FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 16 • Edição • 152 • Junho de 2008 • R$ 15,90
ENTREVISTA RANDALL ARLETT, CEO DA AMERICAN HOSPITAL MANAGEMENT COMPANY, ANALISA O MERCADO HOSPITALAR NA AMÉRICA LATINA E O PERFIL DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
GESTÃO OS CENTROS DE FERTILIZAÇÃO MOSTRAM-SE PROMISSORES PARA HOSPITAIS QUE OPTARAM POR INCLUIR A REPRODUÇÃO ASSISTIDA ENTRE SEUS SERVIÇOS
POR UM OBJETIVO COMUM A 2ª EDIÇÃO DO SAÚDE BUSINESS CONFERENCE MOSTROU PORQUE VALE A PENA UNIR FORÇAS E TRABALHAR EM PARCERIAS PARA GARANTIR O DESENVOLVIMENTO DO SETOR. UM DOS EXEMPLOS É TRAZIDO PELO TEXAS MEDICAL CENTER, REPRESENTADO PELO VP SÊNIOR, JOHN KAJANDER
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índice junho 2008 - Número 152
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48 10 I Entrevista I
Randall Arlett, CEO DA American Hospital Management Company, analisa o mercado hospitalar na América Latina e o perfil de gestão das organizações
I Reportagem de Capa I Trabalho Integrado
14 I Raio X I
Menos impulso, mais estratégia
20 I .com I
Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web
32 I Espaço Jurídico I
Colaboração entre hospitais e advogados
I BLOGS I
34 Médico: Companheiro inseparável 36 Analisando os atuais hospitais universitários 38 O custo do progresso na saúde
I Artigos I
40 Mais uma vez, é preciso dizer não 42 A quebra de um paradigma nos gastos com a saúde 44 Muito além dos manuais 46 Oxigenoterapia X Economia
84 I After Hours I
Da psicanálise para as telas: Leila Lagonegro, da Unimed Paulistana, extravasa a sensibilidade da carreira profissional em suas pinturas
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86 I Carreiras I
90 I Vitrine I
88 I Livros I
106 I Hot Spot I
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I Gestão I Negócios Férteis
78 I Tecnologia I O jogo de SOA na Saúde Errata: Na edição 151, de maio de 2008, na página 40, Abraidi significa Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes. No rodapé, Sérgio Alcântara Madeira é diretor da Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (ABRAIDI).
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Sr. Júlio, do restaurante Vìcolo Nostro e Cliente Real
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Carta do editor Presidente do Conselho de Administração: Miguel Petrilli – mpetrilli@itmidia.com.br
Foto: Kelsen Fernandes
Competição e colaboração
Presidente do Conselho Editorial: Stela Lachtermacher – stela@itmidia.com.br
Presidente – executivo: Adelson de Sousa – adelson@itmidia.com.br
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ompetir ou colaborar? Esse é o questionamento que passa pela cabeça de decisores na hora de escolher suas estratégias de negócios. Para atingir seus objetivos, as empresas de todos os segmentos podem escolher parceiros e com eles dividirem os bons resultados, como nos casos de hospitais que cedem seus centros diagnósticos para a administração de redes de medicina diagnóstica e com elas dividem o faturamento; ou concorrer, oferecendo os mesmos serviços e especialidades, disputando o mesmo cliente na mesma região e tentando buscar diferenciais para conquistá-lo. A melhor opção dependerá de cada estratégia e modelo de negócio e este espaço não buscará analisar os impactos destas escolhas. Propomos algo diferente. Por que não competir E colaborar? A idéia encontra experiências que justificam sua viabilidade. Nesta 2ª edição do Saúde Business Conference, tivemos como keynote speaker o vice-presidente sênior do Texas Medical Center, John Kajander. O maior centro médico do mundo, que criou uma “cidade da saúde” dentro de Houston, mostra como é possível manter 45 instituições competitivas, até mesmo entre si, mas que se unem por melhorias comuns. Nos outros painéis e plenárias, acadêmicos e executivos de diversas áreas da saúde apresentaram iniciativas para estimular a colaboração em diversos níveis: dentro da organização, com a comunidade, com os parceiros, contratantes e fornecedores e até mesmc com os concorrentes diretos. Nas próximas páginas, trazemos estes diversos tipos de iniciativa e mostramos que é possível, sim, manter uma colaboração competitiva. Boa Leitura! Cylene Souza Editora Unidade Setores e Negócios / Saúde csouza@itmidia.com.br
Conselho editorial Alfredo Cardoso Diretor de Normas e Habilitações da Agência Nacional de Saúde Suplementar Edson Santos Presidente do Grupo VITA e VPE do IHG Luiz de Luca Superintendente geral do Hospital 9 de Julho Marcos Humme Gerente de economia da saúde e reembolso da Johnson & Johnson e Coordenador do Grupo Técnico de Trabalho de Avaliação de Novas Tecnologias da Abimed. Pedro Fazio Diretor da Fazio e Superintendente da Avimed "As opiniões dos artigos / colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizado endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação."
Diretor Administrativo Financeiro: João Paulo Colombo – jpaulo@itmidia.com.br Diretor de Serviços de Marketing: Rogério Zetune – rzetune@itmidia.com.br
UNIDADE setores e negócios Diretor • Alberto Leite aleite@itmidia.com.br
EDITORIAL Editora: Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br Repórteres: Ana Paula Martins - amartins@itmidia.com.br Katia Cecotosti - kcecotosti@itmidia.com.br estagiária: Patricia Santana - psantana@itmidia.com.br
COMERCIAL GERENTE COMERCIAL: Diego Wenzel - dwenzel@itmidia.com.br gerente DE clientes: Jonatas Vasconcelos - jvasconcelos@itmidia.com.br EXECUTIVOs DE CONTAS: Jucilene Marques - jmarques@itmidia.com.br Leandro Soares Premoli - lpremoli@itmidia.com.br Eduardo Galante - egalante@itmidia.com.br Eduardo Rosa - erosa@itmidia.com.br
MARKETING coordenador de marketing: André Campoli - acampoli@itmidia.com.br Analista de Marketing - Daniella Rettur - drettur@itmidia.com.br Assistente de Marketing - Mônica Oliveira - moliveira@itmidia.com.br Produtores de Arte: Bruno Cavini -bcavini@itmidia.com.br Francisco Porrino - fporrino@itmidia.com.br Leandro Montovani - lmontovani@itmidia.com.br Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br
REPRESENTANTE COMERCIAL RIO GRANDE DO SUL: Alexandre Stodolni - stodolnimark@pop.com.br (51) 8404-9777 • (51) 3019-7183 RIO DE JANEIRO Lobato Propaganda e Marketing Ltda. sidney.lobato@itmidia.com.br • Cel: (21) 8838-2648 • Tel.: (21) 2565-6111 EUA E CANADÁ Global Ad Net - Tel.: 603-924-1040 • ed@globalad-net.com Fax: 603-924-1041 • Tel.: 603-924-1040
atendimento ao leitor atendimento @itmidia.com.br Impressão: Globo Cochrane FORNECEDORES HOSPITALARES A mais importante revista voltada para a gestão estratégica de hospitais e outros estabelecimentos de saúde, distribuída nos 26 Estados Brasileiros, mais Distri to Federal, em estabelecimentos de saúde públicos e particulares (hospitais, clínicas, unidades mista de saúde, ambulatórios, pronto-socorros, postos de saúde e tc.) além de órgãos do governo ligados ao setor da saúde nas esferas municipais, estadual e federal. Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. Cartas para a redação devem ser enviadas para P raça José Lannes, 40 - Edifício Berrini 500 – 17º andar - CEP: 04571-100 - São Paulo - SP Tel.: (11) 3823-6600.
INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO
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Pensamento global,
gestão individual
Em entrevista à revista Fornecedores Hospitalares, o especialista em gestão hospitalar, Randall Arlett, CEO da American Hospital Management Company, companhia focada em soluções de gestão para este segmento em países das Américas Central e do Sul e África, analisa o mercado hospitalar na América Latina e o perfil de gestão das organizações. Para Arlett, as instituições e gestores bem-sucedidos serão aqueles com poder de visão global, embora respeitando as individualidades de cada hospital e atuando com a comunidade local. Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
Fornecedores Hospitalares: No Brasil, especialmente em São Paulo, o governo tem ampliado as Parcerias Público Privadas no setor de saúde, com o objetivo de profissionalizar a administração hospitalar. Você acredita que este é um modelo interessante para as instituições privadas? Qual é o cenário na América Latina? Países como Colômbia, Equador, Venezuela e Chile estão adotando o mesmo modelo ou ainda há uma divisão bem marcada entre público e privado? Randall Arlett: Parcerias Público Privadas são um modelo interessante. Esta é uma iniciativa para aumentar a eficiência, a efetividade e a equidade do setor privado na provisão de serviços de saúde, enquanto mantém a responsabilidade social do setor público. Algumas lições podem ser aprendidas com exemplos dessas parcerias em vários países, como Índia, Antigua e Barbuda, Colômbia, Chile, etc. Sabemos as vantagens que os governos e o setor privado podem obter com este modelo, tais como: assegurar a sustentabilidade dos programas, ampliando as habilidades e capacidade das organizações locais; aumentando o acesso público às experiências e competências específicas do setor privado e facilidades comprovadas, intervenções custo-efetivas entre as redes do setor privado e associações. Os potenciais parceiros do setor privado incluem uma vasta gama de organizações: corporações multinacionais, companhias de pequeno e médio portes, associações de negócios e comércio, sindi-
catos, fundações e lideranças filantrópicas. A presença de investidores privados já é significativa em diversos países. Entretanto, há espaço para que o setor privado amplie sua participação. Países com boa execução e capacidades gerenciais são capazes de confiar em parceiros privados e isso irá permitir que o setor público foque em necessidades reais, promoção da saúde e prevenção de doenças. FH: Como você avalia o crescimento do mercado hospitalar na América Latina? Qual é o perfil dos novos hospitais? Arlett: De acordo com a Organização Mundial de Saúde, mais de um quarto da população da América Latina sofre com a falta de acesso regular aos serviços básicos de saúde e apenas metade da população tem planos de saúde, públicos ou privados. Esta situação mostra o mercado potencial e as crescentes possibilidades para os negócios hospitalares privados nestes mercados. Podemos identificar grandes grupos de pessoas que já pagam por serviços melhores em hospitais com as últimas inovações tecnológicas em saúde e mais conforto, orientado pela hotelaria. As pessoas não gostam de dividir o quarto com outros pacientes e estão desejando pagar mais por acomodações confortáveis e quartos mais privativos. Há uma tendência de belos prédios com alta tecnologia e serviços integrados, em que as pessoas podem encontrar tudo o que precisam, como serviços laboratoriais, serviços de imagem, refeições, presentes pessoais, bancos, etc.
FH: Há características regionais que podem tornar mais fácil ou difícil a gestão de um negócio hospitalar? Arlett: Hoje, não é fácil gerir hospitais, em nenhum mercado do mundo. Peter Drucker disse que as companhias aéreas e os hospitais são os negócios mais complexos, com tantos players envolvidos na organização e com interesses e incentivos díspares. O momento e a precisão são críticos e cada país tem seu próprio estilo e cultura. Uma boa gestão precisa respeitar a individualidade de cada hospital, trabalhando com as pessoas do local, para construir uma cultura específica de prestação de serviços. FH:Você acredita que os hospitais da AméricaLatina estão buscando mais qualidade em seus processos e assistência? É o suficiente para estimular as viagens de saúde (também conhecidas como Turismo Médico)? Arlett: Sim. Atualmente, qualidade, serviço, criatividade e inovação são chaves para o sucesso de qualquer hospital. Por exemplo, se um hospital quiser entrar no mercado de turismo em saúde, precisa começar resolvendo estes assuntos gerais e negociando coisas como: a infra-estrutura do hospital, uma estrutura (edifício) atraente e bem planejada, equipes qualificadas, preços competitivos, um sistema de TI eficiente e efetivo, acomodações agradáveis e confortáveis, serviços de concierge, um modelo bem organizado para pacientes internacionais, acesso aos melhores cirurgiões do país, um sistema interno de comunicação, um siste-
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ma CRM (Customer Relationship Management – Gestão de Relacionamento com o Cliente) e capacidades internas nos idiomas dos pacientes que buscam o hospital e os serviços médicos. FH: Você acredita que o mercado hospitalar da América Latina já atingiu um bom nível de profissionalização? Se sim, quais são os melhores exemplos? Se não, quais as principais deficiências? Arlett: Sim. Podemos encontrar grandes grupos de pessoas muito profissionais em quase todos os países da América Latina. O ponto-chave é que eles estão pensando e atuando como players de um mercado global, e não se concentrando apenas em assuntos locais. Eles estão inovando e estão bem focados nas necessidades do paciente. Há muitos exemplos e eu não gostaria de mencionar alguns específicos, porque se um país não está na lista, alguém poderia ficar ofendido. Mesmo assim, devo enfatizar que, em alguns países, ainda precisamos lutar contra maus hábitos, tais como aqueles profissionais que estão mais interessados em receber benefícios extra (comissões) do que em oferecer qualidade assistencial e prática médica honestamente. FH: Se você fosse um investidor, qual seria sua visão sobre fazer negócios na área hospitalar na América Latina? Arlett: Como investidor, eu precisaria identificar um negócio rentável, dedicado ao cuidado ao paciente e orientado globalmente, com alta qualidade e serviços excepcionais e uma forte responsabilidade e participação junto à comunidade. FH: O que você pensa sobre as medidas governamentais para o setor privado na América Latina? Você pode mencionar alguns bons exemplos? Arlett: A Colômbia é um exemplo muito bom de medidas governamentais positivas. A lei (Ley 100) mudou completamente a dinâmica e o acesso aos hospitais privados no país. Antes de 1994, apenas 20% da população tinha acesso aos serviços privados de saúde, enquanto hoje, mais de 75% da população do mundo consegue ter acesso a hospitais e médicos do setor privado. Há mais alternativas de prestadores de serviço para clientes e pacientes escolherem. Mais e melhores tecnologias chegaram ao mercado hospitalar. Os médicos estão mais ocupados. O governo reduziu seus custos gerais na prestação de serviços de saúde à população. Há uma grande oportunidade para hospitais privados e médicos, mas também há a pressão para que forneçam serviços de alta qualidade a preços razoáveis, de modo a manterem-se competitivos no mercado. A competição é boa para o consumidor (paciente) e apenas os hospitais fortes e focados no paciente e nos médicos sobreviverão.
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FH: E sobre o perfil dos líderes/donos de hospitais na região? É possível compará-los aos administradores hospitalares dos Estados Unidos? Arlett: Há bons líderes de saúde, administradores e gerentes hospitalares neste mercado. Entretanto, há uma necessidade contínua pelo aumento da educação e dos padrões de desempenho. Os requisitos para um bom líder de saúde são universais, à medida que todos eles devem ser bons pensadores estratégicos, comunicadores, implementadores e agentes de mudança, devem “abraçar” as responsabilidades e estar plenamente comprometidos com a qualidade e o serviço. FH: Você vê um mercado promissor para fusões e aquisições na América Latina? Se sim, pode mencionar alguns exemplos? Arlett: Há um grande número de novos projetos em quase todos os países das Américas Latina e Central. As questões chave estão relacionadas a como entidades que passam por fusão e aquisição querem se expandir. Quais são os prazos para investir em saúde, que por si só, requer um comprometimento de longo prazo? Que tipo de riscos elas querem correr? Em que tipo de hospitais elas estão interessadas e que tipo de participação? O Brasil é um bom exemplo de mercado promissor, com mais de 6,5 mil hospitais (mais de 4 mil privados): novos conceitos de tecnologia e arquitetura, novo perfil de pacientes, players estrangeiros (Estados Unidos, Espanha e Reino Unido) entrando no mercado; mais de US$ 500 milhões em exportações de produtos médicos, hospitalares e odontológicos, investimento estrangeiro no mercado de saúde (8% do capital) e a segunda maior feira médica do mundo, com mais de 75 mil visitantes. A Colômbia, o Caribe britânico, o Equador e a Colômbia também oferecem investimentos atrativos para o setor privado. FH: Você acredita que estes mercados hospitalares já estão preparados para a abertura de capital? Hoje, é interessante, para o proprietário de um hospital, preparar-se para um IPO? Arlett: Não vemos muitos IPOs nos mercados hospitalares da Américas Latina, já que eles são muito poucos. Companhias hospitalares internacionais abertas e hospitais individuais são, geralmente, muito pequenos para atrair investimentos institucionais. FH: Você acredita que o nível competitivo é alto na região? Esta competitividade é justa? Arlett: O nível competitivo está ficando mais e mais agressivo e isso é bom para os clientes e hospitais. Os hospitais estão investindo em mais tecnologia, criando novos serviços, indo na direção que os pacientes querem e abrindo suas portas para as fontes pagadoras. A Saúde está mudando rapidamente. Os pacien-
tes querem ser tratados com se estivessem num hotel. Há uma ênfase forte na medicina preventiva. As operadoras de saúde agora têm informações críveis. As companhias farmacêuticas estão atraindo os melhores médicos para conduzir pesquisas. Todos estes fatos são razões pelas quais os hospitais precisam ser competitivos. Hospitais que atingirem as expectativas modernas podem ir muito bem. FH: Você acredita que há transparência suficiente nos negócios hospitalares na região? Há falta de informação? Arlett: Há alguns hospitais que têm informações precisas, na hora certa e completas, mas, no geral, sentimos que há muito espaço para melhorias. Sabemos o quanto é importante ter toda a informação disponível para tomar uma decisão e, como um autor uma vez escreveu, “quem quer que detenha a informação pode ser dono do mundo”. Podemos ver as diferenças positivas quando um hospital tem um sistema de informações bem organizado, interna e externamente. Os funcionários sabem como se portar, os pacientes ficam satisfeitos, os vendedores sentem que são parte da organização, os investidores sentem que seus investimentos estão em boas mãos e a comunidade tem acesso garantido a bons serviços de saúde. FH: Como você avalia os hospitais públicos da região, especialmente no Brasil? Arlett: Os hospitais públicos, em geral, precisam mudar seus paradigmas. Se eles não se tornarem efetivos e começarem a focar na assistência, vão desaparecer e as organizações privadas ocuparão seus espaços. Esta é uma regra por todo o mundo. FH: Nos Estados Unidos, a saúde está se tornando um dos grandes temas de discussão durante este período de eleições. Em sua opinião, qual destes é o melhor modelo para a saúde: totalmente privado, com alguns subsídios, como nos Estados Unidos, totalmente público, como no Canadá, ou público e privado, como no Brasil? Arlett: Nos negócios em saúde, não há fórmulas prontas. No fim do dia, os resultados são o assunto mais importante, mas, na minha opinião, um modelo público e privado poderia ser o melhor mix. Entretanto, qualquer um destes modelos pode ser aceitável e ir bem, contanto que: seja orientado ao paciente, use boas tecnologias, tenha custos aceitáveis, ofereça instalações modernas e acomodações confortáveis, tenha um grupo de médicos satisfeitos e com tempo para pesquisas e idéias de longo prazo. Sempre será responsabilidade da sociedade oferecer bons serviços de saúde. Acreditamos que estes serviços podem ser melhor oferecidos, em termos de qualidade e valor, dentro de setor privado.
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Crescimento orgânico no Oswaldo Cruz: Partindo para uma estratégia focada no negócio e nos processos, o hospital quer ampliar as unidades do Paraíso e Campo Belo, em São Paulo
Menos impulso,
mais estratégia
O Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São Paulo, já começa a sentir os resultados da mudança de posicionamento estratégico iniciada há três anos e foca na excelência e estruturação da governança corporativa. Da Redação / Colaborou Patricia Santana – psantana@itmidia.com.br
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futuro, iniciando um aprimoramento da gestão do negócio e dos processos, por meio da ferramenta de gestão Balanced Scorecard. Com a reestruturação estratégica iniciada em 2006, o Hospital passou a focar seu negócio em cinco áreas de conhecimento – doenças oncológicas, digestivas, osteomusculares, circulatórias e atenção ao idoso. “Estamos nos posicionando no sentido de atuar em toda a cadeia da saúde, o que inclui prevenção, diagnóstico e tratamento de cada especialidade”, explica o superintendente do hospital. Contudo, este posicionamento não é isolado, pois há um desdobramento num conjunto de projetos, que inclui a expansão da área física, modernização do parque tecnológico e estruturação da governança corporativa. Ao todo, os três projetos prevêem investimentos da ordem de R$ 100 milhões, em recursos próprios, que serão aplicados de forma progressiva ao longo dos próximos anos. “A projeção é que, em até três anos, estes projetos estejam concluídos, para dar suporte ao planejamento de desenvolvimento do hospital”, relata. Em 2007, o hospital obteve crescimento real acima da inflação, de 21%, passando de uma receita líquida de R$ 220 milhões em 2006 para R$ 267 milhões no ano passado. Para este ano, a instituição tem uma projeção de crescer entre 15% e 20%. “Pretendemos alcançar R$ 367 milhões, sempre mantendo o crescimento acima da inflação médica
e da meta de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB)”, conta Fay. Crescimento orgânico Para acompanhar as mudanças estratégicas do hospital, existe um projeto de expansão da área física. O superintendente executivo da instituição deixa claro que o planejamento de desenvolvimento não inclui, em hipótese alguma, um crescimento por aquisição. “O plano prevê a ocupação da área que temos no Campo Belo, em São Paulo, onde devemos ter uma unidade de check-up, mas ainda estamos concluindo os estudos para isso”, antecipa Fay. “Além disso, cresceremos na região do Paraíso, onde visamos um acréscimo significativo de leitos de CTI, com a construção de um prédio de aproximadamente 30 mil metros quadrados”, complementa o executivo, especificando que a organização crescerá dentro das próprias unidades. A construção do novo prédio deve proporcionar um acréscimo de cerca de 30% no número de leitos da organização. Com uma taxa de ocupação na faixa de 86%, o superintendente ressalta que os números da instituição são reflexos da gestão profissionalizada. “Temos um modelo de gestão que se preocupa com a eficiência operacional, na qual é realizado um trabalho forte junto às lideranças, no sentido de maximizar processos, minimizar custos e tempos”, explica.
