MQ 41

julij 2018

•

številka 41

Dr. Paul A. L. Evans:

Črna pika Sloveniji za (ne)sodelovanje Sem kapital. Želim rasti s teboj.

Goreti za delo, a ne pregoreti

SODELOVANJE GORIVO USPEHA Prvič v Sloveniji!

Dr. Paul Evans, ustanovni in akademski direktor svetovnega projekta Global Talent Competitiveness Index, ki nastaja pod okriljem Svetovnega gospodarskega foruma, zaslužni profesor svetovno znane poslovne šole INSEAD. www.zdruzenje-manager.si

GH Bernardin, Portorož

SODELOVANJE KADRI

TRANSFORMACIJA

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

julij 2018

•

številka 41

UVODNIK 7 Zakaj

je skupni imenovalec sodelovanje?

INTERVJU 10 Črna

pika Sloveniji za (ne)sodelovanje

4

Intervju z Dr. Paulom A. L. Evansom, osrednjim govorcem prihajajočega Managerskega kongresa.

KONKURENČNOST 18 Tri najpomembnejša

vprašanja inovativnega podjetja

O poslovnih transformacijah: Inovirajte, testirajte in pivotirajte.

PRAVO 22 Pravočasno

zaščitite interese podjetja s patentom

Veliko slovenskih podjetij ima lasten razvoj, pa vendar so pri odločanju za patentiranje morda preveč previdna.

VODENJE 26 Vodenje

globalnega inoviranja ni posel za 20-letnike

VODENJE 14 Sem

kapital. Želim rasti s teboj.

Ali slovenski managerji človeškega kapitala še ne znamo upravljati in z njim zaslužiti več?

Danes je svet globalna garaža.

Konkurenco bijejo lokalni in globalni inovatorji. V čem je razlika med njimi?

UČINKOVITOST 28 Design.

Kdo upravlja z njim?

'Oblikovanje' oz., natančneje, 'design' kot temeljno sredstvo za uresničevanje strateških ciljev družb.

PRAVO 31 Navodila

za enostavno uporabo GDPR

Pet preprostih korakov do skladnosti poslovanja z GDPR. KONKURENČNOST 34 Kako deliti

rasti

priložnosti

Kako naj dosežki dobrih časov pronicajo v vse pore družbe?

Kako v uspeh vključiti čim več deležnikov?

M FILOZOFIJA 38 Kako

do kakovosti?

Če nekaj ni ustvarjeno v kakovostnih odnosih, potem pač ni kakovostno, ampak samo proizvedeno.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager Revija je v e-obliki dostopna na portalu Issuu.com in spletni strani Združenja Manager.

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 66.

VODENJE 40 Brez

sodelovanja generacij ni napredka

Kako vzgajati mlade? Zagotovo ne s ‘pametovanjem’, bolje jim je postopno nalagati večja pooblastila.

UČINKOVITOST 44 Goreti

za delo, a ne pregoreti

Besed izčrpanost in izgorelost dolgo ni bilo v managerskem besedišču. Stvari se spreminjajo.

UČINKOVITOST 48 Talente

privabljajo tudi delovni prostori

Delovno mesto kot strateško orodje za zmago v vojni za talente.

MQ ZGODBA 50 Inženirji,

ne dirkači

Zgodba o uspehu podjetja Ensol 360, ki je iz koprske pisarne postavil več kot 20 kartodromov po svetu.

VODENJE 52 Poslovno

vedenje v Sloveniji je zelo napredovalo

Pogovor s predsednikom Mednarodne sekcije Wolfgangom Zeikejem.

VODENJE 55 Manager

in asistent: za tango sta potrebna dva O slogu vodenja lahko veliko izveste iz načina, kako manager sodeluje s svojim poslovnim asistentom.

AKTIVNOST JE VALUTA 62 Igor Žula:

Robotiko v vsako osnovno šolo.

63

Sarah Jezernik:

Vedno smo lahko ŠE BOLJŠI! OSEBNO 82 Usmerjanje

žogic k skupnemu cilju

Razmišljanje Primoža Zelenška, soustanovitelja in direktorja podjetja Chipolo.

REPORTAŽA 56 Ljubezenski

zapleti, podobni sestavljanju koalicije

Fotoreportaža managerskega večera v operi.

VODENJE 61 VUCA

svet potrebuje AVICA vodje Povzetek delavnice Sunjay Gupta.

Odgovorna urednica: Saša Mrak • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Vita Vukotič • Oglasno trženje: Maja Mandoska • Oblikovanje: Futura DDB Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid Fotografija na naslovnici: osebni arhiv • Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1800 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna ISSN: 1854 - 7117

5

Prisotnost, izkušnje, kontakti. To je tisto, kar šteje.

Poslovanje s podjetji in investicijsko bančništvo Poiščimo prave rešitve za vaše podjetje.

Kar našim strankam veliko pomeni, so konkretne rešitve. Te ponujamo v skupini UniCredit, uspešni vseevropski komercialni banki z razvejano poslovno mrežo s 25 milijoni zadovoljnih strank ter povsem integriranim poslovanjem s podjetji in investicijskim bančništvom. Z globalno prisotnostjo in lokalnimi izkušnjami podpiramo podjetja pri rasti in razvoju tako doma kot v tujini.

unicreditbank.si/podjetja

uvodnik

FOTO: barbara reya

Zakaj je skupni imenovalec sodelovanje?

Saša Mrak Kljub glasnim zahtevam gospodarstva po boljših razmerah in tem, da se razbremeni davke, prispevke, vzpostavi prožnejšo delovno zakonodajo idr., dejstva kažejo, da je Slovenija na nekaterih pomembnih področjih v špici. Zakaj se potem na lestvicah konkurenčnosti uvršča nižje, kot bi pričakovali, in je v družbi držav, kot sta Bahrain in Panama, namesto v družbi Avstrije ali Češke? V tekmi razvoja so podjetja in države. Eni brez drugih ne morejo zmagovati, pri čemer oboji svojo konkurenčnost vedno bolj gradijo na ljudeh.

Pomanjkanje usposobljenega kadra?

Gospodarska rast v zadnjih letih ustvarja tudi skrb zaradi pomanjkanja usposobljenega kadra. Nekateri jim pravite talenti.

A raziskave kažejo naslednje – Svetovni gospodarski forum (WEF) meri štiri dimenzije človeškega kapitala: kapaciteto, uporabo, razvoj in know-how. Slovenija se med skupno 190 državami uvršča na visoko 9. mesto in na 1. mesto v regiji.

Povprečno ocenjena je le uporaba človeškega kapitala. Da imamo za rast in razvoj visoko razpoložljivost človeškega kapitala, navaja tudi UMAR. Delež odraslih s terciarno izobrazbo presega povprečje EU, kot tudi vključenost odraslih v vseživljenjsko izobraževanje in delež diplomantov naravoslovja in tehnike.

veščin zaposlenih v Sloveniji je relativno dober, za kar gre zahvala izobraževalnemu sistemu, ki pa v prihodnjih letih zahteva oživitev in prenovo poklicnega izobraževanja, da ta status obdržimo.

A pri pridobivanju nadarjenih kadrov iz tujine zasedamo šele 96. mesto. Raziskava je pokazala, da je Slovenija slabo odprta za tuje kadre; poleg pridobivanja nas na rep uvršča tudi zadrževanje nadarjenih kadrov doma.

Pozitivno izstopamo po strpnosti in spolni uravnoteženosti na delovnem mestu, predvsem pa po okoljski učinkovitosti.

Znotraj podjetij kljub trendom holakracije, sodelovalnega vodenja ipd., o čemer radi govorimo, ostaja Slovenija še vedno precej hierarhična. Kje so priložnosti za izboljšave? Pri prenosu avtoritete, sodelovanju tako znotraj podjetij kot z drugimi podjetji ter pri razvijanju zaposlenih.

Izzivi upravljanja človeškega kapitala

Smo res tako neprivlačni za talente?

Z upravljanjem človeškega kapitala imamo strukturne izzive. Delež terciarno izobraženih samo v zasebnem sektorju (ne skupno) je nizek, hkrati so visoko izobraženi ljudje premalo usposobljeni za uspešno delovanje v digitalni družbi, kar potrjuje raziskava Skills Matter spretnosti odraslih v Sloveniji PIAAC (2012, 2015).

Po uspešnosti ustvarjanja, privabljanja in zadrževanja talentov smo med 119 državami na 28. mestu, kaže zadnja analiza Global Talent Competitiveness Index (GTCI), projekta, ki nastaja pod okriljem WEF. Nabor poklicnih in tehničnih

Tudi po produktivnosti se nahajamo 20 % pod evropskim povprečjem. Nemec po podatkih OESC v delovni uri ustvari 66 dolarjev BDP, povprečen Slovenec le dobrih 60 % tega rezultata. Da sta ključna

razvojna izziva Slovenije povezana z demografijo in produktivnostjo, razkriva še UMAR poročilo o razvoju 2018.

Izzivi sodelovanja in vladavina prava Študija fundacije Bertelsmann je prejšnji mesec Slovenijo uvrstila med zmagovalke globalizacije. A ko omenim to fundacijo, ne morem mimo korelacije, na katero je februarja v Sobotni prilogi opozoril Ali Žerdin. Tako omenjena fundacija kot WEF skozi njune raziskave izkazujeta, da so praviloma bolj konkurenčne tiste evropske države, ki imajo visok indeks socialne pravičnosti. Slovenija ga ima.

Organizacija World Justice Project pa pokaže, da so visoko uvrščene države na seznamu socialne pravičnosti in lestvici najbolj konkurenčnih visoko uvrščene tudi v merjenju spoštovanja vladavine prava. Slovenija tu zaseda 26. mesto, kar ni slabo, a jo prehiteva glavnina članic EU – tistih, s katerimi bi radi tekli skupaj.

Nenazadnje, črna pika v okviru GTCI projekta je pomanjkanje dobrega odnosa oz. sodelovanja ekosistemov, tj. države in gospodarstva, kjer spadamo med najslabših 10 držav.

Vse to razkriva dvojnost: v Sloveniji imamo v razpoložljivem človeškem kapitalu, v nas samih in okolju zelo dobro podlago za rast in razvoj, a obenem napredek zavirajo strukturni in kulturni dejavniki, med katerimi je tudi pomanjkljiva sposobnost sodelovanja. Tudi zato je sodelovanje skupni imenovalec tem letošnjega Managerskega kongresa. T

REVIJA

7

na kratko

Združenje bogatejše za sedem zlatih članov

Vzpostavljena je skupina za sodobno voditeljstvo

Letos smo v ZM vpeljali nekaj novosti.

Prva so strokovni dogodki, ki smo jim zaradi vsebine in tem, ki jih naslavljamo, nadeli ime po metafori za očitno težavo ali tveganje, o kateri ne želimo razpravljati: slon v sobi. Na prvem dogodku, 20. junija v ABC Acceleratorju, smo potrjevali tezo, da je 'vizija, ki je ne spremlja implementacija, halucinacija'.

Na njem sta Aleksander Zalaznik, predsednik ZM in generalni direktor Danfoss Trate, ter kadrovska managerka 2017 Jelica L. Lajovic, direktorica za kadre in pravo pri Iskratelu, osvetlila nalogo managementa, da ustvarja rezultate na pravi način, saj je eden ključnih izzivov Slovenije produktivnost. Nov dogodek ima tudi Sekcija managerk, ki se je 28. junija srečala na prvem klubskem dogodku Vključi(V)se.

V novem formatu druženj, izobraževanja in povezovanja se udeleženke poglabljajo v tematiko uravnoteženega vodstva s ciljem managerkam zagotavljati nova znanja, približati zgodbe o uspehu in ustvarjati možnosti za uspešno sklepanje poslov. Več kot 40 managerk je v pogovoru z veleposlanico RS v Bernu Marto Kos Marko razpravljalo o uravnoteženosti vodstvenih ekip in možnostih za napredovanje žensk. T

Eden od treh strateških ciljev programa Združenja Manager je uresničevanje sodobnega voditeljstva s ciljem doseganja odličnosti managementa.

K temu smo aktivno pristopili aprila z oblikovanjem delovne skupine za sodobno voditeljstvo, ki jo sestavljajo Andrej Božič iz podjetja BB Svetovanje in Manager leta 2016; mag. Edita Krajnović, direktorica Mediad; Larisa Grizilo, senior direktorica HR sektorja in korporativnih komunikacij v A1; mag. Marjana Krajnc, direktorica kakovosti v Danfoss Trati; Miha Lavtar, direktor Optiweba; Nenad Savič, direktor sektorja Kakovost v Adrii Mobil in Inštitutu Unikatum; Saša Mrak, izvršna direktorica ZM; Sonja Klopčič, avtorica knjige Voditeljstvo; Tone Stanovnik, direktor Špica International; in Vesna Sodnik, direktorica podjetja Beseda. Delovna skupina k zastavljenemu cilju pristopa s širjenjem dobrih praks slovenskega managementa in zgledov sodobnega voditeljstva.

Delo skupine je odprto za vse pobude in vaše vključevanje, s katerimi bomo sledili poslanstvu združenja, dinamičnemu razvoju stroke in krepili ugled managerskega poklica. T

REVIJA

Na 10. industrijskem forumu IRT številčna zasedba ZM

FOTO: ARHIV IRT

8

Pripeljali smo Slona v sobo in pognali Klubske dogodke

FOTO: arhiv zm

Na majskem Upravnem odboru, ki je v okviru NT konference potekal 23. maja v Portorožu, smo podelili priznanja zlatim članom, managerjem, ki so združenju zvesti že 20 let. Priznanja so prejeli Srečo Barbič, Lokainženiring; Darko Brlek, Javni zavod Festival Ljubljana; Andrej Horvat, Zepter Slovenica; Andrej Ivanc, Riko; Marko Jagodič, Papirnica Vevče; Janko Lah, Agora; Štefan Lazar, Traig; Igor Ukota, CPK; Aleksander Zalaznik, Danfoss Trata, in Slavko Žibret, Fenolit. Čestitke vsem prejemnikom za njihovo podporo in izjemen jubilej. T

Letošnji jubilejni industrijski forum inovacij, razvoja in tehnologije je potekal pod častnim pokroviteljstvom predsednika RS Boruta Pahorja. Prvi delovni dan, 4. junija, je svoje znanje na področju sodobnega voditeljstva podajala izvršna direktorica združenja Saša Mrak, o pomenu priznanja Mladi manager pa je spregovoril Mitja Kolbe iz podjetja SIJ. Aktivno dopoldne v Portorožu se je nadaljevalo z okroglo mizo Kako bomo ponovno postali zgled?, kjer sta se omenjenima predavateljema pridružila še letošnja prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Jožica Rejec, nekdanja predsednica uprave v Domelu, in Jernej Čopi iz podjetja Ensol 360.

Dvodnevnega dogodka se je udeležilo okoli 600 udeležencev. T

Povezali smo se v Gospodarski krog

FOTO: arhiv zm

Po gorivo uspeha na Managerski kongres

Osem mesecev smo Slovenijo čistili papirnatih računov

9

FOTO: ARHIV partnerstvo ZA SPREMEMBE

Na največjem poslovnem dogodku slovenskega managementa, Managerskem kongresu, ki bo v Portorožu 27. in 28. septembra, bomo letos razpravljali o gorivu uspeha naših podjetij v prihodnje: o sodelovanju, kadrih, konkurenčnosti in transformaciji.

Osrednji gost dvodnevnega kongresa bo dr. Paul Evans, ustanovni in akademski direktor svetovnega projekta Global Talent Competitiveness Index, ki nastaja pod okriljem Svetovnega gospodarskega foruma, ter zaslužni profesor svetovno znane poslovne šole INSEAD. Prvič bo v Sloveniji spregovoril o kadrih in nam pokazal, kako dobro gre med svetovnimi državami Sloveniji v boju za kadre in v dirki poslovne preobrazbe v pametna podjetja. V družbi več kot 350 slovenskih managerk in managerjev bomo podelili tudi najprestižnejše managersko priznanje Manager leta in priznanje Vključi(V)se. T

Gospodarske zbornice in združenja smo se povezali v Gospodarski krog, da bi lahko skupaj glasneje opozarjali na ključne gospodarske teme in tako bolj učinkovito spreminjali poslovno ter življenjsko okolje v Sloveniji na bolje. V predvolilnem času smo ZM, AmCham Slovenija, Britansko-slovenska gospodarska zbornica, GZS in Slovensko-nemška gospodarska zbornica nastopili skupaj pod sloganom 'Višje neto plače za vse'. Na novinarski konferenci smo kot prvi pomemben ukrep pri doseganju višjih neto plač izpostavili ustvarjanje Slovenije kot okolja, privlačnega za visoko kvalificiran in izobražen kader. Poudarili smo tudi pričakovanja, ki jih imamo do nove vlade: odgovorno upravljanje države in delovanje, skladno s sprejeto vizijo ter strategijo razvoja Slovenije 2030. Dodali smo, da od nove vlade ne želimo obračanja stvari na glavo, temveč da gradi na tem, kar je bilo doslej vzpostavljenega, saj za razvoj in rast potrebujemo stabilno okolje. T

Zaključil se je četrti krog Partnerstva za spremembe, v katerem smo letos sodelovali z izzivom, kako Slovenijo očistiti papirnatih računov. V projekt, ki ga vodita AmCham Slovenija in Ministrstvo za javno upravo, so letos povabili organizacije, ki verjamejo, da lahko s sodelovanjem spremenijo družbeno in poslovno okolje na bolje. Združenje Manager je prijavilo in izvedlo izziv Slovenija 4.0: Očistimo Slovenijo papirnatih računov, s katerim smo želeli s pozitivno komunikacijsko kampanjo na državni ravni povečati ozaveščenost o uporabi elektronskega načina plačila položnic. Pri tem smo najprej naslovili šole, vrtce in starše, saj s prehodom na e-plačevanje vzgojno-izobraževalne ustanove na letni ravni lahko prihranijo do 30.000 evrov. V osmih mesecih smo tako v vrtcih in šolah število prejemnikov e-računov povečali za 38 %. Projekt je potekal od lanske jeseni do zaključne prireditve, 12. junija. T

REVIJA

10

"Ena glavnih idej za Global Talent Competitiveness Indexom je: uÄ?imo se od drugih." – Paul A. L. Evans REVIJA

intervju

Črna pika Sloveniji za (ne)sodelovanje Intervju z Dr. Paulom A. L. Evansom, aktivnim raziskovalcem organizacijskega vedenja, zaslužnim profesorjem na INSEAD in osrednjim govorcem prihajajočega Managerskega kongresa.

Saša Gnezda; Foto: osebni arhiv Vir Evansove strasti znanstvenega raziskovanja so vedno bili ljudje. Ko je v poznih 90. letih prejšnjega stoletja postalo jasno, da talenti niso samo vodje in se je posledično začelo razvijati področje upravljanja s talenti, so ti postali središče njegovega zanimanja. Najprej v velikih mednarodnih korporacijah, mnogo kasneje – natančneje pred petimi leti – pa je dobil priložnost, da svoje znanje z ravni posameznika ter podjetja aplicira na raven države. Postal je akademski direktor kompleksne raziskave Global Talent Competitiveness Index (v nadaljevanju GTCI). »Britanec po nacionalnosti, vzgojen v Afriki, mednarodno usmerjen,« je zapisano v njegovi predstavitvi na spletni strani ene najbolj elitnih poslovnih šol, INSEAD, na kateri zasluženo uživa status zaslužnega profesorja.

Kaj vse zajema razvoj ljudi, talentov?

Najprej pomislimo na šolanje. Ampak razvoj ni samo formalno izobraževanje. Verjamem, da se ljudje razvijejo skozi izzive in izkušnje. Po številkah iz GTCI sodim, da je v Sloveniji na tem mogoče še veliko narediti. Kaj je še zastarelo? Ideja, da se najprej 20 let šolamo, nato pa 40 let delamo. Neumnost!

Ker je svet vse hitrejši, bomo veliko več morali namenjati vseživljenjskemu učenju. Posameznikova kariera bo trajala 3, 4, 5 morda 10 let, potem moraš kariero zamenjati, se usmeriti v – lahko tudi popolnoma – drugo smer.

Ste eden od očetov GTCI. Kako je nastal?

Iz zavedanja snovalcev Global Innovation Indexa, da postaja talent v inova-

cijah ter državah blaginje vse bolj pomemben. Poglejte Singapur. Ta je bil pred 50 leti razvijajoča se država brez virov. Njegovo edino ‘premoženje’ je bila dobra lega na trgovskih poteh. Če

njem še več delali. Po drugi strani imate takšen davčni in socialni sistem, da je drago pripeljati ljudi v državo. Ves čas skrbite, da vam ljudje odhajajo. Imate dober izobraževalni sistem, ampak tu-

Slovenija mora oživiti in prenoviti poklicno izobraževanje tako, da bo to ustrezalo potrebam 21. stoletja. ga pogledamo danes, je bolj napreden in med bolj ‘srečnimi’ državami sveta.

Njegov edini vir so ljudje, talenti. Zelo resno so vzeli in se spoprijeli z izobraževalno reformo. In to s takšnimi spremembami, o katerih večina držav danes šele razmišlja – kakšne veščine bomo potrebovali v prihodnje. Singapur je to reformo izpeljal pred skoraj 20. leti.

Kateri je najbolj pomemben vidik, ki ga meri indeks? Če bi moral izbrati eno komponento, je to, kako tesno je sodelovanje med ekosistemi, tj. državnimi in izobraževalnimi institucijami, občinami ter poslovno skupnostjo. Vsak zase ne more spremeniti nič, zato potrebujemo zelo tesno sodelovanje vseh. Če pogledam številke za Slovenijo, tega sodelovanja ni. Po statistikah imate enega izmed 10. najslabših rezultatov glede sodelovanja gospodarstva in države.

Slovenija je po GTCI na 28. mestu med 119 državami, ki ste jih vzeli pod drobnogled. Kje so naše močne strani, kje šibke točke? Kaj delajo najbolj uspešne države drugače od nas?

Močna točka Slovenije je, da je malo področij, kjer je šibka. Po kakovosti življenja imate privlačen imidž, bi pa lahko na

kaj malo zvoni alarm. Nihče ne bi študiral inženirstva, naravoslovnih ved, tehniških stvari. In to boste potrebovali.

Imate veliko črno piko, ki sem jo že omenil – ni dobrega sodelovanja ekosistemov. V pozitivnem smislu izstopa okoljska komponenta, kar pomaga zadrževati ljudi, a se ne kompenzira s problemom obdavčitve. Imate ekstremno dober rezultat na področju števila znanstvenih prispevkov. Imate kar dobro razmerje po spolni uravnoteženosti na delovnem mestu; dober delež namenite raziskavam in razvoju. Razen tega nič ne štrli ven kot vaša razločevalna prednost.

Je bil naš rezultat pred petimi leti enak?

Katere države so npr. v Evropi najbolj napredovale v tem času in zakaj?

Slovenija se je ves čas gibala med 25. in 28. mestom, tudi na račun manjših metodoloških prilagoditev modela, zato lahko rečem, da je vaš položaj ostal bolj ali manj enak. Med državami, ki konstantno napredujejo glede na GTCI, je npr. Kitajska, v Evropi je zelo napredovala Estonija, pa tudi ostali baltski državi; manjše spremembe navzgor je Vprašanja za intervju je prispevala tudi Irena Rupnik, Količevo Karton.

REVIJA

11

opaziti pri Nemčiji. Na drugi strani se je položaj talentov v Evropi najbolj poslabšal v Italiji. Francija je stabilna; Veliko Britanijo vedno najdemo med top 10.

Kateri dejavnik najbolj vpliva na konkurenčnost za talente posamezne države?

Je to vrsta industrije, ki je najbolj razširjena, starost populacije, izobraževalni sistem …?

V vsaki državi je drugače. A skupno vodilnim državam po GTCI je, da se ukvarjajo s temami, kot so privabljanje, razvoj in zadrževanje ljudi. 43 % singapurskih prebivalcev se je rodilo v tujini. V Švici, ki je na 1. mestu po GTCI, se je 23 % populacije rodilo izven države. Majhna država, ki se stara, kot npr. Slovenija, mora biti zelo privlačna za talente. Luksemburg, ki je po številu prebivalcev primerljiv z vami, je odličen v tem – polovica ljudi, ki tam dela, živi izven njega.

12

Omenili ste izobraževalne institucije. Nedavno sem zasledila komentar, da naj bi te še vedno 'vzgajale' proizvodne delavce. Drži?

Vzhodna Evropa je zaradi svoje socialistične preteklosti nekoč imela vzpostavljen dober sistem poklicnega izobraževanja. Danes bi vsi šli na univerzo, nihče noče nečesa izdelovati. Kar pa kažeta švicarska in singapurska izkušnja, kakor tudi prakse iz nordijskih državah, je renesansa poklicnega izobraževanja.

Vzemimo za primer Švico; 12-letni otroci že začnejo razmišljati o tem, kaj želijo v življenju početi. Pri 15. letih se morajo odločiti, ali bodo šli v poklicno izobraževanje ali po gimnazijski poti, ki vodi na univerzo. 80 % otrok se odloči za poklicno pot. Ta je zelo skrbno

V Švici, ki je na 1. mestu po GTCI, se je 23 % populacije rodilo izven države. Majhna država, ki se stara, kot npr. Slovenija, mora biti zelo privlačna za talente. načrtovana, sloni na sodelovanju kantonov in gospodarskih družb, ki se nenehno sprašujejo, kakšen kader bodo potrebovali v prihodnosti. Če boste v Sloveniji razvijali blockchain tehnologijo kot paradno industrijo, ne boste potrebovali samo podjetnikov, temveč tudi razvijalce programske opreme, analitike, koderje – ljudi z zelo dobrim ekspertnim, tehničnim znanjem. Kako oživiti poklicno izobraževanje, kako se učiti iz švicarske izkušnje, od severnih držav? Ena od idej za GTCI je: učimo se od drugih.

V poročilu za leto 2018 se osredotočate na raznolikost in njeno »kritično vlogo v povezovanju politike talentov z inovacijskimi strategijami«. Zakaj je raznolikost v ospredju?

Ker so inovacije danes tako pomembne. Študije zadnjih 20 let dokazujejo, da je raznolikost vir inovacij. S tem mislimo

Lemannova lekcija vodenja Lemann, eden najuspešnejših ljudi na svetu, o spodbujanju talentov Pred leti je Evans spoznal Jorgeja Paula Lemanna, enega najbogatejših ljudi na svetu. V Braziliji je izgradil podjetje AmBev, danes največjega proizvajalca piva na svetu. Vsi so ga spraševali, kako je postal tako uspešen. Odgovoril jim je, da je že kot zelo mlad spoznal, da ima dober nos za priložnosti. Nato je vse zbrane vprašal: »Ko vidite priložnost, kaj naredite?« Vsi so odgovorili enako: »Želimo jo zgrabiti.« On pa se je nasmehnil: »Kar sem se jaz zgodaj naučil, je, kako se upreti tej skušnjavi. Vprašal sem se, kje na svetu lahko najdem najboljšo osebo za to priložnost, kako ga ali jo zapeljem, podpiram, da uvidi to priložnost.« Pa so še kar vrtali … »Vodim ogromno podjetje. Kar delam, je, da se usedem s timi ljudi znotraj podjetja in jim dam prostor, da se pogovarjajo o vsem, kar jih muči, skrbi ipd. Pri tem jih usmerjam, da si pomagajo med sabo, dam par idej. Kar nikoli ne storim, je, da bi komu rekel, kaj naj naredi. Ker če jim rečem, kaj naj storijo, namesto da jih usmerjam, bo vsa odgovornost na mojih ramenih in zgubil bom nadzor nad podjetjem.«

REVIJA

na raznolikost v kognitivnih sposobnostih, mišljenju. Skupina sorazmerno pametnih, a različnih ljudi bo prišla do boljšega rezultata kot pet Einsteinov skupaj. Kaj bo storilo pet genijev? Kregali se bodo med seboj. Kaj pa skupina različnih ljudi? Drug drugemu bodo osvetljevali

različne perspektive, dajali različne vpoglede, kako reševati problem, prišli bodo do inovativnih rešitev. Je pa tukaj tudi velik 'če' – če znajo med sabo sodelovati.

Nismo ravno izurjeni v sodelovanju z ljudmi, ki so drugačni od nas.

Pravite, da bodo mesta še naprej spreminjala globalno 'sceno' talentov. Zakaj in kako?

Zaradi pomembnosti ekosistemov, pomembnosti sodelovanja med mestno upravo, podjetji, izobraževalnimi sistemi. Do sodelovanja je lažje priti na ravni mest kot (velike) države.

Ko sem začel sodelovati na projektu, je bila moja prva reakcija, kako primerjati države, kot je Kitajska, s Singapurjem? Kar se je in se izkazuje, je, kako pomembni so v resnici ekosistemi. Tu smo zaznali, da je potrebno meriti tudi City Talent Competitiveness Index (CTCI). Prišli smo do uvida: opazili smo, da izstopajo manjša mesta – tu imejmo pred očmi tudi Ljubljano –, ki imajo dobre infrastrukturne povezave in višjo kakovost življenje. Takšna manjša mesta se visoko uvrščajo na lestvici. Na vrhu najdete Zürich, nekaj nizozemskih mest … Čeprav se po CTCI Ljubljana uvršča na 49. mesto (op. a. med 90), vidim potencial, ki ga ima kot pogojno zelo privlačno mesto za talente. Zakaj pogojno?

Povezave z drugimi letališči denimo niso najboljše, malo je direktnih letov. A se zelo trudite z imidžem, zato bo Ljubljana morda na lestvici v prihodnje napredovala.

Verjamete v koncept kroženja znanja? Zakaj je mobilnost pomembna za talente?

V širšem smislu seveda. Tema, ki jo bomo gledali naslednje leto, je podjetni-

štvo. To se ne nanaša le na posameznike, ki nekaj ustvarjajo. Tudi tu imamo ekosisteme. Ni dovolj ideja, potrebuješ usposobljene ljudi za njeno implementacijo. Naj razložim na primeru Tajvana.

V 60. in 70. letih minulega stoletja je imel neverjeten beg možganov. Vsi mladi inženirji so odhajali v Silicijevo dolino. Tajvanska vlada si je prizadevala, da jih pritegne nazaj, in so prišli. Ugotovili smo, da je imel Tajvan prvorazreden

Prvi del imamo kar 'dobro pokrit', kar opažamo je, da se možgani ne vračajo nazaj v Slovenijo …

Pa smo spet pri vaših težavah z obdavčitvijo, privlačnostjo ipd. Kar sem slišal, se veliko razpravlja okoli previsoke obdavčitve dela, premalo nagrad … To je morda res, a primer Tajvana sem izpostavil namenoma: če hočeš narediti tovarno, če hočeš narediti nekaj v blockchain tehnologiji, potrebuješ ekstremno dober kader.

Če želite privabiti ljudi, začnite z izzivi, vizijo, priložnostmi. In jim nudite podporo. Da vodja ni le nekdo, ki ukazuje, ampak tisti, ki opogumlja, spodbuja, je coach. sistem poklicnega izobraževanja. Iz poklicnih šol so prihajali izvrstni tehniški kadri. Tajvanski podjetniki v Silicijevi dolini so videli priložnost, da se izdelava naprav preseli v njihovo državo, kar pomeni, da je postala veliko cenejša kot ZDA. Vzpostavili so ekosistem.

Ko smo pred leti preučevali mobilnost, smo našli t. i. kroženje možganov. Da razviješ kreativne sposobnosti, ne ostani v svoji državi. Pojdi in se uči v tujini. Dobil boš nove vpoglede, prišel do novih (različnih) ljudi, spletel nove mreže poznanstev. Potem prideš domov in lahko kaj inovativnega ustvariš.

In smo spet pri vašem šolskem sistemu.

Da ne gradiš samo na zelo dobrih univerzah, temveč tudi zelo dobrem poklicnem izobraževanju, po meri 21. stoletja, iz katerega izhajajo zelo dobri tehniški inženirji, koderji, medicinski tehniki ipd.

Tudi to dela okolje privlačno, ti pomaga rasti, potem si lahko privoščiš višje plače.

Kakšen je vaš nasvet managerjem in managerkam: Kako pritegniti, razvijati in obdržati kadre v svojih podjetjih?

Kar privlači ljudi in jih razvija, zadržuje, je predvsem izziv. Kar bo privabilo ljudi v slovenska podjetja, je, da imajo priložnosti, ki jih izzivajo. Toda, ko te

nekaj izziva, potrebuješ podporo. Večji kot je izziv, večja je verjetnost, da boš storil napake. Zato sem vedno poudarjal, da je z vidika podjetja izzivu komplementarno upravljanje s tveganji (ang. risk management). Če želite privabiti ljudi, začnite z izzivi, vizijo, priložnostmi. Potem je tu še podpora. Da tvoj vodja ni le nekdo, ki ti ukazuje, ampak tisti, ki te opogumlja, spodbuja, ti pomaga, da se izkažeš in si ponosen nase. Vodja je tvoj coach.

Kaj menite o praksi nenehnega sistematičnega zaposlovanja mladih ljudi v organizaciji? Da nenehno priteka nova, sveža kri?

Izogibati se je treba obema ekstremoma.

Potrebujete svežo kri. Če se ljudje preveč zasidrajo, jim postane dolgčas, potrebujejo izzive. Potem potrebuješ raznolikost. Toda če nenehno v organizacijo dodajate ljudi, boste dobili drugi ekstrem: kaos, pomanjkanje procesov. T

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

13

vodenje

Sem kapital. Želim rasti s teboj.

Slovenija se po indeksu človeškega kapitala umešča v svetovno špico, med zgornjih deset držav. A tega potenciala ne kapitaliziramo: BDP na prebivalca Slovenije je za približno petino nižji od evropskega povprečja. Ali slovenski managerji človeškega kapitala še ne znamo upravljati in z njim zaslužiti več?

mag. Edita Krajnović

14

Svetovni gospodarski forum (WEF) z globalnim indeksom človeškega kapitala meri štiri dimenzije človeškega kapitala: kapaciteto, uporabo, razvoj in know-how. Kot prikazuje tabela, se Slovenija s skupnim indeksom 73,3 glede na 130 sodelujočih držav nadpovprečno odreže v treh dimenzijah, kapaciteti, razvoju in know-howu človeškega kapitala, ter povprečno po uporabi človeškega kapitala. Ugotovitve WEF dopolnjujejo posamični, a vedno prodornejši uvidi o veličini Slovenije v mednarodnem merilu. Na primer, da smo verjetno ena od držav z največjim številom

OECD za leto 2016, je jasno, zakaj: Nemec vsako delovno uro ustvari 66,6 dolarja ali 60 % več kot Slovenec, ki vsako uro ustvari 41,5 dolarja. Šved pa vsako uro ustvari 46 % več kot Slovenec.

funkcija v podjetju. So res?! Raziskovalno spremljanje rastočih podjetij nam dokazuje nasprotno, da zaradi dobrih financ ni še nobeno podjetje uspelo – jih je pa zaradi slabih veliko propadlo.

Ali merimo prave stvari?

