Fornecedores Hospitalares - Ed. 164

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

Ano 17 • Edição • 164 • Junho de 2009

Foto: Ricardo Benichio

PANORAMA Nossa reportagem principal mostra o caminho de equipamentos, materiais e insumos desde a fábrica, passando por distribuidores e representantes, até a chegada ao hospital

RETOMADA Na seção Raio-X, o diretor-executivo do Incor, Edison Tayar, aborda a amortização da dívida da Fundação Zerbini e os novos investimentos em obras e equipamentos

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Índice

Junho 2009 - Número 164

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12 I Entrevista Bruce Key, da Morrison Management Specialists, conta quais são os valores e o que os clientes / pacientes esperam de um programa de hospitalidade

16 I Raio-X Retomada

22 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

34 I Panorama Caminhos Tortuosos

42 I Espaço Jurídico Desafios para a gestão eficaz da rede de distribuição

44 I Melhores Práticas Tratamento percutâneo do tumor renal orientado por imagem

Artigos

34 74

46 O que fazer quando o risco vem de fora?

48 Boas perspectivas para o setor de saúde no Brasil 50 Sustentabilidade agrega valor às organizações 52 A empresa multifamiliar 54 Os médicos e a boa gestão 56 Erro médico e responsabilidade civil 68 O modelo brasileiro que conquistou o mundo 70 Estratégias para organizações de saúde no momento de crise 72 Reduzindo os custos de TI no mercado saúde sem destruir valor

59 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento e Controles Financeiros

58 I Artigo RH Mente aberta, liderança forte

74 I Tecnologia

Biblioteca de boas práticas em TI

76 I After Hours

Do velho ao clássico

78 I Carreiras

80 I Livros

76

82 I Vitrine

122 I Hot Spot

Foto da capa: Ricardo Benichio

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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

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Canal Aberto

Foto: Divulgação

Eu leio a Fornecedores hospitalares EDUARDO OLIVEIRA, presidente da Federação Brasileira de Hospitais

Para nós da área da saúde , em especial os administradores , a revista Fornecedores H ospitalares é ' imperdível'. E u a considero um dos melhores métodos para nos mantermos atualizados nos dias de hoje

Pró­xi­ma Edi­ção Construção e Arquitetura Hospitalar Confira os novos conceitos em engenharia, arquitetura e construção hospitalar Saúde Business School No sétimo capítulo, nossos consultores abordam o tema “Organização Empresarial” Vitrine Mobiliário Confira as novidades em móveis hospitalares

O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da Totvs, publicado na página 33, como o mais bonito da edição de maio. A peça, da Agência Sunset, foi criada por João Vitor Rocha e aprovada por Marcelo dos Santos e Ilan Segre. O atendimento da conta da Totvs fica a cargo de Alessandra Lanzellotti e Daniela Neves.

Para anunciar ligue: (11) 3823-6708 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br - revis­taFH.com.br

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5/28/09 9:49:39 AM

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5/26/09 2:00:08 PM

Foto: Caroline Bittencourt

Carta do Editor

A organização sobrevive à sua saída?

Há algum tempo, começamos a organizar discussões na IT Mídia sobre o conteúdo do Saúde Business Forum 2009, cujo tema será “Empreendedorismo”. Durante uma de nossas conversas, o presidente da empresa, Adelson de Sousa, disse que o tema que mais o preocupava atualmente era a criação de uma cultura empreendedora, que garantisse que os líderes em formação tivessem condições de tomar decisões e abraçar novos projetos com autonomia, garantindo, assim, a perenidade da companhia.

Relembrei desta conversa agora, após ler um artigo no site de gestão Bnet (www.bnet.com) com o título: “What happens when Steve Jobs leaves Apple?”.

O autor, Steve Tobak, analisa todo o impacto que a saída do presidente da Apple poderia causar no mercado de TI, já que hoje ele é a própria imagem da companhia. Em sua visão, a empresa criadora do IPod perderia toda sua aura de inovação e até mesmo parte de seu poder de marca. É um cenário preocupante e, de alguma forma, remete ao mercado de saúde, também com empreendedores/fundadores/executivos e com diversas instituições que têm sua imagem muito ligada ao administrador.

O que aconteceria se o fundador falecesse ou decidisse se desligar da direção da companhia? Este é um assunto que ninguém gosta de pensar e que, até por falta de tempo no dia a dia, é pouco discutido em nível de gestão, mas nem por isso deixa de ser crucial para garantir a continuidade da empresa no mercado. É difícil desapegar-se da tomada de decisão e aceitar ideias de outras pessoas para a forma como se conduz a empresa, especialmente quando o administrador é o próprio dono do negócio.

Porém, se os outros gestores da organização não tiverem poder de decisão e autonomia para expor e implantar suas ideias, jamais estarão preparados para substituir as atuais lideranças. Por isso, os planos de sucessão e a criação de uma cultura empreendedora precisam tomar lugar de destaque na formulação de estratégias para a companhia. É hora de pensar seriamente em quem ocupará sua cadeira se você partir e, depois de eleger seu substituto, prepará-lo da melhor forma possível para os desafios do cargo. Esta é a única forma de garantir que as empresas sobrevivam às pessoas.

E você? Já escolheu seu substituto?

Cylene Souza Editora P.S.: envie comentários para csouza@itmidia.com.br

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5/26/09 7:01:20 PM

Entrevista

Foco em serviços Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br

Para o diretor internacional de Serviços da Morrison Management Specialists, solução do Compass Group (companhia acionista da GRSA), Bruce Key, o conceito de hospitalidade está muito mais ligado a serviços do que às mudanças estruturais que estão deixando os hospitais com cara de hotéis. Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o especialista fala sobre a adoção do conceito pelos administradores, médicos e terceirizados e conta suas experiências em hospitais ao redor do mundo Fornecedores Hospitalares: Qual é sua percepção sobre a importância que os administradores hospitalares brasileiros dão à hospitalidade?

Bruce Key: Nos Estados Unidos, já estamos pensando numa cultura de serviços há 10, 15 anos. Então, estamos mais à frente do que outros países. No Brasil, alguns líderes já pegaram a mensagem e sabem para onde a saúde está indo, sabem que a bola está rolando. O que vejo é que alguns optam por gerir serviços, outros por cortar custos e esta última opção coloca o hospital numa espiral decrescente. Se a instituição só corta custo, não consegue ter um bom serviço. Se focar primeiro no serviço, pode ter um custo inicial maior, mas no longo prazo, o custo cai.

O paciente também prefere este foco e isso se reflete em benefício para o hospital.

FH: Qual é o papel do administrador hospitalar na disseminação deste conceito?

Key: O administrador precisa tratar o assunto como estratégico. Ele precisa saber o conceito, estipular meta e dizer como chegar lá. Alguns gestores não estão interessados, mas outros querem inovar. Entendo que poucos querem ser os primeiros e arriscar, mas todos querem ser os segundos. Há um pequeno número de pioneiros, mas dezenas de pessoas que Fotos: Divulgação

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5/26/09 12:02:37 PM

vêm atrás. Está tudo bem, não é uma posição ruim, o ruim é ficar mais para trás.

FH: Considerando-se que o médico é, na maioria dos casos, autônomo, atua em diversas instituições e cada vez mais é cobrado para atender o maior número de pacientes no menor tempo possível, como engajá-lo também neste conceito?

Key: As áreas de serviço e os médicos não interagem, então, cabe ao presidente do hospital disseminar esta cultura. Ele é o chefe. Se ele se importa, estes conceitos passam a contar na hora do credenciamento dos médicos. Os médicos vão ter que aprender a lidar com isso, já que não aprendem a ter compaixão na escola de medicina, mas acho que teremos mais sucesso nas próximas gerações. No caso dos presidentes, eles precisam deixar claro que a missão do hospital é para todos, incluindo o médico. E não adianta só escrever a missão, tem que fazer. É preciso reduzir o espaço entre saber e fazer. Sei que não é uma tarefa fácil, mas é simples: a hospitalidade pode soar estranha para a indústria, mas é parte do senso comum.

FH: Hoje muitos hospitais estão reformando suas instalações para que seus pacientes sintam-se como se estivessem em hotéis. Com isso, deve-se concluir que o conceito só pode ser adotado por hospitais voltados para a alta renda?

Key: De forma alguma. Hospitais públicos e voltados para a baixa renda também podem trabalhar com hospitalidade, porque é um conceito construído sobre a percepção. No nosso negócio, a alimentação, por exemplo, 90% é a percepção e 10% é a comida. Alguns hospitais têm toda a estrutura e os serviços, mas não é preciso ter tudo isso, basta ter boa percepção. O lado humano é o que conta na memória que as pessoas guardam do serviço. O hospital precisa ser capaz de atender às necessidades pessoais de seus paciente. O conceito de hospitalidade está baseado em serviço, não em luxo.

Se você vai a um restaurante luxuoso, com comida ótima, mas sem um bom serviço, você acha que ele não é suficientemente bom e não volta.

FH: Se a hospitalidade está baseada em serviços, como envolver as pessoas para que elas entreguem este serviço no padrão almejado?

Key: A hospitalidade é uma visão tão diferente, que muitos hospitais acham que o conceito não é para eles. A primeira coisa para envolver as pessoas é o empowerment. No setor de saúde, ninguém faz nada sem permissão e é preciso mudar isso, para que as pessoas tenham autonomia.

Tenho um exemplo. Eu estava trabalhando em uma maternidade hispânica, com pacientes de baixa renda. Uma mãe teve alta e ia sair do hospital, mas naquele Estado, só é permitido transportar o bebê no carro se ele estiver na cadeirinha. A mãe não tinha,

As áreas de serviço e os médicos não interagem, então, cabe ao presidente do hospital disseminar a cultura de hospitalidade. Ele é o chefe Bruce Key, da Morrison Management Specialists

então, uma das atendentes foi à sua casa, pegou a própria cadeirinha que havia usado para seu filho e deu a esta mãe. A atendente sentiu que devia fazer isso e não perguntou para ninguém se podia, simplesmente foi lá e fez.

FH: E no caso dos terceirizados? Muitos dizem que não se sentem parte do hospital e que são tratados de forma diferente dos outros funcionários.

Como então, engajá-los no mesmo conceito?

Key: Eu, por exemplo, sou um contratado terceirizado, mas não trabalho sem parceria com o hospital.

Não quero um contrato em que meu trabalho não possa ter impacto na vida do paciente. Acredito que,

com uma gestão correta, não há linha divisória entre funcionários diretos e terceirizados, ninguém percebe a diferença.

Em um dos hospitais em que trabalhamos com o serviço Catering to You, o presidente até mesmo nos convidou para liderar as mudanças rumo à hospitalidade em toda a instituição.

FH: E como deve ser o contrato para que a empresa prestadora de serviços atinja os padrões de qualidade e hospitalidade desejados?

Key: A primeira coisa é que o cliente, não o fornecedor, defina as metas. Nós devemos perguntar onde o cliente quer que a empresa chegue e não dizer a ele até onde podemos ir. O SLA (Acordo de Nível de Serviço, na sigla em inglês) com bônus e penalidades é um incentivo. Na nossa empresa, se atingirmos ou ultrapassarmos a meta, ganhamos um bônus do cliente ou a extensão do contrato. Por outro lado, se não atingirmos, pagamos uma multa. Já aconteceu de pagarmos US$ 2 milhões, o que é justo, porque fizemos um acordo com o cliente.

FH: Os funcionários terceirizados das áreas de limpeza, alimentação e segurança, têm, em sua maioria, baixa escolaridade. Como motivá-los para que sintam que podem fazer a diferença no dia-a-dia do hospital?

Key: Estes “trabalhadores de entrada” não se veem de uma forma muito positiva, não se consideram com muito status na hierarquia do hospital. Eu estava treinando atendentes na Nova Zelândia e disse a eles: Ei! Você tem impacto no faturamento do hospital. Se o paciente gosta da comida, ele se alimenta bem. Se se alimenta bem, se recupera mais rápido e tem alta mais cedo, o que aumenta a rotatividade de leitos e, consequentemente, a rentabilidade do hospital. É uma forma de mostrar sua importância na organização.

FH: Fred Lee, autor de “Se a Disney administrasse seu hospital”, fala sobre a compaixão como o segredo para oferecer o melhor atendimento possível ao paciente. Como ter compaixão, mas não se envolver de forma demasiada na vida do paciente?

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5/26/09 12:02:38 PM

Entrevista Key: O equilíbrio é o que faz o serviço ser ótimo.

Num restaurante, por exemplo, não gostamos do garçom que “gruda”, mas também não gostamos de ter que procurá-lo o tempo inteiro. Quem vai nos servir precisa saber quando estar lá e quando falar.

Queremos que ele esteja lá na hora certa e saiba o que dizer.

Nós, por exemplo, estamos treinando esta interação com o paciente. Porque ele pode estar satisfeito com o serviço, mas este conceito é neutro e não fideliza o cliente. Neste negócio, a memória, o que você fez, é o que conta. Os pacientes lembram de duas coisas, das pessoas e da comida. Eles podem se impressionar com a comida e com a apresentação, mas vão se impressionar ainda mais com o atendimento. Este cliente impressionado é o que vai voltar.

FH: Nos Estados Unidos, algumas instituições já são chamadas de “hospitels” (um neologismo em inglês que mistura as palavras hospital e hotel), por conta do luxo de suas instalações, que se assemelham a hotéis cinco estrelas. Você acredita na expansão desta tendência em outros lugares do mundo?

Key: É uma tendência em hospitalidade que não está indo muito rápido e que não vai chegar à grande maioria da população, é apenas para uma parte da sociedade. Se eu fosse um cirurgião plástico em Hollywood, ia querer isso, os ricos e famosos vão adorar. Por outro lado, o paciente comum quer ser tratado com dignidade e respeito e isso ele pode encontrar em qualquer lugar. O impacto está mais no atendimento pessoal do que no glamour.

FH: A tendência de turismo em saúde está impulsionando a hospitalidade?

Key: Como professor, eu ensino o conceito de hospitalidade por todo o mundo e percebo que tanto o turismo em saúde como a própria hospitalidade

estão crescendo rápido. Acredito que isso acontece porque os princípios em serviços são universais. A cultura e a comida são diferentes, mas o serviço é igual. Em alguns países, as grandes suítes, que passam de 100 metros quadrados, são muito valorizadas, porque os pacientes para este tipo de hospital querem status. Em outros países, como os Estados Unidos, por exemplo, as pessoas já nascem esperando por um bom serviço e se sentem insultadas se não o obtém. Porém, nas duas situações, os pacientes esperam pelo melhor atendimento e querem estar em um lugar em que as pessoas se importem. Portanto, quem pensa no serviço já está na frente.

FH: Como o conceito de hospitalidade está se disseminando e se torna cada vez mais uma exigência do paciente, você acha que ele deveria ser um dos critérios para a conquista da acreditação?

Key: Acho que não. Aqui, a hospitalidade não entra na JCI (Joint Commission International), mas nosso sistema deve encontrar o padrão e exceder a JCI. Devemos fazer o certo pela razão certa, como, por exemplo, seguir os padrões clínicos e de infecção. Não adianta ser legal e servir comida com bactéria. Não dá para falar em toque humano sem considerar isso.

FH: Fora dos Estados Unidos, qual país mais surpreendeu você na adoção do conceito de hospitalidade em saúde?

Key: Um país que me surpreendeu foi a África do Sul. Eles vieram aos Estados Unidos em 2004 e estudaram hospitalidade por três anos. Voltaram para casa sem apoio, só com o que aprenderam, e decidiram aplicar o conceito em um hospital com poucos recursos.

Em 2006, fui auditar o serviço e quatro hospitais já queriam seguir o conceito, depois eram sete. Hoje são 13.

Eles entenderam o conceito muito bem e têm atin-

gido altos níveis de satisfação. São hospitais sempre cheios e com boa reputação, que provam que um bom serviço pode ser barato. Um é como uma cópia de papel carbono do outro, o que mostra que duplicar o modelo funciona.

FH: Quais são as próximas tendências em hospitalidade, especialmente na sua área, de alimentação?

Key: Me pergunto sempre qual será o próximo modelo de entrega. A tecnologia muda, as exigências mudam. Hoje acreditamos que a comida tem que ficar pronta mais rápido, ser mais saudável e estar mais perto do paciente. Estamos experimentando um modelo com cozinhas em diversos andares.

Em um hospital no Kansas, temos um bistrô em cada andar e o paciente pode comer no hall, para aumentar o convívio com a família. Outra coisa nova é o dining on call, em que os pacientes da oncologia, pediatria, maternidade ou cirurgia eletiva, consultam o menu e pode ligar e fazer seu pedido a qualquer hora do dia.

E temos também o Catering To You, que funciona como um serviço de quarto no estilo de um restaurante. A ideia de um atendente/garçom vem dos restaurantes e foi duplicada para o hospital.

O objetivo foi dar um toque humano ao serviço de alimentação.

FH: Para você, é a demanda que vai impulsionar a disseminação do conceito? Se sim, em quanto tempo isso deve acontecer?

Key: Realmente, é uma questão de atender à demanda. Nos Estados Unidos, a tendência cresce de forma mais rápida. Em outros países, que ainda não têm esta demanda tão desenvolvida, a evolução é mais lenta, mas sabemos que ela existe e mais cedo ou mais tarde a adoção do conceito também vai acontecer.

Devemos fazer o certo pela razão certa, como, por exemplo, seguir os padrões clínicos e de infecção. Não adianta ser legal e servir comida com bactéria. Não dá para falar em toque humano sem considerar isso Bruce Key, da Morrison Management Specialists

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RETOMADA Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br

após passar por uma grave crise financeira e se desfazer formalmente da operação do incor no Distrito Federal, a Fundação Zerbini se reestrutura economicamente e se prepara para voltar a realizar grandes investimentos no incor de são paulo

Fotos: Ricardo Benichio

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EDison taYar, do incor: revisão do planejamento estratégico visa alinhar a vocação de hospital de ensino à demanda assistencial e aos recursos disponíveis

Três a quatro anos. Este é o prazo estimado pela Fundação Zerbini para quitar todas as suas dívidas com bancos e fornecedores, deixar de vez no passado a grave crise que atingiu seu ponto máximo em 2006 e voltar a dar apoio financeiro ao Incor, em São Paulo, como fez na maior parte de seus mais de 30 anos de existência.

Após passar por seu pior momento econômico entre 2006 e 2007 e acumular uma dívida de R$ 223,6 milhões, a Fundação começou a reestruturar suas finanças e, no início deste ano, já constatou que está com as contas equilibradas. “Estamos com o cronograma equacionado. Em um ano, vamos saldar a dívida com os fornecedores e, nos próximos três a quatro, quitaremos os débitos com os bancos e recuperaremos nossa capacidade de investimento”, detalha o presidente do conselho curador da Fundação Zerbini, Jorge Kalil.

Para chegar às boas perspectivas de hoje, a gestão teve de ser austera, o que incluiu cortes na administração da Fundação e cancelamento do apoio a outras instituições, que apresentavam contratos de risco ou deficitários. “Nosso crédito futuro já estava comprometido, mas conversamos com nossos fornecedores e bancos credores, para que estendessem os prazos de pagamento, o que nos permitiria honrar nossas dívidas”, lembra Kalil.

As amortizações foram acontecendo aos poucos e hoje a dívida da Fundação Zerbini é de R$ 67,2 milhões.

“Foi feito um grande esforço de gestão e de engenharia financeira para que este passivo fosse amortizado. Em 2008, tivemos um orçamento de R$ 330 milhões, o que nos gerou todos os recursos da operação e permitiu a amortização de R$ 45 milhões. Em 2009, queremos ter recursos para amortizar R$ 65 milhões. Com isso, em 2010, já ganhamos algum fôlego para começar a reinves-

tir” explica o diretor-executivo do Incor, Edison Tayar.

o comEÇo Da crisE Tudo começou com a falta de recursos para a finalização do segundo bloco do Incor. A alta demanda já exigia a ampliação do hospital, mas nem Estado e nem Fundação Zerbini tinham as verbas disponíveis para dar andamento ao projeto. A saída foi buscar os recursos junto ao BNDES, tanto para construir quanto para equipar o anexo e, finalmente, iniciar a operação do novo prédio.

Porém, com a maxidesvalorização do real em 1999, o empréstimo, baseado em uma cesta de moedas, tornouse uma dívida com proporção muito maior do que a esperada. “A Fundação Zerbini passou do superávit ao déficit e precisou recorrer também a empréstimos de bancos privados, enquanto buscava uma solução com o Estado”, relembra Kalil.

Sem conseguir resolver rapidamente este problema, a fundação viu o esgotamento do crédito e, na sequência, optou por mudar não só sua direção, como também a do hospital. O passo seguinte foi recorrer ao governador em exercício na época, Claudio Lembo, ao ministro da Fazenda, Pedro Mantega, e ao então ministro da Saúde, Agenor Álvares. Com o Ministério da Saúde foram obtidos recursos para a compra de materiais e insumos e os bancos e fornecedores aceitaram estender os prazos para o pagamento da dívida.

Neste cenário, a Fundação Zerbini perdeu sua capacidade de investir no hospital, embora a unidade continuasse em pleno funcionamento. “Esta dívida foi a grande causa do nosso problema financeiro.”

Mas também havia um outro problema: a operação do Incor do Distrito Federal. “O Incor-DF foi concebido

INCOR Fundado em 1977, o Incor é ligado administrativamente ao Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e desde 1978 conta com o suporte financeiro da Fundação Zerbini. Hoje, é recordista em transplantes de coração e pulmão e referência na América Latina para o desenvolvimento e aplicação de técnicas em diagnóstico e em tratamentos clínicos e cirúrgicos, especialmente na área de cardiologia.