Fotos: Marcos Camargo
o último mês, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz anunciou um novo presidente para seu Conselho Deliberativo. O anúncio foi acompanhado por uma série de mudanças estruturais e organizacionais dentro do hospital. Com o início da execução do cargo em junho deste ano, o engenheiro Karlheinz Pohlmann assume a presidência, com o papel de manter alinhadas as decisões do conselho à visão de futuro do hospital. De acordo com o superintendente executivo da instituição, José Henrique do Prado Fay, o processo visa assegurar a sustentabilidade da governança e permite a expansão planejada. O novo executivo, que também é vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Brasil/Alemanha, ficará no lugar de Klaus Behrens, que se manterá no conselho como vice-presidente. A mudança simboliza a nova fase que o hospital passa, na qual prevalecem a estabilidade da governança e a estratégia de futuro. “Na verdade, isto faz parte de um posicionamento estratégico do hospital, que já vem sendo preparado há três anos, no qual se prevê toda a renovação de conselheiros, um rodízio na presidência do conselho deliberativo e comitês de sócios que auxiliarão e serão estratégicos para o hospital”, pontua Fay. No ano passado, o hospital comemorou 110 anos de existência e, ao mesmo tempo em que a organização relembrou o passado, também programou o
Conforto para os colaboradores: Um andar inteiro é dedicado ao lazer e convivência interna como forma de envolver o funcionário na estratégiaa de governança
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José Henrique Fay, do OSWALDO CRUZ: Acreditamos que a estabilidade da governança corporativa gera boas condições de trabalho, o que propicia o desenvolvimento da instituição de forma consistente
Tecnologia X Cultura Organizacional O investimento em novos equipamentos e procedimentos é uma necessidade frente ao avanço da medicina e ao próprio mercado hospitalar, cujo consumidor está cada vez mais exigente. No entanto, a incorporação de tecnologia por si só não é suficiente. Partindo desta premissa, o Oswaldo Cruz tem equilibrado os investimentos na modernização de seu parque e no quadro de pessoal. Mesmo com o projeto de modernização da tecnologia da instituição, o que inclui a aquisição de um robô cirúrgico, novos equipamentos como tomógrafo, aparelhos de radioterapia, ressonância magnética e hemodinâmica, Fay defende que a mesma orientação e referência que se tem no posicionamento estratégico deve ser repetida para o colaborador. “Acreditamos que a estabilidade da governança corporativa gera boas condições de trabalho, o que propicia o desenvolvimento da instituição de forma consistente”, pontua. Com isso, ao mesmo tempo em que existe um foco na tecnologia hospitalar, há uma série de programas junto aos colaboradores do hospital, como o plano estratégico de Recursos Humanos, que é responsável pelo desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho; o programa de auxílio à educação; os espaços para lazer e convivência, que ocupa um andar inteiro da instituição, onde existe uma academia, acesso a internet, sala de descanso, massagem e centro de estética, entre outros itens; e um Centro de Atenção à Saúde do Colaborador. “Fazemos um diagnóstico precoce do nosso colaborador por meio do centro, ou seja, possibilitamos que ele identifique uma doença crônica com antecedência, para tratar e diminuir a repercussão desta doença no futuro”, posiciona Fay. Mais do que isso, o executivo acredita que a base
mais forte da estratégia de crescimento do hospital está apoiada nos colaboradores e, portanto, estes são reforçados tanto na condição pessoa quanto profissional. “O hospital está apoiado na força de trabalho dos colaboradores. Por isso, é preciso ter um colaborador motivado, porque acreditamos que quando as pessoas trabalham bem e tem as melhores condições para trabalhar, elas têm um desempenho diferenciado e é isso que faz a diferença competitiva da instituição”, esclarece. Mas o que o hospital quer para o futuro? De acordo com Fay, o Oswaldo Cruz já tem uma ênfase grande na atenção ao idoso e é com este público que a instituição pretende ser referência. “Vamos potencializar os nossos serviços voltados aos idosos, partindo da idéia de que a atenção ao idoso está ligada ao posicionamento estratégico do hospital de prevenção, diagnóstico, tratamento e segmento de doenças. Porque, na medida em que faço educação para a saúde e a prevenção com a identificação precoce da possibilidade de doença, estou trabalhando com um foco no envelhecimento saudável”, conceitua. O mais recente estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) aponta que, em 2020, 12% da população brasileira deverá ser composta por idosos. Isto significará 31 milhões de pessoas, o equivalente ao total de habitantes do Peru ou do Marrocos. Portanto, a estratégia do hospital, além de ousada, trabalha com a perspectiva de futuro e não com o imediatismo. Atualmente, a organização tem realizado trabalhos junto à comunidade da terceira idade e ao público que um dia será idoso. “Uma característica importante do nosso hospital é a qualidade assistencial, que se manifesta fortemente nos cuidados e na
atenção ao idoso. Trabalhamos com o conceito de prevenção independentemente da faixa etária, pois é preciso começar a se cuidar desde cedo para estar bem numa idade mais avançada”, diz Fay. O hospital já faz programas de prevenção e promoção da saúde, nos quais palestras e cartilhas são compartilhadas com a comunidade e as pessoas participantes podem se filiar ao programa de qualidade de vida, escolhendo segmentos específicos para trabalhar, como a saúde mental, saúde física, postura e exercícios, entre outros. “Este projeto conta com a participação de cerca de 400 pessoas, mas ainda será ampliado nos próximos anos”. Porém, o foco na atenção ao idoso não é a única prospecção do Oswaldo Cruz. Mais do que isso, a organização pretende ser uma referência internacional. Para tanto, pretende conseguir a acreditação pela Joint Commission International (JCI) e estabelecer acordos e protocolos com instituições do exterior. “Estamos em um processo avançado para conquistar a JCI, pois já possuímos a certificação da ONA em nível 3 e, agora, vamos tentar crescer com parcerias internacionais oficializadas. Hoje em dia os hospitais do exterior possuem acordos com muitas instituições brasileiras ao mesmo tempo, o que faz com que as ligações sejam esporádicas. Já estamos em negociações”, conta Fay. O Oswaldo Cruz já mantém, no Mercosul, parcerias com a Clínica Alemana de Santiago, no Chile, e com o Hospital Alemão de Buenos Aires.
>> Hospital em números (2007)
15.082 10.338 4.744
internações cirurgias clínicas
14.828
procedimentos cirúrgicos
38.193
consultas no pronto atendimento
123.173
consultas no pronto atendimento
4,15 dias
média de permanência
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Pelo menos uma lei aprovada les foram doados. Agora é acompanhar e ver a que velocidade os resultados serão aplicados. Foto: Caroline Bitencourt
Depois de tantas idas e vindas, a polêmica continuidade das pesquisas com células tronco vira verdade. A Lei de Biossegurança aprovada no final do mês de maio no Supremo Tribunal Federal traz esperanças para milhares de pessoas e também anima o trabalho de centenas de pesquisadores brasileiros. Um grande passo para o Brasil e um começo de um grande desafio para a medicina. Para aqueles que já desconfiam da eficiência dos processos de pesquisa uma boa notícia. A Anvisa publicou no Diário Oficial da União, do dia 13 de maio, a criação do SisEmbrio, o Sistema Nacional de Produção de Embriões. A idéia é que as 120 clínicas de reprodução passem a informar por meio eletrônico a quantidade de embriões congelados a cada ano e quantos de-
Leia e discuta com nossos colunistas os principais temas do mês
Mais uma vez, é preciso dizer não
Jorge Carlos Machado Curi, presidente da Associação Paulista de Medicina, avalia os impactos das novas resoluções do Ministério da Educação sobre a formação médica. Confira o artigo na íntegra na página 40
katia cecotosti: Repórter da Unidade Setores e Negócios / Saúde kcecotosti@itmidia.com.br
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Webcast Entrevista Cirurgia robótica e a TI A superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês, Margareth Ortiz, revela a infra-estrutura tecnológica que está por trás de uma cirurgia robótica. Procedimento permite que o cirurgião execute uma intervenção mais precisa e com menos invasão no corpo do paciente.
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A quebra de um paradigma nos gastos com a saúde
Nunca, na história deste país, havia ocorrido algo semelhante. O sistema privado de saúde, em doze anos, superou o SUS em dispêndios diretos na atenção médico-hospitalar aos seus associados, cujos custos totais no Brasil são estimados em cerca de R$ 193,1 bilhões. Confira o artigo na íntegra na página 42
Muito além dos manuais
Ildo Meyer, médico e sócio da Marketing Med, fala sobre a ética e os serviços de saúde Confira o artigo na íntegra na página 44
EXCLUSIVO: Medial anuncia mudanças no portfólio
Nova fábrica da GE Healthcare será em Contagem
Contribuição Social para a Saúde será apresentada hoje
Hospital Balbino investe R$ 3 milhões em Hemodinâmica
Quarteirão da Saúde recebe investimentos de R$ 28,9 mi
SUS ganha mais 16 tipos de cirurgias de média complexidade
Ministério da Saúde reforça campanha contra o cigarro
Johns Hopkins faz telessaúde impulsionar Segunda Opinião
Benner adquire empresa de BI por R$ 1 milhão
Opiniões
Novo laboratório fará chip para análise clínica
A resolução sobre oxigenoterapia traz economia aos cofres públicos
João Paulo Bampa da Silveira, 1º Secretário do Departamento de Fisioterapia Respiratória da SPPT, alerta os gestores públicos de saúde sobre a importância da utilização da oxigenoterapia domiciliar. Confira o artigo na íntegra na página 46
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A voz dos leitores DÊ sUa oPiNiÃo eM Nossa eNQUete oN-LiNe e CoNFiRa o ResULtaDo aQUi. toDa seMaNa UM NoVo teMa.
A nova política do governo para a indústria de saúde irá: 1. Trazer mais vantagens competitivas para as pequenas e médias empresas do setor. 18,75% 2. Tornará o país mais auto-suficiente em produtos e medicamentos de saúde. 37,5% 3. A indústria de equipamentos médicos passará a ser mais competitiva interna e externamente. 43,75%
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FABIO TADEO TEIXEIRA Médico: Companheiro inseparável Fabio Tadeo Teixeira é diretor executivo do Hospital e Maternidade Santa Catarina, em São Paulo. Confi ra o texto do blog na íntegra na página 34 JOÃO CARLOS BROSS Analisando os atuais hospitais universitários João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura Confi ra o texto do blog na íntegra na página 36 MARILIA EHL BARBOSA O custo do progresso na saúde Marilia Ehl Barbosa é presidente da UNIDAS – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde. Confi ra o texto do blog na íntegra na página 38 http://www.saudebusinessweb.com.br/blogs/index.asp
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novos tipos de cirurgias de média complexidade O Sistema Único de Saúde passa a realizar 16 novos procedimentos de média complexidade, conforme portaria publicada no Diário Oficial da União que redefine a Política Nacional de Procedimentos Cirúrgicos Eletivos de Média Complexidade no âmbito do SUS. Entre os novos procedimentos estão a Exérese de nódulo de mama, Plástica mamária feminina não-estética, Orquiectomia bilateral, Tiroidectomia parcial, Videoscopia para diagnóstico, drenagem, toalete ou biópsia ou remoção de lesões, Videoscopia para síntese, reconstrução ou transplante de estruturas. Segundo a portaria, estados e municípios receberão recursos além do teto financeiro, que podem ser
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obtidos mediante apresentação de projetos à Secretaria de Atenção à Saúde (SAS). Com base na fila de espera para cada tipo de cirurgia, os gestores apresentam os projetos, que agora têm prazo de execução dobrado, de seis para doze meses. De 2004 a 2007, esta política pública foi responsável pela realização de 656.178 cirurgias, a um custo mensal de mais de R$ 51 milhões. No mesmo período, estados e municípios apresentaram 563 projetos, boa parte deles, 222, no ano de 2007, contra 14 em 2004. A redefinição dos critérios se deu em função desta expansão e da eficácia da política para atender às necessidades epidemiológicas das diversas regiões do país.
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O potencial de mercado
de Pernambuco Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
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fia computadorizada. Em Recife, o Hospital São Marcos é referência em queimados há 50 anos. SBW: Em que fase está a construção do novo centro diagnóstico do Hospital Esperança, que recebeu aporte de capital da Rede D’Or? Matos: O novo centro de diagnósticos do Hospital Esperança está adiantado, boa parte da obra já está concluída. Uma outra novidade, que está em estudo, é a ampliação de 40% do número de leitos. Hoje temos 157 e devemos construir mais 60.
Geraldo Mattos, diretor comercial corporativo da Rede D´Or em Pernambuco
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esde o ano passado Pernambuco tem sido alvo de investimentos na área da saúde. Em 2007, a Novartis injetou US$ 500 milhões em uma fábrica de vacinas na região. A operadora Medial Saúde, recentemente, realizou a aquisição de 100% do capital do Grupo Saúde, localizado também em Pernambuco. Agora, a Rede D´Or, sediada no Rio de Janeiro, tem planos de expansão no Estado nordestino. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o diretor comercial corporativo da Rede D’Or em Pernambuco, Geraldo Mattos, fala sobre as perspectivas de mercado no Estado. Saúde Business Web: Quais são as operações da Rede D’Or em Pernambuco? Geraldo Matos: No final do ano passado, a Rede D’Or adquiriu 50% do Hospital Esperança e, no início deste ano, 50% do Prontolinda. Agora em junho, o grupo assumirá também a gestão do Hospital São Marcos. São hospitais estratégicos pela localização e pelos serviços que oferecem. Os hospitais São Marcos e Prontolinda são o que chamamos de tipo 1 (hospitais especializados e preparados para os atendimentos de urgência e emergência, tanto clínica quanto cirúrgica). Em Olinda, por exemplo, o Prontolinda é o único que realiza exames de hemodinâmica e tomogra-
SBW: Houve alguma reestruturação em termos de Recursos Humanos no Hospital Esperança, agora que a Rede D’Or tornou-se sócia? Matos: A aquisição também trouxe uma reestruturação em carreiras. Antes, eram várias empresas ligadas, como o Hospital Esperança, a Fundação Altino Ventura e o Hospital de Olhos de Pernambuco (Hope), com apenas um controller, que era o Rogério Freitas. Agora, a administração de cada empresa é separada. O Rogério passa a focar seu trabalho apenas no Hospital Esperança. Eu deixei de ser diretor comercial do Hospital Esperança para assumir a diretoria comercial corporativa da Rede D’Or em Pernambuco. A Rede D’Or também trouxe um novo diretor comercial para o Esperança, o Alexandre Laubec. Hoje tenho dedicado 50% do meu tempo ao Hospital Esperança e dividi os outros 50% entre os hospitais São Marcos e Prontolinda. SBW: Quais foram as outras mudanças percebidas com a entrada da Rede D’Or? Matos: A administração está mais profissionalizada. Passamos de uma empresa familiar para uma empresa de resultados. Também contratamos uma nova pessoa para a Qualidade e um novo gerente de Marketing, que chega ainda neste mês. Agora também temos um médico para coordenar a autorização para materiais e medicamentos no Centro Cirúrgico. SBW: Na sua opinião, porque o mercado de Saúde de Pernambuco tornou-se foco de inte-
resse de empresas hospitalares, operadoras e grupos de medicina diagnóstica? Novas aquisições estão previstas no Estado? Matos: Há muitos boatos sobre novas aquisições em Pernambuco. Recentemente, tivemos algumas importantes: a Medial Saúde adquiriu o Grupo Saúde e passou a ser a maior operadora de Pernambuco; a Hapvida adquiriu o grupo Santa Clara e a NKB, braço do Fleury, comprou os laboratórios Dilab, Dalmo Oliveira e Paulo Loureiro. Acredito que o mercado pernambucano está no foco das grandes empresas de saúde pelo crescimento do Estado, que está acima do perfil brasileiro. O Porto de Suape, por exemplo, deve aumentar o volume de negócios de estaleiro, com a construção da plataforma P-55, da Petrobrás. A Perdigão também anunciou a construção de uma fábrica em Pernambuco e há ainda o projeto de transposição do Rio São Francisco. Todos estes investimentos vão gerar mais empregos e aumentar o número de usuários da saúde suplementar. SBW: Para você, quais serão os novos desafios frente à Diretoria Corporativa Comercial da Rede D’Or em Pernambuco? Matos: A responsabilidade aumenta. Conheci o Esperança desde o sonho, estava lá há mais de 14 anos. Agora, preciso conhecer os outros hospitais para partir para a ação. São hospitais amigos e concorrentes. No novo modelo, cada um dos três hospitais terá um gerente comercial que estará ligado a mim. Meu cargo agora é mais estratégico. O maior desafio será aumentar a prestação de serviços, melhorando as margens. O reajuste não é fácil. Uma vez ouvi num congresso que a relação entre hospitais e operadoras deveria ser mais como um jogo de frescobol do que como num jogo de tênis: no frescobol, os jogadores se preocupam em não deixar a bola cair. No tênis, o que conta é uma jogada matadora, e sempre um perde. Precisamos buscar o “ganha-ganha” do frescobol para manter a estrutura funcionando.
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Grupo Assim investirá r$ 2 milhões em nova unidade Katia Cecotosti
MiRaNDa: iniciativa visa crescimento na baixada fluminense
O Grupo ASSIM, operadora de saúde localizada no Rio de Janeiro, investe nas classes C e D e projeta o lançamento de uma nova unidade na região de Duque de Caxias, na Baixada Fluminense. Com investimentos em torno de R$ 2 milhões, a nova unidade deve atender de 15 a 20 mil pacientes mensalmente. A inauguração deve acontecer entre os meses de agosto e setembro deste ano. "Este projeto faz parte da nossa estratégia de verticalização, onde os centros médicos têm a maior relevância. Este é o quarto centro médico numa região extremamente populosa e estratégica para nós. As classes C e D representam um total de 5% em nossa carteira. Queremos aumentar a participação nesta região, passando de 4% para 10%. O objetivo é aumentar o número de vidas na baixada, pois este público representa uma população bastante compradora do serviço de saúde", explica Claudio da Rocha Miranda, superintendente geral do Grupo ASSIM. A estratégia do grupo para aumentar a penetração
neste mercado vem desde 2007. O ASSIM fechou o ano de 2007 com um faturamento de R$ 340 milhões e espera crescer 25% em 2008. Outra meta da empresa é aumentar também o número dos planos empresarias, principalmente para as pequenas empresas, que representam hoje 19% do total de sua carteira. O volume de planos empresarias respondem por 50% do total, com a expectativa de chegar a 60% até meados de 2009. A nova unidade estará localizada num prédio de quatro andares, que passará por uma reforma total e contará com 18 consultórios, postos de coletas de exames, centro de raios -X e imagem. Num primeiro momento, a unidade atenderá somente aos usuários do plano, mas posteriormente será aberto também para outras empresas. A operadora que possui hoje 230 mil vidas, quer atingir 350 mil em 2009. A nova unidade será responsável por 15% deste crescimento. Para 2009, a ASSIM está avaliando a possibilidade de um outro centro médico em Copacabana.
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serra anuncia repasse de r$ 13 milhões para santas Casas
Desde maio, os internautas que navegarem na Ilha da Saúde, do Second Life, poderão realizar consultas médicas para doenças crônicas. O atendimento é realizado em um consultório virtual onde paciente e médico podem se comunicar por meio de mensagens escritas ou por áudio. De acordo com os criadores da ilha, a identidade do usuário é mantida sob sigilo e, assim como ocorre nas consultas presenciais, o médico respeitará a confidencialidade e a privacidade do paciente. A Ilha da Saúde tem capacidade para 300 pessoas e possui uma sala de reuniões, auditório para congressos, salas de aula e painéis com dicas de saúde e educação sanitária. Ela fica nas coordenadas Semfyc Island (182, 95, 25). A iniciativa parte de uma parceira firmada entre a Sociedade Espanhola de Medicina Familiar e Comunitária e a Associação dos Cidadãos com Enfermidades Crônicas. Os responsáveis pela Ilha da Saúde acreditam que terão atendido cerca de 300 avatares até o fim do ano.
Foi anunciado pelo governador do Estado de São Paulo, José Serra, um repasse de R$ 13 milhões para as Santas Casas. Ao todo receberão a verba cerca de 334 entidades beneficentes. O dinheiro poderá ser usado para pagamento de fornecedores, aquisição de materiais e pequenas reformas. O repasse será feito a partir de junho, de acordo com o valor: até R$ 55 mil imediatos, de R$ 55 mil a R$ 250 mil em julho, e acima de R$ 250 mil em agosto. Os valores serão divididos de acordo com o volume de atendimento feito por cada instituição. Os repasses vão contemplar os hospitais que não estão inclusos no Pró-Santa Casa. O governador participou do último dia do XVII Congresso de Presidentes, Provedores, Diretores e Administradores Hospitalares de Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo, realizado desde o último dia 14, em Campinas.
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second Life dará atendimento em consultório virtual
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seRRa: Repasses contemplam fora do Pró-santa Casa
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Oswaldo Cruz amplia centro de Cardiologia O Hospital Alemão Oswaldo Cruz inaugurou nesta segunda-feira, 26, um novo centro de cardiologia. A instituição está aumentando seus serviços na especialidade para oferecer um atendimento integral. O novo espaço, com 400 m² de área construída, será um centro diagnóstico de exames não invasivos, com atendimento clínico e terapêutico que abrangerá serviços já existentes e realizados na instituição. Contará ainda com três consultórios, duas salas de ergometria e ergoespirometria, uma sala de tilt-teste para avaliação marca passo, uma sala para ecocardiograma e uma sala para Holter, eletrocardiograma e MAPA (monitorização ambulatorial da pressão arterial). Na ambientação também foram usados elementos para proporcionar mais calor ao ambiente, como cor e iluminação mais quente. Com o novo espaço, a expectativa do hospital é aumentar em até 30% a capacidade de atendimento. (Veja mais sobre o projeto de expansão do Oswaldo Cruz na seção Raio-X)
Novo centro de cardiologia busca ampliar o atendimento
Foto: Divulgação
Rede São Camilo de hospitais passa por reformas
Reformas integram plano de expansão da rede
A rede São Camilo de hospitais entregou reformas nas três unidades de São Paulo essa semana. No Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga, o ambulatório foi transferido para dentro da instituição. Para isso, dois andares do prédio foram reformados. O novo
ambulatório, com 480 metros quadrados, conta com oito consultórios, salas de procedimentos e de espera. A área é interligada com o laboratório do Hospital, o que facilita a comunicação entre os setores e a agilidade no atendimento.
