Fornecedores Hospitalares - Ed. 166 by IT Mídia

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

Ano 17 • Edição • 166 • Agosto de 2009

ENTREVISTA O diretor-presidente da Planisa, Afonso Matos, fala sobre a sustentabilidade financeira das instituições do setor

Há um ano, o ministro da Saúde, José Gomes Temporão, lançou a iniciativa, mas os resultados ainda não apareceram. Saiba o que tem sido feito para desenvolver a indústria nacional de saúde e quais são os desafios

COMPLEXO Foto: Rodrigues Pozzebom/ABr

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Índice

Agosto 2009 - Número 166

10 I Entrevista Afonso Matos, diretor presidente da Planisa, fala sobre a sustentabilidade econômica do sistema de saúde

14 I Raio-X Gestão estruturada

18 I Artigo Inteligência empresarial auxilia implantação de protocolos

20 I .Com

Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

24 I Melhores Práticas

26 I Panorama O despertar dos gigantes

36 I Tecnologia Retorno eficiente

39 I Saúde Business School

Confira as dicas de nossos consultores sobre Gerenciamento de Projetos

47 I Espaço Jurídico O complexado industrial de saúde

48 I Especial sustentabilidade Diferencial competitivo

52 I After Hours A corrida pelo bem-estar

56 I Artigo RH Medo da competência e da incompetência

57 I Carreiras

58 I Livros

60 I Vitrine

82 I Hot Spot

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Canal Aberto

Foto: Divulgação

Eu leio a Fornecedores hospitalares Dr. Henrique Oti Shinomata, Vice-Presidente da Sociedade Brasileira de Medicina de Seguro

revista Fornecedores H ospitalares é fundamental para construir nosso modelo mental sobre gestão em saúde , por meio de suas relevantes e atuais informações sobre o assunto

Próxima Edição Panorama No comando – Saiba quais são os grandes desafios dos dirigentes dos hospitais brasileiros e quais competências são primordiais para responder a esses desafios Saúde Business School No nono capítulo, nossos consultores abordam o tema “Tranquilidade Jurídica” Vitrine Construção

O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da L+M Gets publicado na página 15, como o mais bonito da edição de julho. A peça foi criada pela equipe da agência Augi Marketing (Texto: Cristina Santos/ Layout: Fábio Hamaoka) e aprovado por Iside Falzetta, da L+M Gets.

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Foto: Roger Soares

Carta do Editor

Visita indesejada Nos últimos meses, o assunto saúde tem figurado nos principais jornais do Brasil e do mundo. O vírus H1N1 conseguiu atrair a atenção de todos: autoridades mundiais, veículos de comunicação, público em geral. Em qualquer local, comenta-se sobre a gripe suína e os impactos que ela está trazendo para a sociedade, seja sob o ponto de vista econômico, comportamental, político, educativo ou de gestão nas empresas. Para o setor de saúde, a gripe suína tem se apresentado como um desafio. Não só no aspecto clínico, para conter a epidemia, mas também sob o prisma de gestão. Basta passar em frente a um hospital para ver a grande movimentação no pronto atendimento e a imensa fila de espera para ser atendido. Enquanto os hospitais correm para prover o atendimento aos pacientes e com alta resolutividade, as operadoras já fazem as contas para saber os custos do aumento de sinistralidade dos planos de saúde. Mais um ingrediente para a velha guerra. E eles não são os únicos a arcar com os custos: um estudo do Banco Mundial diz que os gastos públicos com tratamentos a pacientes contaminados com o H1N1 podem alcançar 4,8% do PIB global. Desafios como esse fazem-nos pensar sobre a sustentabilidade econômico-financeira do setor. Diante das circunstâncias atuais, perante uma pandemia, será que o modelo atual de saúde é realmente longevo? Esse foi o tema escolhido para a entrevista do mês, com o professor Afonso Matos, da Planisa. O vírus da Inf luenza A tem imposto desafios até para quem cobre o setor. Isso porque, mesmo entendendo a gravidade da crise, sabemos que o setor continua funcionando e temas relevantes precisam ser abordados. Por exemplo a votação da regulamentação da EC 29, prevista para acontecer neste mês, e o próprio avanço – ou não, do Complexo Industrial de Saúde, que você confere na reportagem de capa desta edição. Por pouco não conseguimos entrevistar o ministro da Saúde José Gomes Temporão sobre o tema. Fomos informados pela assessoria que só seria possível falar sobre a gripe suína. Mas nada como a insistência e o entendimento de que o setor tem muitos desafios a vencer. E que a gripe suína é apenas mais um deles. Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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Entrevista

Foto: Ricardo Benichio

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Por um novo

Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

modelo de gestão Diante dos desafios que se apresentam ao setor de saúde, muitas mudanças no modelo atual de gestão precisam ser feitas. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o diretor presidente da Planisa, professor Afonso Matos, fala da importância da compreensão de uma gestão integrada em saúde que contemple, sobretudo, a inserção do médico para uma melhor utilização dos recursos

Fornecedores Hospitalares: O setor de saúde tem cada vez mais atraído a atenção da economia como um todo. Seja pela potencialidade que esse setor representa pelas demandas que surgem, como envelhecimento da população, mais informações sobre os tratamentos de saúde e o maior acesso, ou seja ainda pelo crescimento que as empresas desse setor vêm obtendo. A que o senhor atribui esse crescimento nos últimos anos? Afonso Matos: Há um cenário muito favorável para o setor de saúde nos próximos anos. O setor não está abatido pela crise, muito pelo contrário, está demonstrando fôlego para crescer. Um exemplo disso são os altos investimentos anunciados pelos hospitais nos últimos anos. E uma lógica é clara: altos investimentos exigem um padrão de gestão mais profissional, que é o que vai tornar o setor mais sustentável. O atual nível de ocupação dos hospitais traz expectativas de economia favorável para esse segmento, no entanto, é necessário compreender uma gestão mais profissional, e inclusive repensar o modelo assistencial, o marketing em soluções assistenciais, que possam trazer demandas novas, atendendo um número maior da população. FH: O que seriam essas novas soluções assistenciais que o senhor sugere? O que estaria contemplado nisso? Matos: Não é tão simples responder essa questão. Para se ter novos modelos assistenciais é necessário repensar ações no âmbito da remuneração, ter negociações mais previsíveis nos preços, e viabilizar alternativas para que os planos de saúde possam alcançar um número maior de usuários, que hoje não

são contemplados pelos planos de saúde. E para se oferecer novos atrativos no âmbito da negociação e da previsibilidade, é necessário ter uma gestão da assistência, com definição de protocolos e padrões, para viabilizar o segmento. Outro ponto importante é uma integração maior dos hospitais com os planos de saúde em ações de prevenção, o que evitaria custos elevados, que nem sempre são possíveis ser suportados pela cadeia de saúde. E é preciso ampliar o mercado para não haver dificuldade da viabilização dos investimentos anunciado. Essa superlotação de hoje já sinaliza uma certa segurança de ocupação nos hospitais que serão ampliados. De qualquer forma, o aumento de capacidade de leitos será bem superior a essa demanda reprimida. Serão necessárias inovações na questão da oferta, até para atrair novos players de mercado. FH: No meio da crise econômica que estamos vivendo, o Brasil tem mostrado que sai com poucos arranhões e ainda mais fortalecido no cenário econômico mundial. Dentro desse contexto, como podemos ver o mercado de saúde, ele está blindado? E no Brasil? Matos: A crise trouxe para o Brasil algumas dificuldades, no final do ano passado e início desse ano, mas realmente não tivemos um susto tão grande como as economias desenvolvidas tiveram. No setor de saúde, esse impacto foi pouco acentuado. Isso porque a saúde não é um setor impactado por crises econômicas até porque a demanda não depende da vontade do paciente, e dependendo das circunstâncias, ela pode até aprofundar, tanto por

causa do estresse que a incerteza traz ou até por temor de perda do emprego e, consequentemente, perda do benefício saúde, que faz com que as pessoas busquem garantir a assistência que têm direito, aumentando assim o uso dos serviços de saúde. O setor é menos afetado, certamente. FH: A sustentabilidade do sistema de saúde é um tema recorrente dentro do setor. O modelo atual de remuneração de médicos e de serviços prestados é sempre questionado. Sempre se fala que o modelo atual de saúde está centrado em doença. Ganha mais quem atende mais e quem gera mais ônus para o sistema de saúde, com exames, adoção de medicamentos e uso de tecnologias. No entanto, cada vez mais pessoas utilizam os serviços de saúde, que continua com os mesmos recursos de financiamento. Para realmente ser sustentável, o que seria necessário mudar nesse modelo? Matos: Vejo que o custo da assistência médica está cada dia mais alto. E à medida que está mais alto há em decorrência disso uma dificuldade maior de viabilização. As operadoras terão dificuldades de agregar novos custos, até porque não conseguem repassar isso a seus clientes finais. Esse cenário impõe a necessidade de administrar melhor internamente o recurso usado na assistência. Um caminho é a adoção de padrões e protocolos e a inserção do corpo médico na gestão, para que sejam usados os recursos adequados de forma a se ter melhor qualidade da atenção, mas com equilíbrio, para que não onere de forma desnecessária o sistema de saúde. É preciso cuidar para dar atendimento de qualidade, mas com racionalização dos recursos. Um princí-

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Entrevista

pio de gestão fundamental para viabilizar a operação e garantir a sustentabilidade. O modelo atual de remuneração acaba influenciando o custo. Acho que é necessário buscar uma equação que não premie o uso fácil, o uso evitável dos recursos e se adotar um o modelo que possa aguçar uma previsibilidade de valor das contas, com mais padronização. Isso é uma gestão mais especializada, com a inserção do médico, com previsibilidade, e que vem dosar de forma muito adequada o uso da tecnologia. FH: Muito se fala do impacto da incorporação das novas tecnologias na sustentabilidade do setor de saúde. Medicamentos mais elaborados, equipamentos mais complexos e exames mais caros são apontados como um fator de grande ônus para o setor de saúde. Qual o melhor caminho para equilibrar as contas nesse sentido? Como ter novas tecnologias como aliada na sustentabilidade financeira das instituições de saúde? Matos: Eu acho que essa é uma questão fundamental. Precisamos entender um pouco mais sobre operações que existem dentro do processo da assistência médica. Não devemos ter a restrição da tecnologia pela restrição. O melhor caminho seria a inserção do corpo médico na gestão, para se decidir pelo uso da tecnologia com base em evidências médicas. Fatores outros como necessidade de viabilizar o investimento, aumento da receita promovida por uma remuneração fee for service ou ainda a ausência de protocolos ou de evidências médicas, que deixam a organização desprotegida daquilo que é um gabarito do que é uma boa assistência médica, tornam a opção pela tecnologia inadequada. Eu defendo uma organização maior do processo de assistência médica, que ao mesmo tempo que garanta a melhor qualidade da atenção, garanta também um recurso bem utilizado. Dessa forma tem-se investimentos de tecnologia respaldados pelas orientações da boa prática médica. A tecnologia é necessária, mas é preciso atenção nesses investimentos, até porque as inovações nesse sentido são muito rápidas. Se eu não tiver cuidado em receber a tecnologia e usá-la da forma mais adequada possível em favor da melhor qualidade da atenção, pode estar custando muito caro para quem compra o serviço. Há um inf lacionamento cada vez maior por conta disso. Existe uma inf lação médica cada vez maior, mas ao mesmo tempo tenho um consumidor que não tem condições às vezes de responder a esse custo maior. E de novo, preciso de uma gestão especia-

lizada que consiga ter a tecnologia sem aumentar tanto o custo da assistência. FH: O senhor falou bastante em um novo modelo de gestão, que envolva um conceito mais amplo. Não a gestão do hospital ou a gestão da operadora, mas sim a gestão de saúde. O que é necessário ser feito para se alcançar esse padrão de gestão? Matos: Nesse modelo a operadora tem a clareza do que é sua população de usuários, e quais são os seus indicadores de utilização para fazer a boa resposta assistencial. As operadoras precisam evoluir no sentido de compreender melhor os perfis de sua população. De outro lado, os hospitais têm que compreender uma gestão clínica fundamentada nas indicações, na medicina baseada em evidências. Quando conversamos com médicos percebemos o quanto deixase de atender essa fundamentação científica. Uma vez que o hospital não pratica, deixa de usufruir da melhor medicina, e se não está praticando a melhor medicina, deve estar gastando muito de forma desnecessária. O processo exige uma integração de todos que operam esse processo de prestação de serviço. E a área médica é vital nesse processo. FH: Nesse modelo, como ficaria a relação entre operadoras e hospitais. Os hospitais reclamam dos valores pagos pelas operadoras de saúde para os serviços prestados, mas também dependem das operadoras para conseguir clientes. As operadoras reclamam dos altos custos e da falta de transparência nas cobranças, além da limitação dos reajustes dos planos. No entanto, continuam a divulgar bons resultados e continuam a anunciar investimentos. Essa relação é mesmo insustentável? O que precisa avançar nessa relação? Matos: Eu acho que é uma evolução do processo de gestão, ela não se resume a uma gestão interna de um lado ou de outro. A gestão de saúde seria o clímax do entendimento entre eles, e vem em decorrência disso uma série de questões resolvidas. É uma cadeia, um precisa do outro. Há uma necessidade clara dessa integração. A gestão dessa integração ainda é muito pobre e termina sendo uma vertente de conf litos. De um lado, alguém cuida de saúde, de outro alguém cuida de doença. E ainda há um modelo de remuneração, cujo fundamento conceitual ainda é falho. FH: O médico é quem está centro do sistema de

saúde atual. No fim é ele quem decide por um tratamento, por um procedimento, seja no hospital ou no consultório. Dentro do modelo atual de gestão das insituições, o senhor acredita que há essa preocupação por envolvimento do profissional médico? Matos: Há uma compreensão do quanto o médico seria vital nessa lógica de gestão. Porém, só essa compreensão não consegue fazer com que a integração ocorra. Primeiro porque historicamente o corpo médico veio como uma entidade mais independente. A relação funcional não é uma relação de um servidor, é uma relação de profissional autonômo, nesse sentido cria-se a entidade de alguém autônomo para a ação médica. Acho que ainda existe o que evoluir na dimensão do que é uma gestão mais especializada nos dias de hoje, até para quem dirige o hospital. Ainda não há um desenvolvimento de competência para fazer uma inserção da questão da gestão médica. FH: O senhor acredita que por pressão dos desafios que se apresentam, como o envelhecimento da população e aumento dos custos assistenciais, haverá uma mudança de gestão no setor? Matos: Os estímulos haverão. Há investimentos de vulto que precisam ter um equilíbrio para ver se essa demanda está compatível com o aumento da capacidade que será instalada. E certamente só com uma maior profissinalização da gestão esses investimentos torna-se-ão viáveis. FH: Ações de promoção à saúde são fundamentais como caminho de sustentabilidade do setor. Que impacto isso pode trazer para o setor? Matos: Quando se pensa em todo setor de saúde, há vertentes importantes a serem contempladas, independente de ser hospital ou operadora. Temos uma população que está envelhecendo e temos mudanças que vão desde comportamento do consumidor, mudanças da pirâmide epidemiológica, demográfica, e é necessário compreender uma gestão mais especializada. E isso passa por uso racional dos recursos, inserção do corpo médico e ações de prevenção e promoção à saúde. São todos ingredientes. Agora o que promove a melhor equação é o que equilibra qualidade e custo. Ainda não há um movimento linear de todos esses agentes, acho que existe uma questão terrível que é a busca por resultados imediatos e essas questões pedem ações de longo prazo.