NÚMEROS Data de inauguração Número de leitos Número de Leitos de UTI Número de salas cirúrgicas Número de Funcionários Consultórios Médicos Salas de diagnóstico de alta complexidade Consultas / ano Atendimentos multiprofissionais / ano Inernações / ano Cirurgias / ano Exames de análises clínicas / ano Exames de diagnóstico de alta complexidade

SERVIÇOS 1977 535 157 14 2.800 60 12 260 mil 37 mil 13 mil 5 mil 2 milhões 330 mil

Fonte: Incor

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Raio - X para apoiar, com serviços médico-assistenciais de alta complexidade, o Congresso Nacional e a alta cúpula do Poder Executivo. As obras foram financiadas pelo Congresso, mas sempre que um hospital começa a funcionar, não consegue equilibrar as contas, porque já tem tudo, mas não tem recursos. E, neste caso, a perda operacional ficou com a Fundação Zerbini”, explica Kalil.

Como não conseguia voltar ao azul e se via cada vez mais endividada, a Fundação Zerbini abriu mão, no início deste ano, da operação do Incor-DF, para poder concentrarse exclusivamente no hospital de São Paulo. “Os acertos devidos não foram feitos e a fundação ficou fragilizada, mas esta ideia de polos cardiológicos era importante para o Brasil. Esta era a proposta inicial. Se o projeto de Brasília fosse viável, teríamos outros centros pelo País, como uma solução de alta complexidade”, comenta.

Volta por cima Além de renegociar a dívida com seus credores e fornecedores, a Fundação Zerbini contou também com outros apoios. O governador do Estado de São Paulo, José Serra, entendeu que, por se tratar de um hospital com atendimento majoritário à área pública, pelo SUS, o governo deveria se comprometer a quitar metade da dívida.

Este ano, junto ao Ministério da Saúde, foram conquistados mais R$ 51 milhões para a aquisição de equipamentos, sendo que o governo paulista contribuirá com R$ 10 milhões deste montante.

A Fundação também tentará apoiar o Incor buscando investimentos junto às agências de fomento, organismos estaduais e federais. Uma outra iniciativa de recuperação em análise é a criação de uma campanha para arrecadação de fundos, focada na importância social do Incor para a população.

Neste esforço de recuperação financeira e de imagem,

algumas linhas de investimentos já foram traçadas. A primeira, para fazer valer o repasse do Ministério da Saúde, é a compra de mais de 8 mil itens de mobiliário e equipamentos. “Basicamente, 70% desta verba será destinada à substituição dos equipamentos que já estão em uso há muito tempo ou à compra dos que hoje são alugados. Os 30% restantes são para adquirir equipamentos que ainda não temos”, define Tayar.

As áreas que ficarão com as maiores fatias da verba são as unidades de internação, com R$ 8,8 milhões; as UTIs, com R$ 8,3 milhões; a hemodinâmica, com R$ 7,4 milhões; a coordenação de diagnóstico por imagem, que receberá equipamentos de medicina nuclear, ecocardiografia, análises clínicas e anatomia patológica (R$ 5,6 milhões); e o centro cirúrgico, que ganhará uma sala híbrida para a realização de intervenções cirúrgicas e estudos angiográficos (R$ 4,1 milhões).

O hospital já recebeu duas parcelas do repasse permitido pelo Ministério, que totalizam R$ 27 milhões, e deve dar andamento aos contratos de aquisição para prestar contas e receber as parcelas seguintes. As compras serão feitas pelo sistema de pregão eletrônico do Hospital das Clínicas, instituição à qual o Incor é vinculado.

Na etapa seguinte, a expectativa é contar com recursos já sinalizados pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo para dar início às reformas, que devem tanto adaptar as áreas existentes para a chegada dos novos equipamentos, como modernizar e ampliar a estrutura física do hospital. “Ainda temos áreas que não passaram por reformas nestes 30 anos e estão desgastadas. Também precisamos recuperar a fachada, ampliar o pronto-socorro, recuperar uma área de hemodinâmica e criar uma nova central de esterilização”, enumera o diretor executivo.

As obras, estimadas em quase R$ 80 milhões, serão divididas em etapas até 2010, quando devem ser entregues o

novo ambulatório e o centro de pesquisas.

Ensino e Assistência Com a revisão do planejamento estratégico para os próximos três anos, o Incor busca aliar sua vocação de hospital de ensino à grande demanda assistencial, com otimização dos recursos disponíveis. “É um grande desafio. Peter Drucker já dizia que os hospitais são inadministráveis, porque não têm padrão de produto.

Então, só restaria gerir os conflitos”, cita Tayar.

Para conquistar o melhor uso de seus ativos e evitar conflitos, o hospital tem buscado envolver o corpo médico e de ensino nas discussões sobre a estruturação dos serviços.

“Hoje, os departamentos estão organizados da mesma forma que o conhecimento é organizado na universidade, ou seja, estamos administrando os recursos de acordo com a gestão do conhecimento e não de acordo com a prestação de assistência médica. Isso tem causado dificuldades para se identificar o desempenho das áreas.”

Uma opção em estudo para solucionar a questão é permitir que todas as esferas se enxerguem em sua competência e área de atuação, com uma superposição entre o conhecimento e o recurso. Em outras palavras: mesma estrutura, duplo comando.

“A fragmentação existente hoje traz a expectativa de que, como cada área é autônoma, precise de sua própria secretaria e controle de materiais, por exemplo.

Isso não é racional do ponto de vista da prestação de serviços. É preciso ter clareza do que é da área de conhecimento e o que é da área administrativa. Se conseguirmos evoluir para este modelo e enxergar o hospital desta forma, já teremos dado um passo interessante. A própria recuperação da Fundação Zerbini implica em outro modelo de gestão, mais ágil e voltado para a avaliação de resultados”, conclui Tayar.

JORGE KALIL, da Fundação Zerbini: Com contas equilibradas, será possível retomar a capacidade de investimento no hospital a partir de 2010

O Incor conseguiu, este ano, uma verba de R$ 51 milhões do Governo Federal para a compra de equipamentos e mobiliário Foto: Divulgação

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5/27/09 2:19:11 PM

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FOTO MERAMENTE ILUSTRATIVA

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3/13/09 9:37:58 AM

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Blogs Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Adrianos Loverdos

Último post: Congresso de Auditoria em Sistemas de Saúde Adrianos Loverdos é diretor técnico do Hospital Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro "Auditoria e Análise de Contas Médico Hospitalares". Atua como coordenador científico do Conbrass - Congresso Brasileiro de Auditoria em Sistemas de Saúde

Fabio Tadeo Teixeira

Último post: Médico: Companheiro inseparável Fabio Tadeo Teixeira é administrador hospitalar, formado em Administração Hospitalar pelo IPH (Instituto Brasileiro de Ensino e Pesquisa Hospitalar)

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As 10 mais clicadas 6 7 8 9 10

Unimed-SJC inaugura o Santos Dumont Hospital

Informatização no mercado de saúde está em alta

Amil tenta preservar margens de lucro

Idec propõe ação civil contra a Avimed e a ANS

Impactos da crise financeira nos custos hospitalares

ANS esclarece oferta pública da carteira da Avimed

Por que logística hospitalar se tornou tão importante?

Unimeds apresentam resultados da verticalização Instituições de Saúde alertam para regulação dos OPMEs

Medial Saúde tem prejuízo de R$ 1,1 milhão no 1º trimestre

Webcast Entrevista GE aposta em nova estratégia global para saúde Em entrevista ao Saúde Business Web, a presidente da GE Healthcare para América Latina, Cláudia Goulart, apresenta os impactos da nova estratégia para o mercado brasileiro e detalha as ações da companhia

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts Pedro Fazio

Último post: Portal da Operadora de Saúde agora é obrigatório Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Instituições têm que

acompanhar os pacientes por 90 dias Já está em vigor a norma que obriga hospitais, clínicas e consultórios que realizam videocirurgias, cirurgias abdominais e pélvicas, plásticas de mama e lipoaspirações a acompanhar mensalmente seus pacientes nos 90 dias seguintes ao procedimento. O objetivo do acompanhamento é verificar se eles não desenvolveram infecções hospitalares por microbactérias de crescimento rápido depois das cirurgias.

Após o prazo de 90 dias, os pacientes deverão ser orientados a comunicar qualquer problema aos serviços de saúde por até dois anos, por meio de um formulário próprio, disponível no site da Anvisa.

Ildo Meyer

Último post: Tendências Ildo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anestesiologia e pós-graduação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter

Foto: Snapvillage

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5/28/09 9:59:15 AM

Gestores da área da saúde discutem implantação do AME Gestores da área da saúde de Bauru e região se reuniram mais uma vez, na Associação Municipal do Ministério Público (MP), para apresentar e discutir as dificuldades do setor. Na pauta, estavam a apresentação de dados relativos à implantação do Ambulatório Médico de Especialidades (AME) em Bauru, o aprimoramento da central de vagas, a questão da infecção hospitalar e o aumento de leitos para pacientes com problemas de saúde mental.

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Edição da MP prejudica hospitais e usuários do Dpvat Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

Os novos critérios do Seguro Obrigatório de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores (Dpvat) têm provocado muita discussão. O projeto, originado pela Medida Provisória 451/08, transforma em lei a tabela que define valores de indenizações a serem pagas às vítimas de acidentes de trânsito. A mudança limita o ressarcimento apenas aos paciente satendidos por hospitais exclusivamente privados.

Também ficou estabelecido que o reembolso deverá ser feito diretamente pelo beneficiário e não mais pelo estabelecimento que tenha socorrido a vítima. O Dpvat arca com três tipos de ressarcimentos: indenizações por morte causada por acidente de trânsito, no valor de R$ 13,5 mil; por invalidez parcial ou total, no valor de até R$ 13,5 mil; e no valor de até R$ 2,7 mil para cobertura de gastos com atendimento médico hospitalar.

Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o presidente da Federação Brasileira de Hospitais, Eduardo Oliveira, explica que na vigência da MP a despesa médica é ressarcida diretamente pela vítima, o hospital tem que receber do acidentado.

Porém, os usuários dos serviços, em sua maioria, não têm condições de pagar pelos procedimentos.

Para Oliveira, a mudança tende a agravar o já debilitado atendimento aos pacientes, devido ao aumento na demanda dos hospitais públicos, além de privar o paciente do direito à liberdade de escolha, já que ele não poderá mais optar por ser atendido pela rede privada de sua preferência, usando os recursos do Dpvat. E ainda, para o presidente da FBH o próprio SUS também sofrerá as consequências da MP, já que terá de suprir as secretarias municipais de saúde através do Fundo Municipal de Saúde. De acordo com ele, em 2008, apenas em Santa Catarina, foram registrados 27 mil acidentados de trânsito que utilizaram o Dpvat, atingindo R$ 22 milhões.

“Essa aprovação de novas regras veio para criar novas dificuldades. O usuário pagou por um seguro que está dificultando ao invés de facilitar o seu atendimento.”

Até agora, Oliveira não encontrou nenhuma explicação plausível que justifique a urgência da edição desta MP que, em sua opinião, prejudica os contribuintes, o Ministério da Saúde e os cofres públicos. “E é claro que os hospitais no Brasil não gostariam que tivesse sido alterado nada. É tecnicamente complicado!”

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Resultado da enquete

A busca dos hospitais pela informatização está ficando cada vez mais comum. Os objetivos, quase sempre os mesmos, são agilizar o trabalho do médico e dar segurança para as transações efetuadas, reduzir custos, integrar os departamentos e melhorar os serviços prestados, entre outros.

Investimentos de R$ 2 milhões a R$ 35 milhões, como é o caso do projeto de informatização do governo capixaba em 13 hospitais, têm sido considerado ambiciosos pelas instituições que ainda não veem a tecnologia como uma grande solução. Isso porque, ao mesmo tempo em que a busca pela informatização é notória, a falta de interesse do mercado hospitalar também se deixa transparecer. Já dizia o especialista em desenvolvimento de padrões em TI, Mead Walker, em entrevista ao portal, há 1 ano, que embora seja um sinal de evolução no setor, apenas o aumento da informatização não será suficiente para garantir o compartilhamento de dados, a formação de benchmarks e o apoio à tomada de decisões em níveis nacionais ou até mesmo globais. Diante disso, o resultado da enquete desenvolvida pelo portal Saúde Business Web aponta que 41,11% dos leitores acreditam que “A TI não é vista como algo estratégico dentro do setor”, e 35,56% apostam que “Falta capacidade de investimento por parte dos hospitais”, por isso apenas 4% do mercado hospitalar apresentam algum projeto de informatização.

No ar Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete Na sua opinião, quem será mais prejudicado com as novas mudanças do Dpvat?

m A vítima, pois deverá ressarcir diretamente a despesa médica m O SUS, já que terá de suprir as secretarias municipais de saúde através do Fundo Municipal de Saúde m As novas mudanças tendem a beneficiar os pacientes e hospitais

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5/26/09 2:46:41 PM

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Opiniões Confira os quatro artigos mais lidos do mês

O SUS, a saúde e o Brasil

Em artigo, o prefeito de Santa Gertrudes (SP), João Vitte, comenta a priorização da saúde privada e a busca pelo resgate do SUS

O que fazer quando o risco vem de fora?

A consultora da Sion People Center, Evelyn Papalardo, diz o que acontece quando companhias e fornecedores falham.

A importância da logística hospitalar Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

Menos dinheiro no sistema e maior necessidade de gestão de custos. É assim que diretora de Novos Negócios da Unihealth, Mayuli Lurbe Fonseca, contextualiza a importância da logística. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, a executiva aponta que o custo total associado à gestão de estoques fica entre 35 e 50% do custo operacional total numa organização privada de saúde, sendo o resultado da soma de diversos componentes: gastos com a compra e de ressuprimento; custos com oportunidade de capital; armazenagem; falta de medicamento e perdas por vencimento.

Além da redução de custos e estoque, o objetivo da logística é melhorar a qualidade da prestação de serviço nas unidades de saúde, rastreabilidade, redução dos erros de faturamento, padronização de produtos, disponibilização de área de armazenagem externa e informação para negociação estratégica com fornecedores, entre outros.

Na matéria “Por que a logística hospitalar se tornou tão importante?”, Mayuli comenta que na área de saúde, a administração de materiais é mais delicada do que a de outros segmentos da economia, pois os medicamentos e materiais têm prazo de validade e precisam ser mantidos em baixa temperatura. Além disso, as doses individuais devem ser diariamente prescritas, preparadas, baixadas dos estoques, ministradas ao paciente e faturadas sem erros; e os resíduos contaminados devem ser removidos e incinerados com cuidado.

A gestão eficiente de materiais, de acordo com ela, exige, por parte dos responsáveis constantes esforços, por isso é importante estabelecer diretrizes básicas, como por exemplo, não deixar faltar qualquer item vital para a saúde do paciente, definir o estoque mínimo e máximo que deve ser mantido durante uma semana ou um mês de consumo médio.

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Bom relacionamento é chave para manter clientes

O executivo da Tridea, Egon Coradini comenta em seu artigo a regulamentação da portabilidade, em vigor desde abril

É possível o SUS sem médicos?

Em artigo, o conselheiro do CFM, Geraldo Guedes, cita os exemplos de médicos que desistirão do SUS devido a protelação da regulamentação da Emenda Constitucional 29

Foto: Snapvillage

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5/26/09 2:47:44 PM

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Hospital Geral de Pedreira conquista o Prêmio Nacional de Gestão em Saúde O Hospital Geral de Pedreira (HGP) conquistou no dia 13 de maio o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS), na Categoria Hospitalar, nível Prata.

Além do HGP, o Hospital Brasília, no Distrito Federal, foi premiado no mesmo nível e o Hospital Vera Cruz, em Campinas foi finalista.

A premiação é dividida em quatro categorias: hospitais, laboratórios de patologia clínica e anatomia patológica, clínicas de especialidades médicas, clínicas de imagem e atendimento domiciliar.

Foto: Guilherme Bessa

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Hospital Infantil Sabará investe R$ 85 milhões em expansão A alta demanda de atendimentos fez com que o Hospital Infantil Sabará, comprado pelo pediatra José Luiz Setúbal em 2005, desenvolvesse um projeto de expansão. Com investimentos de R$ 85 milhões, a unidade passará de 31 leitos de apartamentos para 104, sendo 28 de UTI. A construção do novo complexo hospitalar conta com a parceria do Pátria

Auditoria in loco: caminho para um melhor faturamento

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

milhões do montante total anunciado.

Previsto para ser inaugurado no início de 2010, o prédio de 17 andares disponibilizará atendimento em

Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

A dificuldade dos hospitais entenderem o manual do intercâmbio e dos contratos diretos fez com que a Unimed Brasília desenvolvesse a Auditoria In Loco. “O distanciamento entre o uso de materiais, o faturamento e o recebimento é uma realidade nos hospitais brasileiros”. É assim que o superintendente de Recursos Próprios da Unimed Brasília, conta Robson Parpinelli, em entrevista ao portal Saúde Business Web. Alguns exemplos como a perda de 3% do faturamento, ou o mesmo que R$ 77 mil/mês em 2007, comprovam a citação do executivo. Após a consolidação da informatização e controle da Unimed, no ano passado essa perda se manteve numa média de 0,5%.

Ao optar por planejar uma Auditoria In Loco, a cooperativa definiu quais ferramentas seriam utilizadas e

Investimentos, que arcará com R$ 50

todas as especialidades médicas. As avaliou e reescreveu os processos. Em meio a estas atividades, Parpinelli destaca a interface entre os setores e a educação continuada.

Para ele, a Auditoria In Loco tem feito com que a Unimed Brasília realize 80% de seu faturamentos, em seus dois hospitais, com uma média de 72 horas após alta, e os outros 20% em até oito dias após alta. Além disso, o executivo garante que a auditoria também permitiu reduzir 30% da equipe pré-faturamento, além de conscientizar as equipes de enfermagem e farmácia sobre a necessidade do trabalho in loco, e consequentemente, a redução da glosa.

Mas, segundo Parpinelli, a auditoria ainda tem algumas pendências, entre elas, a dispensação eletrônica de medicamentos e a conclusão do prontuário eletrônico.

instalações comportarão um prontosocorro com capacidade para atender 130 mil pacientes por ano, além de sete salas cirúrgicas para a realização de 6 mil cirurgias anualmente.

Hoje a receita do hospital é de R$ 35 milhões por ano. Em 10 anos, após a inauguração da nova sede, espera-se atingir entre R$ 80 milhões e R$ 100 milhões ao ano.

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Edmundo Vasconcelos

BNDES prioriza

investe em outsourcing de impressão

financiamento

O Hospital Professor Edmundo Vasconcelos decidiu terceirizar suas impressões. O novo sistema permitirá uma economia de até 25% nos custos de impressão, manutenção e materiais. De acordo com o responsável pelo Departamento de Planejamento e Informática do hospital, Osmar dos Santos, a grande vantagem da terceirização do processo de impressão

é o maior controle do volume de material impresso por todas as áreas da instituição. A meta é reduzir em cerca de 40% o número de impressoras da unidade, passando de 190 máquinas de várias tecnologias e com necessidade de manutenção constante, para 105 impressoras a laser com capacidade para imprimir, em média, 50 folhas por minuto.

de equipamentos para saúde O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) decidiu dar prioridade ao financiamento de equipamentos destinados à área

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da saúde, a fim de contribuir para ampliar o acesso da população a tratamentos de mais qualidade.

A informação foi dada pelo

9 de Julho

chefe do Departamento de

inaugura nova ala de UTI

BNDES, William Saab.

Com investimentos de aproximadamente R$ 40 milhões e o objetivo de ampliar sua atuação no mercado de saúde, o Hospital 9 de Julho acaba de inaugurar uma nova ala com 10 leitos de Terapia Intensiva, sendo nove individuais e um leito isolado. Com previsão de entrega nos próximos 12 meses, a área, antes utilizada para o Hospital Dia, foi reformulada para a criação dos novos leitos e inaugurada com antecedência devido à alta demanda do mercado, conta Luiz de Luca.

Credenciamento e Financiamento a Máquinas e Equipamentos do

Foto: Ricardo Benichio

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Hospitais da Fehosp terão site de compras conjuntas A parceria da Bionexo com 39 hospitais associados da Fehosp ganha um novo componente:

Foto: Snapvillage

a nova tecnologia disponível

Informatização na saúde chega a SP

na plataforma, que permitirá

Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

conjuntamente grandes volumes

Após o governo capixaba ter liberado R$ 35 milhões para financiar a informatização de treze instituições, é a vez do governo paulista patrocinar, por meio da Secretaria Estadual de Saúde, o projeto-piloto de informatização de nove unidades hospitalares ligadas à Federação dos Hospitais e Casas Beneficentes de São Paulo (Fehosp). Com investimento de R$ 2 milhões e início no ano passado, quatro hospitais integrantes da ação entraram em mais um estágio de implantação: a realização da segunda etapa de treinamentos de tabelas e operacional.

Na matéria “Filantrópicos de SP aderem à informatização”, publicada no portal Saúde Business Web, a coordenadora do programa, Ivânia Silva, comenta que inicialmente o projeto engloba todas as áreas dos hospitais participantes. Na segunda quinzena de março, quatro instituições entraram em treinamento e devem passar à produção no mês de junho, enquanto as demais devem estrear este estágio no segundo semestre do ano, com produção prevista para setembro.

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Com o objetivo de que a informatização possibilite um controle eficiente dos recursos, custos e resultados das instituições, Ivânia ressalta que o mérito do sistema de gestão é integrar todos os departamentos para que os gestores tenham elementos necessários para a tomada de decisões e, consequentemente, uma melhoria no serviço prestado pelo hospital.