Verjetno je, da povprečni manager v Sloveniji za mednarodno konkurenco zaostaja v razumevanju, da je donosnost kapitala v družbi znanja postala odvisna od ljudi in ne finančnega upravljanja. »Če je bilo v preteklosti partnerstvo z odgovornimi zaposlenimi najboljši način dvigovanja produktivnosti, je v dobi storitev in znanja to edini način,« je v svojih delih že nekaj desetletij nazaj zapisal Peter Drucker, utemeljitelj vede managementa. Na pomen kakovosti odnosov opozarja tudi UMAR, ki med dejavniki produktivnosti izpostavlja znanje managerjev in ob tem ugotovitve dr.

Alexandra Masa iz leta 2008, da kakovost odnosov med managerji in zaposlenimi vpliva na produktivnost podjetij.

Da tega še ne živimo, pokažejo ugotovitve MQ raziskave mag. Sonje Klopčič in mag. Edite Krajnović, v kateri je oktobra 2017 sodelovalo 71 podjetij.

Večina slovenskih podjetij se v modelu evolucije poslovnih sistemov nahaja šele v učečem se okolju, kjer je finančni kapital ključni vir upravljanja – v mislečih ali inovativnih okoljih to postanejo ljudje in njihovi medsebojni odnosi.

Poročilo UMAR med dejavniki zaostanka izpostavlja kompetence managementa: rezultati mednarodno primerljivih anket (npr. IMD) kažejo, da je bila Slovenija po kazalniku razpoložljivosti ustrezno usposobljenih managerjev v celotnem obdobju, za katerega obstajajo podatki, najslabše uvrščena in se je vse-

Kljub izjemni razpoložljivosti in potencialu (nacionalnega) človeškega kapitala Slovenci tega ne znamo spremeniti v denar – iz enega evra ne znamo narediti treh, štirih ali enajstih. strokovnjakov za umetno inteligenco na število prebivalcev na svetu ter da smo morda v svetovnem merilu narod z največjim številom inovatorjev na kvadratni kilometer.

Kljub izjemni razpoložljivosti in potencialu (nacionalnega) človeškega kapitala tega ne znamo spremeniti v denar – ne znamo iz enega evra narediti treh, štirih ali enajstih, kot to po raziskavah dr. Boruta Likarja z Univerze na Primorskem zmorejo najbolj inovativna podjetja. Bruto domači proizvod na prebivalca Slovenije je za približno petino nižji od povprečja EU. Zaostanek je predvsem posledica nižje produktivnosti, v svojem poročilu ugotavlja vladni Urad za makroekonomske analize in razvoj (UMAR). Če pogledamo podatke

REVIJA

skozi nahajala v spodnjem delu uvrstitev držav EU. Razmeroma slabo je bila ocenjena tudi zanesljivost oz. raven profesionalnosti managementa. Najbolje je bila v opazovanem obdobju ocenjena izobrazba managerjev, ki ustreza zahtevam konkurenčnega gospodarstva, vendar je prav pri tem kazalniku v krizi prišlo do največjega poslabšanja.

Zdi se torej, da je pri managementu enako kot tudi sicer pri Slovencih – imamo znanje, a primanjkuje nam podjetnosti, kako z znanjem ustvariti vrednost. Ali se s tem sploh ukvarjamo in če da, se ukvarjamo dovolj? Preprost test je, kaj slovenski manager postavlja v središče svojega delovnika, kaj spremlja, kaj spodbuja, kaj nagrajuje? Pred časom me je tako osupnila razprava kolegov, da so finance ključna

Do istih zaključkov o vplivu kakovosti odnosov na donosnost podjetja je pripeljala mednarodno odmevna slovenska raziskava dr. Maje Makovec Brenčič in dr. Matevža Raškovića z ljubljan-

ske ekonomske fakultete. Ta je Druckerjevo usmeritev že leta 2012 potrdila s prepričljivimi statistikami. Podjetja, ki beležijo relativno višjo stopnjo kakovosti temeljnega odnosa med podjetjem in zaposlenim, imajo skoraj devetkrat višjo dodano vrednost na zaposlenega in dvakrat višji (boljši) čisti dobiček. A ponovno: zdi se, da je podjetij, ki razumejo vzročno-posledično povezanost med kakovostjo odnosov z ljudmi ter poslovnimi učinki ter jo znajo tudi upravljati v praksi, v Sloveniji premalo.

Bistvo se skriva v rasti: ljudi in podjetja »Bistvo upravljanja uspešnosti ni, kako bomo dosegli ciljni dobiček, temveč kako bomo rasli. Kako lahko kulturo

stalnih izboljšav in napredka vzpostavimo in vzdržujemo skozi vsa leta, dolgoročno,« poudarja Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager in direktor Danfoss Trate. Na prvo mesto pri upravljanju uspešnosti postavlja dvoje: kulturo organizacije in sposobnost prevajanja generičnih ciljev, kot sta dobiček, rast prodaje, v smiselno delo posameznika. Odgovornost za oboje pripisuje managerjem.

Meni, da je 70 % ljudi nezavzetih – kot navajajo raziskave – zato, ker vodje ne znajo preoblikovati generičnih ciljev v cilje, s katerimi se ljudje lahko poistovetijo, so merljivi, uresničljivi in zanje lahko dobijo povratno informacijo. »Predstavljajte si, da igrate košarko in

Razvoj:

Kapaciteta:

izobrazba prihajajočih na trg dela ter razvoj in prestrukturiranje veščin zaposlenih

stopnja dosežene formalne izobrazbe 7. mesto

13. mesto elementi človeškega kapitala

Uporaba: uporaba in akumulacija veščin odraslih pri delu 64. mesto

Know-how: širina in globina specializiranih znanj pri delu 18. mesto

4 dimenzije indeksa človeškega kapitala in uvrstitev Slovenije. Slovenija dosega indeks človeškega kapitala 73,3 in zaseda 9. mesto med 130 državami.

Vir: povzeto po WEF Global Human Capital Report 2017.

nihče ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo?« V podjetju, ki ga vodi, so si od leta 2009 dalje zastavili cilj povečati produktivnost za deset odstotkov letno. Okoli sedem desetin povečane produktivnosti so dosegli z mehkimi metodami, kot sta boljša organizacija dela in izobraževanje zaposlenih, tri desetine pa z investicijami v avtomatizacijo proizvodnje. V desetih letih so produktivnost v proizvodnji povečali kar za 220 %, dodana vrednost v Danfoss Trati v zadnjih petih letih dosega med 80.000 in 100.000 evrov na zaposlenega.

Produktivnost, kakovost in razvoj v središču vodenja Tudi v podjetju KLS Ljubno, Zlati gazeli Slovenije 2011, ki z avtomobilskimi obroči obvladuje kar 16 % svetovnega trga, je upravljanje produktivnosti v središču vodenja. Kot razlaga direktor Bogomir Strašek, je del povečanja produktivnosti možno doseči z neprestanim učenjem in napredkom ljudi in nato z velikimi vlaganji v avtomatizacijo in robotizacijo, kar lahko učinkovito izkoristijo le ustrezno usposobljeni sodelavci. »Pol našega življenja smo bili šola.

Ljudi je bilo treba naučiti industrijskega načina dela,« razloži in se tudi on takoj naveže na kulturo. »Poslovna politika našega podjetja temelji na naši kulturi, katere temeljna vrednota je samospoštovanje. Če ljudje s svojim delom in znanjem ne morejo zaslužiti za dostojno življenje, ne morejo imeti pozitivne samopodobe in samospoštovanja.« Kot vodja seveda ve, da je z uspešno mednarodno tekmo povezan tudi pritisk, a pri tem se ravna po športu: »Gre za trening, da pretečeš toliko, kolikor je treba, da si boljši od drugih.« V podjetju KLS danes ´dela´ 186 robotov in 250 zaposlenih: po kazalniku števila robotov na število zaposlenih petkrat presegajo povprečje nemške industrije. »A tudi za to smo morali usposobiti zaposlene.« Z razumevanjem vzvodov rasti in produktivnosti KLS vsako leto znova zraste, po prometu, pa številu zaposlenih in ustvarjeni vrednosti, dodana vrednost presega 120.000 evrov na

REVIJA

15

Foto: shutterstock

16

zaposlenega, plače ljudi so se v zadnjih desetih letih podvojile – pri tem da delež stroškov dela v strukturi stroškov pada.

Najvišjo pozornost namenjajo tudi kakovosti, ki ima v KLS veliko razsežnosti: kakovost proizvodov (dosegajo izjemen standard le enega slabega izdelka na dva milijona), kakovost dobave, fleksibilnost, servisiranje v primeru reklamacij, ki so sicer v KLS izjemno redke, kakovost v fazi načrtovanja in kakovost pri izpolnjevanju posebnih zahtev kupcev. Če kdo pri tem pogreši kakovost odnosov – ta je v temeljnem DNK podjetja in njegovem etičnem kodeksu, ki je neločljiv del celote poslovne politike in na primer določa tudi način plačevanja: v KLS najprej plačajo dobavitelje in sodelavce ter davke in kar ostane pripade podjetju oz. lastnikom.

Talente ljudi premalo uporabljamo in jih razvijamo prepočasi Slovenija ima za rast in razvoj visoko razpoložljivost človeškega kapitala. Delež odraslih s terciarno izobrazbo presega povprečje EU, višja od povprečja EU je vključenost odraslih v vseživljenjsko izobraževanje, večji je tudi delež diplomantov naravoslovja in tehnike, navaja UMAR. A hkrati ima slovenska družba in s tem podjetja z upravljanjem človeškega kapitala strukturne izzive: delež terciarno izobraženih ljudi v zasebnem sektorju je nizek, hkrati so visoko izobraženi ljudje premalo usposobljeni za uspešno delovanje v digitalni družbi.

Raziskava PIAAC (2012, 2015) razkriva,

REVIJA

da smo po matematičnih, besedilnih in digitalnih spretnostih delovno aktivnih prebivalcev Slovenci na repu Evrope: za nami so le še tri države - Španija, Italija in Grčija.

A koliko se v resnici ukvarjamo z osebnim razvojem, lastnim ali organizacijskim? Slovenska nacionalna raziskava Zlata nit je leta 2016 razkrila zaskrbljujoče dejstvo, da zaposleni po samooceni

Robert Half UK v letu 2017 med 2.000 zaposlenimi v Združenem kraljestvu.

Eden od šestih britanskih delavcev, starejših od 35 let, pravi, da ni zadovoljen s svojim delom. Skoraj tretjina ljudi, starejših od 55 let, je izjavila, da se pri delu ne čuti cenjena. A dejstvo, da imajo izzive tudi druge države, nas nikakor ne sme uspavati. Prav nasprotno.

Trenutne demografske razmere in pričakovanja, opozarja UMAR, nakazujejo

Predstavljajte si, da igrate košarko, nihče pa ne spremlja, koliko košev ste zadeli. Bi vas to motiviralo? osebne rasti po 41. letu padejo pod slovensko povprečje in preidejo v ´zimsko spanje´. »Saj to delam že 15 let in vem, kako se to dela,« je tipična izjava, ki odraža t. i. fiksno mentaliteto posameznika in pomanjkanje odprtosti do vseživljenjskega učenja. Tem ugotovitvam pritrjuje evropska raziskava: medtem ko je Slovenija po vključenosti v vseživljenjsko učenje nadpovprečna v primerjavi z drugimi evropskimi državami do starosti 44 let, po 45. letu pademo pod evropsko povprečje. Po raziskavi mojedelo. com na vzorcu 3.295 sodelujočih iz leta 2017 je 41 % ljudi naveličanih trenutnega dela, tretjina posameznikov pri svojem delu pogreša podjetniške izzive, vsak drugi med nami pogreša razvoj in osebnostno rast na delovnem mestu.

Razvoj ljudi in kakovost odnosov sta sicer izziv tudi za druge države, razkrivajo ugotovitve kadrovskega podjetja

na možne dejavnike nadaljnjega zaostajanja Slovenije za rastjo produktivnosti v povprečju EU. Slovenija je namreč med državami EU, kjer bi se lahko zaradi intenzivne spremembe demografske strukture najbolj, za okoli petino, zmanjšala rast produktivnosti.

Smo torej na križišču, da upravljanje človeškega kapitala, ki je za Slovenijo hkrati priložnost in tveganje, vzamemo resno. In da pozornost s finančnega agilno preusmerimo na metrike upravljanja človeškega kapitala in njegovega plemenitenja. Kapitalizacija človeškega kapitala bo prišla oblečena v podjetnost in ustvarjalnost, zaznali jo bomo v energiji navdušenih ljudi, ki s svojimi idejami uresničujejo cilje podjetja in čutijo, da vsak dan znova zrastejo tudi sami. T Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.

Strokovnjaki za komunikacijo z dolžniki Upravljanje terjatev

Mednarodna izterjava

Več na www.eos-ksi.si Tel. št. 05/9078 088

With head and heart in finance

Prijazna telefonska izterjava

Sodna izterjava

konkurenčnost

Tri najpomembnejša vprašanja vsakega inovativnega podjetja Zadnjih 15 let smo v poslovnem svetu priča disrupciji, ki ne izbira svojih žrtev. Zato bodite okretni, vitki in agilni. Inovirajte, testirajte in pivotirajte. Vse z mislijo na vašega uporabnika.

18

Leta 1975 je Steve Sasson pred upravo Kodaka predstavil svojo inovacijo – fotografijo je posnel na netipični medij. Ko je tega dal v playback napravo, je uspel na ekranu prikazati prvo digitalno fotografijo. Uprava se je zavedala, da bi ta naprava uničila uspešno prodajo njihovega ključnega izdelka, filmov za fotoaparate. Zato Stevova kamera ni ugledala trga. Podjetje je sicer vložilo patent, ki jim je prinesel več milijard, a je leta 2007 potekel. Pet let kasneje je Kodak zaradi likvidnostnih težav vložil neposredno zaščito pred stečajem. Žalosten konec zgodbe, ki bi lahko bila ena največjih poslovnih zgodb o uspehu.

Kodak je namesto v prepoznavanje vrednosti inovacije svoje napore usmeril v zaščito obstoječega poslovnega modela, stanja na trgu, tržnega deleža ... skratka vsega obstoječega. Podjetje je sicer veliko vlagalo v razvoj, a ta se je moral razvijati v smeri izdelkov, ki so jih povzdignili na tržni Olimp, pozabili pa so na svoje potrošnike, na spreminjajoče se potrebe uporabnikov. Kodakovo zgodbo delijo mnogi: Nokia, industrija kartografije, glasbena ter filmska industrija ...

Najpomembnejše vprašanje, vprašanje št. 1, ki bi si ga moralo zastaviti vsako podjetje, je: Katero nalogo opravlja moj izdelek/storitev za mojega kupca? V poplavi ponudbe potrošniki kupijo le tiste izdelke/storitve, ki jim olajšajo življenje, zapolnijo neko praznino, opravijo dolo-

REVIJA

Foto: shutterstock

Jaka Kladnik

47 % idej, ki se prvič pojavijo na trgu, propade. Nasprotno pa propade le 8 % tistih idej, ki so jih na trgu vzpostavili sledilci.

čeno nalogo. Če na zgornje vprašanje nimate odgovora, je nujno, da ga najdete.

In če boste prišli do odgovora: 'Nobene,' potem zamenjajte izdelek, ki ga delate. Z odgovorom na 1. vprašanje boste dobili tudi širši vpogled v to, kdo je v resnici vaša konkurenca – tudi tista, ki je še ni na vašem grafu tržnih deležev.

Poslovni načrt na enem listu papirja

investirati, da tak načrt spiše. Dodajte še vsaj dvakrat toliko časa za popravke.

Prištejte čas, ki ga bo vodstvo porabilo za prebiranje načrta, za katerega bo potrebovalo še predstavitev. Nič čudnega, da so takšni poslovni načrti obležali v predalih. Namesto tega se besno ukvarjamo kvečjemu s P&L analizami, za katere sta besedi 'poslovni načrt' preveč laskavi.

Nato pojdite na vprašanje št. 2: Kako do prebojnega poslovnega načrta? Danes 50-stranski poslovni načrti delujejo kot eden od večjih kradljivcev časa.

Preračunajte, koliko časa mora oseba

Današnji tempo od nas zahteva hitrejše strateško razmišljanje, hitrejše odzivanje na tržne razmere, hitrejše interakcije. Zato se v praksi v ospredje prebi-

Metoda temelji na tem canvasu (platnu), ki je razdeljen na 9 delov – leva stran predstavlja stroškovno stran, desna prihodkovno. Metoda omogoča interaktivno sodelovanje več deležnikov pri kreiranju poslovnega modela.

Raziskave kažejo, da je metoda najprimernejša za razvoj popolnoma novega produkta, novega produkta znotraj obstoječih poslovnih modelov, strateško preusmeritev podjetja in obnovo poslovnega modela.

Leta 2014 sta avtorja pod drobnogled vzela še dva ključna elementa tako nastalega poslovnega modela: kupčeve potrebe (bolečine in pridobitve) in storitev/produkt (ki razbremeni kupčeve bolečine, ki kreira pridobitve kupca).

Od besed k inovativnim dejanjem Recimo, da bi tudi vi želeli vsaj poizkusiti načrtovati agilno. Zato postavimo vprašanje št. 3: Kako od besed k (inovativnim) dejanjem? Pomislite na svoj trenutni poslovni model: Kaj zadržuje vaše stranke, da ne gredo h konkurenci? Kakšne vrste prodajo opravljate (transakcijsko, pavšalne pogodbe)? Kdo opravi večino dela v vašem poslovnem modelu – vi ali vaši kupci oz. uporabniki? Kako skalabilen je vaš poslovni model? Kako je vaš produkt/storitev zaščiten/-a pred konkurenco?

Ločimo dve vrsti poslovnih modelov: As-is in To-be. Prvi je oris trenutnega poslovnega modela, drugi bodoči poslovni model. Slednji lahko vsebuje nekaj domnev, ki jih je potrebno skozi proces testiranja ovreči ali potrditi. Nasploh je testiranje eden najtežjih, a ključnih korakov. Izvajati se mora v neposrednem stiku s potencialnimi strankami, ki so popolni neznanci, saj le tako dobimo objektivno povratno informacijo.

Philip Morris: Prihodnost brez dima Marijana Bubalo, generalna direktorica za Slovenijo, Philip Morris Ljubljana, o preobrazbi poslovnega modela družbe.

Jadranka Jezeršek Turnes Zakaj se je Philip Morris International (v nadaljevanju PMI) odločil za korenito preobrazbo korporacije?

Odločili smo se, da z razvojem inovativnih izdelkov, ki predstavljajo boljšo alternativo cigaretam in imajo potencial za zmanjšanje škodljivih posledic kajenja, spremenimo življenje kadilcev po vsem svetu.

Pravzaprav smo se kot tobačna industrija odločili revolucionirati naše poslovanje in vzpostaviti prihodnost brez dima.

Pred 12 leti smo pričeli z velikimi napori, ki so revolucija v naši industriji. Z več kot 400 vrhunskimi znanstveniki in strokovnjaki z različnih področij in z naložbo, ki od leta 2008 presega 3 milijarde dolarjev, ustvarjamo generacijo izdelkov z znižanim tveganjem, ki lahko potencialno spremenijo življenje 1,1 milijardi kadilcev po vsem svetu. IQOS, prvi takšen izdelek s pravim tobakom, ki deluje na principu segrevanja in ne gorenja, je uresničil naša pričakovanja. To pa je šele začetek. Razvijamo dodatne alternativne izdelke, ki so prav tako zasnovani, da odpravijo zgorevanje.

FOTO: OSEBNI ARHIV

ja poslovno načrtovanje, ki omogoča agilno zasnovo poslovanja na enem listu papirja – Business Model Canvas, poslovno modeliranje s Canvasi. Gre za mlado metodo načrtovanja, katere očeta sta Alexander Osterwalder in Yves Pigneur.

Svet se spreminja. Tudi mi z namenom resničnega pozitivnega vplivanja na javno zdravje izrazito spreminjamo način svojega delovanja, tako navznoter kot navzven.

Ali preobrazba pomeni tudi potrebo po novih kompetencah vaših zaposlenih?

Seveda. PMI z več kot 80.000 zaposlenimi po svetu doživlja pomembno preobrazbo, ki vpliva na vsak del našega poslovanja ter na vsakega zaposlenega. Začeli smo z opredeljevanjem, kako drugače bi morali opravljati dela, saj smo v postopku celovite preobrazbe. Začeli smo z ugotavljanjem močnih plati in kompetenc naših trenutnih zaposlenih ter novih potreb. Postajamo tehnološko podjetje, ki se po podatkih Evropskega patentnega urada uvršča na 63. mesto glede podeljenih patentov v EU. Zato moramo na eni strani v celoti izkoristiti kompetence naših sedanjih zaposlenih in jim omogočiti pogoje ter prostor, da dosežejo svoj polni potencial.

Kako spreminjate organizacijsko kulturo?

V PMI sledimo vodilom lastnega osebja in poslušamo njihova pričakovanja. Z razpravami in anketami med zaposlenimi smo izvedeli, da si posamezniki na vseh ravneh organizacijske strukture želijo sodelovati, imeti besedo pri sprejetih odločitvah ter več prostora za inovacije, ne glede na njihov položaj in oddelek, v katerem delajo.

Poslušamo in se prilagajamo vsem tem potrebam. Ker smo v Sloveniji sorazmerno majhna in dobro delujoča ekipa, smo se novemu modelu prilagodili sorazmerno hitro.

REVIJA

19

Točka resnice in preživetja Ta preobrazba pomeni tudi odločitev, da boste prenehali s prodajo cigaret?

Ta odločitev je zelo jasna. Danes ni nič pomembnejšega od tega, da kadilcem, ki bi sicer nadaljevali s kajenjem, zagotovimo boljšo izbiro. Po letih investiranja imamo naposled znanost in tehnologijo, da brezdimni izdelki postanejo resničnost, naš cilj pa je, da cigarete čimprej nadomestimo s tovrstnimi izdelki. Takšna obsežna preobrazba pa se ne more zgoditi čez noč. Obenem pa tega tudi ne moremo storiti sami. To je odvisno od številnih dejavnikov, ki so izven našega neposrednega nadzora, predvsem glede podpore regulatornih organov in organov javnega zdravja.

Kakšne rezultate kažejo vaša prizadevanja?

Obetavne. Naš najnaprednejši brezdimni izdelek je na voljo na 40 trgih, vključno s Slovenijo. V svetu je že več kot pet milijonov kadilcev prenehalo kaditi in prešlo na IQOS. Lani so brezdimni izdelki predstavljali več kot 4 % naših dobav in okoli 13 % naših čistih prihodkov, brez trošarin. Da bi še bolj pospešili to preoblikovanje, še naprej preusmerjamo sredstva v brezdimne izdelke. Leta 2017 je bilo 39 % naših globalnih komercialnih izdatkov in 74 % naših globalnih izdatkov za raziskave in razvoj namenjenih tovrstnim izdelkom. Naša namera pa je, da bo vsaj 30 % naših potrošnikov, kar je približno 40 milijonov ljudi, do leta 2025 prešlo na brezdimne izdelke. T Jadranka Jezeršek Turnes je direktorica podjetja Kontekst.

20

Delo na platnu začnemo pri naši ponudbi in nadaljujemo čez vse gradnike.

Cilj je, da platno predstavlja zaključeno celoto. Na koncu je potrebno pomisliti še na vse inovativne načine, s katerimi bomo generirali prihodke. V razmislek predstavljam par primerov inovativnega implementiranja novih prihodkovnih tokov. Philips npr. trgovskim centrom ponuja svetlobo kot storitev, kar pomeni, da mu trgovski centri plačajo uporabnino. Po isti poti gredo proizvajalci avtomobilov, ki bodo te začeli ponujati kot storitev. Google Adwords so v svoj poslovni model vključili dražbo, kjer ljudje dražijo ključne besede in jim s tem dvigajo vrednost. Amazon je v očeh večine spletna trgovina, ampak če se poglobite v njihov poslovni model, ugotovite, da gre za enega največjih logističnih podjetij na svetu – in tu je njegov vir dohodka.

Niso vse ideje uspešne, ne vsi poslovni modeli dobri Ko boste inovirali, se vprašajte, če mora nov poslovni model resnično vsebovati inovacijo, ki je na trgu ni ponudil še nihče. Odgovor je: Ne. 47 % idej, ki se

REVIJA

prvič pojavijo na trgu, propade, medtem ko propade le 8 % tistih idej, ki so jih na trgu vzpostavili sledilci. Kje so blesteli sledilci? Facebook je svojo družbeno omrežje lansiral po Myspaceu ter Friendsterju, Google je svoj iskalnik lansiral ob uspehu Altaviste in Yahooja; pred Applovim iPodom je obstajalo kar ne-

Pred meseci mi je direktor podjetja razložil, zakaj je odpustil enega od vodij: »Od svoje ekipe je zahteval, da mu dostavijo točno takšen produkt, kot so ga pred letom predstavljali na upravi.

Sploh se ni zavedal, da je ekipa vmes produkt trikrat pivotirala zaradi povratne informacije s trga. Zame je bil to signal, da ne dojame trenutnega poslovnega sveta.« Če se na kakršenkoli način ukvarjate s poslovnim načrtovanjem, vodenjem podjetja ali oddelka, ne zamudite niti enega dneva, da se ne bi vprašali: 1. Ali moj produkt/storitev pomaga strankam rešiti njihov problem?

2. Ali imam poslovni model, ki je dobičkonosen in skalabilen?

3. Ali ima moja ekipa prave kompetence, da razvije poslovni model, ki je dobičkonosen in skalabilen?

Globalizacija in digitalizacija prinašata v naše poslovno okolje disrupcijo. Ta nas sili v spremembe, ki so pogojene z občutkom nelagodja. Ob spoznanju, da naš preverjeni recept ne deluje več dobro, nas zmrazi. To je dober znak. Rešitev se skriva v stiku s kupci, testiranju na trgu, predvsem pa v vzpostavljanju

Vnesite agilnost v svojo poslovno kulturo in jo negujte. Uspeh čez noč se v resnici zgodi po več letih trdega dela. kaj MP3 predvajalnikov. Veliko lažje je izboljšati nekaj, kar na trgu že obstaja, kot razviti nekaj popolnoma novega. Ko boste delali svoje poslovne modele, si zapomnite: Ni treba biti prvi, biti morate drugačni in bolšji od ostalih.

Se pa velikokrat tudi zgodi, da poslovni modeli propadejo. Razlogi za tak izid so: reševanje za stranko nepomembnega opravila, pomanjkljiv poslovni model (četudi je produkt vrhunski, so npr. stroški proizvodnje višji od prihodkov), zunanji dejavniki – grožnje (npr. konkurent uporabi drugačno tehnologijo in zato lahko izdelek/storitev ponudi ceneje), slaba izvedba.

miselnosti, da je napaka zgolj spoznanje, kaj ne deluje. Lotite se agilnega načrtovanja poslovnih modelov in inoviranja. Potem vztrajajte pri spreminjanju ter pivotiranju. Vnesite agilnost v svojo poslovno kulturo in jo negujte.

Uspeh čez noč se v resnici zgodi po več letih trdega dela. T

Jaka Kladnik je digital marketing manager v podjetju Marand.

S KOLESOM NA POTI vstopite v svet kolesarjev skolesomnapoti.si

Raziskujte Slovenijo Petrolova popotnica za vas odkriva najlepše kotičke Slovenije.

S kolesom na poti vedno v dobri družbi Petrolove energije.

Obiščite spletno stran skolesomnapoti.si in se po poteh Petrolove popotnice odpravite tudi vi.

skolesomnapoti.si | www.petrol.si/mbills

konkurenčnost

Pravočasno zaščitite interese podjetja s patentom V zadnjih letih se slovenska podjetja vse bolj zavedajo pomena patentiranja svojih izumov, saj ti predstavljajo vedno večji delež premoženja podjetij oz. postajajo ključno orožje v konkurenčnem boju.

Gregor Maček Patentirati je mogoče manjše izboljšave obstoječih naprav, izdelkov ali postopkov in tudi zares revolucionarne izume. Veliko slovenskih podjetij ima lasten razvoj, pa vendar praksa kaže, da so pri odločanju za patentiranje morda preveč previdna.

Foto: shutterstock

22

Glavni razlogi za patentiranje so: – pridobiti monopol nad tehnično izboljšavo za omejen čas in s tem pridobiti prednost pred tekmeci na trgu; – povečati premoženje podjetja in s tem vrednost podjetja pri potencialni prodaji podjetja;

REVIJA

– ustvariti dodatne prihodke podjetja z licenciranjem ali prodajo patentnih pravic; – okrepiti ugled in verodostojnost podjetja.

patentna prijava je namreč objavljena in kot informacija postane javno dostopna. Če se izuma ne da ohraniti v tajnosti, ker je denimo na trgu dostopen in ga lahko konkurenti razkrijejo z obratnim

Večinoma velja, da se odškodnino za kršenje patenta uveljavlja v polnem znesku od datuma podelitve naprej, za vmesni čas pa zmanjšano odškodnino.

Kadar je mogoče izum ohraniti kot poslovno skrivnost pred uporabniki ali tekmeci na trgu, je včasih bolj smiselno, da izuma ne patentiramo in ga raje varujemo kot poslovno skrivnost. Vsaka

inženirstvom (ang. reverse engineering), je patentiranje zelo priporočljivo. Tako lahko podjetje pridobi in vzdržuje izključno pravico do uporabe, ne glede na razkritje izuma.

Pri postopkih patentiranja podjetja potrebujejo pomoč patentnih zastopnikov.

Patentna prijava mora biti napisana v posebni vrsti terminologije, nekakšnem križancu med strokovnim in pravnim besedilom. Četudi je prijava lahko napisana povsem korektno s stališča tehničnega strokovnjaka, bo brez dejanske vrednosti, ker ne bo nudila dovolj kakovostne pravne zaščite.

Aktualni (pre)boji na področju intelektualne lastnine

Izumljeno v Sloveniji – kako naprej?

Tonja Blatnik

Vse več slovenskih podjetij prepoznava potrebo, da patent ščitijo tudi v tujini.

Nacionalna in mednarodna zakonodaja (npr. Pariška konvencija, Evropska patentna konvencija, Pogodba o sodelovanju na področju patentov) nudita veliko možnosti, kako s patentom pokriti širše področje na enostavnejši in predvsem cenejši način, kot da bi patent prijavljali v vsaki državi posebej. Opozoriti velja, da podjetja brez patentnih zastopnikov v praksi pogosto plačujejo tudi lažne pristojbine v višini nekaj tisoč evrov.

Obstaja veliko možnih postopkovnih poti, kako patent zaščititi v relevantnih državah, vendar v večini primerov ustrezajo trije koraki.

Prvi korak: 1-letna zaščita po celem svetu S tem si pridobimo 12 mesecev potencialne patentne zaščite po praktično celem svetu (na podlagi prednostne pravice po Pariški konvenciji). Ta korak vključuje pripravo patentne prijave z opisom, risbami, patentnimi zahtevki in povzetkom ter vložitev patentne prijave pri enem od nacionalnih patentih uradov. Pri slovenskih podjetjih je najbolj praktična rešitev, da prijavo vložijo pri Uradu RS za intelektualno lastnino (URSIL). Čeprav prvotno prijavo najpogosteje vložijo pri slovenskem uradu, mora ta biti dovolj kvalitetno sestavljena, da je primerna za preizkus pri npr.

Evropskem patentnem uradu in ne le pri URSIL, saj bo ta slovenska prijava osnova za patentne prijave tudi v tujini.

Takšna osnovna patentna prijava nudi prijavitelju prednostno pravico (prioriteto) praktično po celem svetu za 12 me-

Intelektualna lastnina je vse pomembnejša tako z družbenega kot gospodarskega vidika, zato je spodbujanje inovacij ključno za razvoj, je ob nedavnem obisku Slovenije poudaril predsednik Evropskega patentnega urada (EPO) Benoit Battistelli.

EPO je druga največja medvladna organizacija v Evropi, njihova glavna naloga je podeljevanje patentov za vse države članice, pri čemer imetnik patenta opredeli, v katerih ga bo uveljavil.

Analiza več kot 500 gospodarskih področij, katere izsledke je nedavno objavil urad, je zgovorna. Inovacijsko bolj aktivne dejavnosti, ki patente, modele in licence intenzivno uporabljajo, k BDP EU prispevajo okoli 40 %, k zaposlenosti 38 %, k zunanji trgovini pa 90 %. Izplačujejo tudi višje plače – v povprečju za 15 %.

Veliko prahu pa dviga geopolitični vidik – res je sicer, da je intelektualna lastnina že po definiciji mednarodna, a razmerja moči niso vedno enoznačna. Pogosto se denimo govori o sporu med Kitajsko in ZDA. Lani se je prvič zgodilo, da je največ vlog za patente vložilo kitajsko podjetje Huawei. Nekateri že ugibajo, če je to morda znak, da postajajo kitajsko znanje in izumi pomembnejši. Podatki EPO kažejo, da trenutno Kitajska po številu vlog predstavlja 5 % celote, kar je, na primer, manj kot Francija.

Strah, da Evropa zaostaja, naj bi bil odveč. Battistelli je optimističen: “Evropa izvozi več patentov kot jih uvozi. Smo dinamičen in atraktiven inovacijski trg, ki se lahko primerja z najpomembnejšimi svetovnimi trgi, kot so ameriški, kitajski in japonski." EPO je globalni igralec. Med 10 največjimi podjetji – vlagatelji patentov – je eno kitajsko podjetje, štiri evropska, dve korejski in tri ameriška, kar, tako Batistelli, predstavlja razmerja v svetovnem gospodarstvu. ZDA na leto oddajo na EPO 45.000 vlog, evropska podjetja pa v ZDA več kot 90.000. Podobno je v odnosu s Kitajsko.

Drugi pomemben vidik pri spodbujanju učinkovitosti sistema zaščite patentov je vzpostavitev enotnega evropskega patenta in enotnega evropskega patentnega sodišča, s katerima bo enkratni postopek zaščite patenta v sklopu Evropskega patentnega urada veljal za 26 držav EU. V veljavo naj bi stopil v začetku prihodnjega leta. Po napovedih bo enotni postopek poleg časa postopka občutno znižal stroške za prevod, pristojbine in patentne zastopnike v postopku validacije pred nacionalnimi uradi.

Tretji vidik pa, da bo enotni evropski patent koristen tudi za mala in srednja podjetja ter startupe. "Patent je za mnoge evropske startupe edini kapital, ki ga imajo na začetku svoje poti," pravi Batistelli. Prav tako poudarja, da so lahko na tem področju vodilne tudi najmanjše države, Slovenija pa ima po njegovih ocenah velik potencial.

Dejavnosti na področju intelektualne lastnine namreč niso samo v domeni velikih držav ali velikih podjetij. Izkušnje kažejo, da velikost tu ni zagotovilo za uspeh. Slovenija se je namreč po številu vloženih patentnih prijav na milijon prebivalcev lani s 96 prijavami uvrstila na 22. mesto. T Tonja Blatnik je ustanoviteljica iUFC-Institute for Universal Future Communications.

