleganța detaliilor,

Compania a lansat și HTC Vive, cască pentru realitatea virtuală dezvoltată în

aplicațiile dedicate și, evident,

colaborare cu Valve.

formula magică de marketing.

22

Cândva unii din liderii pieței de

Toshiba

laptopuri, japonezii de la Toshiba sunt prezenți în mai multe domenii ale industriei. Pentru utilizatorul final însă, domeniul laptopurilor rămâne

primul răspuns la un chestionar de brand. O serie de probleme au afectat însă businessul companiei nipone, chiar și divizia de cipuri fiind scoasă la vânzare în această primăvară (Toshiba fiind al doilea producător de cipuri de memorie NAND ca mărime). În ceea ce privește utilizatorul din România, modelele Satellite, Tecra sau Portege acoperă întreaga gamă de nevoi, personale sau de business.

37

cover story

24

Google Home

De la motor de căutare, Google a ajuns să stăpânească internetul. Și nu s-a oprit aici. Face mașini fără șofer, hărți astronomice și pentru oceanele planetei,

Allview

23

telefoane mobile, roboți... Și pentru că au integrat totul, inclusiv tradiționalul motor de căutare, într-o companie gigant, alt nume mai potrivit decât Alphabet nu se putea găsi. Și care să cuprindă și

Numărul

dezvoltarea unui produs care deschide noi orizonturi în lumea digitalizată:

unu pe piața

boxa vorbitoare. Google Home este un fel de asistent personal, care

brandurilor locale

răspunde la căutările noastre vocale, în mediul online. Dotată cu inteligența

de smartpho­

artificială, boxa wireless progresează pe baza căutărilor și nevoilor noastre

ne‑uri și tablete,

exprimate online.

brașovenii de la Allview au investit în ultimul an pentru introducerea de terminale cu capacități în zona inteligenței artificiale. De asemenea, noile modele de vârf beneficiază de deblocare prin recunoaștere facială și noua tehnologie neurală (Deep Face ID). În plus, asistentul vocal creat de

25

GoPro

Cum ar fi dacă ai putea lua camera video cu tine peste tot? Smartphone-urile sunt o soluție

echipa Allview (AVI) poate fi acum

pentru utilizatorii obișnuiți, dar pasionații de

accesat de pe toate terminalele

sporturi extreme nu-și pot lipi telefonul de

gamei X4 Soul. Disponibil în trei

frunte când fac tot felul de cascadorii în aer, la

variante de limbă (română, engleză

sol sau în apă. Este exact nișa pe care a mizat GoPro, producând camere mici,

și poloneză), AVI beneficiază de

dar extrem de performante care au devenit curând preferatele amatorilor

o interfață îmbunătățită și cu o

de senzații tari. Compania a fost fondată în 2002 de Nick Woodman, el însuși

capacitate sporită de a învăța

pasionat de surf, schi și sporturi cu motor, lucru care se reflectă în gama GoPro,

contextul în care este utilizat.

care cuprinde Hero, Fusion, Hero Black 5 și Hero Black 6.

26

Google Pixel

Ajuns la a doua generație, smartphone-ul creat sub brandul Google se bate de la egal la egal cu flagship-urile Apple și Samsung. Google Pixel 2 are ecran de 5 inci, în timp ce Pixel 2 XL are display de 6 inci, ambele cu funcția Always-On, care arată ora, notificările și alte informații chiar și când ecranul e stins. Smartphone-urile Pixel 2 sunt dotate cu noul sistem Google Lens, care recunoaște obiecte în imagini și poate oferi informații legate de acestea. Camera foto principală de 12,2 megapixeli cu f/1.8, autofocus cu laser și sistem dual-pixel a luat scorul de 98 pe DXOMark, deși nu este duală.

38

tech

27

BlackBerry

Brandul care oferea smartphone-uri înainte de era smartphone-urilor continuă să aibă utilizatori fideli, doar că a trecut de la propriul sistem de operare la Android. Anul trecut a fost lansat KEYone, dotat și cu tradiționala tastatură fizică apreciată de fanii înrăiți. Nu lipsește, totuși, ecranul tactil de 4,5 inci. Camera

principală de 12 MP poate înregistra video 4K la 30 de cadre pe secundă, iar KEYone dispune de memorie RAM de 3 GB și capacitate de stocare de 32 GB, care poate fi extinsă până la 2 TB. Gama de smartphone‑uri BlackBerry e completată de Motion, DTEK 60 și DTEK 50.

28

Xiaomi

29

Compania chineză a fost fondată în 2010 de antreprenorul în serie Lei Jun,

pornind de la ideea că tehnologia de ultimă oră nu trebuie să fie

Microsoft Surface

neapărat scumpă. Gama de produse Xiaomi include în acest moment Mi Note Pro, Mi Note, Mi 4, Redmi 2, Mi TV,

Dacă pe partea de telefoane gigantul din

Mi Band și alte accesorii. Xiaomi

Redmond nu a avut succes, pe zona de tablete,

s-a concentrat pe piața din

laptopuri și dispozitive 2 în 1 a dat lovitura

China, extinzându‑se treptat în

cu seria Surface. În prezent, Microsoft oferă

Taiwan, Hong Kong, Singapore,

Surface Pro (tabletă cu tastatură integrată

Malaysia, Filipine, India, Indonezia

în husă, care oferă și suport pentru periferice

și Brazilia, dar produsele sale au

precum Surface Pen și mouse-ul Surface

ajuns și în România, în special prin

Arc), Surface Laptop (gândit special pentru Windows 10, subțire și portabil),

intermediul comerțului online.

respectiv Surface Book 2 (pentru cei care vor putere de procesare, inclusiv pe

Este al cincilea producător de

partea grafică, în combinație cu autonomie de invidiat, de până la 17 ore).

smartphone-uri din lume.

30

Kindle

Deși tabletele și smartphone-urile i-au luat din cota de piață, e-readerul Kindle de la Amazon rămâne preferatul celor care doresc o experiență apropiată de

cea a cititului unei cărți fizice. În loc să transforme Kindle într-o tabletă care să facă de toate, Amazon a preferat să se concentreze pe ceea ce face aceasta mai bine și să optimizeze aspecte precum rezoluția și conectivitatea, păstrând însă durata de viață foarte bună a bateriei și ecranul care nu obosește ochii, așa cum fac alte e-readere sau tablete. Familia Kindle cuprinde, pe lângă versiunea de bază, modelele Paperwhite, Voyage și Oasis.

39

tech

DE LA SMARTPHONE-URI LA MAȘINI AUTONOME

L

LUMEA DIGITALĂ DEVINE MULT PREA COMPLICATĂ PENTRU A TE MULȚUMI CU O POZIȚIE DE TOP ÎN CLASAMENTELE DE SMARTPHONE-URI. SIMONA PANAIT, HEAD OF CORPORATE MARKETING & COMMUNICATIONS SOUTHEAST EUROPE LA SAMSUNG, EXPLICĂ MODUL ÎN CARE COMPANIA SUD-COREEANĂ INTEGREAZĂ INOVAȚIILE ÎN TEHNOLOGII ȘI SERVICII NOI, PRECUM INTERNET OF THINGS, COMUNICAȚII 5G SAU MAȘINI CONECTATE. de Alexandru Rădescu

40

Ce așteptări au astăzi utilizatorii de la un smartphone de top?

Utilizatorii din ziua de azi își doresc produse care să le ofere experiențe noi și de calitate, iar Galaxy S9 întruchipează rezultatul dedicării noastre, al atenției pe care am acordat‑o dorinței de a comunica cu utilizatorii, de a dezvolta și realiza produse și experiențe care să-i entuziasmeze.

Ce estimări aveți pentru piața smartphone din România în acest an, cum a fost în 2017?

Piaţa smartphone-urilor a ajuns în 2017 la 4,5 milioane unităţi, iar valoarea vânzărilor a depăşit un mi­ liard de euro. Modelele premium, de peste 600 de euro, au generat 35% din valoarea totală a vânzărilor. Astfel, piaţa de smartphone-uri a evoluat în linie cu aşteptările, înregistrând o creştere de 9% din punct de vedere cantitativ şi de 27% din punct de vedere valoric. Este un fenomen normal faptul că a crescut mai mult în valoare, dat fiind că se preferă tot mai mult smartphone-urile din zona mid şi high. Romania reprezintă o piață ideală nu doar pentru zona midrange, ci și pentru zona premium.

Consumatorul român e pretențios, vrea tehnologii cât mai diverse și cât mai repede, de aceea frecvența de schimbare a telefonului mobil este destul de mare față de cea din țările vestice. Conform ultimelor cercetări în domeniu, categoria mobile urmează să înfrunte noi provocări în 2018, estimându-se o creștere de 2% în ceea ce privește livrările de telefoane. Cea mai mare provocare anul acesta este să continuăm să-i motivăm pe utilizatori să se bucure de experiențe noi și să exploreze noi oportunități de business prin inovații tehnologice precum realitatea augumentată, inteligența artificială, Internet of Things și 5G. Ce este diferit la Samsung Galaxy S9 și S9+ față de un smartphone de top din 2017 și care credeți că sunt detaliile care stârnesc interesul publicului din România?

Samsung Galaxy S9 și S9+ rein­ ventează modul în care comu­ nicăm, împărtășim și experimentăm lumea. Cu caracteristici precum filmarea Super Slow-Mo și excelentele rezultate în condiții de lumină slabă, Galaxy S9 lărgește gama de posibilități atunci când vine vorba de

tech

„Consumatorul român e pretențios, vrea tehnologii cât mai diverse și cât mai repede, de aceea frecvența de schimbare a telefonului mobil este destul de mare față de cea din țările vestice.”

SIMONA PANAIT, Head of Corporate Marketing & Communications South-East Europe, Samsung

imortalizarea unui anumit moment. În plus, cu noua funcție AR Emoji, poți transmite o gamă vastă de expresii și emoții în cadrul platformelor preferate de socializare. Alte noutăți sunt sistemul de sunet surround Dolby Atmos, precum și ecranul edgeto-edge de tip Infinity Display, care asigură o experiență imersivă. Ga­ laxy S9 și S9+ sunt telefoane construite pentru noile nevoi de comunicare vizuală și credem că acesta este punctul nostru forte și ceea ce atrage atenția utilizatorilor.

Sunteți implicați, alături de alte companii, în dezvoltarea de rețele 5G în România. Care este contribuția Samsung în acest parteneriat și ce soluții furnizați?

Parteneriatul dintre Orange, Samsung Electronics și Cisco pentru tes­ tarea tehnologiei 5G va începe în a doua jumătate a anului 2018, în mai multe zone urbane din România.

Rețeaua 5G oferă o nouă perspectivă asupra pieței, comunicarea în bandă largă devenind o prioritate de top pentru toți furnizorii de servicii.

Acest lucru se datorează faptului că tehnologia 5G va furniza datele într‑o

nouă matrice, folosindu-se de trei emițătoare diferite, peste frecvența de 6 GHz. Tehnologia 5G va permite, de asemenea, dezvoltarea maşinilor inteligente, a electrocasnicelor conectate la web și, în general, transferul de date la un nivel fără precedent, astfel încât accesul la informație va deveni instantaneu.

Mașinile conectate, autonome, reprezintă un alt domeniu în care este prezentă inovația Samsung.

Care sunt cele mai noi soluții în domeniu?

Cele mai noi inovații care permit o abordare integrată a experienței digitale pe care o oferă mașina includ: o platformă digitală de bord reinventată pentru toate segmentele de vehicule, care transformă total interiorul mașinii; o nouă soluție telematică alături de prima soluție de conectivitate pregătită pentru 5G implementată de industria auto și un ecosistem de parteneri și soluții pentru dezvoltarea continuă a platformei software Samsung pentru maşinile autonome, precum și demonstrația primelor implementări la nivel global împreună cu TTTech.

Care este viziunea Samsung asupra ecosistemului Internet of Things?

Viziunea Samsung are la bază inovația și accesibilitatea, oferind utilizatorilor experiențe personalizate, cu ajutorul inteligenței obiectelor. Samsung va uni aplicațiile sale IoT, inclusiv Samsung Connect, Smart Home, Smart View și multe altele, în aplicația Smart­Things, pentru a conecta și controla orice dispozitiv cu funcție Smart­Things direct de pe te­lefon, televizor sau din mașină, printr-o singură aplicație. O parte integrantă a viziunii Samsung este de a conecta dispozitivele și de a le face inteligente, pentru ca activitățile din interiorul casei să devină mai ușoare. Conectivitatea ridicată presupune un nivel ridicat de securitate, așadar Samsung a anunțat incorporarea tehnologiei Samsung Knox pe toate dispozitivele interconectate, inclusiv televizoarele Smart, afișajele Smart Signages, produsele mobile adiționale și electrocasnicele Smart.

Tehnologia Knox include un sistem de securitate hardware și actualizări de firmware pentru a asigura protecția dispozitivelor.

Care sunt provocările unei companii care produce de la smartphone-uri la frigidere?

Provocările sunt mari, iar potrivit estimărilor Samsung, ne așteptăm ca până în anul 2020 cel puțin un dispo­ zitiv din fiecare casă să fie interconectat. Tehnologia evoluează într‑un ritm alert, astfel că, în momentul de față, oamenii vor să investească într‑un produs care să se integreze în stilul lor de viață, dar, în același timp, să fie și sustenabil pe termen lung. Iar o mare parte dintre cei care fac o achiziție în acest moment se gândesc nu numai la timpul prezent, ci la o perioadă de timp de circa 10 ani. Ceea ce face ca șansele ca ei să aleagă un dispozitiv inteligent să crească. În momentul de față, există o gamă largă de produse inteligente, de la aspiratoare și mașini de spălat la cuptoare, frigidere și aer condiționat. Există, în același timp, aplicații care se dezvoltă pentru ca toate aceste produse să funcționeze împreună, potrivit nevoilor noastre. Este doar o chestiune de timp până când acestea se vor transforma dintr‑o inovație tehnologică într-o tehnologie de masă.

41

tech

TEHNOLOGIA ROMÂNEASCĂ DESCHIDE

CUTIA PANDOREI

C

Cel mai mare serviciu de streaming muzical din SUA, Pandora, a preluat AdsWizz, lider global în tehnologie de publicitate digitală audio.

Alexis van de Wyer, CEO al AdsWizz, ne-a vorbit despre viitorul companiei, al cărei centru principal de dezvoltare se află în București. de Alexandru Rădescu

42

După tranzacția cu Pandora, care vor fi atribuțiile AdsWizz și ale echipei din România?

Atribuțiile echipei AdsWizz se vor schimba, de fapt, foarte puțin. Vom continua să deservim cei mai mari publisheri audio din lume, așa cum am făcut-o de la înființarea companiei, în 2008. Vom continua să inovăm și să construim noi soluții de publicitate audio digitală, care să răspundă cererii în creștere de la partenerii noștri de publicitate și de la publisheri. Singurul lucru care

sigur se va schimba este faptul că ne așteptăm să creștem echipa de aici, din București, pentru a putea răspunde cererii în creștere rapidă de pe piață. Întreaga noastră entitate de inginerie și producție își are sediul în București, ceea ce permite o colaborare ideală și cicluri rapide de inovare.

Partea de luare a deciziilor de produs este în România, colocalizată cu toți inginerii noștri. Acesta este unul dintre punctele forte ale companiei noastre și intenționăm să ne dezvoltăm pe aceste aspecte.

tech

“Piața audio este pe cale să treacă printr-o perioadă majoră de creștere și de transformare.

Vedem piața audio astăzi undeva în locul unde era piața video acum cinci ani.”

ALEXIS VAN DE WYER, CEO AdsWizz

Care este traseul AdsWizz, de la înființare la anunțul tranzacției cu Pandora?

AdsWizz a fost înființată în 2008, când una dintre cele mai mari organizații media din Europa ne-a însărcinat să oferim o soluție de difuzare a anunțurilor video. Site-ul respectivei organizații era foarte popular, dar companiile de publicitate nu aveau nicio ofertă video sau audio pentru acea platformă. La începutul lui 2010 am dezvoltat prima soluție de direcționare a reclamelor targetate one-to-one către ascultătorii de radio online într-un mod unic și nou cunoscut ca “server side ad insertion”.

De-a lungul timpului, am construit întreaga gamă de soluții end-to-end, care alimentează ecosistemul audio digital. Inițial, am creat un studio cu ingineri talentați în 2008 și nu am mai plecat niciodată de aici! Am crescut echipa în București, angajând ingineri talentați, specialiști în quality assurance și persoane pentru suport.

Care este specificul publicității digitale audio?

Publicitatea audio este în mod ine­ rent o experiență foarte diferită de cea a unui videoclip sau a unui afișaj.

Experiența audio, ca mediu, este cea pe care o derulezi, în general, în timp ce faci altceva – conduci mașina, faci sport, gătești, te documentezi etc. În SUA, persoana obișnuită consumă mai mult de 4 ore de conținut audio difuzat, în fiecare zi. Și nu doar că partea audio are puterea de a angaja emoțional publicul. Gândiți-vă la modul în care o melodie vă poate duce înapoi într-un timp și un loc în doar câteva secunde. Sau la faptul că dacă ascultați cuvântul vorbit într-un podcast vă poate face să râdeți, să plângeți sau și una, și alta. Modul în care sunt difuzate anunțurile audio într-un podcast sau în cursul unei difuzări muzicale în mașină este foarte diferit de modul în care este tratat un anunț grafic, pe un anumit suport. În plus, o

platformă programatică dezvoltată de AdsWizz permite partenerilor noștri să difuzeze dinamic anunțuri foarte bine direcționate, care sunt foarte re­ levante pentru ascultător și eficiente pentru agentul de publicitate. În ce proiecte AdsWizz mai importante a fost implicată echipa din România?

Întreaga divizie din România a contribuit în mod semnificativ la toate produsele noastre, deoarece echipa de ingineri și de producție se află aici și ei sunt cei care au construit întreaga gamă de produse. Am introdus serve­ rul de inserare a anunțurilor în 2010, iar acum suntem la versiunea 8.0. Ceea ce a creat echipa este incredibil. Avem suita noastră de inserare a anunțurilor, care plasează în mod inteligent și dinamic anunțurile audio în conținut audio; avem soluția noastră de gestionare și de trafic a anunțurilor, AudioServe.

Apoi, platforma audiocentrică Supply Side (SSP) AudioMax, AdWave – cea mai mare piață audio-video la nivel mondial. Avem platforma noastră de achiziție audiocentrică AudioMatic, care este mai mult decât o platformă de demand (DSP), am dezvoltat soluții end-to-end pentru editorii de podcast, dar și formate de anunțuri audio interactive. Toate aceste produse au fost proiectate și construite de echipa românească de aici, de la București.

Intenționați să vă extindeți și în zona video sau să dezvoltați și soluții de advertising în social media?

În acest moment, ne concentrăm toată atenția asupra zonei audio, deoarece considerăm că această piață este pe cale să treacă printr-o perioadă majoră de creștere și de transformare.

Vedem piața audio astăzi undeva în locul unde era piața video acum cinci ani. Cu boxe activate vocal, podcasturi și streaming de muzică, vedem o mare oportunitate în domeniul audio și ne propunem să devenim liderul de necontestat pe această piață.

Care sunt noile tehnologii care au pătruns în publicitatea audio digitală?

Am introdus anul trecut pe piață un nou format audio publicitar, denumit ShakeMe, în care un ascultător doar scutură sau atinge smartphone-ul după ce a ascultat anunțul și este invitat să viziteze un magazin, să efectueze un apel telefonic sau să descarce o aplicație. Acest lucru s-a dovedit a genera o interacțiune de trei ori mai mare decât în urma interacțiunii cu un anunț grafic tipic. Vedem un interes foarte mare în zona Dynamic Creative Optimization (DCC), în care sunt create reclame diferite și sunt adaptate inteligent pentru publicul care aude anunțul. De asemenea, experimentăm formate personalizate și de secvențiere a anunțurilor, în care anunțurile sunt difuzate succesiv și sunt capabile să spună o “poveste” mai bogată. De exemplu, într-un podcast în care știți sigur că un ascultător va asculta pentru o perioadă de 30 de minute sau mai mult, puteți crea o serie de anunțuri pe care ascultătorul le va auzi succesiv, care vor spune o poveste mai profundă, oferind și mai multă deschidere mediului audio. Și, nu în ultimul rând, dezvoltăm și o serie de soluții tehnologice inovatoare în domeniul publicității interactive pentru asistenți vocali online.

STREAMING & PLAYLIST Cu puțin timp înainte de anunțul Pandora (un serviciu încă indisponibil pe piața locală) privind preluarea AdsWizz, românii primiseră vestea posibilității alcătuirii de playlist-uri prin Spotify, atât în versiune gratuită, susținută prin conținut publicitar, cât și pe bază de abonament lunar.

Spotify Premium este disponibil pentru 4,99 de euro pe lună și poate fi testat gratuit timp de 30 de zile. Oferă posibilitatea de a căuta, descoperi, alcătui playlist-uri și construi propria colecție muzicală, dar și de a distribui conținutul preferat către prieteni. Serviciul oferă utilizatorilor români o bază de date de peste 35 de milioane de melodii locale și internaționale, atât pentru utilizatorii variantei gratuite, cât și celor care au ales varianta premium. Pe lângă smartphone, laptop, PC sau tabletă, conținutul serviciului poate fi redat prin Spotify Connect și pe boxe, televizor sau în mașină, poate fi distribuit prin Facebook, Twitter sau Messenger. Melodiile pot fi ascultate și de pe dispozitivele mobile, chiar și atunci când aplicația rulează în background.

43

tech

INVAZIA COBOȚILOR Roboții industriali tradiționali au aflat că nu sunt singuri pe această planetă.

O nouă specie a ieșit din laboratoare: coboții – roboții colaborativi. Ei nu reprezintă o amenințare pentru umanitate, pentru că au fost proiectați să lucreze alături de oameni.

Inclusiv alături de oamenii din România. de Alexandru Rădescu

A

Aproximativ 1,3 milioane de

roboți industriali urmează să fie puși în funcțiune în fabricile de pe întregul mapamond în 2018, potrivit Federației Internaționale de Robotică (IFR), iar România nu face excepție. Poate credeți că roboții fură locurile de muncă ale oamenilor, dar automatizarea și robotica se dovedesc a avea un impact pozitiv asupra angajărilor din sectorul producției din întreaga lume, compensând deficitul de resurse calificate și permițându-le lucrătorilor să avanseze pe poziții superioare în cadrul organizației angajatoare. În plus, un raport referitor la deficitul de resurse umane calificate realizat de Deloitte estimează că în următorul deceniu vor apărea 3,4 milioane de locuri de muncă, pentru care vor exista doar 1,4 milioane de candidați calificați.

Deci este loc și pentru oameni, și pentru roboți.

Doar că nici roboții nu sunt la fel.

Dacă cei tradiționali sunt masivi, cântărind de regulă 50 kg sau chiar mai mult, o altă “specie” de roboți și-a făcut loc pe piață: coboții sau roboții colaborativi. “Coboții pot fi instalați repede și ușor, adesea în mai puțin de o jumătate de zi. Ei dispun de o interfață intuitivă ce permite oricărei persoane să învețe să îi programeze, chiar și în lipsa experienței sau a cunoștințelor de specialitate. Aceasta face din coboți niște echipamente mult mai versatile, care pot fi reprogramate și realocate rapid pe oricare alte poziții 44

din fabrică, reprezentând astfel o opțiune ideală pentru realizarea de produse diversificate, în serii mici”, spune Horia Stănese, Sales Development Manager la Universal Robots România. Liderul mondial în domeniu, compania daneză Universal Robots, a livrat în România anul trecut 150 de roboți colaborativi și își propune pentru 2018 o dublare a numărului de coboți. Achizițiile provin din industria auto, prelucrarea metalelor, electronică, precum și prelucrarea maselor plastice.

ROBOT VS COBOT Coboții sunt folosiți în practic toate ramurile industriale, dar au început să fie utilizați și în alte domenii unde se pot automatiza sarcini repetitive, monotone și chiar periculoase. Industria auto (23%) și cea de electronice (21%) sunt principalele consumatoare de coboți, atât în România, cât și pe plan mondial. Urmează industria de mase plastice (17%), life sciences (în special laboratoare – 13%), industria alimentară (10%), industria aerospațială (9%) etc.

Pe plan global peste jumătate din cererea de coboți vine de la IMM-uri și startup-uri. Și în România jumătate din cerere provine din domeniul IMM. “Coboții sunt siguri pentru lucrul alături de oameni. Siguranța este o preocupare cheie în orice mediu de lucru și reprezintă unul dintre

“Abordarea digitală creează oportunități pentru întreprinderile mici și mijlocii de a crește rapid în sectoarele industriale dominate până acum de producătorii mari.”

HORIA STĂNESE, Sales Development Manager Universal Robots România

tech

principalii factori de diferențiere între coboți și omologii lor mai mari. Roboții industriali tradiționali trebuie izolați cu bariere fizice de securitate”, explică Horia Stănese.