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Raio - X

Souleyman e de luca, do 9 de Julho: Amadurecimento da Governça Corporativa garante sucesso nos resultados

Gestão estrutu Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Foto: Ricardo Benichio

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O Hospital Nove de Julho, de São Paulo, tem uma meta muito clara: protagonizar no cenário de melhores hospitais do Brasil. Para isso, a direção da instituição alinha suas estratégias tendo a governança corporativa como peça-chave para o sucesso de suas ações. Antes da aquisição do hospital pelo grupo Esho, em 2007, o hospital já adotava o modelo de governança, mas tendo os membros da família controladora como maiores integrantes do Conselho de Administração. À medida que a gestão foi sendo profissionalizada, foi havendo uma maior heterogeneidade entre familiares e consultores de mercado. Finalmente, depois da aquisição, houve um amadurecimento do modelo, com membros do grupo Esho integrando o Conselho de Administração e defendendo os interesses dos investidores. “Sempre houve um interesse muito grande por parte do investidor [Edson de Godoy Bueno, principal acionista do grupo Amilpar] em aprofundar os investimentos no mercado paulistano e o Hospital Nove de Julho era o alvo, pela reverência de sua história”, aponta o presidente do Conselho de Administração, Charles Souleyman. A gestão do hospital foi profissionalizada antes mesmo da aquisição. O superintendente Luiz de Luca, engenheiro civil de formação e tendo uma carreira executiva na indústria, foi contratado um ano antes da compra do hospital, com a missão de deixar a casa em ordem para a realização do negócio, e claro, manter os bons resultados da instituição. “Trazer um executivo de mercado para dentro do hospital foi o que fez a diferença para o lado empresarial da instituição. Com isso conseguimos equilibrar as estratégias dos investidores, a operação da instituição e a qualidade assistencial, que sempre foi um dos pontos fortes do hospital”, avalia Souleyman. Para garantir a eficiência da operação hospitalar, o Nove de Julho tem a direção clínica como a terceira vertente do modelo de governança corporativa. Sob responsabilidade do médico Camilo Helito Neto, a gestão assistencial do hospital, tem foco em resolutividade e em qualidade do atendimento e do corpo clínico. “Cada uma das vertentes atua de modo interdenpendente. Há um entendimento muito grande entre as partes para o alcance das metas e para a execução das ações. Dessa forma, temos uma gestão realmente eficiente, que contempla todas as áreas do hospital”, salienta o superintendente da instituição, Luiz de Luca.

Com um modelo de governança corporativa amadurecido, o Hospital Nove de Julho, de São Paulo, alia os interesses dos investidores à modernização do setor hospitalar. E tem metas audaciosas

uturada

Projetos

Para alcançar o meta de colocar o Nove de Julho no cenário de hospitais referência de todo país, a direção da instituição já estruturou os projetos de ampliação e investimentos que deem fôlego para essa empreitada. Com um espaço limitado, o primeiro passo foi a compra de um flat e de um terreno próximos à instituição. O edifício do flat será destinado ao abrigo dos centros de referência do hospital, que irá concentrar atendimento ambulatorial em seis centros de especialidades: medicina do esporte, rim, fluxo do trauma, gastroenterologia, cardiologia e oncologia. Com a transferência dos centros de especialidade, o hospital terá condições de abrir 50 novos leitos. No terreno ao lado, será construída uma torre, que abrigará 120 apartamentos, mais centro cirúrgico e UTI. Com as obras e os investimentos, o Hospital terá estrutura para alcançar a capacidade de até 400 leitos. “Vamos abrir mais leitos à medida que houver demanda para tal. Teremos toda a estrutura pronta, o que nos dará agilidade na abertura desses leitos”, aponta o presidente do conselho de administração, Charles Souleyman. Para a construção da nova torre, o hospital está pleiteando um financiamento junto ao BNDES da ordem de R$ 70 a R$ 80 milhões. A proposta está em fase de análise e aprovação.

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Raio - X Com recursos próprios, a instituição ainda está investindo R$ 12 milhões na reforma dos atuais 236 leitos, na construção da UTI pediátrica, que terá 10 leitos e ainda no centro médico. “Estamos investindo também em hotelaria. Nosso primeiro passo é focar naquilo que tem impacto direto na percepção dos nossos clientes, tanto em conforto como em atendimento”, aponta o executivo. Outra meta do hospital é tornar-se referência em atendimento de emergência. Para isso, haverá uma ampliação do espaço, que chegará a 1,5 mil metros quadrados e investimentos em recursos tecnológicos e de gestão. “Foco em atendimento de emergência demanda muita eficiência da gestão, pois não é uma área em que é possível planejar os acontecimentos e os custos”, salienta. Dentro do projeto de modernizar o pronto-atendimento, a direção irá investir em tecnologia de rastreabilidade por meio de radiofrequência. A ideia é que assim que adentre o hospital, o paciente receba um pager, e com isso ele pode ser monitorado dentro da instituição. Depois da triagem, ele poderá circular pela área do hospital e quando chegar a sua vez de ser atendido, o pager será acionado, como acontece em alguns restaurantes. Além do conforto do paciente, o sistema também permitirá o monitoramento do atendimento de cada paciente. Dessa forma, num grande monitor será possível saber quem está dentro do tempo de espera estimado ou quem já ultrapassou, o que permitirá mais agilidade. “Tivemos que buscar modelos de tecnologia de outros mercados, como o de logística e de restaurantes, para criar um novo produto em saúde. E é dessa forma que vamos modernizando o setor”, conclui Saleyman.

Hospital nove de julho Com a meta de figurar entre os principais hospitais do país, o Hospital Nove de Julho planeja a ampliação de sua unidade, que aumentará a capacidade da instituição para até 400 leitos.

SERVIÇOS Faturamento Data de inauguração Número de leitos

NÚMEROS R$ 20 milhões/mês 09 de julho de 1955 210

Número de Leitos de UTI

Número de salas cirúrgicas

Número de Funcionários

1500

Número de Médicos

3800

Atendimentos no Pronto-Socorro Cirurgias Exames de diagnóstico Internações / mês Investimentos até 2010

7.600/mês 860/mês 66 mil/mês 1350 R$ 40 milhões

Fonte: Hospital Nove de Julho

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Artigo

Inteligência empresarial Foto: Ricardo Benichio

auxilia implantação de protocolos

Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)

A utilização de protocolos assistenciais é uma prática crescente nos hospitais. A adoção desse tipo de procedimento contribui para a melhoria contínua do atendimento ao paciente, além de se constituir numa ferramenta de apoio à atuação do médico e da equipe multiprofissional, com base em evidências científicas. Além dos protocolos desenvolvidos pela própria instituição, o hospital pode aderir a iniciativas de órgãos do setor, tanto no País quanto no exterior. É o caso da Campanha Protegendo 5 Milhões de Vidas, que conta com a adesão de mais de 80 hospitais brasileiros. Como deve ser de conhecimento de muitos leitores, trata-se de uma iniciativa voluntária para proteger os pacientes de incidentes e danos causados na assistência, criada pelo Institute for Healthcare Improvement (IHI, EUA). O objetivo da Campanha é promover a parceria entre as instituições hospitalares de todo o mundo, que trabalham com foco na segurança do paciente. Para guiar a atividade nos hospitais, foi criado um grupo de protocolos que, quando executados conjuntamente, resultam em melhor prognóstico. Esses protocolos tratam de temas diversos, desde o Time de Resposta Rápida (TRR) até eventos adversos causados por medicamentos, passando pela alta administração e pelas complicações cirúrgicas. Para otimizar sua implantação e monitorar seus resultados, alguns hospitais vêm utilizando a inteligência empresarial, ou Business Intelligence (BI), que se aplica perfeitamente à prática dos protocolos assistenciais, num passo adiante em relação à pura e simples representação de indicadores financeiros e de produção e estatísticas. A ferramenta, que auxilia nas tomadas de decisões estratégicas dos gestores quanto à evolução dos processos e a produtividade de cada área, pode inclusive se apresentar como um módulo do sistema de gestão do seu hospital. É justamente aí que se encontra a novidade: unir as funcionalidades de um sistema de BI às particularidades de um protocolo como os que fazem parte da Campanha Protegendo 5 Milhões de Vidas. Para operar esse sistema com eficiência e eficácia, é preciso um time com expertise em Tecnologia da Informação (TI) e amplo conhecimento das atividades e dos f luxos da empresa. O desafio é customizar a ferramenta, de preferência com a participação dos gestores de cada uma das áreas, que passam a ser consideradas unidades de negócio – Pronto-Socorro, UTI, Centro Cirúrgico, Unidades de Internação, Hemodinâmica e outras, cada uma com seu painel ou portal específico, destacando os dados mais relevantes e o seguimento às metas preestabelecidas. O BI ajuda a consolidar, organizar, compartilhar e monitorar as informações de produção, de forma que o gestor tenha, na tela de abertura de seu computador, se assim quiser, e em tempo real, dados de diversos setores do hospital, além de sua própria área. No que diz respeito à Campanha 5 Milhões de Vida, o BI pode apresentar um retrato fiel dos números relacionados à aplicação dos protocolos – quantas ocorrências adversas foram relatadas, qual a adesão dos médicos, quanto tempo é necessário para acionar o Time de Resposta Rápida, entre outros. Dessa forma, propicia-se a criação de um diferencial competitivo, antecipando a tomada de decisões e diminuindo significativamente os riscos envolvidos nos processos decisórios. Além desta aplicação, o BI também pode contribuir para o acompanhamento e aprimoramento de outras atividades do hospital, como o Plano Diretor de Medicina. É possível recuperar as informações de interesse estratégico para a instituição, tratá-las da forma adequada e transformá-las em conhecimento a ser partilhado por todos. Comprovamos na prática esta fantástica experiência.

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Pedro Fazio

Último post: Mais segurança na contratação de planos de saúde Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Roberto Latini

Último post: Quando os Agentes se Encontram Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária.

Luisa Woge

Último post: Aquisições no mercado farmacêutico: o que esperar? Luisa Woge é analista de pesquisa do grupo de Saúde da Frost & Sullivan, baseadas em São Paulo. Sua atividade inclue monitorar e pesquisar a indústria brasileira de saúde, desenvolver publicações, identificar as novas tendências e oportunidades e negócios.

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As 10 mais clicadas 6 7 8 9 10

"Preço na rede privada é quatro vezes maior que no SUS"

Usuários da Avimed serão beneficiados

Panarello é vendida para grupo alemão

Negociações acirradas na saúde

Família Auriemo sai da Dasa com R$ 216 milhões

Fleury anuncia nova aquisição

Direito de aposentadoria especial por insalubridade

Unimed-BH inaugura unidade mista de saúde

Medial pode fazer novas aquisições até o final do ano

Planos Alternativos: um novo nicho de mercado?

Webcast Entrevista Omint quer ser a melhor empresa de promoção à saúde O gerente médico da empresa, Caio Soares, comentou os investimentos da operadora em parcerias com academias de ginástica, centro de terapias alternativas e estética. Agora a Omint planeja lançar um novo programa de promoção à saúde. Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

João Carlos Bross

Último post: O saber sempre é válido; um benefício apenas quando aplicado. João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura.

Ildo Meyer

Hospitais públicos podem ter sistema de gestão alterado

Último post: O que matou Michael Jackson? Ildo Meyer

O senador Valter Pereira (PMDB-MS) disse que o Senado precisa apoiar a proposta de mudança do sistema de gestão dos hospitais públicos, encaminhada pelo ministro da Saúde, José Gomes Temporão. A proposta é criar uma fundação estatal que permitiria aos gestores dos 5 mil hospitais públicos vinculados ao SUS melhorar a eficiência no atendimento, modernizando o modelo de gestão, entre outros.

Glauco Michelotti

Último post: Ancora Imparo Glauco Michelotti é CEO do Grupo BEM, é formado em Matemática com MBA em Mercados de Capitais

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política Foto: Snapvillage

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8/6/09 5:29:36 PM

Resultado da enquete Hospital Tarcísio Maia tem repasse do SUS ampliado

O Hospital Regional Tarcísio Maia (HRTM), no Rio Grande do Norte, passará a receber recursos superiores aos que eram repassados pelo SUS para os leitos de sua Unidade de Tratamento Intensivo. A medida reclassifica os leitos existentes no hospital e cadastra mais cinco, assim eles deixam de ser mantidos somente com recursos do Estado e passam a receber verba do Sistema Único de Saúde. Com a reclassificação dos leitos, o valor pago por cada um passa de R$ 180 para R$ 380, o que totaliza uma verba mensal de mais de R$100 mil. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

Gastos com hospitais podem integrar o piso da saúde A Comissão Mista de Orçamento aprovou a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) que vai orientar a elaboração do Orçamento de 2010. O relator, deputado Wellington Roberto (PR-PB), alterou seu parecer para retirar o dispositivo que permitia que as despesas com hospitais ligados a universidades federais, até o limite de R$ 480 milhões, fossem computadas como "ações e serviços públicos de saúde". Caso essa redação prevalecesse, os gastos com os hospitais, hoje no orçamento da Educação, passariam a integrar o piso da saúde previsto na Emenda Constitucional 29, de 2000. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Últimas notícias

Depois da OMS ter registrado mais de 700 mortes causadas pela influenza A (H1N1) em todo o mundo, o Ministério da Saúde tenta adaptar as unidades de saúde pública aos rápidos avanços da nova gripe no País. A nova recomendação do ministério aos estados e municípios é de que separem na emergência de hospitais pacientes com sintomas de gripe e outros problemas respiratórios dos demais atendimentos. Outra nova medida é a possibilidade do ministério adotar um

critério em conjunto com outros países, começando com os membros do Mercosul. A intenção é calcular a letalidade da nova gripe em união com nações vizinhas. De acordo com o resultado da enquete desenvolvida pelo portal Saúde Business Web, 44,4% acreditam que a disseminação da gripe suína não pode mais ser contida e, 42,5% apostam que evitar viajar para países em situação de emergência pode ajudar a conter novas contaminações.