REVIJA

23

secev. Prednostna pravica med drugim pomeni, da bo vsaka kasnejša prijava, ki jo vložimo v roku 12 mesecev kjerkoli v svetu za enak izum, uživala prednostni datum prve prijave, kar pomeni, da se bo v bistvenih vidikih štelo, kot da bi bile naše kasnejše prijave vložene na dan prve prednostne prijave. Primer: če bi nekdo v ZDA prijavil patent za enak izum po datumu naše prednostne (npr.

patenta v ZDA, ki ne bo nastal takoj ob prijavi, temveč v razponu nekaj let, bo lahko znašal med 10.000 in 20.000 evrov. V primerjavi s prvima dvema možnostma so stroški podelitve po državah oz. regijah zelo visoki. Zato moramo teh začetnih 30 oz. 31 mesecev, kolikor trajata prva dva koraka, izkoristiti, da izum intenzivno tržimo – da bodisi že začnemo pridobivati prihod-

Ni samoumevno, da izum pripada podjetju, čeprav je njegov izumitelj v delovnem razmerju s podjetjem. slovenske) prijave, nas bo datum prednostne prijave varoval, četudi bomo mi patent v ZDA prijavili kasneje. Strošek tega koraka bo najpogosteje nekje med 1.000 in 3.000 evri.

Drugi korak: dodatnih 18 mesecev zaščite

24

Pridobimo si dodatnih 18 mesecev potencialne zaščite po večini držav v svetu po Pogodbi o sodelovanju na področju patentov. Pred iztekom 12 mesecev od datuma vložitve nacionalne prijave, ko še lahko izkoristimo prednostno pravico iz prvega koraka, vložimo mednarodno patentno prijavo pri Mednarodnem uradu Svetovne organizacije za intelektualno lastnino. S to prijavo si 'kupimo' dodatnih 18 mesecev potencialne zaščite (povrh začetnih 12 mesecev iz prednostne pravice) in pridobimo še poizvedbeno poročilo in mnenje preizkuševalca iz Evropskega patentnega urada o izpolnjevanju pogojev naše prijave za podelitev patenta. Strošek tega koraka bo tipično med 3.000 in 5.000 evri.

Tretji korak: regionalne in nacionalne faze podelitve patenta Korak, s katerim stopimo v regionalne (npr. Evropski patent) oz. nacionalne faze (npr. ZDA) podelitve našega patenta, je potrebno izvesti pred iztekom 30 mesecev (za nekatere države velja 31 mesecev) od datuma naše prednostne prijave. Stroški tega koraka so zelo odvisni od števila držav oz. regij, v katerih želimo pridobiti zaščito. Na primer strošek celotnega postopka podelitve

REVIJA

ke iz tega naslova in si lažje privoščimo nadaljnje postopke ali pa z dokaj visoko stopnjo verjetnosti ugotovimo, da nam bo patent v bodoče povečal prihodke oz. premoženje. Začetnih 30 mesecev moramo tudi izkoristiti, da ugotovimo, kje je patentna zaščita najbolj potrebna: v državah, kjer so trgi za naše izdelke, ali v državah, kjer bodo konkurenti izdelovali patentirani izdelek.

Mednarodni patentni sistem torej omogoča, da za relativno nizek strošek pridobimo potencialno patentno zaščito po skoraj celem svetu za omejen čas. Za odločitev o nadaljnji zaščiti, ki je precej dražja, pa bomo potrebovali informacijo, kako verjetno bo patent podeljen in kakšen bo njegov obseg zaščite, kar bomo razbrali iz mnenja preizkuševalca iz drugega koraka; informacijo, ali in do katere mere je naš izum tržno zanimiv, kar mora podjetje ugotoviti v začetnih 30 mesecih.

Izumi v delovnem razmerju Kadar so izumitelji v delovnem razmerju s podjetjem, izum ne pripada podjetju samodejno. Med izumitelji in podjetjem po Zakonu o izumih iz delovnega razmerja nastane dokaj zapleteno razmerje. Po zakonu na primer izumitelju pripada dodatna nagrada za izum. Najustreznejše je, da podjetja morebitne izume, nastale v delovnem razmerju, zaščitijo v naprej in z dodatnimi pravilniki. Če podjetje tega ne stori, je sicer mogoče razmerje urediti pogodbeno in za nazaj. Šele ko so razmerja izumitelj– podjetje popolnoma urejena, sme pod-

jetje prosto prijavljati patente za take izume oziroma razpolagati s pravicami iz izuma oziroma patenta.

Odškodnino za kršenje patenta lahko uveljavljamo za nazaj Velja pa opozoriti, da bo podjetje prepoved uporabe izuma zaradi kršenja patenta proti tretjim osebam lahko uveljavilo šele, ko bo patent podeljen.

Lahko pa morebitnega kršitelja na patent opozori že prej. Kršitelji se bodo praviloma izogibali kršenju patenta, četudi je ta šele v fazi prijave ali preizkusa, saj lahko odškodnino za kršenje patenta uveljavljamo za nazaj. V večini držav velja pravilo, da se odškodnino za kršenje patenta uveljavlja v polnem znesku od datuma podelitve naprej. Za vmesni čas med objavo patentne prijave oz. našega opozorila do podelitve pa bo praviloma prisojena zmanjšana odškodnina, saj kršitelj (niti imetnik) ni mogel z gotovostjo vedeti, v kakšnem obsegu bo patent podeljen.

Patent lahko licenciramo že pred podelitvijo, vendar moramo biti pri sestavljanju pogodbe pozorni na to, kdo nosi tveganje, če patent kasneje ne bo podeljen ali bo podeljen v bistveno zoženem obsegu zaščite. Z drugimi besedami: ali mora prijavitelj vračati prejeto licenčnino, če kasneje patent ni podeljen. Če smo kot prijavitelji prepričani v podelitev, lahko to tveganje vzamemo nase. V tem primeru praviloma zaradi tega prevzema tveganja lahko podjetja zaračunajo bistveno višjo licenčnino. T

Gregor Maček je direktor, zastopnik za patente, znamke in modele v družbi ITEM.

učinkovitost

Kje najti pingvina sredi poletja?

Združitev podatkovne analitike in najnovejših tehnologij podjetjem omogoča, da 'svojega pingvina' iščejo tam, kjer ga bodo zanesljivo našla.

Čeprav pingvine večinoma povezujemo s snegom in ledom, jih boste poleg Antarktike našli tudi na Novi Zelandiji, v Avstraliji, Čilu, Argentini in v Južni Afriki, eno izmed vrst pa celo okrog ekvatorja na otočju Galapagos. Ta fascinantna bitja smo si v tem zapisu izposodili kot prispodobo, ki nakazuje, kako pomembno vlogo imajo lahko pri odločanju ter iskanju poslovnih priložnosti podatki in uvidi, ki jih pridobimo s pomočjo podatkovne analitike. V primeru pingvina, ne glede na letni čas, je to recimo podatek, da ga boste zaman iskali v območju Arktike, saj v naravi živijo samo ob hladnejših vodah južne poloble.

Razmah podatkov in njihove uporabe ne prizanaša nikomur. Pojmi, kot so podatkovna in napovedna analitika ter umetna inteligenca, se uvrščajo v sam vrh sodobnih poslovnih trendov. Vedno bolj se jih poslužujejo vsi, ki želijo uspeti in narediti presežek v svojem poslovanju. Po raziskavi 2017 Big Data Analytics Market Study se 53 % podjetij zaveda in uporablja orodja, povezana z masovnimi podatki, pri čemer prednjačijo telekomunikacijski operaterji in finančna industrija. Razlog je preprost – podjetja moramo nenehno iskati vzvode za dodatno rast in področja, kjer bomo boljši od konkurence. Večina podjetij uporablja sodobne tehnologije za razumevanje in vizualizacijo podatkov, manjši delež pa tudi napovedno analitiko in druge pristope podatkovne znanosti, s pomočjo katerih redefinirajo svoje poslovanje.

Uporabna vrednost napovedne analitike je v optimizaciji poslovanja Z napovedno analitiko si podjetja pomagajo v različnih dejavnostih in na

različne načine. Eno teh je slovensko podjetje, ki ima veliko število obstoječih strank, a želi izboljšati prodajne rezultate. Pri tem pa tudi optimizirati svoje resurse in se pri prodajnih aktivnostih osredotočiti samo na tiste stranke, kjer je verjetnost sklenitve novega posla največja. Za rešitev tega izziva smo v Bisnode razvili napovedni model, ki lahko za posamezno obstoječo stranko analizira in napoveduje, kolikšen je njen 'neizkoriščen' prodajni potencial, katere produkte ali storitve ji še lahko ponudimo in kolikšna je verjetnost sklenitve posla, ter stranke glede na to verjetnost rangira. Obenem pa model na podlagi teh napovedi in dodatne analize zunanjih podatkov išče tudi nove stranke, za katere prav tako obstaja velika verjetnost sklenitve posla. Če zelo poenostavimo, s svojim modelom omenjenemu podjetju pomagamo, da svojega pingvina išče samo na tistih območjih, kjer ga bo zanesljivo našlo.

A kot se morate pri iskanju pingvina poglobiti v značilnosti in navade vrste, ki jo preučujete, se moramo tudi pred uporabo analitičnih pristopov ustrezno pripraviti. Strokovnjaki, ki za podjetja razvijamo analitične procese in rešitve, moramo podjetja najprej dodobra spoznati, se seznaniti z njegovimi strateškimi cilji, produktnim portfeljem, upravljanjem prodajnih in marketinških kampanj in skupaj z njimi opredeliti probleme, ki jih želimo rešiti z analitičnimi pristopi. Ključni so interni deležniki, ki nam pomagajo razumeti organizacijo in njene značilnosti poslovanja, da lahko skupaj za-

FOTO: ARHIV BISNODE

Marko Srabotnik

25 S pomočjo informacij iz obstoječih podatkov lahko napovemo verjetnosti nastanka dogodkov v prihodnosti in poskušamo ugotoviti, katere korake je za dosego cilja treba narediti.

stavimo končne cilje. Kot pri mnogih drugih stvareh je ključ v partnerskem sodelovanju in zaupanju.

Uporabna vrednost podatkovne in napovedne analitike je v poslu vedno večja in zagotavlja vedno boljše rezultate.

S pomočjo pridobivanja informacij iz obstoječih podatkov lahko napovemo verjetnosti nastanka posameznih dogodkov v prihodnosti in tako poskušamo ugotoviti, katere korake je treba narediti za dosego predvidenega cilja.

Pomembno pa je, da že v začetku ustrezno opredelimo, na katero poslovno potrebo ali vprašanje želimo najti odgovore. S tem se iskanje cesarskega pingvina lahko začne. T

Marko Srabotnik je direktor poslovnih rešitev v družbi Bisnode Južni trg.

REVIJA

vodenje

»Vodenje globalnega inoviranja ni posel za 20-letnike« Svet je bil nekoč globalna tržnica. Potem je postal globalna tovarna. Danes je globalna garaža. Konkurenco bijejo lokalni in globalni inovatorji. V čem je razlika med njimi?

mag. Edita Krajnović

26

»Najprej opravimo z zmedo v izrazih,« svojo predstavitev za Združenje Manager na NT konferenci v Portorožu prične dr. Jose Santos s francoske poslovne šole INSEAD. Namreč, pomešali smo dvojice globalno-lokalno ter univerzalno in partikularno (posamezno, posebno). »Vse tu notri je lokalno,« razloži. A ko pokaže na prenosnik in na projektor, pojasni: »Če je nekaj prisotno povsod, pomeni, da je univerzalno, ne globalno. Pogled skozi okno na portoroško obalo, to pa je partikularno: ne obstaja nikjer drugje.« Kot poudarja, pojem globalnega ne pomeni vseprisotnosti ali razpoložljivosti povsod, temveč celoto, svet kot sistem. »V podjetjih bodo vedno prisotne odločitve o tem, kaj naj bo univerzalno in kaj partikularno. A za razliko od tega danes ni več odločanja o globalnem in lokalnem: obstaja oboje hkrati.«

Od tržnice preko tovarne h garaži Ko opravi z osnovnim razumevanjem, hitro povede v razlago treh stopenj globalizacije. Če je globalni trg v 70. letih minulega stoletja prinesel prodajo po celem svetu in na primer vseprisoten McDonalds, IKEO, CNN in Ford, svetovna ´tovarna´ pomeni upravljanje globalne verige vrednosti, ki se je razvilo v 90. letih, in koncept ´izdelano kjerkoli na svetu´. Primer za to so podjetja IBM, McKinsey itn. V sodobnem času pa se globalizacija in svet kot

REVIJA

garaža nanaša na globalno inoviranje in soustvarjanje s celega sveta. »Vzemimo za primer Byton, start up, ki sta ga vzpostavila nekdanja izkušena člana najvišjega managementa – podpredsednika BMW. Dizajn management so vzpostavili v Nemčiji, raziskave in razvoj na zahodni obali ZDA, globalni sedež imajo v Nanjingu na Kitajskem, globalni marketing in prodajo vodijo iz Pekinga, odnose z investitorji upravljajo v Hong Kongu.« Kot pravi, to zahteva veliko znanja managementa.

Troje znanj: tehniško, tržno in uporabniško Razlog, zakaj je takšen pristop smiseln, je v treh vrstah znanj, ki jih morajo podjetja obvladovati: tehniško, tržno ali poslovno ter uporabniško. Če je prvo zelo mobilno ali ga lahko dobimo na različnih koncih sveta (znanost, tehnologije), sta drugi dve vrsti znanja bolj lokalizirani, poudarja. Kot tudi da na uporabniško znanje pogosto poza-

bimo. »Uporabniško znanje je vezano na to, ali znajo vaši kupci ali potrošniki uporabljati izdelek. Vzemimo za primer avtomobil – če ga kupec ne zna uporabljati, se ta izdelek ne more tržno uspešno razvijati.« Kot pravi, je v ozadju uporabniškega znanja zanimivo polje t. i. uporabologije (ang. usology). Tudi tržno znanje je praviloma vezano na lokalno okolje, zato ga je smiselno zajemati lokalno, od lokalnega ponudnika ali partnerja. »Ti dve vrsti znanja težko premikamo preko mej, saj sta pogosto specifični glede na kontekst in potrebujeta ´analogne´ ter ne ´digitalne´ mostove,« razloži. Pri tem so z analognim mišljeni ljudje in odnosi.

Kot poučen poslovni primer prikaže podjetje iz Brazilije ABInBev ki obvladuje 25 % svetovnega trga piva. Četudi fotografija najvišjega managementa kaže pretežno brazilsko narodnost vodstva, je podjetje globalno zasidrano in je vzpostavilo edinstven model vodenja, znan kot Am-

Globalna garaža: 5 ključnih sporočil Jose Santos managerjem sporoča, da v globalnem digitalnem svetu: 1. vsako podjetje potrebuje globalno strategijo; 2. je lokalno bolj pomembno kot kadarkoli; 3. je odločitev o lokaciji bolj pomembna kot kadarkoli – od kod bo podjetje črpalo svojo konkurenčno prednost in gradilo prihodnost; 4. je analogno bolj pomembno kot kadarkoli – dostop do digitalnega imajo vsi, razlikovalo vas bo analogno; 5. je management bolj pomemben kot kadarkoli doslej!

FOTO: ARHIV zm

Bev way, ki kombinira znanje s celega sveta. Znanje celovitega upravljanja kakovosti (TQM) in proizvodnje zajemajo z Japonske, direktne prodaje in distribucije iz Brazilije, glede vrednot in razvoja ljudi se zgledujejo po Wall Streetu na vzhodni obali ZDA, znanje skalabilnosti in procesov pa črpajo iz osrednje Amerike, kjer so njihovi zgledi korporacije, kot so Pepsi, AB in WalMart. »Podjetje je iz Brazilije, a ni brazilsko,« poudarja Santos.

Dve izbiri v mednarodni tekmi V nastajajočem globalnem svetu po Santosovem mnenju obstajata dve izbiri: položaj t. i. izvoznika kulture ter položaj globalnega inovatorja. V prvem primeru konkurenčna prednost izhaja in je povezana z dejavniki nacionalnega porekla, medtem ko globalni inovatorji svoj položaj obvladujejo z organizacijskimi zmogljivostmi in managementom. »To ni delo za 20-letnike. Vodenje globalnega

Vsa znanja niso premična po svetu Tehnično znanje (znanost, tehnologije, veščine) je praviloma univerzalno in lahko potuje preko mej.

Znanje o trgu in znanje o uporabi izdelka ali storitve sta pogosto specifična glede na lokalni kontekst in ju je težko premikati čez meje.

Zato ti dve vrsti znanj potrebujeta ´analogne mostove´, to je ljudi.

inovatorja zahteva izkušnje in zrelost,« na pomen managerske stroke opozarja Santos, ki verjame tudi, da v globalnem svetu lokalno bolj kot kadarkoli prej pridobiva na vrednosti. »Dnevi kroženja idej preko central so mimo. Globalizacija terja potiskanje zmogljivosti na lokalne time, ki so opolnomočeni za prevzemanje tveganj – in ti to vedo in nimajo dvomov o tem. Globalni voditelji cenijo, kako njihovi kolegi opravljajo delo v lokalni kulturi in okolju. Prizadevajo si, da je delo timov dragoceno za njih in njihovo deželo. Barbari Domicelj, direktorici Microsofta Slovenija in njenemu timu mora njeno vodenje prinašati občutek, da delajo nekaj dobrega za Slovenijo, in ne za nekaj tako oddaljenega, kot je maksimiranje vrednosti delnice mednarodne korporacije. Sicer njihovo delo hitro izgubi smisel.« T

Če je nekaj prisotno povsod, pomeni, da je univerzalno, ne globalno. Partikularno je tisto, kar ne obstaja nikjer drugje.

Vir: gradivo dr. Jose Santosa.

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade.

REVIJA

27

učinkovitost

Design.

Kdo upravlja z njim?

'Oblikovanje' oz., natančneje, 'design' poslovni analitiki in praktiki vse odločneje uvrščajo med temeljna sredstva za uresničevanje strateških ciljev družb. Kot kaže praksa, pa teh trendov večina slovenskih podjetij ne pozna.

Igor Medjugorac, Mojca Mihailovič Škrinjar, Miha Klinar, Primož Mahne Zagate slovenskih podjetij se začnejo že na ravni poimenovanja. Če izraz design v inovativno razmišljujočem delu sveta aktivno povezujejo z managementom in ga izkoriščajo z namenom povečanja konkurenčnosti podjetja in povečevanja njegove vrednosti, se v Sloveniji mnogi zataknemo že na ravni terminologije.

Design prevajamo v oblikovanje, tega pa uvrščamo v domeno 'komunikacij', 'stila' in 'lepega'. Design je zato le redko strateško upravljan, oblikovalci pa so praviloma vključeni le v operativne naloge.

28

Foto: shutterstock

Mnoga slovenska podjetja uporabljajo design na vsakodnevni ravni. Kar nekaj

REVIJA

podjetij je zelo prepoznavnih po kakovosti svojih (nagrajenih) komunikacijskih akcij, celostnih podob in ostalih elementov vizualnih komunikacij. Spet druga poznamo in prepoznamo po značilnih in kakovostno oblikovanih izdelkih. Število domačih dobrih praks se opazno skrči, če našo vsakdanjo poslovno realnost primerjamo z najbolj prodornimi podjetji v tujini – tuja podjetja namreč design in njegove metode, kot je denimo design thinking, uvrščajo med osnovna orodja za dosego svojih strateških ciljev. Design uvrščajo med ključne teme svojih korporativnih strategij in

je vsakodnevno prisoten na vseh ravneh upravljavske strukture.

Element, ki za dosego ciljev povezuje vse funkcije v podjetju V tujini design razumejo širše, ga vključujejo na najvišjih ravneh upravljanja poslovnih procesov, funkcija design direktorja je samoumevna. Design management upravlja z vidnim delom strategije podjetja, ki se ob jasnih kriterijih razlikovanja blagovne znamke manifestira skozi specifičen in sebi lasten oblikovalski jezik produktov, informacij, storitev in prodajne infrastrukture (npr. sejmov, prodajnih mest in drugega), s čimer prihaja v stik

kupec ali uporabnik. Vrednost dolgoročnega in strateško upravljanega designa v podjetjih lahko prepoznamo v ikoničnih blagovnih znamkah v vseh panogah industrij, kjer predstavlja pomembno komponento celotne vrednosti podjetja.

S strateško vodenim designom povezujejo zunanje in notranje procese, npr. design raziskave novih uporabniških potreb z razvojnimi, tržnimi in drugimi oddelki, uvajajo design razmišljanje in design načrtovanje v vse faze razvoja novih izdelkov od prototipiranja, vstopa na trg in upravljanja s stičnimi točkami podjetja.

Takšna podjetja razvijajo specifične oblikovalce, produktne vodje, kreativne direktorje, skrbnike blagovnih znamk; vpet je v več služb in procesov. Na ravni najvišjih struktur upravljanja je design strateško področje, ki podjetju pomaga razumeti in uveljaviti kriterije prihodnjih, hitro spreminjajočih se potreb kupca in jih nasloviti na za podjetje značilen način.

Management in zaposleni v teh podjetjih razumejo vlogo in področja designa kot povezovalni element vseh funkcij v podjetju pri doseganju strateških ciljev. V nasprotju z njimi večina slovenskih podjetij v svojih strateških dokumentih designa ne

omenja. V tem smislu ostaja njegova vloga pri uresničevanju strateških ciljev za slovenska podjetja nejasna, neprepoznana.

Design management: monetizacija inovativnega razmišljanja Ker design ni formalno uvrščen v organigram podjetja, ostaja ne-voden oz. ne-upravljan. Veliko posameznikov v podjetjih vsakodnevno izvaja aktivnosti, ki neposredno vplivajo na (denimo) uporabniško izkušnjo pri uporabi izdelka ali storitve podjetja. Večina teh posameznikov je 'nevidnih', saj podjetje na področje designa ne gleda ne strateško niti celostno. Mnogi med zaposlenimi ne vedo, da sooblikujejo končno upo-

večuje tveganja, da bo uporabnik izbral drugo rešitev oz. blagovno znamko.

Ker je design orodje za prevajanje tehnoloških rešitev v uporabne izdelke, je upravljanje z njim upravljanje s stopnjo zadovoljstva z uporabniško izkušnjo.

Design management omogoča načrtno in ciljno upravljanje s tem kompleksnim in pogosto fluidnim področjem. Če je bil design nekoč vključen v posamezne elemente identitete podjetja, je danes hitro rastoča disciplina z mnogimi razvijajočimi se podpodročji – danes je denimo izjemno aktualno oblikovanje storitev –, ki skupaj predstavljajo edinstveno upo-

Ker je design orodje za prevajanje tehnoloških rešitev v uporabne izdelke, je upravljanje z njim upravljanje s stopnjo zadovoljstva z uporabniško izkušnjo. rabniško izkušnjo, dodano vrednost ali morda pomembno konkurenčno prednost. Rezultat takšne prakse so naključni rezultati – odličen čevelj ima obupno vezalko, ekološki šampon ima strupeno embalažo, draga komunikacijska kampanja se za uporabnika konča z nerazumljivo pogodbo o splošnih pogojih.

Naključnost uporabniške izkušnje po-

Dober design prinaša razlikovalno prednost Adria Mobil ima 50-letne izkušnje na področju razvoja, proizvodnje ter trženja počitniških prikolic, avtodomov ter mobilnih hišic. Prisotni so na dobrih 30 tujih trgih, imajo več kot 60 konkurentov. Ti med sabo tekmujejo s podobnimi proizvodi. Inovacije niso glavni vir konkurenčne prednosti: prednost inovacije, je na slovenski marketinški konferenci dejal izvršni direktor Prodaje in trženja, Matjaž Grm, traja le kakšen mesec – dodatne funkcionalnosti se hitro pojavijo pri konkurentih. Tudi prepoznavnost Adriine blagovne znamke ne zagotavlja dovolj močnega tržnega položaja. Zato jo dopolnjujejo z dobrim designom, skozi katerega komunicirajo tehnološko dovršenost izdelkov ter obljubljajo brezskrbno uporabniško izkušnjo. Po Grmovem mnenju je design tisti razlikovalec, ki pomaga podjetju izstopati na zasičenem trgu. »V Adrii zagovarjamo razvoj s tesno vpletenostjo designerjev na vseh stopnjah razvoja izdelka. Da design managment postane dolgoročen del poslovanja, mora postati del podjetniške strategije z vključenostjo predstavnika najvišjega vodstva v podjetju, ki to strategijo zagovarja,« pojasnjuje Grm. Kateri so temeljni principi razvojne strategije, ki v središče postavlja design? »Ključen je organizacijski model produktnega vodenja, ki se nagiba k prepoznavanju kupčevih potreb, jasno definirana funkcija vodje produktnega designa ter komunikacija med razvojniki in designerji z jasnimi vlogami in pristojnostmi.«

rabniško izkušnjo. Design management ponuja orodja in pristope, s katerimi lahko z najvišjih upravljalskih mest vodimo in obvladujemo kompleksnost različnih design področij v razvojnih ciljih, npr. nove serije izdelkov, njihove stopnje inovativnosti, prijaznosti uporabe in hipno prepoznavnih potez vizualne govorice blagovne znamke ali pa npr. navdihujoče čustvene elemente v svoji storitvi.

Načrtni razvoj slovenskih design managment praks Pomemben premik na opisanem področju predstavlja partnerstvo 37 slovenskih podjetij, povezanih v Kompetenčni center za design management (KCDM).

Gre za podjetja vseh velikosti in oblik, ki se zaradi različnih razlogov že tradicionalno poslužujejo designa pri razvoju svojih komunikacij, izdelkov, storitev in prostorov. Povezana v center skupaj nabirajo znanja, izmenjujejo izkušnje in prenašajo najuspešnejše tuje modele usposabljanj s tega področja v prakse.

S tem sooblikujejo referenčno zbirko znanj, ki se bo, kot upajo, širila v slovenskem gospodarskem prostoru.

V okviru KCDM so začeli načrtno spremljati vključenost designa v vsakdanjo prakso. Za vrednotenje stopnje vključe-

REVIJA

29

Zakaj slovenska podjetja iztržijo le četrtino zaslužka EU prodornikov?

30

Analiza Business Design Intelligence (BDI) temelji na neposredni primerjavi podatkov, zbranih od 28 članov KCDM 2.0 z referenčno 'benchmark' metodo.

Benchmark merilo z imenom European High Growth (evropska visoka rast) je filtrirano iz podatkovne baze podjetja DUCO. Poleg že zgoraj omenjene ne-vključenosti designa na strateškem nivoju ter ne-vključenosti vodstva v upravljanje in koordinacijo designa, so ključni poudarki raziskave naslednji: – Pri nas z designom upravljajo posamezniki, hitro rastoča EU-podjetja pa uporabljajo ekipe. Te običajno sledijo design strategijam, v katere so vključeni tudi direktorji (59 %).

– Med hitro rastočimi EU-podjetji se večina ali celo vsi zaposleni zavedajo pomembnosti dobrega designa. Pomembno vlogo pri poslovnih uspehih upravljanju z designom priznava 41 % teh podjetij, kar ne velja v slovenskih podjetjih.

– Za razliko od EU-podjetij ima le malo domačih podjetij lastne, hišne oblikovalske skupine.

– Hitro rastoča EU-podjetja postavljajo design v središče inovacij in razvoja novih izdelkov (46 %), kar velja le za majhno število slovenskih podjetij (15 %).

– Hitro rastoča EU-podjetja investirajo še enkrat večji, tj. 19,1-odstotni, delež celotnih razvojnih sredstev v design kot podjetja v partnerstvu KCDM (7,6-odstotni delež).

Slovenska podjetja ne vlagajo visokih zneskov v design. Večina podjetij je klasificiranih v smislu majhni vlagatelji – majhni donosi. Če podjetja ne želijo postati visoki vlagatelji z majhnimi donosi, morajo vključiti design v poslovno strategijo in povečati vključenost končnih uporabnikov v raziskave, preizkuse in razvoj novih izdelkov.

– Slovenska podjetja zaostajajo pri vključevanju svojih kupcev in končnih uporabnikov v zgodnje faze razvoja projektov, prav tako uporabljajo manj strukturirane procese v raziskavah uporabniških potreb (design research). T nosti na podlagi metode Design management stopnic so razvili lasten kompetenčni model, ki vsakemu podjetju omogoča opredelitev ciljev usposabljanj.

Model podjetja razvršča na štiri stopnice. Na najnižjo so uvrščena podjetja, kjer upravljanja z oblikovanjem sploh ni, na najvišjo pa tista, v katerih kultura design managementa prežema vso organizacijo.

Ob lastnem kompetenčnem modelu je center KCDM pripravil in izvedel tudi izjemno zgovorno raziskavo umeščenosti design managementa v prakso sodelujočih slovenskih podjetij v primerjavi s hitro rastočimi podjetji v EU. Pri tem so uporabili kazalce 208 EU podjetij s povprečno letno stopnjo rasti nad 5 %, ki delujejo že najmanj pet let in tako ali drugače uporabljajo design.

Poročilo raziskave (BDI, Business Design Intelligence Report) je opozorilo na dej-

REVIJA

stvo, da slovenska podjetja sicer na leto razvijejo primerljivo število novih izdelkov, a pri tem ustvarijo le četrtino prihodkov, ki jih ustvarijo primerljiva hitro rastoča podjetja v EU.

Lekcije prodornih tujih podjetij Raziskava je pokazala, da prodorna tuja podjetja področje designa koordinirajo z najvišje korporativne ravni (imajo tudi člana uprave, odgovornega za design, design direktorje, kreativne direktorje design področij ... ), medtem ko slovenska podjetja design prepuščajo nižjim ravnem upravljanja. Design je tako v Sloveniji le operativno vpet v različne službe in omejen na operativno oblikovanje celostnih podob, tržnih komunikacij ter izdelkov, praviloma na koncu razvojnih procesov, ali pa ambiciozno voden s strani posameznih projektnih vodij, ki so osebno motivirani za uporabo designa in so hkrati dovolj samozavestni

v zagovarjanju sredstev, porabljenih za design, pred upravo. Višje ravni takšnih podjetij v design temah ne sodelujejo, zato designa ne spodbujajo, ne sodelujejo v začetnih (formativnih) fazah projektov, ne raziskujejo vloge designa pri konkurentih, kot tudi ne njegovega vpliva na izboljšanje uporabniške izkušnje kupcev. Designa ne izkoriščajo za dosego strateških poslovnih ciljev – za znižanje proizvodnih stroškov ali za dosego cilja povečevanja prodaje ob višjem zadovoljstvu uporabnikov.

Raziskava nadalje opozarja, da se domača podjetja pretirano zanašajo na zunanje oblikovalce. Ker področje designa razumejo na ravni zagotavljanja 'boljšega vtisa', torej nečesa, kar je vsekakor koristno, ni pa vitalno, tega področja ni v njihovih kadrovskih načrtih. Zato ne gradijo lastnih zalog know-howa (specifičnega jezika za diferenciacijo znamke) in se hkrati odpovedujejo poglobljenim pogledom v kontekst uporabe njihovih izdelkov oz. storitev. Tako o njihovih izdelkih in storitvah, paradoksalno, vedo več njihovi zunanji sodelavci – samostojni oblikovalci ali oblikovalski studii. Prodorna tuja podjetja strateška znanja zadržujejo znotraj svojih organizacij in zato vse projekte strateškega pomena oblikujejo z internimi kadri, ki so učinkovito umeščeni v obstoječo organizacijsko strukturo podjetja.

Kje lahko začne vaše podjetje?

Prvi korak naj bo pridobivanje informacij od podjetij in posameznikov, ki so že prehodili pot vključevanja designa v razvojne in druge procese. Enostavno pot do tega ponuja omenjeni kompetenčni center, kjer lahko najdete vključena podjetja, se z njimi povežete in iz prve roke slišite izkušnje, priporočila ter rezultate, ki so jih pri tem dosegli. Sledite lahko tudi objavam na spletnem mestu design-management.si, kjer je med drugim dostopna tudi primerjalna raziskava DBI. T Igor Medjugorac je novinar, urednik, kreativni direktor ter vsebinski strateg.

Mojca Mihailovič Škrinjar je strokovnjakinja za poslovne modele in design management.

Miha Klinar je starejši partner v oblikovalski agenciji Gigodesign.

Primož Mahne je brand strateg in storitveni oblikovalec v agenciji Gigodesign.

vaša sporočila

Najboljše zadeve se dogajajo na robu, ne na sredini Tone Stanovnik, direktor podjetja Špica International, zelo dobro ve, kaj in kako dela. Ter kako in kaj bo delal v prihodnje.

Miran Varga

Poslovni darvinizem stavi na prilagodljivost, marsikaterega podjetja, ki je bilo staro več deset let, danes ni več med nami.

Kaj za vas predstavlja agilno poslovanje?

Sodobno poslovanje je intenzivno, velika bitka. Tudi ameriška lestvica najbolj uspešnih podjetij Fortune 500 ugotavlja, da so življenjske dobe podjetij vedno krajše. A to je realnost, s katero se soočamo vsi v poslu, to čutimo tudi kot posamezniki. Daljša pisma so prešla v

Če preživiš v izzivalnem okolju, se lažje spopadeš s katerimkoli izzivom.

Slovenski poslovni prostor zaznamujejo predvsem mala in srednje velika podjetja, a se zdi, da razmere v svetu krojijo korporacije. Je majhnost države velik minus?

Nikakor, a le, če bomo znali razmišljati drugače. Majhnost je naša priložnost, nanjo ne smemo gledati kot oviro. Po zaslugi svoje majhnosti je Slovenija bolj agilna, se hitreje odziva na priložnosti, ki se ponujajo na trgu. Korporacije so kot velike ladje, počasi se obračajo in usmerjajo proti priložnostim. Sam si na različnih sejmih vedno ogledam – najprej po robu –, kaj počno mala podjetja, tam so namreč skrite prave inovacije, šele potem obiščem industrijske velika-

Delamo evolucijske korake, ki se nepoznavalcem morebiti zdijo znanstvena fantastika. čivke (op. a. tvite), impulzi se izredno krajšajo. Preživijo tisti, ki se prilagodijo. Darwin je študiral življenje pod vodo na koralnih grebenih in ugotovil, da tam ni mirnega morja, nasprotno, valovi se tam najbolj penijo. In vendar v takšnem okolju najdemo najbolj živo in pisano naravo ter najlepše ribe. Očitno je, da se uspešne zadeve dogajajo na robu in ne na sredini.

Je mar posel hoja po robu?

Da! Njene elemente bi moralo imeti vsako podjetje, vsaj na strani razvoja. Hoja po robu utrdi borce, ti postanejo bolj vzdržljivi. Samo poglejte, koliko uspešnih podjetij ima Slovenija, če se tako izrazim »med hribi«, tam, kjer jih nihče ne bi pričakoval, a žanjejo globalne uspehe.

ne v sredini. V Sloveniji bi lahko imeli cel kup pilotskih projektov, ki si jih velika Nemčija in Francija ne moreta privoščiti. Zaradi majhnosti smo Slovenci rojeni izvozniki.

Kako pa v Špici skrbite za stalno inoviranje, da ste stalno našpičeni?

Naučili smo se v poslovanje vgraditi elemente inoviranja na robovih. Imamo različne inkubatorje idej in inovacij. Pogosto zagovarjam tezo, da bi moralo najboljših 1000 domačih podjetij vlagati v lastna inkubacijska jedra ter zagonska podjetja.

Npr. vsako po tri. Tem bi namenila ravno prav kapitala za razvoj idej, poskrbela za mentorstvo, prenos znanj in izkušenj ter odpiranje vrat na trgu. To bi bilo odgovorno in v prihodnost naravnano podje-

FOTO: OSEBNI ARHIV

V slovenskem poslovnem prostoru veljate za izkušenega mačka. Kaj se vam zdi danes najbolj pomembno v poslu?

