MQ 34 by Zdruzenje Manager

april 2016 • številka 34

Cvetana Rijavec in Gregor Rebolj:

Pomembno je, da veš, kdaj oditi Masovni podatki v službi optimizacije Z nenačrtovanim nasledstvom izgubljamo milijone

Ena točka dostopa do strokovnih znanj, orodij in rešitev - za zagotovitev enega celovitega projekta.

Zagotovite rast svojega poslovanja in odkrijte vrednost sodelovanja z enim partnerjem Smo vodilni poslovni in tehnološki center za rešitve na področju regulacije prenosa toplote v ogrevalnih in hladilnih sistemih. Danfoss Trata d.o.o. | Ulica Jožeta Jame 16 | 1210 Ljubljana Šentvid e-mail: danfoss-trata@danfoss.com

Odkrijte prednosti na ogrevanje.danfoss.com

KAZALO

MQ, krajše za managersko inteligenco, je stanovska revija, ki souresničuje poslanstvo Združenja Manager: z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.

april 2016 • številka 34

UVODNIK 7 Cepljeni

v črno

roza, zapeljani

VODENJE 10 Pomembno

kdaj oditi

Kogar ni vsaj malo strah, situacije ne razume

Pogovor z dr. Borisom Koprivnikarjem, ministrom za javno upravo, o iniciativi referenčna Slovenija.

je, da veš,

Pogovor s Cvetano Rijavec, prejemnico Priznanja za življenjsko delo, in Gregorjem Reboljem, Mladim managerjem 2015.

Ne moremo imeti njive, če ne podremo ograj

Digitalizacija skozi oči Združenja Manager, Ameriške in Nemško-slovenske gospodarske zbornice. 22

Sodelujmo zavzeto, a po pameti

Skrivnost uspeha je v sodelovanju. Vendar lahko preveč sodelovanja podjetje tudi izčrpava.

Z nenačrtovanim nasledstvom izgubljamo milijone Kako se z načrtovanjem nasledstev lahko izognemo izgubi?

Prihranite 1.007 evrov na zaposlenega letno

O skritih stroških neučinkovitosti dela zaposlenih. VODENJE 24 Governance

Today: A Leadership Perspective

DIGITALIZACIJA 14 Masovni

podatki v službi optimizacije S pomočjo masovnih podatkov lahko podjetje izboljša poslovanje.

Dr. Pierre Casse and dr. Arnold Walravens about the importance of governance in day-to-day operatios.

MQ ZGODBA 34 Uresničujejo

tudi nerazumljive zahteve kupcev

Zgodba podjetja Marmor Hotavlje, ki sodi v svetovni vrh opremljevalcev zasebnih vil in mega jaht.

Združenje Manager • Dimičeva 13 • 1504 Ljubljana • T: 01 5898 584 • F: 01 5898 588 info@zdruzenje-manager.si • www. zdruzenje-manager.si • ZdrManager • ZdrManager revija je v e-obliki dosegljiva na: http://www.zdruzenje-manager.si/stroka/mq-revija

Utrinki s srečanj. Preverite prihajajoče dogodke v koledarju na strani 48.

PRAVO 37 Zaščitite

se pred predčasnimi odpoklici

Iz stroke in prakse o zakonitosti odpoklicev in pravicah, ki iz njih izvirajo.

M FILOZOFIJA 50 Koristnost

nekoristnega

Uršula Cetinski o koristnosti nekoristnih početij.

INTERNACIONALIZACIJA 54 Tujce osupnite

preteklostjo

REPORTAŽA 64 Managerji

ne jamramo, iščemo rešitve Reportaža z Januarskega srečanja Združenja Manager.

s skupno

O pomenu predstavitve dežele iz katere prihajamo. UČINKOVITOST 58 Zdrave

stavbe za zdrave in učinkovite zaposlene

VODENJE 40 Imate

vrednote v srcu ali le na papirju?

FINANCE 43 Tekma

se seli v upravljanje oskrbovalnih verig

Podjetja ne tekmujejo le z izdelki, temveč z oskrbovalnimi verigami. Zakaj?

