Fornecedores Hospitalares - Ed. 168 by IT Mídia

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S

A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR

Ano 17 • Edição • 168 • Outubro de 2009

Imagem: Zumbrazil

Com o tema empreendedorismo, a sétima edição do Saúde Business Forum discutiu como essa cultura pode ajudar a vencer os desafios do setor

Entrevista Cláudio Porto, do CorenSP, comenta os projetos de lei que tramitam na Câmara dos Deputados e beneficiam os enfermeiros

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Índice

Outubro 2009 - Número 168

10 I Entrevista Claudio Porto, presidente do Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo, comenta os projetos de lei que podem beneficiar a categoria

14 I Raio-X

Democratizando o acesso

18 I .Com

Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

28 I Melhores Práticas

30 I Panorama

Terreno fértil

40 I Artigo

Quem não se comunica...

68 - Liv

43 I Saúde Business School

70 – Vi

Confira as dicas de nossos consultores sobre Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

90 – H

58 I Espaço Jurídico

Desenhando o processo de fusão e aquisição

51 I Artigo Por um complexo industrial de saúde ainda mais forte

52 I Tecnologia Saúde móvel

56 I Artigo RH Sonho que se sonha junto é realidade

58 I Especial Carreiras A trilha do sucesso

66 I After Hours Realidade infinita

64 I Carreiras

68 I Livros

70 I Vitrine

90 I Hot Spot

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Foto: Roger Soares

Carta do Editor

Força empreendedora Ser empreendedor tornou-se premissa básica para quem quer sobreviver no mercado, seja comandando o próprio negócio ou assumindo os negócios da empresa como se fossem seus. Vai crescer e brilhar aquele que tiver capacidade de inovar, de ter ideias e mais do que tudo, competência para reunir recursos para colocálas em prática. A teoria parece adequada, e num cenário cada vez mais competitivo, a palavra de ordem é empreender, mas os desafios são muitos. Eles passam pelo estímulo da cultura empreendedora dentro das organizações, que no setor, nem sempre parecem abertas a isso, e pela falta de uma educação empreendedora na formação dos indivíduos. Esse foi o tom da palestra do professor Fernando Dolabela, da Fundação Dom Cabral, e um dos maiores especialistas no assunto, durante a 7ª edição do Saúde Business Forum, que aconteceu entre os dias 1 e 4 de outubro, em Salvador. Em toda a aula que nos deu, o professor enfatizou a capacidade de sonhar e a competência para ir em busca desses sonhos. Não sonhos que se perdem no meio do caminho ou aqueles que, por vezes, insistimos em colocar a quilômetros de distância de serem realizados, condicionando-os a tantos outros fatores, mas sim aqueles que nos fazem vibrar, nos fazem encontrar um sentido maior para estarmos onde estamos e que com o planejamento adequado, não só se concretiza, como também traz benefícios a todos aqueles que participam junto. Essa é a força transformadora do empreendedorismo, e por isso, como disse o professor, é o único caminho que trará o real desenvolvimento do nosso País. O setor de saúde é marcado por essa força empreendedora. Nove em cada dez empresas do segmento surgiram por ações de grandes empreendedores e que deram continuidade a seus sonhos ao longo dos anos. O desafio agora é colocar essa energia toda para vencer as grandes problemáticas da área. Oportunidades não faltam.

Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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Canal Aberto

Foto: Divulgação

Eu leio a Fornecedores hospitalares

Silvio Possa – Diretor do Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch – M’Boi Mirim

setor da S aúde é fundamental estar a par dos fatos que movimentam o mercado. A final , lidamos com vidas e uma decisão errada pode ser fatal . Por isso , leio a Fornecedores H ospitalares . C om matérias analíticas e fontes confiáveis , antecipa tendências que , muitas vezes , auxiliam na tomada de decisão

Próxima Edição Panorama: O cenário de oncologia no Brasil – Saiba porque os hospitais têm investido cada vez mais na especialidade e quais são os desafios para lidar com os custos Saúde Business School No décimo primeiro capítulo, nossos consultores abordam o tema Planejamento de Distribuição Vitrine Ferramentas de TI

O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da TOTVS, publicado na página 21, como o mais bonito da edição de setembro. A peça foi criada pela agência Sunset Comunicação, com direção de arte de João Vitor Rocha, redação de Vanderlei de Almeida, direção de criação de Alexandre Ravagnani e aprovado por Marcelo dos Santos, diretor corporativo de marketing e Janaína Tobita, comunicação.

Para anunciar ligue: (11) 3823-6633 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br - revistaFH.com.br

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Entrevista

Embate profissional Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Os profissionais de enfermagem são essenciais para o bom atendimento em saúde. Deles dependem boa parte da recuperação dos pacientes e do cuidado em ambiente hospitalar. É por isso que o Projeto de Lei 2295/2000, que propõe a redução de carga horária para 30 horas semanais para a categoria, e o PL 4924/2009, que determina o piso salarial de R$ 4.650,00 para os enfermeiros podem trazer grandes impactos para as instituições. Até o fechamento dessa edição o projeto referente à jornada de trabalho já havia sido aprovado por todas as comissões e aguardava para ir a plenária, sob um clima de otimismo. De acordo com dados da Federação Brasileira de Hospitais, somente a redução de jornada já pode trazer um aumento de 25% nos custos com folha de pagamento das instituições. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o presidente do Conselho Regional de Enfermagem de São Paulo (Coren-SP), Claudio Porto, fala sobre a necessidade de valorização do profissional e explica como as medidas poderão impactar positivamente na saúde

Fornecedores Hospitalares: Tramita no Congresso Nacional o Projeto de Lei 2295/2000, que reduz a jornada dos profissionais de enfermagem para 30 horas semanais e ainda traz a proposta de aumento do piso salarial para R$ 4.650,00. Como o senhor avalia o impacto dessas medidas para a classe? Cláudio Porto: Em termos de impacto para a categoria é a melhor possível. Enfermagem é a única categoria da área de saúde que não tem uma regulamentação com carga horária e piso salarial mínimo, e é a única que tem a prerrogativa de ficar ao lado do paciente 24 horas por dia e garantir que a terapêutica seja administrada corretamente. Quando não há regulamentação temos situações em que instituições contratam o profissional em regime de escravidão praticamente, trabalhando com 48 horas de jornada. Com essa carga horária o profissional não tem condições de buscar qualificação, de investir em educação continuada e muito menos de ter o cuidado com sua própria saúde. Nessa área temos que lidar com situações de doença e de morte, o que afeta o estado emocional dos profissionais e provoca um grande estresse. O profissional nunca foi olhado sob esse aspecto e dele depende todas as propedêuticas. Por isso é necessário ter uma regulamentação da carga horária. Na questão do piso salarial, é uma regulamentação importante. Hoje temos profissionais que estudam sete, 10, 12 anos e investem em seu desenvolvimento e ganham R$ 800. Com um piso salarial estabelecido essa discrepância não acontecerá. FH: Essas medidas, se forem aprovadas, trarão benefícios aos profissionais, mas ao mesmo tempo terá impacto direto nos custos dos hospitais e empresas contratantes de profissionais de enfermagem. Não há o risco de haver uma redução de postos de trabalho por conta desses custos, pois os recursos não vão aumentar na mesma proporção? Porto: Não tem como isso acontecer. A demanda permanecerá exatamente a mesma. Os pacientes não deixam de existir simplesmente porque os custos foram onerados. O paciente existe com ou sem carga horária, com ou sem piso salarial. E hoje grande parte dos hospitais funciona com o número mínimo de profissionais de enfermagem. Enquanto a média de profissionais recomendada é de um enfermeiro para cada cinco pacientes em leitos de internação,

os hospitais trabalham com a relação de umsim, sim enfermeiro para cada 15 pacientes. Realmente não há como isso acontecer. FH: Um dos argumentos utilizados pelos defensores dessas medidas é a melhor condição de trabalho para um profissional que é responsável pela humanização do atendimento em saúde. Qual impacto será possível perceber nesse sentido? Porto: Acho que esse na verdade será um grande ganho para a sociedade. Um profissional com um salário melhor e uma jornada de trabalho adequada conta com tempo e recursos para investir em qualificação profissional e educação continuada. Um profissional melhor qualificado, certamente proverá um cuidado mais assertivo e mais seguro. Uma terapêutica bem empregada resulta em menores riscos e mais resolutividade no tratamento, e dessa forma todo mundo ganha. Ganha o paciente, que terá a recuperação de sua saúde de forma segura; ganha o hospital, que terá mais resolutividade e, consequentemente, mais rotatividade nos leitos, e acima de tudo ganha a sociedade. Com o tratamento mais assertivo, reduz-se o tempo de internação e o paciente pode voltar para as suas atividades em menos tempo. Quando se tem uma assistência deficitária ou de risco, o prejuízo acaba sendo maior do que se imagina. FH: Num cenário de salário maior por menor jornada de trabalho será natural que o mercado busque profissionais que tenham melhor qualificação e estejam mais preparados. Como o senhor avalia a formação dos profissionais de enfermagem no Brasil? Há boas oportunidades de aperfeiçoamento profissional? Porto: Isso é um problema que levaríamos horas para falar a respeito. A área de enfermagem sofre dos mesmos problemas que todas as outras áreas no que tange à educação. O modelo educacional é extremamente deficitário. Temos profissionais que saem da faculdade sem terem a mínima condição de cuidar bem de um paciente, o que apresenta um grande risco. É uma vida humana que está em jogo ou a integridade de um paciente que pode ser prejudicada se ocorrer um erro. E nesse ponto, a formação do profissional de saúde, seja médico, farmacêutico, enfermeiro, é prejudicada por um modelo educacional mercantilista, em que os lucros estão acima da qualidade

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do ensino. Há 20 anos, as escolas públicas eram bastante concorridas, e havia poucas instituições privadas. Hoje a situação se inverteu. Temos faculdades de enfermagem que formam 5 a 6 mil novos profissionais por ano. Só no Estado de São Paulo são mais de 10 mil profissionais por ano, antes não tínhamos nem 2,5 mil enfermeiros e técnicos novos por ano no mercado. E a qualidade da formação diminuiu na mesma proporção, daí os profissionais sem preparo no mercado. Para você ter uma ideia, há aluno de graduação que já cursa a pós-graduação. Ou seja, tem o certificado de especialista sem nunca ter pisado num hospital. Essa é a explicação de um aumento absurdo de danos causados aos pacientes. FH: Mas diante desse quadro que apresenta um número expressivo de profissionais mal preparados no mercado, não soa injusto impor um piso salarial tão acima da média de mercado, que é de R$ 2.500,00 para 40 horas semanais de jornada de trabalho? Os profissionais mal formados também terão direito a esse piso. Porto: Em toda situação em que uma nova condição é imposta é natural que atinja aquele que merece e que beneficie quem não merece. Mas o custo benefício dessa medida é imensurável, estamos garantindo muito mais a segurança do paciente. FH: Os profissionais de enfermagem hoje têm um papel fundamental no cuidado de saúde e no atendimento hospitalar, sendo muitas vezes o principal contato do paciente com a instituição. Como o senhor avalia a atuação e a valorização desses profissionais dentro dos hospitais de São Paulo? O senhor acredita que há um treinamento e um investimento na valorização do profissional dentro das instituições? Porto: Os bons hospitais tomam o cuidado de escolher bem os seus profissionais e, como precisam de enfermeiros e técnicos bem qualificados, muitas vezes não têm outra alternativa a não ser contratar profissionais medianos e treiná-los para que possam se desenvolver e terem a sua demanda atendida.

soras para os profissionais de enfermagem? Porto: As áreas de Saúde da Família, enfermagem do trabalho, área intensivista e de obstetrícia. Essas são as áreas de maior perspectiva. FH: O Coren-SP lançou recentemente um prédio para treinamento dos profissionais de enfermagem. Qual é a expectativa da entidade com essa medida? Porto: Não seria efetivo de nossa parte defender a formação do profissional de enfermagem e não fazer nada que se traduzisse em prática. Temos o conhecimento com o maior instrumento de desenvolvimento e transformação. Reformamos toda a sede do Coren-SP, que recebeu investimento de R$ 10 milhões. Vamos oferecer treinamento gratuito para todos os profissionais. Serão uma média de três eventos por dia presencial e via web a partir de fevereiro do ano que vem, que serão realizados em parceria com as sociedades de enfermagem de todo Brasil. É uma forma de contribuir com a formação e qualificação dos profissionais de enfermagem. Não vamos ficar só no discurso. FH: A seu ver, quais são os grandes desafios para o profissional de enfermagem nos próximos anos? Porto: Nosso desafio é fazer com que a comunidade profissional acredite que é possível quebrar paradigmas, e criar novas condições de trabalhos, ampliar horizontes e transformar a nossa realidade. Isso para todos os 1,5 milhão de profissionais de enfermagem do país.

FH: E no que diz respeito à remuneração, o mercado paulista paga aos profissionais salários que estão de acordo com a carga de trabalho? Há uma valorização dos profissionais? Porto: Há sim. Aquele profissional que tem qualidade e que busca um curso de pós-graduação, de aprimoramento, com o intuito de aprender e de se formar certamente será valorizado no mercado. Hoje, em São Paulo, temos enfermeiros que ganham R$ 15 mil. Aquele que sabe ter previsão da expectativa do mercado e que busca estar preparado para as oportunidades, se desenvolve para isso, certamente será melhor recompensado. Essa é a lei de mercado para qualquer área. E hoje faltam bons profissionais no mercado. FH: Há também uma tendência na saúde de aumento do mercado de home care, área em que os profissionais de enfermagem também são essenciais para a prestação do serviço. Quais outras áreas o senhor considera promisImagem: Glowimages

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Raio - X

Democratizando Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

o acesso Em cinco anos, o Hospita Igesp, de São Paulo, duplicou de tamanho e agora pretende focar suas ações em atendimento de alta complexidade. Tendo investido R$ 80 milhões no projeto de expansão e apostado na revitalização da marca, a instituição tem uma meta clara: crescer. Resposta rápida à demanda de clientes. Esse é o norte do Hospital Igesp, localizado na região central de São Paulo. Adquirida pela rede Trasmontano em 1998, o então Instituto de Gastroenterologia contava com apenas 28 leitos. Em 1999, aconteceu a primeira expansão, com a implantação de mais 40 leitos de pronto-socorro. Dois anos mais tarde, aconteceu a segunda e mais expressiva ampliação, quando o hospital chegou a 100 leitos de internação, seis salas cirúrgicas e 19 leitos de UTI. Agora, na terceira fase de expansão, o hospital terá sua capacidade duplicada. O projeto foi feito em duas etapas, que começaram em 2006. A primeira foi a preparação do prédio para a integração de uma nova torre, e depois a construção propriamente dita. O investimento foi da ordem de R$ 80 milhões, resultando em uma área de 6,5 mil metros quadrados, com 100 novos leitos e em quatro novas salas cirúrgicas, sendo duas delas integradas para a realização de transplante. “Queremos credenciar o hospital para a realização de transplantes hepático, renal e de córnea”, aponta o diretor médico do Hospital Igesp, Alcides Terrível. Toda essa acelerada expansão tem um objetivo: atender a toda demanda existente na região. O hospital não tem uma política de restrição de planos de saúde, fazendo parte da rede credenciada de quase todos os planos e seguros saúde no mercado. “Assim conseguimos garantir o f luxo de atendimento

no hospital. Além disso, na região em que estamos, onde se concentra grande número de hospitais, há uma demanda crescente”, aponta o superintendente corporativo da instituição, Esle Trevizan. Com esse investimento e aumento do atendimento, a expectativa dos gestores é que com o pleno funcionamento da nova ala, que deve acontecer em fevereiro de 2010, o faturamento anual quase dobre, saindo dos atuais R$ 66 milhões para R$ 130 milhões no próximo ano. Depois do projeto de ampliação, o próximo desafio do hospital será a conquista do selo de qualidade. A reforma de ampliação já foi feita de modo a atender os requisitos da certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA) e no próximo ano a instituição pretende se submeter ao processo de obtenção do selo. “É importante para o hospital buscar essa qualificação. Já temos um processo interno de qualidade, mas é importante termos a certificação”, destaca o superintendente do Igesp.

Treinamento e Pesquisa Outro ponto importante diante de uma expansão acelerada é garantir que o corpo assistencial mantenha o atendimento no mesmo nível de qualidade. Para isso, o Igesp investe em treinamento e em educação continuada para todos os profissionais que tenham relação direta com os pacientes. Em 2008, foram realizados 6 mil treinamentos inter-

nos envolvendo as áreas de hotelaria, fisioterapia, enfermagem, higiene e nutrição. A ideia é identificar profissionais que se destaquem em suas áreas de atuação e multipliquem o conteúdo para os demais colaboradores dos respectivos setores. Com a nova fase de atuação, o Igesp também retomou as atividades do Instituto Brasileiro de Estudos e Pesquisas de Gastroenterologia e outras Especialidades (Ibepege). A entidade é voltada para pesquisa médica, formação acadêmica e para funcionar como um centro de estudos. Na área de ensino médico, a instituição pretende retomar o internato para graduação médica, residência, estágio e atividades de pós-graduação, mestrado e doutorado. Para iniciar, a instituição está no processo de aprovação junto ao Ministério da Educação e demais órgãos responsáveis. “As atividades do instituto de pesquisa são importantes para ajudar no nosso posicionamento do mercado e para atrair bons profissionais para o nosso corpo clínico”, salienta Terrível. Com a ampliação, o hospital também pretende aumentar o número de médicos credenciados. Hoje, 300 médicos fazem parte do quadro de funcionários da instituição e outros 1100 são credenciados. Para fidelizar o corpo clínico, a estratégia a ser usada é, além de fomento a estudos científicos e programas de educação continuada, investir em facilidades para os médicos. “Pensamos em ajudar o médico em sua rotina e seus afazeres, para quan-

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Alcides Terrível: Investimento em pesquisa e educação continuada para fidelizar os médicos

Esle Trevizan: Com nova torre faturamento pode chegar a R$ 133 milhões por ano

Foto: Luiz Machado

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Raio - X do ele aqui chegar, ter somente o foco nos pacientes. Além disso, estamos desenvolvendo um sistema para que seja de conhecimento de toda equipe assistencial quando um médico chega a instituição, isso facilitará a comunicação entre as equipes”, reforça o diretor Alcides Terrível. No novo espaço, haverá uma área destinada ao conforto médico, com pontos de internet, áreas de estudo, restaurante e cafeteria exclusiva para o corpo clínico.