Ljudje! Veste, finančni rezultati so izkaz preteklega dela, zaposleni pa predstavljajo prihodnost podjetja. Kadri so torej pomembnejši od financ.

tništvo, menim, da smo to dolžni storiti naslednji generaciji.

Kam je usmerjena inovacijska spirala Špice, kako ste se soočili z digitalno preobrazbo?

Naša specializacija so tehnologije identifikacije za najrazličnejše namene. Te smo vpregli v poslovne aplikacije, predvsem rešitve s področja kontrole pristopa in upravljanja delovnega časa. Tu smo se našli, stalno inoviramo in gradimo nove rešitve. Naša vizija je tehnologije strojnega vida ter prepoznavanja obrazov implementirati tako, da bo prostor samodejno prepoznal ljudi v njem – ti ne bodo več potrebovali gesel, kartic, črtnih kod …

Delamo evolucijske korake, ki se nepoznavalcem morebiti zdijo znanstvena fantastika. Ko smo oblikovali sisteme za samodejno identifikacijo, smo slutili prihodnost – danes se jim reče internet stvari. Tako v Sloveniji kot regiji Adriatik smo postavili glasovno vodena skladišča in glasovno upravljanje robotov. Imamo pa še vrsto drznih idej. T Miran Varga je novinar in avtor strokovnih prispevkov o tehnologijah.

REVIJA Oglasno sporočilo Špica

31

pravo

Navodila za enostavno uporabo GDPR Famozni 25. maj, ko je v veljavo stopila splošna Uredba (EU) 2016/679 Evropskega parlamenta in Sveta o varstvu posameznikov pri obdelavi osebnih podatkov – GDPR, smo preživeli. Predvsem zaradi visokih kazni in medijske izpostavljenosti lahko zveni GDPR zelo zastrašujoče. Vendar obstajajo načini, da je skladnost poslovanja na področju varstva osebnih podatkov enostavna in bolj obvladljiva.

32

Številna temeljna načela in pravila obdelave osebnih podatkov GDPR so enaka tistim iz obstoječega zakona. Če je bilo vaše poslovanje do sedaj skladno z zakonskimi določbami varovanja osebnih podatkov, ste na dobri poti, da na tem področju ne potrebujete obsežnih ali številnih sprememb. V nasprotnem primeru pa je sedaj še vedno pravi čas, da le z nekaj truda uskladite obdelavo osebnih podatkov z GDPR in veljavno zakonodajo. Kako? V nadaljevanju predstavljamo pet preprostih korakov do skladnosti poslovanja z GDPR.

1. Dokumentirajte podatke, ki jih imate, zakaj in koliko časa jih imate, ter s kom jih delite Popis osebnih podatkov je predpogoj, da lahko ocenite učinke obdelave na varstvo osebnih podatkov in uveljavite pravila za njihovo zavarovanje. Za obravnavanje skladnosti poslovanja z GDPR in veljavno zakonodajo se ne morete zanesti na splošno znanje ali dojemanje, kje mislite, da bi bili osebni podatki. Uredba namreč od upravljavcev in obdelovalcev zahteva, da dokažejo, da vedo, kje so osebni podatki, zakaj in koliko časa jih hranijo ter s kom jih delijo. Temu so do sedaj služili tudi katalogi osebnih podatkov. GDPR jih nekako nadomešča s po vsebini podobnimi t. i. evidencami dejavnosti obdelav osebnih podatkov. Določa sicer malo manjši krog zavezancev zanje – tako imajo npr. podjetja z do 250 zaposlenimi obveznost dokumentiranja le za določene, bolj tvegane obdelave, ki niso občasne ali

REVIJA

Foto: shutterstock

Andreja Mrak

Ali veste, kje so shranjeni osebni podatki, zakaj in koliko časa jih hranite ter s kom jih delite?

pa vključujejo posebne vrste podatkov.

Toda kot izhaja tudi iz priporočil Informacijske pooblaščenke, kako boste vedeli, katere osebne podatke obdelujete in kako, če tega ne dokumentirate?

2. Preverite pravno podlago za obdelavo osebnih podatkov Šele ko boste točno vedeli, katere osebne podatke imate in za kaj jih uporabljate, boste lahko preverili pravno podlago za njihovo obdelavo. Njen obstoj je nujen, da je obdelava osebnih podatkov zakonita. Po GDPR pa je obdelava zakonita le in če je izpolnjen vsaj en od naslednjih pogojev: – potrebna je za izvajanje pogodbe ali za izvajanje ukrepov pred sklenitvijo pogodbe;

– za izpolnitev zakonske obveznosti, ki velja za upravljavca; – potrebna je za zaščito življenjskih interesov fizične osebe; – potrebna je za opravljanje naloge v javnem interesu ali pri izvajanju javne oblasti, dodeljene upravljavcu; – potrebna je zaradi zakonitih interesov, za katere si prizadeva upravljavec ali tretja oseba, razen kadar nad takimi interesi prevladajo interesi ali temeljne pravice in svoboščine posameznika; – posameznik, na katerega se nanašajo osebni podatki, je v obdelavo privolil.

Pogosto obstaja podlaga za obdelavo osebnih podatkov v pogodbi ali zakonski obveznosti. Zato preverite, kdaj je privolitev sploh primerna oz. potrebna.

GDPR namreč določa zelo visok standard za njeno veljavnost. Če potrebujete za obdelavo osebnih podatkov soglasje, morate od 25. maja 2018 dalje namreč zagotoviti, da so izpolnjeni vsi z Uredbo predpisani pogoji za veljavnost privolitve: prostovoljnost, specifičnost, informiranost in nedvoumnost. Če niso, morate pridobiti ponovne privolitve. Pri tem upoštevajte, da lahko posamezniki kadar koli umaknejo soglasje in jim je to potrebno sporočiti v času soglasja.

Pri zaprosilu za odobritev morate zato vključiti tudi informacije, ki jih za to predpisuje GDPR.

3. Poskrbite, da bodo vaši podatki točni, posodobljeni in varno shranjeni Že po zakonu morajo biti osebni podatki, ki jih obdelujete, ustrezni in po obsegu primerni glede na točno določene namene, za katere jih zbirate in naprej obdelujete. Ko je namen izpolnjen, zakonita osnova preneha veljati, podatke pa je treba izbrisati ali anonimizirati, razen če obstaja druga pravna podlaga za njihovo ohranjanje. To podpira koncept zmanjševanja podatkov – manj osebnih podatkov kot imate, lažje je, da so točni in ažurni. Obdelujete lahko namreč le natančne oz. točne osebne podatke. Zato morate izbrisati ali posodobiti morebitne zastarele, glede na namen obdelave nepotrebne ali nejasne osebne podatke.

Po GDPR ste upravljavci in obdelovalci odgovorni za osebne podatke, ki jih posedujete. Zato jih morate zaščititi pred krajo, izgubo, nenamernim uničenjem ali zlorabo. Zmožni morate biti dokazati, da poteka njihova obdelava skladno z GDPR. Način, kako se to naredi, se lahko razlikuje in je sorazmeren glede na tehnolo-

z GDPR. Ker sta tako obdelovalec kot upravljavec lahko odgovorna za škodo zaradi kršitve varstva osebnih podatkov, za kršitve pa so predpisane tudi globe, preverite obstoj obveznih sestavin v obstoječih pogodbah, ki jih imate sklenjene z obdelovalci ali upravljavci osebnih podatkov.

Če je bilo vaše poslovanje do sedaj skladno z zakonskimi določbami varovanja osebnih podatkov, ste na dobri poti, da ne potrebujete obsežnih ali številnih sprememb. ški razvoj in stroške izvajanja ter naravo, obseg, okoliščine in namene obdelave, pa tudi tveganja za pravice posameznikov.

Zato določite ustrezne tehnične in organizacijske ukrepe za varovanje osebnih podatkov, jih zapišite (npr. v pravilnikih, navodilih ali politikah) in izvedite.

Preverite še, ali morate izvesti oceno učinkov predvidenih dejanj obdelave na varstvo osebnih podatkov in imenovati pooblaščeno osebo za varstvo podatkov.

4. Preverite obstoječe pogodbene obdelave Kadar obdelavo osebnih podatkov v imenu upravljavca izvaja obdelovalec, mora že po zakonu za to obstajati pisna pogodba ali drug ustrezen akt. GDPR določa minimalni obseg sestavin takšnih pogodb, ki sledijo zahtevam po zagotavljanju in izkazovanju skladnosti

MQ nasvet Kako danes podjetje pridobiva nove kontakte?

FOTO: OSEBNI ARHIV

V ZVOP-1 je določena posebna pravna podlaga, ki podjetjem za namen neposrednega trženja tudi po 25. maju dopušča obdelavo osebnih podatkov posameznikov, zbranih iz javno dostopnih virov ali v okviru zakonitega opravljanja dejavnosti. Za te namene lahko podjetja uporabljajo osebne podatke, kot so osebno ime, naslov stalnega ali začasnega prebivališča, telefonsko številko, e-naslov ter številko telefaksa, za ostale osebne podatke pa so zavezana pridobiti privolitve posameznikov. Najprej je treba torej preveriti, na kakšen način ste pridobili osebne podatke posameznikov in za kakšen namen jih uporabljate. Če so podani zgoraj navedeni pogoji, ponovno pridobivanje privolitev zaenkrat ni potrebno.

Andreja Samec Koderman, direktorica podjetja Kadrovska asistenca

5. Zagotovite, da imate vzpostavljen postopek za odkrivanje, poročanje in preiskovanje kršitev podatkov GDPR uvaja novo dolžnost obveščanja nadzornega organa (Informacijskega pooblaščenca) o zaznanih kršitvah varstva osebnih podatkov, če je verjetno, da bi bile s kršitvijo ogrožene pravice in svoboščine posameznikov. Obvestilo je treba podati takoj po zaznani kršitvi, najkasneje pa v 72 urah. Če lahko kršitev varstva osebnih podatkov povzroči veliko tveganje za pravice posameznikov, mora upravljavec kršitev sporočiti tudi posamezniku, na katerega se kršitev nanaša. Zato vnaprej vzpostavite in dokumentirajte učinkovit sistem za zaznavanje in sporočanje kršitev, kot to priporoča tudi Informacijski pooblaščenec. Beležite in hranite vse zaznane kršitve varstva osebnih podatkov, ne glede na potrebo po uradnem obveščanju. To bo zagotovilo skladnost z GDPR in pomagalo preprečevati posledice za posameznike ter odvrnilo nepotrebne sankcije zaradi kršitve obveznosti uradnega obveščanja.

Ključno je, da imate zagotovljene predstavljene ustrezne postopke in orodja za varovanje osebnih podatkov, ugotavljanje in preprečevanje tvegane obdelave in preprečevanje kršitev varstva osebnih podatkov. To mora namreč po GDPR upoštevati vsak nadzorni organ, ki odloča v zvezi s kršitvami določil GDPR – ali se kršitelju naloži raje opomin ali upravna globa, in če da, v kakšni višini. T Andreja Mrak, univ dipl.prav., je strokovnjakinja za delovno pravo in varstvo osebnih podatkov.

REVIJA

33

konkurenčnost

Kako deliti priložnosti rasti Če je še do nedavnega družbena odgovornost v podjetjih služila le kot svojevrsten korektiv ali naložba v 'ugled' podjetja, je danes družbeno odgovorno ravnanje pomemben element gospodarske rasti.

Clemens Jacobs kulturne korenine. Prav zaradi omejenih učinkov gospodarskih ukrepov je toliko pomembneje, da se podjetja uspejo umeščati v širši družbeni kontekst, kar zmanjšuje nekatera poslovna tveganja, povečuje njihovo dolgoročno preživetje in občutek pripadnosti.

Pred nami je nov izziv: ekonomska rast, ki stremi k pošteni distribuciji v družbi in ustvarjanju priložnosti za vse. T. i. vključujoča rast ni samoumevna, saj moramo naprej drugače ovrednotiti podjetniški uspeh. Vključujoča rast je nova definicija ekonomske rasti, ki postaja vir konkurenčnosti gospodarstev in osrednji dejavnik trajnostnega razvoja. Njeno poslanstvo je mogoče prevesti v poslovne cilje podjetij. A kakšni so pogoji, da jo podjetja

Ketels predpostavlja omejene možnosti gospodarske politike na strani povpraševanja za boljšo družbeno porazdelitev rezultatov rasti. Tradicionalne oblike družbenih transferjev, od katerih so odvisne tako določene družbene skupine kot tudi cele regije, so pogosto izvor gospodarskih neravnotežij in netrajnostnih oblik razvoja. Potreben je nov premislek o razvoju, z njim pa tudi drugačna metrika, ki seže onkraj bru-

Vrednotenje celotnega družbenega vpliva podjetja je pokazatelj istosmerno povezanega vpliva poslovne uspešnosti in družbenih koristi. lahko soustvarjajo? In najpomembneje, ali obstaja dovolj ljubezni med poslom in želenim družbenim učinkom, da v prihodnosti skupaj rasteta. Odgovore ponuja eden izmed raziskovalcev te nove ekonomske paradigme, harvardski ekonomist dr. Christian Ketels, glavni strokovnjak za makroekonomska vprašanja pri svetovalni družbi The Boston Consulting Group (v nadaljevanju BCG).

Drugačni cilji konkurenčnosti, drugačno vrednotenje Nenehna negotovost v poslovnem okolju nima vzvodov le v gospodarstvu. Če bi bilo tako preprosto, bi jo lahko odpravili z naborom ustreznih gospodarskih politik in ukrepov. A večina družbenih izzivov, med katere uvrščamo učinke globalizacije – vključno z migracijami in redkostjo virov –, je bolj zapletenih in ima močne

REVIJA

to domačega proizvoda in njegove rasti ter upošteva cilje trajnostnega razvoja.

Zato je Ketels zagovornik vrednotenja trajnostnega gospodarskega razvoja po BCG metodi SEDA (ang. Sustainable Economic Development Assessment), ki vključuje deset razsežnosti blaginje in pojasnjuje, kako je rast BDP povezana z rastjo in trajnostnim razvojem.

Gre za poglobljeno diagnostiko, ki zajema širok nabor držav in ki ponuja trenutno sliko razvoja države v širšem smislu; ocenjuje, ali ima država potencial za trajnostni razvoj, kako prevaja BDP v širši kontekst in kako se trajnostni razvoj ter BDP dopolnjujeta.

Uspeh, ki ga želimo deliti širše, temelji na preobrazbi distribucije in v svoje razvojne cilje vključuje vsa podjetja, regije in posameznike. Ne osredotoča se

Kdo je Christian Ketels?

FOTO: OSEBNI ARHIV

34

Gospodarstvo v letu 2018 cveti, optimistične napovedi rasti kažejo, da bo tako tudi v (bližnji) prihodnosti. A na mizi ostaja pomembno vprašanje: Kako naj dosežki dobrih časov pronicajo v vse pore družbe? Kako v uspeh vključiti čim več deležnikov?

Ketels je 17 let deloval na Harvard Business School, kjer je vodil Institut za konkurenčnost Michaela Porterja.

Predava na nekaterih najbolj prestižnih univerzah po svetu: singapurski šoli za javne politike NUS Lee Kuan Yew, norveški poslovni šoli BI v Oslu, EBS Business School v Nemčiji in Stockholm School of Economics.

Je tudi predsednik TCI, globalnega združenja javnih in zasebnih organizacij, namenjenih razvojnim vprašanjem grozdov. Doktoriral je iz ekonomije na London School of Economics ter se izobraževal tudi na kielskem institutu za svetovno ekonomiko ter na univerzi v Kölnu. Ima častni doktorat tehnične univerze Lappeenranta na Finskem. le na izjemne razvojnike in inovatorje, temveč krepi 'povprečnega' zaposlenega kot tudi vse regije, ne le tiste v krizi ali tiste, ki imajo največji potencial.

Vloga in meje javnega ter zasebnega Na ravni javnega sektorja se Ketels zavzema za njegovo čim bolj neposredno

spodbujanje znanja, inovacij in podpore rasti novih podjetij na različnih ravneh delovanja od držav in nadnacionalnih povezav do regij in mest, pri

beno bolj proaktivna in bolj vključena.

Zato področje družbene odgovornosti podjetij preprosto ne more biti več le 'stranska' dejavnost, nekakšen korek-

tiv ali boljša alternativa tradicionalnim pokroviteljskim naložbam v ugled.

BCG predlaga vrednotenje celotnega družbenega vpliva podjetja (ang. Total societal Impact), ki je pokazatelj istosmerno povezanega vpliva poslovne uspešnosti in družbenih koristi.

in drugim pomembnim dogodkom na trgu ter v odnosu z našimi deležniki nasploh. Je najboljši način ukrepanja proti nepredvidljivim posledicam trgovinskih vojn, pričakovanim zasukom v denarni politiki v ZDA in v Evroobmočju, blaži negotovost v zvezi s prihodnostjo Evropske unije, zlasti napovedanega preurejanja fiskalnih pravil in nove ureditve prostega pretoka ljudi ter drugih izzivov, ki so na bruseljskem dnevnem redu stalno prisotni. Prepoznavanje lastne organizacije kot družbeno angažiranega organizma je sposobnost, po kateri se odlikujejo voditelji današnjega časa. T

Kako pretvoriti sporočila in potrebe okolja v smiselne poslovne cilje, postaja eden od osrednjih voditeljskih izzivov v sodobnem managementu. Dober razlog za to, da ga sprejmemo, je zmanjševanje izpostavljenosti nepredvidljivim družbenim

Clemens Jacobs je mednarodni publicist in dopisnik za področje gospodarstva.

Pred nami je nov izziv: ekonomska rast, ki stremi k pošteni distribuciji v družbi in ustvarjanju priložnosti za vse. čemer so enako pomembne spodbude za najsposobnejše in za najbolj ogrožene. Pomembno pa je tudi, pravi, nadgrajevati sposobnosti ter spretnosti zaposlenih v celotnem razponu znanj in delovnih mest, vztrajati na kakovosti in preživitveni sposobnosti podjetij, ne le na ustvarjanju novih tehnologij in inovacij.

Po drugi strani podjetja, ki so izpostavljena vse bolj nepredvidljivemu globalnemu poslovnemu okolju, uspešneje blažijo neželene učinke, kadar so druž-

35

REVIJA

konkurenčnost

Češka nas dohiteva …

V okviru novega projekta Management brez meja, ki bo s pomočjo čezmejnega povezovanja iskal nove ideje, zglede in priložnosti za slovensko gospodarstvo, je Združenje Manager za prvo destinacijo izbralo Češko. Zakaj ne raje Nemčije, Velike Britanije, Luksemburga ali morda Švice? Se od Čehov lahko česa naučimo? Izkazalo se je, da veliko.

Klemen Košir Če smo ob vstopu v Evropsko unijo Češko gledali v vzvratnem ogledalu, je z višjo gospodarsko rastjo ta zaostanek že praktično nadoknadila in nas dohiteva – BDP po pariteti kupne moči na prebivalca je na Češkem že dohitel Slovenijo – v marsičem pa nas že tudi prehiteva.

36

Slovenci smo ob osamosvojitvi sanjali, da bomo izkoristili svoje prednosti pred vzhodno Evropo in postali razvojno-prodajni hub, center za srednjo in vzhodno Evropo, od koder bodo multinacionalke vodile svoje posle v regiji in s pomočjo našega znanja razvijale nove rešitve. Ne le da nam do zdaj to ni uspelo, obisk Prage nam je na široko odprl oči, kako zelo dobro to uspeva Čehom; veliki regionalni centri Microsofta, DHL, Vodafona, IBM, Oracla, Googla in drugih multinacionalk tam rastejo kot gobe po dežju, vsak od njih zaposluje po več sto ljudi.

Kje so razlogi? Čehom je takšen preboj uspel z nizko obdavčitvijo in veliko odprtostjo za tuj kapital. Kombinacija obojega je prinesla rekordno nizko brezposelnost – ne le da se nobena druga država Evropske unije tako nizki stopnji niti približa ne, v zadnjih 15 letih nobena od držav EU ni zabeležila tako nizke brezposelnosti.

Skoraj vsi tamkajšnji delodajalci se soočajo z enako težavo; pomanjkanjem kadrov! Mnoga delovna mesta zapolnjujejo tujci, tako nekvalificirana delovna sila kot tehnični in visoko izobražen ka-

REVIJA

der; po zadnjih podatkih je na Češkem že več kot 400.000 tujcev. Med njimi je tudi Slovenec Primož Karlin, vodja

center'. To je podjetje prihodnosti, saj povpraševanje po shranjevanju podatkov v oblaku že zdaj skokovito

Čehom je preboj uspel z nizko obdavčitvijo in veliko odprtostjo za tuj kapital. Kombinacija obojega se odraža tudi v rekordno nizki brezposelnosti. oddelka Microsoftovega regionalnega centra, ki je delegaciji zelo enostavno pojasnil privlačnost tamkajšnjega trga delovne sile: »Ko sem se iz Slovenije preselil v Prago, sem dobil pogodbo za nižjo bruto plačo. Me je to udarilo po žepu? Ne, neto plačilo je bilo za 60 % višje, kar ob nižjih stroških življenja v Pragi pomeni lepo spodbudo.« Tudi to je razlog, da v Microsoftovem centru najdemo zaposlene, ki prihajajo kar iz 52 različnih držav. Sprehod po njihovem centru razkrije tudi naprednost delovanja; med drugim so vsi prostori opremljeni z mnogimi senzorji, ki beležijo vse od hrupa do števila ljudi v prostoru, kar omogoča vedno lažje in bolj učinkovito načrtovanje izrabe poslovnih prostorov v prihodnosti.

Napredek na dveh frontah Češka skuša napredovati tako kot klasična industrijska ekonomija (pokukali smo na primer v Škodino tovarno v Mladi Boleslavi, kjer 22.000 zaposlenih letno sestavi več kot 1,2 milijona vozil, proizvodnjo pa še povečujejo in se bližajo dvema milijonoma vozil letno), ki zaposluje veliko število delavcev, pa tudi kot napredna družba agilnih startupov in tehnoloških podjetij. Tajvanski Foxconn nam je tam odprl vrata v svoj vrhunski 'data

raste, pričakuje pa se, da bo z novimi tehnologijami ta rast še bolj ekstremna in Foxconn si je zaradi nizkih davkov in kvalitetne tehnične delovne sile izbral prav Prago za svoj prvi tovrsten projekt v Evropi.

Kombinacija obeh Kako združujejo oba svetova, industrijsko ekonomijo in agilnost startupov, smo lahko videli v Škodinem DigiLabu, ki ga vodi karizmatična Jarmila Plachá. S svojim delom išče načine za disrupcijo modela matične družbe.

Jasno je namreč, da disrupcija prihaja, zakaj torej ne bi tekmecev prehiteli in kar sami našli nove sodobne načine, kako v drugačnem svetu služiti na področju mobilnosti!

Eden od udeležencev slovenske delegacije – Primož Zelenšek, soustanovitelj in direktor podjetja Chipolo – je prav tu skušal stkati nove poslovne vezi: »Poglaviten uspeh odprave je bil zame vzpostavitev kontakta z vodjo Škoda DigiLaba, Jarmilo Plachá, saj si želimo s svojim izdelkom prodreti v Škodine avtomobile; morda so nato lahko oni še naša vstopnica v celoten koncern Volkswagen. Tako kot vam chipolo, naš sledilnik predmetov, lahko najde izgubljene ključe ali denarnico, bi vam v sodelovanju z avtomobilskimi

FOTO: arhiv zm

37

družbami v sodobnem vozilu lahko že zaslon na armaturi povedal, da ste na primer pozabili v avto naložiti torbo, ki jo potrebujete popoldne na rekreaciji. Pri začetku takšnega posla je osebni kontakt ključen in dobil sem občutek, da preko tega začetka lahko pridemo v Škodine avtomobile.« Nasvet Sloveniji Nam Čehi lahko dajo kakšen nasvet?

Miroslav Singer, vrhunski strokovnjak in nekdanji guverner češke centralne banke, ki Slovenijo očitno zelo dobro pozna, nam svetuje: »Slovenija nujno potrebuje reforme in resno privatizacijo ter odprtost za tuj kapital. S

tem pride tudi know-how. In ko se tega skupaj z domačim kapitalom akumulira

stimi, ki jih je nekdaj gledala v vzvratnem ogledalu. A da bi to lahko dosegli,

Slovenija nujno potrebuje reforme, resno privatizacijo in odprtost za tuj kapital. Brez reform smo lahko povsem prijetna država, ki jo bodo drugi prehitevali z obeh strani. dovolj, ste zmagali. Brez reform boste sicer lahko ostali povsem prijetna država, a razvoj bo prepočasen in začeli boste zaostajati.« Videnje, kako zelo živahno je češko gospodarstvo in s kako velikimi koraki napreduje, je zagotovo močna spodbuda vsem udeležencem, da se to ne zgodi in Slovenija ne začne zaostajati za ti-

bo gospodarstvu morala roko ponuditi tudi politika. T

Klemen Košir je novinar Delove priloge Svet kapitala.

REVIJA

m filozofija

Kako do kakovosti? Če nekaj ni ustvarjeno v kakovostnih odnosih z namenom ustvarjanja kakovostnih odnosov, potem pač ni kakovostno, ampak samo proizvedeno.

Aljoša Bagola

38

Made in SFR Slovenija Nekoč je bila kakovost slovenski izvozni artikel. Če smo Slovenijo po samostojnosti bolj ali manj spretno pripravljali na to, da bo nova Švica, smo to lahko počeli zato, ker smo v bivši Jugoslaviji imeli status nekakšne socialistične različice Nemčije. Za slovenske izdelke je veljalo, da so res vrhunske kakovosti. Kot narod, dolga stoletja pod vplivom pruskih in habsburških vladarjev, smo od njih očitno nekaj prevzeli.

Toda kakovost z označevalcem Made in Slovenia je v sodobnem svetu nerelevantna. Naše poreklo nima več veljave.

Made in Slovenia je fosilni ostanek, interni nostalgični označevalec, ki bi – če bi zanj resnično skrbeli – lahko bil dolgoročno strateško zelo pomemben, koristen in predvsem globalno vnovčljiv.

Za doseganje slednjega pa je treba doseči gospodarsko-politični konsenz in s takšno znamko strateško upravljati.

Za to ni prepozno. Ni pa preprosto, saj je to nemalokrat prepuščeno kapricam spreminjajočih se vlad, ministrstev, resorjev itd. Zato je takšen potencialni kapital za znanje, inovativnost in ideje

REVIJA

Foto: shutterstock

Zanimivo, kakovost v vse bolj le še digitalnem svetu še vedno dojemamo kot mehansko in otipljivo dejstvo. Še zmeraj je izraz trpežnosti, dovršenosti, porekla in fizičnih razsežnosti predvsem stvarnih stvari. V kakovost se torej še vedno pustimo prepričati le z rokami ali nekako tako kot so v SFRJ naši očetje kupovali rabljene avtomobile; s srepim pogledom so šli okoli avta, nato pa še obvezno 'strokovno' brcnili v prednje kolo. A do sodobne kakovosti se moramo opredeljevati drugače in pri tem so kvalifikatorji precej kompleksnejši, kot smo jih bili vajeni.

Bomo spet vstopili v H&M in GAP, če vemo, da so po zadnjih poročilih nevladnih organizacij njihove šivilje v Indoneziji pod nenehnimi časovnimi pritiski, nemalokrat fizično zlorabljane in ustrahovane ter da v proizvodnji uporabljajo za okolje zelo škodljive barve?

cele države, ki mora za sabo potegniti še zelo praktične spremembe v vzgoji, izobraževanju in v odnosu do podjetništva, še vedno prepuščen uspehom in prebojem izjemnih posameznikov in je tako še daleč od tega, da bi bila to resnično strateška vizija države.

Made on Earth Kakovost je od nekdaj pristen produkt ustvarjalnega in prizadevnega obrtništva in gospodarstva, ki sta sploh v zadnjih kriznih letih dovolila (ali zahtevala), da to dejstvo vse bolj izkrivlja marketing. Oznaka 'kakovostno' je namreč postala bližnjica do denarnic.

(Za marketing sicer porogljivo velja, da sta njegova najboljša 'izuma' nalepka 'Novo!' in listek s ceno '99 centov'.)

Dandanes tako večina označenega s 'kakovostno' dane obljube po sodobnih kriterijih ne izpolnjuje. Kakovost v svetu, ki smo ga onesnažili do kritične točke, kjer smo odnose zaskrbljujoče vznemirili in kjer se obdajamo s kopico

nerelevantnih in nepomembnih stvari, pomeni, da mora biti zagotovljena z zaposlenim naklonjenimi pogoji dela, z na okolje blagodejnimi učinki in z resnično dodano vrednostjo za uporabnike. Kar seveda pomeni, da je kakovostnih izdelkov v sodobnem svetu zelo malo. Če bi uporabniki presojali po naštetih kriterijih, bi se nakupovalne police vsaj razpolovile. Uporabniki pa po teh kriterijih večinoma na žalost ne presojajo samo zato, ker si tega preprosto ne morejo privoščiti.

Visoka cena za kakovost (kaj šele za nizko ceno) Menim, da se do resnične kakovosti pride le z namenom ustvarjanja kakovostnih odnosov. Kakovost torej ni obrtniško-tehnična in ekonomska kategorija, ampak hkrati postaja vedno bolj moralno-etična zaveza. V tradicionalnem (in če pogledamo, kaj vse je na trgih že uspelo, tudi rahlo iluzornem) pogledu mora tisti, ki želi

uspeti na trgu, ustvariti kakovosten izdelek, ki bo ljudem dobro služil in tako ustvarjal kakovostne odnose med njimi in podjetjem. A uporabniki smo postali občutljivi na marsikateri vidik sodobnih tržnih razmer in čeprav imamo najkakovostnejše izdelke na trgu radi predvsem zato, ker nam v poplavi vsega zelo olajšajo izbiro, bomo v vse večjem prepoznavanju svojih odgovornosti in prisojnosti to takoj podvrgli resnemu premisleku, če so izdelki ali storitve ustvarjeni v pogojih, ki izkoriščajo ali kakor koli neprimerno obravnavajo delavce, onesnažujejo okolje ali sporočajo konfliktne vrednote.

Sodobni uporabniki se bomo obregnili ob Apple, če vemo, da so njihovi izdelki ustvarjeni v za delavce izjemno težkih pogojih in da se izogibajo plačevanju davkov, težko bomo spet vstopili v H&M in GAP, če vemo, da so po zadnjih poročilih nevladnih organizacij njihove šivilje v Indoneziji pod nenehnimi časovnimi pritiski, nema-

lokrat fizično zlorabljane in ustrahovane ter da v proizvodnji uporabljajo za okolje zelo škodljive barve. Kakšno ceno smo torej pripravljeni plačati za kakovost? In če nam kakovost ni na prvem mestu – kakšno ceno smo pri-

(Za)ključni recept Moje osnovno načelo ustvarjanja je, da če oglas ne pripoveduje zgodbe, potem pač ni oglas, ampak zgolj prodajno obvestilo.

Ker strokovno želim prispevati h kakovostnemu odnosu med uporabniki in

Kakšno ceno smo pripravljeni plačati za kakovost? In če nam kakovost ni na prvem mestu – kakšno ceno smo pripravljeni plačati za nizko ceno? pravljeni plačati za nizko ceno? Ker nam makroekonomsko-politični vidik zgodovinsko očitno ne ponuja pravih odgovorov, lahko na stvari pogledamo malo bolj 'mikro'. Če bi bili ljudje pripravljeni začeti pri sebi in razčistiti s svojimi impulzi, vrednotami, hotenji in se bolje seznaniti s samimi sabo, bi to moralo posledično počistiti naše nakupovalne sezname. Ti bi posledično počistili nakupovalne police, kar bi posledično moralo počistiti trg, kar bi posledično moralo počistiti okolje in onesnažene odnose.

blagovnimi znamkami in ker intimno želim ljudi malo pozabavati, ali za hip navdihniti, ali iz spoštovanja do njih ustvariti nekaj, kar jih v tem hrupnem in divjem vsakdanu vsaj malo pritegne, ustvarjam zgodbe. Zato bi po vzoru moje oglaševalske recepture moj kriterij kakovosti bil, da če nekaj ni ustvarjeno v kakovostnih odnosih z namenom ustvarjanja kakovostnih odnosov, potem pač ni kakovostno, ampak samo proizvedeno. T Aljoša Bagola je kreativni direktor v agenciji Pristop.

39

Soustvarjamo delo v prihodnosti.

REVIJA

vodenje

Brez sodelovanja generacij ni napredka Na podlagi osebne podjetniške izkušnje lahko potrdim, da je sodelovanje generacij lahko vir konkurenčne prednosti podjetij. Kako vzgajati mlade? Zagotovo ne s ‘pametovanjem’, bolje jim je postopno nalagati večja pooblastila.

dr. Flora Cvetka Tinauer Skrajnost je izbira, ki pride v poštev v redkih, največkrat v kriznih situacijah.

Tako v življenju, kot pri delu je ob različnih interesih najbolje iskati skupne imenovalce. V gospodarstvu je pomembno, da različne interese usklajujemo na podlagi skupnih dolgoročnih ciljev, ki so presek ciljev različnih interesnih skupin.

Med temi so tudi zaposleni in potencialni zaposleni, torej starejši in mlajši.

40

Ko smo prebredli gospodarsko krizo, ki se je reševala tudi z odpuščanjem, predčasnim upokojevanjem in drugimi ukrepi na račun zaposlenih, je danes jasno, da je najbolj kritičen dejavnik konkurenčnosti človek, njegovo znanje in kompetence. Znanje ne zajema le teorije ali izkušenj, temveč je skupek obojega.

Medtem ko starejši stavijo na izkušnje, ki omogočajo možnost intuitivnega od-

sničevanju ciljev sodelujejo vse skupine: mladi, starejši, moški, ženske, zaposleni in podjetniški partnerji. Moja osebna podjetniška zgodba to potrjuje.

Verjela sem vanje, ker so verjeli vase Leta 2004 je sin Rikardo za uresničitev svoje podjetniške ideje zbral skupino programerjev. Mlada ekipa se je za vodenje bodočega podjetja obrnila name. Do sodelovanja je prišlo predvsem, ker so bili fantje mladi – v trenutku uresničitve njihove ideje niso imeli vseh potrebnih znanj in izkušenj za vodenje podjetja.

Odločili smo se, da podjetja ne bomo razvijali v smeri družinskega podjetja, zato so v lastniško strukturo vstopili vsi.

Ob povabilu za prevzem vodenja sem opravljala kar nekaj vodstvenih funkcij, predavala sem na eni od visokih šol

S poudarjanjem odgovornosti prevečkrat povečujemo strah pred krivdo, s poudarjanjem pooblastil pa spodbujamo vključenost, participacijo, motivacijo in krepitev kompetenc. ločanja, mladi poudarjajo svoje znanje, ki so ga pridobili med študijem. Ko ‘kapital’ obeh skupin združimo, dobimo več, kot je seštevek obojega. Zato je bistveno, da v družbenem življenju in gospodarstvu ne izključimo nobene generacijske skupine. Uspešna družba z zdravim gospodarstvom temelji na vključenosti in sodelovanju – tako mladih kot starejših.

V kolikor bo družba med tema dvema skupinama vzpostavila tekmovalni odnos ali izključevanje, bomo izgubili vsi.