Prin contrast, coboții nu au nevoie de astfel de bariere de securitate (în funcție de evaluarea de risc). Fiind concepuți special pentru a lucra alături de oameni într-un mediu de lucru de tip colaborativ, coboții se opresc automat când detectează un obstacol.

Realocarea roboților industriali tra­diționali către alte scopuri poate fi dificilă și costisitoare, fiindcă aceștia sunt concepuți să realizeze sarcini fizic intensive pe un amplasament fix. Pe de altă parte, coboții sunt compacți, cu dimensiuni și gabarit reduse.

Fiind capabili să opereze în spații restrânse, designul lor modular permite să fie reamplasați și reprogramați simplu și cu rapiditate, pentru a realiza o multitudine de operațiuni pe linia de producție.

Coboții se ocupă de sarcini cum ar fi pick and place, lustruire și vopsire, testarea mașinilor, paletizarea și ambalarea, inspecția calității, asamblarea, strângerea șuruburilor, analize de laborator, lipire și sudare.

VIITORUL INDUSTRIEI Cea mai mare amenințare din prezent la adresa locurilor de muncă este incapacitatea companiilor de a rămâne competitive. Automatizarea poate oferi avantaje competitive, deoarece permite obținerea unei calități mai înalte și mai constante a produselor, un nivel mai ridicat al producției și costuri globale mai reduse. Conform previziunilor analiștilor, ca urmare a celei de-a patra revoluții industriale, robotizarea se va dezvolta pe scară largă, înlocuind în mod progresiv sarcinile împovărătoare și periculoase executate de oameni. Conceptul Industry 4.0 se referă în principal la dezvoltarea tehnologiilor digitale, a căror dezvoltare va duce la o nouă abordare a producției de masă în industrie. “Până acum am avut de ales între un produs de masă, ieftin și imposibil de perso­nalizat, sau

un produs particularizat, specific și mult mai scump. Abordarea digitală față de condițiile de proiectare și de fabricație scade semnificativ costul unui produs personalizat. Aceasta creează, de asemenea, oportunități pentru întreprinderile mici și mijlocii de a crește rapid în sectoarele industriale dominate până acum de producătorii mari. Datorită roboților colaborativi accesibili, companiile mici și mijlocii sunt capabile să implementeze și producția de masă”, spune oficialul de la Universal Robots România.

O AFACERE DANEZĂ Universal Robots a fost înființată în 2005 de către actualul director tehnic al companiei, Esben Østergaard. În 2017, veniturile companiei au fost de 170 de milioane dolari, reprezentând o majorare cu 72% comparativ cu anul anterior iar pentru 2018, Unviersal Robots estimează o creștere a veniturilor de minimum 50%. Primul model de robot colaborativ a fost lansat în 2008, la fabrica din Odense, în prezent firma daneză având o cotă de piață de 58%.

45

tech

CUCERIREA

PLANETEI PRIN TEHNOLOGIE

Î

În doar câțiva ani, Huawei a ajuns pe locul doi pe plan global în ceea ce privește livrările de smartphone-uri la nivel global. La lansarea seriei P20 de la Paris am observat că brandul din China va continua să apese pe pedala de accelerație. de Gabriel Bârligă

Energia cu care Richard Yu vorbește

pe scena uriașă de la Grand Palais din Paris despre Huawei și produsele sale este molipsitoare. Audiența formată din peste 1.000 de persoane din toate colțurile lumii, venită pentru a vedea în premieră noile vârfuri de gamă P20 și P20 Pro, râde la glumele lui și aplaudă când pe ecran mai apare câte o funcție inovatoare a smartphone-urilor companiei chi­ neze. Dar pentru Huawei gluma este foarte serioasă: numai anul trecut compania a investit 10,4 miliarde de dolari în cercetare-dezvoltare, situându-se pe locul 6 la nivel global în acest domeniu, cu o poziție peste Apple. Deasupra sa s-au aflat doar 46

Volkswagen, Alphabet (Google), Microsoft, Samsung și Intel.

Inovațiile rezultate din aceste investiții au fost implementate din plin în smartphone-urile companiei și au stimulat vânzările. Huawei a livrat în 2017 un total de 153 milioane de unități la nivel global, ceea ce a plasat compania pe poziția secundă în clasamentul global, după Samsung, dar peste Apple. Businessul Huawei în zona de smartphone a generat anul trecut o cifră de afaceri de 237,2 mi­ liarde yuani chinezești (36,4 miliarde dolari), în creștere cu 31,9% față de anul precedent. Potrivit companiei, livrările totale ale modelelor Huawei P10 și Huawei Mate 9 au depășit

20 de milioane de unități, ceea ce a dus la creșterea cotei de piață la peste 10% în categoria modelelor high-end (cu prețuri de peste 500 de dolari).

Per total, grupul chinez a avut în 2017 o cifră de afaceri totală de 603,6 miliarde yuani chinezești (92,5 miliarde dolari), mai mare cu 15,7% față de anul precedent. Huawei are un business puternic pe zona de infrastructură de telecomunicații, bază de la care a pornit, de altfel, dezvoltarea internațională a companiei.

ROMÂNIA, ÎN TOP Deși piața chineză continuă să domine businessul Huawei pe zona

tech

Foto: Gabriel Bârligă

“Anul trecut am crescut cu peste 50%. Vrem să menținem ritmul creșterii și să ajungem anul acesta la 200 de milioane de dolari, după 120 de milioane de dolari în 2017” ZACHARY JIANGLINCHAO Director of Romania Huawei Consumer Business Group

smartphone, cu peste 70% din volumul livrărilor, piața din Europa începe să crească accelerat, iar în România telefoanele inteligente de la Huawei și-au croit o cotă de piață importantă, aducând brandul pe locul 2. “Anul trecut am crescut cu peste 50%. Vrem să menținem ritmul creșterii și să ajungem anul acesta la 200 de milioa­ ne de dolari, după 120 de milioane de dolari în 2017”, mi-a spus Zachary Jianglinchao, Director of Romania la Huawei Consumer Business Group, la lansarea P20 și P20 Pro la București.

Anul trecut, Huawei P10 și Huawei Mate 10 Pro au fost vârfurile de lance pe piața din România, dar nu sunt de neglijat nici variantele Lite, care contribuie decisiv la volumele de vânzări înregistrate de compania chineză pe piața locală. “Avem un portofoliu foarte echilibrat, ne adresăm tuturor categoriilor de clienți. Vrem să continuăm această creștere echilibrată”, arată Zacha­ ry Jianglinchao, care adaugă că deja precomenzile pentru seria P20 au depășit estimările companiei. Previziunile optimiste sunt întărite de faptul că România a înregistrat în ultima perioadă cea mai mare creștere economică din Uniunea Europeană, iar utilizatorii români fac upgrade la smartphone-uri în această perioadă.

Compania nu neglijează nici partea de service, concentrându-se să ofere utilizatorilor o experiență la un alt ni­vel inclusiv după achiziția smartphone-ului. “Trebuie să avem grijă de clienți și după ce au cumpărat

produsul, așa obținem loialitatea acestora”, spune Zachary Jianglinchao.

UPGRADE LA TREI CAMERE Asaltul Huawei pe piețele interna­ ționale va fi condus în acest an de noile flagship-uri din seria P20, în special de P20 Pro. Noile smartphone-uri pun accentul pe camere foto cu performanțe comparabile cu camerele profesioniste și pe inteligența arti­f icială inclusă în procesorul Kirin 970.

Richard Yu a prezentat cu mândrie nedisimulată noul Huawei P20 Pro, a cărui noutate absolută este sistemul principal de trei camere Leica – una de 40 MP, cu obiectiv f/1.8 (senzor de 1/1.7’’), una monocromă de 20 MP cu obiectiv f/1.6 și una de 8 MP cu zoom optic 3x și obiectiv f/2.4. Întreg ansamblul, combinat cu noul senzor, oferă fotografii la calitatea oferită de camere foto profesioniste. De altfel, camera triplă Leica de pe noul Huawei P20 Pro a primit cel mai mare scor (109) la testele independente DxOMark pentru camerele foto de pe smartphone. Stabilizarea imaginii este realizată prin sistemul Huawei AIS cu inteligență artificială, care permite realizarea de fotografii cu expunere îndelungată de până la 6 secunde fără a mai avea nevoie de tripod. Camera frontală pentru selfie-uri este și ea un “monstru” de 24 MP, cu deschiderea diafragmei de f/2.0. Smartphone-ul beneficiază de și un zoom hibrid de 5x, pe lângă cel optic de 3x. Vine cu 6 GB de RAM și spațiu de stocare de 128 GB, cu sistemul de operare EMUI 8.1 bazat pe Android 8.1 Oreo.

Huawei P20 Pro are ecran OLED de 6.1 inci, cu rezoluție 2.240 x 1.080 și aspect 18,7:9. Este certificat IP67 în ceea ce privește rezistența la apă și praf și are baterie de 4.000 mAh care suportă tehnologia de încărcare ultrarapidă Huawei Super Charge.

Prețul anunțat la lansare pentru Huawei P20 Pro este de 899 de euro.

Kevin Ho, preșe­dintele Handset Business în cadrul Huawei Consumer Business Group, a estimat că se așteaptă la o creștere de 80% a vânzărilor în Europa pentru noua serie P20 față de seria P10, până la nivelul a 20 de milioane de unități.

47

finanțe

Rolul unui CEO în employer branding

C

Companiile care au un brand de angajator puternic pe piață atrag mai ușor angajați valoroși, iar în cazul băncilor reputația este esențială.

Dar ce fel de oameni caută o bancă? Versatili și creativi, oameni care percep schimbarea ca pe o oportunitate, nu ca pe o amenințare, spune Ufuk Tandoğan, CEO al Garanti Bank. de Oana Voinea

Care este strategia de employer branding adoptată de Garanti Bank?

Într-o lume aflată în continuă mișcare, printre cele mai apreciate calități sunt versatilitatea și creativitatea oamenilor, care percep schimbarea ca pe o oportunitate, și nu ca pe o amenințare. Iar la Garanti Bank, strategia de employer branding este centrată tocmai în jurul acestor oameni. Pentru noi, satisfacția angajaților și fericirea clienților sunt cheia pentru a construi o bună reputație. Unul dintre pilonii acestei strategii este accentul pe care îl punem pe formarea și dezvoltarea celor ce sunt interesați să urmeze o carieră în sectorul financiar. De-a lungul timpului, am inițiat o serie de programe de training prin care numeroși tineri ambițioși au facut primii pași în lumea bancherilor. Learn 2B a Banker este un astfel de program, pe parcursul căruia ti­neri la început de carieră au avut șansa să se formeze în domeniul bancar, să devină adevărați profesioniști și să își continue par­cursul în industrie. Pentru integrarea noilor membri în cadrul echipei, Garanti Bank a dezvoltat și programul Senior Advisor, în cadrul căruia specialiști cu experiență ghidează noii membri ai echipei.

Ce calități trebuie să îndeplinească o bancă pentru a avea o reputație bună drept angajator?

Așa cum spunea Ted Rubin, brandul este ceea ce face un business, reputația este ceea ce oamenii își amintesc despre acesta. În ceea ce privește sectorul financiar, nimic nu este mai adevărat. În ultimii ani, dinamica dintre candidați și companii s-a schimbat. Acest lucru s-a tradus într-o creștere a transparenței între 48

angajatori și angajați și o mai bună atenție la nevoile angajaților.

Care este rolul CEO-ului în stabilirea reputației unei companii ca angajator?

Rolul CEO-ului în stabilirea reputației unei companii se exercită atât la nivel individual, cât și strategic. Din punct de vedere strategic, CEO-ul trebuie să asi­gure coerența și aplicabilitatea oricărei strategii de employer branding, lucrând îndeaproape

adăuga valoare în tot ceea ce faci și în cine ești, este mult mai dificil. Se poate ajunge la acest rezultat prin muncă, viziune, răbdare, ambiție și timp – calități care ne fac mai buni în tot ceea ce întreprindem. A deveni expert necesită timp.

Nu poți trișa în drumul spre o carieră de succes, trebuie să o construiești cu atenție, cu pași mărunți. Nu poți începe la nivel de expert și nu poți fi la același nivel cu profesioniștii până nu finalizezi toate etapele premergătoare.

“Nu poți trișa în drumul spre o carieră de succes, trebuie să o construiești cu atenție, cu pași mărunți. Nu poți începe la nivel de expert și nu poți fi la același nivel cu profesioniștii, până nu finalizezi toate etapele premergătoare.”

UFUK TANDOĞAN, CEO al Garanti Bank

cu departamentele de resurse umane, comunicare corporativă și marketing. Pe de altă parte, la nivel personal, CEO‑ul asigură autenticitatea în fața pu­blicului, conducând prin exemplul propriu și demons­trând dedicare față de principiile și valorile companiei.

Mai mult, construirea unui brand personal este esențială pen­tru orice CEO. Deschiderea către comunicare, relațiile bune cu angajații și parte­nerii de afaceri, participa­ rea la evenimentele industriei – toate acestea reprezintă componente esențiale pentru o strategie de employer branding de succes.

Ce sfaturi ați da echipei Garanti Bank privind succesul?

Aș spune că a avea succes nu este mereu cel mai greu lucru de obținut, însă a

Cât de important este să îți faci vocea auzită prin intermediul social media, pentru a te diferenția pe piața muncii drept un angajator de top?

Dincolo de granițele domeniului bancar, digitalizarea este una dintre componentele cheie ale dez­ voltării oricărui domeniu. Dat fiind că este foarte important să îți faci vocea auzită, putem afirma cu certitudine că a fi “social” este o componentă cheie a oricărei strategii coerente de employer branding. Iar noi credem în transparență și apro­piere.

Ca dovadă a acestui lucru, am lansat #pozadevineri pe pagina de Facebook a băncii, o inițiativă prin interme­d iul căreia prezentăm echipele noastre, atât din sediul central, cât și din sucursalele din toată țara. Bankingul înseamnă, în primul rând, oameni, indiferent că sunt în front-office, lucrând direct cu clienții, sau în back-office, dezvoltând produse și servicii bancare, facând analize și administrând activitatea băncii în ge­ neral. De aceea, ne dorim să îi prezentăm comunității noastre din social media și să le acordăm recunoașterea și aprecierea pe care le merită.

49

finanțe

INVESTIȚII ÎN VREMEA DOBÂNZILOR SCĂZUTE

A

Analiștii se uită cu atenție la evoluția inflației și a dobânzilor și avertizează că urmează o perioadă în care dobânzile bancare vor fi real negative, adică mai mici decât rata inflației.

Care sunt alternativele la depozitele bancare care să ofere cel puțin conservarea valorii economiilor, în contextul creșterii inflației? de Oana Voinea

50

Cei care dețin resurse financiare se

gândesc adesea la depozitele bancare ca la un refugiu în vremuri volatile și mai putin ca la o sursă de venit.

“Dar perioada prin care trecem, a ratelor dobânzilor foarte scăzute, lasă economiile vulnerabile la eroziunea prin inflație”, spune Dragoș Neacșu, CEO al Erste Asset Management. Fondurile de investiții sunt o alternativă cu randamente superioare pentru investitorii cu orizont multianual, arată reprezentantul Erste AM, adăugând că titlurile de stat sunt o altă variantă de investire, dar cu câteva restricții pentru investitorii mai mici. Nu în ultimul rând, diversificarea chiar funcționează. “Ultimii 10 ani au fost o călătorie volatilă și tumultuoasă pentru investitori, cu conflicte geopolitice și crize financiare. În ciuda acestor

dificultăți, un portofoliu bine diversificat, cuprinzând acțiuni, obligațiuni și alte clase de active, a performat cu peste 6% pe an în această perioadă”, spune Neacșu.

Mihai Purcărea, CEO al BRD Asset Management, subliniază faptul că alegerea celei mai bune variante pentru economiile noastre depinde foarte mult de scopul urmărit. Dacă acesta este asigurarea de lichiditate pentru perioa­da imediat următoare, depozi­ tul este plasamentul ideal. În situația în care scopul este acela de a economisi sau investi pe termen lung, un depozit bancar este foarte rar indicat.

“Există nume­roase alternative care pe termen lung au, în general, rezultate semnificativ mai bune. Putem considera obligațiunile guvernamentale, corporative, acțiunile sau un «coș»

finanțe

ACTIVE INDIVIDUALE VS. PRODUSE COMBINATE Soluțiile de investiții se împart în două categorii mari: active individuale (depozite, obligațiuni, acțiuni etc.) și produse combinate cum sunt fondurile de investiții, asigurările cu componenta investițională.

Activele individuale oferă: ○ gamă largă de opțiuni, dar necesită timp pentru selecție ○ expunere directă către o companie sau țară, dar și riscurile aferente ○ se pot tranzacționa direct de către client, dar pentru sume mici pot avea comisioane mari ○ necesită timp și expertiză pentru analiza și urmărirea companiei ○ necesită sume mari pentru o diversificare eficientă.

Foto: Alexandersikov / Dreamstime.com

format din mai multe instrumente, cum sunt fondurile de investiții”, spune reprezentantul BRD AM. O altă situație este cea în care avem o sumă de bani, dar fie nu știm pentru cât timp, fie nu avem un scop bine definit și atunci lăsăm banii în cel mai la îndemână mod – cash, cont curent, depozit bancar pe termen scurt. “Aceasta este varianta cea mai des întâlnită și, din păcate, și cea mai păguboasă pentru clienți. De ce? Pentru că pierdem de două ori”, explică Mihai Purcărea. O dată, pierdem pentru că randamentele obținute sunt fie extrem de mici, fie erodate de inflație și astfel, când vrem să folosim banii, vom avea o sumă în termeni reali mai mică decât cea plasată inițial.

A doua oară pierdem oportunitatea de a câștiga mai mult. “De exemplu,

un titlu de stat cu scadența la 1 an are randament de 2,2%, iar unul cu scadența la 5 ani are un randament de 4,2%. Păstrând aceleași condiții, cineva care ține banii timp de 5 ani în titluri de stat cu maturitatea de 1 an va pierde oportunitatea unui câștig de 2% pe an, lăsând practic pe masă 10% în cei 5 ani”, continuă Mihai Purcărea. Acesta este un exemplu simplu, în care e comparat același tip de instrument, emis de același emitent (statul român), însă dacă luăm în calcul și alte alternative, diferențele pot fi și mai semnificative.

Abordarea are legătură cu modalitatea în care privim banii: aceea de rezultat, spune reprezentantul BRD AM. “Dar banii nu sunt numai un rezultat al unei activități economice, ei putând fi și un mijloc în sine de a

Produsele combinate elimină de cele mai multe ori aceste dezavantaje, dar în mod evident vin cu un preț: un comision pentru compania care preia administrarea, tranzacționarea, analiza etc.

ne atinge scopul. În exemplul de mai sus, banii, plasați un pic mai bine, au adus 10% în plus, aducându-ne astfel mai aproape de scopul nostru (casa, mașina)”, subliniază Mihai Purcărea.

INTERES ÎN CREȘTERE În condițiile în care în prezent ratele de dobândă sunt real negative, este evident că o parte importantă din clienții bancari sunt interesați de alternative de economisire. “Oamenii au început să înțeleagă că economiile lor pe termen lung sunt erodate de inflație. Iar dobânda bancară primită în urma constituirii de depozi­te de foarte multe ori nu este suficientă pentru a îi proteja de inflație. În aceste condiții, cu toții avem nevoie de alte instrumente de economisire/ 51

finanțe

investiție pe termen lung care să poată să ne protejeze de inflație și să aducă randament, iar fondurile de investiții reprezintă o astfel de alternativă la economisirea clasică”, spune Dan Popovici, CEO al OTP Asset Management, adăugând că oferta de fonduri de investiții pe piața românescă este una foarte largă, cu soluții potrivite pentru fiecare dintre clienți.

Pe de altă parte, atunci când vorbim de fonduri de investiții trebuie să luăm în calcul o serie de elemente importante cum ar fi orizontul de timp și apetitul de risc al clienților. “Administrarea eficientă a unui portofoliu de acțiuni la nivel individual necesită pe de o parte cunoștințe aprofundate ale mecanismelor piețelor financiare, iar pe de altă parte este o mare consumatoare de timp. Astfel, indiferent dacă suntem investitori experimentați sau începători, merită să încredințăm o parte din economii unor specialiști în investiții, care pe termen lung au cunoștințele, capacitatea și instrumentele de a ne administra în mod profesio­nist acești bani. Și acest lucru se poate face cel mai ușor prin intermediul fondurilor de investiții”, spune Dan Popovici.

RISC MARE, RANDAMENT PE MĂSURĂ Este esențial să înțelegem că, a­tunci când vorbim despre fonduri de investiții, sumele investite nu sunt garantate, avertizează reprezentantul OTP Asset Management.

Nici câștigul și nici măcar suma inițială investită. Orice investiție este însoțită de riscul de a pierde o parte din bani. “Acest risc este recompensat cu o rată a randamentului sau câștigul posibil mai mare.

Ca regulă, trebuie înțeles foarte clar ceva: cu cât sunt mai multe riscuri implicate, cu atât câștigul așteptat poate fi mai mare”, spune Dan Popovici.

Dacă vorbim despre riscul fondurilor de investiții, acesta este diferit în funcție de tipul fondului respectiv, însă, în funcție de nevoile și orizontul de timp, întotdeauna va exista un fond sau un portofoliu de fonduri de investiții care să i se potrivească investitorului. “Un fond de obligațiuni nu va investi niciodată în acțiuni, riscul asociat acestuia este covârșitor mai mic decât riscul unui fond de acțiuni. Astfel, un investitor într-un fond de obligațiuni nu este expus în ni­ ciun fel fluctuațiilor piețelor de acțiuni”, explică reprezen­tantul OTP AM. 52

Dan Popovici spune că istoria ne-a demonstrat că pe termen lung investițiile aduc un randament mai mare decât economisirea clasică făcută prin intermediul unui depozit bancar. În plus, în cazul investițiilor prin intermediul unui fond, riscurile de piață sunt diminuate prin intermediul diversificării, spune Dan Popovici, subliniind că industria fondurilor de investiții este extrem de reglementată, legislația din România fiind armonizată cu cea din UE, iar administratorii fondurilor de investiții sunt controlați strict de către entitățile statului – ei raportează săptămânal către Autoritatea de Supraveghere Financiară, calculul activelor este certificat zilnic de bănci depozitare, există un întreg sistem de control și verificare, plecând de la auditori interni și externi, și trecând prin departamente de confor­mitate și de administrare a riscurilor.

„Ultimii 10 ani au fost o călătorie tumultuoasă pentru investitori, cu conflicte geopolitice și crize financiare. În ciuda acestor dificultăți, un portofoliu bine diversificat a performat cu peste 6% pe an.”

DRAGOȘ NEACȘU, CEO Erste Asset Management

PRUDENȚA ÎNCEPĂTORULUI Ce alternative are un investitor începător și ce ar trebui să aibă în vedere? Fondurile de piață monetară și fondurile de obligațiuni, în ordinea crescătoare a riscului asumat, sunt primele ca­tegorii de instrumente cu care se va familia­riza investitorul prudent, spune Dragoș Neacșu.

Principalele beneficii pentru investitor sunt: lichiditatea investiției (chiar și sume semnificative pot fi retrase în două zile lucrătoare), metoda destul de simplă de operare și monitorizare a deținerilor, investitorii primesc materiale de informare detaliate pentru toate operațiunile efectuate și de două ori pe an un raport detaliat privind evoluția fondului. Există însă și riscul nerealizării obiectivelor, inclusiv al unor pierderi pentru investitori, veniturile atrase din investiție fiind, de regulă, proporționale cu riscul. În ceea ce privește acțiunile, reprezen­ tantul Erste AM crede că acestea ar trebui să fie o componentă, mai mare sau mai mică, a fiecărei investiții personale. “Fiecare an are perioadele sale dure pe bursă.

Scăderile pot fi dureroase și greu de anticipat, însă pe un orizont de 3-5 ani piețele recuperează și oferă în final câștiguri semnificativ mai mari. În timp ce piețele pot avea întotdeauna o zi, o săptămână, o lună sau chiar un an rău, istoria sugerează că investitorii sunt mult mai puțin probabil să sufere pierderi pe perioade mai lungi. Investitorii trebuie să păstreze o perspectivă pe termen lung”, spune Dragoș Neacșu.

„Cel mai important este ca cei care investesc să fie conștienți că banii pot fi și un mijloc, nu numai un rezultat. Sănătatea financiară este un concept important și de multe ori prea puțin dezbătut.”

MIHAI PURCĂREA, CEO al BRD Asset Management

„Indiferent dacă suntem investitori experimentați sau începători, merită să încredințăm o parte din economii specialiștilor în investiții.

Cel mai ușor este prin intermediul fondurilor de investiții.”