No ar

Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete Qual é a sua opinião sobre as novas regras para os planos coletivos, estipuladas pela ANS? m Prejudicam as operadoras menores, além de afetar as contas dos planos de saúde m A limitação dos reajustes a dois por ano, feito pela ANS, vai tornar a negociação mais difícil m As novas regras trazem benefícios

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8/6/09 5:30:31 PM

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Discussão interminável

Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

Opiniões Confira os quatro artigos mais lidos do mês

TI e Saúde: uma relação cada vez mais estreita

O consultor sênior Guilherme Duarte fala da importância da integração de dados nos sistemas de saúde pública para assegurar informações sobre pacientes

Arquitetura Baseada em Evidência num período de crise

A isenção de impostos para equipamentos hospitalares sem similar nacional tem se tornado um grande desafio para o setor da saúde. No último dia 17 de junho o PLS nº. 81/2009, que tramita no Senado Federal e visa a isenção dos impostos de Importação (II) e sobre Produtos Industrializados (IPI), recebeu parecer favorável da Comissão de Assuntos Sociais (CAS). Agora a matéria segue para a Comissão de Assuntos Econômicos (CAE). Conforme o PLS 81/2009, os Ministérios da Saúde e da Fazenda serão responsáveis por compor a lista dos equipamentos e materiais hospitalares a receber isenção de impostos. A Secex (Secretaria de Comércio Exterior) e a Decex (Departamento de Operações de Comércio Exterior) são os responsáveis por decidir sobre a existência ou não de similar nacional. A questão é que, segundo o consultor da Abimed (Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares), Cláudio Marques, às vezes uma entidade filantrópica quer importar, por exemplo, uma ressonância magnética e tem a renúncia do pagamento de impostos negada por ter um fabricante nacional. "Existe um produto fabricado no Brasil, porém não com a mesma performance dos importados e com justa razão o Decex manda consultar a Abimo.

A base para essa decisão é perguntar à entidade que congrega os fabricantes locais se eles fabricam produto similar. Não há uma discussão técnica sobre o assunto", explica. Mas o problema vai além. Atualmente, de acordo com o consultor, o Ministério da Saúde tem se queixado de que o dinheiro para o SUS não é suficiente, e por outro lado existe a luta forte para impedir que os produtos importados venham para o Brasil. "Eu não tenho dúvidas de que com a melhoria dos diagnósticos e tratamentos, o que somente é possível por meio do uso de equipamentos tecnologicamente mais avançados, teremos uma redução das despesas com internações, cirurgias e tratamentos. Além disso, podemos enriquecer nosso campo tecnológico. E o paciente seria o principal beneficiado. Não há porque brecar estes equipamentos". Na visão de Marques, se o equipamento importado for bem utilizado ele reduzirá o custo da saúde no país, assim sobraria mais verba para o SUS. Para tentar resolver o problema, Marques sugere ocorrendo impasse sobre a existência de produto similar, uma análise técnica com a participação da Anvisa, um corpo técnico de engenheiros clínicos, entre outros considerado por ele pessoas capazes de analisar produtos para aplicação técnica e médica.

“Requisitos legais, culturais e financeiros definem os limites de flexibilidade neste processo de tomada de decisão”, diz Debajyoti Pati

A boa saúde também depende da certificação dos eletromédicos

Em artigo, o presidente da NCC Certificações, Marco Roque, alerta para a necessidade da certificação dos eletromédicos

O papel do Gestor Hospitalar no mercado

Em artigo, a biomédica Valéria Vieira comenta a importância do Gestor Hospitalar na administração dos centros de saúde Foto: Snapvillage

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

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8/6/09 5:31:57 PM

Calendário

* Datas sujeitas a alterações

Saiba mais: www.saudebusinessweb.com.br /agenda

Mês | Agosto Curso Como Administrar o Consultório Médico

Curso Auditoria de Contas Hospitalares

16o. Congresso Brasileiro de Fonoaudiologia

2 a 30 de setembro

14 a 15 de setembro

24 a 27 de setembro

Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde

Local: São Paulo - SP

Local: Convention Center – Campos do Jordão – SP

http://www.ics.med.br

http://www.escepti.com.br

http://www.sbfa.org.br/fono2008/

Como Implantar o Controle da Iinfecção no Dia-a-Dia Clínico 5 a 12 de setembro Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde http://www.ics.med.br

VIII Jornada de Nutrição 12 de setembro Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

IX Encontro de Hérnias na Parede Abdominal

I Curso de Rinologia Funcional para Cirurgia Plástica

16 a 25 de setembro

25 a 26 de setembro

Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libânes

Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes

http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

II Simpósio de Reprocessamento de Produtos de Uso Médico - Nordeste 22 de setembro Local: Anfiteatro Prof. Alfredo Thomé Britto da Faculdade de Medicina da Bahia da UFBA - Largo do Terreiro http://vqindustrial.blogspot.com/

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8/7/09 10:10:18 AM

Melhores Práticas

Como os pulmões Foto: Divulgação

envelhecem? Dr. Daniel Deheinzelin, Pneumologista do Núcleo Avançado do Tórax do HSL

Entender como os pulmões se desenvolvem e, sobretudo, como envelhecem é fundamental para entender a saúde e a doença. Para exercer suas funções, é necessário que o ar entre e saia dos pulmões com a maior rapidez possível, ou seja, que o fluxo de ar seja o maior possível. Esta medida de fluxo pode ser obtida durante um teste de espirometria (prova de função pulmonar) e é conhecida como volume expiratório forçado em 1 segundo (VEF1), ou seja, quanto ar expelimos em um segundo numa expiração forçada. Com o envelhecimento este fluxo tende a cair. Para responder como os pulmões envelhecem, Kohansal e colaboradores utilizaram dados obtidos na cidade de Framingham, nos Estados Unidos, onde pessoas sadias foram monitoradas durante 23 anos, realizando testes de espirometria a cada quatro anos. Foram incluídas 4391 pessoas de ambos os sexos, com idades que variaram de 13 a 71 anos. É o maior estudo desta natureza já realizado e com o maior tempo de seguimento. Nos homens não fumantes o máximo valor de VEF1 ocorre por volta de 23 anos e a partir daí começa a cair, com uma perda média de 20 ml ao ano. Se considerarmos que o valor máximo médio verificado foi de 3700 ml, em 50 anos um homem não fumante terá perdido cerca de 1 litro de capacidade ou 27% do valor inicial. Nas mulheres não fumantes não se observou um pico e dos 20 aos 40 anos a função ficou estável. A partir daí, a perda é um pouco menor do que a dos homens, de 17,5 ml ao ano. Para quem tem no início um valor médio de 2700 ml, esta perda representa, em 50 anos, 570 ml ou 20 % do valor inicial. Entre os participantes, 754 pessoas eram fumantes inicialmente e persistiram fumando durante todo o estudo. Nestas pessoas a perda de função foi de 38 ml ao ano para homens e 24 ml ao ano para mulheres. Esta diferença em relação aos não fumantes dá uma dimensão do impacto do fumo. Em 50 anos os homens terão perdido 50 % de sua capacidade respiratória e as mulheres 45%. A Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica (DPOC) - que abrange os diagnósticos de bronquite e enfisema - é diagnosticada quando o volume expiratório forçado do primeiro segundo fica abaixo de 80% do predito, considerando a idade, o sexo e a altura da pessoa. Um terço (33%) dos homens fumantes e um quarto (24,2%) das mulheres foram diagnosticados como DPOC durante o estudo, comparados com 7% dos homens não fumantes e 5% das mulheres que nunca fumaram. Portanto quem fuma tem cinco vezes mais chance de ter DPOC do que quem não fuma. O estudo vai além. Da população inicial, 1924 eram fumantes no início do estudo e pararam no decorrer. As curvas de perda de função só são semelhantes aos de não fumantes se a pessoa parar antes dos 30 anos. A partir desta idade a curva de declínio é maior se o fumante para entre os 30 e os 40anos e é maior ainda se para após os 40 anos. Muito importante, o estudo mostra que se a pessoa parar de fumar, a perda de função pulmonar será sempre menor do que a daqueles que persistem fumando Podemos concluir que fumar acelera significativamente o envelhecimento dos pulmões. Mais ainda, é possível dizer que parar de fumar a qualquer tempo reduz esta aceleração. O ideal é que os jovens que fumam parem antes dos 30 anos, por que só assim a perda de função será comparável a de quem nunca fumou. Neste sentido, a proibição de fumo em bares e outros ambientes públicos se vierem acompanhada da redução de fumantes é muito bem-vinda. Todo e qualquer esforço no sentido de evitar que jovens comecem a fumar e de que os fumantes parem são as medidas de maior impacto econômico para melhorar a saúde que existem. Referência Kohansal R, Martinez-Camblor P, Agustí A, Buist AS, Mannino DM, Soriano JB.The natural history of chronic airflow obstruction revisited: an analysis of the framingham offspring cohort. Am J Respir Crit Care Med. 2009 Jul 1;180 (1):3-10.

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8/7/09 4:16:39 PM

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8/7/09 9:50:22 AM

Panorama

o despertar dos Perla Rossetti – editorialsaude@itmidia.com.br

Um ano após a criação do Complexo Industrial da Saúde, a convergência do setor público e privado financia primeiros projetos de inovação tecnológica na área médico-hospitalar. Mas o atraso na mentalidade empresarial brasileira e morosidade governamental travam processos que beneficiariam o setor

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gigantes

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8/6/09 1:49:15 PM

Panorama

ECONOMIA DA SAÚDE BRASILEIRA • Representa 8% do PIB • Movimenta R$ 160 bilhões/ano • Emprega cerca de 10% da população • Mercado farmacêutico chega a R$ 28 bilhões • Faturamento dos produtos médicos alcança R$ 8 bilhões • O governo representa quase 50% do mercado de equipamentos; mais de 90% em vacinas; e cerca de 25% de medicamentos • Os gastos públicos e privados com bens industriais está próximo de 25%: cerca de R$ 40 bilhões. Fonte: Ministério da Saúde

Composição do Grupo Executivo do Complexo Industrial da Saúde (Gecis): • Min. Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC); • Min. Ciência e Tecnologia (MCT); • Min. Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG); • Min. Fazenda (MF); • Min. Relações Exteriores (MRE); • Casa Civil da Presidência da República; • Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA); • Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz); • Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); • Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi); • Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI); • Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro); • Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

Lançado no ano passado para incentivar a produção nacional e reduzir o déficit da balança comercial em medicamentos, equipamentos e insumos do País, de US$ 8 bilhões para US$ 4,4 bi até 2013, o Complexo Industrial da Saúde, um das ações do PAC da Saúde, ainda está longe de alcançar seu objetivo. Porém, completa um ano com o mérito de unir as esferas pública e privada, promovendo a revisão de modelos de financiamento. A mudança é positiva para o setor que no Brasil representa 8% do Produto Interno Bruto (PIB), ao movimentar R$ 160 bilhões anualmente, e empregar cerca de 10% da população brasileira ativa. Segundo um levantamento da consultoria americana IMS Health Market Prognosis, os negócios globais em saúde devem aumentar em 3,5% em 2009, sendo que no Brasil registrará um incremento de 8%. Nesse contexto, insere-se o mercado farmacêutico igualmente promissor, pois sozinho faz circular R$ 28 bilhões por ano. Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o ministro José Gomes Temporão garantiu que além da definição dos medicamentos estratégicos para o Sistema Único de Saúde (SUS), outras medidas foram encaminhadas, nos últimos 12 meses, contemplando também os insumos e equipamentos médicos. Entre elas, estão acordos para parcerias de desenvolvimento e a portaria GM/MS 3031/08, em que o ministro determina que os laboratórios do governo devem dar preferência às empresas que produzem matérias-primas no Brasil. “Os acordos confirmam o potencial vasto e ainda pouco explorado que o Brasil tem de atrair mais investimentos na área de saúde”. Embora não detalhe ações específicas para equipamentos e insumos, Temporão afirma que a iniciativa qualifica os laboratórios públicos em gestão e produção tecnológica, com investimentos em torno de R$ 400 milhões, entre 2003 e 2009, além de recursos pontuais de órgãos estaduais, por meio de convênios ou projetos. Em 2008, o governo disponibilizou R$ 900 milhões da regulamentação da Emenda Constitucional 29, que vincula verbas das três esferas de poder à Saúde. Somado a isso, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) possui uma carteira de R$ 3 bilhões para fomentar o desenvolvimento de todo o setor de saúde, até 2012. Os recursos são provenientes de vários ministérios e vão para o Fundo Nacional de Saúde (FNS)

e BNDES que o encaminha para o Fundo Tecnológico (Funtec), para financiamento das Parcerias Público Privadas (PPPs), por onde os empresários da área médico-hospitalar estão integrando-se ao Complexo Industrial da Saúde. A expectativa para esse ano é alocar R$ 150 milhões em centros de ensaios toxicológicos, pesquisa clínica, inovações em fármacos e medicamentos, desenvolvimento de equipamentos médicos e vacinas. E mais R$ 20 milhões para estudos específicos, por exemplo, de fatores da coagulação sanguínea, segmento orçado em R$ 2,8 milhões. O Ministério da Ciência e Tecnologia também envia verbas para a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), que já aplicou R$ 123 milhões em 45 projetos de laboratórios como o Americano de Farmacoterapia, Eurofarma, Nortec, Teuto, Grinfarma e Lasep, contemplados por meio de editais, chamadas públicas e cartasconvite que unificam os recursos e os redistribuem entre as iniciativas consideradas viáveis no prazo de dois a três anos. “Destes 45, 19 formam uma rede nacional de pesquisa clínica, sendo que cerca de 70% já têm a estrutura física dos centros, falta apenas o estabelecimento de rotinas, treinamento das equipes e de segurança nos padrões internacionais.”, acrescenta a secretária técnica do Fundo Setorial de Saúde da Finep, Maura Ferreira Pacheco. O complexo ainda motivou a cooperação entre Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa), Fiocruz, Inmetro, e os ministérios da Saúde e Indústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior, para qualificar os produtos e equipamentos. “Os laboratórios oficiais e os demais estarão aptos a produzir análises de qualidade para a Anvisa que obedeçam as regras e os padrões internacionais.” Na seara de dificuldades para implementar projetos e financiamentos, Temporão explica que as principais são relacionadas à regulação, foco do Grupo Executivo Intergovernamental (Gecis), constituído por representantes de diversas entidades. “Como a criação de mecanismos que permitam a utilização do poder de compras governamentais e a regulação sanitária. Cabe dizer que os grupos de trabalho específicos já apresentaram várias propostas ao governo federal”. Contudo, as iniciativas ainda estão em fase inicial, e os impactos das ações pró-Complexo serão percebidos a partir de 2010, aponta o ministro. “A economia para o SUS pode atingir cerca de R$ 200 milhões por ano, valor que poderá ser utilizado na ampliação do acesso a medicamen-

Fonte: Ministério da Saúde

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tos. No setor privado, somente nos últimos dois anos participei de lançamentos de novos investimentos que somam mais de R$ 2 bilhões.” Pelo potencial das empreitadas, o presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS), e membro do Gecis, José Carlos Abrahão, diz que o Complexo já é uma realidade e também provoca efeitos de outra ordem na cadeia produtiva medico-hospitalar. “Um projeto dessa magnitude, com a abrangência e envolvimento do setor, como um todo, tem um cunho social significativo para nossa população, com produtos e equipamentos de qualidade e benefícios nos custos.” Nesse sentido, ele defende quão singular é a união e chancela de todos os órgãos e a relação equilibrada com a indústria de vários segmentos da saúde e que o futuro será promissor se adotados critérios sustentáveis. “Não podemos continuar com as políticas de saúde de curto prazo. Sei que é difícil, mas precisamos preparar todo o setor de saúde para que haja a menor interferência política possível ao crescimento e desenvolvimento vivenciado nos últimos tempos”.