V mnogih gospodarskih družbah se tega zavedajo, zato si prizadevajo, da pri ure-

REVIJA

ter zaključevala doktorsko disertacijo s področja managementa. Zame je bil to izjemno velik izziv, saj sem bila v zrelih letih, področje informacijske tehnologije pa mi je bilo povsem tuje in nerazumljivo. Kljub vsemu me je nekaj pritegnilo k tej skupini mladih. Verjela sem vanje tudi zato, ker so oni goreče verjeli vase. Skupaj smo ustanovili gospodarsko družbo. Začetki niso bili enostavni.

Namesto da bi iz podjetja kaj odnašali, smo vanj vlagali svoje prihranke, prihranke naših sorodnikov, predvsem pa neomejeno količino časa.

Ko smo svoj produkt, namenjen digitalizaciji papirnatih dokumentov, predstavili trgu, je nastopila gospodarska kriza. A podjetje je krizo izkoristilo. Naš poslovni model je bil za tisti trenutek kot naročen, saj so podjetja potrebovala cenejše in učinkovitejše metode shranjevanja ter obdelave dokumentov. Danes naša družba sodi med najuspešnejša hitrorastoča podjetja; prisotni smo doma in v tujini.

Ker se v najtežjih trenutkih nismo predali, smo danes tukaj. Da smo zdržali, smo morali med seboj ustvariti popolno zaupanje.

Imeli smo strast. Strast do tega, kar smo počeli. Ta nas je gnala naprej. Goreče smo verjeli, da bomo uspeli. In smo.

Vsakdo točno ve, kakšen je njegov potencial Moj prispevek k skupnemu uspehu se je na začetku odražal preko inovativnega poslovnega modela, danes je ta v posebnem načinu vodenja. Delovnih nalog ne razdeljujem in ne nadziram sama. S sodelavci določimo skupne cilje, ki nam služijo kot delovno vodilo. Sliši se enostavno, pa ni. Takšno vodenja zahteva veliko pozornosti ter dela na področju organizacijske kulture in filozofije, ki stoji za njim.

Sinergija, ki smo jo z našim sodelovanjem ustvarili, je bila zmagovita. Danes smo start-up podjetje v najstniških letih. Glede na statistiko, da v Sloveniji le tretjina start-up podjetij dočaka tretje leto delovanja, je to uspeh. Pri mladih podjetjih je poleg kapitala velikokrat problem tudi ekipa. Naša ekipa je bila pisana. Sestavljali so jo tako starejši kot

Foto: shutterstock

mladi, na čelu vodenja moškega kolektiva je bila ženska. Prepričana sem, da je prav takšna sestava začetne ekipe omogočila razvoj družbe, saj smo se zavedali, kdo razpolaga s kakšnim znanjem in izkušnjami, kdo lahko pokriva določeno področje. Vladalo je prepričanje, da se moramo med seboj razumeti, zato smo sami izvedli številna izobraževanja in delavnice ter tako omogočali pretok znanja. Vsak pri sebi je točno vedel, kaj zmore in kakšen je njegov potencial.

Opolnomočenje z nalaganjem večjih pooblastil Kot direktorica družbe in še ‘starejša’ za povrhu nikoli nisem bila pokroviteljska; svoja pooblastila sem na kolege prenašala postopno, skladno z njihovim napredovanjem. Moj način vodenja ves čas temelji na grajenju in krepitvi kompetenc sodelavcev ter postopnem prevzemanju pooblastil, ki jih potrebujejo za avtonomno vodenje svojega delovnega področja. To delam tako, da se sodelavci sploh ne zavedajo, da se v resnici aktivno ukvarjam z njimi. S tem želim povedati, da mladih ne vzgajamo s ‘pametovanjem’, z nasveti, preko katerih jim sporočamo, da starejši znamo,

oni pa ne. Bolje jim je postopno nalagati večja pooblastila. Namerno govorim o

ven odnos, ki ne daje 'teže' posamezni skupini – mlajšim ali starejšim. Zaveda-

Med obema se nahaja še ena skupina; tista, ki je zapustila skupino mladih in še ni prišla do starejših. Ta odloča, ali bo medse sprejela mlade ali pa bo v svoji sredini zadržala starejše. prenosu pooblastil ter ne o prenosu odgovornosti, saj je logično, da ne moreš biti odgovoren za nekaj, za kar nisi pooblaščen, razen če pooblastila prekoračiš oz. zlorabiš. S poudarjanjem odgovornosti prevečkrat povečujemo strah pred krivdo, s poudarjanjem pooblastil pa vključenost, participacijo, pripadnost, motivacijo in krepitev kompetenc.

Nisem naklonjena modelu, v katerem so starejši samo učitelji in mlajši le učenci.

Prenos znanja in izkušenj je obojestranski proces, ki ga zagotavljamo z medsebojno komunikacijo, pogovori, skupno analizo konfliktnih situacij, rednimi sestanki, delavnicami in internimi izobraževanji. Kakovost rezultatov je tisti element, ki nam pomaga določeno ravnanje, stališče ali prakso potrditi kot pravilno. Najbolj občutljivo točko v odnosu med starejšimi in mladimi vidim v vprašanju, kako vzpostaviti enakopra-

nje, da sta obe skupini enako pomembni, in poudarjanje skupnih ciljev je nujno.

Mladi in starejši sta dve nepogrešljivi skupini, ki jih v gospodarskih družbah potrebujemo za uspešno delo in za dolgoročni razvoj. Med obema pa je še ena skupina ključna za razumevanje medgeneracijskega sodelovanja. To je skupina, ki je zapustila skupino mladih in še ni prišla do starejših. Ta vmesna skupina je tista, ki odloča, ali bo medse sprejela mlade ali pa bo v svoji sredini zadržala starejše. Potrebno si je prizadevati, da kolektiv gospodarskih družb zajema vse starostne skupine. S takim mišljenjem vmesna generacija ne pripomore le starejšim ali mlajšim, pač pa dolgoročno izboljša tudi svoj lasten položaj v gospodarstvu in družbi. T Dr. Flora Cvetka Tinauer je direktorica družbe EBA in prejemnica nagrade GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke za leto 2017.

REVIJA

41

vodenje

V manjših podjetjih so ljudje bolj ustvarjalni V okviru Zlate niti, ki v Sloveniji poteka že 11 let, smo v letu 2018 poglobili raziskovanje dejavnikov osebne rasti zaposlenih.

Zanimalo nas je, ali se pri osebni rasti pojavljajo razlike med podjetji glede na njihovo velikost. Odgovor je pritrdilen.

mag. Edita Krajnović Nacionalna raziskava Zlata nit, ki spremlja izbor najboljših zaposlovalcev v organizaciji medijske hiše Dnevnik, v Sloveniji že od leta 2007 meri kakovost odnosov med podjetjem in zaposlenimi.

Merjenje sloni na sodobnem modelu, ki zajema sedem dimenzij: temeljni odnos med podjetnem in zaposlenim, vlogo in kakovost dela posameznika, značilnosti organizacijske kulture, klime in medsebojnih odnosov, podjetnost in inovativnost, kakovost delovnega okolja, osebno rast in razvoj ter čustveno pripadnost.

Na izziv osebne rasti zaposlenih sta na podlagi podatkov najboljših zaposlovalcev, sodelujočih v Zlati niti, že leta 2011 opozorila raziskovalca ljubljanske ekonomske fakultete mag. Matevž Rašković in dr. Maja Makovec Brenčič: »Dimenzija osebne rasti in razvoja je med šestimi dimenzijami relativno najnižje ocenjena v vseh letih in je bila tudi najbolj na udaru v krizi.« Raziskava Zlata nit je nato leta 2016 razkrila, da po samooceni zaposlenih njihova osebna rast pade pod povprečje že pri 41. letih.

V letu 2018 nas je zanimalo, ali se pri tem pojavljajo razlike med podjetji glede na njihovo velikost.

MQ razlaga Podjetnost je sposobnost, da se lotimo več nalog hkrati in jih v celoti opravimo. 'Je podjeten,' rečemo človeku, ki je dovolj drzen in samozavesten ter verjame sam vase.

Povzeto po SSKJ in gradivu Andragoškega centra Slovenije.

Mali prekašajo večje Letošnja analiza podatkov 80.890 zaposlenih pokaže, da manjša podjetja prekašajo velika in srednjevelika podjetja pri osebni rasti. Povprečna ocena, ki

žnostim za podjetnost in inovativnost pripisujejo predstavniki vodstva s poslovodnimi pooblastili kot vodje timov in zaposleni. Najvišje ocene poslovodstva v dimenziji podjetnost in inova-

V velikih podjetjih si vijak, v manjših ključ: če v velikih podjetjih zaposleni lastno možnost inoviranja in podjetnosti ocenjujejo s 3,55, je ta ocena v malih podjetjih 4,1 jo svoji osebni rasti in razvoju na lestvici od 1 do 5 pripisujejo zaposleni v malih podjetjih, dosega 4,0, v srednjevelikih podjetjih 3,6 in v velikih 3,2. Enak vzorec se pojavi pri dimenziji podjetnosti in inovativnosti: v malih podjetjih zaposleni možnostim inovativnosti in podjetnosti pripisujejo povprečno oceno 4,1, v srednjevelikih 3,8 in v velikih 3,55. »V velikih podjetjih si vijak, v manjših pa ključ,« to dejstvo poimenuje strokovnjak za inovativnost dr. Andrej Pompe.

Analiza samoocen zaposlenih pokaže še, da je osebna rast v velikih in srednjevelikih podjetjih povezana predvsem s formalno izobrazbo: višje izobraženi osebni rasti pripisujejo višje ocene. V manjših podjetjih je osebna rast v največji meri povezana z zvrstjo delovnega mesta: najvišje osebno rast ocenjuje vodstveni kader s poslovodnimi pooblastili (4,5), sledijo vodje manjših timov (4,2) in nato zaposleni (3,9).

Podjetnost je rezervirana za vodstvo Če na osebno rast v podjetjih različne velikosti vplivajo raznoliki dejavniki, to ne velja za podjetnost in inovativnost. Tako v malih kot srednjevelikih in velikih podjetjih višje ocene mo-

tivnost pričakovano izkazujejo mala podjetja (4,55), sledijo srednjevelika (4,37) ter velika podjetja (4,04). Ocene, ki jih okolju podjetnosti in inovativnosti pripisujejo zaposleni, se gibljejo od 4,0 v malih podjetjih, 3,72 v srednjevelikih in 3,47 v velikih družbah.

Fokus: učenje, rast in podjetnost Ugotovitve razkrivajo, da se v slovenskih podjetjih še skrivajo rezerve za rast, z ustvarjanjem okolja, ki spodbuja osebno rast ljudi in njihovo ustvarjalnost in podjetnost. Pri tem bo velikim podjetjem prav prišlo spoznavanje bolj podjetniško delujočih organizacijskih kultur manjših podjetij. Njihovo prakse so lahko smerokaz, kako tudi v velikih podjetjih razvijati inovativno organizacijsko kulturo in zaposlene kot podjetnike v podjetju: samozavestne in opolnomočene sodelavce, ki si upajo prevzemati tveganja, preizkušati, raziskovati, se učiti in (se) razvijati. T

Mag. Edita Krajnović je vodja metodologije Zlata nit.

REVIJA

43

učinkovitost

Goreti za delo, a ne pregoreti Besed izčrpanost in izgorelost dolgo ni bilo v managerskem besedišču. Poplačilo za izjemno odgovornost in obremenjenost so bile visoke plače in druge bonitete, čeprav se večina strinja, da je denar postranskega pomena. Njihovi motivatorji so moč, uspeh in priznanje. In zaradi tega izgorevajo tudi managerji obeh spolov.

Petra Ilar

44

Po podatkih spletnega raziskovalnega portala Statista je delovno mesto izvršnega direktorja med desetimi najbolj stresnimi v ZDA. Tudi drugje ni drugače. Da nekdo postane manager, po navadi veliko in trdo dela, je odgovoren in samodiscipliniran, pravi dr. Andreja Pšeničny, psihologinja in psihoterapevtka na Inštitutu za razvoj človeških virov. Njegovo delo je kompleksno, zahteva veliko osebnostno trdnost in prožnost. Sooča se z zahtevnimi situacijami, ki lahko presežejo kapacitete tudi najbolje 'opremljenega' posameznika.

Izgorelost kot posledica navdušenosti nad izzivi »Moja izgorelost je posledica moje odgovornosti do dela in navdušenosti nad izzivi in projekti, ki sem jih prevzela. Vedno dam vse od sebe. Ne znam se ustaviti. Kadar gre za delo, sem zelo disciplinirana, kar je tudi pogoj za uspešnost. Kadar pa gre zame, mi manjka samodiscipline,« svojo zgodbo razlaga Vesna Marđonović, ki je zasedala managerske položaje v medijskih agencijah in multinacionalkah, kot so Omnicom Media Group, GlaxoSmithKline (GSK) in Stimorol. »Ko sem prišla v GSK, sem prosila za dva mobilna telefona: da bom enega puščala doma zvečer in čez vikend in ne odgovarjala na elektronsko pošto, ki sem jo ves čas preverjala na telefonu. Član uprave je predlog zavrnil in mi svetoval, naj se naučim samodiscipline,« se nasmeje sogovornica. Veliko je bila na poti, saj je bila odgovorna za medijske strategije

REVIJA

in investicije na področju Vzhodne in Centrale Evrope. Njen dom so bila letališča in hoteli.

Poudarja, da ni izgorela zaradi visokih pričakovanj delodajalca, pač pa zaradi visokih pričakovanj do sebe. Ko so se pojavile prve resne zdravstvene težave, se je dogovorila v službi in si sama prilagajala delovnik. Pred prihodom v službo je šla lahko v telovadnico, večkrat je prekinila sestanek, da je vsakih nekaj ur kaj pojedla …

Klemen Rebolj, psihiater in psihoterapevt, dodaja, da izgorevajo tisti, ki so praviloma bolj sposobni, prizadevni in podjetni: »Večina izgorelih ima t. i. storilnostno pogojeno samopodobo. Svoj lastni mir dosežejo, ko postorijo vse in se za hip 'sončijo' v aplavzu okolice. Že naslednji tre-

nutek ponovno aktivirajo vse moči in kapacitete za nov projekt.«

Delovno izčrpana je tretjina slovenskih managerjev in managerk Po podatkih raziskav Inštituta za razvoj človeških virov se delež managerjev v Sloveniji, ki izgorevajo, sicer zadnje desetletje bistveno ne spreminja: delovno izčrpanih je približno tretjina, prav toliko jih izgoreva. Povprečna stopnja izgorelosti je nekoliko višja kot pri ostalih poklicih. Še zlasti to velja za ženske, poudarja Pšeničny.

Managerji so po njenih besedah v specifični situaciji: ujeti so med pričakovanja in zahteve lastnikov, zaposlenih in trga, pri tem pa čutijo močno osebno vključenost. Ves čas se trudijo, da bi zadovoljili različne interese, ki so si pogosto celo

5 pomembnih sprememb za manj izgorevanja 1. Skrb zase ni egoizem, ampak nuja. Tako kot upravljate z drugimi viri v podjetju, upravljajte tudi sami s seboj.

2. Sprejmite dejstvo, da bodo kljub trudu od časa do časa nadrejeni in podrejeni nezadovoljni, razočarani ali celo jezni na vas. Ne moremo vedno zadovoljiti vseh pričakovanj in zahtev.

3. Ni treba biti vsemogočni, da bi bili dovolj dobri: vsemogočnost in perfektnost pričakujete le sami od sebe, drugi so z vami zadovoljni že (veliko) prej. Postavite si realnejše cilje.

4. Ne bojte se delati napake. Namesto da se jih trudite preprečevati, se jih naučite sproti popravljati.

5. Sprejmite se kot nepopolnega in zmotljivega posameznika. Kot takega se spoštujte in imejte radi. Ni mogoče dobiti vsake tekme, zato se veselite tudi vmesnih korakov.

Dr. Andreja Pšeničny

V zadnjih letih vse več ljudi išče strokovno pomoč zaradi dolgotrajne prekomerne obremenjenosti in posledično izčrpanosti, pravi Rebolj. Vendar, ugotavlja Pšeničny, vodilni kasneje poiščejo pomoč: »Takrat so simptomi že zelo hudi. A večina resno vztraja v dolgotrajnem terapevtskemu procesu in ga praviloma tudi uspešno zaključi.« Tako se je s svojo izgorelostjo spopadel tudi nekdanji prvi mož McKinseyja Herbert Henzler. Danes večinoma snema dokumentarne filme. S snemalno ekipo in managerjem ali managerko odide v

Foto: shutterstock

nasprotujoči. Zlasti so ogroženi tisti, ki skušajo biti popolni. Ob vsaki napaki občutijo, da so razočarali sebe in druge. Da bi se tem občutkom izognili, delajo več in dalj. Za piko na i pogosto velja napačno prepričanje, da je psihične napore najbolje premagovati s telesno aktivnostjo. Več kot občutijo stresa, bolj so aktivni. Biti 'fit' je tudi statusni simbol. A energija je omejena in tako jo še hitreje izčrpamo, opozarja strokovnjakinja.

Večina izgorelih ima t. i. storilnostno pogojeno samopodobo. Svoj lastni mir dosežejo, ko postorijo vse in se za hip 'sončijo' v aplavzu okolice.

delavca s psihoterapevtskim znanjem.

Da bi vsaj malo omilili 'počitniške' starševske skrbi z varstvom, v podjetju BSH Hišni aparati Nazarje že šesto leto zapored za otroke zaposlenih en teden organizirajo počitnice. Podjetje financira 80 % programa, starši preostanek.

Vodilni kasneje kot drugi poiščejo pomoč. A večina resno vztraja v dolgotrajnem terapevtskemu procesu in ga praviloma tudi uspešno zaključi. gore, osvoji enega od vrhov – tj. prispodoba kariere – in posname dokumentarec z njihovimi zgodbami o življenju 'na vrhu'. Filme snema za svoje managerske kolege in kolegice, da bi ti dojeli, da niso odgovorni samo za podjetje, temveč tudi zase.

Kaj delajo podjetja, da se zaposleni otresejo stresa?

Najbolj so ogroženi tisti posamezniki in poklici, ki se ukvarjajo in delajo z ljudmi, pojasnjuje Rebolj in dodaja: »Od vodstvenih delavcev je najbolj izpostavljen t. i. srednji vodstveni kader, ki ima svoje nadrejene in podrejene.« Tako so v Zavarovalnici Triglav pred časom prepoznali potrebo, da psihosocialna tveganja za zdravje zaposlenih uredijo sistematično in leta 2011 zagnali program Triglav.smo, v sklopu katerega imajo zaposleni na voljo tudi pomoč so-

GSK je prav tako prisluhnil zaposlenim. Ti so poudarjali, da radi delajo, vendar tempo dela dolgoročno ni vzdržen. Zato so sprejeli ukrepe za bolj trajnostno naravnana delovna mesta in za večje zadovoljstvo zaposlenih.

Tako na primer ob petkih po 14. uri ne sklicujejo sestankov, nadrejeni zvečer in ponoči ne pošiljajo e-sporočil, da zaposleni ne bi mislili, da morajo nanje takoj odgovoriti.

Moje telo se upira Vse to je imela na voljo tudi Vesna.

A enačba se ni izšla. Soočila se je z resno duševno motnjo, kakor izgorelost opredeljuje stroka. »Jaz nimam nobene duševne motnje. Sem čisto v redu, le moje telo se upira,« poudarja Vesna. »Ker je izgorelost umeščena med duševne motnje, ljudje o tem ne želijo govoriti. Takoj dobijo negativno 'etiketo' in njihova težava zaradi družbene stigme postane še večja.«

Pšeničny ima odgovor. Pravi, da je lažje sprejeti dejstvo, da smo telesno bolni ali izčrpani, kot pa da smo tja prišli, ker psihološki obrambni mehanizmi niso bili dovolj učinkoviti, da bi brez tesnobe ali občutka krivde počivali in se razbremenili. »Telesu ne preostane drugega, kot da 'izključi še zadnjo varovalko' – blokira os hipotalamus-hipofiza-nadledvična žleza in s tem zmanjša izločanje kortizola do te mere, da odvzame telesu vso energijo. Človeku tako prepreči, da bi se dobesedno izčrpal do smrti.« Spomladi je Vesna dala odpoved. Pravzaprav je morala dati odpoved. Njeno telo ji je nekaj mesecev prej poslalo tretji opozorilni znak, da ne zmore več. Če se je po prvih dveh kolapsih uspela pobrati in nadaljevati uspešno kariero, je zdaj diagnoza resna in neizbežna: četrte priložnosti ne bo več.

O svoji izgorelosti bi se morali odkrito pogovarjati – tudi vodilni z zaposlenimi, med drugim svetuje Henzler. Prikrivanje težav in njihovo pometanje pod preprogo ne vodi k rešitvi. Ljudje vendarle cenijo odprto komunikacijo in osebni pristop.

Bolj zavzeti in skrbni bodo, če bodo vedeli, da je njihov šef v stiski. T

Petra Ilar je novinarka in urednica, zunanja sodelavka družbe Mediade.

REVIJA

45

vaša sporočila

Na poti digitalne preobrazbe Pojem digitalne preobrazbe skladno s hitrim razvojem spleta opozarja na nujne spremembe v vodenju, poslovanju in komunikaciji organizacij s svojimi deležniki, da bi te ohranile in dogradile svojo vrednost v povezanem svetu.

Urška Ogrinc Pojmi, kot so digitalna preobrazba, internet stvari, splet 4.0, brezmejnost, vseprisotnost, avtomatizacija, masovni podatki, nas danes spremljajo povsod. Težje pa je prepoznati, kateri izmed trendov je najbolj pomemben oz. koristen za naš posel in blagovno znamko.

Drobci ukradene pozornosti Nenehen razvoj spleta, konstantna rast globalne rabe pametnih telefonov in evolucija družbenih omrežij so popolnoma preobrazili potrošnjo vsebin, kjer se blagovne znamke znajdejo na bojišču s svojimi konkurenti za drobce ukradene pozornosti potrošnika. Ta se skorajda utaplja v poplavi dnevnih informacij, produktov in storitev, ki morajo biti novodobnemu potrošniku vedno na voljo: kjerkoli in kadarkoli.

Na krilih tehnologije in vsebine Upravljalci blagovnih znamk se lahko hitro znajdemo na strani navdušenosti nad vsemi tehnološkimi platformami, s pomočjo katerih se podamo na pot

Preobrazba je vedno dober trenutek za oceno sedanjega stanja. Pregled obstoječih orodij, sporočil, podatkov in platform nam navadno razkrije možnosti za konsolidacijo in optimizacijo obstoječega ali nakaže zahtevo po spremembah. Tako najenostavneje določimo cilje in pot same preobrazbe.

Enotna uporabniška izkušnja Premišljena in načrtovana pot digitalne preobrazbe zavestno povečuje število točk stika s potrošniki naših sporočil.

Vsaka točka stika zahteva načrtovano upravljanje, finančna sredstva in izbor strokovnjakov, ki bodo zagotavljali nad-

Vsaka preobrazba, tako osebnostna kot poslovna, naj bo sestavljena iz manjših korakov, ki omogočajo sprotno preverjanje in spremljanje rezultatov. optimizacije poslovanja in upravljanja znamk. S ciljem, da bi zadostili potrošnikovi želji po stalni dostopnosti. A velja spomniti, da vsaka digitalna tehnologija, ki jo bomo uporabili ali razvili, najprej potrebuje jasen odgovor na vprašanje: kaj, komu, kje in kdaj. Medij je sporočilo, zato moramo priskrbeti pravo vsebino, ki bo preko izbranega kanala našla svoje ciljne prejemnike in pravi kontekst. Pri tem pa moramo biti za potrošnika relevantni, uporabni, a tudi kreativni in zabavni.

Oglasno sporočilo Innovatif

zor in konstantno optimizacijo. Na vseh točkah stika moramo namreč ohraniti obljubo in vrednote znamke, ki jo upravljamo. Želimo si ustvariti enotno uporabniško izkušnjo: znamka naj bo vedno enak sogovornik, tako v digitalnem kot v off-line svetu. Znamka mora ostati oz. postati konsistentna, celostna. Le tako bo vseprisotna.

uigrana ekipa strokovnjakov, ki zmore s skupnimi močmi in znanji pripovedovati zgodbo blagovne znamke preko različnih točk stika in hkrati poskrbeti za njeno celostno upravljanje. V boju za pozornost namreč šteje prav vsak košček komunikacije, zato potrebujemo specializirana znanja in strokovnjake, ki razumejo svojo vlogo v mozaiku komunikacije in njene sinergijske učinke.

Brez strahu Vsaka preobrazba, tako osebnostna kot poslovna, naj bo sestavljena iz manjših korakov, ki omogočajo sprotno preverjanje in spremljanje rezultatov. Napake ali odkloni tako niso pogubnega značaja, lažje se usmerjamo in sprotno preverjamo, ali smo na pravi poti do želenih ciljev.

S pomočjo pravih partnerjev, prepleta različnih znanj in izkušenj in predvsem timskega dela bodo izzivi digitalizacije poslovnih procesov ali preobrazbe marketinških prijemov veliko lažje izvedljivi in razumljivi. Šteje vsak člen, tako kot šteje vsako sporočilo. T

Interdisciplinarnost Upravljalce blagovne znamke mora danes sestavljati interdisciplinarna in

Urška Ogrinc je digitalna strateginja v družbi Innovatif.

47

učinkovitost

Talente privabljajo tudi delovni prostori Delovno mesto kot strateško orodje za zmago v vojni za talente, ali kako lahko primerno oblikovanje delovnega mesta pomaga podjetjem pri preživetju in izboljšanju poslovnih rezultatov.

Ana Struna Bregar, Metod Vidic

48

Delovno mesto je postalo pomembno strateško orodje mnogih podjetij za pridobivanje in ohranjanje dobrih kadrov.

Po globalni raziskavi, v katero je bilo vključenih 23.000 sodelujočih iz 133 podjetij, ki kontinuirano poteka že od leta 2004, je ravno vprašanje privabljanja in ohranjanja talentov (t. i. delavcev znanja) eden ključnih izzivov, za katerega podjetja še nimajo celostne rešitve.

Kako uporabiti delovne prostore v svojo korist in konkurenčno prednost? Kako je delovno mesto postalo kritična komponenta poslovne strategije vsakega uspešnega podjetja?

Dejstvo je, da vsi delavci znanja – bodisi svetovalci ali znanstveniki, produktni vodje ali vodje projektov – gradijo in

podjetja, ki sestoji iz prave organizacijske kulture, sodelovanja in prostora.

Inovacije so lahko nadgradnja določenih obstoječih idej ali pa so popolnoma izvirne in se zgodijo kot navdih. Slednje za podjetje prinašajo več uspeha, do njih pa ne moremo priti z navodili, temveč se morajo zgoditi. Zato je glavna naloga snovalcev sodobnega delovnega okolja prispevati k navdihujočemu vzdušju prostora, ki spodbuja inovativnost.

Težnja po vse bolj učinkovitem in pametnem prostoru Ključni namen sodobno oblikovanih delovnih mest je spodbujanje sodelovanja med ljudmi. Podjetja, ki razumejo pomen dobro oblikovanega delovnega prostora, to znanje lahko uporabijo za

Oblikovanje delovnega okolja je in bo eden ključnih faktorjev privlačnosti podjetja za najboljše talente ter za povečevanje produktivnosti in doseganje konkurenčnih prednosti podjetja. medsebojno delijo določeno organizacijsko znanje, ki je vir ustvarjalnosti in inovativnosti. Obstajajo najmanj štirje tipični načini dela, ki so skupni vsem, ne glede na panogo: osredotočeno (individualno) delo, sodelovanje, učenje in druženje. Če je bila v preteklosti večina dela individualno usmerjena, danes 82 % zaposlenih meni, da morajo aktivno sodelovati z drugimi, če želijo opraviti svoje delo.

Delo znanja je postalo bistveno bolj družabna dejavnost, kjer sodelavci gradijo na znanju drug drugega, da ustvarijo nekaj novega. Inovativnost je postala ključna lastnost sodobnega uspešnega

REVIJA

dvig produktivnosti in inovativnosti ter za povečanje prepoznavnosti blagovne znamke.

V prihodnje se bodo socialne in tehnološke mreže še bolj povezovale, pritisk za zmanjšanje prostora in nižje stroške objektov pa bo vedno večji. Prostor bo moral postajati vedno bolj učinkovit in pameten oz. 'smart'. Zato so trije ključni elementi za ustvarjanje odličnih delovnih prostorov: – povečanje učinkovitosti prostora – optimizacija površine prostora z namenom povečanja zmogljivosti in znižanja stroškov;

– spodbujanje človeškega potenciala – omogočiti zaposlenim večjo samostojnost in storilnost z zelo funkcionalnim in ergonomskim delovnim okoljem; – izraba prostora v emocionalnem smislu – za izražanje kulture podjetja (in blagovne znamke), kar prispeva k dobremu počutju in motivaciji zaposlenih.

Za optimalno načrtovanje prostorov je nujno razumevanje organizacije Kakovostni delovni prostori lahko nastanejo le v tesnem sodelovanju predstavnikov podjetij, tj. vodstva, predstavnikov finančnih, kadrovskih, IT-oddelkov, vzdrževalcev idr. z ekipo strokovnjakov za načrtovanje in oblikovanje delovnih prostorov, kot so arhitekti, notranji oblikovalci, načrtovalci svetlobe, sociologi, specialisti za ergonomijo, akustiko, svetlobo, zrak, energijo …

Cilj načrtovanja delovnih prostorov je spodbujanje maksimalnega potenciala zaposlenih, za kar je potrebno razumeti individualne, timske in organizacijske potrebe v podjetjih. Ne moremo pa niti mimo raznolikosti zaposlenih, ki zajema različne kulture, generacije, delovne metode.

Kako se lotiti načrtovanja prostorov?

Najprej je potrebno opredeliti strateški namen oz. definirati možnosti usklajevanja delovnega okolja s poslovno strategijo podjetja. Naslednje je na vrsti določanje konkretnih potreb. Pri slednjem je nujno razumeti organizacijo in njene poslovne procese, da lahko oblikuje-

mo prostor, ki bo podpiral njen razvoj v smeri doseganja strateških ciljev. Ne nazadnje pripravimo prostorski načrt, ki vključuje ustvarjanje inovativnih prostorskih rešitev glede na predhodno definirane namene in potrebe.

Ob poznavanju naštetega lahko pri načrtovanju upoštevamo, da vsako delovno okolje sestavljajo naslednji osnovni delovni prostori: – opravljanje individualnega dela (tasking); – opravljanje timskega dela (teaming); – izvajanje konferenc in sestankov (conferencing); – vmesni prostori (in between); – sprejemni prostori (welcoming); – neformalni prostori (break area).

Trajnostna naravnanost vključuje pravico do zdravja na delovnem mestu Magične formule za oblikovanje kakovostnih in trajnostnih delovnih mest ni.

Vsaka rešitev je edinstvena in je rezultat analiz podatkov ter procesov v podjetju, zlasti pa je rezultat uspešnega sodelovanja med različnimi oddelki v podjetju s strokovnjaki za načrtovanje delovnih mest. Le analitičen pristop lahko privede do doseganja trajnostnih učinkov podjetja, ki se pokažejo na treh ravneh.

Te so: okoljska trajnost (večanje energetske učinkoviti, zmanjšanje količine odpadkov in porabe vode, zmanjšanje vpliva stavbe na okolje in zdravje ljudi, zmanjšanje izpustov emisij toplogrednih plinov), družbena trajnost (izboljšanje dobrega počutja, zdravja in produktivnosti zaposlenih) in ekonomska trajnost (veliki finančni donosi za podjetja, ki so lastniki ali najemniki teh stavb). Če se navežemo na družbeno trajnost: Pravica do zdravja in varnosti pri delu je del temeljnih človekovih pravic, ki jih zagovarja Svetovna zdravstvena organizacija (WHO). Žal pa razmere na delovnih mestih in v delovnih okoljih za številne poklice in v mnogih državah še vedno vključujejo različne stopnje nevarnosti za zdravje, kar zmanjšuje dobro počutje, delovno sposobnost in celo življenjsko dobo ljudi.

49 Grafika predstavlja razmerje med načinom dela in tipom prostora ter njegovim namenom uporabe.

Danes največ nalog opravimo v parih ali manjših skupinah, zato potrebujemo temu prilagojene prostore. Velik potencial v vsakem podjetju so t. i. in between in break area prostori. /legenda/ rdeča barva = večja zasedenost prostorov; oranžna = manjša zasedenost prostorov.

Ljudje v stavbah preživimo okoli 90 % našega časa; postali smo t. i. indoor generation. Premalo se zavedamo neposrednega vpliva, ki ga imajo stavbe, v katerih delamo, se izobražujemo, igra-

Po oceni WHO je do 30 % novih in prenovljenih stavb po vsem svetu lahko predmet pritožb v zvezi s slabo kakovostjo zraka v zaprtih prostorih. Kar ima

WHO ocenjuje, da je delovna učinkovitost zaposlenih v stavbah z višjo stopnjo prezračevanja lahko 1,53-krat večja kot v slabo prezračevanih stavbah. mo in zdravimo, na naše zdravje, počutje in učinkovitost. Sindrom bolnih stavb – zdravstveno stanje, kjer ljudje v stavbi trpijo zaradi simptomov bolezni, kot je glavobol, prebavne in dihalne težave ipd., ali se slabo počutijo brez očitnega razloga, dokazano obstaja.

Simptomi se naglo povečujejo takrat, ko so ljudje v stavbi, in se sčasoma izboljšujejo ali celo izginejo, ko so ljudje od stavbe oddaljeni.

neposredne vplive tudi na poslovanje podjetja, saj je povezano z absentizmom.

Ocenjujejo še, da je delovna učinkovitost zaposlenih v stavbah z višjo stopnjo prezračevanja lahko 1,53-krat večja kot v slabo prezračevanih stavbah. T Ana Struna Bregar je izvršna direktorica Centra energetsko učinkovitih rešitev (CER).

Metod Vidic je arhitekt in specialist za oblikovanje delovnih prostorov, direktor v družbi Proinco.

REVIJA

mq zgodba

Inženirji, ne dirkači V podjetju Ensol 360 se razvijajo v najvišji prestavi. V šestih letih so se iz ponudnika izdelka preobrazili v ponudnika poslovnega modela, ki s svojimi kartodromi naročnikom zaslužijo štirikratnik svetovnega povprečja konkurenčnih objektov.

Matjaž Kljajić Februarja 2012 je vodja poslovnega programa polimernih izdelkov v enem od slovenskih podjetij objavil tvit, ki se danes v retrospektivi bere vizionarsko: »Zelo kmalu bomo spremenili pristop v karting industriji!« V začetku istega leta je ta isti diplomirani inženir biotehniške fakultete svoje podjetje polimernih izdelkov prodal in ambiciozno napovedal novo poslovno zgodbo. Začel jo je pisati

Postavljajo objekte, načrtujejo izkušnje Ensol 360 je začel v koprski pisani, kjer je pod blagovno znamko 360 Karting opremljal dirkališča s komponentami iz polimera, kot so plastične varovalne ograje. Produktno usmerjenost so kmalu opustili in se preobrazili v ponudnika celovitih storitev. Če so sprva nastopali kot tehniki, so s projektnim pristopom

Planu na petletni časovnici se reče strategija. Če istega postavimo na trimesečno časovnico pa iluzija. leto pozneje z ustanovitvijo podjetja Ensol 360. Takratna spletna objava v industriji ni povzročila nobenih pretresov, danes pa bi Jernej Čopi, direktor podjetja in finalist za priznanje Mladi manager 2017, s takšnimi napovedmi zlahka vznemiril katerega od investitorjev v 2.700 kartodromov, ki obratujejo v svetu.