DAN POPOVICI, CEO al OTP Asset Management

finanțe

VALSUL VIENEZ ȘI CREDITELE ROMÂNEȘTI

S

SCHIMBAREA ESTE SINGURA CONSTANTĂ ÎN BANKINGUL ULTIMILOR ANI – SCHIMBĂRILE ADUSE DE NOILE TEHNOLOGII, IMPUSE DE AUTORITĂȚILE DE REGLEMENTARE DUPĂ CRIZA FINANCIARĂ SAU CELE FANTEZISTE ALE POLITICIENILOR ÎN CAMPANII ELECTORALE. AM DISCUTAT CU JOHANN STROBL, CEO A L R A IF F E I S E N B A N K I N T E R N AT I O N A L (R B I) , Ș I S T E V E N VAN GRONINGEN, CEO AL RAIFFEISEN BANK ROMÂNIA, DESPRE PROVOCĂRILE PIEȚEI BANCARE ROMÂNEȘTI ȘI OPORTUNITĂȚILE DIGITALIZĂRII Raiffeisen Bank International a înre­ gistrat în 2017 un profit de peste 1,1 miliarde euro. Care au fost factorii care au dus la această creștere?

Johann Strobl: Suntem acolo unde

ar trebui să fim și suntem încântați.

Creditele acordate clienților au contribuit la evoluția pozitivă. Creșterea creditării este chiar mai bună decât arată cifrele (1,8%), iar motivul este că am redus substanțial portofoliul de credite neperformante (NPL), la 5,7% de la 8,7% în 2016. Dacă ținem cont de acest lucru, creșterea creditării a fost de 5%. O creștere cu 5% a creditelor acordate în regiunile în care noi suntem prezenți este sănătoasă, nu este exagerată. De altfel, o creștere în jur de 5% a portofoliului de credite este obiectivul pentru acest an. Foarte important în obținerea rezultatelor 54

de Oana Voinea

a fost și faptul că am înregistrat o îmbunătățire cu 7,5% a veniturilor din comisioane, ceea ce arată capacitatea grupului de a oferi servicii apreciate de clienți. O altă componentă care a contribuit la evoluția pozitivă a fost reducerea costului riscului. Dacă ne uităm geografic, toate regiunile au avut contribuții consistente la profit, Europa de Est a evoluat excepțional de bine. Trebuie să țineți cont că în aceste țări dobânzile sunt mai ridicate comparativ cu țările din vest, unde dobânzile sunt negative. În Rusia, Belarus, Ucraina, performanțele au fost foarte bune. Toate subsidiarele noastre au contribuit la evoluția pozitivă, aceasta este forța RBI – avem un portofoliu diversificat. Totodată, ratingul nostru a fost upgradat. Astfel, putem spune că toată lumea – acționarii, piețele,

agențiile de rating, clienții - apreciază dezvoltarea noastră.

De unde vor veni câștigurile în viitor?

Johann Strobl: Dacă ne uităm la

evoluția țărilor unde avem subsidiare, în 2017 România s-a remarcat în privința creșterii PIB, dar și alte țări au înregistrat creșteri. Estimările pentru 2018 și 2019 arată o decelerare, dar creșterea economică rămâne totuși la un nivel ridicat. În ceea ce privește creșterea economică extraordinară din România, toată lumea se aștepta la o coborâre spre un nivel mai normal, dar o creștere a PIB între 3,5% și 4% este foarte bună și suntem optimiști.

Ne așteptăm la o creștere în jur de 5% a creditelor acordate anul viitor. Ne așteptăm la creșteri puternice în România, Cehia, Slovacia și Bulgaria, dar și în alte țări, cu creșteri mai mici doar în Albania sau Belarus. Deci suntem optimiști în privința lui 2018. În unele țări, ca România, vedem o creștere a dobânzilor, ceea ce este încurajator pentru cei care au depozite, dar și pentru bănci. Ne așteptăm la creșteri ale dobânzilor și în Cehia. În zona euro însă va mai dura până vom vedea o creștere a dobânzilor, probabil la mijlocul lui 2019.

Cât de mulțumit sunteți de evoluția Raiffeisen Bank România?

Johann Strobl: Suntem foarte mul­

țumiți și nu doar datorită rezultatelor bune de anul trecut, ci și evoluției foarte bune pe termen lung. Bankingul nu este un business care se face pe termen scurt, ci pe termen foarte lung, trebuie să înțelegi dezvoltarea economiei, a societății, a creditării. Nu suntem mulțumiți doar de rezultatele de anul trecut din România, ci și din anii anteriori, inclusiv din perioada crizei, când banca a fost stabilă, s-a dezvoltat bine. Este unul dintre motivele pentru care Raiffeisen Bank România e între primele patru subsidiare cu cea mai mare creștere.

Steven van Groningen: De obicei, când

jurnaliștii mă întreabă în ianuarie cum au fost rezultatele băncii, le spun că discutăm peste trei ani, când vom vedea și impactul. Rezultatele financiare sunt solide, ceea ce înseamnă că acționarii sunt mulțumiți, am acordat și multle credite, ceea ce are impact

finanțe

JOHANN STROBL, CEO al Raiffeisen Bank International (RBI), și STEVEN VAN GRONINGEN, CEO al Raiffeisen Bank România

în economia reală. Anul trecut a fost unul bun, din toate punctele de vedere. Bineînțeles, am fost susținuți și de creșterea economică foarte ridicată.

Ce ne puteți spune despre raportul dintre costuri și venituri?

Steven van Groningen: Dacă te uiți

la raportul dintre costuri și venituri (cost to income ratio) și nu ești atent la costul riscului, nu poți fi mulțumit de rezultate. Din punct de vedere istoric, nu am avut întotdeauna cele mai bune rezultate în ceea ce privește raportul cost–venit, dar am fost foarte buni în gestionarea riscurilor. În perioada crizei nu am avut nici măcar o lună cu pierderi, în contextul în care alte bănci din țară au înregistrat pierderi ani la rând. Bineînțeles, dacă vrei să fii competitiv pe termen lung trebuie să

fii eficient, de aceea vrem să creștem cota de piață. Investițiile în tehnologie și marketing sunt semnificative și este o diferență între a avea 1 - 2 milioane sau 5 milioane de clienți activi. Este o oportunitate de a ne îmbunătăți raportul cost-venit și ne vom concentra pe asta în următorii ani. Poate “conservatori” nu este cuvântul potrivit, dar nu ne-am asumat riscuri, așa cum alte bănci au făcut în 2007-2008, în acordarea creditelor imobiliare spre exemplu. E important să înțelegi rolul băncii în economie și diferența dintre acordarea unui credit pentru cumpărarea unui apartament în care va locui o familie și un credit pentru cumpărarea a cinci apartamente care vor fi ulterior vândute. Din acest punct de vedere suntem văzuți ca o bancă responsabilă și am hotărât să

folosim această imagine în campania de repoziționare a băncii, sub sloganul “Banking așa cum trebuie”.

Cum ați descrie contextul economic și politic în care activează băncile din România?

Steven van Groningen: Ne plângem

mult, în general, dar dacă ne uităm la rezultatele de anul trecut vedem că sistemul bancar nu se poate plânge că nu face bani. Este ușor să te plângi în legătură cu mediul foarte dinamic, mai ales în contextul apariției unor inițiative legislative care fac referire la sistemul bancar. Dar trebuie să te adaptezi. Ceea ce cred că nu înțeleg politicienii este că aceste inițiative aduc costuri suplimentare care vor fi suportate de populație. Provocarea este ca organizația să se adapteze, să 55

finanțe

5%

este obiectivul Raiffeisen de creștere a portofoliului de credite în acest an

devină mai flexibilă, pentru că schimbările din zona legislativă nu vor înceta în următoarea perioadă. Trebuie să te adaptezi rapid, să schimbi sisteme, proceduri, produse și să fii și mai eficient. Problema în România este că e mult zgomot. Apar tot felul de idei nebunești – spre exemplu conversia creditelor în franci elvețieni la cursul istoric. Nu am crezut niciodată că acest lucru se va întâmpla, dar când politicienii fac declarații pe această temă, mulți oameni sunt îngrijorați. E important să faci diferența între zgomot și semnale. Indiferent că vorbim despre plafonarea dobânzilor și limitarea valorii recuperabile a creanțelor cesionate sau eliminarea caracterului de titlu executoriu al contractelor de credit, costul este sistemic, nu doar pentru banca noastră, ci pentru toate băncile, și costurile sistemice sunt suportate de populație.

Se aude acest “zgomot” de la Viena?

Johann Strobl: Cu cât distanța este mai

mare, cu atât sunt mai multe filtre. Nu auzim toate zgomotele, dar urmărim cu atenție evoluțiile din zona politică. Urmărim mai ales acele “zgomote” care creează incertitudini. Cred că România este o țară cu un potențial enorm, în primul rând datorită românilor, care sunt talentați. Acest potențial ar fi și mai bine pus în valoare de investițiile străine, iar incertitudinile create de acest zgomot ar putea face ca unele investiții să fie amânate. Aici este impactul acestui zgomot care îngrijorează investitorii. Urmărim totodată deciziile Curții Constituționale. O conversie a cre­ditelor în franci elvețieni, retroactivă, ar fi fost devastatoare, ar fi distrus încrederea în stabilitatea legislativă. De aceea este bine că aveți instituții puternice care sunt preocupate de dezvoltarea pe termen lung a 56

țării. Pentru noi, ca bancă, cu cât mai puțin zgomot și incertitudini, cu atât mai bine.

Cum vedeți mediul concurențial din România?

Steven van Groningen: Suntem într‑o

fază de consolidare, acesta este un semn bun. Când te uiți la alte țări, vezi de obicei trei-patru bănci mari de retail. Nu văd niciun motiv pentru care ar trebui să fie mai mult de treipatru-cinci bănci mari în România și vedem că procesul de consolidare este în desfășurare. Ca bancă trebuie să decizi dacă vrei să fii o bancă mare, universală, sau una specializată. Evident, sunt mai multe bănci care vor să fie mari, universale, iar noi suntem printre acestea. Strategiile jucătorilor sunt diferite, dar toate investesc în digitalizare – unele însă investesc mai mult și urmăresc o dezvoltare mai accelerată, altele sunt mai conservatoare. Investițiile noastre în digitalizare sunt semnificative. Urmărim modul cum interacționează clienții cu banca prin intermediul smartphone-ului și lansăm produse bazate pe noile tehnologii, dar investim și în tehnologiile folosite în procesele interne din cadrul băncii, pentru o mai mare eficiență. Înainte de criză, o bancă era o bancă.

Lucrurile s-au schimbat după criză, unele bănci nu mai sunt aici, iar altele nu mai sunt bănci, ci doar magazine care vând credite. Nu ar trebui să uităm rolul băncii, dacă nu înțelegi cum interacționezi cu clienții, cu societatea ești într-o situație periculoasă.

Johann Strobl: România se dezvol-

tă rapid, iar comportamentul cli­ en­ților s-a schimbat, modul cum interacționează cu banca se schimbă, sunt interesați de canalele digitale. Numărul clienților care folosesc internet

banking și mobile banking crește în fiecare an substanțial. Este un moment bun pentru investiții în acest domeniu.

România, în general, investește foarte mult în abilitățile IT ale oamenilor și acesta este un lucru foarte bun. Este un moment în care tehnologia oferă soluții pentru clienți pe care în trecut nu le aveam și se deschid astfel multe oportunități. Și da, dacă există oportunități de consolidare în România, unde ar putea participa și Raiffeisen, ar fi binevenit acest lucru. La nivel de grup, lucrurile stau la fel – comportamentul clienților se schimbă și asta aduce noi oportunități pe care suntem pregătiți să le explorăm. Reglementările și contextul juridic diferă de la o piață la alta – de exemplu, în unele țări este permisă deschiderea unui cont de la distanță, online, în altele trebuie să mergi la bancă pentru o semnătură. Dar este din ce în ce mai confortabil pentru clienți și asta ne dorim.

Bankingul este din ce în ce mai ușor, mai simplu. Eu asta îmi doresc de la o bancă. Vreau să îmi consum energia făcând alte lucruri, serviciile bancare trebuie să fie ușor de accesat și simple.

Am totul pe telefonul mobil.

Ce obiective v-ați propus pentru acest an?

Steven van Groningen: Bankingul nu

este dificil, clienții se așteaptă să le păstrezi banii în siguranță, dar și datele personale. Apoi, își doresc să facă ușor tranzacții – nu e suficient să ai banii în siguranță, dacă nu îi poți accesa cu ușurință. Când vine vorba de creditare, spre exemplu, cu cât accesezi mai rapid un credit, cu atât mai bine. Investim în zona de digitalizare și îmbunătățim oferta în această zonă.

Totodată, consumatorii sunt din ce în ce mai atenți la cât de responsabilă este banca. Sunt situații în care clienții nu investesc decât dacă respectiva instituție are un anumit grad de transparență sau respectă egalitatea de gen. Transparența este din ce în ce mai importantă și acesta este un lucru bun. Ne concentrăm pe responsabilitate, pentru că nu este suficient să faci bani, ci și cum faci bani, și noi suntem transparenți. Vrem să arătăm că facem banking într-un mod corect, transparent și etic.

(Varianta integrală a interviului poate fi citită pe revistabiz.ro)

companii

BUSINESS PRINTRE RAFTURILE CU CĂRȚI

A

A început ca un experiment de evadare din spațiul cenușiu al orașului și a devenit model viabil de business.

Un business care a depășit pragul de 25 de milioane de euro și continuă să crească, spune Șerban Radu, cofondatorul Cărturești. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

58

companii

NICOLETA DUMITRU și ȘERBAN RADU au deschis prima librărie Cărturești în anul 2000, pe strada Edgar Quinet, la numărul 9

59

companii

25

milioane de euro a fost cifra de afaceri înregistrată de Cărturești în 2017, față de 19 milioane de euro în 2016

Care au fost cele mai importante provocări în evoluția Cărturești? Cum a evoluat cifra de afaceri și cu ce rezultate financiare ați încheiat anul trecut?

În 18 ani am avut provocări externe dintre cele mai variante, de la criza din 2009 la apariția actorilor online sau la constanta lipsă a unei infrastructuri solide pentru piața de carte, dar și provocări interne care țin de “durerile de creștere”: cum să te extinzi fără să te diluezi, cum să eficientizezi logistic traseul cărții de la editură la cititor, cum să găsești oamenii potriviți sau locurile potri­v ite pentru noi deschideri, cum să păstrezi spiritul indie cu care ai pornit când ai peste 20 de librării în lanț și tot așa. Cifra de afaceri este în creștere și reflectă creșterea generală a consumului – am încheiat 2017 atin­gând pragul de 25 de milioane de euro, după aproximativ 19 milioane de euro în 2016.

Ce v-ați propus atunci când ați deschis prima librărie și cum s-au schimbat obiectivele pe parcurs?

Nu am pornit cu obiective de business. Începuturile Cărtureștilor au fost un experiment pe care mulți dintre prietenii noștri l-au considerat excentric. Și poate că așa și era să investești într-o librărie ca a noastră în anii 2000, când cărțile se vindeau în spații construite doar pentru a găzdui o tranzacție și nu o experiență imersivă, iar lectura era văzută de mulți ca o preocupare cvasi-inutilă. Când am deschis librăria din strada Edgar Quinet, nr. 9, am vrut să deschidem o ușă care să te ducă din spațiul cenușiu al orașului în cel policromat al cotoarelor de cărți, al aromelor de ceai, al poveștilor nesfârșite. Și, după cum se vede acum, experimentul de atunci a devenit model de business. Cu fiecare nouă deschidere, Cărturești a devenit conștient de rolul său pe piața de carte și de oportunitățile și obligațiile date de această poziție în piață. Printre obiectivele de acum se numără extinderea în cât mai multe orașe din țară care au nevoie de spații precum Cărturești și, în același timp, creșterea librăriei noastre online. Mai avem pe listă – și lucrăm la asta de ceva timp – o mai bună promovare a autorilor români contemporani și a designului de produs made in RO. Cum arată acum piața de carte din România și care au fost cele mai importante schimbări față de perioada când ați deschis prima librărie?

Piața de carte reflectă interesul societății pentru carte și, din păcate, în România ne bazăm pe un număr 60

mic de cititori către care se îndreaptă o ofertă tot mai diversificată. Din 2000, când am deschis noi prima librărie, și până acum, piața a trecut prin bune și rele: criza care a decimat editurile, un episod de panică legat de moartea cărții tipărite, scăderea TVA-ului la 5%, criza manualelor. Mai multe reci decât calde. Dar, dacă tragem linie acum, aș zice că cea mai importantă schimbare e trecerea de la insuficiență la (aproape) saturație.

Portofoliile editurilor s-au diversificat simțitor: zone acoperite precar înainte – cum sunt colecțiile pentru copii și cele pentru adolescenți – sunt acum în creștere accelerată, sunt traduse rapid titluri de business sau științe, lucrurile se mișcă tot mai sincronizat cu piețele din afară. Dar – și e un dar mare – plaja de public interesat de toate astea este restrânsă în continuare; avem statistici înfiorătoare privind obiceiurile de lectură ale românilor. Suntem pe locul întâi în UE în clasamentul analfabetismului funcțional, avem orașe fără librării. În tot acest timp, mulți actori serioși și proiectele lor sunt înghesuiți într-o piață de carte modestă care ar avea loc să crească, dacă i s-ar oferi sprijin coerent la nivel legislativ.

Cum a evoluat “portretul robot” al consumatorului?

Ce citesc românii?

Cei care citesc, citesc mult mai variat acum. Dacă acum 10-15 ani ficțiunea lăsa puțin loc pentru altceva, acum avem în top cărți de dezvoltare personală, business, titluri young adult, cărți pentru copii, cărți scrise de diverse celebrități (ca sportivii sau bloggerii). Evident, nu există un singur portret robot, ci mai multe profiluri de cititori, cu gusturi și obiceiuri de lectură foarte variate.

Aici ar fi ceva ce s-a păstrat intact încă din zilele când am deschis prima librărie: fascinația noastră pentru traseul parcurs de cititori de la o carte la următoarea.

Este un proces cu o chimie delicată și încercăm să îi oferim un spațiu de desfășurare cât mai confortabil atât în librării, cât și online.

Generația Facebook citește?

N-aș vrea să cădem în capcana clasică a generațiilor mai în vârstă care se plâng de cele mai tinere că au ruinat limba literară sau că nu citesc suficient. Generația Facebook citește. Ar fi vorba aici de titluri din categoria young adult, fantasy, thrillere, biografii de artiști. Dar și cărți de comunicare, business, dezvoltare personală – se pare că millennials citesc mult mai orientați spre un obiectiv clar: pentru la școală, pentru a avansa în carieră etc.

Care sunt cei mai citiți autori români? Dar străini?

Avem la raft scriitori care și-au creat o comunitate impresionantă de cititori care îi urmăresc și multe dintre bestsellerurile din librărie vin an de an de la acești autori – Mircea Cărtărescu, Lucian Boia, Ioana Pârvulescu, Neagu Djuvara, Dan Lungu, Haruki Murakami, Irvin Yalom, Eric-Emmanuel Schmitt, Julian Barnes. În ultima perioadă am avut mulți premianți din zona non-fiction: Yuval Noah Harari, Nassim Nicholas Taleb, Daniel Kahneman. Iar în zona titlurilor

companii

pentru copii îi avem mereu în top de câțiva ani încoace pe J.K. Rowling și Jeff Kinney.

Cum a schimbat e-commerce-ul acest domeniu?

Evident, primul efect a fost erodarea marjei de profit.

Apoi, a creat anumite așteptări în privința ofertelor și reducerilor, care nu pot fi susținute de librăriile brick and mortar. Sunt puțini clienții care înțeleg că un site nu are costuri cu chirii în mall-uri sau în centrul orașelor, cu investiții în amenajare și în logistica de evenimente și așa mai departe. Dar concurența cu online-ul, dacă nu te omoară, te face mai puternic. Pe noi ne-a obligat să fim și mai atenți la principalele motive pentru care oamenii vin în librărie, adică atmosfera, apartenența la o comunitate de cititori și serviciile oferite: sfaturi de lectură, împachetare gratuită, evenimente create special pentru ei sau un program de fidelitate tot mai popular – Buletinul de Cărturești.

Se simte creșterea puterii de cumpărare în vânzarea de cărți? Și cât din cifra de afaceri este generată de vânzarea de cărți?

Da, s-a simțit și în librării foarte clar creșterea puterii de cumpărare atât în București, cât și în restul țării. În continuare, vânzarea de cărți e responsabilă pentru peste jumătate din cifra de afaceri. Dar ne-am făcut un obicei din a nu sta cu ochii pe cifrele acestea, ci pe mesajele clienților, pe proiectele de deschideri, pe feedbackul imediat din piață.

Pe lângă cărți, care sunt cele mai vândute produse de la Cărturești?

După cărți, domeniile cu cele mai mari vânzări sunt papetăria și accesoriile pentru ceai și cafea. Un loc tot mai important îl ocupă aici și noile noastre linii de papetărie și accesorii, create sub brandurile ROD & Mofturi: carnete, căni, tricouri, sacoșe și diverse accesorii pentru carte.

La câte librării ați ajuns și în ce orașe vă extindeți? Care sunt orașele din provincie cu cele mai mari vânzări?

Am ajuns la 22 de librării în București, Timișoara, Cluj, Iași, Constanța, Brașov, Suceava, Arad, Oradea și Ploiești, la care se adaugă librăria noastră online, carturesti.ro. Plănuim extinderi și anul acesta, prima pe care o putem confirma fiind cea din Craiova. Cele mai mari vânzări din provincie se înregistreză în Cluj, Timișoara și Iași.

Cum a ajuns Cărturești Carusel pe lista scurtă pentru desemnarea librăriei anului în cadrul Excellence Awards de la London Book Fair?

E o poveste simpatică aici: unul dintre achizitorii noștri de carte străină a văzut secțiunea asta pe pagina oficială a London Book Fair și a înscris Cărturești printre alte programări pentru târg, apoi am uitat toți de asta. Așa că atunci când a venit vestea că suntem pe lista scurtă a nominalizaților, am fost luați prin surprindere. Și onorați, evident, să fim pe o listă pe care au fost Shakespeare and Company sau Readings Australia. Cred că

“Concurența cu online-ul, dacă nu te omoară, te face mai puternic. Pe noi ne-a obligat să fim și mai atenți la principalele motive pentru care oamenii vin în librărie, adică atmosfera, apartenența la o comunitate de cititori și serviciile oferite.” ȘERBAN RADU, cofondator Cărturești

este un semn bun pentru întreaga industrie de carte din România că a avut un reprezentant la Londra și sper să vedem și alte librării românești acolo.

Cum vedeți evoluția industriei de carte din România în următoarea perioadă?

O privesc cu entuziasm moderat. Nu știu cât din creșterea de până acum a puterii de cumpărare se va păstra și în viitorul apropiat și nu cred că avem șanse la o creștere sănătoasă fără investiții serioase în educație și într-o infrastructură comună pentru vânzătorii de carte din România (de la depozite comune de carte la măsuri de încurajare a lecturii și o lege a prețului unic al cărții). Dar să-l credem pe Platon, care spunea că suntem dublu înarmați când luptăm cu încredere.

Avem noroc să lucrăm cu o sumedenie de cărți care ne țin încrederea la cote înalte.

61

companii

MAȘINILE AUTONOME VORBESC ARDELENEȘTE M A Ș I N I C A R E S E PA R C H E A Z Ă S I N G U R E , S I S T E M E D E A S I S T E N ȚĂ L A C O N D U C E R E A PE AUTOSTRADĂ SAU SENZORI CARE MĂSOARĂ P R E S I U N E A , T E M P E R AT U R A Ș I U M I D I TAT E A Î N T R - O C L Ă D I R E D E B I R O U R I – S U N T D O A R C ÂT E VA D I N T R E T E H N O L O G I I L E C A R E PA R D E S P R I N S E D I N F I L M E L E S F, D A R S U N T D E Z V O LTAT E DE INGINERII CENTRULUI DE INGINERIE BOSCH DIN CLUJ‑NAPOCA. 62

de Oana Voinea

Echipa de dezvoltare de software de

la Cluj face unele dintre cele mai importante componente folosite în conducere autonomă, folosind tehnologia ultrasonică și tehnologia radar. “Cu ajutorul senzorilor ultrasonici putem detecta obiecte, obstacole, dar și locuri de parcare”, ne explică Ciprian Drăgan, Software Group Manager - Driver Assistance la Bosch, adăugând că echipa sa dezvoltă două tipuri de funcții – standard și avansate. Dacă cele standard sunt disponibile deja în producția de serie și vizează detecția de obstacole în timpul executării unei parcări, cele avansate se referă la funcția de parcare cu mâinile libere, care permite parcarea într-un mod semiautonom, când conducătorul auto trebuie doar să acționeze pedala de frână și de accelerație, iar mașina detectează singură locul de parcare. O altă funcție avansată dezvoltată de inginerii Bosch de la Cluj este asistența în monitorizarea unghiului mort. Astfel, sunt detectate obiectele care sunt în unghiul mort în timpul deplasării, această funcție fiind deja disponibilă pe noul Duster.