Hospital Igesp Com foco em modernização, o Hospital Igesp investiu R$ 80 milhões em um projeto de expansão e quer crescer em alta compexidade

SERVIÇOS Faturamento anual ou repasse anual Data de inauguração Número de leitos Número de Leitos de UTI Número de salas cirúrgicas

Reposicionamento da marca Diante de toda modernização pela qual o Igesp tem passado, a comunicação com o mercado não ficou de fora. O hospital também revitalizou a sua comunicação visual e criou um novo logo, com design que remete à inovação. “Buscamos uma identidade visual que ref letisse o momento da instituição e o nosso objetivo, que é ser um hospital moderno e de qualidade”, aponta Trevizan. Nessa reformulação, até foi considerada uma mudança de nome da instituição, que acabou sendo descartada em razão da tradição e do conhecimento do público e das operadoras do nome do hospital. Neste momento, a instituição passa por uma revisão de seu planejamento estratégico, para definir os rumos de crescimento nos próximos anos. “Nosso foco será crescer cada vez mais em procedimentos de alta complexidade, com qualidade e eficiência”, finaliza Trevizan.

Expansão: Nova torre somou 100 novos leitos ao hospital

Foto: Luiz Machado

NÚMEROS R$ 66 milhões Dezembro de 1955 100 19 6

Número de Funcionários

700

Número de Médicos

300

Atendimentos no Pronto-Socorro / mês Cirurgias / mês Exames de diagnóstico / mês Internações / mês Investimentos

3 mil 400 60 mil 500 R$ 80 milhões até 2010

Fonte: Hospital IGESP

Nosso foco será crescer cada vez mais em procedimentos de alta complexidade, com qualidade e eficiência financeira Esle Trevizan, do Hospital Igesp

Atendimento: planos de atender a toda demanda da região

Foto: Divulgação

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São Camilo investe R$ 3,6 milhões em novos leitos Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

"Estamos aumentando em 17% nossa capacidade de leitos de atendimento". Foi com esse objetivo que o Hospital São Camilo, unidade Santana, inaugurou 31 novos leitos em agosto. A expressão do diretor administrativo da instituição, José Carlos de Oliveira, está baseada no projeto de expansão iniciado há 10 meses e avaliado em R$ 3,6 milhões. "Esses novos apartamentos nos faz saltar para um total de 221 leitos. A meta da ampliação está embasada na necessidade de dar suporte aos nossos pacientes da área cirúrgica", explica. Com uma ocupação acima de 80%, o número expressivo de cerca de 5 mil pacientes internados por mês gerou alguns transtornos, como por exemplo atrasos nas internações. "Atualmente temos uma média de 170 pacientes internados diariamente, com isso, esses novos leitos vieram para que possamos fazer também pré-agendamento dessas cirurgias, fazendo com que o atendimento seja agilizado". Consequentemente, de acordo com Oliveira, a ampliação será estendida ao pronto-socorro do hospital, que realiza cerca de 20 mil atendimentos mensais nas especialidades adulto e infantil. "A reforma e ampliação do Pronto-socorro deve ser finalizada em 2010, junto com o projeto de R$ 10 milhões para a remodelação da fachada do hospital", conta o executivo. A meta do grupo São Camilo é alcançar

o total de 700 leitos nas três unidades - Pompeia, Santana e Ipiranga - até o final de 2012. Unidade Ipiranga Enquanto a unidade Santana do Hospital São Camilo investe milhões em expansão de leitos, a unidade Ipiranga aposta em novos serviços, como a Câmara Hiperbárica. O São Camilo Santana foi o primeiro do grupo a adquirir o equipamento, em 1995. Após quase 10 anos a unidade Pompeia também aderiu ao serviço e, neste mês, foi a vez da unidade Ipiranga investir R$ 350 mil no serviço. "São serviços que seguem as recomendações da Sociedade Brasileira Hiperbárica e as indicações da normatização do Conselho Federal de Medicina, além do selo de qualidade jda ONA", conta o médico responsável pela câmara hiperbárica da rede são Camilo, José Ribamar Branco. O objetivo estratégico é que todos os hospitais do grupo tenham o mesmo serviço e o mesmo padrão de qualidade para se trabalhar em rede. A unidade já registrou cinco atendimentos por dia no primeiro mês. "A meta é que nos próximos seis meses a unidade Ipiranga atenda 8 pacientes/dia", almeja Branco. A unidade já planeja a compra de mais um equipamento, caso a meta seja alcançada. Os demais hospitais do grupo possuem 3 máquinas cada um, e realizam 400 seções mês.

Resultado da enquete

Mais um ano e a cena se repete. Perto definir o orçamento para o próximo ano, o financiamento da Saúde volta a ser discutido na Câmara dos Deputados. A Emenda Constitucional 29, que determina o percentual da arrecadação de municípios, estados e União que deve ser destinado ao setor, recebeu um texto que cria a Contribuição Social de Saúde (CSS), que funcionará como a extinta Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF). De um lado o ministro da Saúde, José Gomes Temporão, defende a necessidade de mais recursos, de outro, deputados e senadores se posicionam contra a criação de novos produtos. De acordo com a pesquisa realizada pelo portal Saúde Business Web, 79,17% dos leitores apostam que uma boa gestão é melhor que a criação da CSS, em contrapartida, 18,06% acreditam que o problema da saúde no Brasil não envolve falta de recursos e nem má gestão.

No ar Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete Oliveira, do São Camilo: Unidade Santana também receberá investimento de R$ 10 milhões em reformas

A sua empresa vê o empreendedorismo como uma boa estratégia de crescimento? m Sim, empreender é construir novos

caminhos

m Não, a qualidade é mais essencial

que o empreendedorismo

Foto: Divulgação

m O empreendedorismo e a qualidade

se completam

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Opiniões Confira os quatro artigos mais lidos do mês

Ergonomia, uma ferramenta para o sucesso de sua empresa

O especialista em Medicina do Trabalho do Lavoisier Medicina Diagnóstica, Rui Macedo, fala sobre os cuidados com a saúde no ambiente de trabalho, com o objetivo de evitar lesões musculares, nos tendões e nervos

Hospital São José é acreditado pela ONA O Hospital São José, em São José dos Campos, interior de São Paulo, foi acreditado pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). A partir de agora, a unidade irá receber visitas periódicas para a averiguação do cumprimento dos requisitos determinados pela organização certificadora. De acordo com a direção do hospital, a certificação nível um valida o trabalho desenvolvido pela instituição e oferece mais qualidade e segurança para o paciente.

São Francisco de Assis pode ser fechado O Hospital São Francisco de Assis, em Belo Horizonte (MG), pode ser fechado. A instituição tem uma dívida da ordem de R$ 45 milhões e hoje funciona com a metade

Medicina diagnóstica: um mercado em transformação

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Em artigo, o executivo Gustavo Aguiar Campana relata as atuais discussões e atuação do mercado diagnóstico no País. Estima-se que o crescimento dos laboratórios de análises clínicas esteja, em média, em torno de 10% ao ano

de sua capacidade, atendendo cerca de 500 pessoas por dia. As dívidas são decorrentes de processos trabalhistas, fiscais e de débitos com fornecedores.

MS lança o Plano Nacional Medicina e redes sociais

Octavio Pitaluga Neto apresenta o motivo que levou um médico-veterinario, em apenas 30 segundos, a entender que redes sociais são uma boa forma de tangibilizar seus conhecimentos

Saúde: desafios de aliar eficiência à solidez financeira

"Operadoras precisam saber conviver com as oscilações de mercado e buscar formas de sobreviver a impactos", relata o presidente da Unimed Vitória, Alexandre Augusto Ruschi Filho.

de Implantação de UBSs O Ministério da Saúde instituiu o Plano Nacional de Implantação de Unidades Básicas de Saúde que prevê o financiamento de, pelo menos, 1 mil Unidades Básicas até o próximo ano, com um investimento aproximado de R$ 300 milhões. Por meio do plano, será financiado dois modelos de postos de saúde: o primeiro, com um custo de R$ 200 mil para construção, abrigará uma equipe de Saúde da Família; o segundo terá investimento de R$ 400 mil e estrutura adequada para as atividades de no mínimo três equipes.

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Qualidade gera valor ou custos? Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

"É preciso reorganizar o sistema de saúde com base em métricas e indicadores de desempenho", são com essas palavras que o presidente do SindhRio, Josier Marques Vilar, avalia o caminho para compatibilizar qualificação com sustentabilidade. "Tem que haver metas que deem conta da demanda do sistema de saúde no Brasil", afirma. Com pouco mais de 6,7 mil hospitais no País, apenas 115 são acreditados. O cenário faz com que o setor de saúde suplementar busque união através da qualificação da rede, além de procurar por um melhor modelo de gestão. Para Vilar, a atual situação vai levar as operadoras de planos de saúde à extinção no mercado. "Penso que nós vivemos uma crise, onde apenas sobreviverão algumas instituições filantrópicas, redes verticalizadas e as instituições públicas", contesta. O entendimento entre prestadores e compradores de serviço para tomadas de decisões na saúde pode ser um dos melhores caminhos para que a extinção não ocorra, segundo Vilar. O executivo julga os serviços médicos como bens de consumo que não podem ser regulados exclusivamente pelas leis econômicas. "Se as tomadas de decisões forem só econômicas, estaremos perdidos. O Brasil tem que ter atitudes como as do Canadá, por exemplo, que decide pelo que a população precisa e não por aquilo que ela quer." Em contrapartida, o diretor de Prestadores e Serviços Médicos da SulAmérica, Roberto André Galfi, vê a situação da

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saúde brasileira com menos pessimismo. Os encontros de negócios e relacionamentos são pontos essenciais para que a mudança seja feita, "o que falta é fazer", comenta Galfi ao citar que a educação é o problema mais sério do País. "Colocamos mais de 10 mil novos médicos por ano no mercado e não sabemos qual é a formação desses profissionais", enfatiza. Educação, gestão e recursos. A causa dos problemas que impedem uma maior qualidade e sustentabilidade no setor possui opiniões contrárias ou até mesmo semelhantes, mas com pontos críticos diferenciados. No caso do vice-presidente do Conselho Deliberativo da Anahp, Francisco Balestrin, a alta sinistralidade das operadoras (79%) colabora para a questão má resolvida da saúde, assim como a baixa cobertura (23%) e a falta de recursos (7,8% do PIB). "Por outro lado, temos oportunidades como a expansão da base de beneficiários, programas de qualidade e a captação de recursos no mercado financeiro", conclui Balestrin. Para o executivo, o reconhecimento público será o principal desafio futuro. "De nada vale trabalharmos os processos se não conseguirmos passar para as pessoas aquilo que estamos de fato fazendo". A regulamentação da Emenda Constitucional 29 seria uma saída? O deputado e presidente da Frente Parlamentar de Saúde, Darcísio Perondi, clama pela aprovação da EC29, que estabelece os mínimos permanentes para a saúde na área do

SUS e, segundo o deputado, precisa ser aumentado. "O que precisamos é de mais recursos com aprimoramento da gestão e a regulamentação passa pela CSS (Contribuição Social para a Saúde). O governo não quis receita corrente bruta e também não deixou passar e deu alternativa da contribuição para o setor", fala. De acordo com Perondi, o orçamento de 2010 aumentará apenas R$ 3 bilhões caso não aconteça a regulamentação. "Esse valor não comporta nem mesmo o crescimento vegetativo da população com a sua despesa, já este ano faltará quase R$ 3 bilhões de orçamento O cenário é dramático", relata. Além disso, o deputado afirma que a área econômica não acredita na saúde pública e ressalta que o presidente Luis Inácio Lula da Silva não vê a saúde com valor. "Hoje se gasta no Brasil R$ 108 bilhões por ano nos três níveis [público, privado e filantrópico] e é preciso crescer ainda mais o dinheiro", argumenta. A conclusão é que a suplementação se tornou essencial na estrutura da saúde brasileira, assim como o SUS. Qualidade e sustentabilidade são a busca ideal para um modelo de saúde, assim como aprimorar a gestão. "O cliente vai ser cada vez mais exigente. Quem não tiver qualidade ficará fora do mercado. Investir na qualidade, independente do custo, esse é o negócio!", conclui Perondi.

Imagem: Glowimages

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Tecnologia na saúde

EUA aprovam vacina contra o vírus H1N1

O portal Saúde Business Web desenvolveu uma série de entrevistas sobre a informatização do setor da saúde. Os temas abordados foram: Infraestrutura de Rede; Foto: Glowimages

Controle Único de Acesso (SSO), Thin Clients e Soluções

Os laboratórios Sanofi-Aventis, Novartis, CSL (Commonwealth Serum Laboratories) e MedImmune tiveram seus testes da vacina contra o vírus H1N1 aprovados pela agência governamental norte-americana (FDA). No próximo mês deverá ser iniciada a campanha de vacinação contra a nova pandemia, de acordo com a secretária de Saúde dos Estados Unidos, Katheleen Sebelius. Os primeiros lotes serão levados a 90 mil postos de saúde do País.

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de Rastreabilidade. Além do case do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, que investiu desde maio de 2008 cerca de R$ 76,5 milhões no seu plano de tecnologia.

Novas condições para parcelar dívidas com a União A Comissão de Assuntos Sociais (CAS) aprovou substitutivo do senador Wellington Salgado (PMDB-MG) ao PLS 311/08, de autoria do senador Paulo Duque (PMDB-RJ), que modifica as condições de parcelamento dos débitos, com a União, de hospitais que cuidam da reabilitação física

de pessoas com deficiência, sem finalidade econômica. Pela proposta, o parcelamento poderá ser feito em até 360 parcelas, sob condição de cumprimento integral do parcelamento, e as multas serão reduzidas em 75% do valor que incidir sobre os débitos parcelados.

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TI em saúde: 9 lições com prontuário eletrônico Lançar sistemas de prontuário eletrônico do paciente (PEP) é mais do que uma complicada implementação da área de TI, com os mesmos desafios de qualquer grande processo de reengenharia de negócios. Além de ser, também, uma questão de política pública, já que Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Tecnologia

o governo federal dos Estados Unidos se prepara para gastar mais de US$20 bilhões em fundos de estímulo para reembolsar os fornecedores do processo de implementação de PEP. Lições foram listadas para fazer valer este investimento.

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o foi inde conspitais já

Equipamentos médicohospitalares lideram RLV

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Os equipamentos médicohospitalares lideraram a receita líquida de vendas (RLV) no Estado de São Paulo, conforme um estudo do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) da Fiesp, chamado “A Performance da Indústria Paulista entre 1998 e 2008”. O estudo aponta, ainda, que no total a produção de cadeia da saúde

SBF 2009: mais de 800 reuniões de negócios Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

O S aúde Business Forum 2009 reuniu 115 líderes de hospitais, operadoras de planos de saúde, laboratórios e indústrias para discutir empreendedorismo no setor. O evento contou com a participação do professor Fernando Dolabela, da Fundação Dom Cabral, além dos presidentes da Rede D’or, Jorge Moll, e do Fleury Medicina e Saúde, Mauro Figueiredo, que apresentaram cases da cultura empreendedora dentro de suas organizações. O evento encerrou suas atividades depois de apresentar 805 reuniões de negócios, e de promover debates em torno de assuntos como acessibilidade, crescimento sustentável, legislação e inovação em saúde. Na matéria “Apego à hierarquia inibe empreendedorismo”, Fernando Dolabela define o empreendedorismo como o único meio de se promover a justiça social. Para ele, esse caminho é o ideal para aumentar o PIB e melhorar a distribuição das riquezas. Já em “Empreendedorismo e saúde acessível para todos”, a presidente da GE Healthcare para a América Latina, Cláudia Goulart, fala das estratégias empreendedoras utilizadas pela empresa. Dentre elas, o plano de redução de 15% nos custos, além de um aumento de 15% no acesso da população mundial à saúde e na qualidade dos atendimentos. Para que isso se torne realidade, a GE pretende investir um montante de US$ 6 bilhões, valor este que não faz parte dos investimentos habituais da companhia. O evento rendeu até mesmo discussões entre os gestores de hospi-

tais sobre possíveis caminhos para a problemática do setor. O assunto pode ser acompanhado na matéria “Saúde básica e prevenção para diminuir custos”, que aponta modelos de acessibilidade mais eficientes e menos onerosos na saúde. Recursos ou gestão? Qual é o problema do setor? As respostas e opiniões são diversas. Na matéria “Ministério de Saúde tem o maior orçamento da União e não gasta tudo”, o diretor de Normas e Habilitações da ANS, Alfredo Cardoso, diz que recursos não resolvem a questão da saúde. Por outro lado, o deputado e presidente da Frente Parlamentar de Saúde, Darcísio Perondi, acredita que o problema está na gestão e que os recursos são, sim, essenciais. Em “Os impactos da legislação na Saúde”, Perondi expõe sua opinião e afirma que hospitais precisam se organizar politicamente. Além dos problemas, o lado bom do setor pode ser acompanhado na matéria “O protagonista da saúde”. Lideranças de hospitais discutem a inovação como um processo contínuo nas organizações. O tema também pode ser lido em “Empreendedor gosta de fazer e não falar”. A matéria traz os pontos abordados pelo coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, professor Afonso Cozzi, que liderou o Painel de Referências Empreendedoras do Saúde Business Forum 2009.

cresceu 6,8% nos últimos 10 anos. Além disso, o setor registrou crescimento de 4% no valor da

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transformação industrial (VTI).

Hospitais querem mudanças nos estágios de Saúde Em audiência pública, estudantes da área de Saúde e representantes de hospitais universitários pediram a f lexibilização da Lei dos Estágios (11.788/08) especificamente para o setor. A expectativa dos participantes é eliminar com urgência entraves como o que tem impedido alunos de Medicina de estagiar durante as férias, Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

prática considerada extracurricular. Outro ponto questionado foi a rigidez da carga horária, considerada insuficiente. A lei permite que estudantes universitários tenham carga horária de 6 horas diárias (30 semanais), o que não condiz com a realidade dos estudantes da área.