A ideia é que até outubro sejam extraídos os dados dos quatro primeiros hospitais, por meio de indicadores, e sejam apresentados à Secretaria de Saúde para conquistar o aval e dar continuidade ao projeto, replicando-o aos demais hospitais de São Paulo. Para este próximo projeto, a coordenadora da Fehosp relata que haverá necessidade de rever os custos, pois as plataformas utilizadas requerem mais recursos, tanto de banco de dados quanto de profissionais.

Para que o projeto possa ser concluído e estendido, a MV Sistemas, empresa responsável pela implantação do projeto, irá disponibilizar R$ 2,4 milhões em recursos por meio da doação de 800 licenças de uso de softwares.

aos hospitais comprar

de medicamentos e materiais.

Com o uso da plataforma, hospitais associados da Fehosp conseguiram nos últimos 12 meses uma economia média de 10,5% em seus custos.

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Calendário

* Datas sujeitas a alterações

Saiba mais: www.saudebusinessweb.com.br /agenda

Mês | Julho Cursos de Atualização na Área da Saúde

Endocrinologia Moderna: Uma atualização dos primeiros cuidados

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1 a 31 de julho Local: São Paulo - SP

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Local: Barcelona - Espanha

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Local: Seattle, WA - Estados Unidos

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20 de julho a 2 de agosto

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Curso Auditoria de Contas Hospitalares 6 e 7 de julho

Técnicas e Aplicações da Biologia Molecular

II Reunião do Capitulo Latino-Americano da ISPD Sociedade Internacional de Diálise Peritoneal

Local: São Paulo - SP

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Local: Coventry, Inglaterra - Reino Unido

Local: Hotel Mabu Thermas & Resort.

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www.jz.com.br

Pontos relevantes da Oncologia: Novidades do 45th ASCO®

13ª Conferência Mundial sobre Câncer de Pulmão

Local: Expo Center Norte -Rua José Bernardo Pinto, 333, São Paulo - SP www.expofarmacia.com.br

18 de julho

Local: São Francisco, CA - Estados Unidos

Local: São Francisco, CA - Estados Unidos

wclc2009@meet-ics.com

19ª Expo Farmácia 8 a 11 de julho

Congresso de Humanização da Saúde em Ação

31 de julho a 4 de agosto

meetings@imedex.com

9 a 11 de julho Local: Centro de Convenções Rebouças - Av. Rebouças, 600, São Paulo - SP www.vivahumanizacao.org.br

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5/26/09 3:12:24 PM

HIGIENIZAÇÃO HOSPITALAR Serviços inteligentes em terceirização

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5/26/09 2:10:53 PM

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Panorama

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5/26/09 11:37:05 AM

A última Pesquisa Mensal de Comércio do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostra que as vendas de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria tiveram a maior participação na taxa global do varejo (48%), e apresentaram crescimento de 15,2% na comparação com março de 2008, com taxas acumuladas de 12,1% para o primeiro trimestre e de 13,1% nos últimos 12 meses.

A expansão da massa de salários, juntamente com a essencialidade do consumo de medicamentos, explicam o resultado positivo do setor.

Mas, o segredo da prosperidade vem também da cadeia de equipamentos e produtos médico-hospitalares, que tem suas peculiaridades e elos bem constituídos para movimentar cerca de R$ 21 bilhões por ano (entre transações comerciais, pagamentos e impostos), em torno de 0,8% do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que o volume de movimentação de reais chega a 5,5% da riqueza do País.

A cadeia é tão significativa que atende 6.506 hospitais públicos e privados, 55 mil drogarias e farmácias em todo o País, cadastrados na base de dados do Ministério da Saúde (Datasus), além de clínicas médicas e consumidores finais.

Segundo levantamentos do IBGE e da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abimed), calcula-se ainda que existam no país 2.140 indústrias e 7 mil empresas de distribuição ou representação comercial no setor, a maioria de médio e pequeno porte.

O segmento de distribuição e representação emprega mais de de 95 mil pessoas e 77% dos players atua no comércio atacadista ou varejo. De acordo com a associação, as transações no mercado estão praticamente equilibradas entre produtos importados (45%) e nacionais (55%).

CANAIS As áreas de compras dos hospitais responderam por 71 % do total de produtos médico-hospitalares comercializados em 2008, entre órgãos públicos (30%) e iniciativa privada (70%), de acordo com a Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp). “O maior volume de compras, financeiramente falando, está relacionado aos medicamentos e, em especial, aos quimioterápicos”, observa o diretor da Anahp e presidente do Hospital Santa Joana, Francisco Eustácio Fernandes Vieira.

O principal elo dos hospitais com o mercado é o distribuidor. “Considerando sua localização na própria região, eles permitem uma maior f lexibilidade e agilidade nos negócios. Muitas vezes, também fazemos acordos e recebemos descontos dos

laboratórios, que os repassam para um distribuidor que nos atende diretamente”, comenta.

Presidente do Sindicato da Indústria de Artigos e Equipamentos Odontológicos, Médicos e Hospitalares do Estado de São Paulo (Sinaemo) e diretor da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo), Ruy Baumer explica que o mercado de distribuição é dividido por nicho de negócios, em produtos de uso geral, específico e equipamentos. “Os distribuidores são os maiores fornecedores dos hospitais, exceto em licitações públicas de grandes quantidades, que vão direto para a indústria. No específico, que é altamente técnico, o distribuidor é um intermediário da compra, porque terá de manter um estoque local próximo ao cliente.”

Uma modalidade de fornecimento bastante difundida é a do material consignado para as instituições públicas, com pagamento agendado na medida em que os produtos são utilizados.

As empresas ajustam o preço considerando margens de segurança que permitam sua sobrevivência às variações econômicas e cambiais, principalmente no caso dos importadores.

Neste contexto, há distribuidores multimarcas e exclusivos, principalmente em categorias específicas, como implantes ortopédicos e cardiológicos, considerados de alto valor agregado. “Quando o produto é técnico, a venda é feita por distribuidor ou vendedores exclusivos da indústria, devido à proximidade com o usuário final e o hospital, além da necessidade de uma assistência constante.”

Contudo, há uma tendência de especialização dos distribuidores multimarcas com foco em aumentar o conhecimento sobre os produtos e a interação com as indústrias, como ferramenta de incremento das vendas, rendimento e fidelização de clientes. “O distribuidor que só revende não interessa à indústria”, comenta Baumer.

Diretor Comercial e de Novos Negócios da Cremer, Luiz Antonio Sacco comenta que o mercado é pulve-

rizado entre pequenos fabricantes e distribuidores com diferentes graus de especialização.

Operando como indústria e distribuidora de produtos médico-hospitalares, a Cremer é uma das poucas empresas do mercado brasileiro de saúde com ações negociadas na Bovespa e demonstrações financeiras de acordo com as práticas de Governança Corporativa.

A Cremer atende todos os nichos do setor, dividido entre hospitalar – que inclui clínicas -, varejo – de farmácias e supermercados -, odontológico e veterinário, e está avaliada em R$ 343 milhões. No primeiro trimestre, registrou crescimento de 15,9% na receita líquida, se comparado ao mesmo período em 2008, totalizando R$ 86,2 milhões.

Pela abrangência de suas operações, a Cremer vê a utilização de dados como estratégia para dimensionar o potencial brasileiro de suplementos de consumo e implementar novas linhas, mas enfrenta dificuldades em um mercado com tantos segmentos, categorias e entidades. “Isso nos prejudica porque não há uma única fonte. Buscamos outras informações e premissas para traçar planos de negócios, mas há poucas empresas que publicam dados.”

Quanto à quantidade de players no mercado de distribuição, o diretor da Cirúrgica Passos, do Paraná, Jorge Passos, acredita que está adequada para a demanda nacional, mas aponta problemas na própria produção dos equipamentos. “Itens como aparelhos de diagnóstico poderiam ser produzidos no País e aumentariam o valor das vendas do setor, que hoje importa componentes caros. Uma pinça nos Estados Unidos custa R$ 200 e aqui custa R$ 1,2 mil. O custo compromete até a Previdência Social, pois é o Sistema Único de Saúde que paga por isso”, pondera.

PARCERIAS

Projetos mais complexos com os hospitais, como auxílio no processo de acreditação e para selos de qualidade, não estão necessariamente na pauta de negociações dos

No primeiro trimestre de 2009, as importações de produtos ortopédicos cresceram 13% e, as de instrumentos e aparelhos médicos e cirúrgicos, 11%, de acordo com a Abimed

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Panorama

São poucos dados que existem e muito pulverizados. Isso nos prejudica. Buscamos outras informações e premissas para traçar planos de negócios, mas há poucas empresas que publicam dados Luiz Antônio Sacco, da Cremer

Foto: Juliano Müller

intermediários da compra, os distribuidores, por um fator conjuntural. “Não temos este tipo de relacionamento com os distribuidores. Em alguns poucos casos pode ocorrer algo semelhante com grandes indústrias”, informa Vieira, da Anahp.

No entanto, o presidente da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi), Roberto Rodrigues, ressalta uma tendência na distribuição de implantes de desenvolver zonas de concordância com hospitais e operadoras de saúde para qualificação de fornecedores, garantia de continuidade de relacionamento embasada em manutenção de preços, condições de pagamento, apoio às instituições e sintonia com programas de acreditação. “A mesma tônica se aplica às operadoras de saúde e sociedades médicas nas definições de diretrizes para procedimentos e normas de conduta ética.”

Outro exemplo é o da indústria e distribuidora Cremer, que compartilha sua expertise e processos com os elos seguintes da cadeia. “Como trabalhamos com políticas de atuação, os hospitais visitam nossas instalações para conhecer nossas práticas, pois a cadeia de suprimentos transcende o ambiente hospitalar e de varejo”, comenta Sacco.

Ele acrescenta que, dado o mix variado da empresa, os clientes e parceiros comerciais também participam da homologação dos produtos.

Já a Cirúrgica Passos fechou parcerias de financiamento para montagem de clínicas e hospitais, executando gratuitamente o projeto arquitetônico e

ergonômico e, recentemente, montou seis unidades de saúde em Itaguaí, no Rio de Janeiro, e na capital de Angola, Luanda, em conjunto com outra empresa de assessoria hospitalar.

Na distribuidora carioca DMO, que atua nos segmentos de ortopedia, coluna, neurocirurgia, instrumental e motores cirúrgicos, foi criada uma sala de workshop. “O objetivo é ofercer aos clientes treinamentos de especialização”, conta o diretor comercial, Nilton Souza.

IMPACTOS

Apesar do bom posicionamento no primeiro trimestre, com a restrição do crédito, os distribuidores, que financiam os consumidores finais, também sentiram uma certa retração, na opinião de Ruy Baumer. “O capital de giro diminuiu. Em alguns casos, os distribuidores renegociaram prazos e valores com a indústria, que naturalmente financia esta compra do distribuidor, que também financia a compra do hospital que, por sua vez, às vezes, atrasa o pagamento. Este capital imobilizado influencia o caixa, principalmente nos distribuidores menores, que não têm a quem recorrer.”

Segundo o sócio-diretor da consultoria de marketing, varejo e canais de distribuição GS&MD Gouvêa de Souza, Alexandre Horta, vários setores da economia estão mudando o padrão de comportamento nas relações de compra. “A alteração da estrutura das cadeias de comercialização de produtos é uma tendência em momentos específicos da econo-

mia. As variações de mercado abrem oportunidades para renegociar a relação.”

Porém, ele lembra que, mesmo sensível ao volume, a indústria pode reavaliar prazos de pagamento e reduzir preços para garantir competitividade, mas, por conta do alto custo de produção, mesmo demitindo funcionários para equilibrar a planilha, ainda terá quedas de rentabilidade e reduzirá o investimento na cadeia em um ano de crise. “Haverá menos ações de marketing cooperado junto ao varejo e isso terá consequências.”

DESAFIOS

Diretor da Abimed e responsável por marcos estratégicos e assuntos regulatórios da Siemens, Reynaldo Goto aponta que o principal obstáculo para o setor são os altos custos logísticos, aliados à necessidade de manter a capilaridade de distribuição pelo território nacional. Outra dificuldade é a pirataria, em ações de falsificação e roubo de cargas nas estradas brasileiras, já que a distribuição depende da malha rodoviária.

De janeiro a março, o Estado de São Paulo teve R$ 62,5 milhões em mercadorias roubadas, em 1.849 ocorrências policiais, das quais 128 foram de produtos farmacêuticos (R$ 4,521 milhões) e 238 de cargas fracionadas (R$ 8,857 milhões), com vários produtos, incluindo os da área hospitalar, segundo levantamento da Secretaria de Segurança Pública e Federação das Empresas de Transporte de Cargas (FETCESP).

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Com o pregão eletrônico, o preço está cada vez mais baixo. É difícil participar, porque não existe milagre, pois um produto bem acabado tem seu custo Cézar Luiz Pequini, da Medical Terap

Foto: Ricardo Benichio

Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mostram que surgem quatro novos casos de produtos médicos e hospitalares piratas por dia. “O número é alto, com riscos de morte dos pacientes. Junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e a Câmara de Comércio Americana, estamos combatendo esse crime”, assegura o diretor da Abimed.

No caso das falsificações, os produtos não seguem regras e padrões internacionais de qualidade, não são esterilizados ou testados. A CPI da Pirataria, de 2004, mostrou que há grande incidência de produtos pirateados da Ásia e do Leste Europeu, e a entrada no Brasil se dá pelo porto de Santos. “Para inibir as ações de pirataria, a Polícia Rodoviária Federal tem aumentado seu controle sobre a malha rodoviária”, diz o analista da Receita Federal e coordenador da campanha “Pirata, tô fora! Só uso original”, Rodrigo Thompson.

Além dos riscos à Saúde Pública, a pirataria e o roubo de carga nas estradas encarecem os fretes, já que as transportadoras investem cerca de R$ 1,5 bilhão por ano em segurança e gerenciamento de riscos, conforme dados da NTC & Logística.

E, ainda, no setor farmacêutico, a informalidade provoca evasão fiscal, cujos recursos possibilitariam ampliar em 42% a distribuição de medicamentos, entre outras ações, segundo o estudo do Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial (ETCO).

A venda de equipamentos usados como seminovos, sem recondicionamento, também denigre a imagem do setor por ser uma prática proibida por lei. “In-

felizmente, alguns hospitais e peças de propaganda anunciam estes equipamentos como seminovos, mas a RDC 25, da Anvisa, deixa claro que só podem ser revendidos os recondicionados”, conta Goto.

Já na representação comercial, a dificuldade está na ampla gama de indústrias no mercado, com diversos níveis de qualidade e acabamento, e que têm, no advento da internet, um propagador eficaz para chegar a qualquer parte do Brasil, ampliando sua abrangência e acirrando a disputa por target. “O cliente pede várias cotações e não sei se, às vezes, essa competitividade é leal, porque o orçamento no papel aceita tudo. Eu sei o que estou oferecendo, o custo, e não quero fazer uma venda única, pois penso no pósatendimento”, alerta o diretor da Medical Terap Comercial, Cézar Luiz Pequini.

Na distribuição de implantes, segundo a Abraidi, que congrega 220 empresas com faturamento total de R$ 6,5 bilhões ao ano, o regime básico de comercialização a aproximadamente cinco mil instituições está fundamentado em consignações. “Ao redor de R$ 1,8 bilhão em produtos estão consignados a hospitais e, destes, R$ 480 milhões em materiais e instrumentais médicos de apoio são cedidos em regime de comodato”, aponta o presidente da associação, Roberto Rodrigues.

As empresas voltadas a ortopedia, traumatologia, cardiologia intervencionista, eletrofisiologia e neuroradiologia, segmentos mais representativos na distribuição de implantes, são as mais atingidas com a imobilização desses ativos.

Sem falar dos níveis de inadimplência, que Rodrigues considera excessivamente altos. “O tempo médio de maturação de contas a receber dos fornecedores é superior a 200 dias.”

Em sua avaliação, as margens do segmento são declinantes por conta da erosão de preços, custos de importação de matérias-primas e produtos acabados, despesas de comercialização pressionadas por requerimentos de educação continuada, eventos de disciplinas médicas, ajustes de inventários de instituições de assistência, adequação, excessiva burocracia e ineficiência das agências regulatórias.

NORMAS

De acordo com Ruy Baumer, as regras e morosidade da Anvisa também prejudicam o distribuidor. “A lentidão para emissão de registros e a falta de regras claras afetam todo o setor”, afirma.

O prazo médio de aprovação das petições pela Anvisa é de 7,9 meses, chegando a 8,5 em equipamentos importados e nacionais, sendo que alterações e revalidações demandam mais tempo, como mostra pesquisa realizada pela Stahl Informática, a pedido da Abrimed.

Para o presidente da Abraidi, a Anvisa tem problemas estruturais que prejudicam o setores de produtos e suplementos médico-hospitalares. “Estamos longe de termos uma agência segura e eficaz. O contínuo não-atendimento aos termos e condições estabelecidos no Contrato de Gestão firmado com o Ministério da Saúde, o volume de resoluções não-

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Panorama passíveis de operacionalização e a crônica chegada e saída de funcionários comprometem o setor e retardam a introdução de novos produtos, postergando a capacitação de empresas em efetivos sistemas de gestão da qualidade.”

IMPOSTOS

A alta carga tributária atinge 35% do custo final dos produtos na distribuição e o setor ainda enfrenta os desencontros da legislação tributária e fiscal do País.

Baumer lembra que o ônus é antigo. “O produto médico, hospitalar ou odontológico, mesmo destinado a atender à população e cumprir o dever do Estado de garantir a saúde dos cidadãos, é muito castigado pelos impostos, o que é um contra-senso.”

O dirigente afirma ainda que as entidades discutem o tema junto à Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). “Tanto indústria quanto distribuidor, que fornecem para o governo, recebem com atraso, mas precisam pagar o imposto no começo do mês seguinte. Para isso, pegam empréstimos, com um custo financeiro que também os afeta”, reclama.

E apesar de muitos dos equipamentos importados serem isentos de tributos, a manutenção é complicada, já que partes e peças de reposição são taxadas.

“Isso encarece a reposição de itens e o serviço, além de contribuir para aumentar as filas de pacientes nos

hospitais, por conta dos equipamentos médicos parados, aguardando a importação das peças. Somos vítimas da morosidade dos órgãos de transporte e do governo”, ressalta Reynaldo Goto.

Nesse tipo de operação, a variação cambial de 10% a 15% nos últimos meses, que normalmente é um entrave sério em outros mercados importadores, afetou menos o de saúde que, só de fevereiro a março, cresceu 18,3%, em equipamentos de órtese e prótese, enquanto no primeiro trimestre as vendas dos produtos de uso ortopédico subiram 13% e, dos instrumentos e aparelhos médicos e cirúrgicos, 11%. “Isso mostra que a demanda continua aquecida e, com a tendência de queda do câmbio, entendemos que o grande consumo desses materiais continuará a crescer”, afirma Goto.

Já os riscos de bitributação entre os Estados, sem protocolos de cooperação no regime de arrecadação antecipada do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS), é o calcanhar de Aquiles para muitos dos distribuidores nacionais.

“Infelizmente, a área da saúde não é priorizada, mesmo que fomente negócios. Muitas vezes, o distribuidor recebe uma comissão da venda e o faturamento precisa sair direto da indústria para evitar dupla tributação, principalmente nas mercadorias de alto valor agregado”, diz o executivo.

Representante do segmento de mobiliário hospita-

lar, o diretor da Medical Terap Comercial é um dos profissionais que atende prioritariamente hospitais particulares e, para driblar os prejuízos com a bitributação, somados aos custos de produção, matériaprima e mão-de-obra qualificada - que consomem até 48% de seu faturamento -, se diz obrigado a diminuir suas margens, intermediando a venda na indústria, mediante comissão de 5% a 10%.

Para isso, é sua representada, a Marc Mil Marcas e Soluções, que emite a Nota Fiscal e recolhe os impostos. “Uma maca pode chegar a R$ 10 mil, então, proponho essa saída dependendo da negociação, quando identifico potencial de compra e fidelização do cliente, que pagará 30% mais caro caso fature pela minha empresa, devido às despesas administrativas e fiscais.”

Com a perda de vantagem competitiva, não é possível manter estoque ou atuar em licitações públicas ou privadas, que consideram primeiramente o preço, em detrimento da qualidade e processo de fabricação das peças. “Com o pregão eletrônico, o preço está cada vez mais baixo. É difícil participar, porque não existe milagre, pois um produto de qualidade e bem acabado tem seu custo”, observa Pequini.

Atualmente, as macas e camas representam 50% do faturamento mensal do representante, que observa flutuação nas vendas, com encurtamento de crédito e sazonalidade de negócios, fator agravado pela crise

A alteração da estrutura das cadeias de comercialização de produtos é uma tendência em momentos específicos da economia. As variações de mercado abrem oportunidades para renegociar a relação Alexandre Horta, da GS & MD

Foto: Divulgação

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e pelo próprio perfil dos produtos comercializados.

“Nossa rentabilidade não é alta e o mercado é sensível ao custo do aço ferroso, que constitui 85% do material utilizado na confecção da cama. Além disso, o hospital não troca esse item sempre.”

Soma-se a isso o alto custo logístico para dar vazão os produtos no segmento de mobiliário, haja vista que a maior parte é feita no modal rodoviário.

Dependendo do porte e especificidade do produto, como os medicamentos, a distribuição é feita em carregamento com diversos itens no caminhão, modalidade conhecida como carga fracionada. De março de 2008 a fevereiro de 2009 o custo desse tipo de carregamento subiu 7,6%, como constatou o Índice Nacional de Custos de Transporte de Carga Fracionada.

