Ghid metodologic integrarea responsabilitatii sociale in organizatii by Reteaua RSC

INTEGRAREA RESPONSABILITĂȚII SOCIALE ÎN ORGANIZAȚII Ghid metodologic pentru patronate, sindicate, camere de comerț, asociații de IMM-uri, organizații neguvernamentale și comitete sectoriale

București 2013

Autori: Rodica LUPU, Cristian DUCU, Tincuța APĂTEANU, Cristina TOMA Redactare si corectura: Dana CARCOTĂ DTP: Alexandru ROȘCA, Roxana RADU Editor: JCI Romania Drepturile de autor pentru capitolul 4 nu au fost cedate editorului

Argument ............................................................................................................................................................ 4 Partea I Conceptul, C. Ducu .............................................................................................................................................7 Context european și național, T. Apăteanu ........................................................................................................13 Rolul societății civile în promovarea responsabilității sociale, C. Toma ............................................................ 25 Partea a II-a Strategia de responsabilitate socială a unei organizații, R. Lupu ................................................................... .39 Partea a III-a Elaborarea și implementarea proiectelor de responsabilitate socială, C. Toma, T. Apăteanu .......................... 52

ARGUMENT

De ce era nevoie de un ghid metodologic destinat organizațiilor societății civile? Conceptul de responsabilitate socială a fost pus în legătură cu mediul de afaceri începând de la jumătatea secolului XX, conducând treptat la o din ce în ce mai amplă dezbatere atât în mediul academic, cât și în mediul de afaceri, dar și la nivelul organismelor supra-statale și, în cele din urmă, la nivel guvernamental, mai ales în statele cu economii avansate. Deja acceptat la scară largă, conceptul de responsabilitate socială a companiilor (corporate social responsibility) a suferit importante transformări în ultimii 20 de ani, iar odată cu criza economică s-a accelerat preocuparea pentru standardizare și reglementare. Astfel, în 2011 s-a comunicat noua strategie a Comisiei Europene privind responsabilitatea socială a companiilor, care invită și statele membre să își gândească strategii în acest sens și în același an am putut vedea rezultatele a 10 ani de consultări, respectiv standardul de responsabilitate socială ISO 26000. Acest standard deja acreditează ideea responsabilității sociale a organizațiilor, care merge dincolo de companii și vizează toate organizațiile, indiferent de scopul pentru care acestea au fost înființate. Saltul este și firesc, de altfel, pentru că dacă punem responsabilitatea socială a companiilor în relație cu impactul activității acestora, atunci nu există niciun motiv să scutim alte organizații de a răspunde pentru impactul lor, fie acesta pozitiv sau negativ. În plus, organizațiile societății civile, prin însăși rațiunea existenței lor, au o dublă responsabilitate, având, spre deosebire de companii, un rol de reprezentare. Fie că vorbim de asociații și fundații, de sindicate, de patronate sau de camere de comerț, de asociații de IMM-uri sau de comitete sectoriale, toate aceste organizații au rolul de a reprezenta alte organizații sau persoane. În acest context, este cu atât mai relevant să își pună problema responsabilității sociale inclusiv în ceea ce privește propriul comportament organizațional. Puterea de influență a societății civile face ca aceasta să aibă, dincolo de responsabilitățile intrinseci misiunii proprii, datoria, dar și interesul de a promova responsabilitatea socială și principiile acesteia. Ghidul de față își propune să sprijine organizațiile care își asumă această răspundere, oferindu-le o serie de repere în elaborarea strategiei de integrare a responsabilității sociale în propriile procese precum și de promovare a principiilor RS către diverși stakeholderi. Ce organizații pot folosi ghidul metodologic? Ghidul de față este dedicat tuturor organizațiilor societății civile, indiferent de dimensiunea acestora sau de profilul lor, de tipul de organizație sau de misiunea specifică pentru care s-au înființat. Am avut în vedere atât partenerii de dialog social – sindicate și patronate -, cât și structuri asociative reprezentând mediul de afaceri, cum sunt camerele de comerț sau asociațiile de IMM-uri, dar și asociații și fundații. Informațiile conținute în ghid sunt însă utile pentru orice tip de organizație, chiar și pentru companii, iar principiile expuse în capitolul privind abordarea strategică a responsabilității sociale sunt aplicabile și în alte tipuri de organizații, putând fi preluate ca atare sau adaptate, după caz. Inclusiv autoritățile publice pot avea în vedere abordarea propusă, ea fiind în mare măsură aplicabilă și acestora.

ARGUMENT

Ce conține ghidul metodologic? Prima parte a ghidului metodologic creează cadrul pentru discuția despre integrarea principiilor responsabilității sociale în strategia organizației, prezentând conceptul și istoricul acestuia (de la filantropie la responsabilitatea socială a organizațiilor), apoi contextul european și național al preocupărilor pentru responsabilitate socială (de la standardul ISO 26000 și strategia Comisiei Europene, până la Strategia Guvernului României pentru responsabilitate socială), precum și instituțiile societății civile și rolul acestora în promovarea responsabilității sociale. Partea a doua a ghidului prezintă metoda propusă pentru a iniția procesul de integrare a principiilor responsabilității sociale în strategia organizațiilor, cu introducerea unor principii și criterii care să sprijine procesul decizional, atât în stabilirea obiectivelor, cât și a proporției eforturilor pe care o organizație trebuie sau este cazul să le facă în acest domeniu. Partea a treia sintetizează instrumente pentru conceperea și implementarea proiectelor, cele mai multe fiind cunoscute organizațiilor din literatura de management al proiectelor. Metoda propusă se bazează pe standardul ISO 26000, la care se adaugă o serie de modele din literatura de specialitate, precum și un set de principii de bază în abordarea responsabilității sociale în organizații, respectiv necesitatea, proporționalitatea, legitimitatea, economia de mijloace și stakeholder engagement. Aplicarea acestor principii în procesul de integrare a responsabilității sociale la nivelul organizației asigură eficiență maximă atât a procesului în sine, cât și a utilizării resurselor de toate tipurile de care dispune organizația. Metoda se bazează pe prezumția că organizațiile societății civile, având întotdeauna un rol de reprezentare, prin rațiunea de a fi a acestora, au o dublă responsabilitate socială, întrucât impactul acțiunilor lor este amplificat de dreptul de reprezentare și de puterea de influență pe care acesta o presupune. Dincolo de acest accent, se introduce și modelul celor 4 responsabilități, respectiv responsabilitatea pozitivă și cea negativă, puse fiecare în legătură cu propriul impact, dar și cu impactul celor din sfera de influență a organizației. Totodată, obiectivele de responsabilitate socială sunt puse în legătură directă cu misiunea organizației și cu așteptările stakeholder-ilor, un rol important jucându-l, în aceste condiții, procesul de stakeholder engagement. Lucrarea de față reprezintă un prim pas în încercarea de a sistematiza efortul de integrare a principiilor În absența unor practici clare și a unor cazuri de succes, în absența, de fapt, a oricăror exemple semnificative de strategii de integrare a acestor principii la nivelul societății civile, metodologia trebuie văzută în context și testată, urmând ca principiile propuse să fie validate de practică. În același timp, dimensiunile limitate ale lucrării au constrâns la un efort de condensare atât a informației, cât și a descrierii metodei și a exemplificărilor. Diversitatea organizațiilor din punct de vedere al funcției sociale, al misiunii, modului de funcționare și al intereselor față de domeniile responsabilității sociale a reprezentat o dificultate pentru identificarea unei metode comune. Totuși, principiile propuse le considerăm valabile pentru orice organizație, inclusiv pentru companii. Cu toate limitele, lucrarea de față poate fi un instrument util pentru organizațiile care își propun o abordare metodică și strategică a responsabilității sociale și oferă suficiente repere pentru a permite un limbaj comun și o înțelegere reciprocă între consultanți, manageri sau experți de responsabilitate socială și liderii organizațiilor.

Rodica Lupu

Partea I Conceptul

Cristian Ducu

Context european și național Tincuța Apăteanu

Rolul societății civile în promovarea responsabilității sociale Cristina Toma

CONCEPTUL

1. CONCEPTUL

Majoritatea specialiştilor consideră că ideea de responsabilitate socială a apărut la începutul anilor 50, în 1 Statele Unite ale Americii, în contextul noului boom economic şi emancipării sociale şi culturale. Mişcările sindicaliste din anii 30 şi înlăturarea constrângerilor impuse de industria de război din deceniul care a urmat încep să-şi arate efectele, astfel că angajatul american va lucra mai puţin de 40 de ore pe săptămână şi se va bucura de mult mai multe drepturi în comparaţie cu perioada anterioară (venituri mai mari, concediu de minimum 2 săptămâni pe an). Progresul social şi economic care debutează în anii 50 permite economiştilor americani să se întrebe dacă nu cumva managerii companiilor au şi alte datorii în afară de aceea de a face profit pentru acţionari. În 1953, Howard R. Bowen publică o carte intitulată “Social Responsibilities of the Businessman”, prin care încearcă să arate că există o responsabilitate socială a celor care conduc firmele. Prin „responsabilitate socială”, Bowen înţelege „Obligaţia oamenilor de afaceri de a urmări acele politici, de a lua acele decizii sau de a urma acele 2 direcţii de acţiune care sunt dezirabile în termeni de obiective şi valori ale societăţii noastre.” Cu alte cuvinte, el consideră că oamenii de afaceri au responsabilitatea nu doar de a genera valoare economică, ci şi de a contribui la dezvoltarea societăţii, respectând obiectivele şi valorile acesteia. Conceptul de „responsabilitate socială” nu era nou pentru Bowen. El fusese folosit şi în 1947, în documentul elaborat de Comisia pentru Libertatea Presei, cunoscută şi sub numele de Comisia Hutchins. În sensul dat de această comisie, responsabilitatea socială a presei consta în trecerea dincolo de simpla obligaţie profesională de a relata adevărul înspre creşterea calităţii serviciilor media astfel încât obiectivele comunităţii, ceea ce cunoaştem astăzi drept „interesul public”, să fie şi interesul media. Altfel spus, rolul presei ar fi, din această perspectivă, acela de a proteja consumatorul şi societatea în ansamblul său, nu doar acela de a produce 3 informaţie veridică . Într-o lectură simplă, această perspectivă iniţială spune că „responsabilitatea socială” a managerilor şi implicit a firmelor conduse de aceştia presupune o responsabilitate faţă de societate ce se situează dincolo de obligaţiile de natură economică pe care le au faţă de cei care investesc capital financiar în afacerile respective (proprietari, investitori, acţionari). Această responsabilitate socială este tradusă, în termeni generici, prin contribuţia pe care o are compania la progresul comunităţii în care îşi desfăşoară activitatea sau pe care o deserveşte prin produsele şi serviciile sale. Dacă ne referim strict la situaţia României, conceptul de responsabilitate socială a fost importat odată cu apariţia companiilor multinaţionale în ţară, la începutul anilor 2000. Extinderea capacităţilor de producţie ale unor mari companii în această zonă a Europei a condus nu doar la o dezvoltare economică, ci şi la o contaminare reciprocă a comportamentelor şi structurilor organizaţionale. Astfel, companiile străine, având deja politici interne privind drepturile angajaţilor, relaţia cu clienţii, susţinerea actelor de caritate sau protecţia mediului, au procedat la implementarea lor la nivel local.

CONCEPTUL

Ultimii douăzeci de ani au reprezentat momentul de maxim interes în ceea ce priveşte responsabilitatea socială a companiilor. Acest lucru se poate observa foarte uşor în nenumăratele documente semnate de diverse organizaţii internaţionale şi companii la nivel de industrie ori transregionale, dar și în explozia numărului de standarde de raportare (SA8000, AA1000, GRI, UNGC).

Comisia Europeană: Green Paper Europa, un pol de excelență în RSC O nouă strategie a on Corporate Social Responsibility UE 2011 - 2014 pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor 2001 2006 2011 2000 Naţiunile Unite: Global Compact

2004 Global Reporting Initiative: Sustainability Reporting Guidelines, versiunea I

2010 Global Reporting Initiative: Sustainability Reporting Guidelines, versiunea a III-a

1.1 Responsabilitatea socială ca management al riscurilor În anii 80, în urma unor scandaluri celebre de poluare, mai multe companii americane şi nu numai au fost acuzate public de organizaţii neguvernamentale, de presă, de autorităţi şi de publicul larg că nu sunt „responsabile social”. Chiar mai mult de atât, ele au fost făcute răspunzătoare din punct de vedere legal şi au fost puse să plătească sume uriaşe drept despăgubiri precum şi să ia măsuri drastice de îmbunătăţire a sistemelor interne de prevenţie a unor situaţii asemănătoare. Dezastrul din Bhopal, India, din iarna lui 1984, mai precis moartea a 20 mii de persoane ca urmare a eliminării în atmosferă a unui gaz folosit la producerea de pesticide, a legat în mod irevocabil compania Union Carbide India Limited (deţinută de Union Carbide Corporation din Houston, Texas, şi investitori indieni printre care şi Guvernului Indiei) de istoria neagră a domeniului Responsabilităţii sociale. Drept urmare, cele două companii au fost obligate de Curtea Supremă a Indiei să plătească 470 de milioane de dolari drept compensaţii pentru tragedia respectivă. Mult mai aproape de noi, poluarea din Golful Mexicului din 2010, apărută ca urmare a unei explozii la platforma Deepwater Horizon (puţul Macondo) a British Petroleum, a dus la moartea a 11 angajaţi şi rănirea gravă a altor 17 care lucrau la momentul respectiv pe platformă. Totodată, poluarea Golfului Mexicului a dus la afectarea masivă a faunei marine şi zonei costiere respective, precum şi la pierderi la o scară extrem de extinsă pentru industria pescuitului şi turismului. Raportul Casei Albe din ianuarie 2011 cu privire la cauzele poluării au indicat faptul că atât BP, cât şi partenerii săi, au luat o serie întreagă de decizii de eficientizare a costurilor de extracţie, 4 lucru care a presupus implicit creşterea riscurilor în zonă . BP şi-a recunoscut vina pentru deversarea de petrol din Golful Mexicului şi a fost obligată să ofere recompense în valoare de câteva mii de miliarde celor afectaţi de dezastru. În acest sens, BP a constituit un fond special în valoare de 20 de miliarde de dolari din care până la jumătatea anului 2011 fuseseră plătiţi doar 4.7 5 miliarde de dolari către 198 475 de petiţionari .

CONCEPTUL

Există cel puţin trei zone pe care le vizează acest tip reactiv de responsabilitate socială:

Protecţia mediului

›› inexistenţa unor sisteme de prevenire a poluării (ex. industria românească de dinainte de 1989 funcţiona fără niciun fel de considerent faţă de mediu, singurul lucru care conta fiind producţia cât mai ridicată); ›› utilizarea animalelor pentru testarea unor produse (ex. presiunea pusă în anii 90, dar şi acum, de organizaţiile pentru protecţia animalelor pe companiile producătoare de medicamente şi produse de îngrijire au determinat reducerea semnificativă a efectivelor de animale de laborator); 6

›› decimarea unor păduri pentru a face loc unor capacităţi de producţie (ex. despădurirea zonelor tropicale din Indonezia şi alte ţări pentru a face loc plantaţiilor de palmieri, lucru care a dus la restrângerea arealului urangutanilor şi implicit punerea speciei în pericol, precum şi restrângerea zonelor care asigură cel mai mare volum de oxigen la nivel planetar); ›› afectarea anumitor zone nu direct prin capacităţile de producţie, ci prin activităţi colaterale (ex. afectarea structuriilor de rezistenţă a caselor de pe marginea unui drum judeţean datorită faptului că şoseaua respectivă nu este capabilă să preia traficul mijloacele de transport folosite de o fabrică de ciment şi nici şoferii nu răspund solicitărilor de a reduce viteza considerabil în localitate); ›› protecţia mediului prin recuperarea unor zone afectate de activităţile industriale sau de fenomene naturale (ex. programele de împăduriri sau de oprire a procesului de deşertificare, dezvoltare de organizaţii neguvernamentale şi sprijinite de companii).

Drepturile omului

›› munca forţată a unor categorii de persoane (ex. utilizarea deţinuţilor politici în perioada de dinainte de 1989 în România, similar cu utilizarea deţinuţilor sau prizonierilor de război în minele de diamant din Africa); ›› acordarea de salarii incorecte (ex. nivelul salarial scăzut al muncitoarelor din China venite să lucreze în industria textilă la Bacău); ›› absenţa echipamentelor de protecţie (ex. absenţa sau neutilizarea corespunzătoare a echipamentelor de protecţie de către angajaţii firmelor de construcţii din România); ›› programul de lucru în neconcordanţă cu standardele Organizaţiei Internaţionale pentru Muncă (ex. programul de lucru de 12 ore în mediu cu toxicitate medie în fabricile de încălţăminte din România sau în fabricile asiatice care produc echipamente electronice pentru Apple sau alte companii din SUA); ›› discriminarea la locul de muncă (ex. refuzul multor companii din România de a angaja persoane de etnie rromă sau persoane cu dizabilităţi).

Responsabilitatea pe întreg lanțul de producție

›› utilizarea copiilor pe post de forţă de muncă (ex. utilizarea copiilor pe plantaţiile de bumbac din Burkina Fasso, plantaţii care furnizau materie primă pentru brandul Victoria’s Secret); ›› obţinerea de materie primă din regiuni care sunt măcinate de conflicte armate (ex. extragerea unor minereuri - utilizate pentru pentru confecţionarea de telefoane mobile - din zone din Africa, care sunt distruse de războaie, foamete şi boli); ›› externalizarea unor activităţi de producţie în regiuni slab dezvoltate din punct de vedere economic pentru a ascunde modul cum se produc anumite lucruri (ex. externalizarea producţiei de hard-disk-uri pentru calculatoare către companii din Sud-Estul Asiei sau de reciclare a electronicelor pentru a reduce costurile şi pentru a ascunde condiţiile de muncă şi nivelul ridicat de poluare).

CONCEPTUL

1.2 Responsabilitatea socială ca un model de afaceri (RS sistemică) În ultimii ani, din ce în ce mai mulţi specialişti şi reprezentanţi ai mediului neguvernamental au proclamat eşecul conceptului clasic de „Responsabilitate Socială Corporativă”. De altfel, s-a propus renunţarea la termenul „corporativ” din sintagmă considerându-se a fi limitativ. Din perspectiva lor, nu doar companiile ar trebui să fie responsabile social, ci şi organizaţiile neguvernamentale şi instituţiile publice. Chiar dacă o primărie nu poluează în mod direct, deciziile sale cu privire la alocarea unui buget de investiţii pentru construirea unei staţii de epurare a apelor uzate ori dezvoltarea unui centru comunitar reprezintă în această viziune exemple de responsabilitate socială. Propunerea de a renunţa la termenul „corporativ” a fost extrem de bine primită astfel încât comitetul Organizaţiei Internaţionale de Standardizare (ISO), însărcinat cu elaborarea unui standard în domeniu, a preferat să acrediteze această idee şi a utilizat în documentaţiile proprii doar expresia „responsabilitate socială” (ISO 26000: A Guide on Social Responsibility).

1.3. Perspectiva integrată asupra responsabilităţii sociale Această pluralitate de viziuni cu privire la responsabilitatea socială, ne indică în primul rând faptul că nici una dintre ele nu a fost considerată până acum suficientă pentru a explica comportamentul organizaţiilor, indiferent de ce tipul lor. Fiecare dintre aceste perspective nu prezintă decât o faţetă a multitudinii de responsabilităţi, de mecanisme, instrumente şi practici asociate conceptului. Cu toate acestea, credem că există un principiu care ne permite să vedem ce le desparte şi ce le aproprie, şi anume distincţia între „responsabilitatea socială” înţeleasă ca implementarea unor acţiuni voluntare şi „responsabilitatea socială” care implică existenţa unor obligaţii legale sau de altă natură. De exemplu, toate documentele Comisiei Europene care discută despre acest subiect, din 2001 până la ultima comunicare, cea din 25 octombrie 2011, susţin caracterul voluntar al responsabilităţii sociale:

„RSC este în mod esenţial un concept prin care companiile decid în mod voluntar să contribuie la o societate mai bună şi la un mediu mai curat.” 7

Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility.

„RSC este un concept prin care companiile integrează în mod voluntar preocupările sociale şi de 8 mediu în activităţile lor economice şi în interacţiunea cu stakeholderii lor.” Implementing the Partnership for Growth and Jobs: Making Europe a Pole of Excellence on Corporate Social Responsibility.

RSC se referă la „responsabilitatea întreprinderilor pentru toate tipurile de impact asupra societăţii”, adică „un proces de integrare a preocupărilor sociale, de mediu, etice, privind drepturile omului şi consumatorului în activităţile lor economice şi în strategia lor fundamentală într-o strânsă colaborare cu stakeholderii lor” 10

O nouă strategie a UE (2011-2014) pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor.

CONCEPTUL

Organizaţia Internaţionala de Standardizare, prin publicarea ISO 26000 ca recomandare şi nu ca standard, aşa cum procedează cu celelalte domenii pe care le abordează, nu face decât să susţină această viziune conform căreia responsabilitatea socială se bazează pe voinţa, pe decizia unei organizaţii de a fi responsabilă social. Raportarea modului cum înţelege respectiva organizaţie să fie responsabilă social este, iarăşi, doar o decizie personala, chiar dacă trebuie să respecte un anumit model de raportare. De cealaltă parte, avem dorinţa multor organizaţii neguvernamentale, unele specializate în lobby, cum este şi cazul grupului intitulat European Coalition for Corporate Justice (ECCJ), de a transforma responsabilitatea socială, sau cel puţin raportarea socială, într-o obligaţie legală. Considerând că numărul mare de scandaluri din sectorul economic indică faptul că nivelul de încredere în companii nu poate fi prea ridicat, ECCJ afirmă că „organizaţiile neguvernamentale cred că măsurile regulatorii sunt necesare pentru a completa numeroasele iniţiative de RSC bazate pe voluntariat, care în prezent funcţionează doar pentru cei bine intenţionaţi.” Şi mai explicit: „Comisia Europeană ar trebui să impună obligaţii legale companiilor europene pentru ca acestea să-şi îmbunătăţească răspunderea (accountability) pentru drepturile omului, drepturile sociale şi de mediu afectate de activităţile lor.” Viziunea responsabilităţii sociale voluntare este în contrapondere cu din ce în ce mai multe standarde care adresează acest domeniu. De exemplu, deşi standardul SA8000 presupune o decizie liberă din partea companiilor, acestea nu au cum să aleagă între SA8000 şi GRI 3.1 dacă unul dintre parteneri a dobândit certificarea pe SA8000. Una dintre condiţiile acestui standard este tocmai aceea ca organizaţia, astfel certificată, să lucreze doar cu parteneri care sunt şi ei la rândul lor certificaţi în baza standardului SA8000. Pe de altă parte, standardul respectiv precizează în mod clar care sunt zonele de intervenţie, cu alte cuvinte până unde se întinde responsabilitatea socială a organizaţiei. Dacă avem în vedere apropierea sau distanţa viziunilor invocate anterior faţă de criteriul ce are în vedere caracterul sau voluntar al acțiunii, atunci vom observa că acestea sunt mai aproape de una sau de cealaltă din laturile distincte, dar nu cu totul separată. Pentru a fi mai clară această relaţie, ne vom folosi de reprezentarea grafică a structurii ADN-ului, care, întâmplător, se consideră a fi fost descoperită în 1953, anul în care apare şi cartea lui Bowen. Responsabilitatea socială înţeleasă ca management al riscurilor, cel puţin în cele trei instanţe amintite în secţiunea 1.2. – protecţia mediului, drepturile angajaţilor, responsabilitatea pe întreg lanţul de producţie –, se apropie cel mai mult de zona responsabilităţii sociale ca obligaţie, fie ea legală sau de altă natură. De exemplu, în cazul drepturilor angajaţilor, organizaţiile trebuie să se supună, fără să existe excepţii, legislaţiei naţionale privind dreptul muncii. În cazul României, nu este suficientă doar legislaţia naţională. O organizaţie trebuie să ia în calcul inclusiv legislaţia europeană, chiar dacă ea nu a ajuns încă să fie transpusă în legislaţia internă a României. Dacă respectiva organizaţie doreşte sau este certificată în baza standardului SA8000, atunci ea va ţine seama în mod obligatoriu de prevederile acestui standard, situație similară şi în cazul altor standarde, inclusiv din domeniul protecţiei mediului. O companie petrolieră din România are o răspundere legală în ceea ce priveşte măsurile pe care trebuie să le ia pentru a evita poluările accidentale, dar şi relativ la protejarea mediului prin măsuri active. Filantropia corporativă se află de cealaltă parte în raport cu responsabilitatea socială ca management al riscurilor. Donaţiile pe care le face o companie de telefonie mobilă pentru tineri care se află în condiţii medicale severe sau voluntariatul angajaţilor unei companii de transport rutier pentru construirea de case pentru sinistraţi sunt acţiuni care nu pot fi circumscrise legal. Cu alte cuvinte, nu putem găsi nicio lege care să oblige organizaţiile să doneze 10.000 euro pentru operaţii de transplant de măduvă pentru tineri aflaţi în dificultate; cum nu putem găsi nicio obligaţie legală care să forţeze o companie să doneze 1% din profitul său unei secţii de spital aflate într-o stare avansată de degradare. Cel puţin în cazul exemplului cu secţia de spital, o companie nu are nicio obligaţie legală de a dispune de capitalul acţionarilor în acest fel pentru că acea obligaţie revine în exclusivitate autorităţilor locale sau centrale.