Presença familiar reduz tempo de internação em Curitiba O Hospital Pequeno Príncipe, localizado em Curitiba, no Paraná, acaba de colher resultados do recém implantado programa Família Participante, no qual é elaborado um estímulo para a presença e qualificação do acompanhante perante o internado. Com o programa, houve uma redução do tempo de internação em 54,34% e uma diminuição dos índices de infecção hospitalar em 20%. O número de crianças atendidas de 1991 a 2007 foi de 213.144. De acordo com a instituição, depois da implementação do programa é muito raro atender um caso de criança desacompanhada e cerca de 80% dos acompanhantes são mulheres, sendo que 60% são mães e 15% são as avós. Além destes indicadores, o hospital constatou que houve uma diminuição dos casos de depressão infantil; humanização do atendimento; maior adesão ao tratamento; atenção personalizada; eficiência de gestão; mais satisfação da criança, familiares e equipe; redução do estresse no ambiente de trabalho e oportunidade de aprendizagem ampliada a crianças e familiares.
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espaço jurídico
Rodrigo Alberto Correia da Silva
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Colaboração entre hospitais e advogados A
s atividades hospitalares, assim como todas as demais ligadas à saúde, são altamente regulamentadas, o que cria uma demanda crescente dos departamentos jurídicos para manter a conformidade das empresas às regras aplicáveis. Somada a isto, temos a judicialização da medicina, uma quantidade cada vez maior de ações judiciais de pedidos de indenização, internação, tratamentos, medicamentos, produtos médicos, etc. Internamente, a responsabilidade por atender este desafio recai sob alguma diretoria da empresa, que pode contar ou não com um departamento jurídico. Mesmo as estruturas maiores, que tenham departamentos jurídicos, não têm condição de responder às necessidades de conformidade ou atuação judicial, pois estes departamentos são reduzidos, já que não fazem parte do núcleo do negócio, não se justificando a assunção de altos custos fixos de pessoal, livros, software, espaço físico, cursos e atualização, entre outros. Desta forma, são contratados escritórios de advocacia externos atualizados em relação à diversidade de temas que podem surgir como: questões trabalhistas, tributárias, cíveis, consumeristas, regulatórias, ambientais, administrativas, imobiliárias e até criminais. Algumas empresas e entidades optam por concentrar esta contratação em um único escritório, conseguindo maior sinergia, menores custos, facilidade de contato e uma melhor negociação pela quantidade de trabalho. Outras optam por dispersar a contratação em diversos escritórios, buscando a competição entre eles. Esta solução demanda mais dos departamentos internos e não é aconselhável para quem não possui departamento jurídico. A negociação dos honorários deve equilibrar a adequação ao orçamento atribuído ao jurídico com as
necessidades financeiras do escritório, para manter o serviço na qualidade esperada pelo cliente. Negociação que nem sempre é fácil, pois nem o jurídico e nem o escritório controlam a demanda de serviços jurídicos que derivam de solicitações ou problemas vindos de outras áreas. A eficácia da atividade jurídica tem que ter como parâmetro seus efeitos para a atividade fim do hospital, gerando economias, prevenindo riscos e reduzindo seus impactos quando forem inevitáveis demonstrações, que devem ser feitas a quatro mãos pelo escritório terceirizado e pelo departamento jurídico. Quanto mais integrado for o escritório com o departamento jurídico, e este com as demais diretorias, maior será o seu impacto positivo, antecipando desafios, valorizando a empresa, gerando vantagens competitivas e identificando eventuais oportunidades jurídicas para o negócio. É fundamental uma colaboração profunda entre escritório e departamento jurídico da empresa. Esse trabalho funciona quando as partes têm elevado grau de confiança ética e técnica entre si e agem com transparência: o escritório entendendo o negócio e as dificuldades do seu cliente, e o departamento jurídico entendendo que o escritório é seu grande aliado e pode contribuir com seus recursos e com o acúmulo de conhecimento advindo da diversidade de clientes com que lida cotidianamente. Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (Britcham) e da Câmara Americana de Comércio (Amcham), advogado de diversas associações e empresas do setor de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com.br
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Médico:
Companheiro Inseparável
A Fabio Tadeo Teixeira é diretor executivo do Hospital e Maternidade Santa Catarina, em São Paulo, e formado em Administração Hospitalar pelo IPH (Instituto Brasileiro de Ensino e Pesquisa Hospitalar)
exemplo de outras áreas de negócio, a competitividade chegou ao segmento de saúde para ficar. Diversas são as ocupações, para não dizer preocupações. Qualidade, atendimento ao cliente, fidelização, comunicação, recursos humanos, investimentos, custos e muito, muito mais. Todos itens importantíssimos, sem dúvida. Porém, hoje, os custos ocupam grande parte da agenda do gestor de saúde. Convenhamos que este assunto é bastante inadequado para os empreendedores, mas de grande importância para os gestores, pois trata-se de fundamental elemento competitivo. Séries históricas mostram que a infl ação em saúde, é sempre maior que a infl ação do mercado. Investimentos em tecnologia melhoram a qualidade, mas não proporcionam aumento de produtividade e redução de custos. Desta forma, podemos vislumbrar no futuro próximo, uma grande capacidade evolutiva na ciência, embora freada por questões econômicas e sob um cenário nefasto para o desenvolvimento humano. Mas há um profissional capaz de melhorar este cenário: o médico. Profissionais bem formados, atualizados e seguros podem fazer a diferença. Mas como motivá-los neste momento em que não há nenhuma diferenciação remuneratória pelo melhor
desempenho? É evidente que estou desconsiderando aqui todas as outras razões que o levaram a abraçar a profissão e que extrapolam a mera questão financeira. Os bons profissionais médicos são zelosos com a anamnese, criteriosos no pedido de exames, hábeis nos procedimentos, atentos no acompanhamento e evolução dos pacientes e éticos na relação com fornecedores de materiais e medicamentos. Como resultado, podemos obter procedimentos mais econômicos agregados à satisfação de pacientes e familiares. Indiscutivelmente vivemos a era da meritocracia, mas continuamos a remunerar nossos profissionais médicos baseados em tabela padrão, desatualizada e pouco atrativa. Acrescentamos ainda, a demora no pagamento e, por que não citar, a própria falta de pagamento. Sendo assim, não há nenhum estímulo que o envolva na economia do sistema. Frente a isto, devemos entender que melhorias na gestão de custos passam, obrigatoriamente, pelo envolvimento do profissional médico. Então, devemos diferenciá-los pela capacidade técnica e resolutividade, premiando os melhores com atrativas remunerações e, por fim, lembrando que nem sempre o mais barato apresenta o melhor custo-benefício.
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Analisando os atuais hospitais universitários
A João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura
Posts anteriores Reformar atendendo as sugestões de palpiteiros As alegrias e dissabores de um terreno inadeqtuado Todos entendem que o edifício em saúde é complexo
s formas de prover atenção à Saúde estão passando por acentuadas modificações: o modelo predominantemente assistencialista, que entre outros aspectos peculiares atende em função das demandas, está progressivamente se adequando às ações recomendadas pelo modelo sanitarista, que atua mais intensamente junto às Comunidades e o Meio Ambiente promovendo a Saúde e prevenindo Doenças e Acidentes. Esta conversão de cuidado, nitidamente hospitalocêntrico, a partir das doenças, para novas formas de orientar e gerenciar a Saúde de grupos e indivíduos se faz necessária também pela progressão geométrica dos custos das coberturas que se avolumam pelo aumento da expectativa de vida e pela introdução de procedimentos a partir de novas técnicas e tecnologias médicas cujos valores de investimento e operação tornam inviáveis os custos para os sistemas, tanto públicos como privados. Estas constatações nos levam a observar que desde muito tempo, nenhuma nova proposta foi encaminhada para uma consistente discussão sobre como operacional e fisicamente deverão ser concebidas adequações nos hospitais universitários em funcionamento e em novos hospitais que deverão ser projetados, construídos, equipados e postos em operação para atender às crescentes demandas por práticas profissionalizantes, oriundas de um surpreendente aumento no número de Instituições de Ensino Superior, que formarão profissionais para atuar no Campo da Saúde. Os hospitais de ensino e pesquisa atuais, pertencentes às universidades, tanto públicas como provadas, já se
encontram no limite dos terrenos e das ocupações, em acentuada desconformidade com as normas sobre edifícios de saúde e com arranjos físicos inadequados, que não mais atendem nem aos “modelos pedagógicos” e menos aos “modelos assistenciais”, e mais que tudo envelhecidos e predados pelo uso, distorcendo qualquer referencial sobre organização espacial que um jovem profissional de Saúde deverá ter como referência para sua atividade futura. Em função da crescente demanda das populações por hospitais universitários “onde tudo se resolve!!!”, tornar-se-á imprescindível repensar com empenho os “modelos” de atenção e de formação, criando redes de unidades hospitalares, interligados por distintos campos de atuação e níveis de complexidade, tanto de conhecimento como de tecnologia médica, de forma a criar, como uma “blindagem”, condições que permitam às comunidades uma maior proximidade e interação com estabelecimentos base que promovam a Saúde e previnam doenças e acidentes. Para encaminhar novas propostas na configuração dos edifícios da Saúde, não basta o esforço acentuado dos sanitaristas, aos quais devem se juntar urbanistas, arquitetos, economistas e administradores de Saúde, representando todos os níveis de competência e poder, para pesquisarem novas formas que eduquem as massas de usuários a aprenderem a cuidar de sua saúde e acima de tudo, “da nossa saúde”!!! Cabe-nos perguntar: vamos deixar como está para ver como fica??!!, ou vamos realmente construir propostas que tragam benefícios à Sociedade: formar profissionais de Saúde competentes e atender às Comunidades em redes de “edifícios sadios”!!!
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O custo do progresso
na saúde
M Marilia Ehl Barbosa é presidente da UNIDAS – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde
Posts anteriores Projeto prevê alterações na lei 9.656 10 anos da lei 9.656 As cooperativas de especialidades médicas Avanço da dengue no Rio de Janeiro Concentração de idosos na Autogestão Deficiência do ensino médico preocupa MEC
eu pai entrou em minha casa, com a revista Veja na mão, perguntando se eu tinha lido a matéria “O Custo da Saúde”, pois sabendo que trabalho com administração de planos de saúde, nada mais óbvio pensar que gostaria de ler a edição de 14/05 da revista. Está lá na capa: “A medicina avança e salva mais vidas, mas está cada vez mais difícil para as pessoas, as empresas e os governos pagar esse progresso”. Que interessante! Acordaram para aquilo que o sistema vem falando há muito tempo, inclusive eu e os gestores das 145 instituições de autogestão filiadas à UNIDAS. Ao ler a matéria, decepção absoluta! Nenhuma novidade. Talvez fosse ingenuidade minha pensar que uma matéria feita por pessoas que não vivenciam os problemas relacionados à gestão de programas assistenciais pudesse trazer alguma novidade ou solução que os “players” do sistema já não tenham pensado ou tentado. Há mais de 10 anos, o sistema vem denunciando o aumento nos custos assistenciais e o risco de inviabilizar as pequenas empresas/entidades que administram planos de saúde. Corre-se o risco também de deixar sem assistência uma boa parte da população que atualmente tem a cobertura de um
programa assistencial, tornando inacessível a compra de um plano, principalmente pela população idosa, em virtude dos preços proibitivos que algumas operadoras cobram. Os alertas levantados por quem é gestor, seja do setor público ou privado, passam pela má formação médica, com mais de 60% dos médicos saindo das escolas para clinicar, sem a realização de residência médica; a judicialização da saúde, em que os gestores públicos e as operadoras são obrigadas a oferecer cobertura não prevista em contrato; a incorporação acrítica de novas tecnologias, em que não há um estudo sério sobre a efetividade dos novos medicamentos, técnicas ou procedimentos e, pior, não há qualquer estudo para verificar se é viável para o sistema aquela incorporação. Ou seja, se o País tem condição de pagar por aquela nova tecnologia. Não há como ser contra as novas tecnologias! A sua incorporação às coberturas, é um desafio difícil, já que todos as desejam, mas ninguém quer pagar por elas. A reportagem da Veja decepciona ao não ouvir todas as partes e é no mínimo infeliz quando advoga por cobertura de “colchões informatizados”, quando outras necessidades básicas não são, muitas vezes, atendidas.
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Mais uma vez,
é preciso dizer não
Jorge Carlos Machado Curi
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Ministério da Educação anunciou dias atrás que pretende fechar o cerco sobre os cursos de medicina. A intenção de agir com mais rigor foi tornada pública após diversas denúncias e protestos da Associação Paulista de Medicina (APM), da Associação Médica Brasileira (AMB), do Conselho Federal de Medicina (CFM) e do conjunto das sociedades de especialidades. Com o intuito de conter a proliferação de cursos sem condições adequadas de ensino, o MEC inclusive baixou regras mais duras para a abertura de graduações, como a obrigatoriedade de ter um hospital de ensino próprio ou conveniado por um período de dez anos, além de manter programas de residência. Num momento em que empresários mal intencionados buscam mínimas brechas para criar escolas de medicina, pensando somente em lucro fácil, o posicionamento do MEC merece aplausos. Aguardamos que, de fato, este Ministério acabe com as autorizações para as novas faculdades e ainda que fiscalize e regulamente as já existentes em condições precárias de funcionamento. O Brasil tem médicos suficientes, e ainda assim, 15 mil novos profissionais entram no mercado todos os anos. Nem por isso os problemas de assistência estão diminuindo. Na cidade de São Paulo, bem como em outros grandes centros do estado, como Campinas e Ribeirão Preto, há um médico para cerca de 300 cidadãos, o que é muito superior à proporção de um para mil preconizada como ideal pela Organização Mundial de Saúde (OMS). Entidades médicas, tanto em âmbito estadual quanto nacional, vêm alertando ininterruptamente para o sério risco que a abertura irrespon-
sável de cursos médicos traz ao bom funcionamento do sistema de saúde. O que falta no Brasil, repito, é qualidade. De que adianta cursar uma faculdade que não oferece ao futuro médico condições mínimas de aprendizado? Um ensino adequado é baseado em professores qualificados, instrumentais básicos e hospital-escola, além da garantia de vaga para a residência médica. Em recente evento sobre o ensino da medicina, entidades e lideranças médicas chegaram, juntas, a uma série de propostas para reverter o caos instalado no país. Entre elas, a participação das próprias entidades médicas na avaliação das solicitações de abertura e recredenciamento de faculdades da área. Também é necessário limitar o compartilhamento de instituições de assistência conveniadas entre escolas médicas e articular a graduação com a Residência Médica. Por fim, há de se definir os requisitos de um Hospital de Ensino pelos Ministérios de Educação e da Saúde. No evento também foram elaboradas sugestões a serem incorporadas, com o auxílio da Frente Parlamentar de Saúde ao Projeto de Lei 65/2003, de autoria do deputado Arlindo Chinaglia (PTSP), que proíbe, por dez anos, a implantação de novos cursos de Medicina e a ampliação das vagas atualmente ofertadas. É o apoio a esse projeto e uma forte fiscalização sobre as escolas sem estrutura adequada de ensino que esperamos do MEC. Quem sabe com essas ações conseguiremos chegar perto do que almejamos: uma formação adequada e uma prática médica cada vez mais eficiente e de qualidade. Jorge Carlos Machado Curi é presidente da Associação Paulista de Medicina
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A quebra de um paradigma nos gastos com a saúde
Carlos Stempniewski
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unca, na história deste país, havia ocorrido algo semelhante. O sistema privado de saúde, em doze anos, superou o SUS em dispêndios diretos na atenção médico-hospitalar aos seus associados, cujos custos totais no Brasil são estimados em R$ 193,1 bilhões. A informação foi divulgada pela Conasems. Esta entidade, que reúne os secretários municipais da área, cruzou os dados do SUS com as informações da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e OMS (Organização Mundial Saúde). Deste montante, 51%, ou 98,7 bilhões, são originados pelas contribuições de cidadãos que pagam para os planos privados. Atualmente, cerca de 40 milhões de brasileiros adotam esta prática, o que equivale a uma contribuição média anual de cerca de R$ 2,5 mil por usuário de planos, ou US$ 1.562 per capita. No momento em que 29% dos brasileiros identificam a saúde como o maior problema do País, à frente do desemprego e violência, segundo pesquisa Datafolha, nosso ministro da Saúde reconhece passivamente que "perdemos a luta para a dengue". Anuncia-se um futuro tenebroso com esta epidemia, evoluindo em sua forma mais virulenta em direção às regiões Norte e Nordeste, onde o SUS tem hoje o que há de pior. A Constituição de 1988 deixou em aberto a necessidade de se estabelecer os valores mínimos que o Governo Federal, Estados e municípios devem aplicar na saúde. Passados vinte anos, a ausência de regulamentação abre uma brecha importante para que despesas como restaurantes populares, despoluição das águas e pagamentos de aposentados da esfera pública passem a integrar o orçamento da saúde. Só em 2005, R$ 9 bilhões foram desviados do setor, nessas rubricas. O interessante é que a regulamentação somente pode ser considerada a partir de iniciativa do presidente da República. Até agora, nenhum presidente tomou alguma atitude no sentido de fechar este "ralo". Nos últimos anos, a saúde vem se equilibrando em um dos patamares mais baixos de investimento em relação
ao PIB. Desde 2005, está estacionada em cerca de 3%. Enquanto isso, os juros para o pagamento da dívida interna do governo já superam os 8%. Recentemente, a Câmara, a bordo de mais de quinhentos representantes do povo, tentou votar um projeto de lei aumentando a destinação de verbas para a saúde em cerca de 10 bilhões. Após meses de debates, a resposta do governo foi enfática, ou seja, sem novas fontes de receita não há como aumentar o investimento na saúde. Tudo dentro do propósito de se manter o superávit fiscal. Na mesma semana, o Comitê de Política Monetária, formado por não mais do que meia dúzia de burocratas, aumentava a taxa SELIC em 0,5 pontos percentuais e elevava os gastos do governo em 10 bilhões. Tudo muito simples, rápido e eficiente, com apoio da comunidade financeira, a maior interessada no caso. Na verdade, porém, o grande problema é a mais absoluta incapacidade gerencial acumulada ao longo de décadas, associada a uma endêmica corrupção disseminada pelos seus vários órgãos, conforme as recentes operações da Polícia Federal nos têm mostrado. Alguns Estados, como São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Tocantins e Espírito Santo, têm buscado, nas parcerias privadas, por meio das Organizações Sociais (OS), uma solução para a aflitiva gestão da "ponta" de atendimento de casos crônicos, ou acidentais e eventos programados, que demandam a intervenção de profissionais gabaritados. As questões financeiras somente poderão ser solucionadas se, dentro das prioridades efetivas do governo, a saúde for considerada tão importante quanto a necessidade de alimentar a caldeira dos juros, os mais altos do mundo. O pior é que a superlativa taxa brasileira da "usura" não é uma imposição dos agentes financeiros, mas resultado de políticas econômicas equivocadas e da mais absoluta incapacidade do Estado de controlar seus gastos como qualquer cidadão da república. Carlos Stempniewski é mestre em Administração de Empresas e professor das Faculdades Integradas Rio Branco.
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Muito além
dos manuais
Ildo Meyer
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palavra ética deriva do grego ethos, que significa costume, hábito, caráter. Em termos acadêmicos, talvez estas definições sejam suficientes, mas na prática não servem como manual de orientação. Ética é um modo de vida, diz respeito a emoções, julgamentos e deveres e não pode estar presa a definições e teorias. Precisa estar presente em todos os atos e pensamentos sem necessitar de consultas a códigos de ética e livros de leis. As definições acadêmicas não vão contemplar todas as encruzilhadas éticas que podem aparecer, e nem vai haver tempo suficiente para isto. Quando menos se espera, estamos frente a um dilema ético. Nestas situações, algumas perguntas chave podem ser úteis: - Você teria vergonha na cara se lhe acusassem de ter agido daquela maneira? - Se isto acontecesse com você, ficaria indignado? - Isto é um ato desumano? - É contra a lei? - Você faria isto em público? - Você se importaria se isto fosse manchete de jornal? - Você faria isto com seu filho? Se mesmo depois de responder todas estas perguntas, você ainda ficar em dúvida, ou precisar consultar um manual para ter certeza, provavelmente esteja frente a algo anti-ético. Em 1982, na região de Chicago, houve uma denúncia de que cápsulas do medicamento Tylenol contaminadas com cianureto foram espalhadas por farmácias e hospitais. O faturamento deste medicamento era em torno de 100 milhões de dólares/ano. Os fabricantes responderam as perguntas acima e não exitaram em identificar um problema ético.