Este percentual incide sobre os custos fixos de uma infraestrutura necessária para entrega e que, segundo Pequini, compromete de 12% a 15% do faturamento da indústria de mobiliário, quando a empresa opta por manter a distribuição própria custeando as despesas com motoristas e caminhões. “Hoje compensa trabalhar com as transportadoras, que oferecem parcerias, confiabilidade, e você sabe que o produto chegará ileso, sendo que o frete para fora de São Paulo é por conta do cliente.”

No sentido oposto, a Cirúrgica Passos que tem 50% de sua clientela em clínicas, chega a conceder frete

grátis para compras até 30 quilos, mas a logística da companhia está desenhada de maneira a não ultrapassar 5% do faturamento e não comprometer o custo do produto, como garante seu diretor, Jorge Passos. Porém, ele admite que, em entregas para o Norte e Nordeste o índice chega a 8%.

LIGAÇÃO

O relacionamento entre os elos da cadeia é bem diferente dos mercados tradicionais. Os representantes são os grandes intermediários com o consumidor final, porém, não exploram o potencial de suas marcas, ativo para muitas empresas que atuam, por exemplo, no varejo de alimentos, como Carrefour ou Extra. “Não há uma marca forte e tradicional no País inteiro. São pequenas empresas, constituídas legalmente apenas para suas operações de venda”, afirma Reynaldo Goto.

O conceito de produtos de marca é ainda incipiente, tendo em vista os impeditivos legais, como o registro obrigatório dos produtos pelo fabricante. “Só existem pequenas iniciativas na primeira categoria, de baixo risco da Anvisa, como luvas ou máscaras cirúrgicas. Já para as 2, 3 e 4, de maior risco, o fabricante é o responsável pelo controle. Até porque, a rastreabilidade é fundamental em casos de recall, mas isso acaba gerando uma interdependência na cadeia de saúde.”

Para Pequini, a comunicação com a indústria é satisfatória, já que propicia aprimoramento técnico, com o objetivo de fortalecer sua força de vendas. A tendência, para ele, é um afunilamento em que sobreviverá quem dispuser de maior qualificação técnica. “Sobrarão os fortes, que conseguirem superar as quedas do mercado.”

Na opinião de Francisco Eustácio Fernandes Vieira, a relação comercial entre os elos de comercialização e a área de compras é muito produtiva.

“As negociações são claras e transparentes. O papel dos distribuidores é importante para os hospitais localizados longe dos centros de produção. Boas negociações permitem a diminuição de estoque e agilidade no atendimento.”

DEFICIÊNCIAS Na análise do presidente do Sinaemo e diretor da Abimo, Ruy Baumer, a cadeia carece de suporte técnico e tecnológico. “A indústria precisa oferecer mais treinamento, e as distribuidoras de material de consumo devem se adaptar às exigências do mercado, com pessoal mais treinado, aprimorando a comunicação entre os elos. Porque pode acontecer como no setor de equipamentos, em que os distribuidores foram substituídos por representantes da própria indústria por não atenderem à demanda

Entre janeiro e março deste ano, apenas o roubo de cargas contendo medicamentos já causou um prejuízo de R$ 4, 6 bilhões, segundo informações da Setcesp/Fetcesp

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Panorama

A indústria precisa oferecer mais treinamento, e as distribuidoras de material de consumo devem se adaptar às exigências do mercado, com pessoal mais treinado , aprimorando a comunicação entre os elos Ruy Baumer, da Abimo/Sinaemo

Foto: Ricardo Benichio

desejada. Assim, a fábrica passou a realizar a venda direta ao consumidor final.”

E, a exemplo de outras cadeias de negócio, não há integração eletrônica entre estoques de distribuidor e varejistas, o que contribuiria com ganhos de escala e produção dimensionada à demanda.

Aspecto que, na análise de Alexandre Horta, trata-se de uma estratégia. “O varejo tem essa falta de transparência de estoque como um truque de negociação. Essa cegueira quanto ao seu estoque e vendas mostra que não há visão integrada e prevalece a negociação bruta.”

Gerente corporativo de suprimentos do grupo pernambucano Fernandes Vieira, que congrega hospitais, clínicas e centros de diagnóstico por imagem, Roberto Coimbra também percebe que compras eletrônicas são basicamente realizadas com representantes e distribuidores. “Existe uma resistência grande da indústria a este tipo de compra. Desta forma, aqueles produtos com preços e condições negociados com a indústria, na maioria das vezes, não entram na via eletrônica.”

A nova configuração do mercado e a quebra da cadeia, com elos intermediários na venda atendendo até o consumidor final preocupam o diretor da Ci-

rúrgica Passos, Jorge Passos. “Fabricantes estão ensaiando vendas diretas e expondo seus preços, por conta da crise, que causou uma queda de vendas em alguns segmentos, mas estão competindo com seus clientes distribuidores. Não é uma investida interessante, é uma situação momentânea que pode causar queda na venda futura, quando os revendedores podem deixar de prestigiar as indústrias.”

Neste cenário, cabe aos empresários refletir e buscar uma acomodação que contemple as evoluções da economia, produtos e necessidades, de forma a alcançar êxito e rentabilidade.

NÚMEROS DA CADEIA DE PRODUTOS MÉDICO-HOSPITALARES • 2.140 indústrias • 7 mil empresas de distribuição ou representação comercial • 5.390 atacados e varejos • 95.984 empregos Fontes: IBGE e Abimed

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Espaço Jurídico

Desafios para a gestão Foto: Divulgação

eficaz da rede de distribuição Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br

Os representantes comerciais e os distribuidores são muito importantes para que os produtos médicos cheguem aos serviços de saúde. Procuraremos abordar o tema do ponto de vista do fabricante do produto, que deve definir a rede de distribuição levando em conta seu modelo de negócio, seu interesse pelo mercado a ser atendido pelo canal, o estágio de maturidade deste mercado e do produto em questão e, claro, a estrutura e riscos jurídicos envolvidos.

São diversos os canais para a distribuição de produtos em geral, partindo dos mais para os menos controlados pelo fabricante. São eles: loja virtual na internet, força de vendas própria, franquias, representantes comerciais, distribuidores, atacadistas e revendedores independentes.

Para os produtos médicos, temos barreiras regulatórias às vendas pela internet e todos os demais canais devem estar devidamente regularizados perante a Anvisa e vigilâncias sanitárias locais. Isto deve ser considerado quando da montagem e administração da rede de distribuição destes produtos.

Normalmente, a fabricante opta por canais em que tenha maior controle nas praças que lhe sejam mais importantes e lucrativas (força de vendas própria). Nas demais praças, direciona a rede de distribuição para canais em que tenha controle cada vez menor entre representantes comerciais e distribuidores. O raciocínio vale tanto para um fabricante ou importador no Brasil, com o olhar no território nacional, quanto para um fabricante mundial gerindo sua rede de distribuição com visão global.

Importante considerar que, na força de vendas própria, o custo fixo de manutenção é alto e também são altos os custos de desmobilização (rescisão trabalhista). Na representação comercial o custo fixo não existe, mas o custo de desmobilização também é alto (indenização de aviso prévio e 1/12 avos por ano de comissões). Na distribuição não há custo fixo e há desoneração do fluxo de caixa da fabricante, pois o inventário é financiado pelo distribuidor e os custos de desmobilização dependem do contrato firmado com o distribuidor.

A franquia ainda é pouco explorada no setor de saúde, embora possa trazer grandes vantagens como já apontamos nesta coluna.

Em saúde, vemos também situações de sobreposição de canais em que a força de vendas própria (propagandista) é responsável pela geração de demanda e as vendas são realizadas por distribuidores – situação extremamente marcante na indústria farmacêutica.

Em qualquer dos casos, um fator menos problemático para o setor saúde é a desagregação dos canais de comunicação entre o cliente e o fabricante/importador, pois este, inclusive por obrigação legal, é responsável por manter serviço de atendimento ao cliente e monitoramento de seus produtos no mercado.

Outra peculiaridade importante é o tratamento dado às licitações públicas, que têm um peso importante para a grande maioria dos produtos. Temos empresas que optam por participar diretamente de todas ou parte das licitações públicas e outras que as deixam completamente nas mãos de distribuidores, em alguns casos perdendo o controle sobre seus mercados. É importante, ao analisar o conjunto dos canais de distribuição disponíveis, ter em conta suas vantagens e desvantagens, inclusive em relação às obrigações e limitações impostas a ambas as partes pela legislação aplicável, em temas como fixação de zonas de exclusividade, indenizações por rescisão, caracterização de vínculo empregatício ou de representação comercial, deveres acessórios, titularidade de registros de produto e de marcas e patentes, infrações à ordem econômica, solução de controvérsias, prazos de vigência, carga tributária e regularidade das partes e dos produtos, entre outras.

Além de observar a legislação aplicável a cada canal de distribuição, também é necessária a adequada implementação dos diversos contratos que darão o arcabouço destas relações e gerarão ou evitarão riscos e dissabores que surgirão durante ou ao final do relacionamento profissional entre produtores/ importadores e seus canais de distribuição.

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Melhores Práticas

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Tratamento percutâneo do tumor renal orientado por imagem O grande progresso dos métodos de imagem, aliado ao crescente avanço científico da indústria biotecnológica, possibilitou o uso desses métodos para guiar, de forma precisa, procedimentos diagnósticos e terapêuticos minimamente invasivos. No caso dos tumores renais, temos as terapias ablativas (de remoção): por radiofreqüência, por baixas temperaturas (crioablação) ou por microondas.

Pioneiro nesse campo, o Núcleo Avançado de Urologia do HSL disponibiliza essas terapias realizadas no conceito de atendimento multidisciplinar da urologia e radiologia intervencionista. A destruição percutânea do tumor – sem cortes, de forma localizada – é cada vez mais aceita como ferramenta moderna do tratamento oncológico.

Os tratamentos ablativos orientados por métodos de imagem, como a tomografia, vêm se tornando uma alternativa. Essas terapias estão associadas a uma menor mortalidade se comparadas à ressecção cirúrgica e podem ser utilizadas em pacientes que não são candidatos cirúrgicos, devido a outros problemas clínicos ou porque necessitam preservar a função renal, especialmente aqueles com rim único ou que tem a função renal comprometida.

Houve um aumento do diagnóstico de pequenos tumores renais na população de maior idade, devido ao crescimento da utilização de exames como a tomografia. Estima-se que até 60% desses tumores são diagnosticados incidentalmente.

Atualmente, no NAU do HSL, utilizamos duas técnicas de ablação percutânea orientada por imagem: ablação por radiofrequência e crioablação, que consistem num método não-cirúrgico que destrói as células tumorais por meio do calor ou frio. Atua de forma localizada, poupando os tecidos saudáveis adjacentes.

Em cada caso, uma ou mais agulhas são posicionadas no interior do tumor, sob orientação da tomografia, que é destruído pelo calor ou congelamento. A escolha da técnica pelo grupo de urologistas e radiologistas intervencionistas depende das condições, localização e características do tumor. Esta técnica apresenta melhores resultados em tumores de até quatro centímetros. Em um estudo com 616 pacientes tratados com radiofrequência ou crioablação, a taxa de sucesso técnico foi de 90% e o índice de sobrevivência livre de doença foi de 97%, com seguimento de dois anos.

Este procedimento é realizado sob anestesia geral no equipamento de tomografia. Se o tumor estiver próximo a uma alça intestinal, é introduzida uma agulha fina e é infundido soro glicosado a 5%, para afastar e proteger do calor, técnica chamada de hidrodissecção.

Quando as agulhas estão posicionadas e todas as medidas de proteção aplicadas, o tratamento é iniciado.

No caso da radiofrequência, o calor junto à agulha atinge temperaturas de 50 a 100° C. Na crioablação há a formação de gelo, com temperaturas que variam entre –20 a -40° C. Procura-se sempre obter uma margem de segurança na ablação, de 0,5 a 1 cm, para se diminuir o risco de recorrência. O tempo médio desse tratamento é de duas horas e o paciente permanece internado, em média, por um dia.

Benefícios • Promove uma opção de tratamento segura quando a cirurgia convencional não é possível ou é muito arriscada; • Na maioria das vezes, não requer internações prolongadas ou anestesias profundas; • É bem tolerada pelos pacientes, que podem retomar suas atividades rotineiras em poucos dias; • Pode ser repetida quando necessário; • Pode ser combinada com outros tratamentos para o câncer, como a quimioterapia e radioterapia; • Alivia a dor e ameniza outros problemas relacionados ao tumor, reduzindo a incidência e melhorando a qualidade e a sobrevida dos pacientes em determinados cenários; • Apresenta baixas taxas de complicação.

A ablação percutânea orientada por imagem é uma tecnologia relativamente nova, entretanto, tem se mostrado muito promissora com os dados de pesquisa clínica obtidos até agora no tratamento de pequenos carcinomas de células renais. É uma técnica muito segura e os resultados com seguimento inferior a cinco anos são comparáveis com os da cirurgia em pacientes com o mesmo perfil clínico dos que foram selecionados para este tratamento.

Tomografia pode ser utilizada para guiar a destruição percutânea de tumores renais

Marcos Roberto de Menezes é radiologista intervencionista do Hospital Sírio-Libanês

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Artigo

O que fazer quando

Foto: Divulgação

o risco vem de fora?

Evelyn Papalardo é consultora da Sion People Center

Uma pesquisa do Advanced Market Research previu, lá em 2006, que a “falha de fornecedores” seria uma ameaça em crescimento. A maioria das companhias entrevistadas nesta pesquisa, quando perguntadas sobre qual a maior ameaça que poderia atingi-las e paralisar seus negócios, não indicou fatores como desastres naturais, nem riscos estratégicos. No topo da lista, com 28% das indicações, estava o tópico “falha de fornecedores”.

Não tem sido raro perceber o quanto este tipo de falha impacta as empresas. São muitas as notícias de interrupções e inoperâncias em serviços que atingem empresas, órgãos públicos e pessoas físicas. Mas como saber se o fornecedor é confiável?

Há alguns anos a preocupação das empresas estava voltada exclusivamente à disponibilidade tecnológica, aos Planos de Recuperação de Desastres, sites alternativos em caso de eventos não-programados, etc. Obviamente, a cada dia, a tecnologia é mais indispensável aos negócios e, por isso, as áreas de Tecnologia da Informação e Negócios caminham juntas e precisam estar alinhadas.

Mas com o passar do tempo, devido às novas regulamentações exigidas por órgãos reguladores, Banco Central e necessidades de gestão e qualidade do mercado internacional, o tema Continuidade de Negócios tem evoluído. Hoje, ao discutirmos sobre Plano de Recuperação de Desastres, Disaster Recovery Site, etc, há a compreensão de que as necessidades do negócio precisam ser a base para decisões na área de TI. E isto é uma realidade cada vez mais comum no mundo corporativo, uma vez que adéqua e diminui gastos.

Sabemos que as organizações dependem de fornecedores que prestam serviços atrelados à entrega do produto final, sejam voltados a TI ou não, como processos terceirizados, fornecedores de matéria-prima, insumos, etc. Assim, como falhas nos recursos de TI causam um grande transtorno às empresas, a falha no serviço de um fornecedor pode ser tão desastrosa quanto, ou até mais nefasta levando à paralisação dos negócios.

Fornecedor é parte fundamental do negócio do cliente. Se ele não estiver alinhado à estratégia de continuidade de negócio do cliente, como a disponibilidade do serviço poderá ser garantida?

Portanto, é imprescindível fazer uma análise do fornecedor, com ênfase na gestão de continuidade de negócios. Dessa forma, uma organização poderá compreender o quanto o fornecedor está preparado para incidentes inesperados e qual é realmente a garantia de nível de serviço oferecida.

Temos como referência a norma específica do tema (ABNT NBR 15999-1:2007), que identifica os controles existentes quanto à Política de Continuidade de Negócio; Análise de Impacto nos Negócios; Resposta a Incidentes; Testes de Contingência e demais tópicos.

A análise individual e consolidada dos fornecedores possibilitará à organização conhecer os pontos vulneráveis de seus fornecedores, e consequentemente, os seus. As empresas já começam a perceber que isto aumenta a garantia de que seu negócio não será interrompido. Essas informações auxiliam na escolha de novos fornecedores uma vez que alguns serviços podem ser prestados por mais de um fornecedor, sendo redundantes, por exemplo. Inicialmente, pode parecer gasto em dobro, mas na verdade é uma estratégia para diminuir custos de inoperância, muitas vezes não dimensionados.

A Gestão de Continuidade de Negócios não deve ser implementada apenas quando houver legislações ou obrigatoriedades em geral atreladas a algum de seus requisitos. Atualmente, ela espelha a necessidade de sobrevivência no mercado. Essa demanda chegaria cedo ou tarde à cadeia de fornecedores de uma empresa, estando ela ou não submetida a regulamentações.

A falha no serviço de um fornecedor pode ser tão desastrosa quanto uma falha da TI, ou até mais nefasta, levando à paralisação dos negócios

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Artigo

Boas perspectivas para

Foto: Divulgação

o setor de saúde no Brasil Waleska Santos, médica e empresária, presidente das feiras Hospitalar e OdontoBrasil e vice-presidente do grupo Couromoda/Hospitalar/HairBrasil, com sede em São Paulo

Nos últimos meses, tornaram-se recorrentes as reportagens que destacam a queda de ações nas bolsas de valores, ameaça de recessão, retrocessos e prejuízos, entre outros efeitos da pior crise financeira a atingir o mundo desde 1930.

Contudo, apesar da expectativa de desaceleração da economia global, a Saúde – tanto no setor público quanto no privado - apresenta sinais positivos, com investimentos e ações que visam à modernização e melhorias desse segmento que é fundamental para o desenvolvimento sócio-econômico do País.

Em nações desenvolvidas, como França e Estados Unidos, que possuem parques tecnológicos consolidados, uma diminuição no volume de investimentos é esperada. Já em países em desenvolvimento, como o Brasil, é essencial investir no reequipamento e atualização dos hospitais, tendo como objetivo final a excelência no atendimento à população.

O Governo Lula iniciou 2009 com planos positivos de investimentos para o setor: R$ 59 bilhões para a Saúde, o maior orçamento da pasta desde 1995, primeiro ano de governo FHC. Além da esfera federal, os Estados e municípios também estão liberando verbas para reequipar e modernizar as instalações de instituições públicas de saúde. O Instituto do Coração, do Hospital das Clínicas de São Paulo, ligado à Secretaria do Estado de Saúde, está recebendo repasse extra de R$ 51,2 milhões para atualizar sua estrutura física. Isso significa que, com esse montante extra, o Incor, considerado referência nacional em cardiologia, poderá adquirir 8.690 novos itens, desde equipamentos hospitalares até material de escritório.

No setor privado, em especial nos hospitais particulares, o momento é de otimismo. Segundo a Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), essas instituições vêm obtendo um desempenho acima da média com investimentos em pesquisa, expansão física e treinamento de equipe. Os exemplos são muitos.

Já no primeiro mês de 2009, a cidade de São Paulo ganhou um novo hospital. O Grupo Bandeirantes inaugurou o Hospital Leforte, que apresenta equipamentos hospitalares de última geração. O Hospital é especializado em medicina de emergência resolutiva, com atendimento integral a pacientes adultos e pediátricos de alta complexidade.

No final do ano passado, o Hospital Sírio-Libanês inaugurou o primeiro centro cardiológico do País.

O novo centro conta com equipamentos para prevenção, diagnóstico e tratamento do coração. O Hospital Israelita Albert Einstein inaugurou, em outubro de 2008, um Centro de Tratamento de Insuficiência Hepática Aguda Grave. Já o Hospital e Maternidade São Camilo está investindo constantemente na compra de novos equipamentos e expansão de sua infraestrutura.

Outro termômetro importante que constata o bom momento da Saúde no País é a Hospitalar - Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios.

Durante a MEDICA – Feira Mundial da Medicina, que aconteceu em novembro do ano passado, o estande institucional da Hospitalar foi procurado por inúmeros empresários e companhias estrangeiras atuantes no segmento da Saúde, que além de confirmarem, também ampliaram presença na próxima edição do evento. Isso já sinaliza que a 16ª edição deve bater novamente recorde de participação estrangeira, entre expositores e visitantes internacionais.

A última edição gerou um volume de negócios de R$ 4,4 bilhões em vendas e recebeu 78 mil visitas profissionais. A expectativa para essa edição é ainda mais positiva e reafirma as boas perspectivas para o setor de saúde nacional.

Crises fazem parte do curso da história, elas vêm e vão. O que faz e fará a diferença é a vontade, por parte de representantes políticos e empresários da iniciativa privada, de investir em um setor estrategicamente importante para o desenvolvimento de qualquer nação e essencial para o ser humano.

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Artigo

Foto: Ricardo Benichio

Sustentabilidade agrega valor às organizações Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)

A maioria dos que me leem certamente já ouviu falar de sustentabilidade e o conceito triple bottom line, termo utilizado para definir todo um conjunto de valores, objetivos e processos que uma companhia deveria focar com a finalidade de criar valor econômico, social e ambiental e, por meio desse conjunto, minimizar qualquer dano resultante de sua atuação.

O conceito é de conhecimento geral e, provavelmente, já foi tema de debate em sua empresa. Você já refletiu sobre o valor agregado que a prática da sustentabilidade pode conferir à sua organização e como você pode contribuir, por meio de práticas sustentáveis, para alavancar o seu negócio e, ao mesmo tempo, contribuir para melhorar as condições de vida no planeta de forma sistêmica?

Gostaria de me deter especialmente no pilar ambiental, em que as possibilidades de ação são infinitas. Começando pela otimização do uso de recursos como água e energia elétrica e pela gestão estratégica de resíduos, passando pelo desenvolvimento da percepção dos impactos gerados pela atividade hospitalar no meio ambiente e da necessidade – ou seria obrigação? – de atuar de todas as maneiras possíveis para minimizá-los.