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Calendário

Mês | Novembro Saiba mais: www.saudebusinessweb.com.br /agenda

Fornecer subsídios

Fórum de Debates sobre dor

1 a 6 de novembro Local: São Paulo www.prosaude.org.br/cursos

7 de novembro Local: Hospital Moinhos de Vento, POA/RS www.moinhos.net

Manutenção Hospitalar

Curso Básico de Medicina Baseada em Evidências

1 a 19 de novembro Local: São Paulo www.prosaude.org.br/cursos

9 de novembro Local: Alameda Santos, 1000 - 8º andar - Cerqueira Cesar - SP www.unidas.org.br

Seminário OPME: desafios para operadoras de saúde

Pré-Congresso Internacional de Acreditação - Acreditação e Segurança do Paciente

5 a 6 de novembro Local: Wall Street Suítes, Bela Vista - São Paulo/SP www.mbassi.com.br

A genética da infertilidade 7 de novembro Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde www.ics.med.br

9 de novembro Local: Rio de Janeiro - RJ www.cbacred.org.br

5º Congresso de regulação e auditoria em saúde e 9ª feira de produtos e serviços para planos de saúde

* D at as sujeita s

a alt er aç õe s

1º Simpósio Internacional sobre Pagamento por Performance 17 de novembro Local: Amcham Business Center - Chácara Santo Antônio São Paulo www.nagis.com.br

Plano de Gerenciamento de Resíduos 27 de novembro Local: São Paulo www.prosaude.org.br/cursos

Atualização Medidas - Controle Infecção Hospitalar 27 de novembro Local: Belo Horizonte - MG www.prosaude.org.br/cursos

16 a 17 de novembro Local: Hotel Novotel São Paulo Center Norte www.unidas.org.br

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Melhores Práticas

Foto: Benedito

Assistência Domiciliar Christina Aparecida Ribeiro Presidente do X Simpósio Brasileiro de Assistência Domiciliar (Sibrad)

O termo “boas práticas”, derivado do inglês best practices, identifica as mais adequadas técnicas para se realizar determinada tarefa, ou para solucionar determinado problema. O melhor caminho para se alcançar os melhores resultados. As melhores formas, os melhores jeitos de se fazer algo. Cada profissão ou campo de atividade institui as suas normas específicas de “boas práticas”, cujas recomendações, se seguidas, devem garantir o melhor resultado. As ideias que formatarão as boas práticas devem ser preferencialmente inovadoras, participadas, adequadas, úteis para os envolvidos, acessíveis, transferíveis, apropriáveis e sustentáveis ao longo do tempo. A assistência domiciliar, ou home care, é uma modalidade de assistência que conta com quase todos os profissionais de saúde, nas diversas especialidades. E cada profissional traz a formação técnica e humana, o conhecimento científico e a ética que foram contornadas ao longo de sua formação e que são aplicadas considerando-se as boas práticas de cada uma das suas especialidades. É cada vez mais reconhecida como a modalidade que humaniza o tratamento de saúde, permitindo a atmosfera familiar que beneficia o paciente estável e garante o tratamento eficiente de inúmeras patologias que prescindem do hospital ou complementam o tratamento ali recebido. Há vantagens claras para o paciente, que tem condições para uma melhor e mais confortável recuperação, e para os hospitais que têm seus leitos liberados para os pacientes com efetiva indicação hospitalar. Ainda, estima-se uma redução no custo final do tratamento que pode alcançar até 50% em relação aos custos hospitalares. Calcula-se hoje que o mercado nacional de assistência domiciliar conte com aproximadamente 200 empresas. As perspectivas acenam para índices próximos de 20% de crescimento ao ano. Estimativas apontam que, atualmente, mais de 70 mil pacientes são assistidos em domicilio por aproximadamente 30 mil profissionais de saúde em todas as suas especialidades. E estes, além das boas práticas apreendidas em suas respectivas formações, vão estabelecendo as melhores técnicas na assistência domiciliar, adequando seus conhecimentos e capacidades às necessidades exclusivas de cada paciente e às possibilidades de seu ambiente domiciliar. Ao profissional cabe adaptar-se ao ambiente do paciente, respeitando este ambiente sem prejuízo das características próprias de cada domicílio e ainda assim garantindo o mais eficiente serviço na manutenção ou recuperação da saúde do paciente. São as melhores práticas aplicadas na obtenção do objetivo primordial da assistência à saúde, inclusive a assistência domiciliar, a excelência no cuidado da saúde de cada paciente.

Calcula-se hoje que o mercado nacional de assistência domiciliar conte com aproximadamente 200 empresas. As perspectivas acenam para índices próximos de 20% de crescimento ao ano

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A Procomp Amazônia recomenda Windows Vista Business Original.

A tecnologia Diebold faz bem para a saúde.

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Agenda Captura Autorizador Auditoria médica Prontuário eletrônico TISS Controle GED - Gerenciamento Eletrônico de Documentos • BI - Business Intelligence (gestão e indicadores)

Datacenter Service Desk Conectividade (dados e telefonia) Infraestrutura (cabling e elétrica) Operação, suporte e manutenção Implantação Treinamento e capacitação Consultoria de processos e desenvolvimento sob medida • Integração com sistemas legados

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Panorama

TERRENO

FÉR

Fotos: I. Gama Ilustrações: Sedidas pela Zumbrazil

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O setor de saúde pode ser considerado um dos mais empreendedores da economia. A sétima edição do Saúde Business Forum discutiu o tema, confrontando os desafios do setor com a cultura empreendedora. E ela traz respostas para que a área continue crescendo

ÉRTIL Renata Faggion – rfaggion@itmidia.com.br

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Panorama O Brasil é o 13º país mais empreendedor do mundo. A posição, referente ao ano de 2008 e divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), não é motivo de orgulho para nenhum brasileiro. A taxa de empreendedores em estágio inicial (TEA) do País ficou em 12,02%, o que o colocou em nono lugar na lista, num total de 43 países pesquisados pelo Instituto GEM. Em primeiro lugar ficou a Bolívia, com uma taxa de 29,82%. Em segundo, ficou o Peru, com 25,57%. A pesquisa não empolga. Mas só quem já abriu ou pelo menos tentou investir na empresa própria no País compreende esses números e sabe das dificuldades nacionais. A falta de um sistema tributário adequado, leis trabalhistas distorcidas, excesso de burocracia e falta de crédito são alguns dos pontos mais lembrados por aqueles que colocam para fora seu talento empreendedor e arregaçam as mangas no Brasil. “Temos aqui um terreno infértil e uma realizada hostil”, avalia o professor da Fundação Dom Cabral e um dos maiores especialistas em empreendedorismo no país, Fernando Dolabela. “Não existe uma cultura de empreendedorismo. As pessoas são preparadas para o emprego. Se houvesse essa tendência cultural, certamente a sociedade já teria exigido condições mais favoráveis”, avalia. O professor não fala sem provas. Segundo dados publicados pelo Sebrae em 2008, 27% das empresas de São Paulo, maior pólo industrial do País, fecham em seu primeiro ano de atividade. A pesquisa do Sebrae, no entanto, levantou um fio de esperança. Embora o número seja considerado alto, foi a menor taxa de fechamento de empresas em 10 anos de monitoramento. E surge a pergunta: quais são os elementos favoráveis para um ambiente empreendedor?

HISTÓRICO DA INOVAÇÃO

Eram médicos que não tinham conhecimento administrativo e de farmacoeconomia, mas tinham espírito empreendedor capaz de criar grandes empresas Paulo Marcos Senra Souza, da Amil

A história dos cuidados de saúde no País mostra que mesmo diante deste ambiente hostil, empreendedores têm lutado pelo desenvolvimento econômico e alcançado algumas vitórias. No setor da saúde, os primeiros empreendedores, mesmo que não visassem o lucro, foram as comunidades árabes, italianas e inglesas que construíram os primeiros hospitais sem o controle do Estado na década de 1950. Desses grupos surgiram hospitais que são referência hoje, como o Hospital Albert Einstein, Hospital Sírio-Libanês e Hospital Samaritano. Já na década de 1960 surgiram os poli consultórios, de onde nasceram mega empresas de saúde como a Samcil, Hospital Nove de Julho e a Medial. “Eram médicos que não tinham conhecimento administrativo e de farmacoeconomia, mas tinham espírito empreendedor capaz de criar grandes empresas”, lembra o assessor da presidência da Amil, Paulo Marcos Senra Souza. Segundo uma pesquisa do Instituto GEM, a cada dois casos de empreendedorismo por oportunidade no País, um surgiu por necessidade. Ou seja, diante de uma assistência pública precária, médicos viram uma demanda por parte daqueles que estavam dispostos a pagar por um atendimento diferenciado. A fórmula deu certo e o

mercado da saúde foi se expandindo, ampliando para uma visão não tão focada no assistencialismo. Foi na década de 1990 que surgiram as primeiras seguradoras de saúde que saíram comprando serviços médicos e logo passaram a administrar seus próprios hospitais. “A Amil também é fruto de uma iniciativa médica que, depois de adquirir o quarto hospital, viu a necessidade no mercado e criou o que se conhece hoje”, conta Souza, que acredita que o empreendedorismo faz parte da alma do médico. “Ele sabe que terá de sair em busca de pacientes a partir do dia da formatura, embora a faculdade não ensine nada a respeito”, lamenta.

HOJE E NO FUTURO O crescimento e aumento na demanda por saúde tornaram o setor responsável por 8% do PIB do Brasil. Com isso, padrões de qualidade naturalmente aumentaram. “O setor da saúde é muito promissor, como todos os de serviço no País. Além disso, o envelhecimento da população e a consequente necessidade de ações por uma melhor qualidade de vida têm gerado ações empreendedoras”, avalia o consultor do SebraeSP, Renato Fonseca de Andrade. A regulamentação do mercado com a criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) também contribuiu para impulsionar a melhoria de qualidade dos serviços. Essa cobrança vinda do Estado e da população alcançou também os órgãos públicos de saúde. E foi a necessidade de uma mudança na maneira como se administrava a saúde que gerou ações empreendedoras na busca de soluções para as problemáticas nacionais. Para o superintendente do Hospital Estadual Mário Covas, Geraldo Reple Sobrinho, as Organizações Sociais de Saúde (OSS) - criadas em 1998 pelo governo do Estado de São Paulo e aplicadas em 15 hospitais - representam um dos modelos públicos mais inovadores dos últimos anos. É o caso da parceria do Hospital Estadual Mário Covas, de Santo André (SP), com a Fundação do ABC, que juntas cuidam da gestão da unidade. Sobrinho afirma que a mudança trouxe muito mais força e autonomia na gestão das entidades, que atendem 100% pacientes pelo SUS. A administração das OSSs recebe metas quantitativas e qualitativas por parte do governo e um orçamento para realizá-las. Se a meta atingir 90%, o governo não interfere nas finanças, se ficar abaixo, há uma redução no repasse. “Antes o governo não determinava metas e não havia cobrança”, lembra Sobrinho, que hoje goza de liberdade para adquirir e negociar insumos, admitir e demitir funcionários e até mesmo dividir o almoxarifado com outros 10 hospitais, o que representou uma diminuição nos custos da unidade. A parceria com a Fundação ABC também colabora com o espírito empreendedor do Hospital Mário Covas. “Investir em treinamento é um dos caminhos para se manter a frente, o que nos obriga a sustentar um constante processo de estudo e pesquisa. Entidades que ainda patinam para se manter trabalham no formato público tradicional. No novo formato há cobranças por uma melhora”, garante.

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INOVAÇÃO APLICADA À SAÚDE Estruturas rígidas, hierarquia intocável, regras de conduta e ética médica. Esses elementos, aparentemente, podem atrapalhar o processo inovador em um hospital. Nesta conversa com o professor da Fundação Dom Cabral e especialista em empreendedorismo, Fernando Dolabela, descobrimos que o equilíbrio é possível e recomendável para aqueles hospitais que querem fazer a diferença no setor e serem chamados de referência. Acompanhe a entrevista realizada com o keynote speaker do Saúde Business Forum 2009 e autor de diversos livros sobre empreendedorismo. O número de empresas que acabam falindo no primeiro ano de vida no Brasil é grande. O fracasso faz parte do processo empreendedor ou aconteceu algo errado com essas empresas? As duas respostas. O fracasso faz parte do processo de uma empresa e a taxa de falência é elevada em qualquer país. Quando eu digo os dois é porque nós não criamos no Brasil as condições mínimas necessárias para que o empreendedor tenha sucesso. Nós somos um terreno infértil e hostil. Quem quer empreender no Brasil não encontra o ambiente e cultura adequados. Você também não tem o sistema tributário adequado, em alguns países os governos isentam as empresas nos primeiros meses de vida, aqui você paga os impostos antes de receber. A carga tributária é muito elevada. As leis trabalhistas dificultam o processo de concentração. As informações são difíceis e a burocracia é inadequada e o capital de risco é escasso. E o mais importante: não existe uma cultura de empreende-

dorismo. As pessoas não são preparadas para empreender, elas são preparadas para o emprego. Se houvesse essa tendência cultural, certamente a sociedade já teria exigido condições mais favoráveis. Estamos correndo o risco de ausência de mudança neste caso, estamos caminhando para uma visão estatizante. Ou seja, do Estado como empreendedor, que é um péssimo agente empreendedor. As ações do nosso governo atual são de colocar o Estado como protagonista e isso é muito ruim. Uma hierarquia muito rígida impede o empreendedorismo. Como mudar isso em um hospital? Existem duas formas. As hierarquias são necessárias quando você quer controlar. Quando você quer isso? Quando você quer que o produto final saia com alto controle e grau de qualidade elevado, e um hospital precisa de confiabilidade em todos os procedimentos. Neste caso, você construiu uma bela estrutura de operação e ali não vai haver inovação. Os procedimentos são rígidos. O que um hospital tem que fazer é balancear essa capacidade de rigidez - que é indispensável para o procedimento ser confiável no final - com inovação e um grau de flexibilização. Esse equilíbrio dá o sucesso. Se o hospital se fecha à inovação, à troca de energias que existe fora do hospital e ao conhecimento científico, ele vai entrar num processo de decadência e entropia. O segredo é o equilíbrio. Contratar um colaborador com perfil inovador é uma maneira de mudar a cultura dentro de um hospital? A única maneira de mudar é dando todo o poder ao empreendedor. Entretanto, se ele entrar em níveis medianos ou mais

baixos da hierarquia será engolido. Ele precisa de um ambiente fértil. O empreendedorismo não é top-down, ele surge quando você deixa os componentes da organização livres, independente da posição no organograma. No hospital você está numa área muito delicada, que é a saúde, que não tem preço. Muitas vezes um novo procedimento pode salvar muitas vidas, mas não traz aumento de receitas. Embora salvar vidas seja uma condição sine qua non para a existência. Você pode ter ali um funcionário inovando nos processos administrativos, por exemplo. O hospital tem que estar aberto para novas práticas e sempre conectado com o que acontece. Existe um tipo de inovação que se chama open inovation, que é aquela vinda de fora. Você tem que estar atento para colher inovações que vem de fora, estimular, olhar, ver e copiar. Empresas de sucesso muitas vezes utilizam de ações de marketing agressivas para alcançar novos clientes. Você acha que a ética no setor da saúde impede que ele cresça com a mesma força que outros mercados? Você tem razão, existem condições éticas restritivas. Você não pode agir da mesma maneira que outras áreas agem. Mas eu acho que o hospital tem um critério de sucesso, que é a qualidade. E só por meio dela que o hospital vai crescer. Isso num ambiente perfeito, porque não é assim que funciona. Existem diversas outras relações de sustentação que não são baseadas na qualidade. Mas um hospital equilibrado e bom é o que se torna referência, que faz o que os outros não fazem em algumas áreas. Isso é empreendedorismo.

O que um hospital tem que fazer é balancear essa capacidade de rigidez - que é indispensável para o procedimento ser confiável no final - com inovação e um grau de flexibilização Fernando Dolabela, da Fundação Dom Cabral

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Panorama

• CLIMA FAVORÁVEL Especialistas afirmam que o terreno fértil para as inovações em uma empresa, de qualquer setor, conta com alguns elementos favoráveis. Confira se esses ingredientes estão presentes na gestão do seu hospital:

• ESCUTAR SEMPRE O QUE SEUS CLIENTES TÊM A DIZER Isto pode ser feito de forma reativa, ou seja, esperando que os clientes apresentem sugestões de maneira espontânea, e também de forma proativa através de pesquisas que demonstrem não só o nível de satisfação de seus clientes, mas também quais as mudanças que eles esperam do hospital, seja em relação aos seus produtos e serviços, seja na sua forma de atuação.

• LIVRE ACESSO DOS FUNCIONÁRIOS Muitas vezes, por causa da hierarquia dentro da empresa, boas ideias são desperdiçadas, pois os empregados sentem que apenas os gerentes ou empregados em cargos superiores são ouvidos. A mudança desse tipo de visão engessada se faz necessária neste caso, de modo que todos os empregados, independente de cargo ou função, sintam que suas opiniões são relevantes e importantes para o processo de inovação de uma empresa.

• INVESTIR NA CAPACITAÇÃO Além dos procedimentos acima, também é necessário que o gestor invista na sua constante capacitação, atualização e qualificação e também dos seus empregados. Tal investimento permitirá que sua empresa obtenha sucesso num mercado em constante mutação.