Tehnologia radar este folosită în dezvoltarea frânării de urgență automată, în care mașina frânează automat la detecția unui pieton sau a unui obstacol care intră în incidența senzorului radar, și funcția de pilot automat adaptativ, cu ajutorul căreia mașina menține distanța față de un vehicul referință. “Frânarea automată de urgență poate părea banală, dar salvează vieți și va salva din ce în ce mai multe. În Germania, spre exemplu, aproape jumătate din mașini sunt dotate cu sisteme de frânare automată de urgență și în următorii ani

companii

se va vedea o scădere semnificativă a numărului de accidente”, explică Cătălin Golban, Group Lea­der al Centrului de Inginerie Bosch de la Cluj.

INVESTIȚIE DE 25 DE MILIOANE DE EURO Cei aproximativ 400 de angajați care lucrează deja în diferitele locații ale Centrului de Inginerie din Cluj-Napoca, în domenii precum conducerea automatizată, Internetul lucrurilor (Internet of Things IoT) și industria conectată (Industria 4.0), vor fi relocați într-o nouă clădire. Bosch va investi aproximativ 25 de milioane de euro în noul centru de cercetare și dezvoltare. Clădirea se va situa în centrul orașului Cluj-Napoca, în cadrul campusului de software DaVinci, și va fi finalizată în anul 2019. „Bosch și-a extins activitățile de cer­ cetare și dezvoltare în România în ultimii cinci ani, astfel că am decis să construim propria noastră clădire care să găzduiască Centrul de Inginerie în Cluj”, a declarat Mihai Boldijar, reprezentantul Grupului Bosch în România, la evenimentul care a marcat punerea pietrei de temelie pentru clădirea ce va găzdui Centrul de Ingi­ nerie din Cluj-Napoca. Acesta a adăugat că investiția confirmă angajamentul Bosch de a dezvolta soluții și tehnologii pentru viitor în România, cu experți locali, în spiritul viziunii companiei – mai sigur, mai eficient energetic, mai economic.

Noua clădire a Centrului de Inginerie va concentra activități care anterior erau desfășurate în diferite locații din Cluj.

“Clădirea nouă, care se va întinde pe aproximativ 17.000 metri pătrați și va avea peste 6 etaje, va oferi angajaților noștri atât condiții de muncă inspiraționale, cât și restaurante, spații de recreere, o sală de sport și parcări subterane”, a afirmat Dennis Raabe, directorul Centrului de Ingi­ nerie Bosch din Cluj-Napoca, adăugând că asigurarea unor condiții optime de muncă pentru angajați este o prioritate penrtu companie, având în vedere că piața este foarte competitivă în această parte a țării.

Dennis Raabe a arătat că centrul ar putea avea 500 de angajați, dar asta va depinde de piață și de solicitările clienților și ale partenerilor. “Dacă vom găsi până la sfârșitul anului 200 de oameni specializați, îi vom angaja. Avem libertatea să decidem aici numărul de angajați”, a răspuns șeful Centrului de Inginerie la întrebările referitoare la creșterea numărul de angajați până la sfrșitul anului.

Așa ar trebui să arate clădirea care să găzduiască Centrul de Inginerie din Cluj

Centrul de cercetare și dezvoltare din Cluj are o colaborare strânsă cu alte centre din rețeaua globală Bosch, dar și cu fa­ brica locală din Jucu, dezvoltând produse de ultimă generație în software, hardware, ingineria fiabilității și mecanică. Totodată, reprezentanții companiei au anunțat continuarea proiectelor educaționale inițiate de companie pe plan local. Bosch a lansat în 2017 un program de masterat în domeniul ingineriei electrice, cu un curriculum a­daptat la cerințele actuale ale pieței. Masteratul a fost dezvoltat de Centrul de Ingi­nerie Bosch din Cluj, împreună cu fabrica de componente electronice auto din Jucu, în parteneriat cu Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca.

Alte proiecte educaționale inițiate de companie pe plan local includ Școala Duală, ce susține pregătirea practică a elevilor în cadrul fabricilor Bosch din Cluj și Blaj, dar și cursuri de conducere autonomă, organizate în colaborare cu Universitatea Tehnică din ClujNapoca, Facultatea de Automatică și Calculatoare. În același timp, Bosch oferă sprijin financiar și mentorat tinerilor talentați prin intermediul unor proiecte educaționale, precum Hour of Code, Kids in Tech, unde copii din 250 de cluburi IT din regiuni mai puțin dezvoltate ale țării primesc acces la tehnologie digitală, sau BattleLab Robotica (Sumo Robotic), o competiție care implică roboți autonomi creați de studenți.

“Dacă vom găsi până la sfârșitul anului 200 de oameni specializați, îi vom angaja.

Avem libertatea să decidem aici numărul de angajați.”

DENNIS RAABE, directorul Centrului de Inginerie Bosch din Cluj-Napoca

63

companii

AI

SMARTPHONE-UL VIITORULUI?

D

Dacă credeai că inteligența artificială este doar o tehnologie interesantă, dar nu și importantă, mai gândește-te o dată! Iată cinci situații în care un smartphone cu tehnologii AI integrate, adică noul Huawei P20 Pro, îți va oferi avantajele de care ai nevoie, la momentul potrivit.

64

companii

1

Cu ajutorul funcției Master AI, Huawei P20 Pro identifică automat mai bine de 500 scenarii din 19 categorii diferite și alege opțiunile potrivite pentru a livra fotografii uimitoare, chiar și în cazul fotografilor aflați la început de drum. Astfel, telefonul va recunoaște în timp real dacă fotografiezi un câine, un apus de soare, mâncare, zăpadă, sau alt obiect/situație des întâlnită și va face setările necesare în funcție de obiectul/situația fotografiată.

Mai mult, o funcție cu totul nouă și, în același timp, spectaculoasă, o reprezintă focusul predictiv 4D integrat în camera foto a noului Huawei P20 Pro. Prin alegerea acestui mod, camera anticipează obiectele în mișcare și le focalizează cu o eficiență extraordinară, pentru a capta cât mai multe detalii ale acestora. În plus, noul model se mândrește cu altă funcție bazată pe inteligența artificială și anume funcția AI-Assisted Composition, care trimite posesorilor sugestii inteligente când vine vorba despre fotografii de grup și peisaje.

Suplimentar, Huawei AIS (stabilizare optică având la bază inteligența artificială) reușește să surprindă fotografii de noapte expresive, cu cât mai multe detalii clare, iar acest lucru se observă prin imaginile incredibile obținute chiar și fără un trepied.

2

SELFIE-URI APROAPE PERFECTE Noul Huawei P20 Pro integrează o cameră frontală de 24 MP, dotată cu funcții de Beauty avansate bazate pe inteligența artificială, precum și cu funcția 3D Portrait Lighting, acestea contribuind la surprinderea unor selfie-uri incredibile, cu retușuri naturale ale aspectului tenului și sublinierea delicată a anumitor detalii ale feței.

5

CONTROLUL LUMINOZITĂȚII ECRANULUI

FOTOGRAFII LA NIVEL PROFESIONIST

3

GESTIONAREA APLICAȚIILOR CARE RULEAZĂ ÎN FUNDAL Fiecare dintre noi are mai multe aplicații care sunt deschise simultan, sunt utilizate și consumă energie. De asemenea, cei mai mulți dintre noi consideră că nu este nimic de făcut în acest sens. Însă, din fericire, Huawei P20 Pro face ceva!

Unitatea de procesare neurală, disponibilă în procesorul Kirin 970, integrat în Huawei P20 Pro, poate anticipa când, cât de mult și în ce fel utilizatorii vor utiliza fiecare dintre aplicații și le va gestiona în cunoștință de cauză. Astfel, cu cât utilizatorul este mai activ, cu atât tehnologia AI va colecta mai multe informații despre acesta și cu atât mai precis va ști cum să gestioneze aplicațiile care rulează în fundal pentru a economisi cât mai multă energie.

4

ALTERNAREA DESCHIDERII ȘI OPRIRII APLICAȚIILOR

Când te afli într-un spațiu întunecat, luminozitatea ecranului poate fi redusă.

Deși ajustarea luminozității poate fi controlată destul de bine de un algoritm tradițional, este mult mai indicat ca inteligența artificială să fie utilizată în acest scop. Astfel, datorită tehnologiei Machine Learning, sistemul va recunoaște nu doar coordonatele de timp, ci și care sunt condițiile meteorologice și, prin urmare, condițiile de iluminare. Chiar și astfel de mici economii, din lucruri simple, se adaugă la durata mare de viață a bateriei noului Huawei P20 Pro. “Huawei nu inovează de dragul inovației, ci de dragul beneficiilor aduse consumatorilor, care pot vedea îmbunățiri concrete ale stilului lor de viață atunci când utilizează Huawei P20 Pro. Mai multă energie, o mai mare eficiență și satisfacția de a obține fotografii la nivel profesionist: acestea sunt, pe scurt, avantajele pe care noul nostru vârf de gamă le oferă utilizatorilor”, spune Zachary Jianglinchao, Country Manager Huawei Consumer Business Group România.

Modelul Huawei P20 Pro este disponibil pe plan local în variantele de culoare Black, Twilight și Midnight Blue, la un preț recomandat de 3.900 de lei, iar modelul Huawei P20 este disponibil pe plan local în variantele de culoare Black, Pink Gold și Midnight Blue, la un preț recomandat de 2.999 lei.

ADVERTORIAL

Deschizi o aplicație – apoi o închizi.

Deschizi o altă aplicație – apoi o închizi.

Deschizi din nou prima aplicație și tot așa. În mod normal, sistemul de operare al unui telefon “este luat prin surprindere” de acțiunile tale. Nu are niciun indiciu despre următoarea sarcină pe care i-o comanzi, așadar nu se poate pregăti în acest sens. Prin urmare, consumă mult prea mult timp, iar deschiderea aplicațiilor durează mai mult, crește consumul de energie alocat în mod normal și, în consecință, scade durata de viață a bateriei. Dar, cu ajutorul inteligenței artificiale, Huawei P20 Pro poate prezice următorul lucru pe care îl vei face și poate gestiona resursele mult mai bine, deschizând aplicațiile mai repede și economisind energie.

65

companii

DEPARTAMENTUL

2.000.000+

C

C Â N D PA G I N A S A D E FA C E B O O K A D E PĂ Ș I T 2 M I L I O A N E D E FA N I , L I D L A Î N F I I N ȚAT U N D E PA R TA M E N T S P E C I A L . A M S TAT D E V O R B Ă C U E C H I PA D E S O C I A L M E D I A A LIDL ROMÂNIA DESPRE CUM A F O S T P O S I B I L Ă Ș I C E A Î N S E M N AT A C E A S TĂ I N I Ț I AT I VĂ .

66

Ce a însemnat și ce efort logistic a implicat maratonul de 24 de ore de sesiuni pe Facebook Live?

Pagina de Facebook Lidl România a depășit la finalul lunii martie 2.000.000 de fani, ceea ce înseamnă că 1 din 5 utilizatori români de Facebook face parte din comunitatea noastră – iar acest lucru e cel puțin ! Dincolo de faptul că sunt foarte numeroși, fanii noștri sunt și foarte vocali, astfel că ne-au ajutat să fim mai buni de la an la an. Nu doar pe noi, echipa de Social Media, care a devenit mereu pregătită să îi ajute și să îi surprindă, dar și pe noi, Lidl România, ca business: input-ul venit pe s-a dovedit a fi, de multe ori, foarte util pentru colegii din vânzări, în special pentru cei din magazine. Practic, însemnătatea celor 2.000.000+ de fani stă în faptul că le pasă de noi. Știm acest lucru din -urile care ne-au confirmat că ceea

ce facem, facem bine, comentariile care ne-au sancționat când am greșit, review-urile care ne-au spus unde stăm bine și unde mai avem lucruri de îmbunătățit. De aceea, am căutat să facem din aniversarea noastră, sărbătoarea lor.

Așa a luat naștere Departamentul 2.000.000+, a cărui principală misiune a fost aceea de a le mulțumi fanilor pentru că ne sunt alături și a-i surprinde așa cum nu am făcut-o niciodată până acum. Acest departament a fost probabil departamentul cu cea mai scurtă și mai intensă viață din istoria tuturor departamentelor înființate vreodată și, în ciuda a ceea ce s-a văzut la televizor – pardon! pe ecranele laptopurilor, tabletelor sau te­ lefoanelor mobile – a avut mai mult de 10 membri.

Departamentul 2.000.000+ a însemnat o echipă de creație care a înțeles că Lidl e despre ei, clienții și fanii noștri, nu

companii

despre noi, o echipă de social media curajoasă și muncitoare, dispusă să facă față atât provocărilor interne, cât și programului infernal din timpul campaniei, un management Lidl dispus să ne lase să ne batem cu perne în magazin și cu hârtie igienică în cafeneaua companiei, un director de departament – Shurubel – care și-a luat rolul foarte în serios, 7 influenceri care ne-au fost mereu alături în cei 7 ani de când suntem în România, mulți oameni behind the ca­ mera, datorită cărora live-urile și concursurile au fost posibile exact la momentul potrivit.

Logistic, nu am fost departe de ceea ce presupune o emisiune TV în direct: scenograf, decoruri, două camere, DOP, regizor, producător, editor de montaj etc.

Câte persoane au fost implicate în derularea acestui proiect?

Nu le-am numărat, însă au fost suficiente cât să meargă toate ca unse și să ne și distrăm pe parcursul celor 24 de ore petrecute împreună.

S-a foarte mult în timpul live‑urilor și, mai ales, între ele. Iar munca nu se oprește la maratonul de 24 de live-uri, ci cuprinde multe alte ore de pregătiri: conceptul creativ a fost propus de Jazz Commu­ nication, implementarea a fost posibilă cu ajutorul casei de producție Saga Film, iar comunicarea campaniei a fost realizată de către Golin și echipa de comunicare inhouse a Lidl România.

Care au fost cele mai mari provocări în desfășurarea acestui proiect?

Care este mecanismul campaniei pe care o aveți în derulare pentru circuitul în jurul lumii? În ce constă, concret, premiul?

Spuneam că ne-am dorit să facem din aniversarea noastră sărbătoarea fanilor. De aceea, pe lângă cele 23 de premii oferite în timpul celor 24 de ore live, am ales să premiem 8 dintre fanii noștri pentru ‑urile sau -urile pe care ni le-au oferit de-a lungul timpului. Astfel, suntem mândri că am premiat cel mai activ fan sau... cel mai dintre ei. Însă cireașa de pe tortul aniversar 2.000.000+ a fost, într-adevăr, concursul al cărui premiu este un circuit în jurul lumii, pentru două persoane, oferit prin Lidl Tour. Concursul a început pe 30 martie și s-a încheiat pe 23 aprilie, iar participanții a trebuit să încarce pe surprize.lidl.ro un video de tip travel vlog.

Prima etapă a competiției s-a încheiat pe 17 aprilie, la orele 5.00 dimineața, iar în urma acesteia, un juriu format din reprezentanți Lidl a selectat 5 finaliști. Dintre aceștia, fanii Lidl au ales câștigătorul pe 23 aprilie, în urma unui vot exprimat public (prin ) pe pagina de Facebook Lidl România.

Ce înseamnă, de fapt, circuitul în jurul lumii oferit prin Lidl Tour?

Vor fi 30 de zile, în 7 țări și 13 orașe din toată lumea. Astfel, câștigătorul va vizita cele mai populare destinații de pe

glob, într-o singură vacanță, ce reunește turismul istoric și cultural cu cel de leisure. În Asia, câștigătorul va petrece 10 zile, timp în care poate vizita mausoleul Taj Mahal din India, Marele Zid Chinezesc sau Parcul Național Fuji – Hakone din Japonia.

La 6.146 km distanță de Țara Soarelui-Răsare, după un zbor de șase ore cu , câștigătorul va face un prim popas pe continentul american, pe o insulă din arhipelagul Hawaii. Circuitul va continua pe coasta de vest a Americii de Nord, cu destinațiile Los Angeles, Santa Monica și Beverly Hills. Următoarea oprire va fi New York, pentru ca, ulterior, câștigătorul să pornească spre Rio de Janeiro. În Europa, el va vizita Roma și Moscova. Serviciile oferite includ transportul cu avionul, transferurile de la aeroport la hotel, micul dejun, asistența turistică în limba română și diverse excursii.

Sunteți prezenți pe Facebook cu o comunitate numeroasă.

Pe ce alte canale aveți o prezență puternică?

Suntem activi pe , , și , ultimele două canale fiind cele pe care, în ultimii ani, am avut o creștere semnificativă. este canalul cu cea mai mare creștere în ultimul timp și ne mândrim cu o comunitate formată din aproape 40.000 de followeri. Eforturile noastre de a ne ține mereu followerii aproape cu un plan editorial croit pe tiparul lor și cu activări inedite au fost recunoscute și prin premiile obținute de contul nostru de Instagram. Cel mai recent dintre acestea este distincția Silver, la categoria Social Media Pages din cadrul Internetics 2018.

Ce surprize mai aveți în plan în a doua jumătate a anului pentru fanii de pe Facebook?

Dacă sunt surprize... trebuie să rămână secrete!

Tot ce vă putem spune este că vom

rămâne la fel de fideli sloganului Meriți să fii surprins.

Cum a crescut în timp comunitatea online a Lidl România și cum îi țineți aproape?

Comunitatea noastră online a avut o creștere constantă. Am lansat pagina de în 2011, iar contul de în 2016. Față de aceeași perioadă a anului trecut, am crescut cu aproximativ 25% numărul de fani pe Facebook, iar astăzi avem o comunitate ce depășește 2.000.000 de useri. Pe Instagram, suntem urmăriți de peste 38.000 de useri, iar hash­ tag-ul #LidlRomania reunește peste 17.000 de postări.

Pentru noi, este extrem de important ca fanii noștri de pe toate rețelele sociale să se simtă ascultați, să știe că fiecare dintre ei contează pentru noi. De aceea, încercăm să răspundem fiecărei întrebări și fiecărui comentariu într-un timp cât mai scurt. Suntem activi pe pagini 7 zile din 7, chiar și în weekend. Însă, dincolo de acest lucru, avem grijă ca feedback-ul pe care îl primim de la comunitatea online să ajungă la managementul companiei – iar acest feedback s-a tradus de foarte multe ori în măsuri concrete, de la suplimentarea stocului de produse dintr-un anumit magazin până la amplasarea unor casete pentru bagajele clienților în anumite unități. Echipa noastră a ajuns să cunoască foarte bine comunitatea Lidl de pe fiecare canal de social media și, astfel, reușește, de fiecare dată, să le ofere conținut relevant. Avem grijă să menținem echilibrul între distractiv, inspirațional și informativ în planul nostru editorial și se pare că suntem foarte aproape de o adevărată rețetă a succesului. Mai mult, nu ne este frică să venim cu idei ieșite din tipare – cel mai bun exemplu este chiar Departamentul 2.000.000+, o campanie al cărei succes ne-a întrecut orice așteptări.

67

ADVERTORIAL

Codruț!

Glumim, desigur. Provocări au fost multe, de la regulamentul activărilor – practic, au fost 24 de regulamente diferite, pentru că fiecare concurs a avut mecanismul lui – la nevoia de a ne încadra în timp cu live-urile,

pentru a putea respecta acest regulament anterior semnat și autentificat la notar. Deși ne așteptam ca cea mai mare provocare să fie oboseala, energia echipei și momentele de umor voluntar, dar mai ales involuntar, ne-au făcut să rămânem pe baricade până la final. Sau... aproape până la final, căci cel care s-a dat bătut cel mai greu a fost tot Codruț.

antreprenoriat

Manifest pentru designul românesc

A

În 2012, un tânăr designer se întoarce în țară, după un master în străinătate. Nu se lasă descurajat de lipsa unei comunități creative și a infrastructurii pentru promovarea designului autohton, ci hotărăște să pună el prima cărămidă pentru crearea lor. de Doriana Matei

Așa începe povestea lui Mihnea

Ghilduș și a brandului Dizainăr. Șase ani mai târziu, în magazinulconcept, amenajat într-o casă veche din spatele parcului Cișmigiu, sunt puse în vânzare aproximativ 500 de obiecte, provenind de la 150 de designeri români și formând cea mai mare colecție de design românesc.

Locul reprezintă și punctul de întâlnire a creativilor din București, un spațiu în care se leagă parteneriate și se dezbat idei. Sub umbrela aceluiași brand s-a conturat și un studio de design, care se mândrește cu proiecte interesante, printre care amenajarea standurilor de la Electric Castle și a interioarelor a trei case pasive. Cifra de afaceri realizată de întregul business, în anul 2017, s-a ridicat la 100.000 euro.

“Când am început, nu exista coeziune între designeri sau o reprezentare a comunității creative. La vremea aceea, unii colegi erau nevoiți să își expună lucrările în sufrageria proprie. Văzând acest lucru, mi-am zis că ar fi mișto să avem o sufragerie comună, noi, toți designerii români.

Practic, am plecat de la o nevoie pe care o resimțeam și eu”, își amintește antreprenorul statu-quoul de la care a pornit. A fost necesară o investiție de 5.000 de euro, pentru crearea spațiului Dizainăr. Ulterior, în fiecare

“Când am început, unii colegi erau nevoiți să își expună lucrările în sufrageria proprie. Mi-am zis că ar fi mișto să avem o sufragerie comună, noi, toți designerii români.”

MIHNEA GHILDUȘ, designer de produs și fondator Dizainăr

68

antreprenoriat

an, tânărul a investit sume cel puțin egale în renovări și reamenajări.

BRAND CONSTRUIT PRIN EVENIMENTE Chiar dacă nevoia de reprezentare a designului românesc era una reală, comunitatea creativă nu s-a cristalizat imediat în jurul noului brand. Pentru aceasta, au fost necesari câțiva ani de proiecte inedite. “Organizam foarte multe evenimente la început, cam 30 pe an. Unele erau pentru promovarea designului românesc, în București și în țară, pentru educarea publicului și apropierea lui de produsele create de români. Altele erau pentru desig­ neri. Am simțit că existau foarte multe teme nediscutate între creativi și nu exista un cadru în care să fie puse pe tapet. Se mai înflăcărau unii pe Facebook și începeau să comenteze, dar m-am gândit că ar fi bine să avem și niște discuții la rece, mediate de specialiști”, povestește antreprenorul.

Astfel, a apărut seria de seminare “Design la rece”, la care designerii aflau despre toate lucrurile conexe, necesare pentru a organiza și valo­ rifica mai bine munca creativă: de la tehnici de marketing și vânzări, la fotografia de produs sau ambalare.

Discuțiile se organizau la showroom, într-o atmosferă relaxată, iar participanții nu plăteau nimic. Aceasta a fost modalitatea prin care antreprenorul a decis să își sprijine breasla în demersul de profesionalizare pe care tot el îl inițiase. Întâlnirile s-au dovedit utile și pentru businessul propriu, dar și mai târziu, când colaborarea cu designerii ale căror produse le vindea a devenit tot mai ușoară, datorită lucrurilor pe care aceștia au început să le învețe și să le aplice în activitatea lor din fiecare zi.

devenit ei campioni. În momentul ăsta, poți fi mândru de designul românesc. Poți să te simți bine că ai în casă o piesă a unui designer român. Și să o pui la loc de cinste, indife­rent că este o lampă, un scaun sau un set de bucătărie”, spune designerulantreprenor. Cu toate acestea, este de părere că numărul celor care își permit obiecte de design este încă mic. “E importantă și piramida lui Maslow, orice am încerca noi să spunem. Și din păcate, în România, cei mai mulți sunt undeva la primele două trepte. Puținii care s-au ridicat peste ele caută design. Nevoia de frumos și de noutate este încă restrânsă, suprimată cumva de nevoile esențiale”, subliniază antreprenorul.

Dacă ar fi să schițeze totuși profilul clientului de design românesc, Mihnea Ghilduș spune că acesta este o persoană expusă la design în viața cotidiană. Cei care trec pragul magazinului său sunt oameni care lucrează în spații frumoase sau frecventează locuri amenajate cu bun gust, dobândind un soi de dependență de frumos care îi face să fie dispuși să plătească pentru a duce designul și la ei acasă. Pentru această categorie de clienți, designul românesc reprezintă o opțiune demnă de a fi luată în considerare, asigurând aceeași calitate și durabilitate ca designul străin, dar având în același timp și o amprentă autentică.

TREI ARGUMENTE PENTRU DESIGNUL ROMÂNESC: APARTENENȚA Obiectele de design românești sunt create aici, având în minte nevoile locale. Designerii români sunt oameni care au crescut în același spațiu geografic și în același mediu cultural. Gândesc și comunică la fel ca tine. Clar sunt mai apropiați de tine și de nevoile tale!

PREȚUL Prețul unui produs de design românesc este puțin mai mic decât cel al unui produs străin având aceeași calitate. În plus, banii pe care îi investești în designul românesc se întorc în economia noastră. Se duc către un om care a creat aici și nu acoperă costuri de transport, avize sau marketing internațional.