Nesse sentido, há muito para ser feito, começando pela elaboração e aplicação de um Programa de Gerenciamento de Resíduos do Serviço de Saúde (PGRSS) eficaz. A partir daí, pode-se estabelecer um Programa de Educação Ambiental, ferramenta para a conscientização e qualificação dos colaboradores, nivelando informações e conhecimentos sobre o tema e permitindo sua participação efetiva e responsável na construção de um Sistema de Gestão Ambiental. Sistema este que integre, além dos recursos humanos, a comunicação, o investimento em tecnologias limpas e o cumprimento de leis e normas ambientais.

Para o sucesso do Sistema de Gestão Ambiental, é necessário que ocorram mudanças nas atitudes, nos padrões de comportamento e na própria cultura corporativa. É preciso que cada integrante da organização perceba sua importância no processo produtivo, tendo acesso a conhecimentos básicos sobre meio ambiente, que o auxiliem na identificação das principais fontes geradoras de impactos ambientais do seu posto de trabalho, da organização como um todo e na comunidade onde reside, agindo como verdadeiro multiplicador de transformações.

Quanto mais eficazes formos na condução desse sistema, mais intensamente estaremos promovendo um planeta mais saudável e, consequentemente, uma vida mais saudável para todos, em consonância com a natureza de nosso negócio: melhorar a saúde daqueles que se utilizam de nossos serviços.

Todas as instituições, grandes ou pequenas, têm condições e capacidade de se engajar num processo como esse.

E isso é possível a partir da criação de projetos como os mencionados anteriormente, de Grupos de Trabalho e Comitês voltados para esse fim.

Para ficar num exemplo prático, é possível diminuir o volume de lixo infectante gerado diariamente num hospital, desde que haja o comprometimento de todos os envolvidos no processo assistencial para cumprir diretrizes preestabelecidas de segregação e descarte de resíduos, além do respeito à legislação vigente. Como consequência, a organização pode, inclusive, obter uma resposta significativa em seus balanços e resultados.

Partindo para o pilar social, é preciso que as instituições se conscientizem da responsabilidade que têm perante a comunidade onde estão inseridas e de seu poder de influenciá-las positivamente. Uma forma inteligente de exercer essa responsabilidade é incentivar seus recursos humanos para assumir o papel de multiplicadores em ações de caráter educativo, como palestras de esclarecimento sobre temas de saúde voltados à população e treinamentos de primeiros socorros direcionados ao público leigo, por exemplo.

Já no âmbito cultural, uma prática sustentável é o resgate da memória organizacional. Afinal, quantas pessoas passam por nós, fazem coisas extraordinárias e vão embora? Para fixar a contribuição de cada um de forma perene, é preciso criar sistemas de preservação dessa memória e das informações que compõem a história da organização.

Talvez você não saiba, mas muitas atividades realizadas pelo seu hospital podem ser reconhecidas como práticas que contribuem para o equilíbrio do tripé da sustentabilidade (social–econômico–ambiental). Parcerias públicoprivadas para administração de serviços de saúde e procedimentos como transplantes em atendimento ao Sistema Único de Saúde (SUS) são dois exemplos. Assim como programas científicos, dentre os quais a participação em estudos multicêntricos e o apoio à pesquisa e publicação de trabalhos do corpo clínico e equipe multiprofissional.

Entenda a sustentabilidade, identifique-a no âmbito de sua organização e dissemine esse conceito. O planeta agradece.

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5/26/09 5:20:09 PM

Artigo

Foto: Divulgação

A empresa multifamiliar

Renato Bernhoeft, consultor de empresas Presidente da Bernhoeft Consultoria, que representa o FBCGi The Family Business Consulting Group International na América Latina E-mail: renato@bernhoeft.com www.bernhoeft.com

Um tipo de empresa que já existe no Brasil, mas que deverá crescer muito nos próximos anos, é a chamada sociedade multifamiliar. Sua principal característica é que os sócios fundadores da primeira geração não possuem vínculos familiares. De forma geral, eles se estruturam com base numa distribuição de tarefas ou habilidades. Mas sua principal característica é a relação de confiança que constroem entre si, criando vínculos que podem ser mais fortes que apenas aqueles provocados pelo afeto familiar. Especialmente porque houve a liberdade de escolha, o que lhes permite construir relações de muita cumplicidade.

Se aliarmos a construção deste relacionamento com o sucesso empresarial – como existem inúmeros exemplos nas organizações nacionais – é possível imaginar o desafio que representa comprometer as próximas gerações com este modelo. Sob alguns aspectos, podemos afirmar que existe uma complexidade maior, ou características muito diferentes, daquelas observadas na típica empresa unifamiliar.

As histórias e valores de cada família não podem ser desconsiderados. Afinal, cada conjunto familiar constrói uma cultura muito própria, que se transforma na dinâmica do poder com suas respectivas lideranças. Isto não depende apenas do sóciofundador, mas muito da figura materna, que terá grande influência sobre a formação dos filhos do casal. Por outro lado, pesam também as diferentes formas com que cada família encara os demais sócios, suas famílias, a empresa e o preço que tiveram que pagar na relação com a tripla figura do pai, sócio e empresário.

Nossa experiência indica alguns pontos que merecem cuidado, uma ação preventiva e estratégica, simultaneamente.

Criar uma história comum Quando uma empresa é constituída por vários sócios, existe uma grande probabilidade que sua história tenha inúmeras versões. Cada agrupamento familiar tem percepções diferentes sobre o papel que seu pai e os demais sócios representaram na construção do empreendimento.

Ser filho de um pai brilhante é um desafio para o qual muitos herdeiros não estão preparados. Mas isto é ainda mais complexo quando se necessita dividir a relação que temos com este sucesso que não é individual, mas se iniciou de forma coletiva.

Portanto, é fundamental que este tema seja tratado de forma proativa, o que significa fazê-lo enquanto os fundadores estão ativos e no pleno exercício de seus papéis.

Construir um sistema de valores comum As famílias devem estabelecer, de comum acordo, alguns princípios compartilhados. Da mesma forma, a sociedade necessita dar corpo às suas crença na medida em que terão um vínculo pelo capital, mas com fortes componentes de ordem emocional e que terão impacto sobre as decisões societárias. Finalmente, também a empresa necessita que suas relações com acionistas e mercado sejam pautadas por um conjunto de valores aceitos por todos que dela façam ou venham fazer parte.

Preparo e cultura societária Cada nova geração – mesmo os que não trabalham na empresa – necessita desenvolver um modelo e acordo societários. Mas para tanto, é indispensável que se crie um processo de preparo dos herdeiros para seus papéis de acionistas. Tornar-se sócio exige preparo que, quanto mais cedo se iniciar poderá contribuir de forma mais efetiva na própria definição de carreira dos herdeiros, especialmente porque estes conhecimentos não são atendidos hoje pela educação formal .

Deverão ser desenvolvidos diferentes tipos de Conselhos de acordo com a estrutura de cada caso e suas peculiaridades. Não se trata apenas das questões legais ou governança corporativa.

Conhecimento da empresa A visão que muitos herdeiros possuem do negócio lhes foi transmitida pelos pais com chapéus também de empresários.

Esta é insuficiente e deve ser complementada de forma mais didática. Para conhecer a empresa será também útil um bom domínio do universo e mercado corporativo.

Lideranças e processo sucessório Este é um ponto delicado já que liderança não é genética e nem transferível. A liderança da primeira geração não assegura que a mesma família poderá mantê-la na próxima. A sucessão não é algo que se encaminha apenas em função do controle acionário. Exige preparo e muito esforço – além de compreensão – tanto da primeira como da segunda geração. E não pode ser adiada para quando falte algum dos sócios-fundadores.

Enfim, muitos outros pontos devem ser levados em consideração. Especialmente torna-se importante que cada componente da sociedade atual e futura tenha um projeto de vida e carreira muito bem resolvido. Conciliar o individual e o coletivo na sociedade multifamiliar é condição para perpetuar o negócio e a sociedade.

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5/25/09 5:21:24 PM

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5/27/09 12:14:40 PM

Artigo

Os médicos Foto: Divulgação

e a boa gestão Idel Halfen é executivo de Marketing, formado em Economia e Administração de empresas e sócio da Perform Consultoria de Resultados

A crescente competitividade em todos os segmentos de mercado faz com que a gestão dos negócios ganhe cada vez mais importância no mercado. Podemos afirmar que, quanto mais eficaz for a gestão, melhor será a performance das empresas e dos profissionais liberais, aí incluídos clínicas, consultórios e médicos.

Ou seja, a atenção aos aspectos administrativos tem se tornado um forte diferencial competitivo.

As grandes corporações já incorporaram esses mecanismos há muito tempo e atualmente, também é possível encontrar uma considerável quantidade de empresas de médio porte que utilizam ferramentas de administração em sua operação.

Entretanto, ainda existe uma considerável parcela do mercado corporativo, pouco atenta às necessidades de uma gestão baseada em sólidos conceitos administrativos.

Um mercado que ainda não explora essa possibilidade é o de profissionais liberais. Consultórios e clínicas dos mais diversos portes voltam todas as suas baterias para a especialização em sua área de atuação e formação. É comum encontrar empresas desses segmentos que jamais calcularam ou ao menos pensaram na composição de custos de seus serviços. Só têm ciência de que, ao final do mês, conseguem pagar suas despesas e auferir algum lucro - ou não.

Algumas dessas empresas até têm noção de custos, porém, deixam de considerar variáveis importantes em seus cálculos, tal como a depreciação de equipamentos, por exemplo.

Outra ferramenta pouco explorada é o marketing, essa então, com o agravante de despertar fortes rejeições. A grande maioria dos proprietários ou gestores alega, antes mesmo de receber qualquer informação a respeito, que marketing não é permitido em sua área de atuação e/ou que não possui verba.

Infelizmente, a grande confusão de que marketing é a mesma coisa que publicidade ou promoção tem se alastrado numa velocidade espantosa, ao ponto de oportunidades ligadas a ações de posicionamento, precificação, planejamento e análises de mercado serem descartadas previamente apenas pelo fato de serem disciplinas de marketing.

Por outro lado, assuntos ligados à área de recursos humanos não são tão rejeitados, sendo que em alguns casos até motivam conversas interessantes. O grande problema é quando o tema deriva para a definição de planos de cargos e salários, para o detalhamento de funções e perfis, para o estabelecimento de rotinas de treinamentos ou, até mesmo, para implantação de programas de avaliação. Nessa hora, a reação é quase sempre a mesma: “Mas precisamos mesmo disso?”. Pode até ser que naquele exato momento não precisem, mas o que acontecerá no futuro? Quem sucederá os atuais profissionais?

Exemplos da pouca atenção dada pelas empresas de profissionais liberais às ferramentas administrativas não se restringem às áreas citadas acima. Podem ser incluídas, entre outras, a área de TI, onde sistemas são adquiridos sem a devida atenção à compatibilidade de equipamentos e os recursos existentes são pouco utilizados ou mal dimensionados; Suprimentos, onde materiais são adquiridos sem procedimentos pré-estabelecidos e os fornecedores são escolhidos em função da proximidade ou grau de afinidade. É fato, entretanto, que as carências assinaladas não podem, de modo algum, serem creditadas à capacidade dos responsáveis por essas empresas. O que ocorre é que tais profissionais foram formados focando a atuação e evolução de sua especialidade, não se importando ou tendo tempo para desenvolver outras habilidades, que hoje se mostram importantes para a operação de seus negócios.

Por último, é importante ressaltar que o quadro exposto não deve induzir à criação de estruturas pesadas e organogramas complexos para essas empresas da área de saúde, mas sim que as mesmas se estruturem e atentem para certos aspectos que, com toda certeza, melhorarão seu desempenho com uma ótima relação de custo-benefício.

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5/25/09 5:13:50 PM

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5/26/09 2:20:15 PM

Artigo

Erro médico Foto: Divulgação

e responsabilidade civil Marcelo Hazan é advogado associado da Gregori Capano Advogados Associados

É crescente o número de ações que o Poder Judiciário enfrenta em seus tribunais. Ações que envolvem pacientes, médicos, hospitais e o próprio Estado. Para entendermos sobre o tema proposto, devemos compreender alguns pontos básicos. Saber a diferença entre erro médico, responsabilidade civil e o nexo causal da conduta do médico é essencial.

O erro médico é um ato ilícito cometido pelo médico, no exercício de sua função, em uma das modalidades da culpa prevista no Código Civil. As modalidades de culpa são a imprudência, negligência e imperícia. A imprudência - conduta comissiva positiva - tem como exemplo o caso do médico anestesista que realiza duas cirurgias simultaneamente. A negligência - conduta negativa - pode ser exemplificada com o caso do médico que deixa de tomar todas as cautelas em um tratamento pós-operatório no paciente. Já a imperícia - que também se trata de uma conduta positiva - é aquela em que, por exemplo, o médico clínico geral realiza uma cirurgia estética sem ser especialista na respectiva área.

Entendendo o erro médico, passemos ao significado de responsabilidade civil. É denominada como culpa, propriamente dita, que enseja um valor patrimonial que o causador do dano estético, material e moral, independentemente ou cumulativamente, deve reparar à vítima.

Por último, o nexo causal. Elemento de ligação entre a conduta culposa e o resultado danoso, é o motivo determinante do dano. Trata-se, na verdade, de uma relação triangular em que para haver a caracterização do dever de reparar deve haver uma conduta culposa, um nexo causal e um resultado danoso, concretizando a relação. Se houver a exclusão de um desses itens em fato concreto, não haverá responsabilidade.

A responsabilidade civil é subdividida em dois tipos: subjetiva e objetiva. Na responsabilidade subjetiva há a necessidade de se provar a culpa do médico em uma de suas modalidades, o que não acontece com a responsabilidade objetiva, na qual a culpa é presumida.

A responsabilidade dos médicos, geralmente, é subjetiva, o que os doutrinadores definem como obrigação de meio, pois a medicina não se trata de uma ciência exata e o médico não é obrigado a conseguir êxito nos seus procedimentos comuns, sendo que na responsabilidade objetiva, definida por obrigação de resultado, o êxito é inerente ao procedimento como, por exemplo, nas cirurgias plásticas, cabendo ao médico, nessa modalidade de culpa, provas à isenção de sua responsabilidade. Um outro ponto importante que se verifica é a responsabilidade objetiva dos hospitais públicos, responsabilidade respaldada na Constituição Federal e que necessita de discussão entre os estudiosos desse tema.

O Estado é responsável pela manutenção e fornecimentos de aparelhos, instalações e fiscalização dos serviços fornecidos, mas não pelos procedimentos profissionais dos médicos, apesar de que, caso ocorra um dano material, estético ou moral em um hospital público, o Estado deve fazer reparação à vítima e depois acionar o médico responsável, caso ele tenha agido com dolo (intenção) ou culpa (imprudência, negligência ou imperícia) - a chamada ação regressiva.

Tanto na responsabilidade objetiva quanto na responsabilidade subjetiva, o dever de reparação à vítima pode ser afastado em duas hipóteses: caso fortuito ou força maior. O caso fortuito é um evento da natureza. Um exemplo disso é quando um raio adentra por uma janela e atinge um paciente em seu leito, matando-o. Já a força maior é um evento ocorrido devido a uma conduta humana inesperada. Um exemplo da situação é um roubo dentro do hospital em que, em um tiroteio entre a segurança e os ladrões, acontece a morte de um paciente.

Além da culpa dos médicos, verificamos que outros fatores também são causadores do aumento das ações envolvendo responsabilidade civil. A falta de estrutura no serviço público, a carência de médicos em diversas localidades, principalmente nas mais afastadas das metrópoles, profissionais ambiciosos despreparados em áreas como as cirurgias estéticas/ corretivas e a proliferação dessas respectivas cirurgias, chegando-se ao ponto do próprio Conselho Federal de Medicina, por meio de uma resolução, proibir que médicos tenham qualquer ligação com empresas de consórcios de cirurgias.

Acredita-se que, apesar desse aumento significativo de ações judiciais envolvendo a responsabilidade civil por erros médicos, esse número possa ser reduzido significativamente com ações governamentais, como o aumento do orçamento destinado à saúde, incentivos aos médicos que trabalham em localidades mais distantes, melhoria na capacitação dos profissionais, que pode ser obtida desde o início da carreira do profissional com um melhor ensino nas faculdades e, consequentemente, uma melhor formação dos profissionais. É preciso alertar que também há a necessidade da obrigatoriedade do exame para a obtenção da licença para ser médico, similar ao exame para a obtenção da carteira da Ordem dos Advogados e demais profissões. Por fim, é perfeitamente viável que cheguemos a um patamar mais avançado em saúde que é um dos pilares de um país desenvolvido.

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Artigo RH

Foto: Caroline Bittencourt

Mente aberta, liderança forte

Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br

Vamos abrir a mente para aprender ainda mais?

Esse é um convite que frequentemente faço, na Fator RH, aos participantes de nossos cursos. Pedimos para que abram as “portas mentais” e assim aproveitem os conceitos abordados, as vivências, as novas amizades, enfim, tudo o que um projeto de capacitação bem conceituado pode oferecer.

E lendo o livro de Mario Sérgio Cortella “Qual é a tua obra?” selei a minha crença. Ele menciona uma frase dita por Charlie Chan (um detetive fictício do cinema chinês): - Mente humana é como um para-quedas: funciona melhor aberta.

Para comunicar bem e liderar com sucesso é preciso compartilhar essa abertura para o novo, sem menosprezar o velho.

Há um conceito de aprendizado bem antigo, que foi fortemente divulgado no relatório da Comissão Internacional para o Desenvolvimento da Educação, da Unesco, segundo o qual deve haver um cuidado especial no processo de educação e capacitação das pessoas, estejam elas atuando em empresas ou em formação nas escolas.

Essa comissão publicou os quatro pilares que todo Líder deveria seguir: 1º: Aprender a conhecer – Manter uma atitude sempre aberta para a aquisição de novos conhecimentos e experiências.

2º Aprender a fazer – Fazer com qualidade, buscando sempre o melhor. Nos tornamos competentes ao longo de nossa carreira. A competência não é um atributo inato.

3º Aprender a viver junto – Conviver com as diferenças das pessoas trabalhando em projetos comuns, por meio de um canal de comunicação forte, intenso e de mão dupla.

4º Aprender a ser – Postura positiva, mesmo numa situação crítica. Autoconhecimento para o desenvolvimento total da pessoa – espírito e corpo, inteligência, sensibilidade, responsabilidade pessoal e profissional.

Acredito que esses pilares fortalecem a Competência da Comunicação, que pode ser construída de forma duradoura e eficaz. E em todos eles há aplicabilidade na rotina de um líder, além de ser um terreno fértil nas instituições de saúde.

Que as pessoas são diferentes nós já sabemos, mas acredito que ainda falta à liderança saber lidar com essas diferenças no momento em que transmite as informações do dia a dia.

Líder, pare por algum tempo e pergunte-se: - Realmente já aprendi a viver com as diferenças do ser humano e sei aplicar esse aprendizado nas minhas relações profissionais e pessoais?

Se você está se comunicando da mesma maneira, independentemente da pessoa ou situação, fique atento e comece agora mesmo a mudar – como dar o primeiro passo? Tenha a consciência da sua resposta, certifique-se de que a sua comunicação realmente chega aos outros e mãos à obra!

Avalie porque há tantos entraves na comunicação entre os colaboradores e líderes. A comunicação é uma peça-chave e consiste numa grande parcela do estilo de liderar e no sucesso do líder.

Saiba que alguns princípios básicos sinalizam que as pessoas captam as informações por canais muito distintos (pessoas sinestésicas, auditivas, visuais, etc.) e ainda assim, temos líderes que insistem em não considerar esses fatores. Não fique surpreso se ver a sua equipe gerando resultados abaixo do esperado porque desconsiderou o “básico”.

Identifique como os seus colaboradores mais próximos abstraem conceitos, compreendem orientações, captam experiências, ou seja, como eles “respiram a comunicação”.

Você pode até pensar: - Ah, isso é responsabilidade dos profissionais de Gestão de Pessoas ou da Educação Continuada. Meu tempo de liderança tem que ser canalizado para outras atividades.

Pode até ser, mas assim você estará correndo o risco de caminhar na contramão da liderança. Essa responsabilidade também é sua!

Lembre-se que a comunicação é uma competência da liderança e que, além de ser bem construída, deve estar sustentada por pilares estruturados. Vamos lá, invista na relação com as outras pessoas, com os seus pares e, principalmente, com seus colaboradores.

Desde 1885, o escritor irlandês George Bernard Shaw já se diferenciava nas relações pelo cuidado que tinha com a comunicação. Ele recebeu o Prêmio Nobel de Literatura em 1925 e sempre dizia: "O maior problema com a comunicação é a ilusão de que ela foi alcançada".

Aproveite que junho é o mês dos namorados e “apaixone-se por essa ideia”. Investigue mais sobre os efeitos da sua comunicação sobre os colaboradores diretamente vinculados a você. Procure repensar os quatro pilares abordados e como eles estão intrínsecos na sua comunicação e os benefícios obtidos.

Agindo assim, pelo menos você não investirá seu tempo se perguntando - por que será que eu não alcanço o objetivo que tanto espero?

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

Módulo 6

Planejamento e Gestão de Vendas © 2008, ADVANCE Marketing Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.

Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

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Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ.

O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

planejamento de negócios, com base no conteúdo

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

aporte de capital.