NO SETOR PRIVADO Oportunidade e necessidade. Os dois elementos são fomentadores do empreendedorismo, em qualquer setor da economia e independente do porte da empresa. No caso da Rede Labs D´Or, os dois elementos foram os responsáveis por um negócio que hoje realiza 2,3 mil internações e 1,7 mil cirurgias por mês no Rio de Janeiro. “Notamos que no final da década de 1990, os hospitais públicos na capital fluminense estavam deteriorados e os privados voltados às pequenas unidades especializadas. Por isso expandimos nossas atividades, antes focadas na medicina diagnóstica, e inauguramos o primeiro hospital da rede”, relembra o presidente do grupo Labs D´Or, Jorge Moll. Essa ação inovadora, que segundo o presidente se sustenta na gestão integrada de serviços de saúde e no gerenciamento do risco na horizontal da rede, garantiu a expansão dos negócios. “Nossa ideia era cobrir geograficamente o Rio de Janeiro e responder às necessidades de saúde locais. Mas acabamos expandindo para o Nordeste.” No final de 2007, a Rede Labs D’Or adquiriu 50% do Hospital Esperança e no ano seguinte metade do Prontolinda, além de assumir a gestão do Hospital São Marcos, todos no estado de Pernambuco. Em Recife, o Hospital São Marcos é referência em queimados há 50 anos e, segundo Moll, recebeu um modelo de gestão igual a todas as unidades cariocas. A história empreendedora do empresário, que começou a carreira como cardiologista, foi compartilhada com os convidados do último Saúde Business Forum. No entanto, Moll revela: “Empreendedor gosta mais de fazer, do que falar”. Outra personalidade arrojada que participou do Painel de Referências Empreendedoras do Saúde Business Forum deste ano foi o presidente do Grupo Fleury, Mauro Figueiredo. O empresário revelou, sem constrangimentos, que a história de 83 anos do grupo é marcada fundamentalmente por ações empreendedoras. No setor hospitalar, uma das ações mais marcantes foi a criação em 2005 do primeiro Fleury Hospital-Dia de São Paulo, devotado à realização de cirurgias de baixa e média complexidades, com previsão de alta hospitalar em menos de 24 horas. O modelo foca a eficiência, sem perder o foco na excelência do atendimento, já que o cirurgião perde menos tempo em esperas e burocracias e, consequentemente, aumenta seu tempo para atendimento ao paciente ou mesmo sua produtividade. Para Figueiredo, o problema da falta de inovação no setor da saúde no Brasil não passa pela ausência de recursos. “O que falta é projeto inovador”, garante. No caso do Grupo Fleury, além de um faturamento bruto de R$ 700 milhões registrado em 2008, vários elementos garantem esse comportamento. Entre eles o sistema societário, que para o presidente garante uma busca constante por novos conhecimentos. Além de uma orientação voltada ao paciente. “Não usamos o termo ‘exame’, oferecemos uma solução de saúde aos clientes. Essa mentalidade está fixada entre os nossos 5 mil colaboradores, o que garante uma busca constante por melhores soluções.” Para o presidente do grupo, o maior desafio de se manter inovador surge com o crescimento físico da empresa, pois a estrutura é capaz de tornar a empresa fechada às novidades. Para justamente combater essa falta de flexibilidade, o Fleury criou painéis indicadores de inovação, que são capazes de reconhecer perfis inovadores entre os funcionários. “É possível, sim, induzir uma equipe de saúde à inovação. Basta conhecer seu pessoal e estar atento às possibilidades que aparecem fora das paredes do hospital.”

Empreendedor gosta mais de fazer, do que falar Jorge Moll, do grupo Labs D´Or

(Fonte: Boris Hermanson, consultor - Sebrae-SP)

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MUDANÇA DE CULTURA

Entidades que ainda patinam para se manter trabalham no formato público tradicional. No novo formato há cobranças por uma melhora Geraldo Reple Sobrinho, do Hospital Estadual Mário Covas

Simplesmente contratar um colaborador com espírito empreendedor não é o suficiente para mudar o perfil de um hospital. É preciso criar um ambiente aberto à inovação, ou como chama o coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral (FDC), Afonso Cozzi, “uma cultura empreendedora”. Essa mudança acaba afetando não somente a administração do hospital, mas até mesmo a maneira como o paciente se vê dentro da estrutura. Confira a entrevista realizada durante o Saúde Business Forum deste ano . Quais são os principais impedimentos para ações inovadoras no setor hospitalar? Os hospitais são organizações complexas, com muitos especialistas em áreas específicas e que envolvem vidas. A inovação neste tipo de empresa tem de ser vista de uma forma diferente. Mas o que eu noto conversando com os diretores das principais instituições de saúde é que eles estão muito sensibilizados com a necessidade de mudar, assim como atentos ao mercado e às necessidades da população e seus clientes. Noto também iniciativas como a medição de metas estabelecidas até mesmo entre os médicos. Esses processos não garantem que haja inovação, mas eles permitem uma análise da estratégia que foi montada pela empresa, das operações, objetivos, resultados financeiros e qualitativos. O estabelecimento desses processos é o primeiro passo para conhecer bem o funcionamento dos hospitais e estabelecer metas, depois descobrir onde é preciso inovar. Quando se fala em inovação, em geral as pessoas interpretam como inovação tecnológica ou de produtos. Mas nos hospitais é muito mais inovação nos processos de atendimentos, operação e no modelo de negócios. A academia não forma profissionais empreendedores. Seria possível formar um colaborador com essas características dentro do hospital? Sim, é possível. É preciso estar na agenda e nas políticas do hospital a importância da inovação e de criar pessoas com comportamento inovador. Aí sim você pode estimular pessoas inovadoras. O que tem que ficar claro é que de nada adianta ter ações isoladas com B ou C, tentando heroicamente ser empreendedor dentro das empresas contra um sistema estabelecido. Tem que haver uma mudança no sistema, ou seja, na cultura. Isso é possível ao deflagrar um movimento de mudança da cultura, que pressupõe vários aspectos como autonomia, delegação, diminuição do processo de comando e controle, permitir que as pessoas façam experimentos e aprendam a lidar com o erro. Quando você quer que as pessoas inovem, você pressupõe que elas irão fazer experimentos. Não é lidar com erros na atuação médica, no ato médico, mas sim na gestão. Nessa área você pode lidar com o erro e modelos novos de negócios.

Qual é o reflexo para o cliente de um hospital inovador? No hospital há um certo medo de que a inovação signifique pouca atenção com os procedimentos e os avanços científicos já existentes ou comprovados pela ciência, mas esse medo hoje é menor. Há hospitais que já descobriram que o resultado para o cliente é muito grande. Ele começa a perceber que o custo é mais baixo, que aquilo não afetou a qualidade dos médicos, fica menos tempo no hospital e é atendido mais rápido. Entretanto, não é uma ação que tenha resultado em uma semana ou 15 dias. Certamente você precisa de um certo período para que se possa mudar os procedimentos e fazer uma pesquisa junto aos clientes, para saber quais mudanças foram sentidas pelos pacientes. Até na própria forma do médico lidar com o paciente. Outro fator importante é encontrar uma forma de energizar os colaboradores internos para que eles atuem como empreendedores. Em todas as pessoas há um potencial empreendedor e ele pode ser estimulado ou inibido.

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Saúde Business Forum

O SBF reuniu 115 lideranças do setor hospitala 1. Cláudia Goulart, da GE Healthcare 2. Geraldo Reple Sobrinho, do Hospital Estadual Mario Covas; Nilton Lorandi, do Hospital Brasil; e Alberto Leite, da IT Mídia

3. José Henrique Germann, do São Lucas; Marcelo Medeiros, do Grupo Bandeirantes Saúde; José Mello, do Santa Rosa 4. Claudio Lubascher, do Hospital Cajuru; e esposa 5. Luiz Henrique Mota, do HCor 6. Francisco Balestrin, do Grupo Vita e da Anahp

7. Eudes Aquino, da Unimed do Brasil; Salim Cheade, da Santa Casa de Campo Grande; Raimundo Macedo, da Unimed Santos 8. Marcelo Medeiros; Eiji Denda, do Santa Cruz; Jorge Reis, da White Martins; Helton Freitas, da Unimed BH; César Guimarães, da Alert; e Adelson Sousa, da IT Mídia

9. Mohamed Akl, da Central Nacional Unimed 10. Gustavo Carvalho, do Vera Cruz 11. Mário Santoro Júnior, da Unimed Paulistana

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12. Antônio Carlos Forte, da Santa Casa de São Paulo, e esposa; Antônio Moraes, do Celso Pierro; e esposa 13. Erickson Blun, do Hospital Brasília; e Luciana Macedo, da IT Mídia

14. Aurimar José Pinto, da Abimed; e Pierre Haritçalde; da Sodexo

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spitalar brasileiro e 23 patrocinadores. Confira: 15. Alexandre Peixoto e Cezar Ville, da Johnson & Johnson; e Aurimar José Pinto, da Abimed 16. Miguel Petrilli, da IT Mídia; Paulo Moll, do Lab’s Dor; Paulo Vilela, do Samaritano-RJ; e Jorge Moll, do Lab’s Dor 17. Paulo Marcos Senra Souza, da Amil

18. Adelson Sousa, da IT Mídia; e Salim Cheade, da Santa Casa de Campo Grande

19. Roberto Schain, do Santa Paula; Charles Alodem, do Nove de Julho; e Valdesir Galvan, do São Camilo 20. Deputado Darcisio Perondi, da Frente Parlamentar de Saúde

21. Pedro Palocci, do São Lucas; Rodrigo Motta, da L+M gets; Antonio Antonieto, do Alvorada; José Henrique Germann, do São Lucas; Paulo Magnus, da MV; Nilton Lorandi, do Hospital Brasil

22. Odete Freitas, do Esho; Silvio Ferrari, da Baxter; Vera Viana, do Esho; e Pablo Toledo, da Baxter

23. Roberto Santoro, do Hermes Pardini 24. Arlindo Almeida, da Abramge 25. Cleber Costa, do São Francisco 26. Euler Baumgratz, da Associação. Congregação Santa Catarina; e esposa

27. Eiji Denda, do Santa Cruz; Sergio Lopes Bento, do Samaritano-SP; João Gregório, do Christóvão da Gama 28. Paulo Zoppi e Luiz Salomão; do Salomão & Zoppi

Imagem: Glowimages

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Saúde Business Forum 29. Adelson Sousa, da IT Mídia 30. Emilio Issa, da Unimed Campinas; e Helton Freitas, da Unimed BH 31. Sandra Passos e Sérgio Caíres, da Sodexo 32. Luiz de Luca, do Nove de Julho

33. Denise Santos, do Hospital São Luiz 34. Paulo Marcos Senra Souza, da Amil 35. Valter Furlan, do Totalcor; e esposa

36. Fábio Sinisgalli, do Nossa Senhora de Lourdes 37. Luiz Eduardo Blanski, do Nossa Senhora das Graças 38. Luiz Brescia e César Guimarães, da Alert; e Adelson Sousa, da IT Mídia

39. Iolanda Ramos, da Unidas 40. Vanessa Oliveira e Ana Zanovello, do Senac; e Carlos Magno, da Unimed Santa Bárbara e Americana 41. Porfírio Andrade, da Santa Casa de Belo Horizonte 42. Gonzalo Vecina, do Sírio-Libanês

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43. Plenária do Saúde Business Forum 44. Silvio Possas, do M’Boi Mirim 45. Felipe Ciotola Bruno, do Vivalle; e Marcial Ribeiro, do São Vicente 46. Alfredo Cardoso, da ANS 47. Marcos Simões, do São Luiz

48. Claudio Giuliano, do SBIS; Jomar Fajardo, Sérgio Rocha e Débora Negrão, da Intersystems; e Miguel Petrilli, da IT Mídia

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Quem entende de saúde recomenda.

Você está satisfeito com sua equipe ou empresa de serviços? Pode até ser que sim, porém, temos muitas opções para lhe oferecer, proporcionando um resultado muito melhor e mais economia sobre seus atuais gastos e investimentos com Higienização, Manutenção Predial, Controle de Pragas e Serviços de Apoio Administrativo. A fórmula é simples, somos a maior e a mais especializada empresa do país em todos os ambientes de saúde. Estamos presentes nos maiores e mais exigentes hospitais e laboratórios do Brasil, contribuindo para que eles cuidem especificamente dos seus negócios.

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Facilities Services

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Artigo

Foto: Ricardo Benichio

Quem não se comunica...

Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)

O seu hospital ou serviço de saúde reserva parte do orçamento para ações de marketing? Como está a comunicação interna na sua empresa? E no ambiente externo, essas ações têm sido efetivas? De que maneira sua organização se relaciona com os diferentes públicos de interesse? As perguntas acima têm caráter provocativo. Embora em algumas instituições hospitalares existam setores de comunicação estruturados e alinhados ao planejamento estratégico, com verbas definidas e diretrizes claras, na maioria dos hospitais e serviços de saúde o que se vê, quase sempre, são ações esporádicas na tentativa de fortalecer a marca e alavancar o negócio, mas muitas vezes sem resultados. Por que isso acontece? Os motivos nem sempre são claros – pode ser a falta de planejamento, a escolha inadequada dos prestadores de serviço ou o simples fato de a comunicação e o marketing serem temas relativamente novos para grande parte das organizações do setor. Contudo, uma coisa é certa: para ser eficiente e eficaz, e atingir os objetivos preestabelecidos, sua comunicação precisa ter sustentação, não importando o público a ser atingido. Aliás, estabelecer os públicos-alvo das ações dessa natureza é um dos pontos-chave para o sucesso das ações de comunicação. Começa com o público interno – colaboradores, equipes médicas e terceiros, que podem ser alvo de ações de comunicação específicas de caráter motivacional, institucional ou mesmo educativo. Mais do que isso, sua força de trabalho pode assumir um papel ativo e estratégico, seja por meio da participação em Comitês de Comunicação para detectar anseios, oportunidades e necessidades no ambiente interno, seja como guardiões da marca e dos valores da organização. Sim, marca tem tudo a ver com comunicação. A marca é a tradução da identidade da empresa e, para sua sedimentação junto ao público externo – no nosso caso, os clientes pacientes, as operadoras de planos de saúde, a comunidade e mesmo os médicos que se busca trazer para a instituição –, é preciso pensar em comunicação e marketing. O leque de opções é amplo e variado, incluindo desde publicidade e propaganda, ações promocionais, publicações institucionais e ações de relacionamento. É cada vez maior o número de instituições do setor usando a comunicação como ferramenta da gestão profissional. Já incorpora o planejamento estratégico e está presente dentre as metas e os objetivos da organização, em especial na perspectiva do cliente e do mercado, onde contribui para fortalecer a imagem institucional, gerando diferencial competitivo e melhora dos resultados institucionais. Como isso se dá na prática? Através das inserções na mídia (aí entra o relacionamento com a imprensa, que abordaremos mais adiante), da presença das equipes médicas e multiprofissionais em publicações e eventos científicos e mesmo nos índices obtidos por meio das pesquisas de satisfação do cliente paciente, cliente médico e cliente operadora. A comunicação se manifesta, ainda, no suporte aos programas de responsabilidade socioambiental e às ações estratégicas, como o lançamento de novas unidades de negócio. Está presente no esforço coletivo empreendido pela instituição na busca por certificações de qualidade nacionais ou internacionais – já pensou em motivação sem comunicação? – e mesmo nas relações institucionais entre os hospitais e serviços de saúde – vide as constantes visitas de benchmarking. O relacionamento com a imprensa é um capítulo à parte. O primeiro passo é a definição dos portavozes, ou seja, os dirigentes ou representantes que falarão em nome da instituição quando houver demanda dos veículos de comunicação – jornais, revistas, emissoras de TV e rádio, sites e outros. Além disso, é preciso definir e padronizar a mensagem a ser transmitida e linguagem a ser adotada nessas ocasiões. A geração de conteúdo é outra etapa importante – temas relevantes para a saúde e qualidade de vida, técnicas e procedimentos inovadores são assuntos que despertam o interesse geral. A aproximação com os jornalistas em eventos e ações de relacionamento também deve ser levada em consideração. A comunicação com foco e planejamento, que se adapta aos diferentes públicos de interesse e traduz os valores da empresa pode alavancar seu negócio e contribuir para a sedimentação de sua marca perante o mercado. Pense nisso.

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

Módulo 10

Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas © 2008, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Este caderno pode ser destacado

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Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ. O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

planejamento de negócios, com base no conteúdo

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

aporte de capital.

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

elaborado por especialistas renomados no assunto e

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

podem acessar o hotsite da Saúde Business

e material prático de apoio, de forma a contribuir

School

para a profissionalização da companhia.

br/businessschool. No site, está disponível

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

para download o material prático, além de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

informações sobre cada fase do projeto, acesso

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

aos módulos já publicados e indicações de

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

endereço

www.revistafh.com.

leituras complementares.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DULO 1 0 Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Passo 1 – Entendendo a operação de Fusão e Aquisição Passo 2 – Quando e por que a Fusão & Aquisição faz sentido Passo 3 – Fatores comuns identificados no sucesso e no fracasso Passo 4 – Como construir uma operação de Fusão & Aquisição Passo 5 – Aliança Estratégica – por que, quando e como Passo 6 – Lista de verificação para desenvolver uma Aliança Estratégica Passo 7 – Plano de Integração Pós-Fusão

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F u s ã o , A q u i s i ç ã o e A l i a n ç a s Es t r at é g i c a s Por Ruy Moura

A consolidação e a convergência estão intensificando a concretização de operações de Fusões & Aquisições - F&A (tradicionalmente conhecidas como M&A – mergers and acquisitions) considerada uma das mais poderosas ferramentas para o crescimento acelerado das empresas. São utilizadas para proporcionar aumento de valor ao acionista, maior participação de market-share, absorver concorrentes, reduzir custos e obter economia de escala.

Pa ss o 1 – E n t e n d e n d o a operação de Fusão e Aquisição

Pa ss o 2 – Q u a n d o e por que a Fusão & A q u i s i ç ã o fa z s e n t i d o

A operação de Fusão & Aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre e segue o mesmo e tradicional ciclo: namoro > noivado > casamento. Muitas ilusões e expectativas, pouca experiência em convivência e o difícil caminho para a união estável e sustentável. E nesse sentido, também todos os processos de F&A são únicos.

Dentre as várias razões para se implementar uma operação de F&A, além do crescimento acelerado, merece registro o aproveitamento de novas e promissoras oportunidades para compartilhar com parceiros, na medida do possível, mitigando riscos e alavancando recursos limitados.

Conceitualmente a operação de Fusão é a união de duas ou mais companhias que forma uma única empresa, geralmente sob controle administrativo da maior ou a mais próspera e pode ser: • Fusão por Concentração – mediante a constituição de uma nova sociedade, para a qual se transferem os patrimônios das empresas fundidas • Fusão por Incorporação - quando um grupo transfere todo o patrimônio de uma ou mais sociedades para outro, que se designa de empresa incorporante. A operação de Cisão consiste na fusão específica de setores de duas empresas diferentes, dando origem a uma nova empresa sem a extinção das duas originais. A Aquisição por sua vez é a compra do controle acionário de uma empresa por outra, sendo que, no caso de aquisição global do patrimônio da empresa adquirida, a compradora assume o controle total e a empresa adquirida deixa de existir.