PERSONALIZAREA Designerii români sunt deschiși la personalizare. Chiar dacă vorbim despre personalizări mici, care să nu afecteze viziunea artistică a designerului, oricât de puțin ai modifica produsul pentru a ți se potrivi ție, tot este mai mult decât atunci când cumperi un produs de serie.

PIRAMIDA LUI MASLOW ÎN DESIGN Treptat, și interesul clienților pentru design românesc a crescut, stimulat parcă de un sentiment de mândrie națională. “Vrei să fii mândru de ceva care te reprezintă. Primul lucru care te reprezintă e că te-ai născut în țara asta. Acum, de ce să fii mândru? De Ilie Năstase, de Nadia Comăneci?

Poate nici nu erai născut când au 69

antreprenoriat

UN STARTUP PRIETEN CU STRĂINII

C

CUM AR FI SĂ AI UN PRIETEN CĂRUIA SĂ-I CERI SFATURI DESPRE LOCURILE DE VIZITAT DIN ROMÂNIA? CU ACEASTĂ ÎNTREBARE SUNT ÎNTÂMPINAȚI STRĂINII PE SITE-UL ROMANIAN FRIEND, STARTUP-UL ONLINE CARE SCHIMBĂ IMAGINEA ROMÂNIEI, SCOȚÂND ÎN EVIDENȚĂ LOCURILE FRUMOASE ȘI OAMENII CINSTIȚI ȘI PRIMITORI CARE NE REPREZINTĂ. de Doriana Matei foto: Dana Cristea

După patru ani de activitate în dome­

niul avocaturii, dintre care ultimul petrecut într-o societate din Dubai, Marius Iliescu, fondatorul Romanian Friend, a decis să demareze un proiect personal, prin care să promoveze pentru turiștii străini partea necunoscută a României. Încurajat de întrebările celor cu care a interacționat în afara granițelor și de lipsa unor oferte competitive, pentru străini, din partea agențiilor de turism autohtone, tânărul a creat o platformă pe care cei interesați pot afla lucruri inedite despre țara noastră, se pot informa cu privire la evenimentele care au loc aici și pot rezerva experiențe turistice inedite, menite să reflecte esența spiritului românesc. Drumețiile în Apuseni, atelierele de preparat brânză în Transilvania, urmăririle de urși în pădurile Bucegilor sau degustările de băuturi și mâncăruri tradiționale sunt doar câteva dintre exemplele de 70

experiențe pe care Prietenul Român le recomandă străinilor care plănuiesc să ne viziteze țara.

NOUA ERĂ A TURISMULUI “A apărut o categorie nouă de călători: tinerii care vor să vadă ceva diferit, într-un timp mai scurt. Nu au la dispoziție șapte zile pentru un tur și nici nu vor să plătească sume mari pentru pachetele oferite de agenții. Își doresc o experiență cât mai personală, autentică și adaptată curiozităților lor.

Aleg destinațiile inspirați de postări de pe Instagram sau de pe bloguri și se avântă mai degrabă pe străduțele lăturalnice decât să se îngrămădească la obiectivele turistice arhicunoscute”, descrie antreprenorul grupul țintă căruie i se adresează businessul său.

Acesta se bazează pe un model simplu. Antreprenorul selectează cele mai interesante experiențe, urbane

și rurale, care i-ar putea atrage pe străini, le promovează pe platforma Romanian Friend și face online legătura între cei care le oferă și cei care doresc să profite de ele. Turiștii fac rezervările cu doar câteva clicuri și plătesc un avans astfel încât furnizo­ rul să blocheze data respectivă. Tariful integral este plătit în ziua în care are loc vizita sau activitatea rezervată, iar Prietenului Român îi revine un procent din acesta, pentru că a asigurat intermedierea. Practic, pentru fiecare rezervare compania înregistrează un venit ce variază între 15 și 25 de euro.

Businessul s-a lansat în aprilie 2017, iar prima rezervare a fost efectuată în luna mai. Un an mai târziu, numărul străinilor care au vizitat România, profitând de ofertele de pe site, a ajuns la aproximativ 150, iar numărul rezervărilor efectuate a depășit pragul de 100. Oaspeții provin din țări diverse, unele extrem de îndepărtate,

antreprenoriat

NOUL VAL DE ANTREPRENORI Internetul a dat naștere unui nou val de antreprenori: flexibili, chiar nomazi, apți să lucreze de oriunde au acces la o conexiune de internet. Lumea nu mai aparține doar celor care investesc de la început o sumă substanțială, ci este loc și pentru idei noi și creativitate, dezvoltate pas cu pas.

Internetului îi datorăm noile modele de business. Marius Iliescu se înscrie în acest val.

După ce mai bine de un an s-a dedicat exclusiv businessului Romanian Friend și a locuit la Oradea, antreprenorul s-a mutat în Luxemburg.

Pe langă activitatea antreprenorială, administrează acolo un spațiu de co-working și se bucură că are timp pentru orice.

VALOAREA TURISMULUI RESPONSABIL

“Noua generație de turiști își alege destinațiile inspirată de postările de pe Instagram sau de pe bloguri. Se avântă mai degrabă pe străduțele lăturalnice decât să se îngrămădească la obiectivele turistice arhi cunoscute.”

Businessul are și o importantă com­ ponentă de antreprenoriat social.

Interacțiunea dintre turiști și localnicii care își oferă serviciile este una benefică pentru ambele părți. Cei dintâi au ocazia de a privi de aproape sau chiar de a experimenta stilul de viață al românilor din locuri în care tradițiile sunt încă bine păstrate. De cealaltă parte, localnicii au șansa să își îmbunătățească nivelul de trai, valorificându-și în acest fel munca de zi cu zi. “Încerc să sprijin comunitățile

locale, trimițându-le turiști care să le cumpere efectiv serviciile. Nu doar să vină, să coboare din mașină, să facă două poze și să plece. Valoarea banilor unui străin care vine în România, doi euro pentru zece lei, este foarte mare.

Cu acești bani poate să cumpere, de exemplu, un șorț cusut manual. Omul care i-l vinde a muncit la el o zi întragă și astfel își asigură venitul”, spune Marius Iliescu.

cum ar fi Canada, Australia sau Japonia. În anumite situații, Prietenul Român și-a depășit atribuțiile de intermediar. Acesta a jucat chiar rolul de consultant în călătorii, creând conceptul unor tururi personalizate pentru grupuri de străini.

MARIUS ILIESCU, fondatorul Romanian Friend

Prin exemplul său, antrepreno­ rul reușește să spulbere două mituri. Primul este acela că un business are menirea de a produce profit doar pentru sine. Romanian Friend, însă, înainte de a deveni o afacere profitabilă, reușește să contribuie la mai binele general, îmbunătățind ima­ ginea României la exterior. Mai mult decât atât, tânărul dovedește că se poate și fără o investiție de proporții, iar o idee îndrăzneață face cei mai mulți bani. Businessul pe care l-a fondat are în spate o investiție inițială de numai 8.000 de euro, acoperită de economiile fostului avocat, completate de sprijinul unor prieteni. Acestă sumă a fost cheltuită pentru dezvoltarea site-ului, în proporție de 70%, iar restul banilor au fost investiți în promovare. Toate veniturile înregistrate în anul ce a urmat au fost reinvestite, Romanian Friend devenind apt să își suțină propriile cheltuieli.

71

opinii

Ce am învățat

Oana Barbu,

General Manager, ASBIS România În 18 ani de experiență managerială, am rămas consecventă unor principii în care cred cu tărie. Este o îmbinare de concepte, șlefuite, evident, în timp, și de valori personale de la care nu fac rabat. Acestea din urmă reprezintă “mantra” mea, mă definesc.

> Echipa.

Orice faci în business, este despre oameni și, în primul rând, despre echipă, o resursă inevaluabilă. Am ținut să o menționez pe primul plan pentru că aceasta mi-a adus și cele mai frumoase, dar și cele mai interesante provocări.

L-am ascultat de curând pe Daniel Hulme, un doctor în inteligență artificială, care spunea că, dacă nu ai “industry sexiness”, măcar să ai ceva probleme, provocări, altfel nu ai ce căuta în business și nu poți atrage talentele. Industria în care activez de atât timp, piața de distribuție de IT, nu are strălucirea altor domenii, mai ales pentru o femeie, dar are, cu siguranță, luptele ei, pe care le depășești doar alături de oameni învestiți cu responsabilitate. Cred cu tărie în conceptul de ownership, în munca în echipă și în comunicare și consider că rolul meu este de a da direcția și de a-mi susține colegii în a-și atinge obiectivele prin forțe proprii.

> Curajul de a spune ”Am greșit”.

Se leagă de ceea ce am spus anterior, de relațiile interumane, de legăturile cu echipa. Și da, cu toții suntem supuși și expuși greșelii, în special atunci când vrem să ieșim din banalul unui drum bătătorit și ne dorim să încercăm idei noi, atipice.

Indiferent că greșești într-o decizie pe care o iei sau în raport cu ceilalți, cea mai importantă este abordarea pe care o ai ulterior, curajul de a admite că nu ești stăpânul adevărului absolut.

> Emoțiile.

Continuând ideea anterioară, în entuziasmul acțiunilor noastre, punând pasiune, ieșind din zona caldă de confort pentru a putea evolua, intervin și emoțiile și, în special când sunt constructive, sunt binevenite.

> Încrederea.

Este ceea ce pun la baza oricărei structuri pe care construiesc, atât pe plan personal, cât și profesional. Este cel mai greu de câștigat, în opinia mea, și atât de ușor de pierdut. Prețuiesc această calitate, indiferent că este vorba despre persoanele din interiorul echipei sau despre parteneri.

72

> Abordarea pozitivă.

Avem nevoie de mai mult pozitiv în viața noastră – de la a căuta modele în oameni care, prin felul lor de a fi, reușesc performanțe extraordinare, la a încerca să maximizăm calitățile celor din jurul nostru, în loc de a schimba comportamente, ceea ce este și inutil și consumator de resurse. Este valabil și în felul în care ne raportăm la propria persoană; cred că trebuie să renunțăm să punem etichete pe noi și pe ceilalți. Este un principiu simplu acela că, dacă investești bine, pozitiv, ți se va întoarce amplificat tot pozitiv. Viceversa este la fel de valabilă.

> Integritatea.

De asemenea, se leagă de cele spuse înainte.

Funcționez având la bază un cod de etică și deontologie profesională, mă bazez pe coloană vertebrală, pe cei 7 ani de-acasă, pe corectitudine în raport cu cei cu care interacționez. Mai simplu, pe principiul simplu și sănătos al lui Google – “ Don’t do evil” – și, ca în orice schimb echitabil, nu mi se pare nimic exagerat să pretind același lucru din partea celorlalți.

> Echilibrul.

Cred că ne suntem datori nouă înșine și celor care ne girează cu încrederea lor să fim cea mai bună variantă a noastră. Eu mă bazez pe echilibru pentru a fi o mamă minunată pentru gemenele mele și managerul sau colegul care inspiră încredere. Iar în echipă urmăresc să am persoane cu multe pasiuni, căci știu că acestea sunt echilibrate.

> Consistența și Consecvența.

Prefer să construiesc consistent pe toate direcțiile și, de asemenea, pe termen lung, în detrimentul rezultatelor punctuale, de moment. Chiar dacă, uneori, poate să pară că nu este în beneficiul businessului, peste ceva vreme vei constata că, alocând timp, cea mai valoroasă resursă din zilele noastre, și dezvoltând sustenabil, vei avea un rezultat superior.

opinii

Oana Barbu crede în puterea tehnologiei de a schimba lumea și este una dintre puținele femei cu experiență îndelungată în management pe piața locală de IT. Și-a construit cariera în domeniul distribuției IT, începând cu anul 2000 (Marketing Manager la Flamingo Internațional – 2000-2003), continuând cu BE Proffice/RTC Holding (IT Purchase & Marketing Manager – 2003-2005 – și Marketing Manager – 20052007) și, apoi, petrecând 10 ani în cadrul Network One Distribution (NOD), unde a cupat pozițiile de Purchase Manager și Chief Commercial Officer. În prezent, este General Manager al ASBIS, compania de distribuție IT ce reprezintă, de 20 ani în România, afacerile ASBIS Enterprise. Pe plan local, compania a avut o cifră de afaceri de peste 200 milioane lei și este partener pentru peste 1.500 de companii din trei mari segmente de business: retail online, resellerii tradiționali (parteneri cu un model de business mixt) și partenerii care se concentreaza exclusiv pe B2B, integratorii de soluții. Oana este absolventă a Academiei de Științe Economice Foto: Vali Mirea

(1996-2000).

73

strategie

CONSOLIDARE PE PIAŢA DE MEDIA CE AU ÎN COMUN DISCOVERY CHANNEL, EUROSPORT, FOOD NETWORK SAU TRAVEL CHANNEL? PE LÂNGĂ FAPTUL CĂ TOATE PATRU ÎNSEAMNĂ CONȚINUT PREMIUM, DIN MARTIE ANUL ACESTA FAC PARTE, ÎN MOD OFICIAL, DINTR-O SINGURĂ MARE FAMILIE: DISCOVERY.

D

Discovery Communications a cumpărat

în vara anului trecut compania de media Scripps Network Interactive. Tranzacția de tip cash și transfer de acțiuni, în valoare de 14,6 de miliarde de dolari, a fost finalizată în martie anul acesta și odată cu aceasta s-a diversificat oferta de programe a grupului, precum Food Network, Fine Living, Travel Channel, prezente și în România, plus alte câteva canalele de televiziune. Achiziția aduce astfel audiența predominant feminină a Scripps alături de audiența în principal masculină Discovery, deținătorul Disco­ very Channel și Eurosport.

Ce înseamnă din punctul de vedere al businessului acestă tranzacție? ”Un moment cheie în evoluția Discovery”, punctează David Zaslav, președinte și CEO al companiei, dar și o mutare strategică în piață, luând astfel naștere cel mai mare grup media pe segmentul de lifestyle, nonfiction, programe sportive și pentru copii.

Compania nou rezultată va deține o librărie de peste 300.000 de ore de conținut, ceea ce implicit înseamnă o ofertă mult mai vastă atât pentru consumatori, cât și pentru partenerii de business.

Finalizarea achiziției înseamnă și schimbarea numelui din Discovery Communications în Discovery Inc. și includerea CEO-lui Scripps, Ken Lowe, în consiliul director al companiei, precum și mutarea operațiunilor noii companii din sediul din Silver Spring în New York.

Conținutul de nonficțiune, sportiv și pentru copii din portofoliul Discovery

74

este de acum înainte completat de portofoliul Scripps Networks, una dintre cele mai importante companii media din lume, cu mărci și formate putenice, printre care HGTV, Food Network şi Travel Channel, dar și reţeaua de televiziune DIY (axată pe proiecte de tipul Do It Yourself), posturile Cooking Channel şi Great American Country. Parte a Scripps sunt și reţeaua de televiziune poloneză TVN, grupul britanic UKTV (deţinut în participaţie cu BBC Worldwide), Asian Food şi canalul de lifestyle Fine Living Network.

Toate acestea se adaugă portofoliului Discovery alcătuit din brandurile globale Discovery Channel, TLC, IDx, Animal Planet, Discovery Science, Discovery Turbo Xtra/Velocity, precum și OWN: Oprah Winfrey Network în Statele Unite, Discovery Kids în America Latină și Eurosport, lider în furnizarea de conținut sportiv premium, în Europa. Cu o acoperire de peste 3 miliarde de abonați la platformele sale pay-TV și free-to-air din peste 220 de țări și teritorii, Discovery oferă anual peste 8.000 de ore conținut pe toate ecranele, prin intermediul Discovery VR, prin servicii OTT precum Eurosport Player și Dplay, precum și produse de tipul TV Everywhere ce includ portofoliul Discovery GO de aplicații TVE și Disco­ very K!ds Play. În Europa Centrală și de Est, Orientul Mijlociu și Africa, 20 de branduri Discovery ajung la abonați din 109 țări, în 21 de limbi.

ADVERTORIAL

LIDER GLOBAL ÃŽN DIVERTISMENTUL INSPIRAT DIN REALITATE 75

strategie

E

Sorin Trâncă, Eugen Suman, Alina Buzatu, Ioana Teodorescu, Nicu Stăncescu

Este agenția care investește anual cel puțin 10% din profituri într-o fundație, cea mai importantă de la noi pe zona de storytelling, cu proiecte care fac bine României: Superscrieri, Creative Fitness Studio, #InARelationship, Biblioteca, Bursele, Policlinica de Marketing pentru ONG-uri. Și de 15 ani îi vedem pe oamenii de acolo că se țin serios de treabă. Pentru că i-am prins în preajma aniversării lor de cristal, dar mai ales pentru că o aniversare nu este doar despre trecut, ci îmi place mai degrabă să o privesc prin prisma viitorului, le-am lansat provocarea “2028”. Un simplu exercițiu de imaginație care le proiectează meseria zece ani mai târziu, în viitor. Iată ce a rezultat. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea 76

strategie

VIITORUL, DUPĂ 15 ANI NICU STĂNCESCU, GENERAL MANAGER, FRIENDS \ TBWA Spunea un om deștept că doar geostrategii și oamenii de știință pot prezice viitorul. În zece ani de acum înainte, agențiile de pu­ blicitate care au competențe de ATL vor fi ori

niște hub-uri de consultanță cu competențe serioase de data analytics, fie, dacă rămân în produs, vor fi un fel de companii de software development.

IOANA TEODORESCU, CLIENT SERVICE DIRECTOR, FRIENDS \ TBWA Dincolo de orice schimbare de contexte, tehnologii, mentalități, stabilitate sau instabilitate economică, cred că mereu va fi nevoie de “motoare umane” care să stea la baza lucrurilor și să le facă să se întâmple.

Sigur, o să fim mai digitalizați, poate că o să mă văd recrutând o Sophia sau un “frate”

de‑al ei ca Account Manager, și poate că o să mă teleportez la întâlniri pe alte continente. Însă esența jobului meu va fi aceeași, fiindcă nu poți supraviețui în poziția de Client Service sau ca manager fără să fii adaptabil și să îți păstrezi echilibrul și misiunea indiferent de ce se întâmplă în jurul tău.

ALINA BUZATU, HEAD OF STRATEGY, FRIENDS \ TBWA Cred că o să avem mai multe instrumente de cercetare MICO (Media in Context) la nivelul reacțiilor consumatorilor, mai multe tipuri de tehnologii folosite contextual (nu

la un nivel naiv), mai multe informații în timp real. Totuși, cred că în zece ani o să fim mai aproape de realitatea de azi decât cea din “Black Mirror”.

EUGEN SUMAN, EXECUTIVE CREATIVE DIRECTOR, FRIENDS \ TBWA De-a lungul timpului multă lume a riscat cu predicții despre cum arată viitorul. Acum ridicole toate. Așa că, dragi oameni ai viitorului, nu râdeți prea tare de ce scriu aici. Peste zece ani cred că vom avea foarte multe aplicații de narrow AI în viața de zi cu zi. Cu alte cuvinte, ca să faci un layout o să vorbești cu calculatorul tău și o să-i spui cam cum vrei să arate, o să-i dai două-trei referințe și o să-ți facă

artwork-ul. Nu chiar așa, dar aproape. Peisajul media va fi foarte diferit, canalele vor fi destul de suprapuse, totul va fi integrat. Deci cu atât mai mult vor conta ideile și conceptele, lucruri pe care niciun narrow AI nu va fi în stare să le facă (încă). Toată lumea va avea acces la tot felul de date, diferența va fi făcută de cei care știu să interpreteze informația (ca acum). Hai să zicem 2040, nu 2028.

SORIN TRÂNCĂ, SIMPLIFICATION OFFICER / FOUNDER, FRIENDS \ TBWA Primesc un brief, mă gândesc, trimit sau prezint, dacă mi se dă ocazia, toată lumea e încântată de ce vede, userii sunt în delir. Între timp, Fundația Friends For Friends inaugurează Muzeul Inovației și este autorul moral al unei

legi pentru industriile creative, adoptată în 2020 de Parlamentul României, ca parte dintr‑un proiect de țară pe următorii 50 de ani.

Ahhh și, pe 11 septembrie, la ora 4, să nu uit să-i trimit un Litecoin lui Sașa.

>> 77

strategie

>> Despre lucruri simple A fondat Friends, în 2003, împreună cu art directorul Bojan

Spasic, cu care a făcut una dintre cele mai longevive echipe copy + art. Ani la rând a fost director de creație și ambasador al proiectelor marca Friends în industrie, iar în urmă cu patru ani a reușit afilierea agenției la o rețea internațională, recunoscută pentru “disruption”, calitate mult râvnită de mulți advertiseri. L-am invitat pe Sorin Trâncă să ne povestească cum au fost acești ultimi patru ani, scurt și la obiect, căci nu degeaba acum își spune Simplification Officer. Și pentru că l-am prins cu chef de scris, l-am întrebat și des­ pre FFFF, echipă, cum se vede industria de la mansarda lor și, bineînțeles, despre viitor.

4X4 Au fost patru ani în care am crescut de patru ori, la toate capitolele: echipă, portofoliu, clienți și servicii. Ca antreprenor, le mulțumesc clienților, au fost alături de noi în tot timpul ăsta, în momente în care s-au mai simțit și la ei, trebuie să recunosc, aceste dureri de creștere. Iar ca om, mulțumesc acestor fete și băieți extraordinare (nu, nu am greșit acordul) de la FRIENDS � TBWA, care au reușit să ducă mai departe acest vis frumos, o agenție românească puternică în context internațional și care are particularitatea destul de rară să nu piardă clienți. Iar când (foarte rar) își dezamăgește partenerii, să aibă capacitatea de a recunoaște acest lucru, la pachet cu asumarea oricărei greșeli. Nu e deloc ușor, atunci când te bazezi pe venituri aproape exclusiv din creație și strategie, deci din produs pur, din idei și campanii puse în slujba creșterii unor branduri, nu din comisioane de trading. Și, să nu uităm, suntem în România lui 2018. Cred că o cunoașteți cu toții, nu e un teren de joacă extrem de generos cu ideile, cu Dizrupția®.

AFILIEREA, CU PLUSURI ȘI MINUSURI E foarte frumos să fii parte dintr-o rețea: primești “assignment-uri” haioase, de pildă am fost, o perioadă, director de creație regional pentru UPC, am întâlnit niște oameni extraordinari și niște clienți superdeștepți, de la care am învățat cât de important e să ai răbdare cu feedback-ul. Dacă de partea cealaltă sunt niște oameni competenți, sub-headline‑ul va fi tras în font subțire, scris cu alb, iar destroye­­r‑ele de preț, care trebuie să existe 78

peste tot, vor fi produse separat, 3D, fiindcă e important ca lucrurile să arate bine și echilibrat, chiar dacă layouturile se îngreunează peste tot în lume, în ziua de azi.

Minusuri nu am de menționat, �TBWA este o rețea incredibilă, that really works!

ECHIPA Toți cei care sunt aici sunt unde trebuie să fie, vechi sau noi. Nu pun mare preț pe fidelitate în orice condiții. Oamenii sunt diferiți, trec prin faze diferite în viață, uneori îți sufoci oamenii pe care îi iubești, alteori te întâlnești cu ei într-o perioadă nepotrivită. Eu nu cred în dragoste în meseria asta, cred în respect. Poate că e deformație profesională: am fost atât de mult director de creație și în această meserie, atât de prost înțeleasă uneori, trebuie să cauți respectul colegilor, nu dragostea lor. Dragostea e bașca, vine dacă e cazul și nu-și prea are rost într-o relație de muncă în care ucizi 10-15 idei pe zi, inclusiv pe-ale tale. Eu le separ destul de strict. Spre exemplu, sunt oameni care au plecat de la noi din agenție, dar pe care îi iubesc în continuare, chiar dacă m-au dezamăgit profesional.

ESENȚA Lucrurile stau simplu, la fel ca la Unilever, Vodafone sau adidas: niște valori. Ceea ce ar putea fi, cred, caracteristic pentru �Bucharest este că mult mai mult le practică, decât să vorbească despre ele. E complicat codul moral al unei organizații cu peste 50 de oameni, dar, sintetic spus, noi credem în Învățare, în Încredere și în a face lucruri – în Doing. De exemplu, noi nu vorbim despre responsabilitate socială și nu înscriem campanii fabuloase la Cannes, campanii despre cum am salvat pădurea virgină din localitatea “Xerox”, ca să aflăm răspunsul la întrebarea “cine suntem”.

Suntem genul de echipă care pierde greu, ca Juventus Torino.

PUBLICITATEA ROMÂNEASCĂ, CU BUNE ȘI RELE Aș vrea să schimb fix tot ce vreți să schimbați și voi, ca revistă. Sunteți în ecosistemul publicitar, depindeți de același tip de networking, cunoașteți decidentul, de toate

strategie

părțile, la fel de bine ca mine. Cred că știți cu toții ce am schimba, cu cine nu am lucra, de ce, cu ce ocazie, în ce condiții. Eu cred că la capitolul asta trebuie să facem un D-day al publicității românești, să tragem linie și să ne repoziționăm unii față de ceilalți, pe principii mai sănătoase. Cum ar fi colaborarea.