CONCEPTUL

Note explicative 1. În anii 50, economia americană a cunoscut o creştere de aproximativ 37%, în timp ce puterea de cumpărare a unei familii americane din clasa media a crescut cu 30% faţă de anii anteriori. Acest deceniu este cunoscut şi drept perioada de apariţie a consumerismului american: puterea de cumpărare mai mare a determinat şi un nivel de consum mult mai ridicat. Este, de asemenea, perioada în care apare industria advertising-ului şi debutează protestele pentru eliminarea discriminărilor rasiale. 2. Howard R. Bowen, Social Responsibilities of the Businessman 3.The Commission on Freedom of the Press, A Free and Responsible Press. A General Report on Mass Communication: Newspapers, Radio, Motion Pictures, Magazines, and Books; The University of Chicago Press, Chicago, 1947. 4. A se vedea şi National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling, Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling - Report to the President (BP Oil Spill Commission Report); U.S. Government Printing Office, 11 ianuarie 2011. (Url: http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-OILCOMMISSION/content-detail.html) 5. Pete Yost, BP Gulf Spill Compensation Fund to Be Audited; 5KSDK.com, 20 iulie 2011. (Url: http://www.ksdk.com/news/local/story.aspx?storyid=267872) 6. Această chestiune are legătură şi cu responsabilitatea pe întreg lanţul de producţie. 7.Commission of the European Communities, Green Paper. Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility; COM(2001) 366, Bruxelles, 18 iulie 2001. 8.Commission of the European Communities, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council and the European Economic and Social Committee. Implementing the Partnership for Growth and Jobs: Making Europe a Pole of Excellence on Corporate Social Responsibility; COM(2006) 136, Bruxelles, 22 martie 2006. 9.European Commission, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. A Renewed EU strategy (2011-2014) for Corporate Social Responsibility; COM(2011) 681, Bruxelles, 25 octombrie 2011. 10.The European Coalition for Corporate Justice, Corporate Social Responsibility at EU Level. Proposals and Recommendations to the European Commission and the European Parliament; Bruxelles, Noiembrie 2006, p. Ibidem, p. 4.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

2. CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

În luna mai 2012, numărul șomerilor din Uniunea Europeană a depășit pentru prima dată valoarea de 25 de milioane, continuând apoi să crească la aproape 26 de milioane până la sfârșitul anului. Dupa 5 ani de criză economică și o nouă recesiune în 2012, rata șomajului a atins valori nemaiîntâlnite în ultimii 20 de ani, veniturile familiilor au scăzut iar riscurile sărăciei și excluziunii sunt în creștere, mai ales în 1 țările din sud-estul Europei, potrivit raportului „Angajabilitate și evoluție socială în Europa” elaborat de către Comisia Europeană. Îmbătrânirea populației active, nivelul șomajului, competitivitatea la nivel european și global, emigrația dinspre țările în curs de dezvoltare către cele mai puternice din punct de vedere economic, toate sunt teme importante care se află printre prioritățile liderilor europeni. 2

Pe de altă parte, în raportul „Climate change, impacts and vulnerability in Europe 2012” („Schimbările climatice, impact şi vulnerabilitate în Europa 2012“), se constată că s-au observat temperaturi medii mai ridicate în Europa, precum şi scăderea precipitaţiilor în regiunile sudice şi creşterea acestora în Europa de Nord. Calota glaciară din Groenlanda, gheaţa plutitoare din regiunea Arctică şi mulţi gheţari din întreaga Europă se topesc, stratul de zăpadă a scăzut, iar majoritatea criosolurilor s-au încălzit. Fenomenele meteorologice extreme, cum ar fi valurile de căldură, inundaţiile şi seceta au provocat, în ultimii ani, creşterea costurilor pagubelor pe întreg teritoriul Europei. Deşi este nevoie de mai multe dovezi pentru a discerne rolul jucat de schimbările climatice în această tendinţă, intensificarea activităţii umane în zone predispuse la pericole a fost un factor cheie. Jumătate dintre cetăţenii europeni cred că, în ultimii doi ani, nivelul corupţiei a urcat în ţara din care provin, 3 potrivit ediţiei din 2013 a Barometrului Global al Corupţiei, realizat de Transparency International . Doar 12% dintre repondenţi sunt de părere că situaţia s-a îmbunătăţit, în timp ce 36% din ei spun că nivelul corupţiei a rămas neschimbat. Faptele de corupţie şi obţinerea de finanţare ilegală de către partide şi politicieni par principalele motive pentru care europenii par să-şi fi pierdut încrederea în politicienii pe care nu demult i-au votat. Având în vedere toate aceste provocări cu care se confruntă Europa, responsabilitatea socială se află pe agenda de priorități a Uniunii Europene, dar și a unui număr semnificativ de organizații și instituții din întreaga lume. Sunt puține publicațiile care să nu atingă în fiecare ediție un subiect legat de responsabilitatea socială, fie că este vorba despre drepturile angajaților, protecția mediului, performanțe economice sau marketing responsabil. Pe de altă parte, investitorii încep să aleagă organizațiile care arată o preocupare serioasă pentru respectarea principiilor dezvoltării durabile. În acest moment, peste 7.000 de organizații publică rapoarte integrate ce cuprind, pe lângă informații referitoare la rezultatele financiare, date privind impactul asupra mediului și asupra comunităților. Pentru organizațiile care își propun să aibă practici responsabile de afaceri, există mai multe standarde, documente și strategii care oferă linii directoare concrete și ușor de urmat.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

2.1 Domeniile responsabilității sociale propuse de către ISO 26000 ISO 26000 este un standard internaţional care furnizează linii directoare privind responsabilitatea socială. Standardul, publicat în 2010, se adresează organizaţiilor de toate tipurile, din sectorul public sau privat, din ţări dezvoltate, în curs de dezvoltare sau în tranziție. Scopul acestui standard este de a oferi un ghid pentru organizațiile care își propun să acționeze într-un mod etic și transparent, contribuind astfel la dezvoltarea durabilă a societății. Elaborat pe parcursul a aproape 10 ani de către experți din 90 de țări, ISO 26000 este un pas important către omogenizarea definițiilor și conceptelor din sfera responsabilității sociale. Acesta a deschis calea unei noi categorii de standarde, bazate pe abordarea participativă și consensuală, vizând elaborarea de recomandări sub forma de „linii directoare” (guidelines) si nu cerința de conformitate față de un anume sistem managerial, precum „certificările” propuse de alte standarde (ISO 9000, SA 8000, ISO 14001). Liniile directoare cuprinse în ISO 26000 sunt inspirate de cele mai bune practici dezvoltate de iniţiativele de responsabilitate socială ale sectorului public şi privat. Ele sunt corelate şi complementare cu declaraţiile şi convenţiile relevante ale Naţiunilor Unite şi instituţiilor specializate ale acestora, în special ILO (Organizaţia Internaţională a Muncii), cu care ISO a stabilit un acord, pentru a asigura concordanţa cu standardele de muncă ale ILO. ISO a semnat, de asemenea, un acord cu OECD (Organizaţia pentru cooperare şi dezvoltare economică) pentru a colabora în vederea elaborării standardului ISO 26000. Standardul ISO 26000 definește Responsabilitatea Socială astfel: „responsabilitatea unei organizații pentru impactul deciziilor și activităților sale asupra societății și mediului, printr-un comportament etic și transparent, care contribuie la dezvoltarea durabilă, ia în considerare așteptările stakeholderilor, este conformă cu legea existentă și consistentă cu normele internaționale de comportament, este integrată în ADN-ul organizatiei si pusa în practică în activitățile sale”. Este deci o definiție acceptată la nivel mondial, care pune accent pe integrarea aspectelor de mediu și sociale în operațiunile unei organizații. ISO 26000 identifică șapte domenii centrale pe care organizațiile (institutii guvernamentale, companii, sindicate, asociatii de consumatori, ONG-uri etc.) trebuie sa le abordeze în mod integrat. Pentru fiecare dintre acestea standardul oferă informații privind scopul, relația cu responsabilitatea socială, principii, considerente și acțiuni corelate.

Domeniile stabilite de ISO 26000 sunt:

Guvernanţa organizaţională

Încorporarea principiilor responsabilității sociale în procesele decizionale și operaționale.

Discriminare și grupuri vulnerabile, drepturi civile și politice, economice, culturale și sociale.

Practici de muncă

Condiții de muncă și protecție socială, recrutare și promovare responsabilă ale angajaților, transferul angajaților, dezvoltare profesională și training, sănătate și securitate, remunerație, timp de lucru, dialog social.

Prevenirea poluării, evaluarea şi managementul riscului de mediu, luarea în considerare a ciclului de viață al produsului, producție curată și eficientă, achiziții durabile, conștientizare și sensibilizare a publicului.

Drepturile omului

Mediul

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Practici etice de afaceri

Comportamentul etic al organizaţiilor în relaţii cu alte organizații, respectarea dreptului de proprietate.

Protejarea sănătății consumatorului, marketing etic, protecția datelor consumatorilor, acces la servicii esențiale.

Implicarea socială

Problemele consumatorilor

Educație și cultură, dezvoltarea comunității, dezvoltarea tehnologiilor, sănătate.

Principiile Responsabilității Sociale identificate de ISO 26000 1. Responsabilitate / Accountability – organizaţia trebuie să răspundă în fața stakeholderilor pentru impactul asupra societății, economiei și mediului. 2.Transparența – pentru deciziile şi activităţile care au un impact asupra societăţii şi a mediului. 3.Comportament etic – comportament organizaţional onest, echitabil şi integru. 4. Respect pentru interesele stakeholderilor – identificarea relevanţei pe care aceştia o au pentru dezvoltarea durabilă. 5. Respectul legii. 6. Respectul normelor internaţionale – este vorba de pricipalele norme folosite în dreptul internaţional. 7. Respectul drepturilor omului - identificarea şi prevenirea oricăror abuzuri.

2.2 Documente cadru, strategii, exemple de bună practică la nivel internațional Strategia Comisiei Europene Comisia Europeană și-a exprimat interesul pentru domeniul responsabilității sociale corporative încă din 2001, 4 când a publicat „Promovarea unui cadru european pentru responsabilitatea sociala corporativă" cu scopul de a lansa o dezbatere în legătură cu felul în care Uniunea Europeană ar putea promova responsabilitatea socială atât la nivel european, cât și global. Ulterior, în 2002 și 2006 Comisia a publicat două comunicări referitoare la responsabilitatea socială a 5 companiilor „Contribuția mediului privat la dezvoltarea durabilă" și "Implementarea parteneriatului pentru 6 dezvoltare și ocupare" scopul acestora declarat fiind acela de a încuraja un comportament responsabil în mediul de business european. În data de 25 octombrie 2011, Comisia Europeană a publicat „O nouă strategie a UE (2011-2014) pentru 7 responsabilitatea socială a întreprinderilor” . Aceasta prezintă strategia și planul concret de acțiune prin care Comisia își propune să încurajeze adoptarea principiilor de responsabilitate socială în spațiul european, în perioada 2011-2014.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

În data de 25 octombrie 2011, Comisia Europeană a publicat „O nouă strategie a UE (2011-2014) pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor”. Aceasta prezintă strategia și planul concret de acțiune prin care Comisia își propune să încurajeze adoptarea principiilor de responsabilitate socială în spațiul european, în perioada 2011-2014. Publicată într-un moment dificil din punct de vedere economic și social, comunicarea confirmă importanța pe care Comisia Europeană o acordă principiilor și practicilor de responsabilitate socială, ca instrument de restabilire a încrederii în economie și de rezolvare a numeroaselor provocări pe care le întampină societatea europeană, precum și ca un factor ce contribuie semnificativ la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020 legate de dezvoltarea durabilă. În cadrul documentului, responsabilitatea socială este definită ca „responsabilitatea întreprinderilor pentru impactul pe care îl au asupra societăţii”. Pentru a-și îndeplini în întregime această responsabilitate, „întreprinderile trebuie să aibă un proces formal prin care să integreze preocupările sociale, de mediu sau ale consumatorilor în strategia și în operațiunile lor de afaceri, în stransă colaborare cu stakeholderii si cu obiectivul de a: ›› maximiza valoarea adăugată pentru acționari și stakeholderi, dar și pentru societate în ansamblu; ›› identifica, preveni și rezolva posibilele consecințe negative pe care acestea le-ar putea avea.” Zonele de impact au fost extinse, de la mediu și de la social către drepturile omului în general și ale consumatorilor în special.Comisia subliniază, prin intermediul acestui document, nevoia unei abordări strategice a responsabilității sociale în scopul creșterii competitivității întreprindelor și prezintă încă de la început avantajele adoptării unui comportament responsabil: avantajele adoptării unui comportament responsabil: managementul riscurilor, acces la resurse și capital, economisirea fondurilor, îmbunătățirea relațiilor cu clienții și creșterea motivației angajaților și a capacității de inovare. Sunt prezentate 5 domenii de acțiune pe care Comisia le va urmări, printre care: ›› promovarea bunelor practici; ›› adoptarea unor politici care să recompenseze companiile responsabile; ›› reglementarea raportării impactului social și de mediu; ›› integrarea responsabilității sociale în programe educaționale preuniversitare și universitare; ›› încurajarea adoptării de politici și strategii naționale de responsabilitate socială.

Astfel, Comisia s-a angajat să revizuiască până la finalul anului 2013 directivele referitoare la achizitiile publice, în așa fel încât autoritățile europene și naționale să integreze într-o măsură mai mare criteriile sociale și de mediu în politicile de achizitii publice. Companiile care vor să aibă acces la achizițiile publice vor trebui să adopte un comportament responsabil și să se alinieze la standardele recunoscute la nivel internațional. Comisia Europeană încurajează integrarea responsabilităţii sociale în procesele educaționale, training şi cercetare. De asemenea aceasta monitorizează modul în care marile corporații europene își respectă angajamentele de a lua în considerare principiile și standardele internaționale în domeniul responsabilităţii sociale, în special cele prevazute în ISO 26000. În data de 25 octombrie 2011, Comisia Europeană a publicat „O nouă strategie a UE (2011-2014) pentru responsabilitatea socială a întreprinderilor” . Aceasta prezintă strategia și planul concret de acțiune prin care Comisia își propune să încurajeze adoptarea principiilor de responsabilitate socială în spațiul european, în perioada 2011-2014.Unul din standardele internaţionale: UN Global Compact, OECD Guidelines for Multinational Enterprises sau ISO 26000.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Pentru a crește vizibilitatea domeniului responsabilităţii sociale, au fost create în 2013 o serie de platforme adresate mai multor industrii, care reunesc companiile, angajaţii, societatea civilă și alți stakeholderi. Aceste platforme au rolul de a agrea public asupra unor angajamente de RSC specifice pentru acele industrii şi de a urmări implementarea lor. De asemenea, începand cu anul 2012 a fost lansat un program de premii europene care recompensează bunele practici în parteneriatele din domeniul responsabilităţii sociale dintre companii şi alţi stakeholderi. Totodata, Comisia se angajeaza sa deruleze periodic sondaje de opinie referitoare la încrederea în companii şi atitudinea faţă de conceptul de responsabilitate socială.

Responsabilitatea Socială la nivel european - pași următori Pe lângă dezvoltarea de politici și strategii, comunicarea Comisiei Europene „A Renewed EU strategy (2011-2014) for Corporate Social Responsibility” prezintă următorii pași și angajamente concrete din partea Comisiei Europene. Aceasta include de asemenea sugestii pentru companii, state membre și alți stakeholderi.

Vizibilitatea responsabilităţii sociale și diseminarea bunelor practici

›› Crearea unor platforme multi-stakeholders; ›› Lansarea unei scheme europene de premiere a parteneriatelor în domeniul responsabilităţii sociale;

Nivelul încrederii în business

›› Combaterea marketingului înșelător ("green-washing"), crearea unor măsuri specifice dacă este necesar; ›› Implicarea stakeholderilor în dezbaterea despre rolul și potențialul mediului privat în secolul 21; ›› Studii periodice ce măsoară nivelul încrederii cetățenilor în mediul de afaceri și atitudinile față de responsabilitatea socială a companiilor;

Auto și co-reglementarea

›› Dezvoltarea unui cod de bune practici în auto și co-reglementare pentru a promova eficiența proceselor de responsabilitate socială;

Stimularea recompenselor pe piață pentru responsabilitatea socială a companiilor

›› Facilitarea integrării criteriilor sociale și de mediu în directivele pentru achiziții publice, fără a introduce proceduri administrative suplimentare; ›› Fondurile de investiții și instituțiile financiare vor informa clienții (cetățeni, companii, autorități publice) în legătură cu orice criteriu de investiție etic sau responsabil pe care îl aplică sau coduri la care aderă;

Raportarea socială sau de mediu

›› Organizațiile (inclusiv organizaţii neguvernamentale sau autorități publice) sunt invitate să facă progrese în direcția raportării impactului social și asupra mediului;

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Integrarea responsabilităţii sociale în educație, training și cercetare

›› Creșterea conștientizării importanței cooperării în domeniul responsabilității sociale în rândul companiilor și al specialiștilor în educație; ›› Susținere financiară pentru proiecte în educație și training în domeniul responsabilităţii sociale (Programele de Învățare pe Tot Parcursul Vieții și Youth in Action);

Politicile naționale de responsabilitate socială

›› Crearea unor mecanisme de evaluare colegială pentru politici naționale de responsabilitate socială ale statelor membre; ›› Angajamentul tuturor companiilor mari din Europa de a adera la standarde de responsabilitate socială a companiilor (UN Global Compact, OECD Guidelines for Multinational Enterprises sau ISO 26000); ›› Angajamentul companiilor multinaționale de a respecta Declarația de Principiu tripartită privind companiile 8 multinaționale si politica socială adoptată de către Organizația Internațională a Muncii;

Alinierea politicilor de responsabilitate socială europene la cele globale

›› Dezvoltarea ghidurilor privind drepturile omului pentru sectoarele industriale relevante, precum și elaborarea 9 de ghiduri pentru IMM-uri bazate pe principiile directoare ale Națiunilor Unite ; ›› Publicarea raportului referitoare la prioritățile Uniunii Europene pentru implementarea Principiilor Directoare ale Națiunilor Unite; ›› Comisia se așteaptă ca toate companiile europene să respecte drepturile omului specificate în cadrul Principiilor Directoare ale Națiunilor Unite; ›› Invită statele membre să elaboreze planuri naționale de implementare a Principiilor Directoare ale Națiunilor Unite;

Angajamentul din partea companiilor

›› Comisia apelează la liderii din mediul privat, inclusiv cei din domeniul financiar, să își asume angajamentul de a promova un comportament responsabil cu obiective clare pentru 2015 și 2020.

Strategia Europa 2020 Comisia Europeană a elaborat și adoptat strategia UE de creştere economică pentru următorii zece ani 10 Europa 2020 . Aceasta îşi propune să asigure o creştere economică inteligentă (prin investiţii mai eficiente în educaţie, cercetare şi inovare), durabilă (prin orientarea decisivă către o economie cu emisii scăzute de carbon şi o industrie competitivă), favorabilă incluziunii (prin punerea accentului pe crearea de locuri de muncă şi pe reducerea sărăciei). În practică, Uniunea a stabilit cinci obiective majore – privind ocuparea forţei de muncă, inovarea, educaţia, incluziunea socială şi mediul - care urmează să fie îndeplinite până în 2020. Statele membre au adoptat propriile lor obiective naţionale în aceste domenii. Diverse acţiuni la nivel european şi naţional vin în sprijinul Strategiei.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Pentru ca Strategia Europa 2020 să dea roade, a fost instituit un sistem de guvernanţă economică menit să coordoneze acţiunile politice derulate la nivelul UE şi la nivel naţional. Strategia Națională de Promovare a Responsabilității Sociale În România, conceptul de reponsabilitate socială este într-un stadiu incipient de dezvoltare. În vreme ce companiile multinaționale au propria strategie de responsabilitate socială, de obicei stabilită la sediul central din țara de origine, în rândul IMM-urilor românești conceptul este puțin cunoscut.