As razões por sua vez têm um variado espectro que e inclui: • Obtenção de market-share (produto, serviços, área geográfica, perfil de clientes, cross selling) • Via F&As pode levar semanas ou meses, crescimento orgânico leva anos • A aquisição de posição de mercado pode ser mais barato do que lutar contra as barreiras de entrada • Ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca, gerenciamento experiente são difíceis de se desenvolver internamente • Escala econômica/competitividade - custos de produção e/ou distribuição • Limitar a concorrência • Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio • Acesso rápido a tecnologias novas e emergentes. Superar gargalos críticos. Desenvolvimento de novos produtos. Melhoria da qualidade • Alcançar escala para abertura de capital e viabilização de crédito e obtenção de recursos financeiros para a empresa • Aproveitamento de benefícios fiscais • Disputa, saída de sócios • Desinvestimento ou redefinição de foco

Dependendo da estratégia a ser adotada, a fusão poderá ser classificada em: • Horizontal – quando a aquisição ocorre entre empresas que possuem o mesmo foco de atuação. Visando basicamente o aumento de participação de mercado. • Vertical – como o próprio nome designa, referese a uma aquisição ocorrida entre empresas que se encontram em estágios distintos no processo produtivo. Busca ganho de competitividade. • Congênere – as empresas envolvidas não atuam no mesmo ramo. Porém pode haver alguma complementaridade em suas linhas a médio e longo prazo. • Conglomerado – envolve a aquisição de participação em companhias com foco de atividades completamente diferentes, objetivando a diversi-

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Pa S S o 3 – Fat o r e S c o M u n S i d e n t i F i c a d o S n o SuceSSo e no FracaSSo como em qualquer empreendimento, desafios e surpresas sempre ocorrem e podem levar ao sucesso ou fracasso. no caso de F&as, são listados a seguir os fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso. Para o SuceSSo • existir afinidade de valores • empatia entre os executivos • preparar a integração a partir de um diagnóstico do perfil cultural • modelo de gestão conjunta • perceber como um processo integrado • definir meios de avaliação e remuneração • supor divergências e saber como arbitrá-las • prever como cada um pode sair do negócio • identificar desde o início onde e como os ganhos serão alcançados • prioridade para a integração das áreas que geram ganhos rápidos, e, depois, as tarefas mais convencionais Para o FracaSSo FalhaS na concePção: • estratégia difusa ou não apropriada de F&a

• Objetivos da aquisição inadequados e/ou critérios equivocados na escolha do alvo. • “due diligence” superficial • excesso de otimismo em relação às sinergias • superavaliação do projeto FalhaS na iMPlantação: • muita dedicação na pré-aquisição e pouco no planejamento da transação e integração da pós-aquisição • subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas • Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração • Falta de liderança reconhecida, visível e acessível • Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos • pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar mais as novas oportunidades mapeadas • postergação da tomada de decisões por não estar definidas as responsabilidades na fase pós-aquisição. conflitos internos • descuido com a administração de pessoal, causando desmotivação e perda de pessoal chave • má gestão do processo pós-aquisição

Pa S S o 4 – c o M o c o n S t r u i r u M a o P e r a ç ã o d e FuSão & aquiSição relação de 10 pontos de verificação recomendáveis no desenvolvimento de operação de F&a: 1. comunicação para compreensão 2. conhecer todas as partes interessadas (stakeholders) 3. alinhar as estratégias. definição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da união para os objetivos do negócio 4. desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mútuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva 5. não tenha receio de falhar ciclo de oPeração de FuSão e aquiSição

alinhaMento daS eStratéGiaS

1 preparação e prospecção

1. PreParação & ProSPecção

levantamento e avaliação das necessidades

aderências e sincronizações

aderências análise sWOt Fatores críticos

4. conStrução doS FundaMentoS

due diligence societária, tributária, Financeira, Operacional

alinhamento Operacional, Organi-zacional e gestão.

nível de governança corporativa estratégia de saída

avaliação Fcd, múltiplos.... preço alvo

negociação gatilhos de decisão Fechamento estrutura Fincto

documentação agencia regul. estratégia de comunicação

modelo do processo de Facilitação

Objetivos metas e meios indicad. chaves

planos do 1º dia e de 100 dias

líder, time de integração, simulação integração

inteGração, aSSiMilação e aValiação

5 pós-aquisição & assimilação 6

consolidação

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sincronização dos processos e capacidade de ajuste cultural

ForMulação eStratéGica, MetaS e MeioS

3. Pré-aquiSição

identificação de sinergias

direcionadores de valor - Fatores de risco - Quantificação das sinergias

construção dos Fundamentos 5. PÓS-aquiSição & aSSiMilação

prospecção seleção das expertises escolha de potenciais empresas alvos.

Objetivos financeiros e estratégicos

ProceSSo de aValiação e deciSão

pré-aquisição

MelhoreS PrÁticaS

alinhamento de pretensões e perspectivas

PontoS chaVeS da Pré-neGociação da F&a

2. aderÊnciaS & SincroniZação

6. conSolidação

6. time de integração das duas empresas 7. atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e definições prévias sobre a gestão da F&a, sem ambigüidades ou dúvidas 8. ter estratégia de saída. critérios quando deve acionar o gatilho de limite de perdas 9. desenvolva um processo para formatação da fusão – identificação, seleção, negociação, integração, mensuração e monitoramento do desempenho, pós integração 10. capacitação para gerenciamento de F&as – desenvolvimento interno de modelo de gestão de aprendizado com a experiência

execução do plano 100 primeiros dias

implementação rápida captura de sinergias mudanças gerenciais

avaliações: objetivos e resultados

ajustes, sincronias, treinamentos, adequação de culturas.

conSolidação e aPrendiZado contÍnuo aprendendo com a experiência melhoria continua

planejamento de longo prazo

motivação & confiança

capitalizando o sucesso

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PaSSo 5 – aliança eStratéGica – Por que, quando e coMo

PaSSo 6 – liSta de VeriFicação Para deSenVolVer uMa aliança eStratéGica

as alianças estratégicas podem ser um poderoso veículo de investimentos se apropriadamente entendidas e adequadamente estruturadas.

relação de 10 pontos de verificação recomendáveis no desenvolvimento de alianças: 1. não comece mal – aliança estratégica veio para ficar. É uma ferramenta poderosa e toma maior importância em momentos de incertezas, descontinuidade ou crescimento rápido. 2. entender a diferença entre alianças e Fusões & aquisições – as alianças representam uma forma distinta do controle corporativo. compreenda quando estrategicamente elas fazem sentido e quando não. evite usar alianças como um substituto para Fusões & aquisições. 3. alinhar a estratégia da aliança com a estratégia da empresa. trata-se da questão relevante para a estratégia de crescimento. 4. Muito cuidado com as alternativas – a aliança é uma forma de manter abertas as alternativas para participar de oportunidades de crescimento que de outra maneira não seria possível. pense nela como “opções” no futuro. 5. não tenha receio de falhar – distribuindo e mitigando o risco entre múltiplos parceiros se estará reduzindo a exposição da empresa. 6. estabeleça uma política de alianças – trate-as como unidade de negócios ou centro de competências, acompanhando, controlando e prevenindo contra os destruidores de valores e premiando as alianças bem sucedidas. 7. desenvolva um processo para formatação de alianças –identificação, seleção, negociação, implementação, monitoramento e indicadores chaves 8. atenção com critérios de governança corporativa – critérios explícitos e definições prévias sobre a gestão da aliança, sem ambigüidades ou dúvidas durante todo o seu ciclo de vida 9. clara estratégia de saída - a maioria de alianças não dura para sempre. ter critérios de saída previamente acordados e saber quando dever acionar o gatilho de avaliação e limite de perdas. 10. capacitação para gerenciamento de alianças – desenvolva internamente modelo de gestão de aprendizado com a experiência

trata-se de acordos por meio dos quais duas ou mais empresas passam a trabalharem juntas, formal ou informalmente, comprometendo-se a combinar recursos e técnicas, de forma alcançar objetivos comuns de ganhos de inovação, produtividade e eficiência no intuito de conquistar novos nichos de mercado. O espectro de formas de alianças é bastante amplo podendo envolver clientes, fornecedores, concorrentes, universidades, etc. se a operação de Fusão & aquisição é uma união ideal e um casamento para sempre, a aliança não. embora algumas alianças duram anos, uma das suas vantagens é o caráter provisório. as empresas dispõem de grande flexibilidade para ajustar, redefinir ou mesmo encerrar uma aliança quando as circunstâncias de mercado venham exigir. aliançaS eStratéGicaS São acordoS VantaGenS coMPetitiVaS Os resultados que podem ser alcançados pelas empresas vão desde: • melhoria da competitividade • aumento de market-share - penetração em novos mercados geográficos ou perfil de clientes • agregação de novas habilidades e competências • mitigação de riscos • redução de custos com economia de escala • acesso rápido a tecnologias novas e emergentes • desenvolvimento de novos produtos • domínio de novos conhecimentos • redução do ciclo produtivo • melhoria da qualidade entre os aspectos mais relevantes que devem ser observados pelas empresas interessadas em participar de uma aliança estratégica, cabe destacar: • definição clara da visão estratégica da empresa para entender a contribuição da aliança para os objetivos do negócio • avaliação e seleção dos potenciais sócios baseado no nível de sinergias e competências das empresas trabalharem juntas • desenvolvimento de relacionamento operacional para reconhecimento mútuo das oportunidades junto com sócio em perspectiva • negociação e execução de um acordo formal que inclua sistema de mensuração e monitoramento do desempenho o PorquÊ da aliança preliminarmente é importante entender e reconhecer as diferenças entre os principais pontos do foco dos negócios da empresa e das estratégias de investimento apropriadas para eles. O foco dos negócios é originário de: primeiramente, o que se chama de negócios “vitais”, e em segundo, negócios que são relevantes, mas não essenciais para o sucesso ou a sustentabilidade da empresa. Os negócios “vitais” estão inseridos em um contexto de longo prazo, vinculados fortemente aos objetivos básicos de lucratividade, investimentos diretos e “segredos” da empresa, tendo claras sinergias com as demais atividades da empresas. nesse sentido, as alianças estratégicas podem representar risco elevado na medida em que tais segredos estariam vulneráveis. por outro lado, as alianças são frequentemente necessárias, por exemplo, para a expansão, proporcionando a empresa acesso rápido às tecnologias novas e emergentes, áreas geográficas novas e/ou perfis de novos de clientes. Quase todas as empresas têm negócios relevantes mas “não essenciais” e que coexistem com os negócios “vitais” e com muitas sinergias. nesse sentido, as alianças proporcionam vigorosidade aos negócios “não essenciais”, maior sensibilidade de respostas à estratégia de investimento, com maior flexibilidade em virtude de que seus comprometimentos são substancialmente menores do que os relacionados com os negócios “vitais”. contribuem também para redução ou mitigação de riscos, além de facilitar condições de saída rápida do negócio diante de obstáculos mais complexos. sua ênfase principal do investimento, entretanto, está na maximização do lucro a curto prazo com as sinergias entre sócios. quando a aliança eStratéGica FaZ Sentido a aliança estratégica pode ser uma valiosa ferramenta para o aproveitamento de novas e promissoras oportunidades para o crescimento em que é possível compartilhar com parceiros riscos e recursos limitados. as alternativas são as mais variadas, desde alianças para controlar riscos associados a mercado geográficos emergentes, mitigações conjuntas de riscos tecnológicos, sinergias relevantes, etc. coMo conStruir uMa aliança eStratéGica a construção de uma aliança estratégica exige 1% de inspiração e 99% de transpiração. na inspiração de se conceber uma aliança – 1% - requer bastante imaginação para perceber o potencial, antecipar alternativas de como compartilhar recursos, habilidades, forças e identificar sinergias. inclui ainda a estrutura da organização da aliança, estratégia, objetivos, metas e responsabilidades dos sócios. Os 99% em transpiração serão gastos para sobreviver ao processo de prospecção, seleção e negociação com os sócios e, sobretudo, tornar a visão em realidade.

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ProceSSo de ForMação de uMa aliança eStratéGica alinhar a eStratéGia da aliança coM a eStratéGia do creSciMento

1 consenso e alinhamento das estratégias

definição da aliança estratégica

avaliação das necessidades (premissas de crescimento e riscos)

determinação da estrutura ideal

(em que a aliança faz mais sentido que uma Fusão & aquisição)

(recursos necessários)

conduZir uMa BuSca riGoroSa de ParceiroS

Objetivos financeiros e estratégicos transparentes

prospecção de parceiros

seleção das expertises e capacidade de ajuste cultural

(define a escala, estrutura, tipo de aliança e apropriação dos ganhos).

(rigorosa seleção, avaliação, diligência e ajustes de cultura).

PontoS chaVeS da neGociação da aliança

negociando a aliança

tipo de governança corporativa e estratégia de saída

implementando a estratégia (como pode ser feita a cooperação)

Fechamento do negócio ou encerramento das negociações

(explicitar a gover- (quando concluir ou nança e estabelecer como abortar) critérios e gatilhos de saída – limites de perda, encerramento).

Gerenciando a iMPlantação, controle e PÓS-inteGração

estrutura operacional e processos da aliança

monitoramento com base nos critérios

(processos e estrutura alinhados com a estratégia)

(como monitora e quais indicadores de desempenho usa)

implementação

aValiando o deSeMPenho da aliança

5 avaliando o desempenho

Balanço entre objetivos e os resultados

continuidade, relançamento ou saída

(avaliação constante dos (ajustes e desafios objetivos financeiros da lógica estratégi- estratégicos com os ca da aliança) resultados alcançados)

6 adaptações

aprendendo com a experiência (ajustes na velocidade, aprendizado ou saída).

adaPtação Para uMa PolÍtica de aliançaS estabelecendo políticas de alianças

definição dos segmentos para alianças

(acompanhamento, manu- (com base no perfil tenção e prevenção contra de sinergias dos destruidores de valores. tratar sócios) como unidade de negócios ou centro de competências

realimentação e melhoria continua (renovação do portfolio)

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Pa ss o 7 – P l a n o de Integração P ós - F u s ã o

C a s o d e s u c e ss o

As fusões e aquisições bem sucedidas têm por trás do processo um bom Plano de Integração Pós-Fusão, cuidadosamente preparado, com apropriado e completo posicionamento, execução profissional desde o início até o fim de todo o ciclo, incorporando as estratégias, prioridades, mobilização dos recursos e captura das sinergias envolvidas (economia de custos, aumento de receitas, melhoria dos processos e benefícios fiscais).

Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br

O segredo para garantir a continuidade consiste na compreensão do mesmo a partir do “onde estamos” para “onde desejamos ir”, o “como” e “quando chegar lá”. É recomendável que o time de integração já comece a monitorar o processo o mais cedo possível, a partir da due diligence, quando então já se têm identificados os principais processos críticos para manter o negócio, bem como a visão clara de todos os elementos cruciais para esses processos, mapeando potenciais riscos, sua aceitação, atenuação ou transferências. Um Plano de Integração Pós-Fusão consistente e sistêmico contempla entre outros drivers os relacionados sobretudo a: 1. Marketing e Vendas 2. Operacionais 3. Finanças 4. Recursos Humanos e Cultura 5. Processos Internos 6. Instalações 7. Comunicações e Relacionamento Externo. A metodologia para implementação do Plano deverá estabelecer cronograma destacando as ações do D1, isto é, do dia um; D100 – os cem primeiros dias; D180 e D360.

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Em busca de oportunidades Dasa já investiu mais de R$ 450 milhões em 20 aquisições

Três aquisições avaliadas em um total de R$ 92,3 milhões. Esse foi o grande negócio da Dasa ao adquirir as carteiras da Unimagem, da Cedic e Cedilab e da Maximagem, nos últimos 12 meses. A empresa de diagnósticos destina todo o projeto e planejamento de Fusão e Aquisição à área de Desenvolvimento e Negócios, responsável pela expansão da companhia via aquisições. Equipes são preparadas para avaliar quanto a Dasa tem à disposição para ir às compras, além de realizar estudos de viabilidades e mapeamento anual de mercado. “Ter disponibilidade de caixa para comprar novas empresas não significa ter que fechar qualquer negócio. As aquisições só são realizadas se encontramos as empresas adequadas”, explica o presidente do grupo, Marcelo Barboza. Sob as responsabilidades do vice-presidente e do gerente de Negócios, várias ferramentas e processos são realizados internamente para que tudo aconteça da forma planejada. Um dos passos dado pela Dasa para evitar o fracasso é definir o valor a ser pago por uma empresa, independente da quantia disponibilizada para a compra, junto com o resultado do estudo de potenciais, corpo clínico e imagem da companhia no mercado. “É um planejamento pré-definido. São estudos qualitativos e quantitativos financeiros”, afirma. Segundo Barboza, a aquisição da CientíficaLab é um exemplo de sucesso dentro da Dasa. A compra de R$ 85 milhões, concluída há dois anos, permitiu que a empresa entrasse na área pública com bons resultados. “Outro bom exemplo é a aquisição de R$ 25,6 milhões do Laboratório Álvaro, que nos permitiu entrar com serviços na área de apoio”, destaca. De todos os investimentos da empresa, a Dasa conclui que não houveram más aquisições, apenas umas melhores do que as outras. No total, a Dasa já investiu mais de R$ 430 milhões na compra de 20 laboratórios, desde 1999. As alianças estratégicas, chamadas pela Dasa de parcerias, também são bem vistas pela companhia. Seguindo o mesmo processo de estudo de viabilidade, os projetos destas alianças apenas se diferem da Aquisição e Fusão pelo baixo custo de investimento. “Às vezes nem existe um investimento financeiro. Como fornecedor nós estudamos e verificamos o retorno esperado sobre os projetos e, da outra parte, ele verifica quais as alternativas no mercado e se a nossa oferta é a melhor”, avalia Barboza ao citar a necessidade de um planejamento adequado para realmente poder gerar valor ao negócio. As principais parcerias da empresa são com clientes na área de hospitais. “A parceria tem que ser boa para ambas as partes.” A Dasa encerrou 2008 com receita bruta de R$ 1,2 milhões. E no primeiro semestre deste ano a companhia chegou a R$ 733,3 milhões.