Zdravi delovni prostori povečajo produktivnost in zmanjšajo bolniško odsotnost.

INSAJDER 72 Nevidne

ovire pri doseganju uravnoteženih vodstev Na dogodku EQPOWEREC o enakosti spolov na vodilnih položajih.

ČETVORKA 76 Spoznajte

štiri člane

OSEBNO 78 Iz

odvisnosti izvira moj strah

Kolumna Boruta Cvetkoviča o vodenju.

Odgovorna urednica: Sonja Šmuc • Izvršno uredništvo: Mediade, d. o. o. • Uredniški odbor: Anisa Faganelj, Saša Gnezda, Diana Jecič, mag. Edita Krajnović, Petra Svetina, Sonja Šmuc • Oglasno trženje: Maja Mandoska, Petra Svetina • Oblikovanje: Futura DDB • Izvedbeno oblikovanje: Miha Jerovec • Lektoriranje: Neja Šmid • Fotografija na naslovnici: Barbara Reya Trženje: Združenje Manager • Tisk: Eurograf • Naklada: 1500 izvodov • Revija izide trikrat letno, za člane Združenja Manager je brezplačna • ISSN: 1854 - 7117

Varnost ni naključje. Je naša vizija in poslanstvo. In je vaša izbira.

generali.si

uvodnik

FOTO: arhiv združenja manager

Cepljeni roza, zapeljani v črno Sonja Šmuc Ko se v Sloveniji hudujemo, da vse vidimo pretirano črno, da smo rojeni pesimisti, ki na mednarodnih lestvicah mazohistično pljuvamo v lastno skledo, nismo pravzaprav nič posebnega. Delamo nekaj, kar je človeštvu lastno: trudimo se izpasti pametni. Ta nenavadna misel je pred kratkim zaokrožila po Linkedinu. Tom Gardner in Morgan Housel sta raziskovala nagnjenost ljudi do črnogledosti. Čeprav se je BDP na prebivalca v 200 letih skoraj postoteril, s 1.000 dolarjev leta 1790 se že približuje 100.000 dolarjem, kar se odraža v bistveno višjem življenjskem standardu – revščine je manj, ljudje so bistveno bolj izobraženi, živijo nekaj desetletij dlje, zdravstveno varstvo je sorazmerno široko dostopno ... –, večina ljudi meni, da svet drvi v prepad. Tudi to ni nič novega. Gardner in Housel pravita, da je pesimizem od nekdaj bolj razširjen kot optimizem – ker zveni bolj pametno. To podpira tudi teorija, da smo ljudje bolj pozorni na slabe kot dobre novice, saj so te pomembnejše za preživetje. Enako kažejo študije: izgubo, recimo 100 evrov, občutimo dvakrat bolj intezivno boleče, kot občutimo veselje ob enakovrednem dobitku. Zato nas pesimist intelektualno privlači, hitreje dobi našo pozornost in daje vtis kompetentneža, ki se je poglobil v zadevo. Optimista pa odpravimo kot naivneža, ki zaradi roza očal ne vidi za kaj gre.

Kakšen vtis dajemo managerji? Na srečanjih ZM govorimo o pomenu optimizma kot motorja, ki poganja zavzetost zaposelnih in potrošnjo kupcev, a skoraj v isti sapi opozarjamo še na 22 prežečih nevarnosti. Od kod ta dvojnost? Managerji so na nek način razcepljene osebnosti: plačani so tako za to, da dvigujejo energijo v podjetju, kot za to, da nenehno skrbijo o vsem (čemur strokovno rečemo upravljanje s tveganji). In ker ima po psihološki plati večji vpliv na naše dojemanje sveta skrb, je pesimizem bolj vraščen v management kot optimizem. Morda je glavni adut izjemnih podjetnikov tipa Richard Branson in Sandi Češko prav v tem, da so prelisičili psihološko past pretirane previdnosti, zato lahko druge navdihujejo s svojo vizijo vznemirljive, uspešne prihodnosti. Predsednik vlade Miro Cerar si je z že skoraj ponarodelim motom, s katerim je presenetil tudi na Januarskem srečanju: »Slovenec sem, ne jamram, iščem rešitve,« dejansko lotil težke naloge. Napovedal je obračun pesimizmu. To je dobro. Kajti četudi imajo pesimisti bolj realno predstavo, jim to ne koristi, ker svet pozitivno premika naprej vera v dobro prihodnost, ki je lastna optimistom. Zato optimisti dosežejo več, živijo bolje in dlje. Ker verjamejo, da je uspeh odvisen od njihovih prizadevanj, v povprečju delajo več, ciljajo na večji zaslužek in več prihranijo, trdijo na Univerzi Duke.