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

elaborado por especialistas renomados no assunto e

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

podem acessar o hotsite da Saúde Business

e material prático de apoio, de forma a contribuir

School

para a profissionalização da companhia.

br/businessschool. No site, está disponível

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

para download o material prático, além de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

informações sobre cada fase do projeto, acesso

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

aos módulos já publicados e indicações de

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

no

endereço

www.revistafh.com.

leituras complementares.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DULO 6 Planejamento e Gestão de Vendas Passo 1 – “Forecasting” de vendas Passo 2 – Vendedor x Consultor Passo 3 – Identificando o cliente e negociando Passo 4 – Reunião passo-a-passo Passo 5 – Negociação Passo 6 – Relacionamento com clientes Passo 7 – Gerenciando equipe de vendas

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5/26/09 12:41:00 PM

Planejamento e Gestão de Vendas Por Dagoberto Hajjar

Segundo diz o provérbio popular: a profissão de vendedor é a segunda profissão mais antiga do mundo...e frequentemente confundida com a primeira profissão mais antiga.

Feche os olhos por um momento e pense na imagem típica de um vendedor.

Você deve ter pensado em uma pessoa faladora, espertalhona, capaz de vender qualquer coisa como se fosse o bem mais precioso e importante para você. Ardiloso e rápido nas argumentações. E com uma capacidade impressionante de desaparecer assim que você fizer o pagamento.

Vou começar com uma história que aconteceu com um amigo.

Ele precisava comprar um terno novo. Se preparou psicologicamente para esta tarefa “complicada”. Foi a uma das lojas mais caras do melhor shopping center da cidade.

Uma legião de cordiais vendedores mostrou a última coleção de ternos italianos – eles falavam rápido, falavam muito, parecia que eram dezenas de vendedores. Depois de intermináveis minutos, convenceram meu amigo a comprar o “top da moda”, o terno “mais moderno”. Ele saiu da loja achando que tinha feito uma boa compra, um pouco cara, mas boa. No caminho, começou a pensar que não poderia utilizar este terno em todas as reuniões. Começou a ficar em dúvida. Chegou em casa e, meio sem jeito, mostrou para sua esposa, que deu uma belíssima gargalhada e disse “você jamais vai ter coragem de usar isto”. Pronto. Ele se sentiu o pior dos homens! Ah, e o terno, ficou encostado.

O que aconteceu de errado? O vendedor não perguntou para que ele usaria o terno, simplesmente quis vender o mais caro para ganhar a maior comissão. Vendeu, mas uma única vez, porque este meu amigo nunca mais vai voltar nesta loja e nem recomendá-la a ninguém.

As necessidades dos clientes mudaram e, consequentemente, o papel do vendedor mudou. Agora ele tem que ouvir os problemas do cliente e recomendar a solução mais adequada. É só assim que terá possibilidade de continuar vendendo produtos e serviços para os seus clientes.

Muito bem, mas como faço para re-treinar minha equipe de vendas, planejar adequadamente as vendas e aumentar meu faturamento fidelizando os clientes?

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5/26/09 12:41:03 PM

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS EM 7 PASSOS: Pa ss o 1 – “ F o r e c a s t i n g ” de vendas

Pa ss o 2 – V e n d e d o r x C o n s u lt o r

A previsão de vendas ou forecasting é a definição de “o quê”, “quanto” e “quando” vou conseguir vender para cada cliente. Para uma perfeita projeção de vendas é imprescindível conhecer os clientes, suas necessidades e as oportunidades de negócio percebidas. Sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro no escuro e seguramente o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos objetivos da empresa.

E como fazer forecasting?

A melhor maneira de fazer um forecasting é começando pela avaliação de sua carteira de clientes atuais e as oportunidades de negócios identificadas, montando, para isso, um mapa de oportunidades, que o ajudará a identificar: • Quais oportunidades serão mais importantes para a empresa, em termos estratégicos e financeiros?

• Quais serão mais fáceis ou mais rápidas de executar?

• Qual é o grau de relacionamento com cada cliente?

• Qual é o perfil de cada cliente? E o seu histórico de compras? E qual é a sua disponibilidade de investimento?

• Quais projetos estão em andamento e quais são as oportunidades no futuro?

• Quem são os concorrentes presentes no cliente?

• Com quais parceiros poderá contar para oferecer uma solução mais completa?

Com estas informações em mãos, você terá condições de criar um plano de ação junto a cada cliente de acordo com as estratégias de sua empresa e o mais importante: estará realizando uma projeção de vendas com real potencial de ser executada e convertida em resultados para a sua empresa.

Por que o forecasting é importante?

Sem parâmetros, sem saber onde quero chegar, fica muito difícil escolher um caminho ou saber pelo que se está lutando. Uma previsão de vendas correta traz como principais vantagens: • A empresa não vai desperdiçar recursos e estará sempre bem preparada para atender a demanda correta do mercado • Os fornecedores oferecem mais benefícios para as revendas que “acertam” o forecast • A equipe de vendas atua de maneira organizada e com metas definidas • Maior foco, pois serão trabalhados os clientes e as oportunidades com maior potencial de faturamento/ lucratividade para a empresa • Ações de marketing mais eficientes • Maior controle e acompanhamento das ações de vendas, ampliando as chances de obter os resultados pretendidos Com as oportunidades identificadas e registradas em seu mapa de oportunidades e a previsão de vendas definida, está na hora de executar as vendas.

Antes de iniciar a execução das vendas, queremos chamar a sua atenção para a transformação que o papel do vendedor vem sofrendo nos últimos anos.

Estamos saindo da era da transação comercial, em que o que interessava era vender os produtos e serviços ao cliente, independentemente de sua necessidade.

Resultado: o cliente ficava insatisfeito. O vendedor não passava de um tirador de pedido, tendo que elaborar complexos e refinados argumentos para convencer suas próximas “vítimas” das vantagens mirabolantes em adquirir seus produtos. Era um processo cansativo e desgastante para ambas as partes.

Paulatinamente, entramos na era do relacionamento, cujo objetivo é preservar o contato com o cliente. Os clientes não estão aceitando mais o vendedor em seu “formato original”, uma vez que o tempo e os recursos são escassos e o cliente só tem um objetivo: focar em seu próprio negócio. Ele não aguenta mais aqueles vendedores que oferecem uma solução parcial para o seu problema e todo o resto, a integração e o risco, ficando por conta do cliente.

Para preparar a equipe de vendas para que esta nova exigência possa ser atendida é fundamental conhecer em profundidade as necessidades e desejos de cada cliente e uma mudança de atitude na orientação das empresas e de seus gerentes é o ponto de partida.

E como se tornar um consultor de negócios?

O bom consultor tem que ter conhecimento em várias áreas como marketing, administração, tecnologia e até psicologia, para poder entender melhor seus clientes e corresponder aos seus anseios. Você deve estar pensando: mas isto é muito complicado, é preciso ser um “super-herói”!

Não. São atitudes muito simples que trazem valor para o seu cliente. Um consultor bem sucedido é especialista no negócio. Tem como diferencial levantar as necessidades mais importantes do cliente, fornecendo a melhor solução, agregando valor durante a negociação. São pessoas que aproveitam todas as oportunidades e estão sempre prospectando novas chances de fazer negócios e atrair mais clientes. Uma outra habilidade muito valorizada pelos clientes é que o consultor cumpra com o prometido, demonstrando que está realmente preocupado com o problema do cliente e que é proativo ao dar feedback sobre o que foi combinado.

Lembre-se: na era do relacionamento, as negociações são do tipo ganha-ganha. As duas partes devem sentir que foram ouvidas e que o acordo chegou a um denominador comum. Portanto, seja ético e paciente, pois nem sempre, apesar do esforço despendido, o cliente fecha na hora. Normalmente, os resultados acontecem no médio e longo prazos, mas em geral, são mais consistentes, lucrativos e fortalecem o relacionamento junto ao cliente. Ou seja, são geradas mais oportunidades para novas vendas, já que se estabeleceu uma relação de confiança e comprometimento mútuos.

Pa ss o 3 – I d e n t i f i c a n d o o cliente e negociando A tarefa de realizar a venda consultiva exige que você conheça muito bem seus clientes. Usamos três teorias para identificar o perfil dos clientes. A primeira delas é uma teoria que mostra os vários tipos de comportamento de compra em relação à aquisição de uma nova tecnologia: inovadores, visionários, pragmáticos, conservadores e retardatários. O grande benefício de se identificar o perfil do seu cliente, segundo essa teoria, é oferecer o produto certo para o cliente certo. Quando você faz isso, é mais produtivo e o resultado, mais lucrativo.

A segunda teoria é o ciclo de vida das organizações. Essa teoria diz que todas as empresas passam por vários estágios de crescimento, tal qual os organismos vivos. Uma vez identificado em que estágio a empresa está, ficará mais fácil efetuar vendas eficientes, pois você terá identificado se a empresa tem necessidade de soluções inovadoras, que proporcionem agilidade e flexibilidade, ou se está num estágio do ciclo de vida em que valoriza soluções que ofereçam controle. Os vários estágios do ciclo de vida são: namoro, infância, tocatoca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia e burocracia. Com essa teoria, você poderá elaborar argumentos de vendas que vão ao encontro das necessidades da empresa. Por exemplo, uma empresa que está na infância não está pensando em comprar um sistema de Gestão Empresarial.

A última teoria mostra como negociar com as pessoas, respeitando seus valores, crenças e experiências individuais, de forma a obter um acordo eficiente, mas preservando o relacionamento. Por mais que cada um nós apresente um perfil de comportamento distinto, é possível agrupar as pessoas por características comuns: controladores, analíticos, catalisadores e amigáveis. O grande benefício é que, identificando os traços de personalidade de seu cliente, você poderá ajustar sua linguagem, de tal forma a criar um clima de empatia, envolvendo-o na negociação e obtendo dele informações valiosas, que tornarão a negociação mais efetiva.

Liste seus 10 principais clientes e avalie se você conhece o perfil de cada um deles.

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5/26/09 12:41:04 PM

Pa ss o 4 – R e u n i ã o pa ss o - a - pa ss o

Pa ss o 6 – R e l a c i o n a m e n t o com clientes

Reuniões são atividades típicas e frequentes nas organizações, mas perde-se muito tempo em reuniões que nem sempre são necessárias. Antes mesmo de pegar o telefone para agendar uma reunião, existem alguns cuidados a serem tomados. Não importa quantas vezes você já tenha se reunido com o seu cliente, cada reunião deve ser precedida de um plano.

Então, antes de começar a planejar um encontro com seu cliente, fornecedor ou parceiro, responda a duas perguntas básicas: Esta reunião é realmente necessária ou podemos resolver esta questão de outra forma?

Este é o momento mais adequado para agendar uma reunião?

Depois que tiver as respostas para estas perguntas e se estiver convencido da necessidade, comece então a planejar a sua reunião.

A preparação para a negociação é a fase mais importante e você deverá investir 90% do seu tempo. Durante a preparação, estabeleça o objetivo da reunião. Defina a razão pela qual irá negociar, onde você quer chegar e até onde poderá ceder.

Faça também um planejamento de como vai conduzir a reunião de negociação. Nesta fase, procure o máximo de informações sobre o problema em questão. Somente bem informado você poderá propor soluções que contenham valor agregado. Veja quais informações você já tem e as que necessita buscar. Antecipe possíveis objeções e tenha alternativas para que, se algo der errado, não haja surpresas. Procure conhecer o perfil do seu cliente para ajustar o discurso de vendas e obter uma negociação mais efetiva.

Veja quais materiais irá levar para ilustrar o que será dito e alguns para deixar com o cliente, como folhetos, CD-ROM’s, versão demo, etc.

Lembre-se: da mesma forma que você está se preparando e estudando as melhores alternativas, o outro lado (seu cliente) também colherá informações e se preparará tanto ou melhor que você.

Fechou o negócio? Parabéns! Mas o processo de vendas não acaba com o pedido tirado. Você tem pela frente o pós-venda, que é fundamental para o estabelecimento do relacionamento com o cliente.

Você já teve aquela experiência de, após ter adquirido o produto, precisar falar com alguém do suporte técnico e ter que ficar horas ao telefone, primeiro esperando pelo atendimento e depois explicando qual é o seu problema? E, ao final, sair irritado e, pior, sem o problema solucionado?

Pois é, o pós-venda faz parte do relacionamento com o cliente e em geral é ignorado pelas empresas. Ou então, é tão mal organizado que as informações ficam perdidas e, quando o cliente não quer mais comprar ou relacionar-se com a sua empresa, todos se perguntam porque isso aconteceu!

Assim, para que a empresa possa oferecer um atendimento satisfatório aos seus clientes, deve existir uma integração entre os departamentos e alguns passos devem ser seguidos: 1. Crie um banco de dados ou estratégia de CRM (Customer Relationship Management) - Isso ajudará sua empresa a desenvolver uma abordagem de atendimento ao cliente mais eficiente. Preferencialmente, tenha um histórico de todos os contatos que o cliente realizou.

2. Integre os canais de contato com o cliente - As informações deverão ser disponibilizadas e atualizadas a cada contato que o cliente fizer, seja de pré-venda, venda ou pós-venda.

3. Utilize ferramentas de marketing e análise de clientes – Entender comportamentos, estilos e tendências é uma ferramenta poderosa para manter clientes satisfeitos e leais.

4. Capacite a linha de frente (vendedores) e todas as pessoas envolvidas com o atendimento ao cliente – Estabeleça como filosofia da empresa que sem o cliente não há razão para existir.

E mais: o contato do cliente com sua empresa deve ser uma experiência de encantamento, de superação de expectativas.

Isso requer que se invista na preparação e desenvolvimento de seu pessoal, com treinamentos constantes. Isso significará reduzir a curva de aprendizado da empresa e será seguramente um diferencial.

Um pós-venda bem feito: • Fortalece o relacionamento • Possibilita a fidelização do cliente • Abre novas oportunidades de negócios para a empresa • Melhora a qualidade dos produtos e serviços • Desloca a concorrência • Proporciona vantagem competitiva É fato notório que quando os clientes estão satisfeitos, voltam e pagam um pouco mais pelo valor adicional que recebem.

Embora qualquer empresa possa agregar este valor ao seu produto ou serviço, poucas o fazem de fato. Estas poucas são as que conseguem encarar as crises como um fato passageiro e são as que normalmente obtém sucesso.

Pa ss o 5 – N e g o c i a ç ã o Uma vez bem preparado, a próxima etapa é a reunião propriamente dita.

Procure chegar com 15 minutos de antecedência, para tomar fôlego, se concentrar em relação ao cliente e ao que será dito, rever algumas anotações e, principalmente, para obter dicas com as secretárias sobre o tempo disponível e até sobre o humor do cliente. As secretárias são ótimas para dar várias informações, por isso, seja sempre muito cordial e profissional com elas.

De forma didática, dividiremos o processo da negociação em 5 etapas. Vamos iniciar então a visita?

1) Abertura – A forma como abrimos uma negociação é de vital importância, pois o tom inicial é que estabelecerá o clima restante de toda a negociação. Então, se você começar tenso, muito provavelmente reinará a tensão durante toda a reunião. Demonstre segurança e inicie abordando a agenda e os motivos da reunião.

2) Sondagem – não há outro modo de identificar o que o cliente deseja, senão com perguntas. Entretanto, para entender as necessidades do cliente, você precisa saber ouvi-lo. Ouvir não apenas aquilo que está sendo falado, como também o que está nas entrelinhas e é demonstrado pela linguagem corporal.

3) Propostas – Quando seu cliente der algum sinal, seja verbal ou não-verbal, significa que ele está aberto a receber sua proposta. Seja muito claro e ofereça algo que vá ao encontro da necessidade levantada.

4) Concessões - A concessão é um ponto fundamental na negociação e representa um dos momentos mais difíceis, pois exige que você abra mão de um ponto em favor de outro. O grande segredo é evitar engessar a negociação. Para tal, ofereça alternativas para que o acordo possa ser fechado. Entretanto, inicie com as opções menores, menos generosas ou presumíveis.

5) Fechamento – Já vi muitas negociações não se encerrarem, simplesmente porque o consultor não sabia como fechar. Cabe a você ajudar o seu cliente a finalizar o processo. Talvez você tenha que usar frases do tipo “Quando podemos começar o projeto piloto?”, ou “Estou entendendo que estamos fechados e podemos começar a trabalhar já, certo?”. Ao final, confirme exatamente o que ficou combinado, descrevendo de forma clara e simples o acordo e seus detalhes – formalize tudo.

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5/26/09 12:41:13 PM

Pa ss o 7 – G e r e n c i a n d o equipe de vendas Para se exercer a liderança não é necessária a formação de uma equipe de vendas, basta ter pelo menos um colaborador para desenvolver um gerenciamento efetivo. Um bom líder é aquele que motiva e coordena sua equipe, aplicando de forma eficaz suas habilidades, seus conhecimentos e suas experiências, de modo a alcançar as metas.

Num primeiro momento, cabe ao líder comunicar qual será o rumo da empresa – a sua estratégia.

Não se pode motivar e coordenar pessoas até que todos saibam exatamente quais metas a alcançar.

Se as pessoas conhecem a estratégia da empresa e do departamento, poderão concentrar esforços e ações para o seu cumprimento.

Como contar com o comprometimento da equipe na previsão de vendas?

Para obter o comprometimento da equipe sugerimos quatro ações: 1. Incorporar a previsão de vendas ao trabalho da equipe de vendas O gerente de vendas determina que a previsão faz parte das atribuições da área de vendas e que a acuracidade será um item importante da avaliação do vendedor; vincula como parte da remuneração variável (bônus) o acerto do vendedor nas previsões de vendas; fornece constante feedback com relação ao desempenho individual e do conjunto, para incentivar o aperfeiçoamento em termos de acuracidade da previsão; treina a equipe de vendas com dois focos muito claros, ressaltando a importância de uma previsão de vendas bem realizada, evidenciando seus impactos dentro da empesa e especialmente no “bolso” de cada um, e capacitando a equipe com a realização de cursos, palestras e seminários para a apresentação de técnicas que melhorem a previsão de vendas.

2. Minimizar o conflito entre meta e previsão junto à equipe de vendas É muito comum a confusão entre a previsão de vendas e as metas de venda da empresa traçadas por meio do plano de vendas. Então, vamos definir quem é quem neste processo: Previsão de vendas é uma estimativa das vendas que serão realizadas e é feita por cada um dos vendedores.

Meta da empresa é objetivo que a empresa estabelece para si mesma e, consequentemente, para a equipe de vendas. As metas devem ser reais, ou seja, possíveis de serem alcançadas, mas ao mesmo tempo devem ser audaciosas para estimular o seu cumprimento, e claro, que possam ocorrer dentro de um prazo oportuno.

O trabalho do gerente é negociar e ajustas as metas da empresa com as previsões de vendas dos vendedores. Sem a negociação, você poderia ter duas situações ruins: Pegar a previsão de vendas (que pode estar subestimada) e usar como meta da sua empresa – Desta forma não existirá o “desafio” e a equipe de vendas irá passar uma previsão cada vez mais baixa.

Usar a meta da empresa (mais alta) e transformá-la em meta para os vendedores, sem levar em conta a previsão - A equipe terá meta impossíveis de serem realizadas e ficará desmotivada.

Em ambos os casos, a empresa incorrerá ou na falta de produtos, uma vez que o planejamento da compra de materiais foi realizado com base em números inferiores, ou arcará com custos desnecessários de estoque ou compra de materiais que não serão utilizados.

A resposta é procurar alinhar a previsão de vendas com as metas da empresa, de modo que ambas sejam factíveis ou possíveis de serem atingidas e superadas e monitorar e recompensar a equipe de vendas em função da precisão das previsões.

3. Otimizar o processo de previsão e planejamento Significa ocupar o menor tempo possível do vendedor-consultor nesta atividade, lembrando que a sua prioridade é vender. Você vai conseguir isso com o uso correto de metodologias de planejamento e previsão de vendas e com a correta automação destes processos.

4. Focar Ter foco significa que a equipe de vendas deverá trabalhar os clientes e/ou os produtos mais significativos, seja em termos de volume ou de lucratividade. Dê preferência para trabalhar com um grupo de clientes que tenha necessidades similares. Desta forma, você poderá oferecer produtos e serviços similares a todos eles e, consequentemente, aumentar sua lucratividade.

Para finalizar, queremos passar uma “receita de bolo”, para ajudá-lo a ter sucesso sempre: Invista no planejamento de contas e das vendas. Planeje a negociação, descubra os interesses do cliente, conheça suas prioridades.

Faça muitas perguntas, ouça e entenda claramente o que está em jogo, o problema que precisa ser solucionado e seu contexto. Fique atento aos sinais.

Apresente e teste propostas de forma condicional, explore opções e vá fazendo as concessões lentamente.

Ao final, verifique o que ficou combinado e cumpra sua parte! Construa relacionamento de longo prazo.

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C a s o d e s u c e ss o Uma só voz

A Agfa Healthcare tem como estratégia treinar todos os envolvidos no processo de vendas, sejasua equipe direta ou o canal de distribuição, e chegar ao consumidor com um só discurso e imagem

Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Uma empresa de pequeno porte, com atuação local e força de vendas direta já precisa se preocupar com forecast, treinamentos, relacionamento e pós-venda. Agora, imagine uma multinacional, que comercializa seus produtos por todo o País e atua com duas linhas de produtos completamente distintas: uma de venda de filmes, digitalizadores e materiais consumíveis e a outra de TI. É em uma empresa com este perfil, a Agfa, que o gerente comercial, Aldo Santos, elabora estratégias para que seus canais e vendedores diretos tenham o discurso alinhado à comunicação da matriz, na Bélgica. “A estratégia da matriz é conhecida como ‘One Voice to the Customer’ (Uma Só Voz Para o Cliente, numa tradução livre) e sofre apenas algumas alterações por região. Esta diretriz é compartilhada com a força de vendas da mesma forma, sendo ela a equipe interna ou o canal de distribuição, por meio de eventos, reuniões, treinamentos e reciclagens”, explica o gerente.