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Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando ideias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Procomp,

Brasil

empresas”

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços Internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior,

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

Soraia Barbi

mais de 27

anos de experiência anos atuando

infraestrutura, energia

cargos de direção e assessoramento na área

Formada em administração de empresas (FAAP)

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

• Pesquisas de mercado

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

• Atividades de marketing e geração de demanda

500 outras companhias.

• Geração e acompanhamento de oportunidades

ADVANCE Marketing Ltda. Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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Ace sse o m at e r i a l c omp l em e n ta r em w w w. r evis tafh . com . b r /b u s i n esss c h o o l

Saúde business school

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Espaço Jurídico

Desenhando o processo Foto: Divulgação

de fusão e aquisição Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br

A maioria dos processos de fusões e aquisições redunda em frustração para as partes envolvidas. Muitas vezes não são obtidas as vantagens pretendidas. O tempo e o desgaste superam em muito o planejado. Temos acompanhado diversos processos e creio que podemos extrair dos bem e dos mal sucedidos algum aprendizado que vale a pena compartilhar. Podemos dividir estes processos em etapas razoavelmente definidas: - Avaliação de viabilidade da operação: nesta etapa são conhecidas as entranhas das empresas envolvidas, para conhecimento da realidade das respectivas operações, riscos, oportunidades e os esqueletos que existem no armário de toda e qualquer empresa. Um bom processo de due diligence desvenda e relata a maior parte desta realidade, mas é importante ter em mente que não há due diligence que descubra tudo, deve haver um tratamento de contingências ocultas na próxima fase do processo; - Negociação das ações: aqui é colocado o preço de aquisição ou é feita a valoração de cada um dos negócios e sua participação no patrimônio da nova empresa. O sucesso desta fase depende de um bom relatório de due diligence, entendimento pelas partes do negócio, das vantagens e desvantagens da operação, muita paciência e habilidade para se alcançar um acordo satisfatório e um contrato bem alinhavado que de segurança e conforto para as partes. Importante ter em mente que em alguns casos, já nesta fase, o projeto deve ser apresentado para as autoridades antitruste. - Planejamento da unificação: esta é a fase mais importante e também a mais negligenciada dos processos de integração empresarial. Normalmente , a motivação do projeto decorre de suas vantagens do ponto de vista estratégico. Uma fez feito o negócio é relegada a média gerência ou até setores operacionais da empresa a execução da integração entre as duas empresas. Para adequado planejamento da integração é fundamental que logo no anúncio da operação já estejam definidos alguns times de integração com colaboradores que certamente ficarão na empresa e que já tenham um direcionamento dos objetivos que devem alcançar. Estes times criarão a empresa ideal após a integração e planejarão as atividades que serão executadas para a adaptação das duas estruturas. Devem ter um prazo definido para a apresentação de um plano de ação e preferencialmente trabalhar afastados das atividades do cotidiano das empresas. Com um plano de ação detalhado, a execução de integração deve ser rápida para evitar resistências e tentar trazer a equipe da nova empresa, o quanto antes para manter os níveis de produtividade no mínimo iguais aos anteriores a integração. Durante a execução destas etapas é muito importante o envolvimento dos acionistas e a alta gerência da nova empresa, para não deixarem de observar que o processo de fusão ou aquisição é implementado em todas as suas etapas da mesma forma que é decidido, de cima para baixo. A impossibilidade de utilização de recursos internos nestas atividades pode ser compensada por recursos terceirizados como auditorias, consultorias, escritórios de advocacia, agências de relações públicas ou de propaganda, que além de trazerem uma visão mais focada em tarefas e objetivos, não sofrem nem com os conf litos de interesse que podem interferir no processo, tampouco com o peso das atividades cotidianas que podem afastar o foco do projeto de fusão ou incorporação em si. Apesar de todo o conhecimento e vivência anteriores cada projeto é um projeto, com suas surpresas e angústias, para os quais o otimismo quanto aos resultados finais é o único remédio.

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Te c n o l o g i a

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Saúde móvel Soluções móveis se tornam o caminho mais eficiente para conquistar o médico e aumentar a segurança dos procedimentos Renata Faggion – rfaggion@itmidia.com.br

Os brasileiros são donos de quase 165 milhões de celulares. Somente este dado, publicado pela Anatel em setembro deste ano, confirma uma perspectiva de especialistas em mobilidade: a de que a troca de informações se fundirá, cada dia mais, no aparelho. Um relatório da iSuppli, empresa que realiza análises de mercado no setor de tecnologia, telecomunicações e mídia, aponta que nos próximos dez anos haverá uma adoção cada vez maior de dispositivos móveis com acesso à internet, como o iPhone e BlackBerry. O relatório ainda prevê que em 2020 existirão cerca de sete bilhões de assinaturas de serviços sem fio e os aparelhos móveis serão a fonte primária de comunicação, serviços e conteúdos para a maioria dos usuários. Para a iSuppli, esse novo modelo de negócios acabará influenciando profundamente todos os setores. E a saúde não fica de fora. Como já confirmou o Barômetro de Saúde de Mobilidade Corporativa da Motorola, pesquisa realizada pela companhia em 14 países, incluindo o Brasil, funcionários do setor da saúde que utilizam aplicações móveis reduzem os erros manuais em 31%. Outros benefícios apontados foram a maior produtividade dos colaboradores, mais precisão em relatórios e exatidão no cumprimento das ordens. A pesquisa, que entrevistou 3,4 mil tomadores de decisão de TI da área de saúde, revelou também que os funcionários conseguem recuperar cerca de 39 minutos por dia quando utilizam ferramentas diversas de mobilidade.

Milton Alves, do Hospital Santa Catarina: mobilidade na farmácia reduziu custos e trouxe mais segurança aos procedimentos

Experiência brasileira Aqui no Brasil, essa tendência de tudo fundir no aparelho celular foi prevista pela companhia de telecomunicação Vivo, que em 2004 lançou o Vivo Diagnóstico, um projeto de transmissão de imagem e resultados de exames complementares pelo celular. Embora o plano não tenha deslanchado como o previsto, a empresa continua atualizando o produto para tecnologia GSM. “Nós descobrimos que o foco do setor hospitalar é voltado para a estrutura. E neste processo, aparentemente, o projeto Vivo Diagnóstico não

Foto: Ricardo Benichio

contribui muito”, analisa o diretor de Saúde e Qualidade de Vida da Vivo, Michel Daud Filho. Na tentativa de penetrar no próspero mercado da saúde, a Vivo descobriu várias características que colaboram ou embaçam o desenvolvimento da tecnologia móvel. Entre os impedimentos, Daud aponta a barreira cultural do médico, que coloca um grande peso sobre a necessidade de segurança dos dados e, por isso mesmo, carece de um processo de convencimento mais longo. “Há muito tempo que se fala de Prontuário Médico móvel, mas os médicos ainda não acordaram para a facilidade dessas soluções. Por parte dos hospitais, há uma concentração na estruturação do hospital. Eles não enxergam que podemos oferecer mais agilidade e segurança nos processos.” Para Daud, a população é a parcela que está mais aberta às novidades tecnológicas de mobilidade. Prova disso foi a experiência da Vivo na realização de uma parceria com o Ministério da Saúde e secretarias de saúde de várias partes do Brasil, que gerou o Torpedo Social. Inicialmente, a Vivo enviou torpedos para a população mais afetada pelo mosquito da dengue, com informações sobre prevenção e tratamento. O sucesso foi tanto que se repetiu ao longo dos anos até a última pandemia de Gripe A. “Mais de 4 milhões de pessoas receberam essas mensagens SMS”, comemora o diretor, que não desiste do setor e acredita que há um grande nicho na área de saúde e telefonia. “No entanto, muitos projetos que são apresentados e que poderiam ser úteis para o setor da saúde, como o controle de dosagem de glicemia via mobilidade, ainda não são possíveis comercialmente.” A resposta positiva dos pacientes em relação à mobilidade também foi sentida pela MV, que oferece várias soluções focadas no setor da saúde como a confirmação de consultas via SMS, indicadores de gestão (como aviso de agendamento de cirurgias com médicos) e até mesmo instruções de jejum ou dieta específica para pacientes que farão exames médicos ou radiológicos. Segundo o diretor da filial da MV em Passo Fundo (RS), Charles Schimmock, há uma redução nos casos de esquecimento de consultas. Além de possibilitar ao paciente reagendar ou avisar caso não possa comparecer. No setor público, o exemplo vem do Espírito Santo, com a Farmácia Cidadã. Por meio de mensagens enviadas para o celular, pacientes crônicos são avisados quando o medicamento está disponível e em que Farmácia Cidadã específica poderá buscar. “A população se sente valorizada. Agora o paciente não precisa se deslocar até as farmácias sem saber se o medi-

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Te c n o l o g i a camento continuado está disponível ou não. Houve um aumento na qualidade do atendimento”, garante Schimmock. Mas não é só no setor público que a MV mostra casos de mobilidade bem-sucedidos. O Hospital Santa Catarina, instalado em São Paulo, desde 2006 tem trabalhado em um projeto de TI que já consumiu R$ 5,9 milhões. Dentro do projeto está um sistema de logística para a farmácia da unidade, desenvolvido pela MV, que possui tudo catalogado por código de barras. “O sistema é todo wireless e com a utilização de Palms, a logística pode verificar o lote e a validade do medicamento pelo código de barras, além de checar a dosagem específica para cada paciente”, conta o gerente de TI do Hospital Santa Catarina, Milton Alves. O sistema eliminou toda a papelada e reduziu custos operacionais, mas para o executivo o principal benefício foi a segurança. “Brecamos a chance de utilização de um medicamento indevido”, comemora.

sEM rEsisTência A garantia da segurança do sistema é a maior preocupação dos médicos que começam a utilizar sistemas móveis. Embora isso possa parecer, à primeira vista, uma simples resistência a todo tipo de tecnologia. “Acredito que a mobilidade irá eliminar a resistência do corpo clínico às novas tecnologias”, avalia Alves, do Hospital Santa Catarina. Isso porque médicos estão acostumados com o uso de celulares, Palms e BlackBerrys na vida pessoal, e transpor a utilização para o âmbito profissional não se torna uma ponte tão difícil de ser atravessada. Para o diretor executivo de TI do Hospital Albert Einstein, Sérgio Arai, médicos gostam de utilizar tecnologias, embora não queiram perder tempo com ela. Tendo isso em mente o hospital de São Paulo começou a procurar uma aplicação móvel que suprisse a demanda da instituição. Como não havia nada pronto no mercado, foi desenvolvido pelo

hospital, em parceria com a MTM Tecnologia que também é parceiro da BlackBerry no Brasil, o Einstein Mobile. Trata-se de uma aplicação que permite aos médicos consultarem informações importantes para agilizar sua tomada de decisão e assim melhorar o atendimento aos pacientes. E nesse processo não houve nenhum tipo de treinamento para os médicos. “Com esse sistema, o médico vai se aprofundando nas informações disponíveis de forma intuitiva”, explica Arai, “ele possui uma senha e cadastra seu BlackBerry pelo site do Einstein Mobile. Trata-se de um sistema totalmente self-service, ele faz o download da solução sozinho e passa a usá-la”. O sucesso da implantação se dá pelos vários testes realizados pela própria equipe de tecnologia do hospital e posteriormente uma prova de um mês com 30 médicos da unidade. “O problema principal do médico é a concorrência de tempo e por isso a facilidade deve ser um diferencial.”

MObiliDaDE nO brasil, HOJE E aManHÃ Professor de e-learning da Artmed Panamericana e autor do recém lançado livro “Gestão do Conhecimento Médico”, Fábio Freire José retrata nesta entrevista as tendências no setor da mobilidade aplicada à saúde e sua influência na profissão médica. Qual é a situação do setor hospitalar brasileiro em relação a soluções de mobilidade? Falando de mobilidade em hospitais, eu posso dizer que o Brasil está muito mais avançado do que os outros países da América do Sul. E no meio do caminho do que há de ponta no mundo, que no caso é liderado pelos EUA, onde 70% dos médicos utilizam assistentes pessoais portáteis (PDAs). No Brasil, eu arriscaria um número que vai de 20% a 30%. Tem havido muito interesse por essa questão da mobilidade motivado por muitos pontos. Entre eles é que a ANS implementou a TISS e o prontuário eletrônico, realidade em quase todos os hospitais de grande porte. Consultorias especializadas apontam que o investimento médio de hospitais de São Paulo em mobilidade ficará em torno de R$ 300 mil este ano. Isso significa um aumento de 30% a 40% no que se investia em TI anteriormente.

nas melhores situações de assistência médica no mundo. Eu diria que a maior vantagem desse tipo de tecnologia é resolver os problemas do médico no local de atendimento, ou, point of care. Por exemplo, o médico pode compactar dados como exames realizados, medicamentos receitados e ter acesso remoto a esses acessos. Isso dá uma agilidade muito grande no atendimento ao paciente.

Unidades de saúde têm enviado mensagens SMS para confirmação de consultas. Esse é um uso simplificado da mobilidade? Quando se trata de gerenciamento de um consultório, esse negócio de você mandar uma mensagem de texto, não é um investimento alto. Mas é muito difícil alguém que tenha feito um investimento exclusivamente para isso, normalmente ele integra outros serviços. Ele é mais útil em outras áreas, como a adesão de pacientes para tratamentos, que é uma questão muito séria em doenças crônicas. Mesmo quando o paciente tem o remédio, a adesão é de 60% - até

O que pode dar errado no setor da mobilidade aplicada à saúde? O que pode acontecer é o indivíduo ficar muito dependente desse tipo de tecnologia e bloquear o raciocínio. O problema de tudo isso é que pode massificar e mecanizar o atendimento e fechar um círculo que não está correto. O segundo problema possível é a segurança dos dados, por mais que haja uma grande preocupação com isso. Na atualidade, no entanto, os pontos positivos da mobilidade são muito superiores aos negativos. Até porque é muito difícil fugir dessa tendência e novos códigos de ética terão que surgir.

Diante dessas soluções, como será o médico do futuro? A grande preocupação hoje é como preparar um profissional para isso. Investir em aplicativos de fácil uso é uma solução vista pela indústria. Além disso, faculdades devem oferecer no seu currículo a disciplina de gestão do conhecimento. O profissional da saúde não pode mais dizer que não entende do assunto, mesmo quando possui ampla experiência médica. Isso porque existe uma associação direta entre o uso da tecnologia da informação e melhor qualidade no atendimento.

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Foto: Caroline Bittencourt

Artigo RH

Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br

Sonho que se sonha junto é realidade Com a conquista para sediar a Copa de 2014 e, mais recentemente, as Olimpíadas em 2016, o Brasil está num clima de euforia. E acompanhando essas experiências vemos o quanto isso se assemelha ao que ocorre nas empresas. Primeiro o sonho da Olimpíada, depois as expectativas, a definição das estratégias para alcançar o sonho. Aliás, a exibição do filme produzido por Fernando Meirelles e os gráficos de Olimpíadas já realizadas por continente, juntamente com a argumentação e o discurso estrategicamente emotivos, fizeram a diferença. Comemorar com as pessoas envolvidas, relembrando as fases e os obstáculos, também foi muito bom. Agora é preparar fôlego e energia para os outros desafios que envolvem o planejamento e a própria execução desses grandiosos eventos. A energia vai para onde está a atenção. Quando isso tudo terminar haverá outros sonhos, outros objetivos, outros desafios. Nas Instituições também é assim, são muitos sonhos, planos e conquistas, são pessoas que sonham em alcançar um cargo diferenciado, sonham antes de escolher o curso na faculdade, sonham com a primeira promoção. E o que fazem além de sonhar? Há pessoas com discursos reativos “Eu gostaria de ... Eu queria tanto... Ah, como seria bom se eu...”. No entanto, é preciso ter clareza da situação em que estamos vivendo (“pé no chão”), porque dependendo da fase da nossa vida, esses sonhos estarão muito longe de serem alcançados. Quem sonha precisa ter paciência, pois há fases em que dependemos demais de outras pessoas (pais, esposo, esposa ou gestor) para realizar o sonho. Além da dependência de outros recursos que nem sempre estão facilmente ao nosso alcance (como dinheiro, tecnologia e leis). Há pessoas que exclamam em tom altivo “Eu vou poupar... Desta vez eu vou terminar... Eu vou mudar...” Mas é impressionante que o tempo vai passando, passando e alguns meses depois, se dá conta de que não mudou nada. Quem sonha não pode se envenenar com justificativas. Eis algumas frases usadas para justificar porque não fez, porque não realizou: “Não sobrou tempo. Surgiu outra prioridade. Vai ficar para próxima”. Entretanto, o resultado desse tipo de atitude é a frustração, a tristeza e o desânimo. Para complicar ainda mais, esse tipo de pessoa presencia a atitude daqueles que se atiram nos projetos, sem hesitar muito, e demonstram uma euforia extraordinária. Porém costumam pagar um preço alto pelo improviso e também pelo despreparo, e isso pode acarretar em desgastes como a perda de tempo e o desperdício de recursos. Há pessoas que são indecisas São aquelas que buscam a perfeição, são os especialistas em encontrar dificuldades. Muitas pessoas têm sonhos e desejos. Gostam de planejar para o ano que vai começar. Embora nada aconteça porque demoram demais para decidir. Dizem: “Preciso analisar melhor. Ainda não resolvi. Estou pensando”. Pensar e planejar são fatores essenciais para realizar o sonho. O entrave está na demora para decidir ou, pior que isso, procrastinar. Cuidado para não perder boas oportunidades por falta de uma decisão. Há pessoas que sabem planejar e executar efetivamente seus planos Comumente parecem não fazer nenhum esforço e mesmo assim conseguem resultados maravilhosos. De alguma maneira fazem diferente da maioria das pessoas. Falam de seus sonhos com assertividade. No dia-a-dia mostram-se entusiasmadas, são pessoas eficazes, conseguem monitorar a execução da estratégia para alcançar o sonho. Envolvem as pessoas. Aproveite para refletir respondendo as seguintes perguntas: Em qual sonho você está trabalhando ? O que você tem feito com os seus sonhos? Você comemora os sonhos realizados? Efetivamente envolve e estimula as pessoas a realizarem seus sonhos? Também é muito bom dividir projetos e por isso vale lembrar a letra do Prelúdio de Raul Seixas: “Sonho que sonha só. É só um sonho que se sonha só. Mas sonho que se sonha junto é realidade!” Líderes sonham, inflamam e realizam! Seja um deles.