FOTO: ensol 360

50

REVIJA

k opremljanju dirkališč postali inženirji. Trg je imel vse glasnejše zahteve po ugodnem počutju kupcev, ki so jim prisluhnili. Inženirji so postali arhitekti, ki za svoje kupce načrtujejo celovito izkušnjo. Ekipa, ki danes šteje 76 zaposlenih v treh povezanih podjetjih v Sloveniji, na Hrvaškem in v ZDA, je začela svoje

tekmece prehitevati s ponudbo celovitega poslovnega modela. »Pred šestimi leti smo sanjali o večnivojskih progah, danes se na naših vozijo osem metrov v višino.

Vložili smo veliko inženirskih ur in naredili veliko napak, da lahko iz naših stez delamo 'roller coasterje', ki so zrisani in narejeni v Sloveniji, postavljeni pa na drugem koncu planeta. Spremenili smo karting industrijo, to nam priznavajo kupci in uporabniki,« uresničitev vizije pojasnjuje Čopi.

S poslovnim modelom prehiteli konkurenco V klasičnem projektu po doseženem dogovoru z naročnikom zarišejo konceptualni dizajn, nadaljujejo z inženiring fazo, proizvedejo specifične komponente in izvedejo logistično operacijo. Ta obsega tudi pošiljko do 32 kontejnerjev na drugi konec sveta. Na lokaciji kartodrom sestavijo, testirajo, certificirajo in

ga predajo v uporabo. Celovita izgradnja v povprečju traja od 90 do 120 dni. To pa je le del poslovnega formata, s katerim danes nastopajo na trgu kot edinstven ponudnik. Ta zajema vse storitve – od začetnega oblikovanja do dolgoročne poslovne podpore, s čimer upraviteljem kartodromov pomagajo izkoristiti celoten poslovni potencial objekta in vsebine. »Poslovni model ponujamo v različnih ravneh. V prvi dobavimo vso opremo, v ponudbi višjih ravni pa še tehnično vzdrževanje, znanja o vodenju objekta in dolgoročno poslovno podporo pri upravljanju objekta.

V tem smo edinstveni na svetu,« izpostavlja Čopi. Njihovi naročniki so navadno naložbeni skladi ali večja gradbena podjetja, ki gradijo nakupovalne centre in zabaviščne parke.

Ne dajejo obljub popolnosti Sodelujejo tudi z največjo blagovno znamko v industriji Andretti Indoor Karting & Games, ki je bila zasnovana v sodelovanju z Mariom Andrettijem, enim najuspešnejših športnih voznikov vseh časov, ki ga dirkaški svet postavlja ob bok Michaelu Schumacherju in Ayrtonu Senni. Zanje so prvi kartodrom postavili v Orlandu, mestu z Disneyjevim in Lego zabaviščnim parkom, ki ga letno obišče 60 milijonov turistov. V izboru so bili v konkurenci z Italijani, Nemci, Angleži in Američani, a je Andretti strateškega partnerja prepoznal v Slovencih, pa ne zato, ker bi bili najcenejši. »Izberejo nas, ker smo prava inženiring firma in takšen vtis želimo tudi dajati. Pomembno je razumeti, da nismo dirkači, ampak prihajamo iz inženirskih vod, zato smo navajeni zadeve peljati na čim bolj transparenten in nadzorovan način,« njihov ugled pojasnjuje Čopi, ki je privrženec inženirskega pristopa v poslu. »Ko se inženirji pod nekaj podpišejo, je to zagotovilo, da dela.

Mogoče sam proces ni tako zabaven, je pa manj boleče v prihodnosti,« poudarja.

Zagotovo pa je eden od pomembnih razlogov, da so do danes postavili že več kot 20 kartodromov od Evrope, prek Libanona, Maroka do Avstralije in ZDA, da njihovi objekti zaslužijo vsaj štirikratnik svetovnega povprečja v primerjavi

z ostalimi, ki letno naredijo pol milijona evrov prihodkov. »Imamo močno listo referenc in dober osebni pristop. Ne obljubljamo popolnosti naših storitev in produktov.

Vsak izkušen poslovnež v popolnost izvedbe projektov ne verjame. Takšnih projektov ni. Lahko pa našim kupcem obljubimo popolno predanost pri reševanju potencialnih izzivov,« razlaga Čopi.

Precenjevanje kratkoročnih sposobnosti ustvarja iluzije Popolnosti tudi Čopi ni imel, ko je pred šestimi leti svojim idejam iskal prostor na trgu. Imel je veliko tehnološkega

v ZDA, ostalo je porazdeljeno enakomerno na 20 % v Evropi, 20 % na ostalih trgih. Tekom leta bodo v slovenski del podjetja prenesli še večji del poslovanja, zato za letos načrtujejo podvojitev prihodkov, ki jo v takšnem obsegu beležijo že drugo leto zapored. Velika rast je odraz razvoja, ki se ga v podjetju lotevajo zelo sistematično. Planirajo ga za dve leti vnaprej, izvajajo pa v treh korakih: »V prvem koraku poteka inovacija. Sledi njena 'orkestracija', s katero poskrbimo, da inovaciji najdemo ustrezno mesto v portfelju, na trgu in znotraj ekipe. V tretjem koraku pa optimizacija vseh mogočih

»Ne obljubljamo popolnosti storitev in produktov. Obljubimo pa popolno predanost pri reševanju izzivov.« znanja, ki je še danes osnova v podjetju za izdelavo nekaterih komponent, še zdaleč pa ne dovolj poslovnega, da bi stopil na samostojno podjetniško pot: »Na posel sem gledal precej komponentno – če jih znam narediti, potem bom znal voditi tudi posel. Kar seveda ne drži, ampak je bila tolažba, ki me je gnala naprej.« To ga je pripeljalo do uspešnega podjetja, v katerem skupaj s svojimi sodelavci in poslovnim partnerjem Mitjo Šafarjem, počne velike stvari z mirom v duši, kar je glavno vodilo nekdanjega radijskega voditelja.

Ob tem pa Čopi opozarja, da uspešnemu razvoju ustrezno sledijo tudi rezultati, če le ne precenjujemo svojih kratkoročnih sposobnosti in podcenjujemo dolgoročnih: »Bistveno manj energije potrebuješ za dosego cilja, če je postavljen realno.

Postavke, ki bi morale varno počivati v petletnih načrtih, se znajdejo v enoletnih in tam kreirajo kaos. Zastavljati si moramo ambiciozne plane, ki se res bleščijo, ampak na realni osnovi. Planu na petletni časovnici se reče strategija. Če istega postavimo na trimesečno časovnico pa iluzija.«

Trije koraki razvoja: inovacija, orkestracija in optimizacija Lani so v delu podjetja, ki posluje iz Slovenije, ustvarili 3,5 milijona evrov prometa, od tega so imeli okrog 7 % dobička. Več kot polovico prihodkov ustvarijo

področij, od izvedbene, cenovne, logistične do kakovostne. Ne bi rekel, da izključno trg narekuje naš razvoj. Določene stvari želimo sami vpeljati in jim najti svoje mesto na trgu.«

Blagovna znamka Slovenija je naša skrb V zadnjih šestih letih so v Ensolu 360 vozili v visoki prestavi, a nikakor še ne v najvišji. Tudi plastična varovalna ograja, s katero so začeli, njihove ambicije ne more ograditi znotraj dirkališča – v naslednjih petih letih se želijo iz ponudnika ultimativnih indoor kartodromov, še enkrat preobraziti, tokrat v ponudnika indoor pustolovskih parkov.

Vzporedno z gradnjo lastne blagovne znamke se Čopi zavzema, da gospodarstveniki poskrbimo tudi za znamko Made in Slovenia: »Če bo vsak od nas delal izdelke z mislijo na kupca v tujini, če bomo verjeli v svoje vizije, potem se bodo uspešne zgodbe seštevale. Res smo majhna, podalpska dežela z zelo omejeno podjetniško zgodovino, ki se težko primerja z blagovnimi znamkami ostalih držav. Ampak tudi oni so jo morali nekoč ustvariti.

Zanjo so odgovorni poslovneži, ki so v to verjeli. V Sloveniji smo zdaj na šoferskem sedežu mi.« T

Matjaž Kljajič je novinar v družbi Mediade.

REVIJA

51

intervju

Poslovno vedenje v Sloveniji je zelo napredovalo Pogovor s predsednikom Mednarodne sekcije Wolfgangom Zeikejem o slovenski izkušnji ter viziji, ciljih in spremembah v sekciji, odkar je prevzel krmilo.

Tjaša Pele delovno okolje, poslovanje v Sloveniji in pomen Mednarodne sekcije Združenja Manager pri integraciji ter ustvarjanju prijaznejšega okolja za tuje managerje.

Kako se je od vašega prihoda v Slovenijo spremenilo slovensko poslovno okolje?

Kakšne premike, če sploh, ste opazili v teh letih?

Sprememba poslovnega vedenja v Sloveniji je bila v zadnjih letih izjemna.

Ko sem pred 14 leti prišel v Slovenijo, je bilo povsem običajno, da je poslovno kosilo, ki je običajno vključevalo tudi vino, trajalo dve uri. Pozoren si moral biti na zadnjih pet minut, ko se je razpravljajo o ključnih poslovnih stvareh, zaradi katerih je bil sestanek sploh organiziran. Danes denimo poslovna kosila trajajo optimalnih 45 minut, so večinoma zelo ciljno usmerjena, vino pa je nadomestila voda. To je samo zelo plastičen prikaz sprememb v poslovnem okolju. Ključ do razvoja in oblikovanja poslovne kulture predstavljajo že predhodno obstoječe povezave z Zahodno Evropo, zlasti z Nemčijo. Danes se soočamo z novimi povezavami, ki so vezane na vse večji vpliv kitajskih in ruskih podjetij. Kakšen bo njihov vpliv na poslovno kulturo pa bomo še videli.

FOTO: arhiv zm

52

Mednarodno sekcijo vidim kot pomemben člen Združenja Manager, ki je dom za tujce v Sloveniji in slovenske managerje z mednarodnimi izkušnjami.

V začetku junija je Mednarodni inštitut za razvoj menedžmenta (IMD) objavil lestvico konkurenčnosti, kjer je Slovenija zaradi izjemnega pozitivnega premika domačega gospodarstva in povečanja javnega proračuna napredovala za šest

REVIJA

mest – na 37. mesto. Kljub napredku IMD kot glavne slabosti še vedno izpostavlja poslovno okolje, ki je podjetjem manj naklonjeno. Predsednik Mednarodne sekcije Wolfgang Zeike nam je predstavil pogled tujega managerja na

Kateri so največji izzivi, s katerimi se soočajo mednarodni managerji ob prihodu v Slovenijo?

Poleg jezika se morajo tuji managerji naučiti predvsem to, da se socialistično in kapitalistično vedenje lahko združuje in integrira v vsakdanje poslovanje.

Dobro uveljavljene strukture iz ob-

dobja nekdanje Jugoslavije, predvsem kombinacija družinskega in poslovnega življenja, so za tujce nove, jih pa zelo hitro sprejmejo. Še posebno, ker ravnovesje med poklicnim in zasebnim dokazano vpliva na produktivnost. Če je za integracijo v slovensko okolje za najmlajše člane managerjeve družine – če ga oz. jo ta spremlja – zelo dobro poskrbljeno v vrtcih in šolah, imamo odrasli na tem področju več izzivov.

Poleg nepoznavanja jezika države se managerji in managerke soočajo z zadržanostjo Slovencev oziroma odprtostjo z omejitvami. To pomeni, da je vzpostavljanje prijateljskih odnosov in resnih stikov, tako poslovnih kot zasebnih, precej težavno.

Kako k premagovanju naštetih težav pripomore članstvo v Mednarodni sekciji Združenja Manager?

Mednarodna sekcija je odlična platforma za lažje in hitrejše vključevanje 'novih' managerk in managerjev v slovenski poslovni prostor. Poleg 'starejših' prišlekov, tj. managerjev, ki že imajo izkušnje s slovenskimi postopki in procedurami ob prihodu, se 'novi' lahko spoznajo s številnimi domačimi managerji z mednarodnimi izkušnjami, kar lahko pripomore k pridobivanju več kot zgolj uradnih kontaktov in lažjemu poznavanju notranjega delovanja države. In prav ustvarjanju stikov in pridobivanju informacij tako poslovne kot tudi zasebne narave, so namenjeni dogodki, ki jih organiziramo v Mednarodni sekciji.

Kako ste vi prišli v stik z Mednarodno sekcijo in kako je članstvo v njej pripomoglo k vaši integraciji?

Tega je že davno, saj sem 12 let zvest član sekcije. Ob prihodu v Slovenijo sem bil povabljen na dogodek, ki sem se ga z veseljem udeležil. Pridobivanje številnih novih kontaktov, novih informacij in pripravljenost deliti svoje znanje ter izkušnje na najvišji možni ravni so me prepričali, da sem se včlanil v Združenju Manager in Mednarodno sekcijo.

Kaj pa Mednarodna sekcija ponuja slovenskim managerjem, ki živijo in delujejo v tujini?

Zanimivo vprašanje. Veliko slovenskih managerjev se odloči ali za stalno ali začasno delo v tujini. Zato si v Mednarodni sekciji prizadevamo postati vmesni člen za njihovo povezovanje z matično državo. To je zagotovo nov izziv, a re-

prednosti, kot slabosti: jezik. Prednost mladih v Sloveniji je zagotovo njihovo dobro jezikovno znanje, pa tudi dobra izobrazba nasploh. Po drugi strani pa je slovenski jezik pogosto šibka točka, ko govorimo o privabljanju tujih talentov v državo. Razširitev komunikacije na angleški, nemški ali celo ruski jezik bi pripomogla k večji privlačnosti Slovenije.

Poleg jezika se morajo tuji managerji naučiti predvsem to, da se socialistično in kapitalistično vedenje lahko združuje in integrira v vsakdanje poslovanje. snično si želimo izboljšati sodelovanje na tem področju. Pri tem računamo na naše člane in njihove kontakte, da nam pomagajo razviti ustrezen program, ki bo naslovil potrebe slovenskih managerjev v tujini. Smo pa že sedaj odprti in podpiramo stanovske kolege v tujini na kakršenkoli način nas potrebujejo.

V letu 2018 ste prevzeli predsedovanje Mednarodni sekciji. Kakšne bodo še novosti in kaj bo glavna usmeritev vašega mandata?

Rad bi nadaljeval z uspešnim delom svojih predhodnikov in uveljavil Mednarodno sekcijo kot pomemben člen Združenja Manager, ki je dom za tujce v Sloveniji in slovenske managerje z mednarodnimi izkušnjami, ki je platforma za mreženje in prostor za izmenjavo izkušenj. V svojem mandatu želim povečati prepoznavnost in število članov z namenom okrepitve zastopanosti sekcije in predstavljanja njenih stališč pri razvoju slovenskega gospodarstva. Hkrati pa želim okrepiti sodelovaje s tujimi gospodarskimi zbornicami, kar bo prispevalo k lažjemu povezovanju interesov teh institucij v Sloveniji z interesi, ki jih imajo managerji sami.

Glede na Globalni indeks konkurenčnosti talentov (ki bo predstavljen na Managerskem kongresu) se Slovenija med 119 državami uvršča na 28. mesto. Kaj so po vašem mnenju naše prednosti in slabosti pri privabljanju talentov – vključno z managerji – iz tujine? In še, kako razvijati ter zadržati te talente doma?

Na to vprašanje lahko odgovorim z eno glavno besedo, ki se navezuje tako na

Zato menim, da bo osredotočenost na zgolj slovenski jezik v prihodnosti predstavljala veliko pomanjkljivost.

Poleg omenjenega je razvidno še, da gospodarstvo ne podpira privabljanja tujih talentov za opravljanje domačega dela. Še posebej je problematično razmerje med bruto in neto plačami vseh razredov, ne samo najvišjega. To je velika slabost Slovenije v primerjavi z drugimi državami. Privlačnost delovnega trga za tujce pa močno blokira tudi nefleksibilnost delovno-pravne zakonodaje.

V obeh primerih je sicer država naredila prve korake k odpiranju trga dela, a daleč od potreb Slovenije. Na tem področju je še veliko za postoriti, hkrati pa lahko z opozarjanjem in poudarjanjem odprtosti prispevamo tudi mednarodni managerji in managerke. T

Tjaša Pele je strokovna sodelavka za komunikacije pri Združenju Manager.

REVIJA

53

Podarjamo vam...

ČAS. Prihranite čas. Pišite nam! info@kliping.si, www.kliping.si

54

Kliping Simplex je naša nova storitev. Oblikovali smo jo za uporabnike, ki nimate časa vsak dan pregledovati vseh objav v vaših Kliping zbirkah.

Ključne prednosti Kliping Simplex!

DRUGI TIR Bruselj dokončno potrdil 44 milijonov za drugi tir, 109 milijonov zamrznjenih do referendum Evropska komisija je dokončno potrdila vse potrebno v povezavi s 44 milijoni evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir.

Preostalih 109 milijonov evrov sredstev EU pa ostaja zamrznjenih do uradnega izida referenduma, je povedal državni sekretar na infrastrukturnem ministrstvu Jure Leben po torkovih pogovorih v komisiji. Leben je pogovore, ki jih je imel v torek v komisiji, opisal kot uspešne, saj da bo danes tudi komisija podpisala aneks k pogodbi o subvenciji v povezavi s 44,3 milijona evrov za pripravljalna dela za projekt drugi tir.

Sta.si (21. mar., STA) Rtvslo.si (21. mar., A. L. M. A.) Radio Slovenija 1 (21. mar., 10:06, Neznan avtor) TV Slovenija 1 (21. mar., 07:09, Erika Štular) Večer (22. mar., Neznan avtor) Finance.si (21. mar., Nataša Koražija) Dnevnik (22. mar., Neznan avtor) 24ur.com (22. mar., U. R.) POP TV (22. mar., 07:03, Nika Kunaver) Demokracija (22. mar., Jože Biščak, Metod Berlec, Petra Janša) Planet TV (22. mar., 06:03, Sanja Hrgota)

Kakšne koristi prinaša Kliping Simplex?

Medijske objave na vaše ključne teme prejmete v krajši in bolj pregledni obliki.

Iz povzetka objave v nekaj stavkih takoj razberete ključne vsebine medijske zgodbe.

Na enem zaslonu dobite tudi osnovno analitiko medijskih učinkov: seznam vseh medijev, v katerih se je pojavila tema iz povzetka.

Ohranjamo visoko natančnost informacij: že klik na spletno povezavo vas odpelje neposredno na izbrani članek, če ga želite videti v celoti.

Porabili boste manj časa za branje celotne zbirke medijskih objav.

Povzetek razberete v nekaj sekundah, celotno informacijo (v katerih medijih se je zgodba pojavila) pa v manj kot minuti.

Dobili boste več vpogleda: s seznamom vseh medijev, kjer se je pojavila ista tema, imate takojšnjo informacijo, kako odmevna je bila.

vodenje

Manager in asistent: za tango sta potrebna dva O slogu vodenja in učinkovitosti vodstva lahko veliko izveste iz načina, kako manager sodeluje s svojim poslovnim asistentom.

Polona Koštomaj »Vprašajte Trudy,« je bil najpogostejši odgovor Kevina Robertsa, nekdanjega CEO marketinške agencije Saatchi & Saatchi, na številna in raznolika vprašanja sodelavcev. Trudy – njegovo namestnico, kadrovsko managerko, predstavnico za stike z javnostjo? Ne, Trudy Vitti, njegovo poslovno asistentko. Ker je bil Roberts na poti tudi po več tednov hkrati, je vodenje pisarne v svoji odsotnosti popolnoma zaupal Trudy.

Učinkoviti asistenti, ugotavlja avtorica članka The case for Executive Assistant, objavljenega v Hravard Business Review maja 2011, dokazano prispevajo k produktivnosti na vseh ravneh organizacije. Na primeru letne plače managerja in poslovnega asistenta dokazuje, da mora slednji učinkovitost managerja povečati za 8 %, da povrne 'svoj' ROI, donos na investicijo. V praksi to pomeni, da asistent managerju npr. v 60-urnem delovnem tednu prihrani 5 ur časa.

Izkušen asistent je lahko še posebej koristen novim managerjem v podjetju.

Asistent postane mentor – ključen vir pri uvajanju, managerju pomaga razumeti organizacijsko kulturo, ga vodi skozi različne profile osebnosti v podjetju itd.

Pogosto, ugotavljajo v HBR, lahko veliko poveste o slogu vodenja in učinkovitosti vodstva po načinu, kako vodja sodeluje s svojim poslovnim asistentom.

Ali lahko manager zaupa in delegira ali mikromanagerira? Najučinkovitejši vodje razmislijo o posameznih delov-

nih zadolžitvah, ki jih je mogoče v celoti prevzeti ali jih prestrukturirati, da jih delno lahko prevzame asistent.

A za tango sta potrebna dva. Kako odnos vodja–poslovni asistent in svojo vlogo v podjetju vidijo slovenski poslovni asistenti in asistentke?

Maja Fink, prejemnica priznanja Poslovna asistentka/Tajnica leta 2018: »Manager in poslovni asistent sta naj-

in nalogam, ki sicer niso v njeni oz. njegovi pristojnosti in za katere oba vesta, da jih bo nekdo od njiju bolje in učinkoviteje opravil.« Petra Arnež, Internal Communication and Business Assistant, Comtrade: »Menim, da je zaupanje med managerjem in poslovnim asistentom edino, kar resnično šteje, ko govorimo o kakovostnem odnosu v poslovnem svetu.

Ko se zaupanje podre, ga je zelo težko

Da bi poslovni asistent povrnil 'svoj' ROI, donos na investicijo, mora managerju v npr. 60-urnem delovnem tednu prihraniti 5 ur časa. bližja sodelavca. Največ težav pri sodelovanju med njima prihaja zaradi neustrezne komunikacije in nezaupanja v odločitve in delo, ki ga poslovni asistent opravlja. Za uspešno sodelovanje mora med njima prevladovati obojestransko spoštovanje ter zaupanje. Opažam, da se v nekaterih organizacijah že zelo dobro zavedajo pomena tega delovnega mesta in njegovega doprinosa k uspešnosti podjetja.« Cvetka Peterlin, poslovna sekretarka Šolskega centra Novo mesto: »Uspešno sodelovanje managerja in poslovnega asistenta mora temeljiti na zavestnem in kakovostnem poslovanju z odprto dvosmerno komunikacijo, v katero so vključena visoka etična načela, ki celostno ovrednotijo doprinos vsakega posameznika za dobrobit ustanove. Menim, da je prav, da manager poslovni asistentki ali asistentka managerju svetuje in jo oz. ga spodbuja k določenemu delu

zgraditi. Razumljivo je, da včasih zaradi poslovnih skrivnosti manager ne more vsega zaupati ali razkriti svojim poslovnim asistentom. Ampak potrebno je vsaj toliko, da asistenti lahko korektno opravljamo svoje delo.« Sanja Strupar, poslovna sekretarka, KZ Agraria Koper: »Managerji bi po mojem mnenju lahko izboljšali predvsem odnos, ki naj bo profesionalen in hkrati človeški. Pri sodelovanju prihaja največkrat do težav zaradi slabe komunikacije. Za učinkovitejše delo bi si želela več sodelovanja, zaupanja, komunikacije ter vključevanja v projekte, sestanke, kolegije. Posredovati nam morajo natančne informacije, nas motivirati, usmerjati in nam prav tako omogočiti izobraževanja, s katerimi lahko rastemo.« T Polona Koštomaj je odgovorna urednica revije ADMA.

REVIJA

55

Fotoreportaža

Ljubezenski zapleti, podobni sestavljanju koalicije.

Sonja Vidonja Foto: Andraž Kobe Lanski uspeh managerskega večera v operi nam je dal zagon, da smo 7. junija članice ter člane ponovno povabili v ljubljansko Opero. Letos smo prisluhnili Mozartovi glasbeni mojstrovini Figarova svatba, ki je že ob svoji premieri davnega leta 1786 doživela veličasten uspeh.

Zanimivo vzporednico s komično opero v štirih dejanjih in obdobjem, v katerem je bila Slovenija, je v svojem nagovoru potegnil predsednik Združenja Manager Aleksander Zalaznik. »Če smo malo hudomušni, lahko vsebino današnje opere z lahkoto prenesemo na povolilno ob-

56

REVIJA

dobje, saj so ljubezenski zapleti v operi precej podobni sestavljanju koalicije. Kot je običajno v umetnosti, se mnogo zapletov srečno konča in nadejamo se, da bo tudi slovenski politični razplet naklonjen nadaljnjemu razvoju gospodarstva,« je na povolilni četrtek razmišljal Zalaznik.

Izvršna direktorica združenja Saša Mrak pa je članice in člane med drugim opozorila na prihajajoči jubilej: »Približujemo se 30. obletnici delovanja današnjega Združenja, ki ima bogato zgodovino, številne zmage in preizku-

šnje. Združenje Manager je platforma, ki uspešno povezuje management različnih branž, predvsem pa različnih generacij, kar je izjemnega pomena.« Zalaznik in Mrak sta se zbranim zahvalila za udeležbo, ki ima poleg kulturne tudi dobrodelno noto. Delež od prodanih vstopnic in podpore partnerjev dogodka Združenje Manager namreč dodeli v Sklad za talente, ki mladim managerkam in managerjem omogoča dodatno izobraževanja na uglednih evropskih poslovnih šolah. T

ja Kolbe, eri sta se udeležila tudi Mit Managerskega večera v Op i SIJ, in pin sku v ijo teg stra a in direktor za razvoj poslovanj v sredini, sta družbi tz Kolbe. Na fotografiji, v njegova soproga Alenka Fri e direktorice Saše Mrak. ksandra Zalaznika in izvršn predsednika združenja Ale

V zaodrju smo po predstavi

sche Slovenija.

nazdravili 25. obletnici Por

57

nk in udeležencev Sproščeno druženje udeleže ve svatbe. ri še pred začetkom Figaro managerskega večera v ope

Kolinska Enzo Smrekar in Predsednik uprave Droga podjetju Competo. ektorica komuniciranja v dir in rka tne par ar, rek ra Sm

nager Sebastijan Piskar i idejni oče Združenja Ma Dogodka so se udeležili tud nija Špiler Božič. ni par Andrej Božič ter Kse s soprogo Marijo in poslov

ca Siemensa Slovenija in Medeja Lončar, direktori agič, nsa Hrvaška, in Milan Dr predsednica uprave Sieme trg. ni Juž e nod Bis e daj ektor pro generalni direktor in dir

Lau

REVIJA

vni par: Še en uspešen zasebno-poslo Skaza. a stik Pla Tanja in Igor Skaza,

Manager: ršna direktorica Združenja Nekdanja in aktualna izv ce Slovenije, Sonje Šmuc. rni zbo ske ektorice Gospodar Topel sprejem generalne dir

58

Za druženje med odmorom

je poskrbelo podjetje Philip

Morris Ljubljana.

itev Vivo Cateringa.

Ormož, so dopolnile pogost Odlične penine iz Jeruzalem odka: BTC CITY, dog i tudi pokrovitelji Skozi večer so nas spremljal venija in Petrol.

Slo e sch up, Danfoss Trata, Por Gro je ren Go k, Ban t edi UniCr

REVIJA

Aleksander Temeljotov zna

oženje v družbi.

poskrbeti za dobro razpol

sektorja v A1 in or prodaje in naročniškega Lovro Peterlin, senior direkt , se je dogodka managerjev pri Združenju predsednik Sekcije mladih Peterlin. udeležil s soprogo Kristino

m, Katarina Prešeren, Teleko Jurij Žurej, Droga Kolinska, tjo.

Ka co ovi pol z boljšo in Rok Cuderman, Petrol,

i in predsednik GZS Direktor BSH Hišni aparat tejo Gorjup Meh. Ma o Boštjan Gorjup s soprog

59

kacije, ka Pavlič, Kamien Komuni Pristno nasmejane: Darin za.

Ska a stik Pla ik, Borovn Branka Viltužnik in dr. Tea

ca Saša Mrak sta aznik in izvršna direktori Predsednik Aleksander Zal Skladu za talente. o por pod zahvalila za vso nagovorila udeležence in se

Sonja Vidonja je strokovna sodelavka Združenja Manager.

Managerski večer v Operi

Figarova svatba

Hvala, ker ste bili z nami na Managerskem večeru v Operi.

REVIJA

vaša sporočila

S partnerstvi lažje nagovarjamo disrupcije Še ne dolgo nazaj so na trgu veljala določena pravila in podjetja so vedela, kako se morajo obnašati, da bodo preživela.

Danes poslujejo v konstantno disruptivnem svetu, v katerega spremembe vnašajo napredne tehnologije, netradicionalni konkurenti in novi zahtevni kupci.

Lovro Gruden, Neja Arčon Peklaj

60

Te spremembe zahtevajo konstantno prilagajanje in spreminjanje poslovnih modelov, da podjetja ostanejo kupcu relevantna in potrebna. Disrupcije namreč močno vplivajo na povprečno dolžino poslovnega življenjskega cikla. Po podatkih Chief Reinvention Officerja smo v 20. stoletju še lahko govorili o življenjskem ciklu povprečne dolžine kar 75 let, danes pa se morajo podjetja v določenih panogah, kot so npr. telekomunikacije, preobraziti že v 12 mesecih.

Kako se primerno preobraziti glede na novo tržno realnost?

Nova tržna realnost od podjetij zahteva agilnost in inovativnost, ki sta ključni za preživetje. Vendar se pod-

Open (MWO), ki se je letos osredotočala prav na poti in načine, ki se jih slovenska podjetja poslužujejo kot odgovor na disrupcije na trgu.

Lovro Gruden, direktor Indiga in eden izmed avtorjev letošnje raziskave MWO, pravi, da slovenska podjetja že izkušajo disrupcije na trgu. Med njimi pa predvsem digitalizacija, nove tehnologije, novi igralci na trgu ter spremenjen potrošnik najpomembneje vplivajo na poslovanje podjetij.

Vodstva podjetij so znotraj nove tržne realnosti že prepoznala priložnosti in postavila ambiciozne strategije ter vizije rasti, vendar organizacije strateškim usmeritvam vodstva ne uspejo slediti predvsem zaradi pomanjkanja

Čeprav so vodstva podjetij znotraj nove tržne realnosti že prepoznala priložnosti in postavila ambiciozne strategije, jim organizacije (še) ne uspejo slediti. jetja na spremembe odzivajo različno in v odvisnosti od njihove kulture ter zmogljivosti. Indigo Consulting, družba za poslovno svetovanje znotraj Skupine Pristop, navaja tri ključne taktike odziva na spremembe na trgu, ki vključujejo usmerjenost h kupcu, hitro samostojno inoviranje ter inoviranje v partnerstvu ali ekosistemu.

Taktike, ki jih uporabljajo slovenska podjetja Pristop, Indigo in Društvo za Marketing Slovenije so spomladi 2018 ponovno izvedli raziskavo Mind Wide

Oglasno sporočilo Pristop

kompetenc lastnega kadra, neusklajenosti delovanja znotraj inoviranja med marketinškim in drugimi oddelki ter togih procesov in pomanjkanja agilnosti organizacije.

Kako prepoznati prave priložnosti na trgu, kam umestiti nove iniciative in kako urediti poslovne procese, da boste na spremembe uspeli hitreje odgovoriti?

Znotraj številnih projektov v različnih industrijah so strokovnjaki Indiga pridobili ekspertize in znanja za pripravo strategij vstopa na nove trge ter razvo-

ja novih prihodkovnih virov kot odgovor na spreminjajoče se okolje.

Indigo pri razvoju tovrstnih strategij sledi pristopu: 1. Analiza vzorcev disrupcij in napoved trendov v prihodnje.

2. Identifikacija priložnosti za rast in nadaljni razvoj organizacije.

3. Opredelitev strategije, poslovnih ciljev, potrebnih zmogljivosti, virov, kompetenc in tveganj pri zasledovanju novih poslovnih ciljev.

4. Umestitev novega področja v obstoječo organizacijo, postavitev ekipe in vzpostavitev ter formalizacija poslovnih procesov za lansiranje in upravljanje z novimi produkti oz. storitvami.

5. Opredelitev ključnih metrik, spremljanje uspešnosti glede na postavljene KPI ter prilagoditev glede na identicirana odstopanja od ciljev.

Gruden kot ključne faktorje uspeha pri odzivu na tržne spremembe navaja agilnost organizacije, mandat pristojnosti in transparentnost odgovornosti. Dodaja, da ti elementi omogočajo hitrejši proces inoviranja, rast in razvoj zaposlenih ter posledično bolj relevanten in pravočasen odziv na spremembe na trgu.

Za več informacij o storitvah in ekspertizah Indiga obiščite www.indigopristop.si. T Lovro Gruden je direktor podjetja Indigo Consulting. Neja Arčon Peklaj je svetovalka v podjetju Indigo Consulting.

vodenje

VUCA svet potrebuje AVICA vodje Prižgite radio in poslušajte novice. Po petih minutah vam bo jasno, da živimo v volatilnem in negotovem okolju, kjer se politični, družbeni in okolijski pogoji in izzivi venomer spreminjajo. Svet v času najhitrejšega napredka od vodij zahteva drugačne lastnosti kot v preteklosti.

Kako dobro lahko predvidimo rezultate svojih odločitev?

Kot primer voditeljev, ki so uspeli zaradi teh atributov, navaja pet svetovno znanih imen. Med temi je soustanovitelj in direktor podjetja Tesla Motors, Elon Musk, ki je v mladih letih prebral po dve knjigi na dan. Za lažjo predstavo: če preberete okvirno eno knjigo na mesec, Musk prebere 60-krat več knjig od vas.

Agilno učenje je v okolju z veliko dinamiko sprememb skorajda nuja. Kompleksno okolje, kjer razpolagamo z obilno količino informaciji, zahteva dobro sodelovanje in usklajenost ekipe, ki je sposobna predelovanja informacij zapletene narave. Alan Mullaly, bivši izvršni direktor Forda, je vodil eno izmed najbolj dramatičnih poslovnih preobrazb v ameriški zgodovini zgolj s spremembami strukture podjetja, odnosov in vedenja. Tudi ustanovitelj skupine Virgin, Richard Branson, stavi na dobre odnose s sodelavci, ki se morajo počutiti cenjene: »Stranke niso najbolj pomembne. Najpomembnejši so

kompleksno okolje volatilno okolje Situacije v kompleksnem okolju so odvisne od več spremenljivk. Informacije so sicer na voljo in jih lahko predvidimo, a je količina informaciji preobilna (ali njihova narava prezapletena), kar preobremenjuje proces.

Dinamika in hitrost sprememb sta v takšnem okolju veliki. Informacije so na voljo, situacija ni težko razumljiva, je pa nestabilna.

Primer: Fluktuacija cen po odhodu dobavitelja s trga.

Primer: Poslovanje na več različnih trgih z različnimi regulativami.

61

dvoumno okolje

negotovo okolje

V dvoumnem okolju primanjkuje informacij, potrebnih za dobre odločitve, ali pa so te lahko razumljene na več različnih načinov.