„Scopul strategiei este de a “spori gradul de conștientizare cu privire la importanța și beneficiile aplicării responsabilității sociale și de a crește implicarea sectorului public, a companiilor românești, a companiilor multinaționale, precum și a societății civile în aplicarea responsabilității sociale în 11

Strategia Nationala de promovare a Responsabilitatii Sociale 2011 – 2016 - Guvernul României, septembrie 2011

Strategia presupune implicarea activă a sectorului public în promovarea responsabilității sociale la nivelul companiilor și al altor organizații, fie prin oferirea de consiliere, informații și instruire, fie prin adoptarea unor acte normative cu impact în promovarea responsabilităţii sociale. Documentul subliniază încă de la început rolul important pe care mediul privat îl are în asigurarea de locuri de muncă și în creșterea nivelului de trai al comunităților (inclusiv prin plata de taxe și impozite la bugetul de stat). Strategia pune accentul pe importanța colaborării între autoritățile administrației publice, companii și societate civilă în scopul depășirii dificultăților economice și sociale. Rolul autorităților publice este de a crea cadrul legal necesar promovării unei abordări responsabile și prevenirii unor efecte negative ale activității organizațiilor asupra comunităților. Instituțiile publice au ca scop servirea interesului public, și, în acest sens aceste organizații trebuie sa aplice activ conceptul de responsabilitate socială și să joace un rol de promotor al dialogului social și al cooperării în acest domeniu. Strategia încurajează companiile private să elaboreze politici proprii, coduri de etică, standarde, să faciliteze accesul la informații și să dea dovadă de transparență în politica de angajare și promovare, să ia măsuri clare împotriva corupției, pornind de la premisa că acele companii care aplică în mod activ principiile responsabilității sociale, pot să își consolideze competitivitatea și să își sporească reputația, în timp ce companiile care nu reușesc să facă acest lucru vor suporta consecințele negative în domeniul accesării capitalului, al recrutării și al interacțiunii cu societatea. 12

Obiectivele strategiei sunt :

Economico-financiare

Sociale

Creșterea responsabilității organizațiilor cu privire la protecția mediului

Informarea populației cu responsabilitatea socială

De mediu

Consolidarea competitivității companiilor și menținerea unei relații responsabile cu angajații, consumatorii, acționarii și alți stakeholderi

privire

De educație și cercetare Creșterea gradului de cunoaștere și instruire cu privire la conceptul de responsabilitate socială și manifestarea interesului față de cercetare și dezvoltare; integrarea responsabilităţii sociale în programe de formare profesională continuă și în programa universităților

4 19

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Principalele direcții de acțiune pentru implementarea strategiei În cadrul strategiei sunt identificate trei domenii majore de intervenție: crearea unui cadru propice de dezvoltare a responsabilităţii sociale a companiilor, atât la nivel central, cât și la nivel local, de către autoritățile publice; promovarea aplicării responsabilităţii sociale la nivelul organizaţiilor din România şi implicarea activă a sectorului public în iniţiativele de responsabilitate socială. Domeniile de acţiune sunt transpuse prin 41 de obiective, masuri şi activităţi operaţionale, care vor constitui cadrul de referinţă al responsabilităţii sociale în următorii 5 ani. Sunt precizate 9 domenii de interes:

Financiar - bancar

››Adoptarea de coduri de etică de administrare a fondurilor de pensii și asigurări sociale cât și a celor cu destinație specială; ››Asigurarea de tratament egal pentru toți acționarii; ››Se va urmări ca instituțiile bancare să desfășoare activități de informare a populației privind serviciile oferite și să demonstreze transparența investițiilor.

Protectia mediului

››Informarea și conștientizarea populației și organizațiilor de orice tip cu privire la riscurile generate de activitățile umane asupra mediului înconjurător; ››Promovarea realizării de analize de impact asupra mediului la nivelul companiilor; ››Prevenirea poluării cursurilor de apă și a apelor subterane; ››Protecția și conservarea bunurilor istorice, a monumentelor, a ariilor protejate și a ecosistemelor; ››Gestionarea durabilă a pădurilor, reconstrucția ecologică prin împădurire a terenurilor care si-au pierdut capacitatea de producție; ››Emiterea de norme și instrucțiuni care să constituie măsuri de prevenire a producerii de daune mediului înconjurător de către organizații.

Educație, formare și cercetare

››Realizarea și promovarea realizării de cercetări cu privire la aspecte referitoare la mediu și probleme economico-sociale; ››Elaborarea de ghiduri și a altor instrumente metodologice specifice sectorului educațional în domeniul responsabilității sociale;

››Promovarea dezvoltării de programe de formare profesională continuă în care responsabilitatea socială să fie un element integrat; ››Includerea în programa universităților a unor module de responsabilitate socială pentru studiile de licență și masterat.

Economic și al mediului de afaceri

››Includerea cooperării cu privire la responsabilitatea socială în parteneriatele dintre actorii publici și cei privați; ››Promovarea respectării de către organizații a drepturilor fundamentale ale omului, inclusiv cele ale minorilor, persoanelor cu dizabilități și femeilor conform normelor internaționale; ››Promovarea aplicării standardelor de sănătate și securitate în muncă; ››Promovarea unei abordări responsabile a multinaționalelor față de consumatorul român ››Oferirea de facilități companiilor care aplică activ responsabilitatea socială.

Economic și al mediului de afaceri

››Promovarea activă a dialogului social în sectorul de stat și în cel privat; ››Asigurarea unor standarde superioare în domeniile: sănătate, securitate și mediu de lucru, prevenirea și combaterea corupției, protecție civilă, egalitate de gen, integrare și asigurarea de oportunități de carieră pentru grupuri dezavantajate etc.; ››Promovarea voluntariatului prin echivalarea acestuia ca experiență în muncă; ››Promovarea investițiilor în dezvoltarea de abilități, învățare pe tot parcursul vieții, necesare pentru a rămâne competitiv într-o economie în schimbare și în condițiile îmbătrânirii populației.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Ghidul OCDE pentru Multinaționale Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) este o organizație internațională a acelor națiuni dezvoltate care acceptă principiile democrației reprezentative și ale economiei de piață libere. Organizația își are originile în anul 1948, sub numele de Organisation for European Economic Co-operation (OEEC), Organizația pentru Cooperare Economică Europeană, pentru a ajuta la administrarea planului Marshall pentru reconstrucția Europei după Cel de-al Doilea Război Mondial. OCDE este un forum unic unde guvernele a 33 de democrații conlucrează pentru a răspunde provocărilor economice, sociale, a celor ce țin de globalizare și de exploatare a oportunităților globalizării. Organizația oferă un cadru în care guvernele pot să își compare experiențele politice, să caute răspunsuri la problemele comune, să identifice bunele practici și să-și coordoneze politicile interne și internaționale. Acesta este un forum, unde presiunea egală poate acționa ca un stimulent puternic pentru îmbunătățirea politicii și pentru implementarea instrumentelor independente care, ocazional, pot conduce la semnarea unor tratate. În 1976, OCDE a adoptat „Ghidul OCDE pentru Corporații Multinaționale”, ce cuprinde recomandări pentru companiile care au operațiuni în mai multe țări, ultima ediție a acestui ghid fiind publicată în anul 2011. Ghidul a fost elaborat prin colaborarea a 44 de guverne și acoperă toate domeniile importante ale eticii în afaceri: drepturile omului și drepturile angajaților, anti-corupție, mediu, drepturile consumatorilor, taxe și transparență. În acest moment exista peste 80.000 de corporații multinaționale și peste 800.000 de filiale ale acestora.

Politici generale Companiile trebuie să: ›› contribuie la progresul economic și social; ›› respecte drepturile omului; ›› incurajeze dezvoltarea comunităților locale; ›› incurajeze dezvoltarea capitalului uman prin crearea de locuri de muncă și prin facilitarea oportunităților de training pentru angajați; ›› susțină și să își asume principii de bună guvernanță; ›› nu întreprindă acțiuni punitive împotriva angajaților care observă practici ce contravin legii și le raportează autorităților; ›› implementeze sisteme de management al riscurilor; ›› contribuie la prevenirea și combaterea impactului negativ produs de către alte firme care au legătură cu operațiunile companiei.

Economic și al mediului de afaceri Transparență Companiile trebuie să se asigure că publică informații corecte și relevante referitoare la activități, structură organizațională, situație financiară, performanțe, acționariat și guvernanță. Aceste informații ar trebui publicate atât în ceea ce privește corporația ca întreg, cât și pentru filialele locale. Informațiile trebuie să facă referire la: ›› rezultatele financiare ale companiei; ›› obiective; ›› acționariat și conducere executivă; ›› politici de remunerare pentru top management și informații despre membrii consiliului director; ›› factori de risc; ›› probleme legate de angajați și alți stakeholderi; ›› politici și coduri de etică; ›› raport social și de mediu.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Relații de muncă Companiile ar trebui să: ››respecte dreptul angajaților de a se asocia în sindicate; ››contribuie la abolirea muncii minorilor; ››contribuie la eliminarea oricărei forme de muncă forțată; ››se se ghideze în operațiunile proprii în baza principiilor echității și egalității de șanse și să nu discrimineze angajații în funcție de rasă, culoarea pielii, sex, religie, opinii politice, origine socială; ››ofere cele mai bune salarii posibile atunci când multinaționalele operează în țări în curs de dezvoltare, în cadrul oferit de către politicile guvernamentale. Acestea ar trebui să fie corelate cu poziția economică a companiei și ar trebui să acopere cel puțin nevoile de bază ale angajaților și familiilor acestora; ››ia măsurile necesare pentru a asigura securitatea și sănătatea la locul de muncă; ››ar trebui să angajeze persoane din comunitatea locală și ar trebui să le asigure acestora programe de dezvoltare profesională; ››in cazul restrângerii activității și a concedierilor colective, companiile trebuie sa anunțe reprezentanții angajaților în timp util și să încerce să negocieze cu aceștia și cu reprezentanții autorităților soluții alternative.

Mediu Companiile ar trebui să implementeze sisteme de management al mediului adecvat obiectului de activitate ce includ: ››colectarea și evaluarea informațiilor legate de impactul activității companiei asupra mediului și sănătății; ››stabilirea unor obiective măsurabile pentru îmbunătățirea performanțelor ecologice și pentru eficientizarea utilizării resurselor; ››informarea angajaților și a publicului în legătură cu impactul organizației asupra mediului și sănătății; Companiile sunt încurajate să își îmbunătățească performanțele prin susținerea unor activități precum: ››dezvoltarea şi promovarea produselor și serviciilor care nu au un impact negativ asupra mediului înconjurător, sunt sigure și reduc emisiile de gaze cu efect de seră, pot fi reciclate sau reutilizate; ››sprijină conștientizarea impactului asupra mediului al propriilor produse; ››explorează și evaluează felul în care organizația poate să-și îmbunătățească performanța de mediu pe termen lung, prin dezvoltarea de strategii pentru reducerea emisiilor, utilizarea eficientă a resurselor,

Combaterea corupției Companiile trebuie să: ››nu ofere sau să promită avantaje pecuniare sau de altă natură reprezentanților autorităților sau partenerilor de business. Companiile nu trebuie să folosească terțe părți precum agenți, intermediari, consultanți, reprezentanți, distribuitori, contractori sau furnizori pentru a transmite avantaje necuvenite oficialilor guvernamentali, rudelor acestora sau partenerilor de afaceri; ››dezvolte și adopte proceduri interne de control, programe de etică și conformitate sau măsuri pentru prevenirea și combaterea corupţiei; ››crească transparența activităților în lupta împotriva corupţiei. Măsurile pot include angajamente publice împotriva corupției și publicarea sistemelor de management adoptate de către companie; ››promoveze în rândul angajaților politicile companiei în domeniul combaterii corupției și programele de etică și conformitate prin programe de training și proceduri disciplinare.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

Interesele consumatorilor În relația cu consumatorii, companiile trebuie să acționeze în acord cu practicile etice de afaceri, marketing și publicitate și trebuie să asigure calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Companiile trebuie: ››asigure că bunurile și serviciile pe care le oferă respectă standardele în vigoare și legislația; ››ofere informații corecte pentru ca utilizatorii să poată lua decizii în cunoștință de cauză, inclusiv informații despre preț, conținut, utilizare, impactul asupra mediului, mentenanță, depozitare; ››nu adopte practici înșelătoare, frauduloase sau nedrepte; ››respecte intimitatea consumatorilor; ››colaboreze cu autoritățile publice pentru a combate a diminua amenințările la sănătatea publică sau mediu

Știință și tehnologie Companiile ar trebui să: ››se asigure că activitățile lor sunt compatibile cu politicile referitoare la știință și tehnologie ale țărilor în care operează și să contribuie la dezvoltarea capacității de inovare locale și naționale; ››adopte practici care permit transferul și difuzarea tehnologiilor și know-how-ului, cu respectarea drepturilor de proprietate intelectuală; ››investească în știință și tehnologie în țările gazdă pentru a răspunde nevoilor piețelor locale și să angajeze specialiști locali, atunci când acest lucru este posibil; ››să dezvolte relații de parteneriat cu universitățile locale, cu institutele de cercetare și să participe la proiecte colaborative de cercetare, atunci când acest lucru este relevant pentru realizarea obiectivelor comerciale.

Drepturile omului Companiile trebuie să: ››respecte drepturile omului; ››caute modalități de prevenire a abuzurilor și incălcărilor drepturilor omului ca urmare a operațiunilor de afaceri; ››elaboreze politici prin care se angajează să respecte drepturile omului.

Exemple de bună practică la nivel european ȘTIAȚI CĂ... În aprilie 2012, Franța a adoptat noi prevederi legislative care obligă companiile să raporteze ? informațiile privind impactul de mediu și social? În plus, noua lege impune ca aceste informații să fie verificate de o terță parte autorizată. ? Obligația de raportare este impusă companiilor în trei etape? ›› Din 2012 pentru companiile cu cifra de afaceri de peste 1 miliard de euro și peste 5.000 de angajați ›› Din 2013 pentru companiile care au cifra de afaceri de peste 400 de milioane de euro și peste 2.000 de angajați ›› Din 2014 pentru companiile care au o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de euro și peste 500 de angajați ? Danemarca a introdus în 2008 obligativitatea raportării anuale pe teme de responsabilitate socială corporativă? Acest lucru a avut un efect de catalizator asupra activităților de RSC. Dintre cele 1.100 de companii afectate de această lege, 97% au facut raportări în anul urmator, în contextul în care 43% din ele raportau pentru prima dată În cadrul conferinței Rio 20+, Franța, alături de Danemarca, Brazilia și Africa de Sud, și-a luat ? angajamentul de a impune companiilor să raporteze măsurile pe care le iau în favoarea dezvoltării durabile.

CONTEXT EUROPEAN ȘI NAȚIONAL

2.3 Statistici şi rapoarte de responsabilitate socială publicate în România În România există puține studii sau rapoarte referitoare la responsabilitatea socială a organizațiilor. Un astfel de studiu este cel publicat de CENTRAS ca parte a proiectului „Parteneriat pentru Dezvoltare” și intitulat ,,Studiu privind implicarea companiilor din Romania în activități de Responsabilitate Socială Corporatistă". CSRMedia.ro a publicat în 2013 studiul “Tendinte și realități CSR în Romania”, realizat în parteneriat cu Ernst & Young România. Alte statistici relevate pentru domeniul responsabilității sociale pot fi găsite pe site-ul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârsnice. În prezent, majoritatea companiilor multinaţionale care operează în România publică informaţii referitoare la dezvoltarea durabilă, printr-un raport separat sau ca parte a raportului anual al companiei. Astfel Coca Cola, Raiffeisen, BCR, GSK, OTP Bank, Orange, Vodafone, Petrom publică rapoarte de responsabilitate socială fie consolidat la nivel de grup, fie specific pentru activitățile din România. Din păcate, numărul companiilor românești care raportează activităţile de responsabilitate socială este extrem de mic.

Note explicative 1. European Commission, Green Paper. Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility, COM(2001) 366, Bruxelles, 18.07.2011 2. European Commission, Communication from the Commission concerning Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development, COM(2002) 347, Bruxelles, 2.07.2002 3. European Commission, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council and the European Economic and Social Committee implementing the partnership for growth and jobs: making europe a pole of excellence on corporate social responsibility, COM(2006) 136, Bruxelles, 22.03.2006 4. European Commission, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. A Renewed EU strategy (2011-2014) for Corporate Social Responsibility; COM(2011) 681, Bruxelles, 25 octombrie 2011 5. International Labour Office, Tripartite Declaration of Principles Concerning Multinational Enterprises and Social Policy, Geneva, 2006 6. UN Guiding Principles on Business and Human Rights 7.European Commission, Europe 2020. A European strategy for smart, sustainable and inclusive growth; COM(2010) 2020 , Bruxelles, 03.03.2010 8.Guvernul României, Secretariatul General al Guvernului, Strategia Națională de Promovare a Responsabilității Sociale 2011 – 2016, Bucureşti, 2010 9.Ibidem, p.21-22

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

3. ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE O întrebare ce apare frecvent atunci când vorbim despre promovarea responsabilității sociale se referă la rolul diferitelor tipuri de organizații și instituții în cadrul acestui demers. Cine își asumă leadershipul? Cine asigură cadrul legislativ, cine monitorizează felul în care strategiile sunt puse în practică, cine premiază campionii moralității, cine penalizează derapajele? De cele mai multe ori, statul este indicat ca fiind direct responsabil pentru felul în care responsabilitatea socială este integrată în fibrele profunde ale unei societăți: instituțiile statului sunt privite ca având cel mai important rol, atât prin asigurarea unui model de bună practică, cât și prin crearea unui cadru necesar care să permită dezvoltarea domeniului. Statul are un rol important, însă există cu siguranță responsabilități și în rândul celorlalte structuri și organizații. Dacă ne dorim ca societatea românească să facă progrese în direcția unei dezvoltări durabile, atunci trebuie să implicăm toate tipurile de organizații.În următoarele rânduri vom detalia felul în care și celelalte părți componente ale unei societăți democratice pot participa la promovarea responsabilității sociale Termenul de societate civilă nu are o definiţie unanim acceptată, aşa că vă propunem o câteva determinări conceptuale diverse: 1 „Dictionary.com's 21st Century Lexicon" definește societatea civilă ca:

Totalitatea organizațiilor și instituțiilor neguvernamentale care exprimă interesele și voința cetățenilor

Indivizii și organizațiile independente de guvern.

din

societate

Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, pe site-ul propriu, www.fdsc.ro2, defineşte societatea civilă ca fiind reprezentată de instituţiile şi organizaţiile sociale şi civice care constituie temelia unei democraţii funcţionale. Organizaţiile societăţii civile se implică în luarea decizilor privind dezvoltarea socială sau a deciziilor de interes

public. Societatea civilă este o noţiune care descrie forme asociative de tip apolitic şi care nu sunt părţi ale unei instituţii fundamentale a statului sau ale sectorului de afaceri. Astfel, organizaţiile neguvenamentale - asociaţii sau fundaţii, sindicatele, uniunile patronale sunt actori ai societăţii civile, care intervin pe lângă factorii de decizie, pe lângă instituţiile statului de drept pentru a le influenţa, în sensul apărării drepturilor şi intereselor grupurilor de cetăţeni pe care îi reprezintă.

Cea mai relevantă definiţie vine din direcţia Uniunii Europene, care defineşte în Comunicarea Comisiei Europene „Spre o cultură consolidată a consultării şi dialogului – Principii generale şi standarde minime pentru 3 consultarea părţilor interesate de către Comisie” , societatea civilă ca fiind un termen care se referă la o serie de organizaţii care includ: actorii de pe piaţa muncii (sindicate şi patronate, precum şi federaţii ale acestora – parteneri sociali), organizaţii care reprezintă actorii din mediul economic şi social, aceia care nu sunt parteneri sociali în sensul strict al termenului (eg. organizaţii ale consumatorilor), organizaţii neguvernamentale (care au ca scop asocierea oamenilor pentru o cauză comună precum organizaţiile de mediu, organizaţiile care apără drepturile omului, organizaţiile caritabile, organizaţiile educaţionale etc), organizaţii la nivel de comunitate (organizaţii înfiinţate la nivelul de bază al societăţii care urmăresc atingerea obiectivelor membrilor (ex. organizaţii de tineret, asociaţii familiale, organizaţii religioase etc).

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Organizaţiile societăţii civile sunt principalele structuri ale societăţii, exceptând guvernul şi administraţia publică. Termenul este incluziv şi demonstrază că noţiunea acestor organizaţii este înrădăcinată adânc în tradiţiile democratice ale Statelor Membre ale Uniunii Europene.

De asemenea, Comisia Europeană punctează într-o Carte Albă faptul că societatea civilă joacă un rol important prin vocalizarea preocupărilor cetăţenilor şi prin oferirea de servicii care vin în întâmpinarea problemelor acestora. În ţările dezvoltate, organizaţiile societății civile participă la dezbateri publice pe teme precum: politica de imigraţie, măsurile de protecţie a persoanelor defavorizate, politici publice în educație. Aşadar, rolul societăţii civile este foarte important în statele democratice, iar în statele aflate la începutul drumului către democraţie rolul său este în mod special important, întrucât influenţarea deciziilor politice şi economice constituie un exerciţiu democratic fundamental. Un rol esenţial în asigurarea unei democraţii funcţionale îl reprezintă instituţiile şi mecanismele democratice, iar societatea civilă, în acest context, acţionează ca mecanism reglator pentru societăţile de acest tip.

Asociaţiile şi fundaţiile

Înființarea și activitatea asociațiilor și fundațiilor sunt reglementate prin Ordonanţa nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii publicată în Monitorul Oficial nr. 39 din 31 ianuarie 2000, actualizată cu modificările și completările ulterioare. Asociaţiile şi fundaţiile pot fi înfiinţate de persoane fizice şi de persoane juridice care urmăresc atingerea unor obiective de interes general sau a unor obiective ale unor colectivităţi. Activităţile asociaţiilor şi fundaţiilor sunt negeneratoare de profit şi servesc interese personale nepatrimoniale. Asociaţiile pot fi constitutie de minim trei persoane în baza unei întelegeri liber consimţite, şi cu punerea în comun a contribuţiei materiale, cunoştinţelor şi aportului în muncă pentru atingerea unor obiective de interes general sau comunitar. Pe de altă parte fundaţiile pot fi înfiinţate pentru scopuri şi obiective similare cu cele ale asociaţiilor, cu menţiunea că acestea pot fi înfiinţate de minim o persoană.Misiunea, obiectivele și activitățile acestor organizații trebuie să ducă la dezvoltarea comunității, implicând și cetățenii, prin diferite modalități de participare la viața publică. Printre rolurile societății civile se numără: ›› Promovarea implicării și a spiritul civic, prin inițierea și implementarea schimbărilor la nivel social, cu implicarea directă a cetățenilor; ›› Monitorizarea activității instituțiilor statului și luarea de atitudine față de politici care vin în contradicție cu interesele cetățenești sau în caz de abuzuri de putere; ›› Ameliorarea calității vieții și asigurarea de servicii sociale pentru categorii defavorizate; ›› Crearea de proiecte și soluții inovative la problemele societății, integrarea persoanelor vulnerabile pe piața muncii și în societate; ›› Promovarea unor cauze precum: o viață sănătoasă, lupta împotriva discriminării, echitatea de gen, drepturile omului. Prin prisma rolului în societate, organizațiile neguvernamentale au fost întotdeauna în fruntea campaniilor și initiațivelor de promovare a responsabilității sociale a organizațiilor. Aceste inițiative au vizat în mare măsură responsabilitatea socială a companiilor, organizaţiile neguvernamentale poziționându-se fie ca partener al companiilor în realizarea obiectivelor dezvoltării durabile, fie ca oponent fățiș și critic al comportamentului imoral al unor firme, fie ca promotor al principiilor. Dependența organizațiilor de finanțări private are efecte

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

negative asupra independenței acestora și poate conduce la conflicte de interes, deoarece organizaţiile neguvernamentale pot fi reticente în a atrage atenția asupra unor încălcări ale drepturilor omului sau acțiuni poluatoare ale companiilor, de vreme ce aceleași companii pot reprezenta surse de venit.