Necessidades Na área de equipamentos e produtos médicohospitalares, a estrutura empresarial fragmentada que motivou o Complexo Industrial da Saúde para aprimorar o parque tecnológico nacional, agora enfrenta a dificuldade no pleito de financiamentos do governo e órgãos de pesquisa.

Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), e diretor da Lifemed, Franco Pallamolla explica que, sob o ponto de vista industrial, ainda não foram apresentadas PPPs ou projetos consistentes para fabricação de materiais e insumos médico-hospitalares, apesar de inúmeras negociações. Ele alerta para a falta de qualidade técnica e experiência na formatação dos projetos das empresas, o que prejudica o setor. Além disso, muitas empresas nem chegam a se candidatar aos financiamentos por um problema de miopia empresarial, na opinião do dirigente, já que não se modernizaram e, portanto, encontram dificuldades para elaborar os relatórios, projetos e encontrar ideias realmente inovadoras. “Nos acostumamos a dizer que não havia recursos para incentivo à inovação, mas posso garantir que nos últimos dois anos isso não é verdade. A qualidade dos projetos é que está baixa. Existem muitos de ajuste, que não miram o escopo que se precisa”. Ele justifica a existência dos recursos para o setor lembrando um edital de subvenção – apoio financeiro - da Finep, de 2008, voltada a fármacos, equipamentos e tecnologias aplicados à saúde, incluindo o subsetor de biotecnologia, mas que não teve a verba de R$ 80 milhões aplicada integralmente por falta de bons candidatos. E adianta que, em agosto, o Ministério da Saúde lançará mais um edital do tipo. “Atendendo o desenvolvimento de produtos Foto: Divulgação

Saldo da Balança Comercial Ano

Exportação

Importação

Saldo

Corrente de Comércio

2001

241.857.890

1.522.157.755

-1.280.299.865

1.764.015.645

2002

253.917.686

1.527.619.987

-1.273.702.301

1.781.537.673

2003

280.748.997

1.512.230.888

-1.231.481.891

1.792.979.885

2004

352.619.366

1.785.064.690

-1.432.445.324

2.137.684.056

2005

474.494.467

2.037.156.541

-1.562.662.074

2.511.651.008

2006

622.128.690

2.609.454.734

-1.987.326.044

3.231.583.424

2007

745.671.812

3.515.804.325

-2.770.132.513

4.261.476.137

2008

961.456.476

4.280.213.499

-3.318.757.023

5.241.669.975

Não podemos continuar com as políticas de saúde de curto prazo. Sei que é difícil, mas precisamos preparar todo o setor de saúde para que haja a menor interferência política possível ao crescimento e desenvolvimento José Carlos Abrahão, presidente da CNS

Fonte: MDIC

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8/6/09 1:51:25 PM

Panorama

Com o avanço do Complexo, a economia para o SUS pode atingir cerca de R$ 200 milhões por ano, valor que poderá ser utilizado na ampliação do acesso a medicamentos. No setor privado, somente nos últimos dois anos participei de lançamentos de novos investimentos que somam mais de R$ 2 bilhões José Gomes Temporão, ministro da Saúde Marcello Casal JR/ABr

INSTRUMENTOS E RECURSOS DO COMPLEXO Desafios Diminuir a vulnerabilidade do Sistema Nacional de Saúde

BNDES: Profarma Produção FINAME

Elevar investimentos em inovação

FINEP: subvenção, crédito, capital de risco

MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas

INPI/GIPI ANVISA: gestão da propriedade intelectual

MS/MCT

Aumentar exportações

BNDES: Profarma exportação

INMETRO: programas de certificação e apoio na limitação de barreiras técnicas

APEX/MDIC: promoção comercial

MRE: aco

Atrair produção e centros de P&D de empresas estrangeiras

BNDES: Profarma Produção Profarma P,D&I

APEX/MDIC: promoção comercial

MRE: cooperação internacional

INPI/GIP

Adensar produtiva e fortalecer empresas BNDES PROFARMA: aquisição de equipamentos nacionais

SUFRAMA CBA: desenv. de produtos

ABDI: articulação

SENAI: fo

Fortalecer rede de laboratórios públicos

SUFRAMA/CBA: Rede Fito

INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade intele

MS/MCT: SIBRATEC-Saúde

MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas

Fonte: MDIC

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ão da pro-

para a saúde, sendo todos não fármacos”, frisa, já que um dos pontos controversos do Complexo foi o fato de os primeiros editais de financiamento terem contemplado principalmente o setor de fármacos. Porém, ele garante não haver favorecimento do Ministério da Saúde em detrimento do setor de insumos. “Por questões estratégicas, dinâmica do mercado e grau de desenvolvimento das relações institucionais público e privada, a demanda e os negócios farmacêuticos são superiores, e seus agentes conseguiram concretizar parcerias mais rapidamente. E há também os programas assistenciais do governo, como o de DST/AIDS que é referência mundial, cujos medicamentos são essenciais”. Outra dificuldade dos empresários da área médico-hospitar é a adequação ao trâmite burocrático e legal do BNDES para suas linhas de fomento. “A demanda tem sido pequena, mesmo de quem tem uma boa rota tecnológica de inovação”, aponta Pallamolla. Em sua análise, a questão evidencia um setor altamente fragmentado, com fábricas pequenas e médias produzindo itens de segmentos semelhantes. “Nossa indústria se pulverizou demais em equipamentos e produtos sinérgicos. Debatemos a necessidade de consolidação das empresas para termos mais musculatura empresarial, mesmo com um menor número de players. E o BNDES é um parceiro que nos desafia a levar essa alternativa à mesa”, cmplementa.

Caminhos Maura, da Finep, esclarece que pequenas e grandes empresas podem pleitear os recursos da instituição, sendo que para alguns formatos será necessário convênio com institutos de pesquisa, e em todos é exigido um percentual de contrapartida, variável de acordo com produto e região do país. “Para a próxima chamada de equipamentos, será de 5% para micro, 10% para pequenas, 50% para médias e 100% para as grandes empresas”.

Algumas já conseguiram se beneficiar dos aportes do Finep e BNDES, como a Baumer, Biomex, Dabi Atlante, FK Biotecnologia, Gnatus, Intermed, Magnamed, Olidef cz, TMED e VMI. A técnica da Finep constatou que a maioria dos projetos financiados está no Sudeste, seguindo o centro financeiro do País e a presença maciça de instituições de pesquisa. O que equilibra a distribuição dos recursos é a determinação dos fundos setoriais do governo federal em incentivar 30% das que são do Norte e Nordeste. “Ainda não houve tempo suficiente para avaliar tudo, no entanto não vejo diferença entre os projetos, e sim dificuldades, porque as empresas e os órgãos nessas regiões são menos favorecidos em termos de competência e qualificação de pessoal”. Na contramão dos obstáculos geopolíticos, a pequena TMED, do Recife (PE), vem se beneficiando de ter sido uma empresa incubada em 1994 pelo Sebrae, Finep e Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (Facepe). Atualmente, tem em andamento três projetos para desenvolver monitores e itens eletrônicos de cuidados no leito, sendo que um deles já está na fase de protótipo. Com o estudo mais recente aprovado em julho, os recursos extras que entraram na empresa já serviram para ampliar em 50% o negócio com a contratação de novos colaboradores e os sócios estimam faturamento 50% maior quando os produtos começarem a serem vendidos, daqui três anos. Ao todo, os projetos chegam a R$ 1,3 milhão, não reembolsáveis, e incluem contrapartidas da empresa. “Nos é solicitado 5% do valor total, mas nossos projetos têm superado os 20% tanto financeiramente quanto em dedicação, pelo nível de participação dos profissionais, item que serve de indicador para a avaliação dos financiadores”, ressalta o sócio-diretor Amando Guerra.

Por força das limitações orçamentárias, ele diz que, para crescer, é preciso se aplicar na formatação dos projetos, mas lamenta que não há aportes para as etapas de apresentação ao mercado. “O governo não tem linhas de subvenção para o produto pósprotótipo, para produção fabril, marketing e distribuição e buscar as convencionais do mercado financeiro é muito caro.” Em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, a Olidef cz vive outra realidade. Mesmo com duas plantas e já exportando para 40 países, a companhia pertence ao grupo JP Olidef que recebeu R$ 2,5 milhões do Profarma, do BNDES, e tem R$ 2 milhões da Finep aplicados em três de seus projetos. Os recursos de Finep foram concedidos para inovação dos equipamentos da linha de neonatologia. A empresa não conta com parcerias de institutos de pesquisa e também deve investir em mão-de-obra na ampliação do efetivo, aprimoramento de processos e aquisição de equipamentos, entre outras ações de contrapartida, cujos valores não são divulgados. Para o diretor André Ali Mere, é preciso planejamento para a aprovação das verbas. “Temos buscado os financiamentos porque é importante para o crescimento da empresa e nos estruturamos para montar uma equipe multidisciplinar com pesquisadores e técnicos que sabem escrever os projetos.” A própria Lifemed, da qual Pallamolla é diretor, é uma das poucas companhias que conseguiu preencher todos os pré-requisitos para um suporte que permitisse a construção da nova unidade fabril em Pelotas (RS). A empresa vendeu 20% suas ações ao BNDESPAR, que administra as participações do banco. Embora o aporte tenha sido pleiteado antes do Complexo Industrial, em 2005, e concretizado em 2007, Pallamolla explica que o negócio foi motivado pela Política Industrial, Tecno-

Instrumentos MS/MCT/MF/MPOG/MDIC/ Congresso Nacional: compras governamentais MS/MCT/MF MPOG/MDIC Congresso Nacional: compras governamentais

comercial

MRE: acordos de acesso a mercados emergentes

onal

INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade Intelectual SENAI: formação e treinamento

ão da propriedade intelectual

ANS/MS (CMED): regulação preços ANVISA: regulação sanitária

CAMEX: Regulação Comércio Exterior ANVISA: regulamentação sanitária

MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras goverCADE: defesa da concorrência Regulação Saúde namentais MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras governamentais

revistaFH.com.br -

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8/6/09 1:54:03 PM

Panorama lógica e de Comércio Exterior, na época do ministro Luiz Fernando Furlan. Portanto, hoje a participação do capital público alinha a expansão da Lifemed à proposta do PAC da Saúde. Orçada inicialmente em R$ 38 milhões, a fábrica deve custar até o ano que vem cerca R$ 50 milhões, e terá 20 mil m2 dedicados à produção de cateteres e itens de polímeros transformados.

Estrutura

Embora o parque nacional de equipamentos e produtos ainda não tenha se beneficiado totalmente dos financiamentos para fomento dos negócios, para o presidente da Abimo e diretor da Lifemed, Franco Pallamolla, as primeiras ações do Complexo Industrial já causaram impacto no setor com a constituição do Gecis, coordenado pelo Ministério da Saúde por meio do secretário de Insumos Estratégicos, Ciência e Tecnologia, Reinaldo Guimarães. Com assessoramento de diversas entidades, o Gecis discute gargalos do setor e os equacionamentos possíveis, como o que tem levado o BNDES a redesenhar seus mecanismos de financiamento, agrupados no Programa de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Produtiva Farmacêutica (Profarma), desde 2007, e que chega a 90% do valor de construção, aquisição de móveis, e compra de equipamentos para médias e grandes empresas. Porém, o Profarma ainda está na gaveta, pois só pode liberar financiamentos depois que a gestão dos laboratórios é submetida a uma auditoria. O problema é que até hoje o governo não contratou a empresa para essa tarefa. Ainda assim, Pallamolla ressalta que o Gecis trata a intersetoriedade que envolve a saúde, em diversas esferas públicas e privadas, fazendo convergir às ações, apesar do engessamento da máquina pública. “Há uma certa inércia para ser vencida, porque saímos de um modelo para outro, e são necessários ajustes e tempo. Mas houve mudanças em projetos de lei e as questões estão sendo resolvidas de maneira eficiente”. Foto: Divulgação

Por questões estratégicas, dinâmica do mercado e grau de desenvolvimento das relações institucionais público e privada, a demanda e os negócios farmacêuticos são superiores, e seus agentes conseguiram concretizar parcerias mais rapidamente Franco Pallamolla, presidente da Abimo

Etapas Pallamolla, da Abimo, diz que o Gecis e as entidades estão acelerando as discussões, incluindo problemas como o combate à pandemia de gripe H1N1, em que a entidade colocou a capacidade produtiva nacional do setor a disposição do Ministério da Saúde. A respeito da visão empresarial no mercado médico-hospitalar, ele diz que a perspectiva é favorável, uma vez que não houve perdas como efeito da crise, e o setor até recebeu investimentos internacionais. É o caso, por exemplo, de gigantes como a GE Healthcare que está investindo U$ 50 milhões na construção de uma fábrica em Minas Gerais para a produção de máquinas de raios X e mamografia, e Philips, que iniciou a produção nacional de ressonância magnética, na planta da VMI, em Lagoa Santa (MG). De fato, a área da saúde é uma das que mais crescem no mundo, sendo que o número de fusões e aquisições entre laboratórios quintuplicou esse ano como estratégia para lidar com a falta de inovação, segundo levantamento da consultoria americana IMS Health Market Prognosis. “Nesse sentido, a preocupação é com a desnacionalização do capital das empresas brasileiras. Então, trabalhamos com um cenário múltiplo, de consolidação da indústria nacional e de instigá-las a serem mais inovadoras”, finaliza Pallamolla.