Ao invés de colocar uma nota no jornal afirmando que a iria investigar se a culpa pelo envenenamento era mesmo da empresa ou se poderia ter havido uma adulteração depois de o produto ter sido distribuído, o fabricante decidiu recolher todas as amostras do mercado nas primeiras 24 horas após a denúncia. A segurança pública e a responsabilidade da empresa para com médicos, funcionários, hospitais, farmácias e pacientes, pesou mais alto que o lucro dos acionistas e colocou a ética como o produto mais importante da empresa. Um laboratório farmacêutico produz e vende remédios, mas em última análise, o que está vendendo é confiança, credibilidade e reputação. E reputação em termos de saúde, significa sobrevivência para a empresa. Dezoito meses depois, re-lançaram o produto à prova de adulteração, por meio de uma campanha de marketing centrada na segurança e responsabilidade com a saúde da população, recuperando os dividendos perdidos, sem arranhões à credibilidade da empresa. Não houve vacilação por parte da diretoria que assumiu a responsabilidade, tomou a iniciativa, deu informações precisas e só depois partiu em busca dos culpados. A bússola que conduziu o processo foram os valores éticos, que sempre estiveram à frente da empresa e rapidamente se pronunciaram e continuam sendo o seu maior patrimônio. Quando a questão é saúde e ética, não há muito tempo a perder. Trinta minutos consultando manuais ou fazendo reuniões podem ser fatais tanto para pessoas como para empresas. Ildo Meyer é médico, palestrante e sócio da Marketing Med
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João Paulo Bampa da Silveira
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Oxigenoterapia X Economia A Resolução SS-213, de 30/06/92 publicada no Diário Oficial do Estado de São Paulo de 01/07/92, aprova Normas Técnicas que preconizam as indicações e procedimentos de oxigenoterapia domiciliar, fisioterapia respiratória, inaloterapia e testes de função pulmonar, nos serviços do SUS (Sistema Único de Saúde) do Estado de São Paulo. Desde então, o custo de oxigenoterapia pode ser oficialmente ressarcido aos cofres públicos pelas Prefeituras de nosso Estado. Os pacientes que necessitarem de oxigênio domiciliar para tratamento de doenças pulmonares crônicas ou agudas devem ser encaminhados à Secretaria de Saúde ou Posto de Saúde de seu município, munidos de prescrição médica detalhada, em um receituário, contendo fluxo e tempo diário da oxigenoterapia. O resultado do exame de gasometria arterial em ar ambiente deve ser anexado ao pedido médico. Havendo a obrigatoriedade legal do município em fornecer oxigenoterapia, este deverá fazê-lo impreterivelmente, caso contrário, poderá ficar sujeito à decisão judicial para a imposição, sob pena de multa. Todavia, nem todos os municípios paulistas cumprem esta resolução e, quando o fazem, utilizam recursos terapêuticos obsoletos onerando os cofres públicos. O próprio item 5-C do anexo A da referida resolução, que prevê os modos de fornecimento de oxigenoterapia, corrobora com esse contra-senso - "O oxigênio será fornecido em cilindros de grande porte. Deve ser in-
centivado o uso de oxigênio líquido ou equipamentos concentradores de oxigênio, pelo seu menor custo final". Atualmente, o uso de oxigênio líquido e concentradores são os mais adequados na modalidade domiciliar e representam ao Estado, com base nas empresas de fornecimento desses equipamentos, economia de 65% a 75% respectivamente. O primeiro também proporciona ao paciente economia de energia elétrica, aumentando a aderência ao tratamento. Além disso, a Lei nº 8.666 de junho de 1993, que institui normas para licitações e contratos da Administração Pública, proporciona transparência e livre concorrência das prestadoras de serviços desse segmento, diminuindo ainda mais os custos para o governo. Assim, os gestores de saúde municipais, fisioterpeutas respiratórios, pneumologistas e cirurgiões torácicos devem atentar para esses recursos, favorecendo a segurança terapêutica, o compromisso social e a otimização do bem público. Os critérios de indicação clínica das modalidades de oxigenoterapia domiciliar contínua podem ser acessados na íntegra pelo site http://www.saude.sp.gov.br/ e a Lei nº 8666/93 pelo site www.planalto. gov.br/ccivil/Leis/L8666cons.htm. JOÃO PAULO BAMPA DA SILVEIRA é 1º Secretário do Depto. de Fisioterapia
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Respiratória da SPPT e especialista em Fisioterapia Respiratória pelo HC-FMUSP
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1 - Laurence Liu, Deloitte 2 - LÍVIA SANT’ANA, Fundação Dom Cabral 3 - Mara machado, Instituto Qualisa de 4 - João Alceu Amoroso Lima, SulAmérica 5 - EDUARDO LONGANO, Microsoft 6 -John kajander, Texas Medical Center 7 - Denizar ViaNna, Medinsight 8 -Vera Lucia Bonato, FIA 9 - ERICKSON BLUN, Hospital Brasília 10 -Luiz octávio de lima, Senac-SP
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Trabalho
Integrado A 2ª edição do Saúde Business Conference teve como tema a Colaboração. Em dois dias de evento, foram apresentados cases bem sucedidos de projetos colaborativos, políticas de RH, campanhas de marketing e estratégias empresariais para estimular o envolvimento de gestores, colaboradores, compradores e usuários. Nos painéis, foram apresentados os três pilares que norteiam a Saúde: Assistência, Tecnologia e Recursos Humanos. A intenção foi trazer subsídios e fomentar discussões com vistas à formação de opiniões relevantes e desenvolvimento de modelos aplicáveis às instituições.
Confira a cobertura completa!
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Ana Paula Martins, Cylene Souza e Katia Cecotosti (Colaborou Patricia Santana) Fotos: Glenner Shibata
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Colaboração é difícil, mas só ela pode garantir a sustentabilidade dos negócios
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om 46 instituições e 73 mil funcionários diretos, o Texas Medical Center é, hoje, o maior centro de saúde do mundo. "É uma cidade dentro da cidade de Houston", define seu vice-presidente sênior, John Kajander. Kajander conta que, no Texas Medical Center, foram desenvolvidas diversas formas de colaboração: dentro das instituições, entre as instituições e até mesmo parcerias internacionais. "Há 60 anos, definimos que todas as instituições seriam independentes e este modelo estava se mostrando competitivo. Hoje, estamos preocupados com este retorno. Sentimos que perdemos grandes oportunidades por não trabalharmos juntos. Nem sempre é fácil fazer isso, mas é importante. Não podemos criar uma relação em que o inimigo sejamos nós mesmos", avalia o vice-presidente. Uma das dificuldades é gerenciar a competição e os conflitos em nível sênior. "Para isso, trabalhamos abaixo da linha política, tentando criar formas de colaboração. Uma de nossas conquistas é que, hoje, 70% de nossos médicos atendem em mais de uma instituição". As escolas de medicina, enfermagem, odontologia e farmácia também buscaram meios para trabalhar juntas. "Elas criaram um modelo formal, que vai desde o compartilhamento de despesas até o treinamento dos alunos". Os estudantes também são estimulados a buscar parcerias por conta de uma determinação para a concessão de bolsas, que dá preferência a projetos realizados em parceria com diferentes áreas ou instituições. "Outro projeto interessante é o da Rice University, que está construindo um centro de pesquisas colaborativo de 30 andares. A idéia é que, se os pesquisadores estiverem no mesmo prédio, almoçarem juntos, se encontrarem no corredor, etc., criaremos um ambiente de colaboração". Os projetos educacionais colaborativos já renderam frutos. Atualmente, um grupo multiprofissional, com especialistas em medicina, nanotecnologia e até TI em Saúde, trabalha no desenvolvimento de um teste de saliva para detectar câncer de mama. Outro projeto, que recebeu o nome de Mission
john Kajander, do Texas Medical Center: Sentimos que perdemos grandes oportunidades por não trabalharmos juntos.Não podemos criar uma relação em que o inimigo sejamos nós mesmos.
Connect (Missão Conectar), reuniu quatro instituições para pesquisar tratamentos que revertessem as conseqüências de lesões cerebrais e da coluna. "Separadas, as instituições não tinham massa crítica para focar nesta área. Com um levantamento de recursos eficaz, conseguimos tornar o projeto sustentável. Controlar os recursos, conhecer as disciplinas e criar o ambiente adequado são formas de "forçar" a colaboração". Os hospitais também integram conselhos separados por atividades (farmácia, assuntos governamentais e recursos humanos, por exemplo) e não por instituição, compartilhando melhores práticas e definindo diretrizes comuns, como o credenciamento de médicos para casos de emergência. "Quando o Texas sofreu a passagem do furacão Alicia, perdemos muito tempo e dinheiro para credenciar os médicos, porque cada instituição tinha seu próprio padrão de credenciamento. Foi uma lição difícil, mas conseguimos padronizar nosso sistema e, em outra oportunidade, respondemos de forma conjunta e pró-ativa à pandemia de gripe". Até mesmo o Brasil figura entre as 200 parcerias com instituições internacionais. "Temos uma parceria com o Hospital Pró-Cardíaco, do Rio de Janeiro, para pesquisas com células-tronco em pacientes com cardiopatias graves", conta. Kajander conclui que, mesmo com as necessidades trazidas pela competitividade, a colaboração se torna fundamental para garantir a sustentabilidade dos negócios. "Não há nada errado com a
competição, mas é preciso buscar áreas onde se possa colaborar. Não se ganha quando o outro perde. Precisamos aprender que, na verdade, ganhamos mais juntos do que separados."
Ceder para ganhar Uma empresa de TI que abre mão do pagamento da licença de uso e realiza um projeto em plata-
eduardo longano, da Microsoft: Healthvault é a proposta com plataforma aberta para que o paciente assuma um papel mais ativo na gestão de sua saúde.
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forma aberta; um hospital que interna o paciente 24 horas antes do procedimento e não repassa o custo à operadora; e uma seguradora que tem entre seus principais produtos o seguro para automóveis e incentiva os clientes a andarem de bicicleta pelo Rio de Janeiro. À primeira vista, as estratégias parecem contraditórias, mas trouxeram ganhos financeiros e de imagem para suas instituições, neste caso, a Microsoft, o Hospital Brasília e a Sul América. A Microsoft, mundialmente conhecida pelo sistema proprietário Windows, recentemente lançou suas fichas no Healthvault, um sistema via web, gratuito, que permite que o próprio paciente gerencie suas informações médicas e assuma um papel mais ativo na gestão de sua saúde. "Queremos migrar a informação das instituições para o paciente. Enquanto não se define formalmente um padrão para esta troca de informações, o Healthvault é a nossa proposta", afirma o diretor regional de vendas de Saúde para América Latina, Eduardo Longano. Para Longano, a visão de futuro mudou muito nos últimos 10 anos. "Por isso acredito que seja possível oferecer soluções para que o paciente possa enxergar sua saúde de maneira centralizada e para que ele também possa decidir como, com quem e em que grau quer compartilhar seus dados". A interoperabilidade já começou. A companhia tem como parceiros, nos Estados Unidos, empresas como a Polar, que fabrica relógios para monitoramento cardíaco, e a Johnson & Johnson, na linha de glicosímetros. Colaboração em todos os níveis No Hospital Brasília, a estratégia foi trazer colaboradores, fornecedores, parceiros e fontes pagadoras para o compartilhamento da gestão. Com esse objetivo, foi desenvolvida uma série de atividades. Para que os colaboradores entendam as necessidades dos pacientes foi criado o programa "Um dia de paciente". "O objetivo é fazer com que todos sintam na pele o que paciente sente, da admissão, passando pelo centro cirúrgico, até a UTI", conta o superintendente dos hospitais Brasília e Dr. Juscelino Kubistcheck, Erickson Blun. Até os diretores devem participar da recepção dos pacientes e garantir seu bem-estar. Semanalmente, eles são escalados para visitá-los e ouvir as percepções sobre o hospital. A instituição também investiu pesado em comuni-
cação, com a criação da campanha "O Sol Brilha no Brasília". "S de satisfação, O de organização e L de lucratividade. Os princípios que norteiam nosso dia-a-dia. Esta campanha também levou à criação da Rádio Sol, em que os próprios colaboradores gravam os programas", revela. A instituição também passou a enviar o jornal interno Plá para a casa do colaborador, para que ele compartilhe seu cotidiano com a família; e criou o chat interativo, para que colaboradores, clientes e fornecedores realizem um brainstorm sobre um determinado tema. "É uma forma de buscar projetos interessantes". Para aproximar a direção dos colaboradores e permitir a troca de experiências, o próprio superintendente faz reuniões trimestrais com seu time de 800 pessoas no Brasília e 250 no Dr. Juscelino Kubistcheck. "Com isso, conquistamos o 5º lugar como empresa em que os funcionários aprendem mais e o 2º lugar como empresa em que os funcionários aprovam seus chefes, pelo Instituto Great Place to Work". Blun também aposta em projetos de colaboração externos. "Recentemente, fizemos um benchmark com a empresa Landis Gyr, que fabrica equipamentos de medição. Eles lançaram o projeto "A Fábrica mais Limpa do Mundo" e assumimos este desafio também no hospital. Se uma fábrica que convive com graxa pode querer ser a mais limpa do mundo, por que não um hospital?", questiona. O Brasília também criou um programa de afinidade para médicos, com descontos e subsídios, serviços de secretária e courier, por exemplo. "É uma forma de cativá-los e estreitar os laços". Entre a vasta gama de atividades com foco em motivação e colaboração, o hospital incluiu também as operadoras, por meio de um programa que prevê a internação de pacientes de alta complexidade 24 horas antes do procedimento, sem custo para a operadora; e as empresas, que passaram a ter o Brasília como parceiro em suas atividades de promoção da saúde. Lado a lado com o concorrente Na Sul América, a iniciativa também visou o envolvimento da sociedade. Há um ano, a seguradora colocou no ar a Rádio Sul América Trânsito, e passou a contar com a colaboração de todos os paulistanos para indicar os melhores caminhos e, até mesmo, fazer críticas e sugestões sobre os seguros da empresa. "E isso acontece ao vivo, ex-
“Chat interativo reúne colaboradores, clientes e fornecedores para discutir temas prédeterminados, como forma de buscar projetos interessantes” Erickson Blun, Hospital Brasília
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pondo a marca para o bem ou para o mal", conta o vice-presidente João Alceu Amoroso Lima. No Rio de Janeiro, a estratégia foi ainda mais ousada, beirando o contraditório. A seguradora decidiu patrocinar o bicicletário e, no lugar de vender seus seguros e estimular o uso do carro, incentivar o uso da bicicleta. "Soa estranho, mas ajudou muito na valorização da marca. A Sul América é uma marca mais lembrada hoje, por causa destas ações". Na Saúde, a seguradora rompeu a barreira da competitividade e decidiu participar de um grupo de colaboração ao lado de concorrentes como Amil, Golden Cross e Medial Saúde. "Criamos o Instituto de Estudos em Saúde Suplementar, para desenvolver trabalhos nesta área. Para termos em que fundamentar as pesquisas, estamos cedendo nossos dados e compartilhando experiências", conta Lima.
RECURSOS HUMANOS
Líderes têm que cuidar de quem cuida Cuidar de quem cuida é o grande desafio dos líderes em saúde. Pela natureza do trabalho - lidar com a vida e o bem-estar das pessoas, o erro não é permitido e essa filosofia é levada para o dia-a-dia dos colaboradores. "Os profissionais de saúde não se permitem errar, não fazem a descompressão, e com isso interferem no cuidado
“Criamos o Instituto de Estudos em Saúde Suplementar, para desenvolver trabalhos nesta área. Para termos em que fundamentar as pesquisas, estamos cedendo nossos dados e compartilhando experiências" João Alceu Amoroso Lima, Sulamérica
Vera Lúcia Bonato, da Fundação Instituto de Administração: O trabalho em equipe exige liderança e alinhamento de diretrizes. As pessoas devem trabalhar por um objetivo comum, conhecendo seu papel no todo
ao outro. Ninguém dá o que não tem", explica a professora da Fundação Instituto de Administração (FIA), Vera Lúcia Bonato. Para lidar com esse desafio, o líder precisa criar estratégias para contribuir com o desenvolvimento de seus colaboradores e perceber o momento de cuidar e proteger seu liderado. "Líderes na área de saúde podem ser agentes de adoecimento de seus liderados, seja pela forma de tratar, de lidar, de falar, de comandar. E, dentro de um universo de alta pressão, essa atitude pode ser nociva", critica. De acordo com uma pesquisa mostrada pela consultora, dentre os principais motivos causadores de estresse e insatisfação dos profissionais que atuam na área de saúde estão a ansiedade na relação com a chefia do hospital, irritação e nervosismo na atividade. Mas, mais do que a natureza do trabalho de lidar com situações que envolvam a vida das pessoas, a organização do trabalho nos hospitais é o que causa o maior desconforto. "Os profissionais percebem que não podem transformar a situação de trabalho, tampouco os processos, e quem não transforma em seu trabalho é tarefeiro. Daí o desejo de grande parte desses profissionais em querer transferência para outros setores que não os de saúde", assinala. Para modificar a situação, o papel da liderança é fundamental. Para a professora, cabe ao líder motivar sua equipe, cuidar de seus colaboradores para que eles possam cuidar dos pacientes, exercer a empatia e tentar compreender o lugar do outro. "A modificação acontece por meio da comunicação e da confiança. Quem se preocupa com o liderado e consegue motivar sua equipe por meio de uma relação de confiança, cria novas oportunidades e desenvolve pessoas. Mais do que cobrar resultados, os líderes precisam pensar na qualidade, humanização e cuidado com seus colaboradores." Comunicação e trabalho em equipe com foco em colaboração Valorizar o trabalho em equipe é o primeiro passo para se conseguir desenvolver ações colaborativas dentro do hospital. A premissa é dada pela professora da FIA e consultora, Vera Lúcia Bonato. Na visão da consultora, para que o processo permeie todos os níveis hierárquicos da instituição e envolva os funcionários é preciso investir na comunicação. "Mais do que falar, a comunicação exige que as pessoas estejam abertas a ouvir,
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compreender, e essa é a principal dificuldade dentro das organizações, sobretudo por parte dos líderes", ressalta. Dentre as diretrizes apontadas para se estabelecer um trabalho em equipe coeso e eficiente estão o envolvimento de todos, a busca pela satisfação no trabalho, o treinamento e desenvolvimento de competências, a criação de sinergia entre os participantes e a definição de papéis, além do acompanhamento e avaliação de resultados. "O trabalho em equipe exige liderança e alinhamento de diretrizes. As pessoas devem trabalhar por um objetivo comum, conhecendo o seu papel no todo. E não se tem resultado sem monitoramento", destaca Vera. Para se ter equipes lideradas é necessário ter líderes desenvolvidos, o que exige um processo constante de aprendizado e de autoconhecimento. "O líder precisa se sentir em paz em seu cargo e saber seu valor para conseguir realizar sua função, mas não pode centralizar as atividades e tem que saber reconhecer os talentos que tem em sua equipe", aponta. Para ajudar no processo de desenvolvimento, a consultora indica que o líder sempre tem que ter claro em sua diretriz quais são seus propósitos profissionais, quais as crenças e valores que o norteiam, conhecer seu estilo de liderança e quais os princípios e contextos que orientam sua gestão. "O conhecimento é o primeiro passo para transformar, e só se conhecendo é que o líder consegue inovar e transformar o seu trabalho e as pessoas a sua volta", conclui. Setor precisa avançar em liderança A liderança no setor de saúde precisa amadurecer. Para as instituições hospitalares, os grandes desafios passam pela criação de uma cultura de inovação dentro das organizações e pela dificuldade em inserir o médico dentro das estratégias. Na opinião da gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, Lívia Sant'ana, a mudança de cultura está muito mais relacionada a processos internos de cada companhia do que a fórmulas prontas para envolver os funcionários. "Cada instituição tem que pensar a forma de envolver os colaboradores e criar motivação. Isso passa pela realização de um diagnóstico adequado da instituição, pela comunicação efetiva e por encontrar soluções que atendam às suas necessidades", analisa.
Além da dificuldade de envolver o médico nas estratégias do hospital, as instituições apontam a falta de comprometimento desses profissionais com a cultura das organizações. "Penso que a dificuldade do médico passa pela formação. Ele foi formado para ter certeza em sua profissão, e, quando lida com questões que envolvem outras pessoas e assuntos, não consegue lidar com a mudança de papel. Outro ponto é que estes profissionais não têm vínculo empregatício com os hospitais", analisa a pesquisadora. Na opinião do superintendente do Hospital Vita Batel, Claudio Lubascher, a dificuldade em lidar com os médicos acontece por uma percepção errada do setor. "Sem o médico, não há setor de saúde. Será que as instituições estão conseguindo mostrar a esses profissionais o que esperam deles? E será que elas conseguem entender o que os médicos desejam da instituição? O grande problema está na comunicação", afirma. Diante do cenário de problemas apresentados pelas instituições de saúde, o que se conclui é que o setor precisa amadurecer. "Liderança e gestão de pessoas são temas considerados complexos em todos os setores. O que vejo em saúde é que estes assuntos precisam avançar rapidamente. As iniciativas ainda são tímidas e todas as questões colocadas passam por pessoas, logo o desafio é humano. Mais do que avançar pela colaboração, a saúde precisa fazer isso velozmente", conclui Lívia. Colaboração no setor de saúde passa por liderança A colaboração dentro do setor de saúde é um grande desafio. Primeiro por causa da complexidade do setor, e depois pela formação individualista dos profissionais que nele atuam. A solução passa por liderança. O panorama foi traçado pela gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, Lívia Sant'ana. "Atuar em modelos colaborativos dentro de um cenário competitivo é um grande desafio. Exige mudança de cultura, e dentro de um setor com formação individualista esse desafio é ainda maior", assinala. Para a pesquisadora, a solução passa pela gestão de pessoas e pela responsabilidade dos líderes dentro das organizações. "O mundo hoje está padronizado e é raro encontrar organizações e pessoas que queiram fazer a diferença, pensar a diferença, o que exige investimentos de recursos, de tempo e de energia, e ninguém quer arriscar. Isso tudo
“Atuar em modelos colaborativos dentro de um cenário competitivo é um grande desafio. Exige mudança de cultura e, dentro de um setor com formação individualista, o desafio é maior ainda” Lívia Sant´ana, Fundação Dom Cabral
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passa pela figura do líder", aponta Lívia. Outro ponto destacado pela gerente é a compreensão de que dentro do cenário de saúde as demandas em relação à liderança são diversas e exigem soluções diferenciadas. "Não podemos traçar um perfil padronizado de liderança na saúde. Cada elo da cadeia de valor tem um mecanismo de profissionalização da gestão, e padronizá-lo é complicado. A complexidade do setor impede que soluções eficazes em outros setores tenham o mesmo efeito na saúde. Um exemplo é a adoção do Balanced Scorecard por instituições de saúde. Nem sempre funciona", analisa. Para ilustrar os dilemas que envolvem a lidernaça, a pesquisadora destacou um perfil dos executivos no Brasil. Um estudo realizado pela professora e pesquisadora da Fundação Dom Cabral, Betânia Tanure, demonstra a percepção do conceito no País. Aqui a liderança estrutura-se em três pilares: poder, relações e f lexibilidade. Além disso, as relações são baseadas em autoridade; as estruturas das empresas são piramidais, o que favorece o personalismo; e não há comprometimento em longo prazo. “O Brasil é conhecido pela falta de persistência nas ações. Na saúde, há muitos exemplos disso, como a epidemia de dengue no Rio de Janeiro”, analisa. Dentre as características positivas, destacam-se a facilidade de mobilizar as pessoas, o preparo para lidar com ambientes complexos e a agilidade na tomada de decisões. A pesquisadora também destacou que os líderes mundialmente conhecidos têm em seus modelos de gestão o foco nas pessoas. "Por trás da idéia de colaboração, está a certeza de que juntas as pessoas têm muito mais força, preparo e influência para modificar as situações. E o líder que souber mover as pessoas estará no rumo certo", conclui.