V negotovem okolju lahko dostopamo do informacij, ampak je tako okolje nepredvidljivo.

Primer: Nastop na nerazvitih trgih s produktom izvenosnovne dejavnosti podjetja.

Primer: Konkurenčno podjetje se pripravlja na zagon novega produkta, kar sproži negotovost na trgu.

–

VUCA je akronim, ki ga uporabljajo na ameriških vojaških akademijah (U.S. Army War College) za opis ekstremnih pogojev v Afganistanu in Iraku. Opisuje okolje, ki je volatilno, negotovo, kompleksno in dvoumno (ang. Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous). Zaradi hitrosti sprememb, ki jih prinaša bliskovit tehnološki napredek, se je terminologija prenesla tudi v poslovni svet. Na delavnici Kako voditi v VUCA svetu?, ki jo je 12. aprila organiziralo Združenje Manager, je Sanjay Gupta, CEO GROW skupine iz Madžarske, predstavil koncept akronima VUCA in vrste atributov, ki jih takšno okolje zahteva od današnjih voditeljev.

+

Vita Vukotič

–

Koliko vemo o situaciji?

zaposleni. Če boste dobro poskrbeli za njih, bodo oni dobro poskrbeli za vaše stranke.« Šteje tudi vrednostni sistem voditeljev. Direktor podjetja Apple, Tim Cook, je zavrnil prošnjo vlade ZDA, da naj Apple odklene iPhone v lasti strelca iz San Bernardina, saj bi s tem kršili njegove pravice. In navsezadnje mednje spada Marthin Luther King, katerega slavni nagovor o svobodi odmeva že 55 let. Da bi navdihnil ljudi, ni izbral besed »imam načrt«, temveč »imam sanje«.

Njihovi atributi in atributi voditeljev na sploh se skrivajo za akronimom AVICA:

+

Agilnost (ang. Agility), usmerjenost v vrednotni sistem (ang. Value orientation), navdihovanje (ang. Inspiration), sodelovanje (ang. Colaboration) in hvaležnost (ang. Appretiation). »Razpolagamo s seznamom želenih lastnosti, ampak skoraj nihče nima prav vseh.

Zato moramo narediti prostor za druge. Vodja ni sam po sebi predstava, ampak oder, na katerem zasijejo zvezde,« je zaključil Gupta. T

Vita Vukotič je vodja projektov v podjetju Mediade.

REVIJA

Aktivnost je valuta

Igor Žula

Robotiko v vsako osnovno šolo Igor Žula je kot družbeno odgovoren posameznik pobudnik razvoja robotike na osnovnih šolah. Robotika in tehnične dejavnosti so prihodnost Slovenije, zato jih je, pravi, treba spodbujati. Skozi projekt je skupaj z vključenimi partnerji spoznal, da se ključne poklicne usmeritve pri učencih dogajajo veliko prej, ne šele ob koncu srednje šole. Če daš mladim priložnost, pride tudi zanimanje zanjo, ugotavlja.

Zakaj ste izbrali ravno področje robotike?

Robotika in tehnične dejavnosti so prihodnost. Formalna ambicija je vzpostaviti razvojni fond na ravni celotne Slovenije in preko različnih razpisov spodbujati tovrstne iniciative v vsej Sloveniji. Ne podcenjujemo družboslovnih smeri, vendar pa vzpostavitev krožka robotike in podobnih obšolskih dejavnosti zahteva mnogo več sredstev. Če želimo, da imajo naši otroci priložnost izbrati smer, ki jih zanima, morajo imeti možnost spoznati obe smeri – družboslovje in naravoslovje.

FOTO: osebni arhiv

62

Od kod navdih za izvedbo projekta?

Slovenija mora svojo prihodnost graditi na visokotehnoloških izdelkih, zato je smiselno spodbujati tehnološke dejavnosti že v osnovni šoli. Ker so tehnične oz. naravoslovne smeri še vedno premalo obiskane, je smiselno spodbujati aktivnosti, ki mladim dajo vpogled v to področje. Projekt je spodbudil moj sin, ki se je pred leti navdušeno vpisal v krožek robotike. Ker so imeli samo enega robota, učencev pa je bilo osem, sem takoj vedel, da je to priložnost.

Kakšne so bile ambicije projekta?

Sprva je bil projekt usmerjen le v izbrano osnovno šolo. Da ima projekt potencial,

REVIJA

sem spoznal, ko so iz šole sporočili, da je v robotiko vključenih več kot 30 učencev.

Naslednja stopnja je bila logična – podpora robotike v kranjskih osnovnih šolah.

Tako kranjski Rotary Club, katerega član sem, kot Lions Klub Kranj sta projekt podprla, tako smo skupaj z občino in nekaj podjetji najprej podprli pet šol.

Zadnje poročilo kaže, da je v robotiko vključenih že več kot 150 učencev, zato smo projekt razširili še na dve gimnaziji. Ob takšnih rezultatih rastejo tudi naše ambicije. Projekt želimo razširiti najprej izven Kranja, nato na celotno gorenjsko regijo ter nazadnje na celotno Slovenijo.

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij?

Osnovne in srednje šole so različno razvite in različno ambiciozne. Donatorskih sredstev s strani podjetij praviloma ni, ker na eni strani ni podjetij, ki bi to samoiniciativno izvajala, na drugi strani pa ni šol, ki bi sponzorska sredstva aktivno iskale. S projektom smo nekaj šol spodbudili, da so robotiko vzpostavile; šolam z odličnimi rezultati smo pomagali k nadgradnji. Ker so šole bolje opremljene, je tudi za dejavnost več zanimanja. Nenazadnje oprema ostane naslednjim generacijam.

Projekt podpirajo še MO Kranj, Elan, Iskra EMECO, 3 Projekt, Nice Label, Legama, Elektro Gorenjska, Lotrič meroslovje in Adriatic Slovenica. Zanje je projekt priložnost, da pomagajo družbi, v kateri delujejo, dolgoročno pa oblikujejo bazo bodočih iskalcev zaposlitve. T

Sarah Jezernik

Vedno smo lahko ŠE BOLJŠI! Osebni moto Sarah Jezernik, da smo pri tem, kar počnemo, vedno lahko še boljši, je prerastel v pravo gibanje managerk in managerjev. Tistih, ki vedo, da imajo kakovostni odnosi z zaposlenimi aktivno vlogo v razvoju, uspešnosti in učinkovitosti podjetij. In so se pripravljeni učiti.

Od kod navdih za izvedbo projekta?

V družbi Plinovodi je zadovoljstvo zaposlenih pomemben kazalnik uspešnosti poslovanja. Že več kot desetletje sodelujemo v izboru za najboljšega zaposlovalca Zlata nit; večkrat smo se uvrstili med finaliste. Vendar smo lahko še boljši. Zato se je razvila ideja za izmenjavo dobrih kadrovskih praks.

Oblikovali smo pobudo Še boljši!, neformalno obliko sodelovanja podjetij, v katerih je razvoj zaposlenih ključna poslovna usmeritev.

63

Kakšne so bile ambicije projekta?

Pobuda za povezovanje je nastala iz preproste ideje – učiti se od najboljših, ki so pri svojem delovanju dovolj samozavestni in suvereni, da se ne bodo branili izmenjave dobrih praks ter bodo svoje znanje in izkušnje odprto delili. Osnovna ideja se je s podporo Združenja Manager in Sekcije managerk ter s partnerji Zlate niti neverjetno hitro razvila.

Na neformalnih srečanjih večkrat letno poteka izmenjava dobrih praks in medsebojno učenje vodilnih v podjetjih, kjer je upravljanje s človeškimi viri zastavljeno strateško. Strokovno druženje prispeva predvsem k dvigu produktivnosti preko kakovostnih odnosov in zavzetosti zaposlenih, uvedbi novosti na področju vodenja in razvoja zaposlenih ter izmenjavi standardov merjenja ter upravljanja odnosov s ciljem izboljšav.

FOTO: osebni arhiv

Kakšni so rezultati projekta?

Zakaj je pomembno, da se slovenski managerji in managerke lotevate tovrstnih akcij?

Dinamični časi zahtevajo vse hitrejše odzive, zato je izmenjava dobrih praks zlata vredna, saj zgoščeno in hitro pri-

naša kakovostno znanje ter izkušnje.

Beseda sinergija povzame vse, kar se na tem projektu dogaja. Povezani bomo ustvarili več, kot če bi delovali vsak zase. Samo povezani ter z odličnimi in zadovoljnimi timi lahko zmagujemo. T

REVIJA

insajder Mentorska vez

Mentorica

Ani Klemenčič, GBD S čim vas je mentoriranka najbolj navdušila?

Helena vidi svoje poslanstvo v navdihovanju drugih, zlasti žensk, pozitivnem gledanju na življenje, službo in družbo. Je komunikativna motivatorka, neposredna in srčna. Rada preseneča.

Kaj ste se vi naučili od nje?

Samozavestno in nepopustljivo se je podala v boj za krivice, ki so se ji po njenem mnenju zgodile. Bila je tarča medijskega linča, čemur se je učinkovito zoperstavila in uspela.

Kako bi opisali vajin odnos? Kaj je za vas največji uspeh v vajinem odnosu?

Imeli sva odkrit in neposreden odnos. Uspeh je, da sva se obe strinjali, da se je za resnico in pravico vredno boriti in pri tem ne popustiti. V tem odnosu sva obe pridobili.

Ste že bili prej v kakšnem mentorskem odnosu? Če da, opišite kakšno najbolj zanimivo/presenetljivo izkušnja.

To je moj deveti mentorski odnos. Večina mentorirancev je v letu, dveh napredovala, zamenjala službo, kar je dobro. Nekateri so želeli pomoč pri osebni rasti, drugi strokovno vodenje.

Z njimi sem delila svoje izkušnje in znanje, pridobljeno v več kot 30-letni praksi. Mentorirancem je skupno, da jih ni strah novosti, konkurence, napredka. Želijo osebno rasti in so za to pripravljeni tudi kaj narediti.

64

Foto: Saša Despot

Helena sprašuje Ani: Katera izkušnja v poslu ti je dala največ misliti in iz katere si se največ naučila?

Moja karierna pot je bila več kot 20 let lepa zgodba o uspehu.

Največ misli mi jemlje negativna izkušnja, ki se vleče od leta 2011 in meče luč ne le na vpletene akterje, temveč tudi na vse, ki bi takšna dejanja morali raziskati in jih ustrezno sankcionirati. Izkušnja je boleča zaradi spoznanja, da dogovori in dane besede uglednih poslovnih ljudi ne držijo vedno. Nauk moje zgodbe je: ne zaupajte, tudi če gre za banko. Takšnih zgodb ne bi smelo biti. Za takšna ravnanja ni opravičila in zanje bi morala veljati ničelna toleranca. T

REVIJA

Mentoriranka

Helena Kodrič Mori, Finančna varnost Kdaj in zakaj ste se odločili, da želite imeti mentorja oz. mentorico?

Učenje in rast sta v poslu pomembna. Ni se treba vedno učiti iz lastnih napak. Če dovolj dobro prisluhnem zgodbam ljudi, ki so pred mano že prehodili določeno pot, se raje učim kar iz njihovih napak in izkušenj. Zame je čas dragocen.

Kaj ste si obetali od mentorskega odnosa? V kolikšni meri so se pričakovanja uresničila?

Učenje iz izkušenj je zame neprecenljive vrednosti. Da se lahko družim, pogovarjam in izmenjam izkušnje in nasvete s podjetnicami, ki so že prehodile del podjetniške poti, se mi zdi izjemno. Raziskujem tudi s pomočjo knjig in coachinga.

Kateri je najbolj uporaben nasvet, ki ste ga dobili od mentorice?

Zakaj prav ta?

Ani je čudovita oseba, polna modrosti, znanja in izkušenj. Najboljši nasvet, ki sem ga dobila v najbolj turbolentnem obdobju, je bil pravzaprav zelo enostaven. Ani mi je dejala, da moram biti za strateške odločitve in ukrepanje spočita – mentalno fit. Začela sem skrbeti zase in za svojo mentalno moč. To je bilo ključno.

65

Kaj bi predlagali stanovskim kolegom in kolegicam, ki se (še) niso odločili za mentorja/mentorico?

Svetovala bi jim troje. Prvič: Vedno rasti in širi svoja znanja – izmenjuj izkušnje z ljudmi, ki so že prehodili to pot. Drugič: Vedno se druži z enako mislečimi ljudmi – tvoje bogastvo so ljudje, ki razmišljajo podobno kot ti; vedno rabiš krila. In mentor ti vedno da dovoljenje za polet. In še tretji nasvet: Vedno se mreži, spoznavaj ljudi in delaj posel z ljudmi, ki jih čutiš.

Foto: Saša Despot

Ani sprašuje Heleno: Komu bi mentorstvo priporočila in zakaj?

Mentorstvo priporočam vsaki podjetnici, saj je treba z ljudmi, ki imajo podobne izzive, izmenjati izkušnje. Ni treba, da se vedno učimo iz lastnih napak. Veliko se lahko naučimo iz izkušenj ljudi, ki so pred nami že prehodili isto podjetniško pot. Mentorstvo je izredno dragoceno za vsako podjetnico, ne glede na to, kje se podjetnica na svoji poslovni poti nahaja. T

REVIJA

koledar

Jesenski dogodki Združenja Manager 2018

Koledar dogodkov redno dopolnjujemo. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si.

september

13. 9.

Spoznavno srečanje za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje med novimi člani ter članicami.

27. in 28. 9.

Managerski kongres 2018 Osrednji dogodek združenja je eno najmočnejših poslovnih srečanj v Sloveniji, ki ponuja aktualno strokovno vsebino, priložnost za druženje in mreženje ter podelitev prestižne nagrade Manager leta.

oktober

1. in 2. 10.

Summit100 Business Leaders of SEE Največja regijska strokovna konferenca s področja managementa in gospodarstva.

66 18. 10.

Hitra šoLA Na srečanju udeleženci razvijajo kompetence vodenja.

25. 10.

Klubski dogodek Sekcije Managerk: Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % Srečanje Sekcije managerk.

november

8. 11.

MQ konferenca MQ konferenca spodbuja hitrejše upravljanje znanja, praks in veščin inovativnega voditeljstva, utemeljenega na kodeksu etike slovenskega managementa.

22. 11.

Slon v sobi Prenos dobrih praks.

24. 11.

Naj poslovna knjiga leta V okviru slovenskega knjižnega sejma v Ljubljani bo komisija Združenja Manager in Gospodarske zbornice podelila priznanje za najboljšo poslovno knjigo.

29. 11.

Poslovna delegacija v London in Gala večerja v družbi britanskega Institute of Directors Management brez meja je nov projekt Združenja Manager, ki se veže na mednarodno povezovanje in združevanje.

BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

vaša sporočila

Skupina SIJ – zgleden primer krožnega gospodarstva

68

Jeklo najdemo v izdelkih, ki jih uporabljamo vsak dan, pa četudi je to le pločevinka ananasa ali pa avto, brez katerega si težko predstavljamo življenje.

Vrhunskim nišnim proizvodom z visoko dodano vrednostjo Skupine SIJ zaupajo podjetja z najprestižnejšimi blagovnimi znamkami iz najrazličnejših panog.

Jeklo Skupine SIJ najdemo v metlicah za mešalnike, turbinskih lopaticah letalskih motorjev, žlicah bagrov … Na njegovo trdnost, obrabno odpornost in žilavost pa se zanašajo mostovi, operne hiše in denimo tudi največji ruski ledolomilec Arktika.

Jeklo – edini material, ki se v celoti reciklira in pri tem obdrži svoje lastnosti

Foto: Arhiv SIJ

V jeklarskih podjetjih po vsem svetu se soočajo s številnimi izzivi sodobnega sveta, v katerem morajo biti trajnostne poslovne prakse nepogrešljivi del poslovnega vsakdana. Skupina SIJ velja za zgleden primer delovanja podjetja po načelih krožnega gospodarstva, saj jeklo proizvajajo iz recikliranega jekla in železa, medtem ko so snovi, ki so bile nekoč odpadek v proizvodnji, spremenili v stranske proizvode.

Skupina SIJ je energetsko učinkovita in okolju prijazna, njena vrhunska jekla za najzahtevnejše aplikacije pa cenijo povsod po svetu. Tudi v Baltiški ladjedelnici v St. Petersburgu, kjer so SIJ jeklo vgradili v najzmogljivejši jedrski ledolomilec na svetu, imenovan Arktika

govorijo o vhodnih surovinah, proizvodih in, namesto o odpadkih, o stranskih proizvodih, ki jih uporabljajo v lastnih nadaljnjih procesih. Kar je še posebej pomembno v podjetjih, ki delujejo po načelih krožnega gospodarstva, pa je, da

ki ga je mogoče v celoti vedno znova in znova predelovati, ne da bi pri tem izgubil svoje lastnosti. A priložnosti za reciklažo in energetsko učinkovitost je v jeklarstvu še mnogo več.

svoje stranske proizvode dobavljajo kot vhodni material za druge industrije. To pomeni, da v Skupini SIJ stranskih proizvodov tudi formalno ne registrirajo kot odpadek, saj jih ponovno uporabijo.

Nekoč odpadki, danes stranski proizvodi

Odvečna toplota za ogrevanje, žlindra za asfalt

daljinsko ogrevanje mesta in za ogrevanje ravenskega bazena. V letu 2017 so lokalnemu dobavitelju energije za ogrevanje Raven na Koroškem predali že tretjino vse potrebne energije za ogrevanje mesta. V letu 2018 so v SIJ Metalu Ravne pričeli še z mednarodnim evropskim projektom ETEKINA, v okviru katerega si bodo prizadevali za učinkovitost izrabe odpadne toplote z inovativno tehnologijo toplotnega izmenjevalnika v obliki toplotnih cevi.

Doseči želijo najmanj 40-% izkoristek odvečne toplote, ki jo bodo uporabili za dogrevanje peči in ogrevanje SIJ Metala Ravne. Potencial za izkoriščanje odvečne toplote imajo tudi v največji jeklarski družbi SIJ Acroni.

Jeklarji v Skupini SIJ so osnovno možnost reciklaže – pretaljevanje jeklenega odpadka v vrhunsko jeklo – močno nadgradili. Če je bil nekoč proizvodni proces zasnovan tako, da so imeli vhodne surovine, proizvode in odpadke, danes

Pri učinkoviti rabi energije družbe Skupine SIJ sodelujejo z lokalnimi skupnostmi. Na Ravnah na Koroškem odvečna toplota, ki nastane v procesu elektroobločne peči v SIJ Metalu Ravne, delno pokriva potrebe po energiji za

Pomemben stranski proizvod pri proizvodnji jekla je postala tudi žlindra.

Predelana črna žlindra se uporablja za asfaltiranje cest, bela žlindra pa za gradbene materiale. T

Jeklarstvo je eden najbolj celovitih in učinkovitih sistemov krožnega gospodarstva, saj je vsak nov jekleni proizvod izdelan iz recikliranega železa in jekla.

Jeklo je namreč edini material na svetu,

V Skupini SIJ stranskih proizvodov tudi formalno ne registrirajo kot odpadek, saj jih ponovno uporabijo.

Oglasno sporočilo SIJ

domače branje

Pred-pričevanje

Uspeški Naše članice in člani svojo odličnost izkazujejo na različnih področjih, za kar jim iskreno čestitamo.

Tjaša Pele

Robert Cialdini

Založba UMco, 2018 Mnenje prispeva: Tibor Šimonka, član uprave Skupine SIJ Po več kot tridesetih letih od izida legendarne uspešnice Vplivanje nas je Robert Cialdini presenetil z novo knjigo s področja moči vplivanja na druge in doseganja svojih ciljev. Vendar Predpričevanje ni nadaljevanje ali nadgradnja prejšnje knjige, temveč njena 'predgradnja'. Morda zdaj vemo, zakaj nam kljub temu, da smo naštudirali Cialdinijevih šest načel vplivanja, še ni uspel veliki prepričevalni met. Še tako dobro pripravljena ponudba, argument … lahko popolnoma spodleti ali ima celo negativen učinek na sklepanje poslov ali vzpostavljanje odnosov, če ne pripravimo terena in zagotovimo prijetne atmosfere. Osnovno sporočilo avtorja je, da moramo potencialnega kupca našega izdelka, volivca ali delodajalca najprej pred-pričati, preden sploh začnemo s prepričevanjem.

Velika nagrada diggit in zlata nagrada diggit sta letos šli v roke podjetij Droga Kolinska pod vodstvom Enza Smrekarja in Telekoma Slovenije, ki ga vodi predsednik uprave Rudolf Kobe. Zlato nagrado je prejelo tudi podjetje Gorenje s Franjem Bobincem na čelu in zavarovalnica Vzajemna s predsednikom uprave Alešem Mikelinom.

Nagrado GZS za izjemne gospodarske dosežke in podjetniške prakse so prejeli tudi številni naši člani: Flora C. Tinauer, EBA, Borut Čeh, Labena, Robert Golob, GEN-I, in Branko Kamenšek, Lek veterina.

Priznanje za najboljšega zaposlovalca Zlata nit 2017 je med srednje velikimi podjetji prejelo podjetje RLS Merilna tehnika, kjer je direktor razvoja naš član Branko Cvetkovič.

Med velikimi podjetji pa A1 Slovenija, ki sta ga predstavljala Dejan Turk in Larisa Grizilo, Senior direktorica HR sektorja in sektorja korporativnih komunikacij. Najboljšo zlato prakso 2017 imajo v Optiwebu pod vodstvom Mihe Lavtarja.

Nagrado odličnosti za družinsko podjetje, ki ga je podjetje EY podelilo v okviru svetovnega srečanja družinskega podjetništva v Monaku, je prejel Lumar direktorja Marka Lukića.

Nagrado za najbolj varno podjetje v letu 2017 je prejelo podjetje Cetis pod vodstvom Romana Žnidariča.

»Kaj je tisto, kar vas je pri moji predstavitvi pritegnilo?« vpraša kandidat kadrovsko direktorico pred začetkom zaposlitvenega pogovora. Ta fant ve, kaj dela. Takoj na začetku je vso pozornost preusmeril na svoje odlike in prednosti ter hkrati kadrovnico spodbudil k osredotočanju na talent, izkušnje, ki jih podjetje ceni, in ne na njegove morebitne pomanjkljivosti. Takšnih zelo uporabnih primerov, s katerimi Cialdini potrjuje svojo premiso 'pred-pričaj in prepričal boš', je v knjigi veliko in prepričan sem, da se jih da prav take ali spretno predelane koristno uporabiti v številnih pomembnih in odločujočih situacijah.

Oglaševalska osebnost leta je Enzo Smrekar, predsednik uprave Droge Kolinske in glavni direktor strateškega poslovnega področja v Atlantic Grupi; oglaševalec leta 2017 pa je družba A1 Slovenija.

Zato knjigo priporočam managerkam in managerjem oz. prav vsem ljudem. Konec koncev vedno nekoga prepričujemo – otroke, poslovne partnerje, sodelavce … in zelo pogosto sami sebe.

Tehnike prepričevanja so seveda pri različnih 'prepričevancih' močno različne. A nekaj je vsem skupno – če želimo biti s svojimi argumenti, spodbudami, pogajanji uspešni, moramo dobro premisliti in časovno načrtovati naše aktivnosti tako, da se bo naš 'prepričevanec' počutil tako, da bo naklonjen našemu predlogu, še preden bomo spregovorili eno samo besedo. T

Priznanje za inovacije Posavja je prejelo JP Komunala Brežiče, ki sta ga prevzela direktor Aleksander Zupančič in avtorica sistema Petra Grajžl.

Veliki prejemnik nagrade marketinška odličnost leta 2018 in zmagovalec v kategoriji velika podjetja v segmentu B2C je postala Droga Kolinska pod vodstvom Enza Smrekarja. V kategoriji B2B je slavilo podjetje Knauf Insulation, ki ga vodi Tomaž Lanišek.

Z redom viteza nacionalnega reda za zasluge je veleposlanica Francije odlikovala Bineta Štancarja, generalnega direktorja družbe CMA/CGM. Ostali uspeški so objavljeni na spletni strani Združenja Manager. T

REVIJA

69

insajder

Digitalen svet in predvolilne aktivnosti Izboljšanje poslovnega okolja v Sloveniji je bila ena od osrednjih tem predvolilnih soočenj političnih strank. Prof. Jose Santos: »Glavna znamenitost multinacionalnih podjetij 21. stoletja postala virtualna vodstvena ekipa.« Podelili priznanja zlatim članom.

70

Od izida zadnje MQ revije se je Upravni odbor (v nadaljevanju UO) sestal v gosteh Microsofta in NT konference 23. maja, le nekaj dni po 29. obletnici ustanovitve Združenja Manager. Članice in člani UO so se seznanili s tekočimi aktivnostmi združenja, zlasti v predvolilnem obdobju, in z delovanjem novoustanovljene skupine za sodobno voditeljstvo. Sekcija mladih je izpostavila posodobitev poteka in izbora za mladega managerja, sekcija managerk ponovno podeljevanje priznanja Artemida, srečanja projektnih skupin in napoved prvega klubskega dogodka sekcije.

Strokovna služba je izpostavila intenzivno delo v predvolilnem obdobju, vzpostavljanje dela ekipe, prihod nove sodelavke Sonje Vidonja, nove namestnice direktorice, in dobre dosežke tekočih projektov, dogodkov in medijskih objav. Velik preskok je v zadnjem obdobju narejen na dosegu združenja preko družbenih omrežij.

Posebni gost seje je bil prof. Jose Santos, pridruženi profesor na poslovni šoli INSEAD in osrednji govornik Microsoftove NT konference. Članom UO je na skupnem srečanju predstavil svoj pogled na vodenje podjetij v prihodnosti. Zaradi »razpršene pisarne« bo glavna znamenitost multinacionalnih podjetij 21. stoletja postala virtualna vodstvena ekipa. Zato, je izpostavil Santos, bo vloga managementa v nastajajočem globalno-digitalnem svetu še kako pomembna. Njegove misli in sporočila priporočamo v branje na str. 26.

REVIJA

Foto: arhiv zm

Enej Kirn

Vrhunec seje je bila podelitev priznanj zlatim članom, ki so v družbi združenja že 20 let. To so (po abecednem redu): Srečo Barbič, Lokainženiring, Darko Brlek, Javni Zavod Festival Ljubljana, Andrej Horvat, Zepter Slovenica, Andrej Ivanc, Riko, Marko Jagodič, Papirnica Vevče, Janko Lah, Agora, Štefan Lazar, Traig, Igor Ukota, CPK, Aleksander Zalaznik, Danfoss Trata, in Slavko Žibret, Fenolit.

potrdili. Poleg tega je občni zbor sprejel še dva pravilnika, in sicer Pravilnik o izplačilu dela plače za poslovno uspešnost zaposlenim in Pravilnik o ukrepih delodajalca za zaščito delavcev pred spolnim in drugim nadlegovanjem ter trpinčenjem na delovnem mestu. Oba usklajujeta delovanje združenja s slovensko zakonodajo.

Občni zbor ZM, ki je potekal od 29. marca do 8. aprila, smo letos ponovno izvedli v elektronski obliki. Na dnevnem redu je bila vrsta poročil o delu za minulo leto ter finančnih in vsebinskih načrtov ZM za leto 2018. Članice in člani ste vse naštete dokumente

Predvolilni čas je bil pomemben tudi za Združenje Manager, saj je bilo to hkrati obdobje, ko smo aktivno vzpostavljali dialog z največjimi strankami in zastopali za gospodarstvo ter management pomembna stališča. Tako je vodstvo združenja v predvolilnem času na srečanja povabilo

Stališča in aktivnosti združenja v predvolilnem obdobju

Foto: arhiv zm

predstavnike vseh parlamentarnih strank in tistih političnih opcij, ki so jim javnomnenjske raziskave napovedovale preboj v državni zbor. Vabilu so se odzvale NSi, Lista Marjana Šarca, SDS, DESUS in SMC. Srečanja smo organizirali, da bi se podrobneje seznanili z gospodarskimi programi strank in ukrepi, ki jih nameravajo izvesti zlasti na dveh področjih: krepitev (konkurenčnosti) slovenskega gospodarstva ter davčna razbremenitev stroškov dela. Hkrati smo z neformalnimi srečanji želeli vzpostaviti dialog s strankami o pomembnih gospodarskih temah tudi za v prihodnje. Predstavnike strank so na drugi strani zanimali predlogi ZM glede ukrepov, ki bi slovenskemu gospodarstvu omogočili lažje in uspešnejše poslovanje.

Poudarili smo predvsem naslednje ukrepe: – razbremenitev plač za višji neto za vse z uvedbo razvojne kapice, možnost višje splošne davčne olajšave ali sprememba dohodninske lestvice z ukinitvijo 50-odstotne dohodninske stopnje; – nadaljnje zmanjšanje obdavčitve 13. plače in nagrad iz uspešnosti; – debirokratizacija in odprava predolgih administrativnih postopkov; – prožnejša delovnopravna zakonodaja; – ureditev zdravstvenega resorja.

Ob tem se je Združenje Manager povezalo z organizacijami, ki skupaj oblikujejo t. i. Gospodarski krog. Poleg ZM ga sestavljajo še Ameriška gospodarska zbornica, Britansko-slovenska gospodarska zbornica, Nemško-slovenska gospodarska zbornica in GZS. Da bi izpostavili pomembnost gospodarskih tem, njihovo redno pojavljanje v medijih in vključitev v programe političnih strank, je Gospodarski krog organiziral neformalni zajtrk z uredniki slovenskih medijev in skupno novinarsko konferenco – oboje pod geslom Višje neto plače za vse.

V odzivu na rezultate volitev za medije smo izpostavili: »Ne glede na to, kakšna bo vlada, si v Združenju Manager želimo, da bo gospodarska politika spodbujevalno delovala na gospodarsko rast, zato da novo krizo, ki bo prej ali slej prišla, pričakamo v boljši kondiciji, kot smo zadnjo.«

Zagnana delovna skupina za sodobno voditeljstvo Aprila 2018 je pod okriljem združenja začela delovati skupina za sodobno voditeljstvo, ki jo sestavlajo: Andrej Božič, BB Svetovanje, Larisa Grizilo, A1, Sonja Klopčič, Voditeljstvo, Marjana Krajnc, Danfoss Trata, Miha Lavtar, Optiweb, Saša Mrak, ZM, Nenad Savič, Adria Mobil, Tone Stanovnik, Špica International, Vesna Sodnik, Beseda, in vodja skupine Edita Krajnović, Mediade.

Ker je sodobno voditeljstvo eden od treh strateških ciljev programa ZM, skupina sledi poslanstvu združenja »z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka« ter je nastala z namenom dinamičnega razvoja stroke managementa in krepitve ugleda poklica managerja. Cilji, ki so si jih v delovni skupini zadali, so: širjenje dobrih praks slovenskega managementa in zgledov sodobnega voditeljstva, promocija in uporaba metrik sodobnega voditeljstva v praksi podjetij, spodbujanje uporabnostno naravnanega učenja in mentorskega prenosa znanj. Našteto bo pripomoglo k doseganju odličnosti managementa ter dinamičnemu napredku pri dvigu produktivnosti, dodane vrednosti in konkurenčnosti.

Delovna skupina je odprta za pobude in vključevanje tudi ostalih članic ter članov ZM, njeno delo pa lahko spremljate tudi na omrežju LinkedIn pod oznako #sodobnovoditeljstvo. T Enej Kirn je strokovni sodelavec, ki je v Združenju Manager zadolžen za pravne zadeve in mednarodno povezovanje.

REVIJA

71

vabijo na seminarsko vozlišče

Posel – zgodba človeškega kapitala Četrtek, 8. november 2018, Kongresni center Brdo pri Kranju Prvič v Sloveniji

ČLOVEŠKI KAPITAL IN NEVROZNANOST

POTENCIALI IN TALENTI

Prof. Vivian R. F. Linssen D.I., International Multidisciplinary Neuroscience Research Center a.s.b.l./v.z.w., Belgium Seminar poteka v angleškem jeziku

Mag. Natalie C. Postružnik, Insights Dr. Danijela Brečko, Sofos, vodja projekta Organizacijska energija Mag. Eva Cvelbar Primožič, Kolektor, dobitnica nagrade kadrovski manager leta 2018 Andrej Orožen, Dewesoft, dobitnik nagrade Delova podjetniška zvezda leta 2017

Delo d.o.o., Dunajska 5, SI 1509 Ljubljana

Vedno bolj kompleksni izzivi našega posla v svetu, kjer je sprememba stalnica – kako razvijati človeški potencial

Kako ustvariti in zadržati produktivno organizacijsko energijo med zaposlenimi

PODJETNIŠKI IZZIVI

Kako upravljati fazo rasti podjetja

Luka Podlogar, MBA, KD Skladi, z gosti

PODJETNIŠKI NASVET

Moč znanja in izkušenj v bazenu mlade delovne sile

+ vključena udeležba na večerni slavnostni razglasitvi Delove podjetniške zvezde 2018

Mag. Barbara Žibret Kralj, Deloitte Slovenija, z gosti

Ujemite zgodnje prijave.

Do vključno 31. 8. 2018 si lahko zagotovite kotizacije po le 138 EUR + DDV in prihranite 60 EUR.

Prijavite se že danes. � info.delo.si/delove-podjetniske-zvezde

� podjetniskezvezde@delo.si

� + 386 1 47 37 678

Generalni pokrovitelj:

Veliki pokrovitelji:

Pokrovitelja:

NOVA GENERACIJA IR OGREVANJA

Partnerji:

Strokovna partnerja:

insajder

Utrinki iz medijev Foto: ANDREJ KRIŽ

»˝Microsoft Slovenija je del Microsofte korporacije. Tu dela kar nekaj Slovencev, ki pa so v večini, recimo v 95 %, odgovorni za regijo, ne samo za Slovenijo.

Torej prenašajo znanje tudi izven države. Slišala sem zanimiv podatek - da imamo v regiji kot Slovenija enega največjih odstotkov managerjev v našem okolju. Se pravi smo na nek način Slovenci očitno talilnica managerjev, uspešnih ljudi, ki so se v preteklih letih pokazali z določenim znanjem in izkušnjami kot zelo talentirani ljudje. Te izkušnje so v določenih primerih pridobivali tudi v tujini.« T

Dr. Jožica Rejec, nekdanja predsednica uprave Domela in letošnja prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa Foto: ANDREJ KRIŽ

Barbara Domicelj, generalna direktorica Microsofta

Prebrano: Odpuščanj v tem podjetju ni, plača je redna, delovna pripadnost velika, Večer.

Jelica L. Lajovic, direktorica kadrovske in pravne službe v Iskratelu

Slišano: Partnerstvo za spremembe.

Foto: ARHIV ZM

Foto: ARHIV ZM

Tomaž Lanišek, direktor Knauf Insulation »Mislim, da v Sloveniji kot uspešni državi – in dejansko smo uspešna država – ne bi smeli tekmovati pri plačah nižjega razreda. Se pravi, če želimo biti uspešni, moramo biti uspešni oziroma konkurenčni na vseh ravneh.« T

Mitja Kolbe, direktor za razvoj poslovanja in strategijo pri SIJ

Foto: ANDRAŽ KOBE

Foto: ARHIV ZM

Iztok Seljak, direktor Hidrie Holding

Prebrano: Leta 2021: slovenski e-bus, ki se bo polnil med vožnjo, Finance.si.