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8/6/09 1:55:34 PM

Projetos financiados com fundos de vários setores COOPERAÇÃO UNIVERSIDADE - EMPRESAS - SAÚDE AÇÕES

VALOR (R$)

Nº PROJETOS

FNS

FUNDOS

TOTAL

CHAMADA PÚBLICA TRANSVERSAL - INOVAÇÃO EM PRODUTOS TERAPÊUTICOS E DIAGNÓSTICOS – 08/2006

31.120.359,21

21.595.776,62

52.716.135,83

CHAMADA PÚBLICA VERTICAL MCT/FINEP/MS FATORES DA COAGULAÇÃO SANGUÍNEA 01/2007

1.285.844,10

1.501.278,28

2.787.122,38

CHAMADA TRANSVERSAL MCT/FINEP/MS/SCTIE/DES - 2008 - EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE USO EM SAÚDE

3.410.344,79

8.200.235,99

11.610.580,78

35.816.548,1

31.297.290,89

67.113.838,99

OUTRAS AÇÕES - SAÚDE AÇÕES

VALOR (R$)

Nº PROJETOS

FNS

FUNDOS

TOTAL

CARTA-CONVITE MCT/FINEP - AÇÃO TRANSVERSAL - TIB BIOTÉRIOS - 05/2007

1.311.099,60

CHAMADA PÚBLICA MCT/FINEP -AÇÃO TRANSVERSAL- TELEMEDICINA - 09/2007

2.866.648,19

CHAMADA PÚBLICA MCT/FINEP/MS/SCTIE/ DECIT - PESQUISA CLÍNICA - 02/2007

5.670.711,00

4.000.000,00

9.670.711,00

CARTA-CONVITE CENTROS DE RECURSOS BIOLÓGICOS - 10/2007

2.300.000,00

CARTA-CONVITE TIB - EQUIVALÊNCIA FARMACÊUTICA - 11/2007

6.030.050,00

ENCOMENDAS TRANSVERSAIS

7.160.031,30

MCT/FINEP/MS/SCTIE/DECIT – CHAMADA TRANSVERSAL 2008 - PESQUISA CLÍNICA

10.019,278,84

6.980.721,16

17.000.000,00

MCT/FINEP/MS/SCTIE/DECIT – CT-SAÚDE e FNS – CENTROS DE TECNOLOGIA CELULAR 2008

5.500.000,00

4.914.204,45

10.414.204,45

21.189.989,84

35.562.754,70

56.752.744,54

Fonte: MDIC

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8/7/09 5:10:54 PM

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8/6/09 5:58:57 PM

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8/6/09 5:59:58 PM

Te c n o l o g i a

Retorno eficiente Renata Faggion – rfaggion@itmidia.com.br

Cada vez mais estratégicas, as ferramentas de TI são essenciais para garantir uma gestão eficiente das instituições de saúde. Saiba como avaliar os resultados desse investimento

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8/6/09 2:10:22 PM

s tão como

Prontuário eletrônico, soluções Wi-Fi, plataformas que conversam entre si e diagnóstico por imagem digitalizado. A lista de soluções de TI não para de crescer. Um estudo realizado pela ABI Research afirma que a só venda dos produtos Wi-Fi para o mercado de saúde deve chegar a US$ 4,9 bilhões até 2014 no mundo todo. E um dos argumentos de venda está na capacidade desses dispositivos ajudarem a cortar custos desnecessários – uma questão importante para a sustentabilidade do setor de saúde. Cortar custos também é a ideia do presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, que anunciou nos primeiros meses do ano um investimento de US$ 20 bilhões para digitalizar os dados médicos existentes e para reformar o sistema de saúde. É isso mesmo, gastar hoje para economizar amanhã. Mas o presidente tem enfrentado vários empasses, como o medo de outros líderes do governo de se fazer um investimento tão alto numa época tão instável da economia. Além das dificuldades da própria instalação do sistema e de se criar uma plataforma que seja comum para todos os EUA. Para Obama, a questão é clara: o investimento é alto porque colherá muitos frutos por muitos anos. Tais questionamentos rondam a cabeça de qualquer gestor quando o assunto é investimento em TI dentro do hospital. As circunstâncias mudaram e se há 10 anos gestores sentiam dificuldade em encontrar provedores que entendessem o dia-a-dia e as necessidades da sua instituição e acabavam criando plataformas próprias, atualmente as ofertas aumentaram. No entanto, muitos executivos ainda sentem dificuldade em realizar um investimento tão alto sem saber exatamente quais resultados virão e como analisá-los. E a pergunta que não quer calar: quando vou recuperar o investimento? Com tantos questionamentos, a implantação de sistemas de TI ainda não alcançou números desejáveis. Dos 7.155 hospitais que existem no Brasil, segundo dados do IBGE em 2005, a estimativa é de que apenas 4% possuam uma plataforma de TI.

gira em torno de 3,5% do faturamento do hospital. “Nos processos estruturados de implantação de ERP hospitalar que acompanhei, o custeio chegou ao máximo de 12% do faturamento do hospital no período mais crítico”, argumenta. Mas a pergunta sobre o prazo para o retorno do investimento não sai da cabeça do gestor. Segundo uma pesquisa realizada no portal Saúde Business Web, 41% dos internautas não acredita que TI é um fator estratégico dentro do setor de saúde. Para o Salu, uma das explicações seria o foco totalmente assistencial que muitos hospitais mantêm. “Nestes casos o board é composto basicamente por profissionais que dão ênfase total ao paciente. Assim, tanto TI como outras áreas de apoio importantíssimas, como RH, suprimentos e finanças, não são convidadas a participar efetivamente da gestão de resultados”, explica o consultor.

Faltam modelos de análise

No caso do Hospital Mãe de Deus, baseado em Porto Alegre, o foco no paciente foi a principal razão do hospital investir tão pesado em tecnologia nos últimos 12 anos. “Nós visualizamos que o futuro apontava para projetos de TI que afetariam a área assistencial. Acredito que acertamos no ponto”, lembra o diretor executivo do Sistema Mãe de Deus, Al-

ceu Alves Silva. O gestor comemora a colheita dos primeiros frutos, depois de investir cerca de R$ 4 milhões em TI desde a implantação do sistema MV de gestão hospitalar em 2007. Com a ajuda da plataforma de TI o hospital é capaz de medir a segurança dos procedimentos médicos e, consequentemente, reduzir os índices de mortalidade, na mesma linha do Institute for Healthcare Improvement.. Nem tudo são flores no histórico de TI do Mãe de Deus. O sistema hoje implantado, que suporta 12 unidades de saúde que pertencem ao grupo, nem sempre fluiu como devia. O hospital começou sua caminhada tecnológica criando um sistema próprio, que funcionou muito bem por um tempo. Mas impedia que o sistema Mãe de Deus deslumbrasse novas possibilidades. Além disso, com a ampliação das unidades e dos colaboradores, o sistema próprio não suportava mais a estrutura. Foi assim que a direção do hospital começou a buscar novas soluções no mercado em 2003. “Não havia muitas opções e elas não eram integradas”, lembra o diretor executivo. Até que uma empresa internacional, sem experiência na área hospitalar no Brasil, ofereceu ao Hospital Mãe de Deus a oportunidade de ser o projeto beta no País. “Topamos a ideia e as coisas iam bem, mas após seis meses a sede da empresa no exterior mandou uma orientação de que a filial brasileira deveria abortar o

Enio Salu, da Escepti:”O custeio de implantação de ERP chega ao máximo de 12% de faturamento”

O custo benefício

Com a experiência de quem já foi CIO do Hospital Sírio Libanês de São Paulo e hoje sócio da Escepti Serviços Empresariais, o consultor especialista em TI Hospitalar, , Ênio Salu, afirma que a principal razão para o baixo número de unidades de saúde que investem em tecnologia é a falta de estrutura administrativa para gerenciar os processos de implantação. “Além disso, as mudanças pela qual a equipe de colaboradores terá que passar na implantação do projeto assusta muitos gestores”, afirma. Para Salu, o valor do investimento na verdade não é o bicho-papão. O custeio de investimento e mais a manutenção

Foto: Divulgação

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8/6/09 2:11:11 PM

Te c n o l o g i a projeto.” Isso significou seis meses desperdiçados e mais um período de procura por um novo recurso de TI. “Voltamos a estaca zero em um mercado que ainda era inexplorado.” A chegada da MV Sistemas em 2007 foi um recomeço que ainda está em crescimento e adaptação. Este ano termina de implantar a solução completa de PACS e RIS da Carestream Health, incluindo digitalização de raio x, mamografia e arquivamento e gerenciamento de todas as imagens. Aliás, Silva acredita que o processo nunca termina. “As empresas de tecnologia começaram a oferecer recursos de TI para todo tipo de atividade. No entanto, o que precisamos agora é de novos modelos de análise dos dados que são oferecidos pelo sistema. Vemos resultados, mas não conseguimos avaliar as estratégias no mesmo nível.” É o caso da marcação de consultas, que para o gestor ainda é um sistema arcaico, pois não é capaz de medir a produtividade de máquinas e equipamentos ultramodernos e que custaram milhares de reais para o hospital. “É possível perceber que a receita cresceu, mas não conseguimos analisar quais elementos foram essenciais para esse resultado. Isso tem muito a ver com cultura de gestão e seus conceitos, e não com a TI”, aponta.

Plano bem realizado significa economia

O Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da

Alceu, do Mãe de Deus:”Precisamos de novos modelos de análise dos dados oferecidos pelo sistema”

Foto: Divulgação

Gama, de Santo André (SP), também aprendeu com seus erros. A unidade possuía uma plataforma de HIS (Hospital Information System) instalado e que foi programado em três fases. No entanto, com um orçamento apertado, a terceira fase do projeto não foi desenvolvida da maneira planejada. Quando o ex-membro do primeiro comitê de Tecnologia da insituição, João Gregório Penido Filho, foi chamado de volta para tentar resolver o problema, descobriu sérias dificuldades operacionais. “Havia problemas de performance e até os licenciamentos não estavam em ordem”, lembra. Foi com essa realidade que a diretoria investiu desde outubro de 2008 cerca de R$ 8 milhões na modernização do parque tecnológico. “Só a aquisição de softwares custou R$ 3 milhões. Ter realizado esse processo de readaptação custou muito mais caro do que ter dado continuidade ao primeiro projeto instalado”, analisa Filho, diretor do atual comitê de TI do Hospital Dr. Christóvão da Gama. Hoje estão envolvidas 16 empresas, entre fornecedores de soluções de TI, de equipamentos e instituições financeiras para o financiamento do projeto. Somente na área de diagnóstico por imagem, a instituição investiu R$ 3,5 milhões, o que envolve a compra de equipamentos como tomografia computadorizada, de raio x, de ultrassom e ainda os sistemas PACS e RIS, todos da Philips. O hospital começa a perceber os resultados do investimento na performance do sistema e está investindo na comunicação dessas novas ferramentas entre os colaboradores. O retorno financeiro obviamente está nas metas do projeto de TI, espera-se reduzir os custos em 20%. Segundo Filho, o retorno de investimento dos grandes equipamentos como impressoras é mais rápido, pois há uma carência de seis meses para começar a pagar e ainda cinco anos de parcelamento. Já no faturamento a perspectiva é de que haja um aumento de 30% nos primeiro semestre. E ele avisa: “O que instalamos é uma solução, por esta razão, existe um conjunto de paybacks para cada área em um determinado momento.” Basta ter paciência e manter os olhos abertos para os resultados prometidos.

Passo a passo • Primeiro passo Elaborar um Plano Diretor de Informática (PDI): 1. Definição da missão; 2. Definição das políticas (segurança da informação, gestão de incidentes e gestão de riscos); 3. Estruturação do comitê gestor; 4. Estruturação da área (equipe interna, prestadores e grupo de gestores para avaliação); 5. Dimensionamento do ambiente (infra-estrutura e sistemas); • Segundo passo Plano de implantação de soluções: 1. Definição clara da necessidade; 2. Dotação orçamentária; 3. Planejamento da aquisição e desenvolvimento; 4. Implantação; 5. Gerenciamento do ambiente de mudanças; 6. Desenvolvimento do Plano de Melhoria Contínua.

Dúvidas sobre TI Cabe no meu orçamento? Consultores de TI afirmam que o custeio normal (investi mento+manutenção) de tecnologia em hospitais fica em torno de 3,5% do faturamento. Chegando a 12% do faturamento no período mais crítico, ou seja, na implantação. O que pode acontecer de errado? O fracasso se dá principalmente quando não existe sinergia entre a TI e as áreas do hospital. Trazer alguém de fora para trabalhar no setor é aconselhável, pois em qualquer empresa de qualquer segmento de mercado a TI não costuma ser a área ‘mais querida’ da organização, por uma série de fatores que fogem ao controle dela. Como saber se o projeto de TI está dando certo? O sucesso da TI é medido quando: - Ninguém se lembra que ela existe. Isso significa que o ambiente está estável. As falhas que acontecem constantemente não são suficientes para prejudicar o que é mais crítico no negócio. - A TI é utilizada como fator de competitividade, oferecendo produtos que aumentam o faturamento e/ou reduzem custos operacionais. Quando a estrutura de TI é dimensionada para isso, seu custo é facilmente absorvido pelos clientes internos, sem gerar competições e conflitos de maior grandeza. Fonte: Ênio Salu

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8/6/09 2:12:18 PM

S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

Módulo 8

Sete passos do Gerenciamento de Projetos © 2008, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Este caderno pode ser destacado

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8/6/09 9:52:16 AM

Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ. O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

planejamento de negócios, com base no conteúdo

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

aporte de capital.

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

elaborado por especialistas renomados no assunto e

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

podem acessar o hotsite da Saúde Business

e material prático de apoio, de forma a contribuir

School

para a profissionalização da companhia.

br/businessschool. No site, está disponível

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

para download o material prático, além de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

informações sobre cada fase do projeto, acesso

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

aos módulos já publicados e indicações de

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

endereço

www.revistafh.com.

leituras complementares.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DU L O 8 Sete passos do Gerenciamento de Projetos Passo 1 – Escolha e adote uma metodologia Passo 2 – Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca ! Passo 3 – Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades Passo 4 – Conheça os envolvidos e monte seu time Passo 5 – Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa Passo 6 – Monitore os riscos e seja pró-ativo Passo 7 –Formalize o início e o encerramento do projeto

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8/6/09 9:52:33 AM

S e t e pa ss o s d o G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s Por Fernando C. Barbi

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas. Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos. Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto. Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.

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8/6/09 9:52:44 AM

Os 7 passos do gerenciamento de projetos: Passo 1 – Escolha e adote uma metodologia

Pa s s o 2 – Co m u n i q u e se: não é só o peixe que morre pela boca!

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso. A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão. Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

A comunicação é a principal atividade de um gerente de projetos. Ela é a responsável pelo relacionamento dentro da equipe, com clientes e fornecedores. Cabe a ela informar sobre o status do projeto e divulgar problemas, riscos e eventuais ajustes que sejam necessários. Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário. A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

Passo 3 – Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, e que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento! Afaste o fantasma da perfeição. Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto e temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente. Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos. Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples: Profissional

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Gerente de projeto

Líder de projeto

Analista senior

Programador

Testador/Documentador

Total

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Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante. Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto às exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe. T.Total (h) Custo/h Custo Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá23 150,00 3.450,00 los sem tomar algumas precauções. O primeiro 15 80,00 1.200,00 cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa 20 50,00 1.000,00 ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está 60 30,00 1.800,00 toda com o gerente do projeto, se for variável, 50 15,00 750,00 o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o 168 8.200,00

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PASSO 4 – CONHEÇA OS ENVOLVIDOS E MONTE SEU TIME

PASSO 5 – DESENVOLVA O CRONOGRAMA JUNTO COM QUEM PÕE A MÃO NA MASSA

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final. É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte. Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:

ES cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento. O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quasecontrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções. A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado. O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”. Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.