Trebuie mutat comutatorul pe colaborare, nu pe competiție.

Este momentul să colaborăm unii cu alții, dacă vrem să ne fie mai bine, nu să ne faultăm în primul pitch, săptămâna viitoare. Fair-play mai mult aș vrea. Nu crește nimic la umbra marilor copaci.

Iar dacă omori albinuțele, poți să ai milioane de hectare de pământ, nu crește nimic pe ele.

PRIVIRE DE LA MANSARDĂ Advertisingul românesc se vede din mansarda Friends cam de sus, ușor nejustificat, fiindcă mansarda nu e chiar așa la mare înălțime. Încă.

VIITOR Pe termen scurt îmi doresc să adoptăm cât mai multe tool-uri, tehnologii, inovație 3.0, iar pe termen un pic mai lung mi-aș dori să facem un DAPP, un app descentralizat, pentru vreun client curajos.

FUNDAȚIA FRIENDS FOR FRIENDS Ideea fundației este din 2005, în realitate proiectul a început în 2009, iar activitatea FFFF a devenit relevantă odată cu venirea lui Beatrice Weber, un om incredibil. Este cel mai greu proiect pe care eu l-am făcut vreodată și unde practic un stil de management complet diferit de cel de la Disruption® Agency, cred că i s-ar spune ad-hocratic. Cum am găsit resursele eu e mai puțin interesant, cel mai interesant lucru e cum și-a găsit ea însăși, Fundația, resursele – și în ce fel fascinant și-a construit organic o comunitate și niște proiecte de portofoliu: Superscrieri, Creative Fitness Studio, #InARelationship, Biblioteca, Bursele, Policlinica de Marketing pentru ONG-uri și așa mai departe. Este fascinantă lumea nonprofit, am enorm de multe de spus la capitolul acesta. FFFF.ro e unul dintre puținele businessuri non-profit din România care nu au legătură directă cu domeniul de activitate al sponsorului principal. Cert e că în 20 de ani (împliniți) de publicitate am învățat mai puține lucruri despre oameni decât am învățat în 10 de activism social. Subliniez: activism “social”, nu “politic”.

79

strategie

Magda Ropotan, Cătălina Bănuleasa, Dragoș

AJUTOARE PENTRU INOVARE PROVIN DIN DOMENII DIFERITE, DAR PASIUNEA PENTRU INOVAȚIE I-A ADUS ÎMPREUNĂ. AU PUS BAZELE DESIGN THINKING SOCIETY, CA SĂ AJUTE COMPANIILE DIN ROMÂNIA SĂ FIE MAI INOVATOARE. AU ADUS ÎN ROMÂNIA O METODĂ DEZVOLTATĂ DE GOOGLE, IAR ÎN URMĂTOAREA PERIOADĂ VOR SĂ MAI INTRODUCĂ O SERIE DE DESIGN THINKING HACKATHON-URI DE 24 DE ORE, CARE VOR AVEA LOC SIMULTAN ÎN ZECI DE ORAȘE DIN LUME. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

80

Gavrilescu și Tudor Juravlea, fondatorii Design Thinking Society, ne-au vorbit despre puterea inovației, dar și despre dificultățile întâmpinate de companii în procesul de inovare.

Când și cum a luat naștere ideea din spatele Design Thinking Society?

Magda Ropotan: Design Thinking Society a

apărut ca o evoluție firească a unei pasiuni comune: inovația! Inițial ne-am întâlnit toți patru în cadrul comunității Design Thinking România – asta se întâmpla în 2016. Eram cu toții pasionați de metodele de inovație inspirate din design. La acel moment, deși eram doar câțiva practicieni de design thinking în România, am descoperit că în comunitate veneau foarte mulți alți oameni entuziasmați de ceea ce citiseră despre acest domeniu. Ei ne-au rugat să găsim o modalitate prin care să poată experimenta design thinking într-un proiect real. Așa se face că la început de 2017 am organizat împreună o serie de ateliere deschise de design thinking în scopuri civice. Asta ne-a unit ca echipă. Am descoperit nu numai că lucrăm bine împreună, dar și că ne place să fim împreună. Apoi, ne-am dat seama că suntem înconjurați de oameni entuziaști care voiau să folosească design thinking în cadrul companiilor pentru care lucrau. Pentru că primeam din ce în ce mai multe solicitări din partea companiilor și antreprenorilor din comunitate, am hotărât împreună să înființăm compania Design Thinking Society.

Ce este design thinking, de ce conceptul este tot mai popular în ultima perioadă de timp și cum poate acesta ajuta o companie?

Tudor Juravlea: Design thinking este o filosofie de

management, însoțită de o metodologie care ajută organizațiile să rezolve probleme de business complexe, ambigue și să inoveze. Conceptul are deja o istorie de peste 50 de ani, însă în business a luat amploare în ultimii 10-15 ani. O mare parte dintre companiile de renume care au dorit să conducă sau să cucerească noi piețe și-au asumat design thin­ king ca filosofie managerială. Există chiar și un index – Design Value Index – calculat de Design Management Institute, care măsoară performanța financiară a companiilor care au îmbrățișat design thinking față de media companiilor din topul S&P 500. În ultimii ani acest index a fost constant la peste 200%. De ce se vorbește atât de des în ultima vreme? Pentru că multe produse și servicii încep să se comoditizeze, au durată de viață din ce în ce mai scurtă și sunt constant puse sub presiune de ofertele companiilor mai mici, care au mai mult curaj și care experimentează mai mult. Îmbunătățirea incrementală nu mai este suficientă, mai ales pentru marile companii. De asemenea, poveștile de succes ale unor companii de renume precum P&G, SAP, IBM, Pepsi, AirBnb, GE, care au folosit design

strategie

MAGDA ROPOTAN, CĂTĂLINA BĂNULEASA, DRAGOȘ GAVRILESCU și TUDOR JURAVLEA, FONDATORII Design Thinking Society

81

strategie RESTANȚE LA INOVAȚIE

Cătălina Bănuleasa ne-a explicat care sunt cele mai frecvente patru greșeli pe care le fac companiile în procesul de inovare.

1

Inovația este privită mai degrabă ca un fenomen/ eveniment extraordinar și nu ca un proces de business. Prin urmare, sunt puține organizațiile care au creat un cadru propice inovației.

thinking în diverse proiecte de business, au dus la popularizarea conceptului în toată lumea.

Care sunt planurile pe termen scurt, mediu și lung pe care le aveți cu Design Thinking Society?

Dragoș Gavrilescu: O mare parte din activitatea

noastră are loc în proiecte de inovație in-house, de 8-15 săptămâni, pentru companii multinaționale din România. Clienții noștri sunt din domenii variate precum banking, telecom, FMCG, asigurări, ener­gie, IT, retail. Acest tip de consultanță va rămâne central pentru compania noastră. Anul acesta am introdus în oferta noastră metodologia de UX dezvoltată la Google, cunoscută sub numele de Design Sprint. Tot anul acesta vom aduce în România o serie de design thinking hackathon-uri de 24 de ore, care se întâmplă simultan în zeci de orașe din lume. De asemenea, ne pregătim de zor pentru a lansa un concept de intervenție rapidă de inovație și transformare, de trei zile, pretabil la grupuri foarte mari, de peste 50 persoane.

Ce servicii oferă Design Thinking Society?

Cătălina Bănuleasa: Serviciile noastre sunt axate

pe trei tipuri de intervenții: facilitarea de proiecte de inovație sau transformare, cultivarea competențelor de inovație prin traininguri open sau workshopuri interne și coaching pentru cei care doresc să faciliteze proiecte de inovație în organizațiile lor. Un proiect de inovație poate dura până la trei luni. În acest timp, o echipă multidisciplinară trece printr‑un proces de cercetare exploratoriu și de empatie cu clienți reali, identifică nevoile acestora, generează idei noi pe care le transformă în concepte de produse sau servicii. Conceptele sunt apoi testate cu clienții, îmbunătățite și transformate în planuri concrete de implementare în business. Un astfel de proiect va lăsa în urmă nu numai soluții inovatoare ci și o cultură nouă, centrată pe empatie, multidisciplinaritate, colaborare și experimentare. În rândul managementului, după o astfel de intervenție, în general vedem o asumare mult mai concretă a 82

2

Atenția excesivă pe eficientizare pe care au avut-o companiile în ultimii ani a dus la o supraîncărcare a angajaților și a managerilor. Nu companiile produc inovație, ci oamenii ei! Și aceștia au nevoie de timp de reflecție, de discuții, de explorare, de experimentare.

focusului pe client. Rolul nostru este să facilităm munca echipei pe parcursul proiectului. Folosind tehnici și instrumente specifice, ajutăm echipa să progreseze de la o etapă la alta și în final să își atingă obiectivul de inovație. Este produsul care aduce cel mai mare impact în business atunci când se dorește cu adevărat inovație. Desigur, există companii care vor să îmbunătățească servicii sau produse exis­ tente. Pentru acestea folosim altfel de intervenții, de exemplu Design Sprint, cu ajutorul căreia putem parcurge procesul creativ într-o singură săptămână.

Design Thinking Society oferă și două cursuri: Design Thinking Starter și FORTH. Ne puteți spune mai multe despre aceste cursuri?

Dragoș Gavrilescu: Design Thinking Starter este

un workshop aplicat de rezolvare a unei pro­bleme de business folosind instrumente din design thin­ king. Are rolul de a expune participanții la filosofia și metodologia design thinking-ului. Participanții sunt expuși la o problemă reală de business, pe care sunt invitați să o exploreze cu clienți adevărați și ulterior să o rezolve. Soluțiile găsite sunt testate tot de clienți adevărați, închizând astfel experiența de învățare în spiritul real al design thinking. FORTH (www.forth-innovation.com) este o metoda de inovație ancorată în Design Thinking, testată științific, care propune abordarea procesului de inovație într-un mod structurat. O echipă internă care lucrează prin metoda FORTH va livra în termen de 15 săptămâni 4-5 concepte de idei inovatoare, testate de clienți, acceptate de organizație și fundamente în business case-uri. Metoda FORTH a fost creată de Gijs van Wulfen, autorul cărților “The Innovation Expedition” și “The Innovation Maze” (premiată anul trecut în Olanda cu titul Best Management Book of the Year 2017), speaker cunoscut la conferințele internaționale de inovație și advisor pentru companii mari, precum 3M sau Airbus. Atât Magda cât și Tudor au fost instruiți direct de Gijs și certificați ca facilitatori în această metodologie.

strategie

3

Fondul nostru cultural cu o anumită intoleranță la experimentare și eșec, cu temeri în a ne exprima propriile idei deschis, mai ales față de manageri, cu o doză de perfecționism care nu ne ajută să arătăm celor din jur ideile nerafinate, nefinalizate, pentru care să luăm feedback și pe baza cărora să învățăm.

În România se vorbește mult despre inovație, dar din păcate sunt puține companii care chiar inovează. De ce se întâmplă acest lucru?

Tudor Juravlea: Știm cu toții că apetitul pentru ex-

perimentare și toleranță la eșec scade pe măsură ce mergem spre est. Este o specificitate culturală căreia i se adaugă o înțelegere puțin deformată a ceea ce este inovația. În general, există tentația de a lua în considerare doar inovația tehnologică ca ele­ment senzațional, de a reduce inovația la idei sau păreri, de a sări direct la soluție. Avem nevoie să democratizăm inovația, să o aducem în organizație ca orice alt proces de business. Oamenii au nevoie să înțeleagă mai întâi ce înseamnă inovația pentru compania lor și apoi să știe care sunt instrumentele, mecanismele și procesele interne prin care pot aduce o idee în realitate. De asemenea, avem nevoie de mai mulți lideri care să știe cum să conducă organizația prin ambiguitatea și riscul asociat inovației.

Ce sfat ați da unui antreprenor sau unui top ma­ nager care și-ar dori o companie mai inovatoare?

Magda Ropotan: Să își asume că inovația este în res­

ponsabilitatea sa, ca direct răspunzător pentru continuitatea businessului său pe termen lung. Aceasta este probabil unica responsabilitate ce nu poate fi delegată. Să se asigure că își alocă timp în agendă să se gândească la viitor. Să stea conectat la oameni și medii foarte diferite. Și, ca orice altă competență cheie din organizație, inovația are nevoie să fie cultivată și păstrată vie.

De unde ar trebui să înceapă, ce măsuri ar trebui luate?

Cătălina Bănuleasa: În primul rând, să adune câțiva

oameni în jurul său care cred și ei că organizația are nevoie de inovație. Să își stabilească împreună o misiune răspunzând la câteva întrebări simple: de ce avem nevoie să inovăm, pentru cine, unde, ce căutăm? Abia ulterior se poate apuca de treabă.

Apoi să își asume că ideile bune iau naștere ca urmare a colaborării, în echipe, cu oameni diferiți, din

4

A patra și poate cea mai mare greșeală este secretomania și teama că altcineva îți poate fura ideile, care împiedică multe companii să implice clienții în dezvoltarea unui produs, înainte ca acesta să ajungă în piață.

organizație și din afara ei. Noi nu credem în inovație făcută în laboratoare secrete cu oameni care nu au legătură cu businessul de zi cu zi. Ideile trebuie testate, cele bune crescute, cele mai puțin bune aruncate la gunoi, înainte ca organizația să investească timp, energie și mulți bani în ele. Da, trebuie să te poți dezice de ideea ta. Și să nu te mai îndrăgostești de ea. Ai scris-o, ai spus-o, trebuie oricând să fii gata să o dai la o parte dacă se dovedește a nu fi bună în urma experimentelor. Măsura cea mai bună pe care ar lua-o ar fi să îi poată face pe oameni să se abțină de la a critica o idee doar ca să o vândă pe a lor. Atunci devin orbi și închiși la ce este în jur, tocmai din cauza îndrăgostirii de ideea lor. Altfel, să se apuce de treabă, de aflat care-s problemele clienților lor, apoi de testat idei și concepte. Cu un cadru și o metodologie, dacă nu ne vine natural.

Care este viziunea voastră despre design thin­ king? Cum vedeți conceptul în următorii zece ani?

Madga Ropotan: Lumea este într-o schimbare din

ce în ce mai rapidă datorată tehnologiei. Companiile s-au trezit brusc că operează în piețe volatile, incerte, complexe și ambigue. Pe măsură ce roboții și automatizarea vor prelua din muncile oamenilor, credem că designul (ca proces și metodologie) va crește în adopție și utilizare pentru că oferă cadrul ideal de afirmare a abilităților noastre înnăscute de a afla lucruri noi despre alți oameni, de a cola­ bora, testa, și crea ceva valoros. Nu putem ști cum va arăta lumea noastră peste 10 ani, nu știm care sunt meseriile viitorului și care sunt exact lucrurile care ar trebui predate în școli astfel încât copiii noștri să fie pregătiți. Ce știm însă este că businessurile vor avea nevoie din ce în ce mai mult de instrumente cu ajutorul cărora să navigheze în această stare de schimbare perpetuuă. Design thinking, alături de systems thinking și strategic foresight vor reprezenta competențe critice ale lumii de management de mâine. Credem că le vom aduce tot mai des împreună și în proiectele noastre de inovație și transformare.

83

opinii

Cum s-a degradat euroscepticismul în tandem cu europenismul La origine, ideea unei Europe unite, garant al păcii pe continent, se baza în mod fundamental pe conceptul de libertate. Pilonii comunității europene erau libertatea de circulație a persoanelor, bunurilor și capitalurilor, eliminarea barierelor de tot soiul. de Ionuț Bălan Democrația și statul de drept erau

instrumentele asigurării acestor libertăți.

Inviolabilitatea individului și a libertății sale erau în centrul preocupărilor, după experiențele marilor colectivisme totalitare ale secolului XX, nazismul și comunismul. Țin minte una dintre cele mai seducătoare idei care erau vehiculate la București în perioada de preaderare la UE: scopul Uniunii și al instituțiilor sale este de a-i proteja pe cetățeni de abuzurile statelor lor naționale. Numai că, pe măsură ce integrarea europeană se consolida, iar instituțiile ei se dezvoltau, a fost din ce în ce mai puțin vorba de libertate și tot mai mult despre putere și control. Bruxelles-ul și Strasbourg-ul au uitat parcă promisiunea de a-i proteja pe cetățenii europeni de tendințele autoritare ale structurilor politice naționale și a început să-și cultive propriile reflexe autoritare. Din garant al libertății, Uniunea a căpătat ambiția de a deveni noul centru de putere al Europei, la concurență directă cu statele naționale. Din supraveghetor al respectării principiilor fundamentale ale Europei de către guvernele țărilor membre s-a vrut tot mai mult a fi noul supraguvern al continentului.

De aceea, libertatea, inclusiv cea economică, a intrat în declin. În schimb, a proliferat ceea ce s-ar putea numi protecționismul intern al UE. S-a dezvoltat aproape cancerigen o întreagă rețea de structuri birocratice și de reglementare de natură să-l sufoce pe cetățean, libertatea și inițiativa sa. De parcă nu ne-ar fi fost suficiente statele naționale, ne-am pricopsit și cu unul supranațional.

Primul val de euroscepticism, apărut ca reacție la etatizarea UE, s-a vrut a consta în reamintirea și apărarea principiilor 84

europene fundamentale cu privire la li­ bertate. Se deplângea căderea în uitare a acestora și noul autoritarism de la Bru­ xelles. Primul euroscepticism era centrat pe individul-cetățean și pe libertatea sa și nu manifesta niciun fel de nostalgie față de epoca de suveranitate absolută a statelor naționale.

Euroscepticismul zilei de azi, cel cu statut de vedetă media și cu tot mai mult succes electoral, este însă, din păcate, cu totul altceva, chiar dacă mai repetă mecanic, pur retoric, unele din vechile refrene ale libertății. Practic, avem de a face în prezent cu un război pentru putere între autoritarismul etatist al UE și cel al unei părți a structurilor politice naționale, care au reușit să convingă o bună parte din electorat că o vor proteja de dictatele europeniștilor. Păstrând toate proporțiile și cu tot respectul față de victime, nu putem să nu ne amintim cum promiteau naziștii că ne protejează de comuniști și invers.

Asta pentru că noul euroscepticism promovează re­în­tărirea puterii statelor naționale, în dauna insti­tuțiilor europene. Este vorba despre o recâștigare a suveranității nu de către cetățean, ci de către structurile politice locale. Se reînvie practic mitul istoric al statului național “emanat natural” din voința politică colectivă a poporului, în antiteză cu puterea “artificială” a instituțiilor UE. De parcă statele naționale, la momentul apariției lor, nu ar fi fost tot construcții artificiale, cu mecanisme complexe de legitimare ba­ zate pe inventarea unor identități unitare pe teritorii extrem de complexe și haotice din punct de vedere etnic și religios.

Practic, în acest moment, cetățeanului european i se dă să aleagă între doi “tătuci” autoritari, care promit fiecare protecție față

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

de “dușmani” și recompense din bani pu­ blici. Problema este că libertatea nu este de găsit în niciuna dintre tabere, din păcate.

Ni se să dă alegem între un colectivism mai subtil și totodată mai insidios, cel al UE, și colectivismul în bună măsură paseist al euroscepticismului naționalist. S-a ajuns, astfel, exact la situația pe care părinții fondatori ai Europei unite vroiau să o evite, adică la un nou tribalism al politicii bazate pe “identitate”.

strategie

DE CE ARE SUCCES

MUZEUL EȘECULUI ?

TEAMA DE EȘEC ȘI FRUSTRĂRILE GENERATE DE O NEREUȘITĂ AU ACUM UN POSIBIL TRATAMENT: O VIZITĂ LA MUZEUL EȘECULUI DIN SUEDIA SAU DIN CALIFORNIA, UNDE AI OCAZIA SĂ DESCOPERI ȘI SĂ ÎNVEȚI DIN EȘECURILE UNOR BRANDURI PRECUM APPLE, NOKIA, GOOGLE SAU SONY. de Doriana Matei

P

Psihoterapeutul Samuel West,

specializat în procesele de ino­ vare și stimulare a creativității, a adunat într-o colecție inedită peste 150 de produse menite să arate că toți greșim. Chiar și companiile cele mai mari, pe care le privim cu admirație. Dar când inovezi, greșelile sunt inevitabile.

De unde v-a venit ideea de a crea un muzeu al eșecului?

Sunt sătul de poveștile de succes prezentate în mass-media. La televizor sau în reviste, oamenii sunt bogați, inteligenți, frumoși și fericiți tot timpul, iar companiile au succes și inovează fără să dea vreodată greș. Mi-am dorit să explorez și cealaltă față a mone­ dei: eșecul. Mai mult, căutam un mod prin care să comunic rezultatele cercetărilor mele. Sunt

86

psiholog clinician de mai bine de 10 ani. În ultimii ani, mi-am început doctoratul în psihologie organizațională, cu accent pe inovație și creativitate în business.

Colaborarea cu companiile cărora le-am oferit consultanță, precum și interacțiunea cu oamenii, în calitate de psihoterapeut, mi-au arătat că multe dintre problemele cu care se confruntă și dintre nemulțumirile pe care le au sunt cauzate de lipsa deschiderii față de ideea de a experimenta. Atât în mediul corporatist, cât și în viața personală. Dacă nu ne-am teme atât de mult de insucces, ne-am scuti de foarte multă nefericire.

Există riscuri care sunt esențiale pentru dezvoltarea noastră. Chiar este adevărat că viața începe acolo unde se termină zona de confort! Ei bine, o excursie la

Zagreb m-a inspirat să pun bazele acestui muzeu. Am vizitat acolo un muzeu al relațiilor eșuate, iar modul în care au reușit să materializeze prin diverse obiecte tot felul de idei despre relațiile care s-au sfârșit m-a convins că un muzeu al eșecului este cea mai bună variantă prin care aș putea da și eu o formă rezultatelor studiilor pe care le-am realizat.

Cum ai reușit să obții exponatele din muzeu și câte obiecte reunește colecția în acest moment?

Ah, a fost dificil! În acest moment avem cam 150 de exponate.

Cu primele 10 obiecte a fost ușor.

Nu a trebuit decât să scriu pe Goo­gle “eșecuri de inovație” și am obținut o listă cu obiecte pe care să le cumpăr. Le-am găsit pe eBay și pe tot felul de site-uri sau prin depozite care vindeau obiecte casate. După ce le-am cumpărat pe primele, lucrurile au devenit din ce în ce mai dificile.

Deci sunt obiecte care au ajuns pe piață?

Da, pentru scurt timp. Pentru ca un obiect să ajungă în Muzeul Eșecului, trebuie să îndeplinească anumite criterii. În primul rând, trebuie să reprezinte o inovație, sub o formă sau alta: ca design,

strategie

funcționalitate sau idee de business. Important este să fi fost ceva nou atunci când a apărut. În al doilea rând, trebuie să fie un eșec. Prezentăm acele produse care au fost lansate cu așteptări înal­te, dar au eșuat.

Nu ai cerut ajutorul companiilor pentru a obține exponatele direct de la sursă?

Ba da, când am început să lucrez la proiect am contactat companiile pe care le consideram cele mai prolifice în ceea ce privește inovația și care păreau și foarte transparente și deschise. Toate m-au refuzat. Eșecul este un subiect foarte sensibil, mai ales la

casele mari. Este o rușine pentru acestea să își asocieze brandul cu o înfrângere, chiar dacă este clară legătura dintre inovare și eșec.

Una fără alta nu există.

Dar de reacții negative din partea brandurilor globale ați avut parte?

Da, s-a întâmplat și asta. În anii ’80, Colgate a avut o tentativă de a intra pe piața alimentelor congelate și a lansat diferite produse printre care și o lasagna.

Această linie de business a eșuat.

Consumatorii au continuat să îi asocieze cu produsele pentru igienă orală și atât. Avem în muzeu ambalajul unui astfel de produs:

EȘECUL “PREFERAT” AL FONDATORULUI Una dintre poveștile cele mai de impact din muzeu este cea a brandului Kodak. Acesta a fost unul dintre cei mai recunoscuți producători de camere foto digitale. Produceau obiecte de foarte bună calitate și aveau o capacitate tehnică de inovare extrem de ridicată. Greșeala lor a fost aceea de a nu-și actualiza modelul de business. Cu toate că produceau aparate foarte bune, s-au concentrat pe developarea de filme și imprimarea de fotografii, ca sursă principală de venit. În 2012, au dat faliment. Oamenii nu mai imprimau fotografiile, le puneau pe Instagram. Acesta este unul dintre cele mai răsunătoare exemple de eșec cauzat de incapacitatea de adaptare și reprezintă o poveste din care companiile, antreprenorii și chiar oamenii obișnuiți au foarte multe de învățat.