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Especial

A trilha do

SUCESSO Luciana LeitĂŁo â&#x20AC;&#x201C; editorialsaude@itmidia .com.br

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Tratar a carreira como um negócio é o primeiro passo para quem quer ser bemsucedido. Aprenda a identiﬁcar sua real vocação, saiba por que a educação continuada faz toda a diferença e, ainda, conheça dicas de especialistas e entenda os motivos que levam o programa de coaching ser considerado hoje um dos grandes alicerces para a construção de uma história proﬁssional de sucesso

No mundo moderno no qual vivemos, há milhões de dúvidas que certamente rondam a cabeça de uma porção de executivos que buscam se tornar profissionais bem-sucedidos: Como trabalhar no que se gosta e conseguir galgar patamares cada vez mais altos? É possível exercer a própria vocação num mercado cada vez mais competitivo e pouco atraente financeiramente ou isso não passa de uma utopia romântica? Qual o segredo para encontrar a realização pessoal e profissional? Existe alguma bússola que nos guie nessa trilha em busca de reconhecimento, para facilitar o caminho e fazer com que a estrada seja mais curta e certeira? De acordo com a diretora da Fator RH, Estefânia Galvan, não há fórmulas prontas. O primeiro passo é estruturar um plano de carreira, elaborando uma espécie de planejamento estratégico, no qual se estabelece ‘onde você está e aonde quer chegar’. “Só se alcança o destaque que realmente merece quando se tem um diferencial. Portanto, tratar a carreira como um negócio é muito importante”, ensina a consultora. “O seu talento está no que você acredita. É preciso ser você mesmo. Vender uma imagem que não é sua te tira de seu foco. E seu foco deve ser mais do que deixar a sua carreira acontecer a Deus dará. Ela precisa de planejamento e de ações que te levarão ao sucesso”, completa. Segundo Estefânia, o verdadeiro sentido da vocação é gostar do que se faz. Para saber identificá-la, é necessário checar o termômetro da própria relação profi ssional e pessoal respondendo às seguintes perguntas: Eu quero ter mais experiências como es-

sas? As minhas habilidades estão sendo suficientes para o que almejo? Essa atividade é realmente meu estilo, minha crença? “Siga o seu chamado e experimente. É mais difícil encontrar a vocação do que segui-la, mas nem por isso a carreira precisa ser uma experiência aventureira”, orienta. Quem concorda com Estefânia é o gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, Osvino Souza. Para ele, o que deve predominar na escolha profissional é, sem dúvida, o prazer pelo que se faz, de tal forma que o trabalho tenha significado e traga felicidade e realização. “Essa relação fará, sem dúvida, com que o indivíduo trabalhe com mais dedicação e motivaçã, apresentando um desempenho superior e uma carreira de sucesso”, aposta Souza. Mas de que forma podemos nos orientar para seguir o caminho correto? Segundo a consultora, uma boa estratégia é procurar ferramentas para o autoconhecimento. Assim, pelo menos, terá fortes indícios se dará certo ou não. “Conheço alguns profissionais que continuam fazendo o que não gostam imaginando um dia fazer o que gostam. A impressão que eu tenho é que não chegam as ser pessoas infelizes, mas são pessoas acomodadas”, entrega. Um programa de coaching de carreira pode ajudar e muito o profissional a rever a sua identidade profissional, pois ele passa a reconhecer as suas forças propulsoras e também as restritivas. De acordo com Estefânia, o coaching possibilita que o profissional descubra sua verdadeira motivação para o trabalho ou, até mes-

Fotos: GlowImages

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OSVINO SOUZA, DA FDC: Carreira deve alinhar satisfação pessoal com realização profissional

mo, encontre uma atuação que lhe propicie toda a motivação da qual precisa. O diferencial desse processo é o trabalho individualizado. “O lado bom é que, com isso, é possível desenvolver as competências profissionais e pessoais, elaborar seu próprio planejamento, definir metas e ações para alcançar os resultados que deseja.” Uma vez reconhecida sua vocação, é hora de definir qual o próximo passo a dar rumo ao sucesso profissional. Estefânia define carreira como uma sucessão de cargos em uma empresa. Porém, nem sempre, os planos de carreira da empresa oferecem todas as alternativas de acordo com a expectativa do funcionário. Segundo a consultora, às vezes, o profissional está num plano de carreira que não é o que ele quer e, embora não consiga desviar desse ‘caminho’, não pode parar porque atrás dele vem alguém sedento por isso. “Costuma ser tudo muito rápido, se demorar para tomar uma decisão, as chances de se prejudicar são altas”, avalia Estefânia. E completa: “Na empresa, alguns podem observar de onde você vai partir, mas pouquíssimos podem imaginar aonde você pode chegar, e isto inclui você. Seguir um plano de carreira pode significar para algumas pessoas não atingir o seu potencial, deixando de escrever sua própria história, ou seja, pode significar estacionar na gerência enquanto você tem competência para a presidência”, alerta a consultora. Os planos de carreira oferecidos pelas organizações se baseiam em uma ótica linear de oportunidades, ou seja, eles pressupõem que você vai, ao longo do tempo, galgando condições melhores à medida que

Foto: Divulgação

Especial

evolui como profissional. Estes planos, necessariamente consideram um tipo de expectativa com relação à velocidade com que você aprende e a que cargos você poderá chegar tendo como pré-requisito sua posição atual. Isto é lógico e compreensível, mas muito embora estes planos possam ser excelentes, há funcionários que os questionam, perguntando a si mesmos se não existem planos melhores ou maneiras de se aprender mais rápido e ousar posições mais elevadas dentro da organização no tempo que ele faz. Segundo Souza, da FDC, geralmente, o mercado acredita que o desenvolvimento de carreiras deva ser feito unicamente por uma lógica de ascensão hierárquica linear e vertical. No entanto, o que se percebe atualmente é que ele também pode ser realizado de acordo com um processo horizontal. “Assim, é possível que o profissional consiga se desenvolver, no mesmo nível hierárquico, porém assumindo diferentes funções, que contribuirão ainda para que ele tenha novos desafios e adquira outras competências. Sem dúvida alguma, esse profissional se tornará mais valorizado”, opina. Diante deste cenário, há quem questione: até que ponto a responsabilidade é da empresa e até que ponto é do funcionário? Estefânia tem a resposta: “À empresa cabe a transparência do plano de ascensão e o estímulo. Ao executivo, cabe a competência e a motivação em querer realizar”. De acordo com a diretora da Fator RH, quem realmente está antenado com o mercado de trabalho e preocupado em se realizar pessoal e profissionalmente, tem que se mexer. “Poder reavaliar valores e crenças relacionados à carreira e começar a definir, por sua própria conta, novas maneiras de pensar e ver a vida profissional, já é uma ótima iniciativa. Se fizer isso, os valores e a motivação pessoal vão se alinhando à empresa, e a carreira ganha uma grande alavancagem”, ensina. O ideal, segundo a executiva, é que o interesse e as expectativas sejam de ambas as partes. E tratar das responsabilidades dos dois lados.

para os funcionários, quanto para sua família e a sociedade em geral. “Realizamos reuniões constantes e as decisões são sempre tomadas em conjunto, numa espécie de liderança participativa, em que todos opinam e sabem o que se passa na empresa”, explica. Além disso, o grupo possui um pacote de benefícios e o foco na qualidade de vida e no desenvolvimento profissional, por meio de treinamentos e oportunidades internas. Os investimentos em ações vão desde bolsas de estudo a cursos de aperfeiçoamento, até promoção de grupos de estudo. Por meio do Instituto de Pesquisa Científica São Bernardo são promovidos, mensalmente, não apenas aos colaboradores, mas também a estudantes da área de saúde e profissionais de outras instituições - treinamentos e palestras com convidados considerados referência nacional em sua área de atuação. Há também a Educação Continuada, que são reuniões quinzenais envolvendo grupos de colaboradores considerados “talentos” por virem se destacando no desempenho de suas funções, sempre com uma temática específica a ser estudada, com base em livros e textos trazidos pelo presidente do grupo, Dr Walter Luiz Dalla Bernardina. A gestão humanística de pessoas é realmente o cerne da administração do grupo, que preocupa-se em valorizar e acompanhar o indivíduo dentro e fora das paredes da empresa, além de valorizar decisões colegiadas, disponibilizar espaço para a iniciativa inovadora e oferecer custeio para formação acadêmica para colaboradores e seus fi lhos, entre outras. Em seu livro ‘Administrar? É simples assim..., de 2006, publicado pela editora Cia Siderúrgica Tubarão, Bernardina salienta: “Temos que criar a cultura de baixa hierarquia para que consigamos ver e sentir a nossa empresa através do feedback de nossos colaboradores.”

LUCIANE PEREIRA, DO SÃO CAMILO: Um currículo brilhante de formação sem experiência não tem valor

CULTURA DE BAIXA HIERARQUIA Apesar de ainda ser bastante comum as empresas possuírem apenas o setor de Departamento Pessoal, geralmente bastante operacional e menos focado no desenvolvimento de pessoas, existem instituições na saúde que já trabalham com políticas de Recursos Humanos mais consistente. É o caso do Grupo São Bernardo - composto pelo São Bernardo Apart Hospital e pela operadora São Bernardo Saúde -, de Colatina, no Espírito Santo, que há seis anos figura no ranking das 150 melhores empresas brasileiras para se trabalhar. Na opinião da diretora de desenvolvimento humano, Karina Santana, um dos fatores que motiva e envolve os colaboradores são os projetos desenvolvidos tanto

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Temos que criar a cultura de baixa hierarquia para que consigamos ver e sentir a nossa empresa através do feedback de nossos colaboradores Walter Bernardina, do Grupo São Bernardo Saúde

ESPECIALIZAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

MÔNICA, DO HOSPITAL BRASÍLIA: Investimento em cursos de especialização para desenvolver profissionais

internacionais, palestras e coaching com especialistas renomados, que dão o apoio e o direcionamento para a melhoria da qualidade das lideranças e dos executivos. Outra característica da instituição é a exigência aos líderes que desejam alcançar cargos ainda mais altos na organização de terem experiência em outros departamentos. Isso se dá por meio de realocação lateral de profissionais. “Essas realocações determinam que os líderes passem um período de tempo comandando áreas com as quais não têm familiaridade. Assim, eles são voltados para a gestão do negócio”, explica Mônica. Segundo a coordenadora, os profissionais devem pensar não somente na assistência, mas em ampliar a visão de carreira, aumentar as possibilidades de crescimento e acompanhar as tendências do mercado. “São cada vez mais valorizados os profissionais especializados, seja em gestão, seja na atuação da assistência. Atualmente, se o profissional quer ser bem-sucedido e obter reconhecimento, deve buscar se especializar”, finaliza.

EDUCAÇÃO CONTINUADA: IMPULSO PARA O CRESCIMENTO Para crescer profissionalmente, é necessário um processo contínuo de desenvolvimento. Na era da gestão do conhecimento, a busca pelo aprimoramento é fundamental para a gestão da carreira. Segundo Ana Lucia Zanovello, executiva da conta do atendimento corporativo do Senac São Paulo, o treinamento não deve ser isolado, mas sim estar atrelado à construção do itinerário formativo, por meio de competências que vão sendo adquiridas num processo evolutivo e constante.

Foto: Divulgação

O Hospital Brasília também é uma das instituições de saúde que se preocupa com o desenvolvimento de seus colaboradores. Prova disso é que investe aproximadamente R$ 1 milhão ao ano em ações que vão desde a melhoria da qualificação profissional, com apoio a educação, até Plano de Cargos de Carreira e Remuneração, campanhas de incentivo, além de disponibilizar espaço para ideias, sugestões e reuniões para o dimensionamento da carreira profissional em todos os níveis. Na prática, o setor de Recursos Humanos analisa e oferece aos colaboradores opções e oportunidades para o crescimento dentro da instituição e os apoiam com bolsas de estudos para ensino médio, superior e pós-graduação. Todas as vagas são abertas prioritariamente para o público interno. Já os cursos de aprimoramento são realizados em parcerias com intuições de ensino. Um exemplo é a Universidade Corporativa do próprio hospital, que oferece curso de Gestão de Negócios tanto para os colaboradores, quanto para o mercado em geral. “Aqueles que têm interesse em algum curso específico relacionado a saúde são apoiados com bolsas de estudos”, explica a coordenadora de talentos humanos, Mônica Almeida. Já a política de desenvolvimento dos funcionários segue o modelo de Gestão de Carreira Profissional, mais conhecido como ‘carreira em y’, onde os cargos são organizados por posições estratégicas, táticas e técnico-operacionais. Até o nível sênior, os colaboradores possuem uma carreira vertical, em seguida destinam-se a serem especialistas ou irem para a área de gestão. Os profissionais podem ingressar em qualquer um dos níveis e trilhar os níveis superiores em qualquer área do hospital. Aos níveis de supervisão, coordenação e diretoria, os cargos e a carreiras são direcionados para o foco de gestão e organização do hospital. De acordo com a coordenadora de talentos humanos, um dos entraves mais comuns é a dificuldade que alguns colaboradores possuem de direcionar a carreira para a área de gestão ou de assistência. Visando lidar com tal deficiência, o hospital oferece treinamentos, cursos de pós-graduação nacionais e

Foto: Ariel Costa

Atualmente, o desafio, segundo Karina, tem sido trabalhar no desenvolvimento do plano de carreira. A previsão é de que, até meados de outubro, ele já esteja concluído. “O Grupo é composto por empresas que começaram pequenas e alcançaram um crescimento expressivo num curto espaço de tempo. Desta forma, não havia uma política de cargos e salários bem definida, prática que se mostrou necessária e urgente diante do aumento do número de colaboradores, que acompanhou os demais indicadores ascendentes”, comemora a executiva. A diretora de desenvolvimento humano acredita que o grande diferencial dos profissionais de saúde está em aliar o conhecimento específico com a capacidade de desenvolver relacionamentos. “Diria a eles que sejam, sim, bons tecnicamente, mas que sejam ainda mais excepcionais no que diz respeito à humanização, quer seja com os pacientes, quer seja com colegas de trabalho”, orienta Karina.

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Especial

- Trabalhe buscando a excelência e a alta performance, ampliando seus horizontes e buscando intensamente a sua auto-realização. - Considere o plano de carreira oferecido pela empresa como a expectativa linear do desenvolvimento da sua carreira. - Dedique-se a realizar seu sonho superando as melhores expectativas a seu respeito. - “Pense Você/SA” – assim terá mais personalidade para contribuir seja na empresa seja no seu próprio negócio. - Trace estratégias para a sua carreira, saiba “vender o seu potencial com ética”. Coloque isso em prática, mostre o seu diferencial, mostre o seu comprometimento, a sua criatividade. - O seu talento está no que você acredita. Quando você faz o que realmente acredita (se é a sua vocação) o envolvimento não têm fim, o sucesso e os resultados se tornam conseqüência. - Preocupe com a sua empregabilidade e saiba demonstrar seus conhecimentos, as suas habilidades, mas faça isso com transparência. Isso é o mínimo para atender às necessidades de um mercado em ritmo acelerado. Se você tem empregabilidade isso se traduz também no que as empresas querem. - Procure conhecer e vivenciar algum instrumento de análise de perfi l para compreensão do seu tipo psicológico e a aplicação disso na sua vida pessoal e profissional. Tenha clareza das suas competências. - Reflita sobre seus interesses, aspirações, crenças, princípios e valores. Conscientizese de suas fraquezas e veja como podem ser melhoradas, procure coisas que podem ser aprendidas com o objetivo de melhorar, as suas habilidades. Você pode mudar o rumo profissional da sua vida e despertar para qualidades até então desconhecidas. - Planeje o que você precisa treinar para gerar maior efetividade na sua vida profissional, busque equilíbrio pessoal, agregando valor para a sua carreira e principalmente para sua vida! * Estefânia Galvan Sócia Diretora da Fator RH

“O que fará a diferença na carreira profissional é o conjunto de competências compatíveis com seu perfi l e as estratégias da organização. O profissional deve estar sempre motivado por estarmos vivendo a era da gestão do conhecimento, onde a tecnologia da informação facilita o compartilhamento de conhecimentos. Se o profissional cessar sua busca, ficará obsoleto”, explica. Assim como Ana Lucia, a pró-reitora acadêmica do Centro Universitário São Camilo – SP, Luciane Lúcio Pereira, acredita que a realização de treinamento e outras formas de desenvolvimento profissional são essenciais ao processo de gestão de carreiras, pois representam excelentes oportunidades de atualização em temas do foco de interesse, aproximação com aspectos emergentes da realidade e é, também, uma forma de aumentar a rede de relacionamentos. Embora fundamental, o treinamento, para ela, também é apenas uma parte de todo o processo do plano de desenvolvimento. “Fazer a gestão da carreira hoje é conectar-se ao mundo como um todo e não somente naquilo que é o foco de interesse específico. O conhecimento, as relações, as áreas profissionais estão cada vez mais em rede, influenciando-se mutuamente e determinando novos desafios e oportunidades a cada dia”, alerta. A educação continuada é fundamental para quem almeja destaque profissional. Porém, não basta sair por aí estudando em qualquer esquina para acumular certificados. Diante de um mercado cheio de alternativas, é preciso tomar certos cuidados para saber escolher a melhor opção. Segundo Ana Lúcia, aliar teoria e prática, por meio de metodologia diferenciada e inovadora, facilitando a aplicação dos conhecimentos adquiridos, pode ser o melhor caminho. Desta forma, é possível trabalhar com estudos de caso, ferramentas facilitadoras e avaliação baseada em projetos. “O segredo está em buscar uma instituição de ensino que proporcione, por meio de metodologias diferenciadas, o crescimento e desenvolva competências compatíveis com o perfil profissional necessário para a atuação no cargo almejado ou ocupado”, salienta a professora. Já Luciane, do São Camilo, defende que o profissio-

nal deve buscar instituições de ensino sérias e reconhecidas pelo mercado. Para a executiva, a realização de cursos de pós-graduação é uma exigência, sendo inclusive excludente para algumas áreas. Já na linha da atualização e da ampliação da rede de relacionamentos, a pró-reitora indica a participação em cursos, eventos, sociedades de especialistas e entidades de classe. “É importante estar conectado ao mercado, percebendo tendências, verificando as próprias aptidões e buscando um desenvolvimento coerente. Um bom certificado é algo que o indivíduo terá como diferencial em toda sua vida”, diz. Embora a certificação seja importante, Luciane alerta para a importância da revisão da necessidade de um ‘currículo brilhante’. Segundo ela, um super especialista de uma área específica certamente tem seu MARCOS FRIZZARINI, DO valor, entretanto o deSÃO CAMILO: Diplomas de grife nunca saem de moda senvolvimento de competências na dimensão expressiva, especialmente habilidades comunicativas são essenciais a uma boa capacidade de relacionamento interpessoal, de trabalho em equipe e de liderança, o que é fundamental à aplicabilidade dos conhecimentos na prática. “Assim, um bom currículo é feito não apenas de boas notas e cursos de aperfeiçoamento, mas também de atividades de extensão comunitária, estágios, vivências em monitorias e iniciação científica, participação em atividades culturais, organização de eventos, entre outros. Quanto mais ampla a gama de experiências, mais completa é a formação e mais se aproxima da prática”, defende a pró-reitora. E, hoje em dia, até que ponto os diplomas de grife têm força no mercado? Marcos Frizzarini, diretor de Ensino do Centro Universitário São Camilo – SP, e Ana Lúcia, do Senac – SP, concordam que eles continuam na moda. E isso se dá devido ao status que eles ainda provocam, embora existam executivos que não os possuem e ainda sim ocupam lugares de destaque. “Está e nunca sairá, pois é importante lembrar que a escolha de uma instituição de ensino com princípios, comprometida com as questões nacionais, e com visibilidade no mercado será de grande valia, pois o nome dela estampado no diploma sempre impulsionará uma carreira”, opina Frizzarini. Foto: Divulgação