Sindicatele

Sindicatele, federaţiile şi confederaţiile sindicale, denumite generic organizaţii sindicale, sunt constituite de către salariaţi pe baza dreptului de liberă asociere, în scopul promovării intereselor lor profesionale, economice şi sociale, precum şi al apărării drepturilor individuale şi colective ale acestora, prevăzute în contractele colective şi individuale de muncă sau în acordurile colective de muncă şi raporturile de serviciu, precum şi în legislaţia naţională, în pactele, tratatele şi convenţiile internaţionale la care România este parte. Sindicatul este o formă de organizare voluntară a angajaţilor, în scopul apărării drepturilor şi promovării intereselor lor profesionale, economice şi sociale în relaţia cu angajatorul. Legea 62/2011 a Dialogului Social Cele mai reprezentative organizaţii sindicale, recunoscute şi la nivelul negocierilor tripartite guvern - sindicate - patronate, prin organismul C.E.S. (Consiliul Economic şi Social) sunt: ›› C.N.S.L.R. - Frăţia - Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România - Frăţia; ›› B.N.S. - Blocul Naţional Sindical; ›› C.N.S.C.A. - Confederaţia Naţională Sindicală Cartel Alfa; ›› C.S.D.R. - Confederaţia Sindicatelor Democratice din România; ›› C.S.N. Meridian - Confederaţia Sindicală Naţională Meridian. ›› C.N.S. Cartel Alfa Activitatea sindicală este reglementată de Legea nr. 62 din 10 mai 2011 privind dialogul social, republicată în Monitorul Oficial nr. 625 din 31 august 2012 cu modificările ulterioare.Sindicatele participă prin reprezentanţii proprii, în condiţiile legii, la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la tratative sau acorduri cu autorităţile publice şi cu patronatele, precum şi în structurile specifice dialogului social. Legea 62/2011 privind dialogul social interzice intervenţiile autorităţilor publice şi ale angajatorilor care sunt de natură să limiteze capacitatea organizaţiilor sindicale de a-şi exercita drepturile şi de a derula activităţi care să ducă la apărarea drepturilor membrilor proprii. Organizaţiile sindicale pot derula următoarele tipuri de activităţi pentru a veni în sprijinul membrilor săi şi pentru a asigura apărarea drepturilor acestora: ››Derularea de activităţi de natură să asigure sprijinul material al membrilor pentru exercitarea profesiei; ››Înfiinţarea de case de ajutor reciproc proprii; ››Elaborarea, editarea şi tipărirea de studii, analize, metodologii şi alte publicaţii proprii relevante pentru activitateaipe care o desfăşară şi care pot să susţină alte activităţi derulate de sindicat sau de membrii săi; ››Înfiinţarea şi administrarea de organizaţii sociale, culturale, de învăţământ sau cercetare, organizaţii înfiinţate cu scopul de a acorda sprijin de orice natură membrilor săi, ››Înfiinţarea de societăţi comerciale, societăţi de aisgurări precum şi bănci proprii care să presteze servicii în interesul membrilor sindicatului ››Organizarea şi oferirea de sprijin material şi financiar pentru derularea de activităţi cultural – artistice; ››Organizarea şi desfăşurarea de cursuri de pregătire şi calificare profesională derulate pentru membrii proprii;

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

››Includerea oricăror altor activităţi, care să nu contravină legii sau să genereze conflicte de interes introduse prin statut şi derulate pentru asigurarea sustenabilităţii organizaţiei sau în interesul membrilor proprii. În vederea realizării scopului pentru care sunt constituite, organizaţiile sindicale au dreptul să folosească mijloace specifice, cum sunt: negocierile, procedurile de soluţionare a litigiilor prin conciliere, mediere, arbitraj, petiţie, pichet de protest, marş, miting şi demonstraţie sau grevă, în condiţiile prevăzute de lege. Sindicatele au un rol foarte important in promovarea responsabilității sociale prin monitorizarea felului în care sunt respectate drepturile angajaților, prin negocierea unor condiții decente de muncă, dar și prin intervenții directe (sprijin sau asistență acordată unor angajați aflați în dificultate). Sindicatele sunt un partener tradițional al organizațiilor neguvernamentale care au implementat proiecte de promovare a responsabilității sociale finanțate prin fonduri structurale. Inclusiv modul în care sunt formulate activităţile şi atribuţiile organizaţiilor sindicale în Legea 62/2011 denotă faptul că a fost luat în considerare, indirect, de către legiuitor, rolul organizaţiilor sindicale în promovarea repsonsabilităţii sociale, introducând în atribuţii atât elemente care sunt de natură să sprijine sindicatul în ceea ce priveşte promovarea şi implementarea responsabilităţii sociale în companiile în care membrii proprii îşi desfăşoară activitatea, cât şi în ceea ce priveşte promovarea conceptului în rândul membrilor proprii. Astfel, organizaţiile sindicale pot elabora studii, analize şi cercetări care să facă dovada condiţiilor existente, dar şi să susţină elaborarea de strategii de intervenţie în domeniul în care activează, asigurând totodată argumentele necesare, dar şi credibilitatea demersurilor proprii. Pe de altă parte acestea beneficiază de cadrul necesar pentru adoptarea acelor acţiuni relevante pentru membrii proprii care vin în sprijinul acestora, sprijin ce poate fi atât social, cât şi educaţional sau cultural. Astfel, organizaţiile sindicale au triplu rol în promovarea responsabilităţii sociale: ››includerea în strategia proprie a principiilor responsabilităţii sociale, ››determinarea membrilor proprii să adopte în viaţa personală şi profesională un comportament responsabil ››determinarea companiilor din care membrii proprii fac parte să includă în strategiile proprii de afaceri principiile responsabilităţii sociale, să acorde o atenţie sporită impactului pe care îl au, dar şi să vegheze asupra modului în care companiile implementează în activităţile de zi cu zi principiile repsonsabilităţii sociale şi să tragă un semnal de alarmă atunci când sunt constatate derapaje de natură să afecteze interesele membrilor proprii atât ca angajaţi, dar şi ca cetăţeni şi locuitori ai comunităţiilor în care companiile îşi desfăşoară activităţile.

Patronatele

Organizaţia patronală este persoana juridică de drept privat, fără scop patrimonial, autonomă, fără caracter politic, înfiinţată în baza principiului liberei asocieri de către patroni, care are ca scop apărarea şi promovarea drepturilor şi intereselor comune ale membrilor săi, prevăzute de dispoziţiile legale în vigoare, pactele, tratatele şi convenţiile internaţionale la care România este parte, precum şi de statutele proprii5. Legea 62/2011 a Dialogului Social Cele mai reprezentative organizaţii patronale, recunoscute şi la nivelul negocierilor tripartite guvern - sindicate - patronate, prin organismul C.E.S. (Consiliul Economic şi Social) sunt: ›› Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România ›› Alianţa Confederaţiilor Patronale din România ›› Patronatul Național Român ›› Uniunea Generală a Industriașilor din România Organizaţiile patronale au, conform legislaţiei în vigoare următoarele atribuţii: ››Reprezentarea, promovarea, susţinerea şi apărarea intereselor economice, tehnice şi juridice ale membrilor lor;

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

››Contribuţia la asigurarea libertăţii de acţiune a patronilor în scopul dezvoltării şi eficientizării activităţii lor; ››Promovarea concurenţei loiale, în condiţiile legii, în scopul asigurării de şanse egale fiecăruia dintre membri; ››Consultarea Guvernului la iniţierea, elaborarea şi promovarea programelor de dezvoltare, restructurare, privatizare, lichidare, cooperare economică şi participă în structurile de coordonare şi gestionare a programelor cu Uniunea Europeană; ››Participarea, prin reprezentanţi la negocierea şi încheierea contractelor colective de muncă, la alte tratative şi acorduri în relaţiile cu autorităţile publice şi cu sindicatele, precum şi în structurile tripartite de conducere şi de dialog social; ››Asigurarea pentru membrii proprii de informaţii, facilitarea de relaţii între aceştia, precum şi cu alte organizaţii, promovarea progresului managerial, acordarea de servicii de consultanţă şi asistenţă de specialitate, inclusiv în domeniul formării forţei de muncă; ››Transmiterea către autorităţile publice de propuneri de legiferare în domeniile de interes patronal; ››Elaborarea şi promovarea codurilor de conduită în afaceri; ››Promovarea principiilor responsabilităţii sociale; ››Asistarea şi reprezentarea membrilor în faţa instanţelor de judecată de toate gradele, a organelor de jurisdicţie, a altor instituţii sau autorităţi, prin apărători proprii sau aleşi; ››Elaborarea şi implementarea de politici de ocupare şi plasare a forţei de muncă; ››Elaborarea de strategii de dezvoltare economico-socială la nivel sectorial şi naţional; ››Înfiinţarea şi administrarea în interesul membrilor proprii de unităţi sociale, de cultură, învăţământ şi cercetare în domeniul propriu de interes, societăţi comerciale, de asigurări, precum şi bancă proprie. Spre deosebire de modul de legiferarea al atribuţiilor şi activităţilor pe care le poate derula o organizaţie sindicală, organizaţiile patronale au fost identificate în mod direct de către legiuitor ca având un rol extraordinar în promovarea principiilor responsabilităţii sociale, şi mai mult chiar, în elaborarea de conduri de conduită în afaceri. Legea Dialogului Social crează, printre altele, cadrul necesar pentru ca organizaţiile patronale din România să poată contribui eficient la promovarea principiilor responsabilităţii sociale şi determinarea membrilor proprii – patronilor şi companiilor membre – să includă în strategia de afaceri principiile responsabilităţii sociale, atât cu scopul de a genera un impact pozitiv al afacerii în comunitatea în care se desfăşoară, cât şi pentru a asigura o dezvoltare sustenabilă a afacerii, pe termen lung, bazată pe principii etice şi pe relaţii echilibrate cu toţi stakeholderii. Având în vedere numărul de membrii pe care o organizaţie patronală îl are, aceasta, poate să acţioneze ca multiplicator de informaţie şi să asigure transferul de know – how către membrii proprii în ceea ce priveşte integrarea principiilor repsonsabilităţii sociale.

Camerele de comerţ si industrie

Prima atestare a existenţei Camerelor de Comerţ în România este din 1923, când Regele Carol a adoptat o lege prin care a înfiinţat câte o cameră în fiecare judeţ. Camerele de Comerţ au format în acele timpuri Uniunea Camerelor de Comerţ (actuala Cameră de Comerţ şi Industrie a României). Cu o pauză de funcţionare pe perioada regimului comunist, după 1990, camerele de comerţ au fost reînfiinţate prin Decretul Lege nr. 139/19906.În prezent Camerele de Comerţ funcţionează în baza Legii nr. 335/2007 a camerelor de comerţ din România, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 836 din 06.12.2007. Camerele de comerţ sunt organizaţii autonome, neguvernamentale, apolitice, fără scop patrimonial, de utilitate publică, cu personalitate juridică, create în scopul de a reprezenta, apăra şi susţine interesele membrilor lor şi ale comunităţii de afaceri în raport cu autorităţile publice şi cu organismele din ţară şi . din străinătate7

Legii nr. 335/2007 a camerelor de comerţ din România

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

››Sprijinirea autorităţilor administraţiei publice locale în scopul dezvoltării economico-sociale a zonei; ››Sprijinirea membrilor lor în relaţia economică cu reprezentanţele oficiale ale altor state, cu consulatele şi organismele din străinătate, similare camerei judeţene; ››Reprezentarea şi apărarea intereselor comunităţii de afaceri în raport cu autorităţile române şi cu organizaţii similare din străinătate; ››Prezentarea de propuneri instituţiilor abilitate privind promovarea de proiecte de acte normative în domeniul de activitate; ››Eliberarea de certificate de origine a mărfurilor, certificate privind uzanţele comerciale, firmele înscrise, adnotările şi modificările în situaţia juridică a firmelor, precum şi certificate ce atestă existenţa unor incidente comerciale; ››Elaborarea, la nivel sectorial şi de ansamblu, de studii şi analize economice; ››Promovarea în comunitatea de afaceri a standardelor comerciale şi industriale ale Uniunii Europene; ››Realizarea de baze de date cuprinzând toate informaţiile utile comercianţilor în exercitarea activităţii lor; ››Desfăşurarea de activităţi de informare, documentare şi consultanţă în afaceri; ››Organizarea activităţii de soluţionare a litigiilor comerciale şi civile prin mediere şi arbitraj ad-hoc şi instituţionalizat; ››Avizarea existenţei cazurilor de forţă majoră şi influenţa acestora asupra executării obligaţiilor comercianţilor; ››Redactarea şi publicarea buletinului camerei, cataloagelor, anuare sau altor publicaţii de informare, documentare şi reclamă comercială; ››Organizarea şi administrarea de târguri, expoziţii, saloane, forumuri de afaceri, acţiuni de parteneriat economic în ţară şi în străinătate, în locaţii proprii, concesionate sau închiriate; ››Organizarea de cursuri de perfecţionare în domeniile comercial şi industrial; ››Crearea de burse de studii şi practică comercială şi industrială şi acordarea, din fonduri proprii sau atrase, de premii de performanţă; ››Înfiinţarea de societăţi comerciale ale căror dividende vor constitui sursă de finanţare a activităţii camerei judeţene respective. Camerele de Comerţ şi Industrie din România au conştientizat încâ de la începutul anilor 2000 rolul pe care îl pot avea în promovarea principiilor responsabilităţii sociale în rândul membrilor proprii, astfel încât au fost înfiinţate prin intermediul unui proiect finanţat din fonduri structurale Birouri de Asistenţă pentru Promovarea responsabilităţii sociale a întreprinderilor în fiecare dintre cele 42 de Camere Judeţene.

Comitete sectoriale

Comitetele sectoriale sunt instituţii de dialog social de utilitate publică organizate la nivelul ramurilor de activitate în baza legii nr. 132/ 1999. La nivelul unei ramuri de activitate se poate constitui un singur comitet sectorial format din organizaţiile sindicale şi patronale reprezentative pentru ramura respectivă. Comitetele sectoriale au rol în elaborarea strategiilor naţionale şi sectoriale în domeniul formării profesionale, contribuind la dezvoltarea cadrului normativ privind formarea, evaluarea şi certificarea competenţelor profesionale. Dintre atribuţiile comitetelor sectoriale menţionăm: ››Participarea la dezvoltarea şi actualizarea, sub coordonarea ANC, a calificărilor aferente sectoarelor din care fac parte; ››Validarea calificărilor şi standardelor asociate calificărilor, cu excepţia celor dobândite prin ››învăţământul superior; ››Încurajarea şi stimularea organizaţiilor şi persoanelor la formarea profesională continuă şi la învăţământul profesional şi tehnic;

ROLUL SOCIETĂŢII CIVILE ÎN PROMOVAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

››Colaborarea în scopul realizării obiectului lor de activitate, cu ministere şi alte organe de specialitate ale administraţiei publice centrale, cu autorităţi administrative autonome, cu organizaţii neguvernamentale naţionale şi internaţionale, cu furnizorii de formare profesională şi cu alte instituţii publice; ››Oferirea de consultanţă în domeniul ocupării şi formării profesionale a forţei de muncă; Realizarea de analize ocupaţionale şi studii cu privire la cererea de forţă de muncă pentru ramura reprezentată

Note explicative

1. Dictionary.com on civil society accesat 10 Aprilie 2012 2. www.fdsc.ro 3. European Commission, Communication from the Commission, „Towards a reinforced culture of consultation and dialogue General principles and minimum standards for consultation of interested parties by the Commission“, COM(2002) 704, Bruxelles, 2002 4. Legea dialogului social 5. http://www.ccir.ro 6. Legea nr. 335/2007 a camerelor de comerţ din România, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 836 din 06.12.2007

Partea a II-a Strategia de responsabilitate socialÄ&#x192; a unei organizaČ&#x203A;ii Rodica Lupu

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

4. STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAȚII Argumentul 1

Legitimitate

Pe fondul dezbaterilor la nivel global, în toate mediile și în literatura de specialitate, organizațiile societății civile își pot pune întrebarea de ce ar avea nevoie de o strategie de responsabilitate socială. Așa cum s-a arătat deja în capitolele anterioare, termenul de „responsabilitatea socială corporativă” este depășit și principalul instrument care atestă trecerea de la CSR la responsabilitatea socială a organizațiilor este standardul ISO 26000. Odată ce se stabilește că o companie care desfășoară activitate economică și are, deci, impact economic, social și asupra mediului în comunitățile unde activează, trebuie să țină seama de acest impact și să îl gestioneze responsabil, nu există niciun argument pentru care am putea exclude din această discuție orice organizație funcțională. În principiu, orice activitate orientată către ceilalți are impact (mai mic sau mai mare), prin urmare autorul trebuie să răspundă de acel impact. În acest caz, acelorași reguli pe care societatea civilă și statul (sau organizațiile supra-statale) doresc să le impună companiilor, trebuie să li se supună la rândul lor, în calitate de actori sociali.

Argumentul 2

Criterii în procesul decizional

Argumentul de mai sus este unul care ține mai curând de legitimitate, decât de o nevoie internă a organizațiilor. Dar și în această privință există argumente, care nu diferă mult de cele pe care le putem oferi companiilor. Orice organizație are cel puțin: ›› un număr de stakeholderi interni (angajați și/sau asociați) ›› un număr de stakeholderi externi (către care sunt orientate acțiunile sau pe care acțiunile organizației îi afectează) ›› resurse pe care trebuie să le gestioneze și uneori să le re-genereze ›› activități care presupun consum ›› un discurs public care are impact cel puțin asupra audienței acelei organizații ›› principii sau reguli de conducere și funcționare ›› principii sau reguli de alocare a resurselor pe tipuri de obiective, în funcție de misiunea organizației Toate cele de mai sus sunt mai clar sau mai puțin clar conturate și gradul de coerență internă a organizației va dicta comportamentele acesteia și implicit impactul pe care îl va avea și, invers, rezultatul pe care îl va obține în urma acestui impact. Strategia de management a unei organizații a societății civile este nu rareori implicită, mai curând decât explicită, mai ales în societatea românească actuală. În general se definesc strategii de dezvoltare și multe dintre aspectele ce țin de managementul propriu-zis și de procesele decizionale operaționale rămân a fi deduse. De aici și caracterul personal al managementului în societatea civilă românească. Organizațiile „seamănă” excesiv cu liderii lor, pentru că în absența unei strategii clar definite, liderii sunt cei care vor dicta comportamentul organizațional. Acest fenomen are avantajele sale, mai ales pe termen scurt, pentru că liderii puternici reușesc să impună organizațiile pe care le conduc pe harta stakeholder-ilor și pe agenda acestora destul de ușor. Pe termen lung, însă, organizațiile au de suferit consecințe importante, pentru că odată cu plecarea liderului–catalizator ele pierd nu doar un manager, ci sistemul însuși de reguli și principii aplicabile în procesele decizionale, pentru că acestea nefiind definite explicit nu pot fi replicate.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

În acest context, o strategie de responsabilitate socială poate asigura unei organizații un set de instrumente necesar în luarea deciziilor, în poziționarea față de stakeholderi, dar poate sprijini într-un mod foarte concret managementul organizației, pentru că prin însăși natura lor și plecând de la rațiunea pentru care au fost create, organizațiile societății civile deservesc interese care nu sunt în mod direct ale lor. Organizațiile societății civile au întotdeauna un rol de reprezentare.

Argumentul 3

Responsabilitatea reprezentării

Astfel, sindicatele se înființează pentru a reprezenta interesele unor salariați, federațiile sindicale mergând până la nivel de industrie. Patronatele sau asociațiile de IMM-uri reprezintă companiile și interesele acționarilor, în diferite moduri și jucând roluri diverse. Camerele de comerț sprijină la rândul lor companiile, după cum comitetele sectoriale reprezintă interesele unor industrii. Organizațiile neguvernamentale reprezintă interesele asociaților sau ale fondatorilor lor, chiar dacă uneori acestea sunt abstracte și nu sunt atât interese personale, cât mai curând preocupări ale acestora pentru anumite categorii de persoane, organizații sau probleme ale societății. Acest rol de reprezentare implică o răspundere suplimentară față de cea pe care o poate avea o companie, pentru că nu numai că o organizație a societății civile trebuie să atingă o serie de obiective stabilite în acord cu cei reprezentați (acord implicit sau explicit), dar aceasta trebuie să se comporte într-un mod reprezentativ. Comportamentul unei organizații sindicale se răsfrânge asupra tuturor celor pe care îi reprezintă, după cum comportamentul unei asociații de IMM-uri va fi considerat de public drept comportamentul pe care poate să îl aștepte de la IMM-urile reprezentate de acea asociație. Nu este întâmplător, de exemplu, faptul că proasta gestiune a unor acțiuni sindicale a putut conduce la deprecierea imaginii unei întregi categorii profesionale, în timp ce alte categorii profesionale pot câștiga prestigiu datorită comportamentului adecvat al organizațiilor care le reprezintă. Exemplu: Care ar fi, consecințele sociale ale constatării unei fraudări a concursului de acces în barou, deci în profesia de avocat? Evident că publicul (clienții) vor deveni circumspecți și se vor întreba de fiecare data dacă avocatul cu care discută este cu adevărat un profesionist. În timp credibilitatea de care se bucură „breasla” ar scădea foarte mult. Dacă organizația profesională are un comportament responsabil în tot ceea ce face, consecințele pozitive se răsfrâng asupra profesiei, dar și reciproca este valabilă. Rolul de reprezentare pe care îl are o organizație a societății civile o obligă, practic, la un efort suplimentar, pentru că în mod real și palpabil, o astfel de organizație are o mai mare responsabilitate socială decât o companie.

Argumentul 4

„Puterea obligă”

S-a teoretizat deja - și există o dezbatere academică intensă pe acest subiect – faptul că puterea de influență pe care o companie o are prin capabilitățile sale atrage după sine o responsabilitate proporțională cu aceasta. Discuția în cauză se referă în mod deosebit la drepturile omului și la obligația pe care companiile cu putere de influență ar trebui să și-o asume față de drepturile omului nu doar în sens negativ, de a nu le încălca, ci chiar în sensul pozitiv de a le apăra. Cu atât mai mult, o organizație a societății civile nu poate în niciun caz să se sustragă de la o asemenea răspundere și susținem întru totul ideea potrivit căreia puterea obligă. Nu doar că puterea permite acțiunea pozitivă, dar aceasta înseamnă răspundere corespunzătoare față de acțiune și pentru acțiune. Vom reveni mai târziu pentru a arăta cum se poate stabili nivelul răspunderii unei organizații în raport cu puterea de influență pe care aceasta o are.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Argumentul 5

Feedback

Se pune mereu în discuție „liberul arbitru” în materie de responsabilitate socială. Astfel, există o viziune potrivit căreia responsabilitatea trebuie asumată voluntar, pentru că altfel se denaturează esența conceptului. Pe de altă parte, se pune problema reglementării domeniului tocmai pe baza faptului că odată stabilit și agreat faptul că organizațiile sunt responsabile pentru impactul lor (adică au capacitatea să răspundă și obligația morală să o facă), se poate trece la nivelul superior, adică la convenția socială prin care se stabilește cum și în ce măsură răspunde o organizație pentru impactul acțiunilor sale din punct de vedere economic, social și asupra mediului. Se trece, adică, la reglementare. 1

Un studiu recent , publicat în revista Corporate Governance, care analizează eforturile de standardizare în domeniul responsabilității sociale a companiilor, arată că cele mai importante trei standarde, respectiv GRI, UNGC și ISO 26000 converg și se completează reciproc, astfel încât dau loc unei coordonări politice a practicilor de raportare. Ceea ce inițial era dictat de dinamica pieței, se mută înspre zona regulilor de guvernanță, tranformând modul în care companiile își administrează rolul în societate. Această mutație, dinspre motivația comercială (economică) înspre cea politică, obligă cu atât mai mult organizațiile societății civile nu doar să țină pasul, ci chiar să participe activ, ca agenți ai schimbării, la această transformare și să asigure reperele necesare și feedback-ul de care companiile au nevoie pentru a rămâne angrenate în acest proces. Pentru că dacă e adevărat că la nivel global această schimbare este susținută deja prin 2 procesul de standardizare relativ unitar, dar și prin incipiente reglementări, nu e mai puțin adevărat faptul că aceasta nu schimbă fundamental misiunea companiilor de a crea valoare adăugată economică. Prin urmare, orice gest de responsabilizare al companiilor, dacă nu găsește ecou imediat și susținut la nivelul societății civile, va fi abandonat ca ne-necesar, disproporționat sau ineficient.