ASSISTÊNCIA
Mais que atender, hospital precisa se relacionar com o cliente e ter hospitalidade No setor hospitalar de hoje, apenas atender ao cliente não é mais suficiente. É preciso se relacionar. Segundo a consultora Rosely Jorge, da Axis Consultoria Empresarial, o relacionamento parte de três pressupostos: diálogo, humanização e hospitalidade. "A hospitalidade é a interação de tempos e espaços planejados baseada em quatro tempos: o recepcionar, hospedar, alimentar e entreter", afirma. No contexto hospitalar, a hospitalidade é mais que
tante do que a dádiva e o fato do anfitrião colocar sempre o "hóspede" em primeiro plano. "Na prática, o hospital que aplica a hospitalidade deve pensar em gerar no paciente a sensação de ser bem recebido, deixando um sentimento a mais do que um atendimento comum", analisa Camargo.
Rosely jorge, da Axis Consultoria Empresarial: A hospitalidade é a interação de tempos e espaços planejados, baseada em recepcionar, hospedar, alimentar e entreter
necessária, pois o atendimento e relacionamento não terminam na recepção. A hospitalidade está ligada à humanização e ao fato de se colocar pessoalmente na frente do outro. "Trata-se de um ritual, e não nos damos conta de como ela pode evitar a hostilidade. A tônica deste conceito é o dar, receber e retribuir para que o relacionamento se torne mais amigável e menos hostil", complementa o professor Luiz Octavio de Lima Camargo, do SENAC-SP. Num outro aspecto, atender e receber bem com hospitalidade já foi um ritual apenas doméstico ou exclusivo de hotéis. Ser um bom anfitrião é papel de todos que fazem o atendimento às pessoas, seja em casa, nas empresas ou em instituições de saúde. Aplicar este conceito de hospitalidade dentro dos hospitais é voltar a atenção para os pacientes e ir além do trivial. "A empresa deve incentivar a livre personalidade do funcionário para que ele vá além de suas funções e se antecipe às necessidades do cliente. Hoje têm se criado novos rituais de hospitalidade, porém é importante não perder o calor humano e o contato pessoal", afirma Camargo. O professor explica que o conceito de hospitalidade trabalha com leis não-escritas, começando pela presença de uma dádiva, quando alguém lhe oferece algo; com o fato de quem doa ser mais impor-
Escolha da acreditação deve fugir dos modismos Escolher o melhor método de avaliação para sua instituição e não apenas seguir "modismos". Esta é a dica dada pela diretora executiva do Instituto Qualisa de Gestão (IQG), Mara Márcia Machado. De acordo com Mara, a escolha da metodologia correta para iniciar um processo de acreditação está ligada diretamente aos resultados e deve conter princípios que atendam ao negócio da instituição. "A escolha não pode ser feita com base no que os outros hospitais têm feito. Hoje, todas as metodologias de avaliação são trabalhadas para desenvolver um modelo por objetivos e resultados. Os hospitais devem verificar o método de avaliação, pois o resultado está diretamente ligado ao critério do método. As instituições precisam começar a definir as características do seu produto, muito mais do que as ações que elas julgam ser importantes. Os hospitais que desejam trabalhar por diretrizes não podem acreditar que a assistência médica seja um diferencial. Isto é premissa", afirma Mara. A acreditação existe desde a década de 1950 e tem uma metodologia mais antiga que a ISO. Segundo Mara, em 1951 já existia a Joint Commision on Hospital Acreditation. Em 1958 já existiam alguns métodos no Canadá e Europa. Apenas em 2000 a acreditação chegou à América Latina. “Portanto, nada do que estamos falando atualmente é novo. A nacional é novidade, mas pelo mundo já é bem antiga”, afirma. A executiva reforça que para se implementar uma boa metodologia é preciso que a instituição tenha uma política institucional voltada para a qualidade. Além disso, a alta administração deve entender o conceito, pois é dela a responsabilidade da implantação do processo. "Existem muitas instituições acreditadas que não entenderam este conceito e ainda possuem uma estrutura pequena e hierarquizada. Alguns hospitais cumprem os manuais, mas não desenvolveram a cultura organizacional da qualidade. Portanto, elas acabam desistindo ao longo do tempo", acrescenta. Seja a acreditação nacional ou internacional, ela
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deve ser escolhida pelo hospital baseada nos princípios que atendam ao negócio da instituição. Da mesma maneira, Mara salienta que a escolha da instituição certificadora deve levar em conta os princípios da ferramenta de avaliação, como uma empresa que entenda o mercado e que não seja apenas uma máquina de fazer certificados. Um levantamento com mais de mil instituições canadenses que passaram pelo processo de acreditação mostra que 20% tiveram uma maior participação da alta administração, 13% tiveram diminuição dos efeitos sentinelas, 20% desenvolveram o trabalho de foco nos clientes e melhoria de processos, 15% registraram uma economia de recursos, 30% apresentaram uma motivação para padronização e 17% tiveram uma melhoria do resultado financeiro. "Os métodos de acreditação precisam vir para maximizar a segurança do paciente, fixando estratégias claras e assegurando o uso mais efetivo e eficiente dos recursos. A vantagem da certificação internacional é trazer um diferencial no mercado, mas é preciso que estes certificados passem por adequações de acordo com o país, e não apenas sejam traduzidos. Saber diferenciar essas vantagens de acordo com o que o hospital precisa trará um resultado mais adequado com o objetivo deste hospital", finaliza a diretora do IQG.
“A tônica do conceito de hospitalidade é a interação de tempos e espaços planejados, baseada em recepcionar, hospedar, alimentar e entreter Luiz Octavio de lima Camargo, Senac-SP
"A escolha da acreditação não pode ser feita com base no que os outros hospitais têm feito. Hoje, todas as metodologias de avaliação são trabalhadas para desenvolver um modelo por objetivos e resultados” mara marcia machado, Instituto Qualisa de Gestão
Acreditação permite maior sustentabilidade para os negócios Atuar com departamentos integrados voltados ao cliente e com um modelo de gestão que traga sustentabilidade ao negócio são caminhos que os processos de acreditação nacional e internacional têm apontado para os hospitais. No Hospital Nove de Julho, por exemplo, que recebeu recentemente a Acreditação Nível 3 da ONA e que já se prepara para o processo canadense de certificação, o desafio tem sido engajar as pessoas no desenvolvimento e melhoria dos processos. "O que adotamos como meta é alinhar os esforços da organização conforme as atribuições de cada colaborador, para gerar valor aos acionistas e colaboradores. Implantamos as normas de qualidade baseadas na administração por sistema com departamentos integrados. Os maiores desafios para a implantação passam pelo planejamento e estruturação da cadeia até a questão da cultura, crenças e emoções", conta o gerente de qualidade do Nove de Julho, Rodrigo Macedo.
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O gerenciamento da operação no Nove de Julho tem como objetivo envolver as pessoas na melhoria dos processos, com o exercício de desdobrar os objetivos estratégicos no nível operacional. Fazer com que cada colaborador saiba o impacto do seu trabalho. “Com a implantação do Balanced Scorecard (BSC), por exemplo, conseguimos definir os processos que agregam valor ao cliente. O gerenciamento da operação tem como objetivo envolver as pessoas e desenvolver um foco na consistência entre gestão de documentos, gestão de riscos e gestão de não-conformidades. O desafio é desdobrar os objetivos estratégicos no nível operacional e traçar indicadores que traduzam o processo. Nosso sistema vem num processo de desenvolvimento e evolução. Para se ter um time de excelência o caminho é bem longo”, acrescenta. Com a conquista recente da acreditação canadense (CCHSA), os hospitais Barra D'or e Quinta D'or também alinharam e reforçaram seus processos durante a avaliação internacional. "O modelo canadense tem tal importância que não conseguimos viver sem ele hoje. Sempre trabalhamos com comitês de qualidade, mesmo antes de existirem as certificações em saúde. Porém, a acreditação nos permitiu reforçar valores assistenciais e processos, trabalhando os alicerces da instituição", conta a gerente de qualidade do Barra D'Or e Quinta D'Or, Ana Butter. Segundo Ana, o processo canadense permitiu a inversão do organograma, trazendo quem está na base para o alicerce dos processos. "O modelo canadense está preocupado com a sustentabilidade do negócio, para permitir um jogo de ganha-ganha e não de ganha-perde", avalia.
Vianna, as instituições de Saúde precisam trabalhar com conceitos econômicos e indicadores no momento de avaliar a incorporação de uma nova tecnologia. "A adoção deve traduzir de forma probabilística o custo e o desfecho futuro de um tratamento ou novo procedimento médico. Existe uma avaliação técnica, mas há também os critérios políticos", afirma. Vianna, também professor adjunto da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), defende que, basicamente, a análise de incorporação tecnológica varia entre a avaliação do custo efetividade de uma nova tecnologia e uma outra padrão. "A efetividade pode ser avaliada no que tange redução de eventos, crises nos pacientes, entre outros pontos que afetam diretamente o hospital", pontua Vianna. Porém, existem três itens que devem ser levados em consideração no momento de adotar um novo método. São eles: as análises de custo efetividade, custo-benefício e utilidade. "A Saúde clama por um financiamento mais condizente com a inflação médica, mas o grande limitante do setor é estipular um preço para a vida e avaliar o benefício de uma tecnologia com esta medida, por isso as tecnologias não devem ser encaradas unicamente como fonte de receita para o hospital", diz. Dados de mercado apontam que, entre 1974 e 2005,
TECNOLOGIA
Tecnologia não precisa ser um ônus para a Saúde Atualmente, os sistemas de saúde brasileiros e mundiais encontram-se no meio de um fogo cruzado. Por um lado, a indústria médico-hospitalar oferece cada vez mais equipamentos, acompanhando o advento da tecnologia e, por outro, os hospitais e fontes pagadoras sofrem com a adoção tecnológica sem planejamento e acabam por definhar em empréstimos ou aparelhagem sem um uso que proporcione a real relação entre o custo e o benefício. De acordo com o pesquisador do Centro Paulista de Economia da Saúde da Universidade Federal de São Paulo (CPES/Unifesp), Denizar
Rodrigo Macedo, do Hospital Nove de Julho: Adotamos como meta alinhar os esforços da organização, de modo a gerar valor, conforme as atribuições de cada colaborador
os gastos do país com saúde tiveram um aumento de 5% para 10% do produto interno bruto (PIB). Vianna ressalta como exemplo da adoção errada de tecnologia os stents farmacológicos. "Hoje em dia, o médico já solicita um stent farmacológico em qualquer caso de cateterismo, sem uma análise da evidência da necessidade de tal procedimento", defende. Em sete anos, o custo dos stents cardíacos sextuplicaram o valor de uma angioplastia. De 2001 para 2008, o custo com cirurgias de desobstrução de artérias sofreu um aumento de 485%. Por fim, o pesquisador defende que a incorporação tecnológica nas instituições de Saúde requer mais do que o conhecimento médico. "O profissional de saúde precisa se envolver com outras áreas de conhecimento de forma interdisciplinar, para avaliar as implicações econômicas, sociais e éticas da incorporação", explica. Saúde carece de regulação na adoção de tecnologia O mercado de Saúde brasileiro sofre algumas variáveis que atingem diretamente a inflação médica. De acordo com Denizar Vianna, as principais mudanças sócio-econômicas são o aumento da expectativa de vida, a incorporação cumulativa de novas tecnologias em Saúde e a variabilidade da prática médica, sendo que todas ficam intrinsecamente associadas às restrições orçamentárias do setor. Diante desta conjuntura, existem duas possíveis estratégias para manter-se perene no mercado, seja enquanto hospital ou saúde suplementar. São elas: a alocação racional de recursos, baseada em indicadores e estudos robustos; e escolhas sensatas de novas adoções, tanto de equipamentos diagnósticos quanto de materiais médicos. "Toda tecnologia é correta e viável economicamente se utilizada no momento certo, no paciente certo e de forma adequada. Pode parecer um jargão, mas é a realidade", brinca Vianna. O consultor defende que há uma falta de regulação na Saúde para a incorporação de novas tecnologias, o que faz com que as pessoas (usuárias finais) façam um investimento individual ou recorram a liminares judiciais, esquecendo da coletividade. "Algumas tecnologias podem gerar gastos monumentais na Saúde e ganhos na assistência bem menores. Quando se aprova uma liminar para uma terapia que o sistema público não cobre, de R$ 100 mil, deixa-se de tratar milhares de outras pessoas. O setor precisa pensar no coletivo e
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abandonar o individual", explica. Vianna cita novamente o stent farmacológico em oposição ao stent comum. "Desde 1999, iniciou-se o reembolso de stent pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Com isso, houve um aumento do uso no procedimento médico. Isso demonstra uma criação de demanda, que pode inviabilizar o setor no futuro", pontua. No fim de maio, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) deve fazer uma discussão pública com todas as classes do setor de Saúde para avaliar o uso de stent farmacológico e sua relação custo-benefício. Para o consultor, esta é uma forma de incentivar a auto-regulação do setor. "O Ministério da Saúde também caminha para a regulação da adoção de tecnologia, já que possui um Comitê de Incorporação tecnológica em Saúde", complementa Vianna. Segundo o consultor, a regulação adotada no mercado atualmente é pautada pela Organização Mundial de Saúde, na qual as incorporações de tecnologias equalizam a relação custo-efetividade se custarem até três vezes o valor do Produto Interno Bruto (PIB) do País. "Um pensamento não pode fugir da Saúde, que é o de que vários itens são tecnologicamente possíveis, mas apenas os economicamente viáveis se tornam realidades", conclui Vianna, com um pensamento proveniente de um estudo da Harvard Business School Press de 1998.
"O profissional de saúde precisa se envolver com outras áreas de conhecimento, de forma interdisciplinar, para avaliar as implicações econômicas, sociais e éticas da incorporação tecnológica” Denizar VianNa, Medinsight
"É preciso trabalhar com a matriz médica, ouvindo as necessidades e o entendimento deles, pois todos têm valores próprios e preocupações focadas na assistência, e não no negócio e na gestão" Laurence Liu, Deloitte
O que levar em conta em projetos de TI? Os projetos e investimentos viabilizados em TI podem trazer ganhos para a organização, porém, somente se tiverem uma governança totalmente adequada e alinhada com a alta gestão, que deve estar comprometida e engajada. Dados da consultoria IDC prevêem que os investimentos em TI na América Latina crescerão de US$ 43 bilhões para US$ 48 bilhões neste ano, o que representará uma expansão de 13% em relação a 2007. Com o mercado aquecido e o envolvimento de uma alta movimentação financeira, os setores de TI das instituições precisam estar cada vez mais envolvidos com o planejamento estratégico. "Seja para estimular a receita, produtividade, eficiência operacional ou para projetos de transformação, a complexidade do ambiente de Saúde requer uma forma diferente de ser trabalhar, tentando gerar valor por meio de governança e gestão de projetos de TI
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para avaliar as questões técnicas e depois para o comitê executivo, para checar a viabilidade financeira", explica o consultor, que pontua que apenas depois desta etapa é possível colocar um projeto para funcionar. Segundo o executivo, os projetos precisam de uma avaliação de risco constante e de um acompanhamento contínuo de aplicabilidade e retorno. Para consultor sênior para a Saúde da Deloitte, Enrico de Vettori, o setor de Saúde possui outras variáveis na validação de projetos de TI. "É preciso trabalhar com a matriz médica, ouvindo as necessidades e o entendimento deles, pois todos têm valores próprios e preocupações focadas na assistência, e não no negócio e na gestão", conclui.
Sérgio Arai, do Hospital Albert Einstein: Com os processos, exige-se pensar no coletivo e não no individual, além de muita disciplina. Assim todos se beneficiam
bem definidas", defende o consultor empresarial da Deloitte, Laurence Liu. Tenho um projeto de TI. E agora? É muito comum as empresas e instituições de saúde realizarem planejamentos estratégicos baseados em metodologias como o Balanced Scorecard ou nas teorias de Michael Porter. Mas na essência, todos os métodos partem de conceitos mínimos, que devem ser aplicados no geral. De acordo com o consultor da Deloitte, os projetos precisam ser concebidos dentro da estratégia da empresa. "Portanto, antes mesmo de se ter um projeto é necessário estabelecer os objetivos estratégicos da instituição. Além disso, é preciso fazer com que eles sejam disseminados, porque senão as pessoas não sabem como contribuir para a estratégia", complementa Liu. Partindo do conceito que a área de TI não é mais um mero atuante operacional e de suporte, mas um player estratégico dentro da instituição, existem alguns princípios que precisam ser levados em consideração, como a arquitetura disponível, priorização de ações, aplicações para o negócio e infra-estrutura. "Um projeto potencial precisa ter uma avaliação inicial, para checar o que vale a pena. Disso parte-se para um business case, no qual se avalia o retorno de investimento, seja ele qualitativo ou quantitativo. Este projeto deve, então, ser levado para um conselho de governança em TI,
Einstein colhe resultados de política de incentivo à TI Um ambiente repleto de demandas provenientes de todas as áreas da organização, desde um ajuste mínimo em uma plataforma até a mudança de toda uma estrutura de rede ou sistema de compilação de dados. A área de tecnologia da informação de um hospital torna-se um local hostil diante desta conjuntura. Há cerca de dois anos, o Hospital Israelita Albert Einstein, de São Paulo, adotou um processo de acompanhamento e processos contínuos com a equipe de TI, com a formulação de protocolos e comitê de análises de projetos. A necessidade de tal estrutura foi pragmática. "Visto que a TI e a tecnologia médica apresentam custos contínuos e crescentes, o perfil do departamento passou a ser mais estratégico, senão não há um controle de demandas e o cumprimento de prazos. Com isso, a impressão é de que tudo acaba no limbo", posiciona o CIO Sérgio Arai. De acordo com o executivo, hoje o Einstein possui uma "fábrica de TI" dentro da organização, que realiza um planejamento estratégico detalhado. "Cada área do hospital tem um plano de negócios e existe, em paralelo, o programa que será proposto pela equipe de TI, alinhado aos planos da instituição como um todo", explica. Todos os anos, as unidades de negócios do hospital estipulam os projetos necessários para o parque tecnológico da instituição. Em seguida, todas as prospecções são analisadas, orçadas e pontuadas, conforme os critérios alinhados com a alta direção do hospital. "As áreas solicitantes precisam sempre apresentar justificativas para a execução do projeto e seguir as etapas pré-definidas pela direção de TI. Caso contrário, o projeto é barrado e não prossegue", conta Arai.
E o processo para solicitação de projeto envolve todo um processo burocrático, na qual são avaliados, detalhadamente, o grau de alinhamento com a estratégia do hospital, os objetivos pontuais, obsolescência, crescimento e otimização de gastos, segurança e qualidade. "A resposta à solicitação é demorada, por isso temos o apoio da alta direção e todos devem cumprir o processo. Agora, o ônus de dizer que a TI não atende a solicitação fica para o comitê executivo e não para a TI", pontua. Segundo Arai, de todos os projetos listados anualmente, grande parte é barrada ao longo do processo de análise. Mas quando prossegue, existe uma protocolação e uma padronização da forma como os analistas lidam com os projetos, o que faz com que os prazos sejam cumpridos à risca. "Temos ferramentas e equipes que avaliam o desempenho dos analistas de projetos de TI, nas quais se avaliam a gestão de recursos humanos, análises de risco, cronogramas e f luxo de caixa. Há uma prestação de contas mensal de tudo o que é executado ou não", detalha. Dentro do ambiente padronizado, a gestão da TI se tornou mais eficiente, segundo o CIO. "Temos pleno controle dos projetos de TI e para isso sabemos o desempenho das áreas e de cada analista individualmente. Com isso, fazemos um ranking dos projetos iniciados e finalizados dentro das conformidades", revela. O hospital acaba de dar início à implantação de uma política de benefícios para os profissionais que estiverem mais bem posicionados no ranking, com prêmios como ingresso para teatros e cinemas, por exemplo. "Com a TI estruturada desta forma, conseguimos maximizar as entregas de projetos, sem perder a qualidade, afinal temos um ranking dos melhores", relata. O Hospital tem ainda uma UTI de projetos, na qual os projetos de TI que caminham mal são acompanhados de forma mais intensiva e estabelecem-se metas para recuperar o andamento do projeto e cumprir o cronograma. "Com os processos, exige-se pensar no coletivo e não no individual, além de muita disciplina. Assim todos se beneficiam", analisa Arai. Atualmente, a equipe de TI do Einstein conta com 22 líderes de projetos e 60 projetos em andamento simultaneamente. Ao todo, quatro projetos são entregues por mês. "Entregamos 70% dos projetos dentro do prazo. Isto é fruto de um trabalho bem posicionado", diz o CIO.
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O encontro das lideranças da saúde para um único objetivo:
A COLABORAÇÃO.
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Prepare-se para o principal encontro de gestão de saúde. Em sua 6ª edição, o Saúde Business Forum traz como tema central a Colaboração para uma discussão imperdível que reunirá os executivos das principais instituições que cuidam da saúde no país.