Angleška nevroznanstvenica Tali Sharot trdi, da je evolucija poskrbela za gen optimističnosti: naši možgani so, ko gre za nas same (in ne za prepričanje o stanju sveta okoli nas), nagnjeni k pričakovanju, da se bodo stvari iztekle bolje, kot je to realno. Iluzija boljše prihodnosti namreč aktivira motivacijo, potrebno za doseganje ciljev, kar je za preživetje nujno. Četudi se realnost ne spremeni, naša pričakovanja spremenijo naše dojemanje sveta. Zato so optimisti srečnejši, pravi Sharot, ker ne glede na to, ali uspeh v prihodnosti dosežejo, slabe dogodke intrepretirajo drugače. Če združimo obe misli o moči optimizma in moči pesimizma, vidimo, da imamo izbiro. Da bi zveneli pametno, je treba ubrati pesimistične tone, če pa ciljamo na uspeh in napredek, bomo širili optimizem. Krasno pa je, da so tako črnogledost kot rožnata očala koristni. Medtem ko črno opozarja na nevarnosti, roza slika boljšo prihodnost in nas spodbuja k raziskovanju, tveganju ter delu. Ali drugače: če je letalo izumil optimist, je pesimist poskrbel za padalo. Če vas zanima več, preberite: • Ksenija Tratnik: Dokazano: Optimizem nosimo v genih. • Tom Gardner in Morgan Housel: Why Does The Pessimism Sound So Smart? (Esspecially When Things Are So Good).

REVIJA

Foto: arhiv združenja manager

na kratko

Z ministrom Mramorjem o odvijanju davčnega vijaka

Občni zbor tudi letos digitalno Ker je bila lanska izvedba Občnega zbora Združenja Manager zelo dobro sprejeta, tudi letošnji zbor poteka v elektronski obliki. Članice in člani združenja ste po elektronski pošti 30. marca prejeli sporočilo z neposredno povezavo na obrazec, ki omogoča glasovanje o poročilih in načrtih dela Združenja Manager. V ta namen so na spletu dokumenti: Poročilo o delu in finančno poročilo za leto 2015, Poročilo častnega razsodišča, Načrt dela in finančni načrt za leto 2016 in Spremembe v organih Združenja Manager.

Foto: arhiv ministrstva za finance

Upravni odbor Združenja Manager se je februarja srečal z delegacijo ministrstva RS za finance. Minister Dušan Mramor je skupaj z državno sekretarko mag. Matejo Vraničar Erman združenju kot prvemu med predstavnicami gospodarskih organizacij predstavil načrtovane ukrepe na davčnem področju: povečanja učinkovitosti pobiranja davkov, odprave administrativnih bremen in davčno prestrukturiranje s ciljem izboljšanja konkurenčnosti poslovnega okolja pri pogoju stabilnih in predvidljivih javnofinančnih prihodkov. Aleksander Zalaznik, predsednik Združenja Manager, je izpostavil osrednji cilj vseh ukrepov: »Prva prioriteta mora biti gospodarska rast in potem takoj vprašanje: kateri so njeni gonilniki. Samo gospodarska rast bo namreč dala zagon, ki ga potrebujemo, da bomo lahko imeli v Sloveniji višje plače.«