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Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, interdependência e responsável. A duração é importante, mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que, com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”. O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranquilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140%! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional, mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia. Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points", que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou subprodutos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc... Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

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PA S S O 6 – M O N I T O R E O S R I S C O S E S E J A P R Ó - AT I V O Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco. A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero, mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”. Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima: Note que há uma sequência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais proativa. O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

CASO DE SUCESSO METODOLOGIA PRÓPRIA A ORIZON UTILIZA DUAS FORMAS DE DOCUMENTAR OS RISCOS PARA QUE O PROJETO SEJA CONCLUÍDO CONFORME PLANEJADO Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br Três funções básicas: gerenciamento de projetos de implantação de operadoras, gerenciamento de projetos internos corporativos, e gerenciamento de análises de demandas. É assim que se divide a área de negócios da Orizon. “Além de três funções, dentro do gerenciamento de projetos nós temos três fases: pré-liminar; teste em homologação; entrega e monitoramento”, ressalta a gerente de Análise de Negócios da empresa, Andreza Terra. Com base nas Boas Práticas de gerenciamento de projetos do PMI (Project Management Institute) - instituto norte-americano que estabelece diretrizes para o gerenciamento de projetos, - a empresa adotou algumas metodologias para dar início ao planejamento de cada projeto, considerado pela empresa o momento mais importante. É

PASSO 7 – FORMALIZE O INÍCIO E O ENCERRAMENTO DO PROJETO O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar. Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao voo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira. Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros. CONCLUSÃO Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe. O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

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neste período que a Orizon desenvolve o alinhamento da expectativa com o cliente. “Isso garante o sucesso do projeto”, garante Andreza. O planejamento, segundo a executiva, busca detalhar passo a passo o sistema de implantação antes e depois da entrega ao cliente. Na fase inicial, a empresa decide junto com o constituinte um líder da operadora e, a partir daí, são realizadas reuniões periódicas de planejamento, definição de escopos, cronogramas e regra de negócios. “Esse líder faz toda a interatividade e, em caso de falta de entendimento específico no planejamento, nós alocamos outra equipe que há por traz do projeto”, comenta. A comunicação é outro fator de sucesso citado pela gestora, por isso ela julga importante que o status do projeto seja acompanhado semanalmente e atualizado conforme as pendências de ambas as partes. Depois do período de planejamento é feito um balanceamento e cronograma que é validado junto com o cliente. “Essa é uma ação que chamamos de critério de aceite. Todo projeto tem início, meio e fim e depois vira uma rotina diária, por isso é relevante que seja homologado para dar certo”, diz. Depois de cerca de 60 dias de planejamento, o projeto entra em produção. Para que tudo aconteça como planejado, a Orizon utiliza duas formas de documentar os riscos para que eles possam ser evitados futuramente: por meio de projetos anteriores, a empresa possui um histórico de riscos que podem ser ocasionados; e questiona o cliente quais são os possíveis riscos dentro do sistema. “Tudo isso é analisado dentro do planejamento para que a conclusão seja a melhor possível”. A Orizon também se preocupa com o retorno financeiro da empresa, para isso cada projeto tem uma conta que é alocada para o sistema de gestão interna ERP, que administra receitas e despesas da empresa. “Mais do que isso, o desafio principal não é ter lucro e, sim, satisfazer o cliente”, conclui Terra.

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Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando ideias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Procomp,

Brasil

empresas”

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

Soraia Barbi

especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços Internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior,

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

mais de 27

anos de experiência anos atuando

infraestrutura, energia

cargos de direção e assessoramento na área

Formada em administração de empresas (FAAP)

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

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Symantec, Serasa, Bematech e mais de

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500 outras companhias.

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ADVANCE Marketing Ltda. Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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8/6/09 9:53:38 AM

Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m . b r / b us i n esss c h o o l

Saúde business school

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8/6/09 9:54:08 AM

Espaço Jurídico

Foto: Divulgação

O Complexado Industrial da Saúde Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br

Na edição de janeiro desta revista fizemos uma breve análise das ações que fundamentam o plano do governo brasileiro para o desenvolvimento de um complexo industrial da saúde. Indicamos que no nosso entender, e honestamente esperamos estar equivocados, a maneira como está sendo implementado este plano redundaria em empresas fracas e dependentes do anabolizante estatal, que como sabemos passará a ser defendido por estas empresas como medida de sobrevivência. Já vimos isto com o setor de informática e diversos outros setores, por assim dizer, protegidos ou estratégicos. Quem não se lembra da CEME e das distorções e desperdícios que ela gerou? Ou das “carroças” que dirigíamos para cima e para baixo felizes em proteger indústrias ineficientes e desperdiçar sonhos, esforços e recursos na Gurgel. A própria Petrobrás é uma grande empresa que sofre para se desenvolver no mercado internacional acostumada que foi com o ambiente brasileiro de proteção. Enquanto repensava no tema me surgiu uma inquietação. Por que insistimos em modelos que já se demonstraram ineficientes? Por que acreditamos que trilhar o mesmo caminho nos levará a um desfecho diferente? A resposta é simples. Temos complexo de inferioridade face à globalização. Não acreditamos de verdade que podemos criar e desenvolver indústrias capazes de concorrer e vencer no mercado global. Por conta deste complexo, direcionamos os projetos sociais e do Estado brasileiro no desenvolvimento de empresas focadas no mercado interno. E partindo do princípio que este é o foco, passamos a utilizar ferramentas para criar empresas que possam ser bem-sucedidas neste mercado. Como o Estado não consegue interferir no planejamento e principalmente na gestão das empresas que pretende desenvolver, começa a alterar o meio ambiente em que elas estão inseridas para que ele se torne menos hostil. Seguindo esta lógica, surgem as soluções consideradas no Complexo Industrial da Saúde, como o uso de poder de compra do Estado, incentivos fiscais, barreiras não tarifárias e financiamentos privilegiados. Tais soluções impõem custos ao Estado que comprará com menor eficiência, pois não focará no menor custo; renunciará a receitas fiscais, e concederá financiamentos com subsídios. A sociedade também arca com o custo de pagar mais caro por produtos de qualidade inferior em um mercado de baixa concorrência (lembram das “carroças”?) e sofrerá o repasse dos custos estatais, via carga tributária ou redução de investimentos nos serviços públicos e infraestrutura. Já as empresas nutridas neste ambiente artificial obterão as vantagens decorrentes destes benefícios com apropriação por seus acionistas, seja como lucro ou valorização da própria empresa. O resultado final de todo este sistema será a existência de empresas que não conseguirão sobreviver em um mercado aberto, tornando o Estado e a sociedade reféns deste modelo, e que jamais se internacionalizarão, pois no mercado global não contarão com a “mãe gentil, pátria amada Brasil” a lhes proteger. São visíveis os resultados deste processo não só no Brasil, mas também na Europa (agricultura) e nos EUA (aço, agricultura, etanol, etc.). Nosso complexo turva a visão e não permite ver que temos empresas bem-sucedidas e em processo de internacionalização que f loresceram em ambientes competitivos e livres, naturalmente, sem os custos Estatais e Sociais acima e já com anticorpos suficientes para jogar na liga principal da globalização. Eu detesto dar más notícias a pessoas boas, mas só assim enfrentaremos nosso complexo para sair de casa e conquistar o mundo.

revistaFH.com.br -

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8/6/09 2:17:00 PM

Especial

Diferencial C Analice Bonato â&#x20AC;&#x201C; editorialsaude@itmidia .com.br

Foto: Shutterstock

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vr e si at FH .com.br

8/6/09 9:16:53 AM

Competitivo Conheça o retorno que as ações de responsabilidade social tem trazido para as instituições de saúde

vr e si at FH .com.br

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8/6/09 9:19:44 AM

Especial Os gestores hospitalares brasileiros têm direcionado, ao longo dos últimos anos, recursos para diversas ações de responsabilidade social e, com isso, além de melhorarem a vida das pessoas, conseguem um diferencial competitivo no mercado. Segundo o professor e pesquisador nas áreas de Responsabilidade Corporativa e Gerenciamento de Projetos da Fundação Dom Cabral, Cláudio Boechat, a ideia da responsabilidade social traz consigo o conceito de equilíbrio aos relacionamentos das empresas. Isso não se restringe aos trabalhos sociais, mas se aplica à própria gestão do negócio. “No caso de hospitais, é fundamental que a responsabilidade seja incorporada ao modo de fazer o negócio. A rigor, qualquer ação adicional com caráter de filantropia será bem recebida desde que não seja interpretada pelo que chamamos de 'limpeza de fachada'“. Mas, para se falar da importância dessas ações, é preciso antes entender a abrangência da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e do Investimento Social Privado (ISP). Segundo a cientista social, consultora e autora do livro “Responsabilidade social – Das grandes corporações ao terceiro setor”, Ilana Seltzer Goldstein, a RSE é um fenômeno mais amplo, pois se refere às relações e atitudes de uma organização com todos os seus públicos de relacionamento, os chamados stakeholders, que vão dos acionistas aos clientes, passando pelos funcionários e pelos moradores da vizinhança. “Portanto, transparência na relação com fornecedores, canais abertos para os consumidores no momento do pós-venda, boas condições de trabalho dentro da empresa e manutenção de uma praça nas proximidades da empresa, tudo isso faz parte do conceito da RSE.” Já o ISP consiste na transferência voluntária e planejada de recursos privados a iniciativas de interesse público, ou seja, contempla projetos voltados a públicos externos. “Assim, quando uma empresa patrocina uma ONG de defesa do meio ambiente, ou quando incentiva um projeto cultural, ou ainda, ao construir escolas e hospitais numa região com baixo Índice de Desenvolvimento Humano, está realizando Investimento Social Privado”.

O valor da credibilidade

Projeto Abrace seu bairro, do HSL: dicas de reciclagem e de conservação da cidade no bairro da Bela Vista, em São Paulo

A estruturação desses investimentos na área da saúde, de acordo com o professor e coordenador da área de Marketing da PUC-SP, Luiz Claudio Zenone, foi impulsionada nos anos 90, pelo aumento da competitividade no mercado brasileiro. “As empresas perceberam que o diferencial competitivo não está apenas no serviço ou no produto que desen-

volvem e, assim, buscaram novos diferenciais”. O que se vê hoje em muitos hospitais que integram práticas de responsabilidade social a seus modelos de negócios é um ambiente agradável para a imagem corporativa. Os especialistas consultados concordam que ainda não há dados mensuráveis para avaliação do retorno desses investimentos. “Não existem mensurações quantitativas confiáveis, sobretudo, porque se trata de atributos simbólicos agregados à marca da empresa. No entanto, mesmo sem poder falar em números precisos, as pesquisas nessa área revelam que há diversas formas positivas de retorno para a empresa nessas duas modalidades”, diz Ilana. Uma delas é estimular o voluntariado de maneira sistemática dentro da empresa. “Isso faz com que os funcionários aprendam a lidar melhor com as diferenças, valorizem sua condição de vida e trabalhem com maior motivação. Sabe-se também que, nos casos em que a diferença de preços não é um fator relevante, o consumidor final tende a preferir os serviços e produtos que associa a empresas com atitudes éticas e cidadãs”. A autopromoção também é uma das razões para que as organizações invistam nessa área. “Não há nada de errado nisso, contanto que esse não seja o principal objetivo e que a autopromoção não mobilize esforços e investimentos maiores do que as ações em si.” Segundo ela, uma forma de perceber se o Investimento Social Privado de uma empresa é mera autopromoção é comparar os gastos com a divulgação da ação social com os da ação. “Outra forma é verificar se a empresa realizou uma ação pontual ou se realiza ações sistemáticas e contínuas, que costumam ter impactos mais profundos e duradouros”. Ainda segundo a especialista, empresas que levam a sério o Investimento Social Privado costumam ter uma linha clara de atuação, critérios coerentes do que patrocinam e apoiam ou não e, muitas vezes, exigem contrapartidas e prestação de contas daqueles que beneficiam e ajudam. No tocante à Responsabilidade Social Empresarial, pode-se descobrir se a empresa fica apenas no discurso e na fachada analisando-a de forma global. Se os ganhos são difíceis de mensurar, porque são melhorias na imagem da organização perante a sociedade, muitos hospitais comemoram o retorno, tanto no marketing social quanto em aspectos de valor para a empresa. Segundo o superintende geral de operações do Hospital Samaritano, de São Paulo, Sérgio Lopez Bento, há um retorno na melhoria da imagem e da marca do hospital, que passa a ser reconhecido pela comunidade e pela sociedade como uma instituição preocupada com a qualidade

Fotos: Divulgação

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de vida da população. “Por outro lado, como uma entidade sem fins lucrativos, essas ações representam, na prática, a contribuição do hospital para a melhoria da condição de vida da comunidade onde atua e da sociedade em geral”. Já o tempo para esse tipo de investimento também dependerá da imagem que a empresa já possui no mercado. “Se a empresa sempre teve uma imagem negativa, levará mais tempo para recuperá-la. A empresa tem de internalizar as ações e fazer com que isso se torne parte de sua gestão. Com o tempo, a sociedade legitima a ação e daí gera publicidade, vendas e uma série de coisas”, diz Zenone. Mais forte do que a questão financeira, o potencial mercadológico, segundo o professor, leva cada vez mais empresas integrarem práticas ambientais e sociais a seus modelos de negócios. “Nas minhas pesquisas, o incentivo fiscal não é o principal motivo da aproximação. A empresa ajuda, por exemplo, pois percebe que as relações com seus funcionários e fornecedores ficam melhores.”