Como na área de consumíveis quase 90% das vendas são realizadas por distribuidores, os canais têm grande importância para a área comercial da Agfa. Por isso, além do treinamento, os canais são ocasionalmente acompanhados por um gerente de contas em suas visitas, para ajudá-los a unificar o discurso e também para expandir cada vez mais o conceito de venda consultiva. “O perfil de consultor é vital para a sobrevivência da empresa. Se quiséssemos só vender os produtos, poderíamos fazê-lo via telemarketing”, avalia Santos.

A venda consultiva também acaba implicando em segmentação de mercado. “Precisamos identificar nosso público e abrir mão de outros mercados. O ideal seria atender a todos, mas hoje o cliente está mais exigente e quer, além de qualidade, uma relação de longo prazo, o que significa foco no relacionamento e produtos mais específicos.”

Relacionamento que significa não só um atendimento mais personalizado, mas também acompanhamento pós-venda. “Acho que o segredo do nosso crescimento é o pós-venda, com equipes sincronizadas de implementação e suporte. Fazer uma venda pontual é uma estratégia de vida curta”, sentencia.

Na opinião do executivo, o que faz com que cada parte do processo flua naturalmente e siga integrada à próxima etapa é a gestão de pessoas. “Neste negócio, temos pessoas que compram de pessoas que vendem e é com elas que atingimos os resultados. Então, elas precisam ser motivadas e conhecer o norte da empresa”, conclui.

5/26/09 12:41:13 PM

Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando ideias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

de

na

Procomp,

Brasil

empresas”

e

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços Internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior,

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

Soraia Barbi

mais de 27

anos de experiência anos atuando

infraestrutura, energia

cargos de direção e assessoramento na área

Formada em administração de empresas (FAAP)

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

• Pesquisas de mercado

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

• Atividades de marketing e geração de demanda

500 outras companhias.

• Geração e acompanhamento de oportunidades

ADVANCE Marketing Ltda.

Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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5/26/09 12:41:14 PM

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Saúde business school

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing.

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5/26/09 12:41:38 PM

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Artigo

O Modelo Brasileiro Foto: Divulgação

que Conquistou o Mundo Carlos Eduardo Nogueira, diretorgeral da InterSystems na América Latina

Dizem que o brasileiro resolve qualquer problema ou que se adapta a qualquer situação. O fato é que a criatividade brasileira advinda da histórica carência de recursos faz com que achemos soluções diferentes para problemas mundiais. Na saúde não é diferente. Cada país tem seu modelo de gestão de saúde: o da Holanda é diferente da Inglaterra, que é diferente dos Estados Unidos, que é diferente do Brasil. O que há de comum é o fato de todos buscarem a melhor gestão clínica e administrativa para aprimorar seus desempenhos e combater a crise que se alastra pelo setor.

Nesse caso, o velho ditado que diz que "os últimos serão os primeiros" nunca foi tão verdadeiro. O Brasil, como todos os países em desenvolvimento, começou a utilizar a tecnologia da informação na gestão de saúde anos depois das grandes nações desenvolvidas, contudo, entre erros e acertos desses países, conseguimos desenvolver e implementar um modelo eficaz ao ponto de atrair delegações internacionais em busca do modelo ideal.

Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que o Brasil gastou com saúde entre US$ 101 e US$ 300 per capita em 2004, enquanto os países desenvolvidos gastaram entre US$ 1001 a mais de US$ 5000, e é nos países com maior gasto per capita que a crise é pior, pois há uma alta expectativa de vida, aliada à carência crítica de prestadores de serviço na saúde. O plano de ação de 10 anos proposto pela OMS sugere que a gestão em saúde deve cortar desperdícios, aumentar incentivos, usar práticas de gestão eficazes e manter a força de trabalho de alto desempenho, como forma de diminuir os prejuízos e abrandar a situação crítica.

Por isso, gestão nunca foi tão importante. O fato é que se pode investir o quanto for, mas sem um sistema de gerenciamento eficiente não há como a saúde se levantar da maca, pois dia após dia aumenta o número de enfermos, diminuem os recursos e as pessoas vivem mais. Porém, gerir de forma eficiente significa olhar para diversos pontos: o planejamento, a gestão clínica, de pessoas, de materiais, de leitos e tudo aquilo que envolva o cuidado médico, ou seja, toda a cadeia.

Vendo por esse ângulo, você poderá se perguntar: como é que o modelo brasileiro de gestão conquistou o mundo, tendo um atendimento médico tão precário? A resposta vem de alguns hospitais públicos e privados que se alinharam à tecnologia da informação e provaram que há melhora no cuidado do paciente, nos resultados e nos custos. As soluções utilizadas vão de sistemas de triagem, passando por prontuários eletrônicos, agendamento e entrega de exames online, até integração de todos os dados clínicos do paciente, estoques de medicamentos e leitos de UTIs. Esses processos, funcionando de forma sincronizada, são capazes de salvar cerca de 1,2 mil vidas ao ano.

Segundo a Comissão de Auditoria na área da Saúde “A Spoonful of Sugar”, da Inglaterra, 70% dos erros médicos podem ser eliminados a partir do uso de computadores para prescrição de receitas e 11,7% dos pacientes já passaram por problemas de erros médicos por conta da má comunicação.

Seguindo essa tendência, os hospitais públicos do Distrito Federal, com auxílio da tecnologia, conseguiram diminuir uma fila de 30 mil pessoas em dermatologia para 400, reduziram o tempo de espera de quatro horas para 40 minutos, disponibilizaram leitos de UTI em 48 horas, o que antes levava até uma semana, economizaram cerca de R$ 10,8 milhões em exames com a implementação de um portal e mais R$ 250 milhões/ano em compra de remédios com a integração das farmácias dos postos de saúde.

Por essas e outras razões é que o Brasil está sendo visto como modelo de gestão por países desenvolvidos como Inglaterra, Suécia e Espanha, que veem há anos tentando encontrar uma maneira de barrar o avanço da crise da saúde, que leva ao déficit de seus cofres. Hoje, nossa tecnologia e nossos métodos desfilam nas passarelas mundiais como uma das soluções para o setor e, sem dúvida, estamos com os holofotes ao nosso favor.

6 8 - revis­taFH.com.br

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5/25/09 5:25:49 PM

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5/14/09 11:53:38 AM

Artigo

Estratégias para organizações de saúde

Foto: Divulgação

no momento de crise Prof. Msc. Valdir Ribeiro Borba Docente convidado da FGV Management – MBA Gestão em Saúde Coordenador do MBA de Gestão Recursos Próprios – Fundação Unimed Autor dos livros “Do Planejamento ao Controle da Gestão em Saúde” e “Estratégias e Plano de Marketing” valdirborba@gmail.com

A cada momento, somos alcançados por noticiários sobre a crise mundial, especialmente em relação ao mercado de ações e agora sobre as indústrias de base (siderurgias, petrolíferas e outros) e indústrias de transformação industrial (montadoras, maquinas agrícolas), móveis e eletrodomésticos. Certamente essa crise atingirá o setor de serviços, mas de forma menos acentuada. Entretanto, o setor de saúde, inclusive o filantrópico e mais especialmente o de saúde suplementar deverá receber um impacto maior.

Não restam dúvidas de que haverá movimentações no mercado. No início, de forma cautelosa, mas depois muito acelerada, com as grandes operadoras partindo para compras e absorção das pequenas, e os hospitais familiares e os pequenos planos, inclusive os filantrópicos, sendo pressionados pelos custos e pelas ofertas de compras das grandes operadoras e cooperativas médicas.

Na área dos hospitais filantrópicos, cada vez mais se mostra a necessidade do acolhimento pela sociedade, da melhoria da gestão nos hospitais e nas unidades de negócio, em especial dos seus respectivos planos de saúde. Há de se construir rapidamente uma estratégia global e integrada para essas operadoras filantrópicas para que possam se constituir em opção que atraia a migração de planos de saúde, pois elas terão a oportunidade de absorver usuários de outras operadoras com planos mais onerosos.

A verticalização nas grandes operadoras e nas Unimeds será uma estratégia que ganhará força. Cada vez mais se investirá em unidades de recursos próprios, tais como: hospitais, laboratórios, farmácias, home-care, remoções médicas, imunizações, UTI móvel e medicina preventiva, além de programas de acompanhamento de portadores de patologias crônicas. Cada vez mais, os programas, as boas práticas de saúde e o combate aos vícios e práticas prejudiciais à saúde farão parte das agendas dos executivos e dos eventos da área.

O futuro é mais do que presente na realidade de novas tecnologias de marketing em saúde. A necessidade de uma dinâmica própria de assistência integral imposta aos planos de saúde obriga a uma postura proativa de tal modo que seja viável identificar, prevenir e gerir riscos futuros no presente e, para isso, é preciso começar agora com uma visão futurista do negócio. A tal ponto que além das redes próprias de saúde, a preocupação seja também com a qualidade de vida dos usuários, iniciando imediatamente o processo de atenção à saúde que preceda aos possíveis atendimentos em unidades de alta complexidade. É preciso agir rápido e de tal modo que se integre tecnologia com prevenção, responsabilidade sanitária com responsabilidade social, controle com vigilância, medicina curativa com promoção da saúde, prevenção com esporte e lazer, e, com isso, projetar uma nova forma de prestar serviços em saúde com foco na promoção da saúde e não apenas na sua restauração. O caminho é longo e árduo, mas as expectativas de resultados são promissoras.

Com essa nova visão e estratégia de negócio em saúde, surgirão novos modelos de assistência, que sairão das pranchetas para a prática, com foco no preventivo, fazendo surgir, por meio da inovação e da ousadia, novos instrumentos assistenciais, tais como: os clubes de saúde, as academias de saúde e as organizações de cultura e lazer integradas às de saúde.

O emprego do prontuário individual e pessoal de cada usuário, sendo gerido de forma compartilhada entre o titular e a operadora, possibilitará a adoção de uma nova estratégia, formatada sobre a inteligência competitiva de mercado, alinhada com um novo planejamento estratégico estruturado pelo BSC e suportado por portal com BI próprio e eficaz em saúde.

O momento é para atitudes rápidas, mas essencialmente seguras. Para isso, recomenda-se a participação integrada das consultorias de gestão estratégica e de gestão de sistemas de informações.

As empresas provedoras de serviços de tecnologia da informação precisam imediatamente oferecer ao mercado um diferencial em seus produtos. Elas precisam participar da formulação de estratégias e da solução dos problemas de gestão estratégica, como a revisão do planejamento alinhado pelo BSC e dos projetos de investimentos.

Essencialmente, devem colaborar para a gestão de novas estratégias, mas, para isso, precisarão incorporar em seus portfólios serviços e profissionais especializados, ou então aliarem-se em parcerias com outras empresas. O simples provimento de sistemas informatizados de gestão, por mais eficaz que seja sozinho, não resolverá as novas demandas se não for acompanhado de orientações para as questões estratégicas.

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Artigo

Reduzindo os custos de TI

Foto: Divulgação

sem destruir valor Felipe Botto é líder da unidade de Business Consulting da Atos Origin

As organizações de saúde estão continuamente sob pressão para controlar, otimizar e/ou reduzir seus investimentos e despesas em TI. No entanto, a redução deve sempre ser criteriosamente analisada na perspectiva de valor da empresa, pensando que uma redução de custos inadequada ou não continuidade de projeto pode prejudicar uma performance da área médica, comercial, um serviço de atendimento ao cliente, afetando diretamente na linha de receita e a imagem da empresa perante o mercado.

O desafio para a maioria dos CIOs de Saúde está na forma de reduzir custos sem impactar negativamente o valor entregue aos seus clientes internos e externos, a fim de preservar a capacidade da organização de operacionalização do presente e visualização do futuro.

A resposta a este desafio exige um levantamento e avaliação de todo o catálogo de serviços fornecido pela TI, para entender o custo da prestação de cada serviço, bem como o valor entregue - uma avaliação sistemática do custo e valor para obter um baseline e identificar ações de curto e médio prazo, de acordo com as prioridades e estratégia empresarial.

A chave para os custos de TI é a transparência: quem está fornecendo o quê, para quem, por quanto e por quanto tempo. A abordagem ABC (Activity-Based Costing) ajuda a estabelecer uma ligação entre as despesas e a prestação de serviços, traçando um monitoramento de custos contra atividade.

Idealmente, todos os componentes de um serviço de TI devem ser sistematicamente identificados, avaliados e documentados, de modo que haja granularidade suficiente para compreender o potencial de redução de despesas e permitir que os custos de serviço sejam medidos com precisão.

Para ter foco no valor, é essencial dar prioridade ao valor oferecido pela TI, bem como o custo do serviço.

Para compreender uma parcela disso, capture sua demanda presente e futura de serviços de forma rigorosa e abrangente, e distribua o orçamento dentro de seu portfólio. Os maiores investimentos ou percentual de dedicação estão nos projetos de maior valor para empresa? Lembrando que o valor não necessariamente é medido apenas pelo ROI (Retorno Sobre o Investimento) ou EVA (Valor Econômico Agregado), e, sim, por uma combinação de indicadores.

Definir indicadores-chave de retorno e desempenho de TI é essencial na priorização e exclusão de projetos. Após detalhado baseline e indicadores, o trabalho fica inteiramente na análise financeira e estratégica da empresa.

Diante do exposto, segue uma lista de oportunidades que poderão ser analisadas para adequação de seu custo e valor: Oportunidades de curto prazo • Cancelar ou adiar ações de baixa prioridade; • Eliminar softwares subutilizados ou inativos (licença e manutenção). O mesmo deve ser feito para equipamentos; • Estruturar um projeto de limpeza de dados e, em paralelo, uma análise de storage on demand; • Avaliar o processo de mudança, uma reorganização ou requalificação de pessoal; • Para os grandes demandadores de serviços de atendimento/call center, analisar a utilização de agentes virtuais para atendimento mais dinâmico e redução de custo.

Oportunidades de médio prazo • Rever seu portfólio de aplicações; • Mover para arquiteturas padrão; • Consolidar servidores em um número menor e/ou mais potente; • Considerar todas as formas de aquisição / utilização; • Procurar oportunidades para adotar um modelo de serviços compartilhados; • Assegurar acordos comerciais que incorporem melhoria contínua; • Adotar modelo de risco/recompensa, além de incluir cláusulas de escalabilidade; • Inserir cláusulas de sucess-fee na implantação de grandes projetos, de acordo com os benefícios descritos nos business cases.

Conclusão Antes de executar um programa de redução de custos, realize o baseline dos custos atuais e do valor entregue. Isto permitirá medir melhorias contra o status quo. Maximizar retorno sobre o investimento continuará sendo uma questão contínua, mesmo com todos os custos reduzidos.

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Te c n o l o g i a

BIBLIoTeca

DE BOAS PRÁTICAS EM TI Vinicius Cherobino – editorialsaude@itmidia.com.br

Foto: Snapvillage

Hospitais e empresas de diagnósticos adotam a metodologia ITIL e conseguem resultados importantes em serviços de tecnologia

Garantir uma área de tecnologia eficiente e preocupada com a melhoria contínua é um grande desafio em qualquer vertical de negócios. No setor de saúde, por lidar com milhares de vidas de pacientes, este desafio é ainda mais sério.

Uma das estratégias de empresas do setor para melhorar a qualidade do departamento de TI está na adoção de guias de melhores práticas. E, neste contexto, a Information Technology Infrastructure Library, popularmente conhecido como ITIL (veja mais informações no box), ganha destaque. Nos últimos anos, a metodologia começou a ganhar espaço em empresas de saúde, como no caso do Hospital Erasto Gaertner, de Curitiba (PR).

Durante os últimos quatro anos, a instituição reestruturou completamente sua área de tecnologia usando o ITIL como base. Tudo começou com a criação de uma central de chamados, para receber e padronizar os pedidos dos clientes em um único local, garantindo dados confiáveis sobre picos de atendimento, que possibilitam a análise sobre o trabalho da TI. “Foi um processo lento e gradual, mas com ótimos resultados. A resposta para demandas não-urgentes levava 30 dias para ser atendida antes do ITIL e, hoje, acontece em até cinco dias”, conta o gerente de TI do Erasto Gaertner, Vandré Dall Agnol. Ele destaca que a TI dá uma resposta ao cliente sobre prazos para atendimento em até uma hora.

Após instalar a central de chamados, o Erasto Gaertner criou uma política para gerenciamento de incidentes, mapeou toda sua infraestrutura de tecnologia e criou um software para fazer esta gestão.

Além disso, o hospital definiu uma política para gestão de mudanças em tecnologia (com análise de risco e impacto), uma para gestão da qualidade (para

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O que é ITIL?

Vandré Agnol, do Erasto Gaertner: Com ITIL, custos de TI tiveram uma redução de 17%

garantir disponibilidade de 99,9%) e outra para gerenciamento de capacidade (que visa garantir que a TI entregue o desempenho necessário para atingir as metas de negócios do hospital agora e no futuro).

Com isso, o Erasto Gaertner está padronizando seus acordos de níveis de serviço (SLAs - da sigla em inglês Service Level Agreement) para todos os 42 departamentos.

“Trabalhávamos apagando incêndio. Além de garantir uma atuação mais inteligente, também reduzimos os custos com a TI. Os gastos caíram em 17% em 2008 e esperamos nova queda de 7% em 2009”, relata. A economia prevista para este ano será de, segundo o executivo, R$ 37 mil. Hoje, o Erasto Gartner atende mais de 3 mil pacientes por dia e conta com 90 médicos, que são suportados por 10 profissionais no setor de tecnologia, sendo um deles o próprio gerente de TI, certificado em ITIL.

ITIL para estratégia de negócios

A melhoria da qualidade não é o único motivo que leva uma empresa da área de saúde a adotar o ITIL. Na empresa de medicina diagnóstica Dasa, a principal motivação foi a estratégia de negócios da empresa.

“Temos uma política agressiva de fusões e aquisições na empresa. O ITIL facilitou, com suas disciplinas, a conclusão destas compras”, relata o diretor de tecnologia da Dasa, João Ricardo Peçanha Mendes. Já foram investidos mais de R$ 400 milhões em compras e ampliações para formar as 296 unidades em nove Estados no Brasil.

O executivo destaca que o ITIL foi escolhido por dois grandes motivos: a orientação para processos dentro da própria Dasa e a facilidade de implementação, por dizer o “como fazer” e não apenas “o

Os interessados em saber mais sobre ITIL devem procurar o fórum nacional sobre o tema, o itSMF, no site www.itsmf.com.br

que deve ser feito”. Hoje, a Dasa conta com 12 mil funcionários, 170 deles na área de tecnologia, sendo quatro certificados em ITIL. “Transformamos a certificação ITIL em pré-requisito das novas contratações no setor”, acrescenta.

Mendes ressalta que os principais resultados na Dasa foram uma maior clareza para medir os acordos de níveis de serviço entre TI e a empresa e melhoria na satisfação do cliente. “Temos uma meta agressiva de 99% de resolução de incidentes até o final de 2009.

Antes do ITIL, não tínhamos como garantir isso”, acrescenta. “A TI ficou orientada à qualidade.”

Mas por que ITIL?

Para o presidente do itSMF Brasil (organização que cuida dos interesses do ITIL pelo mundo), Sergio Rubinato Filho, a motivação para adotar a metodologia no setor de saúde surge dos próprios profissionais de tecnologia. “Sem mapeamento, a área de TI acaba sendo muito criticada. Qualquer setor com grande dependência de tecnologia precisa ter clareza sobre os custos e prazos da TI e o ITIL oferece esta clareza”, defende.

Mendes, da Dasa, divide a mesma opinião. O executivo acrescenta que o fato de o setor de saúde ser altamente dependente de tecnologia faz com que uma metodologia de melhores práticas seja necessária para apresentar o que a área de TI faz. “Como sei se a minha TI está boa? Como posso medi-la? O ITIL ajuda a responder isso”, diz. Ele ressalta que o ITIL tem a capacidade de transformar a TI em um processo transparente, acabando com a visão de ‘caixa preta’.

O maior diferencial do ITIL em detrimento das outras metodologias está, defende Rubinato Filho, em colocar tecnologia como um serviço qualquer na

Foto: Magdalena Gutierrez

Foto: Divulgação

A Information Technology Infrastructure Library (ITIL) é um conjunto de regras que permite às organizações entregar serviços de tecnologia de maneira mais eficiente. Dividido em diversos passos, o ITIL propõe três grandes mudanças dentro da empresa: • alinhar os serviços de tecnologia com as necessidades atuais e futuras da empresa e seus clientes • melhorar a qualidade dos serviços de tecnologia • reduzir o custo na entrega de serviços de tecnologia

Sérgio Arai, do Albert Einstein: Implementação dos processos de ITIL foi feita para melhorar a gestão da TI no hospital

empresa como telefonia ou eletricidade. “O ITIL tira a TI do pedestal. A empresa sabe o que esperar da área e pode cobrar com justiça”, explica.

Para Vandré, do Erasto Gartner, o ITIL é imprescindível. “Hoje, o hospital sem o ITIL seria insustentável. O atendimento aos clientes é tão crítico que eles, e a própria empresa, não permitiria reduzir o SLA”, completa.

Adequações ao perfil da instituição

Nem toda implementação de ITIL utiliza todos os processos da metodologia ou a segue fielmente.

A experiência no Hospital Albert Einstein, de São Paulo, seguiu essa linha.