Veja os melhores momentos da edição anterior no www.saudebusinessforum.com.br
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Ilustração: Able Stock
Negócios
Férteis Um problema que atinge de 8% a 15% dos casais em todo o mundo, de acordo com a Organização Mundial de Saúde, e 278 mil casais brasileiros, a infertilidade tornou-se até mesmo questão de saúde pública. Por outro lado, as técnicas de fertilização evoluem rapidamente e a especialidade se mostra promissora, tanto para clínicas que atuam de forma independente, quanto para hospitais que incluem a reprodução assistida entre seus serviços Janaina Silva – editorialsaude@itmidia.com.br
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gestão
Área promissora A especialidade de Reprodução Assistida é vista com otimismo. Os problemas de infertilidade aumentam na medida em que a decisão de ter filhos é adiada. Dados da Organização Mundial da Saúde apontam que uma em cada oito mulheres entre 30 e 40 anos têm dificuldade para engravidar. Para o ginecologista Dirceu Mendes Pereira, especialista
Foto: Divulgação
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Setor integrado de reprodução humana da unifesp Mesmo com os custos dos medicamentos, centro atende mil casos anuais
em medicina reprodutiva e Presidente da Sociedade Brasileira de Reprodução Humana (SBRH), os serviços existentes ainda não suprem a real necessidade brasileira. A questão econômica é o principal problema no País. A demanda será maior à medida em que houver crescimento sócio-econômico. Além disso, há a questão do alto custo do tratamento. “Quando as patentes dos medicamentos caírem, muito mais pessoas poderão ter acesso à reprodução assistida. Atualmente, os gastos com os medicamentos são maiores do que os honorários médicos e dos demais profissionais envolvidos”, revela. O especialista compara a atual situação brasileira com a Argentina. “Os números de casos tratados nos dois países é praticamente o mesmo e, lá, falamos de uma população de 30 milhões de habitantes. Só com este dado, podemos prever o quanto ainda há para oferecer no País”. A qualidade dos serviços oferecidos pelas clínicas brasileiras é de “primeiro mundo”, de acordo com o médico. “Tanto que temos uma grande procura por tratamentos de fertilização vindos de outros países, como Angola. Num momento delicado como este, muitos preferem vir ao Brasil, pois nos preocupamos com o bem estar dos pacientes e em disponibilizar acolhida e atenção especiais”, completa. Existente desde 1991, o centro de reprodução assistida do antigo Pérola Byington realiza 300 ciclos anuais, que resultam em 70 a 80 nascimentos. O diretor da divisão de reprodução humana, Mário Cavagna, explica que os tratamentos são todos custeados pelo Estado e todas as técnicas existentes são oferecidas aos casais que enfrentam a dificuldade de não terem seus filhos pelos métodos naturais de concepção. “O serviço é totalmente gratuito. Se os pacientes fossem pagar apenas os medicamentos, seriam gastos de R$ 3 mil a R$ 5 mil por tentativa”, afirma. De acordo com Cavagna, está em aprovação
um projeto de reforma que permitirá triplicar o número de atendimentos. Na Unifesp, os medicamentos e materiais de laboratórios são pagos pelos pacientes. A universidade disponibiliza médicos, residentes, equipes de enfermagem e psicólogos neste serviço, mantido desde a década de 90, e que responde por mil casos anuais. “Na Unifesp, não há fila para casos de fertilização. Abrimos vagas para palestra todo dia primeiro do mês, com vagas limitadas. Os que não conseguem se inscrever num mês, tentam participar no seguinte”, explica o coordenador do ambulatório do Setor Integrado de Reprodução Humana, Renato Fraietta. Foto: Divulgação
e acordo com dados da Organização Mundial de Saúde, hoje, de 8% a 15% dos casais em todo o mundo sofrem com a infertilidade. No Brasil, dados do Ministério da Saúde mostram que o número chega a 278 mil. No País, as técnicas de reprodução assistida ainda não são subsidiadas pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e apenas poucos hospitais públicos mantidos por instituições de ensino, filantrópicas e também pelas Secretarias de Saúde de alguns Estados disponibilizam o serviço à comunidade. Segundo o Ministério da Saúde, tais procedimentos ainda não estão incluídos na tabela de pagamentos do SUS por uma questão orçamentária, mas com o lançamento do PAC da Saúde, estão previstos, até 2011, investimentos na ordem de R$ 92,75 milhões para a implantação de cinco Centros de Reprodução Assistida em universidades, um em cada região do Brasil. O Ministério também lançou, em março deste ano, a Política Nacional de Atenção Integral em Reprodução Humana Assistida, que deve ser implementada no segundo semestre e prevê o apoio do Sistema Único de Saúde (SUS) para o tratamento da infertilidade. Entre as poucas instituições públicas, ligadas às Secretarias de Saúde, que oferecem o serviço está o Centro de Reprodução Assistida do Hospital Regional da Asa Sul (HRAS), antigo HMIB, em Brasília, vinculado à secretaria de saúde do Distrito Federal; e o Instituto Materno Infantil de Pernambuco (IMIPE), em Recife, que é uma instituição filantrópica de caráter público. Por conta desta carência de serviços públicos, os interessados que não possuem condições financeiras podem aguardar até quatro anos na fila de espera do Centro de Referência em Saúde da Mulher, antigo Hospital Pérola Byington, em São Paulo, em que são realizados 300 ciclos a cada ano. Nos hospitais universitários, apenas medicamentos e materiais de laboratório são cobrados, como no caso da Unifesp - Universidade Federal de São Paulo, em que são atendidos, anualmente, mil casos. Na instituições particulares, a procura também é grande. No hospital Santa Joana, também na capital paulista, para exemplificar, são 100 atendimentos por mês, entre consultas e tratamentos.
Centro de referÊncia em saúde da mulher: Os 300 casos atendidos por ano são totalmente custeados pelo Estado
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O antigo Serviço de Fertilização Assistida - Gerar agora é conhecido como Núcleo de Reprodução Humana. No início, a unidade funcionava como uma clínica particular, mas atualmente as clínicas satélites estão integradas à instituição. “Assim, os lucros são distribuídos em 60% para o hospital e 40% para a equipe médica do núcleo”, relata o médico responsável, Renato Frajndlich. A primeira fertilização in vitro foi realizada em fevereiro de 1992. “Desde lá, a unidade investe constantemente em projetos e equipamentos, integrando as várias especialidades médicas, embriologistas, enfermagem e a estrutura do hospital”. O Núcleo chega a realizar, por mês, cerca de 20 procedimentos. “Os resultados estão dentro da média das instituições creditadas pelo Centro Latino Americano de Reprodução Humana, que, ao final de cada ano, compila os dados dos resultados das clínicas credenciadas”, explica. No país, existem aproximadamente 150 clínicas de reprodução humana, incluindo as mantidas pelos hospitais públicos e privados. O presidente da Sociedade Brasileira de Reprodução Assistida, Eduardo Pandolfi Passos, explica que destas, 50 possuem a certificação emitida pela Rede Latino Americana de Reprodução Assistida (RedLara), que tem como foco o reconhecimento e análise do sucesso das técnicas apresentadas. A oferta dessa modalidade de serviço tende a aumentar. Dados da própria RedLara ilustram o crescimento: em 14 anos, os centros certificados na América Latina passaram de 21 para 128, mesmo com as dificuldades de acesso à população. É o nascer de uma nova fase na área de reprodução humana assistida.
Renato frajndlich, do moinhos de vento: Lucros distribuídos em 60% para o hospital e 40% para a equipe do núcleo
Foto: Divulgação
unifesp de mil
Serviços da rede privada Aberto a sete anos, o Centro de Fertilização do Hospital Santa Joana, em São Paulo, realiza, em média, entre tratamentos e consultas, 100 atendimentos. De acordo com a gerente administrativa de reprodução humana, Hebe Liberatti, o crescimento da área, desde sua criação em 2001, é bastante significativo. “Há dois fatores fundamentais para tal crescimento: a qualidade e eficiência dos serviços prestados, sem deixar de lado o aspecto humano tão importante neste tipo de atendimento; e o aumento do número de homens e mulheres inférteis”. Segundo a gerente administrativa, o hospital preocupa-se em oferecer uma gama variada de serviços de saúde direcionados à mulher e a área de reprodução é uma modalidade de atendimento importante neste contexto. Entre os diferenciais do centro, Hebe conta que o Santa Joana é associado ao grupo Huntington Medicina Reprodutiva, que está presente em sete pontos do Rio de Janeiro e São Paulo e mantém parceria com a Universidade de Michigan. “Isso nos dá acesso a mais moderna tecnologia, bem como a atualização de nossos profissionais”. De acordo com a gerente, a gestão do centro é própria, mas está alinhada aos processos e condutas do Santa Joana. “O centro faz parte do hospital como um setor ativo, inter-relacionado e dinâmico. As informações financeiras e administrativas são discutidas e enviadas ao hospital com a frequência determinada pela diretoria e pela necessidade”. Hebe também explica que o hospital fornece os materiais, serviços e mão de obra, para a “melhor otimização dos custos gerais”. Em Porto Alegre, o Hospital Moinhos de Vento mantém, há 15 anos, um serviço de reprodução assistida.
Com o lançamento do PAC da Saúde estão previstos, até 2011, investimentos de R$ 92,75 milhões para a implantação de cinco centros de reprodução assistida em universidades, um em cada região do Brasil
CENTRo DE FERTILIZAÇÃO DO santa joana: setor inter-relacionado com o hospital e otimização dos custos gerais
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De olho na Indústria
Tempo
frio, negócios quentes
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Para as empresas de inaladores, esta época do ano é uma das mais movimentadas em termos de demanda, produção e faturamento. Para a NS Inaladores o período é excelente e deve gerar um crescimento de 10% no faturamento. Katia Cecotosti - kcecotosti@itmidia.com.br
nelson mafei, da NS Expectativa é aumentar o volume de exportações em 15% no médio prazo
NS inaladores: boas práticas de fabricação para adequar cada vez mais os produtos ao mercado
E
nquanto o movimento dos hospitais aumenta com a mudança de temperatura, ar seco e a chegada do inverno, as indústrias produtoras de inaladores aumentam sua linha de produção para atender à demanda de mercado. As esteiras trabalham sem pausas e a linha de montagem só pára mesmo para as trocas de turnos. Com 85% de market share no segmento, a empresa NS inaladores tem investido em boas práticas de fabricação para adequar cada vez mais seus produtos ao mercado varejista e hospitalar. A empresa, que começou sua atuação há 40 anos com produtos voltados somente para uso doméstico, investe na ISO 14000, voltada para a gestão ambiental, que deve ser implantada num período de um ano. Para isso, a empresa irá adequar todos os seus fornecedores de produtos e realizar demais ajustes na fábrica, localizada em São Paulo. Com investimento ainda não calculado, a empresa já segue as normas da ISO 9001 para redução de custos com testes. Segundo o diretor comercial, Nelson Luís Mafei,
a expectativa é aumentar em 10% o faturamento para este ano. “Do total do nosso faturamento, o mercado hospitalar representa cerca de 10%. Vendemos em grande quantidade para os estabelecimentos de saúde, principalmente neste período do ano. O maior volume é representado pelos micronebulizadores e máscara para inalação, pois o hospital já possui o sistema de oxigênio puro ou ar comprimido”, conta o diretor. Visto que esses acessórios fornecidos para os hospitais podem ser esterilizados e reutilizados, a NS desenvolveu um processo de proteção anti-bacteriana em todos os itens que têm contato físico com o paciente e são suscetíveis à contaminação. Além disso, a empresa aposta ainda em produtos cada vez menores e com design compacto, tanto com o objetivo de reduzir custos de material quanto como inovação do próprio produto. É o caso do Inalafante, inalador com design diferenciado no formato de elefante voltado para o público infantil. Atuando por meio de rede de distribuidores, a NS está presente em todo o país, representada por 24
pontos e mais de 400 assistências técnicas. Os principais mercados de distribuição são os Estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. “Temos crescido bastante no Nordeste e Norte, mas sem dúvida os mercados mais representativos ainda estão no Sudeste”, afirma Mafei. Hoje, as exportações representam para a NS entre 2% e 3% do faturamento total. Para reforçar seus negócios no exterior, a empresa levou seus produtos para a Arab Health, feira realizada em Dubai, nos Emirados Árabes, no começo deste ano. A expectativa é aumentar em 15% o volume de exportações em médio prazo. Cuidando de quem faz: Preocupada com o bom desempenho e motivação dos colaboradores, a NS realiza convenções anuais e reciclagem de produtos com todos os funcionários. O objetivo dos encontros é unificar a comunicação e proporcionar uma maior integração. Durante os eventos são realizados treinamentos teóricos e práticos, reciclagem e debates. A NS também utiliza campanhas de incentivo para toda a equipe. O objetivo é manter a liderança da empresa no mercado com a efetiva participação dos colaboradores. A fábrica - Na fábrica, que ocupa um espaço de 8 mil m2, cerca de 200 funcionários atuam na linha de produção no período de pico, ou seja, durante o inverno. Os colaboradores são divididos em duas linhas de produção: uma principal, na montagem dos compressores, e outra dos inaladores ultrassônicos, além da linha de pré-montagem. Todo o processo é manual e os produtos também recebem um código de barras permitindo a rastreabilidade.
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perguntas
Assinatura médica digital
ainda trafega entre paradigmas jurídicos Para a gerente-geral de Integração com o SUS da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Jussara Macedo, a Troca de Informações em Saúde Suplementar (TISS) é um pontapé inicial para inserir o Brasil no mesmo contexto internacional, no que diz respeito à assinatura e certificação digital pelos médicos. Da redação / Colaborou Patricia Santana – psantana@itmidia.com.br
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1. Como a ANS avalia a inclusão do médico
e não apenas das operadoras no Padrão TISS, fazendo com que o profissional possa utilizar assinatura digital? A participação do médico dentro desse contexto é essencial, já que toda cadeia assistencial inicia-se por ele. A utilização da assinatura digital pelo profissional médico dá maior segurança e privacidade às informações trocadas, além de oferecer a oportunidade de reduzir significativamente os formulários trocados entre as partes e, conseqüentemente, seu arquivamento. A inclusão do profissional médico no contexto é um passo importante para o início da discussão sobre o prontuário médico e o registro eletrônico de saúde do paciente.
2. Neste primeiro semestre, as empresas, ins-
tituições e operadoras estão se adequando ao padrão TISS, por meio de softwares. Como está sendo controlada a adequação ao padrão? O controle é feito pelo próprio mercado, operadoras fiscalizando prestadores e estes, por sua vez, exigindo das operadoras de planos de saúde o cumprimento do Padrão TISS integralmente. Além disso, a ANS, com o Comitê de Padronização de Informações em Saúde Suplementar (COPISS), faz um trabalho de divulgação e acompanhamento da implantação junto ao mercado, por meio de entidades representativas do setor. Quando há algo errado, a ANS intervém na relação, exigindo o cumprimento efetivo das normativas que dispõem sobre o Padrão TISS. As dúvidas que surgem, ou até mesmo divergências entre as partes envolvidas, são colocadas em pauta dentro do COPISS e chega-se a um acordo quanto às medidas a
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objetivo preconizado pelo projeto TISS, da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), é de eliminar ou reduzir significativamente o volume de papel impresso pelos hospitais. A gerente-geral de Integração com o SUS da ANS, Jussara Macedo, conta à Fornecedores Hospitalares como anda a movimentação da agência no que tange esta questão. serem tomadas. Trata-se de um trabalho conjunto entre ANS, entidades representativas e os atores do setor para um bem comum.
3. O futuro do padrão TISS será a informatização geral de toda a cadeia de Saúde, inclusive do prontuário médico? O Padrão TISS é o pontapé inicial para o registro eletrônico de saúde do paciente, que passa não apenas pelas informações de faturamento do atendimento assistencial, mas também por todo o histórico de saúde do beneficiário. No futuro será possível, com um clique de mouse, o beneficiário ter acesso a todo seu histórico médico, o que será essencial, pois permitirá ao profissional médico emitir pareceres mais precisos sobre o paciente, baseado em dados técnicos. O registro eletrônico de saúde do paciente (RES) vai tornar o atendimento assistencial ainda mais preciso e poupar o tempo do profissional médico. Esse é um movimento que vem acontecendo em quase toda a Europa, nos Estados Unidos e Austrália, e é uma discussão em que o Brasil vem se inserindo nos últimos anos, a partir do padrão TISS.
4. Com a certificação digital e assinatura di-
gital, existem paradigmas quanto à segurança das informações. Existe algo preconizado quanto a isso? Já existem, no Brasil, normas e resoluções que dispõem sobre certificação e assinatura digital, inclusive para a área de saúde, definidas pelo Conselho Federal de Medicina em consonância com as medidas provisórias publicadas pela Casa Civil e normas de segurança da ISO. Em relação ao padrão TISS, o que a ANS fez foi resgatar estas normas dentro da própria Resolução
Jussara MACEDO, da aNS: A inclusão do médico no contexto é um passo importante
Normativa 153, de 28 de maio de 2007, e outras Resoluções sobre a segurança e privacidade de informações identificadas em saúde da própria Agência Nacional de Saúde Suplementar.
5. A assinatura digital pode fazer com que os hospitais reduzam custos com o arquivamento dos prontuários, o que diminui também o uso de espaço físico?
A assinatura digital permitirá que os atores reduzam a quantidade de papel trafegado e armazenado dentro das entidades. O Conselho Federal de Medicina já mantém grupos técnicos de estudo sobre o assunto, assim como outros órgãos governamentais. Já existem diversas normativas que tratam sobre assinatura digital, mas também são necessárias outras normativas mais específicas para a área da saúde. Ainda existem alguns pontos que merecem uma atenção maior na discussão, além do rompimento de alguns paradigmas de algumas instâncias do judiciário sobre o assunto.
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melhores práticas
Cerclagens Circunferencial e Simples: Opção de Osteossíntese na Mão
Fotos: Divulgação
Dez por cento de todas as fraturas ocorrem na mão. São as fraturas mais comuns no membro superior, atingindo preferencialmente homens, com pico de ocorrência entre 10 e 40 anos de idade. E embora a maioria destas fraturas seja de tratamento conservador, a indicação de tratamento cirúrgico tem aumentado nas últimas décadas, em virtude da melhora dos materiais e da apresentação dos implantes e do instrumental; do melhor entendimento dos princípios do tratamento com implantes metálicos; e do aumento da expectativa dos pacientes por resultados. (1) Entretanto, o avanço de materiais e técnicas e seu entendimento com freqüência agregam custos de difícil assimilação. (2)
antes
D
esenvolver uma técnica cirúrgica para tratar estas fraturas e que consiga vantagens em diminuição de custos, com baixa invasividade (baixo dano aos tecidos humanos no intraoperatório), tendo baixo perfil de implante (pequena quantidade de volume do material metálico, o que diminui chances de cicatrizes aderentes), que seja coberta por todos os convênios, mesmo o SUS, e que seja de fácil aprendizado e execução, foram nossas preocupações ao desenvolver a cerclagem simples (técnica original), para complementar o uso da cerclagem circunferencial (técnica de conhecimento amplo). Ambos os métodos usam fio de aço maleável (tipo acif lex®) tamanho um ou zero. A cerclagem circunferencial é a opção para fraturas que tem
depois traço oblíquo longo. Quando o tipo de traço de fratura é oblíquo curto ou transverso, é usada a cerclagem simples. Trata-se de uma sutura óssea: é feito o alinhamento (redução) da fratura e, em suas bordas, por dois orifícios na cortical dorsal do osso fraturado, é passado o fio de aço maleável e feito o entrelaçamento e aperto de suas extremidades. A estabilização da cortical volar óssea é dada pela força dos tendões f lexores (ver exemplos nas radiografias). Embora não seja um método rígido de osteossíntese (não permite mobilização precoce e necessita de 15 a 20 dias de imobilização gessada), as vantagens compensam as deficiências. Além do custo baixo, o aspecto mais positivo é que o tratamento se torna menos invasivo, já que o implante de fio
maleável, que substitui pinos e placas, tem menos volume e causa danos menores aos tecidos, permitindo melhor recuperação pós-operatória. O uso de fio de aço maleável em fraturas da face é comum. O que fizemos foi empregá-lo no tratamento de fraturas na mão. Na Santa Casa de Misericórdia de Sorocaba, São Paulo, onde trabalhamos atendendo a casos de acidentes e traumas na mão, sessenta pacientes foram submetidos a cirurgias com emprego de cerclagem, com resultados muito bons nos últimos três anos. A técnica foi apresentada no 1º Congresso LusoEspanhol de Cirurgia da Mão, realizado em abril, em Portugal, e os resultados estão sendo consolidados para divulgação em revistas científicas.
Wilson Modesto de Oliveira Jr. é ortopedista e cirurgião da mão, atua como Chefe da Disciplina de Cirurgia da Mão da Irm. da Santa Casa de Misericórdia de Sorocaba – SP. Sérgio BrandI é ortopedista e cirurgião da mão, atua como Chefe da Clínica de Ortopedia da Irm. da Santa Casa de Misericórdia de Sorocaba – SP.
Bibliografia: 1. Green’s Operative Hand Surgery. 2005. 2. Health Care Financial Management May 2005.