87

strategie

Lasagna Colgate. Avocații companiei m-au sunat. Nu erau prea fericiți de această “răscolire” a trecutului. Mi-au cerut să retrag aceste ambalaje din expoziție, amenințându-mă cu intentarea unui proces. Eu am continuat să le expun, iar ei nu au mai făcut niciun demers. Cred că foarte multe dintre companii sunt conștiente că, dacă ar intenta un proces împotriva noastră, acest lucru ar crea foarte multă publicitate în jurul nostru, iar pentru ei ar reprezenta o publicitate negativă.

Te-ai așteptat la succesul fabulos pe care îl are în acest moment muzeul?

Eram convins că un astfel de muzeu ar fi foarte bine primit de oamenii din bula mea, cea a profesioniștilor din domeniul inovației, care participă la conferințe pe acest subiect.

Ceea ce m-a surprins total a fost interesul pe care îl manifestă cei din afara bulei: oamenii obișnuiți și companiile. Muzeul se bazează pe două categorii de vizitatori. Pe de-o parte sunt grupurile de angajați din companii. Vin echipe întregi. Există multinaționale care își stabilesc întâlnirile periodice în Suedia, tocmai pentru a putea organiza o vizită și la Muzeul Eșecului.

Acest lucru îmi conferă un sentiment foarte plăcut. Helsingborg, orașul în care locuiesc și în care este situat muzeul, este o localitate mică, în care nu se întâmplă mai nimic. Prin urmare, faptul că muzeul atrage vizitatori din întreaga lume mi se pare un lucru genial! Pe lângă aceștia, ne trec pragul și oameni obișnuiți, de toate vârstele, cu diverse profesii, care pur și simplu găsesc interesantă această idee. Recent, am deschis o locație la Los Angeles. Aceasta este vizitată de foarte mulți turiști. Muzeul reprezintă deja un punct de atracție pentru foarte mulți dintre cei care vizitează orașul.

De unde această decizie de extindere tocmai în Statele Unite?

Echipa mea este mică, suntem 88

“Dacă nu ne-am teme atât de mult de insucces, ne-am scuti de foarte multă nefericire. Există riscuri care sunt esențiale pentru dezvoltarea noastră. Chiar este adevărat că viața începe acolo unde se termină zona de confort!”

SAMUEL WEST, fondatorul Muzeului Eșecului

patru persoane în total. Aria noastră de expertiză o reprezintă psihologia, nu suntem specialiști în muzeologie, în curatorierea unei expoziții. Prin urmare, ne-am asociat cu o companie specializată în organizarea de expoziții, cu sediul în Los Angeles. De fapt, propunerea a venit din partea lor. M-au contactat și mi-au propus să înființăm un Muzeu al Eșecului la Hollywood.

Am răspuns: de ce nu?! Nu a fost o decizie îndelung plănuită. Pur și simplu s-a întâmplat. Muzeul din Hollywood, la fel și cel din Suedia, sunt expoziții permanente.

Pe lângă acestea, organizăm și expoziții itinerante. Până acum, am ajuns la Chicago, Shanghai,

Berlin, Londra. Invitațiile au venit de fiecare dată din partea unor muzee sau spații pentru expoziții locale.

Cum vă îmbogățiți a colecția de exponate?

Datorită promovării globale de care beneficiem, oamenii au început să ne trimită tot mai multe obiecte. Chiar și companiile ne donează exponate. Acest proces de crowdfunding se dovedește uimitor pentru mine. Datorită lui, am ajuns să găzduim în muzeu obiecte despre care noi nici măcar nu știam ca există. Pe lângă aceste exponate primite, achiziționăm și noi constant noi și noi inovații eșuate.

strategie

Care sunt planurile tale privind muzeul?

În perioada imediat următoare, plănuiesc să mă dedic mai mult expozițiilor itinerante și sper ca Muzeul Eșecului să călătorească în jurul lumii. Pe termen lung, îmi doresc să păstrăm integritatea proiectului. Să avem grijă să nu se transforme în ceva prea comercial, plin de produse prostești, pierzându-și astfel ideea esențială. Trebuie să rămână un proiect despre inovație, despre curajul de a a-ți asuma riscuri cu sens. În niciun caz ideea nu trebuie să fie aceea de a râde de nereușită sau în fața ei. Ne dorim să învățăm din eșec.

Este în regulă ca expozițiile noastre să fie ușor amuzante pe alocuri, dar nu trebuie să exagerăm cu asta.

Care este, de fapt, mesajul pe care îți dorești să îl transmiteți?

Nu mi-am propus nicio clipă o celebrare a eșecului. Nu sunt avocatul nereușitelor și nu îndemn pe nimeni să greșească, pentru că greșeala ar fi bună. Nicidecum! E rău să greșești! Dar, dacă ne dorim progres de orice fel, în tehnologie, social sau chiar în viața noastră personală, trebuie să acceptăm că vom greși uneori.

Teama de eșec nu face decât să ne paralizeze în fața unor decizii riscante, dar fără de care nu putem merge înainte. Deci, dacă ne dorim să avansăm, trebuie să acceptăm cumva și eșecul. Dorim să ne transformăm într-un cadru în care companiile și indivizi se reunesc pentru a discuta despre eșecurile lor. Dacă mai mulți și‑ar împărtăși eșecurile cu ceilalți, nu le-ar mai ascunde sub preș, cu toții am avansa mai repede și mai ușor, pentru că am putea învăța unii de la alții. N-ar trebui să ne mai fie frică să recunoaștem că am greșit. Când te plimbi prin muzeu și descoperi la fiecare pas branduri uriașe, recunoscute la nivel global, care au eșuat la un moment dat în încercarea de a crea ceva nou, răsufli ușurat. “Păi dacă acești băieți mari au greșit, pot greși și eu!”, îți spui.

89

life

LIFE

Designerii români, la rampă București Mall susține designul românesc de fashion printr-o inițiativă unică în România: Designers Boutique@ București Mall, un pop-up store special care găzduiește gratuit cele mai noi colecții ale designerilor autohtoni. de Alexandru Ardelean

90

Magazinul s-a deschis în 23 martie și

pune la dispoziția clienților, la fiecare trei săptămâni, colecția unui alt designer român de fashion.

Următorul designer care va expune în magazin este Kinga Varga, noua colecție resort primăvară-vară 2018. Cu gândul la briza mării și nisipul fin, colecția te transpune într-o atmosferă tropicală și umedă.

Designerul care a inaugurat popup store-ul a fost Venera Arapu, urmată de Izabela Mandoiu.

Venera Arapu este unul dintre cei mai apreciați designeri români, primul creator de modă român prezent la Săptămâna Modei de la Paris, încă din anul 1999. De-atunci, colecțiile

sale inedite și nonconformiste sunt prezente în magazine internaționale.

Ultima sa colecție “este realizată în cea mai mare parte din bumbac și mătase cu accente corai și în nuanțe de albastru, are un aer proaspăt, dar cu un twist șic. Tehnologia digitală, devenită în timp semnătură pentru Venera Arapu, apare din nou ca o reprezentare a postmodernității”, conform descrierii brandului.

Pe de altă parte, iubitoarele motivelor românești tradiționale s-au bucurat să descopere în colecția Izabelei Mandoiu articole moderne care reinterpretează piese vestimentare românești într-o manieră profund feminină.

Gala

Valori de

România Fotografii: Vali Mirea și Sorin Stana

Revista Biz a premiat din nou românii care ne pun țara pe harta

lumii, care ne reprezintă cu succes, oriunde ar fi, oameni care fac performanță și excelează în acțiunile lor. Personalitățile care au primit recunoașterea la cea de-a treia ediție a galei sunt: Andreea Răducan, multiplă medaliată cu aur și argint la jocurile olimpice și campionate mondiale de gimnastică artistică.

Corul Madrigal, ansamblu inclus pe lista valorilor patrimoniului imaterial al UNESCO. Echipa “România, te iubesc!”, un proiect de televiziune laureat la gala Emmy.

Andrei Roșu, sportiv de anduranță intrat în Cartea Recordurilor, primul român care a trecut înot Canalul Mânecii.

Echipa feminină de tenis de masă a României, campioană europeană.

Sportiva Loredana Toma, triplă cam­

pioană mondială la haltere.

Mirela Drăgoi, președinte executiv al celui mai mare business de preforme PET din Balcani. Șerban Radu, fondatorul lanțului Cărturești și promotor al cărții tipărite.

Dan Perjovschi, artist cu expoziții personale la muzee renumite precum Tate Modern Londra, MoMA New York sau Macro Roma.

Actrița Ana Ularu, al cărei palmares include 38 de filme și seriale de televiziune, cu roluri în producții străine importante.

Mezzosoprana Ruxandra Donose, protagonistă în spectacolele Operei din Berlin, Operei din Zürich și Operei din Rouen.

Scriitorul Mircea Cărtărescu, una dintre figurile emblematice 92

ale culturii române, distins în 2018 cu premiul internațional Formentor pentru literatură.

Echipa Ideo Ideis, proiect teatral unicat, dedicat procesului de educație alternativă pentru liceeni.

Inventatorul Mircea Tudor, singurul antreprenor care a câștigat de două ori Marele Premiu al Salonului de Invenții de la Geneva cu două sisteme de securitate revoluționare, utilizate astăzi la nivel global.

Valeriu Nicolae, activist pentru drepturile copiilor, incluziune socială și politici pri­ vind sărăcia.

Românii premiați sunt onorați, de asemenea, în cadrul cărții-manifest “100 de personalități care pun România pe harta lumii”, lansată ieri în cadrul galei. “100 de personalități care pun România pe harta lumii” este un proiect original al Revistei Biz, realizat în parteneriat cu Banca Transilvania. Cartea face cunoscută cititorilor viziunea despre lume și performanțele unor oameni care au beneficiat mai mult sau mai puțin de notorietate mediatică, dar care ne fac mândri că suntem români.

Printre românii reuniți în lista celor 100 de personalități se numără Florin Bîlbîie – profesor de macroeconomie la Sorbona, Călin Rovinescu – președinte Air Canada, actrița Alexandra Maria Lara, arhitecții Daniel și Maximilian Zielinski, parteneri la Foster + Partners, și Oana Lungescu, purtător de cuvânt al NATO. Partenerii galei Valori de România 2018 sunt: Banca Transilvania, Chivas, Penny Market, Tinmar, Liliac, Nespresso și Marbo Trade.

Cartea poate fi comandată la lelia.petrescu@revistabiz.ro.

Ana Ularu

Paula Herlo și Rareș Năstase (“România, te iubesc!”)

Francisc Doboș (Arhiepiscopia RomanoCatolică București)

Ruxandra Donose

Șerban Radu (Cărturești)

Andreea Răducan

Mircea Cărtărescu

Andrei Roșu

Loredana Toma

Mirela Drăgoi (Pet Star Holding)

93

Dan Perjovschi

Sânziana și Radu Tudor

Alexandru Ion și Andreea Borțun (Ideo Ideis)

Valeriu Nicolae

Tudor Mușat

Trupa Moft

94

life

Magia

marelui ecran

renaște

A

ABONAMENT ANUAL LA FILME, S P E C TA C O L E D E O P E R Ă Ș I B A L E T SAU SHOW-URI INTERACTIVE DE M A G I E , I ATĂ C ÂT E VA I D E I P R I N C A R E PUBLICUL CONTINUĂ SĂ RÂMÂNĂ FIDEL SĂLILOR DE CINEMA. AM S TAT D E V O R B Ă C U S I M O N A M A N E A , MARKETING DIRECTOR LA GRAND C I N E M A & M O R E , D E S P R E S U P R E M AȚ I A D E Ț I N U TĂ D E C I N E M AT O G R A F Î N Z O N A E N T E R TA I N M E N T U L U I .

de Alexandru Rădescu

96

Ați lansat pe piața din România un serviciu unic pe piață: abonamentul Grand Unlimited. Ce v-a determinat să dezvoltați acest serviciu și cu ce rezultate până în prezent?

De-a lungul ultimilor ani, piața cinematografică a înregistrat un trend ascendent, lucru care se datorează nu doar volumului de producții cinematografice, dar și numărului în creștere de cinematografe. Vorbim, așadar, în ultimii ani despre o industrie din ce în ce mai competitivă, iar în acest context strategia adoptată de Grand Cinema & More s-a axat pe consolidarea poziționării construite de-a lungul timpului – aceea de furnizor de entertainment de calitate, într‑un spațiu accesibil și familiar. Astfel, am lansat un abonament anual care oferă acces nelimitat la toate filmele din program. Și tot așa am stabilit și costul – 49 de lei pe lună – mai puțin decât costul a două bilete la cinema. Din decembrie, când am lansat acest abonament,

până acum, observăm că principa­ lii abonați sunt oameni care ne-au mai vizitat, dar care nu și-au creat un obicei din a vedea filme în sălile noastre decât după achiziționarea acestui abonament.

Ce tip de public frecventează astăzi cinematografele din România?

Cinematograful reprezintă o modalitate de petrecere a timpului liber pentru diverse categorii de public, de la familii cu copii la adolescenți care vin însoțiți de grupul de prieteni sau de colegi; tineri care vin însoțiți de iubitul sau iubita, persoane mature, pentru care confortul și calitatea experienței vizionării unui film reprezintă cri­terii de selecție puternice în alegerea cinematografului.

Tocmai de aceea am investit constat în diversificarea produselor pe care le oferim consumatorilor noștri, precum și în perfecționarea și optimizarea soluțiilor de care

life

în mod egal și un film pe care să îl dezbatem la ieșirea din sală.

Stagiunea culturală a Grand Ci­ nema & More include teatru pentru copii, spectacole de operă sau balet transmise live. Cum primește publicul din România acest gen de evenimente găzduite de un ci­ nematograf?

Acest gen de spectacole a făcut parte din oferta cinematografului încă de la deschidere, susținând de-a lungul timpului promisiunea de a oferi mai mult decât film – forme cât mai diverse de entertainment. Indiferent că vorbim despre stagiunea de la Metropolitan Opera New York sau de la Teatrul Bolșoi din Moscova, de spectacolul “Cum să distrugi o piesă” sau un show de magie interactiv, de spectacolele Teatrului de Animație Țăndărică sau un concert rock transmis în direct de pe o mare scenă a lumii, cei aflați în sală se simt parte din pu­ blicul unui spectacol la care, altfel, nu ar fi avut acces.

dispunem. Ne dorim ca fiecare persoană să poată găsi la noi tipul de entertainment pe care îl caută, indiferent că vorbim despre filme de Holly­wood, europene sau producții autohtone, concerte, spectacole de teatru, operă, balet, spectacole interactive sau teatru pentru copii, evenimente transmise în direct, înregistrate sau care se întâmplă live, pe scena amplasată în sală. În același timp, îmbunătățim constant dotările de care dispune cinematograful, dar și designul sălilor.

Care este rolul unui cinematograf într-o lume atât de legată de digital, de internet, de socializare online?

Cinematograful oferă magie și dă viață filmului așa cum niciun alt e­cran sau sistem de sunet nu ar putea să o facă vreodată. Niciodată un ecran digital, fie el și dublat de un sistem de sunet adaptat unei vizionări acasă, nu va putea replica experiența unui ecran uriaș, a unui

“Cinematograful ne scoate pe noi, cei reali, în carne și oase, din spatele ecranelor și a canalelor online și ne oferă un context în care să interacționăm – o experiență pe care să o trăim împreună, o serie de stimuli, de trăiri, care să ne atingă în mod egal.”

SIMONA MANEA, Marketing Director Grand Cinema & More

sistem audio performant, cu o geo­ metrie a boxelor perfect adaptată fiecărei săli și tehnologii de proiecție dezvoltate anume pentru film. Ceea ce oferă o sală de cinema este mai mult decât o vizionare – este un stimul al tuturor simțurilor.

Cinematograful ne scoate pe noi, cei reali, în carne și oase, din spatele ecranelor și al canalelor online și ne oferă un context în care să interacționăm – o experiență pe care să o trăim împreună, o serie de stimuli, de trăiri, care să ne atingă

Care au fost evenimentele alternative cel mai căutate, în stagiunea culturală, și ce astfel de ti­ tluri aveți în program în perioada următoare?

De departe cele mai căutate spectacole sunt spectacolele de operă și balet, parte a stagiunilor The Metropolitan Opera și a Teatrului Bolșoi, precum și show-urile interactive de magie sau spectacolele de teatru jucate live pe scena sălii Epika. Chiar acum definitivăm programul stagiunii culturale 2018 – 2019, care va fi curând actualizat și pe site-ul nostru. În scurt timp, veți putea urmări la Grand Cinema & More Colecția de Artă, o serie de documentare care oferă pasionaților de artă și cultură ocazia de a afla informații despre opere faimoase de artă, pe care nu ar avea cum să le afle altfel decât direct de la sursă, tradiționalul concert al lui André Rieu, organizat la Maastricht în fiecare vară, iar pe 16 mai, la orele 20:00, musicalul “Un ame­rican la Paris”, o producție apreciată de critici care vine de pe scena din West End, Londra, la Grand Cinema & More.

97

life

98

life

Imaginați-vă că vă treziți în fiecare dimineață în alt peisaj, că alunecați pe apă cu velele în vânt spre un golfuleț secret, pentru a ancora și a vă bucura de soarele strălucitor și apa azurie. Sau că stați întinși pe puntea din lemn, încă încălzită de soarele după-amiezii, care spre apus colorează peisajul în culori de neimaginat, făcând leneș loc stelelor care vor umple cerul nopții. Adrian Dumitru oferă turiștilor români o alternativă inedită la vacanța clasică – o vacanță pe iaht. de Alexandru Ardelean

Vacanță

pe iaht

99

life

Ce oferte aveți pentru amatorii de experiențe pe mare?

Organizăm vacanțe doar în afara țării, respectiv Grecia, Croația, Muntenegru, Italia, Franța și, începând cu sfârșitul acestui an, ne extindem în Marea Caraibelor.

Pachetele de bază includ iahtul și skipper-ul, însă se poate opta și pentru varianta cu bucătar și/sau steward. Sezonul de vacanțe pe iaht începe la 1 mai și se încheie la 31 octombrie, îmbarcările făcându‑se în fiecare sâmbătă. Din acest an, ne dorim prelungirea sezonului cu oferte în Marea Caraibelor, planificăm organizarea de sesiuni de șapte zile de Sailing Techniques, adică acumulare de experiență, pentru deținătorii de permise de navigație, care va permite extinderea sezonului și în lunile reci.

Care este prețul pentru o asemenea vacanță?

Prețurile variază în funcție de perioada aleasă, modelul iahtului și zona de navigație. Ofertele pleacă de la 290 euro/persoană, însă, ca idee, pentru un grup de șase persoane, pe un iaht cu vele cu patru cabine, în plin sezon în Grecia, prețul mediu este de 500 euro/persoană și include ambarcațiunea și skipper-ul.

Suplimentar se achită combustibilul consumat de iaht pe perioada vacanței. Din experiență, pentru o săptămână, combustibilul înseamnă în jur de 25 euro/persoană pentru întreaga perioadă. În cazul în care clienții aleg un iaht fără skipper (unul dintre ei va fi skipper), grupul va achita garanția iahtului, garanție returnabilă, care variază între 1.500 și 4.000 de euro. Dacă skipperul este unul de-al nostru, noi vom achita garanția.

Ce presupune vacanța pe un iaht?

În general, zilele pe mare înseamnă câteva ore de navigație, suficient pentru a nu deveni plictisitor, baie, plajă, relaxare, de fiecare dată în altă locație. Iahturile se preiau sâmbăta, la orele 17:00, din portul de plecare, iar cazarea se face în cabinele iahtului, care au paturi duble. În funcție de dimensiunea și amenajarea interioară, pot exista și 100

cabine duble cu paturi suprapuse.

Itinerarul este flexibil, discutat zilnic cu skipper-ul, în funcție de condițiile meteo. Mesele pot fi servite la tavernele din zona unde se navighează sau preparate pe iaht. Iahturile au bucătărie complet utilată, 3-4-5 cabine, două sau trei cabine de duș plus un duș de punte cu apă dulce.

Câte persoane încap pe un iaht, cât durează o asemenea vacanță, care sunt condițiile? Pot merge și copii?

Noi recomandăm grupuri de 6-8 persoane și iahturi cu vele de 4-5 cabine. Astfel, se pot obține cele mai bune prețuri per persoană. De multe ori suntem sunați de oameni singuri sau cupluri care ne spun că nu pot forma un grup complet, iar în acest caz, ei rezervă doar o cabină, iar noi promovăm cabinele disponibile formând grupul de 6-8 persoane. Am mers de multe ori cu familii cu copii.

Recomandăm tipul de iaht și zona de navigație în funcție de vârsta copiilor și perioada aleasă, astfel încât întreaga vacanță să fie bazată pe siguranța celor mici. Ofertele sunt construite în general de 7 zile, însă clienții pot opta pentru 14 sau 21 de zile.

Cum vedeți dezvoltarea genului acestuia de turism de nișă?

Sunt convins că va crește de la an la an. Am simțit în propria activitate creșterea numărului de clienți. Mă uit și la numărul de permise de navigație eliberate de ANR. Școlile de navigație au din ce în ce mai mulți absolvenți. De asemenea, numărul ambarcațiunilor de agrement înmatriculate în România a crescut considerabil. Mai mult, în diverse locații de iahting din Mediterană, găsesc grupuri de români care își petrec vacanța pe iaht, ceea ce mă face să fiu foarte optimist cu privire la dezvoltarea acestui segment.

life

FIE CĂ SUNTEM ÎN BOOM, FIE ÎN CRIZĂ, INVESTIȚIA ÎN PASIUNE DĂ ÎNTOTDEAUNA RANDAMENT, IAR IOANA CIOCAN, CURATOR ȘI DIRECTOR AL PAVILIONULUI DE ARTĂ BUCUREȘTI - ART SAFARI, SPUNE CĂ TOT MAI MULȚI ROMÂNI APRECIAZĂ VALOAREA UNEI CREAȚII UNICE, PE CARE O ȘI POT LĂSA MOȘTENIRE GENERAȚIILOR URMĂTOARE. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

C

PASIUNI CU RANDAMENT

Cum arată piața de artă din România comparativ cu cele din alte țări foste comuniste?

Piața de artă românească crește de la an la an, concurând cu succes atât cu țările din regiune, cât și cu țările dezvoltate. În 2016, era evaluată la 12 milioane de euro, cu perspective de creștere de 35% în 2017-2019. Evoluția în acest domeniu este evidentă pentru o țară aflată până acum trei decenii sub dictatură comunistă, când puțini erau cei care aveau o des­ chidere către arta contemporană. Dar anii pionieratului postdecembrist s-au încheiat, piața s-a reglementat, numărul de tranzacții naționale și internaționale de artă a crescut și continuă să crească, numărul colecționarilor pasionați de arta românească este, de asemenea, în creștere, au apărut tot mai multe galerii noi, al căror program expozițional este urmărit pe o scenă internațională foarte competitivă. Avem artiști ro­ mâni prezenți în colecții internaționale

102

relevante, în muzeele Tate Modern, Guggenheim, Pompidou și la Fundația Louis Vuitton din Paris. În acest moment, România este sincronică cu scena internațională de artă contemporană, iar arta românească merită să fie arătată cu mândrie întregii lumi.

Cine sunt principalii cumpărători pe această piață?

Cumpărătorii de artă, colecționarii, sunt oameni pasionați de artă, indife­ rent de statutul socio-financiar. Avem colecționari care îi preferă pe marii maeștri ai artei românești – Grigo­ rescu, Tonitza, Luchian etc., dar și un număr de colecționari (în creștere) care preferă arta contemporană. Chiar dacă eșalonul artiștilor de patrimoniu de importanță națională (Grigo­ rescu, Luchian, Tonitza etc.) continuă să reprezinte o investiție sigură, aceste opere semnate de marile nume ale artei românești fiind cele mai dorite, din 2016, până în prezent, continuăm să avem tot mai multe dovezi ale interesului crescut pentru arta postbelică, contemporană și supercontemporană (2008 – prezent).

Se schimbă generațiile de colecționari odată cu noile generații de artiști?

În ultimii ani, au început să se formeze noi generații, care reiau tradiția investiției în artă, ce a avut de suferit în comunism. Aceste generații îi descoperă sau redescoperă pe marii maeștri ro­ mâni – Tonitza, Corneliu Baba, Samuel Mützner – dar achiziționează și artă contemporană românească – Ciprian Mureșan, Adrian Ghenie, Șerban Savu, Marius Bercea.

Cumpără românii artă contemporană?

Dar străinii?

Vânzările de artă contemporană ro­ mâ­­­nească cresc. În 2016, casa de licitații Artmark a înregistrat vânzări de artă postbelică și contemporană de aproximativ 900.000 de euro, o creștere spectaculoasă raportat la piața regională. Și străinii s-au orientat către artă românească contemporană – avem artiști români prezenți în colecții de artă internaționale relevante. De altfel, în cadrul la Art Safari București va fi expusă o lucrare de Mircea Cantor – Anthroposynaptic – care se află în colecția Louis Vuitton Foundation – o broderie superbă pe cămăși tradiționale de bărbat și femeie din Maramureș.