Direcionamento dos recursos

Segundo o censo do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), que reúne 112 organizações de origem privada e financiadoras de projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público, a educação é a área com maior volume de investimentos. O estudo também destaca o monitoramento dos projetos, programas e ações: 74% deles adotam esta prática em todas as ações que desenvolvem. E entre as principais dificuldades encontradas pelos associados para realizar o acompanhamento dos projetos estão: falta de pessoal, insuficiência de tempo e falta de recursos. Mas, entre as áreas mais contempladas do setor hospitalar, estão os programas e ações com a saúde, pois tem a ver com o seu negócio. Um bom exemplo é o Hospital Samaritano que, além dos 22 projetos em parceria com o Ministério da Saúde, mantém várias iniciativas próprias de responsabilidade social, como ações de prevenção à saúde, meio ambiente e qualidade de vida da comunidade e dos colaboradores. Para isso, o hospital conta com uma área de responsabilidade social, além do apoio dos colaboradores de toda a instituição. “O Samaritano investe também em iniciativas focadas na melhoria da qualidade de vida dos moradores da região, como, por exemplo, as atividades da Praça Esther Mesquita, a realização de cursos gratuitos sobre temas atuais como estresse, colesterol e outras doenças, o CineDebate, que discute assuntos polêmicos com a exibição de filmes e debate com psicólogos e psiquiatras, entre outros”, diz o superintende geral de

operações do Hospital Samaritano de São Paulo, Sergio Lopez Bento. Para envolver os funcionários nessas ações, a gerente de Comunicação do Hospital Samaritano, Cristina Collina, diz que a instituição desenvolve campanhas motivacionais e de esclarecimento. “O Hospital disponibiliza vários veículos de comunicação com o objetivo de manter o colaborador informado sobre suas ações como o "Líder em Ação", "Samaritano em Dia", "Médicos em Ação", Mural, Portal Corporativo (internet e intranet), além de outros recursos de apoio como fundo de tela de computador, banner, folder, f lyer, peça de teatro, comunicado corporativo, entre outros.” O Hospital das Clínicas da Unicamp, em Campinas (SP), também tem atividades de responsabilidade social dentro da rotina da instituição. A reciclagem de resíduos e destinação para ONGs é feita conforme orientação do Nuvoch (Núcleo de Voluntários do Hospital das Clínicas), que desde 1992, realiza atividades voluntárias visando dar suporte ao tratamento médico-social. Além disso, há atividades lúdicas e recreativas rotineiras para a pediatria conduzidas por instituições como Hospitalhaços, Doutores da Alegria, Contadores de História entre outros. Também são feitas parcerias diversas com empresas ou mesmo pessoas físicas que aliam a doação ou reequipamento de materiais a ações sócio-educativas. Também há grupos de médicos, residentes, alunos e profissionais de enfermagem que atuam, todos os anos, em comunidades carentes indígenas. E ainda há o intercâmbio com profissionais de saúde (médicos e enfermeiros) de países africanos como Angola, Moçambique e Serra Leoa. Mas o envolvimento voluntário depende da disponibilidade dos integrantes do corpo funcional, pois boa parte atua em outras instituições.

zENONE, DA PUC-SP: A empresa deve internalizar as ações sociais na gestão

Claudio BoechAt, da fdc: Responsabilidade Social deve ser incorporado ao modo de fazer negócio

Impacto na comunidade

Assumindo o seu papel social, as instituições de saúde buscam ações que tragam impacto positivo para as comunidades ao seu redor. Um exemplo é o Hospital Monte Sinai, de Juiz de Fora (MG). A instituição privada desenvolve projetos e ações que contribuam para a economia do bairro Dom Bosco, comunidade de baixa renda vizinha à instituição. Dessa forma, as ações voluntárias do corpo clínico e dos funcionários são realizadas em parceria com entidades filantrópicas e ONGs que atendem a essa comunidade. “Quando o hospital foi construído, a comunidade o via de uma forma distante. Hoje, a comunidade reconhece as ações do hospital e o vê como uma empresa que valoriza a região”, assinala

cRISTINA, DO HOSPITAL SAMARITANO: Recursos de comunicação são essenciais para envolver os profissionais

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Especial

Gerenciamento e avaliação do projeto Segundo Ilana, realizar o diagnóstico da situação antes do início do projeto ou programa é fundamental a fim de definir quais ações, com que recursos e metodologias serão desenvolvidos. Tanto na fase de elaboração do projeto quanto ao longo de todo o processo, é fundamental ouvir o público que será beneficiado. “Há elementos que a equipe de gestão sozinha não consegue detectar e porque a autonomia e o protagonismo dos cidadãos devem sempre ser estimulados”. Outros dois pontos-chave, segundo ela, são profissionais bem formados e experientes e clareza na definição dos objetivos específicos. “Muitas vezes vejo projetos que pretendem ‘acabar com a situação de rua no Brasil’ ou ‘melhorar a educação pública na cidade de São Paulo’. Objetivos dessa natureza são inatingíveis por um único projeto ou programa e, na avaliação, pode parecer que a iniciativa fracassou”. Na redação e na apresentação do projeto, os objetivos específicos devem ser focados e factíveis, por exemplo: diminuir a evasão escolar no bairro tal, ou capacitar X professores de Y escolas públicas. Assim, ela recomenda que a avaliação seja feita de forma participativa, reunindo representantes de todos os envolvidos e que se baseie em indicadores claros - medidos antes e depois do projeto ou programa, para permitir a comparação. “A avaliação, além de servir como forma de prestação de contas aos apoiadores e patrocinadores da iniciativa, é uma ferramenta de aprendizagem para a equipe gestora. Por isso, não deve ser vista como burocracia, nem deixada para o final.”

a coordenadora das ações de responsabilidade social do hospital, Suely Silva Pinto. Mensalmente o hospital colabora com o Grupo Semente, do bairro Dom Bosco, doando R$ 3 mil, que ajudam em projetos de atenção a cerca de 350 pessoas. “É o nosso maior projeto. Os diretores do hospital procuraram essa entidade, pois tem muita credibilidade na região”, diz Suely. Além disso, desde o ano passado, o hospital desenvolve projetos que passaram a utilizar mão-de-obra de voluntários da comunidade e dos funcionários para capacitar jovens. Entre as iniciativas destaca-se a jardinagem que, além da formação dos adolescentes inscritos no projeto, melhora as áreas ajardinadas do bairro. “Temos também os projetos periódicos, como a “Rua de Lazer”, em parceria com o Sesc, “Festa Junina” da escola pública do bairro, doação de material escolar arrecadado na campanha realizada entre os funcionários e médicos do hospital, “Natal Solidário” entre outras captações”. Para melhorar e ampliar os projetos implementados na comunidade do bairro Dom Bosco, o hospital Monte Sinai realizou uma pesquisa com a população da região no último mês de maio. “Nosso objetivo é avaliar junto ao bairro Dom Bosco, a comunidade mais próxima do hospital, suas carências e necessidades. Com base nesses dados, está havendo uma reformulação geral dos projetos de responsabilidade social, visando a atender melhor a população carente da comunidade”, diz a coordenadora. A pesquisa foi realizada em parceria com a Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), com a colaboração do professor de Estatística do Instituto de Ciências Exatas (ICE) Luiz Cláudio Ribeiro, que a aplicou juntamente com seus alunos.

As iniciativas de responsabilidade social do hospital Sírio-Libanês também são indissociáveis de projetos como o “Ambulatório de Pediatria Social” e “Abrace Seu Bairro”, criados para atender a população socialmente vulnerável do bairro da Bela Vista (SP), região onde também está situada a instituição. “O hospital tem um importante projeto de gerenciamento de resíduos sólidos que é levado para os projetos filantrópicos. Assim, tanto no Ambulatório de Pediatria Social quanto no Abrace Seu Bairro, por exemplo, trabalhamos com a comunidade da Bela Vista os conceitos de reciclagem, de reaproveitamento e até a importância de se preservar a rua e o bairro limpos”, diz Ana Paula Pinho, gerente de filantropia do hospital Sírio-Libanês. Já sobre o efeito na comunidade, segundo Flávio Alvares, coordenador de captação de doações do hospital Sírio-Libanês, dentro da avaliação de um projeto social é muito difícil mensurar o real impacto. “Nota-se que essa dificuldade é generalizada, pois como provar que só a atividade de responsabilidade social é a responsável por inf luenciar esse público? Outras atividades fora da ação também podem inf luenciá-lo nessa transformação social. Um processo de avaliação nesse sentido é muito complexo se é que consegue ser efetivo”. Alvares diz que uma das formas de avaliar a atuação do hospital é feita por meio de pesquisas. A análise de opinião com os moradores das áreas socialmente vulneráveis da Bela Vista sobre a instituição e os projetos sociais mostrou que 85% dessa população avalia como bom ou ótimo o desempenho do hospital na região. “Essa é uma das avaliações e é muito positiva sobre o nosso trabalho”.

Ação social do hospital monte sinai: Trabalho de capacitação com membros da comunidade vizinha à instituição

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After Hours

A corrida pelo bem-e Com o pique de médico, Gustavo Magaldi, do Hospital e Maternidade Celso Pierro, para a correria da profissão e corre em provas e maratonas

Gustavo Pellegrini Magaldi começa seu dia cedo, em torno das cinco horas da manhã. Sua rotina é cheia, já que atua em hospitais e em seu consultório, além de ser pai de dois filhos pequenos. Mas a correria dele não acaba aí, ou melhor, a correria pode até ser que acabe. O que continua, na verdade, é a corrida. Isso porque o médico do Hospital e Maternidade Celso Pierro, da PUC Campinas, escolheu no triátlon o esporte para sustentar seu dia-a-dia. Desde 2006, a prática de corrida é constante e envolve exercícios diários como academia, natação e corridas. Os treinos costumam acontecer na hora do almoço, depois de começar o dia visitando seus pacientes e fazendo cirurgias. À tarde, Magaldi atende em seu consultório. Antes disso, é possível praticar cerca de 30 minutos de natação ou corrida. Eventualmente, no final da tarde, ele pratica mais um pouco de atividade física, que pode incluir musculação - “um extra” possível quando o médico não está de plantão à noite. Finais de semana são bons para participar de alguma competição. “A corrida é boa prática. Sabendo respeitar seus limites, é possível alcançar um preparo físico muito bom”, explica o médico, que já leva seus filhos de dois e seis anos para provas infantis, como pequenas corridas e competições de natação. “É importante mostrar a ideia de ganho e de já proporcionar a inserção deles na sociedade por meio dessas atividades”. Magaldi mantém a consciência do esportista ponderado. Quando se fala sobre triátlon, é normal pensar em treinos que esgotam o físico e o mental do atleta, em alimentação super regrada e agenda inf lexível. Isso não faz parte do seu ritmo. Tudo é preciso ser feito de forma a levar o bem-estar, apesar de haver também o prazer de competir. Mesmo não sendo um atleta profissional, Magaldi diz que qualquer um corre o risco de ultrapassar seus limites e acabar perdendo o controle na atividade física. “Devemos evitar a síndrome do overtraining, em que a pessoa se torna um escravo do esporte, e podemos ficar até um pouco deprimidos depois do trei-

no ou de uma maratona longa. É o caso de quando queremos correr cada vez mais, nadar cada vez mais... O importante é fazer o esporte pelo esporte, pelo fato de ele ser algo agradável”, diz Magaldi, que é cirurgião torácico e não acredita em suplementos vitamínicos. A rotina de atleta começou a ser adotada de cinco anos para cá. Antes, Magaldi não praticava muita atividade física, devido ao grande número de funções atreladas à família e, principalmente, à medicina. Até começar a apresentar um quadro de hipertensão, seguida de estresse e noites mal dormidas. Além de precisar usar medicação, ouviu do médico que seria necessário também praticar alguma atividade física. Magaldi, então, voltou a fazer o que costumava fazer anos atrás, mas que havia parado devido ao aumento do trabalho. “Vi que não valia a pena trabalhar tanto e não ter uma saúde adequada”, lembra o médico. O triátlon em si começou há apenas dois anos. Desde então, ele tem participado de provas, meias-maratonas e maratonas completas. “É muito gratificante poder nadar um dia, correr num outro, andar de bicicleta. As pessoas me perguntam se eu não fico esgotado, mas o que eu tenho, na verdade, é versatilidade. Faço plantão, atendo, troco fralda de filho, e o esporte me dá a disposição para isso tudo”. Essa versatilidade vai para a vida a fora. Além de ser médico do Hospital da PUC Campinas e da Beneficência Portuguesa, Magaldi trabalha também no SAMU, o Serviço de Atendimento Móvel de Emergência, onde pratica táticas de resgate, em que o condicionamento físico é fundamental e tem de estar preparado para casos mais extremos. A partir de amizades que fez, algumas vezes o médico também participa de atividades de finais de semana, onde vai praticar rapel. O fato de treinar e poder participar de maratonas traz para Magaldi toda a essência daquilo que escolheu fazer. O prazer está associado à qualidade de vida. “A atividade física envolve o tempo que você precisa não em horas, mas em qualidade de vida”, conclui.

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Fred Linardi - editorialsaude@itmidia .com.br

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Foto: www.webrun.com.br

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Artigo RH

Foto: Caroline Bittencourt

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Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br

Competência e da Incompetência Muitos líderes enfrentam um bloqueio de raciocínio, e por isso, às vezes, cometem erros crassos. Há aquele que não arrisca mais por medo de errar. Lidar com o medo é também um diferencial competitivo no cenário dos negócios. O medo que cerca as decisões difíceis também estimula, funciona como um tempero mais ousado. No mundo empresarial, alguns líderes mais experientes não estão isentos de ter o medo fazendo sombra, mesmo que seja por alguns momentos. E há líderes que não estão preparados para enfrentá-los, principalmente quando o assunto é a consciência da própria incompetência e até mesmo a exposição de seu perfil de competência.Falar das incompetências é mostrar o seu lado frágil, e nem todos estão preparados para expor o telhado de vidro. Quando o líder enfrenta uma grande dificuldade e não tem a competência para resolvê-lo, ele pode sentir medo e ansiedade por não ter tempo hábil de se preparar para enfrentar a dificuldade. Nem pense: “Então o melhor é grande competência e baixa dificuldade!”, porque provavelmente será um trabalho previsível demais e chato. O ideal é o equilíbrio entre a sua competência e a dificuldade enfrentada, porque o medo passa a ser estimulante, traduzindo-se em desafio. Cada vez mais as empresas recorrem a diagnósticos de perfil de competência para ajudar na busca de melhores resultados. E isso envolve ferramentas de autoconhecimento que oferecem aos colaboradores a chance de desenvolver as competências necessárias para a instituição e também para que possam sentir-se ainda mais felizes. E quando estiverem numa situação que desperte medo, perceberão que possuem competência para vencê-lo. Eu acredito nesse trabalho, não só por relatar muito do que eu sou e de coisas que eu ainda preciso aprender, mas por provocar mudanças bem pertinentes, além de definir metas de aperfeiçoamento e outros fatores que contribuem e contribuírão fortemente para o meu aperfeiçoamento profissional. Na Fator RH, eu trabalho com muitos gestores e já acompanhei dezenas de casos em que os profissionais que se permitiram diagnosticar conseguiram desenvolver novas competências de liderança. A maioria dos profissionais que entra no processo de autoconhecimento, fica sedenta por informações e querem avaliar as forças e fraquezas, o perfil descrito, definir metas para o desenvolvimento, enfim, realizar. E os caminhos a percorrer são limítrofes - ou o profissional se desenvolve e aprende que crescer- e mudar dói, ou entra na zona de perigo (não faz nada por medo de expor as suas incompetências...). Entre os medos que assolam o líder estão o medo errar, de perder a oportunidade, de ser subitituído, de ser demitido, de arriscar e de fracassar. E até o medo de não saber se já é momento de comemorar ! Para lidar com o medo é preciso coragem, que não é a ausência dele, mas sim a percepção de que o medo existe e somos capazes de enfrentá-lo. Mesmo os profissionais mais céticos não resistem ou escapam das ferramentas de autoconhecimento. Até aqueles que não queriam saber e nem dar um voto de confiança, por algum motivo acabam cedendo e ainda fazem comentários: - “Sabe que ao ler aquele relatório eu achei que a valeu a provocação!!!”. Se no caminho do medo o campo não é fértil o que fazer para eliminar essa barreira e prosperar ? A resposta que eu encontrei: Não permita que o medo se transforme numa incompetência, que paralisará o corpo e a mente. Busque autoconhecimento e enfrentamento... ... sem medo de ser feliz!