Teme 2016: digitalizacija, mentorstvo in davčna reforma Tri strateške teme Združenja Manager v letu 2016 so digitalizacija, mentorstvo in davčna reforma. Na področju digitalizacije se bomo čez vse leto posvetili več vidikom teme, predvsem tistim, ki se tičejo poslovanja podjetij in optimizacije dela. V okviru mentorstva bo hkrati potekalo več programov, ki bodo stremeli k prepletu različnih kompetenc in izkušenj managerjev. Z mentorskimi programi bomo nadaljevali v Sekciji managerk, mentorstvu se bosta pridružili tudi Mednarodna sekcija in Sekcija mladih managerjev. Spoprijeli se bomo z izzivom digitalnih mentorstev, katerih namen je prenos tehnološkega znanja med generacijami. Tretjo dodatno strateško temo – davčno reformo – smo določili po decembrskem srečanju s finančnim ministrom.

REVIJA

Kandidirajte za managerkam prijazno podjetje

Foto: žan vidmar

Imate na vodilnih oziroma vodstvenih položajih tretjino managerk? Če ima poleg tega vaše ali podjetje, ki ga poznate, vsaj 40 zaposlenih in v zadnjih treh letih izkazuje trende rasti, vas vabimo, da strokovni službi Združenja Manager do 8. aprila pošljete prijavo za priznanje Managerkam prijazno podjetje 2016. Izjemoma se priznanje lahko dodeli tudi strokovni, znanstveni, izobraževalni ali podobni ustanovi, ki s svojimi dosežki prispeva k uveljavljanju žensk na vodilnih mestih. O prejemniku priznanja odloča upravni odbor Sekcije managerk na podlagi predloga komisije, ki jo sestavljajo: Pia Barborič Jurjaševič, Aleksandra Kanjuo Mrčela, Medeja Lončar, Natalie C. Postružnik, Sonja Šmuc in Matic Vošnjak. Lani je priznanje prejelo podjetje SwatyComet.

Foto: arhiv združenja manager

V Državnem svetu o prilagoditvi zakonodaje Državni svet Republike Slovenije je 8. marca v organizaciji projekta EQPOWEREC, v katerem sodeluje tudi Združenje Manager, gostil podpornike enakosti spolov na slovenskem gospodarskem področju. Osrednja tematika posveta Enakost spolov pri razdelitvi ekonomske moči je bila pomembnost uravnoteženosti na položajih odločanja in prihajajoča zakonska podlaga, ki bo urejala to področje. Lani sprejet predlog za pripravo zakonske podlage za uvedbo kvot manj zastopanega spola v upravnih in nadzornih odborih gospodarskih družb je podlaga za osnutek zakona o ukrepih, ki bodo v Sloveniji spodbujali enakost spolov na mestih odločanja v gospodarstvu.

Trije štipendisti s treh celin

Evropske managerje najbolj skrbi begunska kriza

Foto: arhiv barbara reya

Krovna managerska organizacija CEC je med managerji dvanajstih držav, vključno s Slovenijo, v okviru projekta European Managers Network izvedla anketo o izzivih Evrope do leta 2019.

Prejemniki štipendije sklada Sekcije mladih managerjev v letu 2015/2016 so Flavio Cicarelli Sanches iz Brazilije, Sami Zoya s Hrvaške in Rodney Selwyn Douglas iz Južnoafriške republike. Cicarelli Sanches, ki je v Braziliji zaključil študij strojnega inženirstva in izkušnje nabiral v nemški družbi Mahle, obiskuje mednarodni podiplomski študij IMB na ljubljanski Ekonomski fakulteti. Zoya, ki je pri Oplu odgovoren za trge jugovzhodne Evrope, obiskuje magistrski študij na IEDC – Poslovni šoli Bled. Na slednji študira tudi Douglas, ki je že delal v dveh največjih bankah v JAR ter v neprofitni organizaciji Enablis, zagnal je svojo znamko oblačil in soustanovil podjetniški inkubator.