E suficient un Ghenie ca să putem vorbi despre Școala de la Cluj?

Clujul a dat artiști foarte valoroși, așa cum au dat și Timișoara, București sau Baia Mare. Alături de Adrian Ghenie, artiști precum Mircea Cantor, Victor Man, Șerban Savu, Mi Kafchin s-au remarcat pe piața internațională. Acest lucru se datorează, desigur, talentului artistic și muncii susținute, dar și unei bune strategii expoziționale realizate de clujeni prin coagularea în două centre artistice – Fabrica de Pensule și, mai nou, Centrul de Interes. În cadrul Art Safari București au expus în fiecare an artiști care reprezintă la nivel estetic Școala de la Cluj sau Școala de la Baia Mare.

Se schimbă interesele colecționarilor în funcție de ciclul economic?

Marii pictori români domină topurile cu recorduri de vânzări. Însă, dacă ne

branduri

103

life

12

milioane de euro era valoarea pieței de artă românească estimată pentru 2016, cu perspective de creștere de 35% în 2017-2019

gândim că prețul mediu de adjudecare a unei lucrări la nivelul total al pieței este de 2.000 de euro, acest lucru este un indicator clar al faptului că arta contemporană și supercontemporană începe să atragă categorii tot mai largi de public. În 2017, Nicolae Grigorescu a fost lider în topul celor mai bine vânduți artiști la licitațiile din România, cu vânzări totale de 726.193 de euro pentru 18 opere adjudecate. Pe locul doi s-a situat Nicolae Tonitza cu 33 de lucrări cumpărate la suma totală de 663.519 de euro, iar pe locul trei, Ion Țuculescu cu 15 opere, adjudecate la suma totală de 593.386 de euro. Următoarele locuri în top zece al celor mai bine vânduți artiști în 2017 sunt ocupate de Theodor Aman, cu vânzări de 332.782 de euro, Adrian Ghenie – 301.000 de euro, Theodor Pallady – 246.697 de euro, Corneliu Baba – 204.475 de euro, Samuel Mützner – 198.764 de euro, Ștefan Lu­ chian – 195.099 de euro și Nicolae Vermont – 185.297 de euro.

Cum vedeți evoluția pieței în continuare?

Cred că publicul se va orienta tot mai mult spre artă și colecționism, deci spre o investiție în pasiuni, tot mai mulți fiind cei care apreciează valoarea unei creații unice, pe care o și pot lăsa moștenire generațiilor următoare.

A influențat Art Safari piața locală de artă? A crescut interesul pentru arta contemporană românească în ultimii cinci ani?

Românii sunt tot mai dornici să o descopere, să interacționeze cu ea, indiferent dacă sunt sau nu colecționari. Interesul tot mai crescut este dovedit și de cifrele de vizitare a Art Safari București, care s-au dublat în ultimii patru ani, de la 15.000 de vizitatori în 2014 la 29.000 anul trecut. Lucru care a trezit și interesul Ministerului 104

Culturii și Identității Naționale, care a dorit să afle de ce avem mai mulți vizitatori decât un muzeu. Art Safari București a făcut, anul trecut, obiectul unui studiu de caz, alături de Muzeul Național de Artă Contemporană (MNAC), pe baza căruia s-a stabilit Barometrul de Consum Cultural în România. Studiul rea­ lizat de Ministerul Culturii și Identității Naționale împreună cu Institutul Național de Statistică a arătat că avem un public tânăr, curios, care dorește să cumpere artă. Anul acesta suntem și mai ambițioși – estimăm 50.000 de vizitatori.

Un alt obiectiv a fot acela de plasare a Bucureștiului pe harta marilor capitale europene culturale și suntem mândri că vizitatori de la instituții prestigioase din domeniul artei la nivel mondial ne-au trecut pragul pentru a studia fenomenul artei românești contemporane.

Care sunt nouățile acestei ediții a Art Safari?

Art Safari București împlinește anul acesta cinci ani de existență, iar ediția aniversară va aduce o serie de noutăți și

de premiere. Cuvinte-cheie: Louis Vui­ tton Foundation, Brâncuși, Ceaușescu, Ghenie, Mircea Cantor. Ne întoarcem în piața George Enescu din Capitală, între 11 și 20 mai, acolo unde a avut loc prima ediție a acestui eveniment unic ca amploare în România, dar nu oricum, ci într‑un pavilion specific acestui tip de evenimente, folosit la mari evenimente de artă din afară, precum Art Basel, Frieze Londra etc. Va ajunge în țară în luna aprilie a acestui an și va fi o construcție spectaculoasă. Conceptul arhitectural este semnat de Attila Kim, comisarul României la Bienala de Veneția – edițiile 2016 și până în prezent. Evenimentul va fi conceput sub forma unui muzeu temporar, care va găzdui o expoziție de artă contemporană organizată de Hervé Mikaeloff (curatorul Louis Vui­t ton Foundation din Paris), în parteneriat cu Fundația Louis Vuitton din Paris. În cadrul acestei expoziții, iubitorii de artă vor putea admira în premieră națională o altă lucrare valoroasă semnată de Mircea Cantor, realizată special pentru Art Safari București de celebrul artist, Anthroposynaptic Dior/Bihor, o lucrare în oglindă, unde moda se împletește cu arta – la propriu – o vestă Dior colecția toamnă-iarnă 2017 și un cojoc din Bihor. Și iubitorii de artă de patrimoniu vor fi încântați, pentru că vom avea o expoziție dedicată artei românești importante, curatoriată de Alina Șerban, Colecția BCR – o selecție de lucrări de artă românească de patrimoniu, expoziția Altceva despre Ceaușescu, care va cuprinde o selecție de lucrări din colecția privată de artă a lui Ceaușescu, precum și lucrări de Brâncuși, aduse de la Muzeul Pompidou din Paris.

TOP 10 RECORDURI VÂNZĂRI DE ARTIȘTI CONTEMPORANI ÎN 2016 (ÎN PIAȚA ROMÂNEASCĂ ) LOC ARTIST

LUCRARE

LICITAȚIE

PREȚ (EURO)

1.

Adrian Ghenie

Christ

Artmark (oct. 2016)

125.000

2.

Ion Țuculescu

Mare albastră

Artmark (iunie 2016)

65.000

3.

Paul Neagu

Edgerunner (300)

Artmark (nov. 2016)

50.000

4.

Corneliu Baba

Pieta

Artmark (dec. 2016)

47.500

5.

Horia Bernea

Coloană

Lavacow (dec. 2016)

22.000

6.

Sabin Bălașa

Flori de măr

Artmark (oct. 2016)

18.000

7.

Geta Brătescu

Vestigiu

Artmark (mai 2016)

17.000

8.

Mircea Suciu

People Moving to the Right

Artmark (nov. 2016)

15.000

9.

Horia Damian

La pyramide rouge

Artmark (nov. 2016)

13.000

Ghivece cu flori și pensule

Artmark (oct. 2016)

12.000

Alexandru 10.

Ciucurencu

life

ISTORIA, CA UN MUZEU AL VÂRSTELOR

M

MUZEUL VÂRSTELOR, G Ă ZDUIT DE PALATUL FILIPESCUCESIANU, ESTE PROIECTUL DE SUFLET AL ISTORICULUI ȘI SCRIITORULUI ADRIAN MAJURU, DIRECTORUL MUZEULUI MUNICIPIULUI BUCUREȘTI. AM STAT DE VORBĂ CU EL DESPRE ROLUL ACESTEI INSTITUȚII CULTURALE ÎN SOCIETATEA DE AZI, DAR ȘI DESPRE DESTINUL UNEI NAȚIUNI OGLINDIT ÎN EXPONATELE UNUI MUZEU. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea

106

life

“Clasa de mijloc este cordonul sanitar, salubrizează periferia comportamentală. Este un motor vital care acum este dezafectat, este nefuncțional, de aceea și România este ușor disfuncțională.”

ADRIAN MAJURU, directorul Muzeului Municipiului București

Care este rolul unui muzeu în era digitală?

De mai mulți ani mi-am dat seama că muzeul ar putea fi foarte bine poziționat în comunicarea adesea sincopată între generații. Aceasta este pe de-o parte determinată tehnologic, pentru că sunt viteze diferite între generații la adaptare, iar pe de altă parte mai există un rulaj de informații, pe care nu ți-l oferă tehnologia, mă refer la adaptabilitate, pe care aceia mai vârstnici o au și o pot oferi mai departe ca plusvaloare celor tineri. Cum se poate poziționa un muzeu în această situație? Folosindu-se de instrumentele erei digitale. Și, pentru a putea să mă plasez într-o formulă coerentă, am introdus elementul numit prognoză în narațiunea muzeală. Câte ceva despre viitor, atât despre timpul vieții noastre, pe care o trăim (cum vom îmbătrâni, cum vor crește copiii noștri), dar și la scală mai mare de timp pentru mediul urban. Astfel, am intrat ca instrument de cuantificare în antropologie. Fiind un muzeu pavilionar, asta ne-a ajutat foarte mult, am putut aplica în diverse părți componente ale instituției noastre expoziții sau narațiuni muzeale tematice, care să includă și elemente interactive, de realitate augmentată (detalii mai mult ludice decât practic pedagogice). Dar, la Muzeul Vârstelor, care are profil de antropologie, fiind primul din România de acest gen, am inclus dincolo de linia clasică, a unor reconstituiri de interioare pe care le are orice muzeu de bun simț al unui oraș, și o narațiune dedicată modificărilor de comportament pe ultimii 300 de ani datorate tehnologiei, care a fost o continuă investiție umană.

Cu ce rezultate?

Am reușit să oferim o imagine perceptibilă asupra unui timp istoric continuu care începe, referindu-ne la noi, care suntem de față, cu părinții noștri, chiar și bunici, pentru că noi suntem prin definiție rezultatul nivelului lor de educație, de înțelegere și de adaptabilitate în această lume și societate românească, iar noi adăugăm ceea ce reușim să construim fie singuri, fie să preluăm pe măsură ce creștem, de la alții, în afara familiei noastre. Și apoi oferim acest bagaj mitologic cumulativ copiilor noștri, care la rândul lor adaugă. Acesta este lanțul trofic pe care noi îl explicăm în această expoziție și de asemenea, dincolo de scara verticală, pe care am enunțat-o, mai este una orizontală.

Una a profesiilor și în ce măsură felul cum alegi să trăiești și profesia în care intri și stai decenii de-a rândul, te influențează din perspectiva comportamentului, a abilităților, a mentalităților, dar și fizionomia ta este amprentată de tipologia profesiei.

Mai tolerantă sau intolerantă, mai socializantă sau mai retrasă în ca­ noane, cum sunt militarii de pildă, și avem un astfel de rulaj destul de ludic și unic în România, al unor personaje la 20 de ani și la 70 de ani, pe profesii diferite, dar la tinerețe sunt toți aidoma, deși s-au născut în perioa­ de di­ferite ale secolului XX, chiar și început de secol XIX. Drept urmare, este un panel care poate fi dezvoltat și se pot transmite mesaje pozitive prin narațiuni muzeale, folosindu-te însă în primul rând de creativitate, pentru că este din punctul meu de vedere o mare necesitate aceea de a te folosi de obiecte ale trecutului pentru a oferi un răspuns problemelor din prezent. În cărțile, studiile și publicistica dumneavoastră vorbiți adeseori des­pre “elite” și “mahala”. Există și o clasă de mijloc specifică societății românești?

Clasa de mijloc este cordonul sanitar, este cea unde se formatează, cu fiecare generație, decidența. Și, de asemenea, salubrizează peri­ feria comportamentală. Este un motor vital care acum este dezafectat, este nefuncțional, de aceea și România este ușor disfuncțională.

Elita reprezintă profesionistul în

carieră. Nu este cel care are o poziție și de acolo decide ce vrea și cum vrea.

Performanța în carieră determină până la urmă poziția de lider. Faptul că această situație nu se regăsește acolo unde ne-am dori este un semn de vulnerabilitate care poate fi pentru statul român un reper care ar trebui rezolvat în mai puțin de o generație. În ceea ce privește periferia umană, este foarte bine că suntem diferiți, că avem o varietate de preocupări și în sine fiecare individ este unic. Însă acolo, în zonele acelea îndepărtate, indiferent că este vorba de un oraș mare sau de un orășel îndepărtat, de provincie, trebuie însă să fii foarte atent. Pentru că uneori spiritul vorbește prin marginali sau de la margine. Oamenii de care ai nevoie apar de unde nu te aștepți. De aceea, din păcate, România de astăzi nu are filtrul de reperat și salvat valori. Lucrul acesta îl făceau o serie întreagă de societăți de binefacere, coordonate de tot felul de doamne, nu numai de prințese și de aristocrați, ale clasei de mijloc interbelice. Și erau foarte bine articulate în teren.

Ce spune antropologia, un studiu de antropologie, despre istoria unui loc?

Nu de loc se ocupă antropologia, ci de oameni. Fiind urbană, e vorba de omul de la oraș. Omul de la oraș a investit în tehnologie și în bunăstare tot timpul, având mereu un surplus. Nu neapărat legat de produse agricole, alimentare, cât manufacturate. Care erau mai scumpe decât cele din afara zidurilor. Și atunci, evident, și-a impus modelul de viață în istorie. Revenind însă la Muzeul Municipiului București, evident, expozițiile sunt dedicate mediului urban, indiferent că este cu subiect de artă, contemporană sau clasică, sau de arheologie, dar dincolo de aceste repere sunt însă și domenii, cum este antropologia sau istoria mentalităților, care nu pot fi reprezentate printr-un obiect atât de simplu spus. El trebuie circumstanțiat istoric și văzut unde s-a ajuns pornind de la acel obiect. De pildă, ceea ce pe mine m-a surprins este un subiect dedicat banilor. Investiția care a contat în istorie nu a fost metalul greu al banului, acum e deja virtual, ci în securizarea lui, a tranzacțiilor. De la pușculița medievală și tot felul de recipiente tot mai sofisticate până la...

107

life

În mod obișnuit, muzeul este o expresie “la trecut”. Spune ceva un muzeu despre destinul, viitorul unei națiuni?

În martie, am avut o întâlnire cu directorul muzeului orașului Leipzig, Volker Rodekamp, cu ocazia unei expoziții pe care am organizato despre Lipscani și orașul Leipzig, o legătură economică și politică de peste patru veacuri. În opinia sa, muzeul viitorului nu mai are nevoie de obiecte. Trebuie să se afilieze unui alt tip de consum, să ofere răspunsuri problemelor cu care se confruntă generațiile de astăzi, indiferent de vârstă. Eu i-am spus că nu am cum să fac asta fără să mă folosesc de obiecte ale trecutului. Ele practic reprezintă un reper în evoluția altui reper mai larg. Pot afla practic întreaga panoplie a acestei evoluții tehnologice care continuă să implice modificarea noastră și în viitorul apropiat.

108

Fotografii: MMB

card. Cum ne-a modificat asta? Cheltuim cu mai multă ușurință, deși nu știu dacă avem mai mulți bani decât în anul 1900. O altă poveste este despre intimitate: distanța dintre ea și el, din secolul XVIII în prezent și investiția în tehnologia aferentă. Care să ne apro­ pie. Nu mai mult, ci mai repede. De la scrisoarea de secol XVIII, cu pană și toc, până la smartphone-ul de azi, unde transmitem instant mesaje incomplete, în privința numărului de litere și o formă contrasă a exprimării.

Probabil va crea treptat un limbaj paralel, nu neapărat cifrat. Dar dacă nu mai avem timpul pentru a construi cuvintele potrivite pentru ea sau invers, înseamnă că pierdem printre degete și timpul dorinței.

Prin noi înșine sau politica porților deschise?

E o propoziție interesantă, cu o altă propoziție inclusă în ea, la expoziția dedicată Centenarului, pe afiș: “Toți pentru viitor, toți pentru România”.

Acestea sunt reperele stringente pentru a putea să ne păstrăm această viață cât se poate de vertical. Toți pentru un vis, toți pentru România. Visul este cât se poate de liniar și simplu, la prima vedere: acela de a te îndrăgosti, de a avea copii (unii au), de a-i vedea cum cresc și își aleg o profesie. Tu ai micile tale proiecte care se împlinesc pas cu pas și care diferă de la un deceniu la altul, pe măsură ce trec anii, și nu ai vrea să vezi lucrurile astea inversate sau răsturnate.

Sunteți de patru ani la conducerea Muzeului Municipiului București, instituție cu mai multe muzee în subordine. Ce încă nu ați reușit până acum în mandate?

Proiectele culturale nu sunt o problemă. Vitezele sunt accelerate și suntem funcționali din perspectiva asta. Problema acestei instituții, dar și a altor instituții similare, și nu numai culturale, este factorul uman. Deprofesionalizarea este înspăimântătoare.

Ce înseamnă asta, de fapt? Sunt oameni chiar tineri, până în 40 de ani, care nu au chef de muncă. Nici la serviciu nu au chef, dar au o obrăznicie fantastică de a cere totul și chiar de a te agresa atunci când iei măsuri, conform normelor și legilor în vigoare.

Asta nu ar trebui să se întâmple într-o societate al cărei consum contractual este de bun simț. Creativitatea o pun sub semnul întrebării, clar. Pentru că un om care are inteligență, dar nu are caracter distruge tot. Pe când cel care are caracter, dar nu are inteligență pe măsura așteptărilor tale, cu acela poți să duci mult. Factorul uman și deprofesionalizarea lui într-un procent foarte mare, de peste 50% din păcate, asta ne dă înapoi. Aici, eu unul nu am instrumente de vindecare. Instituțional nu îmi rămâne decât să lucrez cu aceia care vor să se dezvolte, nu sunt mai mulți de 30%. Și gândiți-vă la un organism viu care funcționează cu 30% capacitate. Nu știam asta înainte de a fi manager pentru că nu am fost pus în situația de a mă ajuta cu alții. Îmi rămâne să caut printre tineri, dar și tinerii se grăbesc. Vor totul foarte repede, pentru că au început foarte târziu să intre pe un palier profesional.

life

Factorul X la puterea a doua CÂND PORNEȘTI LA DRUM CU IDEEA CĂ VEI SCHIMBA REGULILE ÎN SEGMENTUL TĂU, DAR AJUNGI SĂ IMPRESIONEZI DINCOLO DE ACEASTĂ LIMITARE STRICTĂ, ESTE UN SEMN CLAR CĂ AI DEPĂȘIT AȘTEPTĂRILE. BMW X2 PARE SĂ FI REUȘIT ASTA. de Gabriel Bârligă Cu frați mai mari precum BMW

X4 și X6, noul model X2 al constructorului german nu avea o misiune ușoară în a impresiona. Așa că, în loc să aleagă calea bătută, BMW a decis să vină cu un design fără compromisuri, care să-l scoată pe X2 din mulțime, o combinație dintre proporțiile reduse ale unui coupé și construcția robustă a unui model BMW X. Compania germană îl compară cu un a­t let în forma sa de vârf, mai ales când trecem de la versiunea de bază la modelele M Sport și M Sport X. Deși este mai scurt și mai scund cu peste șapte centimetri față de BMW X1, modelul are același ampatament. O premieră es­ te și grila radiatorului, care răstoarnă forma trapezoidală obișnuită de la BMW pentru prima dată la un model BMW modern.

Folosind un șasiu pregătit special pentru a transfera agilitatea și dinamismul motoarelor pe șosea, experiența la volanul noului BMW X2 se poate schimba prin simpla apăsare a comutatorului Driving Experience Control, șoferul având de ales între 110

modul implicit Comfort, cel Eco Pro de sporire a eficienței și modul Sport, care oferă un răspuns și mai dinamic al direcției și al motorului.

La capitolul propulsoare, noul model este lansat cu un motor pe benzină în patru cilindri sDrive20i, cu transmisie sportivă Steptronic cu șapte trepte cu dublu ambreiaj și putere de 192 CP, care ajunge de la 0 la 100 km/ h în 7,7 secunde și atinge viteza maximă de 227 km/h. Nu lipsesc nici motorizările diesel X2 xDrive20d și X2 xDrive25d, echipate cu sistem inteligent de tracțiune integrală xDrive ca dotare standard și transmisia Steptronic cu opt trepte.

Motorul diesel de 2,0 litri care echipează modelul BMW X2 xDrive25d generează 231 CP și un cuplu maxim de 450 Nm, sprintând de la 0 la 100 km/h în doar 6,7 secunde.

Modelul Sports Activity Coupé mai primește în prima parte a anului 2018 motorizări noi în variantele X2 sDrive18i cu motor cu trei cilindri, respectiv X2 xDrive20i, X2 sDrive18d și X2 xDrive18d – toate cu motoare cu patru cilindri.

INTERACȚIUNE ÎNTREITĂ La bord, interacțiunea cu automobilul poate fi realizează în trei moduri: prin controlerul iDrive (ajuns la a șasea generație), prin control vocal, respectiv prin ecranul tactil al display-ului central.

De asemenea, prin pachetul opțional de iluminare, șoferul poate să ofere lumină ambientală la interior BMW X2, la alegere între

portocaliu, violaceu, verde, bronz, albastru și alb. Interiorul modelelor M Sport și M Sport X este decorat cu o combinație de material textil Micro Hexagon Anthracite și Alcantara. Opțional este disponibil noul tip de piele Dakota perforată, în nuanță Magma Red, sau tapițeria cu stofă Micro Hexagon Anthracite și Alcantara.

life

Tabletă pentru educație

Aer curat, cu tehnologie japoneză DE LA FUMAT SAU ANIMALE DE CASĂ, PRAF ȘI MUCEGAI, AERUL UNEI LOCUINȚE DEVINE NOCIV. O SOLUȚIE TEHNOLOGICĂ PENTRU NEUTRALIZAREA POLUANȚILOR ESTE PURIFICATORUL SHARP CU PLASMACLUSTER.

Prima tabletă cu sistem de operare Chrome concepută pentru educație, Acer Chromebook Tab 10 (D651N), își face apariția pe piață cu puțin timp înainte de vacanța de vară.

Dimensiunile compacte ale tabletei oferă posibilitatea de a fi purtată cu ușurință în rucsac, fără a ocupa prea mult loc pe birou sau pe bancă: cântărește 550 grame și măsoară 172,2 (l) x 238,2 (L) x 9,98 (Î) mm.

Elevii își pot vizualiza lucrările și aplicațiile pe un ecran tactil QXGA IPS de 9,7 inci, oferind o rezoluție de 2.048 x 1.536 și 264 pixeli/inch.

Dispozitivul este echipat standard cu stylus Wacom EMR, iar durata de viață a bateriei este de până la 9 ore.

Noua tabletă Acer Chromebook va fi disponibilă clienților din segmentul educațional și comercial începând cu luna mai la prețuri începând de la 329 euro. (A.R.)

Z. Force Edition

de Alexandru Rădescu Aerisirea unei încăperi, prin deschiderea geamului, nu mai este suficientă

pentru a avea în cameră un aer curat. Mai ales dacă e vorba de viața la oraș.

Din fericire, putem apela un purificator de aer. Tehnologia Plasmacluster din interiorul unui purificator Sharp eliberează în aer ioni pozitivi și negativi, în concentrații foarte mari. Ionii se atașează de toți poluanții din aer, extrăgând hidrogenul din aceștia pentru a se echilibra. Astfel, poluanții sunt neutralizați. Prin activarea și gestionarea acestui fenomen fizicochimic purificatorul devine eficient în combaterea particulelor de mucegai, praf, bacterii, viruși și mirosuri neplăcute. O altă funcție a echipamentelor de purificare cu Plasmacluster rezidă în neutralizarea energiei electrostatice, care se acumulează în încăperi în timpul funcționării diverselor echipamente electronice. De asemenea, un astfel de echipament își va dovedi eficiența maximă în casele fumătorilor sau posesorilor de animale, eliminând în totalitate acel miros remanent pe care îl cunoaștem cu toții în astfel de interioare. Spre deosebire de alte echipamente, un dispozitiv cu Plasmacluster realizează purificarea aerului prin ionizare direct în atmosfera încăperii în care sunt așezate, și nu în interiorul dispozitivului.

112

Din divizia Motorola de la Lenovo, noul smartphone adus și pe piața din România este Moto Z Force Edition, un terminal LTE cu carcasă din metal ranforsat cu aluminiu. Noul model beneficiază de un ecran de 5,5 inci Quad HD AMOLED, rezistent la spargere și crăpare, fiind susținut de platforma Qualcomm Snapdragon 835, cu SO Android 7.1.1 . Pe partea foto, Moto Z este dotat cu un ansamblu dual de camere de 12 MP, una monocromatică și una color. Terminal cântărește 143 de grame, iar bateria este Li-Ion, de 2.730 mAh. Moto Z Force Edition este disponibil pe piața din România la prețul recomandat de 2.499 lei. (A.R.)

NOUL

LEICA TRIPLE CAMERA CU INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