“A adoção de alguns processos foi consequência da necessidade de padronização, controle e gestão de serviços de TI. Não foi uma implementação feita para seguir o ITIL, foi uma implementação para melhorar nossa gestão”, define o diretor executivo de tecnologia do hospital, Sergio Arai.

O hospital adotou a gestão de incidentes, problemas, mudanças, disponibilidade e nível de serviço. Após algumas adaptações e simplificações feitas nos processos, conta Arai, o principal resultado “foi permitir que tivéssemos controle da operação, saber o que está acontecendo e conhecer os pontos de falha. Na sequência, estas informações passaram a ser usadas para priorizar projetos e/ou discutir oportunidades de melhoria com a instituição.”

Mesmo optando por uma implementação heterodoxa do ITIL, Sergio Arai considera que seguir processos é uma maneira de garantir organização e controle do departamento de TI. “Isto nos habilita a negociar prazos, discutir nível de serviço, debater custos da operação e definir prioridades com os usuários”, complementa.

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Do velho ao clássico Perfil

ialsa di - editor Fred Linar

Na coleção de

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a ma bela reform u e d is o p e d ssicos só entram clá , o n ta s li u a P l spita Fausto, do Ho ro d e P e d s o rr ca

Fotos: Ricardo Benichio

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o A paixão por carros sempre levou o diretor clínico do Hospital Paulistano, Pedro Fausto, a frequentar feiras e exposições automobilísticas para apreciar as novidades e antiguidades em modelos sobre quatro rodas. Como todo interesse que cresce, este também acabou exigindo mais do que se esperava no início.

Entre 1999 e 2000, Fausto deixou de apenas apreciar os modelos e passou a colecionar seus próprios carros antigos. O primeiro passo era simplesmente escolher um veículo e trabalhar muito para deixá-lo caprichado como um carro novo. Antes disso, foi preciso convencer a esposa. “Ela achava um pouco de bobagem essa história de comprar carros.

Então, eu disse que se não fosse um carro, seria uma moto. Acabei comprando um Karman Ghia no dia seguinte”, relembra.

O executivo buscou neste hobby algo que transcende o simples ato de ter, cuidar e apreciar. Muito antes de o carro chegar à sua garagem, o disposto colecionador já dispensou um bom tempo pesquisando e indo atrás de peças e maneiras de restaurá-lo. Sim, pois o carro, antes de ser “antigo”, é, com todo respeito, pelo menos um pouco “velho”. Segundo Fausto, aí está o grande barato de colecioná-los. “Sempre procuro carros que necessitem de restauração, é isso o que eu gosto de fazer.”

Foi assim com sua primeira aquisição, o Karmanghia ano 1969 que, de acordo com sua descrição, estava “muito ruim”. Até chegar ao ótimo estado e ficar bem do jeito que seu novo dono queria, foram dois anos de trabalho. “Na parte de mecânica e lataria, eu ia atrás do material e contratava um serviço para executar os ajustes, mas o acabamento, que é o que mais gosto, eu mesmo faço, colocando os frisos, tampa de porta-luvas e os emblemas.”

Hoje, o arredondado Karmanghia de pintura vermelho-cereja “saia e blusa” ocupa a própria vaga de garagem do prédio onde Fausto mora com sua família. Além dele, existem outras duas carangas que vieram depois: uma Alfa Romeo GTV Giulia, de 1973, e um Interlagos, 1965, que foi comprado quando o segundo estava sendo finalizado.

Cada carro leva de dois a três anos para ficar pronto, pois é preciso escolher as peças, encontrá-las (muitas só se encontram em outros países, com as peças italianas da Alfa Romeo) e ir montando de acordo com o gosto. Então, o apego aumenta muito e fica impossível saber do executivo qual dos carros prefere. “Não tem jeito de responder, são como filhos – um porque foi o primeiro, o Alfa porque é o mais gostoso de andar e o Interlagos por ser mais bonito”, responde o executivo.

De todos esses filhos, o Interlagos azul-metálico foi o que lhe deu mais trabalho na hora de restaurar. Por ter sido um carro pouco fabricado no Brasil – cerca de 820 – e hoje restarem cerca de 100 deles inteiros, foi muito complicado encontrar algumas peças. Graças aos eventos e às amizades que essa ocupação trouxe a Fausto, além de pesquisas pela Internet, sua busca foi facilitada. E ainda existe a possibilidade de mandar fazer peças que não existem mais. Como o diretor de um laboratório de carros, Fausto segue fazendo suas criações e produzindo relíquias. No momento, ele acabou de encomendar seu quarto carro. Dessa vez é uma réplica de um Porsche Speedster, que só foi fabricado na Alemanha, na década de 50. O carro será restaurado em fibra de vidro e terá um motor mais forte.

Ao ver os carros prontos, é fácil de esquecer que os modelos têm em média 40 anos e, por dentro, representam um conjunto de peças que demandam muitos cuidados e são frágeis para os dias de hoje. Portanto, Fausto só tira os carros da garagem uma vez por semana, pois é preciso mantê-los funcionando, para não haver problemas em peças como o cilindro de freios, e os lava na própria garagem. Sair em dia de chuva, jamais! As saídas só podem ser feitas em finais de semana, pois seria arriscado demais sair dirigindo no trânsito caótico de São Paulo. “Se bater um carro desses, estou enrolado”, diz Fausto, prevendo a dor de cabeça que teria para consertar uma batida. “Além disso, tenho um filho de 13 anos que também gosta de carros e me acompanha nesses passeios. Quando é final de semana de evento, nós vamos com um deles”, diz.

Ainda há muitos carros que Fausto gostaria de ter. “Como todo colecionador, essa ambição nunca vai acabar. A gente sempre acha que precisa de mais outro. Um carro que ainda vou ter é o Porsche 911, de 1970. O problema é que, ao contrário de outras coleções, essa ideia de colecionar carros demanda um espaço maior do que um armário”, brinca. Esse problema, no entanto, parece um pouco mais simples de resolver do que fazer de carros velhos peças clássicas de uma coleção.

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Carreiras

Maurício Fogaça é o novo superintendente do VITA BATEL O Hospital Vita Batel, em Curitiba (PR), acaba de anunciar Maurício Essvein Fogaça como novo superintendente. O executivo é formado em Administração Hospitalar, com mestrado em Administração e Negócios e experiência na gestão de planos de saúde e hospitais. Fogaça, que irá assumir o cargo no lugar de Cláudio Lubascher, que deixou a instituição, acredita que o hospital está bem posicionado e investirá em projetos de ampliação e parcerias.

Foto: Rafael Danielewicz

Nova linha de equipamentos de infusão e monitoração de pacientes.

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Hospital San Paolo

Hospital Felício Rocho

tem nova estrutura

tem nova diretoria

O Hospital San Paolo acaba de anunciar Ubirajara de Campos Filho como novo diretor financeiro. O executivo terá como meta otimizar os recursos e resultados da prestação de serviços da instituição.

Campos é formado em economia pela Universidade São Judas Tadeu, com pósgraduação em Administração Financeira, cursada na FECAP, e MBA em Gestão da Saúde, pela Abramge e São Camilo. O novo diretor financeiro já atuou como diretor Comercial do Hospital Presidente e do Hospital e Maternidade Christovão da Gama, além de diretor Geral do Hospital de Olhos de São Paulo.

O executivo também traz em seu currículo o cargo de diretor Administrativo Financeiro do Hospital Modelo e gerente geral de Logística do Hospital Israelita Albert Einsten. Em

O Conselho Diretor da Fundação Felício Rocho, mantenedor do Hospital Felício Rocho (BH), empossou o advogado José Rezende de Andrade como seu novo presidente. Andrade assumiu o posto com a renúncia de Emerson Tardieu de Aguiar Pereira, que deixou o cargo depois de três anos à frente do Conselho Diretor.

O corpo executivo é composto pelo diretor administrativo, José Carlos Braga Nitzsche; diretor financeiro, Pedro de Oliveira Neves; diretor de assuntos institucionais, Pedro José Pires Neto e diretor de produção técnica e científica, José Maurício Siqueira.

operadoras de saúde, foi gerente Administrativo de Credenciamento da Medial Saúde e gerente de Logística da Amico.

Como parte da nova estrutura do hospital, Eliane Suzano foi empossada como nova gerente de Atendimento. Formada em Administração de Empresas pela PUC-SP, com pós-graduação na FAAP e especialização na FGV, em Gestão de Negócios, a nova gerente possui 15 anos de experiência na área de saúde.

Sua trajetória profissional conta com passagem pela empresa Blue Life, onde foi gerente de 23 filiais no Brasil e atuou nas áreas de Atendimento, Relações Empresariais, Comercial e Expansão, Hospital Santa Marina, no qual ocupou o cargo de coordenadora Comercial, Notre Dame e Sul América, organizações onde foi gerente Comercial.

Foto: Divulgação

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Livros

Eu recomendo Franklin Lindolf Bloedorn, diretor superintendente do Hospital Santa Catarina de Blumenau

Foto: Divulgação

Recomendo a leitura de Leadership for Smooth Patient Flow, de Kirk Jensen. O livro, muito interessante, trata da melhoria do f luxo de pacientes dentro das organizações e seus ref lexos no aumento da qualidade da assistência prestada pelos profissionais de saúde. Dentro do seu conteúdo estão os modelos de mensuração, visando avaliação de desempenho de melhorias nos f luxos. O livro também sugere um sistema de recompensas após as melhorias serem alcançadas.

Como leitura livre, destaco o livro que é um relato do jornalista Udo Ludwig, da Revista Alemã Der Spiegel, sobre como os pacientes do sistema alemão de saúde tornam-se vítimas de erros no processo assistencial. O livro, chamado Totort Krankenhaus – Wie Patieneten zu Opfern werden, aborda a constante evolução tecnológica de um lado, com a despersonalização do atendimento do outro lado, transformando a pessoa num “prontuário degenerado”.

Totort Krankenhaus – Wie Patieneten zu Opfern werden Autor: Udo Ludwig Editora: Spiegel Buchverlag Número de páginas: 288 Preço sugerido: 16,95 Euros

Leadership for Smooth Patient Flow Autor: Kirk Jensen Editora:HealthAdministrationPress Número de páginas: 184 Preço sugerido: U$ 72,00

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Guia Prático de Orientação Terapêutica em Doença Arterial Periférica A obra se propõe a suprir o baixo volume de publicações sobre problemas de pressão arterial periférica. Este livro reúne evidências dos últimos estudos sobre o assunto e é o resultado da análise crítica de estudos publicados em anos recentes, feita com a participação de 65 médicos brasileiros, dos quais 18 casos estão neste guia. Outro estudo importante, que foi publicado no Journal of Human Hypertension, envolveu mais de 8 mil pacientes e também faz parte deste livro. O resultado é uma publicação com dados atualizados, incluindo o uso de diretrizes e diagnósticos.

Autores: Jairo Lins Borges e Octávio Pontes Neto Editora Libbs Farmacêutica Número de páginas: 96 páginas Preço sugerido: distribuição direta à medicos

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Cirurgia do Joelho no Esporte

Propedêutica Médica – da Criança ao Idoso

Uma boa fonte de orientação para cirurgiões esportivos, o livro apresenta informações confiáveis e práticas. Os esquemas do livro são coloridos e apresentam com detalhes o passo a passo da cirurgia, permitindo a visualização exata de cada técnica.

O livro ainda traz dicas de profissionais e conta com estudos de caso onde se destacam as estruturas-chave anatômicas, trazendo um entendimento mais profundo da realidade. O material acompanha DVD e acesso online com videoclips.

Este é um guia de como o profissional de saúde deve proceder diante do paciente, exemplificando como obter e anotar uma história detalhada, bem como examinar o paciente e as características do atendimento da criança ao idoso. A obra é resultado do trabalho de edição de professores da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo e é assinada por seis alunos do sexto ano de Medicina.

Seu conteúdo inclui capítulos de avaliação específica em quase todas as áreas da medicina, como ginecológica e obstétrica, ortopédica, dermatológica, neurológica e outras.

Autores: Mark D. Miller, Brian Cole, Andrew Cosgaera e Jon Sekiya Editora: Elsevier Número de páginas: 552 Preço sugerido: R$ 399,00

Autores: Irineu Francisco Massaia, José Carlos Aguiar Bonadia e outros Editora: Atheneu Número de páginas: Preço sugerido: R$ 137,00

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Vitrine Nesta edição, selecionamos as novidades em produtos eletromédicos

1. Anestesia precisa

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Os sistemas de anestesia série PRIMA, da Alliance, apresentam a tecnologia Penlon, em estações de trabalho flexíveis e de configuração aberta, permitindo escolher a opção custo-benefício mais adequada.

O sistema preciso de administração de gases e agentes anestésicos é indicado principalmente para Anestesia de Ultrabaixos Fluxos. Os equipamentos possuem ainda ventiladores eletrônicos com tela touch screen, que atendem pacientes neonatais, pediátricos e adultos. Entre suas características, está a entrada para a alimentação de gases por meio de rede canalizada central e entrada para cilindros Yoke, além de um sistema de aquecimento do ar para prevenir acúmulo de umidade no sistema.

2. Monitoração segura

A K. Takaoka tem em sua linha de equipamentos eletromédicos o aparelho Servoventilador Color. O equipamento é ideal para profissionais que buscam tratar pacientes com insuficiência respiratória neonatal, pediátrica e adulta em UTI. Com design arrojado, monitor de 17 polegadas Touch Screen, o aparelho permite completa monitorização ventilatória.

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3 3. Compacto e completo

A linha CardioMax, da Instramed, une monitores com desfibriladores de alta tecnologia no mesmo aparelho. Junto às junções ECG, SPO2, marcapasso e impressora, está disponível como opção o parâmetro de Pressão Não-Invasiva. A alça oferece condições ideais para o transporte em emergências. Todas as operações se concentram em dois botões e o aparelho está pronto para usar em menos de seis segundos. A bateria permite mais de 100 choques.

4. Digital e ecológico

O Smart ECG (SE-1) é uma nova geração de eletrocardiógrafos totalmente digitais, de alta precisão e desempenho de filtros. O monitor, distribuído pela Romed, permite revisar a qualidade dos traçados antes da impressão, evitando o desperdício de papel. O aparelho é portátil e tem bateria de lítio. O eletrocardiógrafo possui detecção de eletrodo solto; impressora de alta resolução, para um canal de derivação e um canal de ritmo e formatos de impressão configuráveis. Já os filtros digitais configuráveis eliminam as interferências da linha de base, associadas à rede elétrica e tremor muscular.

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SERVIÇOS COM QUALIDADE

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BNDES – 07 Tel.: 0800 – 702 6337 www.bndes.gov.br

Health Móveis – 109 Tel.: (11) 3645-2226 www.healthmoveis.com.br

MV Sistemas – 4 e 5 Tel.: (11) 3285-5665 www.mvsistemas.com.br

Sincron – 49 Tel.: (11) 2028-8866 www.sincron.com.br

Bross – 27 Tel.: (11) 5505-1555 www.bross.com.br

Hospclean - 86 Tel.: 11- 4408-5772 www.hospcleanlavanderia.com.br

Medicalway- 83 Tel.: (41) 3253-0500 www.medicalway.com.br

Sismatec – 103 Tel.: 0800 41 37 35 www.sismatec.com.br

Captativa – 97 Tel.: (11) 5082-4411 www.captativa.com.br

Hospimetal - 53 Tel.: 18 - 2102-0625 www.hospimetal.com.br

Nanox - 117 Tel.: (16) 3412-9980 www.nanoxclean.com.br

Space Labs – 45 Tel.: (11) 4689-1140 www.pacelabshealthcare.com.br

Carestream – 80 Tel.: 0800 891 7554 www.carestreamhealth.com.br

IBBL - 118 Tel.: 0800 7254225 www.ibbl.com.br

Novatec – 101 Tel.: (11) 5641-1498 www.novateccorp.com

Stryker – 11 Tel.: (11) 5189-2500 www.stryker.com.br

Centro Universitário São Camilo – 119 Tel.: 0800 178585 www.saocamilo-sp.br

Indrel – 104 Tel.: (43) 3378-5500 www.indrel.com.br

Olympus - 89 Tel.: (11) 3046-6400 www.olympusamericalatina.com

Tejofran – 33 Tel.: 0800 770 7681 www.tejofran.com.br

CHR – 114 Tel.: (11) 3739-5125 www.chr.com.br

Instramed - 55 Tel.: (51) 3334-4199 www.instramed.com.br

Oriens – 67 Tel.: (31) 2191-8707 www.saudecompras.com

Thinnet – 114 Tel.: (66) 3037-5111 www.thinnetworks.com.br

Clean Mall - 79 Tel.: 11- 3723-4100 www.grupofb.com.br

Intersystems – 108 Tel.: 0800 88 22 00 www.intersystems.com.br

Ortosíntese – 109 Tel.: (11) 3948- 4000 www.ortosintese.com.br

Convergence – 69 Tel.: (11) 3886-9043 www.convergence.com.br

Japi – 90 Tel.: (11) 4228-2019 www.japinfo.com.br

Partner IT – 114 Tel.: (11) 3512-7848 www.partner-it.com.br

Vepro – 88 Tel.: (31) 3293-7369 www.vepro.com.br

VMI – 3ª capa Tel.: 31-3681-9560 www.vmi.com.br

Cosimo Cataldo - 111 Tel.: 11-5073-3838 www.cosimocataldo.com.br

JG Morija – 120 Tel.: 11-5573-9773 www.jgmorya.com.br

Protec - 98 Tel.: 11-3767-3300 www.protec.com.br

Welmy - 115 Tel.: (19) 3026-2566 www.welmy.com.br

Covidien – 112 Tel.: (11) 2187-6200 www.covidien.com.br

JMJ – 114 Tel.: (11) 5686-5851 www.jmjmontagens.com.br

Pyramid - 95 Tel.: (11) 5096-0735 www.pyramidmedical.com.br

WEM - 91 Tel.: 16- 3512-4600 www.wem.com.br

Cristófoli – 51 Tel.: (44) 3518-3431 www.cristofoli.com

K Takaoka - 19 Tel.: (11) 4176-3600 www.takaoka.com.br

RC Móveis – 84 e 85 Tel.: (19) 2119-9000 www.rcmoveis.com.br

Wheb Sistemas – 09 Tel.: (47) 3144-4000 www.wheb.com.br

C-S Group – 102 Tel.: (11) 5073-9775 www.c-sgroup.com.br

Kolplast – 115 Tel.: 11- 3874-6111 www.kolplast.com.br

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Ideias malucas para o seu hospital

Alberto Leite Diretor Executivo da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

Evolução no atendimento nos hospitais. Algumas vertentes boas defendem as comparações com instituições globais como os grandes hospitais da Califórnia, do Texas, de Maryland. Outras defendem as comparações com instituições cinco estrelas em atenção ao cliente como a Disney.

Gosto de todas. Aliás, gosto muito de comparações, mas ainda tenho preferência pela comparação com as instituições que nada tem a ver com as nossas. Aí mora uma grande ponte para o chamado Oceano Azul. Quero acreditar cada vez mais nisso.

Imaginem se compararmos um hospital a uma empresa do ramo aéreo. Vamos imaginar que o cliente entra com medo, senta-se na cadeira, tem medo de olhar para a janela, para o piloto, para a aeromoça (ops…comissária de bordo), tem medo da comida, do cinto de segurança, da turbulência, do pouso, da decolagem, e que perca a mala no final.

O que a empresa aérea faz para que as pessoas se sintam bem lá dentro?

Hotelaria e humanização são propostas boas e que ajudam. Atenção, respeito e padrão de atendimento são os diferenciais.

Vamos imaginar agora o cliente entrando no hospital. Medo de tudo, da recepção, enfermeira, médico, remédio, dor, fila, conta. Quando chega vê um local limpo (em algumas das vezes), televisão para entretenimento, revistas (muitas das vezes antigas), cadeirinhas confortáveis (sem a visão de uma janelinha de avião) e a diferença fica nas pessoas.

Falo com certa propriedade, pois minha resistência é pequena e costumo visitar hospitais com frequência. Com raras exceções, as pessoas são mal humoradas, sem padrão e os médicos extremamente preocupados em despachar os pacientes com certa velocidade. O que isso mostra?

Falta de carinho, atenção e padrão.

Vejo pessoas que pagam R$ 500 num plano de saúde. Chegam de madrugada num hospital, muitas vezes com dor, frio e com vontade de ir para casa. Tem pouco ou nenhum conhecimento do que possuem (se soubessem iriam numa farmácia), medo demais de tudo o que citei acima e desconforto. Entregam sua carteirinha de plano de saúde e aguardam o preenchimento de uma fichinha que nunca é usada. Após o preenchimento da tal fichinha recebem uma senha de atendimento e aguardam ansiosamente por umas quatro horas o atendimento, que é feito por alguém que está preocupado com sua saúde e não com a do paciente (em muitas das vezes).

Após receber alguma medicação recebe a prescrição médica.

Procura uma farmácia de madrugada e compra uma série de medicamentos que devem ser utilizados por sete dias, quando outra pequena doença o pegará novamente e novos remédios precisarão ser comprados e usados.

Ideia Maluca – Imagine a chegada de um paciente num hospital com todos os medos e dores. Uma comissária de “bordo” o recebe e passa as instruções, dizendo o tempo em que vai ser atendido e tudo mais. Feliz, sorridente e atenciosa, passa a ele todas as coordenadas do seu vôo. Sua carteirinha é levada à recepção. O tempo destinado do seu vôo é passado ANTES, nunca depois. Durante a viagem ele recebe alimentação adequada, revistas pra ler, atendimento automático e atenção.

Somente para pensar. Quero decolar com novas ideias, mesmo que malucas para que nosso vôo seja cada vez mais prazeroso.

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