410 sodelujočih anketirancev najbolj skrbijo ekonomske in socialne posledice begunske krize. Negativne posledice vidijo v naraščajočem gospodarskem dolgu posameznih članic EU in v varčevalnih ukrepih. 5 % anketiranih zelo skrbijo posledice morebitnega izstopa Velike Britanije iz EU – tej temi so na petstopenjski lestvici dali najvišjo oceno, 20 % pa jih je glede izstopa zaskrbljenih. Na drugi strani več kot dve tretjini managerjev ne skrbi razglasitev neodvisnosti Katalonije. In kakšen bo po mnenju sodelujočih ugled managerjev do leta 2019? Skoraj polovica jih meni, da se ugled najbrž ne bo izboljšal, tretjina pa, da se bo ta nekoliko izboljšal. Rezultati raziskave so objavljeni na spletni strani www.zdruzenje-manager.si.

REVIJA

Cvetana Rijavec: Sam ne moreš narediti nič … Sam lahko delaš napake, da pa nekaj dosežeš, rabiš podporo ekipe.

vodenje

Pomembno je, da veš, kdaj oditi Intervju s prejemnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Cvetano Rijavec, in Mladim managerjem leta 2015, Gregorjem Reboljem.

Matjaž Kljajić Foto: Barbara Reya Dve osebnosti, dve generaciji, dva velika managerja. Od lani upokojena, a še vedno energična Primorka Cvetana Rijavec je na vrhuncu svoje managerske kariere soustvarjala kultne slovenske blagovne znamke v podjetjih Fructal, Lek Kozmetika in Ljubljanske mlekarne. 38-letni Gregor Rebolj se je med podjetnike pognal že iz srednješolskih klopi in je v podjetju Klika, ki ga je soustanovil in vodil do februarja letos, v zadnjih treh letih dobiček povečal za 245 %. Z nagrajencema smo se med drugim pogovarjali o managerjevi mladostni dinamičnosti in zreli preudarnosti, o tujini, ki kliče podjetja, in domovini, ki mora postati bolj prijazna. Oba sta izkušnje nabirala v različnih podjetjih. Kako je oditi drugam, se ločiti od nečesa, kar si soustvarjal in imel rad? Rijavec: Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju. Ni lahko zapustiti stvari, ki si jih soustvarjal. V spominu mi je ostala misel mojega predhodnika v Fructalu, ko mi je predajal posle: 'Veš, Cvetana, jaz sem se odločil, da grem v pokoj, ker vem, da je treba Fructal korenito spremeniti. Ker so se spremenile zunanje razmere, jaz pa nisem sposoben spreminjati tega, kar sem ustvaril.' Najbolj pomembno za direktorja je, da ve, kdaj mora oditi, kdaj pride trenutek, ko ne more nič več dati, ne glede na to, kako rad ima podjetje. Ampak izkušnje, ki jih pridobiš, lahko mirno uporabiš nekje drugje. Enako pa ne moreš delati v nobenem podjetju. Ko prideš na novo področje in v novo podjetje, si neobremenjen. Začneš od začetka in začneš ustvarjati svoje. Zato so menjave dobre.

Rebolj: Oditi je vedno težko, še posebej iz podjetij, ki jih ustvariš iz nič. Stkejo se zelo tesne vezi, ki niso samo prijateljske, ampak že skoraj družinske, pa še kup zgodb in lepih spominov je zadaj. Potem greš v drugo zgodbo in poskušaš tam zgraditi nekaj novega. Prijateljske vezi še vedno ostanejo, spremembe pa so vedno težke. Česa po vajinem mnenju danes primanjkuje v slovenskem poslovnem svetu? Rijavec: Slovenske lastnine. Moj stari oče je bil kmet in zanje se točno ve: si gospodar na zemlji, če si njen lastnik, vsi drugi so tam začasno in so odvisni od tebe. Če želiš politično samostojnost in življenje oblikovati po svoji meri, moraš