Argumentul 6

Forth bottom line

Conceptul de „triple bottom line”, formulat de John Elkington, care presupune evaluarea companiilor nu doar din punct de vedere economic, ci și în termeni sociali și de mediu, a început să fie criticat datorită faptului că unii indicatori sunt deosebit de dificil de măsurat și conceptul nu operează în practică atât de bine pe cât promitea. De aceea este necesară trecerea la „fourth bottom line”, adică de la intenție (triple bottom 3 line) la acțiune. În această viziune , sustenabilitatea este considerată rezultatul unei minți sustenabile, care permite schimbarea atitudinilor și deci obținerea de rezultate tangibile. În acest context, devine nu doar legitim, dar chiar eficient din perspectiva propriei misiuni, pentru orice organizație a societății civile, să se implice în promovarea responsabilității sociale cu scopul de a crește numărul de organizații și persoane care au disponibilitatea de a-și asuma răspunderea față de impactul propriilor activități și comportamente. Pe fondul responsabilizării generice a organizațiilor și persoanelor, orice organism de reprezentare a unor interese legitime va avea o mai mare pătrundere și o rată mai bună de succes în transmiterea mesajelor proprii și în obținerea unei poziții de negociere echitabile. În același timp, revenind la argumentele 4 și 5, societatea civilă are obligația să își folosească puterea dobândită pentru a rămâne în legitimitate și dacă nu o face va asista (cum s-a întâmplat, în anumite cazuri) la falimentul ideii de responsabilitatea socială a companiilor și la menținerea unor gesturi minimale, strict legate de obligațiile legale de raportare ale companiilor, dar care nu vor corespunde viziunii ce stă în spatele acestui concept. Să nu uităm, totodată, că în fiecare comunitate companiile își vor calibra în mod strategic și perfect calculat abordarea față de responsabilitățile asumate, iar variabilele care vor intra în calcul sunt puterea, legitimitatea și atitudinea stakeholderilor, adică a societății civile în primul rând. Companiile nu acționează unitar și responsabilitățile vor fi mereu negociate de la caz la caz.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Însă, fără o înțelegere profundă a conceptului de responsabilitate socială a organizațiilor și fără integrarea principiilor în propria organizație, niciun actor al societății civile, indiferent cât de puternic, nu va putea juca un rol important în raport cu companiile și nici în raport cu proprii stakeholderi. În fine, este important să revenim la titlul acestui sub-capitol pentru a opera o corecție. S-a încetățenit de ani buni conceptul de „strategie de responsabilitate socială”, mai ales în legătură cu companiile și în special cu multinaționalele, care au astfel de documente strategice. Însă existența unei astfel de strategii este în fond incompatibilă cu esența conceptului așa cum este el înțeles astăzi de cei mai puternici susținători ai responsabilității sociale a organizațiilor, care consideră că principiile responsabilității sociale trebuie integrate la nivelul tuturor proceselor de management, adică în strategia de management a organizației. Prin urmare, mai potrivit ar fi, pentru cazul de față, să vorbim de o strategie de integrare a principiilor responsabilității sociale în strategia de management a organizației, și acesta este în fond subiectul care ne interesează. Însă, pentru că publicul este mult mai familiarizat cu sintagma de „strategie de responsabilitate socială”, iar aceasta are și avantajul de a fi mai scurtă și mai ușor de reținut, vom păstra această formulare pentru uzul metodologiei, sub rezerva amintită.

4.2. Pași pentru elaborarea unei strategii de responsabilitate socială Fiecare companie are o strategie, care corespunde unui set de reguli pentru procesul decizional și este deter4 minată de piața produsului/vector de creștere, de avantajul competitiv și de sinergie .

Elaborarea unei strategii de responsabilitate socială în cazul unei organizații a societății civile diferă de abordarea pe care o poate avea o companie. Sunt numeroase aspecte care pentru o organizație a societății civile nu vor căpăta decât în mod excepțional o mare greutate, în timp ce într-o companie ele pot fi miezul problemei. Câteva exemple pot fi preocuparea pentru tehnologie, pentru procesele de producție, pentru lanțul de furnizori și de distribuție, pentru protecția consumatorilor și altele asemănătoare. Majoritatea organizațiilor societății civile au puține motive să se preocupe de astfel de subiecte ale responsabilității sociale din punct de vedere al proceselor interne, dar aceasta nu exclude complet nici preocuparea pentru mediu, nici pentru „consumatori”, doar că acestea îmbracă forme particulare. Pe de altă parte, organizațiile societății civile vor acorda o mult mai mare greutate guvernanței, transparenței, intervenției în comunitate și aici vor depăși cu mult companiile și în gradul de preocupare și în mijloacele pe care le angrenează pentru a face ca aceste teme să fie integrate în procesele de management. În schimb, atunci când o organizație a societății civile are ca misiune promovarea unui anumit domeniu al responsabilității sociale, obiectivele pe care și le va stabili în raport cu acel domeniu transcend organizația și se referă la rezultate ce trebuie obținute de la alte organizații, în special de la companii, iar din această postură, niciunul dintre domeniile responsabilității sociale nu rămâne nereprezentat de diferite organizații ale societății civile cu caracter mai mult sau mai puțin militant.

Exemplu: Domeniul relațiilor de muncă este preocuparea fundamentală a organizațiilor de tip sindical, în timp ce drepturile omului sau transparența pot fi domeniul în care activează numeroase organizații neguvernamentale, care pot milita pentru promovarea domeniului în ansamblu sau doar a unei componente. Sindicatele sunt și ele interesate de drepturile omului, dar numai în relațiile de muncă. Ele vor fi, de exemplu, preocupate de ne-discriminarea pe criterii de sex, etnie, rasă, religie și altele, dar

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

numai la locul de muncă și în relațiile de muncă, în timp ce o organizație care are misiunea de a promova drepturile romilor, să spunem, va conduce campanii împotriva discriminării romilor în toate mediile și în toate tipurile de relații sociale. Din preocupările sindicatelor pot face parte și probleme de mediu, dar numai în măsura în care afectează salariații și familiile acestora, în timp ce o organizație neguvernamentală înființată special pentru salvarea pădurilor sau a unor specii va avea o preocupare mult mai pregnantă și obiective mai ample în domeniu. Cu toate acestea, preocuparea pentru anumite aspecte ce țin de mediu sau de un alt domeniu al responsabilității sociale poate caracteriza și o asociație de IMM-uri dintr-o anumită industrie în contextul în care există o presiune a pieței în direcția respectivă. La fel, o cameră de comerț poate milita pentru promovarea unor domenii sau aspecte ale responsabilității sociale dacă pentru atingerea obiectivelor stabilite se dovedește că este necesară creșterea gradului de responsabilitate a companiilor membre față de acestea. Strategia de responsabilitate socială a oricărei organizații va trebui să răspundă, de fapt, la câteva înrebări fundamentale:

Care sunt obiectivele pe termen scurt, mediu și lung privind responsabilitatea socială a organizației și cum pot fi atinse aceste obiective

›› La nivelul căror procese trebuie integrate principiile responsabilității sociale; ›› Cum pot fi integrate aceste principii; ›› Ce domenii ale responsabilității sociale sunt atinse în fiecare proces; ›› Cum vor fi tratate acestea la nivelul fiecărui proces; ›› Ce domenii ale responsabilității sociale sunt în relație directă cu misiunea organizației și care sunt obiectivele organizației în raport cu aceste domenii; ›› Cum pot fi atinse cel mai eficient aceste obiective.

Ce resurse sunt alocate atingerii tuturor acestor obiective

Care sunt indicatorii și instrumentele de control, monitorizare și evaluare

Ce sisteme și structuri sunt necesare pentru implementare

Practic la punctul I, cu toate subpunctele definite mai sus, am comasat stabilirea obiectivelor și a drumului strategic ales pentru atingerea acestora, doar că întrebările formulate evidențiază din start două categorii mari de obiective, ceea ce este o particularitate a organizațiilor societății civile față de companii. Această particularitate se datorează faptului că, în afară de faptul că ele însele trebuie să se comporte responsabil, organizațiile societății civile au, prin însăși rațiunea de a fi, rolul de a cataliza schimbări pozitive într-unul sau mai multe dintre domeniile responsabilității sociale.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Acest lucru l-am arătat deja în capitolul anterior, unde fiecare dintre tipurile de organizații ale societății civile este analizat din perspectiva misiunii pentru care se înființează, a funcției pe care o are în economia unei societăți democratice, precum și din perspectiva puterii pe care o poate exercita în calitate de stakeholder al unei companii. Pentru ca strategia de responsabilitate socială să fie în mod natural înglobată în strategia organizației, propunem un set de principii simple, care trebuie respectate în procesul de elaborare a acesteia:

1. Necesitate Obiectivele trebuie să fie necesare în raport cu misiunea, viziunea și valorile organizației și să contribuie la realizarea acestora

2. Proporționalitate O organizație nu își poate asuma răspunderi mai mari decât poate să acopere prin capacitatea sa administrativă

3. Legitimitate Orice obiectiv de responsabilitate socială trebuie să fie în acord cu misiunea de bază a organizației și nu va putea niciodată să contravină acesteia

4. Economie de mijloace Niciun obiectiv de responsabilitate socială nu trebuie să adauge obligații excesive și nejustificate față de misiunea organizației

5. Angajarea stakeholderilor Mai mult decât companiile, organizațiile societății civile trebuie să aibă un dialog permanent cu stakeholderii, atât interni, cât și externi, pentru că societatea civilă nu are un mecanism atât de puternic cum este piața pentru companii, care să funcționeze ca un barometru și care să valideze sau invalideze direcția de acțiune și comportamentele într-un interval de timp relativ scurt; fără un dialog cu stakeholder-ii, organizațiile societății civile nu pot afla dacă ceea ce fac este eficient și eficace sau nu

4.2.1. Analiza organizației prin grila responsabilității sociale

Prima fază în procesul de elaborare a strategiei este analiza organizației din punct de vedere al responsabilității sociale, care poate să se bazeze (așa cum propunem noi în lucrarea de față) pe standardul ISO 26000, gândit de la bun început pentru a fi aplicabil și altor tipuri de organizații decât companiile. Analiza poate fi realizată într-o manieră de mare profunzime, atunci când vorbim de o organizație mare, cu resurse multiple și mulți stakeholderi interni, dar și externi, sau într-un mod simplu și destul de rapid, aplicând câteva chestionare care să se refere la cele 7 principii ale responsabilității sociale și modul cum operează acestea în organizație. În cele ce urmează vom exemplifica întrebări cu ajutorul cărora putem analiza aplicarea fiecăruia dintre principii în organizație. Analiza se poate baza atât pe verificarea de către un consultant a aspectelor de interes, cât și pe chestionare aplicate stakeholderilor interni și externi.

STRATEGIA A UNEI UNEI ORGANIZAŢII ORGANIZAŢII STRATEGIADE DERESPONSABILITATE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A

Responsabilitate

›› Există proceduri de raportare către stakeholderi și standarde clare pentru elaborarea acestora? ›› Există răspuns la raportare? Adică anumite fapte raportate atrag un anumit tip de reacție? ›› Sunt definite limite clare de răspundere și se respectă acestea? ›› Există cazuri în care s-au aplicat sancțiuni, fie acestea și unele ușoare, de tipul scăderii popularității sau adresării unor critici deschise? etc

›› Există proceduri clare de comunicare în ambele sensuri și se respectă acestea? ›› Se folosesc cele mai eficiente mijloace de comunicare, astfel încât informațiile de interes să ajungă într-adevăr la stakeholderi? ›› Strategiile și planurile sunt cunoscute de către stakeholderii îndreptățiți și au aceștia posibilitatea să reacționeze dacă organizația nu le respectă? ›› Procesele decizionale sunt clare și cunoscute de către toți stakeholderii? etc

Comportament etic

Respectul legii

›› Există un cod de etică al organizației? Este acesta cunoscut și aplicat? ›› Obiectivele organizației sunt stabilite mereu cu bună-credință în raport cu toți stakeholder-ii? ›› Sunt acțiunile organizației în concordanță cu declarațiile acesteia? ›› Resursele organizației sunt utilizate în concordanță cu strategia, pe principii de eficiență și pentru interesele legitime ale organizației? ›› Există o preocupare pentru a evita conflictul de interese? Există proceduri și alte mijloace definite pentru a asigura în practică acest lucru? Există cazuri? Dacă nu, este sigur că aceasta e un semn pozitiv? etc.

›› Sunt identificați clar toți stakeholder-ii și se regăsesc aceștia în strategia organizației? ›› Sunt corect identificate interesele lor și modul în care organizația le poate afecta, pozitiv sau negativ, aceste interese? ›› Există mecanisme prin care se face angajarea stakeholderilor în anumite procese decizionale? Aceste mecanisme sunt potrivite, funcționeaza? ›› Există mecanisme prin care se asigură că în toate procesele decizionale relevante interesele stakeholder-ilor sunt luate în considerare la justa proporție? etc.

Transparență

Respect pentru interesele stakeholderilor

›› Există mijloace corecte și proporționale prin care se asigură cunoașterea la zi a legislației și aplicarea acesteia întocmai? ›› Există mecanisme de control și evaluare a aspectelor de legalitate în toate domeniile relevante pentru organizație? etc.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Respectul normelor internationale

›› Există și sunt cunoscute documente care să evidențieze legislația internațională aplicabilă în domeniul de activitate al organizației? ›› Există un istoric al deficiențelor organizației în privința respectării legislației internaționale? ›› Pot fi cazuri în care misiunea însăși a organizației să aibă legătură directă cu respectarea unor norme internaționale, caz în care acest principiu ar putea căpăta o mult mai mare importanță ›› Partenerii respectă normele internaționale? Există mecanisme prin care se asigură acest lucru? etc.

›› Există mijloace prin care sunt prevenite abuzurile? ›› Personalul este în general informat cu privire la drepturile omului și cultura organizațională este de așa natură încât nu permite abuzurile? ›› Au existat cazuri de abuzuri sau de reclamații în acest sens? Cum au fost rezolvate? ›› Există cu adevărat o libertate de exprimare cultivată în mod activ? ›› Sunt stabilite în mod clar consecințele suportate în cazul unui abuz și se respectă aceste reguli? etc.

Respectul drepturilor omului

Principiile sunt esențiale și dacă acestea nu trăiesc în organizație în toate procesele acesteia, atunci orice proiecte pe care organizația le poate propune nu pot compensa deficiențele produse de neaplicarea principiilor. Principiile nu sunt opționale și nu pot fi preluate parțial. Toate principiile sunt la fel de importante și lipsa oricăruia ridică semne de întrebare cu privire la nivelul de responsabilitate al organizației. După chestionarea organizației în raport cu principiile responsabilității sociale, o a doua fază a analizei se poate referi la domeniile responsabilității sociale (așa cum sunt ele definite de ISO 26000), anume:

Guvernanţa organizaţională

Există un sistem de management clar definit, cunoscut, asumat și care este în acord cu principiile responsabilității sociale? Pe scurt: Sunt procesele decizionale transparente, etice, pe deplin legale, respectând drepturile omului și interesele stakeholderilor, iar decizia atrage răspundere?

La ce nivel se află preocupările pentru respectarea drepturilor omului? Fac parte din misiune/ sunt de tip reactiv (nu se încalcă drepturile omului) / sunt de tip proactiv (se fac eforturi pentru a sprijini grupuri vulnerabile și a asigura egalitatea de șanse)?

3 40

Practici de muncă

Drepturile omului

Există o strategie de management al resurselor umane și respectă aceasta cele 7 principii ale responsabilității sociale în toate aspectele, de la recrutare la securitate și de la salarizare la dialog social ș.a.m.d?

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Există preocupări pentru impactul asupra mediului și care este nivelul acestor preocupări. Este abordarea proporțională? (ex. O federație sindicală din industria metalurgică este firesc să aibă preocupări mai importante pentru chestiuni de mediu decât una din domeniul educației; totuși niciuna nu va fi preocupată atât de mult pe cât ar trebui să fie preocupate companiile din metalurgie; însă ambele ar trebui să fie interesate de propriul impact direct, promovând o politică de economie de resurse și reciclare permanentă. Pe de altă parte, este probabil că o organizație neguvernamentală care activează în domeniul protejării mediului și a resurselor naturale va fi mult mai activă și eficiență în această materie decât orice federație sindicală și poate chiar decât companiile poluatoare, având misiunea directă de a se preocupa de acest domeniu).

Practici etice de afaceri

Acest domeniu se suprapune aparent cu principiul comportamentului etic, dar, în fapt, existența sa ca domeniu atrage atenția asupra importanței comportamentului etic la nivel organizațional, adică nu doar al indivizilor ce compun organizația, ci al organizației ca entitate, în raport cu alte entități. Acest domeniu este dificil de configurat și fiecare decizie a organizației în raporturile cu mediul extern are o componentă etică, pornind de la problema legitimității acțiunii.

La fel ca în cazul domeniului „mediu”, și aici trebuie stabilită poziția domeniului în raport cu misiunea organizației. Sunt organizații care prin însăși misiunea lor se ocupă de problemele consumatorilor și în mod cert vor avea o abordare proactivă în acest domeniu, sunt însă altele care ating indirect consumatorii și care pot avea în vedere doar punctual anumite aspecte care țin de raporturile cu un public restrâns sau, în cazul unor organizații patronale sau asociații pe industrii, pot acționa în sensul promovării la nivelul membrilor a temelor din domeniul protecției consumatorilor. În orice caz, problematica își are locul în strategia oricărei organizații, doar că trebuie tratată proporţional cu obiectivele și resursele acesteia.

Implicarea socială

Mediul

Problemele consumatorilor

Cum se implică organizația în comunitate? Ce agendă are sau ar trebui să aibă în acest sens? Care sunt temele pe care le susține și în ce relație sunt acestea cu misiunea organizației?

Analiza ar trebui să evidențieze punctele tari și slăbiciunile organizației din punct de vedere al integrării în procesele interne a principiilor și domeniilor responsabilității sociale, ceea ce permite apoi stabilirea unor obiective în sensul creșterii nivelului de performanță.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Aceste obiective, care se referă la mediul intern al organizației, trebuie însă să fie necesare, proporționale, legitime, economice și supuse analizei stakeholder-ilor. Se pot stabili obiective în legătură cu toate principiile și domeniile responsabilității sociale, deși unele vor fi ușor tangibile iar altele vor avea un orizont de timp destul de larg. În orice caz, obiectivele trebuie prioritizate în funcție de interesele stakeholder-ilor și de misiunea organizației. Exemplu: un obiectiv poate fi creșterea gradului de transparență a proceselor decizionale până la următoarea adunare generală a asociaților. Acest obiectiv este destul de general și necesită specificații și definirea unor indicatori și modalități de măsurare. Dar în aceeași strategie se poate stabili ca obiectiv adoptarea unui cod de etică în următorul semestru, un obiectiv mai palpabil, specific, pentru care se poate presupune că indicatorul principal va fi obținerea numărului de voturi necesar pentru adoptarea codului. Probabil un obiectiv definit ulterior ar putea fi creșterea gradului de cunoaștere și a nivelului de respectare a codului etic adoptat, cu definirea indicatorilor și metodelor de măsurare.

4.2.2. Analiza stakeholder-ilor organizației Freeman definește stakeholderii drept orice grup sau individ care poate afecta sau este afectat de 6 atingerea obiectivelor companiei . Prin extensie, definiția poate fi aplicată și stakeholderilor unei organizații a societății civile. Un model al stakeholder-ilor unei companii din perspectiva responsabilității sociale este oferit de David 7 E. Hawkins , care arată faptul că susținerea valorilor (intereselor) shareholderilor nu poate fi asigurată pe termen lung decât prin considerarea valorilor (intereselor) stakeholderilor, cu identificarea zonei de echilibru între interesele divergente. Punând în centrul modelului valorile stakeholderilor, Hawking propune următoarea categorisire:

Furnizori Autorități de reglementare

Clienți

ONGuri

Stakeholder

Companii

Consumatori

Angajați Investitori

Acest model poate fi adaptat pentru orice tip de organizație a societății civile și poate fi simplificat corespunzător, dacă este cazul, pentru operaționalizare. Cert este că un prim pas al analizei trebuie să fie identificarea tuturor categoriilor de stakeholderi și a tuturor stakeholderilor individuali importanți pentru viața organizației.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Pentru a stabili importanța fiecărei categorii de stakeholderi din perspectiva responsabilității sociale, pasul următor este identificarea modului și a măsurii în care acțiunile organizației au un impact asupra fiecărei categorii de stakeholderi și a stakeholderilor principali individuali (după caz). Stakeholder

Poziție față de misiunea organizației

Modul în care este afectat de misiunea organizației

Domeniile responsabilității sociale în care organizația are impact

Tip de impact

Exemplu Presupunând că organizația este un sindicat, analiza ar putea conține următoarele categorii de stakeholderii Stakeholder

Poziție față de misiunea organizației

Modul în care este afectat de misiunea organizației

Domeniile responsabilității sociale în care organizația are impact

shareholderii companiei

opoziție moderată

direct, economic

drepturile omului, practici de muncă

managementul companiei

opoziție

indirect, economic, social

drepturile omului, practici de muncă, guvernanță

membrii de sindicat

susținere totală

direct, economic, social

drepturile omului, practici de muncă

Tip de impact

pozitiv pozitiv pozitiv

Impactul este pozitiv pentru toți stakeholder-ii, în domeniile responsabilității sociale. Aceasta nu garantează însă că toți stakeholderii iau în considerare sau dau importanță acestui impact pozitiv sau că îl interpretează astfel. Totodată, deși prin misiunea sa, sindicatul ar trebui să aibă impact pozitiv pe domeniile amintite, prin acțiunile sale concrete este posibil să aibă un impact negativ. De aceea este important ca această analiză să fie reluată pentru fiecare obiectiv al organizației și pentru acțiunile importante ale acesteia. Dacă sindicatul își propune în planul strategic să obțină o creștere salarială de 10% pentru toți salariații, este posibil ca impactul acestui obiectiv și al acțiunilor întreprinse de sindicat pentru a-l atinge să aibă un impact negativ asupra relațiilor de muncă, pentru că o creștere uniformă a salariilor nu conduce în mod necesar la îmbunătățirea relațiilor de muncă. Pe de altă parte, punerea la punct a unei proceduri de negociere și implicarea sindicatului în definirea strategiei de motivare a salariaților ar putea avea un impact pozitiv asupra relațiilor de muncă și ar putea conduce indirect și la creșterea productivității și, în cele din urmă, la creșteri salariale corespunzătoare pentru personalul performant. Pentru ca o organizație să poată face aceste distincții în mod corect, este necesar să analizeze cu responsabilitate impactul acțiunilor sale asupra stakeholderilor din toate punctele de vedere și din perspectiva acestora, nu din propriul punct de vedere. Pentru a ne asigura că identificăm toți stakeholderi, este util să folosim modelul de mai sus și să identificăm actorii care corespund fiecărei categorii. Problema care se ridică este că nu avem garanția faptului că interpretarea noastră cu privire la impactul pe care îl avem este cea corectă și singura sursă legitimă de informații care să ne permită configurarea exactă a analizei stakeholderilor, rămân aceștia din urmă. De aceea, responsabilitatea socială presupune întotdeauna angajarea stakeholderilor în procesele decizionale de bază, nu în sensul că aceștia participă la decizie, ci în acela că aceștia sunt consultați frecvent și comunicarea cu ei se realizează coerent, pe principiul dialogului, nu al informării uni-direcționale. Informațiile furnizate de către stakeholderi devin factori determinanți în procesul decizional.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

4.2.3. Stakeholder engagement De ce este important dialogul cu stakeholderii? ›› Pentru a înțelege corect percepția lor asupra impactului acțiunilor noastre (rafinarea analizei) ›› Pentru a comunica imediat intenția de a acționa responsabil, adică de a reduce impactul negativ și a crește impactul pozitiv (optimizarea contextului) ›› Pentru a primi informații privind modul în care impactul poate fi optimizat (rafinarea strategiei, optimizarea raportului cost-beneficii) ›› Pentru a obține colaborarea stakeholder-ilor sau a evita opoziția acestora (optimizarea poziționării stakeholderilor) ›› Pentru a stabili reperele la care se raportează performanța (rafinarea evaluării) Cum se realizează angajarea stakeholder-ilor? Principala modalitate de angajare a stakeholderilor este comunicarea. Pentru a asigura, însă, un proces corect și eficient de angajare a stakeholderilor și pentru a obține maximul de beneficii din acest efort (adică maximizarea rezultatelor enumerate mai sus), este necesară parcurgerea a trei etape esențiale în comunicarea cu stakeholderii, fiecare dintre acestea fiind obligatorie.