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Foto: Caroline Bitencourt
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Desaprender para aprender
Estefânia Chicalé Galvan
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or que algumas pessoas sentem tanta dificuldade em transferir o que lêem nos livros, artigos ou o que ouvem em congressos e cursos para a situação do dia-a-dia? Talvez as pessoas estejam em busca de temas práticos, como se fossem milagrosos; ou, quem sabe, as teorias apresentadas estejam distante demais da sua realidade. Em eventos de capacitação, por vezes, as idéias são apenas plantadas, alguém precisa regar, adubar e podar para saber se dará ou não frutos. E cada um deve querer, ou não, arriscar como fazer. Geralmente é apenas o despertar para novas possibilidades, não é uma oferenda de fórmulas mágicas para o sucesso... Nesses eventos ou reciclagens é comum ouvirmos comentários como: - “Isso só funciona na teoria, na prática é diferente...” - “Esse cidadão não sabe o que está falando, no mínimo, ele não conhece o dia-a-dia num hospital...” - “Isso tudo é teórico demais...” - “Ah! Já sabemos o que o palestrante vai falar ...” TEORIA - Eu vejo como a fundamentação. Numa empresa, deve ser traduzida como a sustenção dos processos. Ajuda a definir estratégias mais centradas. Costuma ser odiada, porque muitas vezes só é lembrada quando tudo está desmoronando... PRÁTICA - Eu vejo como a experimentação. É a execução das estratégias. Costuma ser adorada porque está mais perto do tão sonhado resultado! TEORIA OU PR ÁTICA - Nenhuma delas vem com um selo de garantia transcrito: 100% correto!
Mas ambas são bem vindas e devem ser muito bem exploradas! Já lidei algumas vezes com esse tema nos cursos da FATOR RH. Certa vez, uma gestora de um hospital universitário comentou que conduziu um encontro estadual para discutir alguns indicadores de qualidade e percebeu que havia uma distonia nos grupos, mas não identificou o que era. Num determinado momento, qual foi a surpresa? Um profissional falou: - “Espera aí, gente. Nós não somos daqui da capital, vamos devagar. Afinal, o que é esse indicador que vocês tanto falam? É a mesma coisa que as estatísticas mensais?” Nesse momento, houve um burburinho na sala e ela abriu um parêntese na discussão para conceituar indicador e estatística. Essa gestora mencionou o quanto a teoria demonstrada deu respaldo para sanar a dúvida daquele profissional. E o case estudado foi muito bom. Em certos casos, entender o conceito ajuda muito, porém, há alguns gestores mais “imediatistas”, que passam por cima desses “porquês”, por considerarem perda de tempo. Mas isso pode impactar de forma muito negativa num projeto ou no futuro. Não tenho como objetivo defender se a prática é melhor do que a teoria ou a teoria melhor do que a prática, apenas considerar o doce sabor de conhecer a teoria e colocá-la em prática! Numa Abordagem Teórica, posso dizer que, para uma pessoa aprender algo, ela primeiramente precisará estar aberta ao aprendizado, talvez jogar fora conceitos antigos ou idéias arraigadas,
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Fotos: Glenner Shibata
além de seguir uma nova equação, onde temos que D = Desaprender. E a pessoa precisa permitir que um novo conceito ocupe essa lacuna. Portanto, será oportuno rever situações, desnudar as cascas do isso “eu já sei”, refazer discursos, enfim, é um esculpir-se e assumir novas atitudes, em que temos que A = Aprender.
”...para uma pessoa aprender algo, ela primeiramente precisará estar aberta ao aprendizado, talvez jogar fora conceitos antigos ou idéias arraigadas...”
DESAPRENDER PAR A APRENDER (D+A) Numa Abordagem Prática, posso dizer que sentir essa equação na pele dói. Aliás, crescer dói muito, porque significa admitir falhas, fraquezas, dificuldades, desconhecimento (difícil demais para quem tem o poder ou trabalha a mais de 20 anos na empresa). Imagine essa situação para aquelas pessoas que percebem que estão na contramão da história, ou da evolução da empresa, ainda mais quando fazem parte do conselho diretivo, da diretoria, da comissão de qualidade, dentre outros. Talvez doa mais intensamente quando, tardiamente, a pessoa perceber que, no invólucro do poder, não se permitiu aprender. Quem não conhece um profissional que, numa palestra de sensibilização para um novo projeto ou em algum evento na empresa, virou as costas, fechou os olhos, os ouvidos (fechou os sentidos) e continuou fazendo a mesma coisa que fazia anteriormente? Esse talvez corra o risco de viver numa neurose alimentada por ele próprio: como continuar fazendo a mesma coisa, que sempre fez, e ainda ficar esperando e torcendo para que os resultados sejam diferentes? DESAPRENDER - APRENDER (D-A) Essa equação, nessa forma invertida, é perigosa.
Portanto, não invalide a idéia de outras pessoas, com discursos programados: - Já conheço, já vi, já li, já ouvi, já fiz... Creio que até podemos usar essas afirmativas, mas com uma atitude receptiva para poder aprender a aprender mais (A+A) - Eu já ouvi, mas me interessa muito saber de você também! Quem sabe não esteja na hora de reciclar, jogar fora conceitos velhos e abrir espaço para os novos? Aprender a rever idéias, independentemente de quem falou, do cargo ou poder. Para assumir novas atitudes, às vezes, é preciso se desprover e se libertar; é saber ter humildade para reconhecer que não existe nada no mundo que não possa ser melhorado. No próximo evento, vá de mente aberta e coração receptivo. Mesmo que você “já saiba tudo”, pode haver algo sob uma ótica diferente da sua, e quem sabe você não tenha um bom insight? Permita-se! Se mesmo antes de entrar você já for pensando em criticar, perderá a oportunidade de vivenciar o fundamento (D+A) +(A+A), mas por favor, jamais perca o seu senso crítico ou a sua liberdade de pensamento. Procure direcionar isso para algo realmente produtivo, permita-se primeiro analisar antes de “fechar os sentidos”. Princípio básico que nós ouvimos desde criança, ouça, depois fale, não fale sem fundamento. E se isso tudo for muito difícil para você, então se poupe, nem assista. Saia e vá ref letir! Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da FATOR RH Solução em Educação Empresarial & Gestão de Pessoas estefania@fatorrh.com.br
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Acreditação Hospitalar:
marketing ou diferencial competitivo?
Genésio Körbes
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Acreditação para os serviços de saúde resultou em um ganho substancial para o setor, especialmente para os hospitais. Nota-se uma acentuada efervescência no mercado da aplicação de técnicas de gestão, largamente utilizadas em outros segmentos econômicos. Os administradores hospitalares estão descobrindo seu negócio, definindo sua missão e o que pretendem para os próximos anos. A estratégia de um determinado hospital pode ser o crescimento em rede. No outro, a verticalização, e um terceiro quer desenvolver um plano assistencial diferenciado e complexo. É crucial que o hospital defina claramente seu negócio. Se este estiver somente na cabeça de uma ou duas pessoas, há o risco iminente de a cada momento navegar-se por rotas diferentes. A decisão pela certificação leva o dirigente a mergulhar intensamente nos processos de gestão. Se o objetivo do hospital for apenas marketing, o esforço não terá nenhum sentido, pois faltará consistência para a consolidação de resultados. É preciso mexer profundamente na cultura da organização e no comportamento das pessoas que atuam no hospital, direta ou indiretamente, mapeando os processos e discutindo-os exaustivamente. O produto da evolução dessas atitudes é a melhoria contínua. A instituição passa a crescer de patamar em patamar, iniciando-se o Kaizen, palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua e gradual. Uma importante alavanca para essas mudanças é justamente a Acreditação Hospitalar. Quanto mais rápido os dirigentes hospitalares assimilarem esses novos conceitos e métodos de gestão, mais rápida será a transformação da gestão da saúde no Brasil. Porém, a mudança de cultura na organização representa um grande desafio, porque todos nós temos verdadeira ojeriza por mudanças. Peter Senge, autor do livro “A Quinta Disciplina”, já dizia: “As pessoas não resistem a mudanças, resistem a serem mudadas”. O cenário da saúde em nosso país nos dá uma ampla visão de que é preciso mudar muito. Do universo de aproximadamente 7 mil hospitais, apenas 89 estão certificados pela Organização Nacional de Acreditação - ONA e 15 pela Joint Commission International. Recentemente implantada no Brasil, a Acreditação Internacional Canadense - Canadian Council on Health Services Accreditation (CCHSA), está com quatro instituições acreditadas. No entanto, os movimentos em muitos hospitais são bastante perceptíveis na adoção de técnicas de planejamento, organização e gestão empresarial, com a finalidade de melhorar o desempenho e os resultados. Isso sem dúvida é
um impulso considerável para a transformação. Os compradores de serviços de saúde, preocupados com a qualidade e os respectivos custos, também começam a exigir, para fins de contratos com os prestadores, informações sobre os serviços prestados e seus resultados, bem como da amplitude do controle da gestão. Esta pressão, por ora ainda pequena, começa a mobilizar os empresários e dirigentes da atividade hospitalar a praticar novas técnicas de gestão que permitam atender tais exigências, diminuir os custos dos serviços e melhorar os resultados, a fim de se tornarem competitivos. Certamente, a atitude dos compradores de serviços de saúde é um forte motivo para impulsionar os hospitais a quererem a certificação. Para o êxito da implantação da melhoria contínua é imprescindível o envolvimento de todas as pessoas atuantes no hospital. Lembrando que essas pessoas também estão sendo certificadas e isso é um diferencial competitivo no mercado de trabalho. Outro ganho importante que a acreditação traz é a integração dos profissionais responsáveis pela assistência, forçando a equipe a assumir a responsabilidade global pelo paciente, logo, a atuação não é mais do profissional, médico, enfermeiro, nutricionista, mas sim da equipe multi e interprofissional, acabando assim com a fragmentação da assistência. Os futuros organogramas serão matriciais, despontando a gestão por processos, e a hierarquia será definida em função de cada processo. O gestor terá uma visão sistêmica de sua organização. Nesses 39 anos de administração hospitalar, percebi que o fator primordial para conseguir o envolvimento e comprometimento de todos é a transparência. Todos os atores envolvidos na gestão do hospital devem ter acesso às informações, falar a mesma linguagem, ter as mesmas condutas e atitudes. Saber claramente que o cliente/paciente é a única razão da existência do hospital e em favor dele todos estão alinhados.A Acreditação Hospitalar não deve ser relacionada a marketing para gerar ganhos financeiros. Deve sim representar melhoria da gestão, com total domínio dos processos, acompanhamento de indicadores e resultados que garantam condições de crescimento e desenvolvimento. O lucro será uma conseqüência. Genésio Körbes é Administrador Hospitalar e possui MBA em Gestão Empresarial pela Universidade do Vale do Rio dos Silos (UniSilos - RS)
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O jogo de SOA na Saúde Imagem: Divulgação
Na tentativa de colocar as áreas para interagir e padronizar todas as aplicações usadas dentro de uma organização, o Serviço Orientado à Arquitetura, conhecido como SOA, da sigla em inglês Service-Oriented Architecture,começa a tomar forma no setor de Saúde do País e tem uma estimativa de movimentar US$ 1,6 bilhões até 2011 em toda a América Latina. Da Redação / Colaborou Patricia Santana psantana@itmidia.com.br
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tríade tecnologia, médico e medo é uma constante no setor de Saúde. O raciocínio por trás deste pensamento pode ser associado ao fato de que o profissional de saúde, único pela sua visão clínica diante dos casos que lhe competem, rejeita qualquer tipo de informação que fuja do seu campo de racionalização dos fatos. Um engano. Afinal, o uso de tecnologia já
comprovou que além de reduzir a redundância de processos dentro das organizações, também pode ser facilitador na compilação e uso eficiente das informações. Dados do acadêmico Harold Kerzner, estudioso do nicho de projetos, apontam que 1/3 dos projetos de todas as empresas norte-americanas teriam mais sucesso se fossem administrados de forma interligada. “Hoje, já se sabe que
não basta só fazer projetos segundo as melhores práticas mundiais. Eles precisam estar alinhados à estratégia da empresa e focados no benefício de um grupo de projetos”, defende Luiz Augusto dos Santos, presidente da Project Management Institute São Paulo (PMI-SP), entidade que regulamenta os profissionais de gestão de projetos. Diante de um ambiente de negócios dinâmico e
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complexo, que envolve clientes exigentes, regulação do setor, recursos finitos, greves, impostos e concorrência, uma nova estratégia de lidar com os projetos de tecnologia de informação na Saúde está começando a amadurecer. Trata-se do SOA, da sigla em inglês Service-Oriented Architecture, que significa Serviços Orientados à Arquitetura. Como uma espécie de cubo mágico, no qual existe a possibilidade de realizar 43 quintilhões de combinações diferentes dentro de uma única estrutura, o SOA tem uma metodologia baseada no conceito de integração de processos e padronizações, como forma de reutilizar sistemas de TI e combinar informações eficientemente. “O SOA é atraente para a cadeia de saúde porque é um setor que lida com muitas informações provenientes de fornecedores diferentes. Usá-lo proporciona um trabalho colaborativo intenso, que reúne de forma inteligente desde as questões regulatórias e governamentais até o core business hospitalar”, pontua o executivo Ricardo Chisman, responsável pela área de Tecnologia da consultoria Accenture. De acordo com a consultoria IDC, 40% das organizações já pensam em adotar o modelo de SOA, apontando como benefícios o desenvolvimento mais rápido e eficiente, a melhor entrega de serviços de TI, a integração e a comunicação, além de redução de custos. Mais do que isso, a consultoria aponta que 37% da empresas acreditam na
Em fase de maturação No Brasil, a arquitetura SOA ainda não é disseminada no setor hospitalar. No entanto, no exterior o uso é mais recorrente. No Beaumont Hospital, da Irlanda, foi realizada a aquisição de uma plataforma SOA da empresa BEA WebLogic 8.1, que é capaz de suportar o registro médico eletrônico, o sistema de reposição farmacêutico, a plataforma de gestão de doenças e os processos de cuidados em saúde internos e externos. Com a arquitetura, o hospital consegue gravar todos os registros médicos eletrônicos e todos os participantes dos processos no cuidado a saúde partilham, de forma consolidada e em tempo real,
SOA é ... Uma estratégia de TI que organiza as funções das aplicações em serviços padronizados de forma que possam ser combinados e reutilizados com facilidade, a fim de resolver a necessidade que as áreas de TI têm em se adequar às mudanças do negócio. Fonte: Consultoria IDC
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ricardo CHISMAN, da accenture: Usar SOA proporciona um trabalho colaborativo intenso, desde as questões regulatórias até o core business hospitalar
importância desta iniciativa. A pesquisa registra que, ao todo, 9% das companhias brasileiras estão em fase de implementação desta ferramenta, enquanto outros 12% já possuem sistemas instalados para tal. Para o diretor de consultoria da IDC Brasil, Roberto Gutierrez, nos últimos dois anos, as instituições estão passando do processo de curiosidade para o real interesse pela ferramenta, porém os investimentos ainda não são maduros. “Depois da fase de educação do mercado, este ano será marcado pela maturação e há estimativas de mercado de que o SOA movimente US$ 1,6 bilhões até 2011 na América Latina”, conta. Com a projeção do mercado mundial de SOA crescer a uma taxa média anual de 45% até 2011, ainda existem alguns paradigmas a serem enfrentados. “Os serviços orientados à arquitetura exigem que se organizem e replanejem os processos, transformando toda a estrutura de TI em serviços, o que leva tempo, mas traz mais agilidade no desenvolvimento de sistemas, bem como na interação entre eles”, explica Gutierrez.
Lonne Jaffe, da IBM software group: O setor tem investido um montante significativo em sistemas de TI e a adoção de SOA permite às organizações aumentarem o uso dos sistemas já existentes
a visão das informações do paciente. Assim, de acordo com a instituição, o Beaumont consegue ser mais reativo e adaptável às necessidades do setor, sendo que o sistema trouxe um aumento de 50% na agilidade do atendimento hospitalar, em comparação aos sistemas convencionais utilizados antes pela organização. Acompanhando a forte movimentação do mercado, as empresas de tecnologia da informação começaram a lançar plataformas de SOA por setores e o segmento de Saúde é um dos alvos das grandes empresas, como a IBM e a Intel. No caso da IBM, o investimento em uma plataforma de serviços orientados a arquitetura para a Saúde foi uma decisão estratégica. “A saúde é um setor perfeito para se beneficiar de um serviço de estratégia orientada, pois as organizações estão sob pressão para melhorar drasticamente os cuidados na qualidade e segurança dos pacientes, bem como melhorar o acesso aos dados financeiros e administrativos. O setor tem investido um montante significativo em sistemas de TI e a adoção de SOA permite às organizações aumentarem o uso dos sistemas já existentes”, relata Lonne Jaffe, diretor de soluções para o setor público da IBM Software Group. Desde fevereiro deste ano, a empresa anunciou o desenvolvimento de uma solução de SOA para a Saúde, em parceria com outras nove empresas de tecnologia. Entre elas estão: registro médico eletrônico, da Blueware; portal clínico, da Carefex; gerenciamento de documentos, da CGI Solutions and Tecchnologies e Ricoh; ferramentas de análise em saúde, da Convergence CT; gerenciamento de dados, da HIPAAT; gestão de saúde empresa-
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tecnologia
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De acordo com o gerente, há uma redução de custo para as organizações hospitalares. “Alguns clientes têm conseguido uma redução significativa dos custos de hardware, substituindo 100 servidores por cinco. Além de uma redução significativa de custo devido à integração do ambiente de TI”, explica. Da teoria para a prática Mas falar do exterior pode parecer uma experiência muito distante para a realidade brasileira. Por isso, há que se lembrar que as empresas de medicina diagnóstica já saíram na frente e adotaram o conceito do SOA. O Fleury Medicina e Saúde iniciou, em 2006, os estudos referentes à aquisição de um sistema de serviços orientados a arquitetura. “Percebemos que, por causa da velocidade de crescimento da empresa, passamos a sentir falta de agilidade na área de TI para responder às áreas de negócio. Temos algo em torno de 300 sistemas, que foram criados com visão calcada em unidade de negócio e área usuária, e não visão de processo. Então, são sistemas semelhantes que desenvolviam atividades semelhantes para áreas diferentes. Portanto, o SOA seria a melhor opção”, pontua a diretora corporativa de TI, Teresa Sacchetta. Com o apoio de uma consultoria, a empresa fez um planejamento e preparou toda a infra-estrutura para a implantação do novo conceito. “Adquirimos uma solução da BEA e, agora, estamos estruturando a implantação dos sistemas dentro deste novo cenário. Conseguimos utilizar sistemas e bancos de dados atuais”, conta a diretora.
Benefícios
José Bruzadin, da Intel: Alguns clientes têm conseguido uma redução José Bruzadin: significativa dos custos de hardware, substituindo 100 Henim ad tio core tinis dunt adio od ming ercilit la feu servidores por cinco feum ex ea conum eugait veniam in henis at. Put amco
Resposta rápida às constantes mudanças de TI Aumento de eficiência pela reutilização de serviços Melhoria na integração Diminui complexidade da manutenção de sistemas Melhores definições e gerenciamentos de políticas Facilita a operação por meio de plataformas diferentes
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rial, da Lawson; solução de comunicação, da Nortel; e ferramenta de gerenciamento de informações clínicas e financeiras, da Siemens Medical Solutions. “A parceria foi importante para adaptar os sistemas clínicos e compreender e traduzir a terminologia clínica”, diz Jaffe. A plataforma da IBM permite que todos os sistemas de diversas áreas dentro das instituições hospitalares interajam. Isso faz com que seja possível o acesso a informações de diferentes bancos de dados. “Desta forma, as organizações podem decidir os cuidados médicos apropriados e aumentar a eficiência dos sistemas existentes, compartilhando informações de outros sistemas e aplicativos entre toda a infra-estrutura de serviços”, complementa o diretor da IBM. Recentemente, um lançamento parecido foi feito pela Intel. Trata-se do SOA Expressway Healthcare, que conecta as redes de saúde, promovendo uma integração de dados clínicos, o que, de acordo com a empresa, proporciona melhor atendimento ao mesmo tempo em que reduz custos de integração de rede de dados. Atualmente, a plataforma vem sendo utilizada em uma rede de 23 hospitais em Xangai, na China. “Estamos em fase de testes em outras instituições dos Estados Unidos e Reino Unido”, revela José Bruzadin, gerente de desenvolvimento de negócios da Intel para a saúde digital.
teresa sachetta, fleury: Sistemas semelhantes desenvolviam atividades semelhantes para áreas diferentees. SOA era a melhor opção
Nesta primeira fase de implantação, os processos do core business da empresa estão sendo prioritários na transição. A idéia é que até 2009 todos os sistemas, incluindo das empresas adquiridas, estejam integrados na ferramenta de SOA. Entre os resultados que Teresa sentiu, o de maior expressividade foi o alto índice de reutilização de aplicações. “Dos 300 sistemas, conseguimos reduzir custos com a reutilização de 30%”, conclui.
desafios Mudança na filosofia de desenvolvimento em TI Propriedades e métodos de trabalho Aplicações compartilhadas Investimentos financeiros e de recursos humanos Unificação de Padrões Processo de implementação longo Fonte: IDC Brasil
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RAZÃO E SENSIBILIDADE TRADUZIDOS EM SOLUÇÕES EFICAZES
FIORENTINI A RQUITETURA DE HOSPITAIS
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á mais de 40 anos Domingos Fiorentini trabalha no desenvolvimento de projetos arquitetônicos para o segmento hospitalar imbuído de uma missão: buscar idéias inovadoras que acompanhem as constantes transformações para oferecer soluções práticas e eficientes aos seus clientes.
E esse DNA foi transmitido à equipe de colaboradores, composta por mais de 30 profissionais, que se empenham continuamente na concepção de projetos baseados no trinômio: ética, qualidade e velocidade. Do arquiteto-médico – Domingos Fiorentini é formado em arquitetura e medicina – a Fiorentini Arquitetura de Hospitais herdou de seu fundador outra característica: o foco na racionalidade para transformar idéias criativas em soluções eficazes e duradouras. Razão e sensibilidade são traduzidas em plasticidade e funcionalidade.