DICAS PARA GERENCIAR A PRÓPRIA CARREIRA

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Carreiras

Mudanças no Icesp O Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira (Icesp) anunciou Kaio Jia Bin como seu novo diretor de TI. O executivo será responsável pela gestão das tecnologias instaladas, sistema de informação e inteligência corporativa. Jia Bin, que assume o cargo antes ocupado por Érico Bueno, traz experiências de assistente médico executivo da diretoria Executiva do próprio Instituto, atuando na gestão da Regulação Ambulatorial com a rede básica de saúde. Além disso, já atuou como diretor técnico financeiro do Hospital de Olhos de São Paulo e coordenador técnico administrativo do Centro de Reprodução Humana Governador Mário Covas, na divisão da Clínica Ginecológica do Hospital das Clínicas da FMUSP. O executivo é graduado em Medicina pela Unifesp, com especialização em Administração Hospitalar pelo CEAHSFGV e residência médica pelo PROAHSA - HCFMUSP. Já a diretoria de Engenharia e Infraestrutura do Icesp passa a ser comandada por Antonio José Pereira. Foto: Divulgação

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Roberto Luiz d´Ávila

é o novo presidente do CFM Por votação unânime, Roberto Luiz d´Ávila, representante de Santa Catarina, foi eleito presidente do Conselho Federal de Medicina (CFM). Como primeiro ato, o presidente sugeriu a criação de uma comissão para revisão do regimento interno do Conselho. A diretoria foi empossada por: 1º vice-presidente - Carlos Vital 2º vice-presidente - Aloísio Tibiriçá Miranda 3º vice-presidente - Emmanuel Fortes Cavalcante Secretário-geral - Henrique Batista e Silva 1º secretário - Desiré Callegari 2º secretário - Gerson Zafallon Martins Tesoureiro - José Hiran da Silva Gallo 2º tesoureiro - Frederico Henrique de Melo Foto: Divulgação

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After Hours

Realidade infinita Desde a infância, Ricardo Gaspar, da Unimed Paulistana, se envolveu com a música, o futebol e trouxe para sua vida de médico as inspirações para continuar seguindo seus sonhos Fred Lin a rd i - e dit or ia ls a u d e @it midia .com . b r

Felicidade é resultado de uma teia de elementos compostos por atitudes, sonhos almejados e alcançados. Evidências disso são encontradas na trajetória e na atualidade de Ricardo José Gaspar. Basta uma conversa para se abrirem histórias que contam sobre suas músicas e apresentações, jogos de futebol e as escolhas feitas para, entre essas atividades, ter tido energia e coragem para estudar medicina. “Viver bem é realizar os seus sonhos”, diz o membro do Conselho Técnico da Unimed Paulistana, em seu consultório numa manhã de sábado na capital paulista, para onde se mudou no final da década de 1980 para fazer a pós-graduação. Um dos exemplos de como a música está presente em sua vida vem da época em que o jovem estudante se preparava para o vestibular, quando ainda morava em sua cidade natal, Uberaba, em Minas Gerais. Entre as pressões para uma vaga num curso concorrido, Gaspar parou por um instante e compôs uma canção chamada “Momentos”, cujos versos falam sobre essa atitude de parar no meio de um furacão, enquanto o mundo se transforma e, mesmo tudo parecendo um sonho, é preciso seguir para que a felicidade se torne uma realidade infinita. A inspiração e o conhecimento musical não vieram das apostilas de física ou matemática. “Quando eu tinha oito anos, minha mãe insistiu que eu aprendesse violão, pois dizia ser importante saber tocar um instrumento.” Entre este momento até hoje, Gaspar constatou toda a força que a música tem em unir as pessoas, pois o resultado mais gratificante foram os amigos que fez, além da descoberta de que, além de tocar bem, ele também tinha um bom vocal. “Depois descobri que meu pai tocava violão quando era mais novo e isso serviu de resgate para que ele pudesse voltar a ter contato com a música”, relembra Gaspar. As apresentações começaram para os familiares. Depois ele passou a tocar e cantar para as clientes de sua mãe, que tinha um salão de estética. Vencendo a timidez de iniciante, cativou o gosto daquelas mulheres que o chamavam para se apresentar em festas. Nesta época também conheceu Abrão, que seria parceiro de músicas e de banda, tocando em grupos de jovens da igreja e em festas. “O meu colégio também tinha um grupo teatral e musical, que oferecia um dia de apresentações para escolas de comunidades pobres.”

As serenatas também fazem parte de suas lembranças. Ele e Abrão combinavam de surpreender suas namoradas à beira das janelas, atividade que quase lhes rendeu uma profissão, já que outros amigos os chamavam para a apresentação romântica. Anos depois, quando já morava em São Paulo, sentiu um dos choques culturais ao tentar fazer uma serenata a sua namorada e foi confundido como assaltante pela polícia. Já no Ensino Médio, concluiu que a medicina teria de ser o carro-chefe de sua vida. “Não nasci em berço de ouro e sabia que teria que virar essa mesa, mas ainda continuar com as outras atividades”, diz o médico, que também é diretor do Instituto Vascular Ricardo Gaspar. “Cheguei a ser titular do time júnior da minha cidade. Pratico futebol até hoje semanalmente e, a partir das experiências que tive, tento ser um incentivador para que todos saibam tocar um instrumento e pratiquem um esporte”. O resultado são sobrinhos que tocam violão e cantam em reuniões familiares, além do filho, Rodrigo, que toca também o instrumento. Com o passar do tempo, é possível ver que as atividades como essas, na verdade, são elementos que ultrapassam o mero estado de lazer. “Se fizermos atividades realizadoras, estamos criando bases duráveis, mesmo sem saber.”

Ti chiamo, ti voglio, ti amo Há dois anos, numa das viagens de pescarias ao Pantanal, onde nas horas vagas também há uma apresentação feita de amigos para os amigos, um deles surgiu com um poema feito para a filha de Gaspar, que estava para nascer. Surpreso e emocionado, no dia seguinte, Gaspar devolveu o poema já musicado. Dias depois, já de volta a São Paulo, recebeu uma ligação inesperada do Andó, o mesmo que havia escrito a letra. Ele pedia para Gaspar ir até um determinado endereço numa data e horário marcado. Sem saber onde estaria indo, o futuro pai chegou a um estúdio de gravação profissional, onde Andó o aguardava, junto a um maestro, para gravar um CD com a canção. No dia do nascimento da filha, om édico fez um surpresa a esposa. “Quando ela estava na mesa de parto, eu disse que colocaria uma música para se acalmar, que tocou momentos antes de nossa

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Foto: Ricardo Benichio

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Livros

Eu recomendo Juliana Vieira Maranhão, diretora executiva do Hospital Santa Joana de São Paulo

Foto: Sérgio Figueirêdo

No corre-corre em que estamos acostumados a viver, é muito importante saber administrar bem o tempo e priorizar tarefas. “Produtividade Pessoal”, de David Allen, é um livro que recomendo, porque ensina algumas receitas para conduzir com maior objetividade o acúmulo de atividades do dia-a-dia e evitar a frustração. No momento, estou lendo “Uma História do Brasil” de Thomas E. Skidmore, o brasilianista mais conhecido da atualidade. Este estudioso procura retratar o Brasil desde a sua origem até o governo Fernando Henrique Cardoso, trazendo à tona uma série de questões complexas que sempre atrapalharam a nossa modernidade. Uma leitura agradável para quem gosta de história e interessante porque nos faz enxergar o Brasil de fora para dentro - já que foi escrito para o público americano.

PRODUTIVIDADE PESSOAL Autor: David Allen Editora: Campus Número de páginas: 288 Preço: R$ 49,50

UMA HISTÓRIA DO BRASIL Autor: Thomas E. Skidmore Editora: Paz e Terra Número de páginas: 356 Preço: R$ 51,50

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Ginecologia (Manole)

Procedimentos de emergência essências

Marketing estratégico para a área da saúde

A partir dos principais tópicos da especialidade, os editores deste livro reuniram um grupo de autores da Unifesp-EPM para escreverem de forma prática e objetiva os princípios da consulta ginecológica e os principais métodos propedêuticos complementares. Dividido em diversas seções, além do módulo básico, o livro decorre sobre assuntos como Ginecologia Geral, Uroginecologia, Ginecologia Endócrina, Patologia do Trato Genital Inferior, Oncololgia Genital, Mastologia, Menopausa entre outros. A obra apresenta uma distribuição didática e aparada com fotos, visando ser uma ferramenta indicada para o aperfeiçoamento do ginecologista e para o aprendizado do estudante residente.

Feito para proporcionar uma fácil consulta e leitura prática, o livro aborda 86 procedimentos de emergência imprescindíveis ao dia a dia dos profissionais da área de saúde, trazendo informações clínicas, além de traçar diretrizes para diversas situações. Os assuntos são organizados por sistemas corporais e cada procedimento é apresentado seguindo as indicações, contraindicações, referências anatômicas, riscos, técnica, complicações, armadilhas comuns e pontos-chaves. Além dos capítulos adicionais sobre bloqueio nervoso e procedimentos pediátricos. Abordando especialmente a ultrassonografia à beira do leito, o livro apresenta mais de 300 ilustrações.

Para identificar novas oportunidades, os líderes dos serviços de saúde podem aumentar sua eficiência e eficácia assumindo uma visão voltada para o consumidor em relação a seus clientes e a suas atividades. Este livro apresenta as novas oportunidades, baseadas em uma visão voltada ao consumidor, indicando ferramentas capazes de ajudar no alcance da satisfação e necessidades do mercado. Cada capítulo oferece diversos recursos para o aprendizado e começa com um caso que exemplifica algum aspecto do assunto abordado, apresenta exemplos adicionais em vários quadros e documentos. Conclui com um conjunto de questões para estimular a ref lexão.

Autores: Manoel J. Batista Castello Girão, Geraldo Rodrigues de Lima, Edmund Chada Baracat Editora: Manole Número de páginas: 980 Preço sugerido: R$ 168,00

Autores: Kaushal Shah e Chilembwe Mason Editora: Artmed Número de páginas: 472 Preço sugerido: R$ 94,00

Autores: Philip Kotler Editora: Bookman Número de páginas: 576 Preço sugerido: R$ 95,00

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Vitrine Lançamentos da linha maternidade e neonatal são os destaques desta Vitrine:

1 - Tratamento intensivo

A Unidade de Cuidado Intensivo – AMPLA – da Fanem é um equipamento com alta tecnologia embarcada, para atender desde a sala de parto até as UTIs. Proporciona várias opções para o tratamento do recém-nascido, tais como controle de temperatura, prontuário eletrônico do paciente, balança integrada, colchão térmico com sistemas de baterias independentes, controle de manutenções preventivas, opções de configuração no trato respiratório e de oxigenoterapia, como CPAP e Sp O2. Dispõe de painel de controle em software que permite acompanhar até 19 parâmetros monitorados de forma alfa numérica e gráfica, modo de pré-aquecimento, assim como um software capaz de interagir com o usuário.

2 2 - Para gêmeos

3 - Simples e preciso

Para maior facilidade no diagnóstico, o medidor de icterícia Konica Minolta/Air-Shields, da Dräeger, é simples e portátil, fornecendo resultados precisos e rápidos. O dispositivo, instantâneo e não invasivo, é usado em conjunto com outros sinais clínicos e medidas laboratoriais, ajuda a gerenciar e tomar decisões clínicas relativas à necessidade de medidas adicionais da bilirrubina sérica. No funcionamento do medidor de icterícia, basta posicionar a ponta do aparelho em contato com a testa ou o osso esterno do bebê e pressionar levemente. A lâmpada de xenônio piscará uma vez e o valor medido será apresentado na tela. Pequeno, leve e com uma bateria que pode tirar até 400 medidas individuais, o JM-103 pode ser usado pela equipe clínica rotineiramente de leito a leito.

O Monitor Fetal Cadiotocógrado Gemelar, MFC 5000, da Microem, é um equipamento não invasivo indicado para monitoração da gestação de gêmeos durante as fases que antecedem o parto, por meio da ausculta e visualização dos batimentos cardíacos, monitoração da contração uterina e movimentos fetais. O equipamento monitora a vitalidade, sofrimento, posição e número de fetos, a partir de recursos precisos e análise em tempo real. O exame pode ter duração de 10 a 60 minutos, de acordo com a necessidade, e o resultado pode ser gravado em arquivo eletrônico e impresso em cores.

5 - Novo conceito 4 - Calor estável

Uma das novidades da GE Healthcare para soluções em UTI Neonatal é o Giraffe OmniBed, que combina todos os recursos de uma incubadora e berço aquecido em um único equipamento compacto e móvel, com design que permite a estabilidade da temperatura do bebê. O aparelho também possui colchão rotativo (360º), balança incorporada e umidificação aquecida. Seu aquecedor é capaz de proporcionar uma distribuição uniforme do calor sobre toda a superfície do colchão, evitando zonas térmicas desiguais.

A linha de incubadoras Natal Care, da Alliance, traz um novo conceito de cuidado neonatal. Desenvolvida pela Medix, a tecnologia da linha inclui um design com contornos arredondados, que permite a melhor visualização do bebê durante procedimentos. O produto apresenta dois canais para temperatura de pele, central e periférica, ou ainda para aplicação com gêmeos. O módulo de controle é microprocessado, com tela gráfica, para observação e análise de gráficos e tendências. Já os módulos de controle de oximetria de pulso, servocontrole de umidade, servocontrole de oxigênio e o módulo de balança eletrônica incorporada ao leito, permitem controlar o microambiente da incubadora e as condições do bebê.

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Sunk Stuff Sunk stuff. Sem tradução muito certa para o português, significa “coisas perdidas”, mas que precisamos esquecer. Como assim? Fala sobre as coisas sobre as quais nos culpamos, seja porque gastamos, investimos ou fizemos. Quando passamos um tempo com alguém e queremos justificar. Quando compramos um carro e só pensamos no dinheiro que perdemos. Quando compramos um apartamento e pensamos que o valor desvalorizou ou ainda quando terminamos um relacionamento e pensamos no tempo que perdemos. O tempo e o dinheiro, enfim, são recursos que temos e gastamos da forma que acreditamos que nos dará retorno. Aí é que mora o perigo. A avaliação do retorno.

Alberto Leite Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

Sunk quer dizer perdido, afundado, que você não verá mais. Nunca mais. O tempo que gastamos com alguém é sunk e não volta mais, portanto, use-o bem. Curta cada minuto. Olhe muito para a pessoa que estiver com você. Ouça cada palavra que disser, demonstre calor, frio, o que seja, mas faça isso. O dinheiro que gastamos em algo é sunk. Já foi. Não queira comprar as coisas somente para ganhar algo em cima. Pense em comprar para usar e curtir. Um carro que te leva para a praia, para a montanha, para o céu (se não sabe o que é isso deveria tentar parar numa praia com alguém a noite...rs) ou mesmo para o cinema. Carro que leva filhos no parque, o sogro e sogra (até esse vale a pena). Que leva os avós para conhecerem um museu ou um teatro, carro que leva amigos num show, numa balada. Como podemos só pensar em quanto pagamos e quanto recebemos? Aqui mora a verdadeira relação retorno/investimento. Esta é a verdadeira questão. E apartamento? Aquele que nos permite chamar um conjunto de tijolos de LAR. Que recebemos amigos para um filme, que acolhemos os que precisam conversar, chorar, que colocamos quem amamos dentro, fechamos com a chave, damos somente duas cópias e dormimos em paz. Lugar que comemos, que cantamos, que choramos, que tomamos nossos banhos, nos vestimos, que sonhamos todos os dias e só pensamos em quanto vale. E quanto vale cada lembrança? Cada momento? Se pensarmos em nossas empresas, temos que entender o que é sunk. Quando você investe num evento, numa propaganda, num funcionário, numa aquisição, numa tecnologia, numa máquina, enfim, em tudo o que investir e não receber o retorno esperado, pense que é sunk, ou seja, já foi. Aprendemos com isso e guardamos para o futuro. Investimento necessita de retorno, a questão é qual retorno se espera. Quando dirigimos nossos negócios temos duas formas de analisar: para frente e para trás. O retrovisor é pequeno e o pára-brisas é grande. O futuro é sempre maior do que o passado. E isso ninguém pode discutir. Até porque este tipo de discussão é perda de tempo. E tempo perdido é SUNK.

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