Consultarea

Informarea continuă

Stakeholderii sunt consultați, dar și co-interesați prin angrenarea în procesul decizional, prin solicitare de soluții posibile sau prin exprimarea unei opțiuni între mai multe variante posibile de acțiune; în acest proces se asigură și informarea stakeholderilor cu privire la impactul previzionat, dar și cu privire la măsurile ce se dorește a fi luate sau chiar la strategia de RSC în totalitatea sa;

De multe ori, acțiunile de informare sunt realizate doar atunci când se dorește o reacție din partea stakeholderilor sau se realizează parțial, doar cu privire la anumite rezultate pozitive pe care organizațiile doresc să și le promoveze. Tot aici intră și comunicarea de criză, care se activează atunci când în urma unui impact negativ puternic, amplu mediatizat și comentat, organizația își activează mecanismele de comunicare de criză și reacționează;

Se realizează cu regularitate și pe baza unor standarde (sau așa este

Raportarea de dezirabil să se întâmple) și demonstrează, atingând toți indicatorii, responsabilitate socială nivelul responsabilității sociale a organizației în toate dimensiunile sale și evoluția acesteia din acest punct de vedere.

Fiecare dintre cele trei procese de comunicare trebuie gestionat corespunzător și în acord cu strategia. Este esențială coerența și consecvența comunicării cu stakeholder-ii. De multe ori organizațiile încep un proces de consultare dar „uită” să comunice rezultatele consultării către stakeholderi. Sau propun direct un raport de responsabilitate socială, dar în care stakeholderii nu se regăsesc pe deplin, pentru că nefiind angajați de la început în comunicarea cu organizația nu au așteptări formulate clar, deci nu au un interes specific în legătură cu rezultatele obținute de organizație și acestea le pot părea irelevante, chiar în condițiile în care sunt afectați direct și în mod pozitiv de acestea. Procesul de angajare a stakeholder-ilor trebuie să fie controlat în baza unei strategii care să țină cont și de rezultatele analizei acestora din perspectiva puterii lor de influență asupra organizației în cauză.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Dacă analiza impactului asupra stakeholderilor ajută la stabilirea obiectivelor de responsabilitate socială și chiar la rafinarea obiectivelor organizației în ansamblu, în schimb analiza impactului stakeholderilor asupra organizației ajută la stabilirea drumului strategic ales pentru atingerea obiectivelor respective.

4.2.3. Stabilirea obiectivelor de responsabilitate socială Stepan Wood, susținând argumentul responsabilității bazate pe puterea de influență, a propus un model bazat pe patru tipuri de responsabilitate socială, deși în articolul său el se referă strict la responsabilitatea companiilor în raport cu drepturile omului. Modelul propus este însă unul interesant și foarte potrivit organizațiilor societății civile care au, așa cum spuneam încă de la începutul acestui capitol, o responsabilitate suplimentară, sau de o calitate superioară, bazată atât pe rațiunea lor de a fi, cât și pe funcția de reprezentare pe care o exercită. Pornind, deci, de la modelul lui Wood și susținând argumentul dublei responsabilități a societății civile, propunem principiul celor 4 responsabilități pentru identificarea obiectivelor de responsabilitate socială:

Responsabilitatea de a evita impactul negativ pe care îl pot avea direct sau prin relațiile cu alte organizații;

Responsabilitatea de a-și folosi puterea de influență pentru a preveni sau reduce impactul negativ altor actori cu care au relații, fie că au contribuit sau nu la acest impact;

Responsabilitatea de a contribui la un impact pozitiv (social sau asupra mediului) direct sau prin relațiile cu alte organizații;

Responsabilitatea de a-și folosi puterea de influență pentru a crește sau maximiza impactul pozitiv al altor actori cu care au relații.

Pe baza acestui principiu se poate defini o listă ideală de obiective de responsabilitate socială care să răspundă tuturor celor 7 domenii, în raport cu stakeholder-ii, precum și față de mediul intern, la care se pot adăuga obiective legate de integrarea celor 7 principii în toate procesele organizației.

După inventarierea tuturor obiectivelor, este necesară stabilirea priorităților, pentru că nu toate obiectivele pot fi luate în calcul simultan, deși toate trebuie în cele din urmă atinse pentru a satisface principiile responsabilității sociale pe deplin. Prioritizarea se poate face (și este necesar să se facă) în raport cu misiunea și valorile organizației și în legătură cu obiectivele sale primare (de dezvoltare). Cu cât obiectivele de responsabilitate socială contribuie mai mult la obiectivele organizaționale, cu atât mai eficient este să fie prioritizate, ele aducând beneficii duble.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Cele 5 principii operează tot în raport cu misiunea organizației. Ne interesează, de exemplu, necesitatea unui obiectiv de responsabilitate socială în primul rând în raport cu misiunea organizației. În cele din urmă, pentru stabilirea obiectivelor de responsabilitate socială este necesară aplicarea celor 5 principii inițiale:

Necesitate

Proporționalitate

Legitimitate

Economie de mijloace

Angajarea stakeholderilor

Poate că este dezirabil pentru o asociație de IMM-uri să își reducă amprenta de carbon, dar în raport cu misiunea sa acest lucru nu este neapărat necesar în faza incipientă de dezvoltare a organizației. În schimb este absolut necesar să se preocupe de guvernanța organizației și să asigure funcționarea principiului transparenței cu orice preț, pentru că obiectivele de acest tip sunt vitale pentru însăși funcționarea organizației și sunt intrinseci naturii sale, ca organ asociativ și cu o importantă funcție de reprezentare. Pe de altă parte, o organizație care militează pentru protejarea mediului înconjurător va prioritiza obiectivele de optimizare a impactului său asupra mediului, pentru că mesajul său principal ar putea să nu fie plauzibil dacă organizația nu urmează ea însăși principiile pe care le promovează. Iată deci că fiecare organizație trebuie să se raporteze la domeniile responsabilității sociale într-un mod pragmatic și realist, ținând cont de misiunea sa, de interesele și așteptările stakeholderilor și, nu în ultimul rând, de resursele de care dispune.

4.2.4. Planul strategic Este bine ca obiectivele finale ale strategiei de responsabilitate socială să fie validate cu stakeholderii importanți și comunicate tuturor stakeholderilor relevanți. Pașii parcurși până acum ne-au asigurat răspunsurile la primele întrebări pe care le stabilisem la început. Mai rămâne acum să fie stabilite resursele alocate atingerii obiectivelor strategice. Vor fi luate în calcul, pe lângă resursele obișnuite care se stabilesc în orice strategie (resurse umane, materiale, financiare și de timp), trei resurse suplimentare:

Resursele reputaționale

Puterea de influență

Stakeholderii

Mai ales în cazul organizațiilor societății civile, aceste trei resurse sunt esențiale pentru a optimiza activitatea și pentru a îndeplini cu succes misiunea stabilită. Ca orice alte resurse, și acestea trebuie însă planificate și utilizate în mod rațional. ›› Gestiunea corectă a reputației unei organizații cu misiune socială este în sine o responsabilitate socială. ›› Utilizarea corectă, transparentă și eficientă a puterii de influență este crucială pentru o organizație cu rol de reprezentare. ›› Angajarea prudentă și eficace a stakeholder-ilor este o datorie morală față de aceștia, iar utilizarea în exces a angajării lor sau dimpotrivă, ne-angajarea unor stakeholder-i importanți poate conduce chiar la compromiterea misiunii fundamentale a organizației. Să ne gândim, de exemplu, la o organizație patronală care participă în procesul de dialog social și negociază acte normative sau măsuri pe care un guvern intenționează să le ia, dar face acest lucru fără nici un gest de angajare a stakeholder-ilor, fără consultări cu membrii patronatului, fără interogări și discuții prealabile cu

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

sindicatele, fără consultarea altor organizații similare. Probabilitatea ca însăși poziția pe care o susține să nu fie coerentă și reprezentativă este destul de mare și uneori, organizații cu rol de reprezentare care omit acest proces important de angajare a stakeholder-ilor, ajung să fie forme goale de conținut, neavând alte resurse reale rămase decât funcția pe care o exercită prin statut și o rețea de relații care le permite să se mențină în mod artificial pe piață. Dar ele funcționează, în acest caz, ca niște organisme conectate la aparate care depind în totalitate de acestea. De ce? - Pentru că inima și creierul acestor organizații nu pot funcționa decât prin angajarea continua a stakeholderilor. Pentru atingerea obiectivelor de responsabilitate socială, așa cum rezultă și din principiul celor patru responsabilități sunt esențiale resursele relaționale și care țin de influență. Planificarea lor trebuie să fie strategică și procesul de elaborare a strategiei nu se poate finaliza fără stabilirea principiilor pe baza cărora se vor aloca aceste resurse pentru atingerea obiectivelor de responsabilitate socială. Exemplu O organizație neguvernamentală care militează pentru creșterea nivelului de transparență în administrația publică, să spunem, va trebui să stabilească cu mare atenția în ce demersuri va angaja alte organizații care o pot susține printr-o coaliție. O coaliție de organizații (resurse relaționale) nu se poate forma ușor și necesită mari eforturi și co-interesarea partenerilor (stakeholder engagement). În plus, dacă se constituie o coaliție pentru un demers absolut legitim, dezirabil pentru toți stakeholder-ii, dar demersul eșuează, organizația respectivă și-a consumat o mare parte din capitalul de imagine (resursele reputaționale) și va fi deosebit de dificil să revină într-o poziție din care să reia un proces similar și să reușească să mobilizeze din nou atât de multe forțe în jurul unei idei. De aceea este foarte important cum alocăm aceste resurse și cum alegem să le angrenăm în diferite demersuri, mai ales în exercitarea funcției de reprezentare, care presupune adesea o muncă de lobby și advocacy și care face parte integrantă din responsabilitatea socială a unei organizații a societății civile.

În privința resurselor clasice ale oricărei organizații, alocarea și planificarea acestora nu diferă de procesul prin care se alocă în genere resursele în cadrul acelei entități. Este important totuși de reținut că pentru a obține rezultate optime, trebuie definite în mod explicit „bugetele” de orice natură alocate implementării strategiei de responsabilitate socială și modalitățile în care resursele vor fi angajate pe etape, pe proiecte sau la intervale fixe de timp. Mai mult, este bine să existe bugete clar definite pentru atingerea obiectivelor ce țin de integrarea principiilor responsabilității sociale în strategia organizației, pentru că mai ales în organizațiile societății civile, care au ca misiune promovarea diferitelor domenii de responsabilitate socială, deseori se confundă planurile și există riscul ca în interiorul organizației să nu fie aplicate chiar valorile pentru care organizația militează.

4.2.5. Monitorizare și evaluare. Sisteme și structuri Am răspuns la primele trei mari întrebări la care trebuie să răspundă orice strategie, respective CE facem, CUM facem, CU CE facem. Mai rămân întrebările legate de CÂND știm că am făcut și CINE și CU CE METODE implementează tot ce s-a stabilit. Cu alte cuvinte: ›› Care sunt indicatorii și instrumentele de control, monitorizare și evaluare ›› Ce sisteme și structure sunt necesare pentru implementare Pentru fiecare dintre obiectivele menținute în strategie trebuie definiți indicatori de performanță și metode de măsurare relevante.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Exemplu Ne propunem să creștem gradul de transparență a proceselor decizionale. Dar cum vom ști că acest lucru s-a întâmplat? Cum măsurăm transparența și la ce nivel ne propunem să ajungem și până când? Se pot stabili diferiți indicatori, începând cu numărul de comunicări legate de deciziile luate, cu gradul de detaliere a acestor informări (se trimit minute ale ședințelor comitetului director sau se comunică doar deciziile? Se notează în minute cine cum a votat sau doar rezultatul votului? etc), cu numărul de asociați care sunt la curent cu deciziile, numărul de asociați care participă constant la consultări sau la decizii (după caz, în funcție de structura organizației și de statut), până la percepția altor organizații sau a angajaților despre nivelul de transparență, care se poate măsura în baza unui chestionar. Pentru fiecare dintre indicatori trebuie stabiliți parametri și modalitate de măsurare, precum și periodicitatea cu care se va verifica evoluția, în funcție de obiectivele stabilite. Exemplu Creșterea nivelului de satisfacție a companiilor membre ale unei camere de comerț cu privire la serviciile acesteia, ca indicator al creșterii nivelului de raportare la interesele stakeholder-ilor, ar trebui măsurat periodic, în baza aceluiași set de instrumente și pornind de la o măsurătoare initială, în raport cu care se va constata schimbarea pozitivă. Momentele alese pentru măsurare nu trebuie să coincidă, însă, cu evenimente importante din relația camerei de comerț cu membrii săi, pentru că aceasta va denatura rezultatele. Un târg internațional organizat de o cameră de comerț nu este un moment bun pentru măsurarea performanței acesteia (dar poate fi, în schimb, un moment bun pentru inițierea unui proces de stakeholder engagement). Sunt și obiective de responsabilitate socială pentru care este ceva mai ușor de stabilit atât setul de indicatori, cât și metodele de măsurare, pentru că există deja mijloace acreditate, cum ar fi amprenta de carbon (pentru impactul asupra mediului) sau salariul mediu, rata de turn over a salariaților, numărul de zile de training plătit per capita, număr de ore lucrate în medie per capita per diem etc., ca instrumente de măsurare în domeniul relațiilor de muncă. Foarte greu este iarăși de monitorizat domeniul practicilor etice de afaceri sau chiar aplicarea principiului comportamentului etic și pentru aceasta, de regulă, este necesară elaborarea unui cod de etică, instrument mai complex care ar trebui să conțină și sistemul de control și de sancțiuni, ce poate furniza, prin rezultatele aplicării sale, date despre evoluția organizației din punct de vedere al comportamentului etic. Pentru a asigura șanse optime de implementare a strategiei de responsabilitate socială este necesară desemnarea a cel puțin unei persoane care să aibă rol de manager de responsabilitate socială în organizație. În funcție de dimensiunea organizației, funcția de manager de responsabilitate socială poate fi alocată unei persoane care are deja o funcție și care preia aceste atribuții suplimentar față de rolul său în fluxul operaţional curent. În luarea deciziei cu privire la câte persoane trebuie alocate, cine să fie acestea și cât din timpul lor să aloce trebuie aplicate aceleași 5 principii: necesitatea (dacă nu e necesară o echipă, vom desemna o persoană etc), proporționalitatea (persoana/echipa trebuie să fie proporționale cu importanța obiectivelor de RS în organizație, cu nivelul de dificultate a atingerii acestora, cu resursele alocate și cu competențele necesare pentru implementare), legitimitatea (persoana/echipa desemnată trebuie să fie legitime în poziția respectivă), economia de mijloace (nimic în plus față de ceea ce e strict necesar și functional) și stakeholder engagement (testarea credibilității persoanei /echipei în fața stakeholderilor).

4.3. Locul proiectelor de promovare a responsabilității sociale în strategia unei organizații Cum spuneam mai sus, o organizație a societății civile are de multe ori misiunea de a promova unul sau mai multe domenii sau teme ale responsabilității sociale. În acest caz, analiza din perspectiva domeniului respectiv trebuie să capete o amploare mai mare, pentru că acolo vor fi analizate inclusiv obiectivele de ansamblu

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

ale organizației. Analiza misiunii organizației prin prisma domeniilor responsabilității sociale ajută la stabilirea nivelului de relevanță pe care îl poate avea discursul despre responsabilitate socială atât pentru atingerea obiectivelor organizației, cât și pentru stakeholder-ii acesteia. Pentru a stabili locul pe care trebuie să îl ocupe proiectele de promovare a responsabilității sociale în strategia unei organizații trebuie răspuns la următoarele întrebări:

Cu cât contribuie promovarea responsabilității sociale la îndeplinirea misiunii organizației?

Cât de relevant este subiectul responsabilitate socială pentru stakeholder-ii principali ai organizației?

Ce legitimitate are organizația pentru a se erija în promotor al responsabilității sociale?

Ce nivel de maturitate și ce istoric are organizația în domeniul responsabilității sociale?

Exemplu O organizație sindicală, în special o federație, are suficiente rațiuni pentru care să promoveze responsabilitatea socială a companiilor și cel puțin pentru membrii de sindicat e util să o facă, iar pentru companii este de maximă relevanță, pentru că le vizează. Din punct de vedere al legitimității, dacă organizația respectivă are o bună reputație, are suficientă legitimitate pentru a nu îi fi puse în discuție motivațiile. Nivelul de maturitate depinde de preocupările anterioare în domeniu, de nivelul de înțelegere și de propria responsabilitate socială. Acest ultim aspect nu împiedică o organizație să obțină rezultate importante, dar poate constitui un punct slab și este nevoie ca mesajele să fie construite astfel încât să fie credibile. Pe de altă parte, o asociație a companiilor din industria petrolieră este probabil că ar putea gândi proiecte de promovare a responsabilității sociale strict dedicate companiilor din industrie, cu scopul de a facilita un schimb de bune practici, de a stabili un cod comun al industriei sau standarde comune pe anumite domenii ale responsabilității sociale. Dacă și-ar propune însă un proiect de promovare a principiilor responsabilității sociale în general, către diverse tipuri de organizații și către companii din toate domeniile, asociația companiilor din industria petrolieră ar avea o dificultate în a face ca demersul său să fie credibil, pentru că demersul nu ar trece prea bine de cele 4 întrebări.

Orice organizație a societății civile este îndreptățită să promoveze responsabilitatea socială, dar fiecare trebuie să găsească proporția corectă, adică să dimensioneze corect următoarele: ›› publicul căruia i se adresează prin proiect; ›› domeniile responsabilității sociale pe care va pune accent, dacă organizația este specializată; ›› tipul de mesaj și mijloacele folosite.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Domeniile responsabilității sociale pe care va pune accent, dacă organizația este specializată

Publicul căruia i se adresează prin proiect Companiile dintr-o anumită industrie sau de o anumită dimensiune; autorități publice; organizații ale societății civile dintr-un domeniu sau dintr-o regiune, etc. Segmentarea se poate face în funcție de diverse criterii, dar trebuie să fie logică și proporțională cu obiectivele organizației și cu resursele acesteia

O organizație poate decide să promoveze în mod deosebit un anumit domeniu al responsabilității sociale, de la probleme de mediu până la aspecte ce țin de drepturile omului, de relațiile de muncă (sau doar aspecte specifice ale relațiilor de muncă) sau de practice etice de afaceri.

Tipul de mesaj și mijloacele folosite Mesajele trebuie să fie dimensionate în funcție de publicul țintă, dar și de puterea de influență a organizației promotoare, de credibilitatea acesteia și de puterea de mobilizare. Cei patru factori în funcție de care se stabilește locul proiectelor de promovare a responsabilității sociale în strategia organizației vor dicta și tipul de mesaj, precum și modalitățile de comunicare.

Dar este important de reținut că simpla promovare a unor valori legate de protejarea mediului nu este echivalentă cu promovarea responsabilității sociale în domeniul mediului. Un proiect de promovare a responsabilității sociale este necesar să promoveze responsabilitatea socială a organizațiilor în ansamblu, chiar dacă se pune accentul pe un domeniu specific (de exemplu probleme de mediu).

Este de reținut că promovarea responsabilității sociale a organizațiilor este o sarcină dificilă și nu se poate rezuma la simple campanii de promovare, chiar dacă și campaniile de promovare sunt importante. Datorită complexității conceptului, în funcție de obiectivele pe care organizația și le propune, un astfel de proiect ar trebui să aibă în vedere componente de:

Transfer de know-how Cercetare

Publicații

Consultări și mobilizare

Platforme de informare și resurse

Schimb de bune practici Dezvoltare de rețele Dezvoltare de metode și definire de practici comune și altele…

Desigur, fiecare proiect poate și trebuie să aleagă din metodele de mai sus pe cea sau cele care sunt potrivite publicului țintă și care sunt mai eficace în atingerea obiectivelor propuse. Un proiect de promovare a responsabilității sociale corect (adică necesar, proportional, legitim, economic și relevant pentru publicul țintă) și bine implementat poate contribui semnificativ nu doar la creșterea reputației organizației promotoare, ci mai ales și mult mai important, la atingerea obiectivelor strategice ale organizației și la îndeplinirea misiunii acesteia.