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Carreiras

Maurício Uhle é o novo diretor da ANAHP A Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) anunciou a contratação de um novo diretor executivo. Maurício Uhle assume o cargo com a missão de implantar o novo modelo de Governança Corporativa da entidade. Uhle é formado em Administração de Empresas pela ESPM e atua na área de saúde há 12 anos, tendo passado pelo Hospital Vita Curitiba e pela Dasa.

Hospital São José apresenta nova Comissão de Ética

Foto: Divulgação

O Hospital São José de Teresópolis, Rio de Janeiro, apresentou sua nova Comissão de Ética Médica. A sessão, presidida pelo representante do Cremerj, Paulo José de Gama Barros, apontou como membros efetivos da Comissão: José Roberto Neder Salomão, Water Barbosa Moreira Sobrinho, Maurício Mattos Coutinho e Jorge Elias de Almeida Calil. Os suplentes são Renê Afonso Torres, Túlio Augusto de Azevedo, Rômulo de Souza Tassara e Renato Gomes Barbosa.

SBC tem novo presidente de Cardiologia Nuclear A Sociedade Brasileira de Cardiologia acaba de anunciar Gabriel Blacher Grossman como novo presidente da área de Cardiologia Nuclear para o biênio 2010-11. Atualmente, o médico também atua como responsável pela área de Cardiologia da Unidade de Medicina Nuclear do Hospital Moinhos de Vento. E ainda, Grossman integra o comitê de elaboração de diretrizes e posicionamentos científicos da Sociedade Americana de Cardiologia Nuclear. Graduado em Medicina e doutor em Cardiologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Grossman fez Fellowship em Medicina Nuclear na Emory University, Estados Unidos.

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Livros

Eu recomendo Gianpaolo Madureira, diretor Comercial da Helplink No campo profissional, eu recomendo o livro Click, do autor Bill Tancer, diretor de uma companhia americana de inteligência competitiva online, a Hitwise. O livro trata da análise de um mercado consumidor pela ótica dos sites de busca, como o Google e Yahoo. Ele mostra que as “respostas” que as análises desses resultados nos trazem são mais realistas do que pesquisas de mercado. Da experiência de leitura, o mais importante foram as dicas de como analisar os gráficos gerados pelas ferramentas dos buscadores, coisa que eu e muitos empresários do mercado utilizamos superficialmente. Para uma leitura de entretenimento, acabei de fechar as páginas de O Recurso, de John Grisham, autor de vários livros que viraram filmes, como A Firma e Dossiê Pelicano. Como eu gosto muito de ler, dificilmente um livro me prende do início ao fim. Entretanto, quando conheci esse autor passei a ler seus livros de mais de 300 páginas em poucos dias. E se paro de ler por dois dias fico lembrando do dito cujo a toda hora.

Foto: Divulgação

A Arte de Gerenciar Serviços Existem muitos prestadores de serviços no mercado. Dentre eles, há um grande número de boas empresas que oferecem o básico. No entanto, os detalhes é que impressionam os clientes, atraindo-os e garantindo o sucesso do negócio. Alexandre Freire mostra, neste livro, que a prestação de serviços não é uma ciência, mas sim uma arte. Voltado àqueles que desejam se atualizar e descobrir os pontos fundamentais e as diferenças entre a gestão de serviços e a de produtos, o livro mostra exemplos e resultados corporativos reais, em uma linguagem objetiva e complementada pelo DVD que acompanha o livro, contendo 16 palestras feitas pelo autor.

Autor: Alexandre Freire Editora: Artliber Número de Páginas: 304 Preço sugerido: R$ 55,00

Loucura - A Busca de m Pai no Insano Sistema de Saúde Neste livro, o premiado jornalista e escritor Pete Earley, especialista no sistema judiciário americano, narra a experiência vivida por ele a partir de seu próprio filho Mike, que sofre de transtorno bipolar. O autor aproveita para criticar a forma como as leis americanas tratam os doentes mentais que, segundo ele, ficam mais na condição de confinados do que na qualidade de pacientes. Resultado de três anos dedicados à documentação de maus tratos e à legislação inconsequente a que estão submetidos os portadores de transtornos mentais, o livro denuncia a falta de assistência e a criminalização desses doentes nos Estados Unidos.

Autor: Pete Earley Editora: Artmed Número de páginas: 375 Preço sugerido: R$ 52,00

Click Autor: Bill Tancer Editora: Globo Número de páginas: 272 Preço sugerido: R$ 36,00

O Recurso Autor: John Grisham Editora: Rocco Número de páginas: 384 Preço sugerido: R$ 48,00

Coração de Mulher Problemas cardíacos já chegam a 30% das mortes brasileiras hoje em dia, atingindo a incidência mais alta da América Latina. A primeira publicação nacional a mostrar como as doenças cardiovasculares afetam as mulheres tem como autores especialistas no assunto, que há anos se dedicam aos estudos e publicações acadêmicas em revistas nacionais e internacionais. Segundo eles, ainda existe um grande desconhecimento sobre a prevenção e diagnóstico nas mulheres por várias razões, desde as culturais até o fato de os sintomas serem bem diferentes no sexo feminino. Voltada a um público abrangente, a leitura é acessível às próprias pacientes.

Autores: Otávio Gebara e Raul Dias dos Santos Editora: Abril Número de páginas: 190 Preço sugerido: R$ 24,90

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Vitrine

A Vitrine deste mês traz novidades em diagnóstico por imagem

1.Exames práticos

O Achieva 3T TX, da Philips, é o primeiro equipamento de sua especialidade no mundo com a tecnologia de múltipla transmissão de rádiofrequência. Com isso, o aparelho de ressonância magnética apresenta imagens com mais uniformidade e consistência, assim como um exame concluído mais rapidamente, já que se evita a repetição do procedimento. Essas características o fazem ser uma boa solução para exames de mamas, espinha dorsal e especialidades de oncologia e cardiologia. Compacto, o produto também economiza 50% de energia, tornando-se uma opção possível para hospitais e centros clínicos menores.

2.Imagens em segundos A Carestream Health apresenta o primeiro detector de DR wireless do mercado. O sistema DRX-1 é compatível com as salas de raios X já existentes nos hospitais e clínicas de diagnóstico por imagem e promete mais praticidade, rapidez e lucro. Isso porque seu tempo de processamento é de 15 segundos e seu custo de instalação é baixo. O aparelho, que levou sete anos para ser produzido, tem o mesmo tamanho de um cassete e seu detector de radiografia digital fornece uma conversão rápida de imagens, fornecendo uma prévia em alta qualidade em menos de cinco segundos.

3.Integração total

O Centricity PACS-IW, da GE Healthcare, promete revolucionar os sistemas tradicionais. Totalmente integrada à internet, a solução une ferramentas para otimizar o uso do sistema de gerenciamento e armazenamento de imagens onde quer que o médico esteja. Integrado a outros sistemas, como HIS e RIS, torna possível o fluxo de trabalho e redução de custos. Médicos de diferentes departamentos podem acessar o mesmo banco de dados, por meio de uma única interface. O Centricity PACS-IW não requer a instalação de qualquer soft ware, monitor ou provedor específico, facilitando a atualização de qualquer centro que queira se atualizar.

4.Diversas especialidades

O ultrassom da Siemens, o Acuson S2000, é um equipamento multi-especialidades, que conta com transdutores matriciais e lineares de alta frequência 18L6HD. O S2000 apresenta também novas tecnologias baseadas no princípio de “strain” para detecção e quantificação de lesões. Já a tecnologia ARFI permite a visualização e quantificação do tecido estudado sem a necessidade de compressão, para, por exemplo, diagnóstico diferencial de doença hepática.

5. Visão uniforme

O monitor MX300, da Eizo, tem quatro megapixels – resolução para um diagnóstico preciso. Totalmente compatível com o padrão DICOM (estabelecido mundialmente para transmissões de imagens digitais na medicina) e certificado pelo FDA, este produto é ideal para laudos de tomografia, ressonância e até mesmo raios X. O monitor ainda permite visualização sem distorções num ângulo de visão de até 178 graus. Um de seus diferenciais é a tela única integrada de 29,8 polegadas, que atua como se fossem dois monitores, possibilitando uniformidade de brilho e contraste.

4 6.Precisão e rapidez

A nova versão do PixViewer, solução da Pixeon para interpretação digital de exames, traz recursos inéditos como a pinça virtual, que permite segmentar uma região a partir de imagens de uma série, extraindo informações tridimensionais como volume, intensidade média e desvio padrão. O diferencial do produto está nos Hanging Protocols, que torna possível pré-estabelecer a posição de cada série e ter layouts completamente configuráveis. Ainda como parte do desempenho, o PixViewer possui alta velocidade de carregamento de imagem; lupa, inclusive da área de impressão; e cursor 3D, que permite visualizar um ponto em diversos cortes ao mesmo tempo. 6 0 - revis taFH.com.br

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Índice Anunciante

de anUnciantes

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desse importante grupo de empresas que têm acreditado em nossa responsabilidade, que é levar conteúdo de gestão relevante ao setor, aproximando os decisores que lêem a publicação dos anunciantes aqui representados.

3M - 19 0800 55 69 03 www.3m.com/hospitalar

Feira Hospitalar - 34 e 35 11-3897-6199 www.hospitalar.com

Mercedes Benz - 13 0800 970 90 90 www.mercedes-benz.com.br

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Fleximed - 74 11- 3864-6923 www.fleximed.com.br

Mercedes Imec - 62 e 63 11-3901-8130 www.imec.com.br

G2 Tecnologia - 68 11- 3744-9697 sap@healthone.com.br

MV Sistemas - 05 11 3285-5665 www.mvsistemas.com.br

General Care - 74 11 3476-9860 www.gcare.com .br

MWF Serviços - 61 41 3253-0500 www.medicalway.com.br

Algar - 69 0800-34 25 25 www.algartecnologia.com.br Anadona - 76 11- 2088-7050 www.anadona.com.br Captativa - 70 11 5082-4411 www.captativa.com.br Carestream - 21 0800 891 7554 www.carestreamhealth.com.br CHR - 70 11 3739-5125 www.chr.com.br Clean Mall - 57 11- 3723-4100 www.grupofb.com.br Cosimo Cataldo - 72 11-5073-3838 www.cosimocataldo.com.br Cristofoli - 3ª capa 44-3518-3431 www.cristofoli.com C-S Group - 68 11-5073-9775 www.c-sgroup.com.br Deltronix - 76 16-4009-5454 www.deltronix.com.br Ecotec - 75 11-4792-3820 www.ecotecmed.com.br Fanem - 2ª capa 11-2972-5700 www.fanem.com.br

Health Móveis - 72 11 3645-2226 www.healthmoveis.com.br Hospclean - 70 11- 4408-5772 www.hospcleanlavanderia.com.br Indrel - 78 43 3378-5500 www.indrel.com.br Instramed - 23 51 3334-4199 www.instramed.com.br J. Procópio - 74 11 4165 3215 www.jprocopio.com.br JG. Moriya - 80 11-5573-9773 www.jgmorya.com.br Kolplast - 76 11- 3874-6111 www.kolplast.com.br LJM - 77 11-2186-7604 www.ljmgrafica.com.br Medicall - 70 11-3170-3182 www.medicall.com.br

Schioppa - 53 11- 2065-5200 www.schioppa.com.br Serasa - 67 0800 773 7728 www.certificadodigital.com.br Sercon - 25 11-2149-1733 www.sercon.ind.br Siemens - 72 www.siemens.com/answers

Novatec - 66 11 5641-1498 www.novateccorp.com

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Olympus - 73 11 3046-6400 www.olympusamericalatina.com

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Ortosintese - 64 11 3948- 4000 www.ortosintese.com.br

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Romed - 76 11 - 3733-1591 www.romednet.com.br Salux - 4ª capa 51- 3021-0055 www.salux.com.br

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8/7/09 6:11:08 PM

Hot Spot

Incrivelmente novo

Alberto Leite Diretor Executivo da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

O mundo é realmente outro. Novo, cheio de coisas diferentes, personagens novos e uma enorme mudança de cenários. Estou em Chicago, nos EUA, estudando numa das cinco melhores escolas de negócios do mundo. Estamos num pequeno grupo de 23 brasileiros. Curiosamente, quase ninguém da área da saúde. Temos engenheiros, advogados, publicitários, mas quase ninguém do setor. Curiosamente, os outros grupos que aqui estão são de indianos, chineses e tailandeses. Ninguém da Espanha, Alemanha, Inglaterra, Canadá ou Japão. Ninguém dos Estados Unidos. O mundo é realmente novo e diferente. Converso com pessoas de outros lugares e, novamente, quase ninguém da área da saúde. A não ser por dois profissionais de marketing da indústria, não vi quase ninguém de algum hospital, operadora ou qualquer prestador de serviço. A única pessoa que é da área está no meu grupo e faz parte do Fleury, uma das maiores empresas de medicina diagnóstica que conheço. Só. Falo disso tudo, porque, se existe uma discussão que temos que levar adiante, é sobre modelos de gestão. Vejo hospitais com modelos super modernos, terceirizando grande parte de sua mão-de-obra, construindo modelos de financiamento com o setor, discutindo formas de pagamento com base em resultados. E vejo também hospitais que passam o tempo todo discutindo se a remuneração que recebem é boa ou não. O preço está na demanda, que infelizmente não temos como controlar. Temos, sim, como controlar a outra parte: os custos. Temos como administrar aquilo que já sabemos que existe. Uma coisa de repente me chamou a atenção nesse negócio de modelos novos de gestão. Ouvi recentemente de uma pessoa que respeito muito no meio, que do momento que o paciente chega no hospital ao momento que sai, num procedimento comum como uma pequena cirurgia, ele faz contato com 38 pessoas diferentes. Dessas 38, cerca de 20 delas são terceirizadas. A questão que me chamou a atenção é que na maioria das vezes o paciente não sabe disso. Para ele o que começa e termina chama-se Hospital. O que está por trás disso chama-se gestão. É disso que estamos falando. Imagine agora que o seu hospital possui poucas atividades terceirizadas, por causa da estratégia do próprio hospital. Temos aqui um modelo a discutir, e com bastante atenção para os custos, que é definir os riscos e administrações do que é core para a organização e o que não é. Outro ponto a ser colocado aqui é sobre o investimento em capacitação das pessoas. Vejam que estou diante de uma das melhores escolas do mundo e só encontro aqui uma pessoa da área do Brasil. Não me parece interessante que um setor com tamanha participação no PIB não tenha ninguém aqui. Este é só mais um ponto para colocarmos em nossa imensa panela de assuntos sobre gestão. Por falar em panela, a pessoa que me falou sobre este assunto da terceirização é do setor de alimentos, que nos maiores e melhores hospitais do País é terceirizado. Vale a pena olhar para isso. Vale a pena pensar nisso. O mundo novo agradece.

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