Foi assim que a empresa inovou ao criar alternativas para questões como uso racional da água e condicionadores de ar, economia de energia e proteção térmica de edifícios, entre outras medidas, transformando em realidade o conceito edifício inteligente para inúmeros hospitais em todo o Brasil. Credibilidade e transparência respaldam a trajetória da Arquitetura Fiorentini, que mantém a constante preocupação em proporcionar redução de custos por intermédio de projetos inteligentes que se integram ao sistema de gestão hospitalar. No portfólio da empresa está a participação em mais de 500 projetos de instituições de saúde, entre eles: • Hospital Albert Einstein • Complexo Nossa Senhora de Lourdes • Hospital do Câncer de Barretos • Unimed Sorocaba • Hospitais e centros de reabilitação da AACD Atualmente cerca de 30 projetos estão sendo desenvolvidos simultaneamente pela equipe da Fiorentini Arquitetura de Hospitais: • Hospital Municipal de Uberlândia • Hospital Universitário de Maringá • Hospital Alvorada Paulista • Unimed Vale do Aço • Unimed Manaus • Hospital Infantil Sabará Em todas as soluções concebidas está presente o gene da inovação, que evolui constantemente para atender a uma nova realidade, onde humanização do atendimento e o respeito aos recursos naturais são imprescindíveis para o sucesso de um projeto.
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TECNOLOGIA
O Hospital Santa Catarina, de São Paulo, registrou um crescimento de 20% em sua produtividade com a implantação do sistema de gestão. O hospital que implantou no final de 2007 a solução da MV Sistemas, determinou como principais diretrizes do projeto a necessidade de se realizar uma implantação sem traumas nem sobressaltos; manter os diferenciais existentes no hospital, principalmente na área de materiais; e fazer uma ampla revisão de todos os processos existentes, principalmente nas regras de relacionamento com as operadoras de saúde. Para a TI do hospital, o resultado do projeto está embasado no apoio da diretoria e no suporte da empresa, que permitiu que os colaboradores absorvessem uma nova visão holística de interdependência entre os setores. an_forcefx_26.6x15,2.ai
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Sistema de gestão permite aumento de 20% na produtividade do Santa Catarina
SANTA CATARINA: Ampla revisão de processos
Hospital Universitário terá núcleo de Telemedicina Foi inaugurado, no final de maio, o núcleo da Rede Universitária de Telemedicina (Rute) do Hospital Universitário da Universidade Federal do Maranhão (HUUFMA). Com isso, a universidade e o hospital serão integrados a iniciativas de telessaúde de várias partes do país e do mundo. Entre as atividades que poderão ser realizadas está a teleducação de profissionais da área médica, discussão de casos e atendimento à distância. A Rute é uma iniciativa do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) coordenada pela Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP), organização que também é responsável pela internet acadêmica no Brasil. O objetivo da rede é aprimorar a infra-estrutura para telemedicina presente nos hospitais universitários e promover a integração dos projetos existentes nesta área.
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Adquira seu ForceFXTMC na Hospitalar 2008 Desenvolvido para qualquer tipo de cirurgia, protege o paciente contra fugas de corrente onde possa ser transmitida energia em uma eventual falha de contato do eletrodo, além de garantir uma perfeita incisão ao paciente através do exclusivo sistema de resposta instantânea.
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contrato de R$ 21,5 milhões com Instituto do Câncer A Telefônica assinou um contrato de R$ 21,5 milhões com o Instituto do Câncer de São Paulo Octavio Frias de Oliveira, inaugurado no início de maio. A empresa forneceu toda a infra-estrutura de telecomunicações do hospital, que abrange cinco mil pontos de rede para serviços de voz, dados e internet, sendo 2,2 mil pontos para telefones IP (Internet Protocol). A empresa será responsável também pelo gerenciamento e pela monitoração da plataforma de comunicação do instituto.
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O Google acaba de colocar à diposição do público a ferramenta de saúde Google Health. Com ela, os usuários poderão registrar eletronicamente seu histórico de saúde. O serviço permite ainda que os usuários acessem informações de saúde de diversas redes de farmácias e provedores de serviços. A interface com outras ferramentas e aplicativos voltados para a saúde é considerada um diferencial do novo serviço da empresa. O Google Health não conta com anúncios comerciais. Além de poder importar os dados dos provedores de saúde, os usuários também poderão atualizar seus arquivos com dados referentes a tratamentos e uso de medicamentos, e ainda pesquisar informações sobre saúde e estabelecimentos. Para o Google, a expansão de soluções para a saúde com um aplicativo de prontuário eletrônico pessoal é uma aposta lógica, uma vez que muitos dos usuários já utilizam as ferramentas da empresa para fazer pesquisas sobre o tema.
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Google lança ferramenta para a saúde Telefônica assina
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Da
Psicanálise
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A médica psiquiatra Leila Lagonegro, cooperada da Unimed Paulistana, extravasa a sensibilidade da carreira profissional em suas pinturas
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Da Redação / Colaborou Patricia Santana – psantana@itmidia.com.br
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DESAFIO: Nesta obra, a artista revela que existem faces que não foram desenhadas propositalmente
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ais do que um passatempo ou terapia, a arte é um prazer para a pintora e médica psiquiatra com especialização em psicanálise, Leila Lagonegro, cooperada da Unimed Paulistana. Entre uma pincelada e outra, a artista explica que pintar não é uma tranqüilidade para ela. “A minha arte não é uma válvula de escape, porque me traz inquietação. Afi nal, cada trabalho me dá uma abertura para um novo quadro, o que nunca tem fi m”, conta. O perfi l da artista é instigante. Por meio de uma pintura abstracionista, a artista estimula as diferentes interpretações que cada um pode dar a um mesmo quadro, de acordo com as próprias fantasias. “Quando vou pintar, não tenho em mente o que vou desenhar. Mancho a tela com a tinta e vou procurando as imagens que enxergo no quadro”, descreve Leila. Mas em todas as artes da médica é possível identificar um denominador comum: a presença de muitas cores. “É muito complicado e desgastante encontrar uma solução para os meus quadros, de forma que as cores fiquem equilibradas. Mas é apaixonante”, entusiasma-se. TRAÇO DO INCONSCIENTE De acordo com Leila, a arte sempre esteve presente, desde a infância. “Sempre gostei de me expressar nos trabalhos escolares com desenhos”, relembra. Formada em medicina pela universidade Santa Casa de São Paulo, Leila nunca deixou de lado seu lado artístico, nem mesmo quando passou a se es-
CORES E FORMAS Leila já participou de exposições no exterior e em vários Estados brasileiros. Vencedora de premiações artísticas, a médica não sabe quantos quadros já pintou durante estes 40 anos de formação artística, mas tem em mente todas as obras que marcaram uma fase ou outra. Estas imagens ilustram a reportagem. Durante a entrevista, a psiquiatra diz que tem um quadro com uma história interessante (imagem acima, à esquerda). Ao mostrar a pintura, Leila pergunta: “O que você vê?”. Como repórter que não foge a uma pergunta, respondo com uma interrogação: “São faces de crianças?”. A artista desconversa: “É o que você quiser ver, mas tem uma face que surgiu sem eu fazer propositalmente. Não sei até que ponto a gente se projeta na arte. Acredito que são manchas que saem do inconsciente”. ATIVIDADES EXCLUDENTES? NÃO. Sempre atuante como médica, Leila nunca deixou de lado a pintura. “Há períodos em que diminuo o ritmo. Ainda freqüento aulas e pinto com mais freqüência nos fins de semana”, conta. Mesmo sem atuar como profissional, a médica é incisiva ao dizer que jamais abandonaria a carreira médica pela vida artística, porém, faz uma ressalva: “O trabalho médico é paralelo à pintura. Se não estiver trabalhando, não tem muito sentido pintar, a obra não sai com entusiasmo”. Leila encontra pontos em comum entre ambas as
Fotos: Divulgação
pecializar em psicanálise, estudo de inconsciente e análise de sonhos. Segundo a artista, para a formação psicanalítica é preciso que se passe por uma análise pessoal, na qual há um estudo do inconsciente, por associação de idéias e análise de sonhos. “Neste momento da minha vida, já fazia alguns trabalhos artísticos em tapeçaria. Mas nunca me conformei em bordar aquilo que já estava desenhado. Durante minha análise pessoal, me dei conta que aqueles pontos de bordado eram como se fossem mosaicos e, quando se junta os pontos, eles formam uma imagem. Senti, em um momento de integração psíquica, que não iria mais juntar os pontos, mas misturar as cores. Foi quando eu procurei um professor de pintura e comecei a pintar profi ssionalmente, em 1979”, relata Leila
PERFIL: Cada trabalho de Leila Lagonegro dá abertura para uma nova tela
atividades. “Tanto na consulta médica de psicanálise quanto na pintura, a sensibilidade é muito importante. Ter esta sensibilidade facilita a comunicação entre paciente e médico e traz um resultado positivo na compreensão do paciente”, pontua. Mais do que isso, “na psicanálise, a cada sessão o discurso é diferente com os pacientes. E o trabalho artístico é também um processo criativo, no qual em cada tela exige-se um esforço de ouvir a minha voz interior e fazer algo novo”, complementa. Para a artista, ser psiquiatra e ser pintora são atividades complementares, nas quais cada uma carrega uma identidade. “Na figura humana, a expressão é algo que gosto de retratar. O contato constante com as pessoas me causa um registro inconsciente das expressões e isso f lui com facilidade na pintura”, revela.
CRIANÇA: Esta tela representa as filhas da artista, no que diz respeito à fisionomia da garota
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CARREIRAS
Hospital Leforte define diretor administrativo-financeiro Foto: Divulgação
Da Redação / Colaborou Patricia Santana
ANDRADE: Alto grau de resolutividade e preço justo
O Hospital Leforte, de São Paulo, acaba de anunciar a contratação de Wilson Jerônimo de Andrade como o novo diretor administrativo-fi nanceiro. O executivo é o primeiro a assumir a posição, visto que o hospital deverá concluir as obras em junho e ser inaugurado em agosto deste ano. Andrade, que atuava antes como diretor execu-
tivo do Hospital Adventista de São Paulo e da Operadora Unicentral de Planos de Saúde, acredita que o principal encargo nesta posição será operar um hospital novo, focando em uma maturação rápida de retorno de investimento. "Meu foco será coordenar ações estratégicas que viabilizem a sustentabilidade do Leforte, que permitam o reconhecimento na excelência na prestação de serviços", conclui. Para Andrade, o grande desafio nesta gestão financeira será "fazer do hospital uma referência, com alto grau de resolutividade e preço justo, e viabilizar melhores preços e alta qualidade para o convênio". O diretor é formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e pós-graduado em Administração Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo. Possui MBA em Gestão Estratégica do Terceiro Setor pelas Faculdades Metropolitanas Unidas.
Into anuncia nova diretoria O cirurgião ortopedista Geraldo Mota acaba de ser eleito como diretor geral do Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (Into), órgão do Ministério da Saúde. Motta irá anunciar nos próximos dias os novos coordenadores e mudanças administrativas, assim como as prioridades de sua gestão frente ao Into. Geraldo Motta é formado em medicina pela Universidade Souza Marques do R io de Janeiro, 1978. Fez residência médica no Institute of Orthopaedics, Royal National Orthopaedic Hospital, na Universidade de Londres e é pós-graduado pela Universidade Federal de São Paulo - EPM/UNIFESP. O cirurgião já exerceu o cargo de presidente da Sociedade Brasileira de Ortopedia e Traumatologia - seção R io de Janeiro -, e da Sociedade Brasileira de Trauma Ortopédico.
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Oswaldo Cruz elege presidente do Conselho Deliberativo Da Redação/ Colaborou Patricia Santana Foto: Divulgação
te ano, o engenheiro Karlheinz Pohlmann assume a presidência com o papel de manter alinhadas as decisões do conselho à visão de futuro do hospital. De acordo com a instituição, o processo visa assegurar a sustentabilidade da governança e permite a expansão planejada. O executivo que também é vice-presidente da Câmara de Comércio e Indústria Brasil/Alemanha, ficará no lugar de Klaus Behrens, que se manterá no conselho da instituição como vice-presidente. KLAUS BEHRENS será vice-presidente do Conselho de Administração
Acompanhando o projeto de governança corporativa do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, a instituição acaba de eleger um novo presidente do Conselho Deliberativo. Com o início da execução do cargo em junho des-
Em nota, o hospital posiciona que "o presidente do Conselho é a principal ponte entre o hospital e os associados e o fiel guardião que vai perpetuar os ideais dos fundadores e garantir que o Oswaldo Cruz cuide cada vez melhor da saúde da comunidade".
Diretoria executiva do HC passará por mudanças A diretoria executiva do Hospital das Clínicas de São Paulo passará por mudanças no próximo mês. Massayuki Yamamoto deixará o cargo de diretor-executivo até o início de junho. O conselho do hospital irá decidir por um novo nome ainda este mês, porém ainda não existe um prazo legal para a mudança. Duas pessoas já foram entrevistadas, entre elas uma com experiência no mercado de saúde suplementar. A razão da saída de Yamamoto não foi revelada, porém um dos conselheiros do hospital afirmou que o executivo tinha pouco perfil administrativo, e que, no momento, o HC precisa de uma pessoa com perfil mais agressivo. De acordo com a Assessoria de Imprensa do HC, oficialmente Yamamoto ainda é o responsável pelo instituto e que o assunto é uma questão administrativa.
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Eu recomendo Valdesir Galvan, diretor geral do Hospital e Maternidade São Camilo Foto: Josete Capusso
Tive a oportunidade de ler “O Mundo é Plano”, um livro fascinante que descortina as mudanças no século XXI. O jornalista norte-americano Thomas L. Friedman consegue prender a atenção do leitor, disponibilizando conceitos desde a World Wide Web e o primeiro site da web em 1991, por meio de uma narrativa que às vezes mistura aventura, muitas viagens, curiosidades do mundo da tecnologia, da política e dos negócios. Identifiquei-me muito com uma frase que li: “Quando o mundo se achata e você se sente achatado, procure uma pá e cave dentro de si mesmo. Não tente construir muralhas”. Na área técnica li o “Ah, se eu soubesse... Brasil”, de Richard Edler e Marcio Moreira. Permitiu-me refletir sobre as ações focadas no trabalho, na família, nos relacionamentos. Nesse livro há depoimentos de personalidades bem sucedidas das mais diversas áreas. Ajudou a entender o real motivo das batalhas do dia-a-dia, que todos nós estamos suscetíveis.
O Mundo é Plano
Ah, se eu soubesse
Editora: Objetiva Preço: R$ 36,00
Editora: Negócio Preço: R$ 44,00
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A história e os desafios da saúde suplementar: 10 anos de regulação Editora: Saraiva Organizador: José Cechin Número de páginas: 304 Preço: R$ 39,90
A obra foi criada especialmente para avaliar os impactos e a efetividade da regulação na Saúde Suplementar e identificar caminhos e desafios deste setor. A pesquisa foi realizada pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), com a motivação de avaliar os impactos da Lei. Por que foi feita? Que forças atuaram durante sua tramitação no Congresso Nacional e que argumentos apresentavam? Como foi o processo de convergência para o texto final? Que efeitos teve sobre as empresas e os consumidores? Por que foi alterada no mesmo dia em que foi publicada? Quais as principais razões das sucessivas mudanças por Medidas Provisórias e em que direção apontaram? Que tendências se pode esperar para a próxima década? Como poderia a regulamentação ser atualizada para permitir maior liberdade de iniciativa e de escolha? Esses são alguns questionamentos trazidos pelo livro.
Hotelaria Hospitalar Este livro aborda a Hotelaria Hospitalar e a Humanização nas suas mais diversas facetas, discutindo as mudanças ocorridas na área de saúde nos últimos anos, e os seus efeitos nas relações profissionais e humanas dentro do ambiente hospitalar. Mostra que o hospital existe para produzir e vender saúde e vida, e não apenas para tratar doenças. E ainda, como essa mudança de mentalidade pode resultar em ganho para os profissionais e clientes de saúde. É também um guia de implantação de serviços em Hotelaria Hospitalar e de Humanização em hospitais, tanto privados quanto públicos. Abrange assim, a todos da área de saúde, sejam médicos, da enfermagem ou da área administrativa. Possui um texto de fácil entendimento até mesmo para leigos e interessados em conhecer mais sobre o tema, como os próprios clientes de saúde.
Editora: Ícone Autor: Adalto Felix de Godoi Preço: R$ 24,00
Vivências em enfermagem O livro Vivências em Enfermagem contém 65 depoimentos de profissionais da área do Hospital Panamericano, localizado na zona oeste de São Paulo. A obra de 120 páginas é patrocinada pela Samcil Planos de Saúde e mostra os desafios do ofício. A iniciativa de criar o livro nasceu dentro da área de Ações Sociais, Samcil Solidária.
Editora: In House Organização: Nádia Rodrigues Chagas Alves e Maira Cristina de Godoi Número de páginas: 120 Preço: R$ 20
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Vitrine
A partir desta edição, a antiga seção de lançamentos será transformada em uma vitrine temática. Todos os meses, o leitor poderá conferir o que há de mais recente no mercado dentro de um único segmento. Nesta edição, o alvo de lançamentos do setor de Saúde é a Feira Hospitalar 2008. Confira a seguir alguns dos produtos recém-lançados no evento: Termômetros A Incoterm, indústria de termômetros, acaba de lançar um combo de novos termômetros, segmentados por públicos específicos.
Temperatura Corporal O termômetro FlexTerm tem como principais diferenciais do produto a haste flexível; função de memória da última medição; qualidade à prova d’água; visor centesimal; medições rápidas; pilha de longa durabilidade e indicador sonoro. Com uma vida útil de 250 horas ou até mil usos, o produto possui um sensor de auto-desligamento após 10 minutos. Além disso, tem uma precisão de aproximadamente 0,15 ºC.
Temperatura Clínico O termômetro Termo Flex Jumbo possui portaria de aprovação de modelo junto ao Inmetro n°108 de 25 de Abril de 2008. O produto possui corpo emborrachado, memória da última medição, visor decimal tipo jumbo para facilitar a leitura, desligamento automático após 10 minutos e conta com o indicador sonoro. O instrumento tem uma precisão de 0,2ºC, segundo a empresa.
Na chupeta O novo termômetro Baby Confort conta com sensor interno dentro da chupeta. Com uma vida útil de 250 hora ou até mil usos, o produto pesa 14 gramas e tem uma precisão de aproximadamente 0,2ºC. Além disso, é à prova d’água.
móveis hospitalares A ValliTech acaba de lançar no mercado um sistema único de comando de voz para camas e poltronas hospitalares. De acordo com a empresa, o sistema levou seis anos para chegar em sua versão final. Já patenteado, o produto permite que qualquer pessoa que fale português, independente da região ou do sotaque, opere sem dificuldades. Para chegar a este nível de desenvolvimento, a ValliTech ouviu e gravou mais de 1,5 mil vozes de pessoas com sotaque das diferentes regiões do Brasil. Para operar a máquina é preciso falar a palavra chave e o comando escolhido, que pode ser para a movimentação do dorso, pernas, altura, posição cardiovascular, chamar a enfermeira, instruções de uso, acender luz debaixo da cama, parar um determinado movimento e normalizar, ou seja, retornar ao mesmo tempo para uma posição previamente programada. Segunda a empresa, o novo produto permite total movimentação sem a necessidade de realizar qualquer esforço manual.
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O que falta ? Hot spot
Campanha da China: não vá a um hospital
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ez dias na China são suficientes para ver que o mundo realmente mudou por aqui. Em primeiro lugar existe todo um ambiente favorável para mudanças. Muito dinheiro começou a entrar no país, criando o que chamamos de novos ricos. Carros importados, roupas, shopping centers, lojas de grife, enfim, tudo o que conhecemos há muito tempo passou a conviver diariamente com uma China esperançosa. Ainda no avião, chegando a Hong Kong, a tripulação passa um folheto a todos, bem ilustrado, em duas línguas, com o título “Não vá a um hospital”. Fiquei curioso e ao mesmo tempo preocupado, mas logo me lembrei de algumas conversas que venho tendo com administradores hospitalares sobre os seus dilemas diários. Um grande dilema para administradores, por incrível que pareça, chama-se estacionamento. Por quê? Pessoas vão ao hospital por qualquer coisa: dor de barriga, dor de cabeça, gripe e até dor de dente. Isso acaba gerando dois grandes problemas iniciais ao hospital e um maior no final: estacionamento e Pronto Atendimento. Hospitais nasceram para cuidar de pessoas acidentadas, de alta complexidade, que não podem ser atendidas por consultórios médicos. Porém, as pequenas dores de cabeça atendidas no prontoatendimento são, na verdade, uma dor de cabeça para o próprio hospital. O estacionamento passa a ser um pequeno grande problema dentro desse universo todo. O maior problema gerado posteriormente é o de foco. Imagine-se sentado numa cadeira de administrador, tendo que escolher entre investir seu tempo para discutir reformas de estacionamento e métodos de triagem para pronto atendimento. Podemos ir mais além, discutindo a remuneração do corpo clínico ou os investimentos em novas tecnologias que salvam vidas, geram mais faturamento para o hospital e
posicionam a organização em níveis, digamos, mais sofisticados, o que todos sabem, aumenta o valor da organização. Como um administrador pode gerir coisas tão distintas e que ao mesmo tempo consomem seu tempo de forma semelhante? A campanha na China é simpática. Na primeira página do folheto eles explicam que existe um grupo de doenças simples que podem ser tratadas de forma simples. Listam as doenças e seus sintomas comuns. Em seguida passam coordenadas práticas de atuação como, por exemplo, ligar para o seu médico. Um pequeno modelo de agenda acompanha o folheto, mostrando como as pessoas devem organizar os médicos, inclusive por especialidade. Na terceira página vem o que eles chamam de custos adicionais gerados por visitas inesperadas ao hospital, que poderiam ser facilmente resolvidas fora dali, inclusive falando sobre a conscientização das pessoas – muitos utilizam o tempo do corpo clínico, que poderia salvar vidas no mesmo momento. No final, colocam os telefones da ONG (Organização Não-Governamental) responsável por este trabalho. Parece simples, mas as pessoas guardaram os folhetinhos e muitos comentavam a “ousadia” em cima da estratégia do país. Na visita a um hospital, percebi que o pronto atendimento, apesar de ser porta de entrada para UTIs, é na verdade um pronto atendimento, como o próprio nome diz. Você gostou da estratégia chinesa?
Alberto Leite é Diretor Executivo da IT Mídia S.A. - aleite@itmidia.com.br
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