»Izražena želja po delu za tujce in v tujini pa je verjetno tudi posledica naše kulture in naučenih vzorcev ponižnosti in povprečnosti ter odločnega jamranja. Če bi dejansko imeli samozavestne mlade, ti ne bi imeli tako velike težnje po begu in bi si s svojim znanjem, pogumom, idejami ter ustrezno razvitimi kompetencami upali (po)iskati izzive tudi doma.« T Prebrano: Kadrovski kongres: Privabiti, vzgojiti in obdržati zaposlene, Dnevnik.

Videno: Gospodarstvo v času Cerarjeve vlade, RTV Slovenija (Točka Preloma).

»Glede na našo veliko izvozno odvisnost se moramo vsi vprašati, koliko jahamo na valovih svetovne konjunkture, na katero smo priključeni, koliko pa smo naredili strukturnih sprememb in se prilagodili na svet, ki bo čez pet ali deset let popolnoma drugačen od današnjega. Mislim, da moramo še marsikaj narediti.« T

»Spreminjaš lahko tako in tako samo sebe. To je sicer najtežje, a če ti to uspe, lahko ali z zgledom ali s pristopom vplivaš tudi na druge.« T

»Voditelj mora imeti dober občutek za ljudi, komunikacija z ljudmi je tista, ki lahko dela razlike. Tudi učenje na napakah je sestavni del posla in svojevrsten zgled – dovoliti si moramo delati napake, ki nato postanejo priložnost, da vidimo, kaj smo se naučili. V Sloveniji imamo izrazito sodobno kulturo zagonskih podjetij, ki so lahko, vsaj kar zadeva sodelovanje in komuniciranje, zgled ostalim podjetjem.« T Prebrano: 10. industrijski forum IRT inženirji in vodje ustvarjajo lepšo prihodnost, IRT 3000.

REVIJA

73

insajder

Učinkovite spremembe, če vključimo (v)se Sekcija managerk je uspešno izvedla prvi klubski dogodek, namenjen ženskim kolegicam, na katerem je gostila Marto Kos Marko. Njena karierna zgodba je neusahljiv vir navdiha.

74

Konec junija je v ambientu ljubljanske Švicarije potekal prvi klubski dogodek Sekcije managerk z naslovom Vključi (V)se: 50 % + 50 % = 150 %. Osrednja tematika, ki jo sekcija skozi nove klubske dogodke želi nasloviti, je uravnoteženo vodstvo. Številne raziskave kažejo, da uravnoteženo vodstvo prinaša boljše poslovne rezultate, politično stabilnost in socialne transformacije. Zato je bila osrednja tema razprave in druženja spolne kvote kot spodbuda za doseganje omenjenega uravnoteženega vodstva.

Foto: ARHIV ZM

Enej Kirn

za Slovenijo, za enakopravnost, vključenost ter človekove pravice.«

Klubski dogodki za managerke

Navdihujoča kariera: športnica, dopisnica, direktorica, veleposlanica

Klubski dogodki so nova oblika druženja, izobraževanja in povezovanja, katerih cilj je managerkam zagotoviti nova, tudi mednarodna znanja in jim omogočiti, da spoznajo zgodbe o uspehu ter ustvarijo možnosti za uspešno sklepa-

Veleposlanica leta 2016 po izboru nemške revije za diplomacijo in trenutna veleposlanica RS v Bernu Marta Kos Marko je svojo bogato kariero začela v športu, kjer je bila jugoslovanska in slovenska prvakinja ter rekorderka v

Uravnoteženo vodstvo dokazano vodi do boljših poslovnih rezultatov in uspešnega delovanja družbe. nje poslov. »V zadnjih 20 letih smo bili priča dogodkom klubskega formata, ki so bili namenjeni predvsem moškim, redkokdaj je bilo na njih možno opaziti ženske, zato sem zelo vesela, da je Sekcija managerk prva oblikovala klubski dogodek, ki nagovarja predvsem ženske v managementu,« je izpostavila predsednica sekcije in partnerica BCG Melanie Seier Larsen. Navdušena nad formatom srečanja, ki ženskam omogoča mreženje, iskren pogovor in izmenjavo dobrih praks, je še dodala: »Ponosna sem, da je gostja prvega dogodka Marta Kos Marko, oseba, ki je veliko naredila

REVIJA

plavanju. Kasneje se je preizkusila kot novinarka in dopisnica iz Bona, prevzela vlogo direktorice Urada Vlade RS za komuniciranje in tiskovne predstavnice vlade ter kasneje podpredsednice GZS. Glavni motivator za omenjene karierne preboje je bil biti boljša od moških, saj je bila deležna številnih ovir, ki so izhajale iz dejstva, da je ženskega spola. Pri tem je poudarila, da so ji na poti največ pomagale ravno ženske. »Njena izkušnja potrjuje spoznanje, da za doseganje sprememb vedenja in razmišljanja ni dovolj samo ena ženska, temveč več njih. Spolne kvote so tako na nek način

'bližnjica' do bolj uravnotežene družbe, ki je dokazano bolj učinkovita, uspešnejša in verjamem, da tudi bolj zanimiva,« je izpostavila vodja projektne skupine dogodka znotraj Sekcije managerk in direktorica Elana Špela Levičnik Oblak.

Ob predstavitvi svoje življenjske zgodbe, ki je po mnenju podžupanije Mestne občine Ljubljana in članice projektne skupine dogodkov Tjaše Ficko prisotnim pokazala, da je lahko nekaj, kar doživimo kot poraz, le pot do velike zmage, je Marta Kos Marko med pogovorom v ospredje postavila predvsem enakopravnost med spoloma. Izpostavila je zaskrbljenost nad nižajočim se deležem žensk tako v parlamentu kot na vodstvenih položajih in nad povečevanjem plačnih razlik. Za doseganje uravnoteženega vodstva in za »uspešno delovanje družbe so nujne spremembe, ki pa so učinkovite le, če vključimo (v)se«, je dodala Melita Rozman Dacar, direktorica SŽ – Tovorni promet. Naslednji dogodek bo organiziran oktobra 2018. T Enej Kirn je strokovni sodelavec, ki je v Združenju Manager zadolžen za pravne zadeve in mednarodno povezovanje.

Tveganja izbire za gospodarsko stabilnost Na srečanju vodilnih managerk in managerjev o napovedih in obetih, ki jih na gospodarski parket prinaša bodoča vlada.

Tjaša Pele

FOTO: arhiv zm

75

V predvolilnem času je bila za gospodarstvo bistvena sposobnost predvidevanja, kakšno ekonomsko politiko in s tem poslovno okolje lahko pričakuje od prihodnje politične oblasti. Zato je ZM v sodelovanju s Centrom poslovne odličnosti Ekonomske fakultete 10. maja organiziralo strokovno-izobraževalni dogodek, ki je na enem mestu združil vodilne gospodarstvenike, analitike in medijske poznavalce.

Napovedi dr. Dušana Mramorja, EF, so temeljile na analizi preteklih ekonomskih politik strank na oblasti in njihovih programskih predvolilnih izhodišč. Primerjava slovenskih ekonomskih politik vlad od leta 2000 dalje ter vpliv njihovih odločitev na položaj Slovenije v EU v luči dolga, rasti, zadolževanja in

razdolževanja je jasno pokazala, kdaj in kje so bile storjene usodne napake oz. sprejete rešitve.

En tvit lahko odnese milijardno premoženje Da v 25 letih nismo bili sposobni vzpostaviti profesionalnega in politično nevtralnega državnega aparata, je prepričan urednik Ali Žerdin. Če predpostavljamo, da naj bi bilo gospodarstvo prostor racionalnih odločitev, moramo hkrati dodati, da je to vpeto tudi v družbeni in politični prostor, ki racionalni logiki ne sledi vedno. Saj človeške odločitve niso vedno racionalne, pravi dr. Aljoša Valentinčič, EF: »V letnih poročilih gledamo fotografije, namesto da bi proučevali dejstva v računovodskih izkazih. Na vodstvene položaje postavlja-

mo všečne ljudi in jih drago plačujemo za enak ali slabši učinek. Včasih ne razmislimo dovolj in en sam tvit lahko v trenutku odnese milijardno premoženje.« Sledila je okrogla miza gospodarstvenikov z Aleksandrom Zalaznikom, ZM, Irmo Gubanec, Luka Koper, in Matejem Potokarjem, Cosylab. Izpostavili so pomen produktivnosti, ki se mora preseliti tudi v javno upravo. Sodelujoči so izpostavili še potrebo po definiranju področij, na katerih želimo biti najboljši.

Podjetja namreč ne morejo biti konkurenčna, če hkrati ni konkurenčno tudi okolje, v katerem delujejo. T

Tjaša Pele je strokovna sodelavka za odnose z javnostmi pri Združenju Manager.

REVIJA

insajder

Artemida se po dveh letih vrača Sekcija je štartala z novim dogodkom Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 %. Napovedujemo prenovljen program mentorske mreže za četrto generacijo.

Enej Kirn Druga in tretja seja. c marca se je UO sekcije sestal na drugi seji, ki je potekala v upravni stavbi Slovenskih železnic. Tretja seja je potekala 19.junija v prostorih podjetja Plinovodi. Za gostoljubje se obema podjetjema zelo lepo zahvaljujemo. Na sejah so se predstavile nove članice upravnega odbora, Tjaša Ficko, Mestna občina Ljubljana, Sarah Jezernik, Plinovodi in Anuška Cerovšek Beltram, STA Potovanja. Članice so soglasno za novega sekretarja sekcije imenovale tudi Eneja Kirna, strokovnega sodelavca za pravno področje v ZM.

76

Klubski dogodki Vključi(V)se. Nov format klubskih dogodkov, ki jih je v programu napovedala predsednica sekcije, je dobil svojo podobo. Dogodki so namenjeni druženju, izobraževanju in povezovanju, njihov cilj pa je udeleženkam zagotoviti nova (mednarodna) znanja in jim omogočiti, da spoznajo zgodbe o uspehu ter ustvarijo možnosti za uspešno sklepanje poslov. Prvi dogodek Vključi(V)se: 50 % + 50 % = 150 % je potekal 28. junija, na njem pa je slovenska veleposlanica v Švici Marta Kos Marko skozi interaktivni pogovor z udeleženci uspešno krmarila čez čeri aktualne teme uravnoteženosti ženskih in moških ekip.

Prenova mentorske mreže. 20. aprila je v prijetnem ambientu Tehničnega muzeja v Bistri potekalo zaključno srečanje tretje generacije Mentorske mreže Sekcije managerk. Projektna skupina, ki skrbi za mentorsko mrežo, že aktivno načrtuje prihodnji program, ki se bo začel jeseni 2018. Tega bodo osvežili in še nadgradili: posodobljena bodo gradiva, mentorski program bo skrajšan na devet mesecev, prav tako med programom ne bo več menjave mentoric, v program pa bo vključenih tudi nekaj mentoric in mentorirank iz Srpske asocijacije menadžera.

Priznanje Artemida. Po dveletnem premoru bo Sekcija managerk naslednje leto obudila priznanje Artemida, saj je ZM pridobilo ekskluzivne pravice do blagovne znamke. Nagrada je namenjena vodilnim managerkam v Sloveniji za njihovo vlogo pri ustvarjanju dodane vrednosti v podjetju ali organizaciji, ki jo vodijo, podelili pa jo bomo na Januarskem srečanju. Sekcija Managerk je ob tem posodobila tudi kriterije za priznanje. T

REVIJA

Aktivne priprave na prihodnji izbor Mladega managerja Sekcija mladih managerjev je prenovila kriterije za priznanje Mladi manager. Cilj? Zajeti še več uspešnih mladih managerjev.

Diana Jecič Prenova kriterijev in postopka izbora za Mladega managerja. Delovna skupina pod vodstvom Mitje Kolbeta, v sestavi Diana Jecič, Saša Mrak, Gregor Rebolj, Marko Srabotnik, Tanja Subotič Levanič in Alenka Vidic, je prenovila postopek izbora in kriterije za priznanje Mladi manager.

Poleg že utečenega razpisa bomo dodaten nabor kandidatov dobili iz lestvic uspešnih podjetij, ki jih bo pripravilo podjetje Bisnode. V izbor kandidatov se bodo po novem uvrstili mladi managerji in managerke do 44 leta starosti, kolikor je tudi starostna meja sekcije. Komisija, ki bo sestavljena iz več preteklih prejemnikov priznanja, bo kandidate ocenjevala po kriterijih: vodstvene kompetence in prispevek kandidata k uspehu podjetja, finančna slika njihovega podjetja, trženjska in inovacijska uspešnost, skrb za prihodnost. Pomemben del ocene bodo tudi rezultati merjenja kakovosti odnosa med organizacijo in zaposlenim preko Zlate niti. O prejemniku priznanja boste še naprej lahko odločali tudi člani ZM, vključujemo pa tudi glas širše javnosti ter udeležencev Januarskega srečanja.

Seja UO sekcije. Uroš Mesojedec je gostil sejo upravnega odbora, ki je bila 1. junija na Petrolu. Člani so potrdili spremenjene kriterije za priznanje Mladi manager ter sklenili, da je potrebno decembrski dogodek sekcije, kjer predstavimo finaliste za priznanje, dopolniti z dodatno vsebino.

Aktivni člani. Jernej Čopi, Ensol 360, finalist za priznanje Mladi manager 2017, in Mitja Kolbe, SIJ, sta se udeležila okrogle mize IRT foruma v začetku junija na temo, kako bomo zopet postali zgled. Lovro Peterlin je bil sogovornik na okrogli mizi časopisne hiše Delo z naslovom Kam in kako pluje Slovenija. Managerskega večera v Operi se je udeležilo tudi več članov sekcije. Med slednjimi tudi podpredsednica Tanja Skaza s številno ekipo in Matic Jurkošek, izbranec sekcije za izobraževanje na INSEAD. T

Slovenija odprta za tuje managerje

Vizija brez implementacije je halucinacija

Dvig prepoznavnosti in tkanje močnejših povezav med mednarodnimi managerji.

Embassy talk: z nemškim veleposlanikom med drugim o razbremenitvi plač, prožnejši delovnopravni zakonodaji in ovirah, na katere naletijo podjetja, ki zaposlujejo tujce.

Slon v sobi je nov format dogodka, namenjen aktualnim izzivom, ki jim moramo biti čim prej kos, a se o njih premalo razpravlja.

Tjaša Pele

Nova usmeritev sekcije. Da bi povezali vse članice in člane Združenja Manager, ki se zanimajo ali delujejo v mednarodnem managerskem prostoru, smo aprila organizirali delavnico, na kateri so soudeleženci ponovno razmislili o identiteti in umeščanju sekcije. Sodelujoči so določili slogan Ustvarjanje povezav (ang. Creating relationships) in vizijo sekcije, ki pravi: 'Slovenija odprta za tuje managerje' (ang. Slovenia open for foreign managers).

Embassy talk. Mednarodna sekcija tudi letos organizira obiske managerjev na veleposlaništvih v Sloveniji. Prvič so se člani srečali v začetku junija na delovnem kosilu z nemškim veleposlanikom nj. eks. Klausom Riedlom. Za jesen pa v sekciji že aktivno načrtujejo drugo letošnje Embassy talk srečanje.

Srečanje smo začeli z ogledom fotografske razstave Oblike podpredsednika Laniška, ki je v nemški rezidenci na ogled od 25. aprila. Sledilo je delovno kosilo, katerega rdeča nit je bila izmenjava mnenj o rezultatih parlamentarnih volitev v Sloveniji, ki so bili znani le nekaj dni pred srečanjem. Ključni del razprave se je nanašal na stališča, ki jih Združenje Manager zagovarja, kot so razbremenitve plač, možnost višje splošne davčne olajšave ali sprememba dohodninske lestvice z ukinitvijo 50-odstotne dohodninske stopnje, manj zapletena birokracija in odprava predolgih administrativnih postopkov, prožnejša delovnopravna zakonodaja in težave, s katerimi se srečujejo podjetja, ki želijo zaposliti kader iz tujine.

Managerski večer v Operi. Mednarodna sekcija želi internacionalizirati največji kulturno-družabni dogodek Združenja Manager. Ker dogodek spodbuja povezovanje in krepi prepoznavnost sekcije med tujimi managerji v Sloveniji ter slovenskimi managerji v tujini, so se ti med odmorom ob nagovoru predsednika Wolfganga Zeikeja družili v salonu. T

Foto: ARHIV ZM

Tjaša Pele

Prvo srečanje, ki je potekalo v ABC Acceleratorju, je bilo namenjeno problematiki produktivnosti - Slovenija se nahaja 20 % pod evropskim povprečjem.

Predavatelja sta bila Aleksander Zalaznik, predsednik ZM in generalni direktor Danfoss Trate, in Jelica L. Lajovic, kadrovska managerka 2017 ter direktorica za kadre in pravo pri Iskratelu.

Danfoss Trata vsako leto poveča produktivnost za 10 % Za boljšo konkurenčnost Slovenije je po mnenju Zalaznika potrebno še naprej večati dobičkonosnost. A dobiček mora rasti skupaj s prodajo. Rast, dobiček in denarni tok so rezultat poslovne strategije podjetja in njene izvedbe. »Ko podjetje neha dobičkonosno rasti, kar 85 % managerjev krivi notranje in ne zunanje dejavnike,« je izpostavil Zalaznik in poudaril pomen produktivnosti, ki so jo pri njih od leta 2009 povečali za 10 % letno. Okoli sedem desetin povečane produktivnosti so dosegli z mehkimi metodami, kot so boljša organizacija dela, izobraževanje in vključevanje zaposlenih, tri pa z investicijami v avtomatizacijo proizvodnje in analizo stanja ter načrtovanjem stalnih izboljšav.

Iskratel: zavzetost zaposlenih v enem letu dvignili za petkrat Preobrazba organizacijske kulture je bila v ospredju pri Iskratelu, kjer so s ciljnim vodenjem in celostno dodelano kadrovsko strategijo ter njeno dosledno implementacijo zavzetost zaposlenih izboljšali za kar petkrat glede na leto prej. Pri tem je Lajovic izpostavila pomen izobraževanja vodij, da postanejo dobri coachi in šefi, ter odprtega dialoga z zaposlenimi z namenom prepoznavanja njihovih znanj in kompetenc. V Iskratelu so razvili lastni model in proces upravljanja uspešnosti, ki upošteva kulturo podjetja in vključenost vseh zaposlenih. T Tjaša Pele je strokovna sodelavka za odnose z javnostmi pri Združenju Manager.

REVIJA

77

transformatorske postaje , minsk Za izvedbo na ključ smo vključili Kolektor Etro, Sipro inženiring, ABB, Siemens …

hiša p . a . t . h . by starck with riko Vrhunski dizajn so z nami nadvrhunsko uresničili Real Engineering, Elea iC, Domal, Elektroprom, Senčila Bled …

he sveta petka , skopje Kompleksna elektrarna nas je povezala z Litostrojem, Korono, Irmo, Iskra Impulsom …

leseni vrtec , minsk Ponos metropole so z nami perfekcionirali Jure Kotnik, Riko Hiše, Inles, LINDAB IMP Klima, Mik Celje in drugi.

globalni inženiring za slovenski izvoz RIKO POVEZUJE SLOVENSKA PODJETJA ZA PRODOREN VSTOP V NAJZAHTEVNEJŠA OKOLJA.

Najboljša podjetja, njihova tehnološka znanja, rešitve in produkte skozi prestižne projekte povežemo v nove dosežke skupne odličnosti. Uspeh je vedno celovit – tudi zato, ker podpiramo umetnost in kulturo in druge vrednote, ki plemenitijo življenje v Rikovih okoljih.

insajder

Naloga vodje je opolnomočiti in navduševati

Poslovna analitika za večjo učinkovitost podjetja

Letošnja prejemnica priznanja za življenjsko delo dr. Jožica Rejec na spoznavnem srečanju novih članov o receptu za dobro vodenje in gradnji zaupanja.

Vse več uspešnih podjetij dnevno uporablja poslovna analitiko. Zaupate podatkom?

FOTO: arhiv zm

Tjaša Pele

Več kot 35 novih članic in članov združenja se nam je pridružilo na spoznavnem srečanju v aprilu, na katerem se člani med sabo spoznavajo in prisluhnejo uspešnim slovenskim managerkam ter managerjem.

Tokrat je svoje izkušnje skozi živahen pogovor, ki ga je vodil predsednik Sekcije mladih managerjev Lovro Peterlin, delila prejemnica priznanja za življenjsko delo na področju managementa 2017 in dolgoletna predsednica uprave Domela Jožica Rejec. Slednja pravi, da univerzalnega recepta za dobro vodenje ni. ˝Odnos, ki ga imaš z zaposlenimi, je edini pečat, ki ga kot vodja pustiš v podjetju. Če osebi izkažem zaupanje, sem prepričana, da se bo ta poskusila dokazati in bo dosegala odlične rezultate.

Seveda pa jo moram jaz kot vodja pri tem opolnomočiti in navdušiti,˝ je vodenje opisala Rejčeva.

Nespoštovanje, ponavljanje napak in jamranje je prepovedano Sama se z nepoštenostjo med zaposlenimi ni srečala. Najverjetneje tudi zato, ker je že od samega začetka z zaposlenimi gradila zaupanje, ki je temeljilo na vrednotah, kot so odgovornost, ambicioznost, spoštovanje, gospodarnost in inovativnost. ˝Dovolim vse, razen nespoštovanja, ponavljanja napak in jamranja. Šele ko si pošten do sebe in do drugih, lahko stojiš za tistim, kar delaš in rečeš,˝ je bila zaključna misel elektroinženirke, ki si je visoko spoštovanje pridobila z avtentičnim načinom vodenja ter čutom za skupno dobro. T Tjaša Pele je strokovna sodelavka za odnose z javnostmi pri Združenju Manager.

Tjaša Pele Na naša dejanja in odločitve vse bolj vplivajo sistemi, ki jih poganjajo podatki. Z njihovo centralizacijo v podjetjih lahko zmanjšujemo tveganja in povečujemo učinkovitost ter konkurenčnost. In prav o praktičnih izkušnjah, kako učinkovito uporabiti številne podatke, ki jih imajo podjetja na voljo, je govorila marčevska Hitra šola.

Analitika ima pri poslovnih odločitvah vse večjo vlogo, so zgovorni podatki o njeni vse pogostejši uporabi. Če se je je pred tremi leti posluževalo 17 % podjetij, ta delež danes znaša 53 %. Kaj loči podjetja na uspešne in neuspešne? Po mnenju Sanje Šavel, KPMG, prav zaupanje v podatke. Kljub temu, pravi Šavel, področje poslovne analitike med podjetji še vedno uživa premalo zaupanja.

79

Tudi za podatki so ključni igralci – ljudje Za učinkovito uporabo analitike morajo podjetja delovati uravnoteženo in razvijati vse njene elemente. ˝Ni pomembno samo, kaj gledaš, ampak kakšno kakovost podatkov imaš. Tako ključni faktor še vedno predstavljajo ljudje oz. njihovo znanje,˝ je poudaril Rok Pirnat, B2. Pomen procesov in ljudi, ki vidijo veliko dlje v prihodnost, je v ospredje svoje predstavitve postavil tudi Tone Stanovnik, direktor Špice International.

Damjan Murn, Melanin, kot prednost poslovne analitike navaja, da ima družba vsak dan na dosegu sveže podatke, ki so dostopni prek različnih IT-orodij. Prav uporaba analitike je v njihovem podjetju pripomogla k avtomatiziranemu poročanju, večji avtonomnosti in ažurnosti podatkov. Enostavneje pridobijo odzive strank. Zbiranje podatkov o uporabnikih nudi podjetju povratne informacije o njihovem delovanju, obenem pa jim daje glas, sta izpostavila Petra Oseti, Arhea, in Boštjan Kožuh, Insiteam, ter dodala, da se tako povečujeta zvestoba in vrednost strank. T

Tjaša Pele je strokovna sodelavka za odnose z javnostmi pri Združenju Manager.

REVIJA

Šestorček

Vztrajnost brez meja

80

Darko Brlek Direktor in umetniški vodja Festivala Ljubljana Festival Ljubljana

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

Najbližje mi je gepard. Dosega izjemne rezultate na kratkih razdaljah, a je zaradi svoje prožnosti in agilnosti zmožen tudi z umirjenim tempom hitro spremeniti smer ter najti najustreznejšo pot do zastavljenega cilja.

Sodelavci me pogosto opišejo kot vlečnega konja, saj sem na začetku v resnici bila gonilo podjetja. Danes se počutim bolj kot veverica, ki spretno skače iz projekta na projekt in usmerja sodelavce k uspešnim realizacijam.

Težko bi našel naravni pojav. Kot managerja bi se opisal predvsem z besedo vztrajen; zdi se mi, da je to lastnost, ki me najbolj definira.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

SAS kot globalna korporacija v zadnjem letu in pol doživlja pomembno interno preobrazbo, ki ima kot eno od posledic dostop do precej bolj razširjenega spektra rešitev in znanja, ki ju lahko ponudimo tudi lokalnemu trgu.

S tega naslova kot najbolj pozitivno posledico vidim prodor v nove industrije ter obogatitev pogovorov, ki jih lahko imamo tudi v branžah, kjer smo že dlje časa prisotni. T

V podjetju imamo izjemno dober občutek za nabor sodelavcev. Zato nam uspeva ustvarjati time kreativnih ljudi z odličnimi znanji in spoštljivim odnosom do sodelavcev in naročnikov. Slednji izhajajo pretežno iz farmacevtske panoge, zanje izvajamo številne podporne storitve, s katerimi dosegajo svoje prodajne cilje. Z njimi rastemo tudi mi; v zadnjem obdobju smo močno razvili izobraževalne programe, podprte tudi z digitalnimi rešitvami, ki jih vse bolj naročajo tudi druge panoge. Poslovanje po petih uspešnih letih širimo na nove trge.

Ponosna sem, da ves čas delamo modro ter preudarno in da na takšen način tudi investiramo v razvoj novih storitev. T

Ponosen sem na vsak izveden festival.

Glede na to, da na Festivalu Ljubljana opravljam dve funkciji, je tudi dela dvojno. V zadnjih letih smo skupaj z odličnimi sodelavci, ki jih zelo cenim, naredili veliko pomembnih korakov, od tega, da smo močno povečali naše aktivnosti na področju digitalne komunikacije in oglaševanja, pa do tega, da smo uspeli na festival pripeljati kar nekaj umetnikov, ki jih je zelo težko dobiti. Lanski festival je bil presežek tudi na področju prodaje, saj smo prodali za 730.000 evrov vstopnic. Še en dosežek: prvi v Sloveniji smo v sodelovanju s slavnim Mariinskim gledališčem iz Sankt Peterburga pod vodstvom Valerija Gergijeva izvedli celoten Wagnerjev Nibelungov prstan. T

REVIJA

Na kateri dosežek vaše organizacije v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Foto: osebni arhiv

Vanja Badovinac Direktorica Aetas, rešitve in ideje v farmacevtiki

Foto: osebni arhiv

Bojan Amon Client Relationship Manager SAS

Foto: osebni arhiv

Spoznajte šesterico članic in članov Združenja Manager, njihov način vodenja ter uspehe, ki jih žanjejo.

Saša Zor Direktorica prodaje in marketinga InterContinental Hotel Ljubljana

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerja?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

S katero prispodobo iz narave bi sebe opisali kot managerko?

Oven: vztrajen, inovativen vodja. Še posebej me privlačijo skupnostne aktivnosti. Stalno se izpopolnjujem v sovodenju – do sebe, partnerstva, družine, Agore, društev, jadralnih ekip …

Svoje profesionalne poti bi lahko ponazorila s hobotnico. Živi na barvitih koralnih grebenih prostranih voda, je izjemno gibčna, ima sposobnost izogibanja naravnim sovražnikom in vedno najde svoj optimalni prostor. Vsaka izmed osmih lovk izvaja svojo dejavnost: strateško komuniciranje, medijske prakse, akademsko raziskovanje, ustvarjanje knjižnih novosti, mednarodne pobude, vzdržni turizem, kulturno-umetniški projekti in filantropija.

Sodelavci so v en glas odgovorili: levinja.

Te dobro delujejo v timu in posamično, imajo močno prezenco, a hkrati z veliko mero skrbnosti in empatije skrbijo za mlajše člane, jih bodrijo in pripravljajo na samostojno delovanje.

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Iz naše 29-letne prakse smo razvili projekt MAPE (model, analiza, program, efekt), ki uredi digitalne kompetence vseh zaposlenih, organizirano zviša njihovo digitalno pismenost ter vsakemu uporabniku informacijske tehnologije v organizaciji prihrani vsaj 120 ur letno. Čeprav Evropska komisija ocenjuje, da že 90 % delovnih mest potrebuje vsaj osnovne digitalne kompetence, ima te kompetence zelo malo organizacij. Po analizah zaposleni obvladajo le 50 % želenih kompetenc; s tem zmanjšujejo dobiček in dodano vrednost podjetja.

Uspeh je, da se projekt MAPE samofinancira iz letnega prihranka ur. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni? Čeprav stresno, je nerutinsko profesionalno ustvarjanje, ki ga zahteva sodoben tempo, meni pisano na kožo. Ciljna usmerjenost, strast in svoboda pa glavno gonilo mojega uspeha. Sem velik individualist in imam rada stvari od zasnove do realizacije pod kontrolo, a se odlično znajdem tudi v timskem delu.

Globalno povezovanje in snovanje novih strategij so glavne smernice mojega prihodnjega delovanja. T

Na kateri dosežek vašega podjetja v zadnjih treh letih ste najbolj ponosni?

Hotel InterContinental Ljubljana je svoja vrata odprl avgusta lani. Imela sem priložnost, da to zgodbo o uspehu soustvarjam že od samega začetka, v fazi gradnje hotela mesece pred odprtjem, ko smo se že srečali z izzivom, kako identificirati kompetentni kader, ga zaposliti in nato usposobiti po najzahtevnejših mednarodnih hotelskih standardih. V ponos mi je, da smo postali pionirji prestiža v tem prostoru, da smo v slabem letu izobrazili preko 100 mladih talentov in da kot dobri ambasadorji s svojim delom vsak dan prispevamo k pozicioniranju Slovenije kot turistične destinacije. T

REVIJA

Foto: osebni arhiv

Dr. Jerca Legan Cvikl Direktorica, partnerka svetovalka STATUS strateške komunikacije

Foto: JANEZ MAROLT

Foto: osebni arhiv

Janko Lah Direktor Agora

81

osebno

Foto: Lovro rozina

Usmerjanje žogic k skupnemu cilju

82

Primož Zelenšek,

soustanovitelj in direktor podjetja Chipolo V podjetju Chipolo, ki bo novembra staro pet let, smo začeli s preprosto napravo za sledenje vsakodnevnim predmetom z mobilno aplikacijo. Danes se ukvarjamo z implementacijo te tehnologije v druge produkte in sisteme. Ekipo je na začetku sestavljalo sedem ustanoviteljev, danes lahko naštejem 44 sodelavcev. Naša povprečna starost je 30 let; za večino so to naše prve službe.

Pri igranju rokometa sem spoznal, da ni starejših in mlajših igralcev, temveč so le dobri in slabi. Mlajši imajo po večini več energije, želje po učenju in izboljšavah, pri starejših izstopajo izkušnje ter mirnost. Pridnost in volja sta po mojem mnenju neodvisna od starosti.

Prepričan sem, da je model praktično enak v podjetjih. Vsako podjetje mora razumeti, kakšni kadri so zanj najbolj primerni, ne glede na starost. Štejejo le kompetence, izkušnje in vključitev posameznika v sistem.

Pri nas delamo s tehnologijo, ki je na trgu relativno nova. Kot takšna od nas zahteva veliko želje po izobraževanju, novih idejah in morda nekoliko manj izkušenj. A po drugi strani vseeno izdelujemo končne produkte, ki so sestavljeni iz celotnega asortimenta znanja, ki ga lahko osvojiš in pridobiš le, če si prej naredil kolono produktov.

Velikokrat se sprašujem, zakaj na začetku nismo zaposlili bolj izkušenih ljudi,

REVIJA

ki bi nam izboljšali produkte in verjetno oblikovali drugačne procese dela v podjetju. Če pogledam nazaj, smo bili mogoče trmasti in neizkušeni. Smo pa v določenih obdobjih najeli različne svetovalce s področij organizacije, vodenja in usmeritve podjetja. Vsi so bili zagotovo bolj izkušeni od nas, prinesli so

Če vsaka žogica predstavlja enega zaposlenega – in po večini so to višje in visoko izobraženi kadri – v mojem primeru v zrak vržem 44 žogic. Ko gredo žogice proti stropu, izgleda čudovito, pri padanju, kot da je vse še pod kontrolo, ko pa se žogice odbijejo od tal, se odbijejo vsaka v svojo stran in zelo

Zaposlene vidim kot žogice: ko gredo proti stropu, izgleda čudovito, pri padanju je vse še pod kontrolo, ko pa se odbijejo od tal, gre vsaka v svojo stran. Moja naloga je, da jih usmerim. nekatere že oblikovane poglede ter ideje. Menili smo, da bomo tako preskočili določene ovire in izboljšali načine dela, podjetje pa se bo hitreje razvijalo. Na kratek rok smo sicer doživeli uspehe, ampak to ni bil tek na dolge proge. Po večini se nič ni izboljšalo, saj ideje niso prišle iz nas samih, ampak nekje od zunaj, deloma pod prisilo. Pri zaposlenih sem dostikrat doživel neodobravanje zunanjega svetovanja, saj se je velikokrat zgodilo, da so se vloge svetovalca in vodje zamenjale. Bilo je veliko slabe volje in slabih odločitev, ukvarjali smo se predvsem sami s seboj in ne s trgom ter produkti. Danes ugotavljam, da je bila težava v resnici v vodenju in v mojih izkušnjah.

Zato v zadnjem obdobju na vodenje ter zaposlene gledam povsem drugače.

Predstavljajte si gumijaste žogice, tiste, ki smo jih včasih 'nažicali' pri starših na morju iz avtomatov za drobiž.

hitro nastane kaos. Ugotovil sem, da je za podjetje nujno potrebno, da te žogice usmerim, da se odbijejo k istemu cilju. Le na takšen način smo in bomo močnejši ter lahko dosežemo boljše rezultate. Po vprašanju zakaj v to smer, se pojavi naslednje, kako do tja.

Dejstvo je, da trga in kupcev ne zanimajo naši notranji problemi; na zunaj mora podjetje izgledati popolno. Če želimo doseči to, je najlažje in hkrati najtežje, da tej popolnosti približamo še našo notranjost. Poskušamo izkoriščati akumulirano znanje posameznikov in tehnologijo, ki se je v podjetju nabirala od ustanovitve in je na trenutke nismo znali prodati. Vzporedno iščemo nove trge in nove produkte, ki bodo podjetje preživele v naslednjih letih. Kot vodjo me najbolj skrbi, ali se zaposleni soočajo z izzivi, ki jim dvigujejo raven izkušenj in želje, kajti ko rastejo zaposleni, rastem z njimi. T

Lahko noč, skrbi.

Triglav komplet Združite zavarovanja cele družine in prihranite do 50 %.

O svojih zavarovanjih ne razmišljate pogosto, a z občutkom varnosti, ki vam ga dajo, živite vsak dan.