STRATEGIA DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A UNEI ORGANIZAŢII

Note explicative

Domeniile responsabilității sociale pe care va pune accent, dacă organizația este specializată

1. Albareda, L., CSR governance innovation: standard competition-collaboration dynamic, Corporate Governance, Vol.13, No.5,2013, p. 561-563 2.Ex. Propunerea de directivă a Comisiei Europene privind obligația de raportare de responsabilitate socială pentru companiile cu peste 500 de angajați 3. Ouriques numește această abordare ca „extended bottom line-Gestao da Mente Sustentavel” (2009, p.211), citat de Simas, M. J. Bettencourt Gomes de & all., ibidem, p.518 4. „Every company has a strategy, which corresponds to a rule of decision making and is determined by the market of the product/vector of growth, by competitive advantage, and by synergy” (Ansoff, I. (1965), Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expiation”, McGraw-Hill, NY, quoted by Simas, M. J. B. Gomes de Carvallo , Lengler, J. F. Bertinetti and Antonio, N. J. Santos dos in „Integration of sustainable development in the strategy implementation process: proposal of a model” – Corporate Governance Vol. 13, No.5, 2013, p.515 5. Hawkins, David E., Balancing Tomorrow’s Sustainability and Today’s Profitability, Palgrave 2006, p.142-143 6.Freeman, R.E. (2010), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Cambridge University Press, NY 7.Hawkins, David E., Balancing Tomorrow’s Sustainability and Today’s Profitability, Palgrave 2006, p.142-143

Partea a III-a Elaborarea și implementarea proiectelor de responsabilitate socială Cristina Toma, Tincuța Apăteanu

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

5. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE Deși problemele legate de șomaj, acces la educație, drepturile omului, lupta împotriva corupției sau poluarea mediului sunt importante, nivelul de cunoaștere a conceptelor legate de responsabilitatea socială este încă scăzut în România. Dacă în alte state dezbaterile pe această temă au început încă din anii 1950, în țara noastră primele conferințe și evenimente pe teme legate de sustenabilitate, dezvoltare durabilă, drepturile omului și filantropie corporativă au avut loc la începutul anilor 2000. Nu avem, așadar, o tradiție în acest sens, iar criza economică prelungită nu a ajutat foarte mult popularizarea conceptelor responsabilității sociale. În ultimii 2-3 ani în schimb, datorită oportunităților de finanțare oferite de Fondul Social European prin intermediul Programului Operațional Dezvoltarea Resurselor Umane, au fost implementate câteva zeci de proiecte strategice ce își propun promovarea responsabilității sociale. Cu toate acestea, este nevoie de mai multe programe și campanii de conștientizare și de promovare a principiilor și valorilor responsabilității sociale, precum și de crearea unor rețele și coaliții între organizații neguvernamentale, companii și autorități publice care să atingă prin obiectivele și acțiunilor lor specifice un număr cât mai mare de persoane. Implementarea unor astfel de campanii în școli sau universități ar avea un efect benefic asupra pregătirii tinerei generații în spiritul responsabilității. Proiectele de promovare a responsabilităţii sociale nu diferă ce alte proiecte ale organizaţiei din punct de vedere al metodologiei şi instrumentelor ce pot fi folosite. Indiferent de tipul său, un proiect de promovarea a responsabilităţii sociale trebuie să răspundă unor întrebări specifice.

De ce?

care este problema pe care proiectul își propune să o rezolve

ce își propune proiectul, care este scopul?

Cum?

Când?

Cine?

Cu ce?

care sunt obiectivele SMART și activitățile care vor sprijini realizarea obiectivelor

care este echipa care va implementa proiectul, cine sunt partenerii?

Ce?

care este calendarul activităților?

care sunt resurse necesare; care este buget alocat implementării activiităţilor?

Un proiect de calitate este unul bine planificat și documentat. Indiferent de tipul proiectului, de dimensiunea acestuia sau de nevoia pe care își propune să o rezolve, există câteva etape ce trebuie parcurse cu rigurozitate.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Etapele generale ale implementarii oricărui tip de proiect, inclusiv a unui proiect de responsabilitatea socială, sunt:

Conceperea / inițierea proiectului

Această primă etapă presupune: identificarea și analiza nevoilor cărora se adresează proiectul, definirea obiectivelor și a scopului, analiza stakeholderilor, analiza preliminară a riscului și a constrângerilor de timp, costuri şi calitate.

Planificarea proiectului

Această etapă constă în identificarea resurselor necesare și alocarea resurselor de timp, cost și calitate în vederea derulării proiectului, recrutarea echipei proiectului și stabilirea activităților pentru fiecare membru.

Implementarea și monitorizarea proiectului

În cadrul acestei faze se realizează activităţile planificate în faza anterioară. Se asigură respectarea parametrilor definiţi şi alocarea resurselor, se operază corecţiile necesare, se exercită controlul constant inclusiv prin monitorizarea indicatorilor şi a rezultatelor.

Încheierea și evaluarea proiectului

Este evaluat progresul proiectului și măsura în care au fost atinse obiectivele și rezultatele preconizate. Succesul unui proiect este reprezentat de realizarea acestuia în timpul prevazut, cu resursele alocate și nivelul de performanță dorit.

5.1. Conceperea / inițierea proiectului

Cele mai importante activități care trebuie realizate în aceasta primă etapă sunt:

›› Identificarea problemei ce va fi rezolvată prin intermediul proiectului; ›› Stabilirea scopului și a obiectivelor proiectului; ›› Identificarea stakeholderilor; ›› Analiza preliminară privind estimarea costurilor, resurselor umane și resurselor materiale; 5.1.1 Identificarea problemei ce va fi rezolvată prin intermediul proiectului Orice proiect trebuie să se limiteze la un interval definit de probleme ce sunt abordate spre rezolvare. Din acest motiv, se recomandă utilizarea tehnicii „Arborele problemelor”, ce permite realizarea analizei unei situații existente, identificarea problemelor - cheie în contextul acesteia și argumentarea problemelor. Pentru identificarea problemei se poate realiza o analiză de nevoi prin prisma subiectelor centrale ale responsabilității sociale.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Aceste subiecte, în viziunea ISO 26000 sunt:

Guvernanța organizaţională reprezintă sistemul normelor, proceselor şi comportamentelor prin care este stabilită strategia precum și obiectivele organizației, prin care sunt organizate activitățile, prin care sunt gestionate resursele şi prin care puterea este exercitată în cadrul organizației. În cazul responsabilității sociale, ne interesează în principal felul în care guvernanța organizațională permite încorporarea celor șapte principii ale responsabilității sociale în procesele decizionale și operaționale.

Drepturile omului stabilite prin Declarația Universală a Drepturilor Omului adoptată în 1948 de către Adunarea Generală a ONU. Drepturile omului sunt drepturi civile si politice, economice, culturale si sociale. Se va analiza măsura în care drepturile omului sunt respectate la nivelul întregii societăți sau de către diferite tipuri de organizații.

Condiții de muncă cuprind practicile de recrutare si promovare a angajaților, formare profesională, sănătate și securitate, remunerație, timp de lucru. Ne putem uita atât la modul în care legislația națională protejează drepturile angajaților, dar și la implementarea unor politici publice, măsuri, resurse instituționale concrete pentru transpunerea în realitate a prevederilor legale.

Mediul respectiv impactul organizațiilor asupra mediului înconjurator. Aici ne putem uita la problemele cele mai importante și evidente legate de poluare, emisii de gaze cu efect de seră, utilizarea resurselor neregenerabile, accesul la surse de apă, dar si la achiziții publice responsabile, integrarea tehnologiilor verzi, clădiri ecologice.

Practicile de operare (fair operating practices) - se referă la strategii anti-corupție, competiție corectă, promovarea responsabilității sociale în lanțul de achiziții.

Problemele consumatorilor se referă la accesul la informațiile relevante pentru sănătatea consumatorilor, drepturile beneficiarilor, consum sustenabil, protecția datelor cu caracter personal, acces la servicii esențiale.

Implicarea socială se referă la modul în care organizațiile de orice tip contribuie la dezvoltarea comunităților în care își desfășoară activitatea, fie prin crearea de locuri de muncă, parteneriate cu ONG-uri, investiții în programe educaționale și culturale, investiții sociale.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Problema identificată trebuie să afecteze un grup țintă, bine determinat în timp și spațiu. Trebuie să identificați cauzele care o generează și să propuneți soluții. De asemenea, vă recomandăm să fiți atenți la formularea problemei, deoarece definirea ulterioară a scopului și a obiectivelor proiectului depinde foarte mult de acest lucru. În prezentarea problemei și a cauzelor acesteia, este bine să folosiți date concrete, statistici oficiale, rapoarte publice, documente emise de autorități sau alte organisme naționale sau internaționale. În cazul în care analiza de nevoi relevă mai multe probleme, ele vor fi ierarhizate și corelate cu resursele și expertiza organizației în așa fel încât proiectul de promovare a responsabilității sociale să fie în acord cu misiunea și obiectivele acesteia.

5.1.2. Stabilirea scopului și a obiectivelor proiectului

Scopul reprezinta soluția pentru problema identificată. Este o proiecție în viitor și exprimă schimbarea reală pe care acest proiect o va realiza și felul în care va arăta societatea după finalizarea proiectului. Exemplu: Scopul principal al proiectului este de a creşte gradul de conştientizare în rândul IMM-urilor cu privire la importanţa şi beneficiile adoptării unui comportament de business responsabil şi de a creşte implicarea acestora în programe şi activităţi responsabile, în parteneriat cu sectorul public şi alţi parteneri precum companii (multinaţionale sau companii româneşti) şi ONG-uri. Obiectivele proiectului reprezintă rezultatele concrete pe care proiectul urmărește să le atingă, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului. Atingerea ansamblului de obiective permite realizarea scopului și executarea completă a proiectului. Obiectivele sunt mult mai specifice și mai concrete decât scopul. Obiectivele trebuie să fie SMART (Specifice, Măsurabile, Abordabile, Relevant şi încadrate în Timp). Un obiectiv specific, spre deosebire de unul general, vizează rezultate concrete, este foarte clar exprimat și este concis. Exemplu: Obiectiv 1: dezvoltarea competențelor in domeniul antreprenoriatului social pentru 100 șomeri cu vârste între 22 și 45 ani pentru a-și dezvolta propria afacere socială până la sfârșitul anului 2014. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a putea determina la final succesul sau eșecul în atingerea acestora. Valoarea obiectivului poate fi definită în termeni absoluți (100 de angajați vor participa la cursuri de perfecționare profesională în domeniul responsabilității sociale) sau relativi (80% dintre angajați vor participa la cursuri de perfecționare profesională în domeniul responsabilității sociale). Obiectivul trebuie să fie abordabil. Cu alte cuvinte, nu ne vom propune obiective nerezonabile, mult prea ambițioase pentru capacitățile unei organizații. De exemplu, nu ne putem propune instruirea în domeniul ecologiei a 100% din populația României, dar ne putem propune cu siguranță organizarea a 10 sesiuni de training pentru 300 de copii și tineri din mediul rural). Un obiectiv este relevant dacă există o legătură directă între acesta și scopul proiectului - cu alte cuvinte dacă îndeplinirea obiectivului respectiv ne ajută la îndeplinirea scopului proiectului și la realizarea schimbării pe care ne-o propunem încă de la început. Utilizând exemplul de mai sus, dacă scopul proiectului este de a crește gradul de conștientizare în rândul IMM-urilor cu privire la importanța și beneficiile adoptării unui comportament responsabil, atunci un obiectiv relevat ar fi acela de a organiza o sesiune de training în domeniul responsabilității sociale pentru 100 de reprezentanți ai IMM-urilor (dintr-o anumită zonă administrativă sau selectați pentru a asigura reprezentativitatea la nivel național).

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Obiectivele trebuie încadrate în timp pentru a putea fi monitorizate și evaluate corect. De exemplu, putem sa ne propunem formarea profesională în domeniul dezvoltării durabile a 50 de reprezentanți ai ONG-urilor până în luna iunie 2014.

5.1.3. Identificarea stakeholderilor

Literatura de specialitate definește stakeholderii ca fiind entități (persoane, grupuri, organizații), care pot afecta sau pot fi afectate de activitatea organizației/proiectului. Exemple de stakeholderi: angajații, clienții, furnizorii, creditorii, guvernul, autoritățile locale, comunitățile locale, sindicatele, concurența, organizații neguvernamentale etc. În elaborarea proiectului, trebuie să se țină cont de interesele și rolul stakeholderilor. Mai mult, trebuie realizată o ierarhie a acestora din punct de vedere al importanței și influenței pe care o au. Tot în această etapă trebuie să identificăm grupul țintă și beneficiarii proiectului. Grupul țintă reprezintă grupul de persoane care sunt afectate de problema pe care doriți să o solutionați. Grupul țintă va fi ales așadar în funcție de problema identificată, iar prioritățile grupului țintă vor fi vizate de către obiectivele proiectului. Beneficiarii proiectului sunt numai acele persoane care vor beneficia, în mod direct, de rezultatele proiectului (persoanale pe care le veți forma, care vor participa la cursuri, care se vor implica în activități de voluntariat în cadrul proiectului, etc.). Această distincție trebuie realizată, deoarece identificăm o problemă care afectează un grup țintă, însă un proiect nu dispune de resurse financiare și umane, astfel încât să livreze rezultate care să interacționeze în mod direct cu toate aceste persoane. Numai o parte din grupul țintă va intra în contact direct cu beneficiile generate de proiect. De exemplu, dacă ne propunem să elaborăm un proiect care să vizeze promovarea responsabilității sociale în mediul universitar din România, putem avea ca grup țintă profesorii universitari din toate universitățile de stat și private din România - în jur de 30.000 de persoane, iar ca beneficiari ai proiectului 20 de profesori universitari din 3 orașe (centre universitare) pe care îi implicăm direct în proiect prin participarea la conferințe și seminarii, schimburi de experiență, dezbateri etc. Ulterior, rezultatele proiectului pot fi multiplicate la nivelul tuturor universităților. În stabilirea grupului țintă și a beneficiarilor trebuie avut grijă ca numărul și caracteristicile acestora să fie reale, documentate, altfel veți avea dificultăți importante în timpul implementării. În vederea analizei stakeholder-ilor pot fi folosite diferite tipuri de instrumente. Un astfel de instrument util este matricea lui Mendelow care ierarhizează stakeholder-ii în funcție de 2 criterii:

›› gradul de interes ›› puterea deținută (în sensul influenței asupra deciziilor organizației/la nivel de proiect) În funcție de acești factori, se poate lua decizia cu privire la tipul de relație pe care și-l dorește cu astfel de persoane precum și modul în care tratează problemele adresate de aceștia.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

5.2 Planificarea proiectului Această etapă presupune următoarele acțiuni: ›› Planificarea activităților ›› Planificarea resurselor umane ›› Planificarea financiară a proiectului

5.2.1 Planificarea activităților Orice acțiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificată. Acest lucru este valabil și în cazul proiectelor, care reprezintă de fapt acțiuni complexe, compuse dintr-un numar mare de activități care se intercondiționează. Planificarea proiectului este o etapă esențială, deoarece implementarea unui proiect în absența unui plan, riscă compromiterea acestuia. Urmatoarele întrebări pot fi folositoare în procesul de planificare: Ce trebuie făcut? Când trebuie facut? Unde trebuie făcut? De către cine trebuie facut? Cum trebuie facut? Ce resurse sunt necesare? În această etapă trebuie stabilite activitățile și legăturile dintre ele, responsabilii, timpul necesar realizării fiecarii activități în parte și rezultatele așteptate. Felul în care redactăm activitățile poate determina un design coerent, logic al întregului proiect, sau poate să producă incoerență și confuzie, în cazul în care activitățile nu sunt structurate logic și nu sunt subsumate unui anumit obiectiv sau sunt oferite prea multe detalii inutile. Există și excepții de la regula subsumării: activitatea de management de proiect este o activitate ce contribuie la îndeplinirea tuturor obiectivelor în același timp. Această activitate poate presupune planificarea activităților proiectului, coordonarea activităților, selectarea membrilor echipei, redactarea fișelor de post, stabilirea calendarului activităților, elaborarea procedurilor de lucru, realizarea de achiziții, monitorizarea și evaluarea activităților, realizarea de raportări. De asemenea, activitatea de comunicare contribuie la realizarea tuturor obiectivelor și poate cuprinde organizarea unor conferințe de presă, eveniment de lansare a proiectului, redactare de articole, realizarea unui website, parteneriatul cu instituții media. Activitățile pot fi redactate și sub forma unui grafic al activităților, cea mai utilizată în acest scop fiind diagrama Gantt. Graficul activităților permite vizualizarea succesiunii în timp a activităților. În vederea realizării planului de activități pot fi utilizate diferite instrumente specifice managementului de proiect, ca de exemplu: Diagrama Gantt, Matricea Work Breakdown Structure, Matricea Cadru Logic.

5.2.2 Planificarea resurselor umane Alcătuirea și conducerea unei echipe de proiect reprezintă factori esențiali pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Echipa unui proiect este formată din membri care au diferite personalități, cunoștinte, calificări și calități. Înainte de formarea echipei, este necesar sa se cunoască activitățile care trebuie realizate, cunostințele și aptitudinile necesare pentru a desfășură acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele persoane care pot fi implicate în proiect. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă responsabilități clare, iar aceste responsabilități trebuie să facă referire la activitățile proiectului.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Echipa trebuie să fie corect dimensionată, trebuie să dețină expertiza necesară derulării în condiții optime a activităților și trebuie să fie implicată și motivată. Membrii echipei de proiect trebuie selecționați în funcție de sarcinile aferente proiectului, iar numarul acestora depinde de marimea și complexitatea proiectului. Întrebarile la care membrii echipei ar trebui sa cunoasca raspunsurile sunt: Ce se asteaptă de la mine? Care este rolul meu în cadrul proiectului? Care este nivelul meu de responsabilitate? Cine va face evaluarea? Care sunt obiectivele pentru atingerea carora sunt direct raspunzator?

5.2.3 Planificarea financiară a proiectului Bugetul oferă o imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru și joaca un rol important în intregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol, data la care va fi necesar și cât va costa. Este important să realizăm un buget pe activități pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate. Greșelile frecvente care apar în elaborarea bugetului sunt:

›› cifrele nu sunt corelate (de exemplu, în interiorul unui capitol avem mai multe categorii de costuri, însă suma lor este eronată) ›› costurile nu sunt încadrate corect în categorii ›› cifrele sunt nerealiste (în raport cu alte prețuri de pe piață) ›› costurile salariale sunt supra-estimate sau ponderea lor este foarte mare în totalul bugetului ›› costurile nu sunt corelate cu activitățile În etapa de planificare a proiectului, trebuie de asemenea avute în vedere alte două aspecte foarte importante: managementul riscurilor și comunicarea.

5.3 Identificarea și managementul riscurilor Riscurile sunt evenimente incerte care, dacă au loc, pot afecta negativ obiectivele proiectului. În etapa de planificare a proiectului este indicat să identificăm riscurile, să le prioritizăm și să găsim căi alternative de acțiune care vor reduce sau anula impactul negativ al acestora. Riscurile pot fi interne (legate de managementul de proiect, respectarea termenelor și a bugetului) sau externe (legate de condiții socio-economice sau legislative, legate de parteneri sau finanțatori). Există numeroase riscuri ce pot afecta îndeplinirea obiectivelor unui proiect. În primul rând, perioada dintre scrierea proiectului și obținerea finanțării poate fi una destul de lungă, iar condițiile economice se pot modifica între timp (cu impact negativ asupra bugetului). Este posibil ca experții să nu mai fie disponibili. Pot exista provocări la nivelul parteneriatelor (unele organizații pot intra în insolvență sau își pot modifica prioritățile). Instabilitatea legislativă, eventuale alegeri parlamentare, rata inflației - toate acestea sunt elemente care pot reprezenta un risc pentru derularea în bune condiții a proiectului. De asemenea, apar frecvent riscuri legate de lipsa de interes sau implicare a beneficiarilor proiectului, mai ales dacă tema nu este una foarte atrăgătoare sau populară. Echipa de proiect trebuie să identifice în acest caz metode inovative pentru a capta și păstra interesul participanților pe parcursul activităților proiectului. Identificarea corectă a riscurilor ne va permite să elaborăm planuri B - modalități de depășire a acestora.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activității de management al riscurilor. Scopul acestuia este de a descoperi toate sursele posibile de risc, în vederea eliminării sau diminuării efectelor pe care acestea le pot produce. În urma procesului de identificare a riscului, acestea pot fi cuantificate și pot fi stabilite strategiile de abordare necesare evitării situațiilor de risc. Obiectivele procesului de identificare a riscului sunt (1) identificarea și clasificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul și (2) documentarea acestora. Rezultatul procesului este o listă de control a riscurilor, iar modalitatea de întrebuințarea a acesteia depinde de natura riscurilor și a proiectului. Pentru proiectele simple, cu buget mic și cu un nivel de incertitudine scăzut, lista riscurilor poate fi păstrată doar ca o simplă listă în care sunt specificate posibile amenințări ce trebuie urmărite. În schimb, pentru proiectele complexe, cu buget ridicat, riscurile pot alimenta procesele riguroase de evaluare, analiză, atenuare și planificare, alocare, precum și pe cele de monitorizare și actualizare. De asemenea, este necesară monitorizarea și controlul permanent al riscurilor. Monitorizarea este procesul prin care se realizează o verificare continuă a validității ipotezelor avute în vedere, se urmarește evoluția gradelor de expunere la risc și dacă procedurile de management al riscurilor sunt respectate. Controlul riscurilor reprezintă implementarea unor planuri de rezervă, găsirea unor alternative noi de răspuns și aplicarea acțiunilor de corecție și replanificare necesare. Un proces corespunzător de monitorizare și control al riscurilor oferă informațiile necesare adoptării unor decizii eficiente, înainte ca posibilele riscuri să aibă loc.

5.4 Elaborarea planului de comunicare Planul de comunicare cuprinde toate activitățile organizate în scopul asigurării vizibilității proiectului. Planul de comunicare trebuie sa cuprindă informații referitoare la obiectivele comunicării, mediul de comunicare utilizat (evenimente, mass media tradițională, social media sau alte mijloace online precum news-letterele), frecvența aparițiilor, numărul persoanelor „atinse” de comunicarea respectivă (previzionat sau estimat).

Planul de comunicare poate să își propună obiective pe trei niveluri:

Nivel cognitiv - informarea publicului țintă în legatură cu principiile unui comportament responsabil, oferirea de informații legate de conceptele din sfera responsabilității sociale (ce este antreprenoriatul social, ce este dezvoltarea durabilă, cei trei piloni ai sustenabilității, etc.).

Nivel comportamental - determinarea publicului țintă să adopte anumite comportamente - de exemplu să se înscrie la cursuri în domeniul responsabilității sociale, să recicleze, să voluntarieze sau să adopte la nivel personal și la nivel organizațional un comportament responsabil.

3 60

Nivel afectiv - vizează provocarea unei atitudini bazate pe emoție a publicului ţintă faţă de mesajul proiectului. Îse urmăreşte stimularea preferinţelor pentru un comportament responsabil, formarea unei atitudini favorabile.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

O altă modalitate de a structura un plan de comunicare este următorul (exemplul este dat cu titlu orientativ):

Obiectiv

Metode utilizate

Informarea massmedia despre proiect

Eveniment de lansare comunicat de presa

Activități Organizarea unui eveniment de lansare a proiectului. Lansare pagini Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram

Resurse necesare Sala pentru organizarea evenimentului un coordonator si 5 voluntari

Responsabil Managerul de proiect

Într-un plan de comunicare mai pot fi inserate informații despre publicul țintă (persoanele vizate de comunicarea respectivă), mesaje-cheie transmise sau metode de evaluare a rezultatelor comunicării (Google Analytics, formulare de participare etc.)

5.5 Implementarea și monitorizarea proiectului

Etapa de implementare implică utilizarea resurselor financiare, materiale şi umane pentru realizarea scopului proiectului de responsabilitate socială. Activitatile specifice acestei faze sunt: ›› Luarea deciziilor ›› Delegarea responsabilitatilor ›› Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect şi incheierea contractelor necesare realizării activităţilor ›› Supervizarea/monitorizarea derulării activităţilor ›› Coordonarea şi organizarea ›› Asistarea şi sprijinirea membrilor echipei de proiect ›› Menţinerea contactelor cu partenerii ›› Controlul proiectelor ›› Evaluarea periodică a proiectului Procesul de monitorizare al proiectelor este compus din trei elemente principale:

›› rezultate - este necesar sa se ia în calcul activităţile pe care echipa s-a angajat să le îndeplinească sau care i-a fost alocate; ›› timp - data la care începe şi se termină o activitate din cadrul proiectului şi timpul de muncă estimat pentru realizarea activităţii; ›› resursele - oamenii, fondurile, echipamentele etc. folosite în cadrul proiectului.

Colectarea permanentă a informaţiilor

Confruntarea informaţiilor şi datelor, pentru a stabili un nivel al realizării până la momentul respectiv

Evaluarea măsurilor care obiectivele au atinse

Evaluarea metodei de rezolvare a apariţiei unei probleme

prin fost

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

În vederea realizării procesului de monitorizare a proiectului se poate utiliza urmatorul tabel: Ce va fi realizat?

Cine şi cum?

Unde?

Rezultate

Indicatori

Bugetul Responsabil prevazut

5.5.1 Rolul indicatorilor de performanţă în procesul de monitorizare Indicatorii utilizaţi în procesele de monitorizare trebuie să respecte următoarele cerinţe:

›› Să fie relevanţi pentru măsurarea rezultatelor obţinute ›› Să fie utilizabili la intervale regulate de timp ›› Să fie durabili pe termen lung ›› Să fie verificabili ›› Să fie clari pentru procesul de analiză ›› Valorile ţintă ale indicatorilor să fie realiste 5.5.2 Tipuri de decizie În funcţie de nivelul decizional pot exista: ››Decizii strategice - determină obiectivele, resursele şi politicile organizaţiei. Una dintre principalele decizii la acest nivel o reprezintă anticiparea viitorului organizaţiei şi a mediului în care va funcţiona. ››Decizii tactice - de control managerial - sunt legate de urmărirea eficienţei şi a eficacităţii cu care sunt utilizate resursele, precum şi eficienţa unor unităţi operaţionale. ››Decizii operaţionale - de control operaţional - decizii care determină modalităţile în care se execută sarcinile stabilite la niveluri superioare. ››Decizii privind cunoştinţele, sunt legate de evaluarea ideilor privind noi produse şi servicii, metodelor de comunicare a noilor cunoştinţe şi de difuzare a informaţiilor în organizaţie. În funcţie de gradul de structurare al acestora: ››Decizii structurate (programabile) - decizii de rutină pentru adoptarea cărora există proceduri prestabilite. ››Decizii nestructurate (neprogramabile) - decizii care fac apel la judecata şi intuitia decidentului în definirea problemei respective. Sunt decizii importante, cu caracter inovator şi deseori atipice, neexistând proceduri prestabilite pentru adoptarea lor ››Decizii semistructurale, sunt acele decizii în adoptarea cărora se poate apela doar parţial la proceduri cunoscute. O problemă este semistructurală atunci când decizia are elemente predominant cantitative iar obiectivele şi scopurile nu.

5.6 Controlul proiectelor / Ciclul monitorizare-control Rolul controlului proiectului este de a urmări orice abatere de la planificare, de a investiga cauzele, de a măsura consecinţele şi de a realiza corecturile necesare.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Schimbările necontrolate duc la nerespectarea planificării, ceea ce întarzie derularea activităţilor şi conduc la o implementare defectuoasă a proiectului. Acest risc, al nerespectării planificării iniţiale, poate fi redus semnificativ prin implementarea unor planuri alternative şi de cotingenţă, monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin elemente nesigure şi asigurarea unui sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect. Operaţiile componente ale acestui ciclu de control sunt următoarele: ››La primirea listei de lucrări repartizate, managerul responsabil alocă sarcinile aferente unei persoane sau unui grup, ţinând cont de timpul necesar desfăsurarii acestora; ››Managerul se asigură că sunt furnizate toate dotările şi informaţiile necesare şi că au fost explicate şi înţelese pe deplin cerinţele sarcinilor de executat; ››Activitatea se monitorizează prin comparaţie cu programul de timp, pentru a se putea depista orice problemă sau posibilă întarziere; ››Daca se depistează vreo problemă, se iau măsuri de corecţie. Stricteţea măsurii corective va fi invers proporţională cu mărimea rezervei de timp rămase pentru activitatea întarziată; ››La intervale prestabilite şi după finalizarea sarcinii se furnizează date de evoluţie managerului de proiect şi celor responsabili cu introducerea lor în calculator, pentru ca programul de execuţie al proiectului să poată fi actualizat şi să rămână în permanenţă valabil. Controlul timpului Controlul timpului poate fi realizat prin: ›› Dublarea planificării, prin planuri alternative (de rezervă) ›› Monitorizarea minuţioasă a activităţilor ce conţin elemente nesigure ›› Asigurarea unui sistem eficient de comunicare în cadrul echipei de proiect Controlul resurselor umane Cateva dintre problemele tipice şi soluţiile pentru evitarea/ rezolvarea acestora sunt: ›› Membrii echipei muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau nu reuşesc să îşi ducă sarcinile la bun sfârşit. ›› Membrii echipei au și alte responsabilități ce necesită a fi îndeplinite urgent. ›› Membrii care părăsesc echipa ›› Persoane care devin brusc indispon ibile

Controlul costurilor Etapele necesare realizării controlului costurilor sunt: ›› Monitorizarea permanentă a performanţei costului, pentru a putea detecta abaterile faţă de planul iniţial ›› Asigurarea că toate schimbarile sunt adecvate şi înregistrate cu corectitudine în linia de bază a costului ›› Informarea celor implicaţi în proiect în legatură cu schimbările realizate ›› Încadrarea costurilor în limite acceptabile.

5.7 Încheierea și evaluarea proiectului

Un proiect cu adevarat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit. Se realizează trei mari activităţi: ›› Elaborarea rapoartelor finale financiare şi cele narative ›› Asigurarea continuităţii proiectului ›› Evaluarea proiectului

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

În momentul în care se decide închiderea proiectului, există mai mulţi factori care trebuie urmăriţi, după cum urmează:

›› Ce se va întâmpla cu echipa proiectului, după închiderea acestuia ›› Documentaţia necesară ›› Închiderea contractului ›› Analiza contabilităţii financiare ›› Analiza proiectului Rolul managerului, în această etapă, este de a derula o serie de activităţi, ce permit închiderea proiectului, printre care enumerăm următoarele: ›› Realizarea unei evaluări a proiectului ›› Evidenţierea performanţelor ›› Menţionarea eventualelor obiective, care nu au fost atinse ›› Întocmirea şi înaintarea rapoartelor finale ›› Închiderea conturilor ›› Informarea partenerilor în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute ›› Obţinerea aprobărilor pentru acceptarea rezultatelor finale Faza închiderii proiectului poate varia în funcţie de mărimea şi de complexitatea acestuia, dar orice proiect ar trebui să includă patru elemente de bază: asigurarea că rezultatele finale ale proiectului îndeplinesc specificaţiile prevazute în planul de proiect, obţinerea aprobării clientului pentru rezultatele finale ale proiectului, asigurarea închiderii corespunzătoare a tuturor obligaţiilor contractuale ale proiectului, pregătirea „lessons learned” (lecţiile învăţate). Acesta este unul dintre cei mai importanţi paşi, asigurând nu numai încheierea proiectului cu succes, dar şi perpetuarea succesului în viitoarele proiecte. Două mari întrebări există în legătură cu pregatirea etapei de “lecţii învăţate”, care în mod ideal ar trebui să apară la iniţierea fazei de concluzionare din timpul etapei de planificare a proiectului. În cadrul raportului de evaluare trebuie regăsite o serie de elemente şi anume:

›› Obiectivele avute în vedere; ›› O scurtă informare privind necesitatea atingerii obiectivelor; ›› Informaţiile şi datele colectate şi modul de analizare a acestora; ›› Documentaţia (documentaţia trebuie să cuprindă o listă completă a tuturor produselor rezultatelor din proiect, lista din care să reiasă cum interacţionează între ele şi cum au fost proiectate şi testate);

›› Modalitatea de monitorizare a proiectului şi persoanele responsabile; ›› Cum a fost facută evaluarea şi cine a fost implicat; ›› Corelarea rezultatului final cu obiectivele iniţiale ale proiectului; ›› Dacă pe parcursul derulării proiectului au rezultat şi alte probleme, acestea trebuie menţionate, deoarece pot fi baza iniţierii unui nou proiect; ›› Ce noi necesităţi, din care ar putea rezulta noi obiective au aparut pe parcursul proiectului şi ce anume îşi propune compania să realizeze în legatură cu acestea; ›› Recomandări pentru proiectele viitoare. În continuare vă prezentăm câteva exemple de proiecte de promovare a responsabilităţii sociale derulate în perioada 2007 - 2013.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

“Acţionăm responsabil! – Reţeaua Socială RSC” JCI România, împreună cu partenerii săi, Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului şi Asociaţia Institutul pentru Politici Sociale derulează proiectul “Acţionăm responsabil! – Reţeaua socială RSC”, cofinanţat prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013. Proiectul este destinat promovării dialogului social şi soluţionării provocărilor cu care companiile se confruntă în implementarea iniţiativelor de responsabilitate socială corporativă. Activităţile proiectului acoperă toate cele 8 regiuni de dezvoltare. Atât publicul larg, cât şi companiile sau organizaţiile interesate beneficiază de suportul celor 9 centre regionale de informare şi asistenţă, care funcţionează în Bucuresti, Iaşi, Cluj-Napoca, Braşov, Sibiu, Timişoara, Craiova, Constanţa şi Ploieşti. Proiectul urmăreşte să dezvolte o reţea naţională de multiplicatori de informaţie şi diseminatori de experienţă pentru a promova conceptul de responsabilitate socială a companiilor, susţinând totodată iniţiativele din domeniu. Obiectivele proiectului „Acţionăm responsabil! – Reţeaua socială RSC”: ››Crearea unei rețele de specialiști în domeniu; ››Promovarea conceptului de responsabilitate socială; ››Identificarea unor exemple de buna practică și dezvoltarea unor metodologii pentru inițierea, implementarea și raportarea inițiativelor de responsabilitate socială;

Informare

informarea constantă prin intermediul website-ului şi newsletter-ului cu privire la noutăți legislative, evenimente și proiecte inițiate, publicații, standarde și metodologii, rapoarte naționale și internaționale

Instruirea unui corp de experți în responsabilitate socială în vederea realizării transferului de competențe și expertiză către potențiali actori din domeniul responsabilităţii sociale; implementarea unui program de mentorat pentru transfer de expertiză de la organizațiile cu experiență către alte organizații interesate

Dezvoltarea modelului de CSR

Transfer de know-how

Analiza a peste 500 de proiecte pentru identificarea exemplelor de bună practică în domeniul responsabilității sociale la nivel național și internațional; organizarea de workshopuri în vederea elaborării de metodologii și standarde precum și pentru identificarea nevoilor la nivelul rețelei „Acționăm responsabil!” în vederea formulării de propuneri de ordin legislativ menite să susțină și să promoveze responsabilitate socială.

promovarea inițiativelor membrilor Rețelei „Acționăm responsabil!” la nivel național prin intermediul evenimentelor dedicate; crearea unui registru al organizațiilor celor mai reprezentative din punctul de vedere al responsabilității sociale.

Promovare

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Activități Asistență și informare pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor de responsabilitate socială la nivelul organizațiilor din grupul țintă; ››Cercetare și oferirea unei baze importante de resurse (studii de caz, noutăți în domeniu, standarde de raportare, exemple de bune practici la nivel național și internațional); ››Promovarea inițiativelor membrilor Rețelei Acționăm responsabil! la nivel național prin intermediul evenimentelor dedicate și al platformei www.actionamresponsabil.ro; ››Analiza unei cercetari a 550 de proiecte la nivel național în vederea identificării bunelor practici în proiecte de responsabilitate socială implementate în parteneriat; ››Organizarea de workshop-uri cu membrii rețelei pe teme din domeniul responsabilității sociale; ››Elaborarea standardului ocupațional pentru manager de responsabilitate socială și certificarea a 160 de reprezentanți ai grupului țintă ca manageri de responsabilitate socială; ››Organizarea unui concurs de proiecte de responsanilitate socială și premierea celor mai bune 12 proiecte cu premii în bani și asistență în vederea integrării principiilor responsabilității sociale la nivelul acestora; ››Oferirea de asistentă în vederea elaborării de strategii de responsabilitatea socială pentru diferite tipuri de organizații.

,,Întărirea capacității companiilor românești de dezvoltare a parteneriatelor sociale – Responsabilitate Socială Corporativă (RSC)” este un proiect dezvoltat de către Asociaţia Naţională a Exportatorilor şi Importatorilor din România (ANEIR) în parteneriat cu Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) şi Agenţia pentru Implementare a Proiectelor şi Programelor pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii (AIPPIMM). Desfășurat pe o perioada de 24 de luni (martie 2011 - februarie 2013), proiectul promovează și dezvoltă conceptul de responsabilitate socială corporativă în rândul companiilor din România. Obiectivul principal al proiectului a fost stimularea interesul angajatorilor români în dezvoltarea unui mediu de afaceri competitiv pe plan european prin integrarea strategică a preocupării față de angajați, partenerii de afaceri, consumatori, comunitate și mediu. Proiectul a susţinut creşterea gradului de conştientizare cu privire la posibilitatea implicării în astfel de activităţi şi beneficiile dezvoltării durabile prin 4 obiective generale:

Publicarea unor studii şi rapoarte pe tema aplicabilităţii responsabilităţii sociale a companiilor în România, bune practici la nivel european şi expertiza acumulată prin proiect

Formarea de capital uman în domeniu, prin instruirea managerilor în domeniul responsabilităţii sociale;

Testarea de practici recomandate de responsabilitate socială a companiilor în minim şase companii româneşti din sectoare diferite de activitate: minerit-energie, producție și servicii;

Promovarea conceptului şi proiectului către publicului larg.

2 a

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Printre activitățile derulate în cadrul acestui proiect, pot fi regăsite:

Instruirea grupului țintă

Principalul obiectiv al acestei activităţi a fost dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor personalului grupului țintă în procesul de implementare a principiilor responsabilităţii sociale pentru creșterea adaptabilității companiilor româneşti.

Pentru aceasta au fost elaborate ghiduri practice pentru companii care vor conţine informaţii practice în legătură cu iniţierea, implementarea şi beneficiile abordării principiilor responsabilităţii.

Dezvoltarea modelului de CSR

Elaborarea de know-how

Principalul obiectiv al acestei activităţi a fost elaborarea soluţiilor referitoare la modelul de implementare a principiilor de responsabilitate socială a companiilor. În elaborarea acestui modelul, accentul a fost pus pe evaluarea acţiunilor de CSR, dezvoltarea strategiei CSR, implementarea angajamentelor, evaluărilor şi îmbunătăţirii CSR în România.

Pentru a susţine companiile româneşti în implementarea principiilor de CSR, a fost creată o schemă de asistenţă de către o echipă de experţi şi consultanţi de afaceri. Au beneficiat de această asistență companii din domenii de activitate ca energie şi minerit, producţie şi servicii, recrutate printr-o competiție naţională.

Asistenţă acordată companiilor pentru implementarea principiilor de CSR

Proiectul PRO.CON - Promovarea conceptelor de responsabilitate sociala a întreprinderilor Desfăşurat de către Camera de Comerţ şi Industrie Bucureşti, în parteneriat cu ASRO, Siveco şi Camporlecchio Educational, în perioada 2009-2011, proiectul şi-a propus promovarea responsabilităţii sociale în România, prin formarea angajaţilor Camerelor de Comert şi Industrie şi ai asociaţiilor profesionale astfel încat aceştia să devină huburi de informaţie pentru dezvoltarea durabilă şi responsabilitatea socială în rândul firmelor membre. În cadrul proiectului, între 2009-2011: ›› a fost realizată o analiză a contextului responsabilităţii sociale la nivel multi-regional şi european şi a nivelului de conştientizare a practicilor de responsabilitate socială prin 5 focus grupuri organizate în întreaga țară; ›› au fost formaţi 150 de angajaţi ai camerelor de comerţ şi industrie şi ai asociaţiilor profesionale privind conceptele, practicile, standardele de responsabilitate socială (AA1000, ISO 14001, EMAS, OHSAS18001, SA8000, ISO 26000), în vederea aplicării instrumentelor de responsabilitate socială în rândul membrilor camerelor de comerţ şi industrie şi asociaţiilor profesionale; ›› a fost creată o platformă de eLearning pentru asimilarea informaţiilor de responsabilitate socială de către un numar cât mai mare de persoane.

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

“Investitori în Oameni – Parteneriat transnaţional pentru creşterea interesului angajatorilor în dezvoltarea resurselor umane şi pentru creşterea responsabilităţii sociale a întreprinderilor” Proiectul ,,Investitori în Oameni – Parteneriat transnațional pentru creșterea interesului angajatorilor în dezvoltarea resurselor umane și pentru creșterea responsabilității sociale a întreprinderilor”, a fost implementat de ,,Fundația Post-Privatizare în parteneriat cu Uniunea Generală a Industriașilor din România (UGIR) și Assessment North East (ANE) din Marea Britanie.

Dezvoltarea şi consolidarea capacităţii partenerilor sociali şi a

Obiectivul general al proiectului organizațiilor societăţii civile pentru a promova şi sprijni investiţiile în resursele umane şi responsabiliatea socială a întreprinderilor, folosind metodologia de success ,,Investors in People” şi instrumentele definite la nivel european.

Obiective specifice Obiectivele proiectului Dezvoltarea capacitatii instituţionale a partenerilor sociali prin definirea unei viziuni pe termen lung asupra dezvoltării organizaţionale şi promovarea acesteia în vederea creşterii interesului de a deveni membru; Dezvoltarea capacităţii interne a reprezentanţilor angajatorilor pentru promovarea în rândul membrilor săi a Responsabilităţii Sociale a Companiilor (CSR), certificării şi implementării sistemului de management al responsabilităţii sociale SA 8000 şi a metodologiei europene „Investors in People”, ce încurajează învăţarea continuă, flexibilitatea la locul de muncă, incluziunea socială şi armonizarea activităţii profesionale cu viaţa de familie; Îmbunătăţirea şi diversificarea serviciilor de informare pentru membrii partenerilor sociali – patronate; Promovarea şi implementarea conceptului de Responsabilitate Socială a Companiilor în mediul patronal din România şi crearea unei Reţele Naţionale CSR; Realizarea de parteneriate transnaţionale CSR între partenerii sociali din Reţeaua CSR şi partenerii sociali/ONG din ţări cu tradiţie în promovarea CSR, în vederea încurajării iniţiativelor pentru partenerii sociali şi societatea civilă.

Împreună pentru integritate, responsabilitate socială şi dezvoltare durabilă Transparency International România, în parteneriat cu GDSI Irlanda și Softwin Romania este dezvoltarea capacităţii partenerilor sociali, a organizaţiilor

Obiectivul general al proiectului societăţii civile şi a actorilor economici de a acţiona împreună în sprijinul dezvoltării durabile şi al creşterii adaptabilităţii mediului privat românesc la standardele europene, prin promovarea unui mediu antreprenorial etic şi responsabil social.

Perioadă de implementare

Ianuarie 2011 – Ianuarie 2014

ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE

Obiective ›› Implementarea conceptului de responsabilitate socială şi de integritate a mediului de afaceri, precum şi a dialogului dintre actorii sociali relevanţi, ca premisă pentru iniţiative comune pentru dezvoltarea durabilă, ocupare şi incluziune socială ›› Creşterea capacităţii şi expertizei actorilor relevanţi de pe piaţa muncii de a se adapta la standardele europene şi internaţionale privind dezvoltarea durabilă şi responsabilitatea civică şi socială ›› Dezvoltarea capacităţii actorilor locali, regionali şi naţionali de a participa la dialogul social privind politicile, strategiile şi priorităţile de coeziune economico-socială, cu scopul de a promova principiului bunei guvernări şi principiul parteneriatului public-privat în sprijinul ocupării şi incluziunii sociale

Activități ›› Organizarea cadrului operaţional şi managementul proiectului – presupune planificarea în detaliu a fiecărei activităţi pentru atingerea rezultatelor, monitorizarea şi evaluarea permanentă a derulării proiectului, precum şi realizarea raportărilor tehnico-financiare trimestriale şi finale şi a achiziţiilor necesare. ›› Studii şi cercetări semestriale – vor fi realizate la nivel naţional şi se vor articula în jurul unor subiecte privind mediul de afaceri din România (reglementări, standarde etice existente, stadiul implementării unor iniţiative de responsabilitate socială, gradul de participare la dialogul social etc.), reglementările privind dialogul social în Romania, analize legislative şi reglementări privind dezvoltarea durabilă etc. Rezultatele studiilor vor fi utilizate în determinarea priorităţilor de acţiune pentru campania de conştientizare, în identificarea nevoilor de formare ale mediului de afaceri, ale partenerilor sociali şi a societăţii civile, dar şi în stabilirea principalelor puncte de interes pentru dezvoltarea unor iniţiative comune de advocacy în domeniu. ›› Campanie de informare şi conştientizare şi evenimente de promovare – activitatea va viza atât promovarea obiectivelor şi activităţilor proiectului, cât şi elaborarea şi implementarea concomitentă a unei campanii de conştientizare la nivel naţional pentru promovarea conceptului de integritate şi responsabilitate socială în mediul de afaceri. ›› Elaborarea şi implementarea programului de formare profesională continuă pe tema "Responsabilitate socială şi integritate pentru dezvoltare durabilă" - Cursurile se vor adresa personalului partenerilor sociali, al membrilor pactelor regionale pentru ocupare şi incluziune socială şi ai parteneriatelor locale, al organizaţiilor societăţii civile, al asociaţiilor profesionale, al Camerelor de Comerţ şi Industrie, al asociațiilor IMM-urilor şi al asociaţiilor oamenilor de afaceri. Programul de formare va fi unul integrat, combinând formarea clasică cu cea on-line. ›› Dezvoltarea unei reţele inter-instituţionale de dialog social – semnarea unor pacte de integritate, adoptarea unui set de măsuri şi modalităţi de creştere a interesului angajatorilor faţă de conceptul de responsabilitate socială şi faţă de investiţia în dezvoltarea resurselor umane, pentru asigurarea bunei guvernări şi a dezvoltării durabile

Acționăm responsabil! - Rețeaua socială RSC Secretariat tehnic str. Dionisie Lupu, nr. 74, ap.3, sect. 1, București Contact Tel/Fax: 021.310.64.44/45 E-mail: secretariat.tehnic@actionamresponsabil.ro Web: www.actionamresponsabil.ro