Internacionalizacija je ena od prioritet programa ZM. Kaj bi po vajinem mnenju dalo veter v jadra internacionalizaciji? Rijavec: Slovenci imamo problem, da imamo majhna podjetja. Če imaš specifičen izdelek, vseeno rabiš veliko podpore, da prodreš na tuje trge. Pri odpiranju vrat in lajšanju administrativnih preprek so nam lahko v pomoč državne institucije. Da bi lahko šli v tujino, potrebujemo več podpore doma. Znebiti bi se morali strahu, da je slabo, če je nekdo zunaj bolj uspešen. Morali bi si pomagati in skupaj iti na trge. Dejstvo je, da ne moreš poslovati samo doma. Kar pa pomeni tudi, da se moraš sprijazniti s tem, da pridejo tudi drugi s svojimi izdelki k nam.

Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju. imeti ekonomsko neodvisnost. To pa ti v kapitalizmu, žal, da samo lastnina. S to moraš dobro upravljati in je nimaš zato, da jo uničiš. Izgubili smo veliko blagovnih znamk. Vseh seveda ne moremo obdržati; ne moremo pa jih kar podarjati. Rebolj: Če gledam s svojega, IT področja, nam primanjkuje dobrih prodajalcev, razvijalcev produktov in prodajne naravnanosti. Slovenija je svojevrsten in majhen trg, kjer so izdelki drugačni, kot če bi jih delali za vso ostalo Evropo ali Ameriko. Pri nas se dobra kultura prodaje in razvoja še ni razvila. Prodajalce je treba 'vreči' na tuj trg – če se bodo učili na Sloveniji, bodo poskušali samo v Sloveniji. Če bodo govorili samo s temi strankami, bodo dobili popačeno sliko. Poslati jih je treba na tuje trge bližje strankam.

Rebolj: Kar pogrešam pri Sloveniji je jasna zgodba, kaj točno smo. Če tuj partner že pozna Slovenijo, ti ni treba od začetka risati cele slike Slovenije. Imaš jo že pri roki in jo lahko uporabiš. Seveda, če je ta slika pozitivna. Zdi se mi, da mora vsak od nas, ko se pogovarja s tujim investitorjem ali stranko iz tujine, vsakič znova sam sestaviti lepo predstavitev Slovenije. Veliko lažje bi bilo, če bi to zgodbo gradili skupaj, da bi rekli: to je Slovenija. To hoče biti. In bi jo podprli z našimi zgodbami in primeri ter skupaj vozili proti naši viziji. Sami se moramo odločiti, kaj točno smo. Smo turistična destinacija, čeprav nismo prav veliki? Naše danosti so super, imamo lepo naravo, ampak, če hočeš biti resnično ambiciozen, za dobro turistično destinacijo potrebuješ velike površine in zmoglji-

REVIJA

Cvetana Rijavec: »Vsaka stvar, ki boli, tudi pomaga pri rasti, razvoju in zorenju.«

vosti. Ali smo industrijska velesila? Verjetno ne. Ali smo samo poceni delovna sila, ki je dobro izobražena? Morda smo

Poleg samega imidža Slovenije, bi morali poskrbeti za boljšo povezljivost. Slovenija je zelo dobro povezana z do-

Direktor mora vedeti, kdaj oditi, kdaj pride trenutek, ko ne more nič več dati, ne glede na to, kako rad ima podjetje. trenutno najbližje temu … Nekaj si je treba zadati za cilj in iti proti njemu. Kaj pa je tisto, kar privablja tuje vlagatelje k nam? Kaj so po vašem mnenju, gospod Rebolj, glavne ovire in katero bi najprej odstranili? Rebolj: Tehnični kader imamo zelo dober. Tudi pri stroških smo še vedno konkurenčni, kljub obdavčitvam. Vendar pa ljudje pri nas zaslužijo manj. Veliko tujih vlagateljev vidi Slovenijo kot vir cenejše delovne sile, ki je dobro izobražena in zelo sposobna. Ker delamo na manjšem trgu, smo navajeni iskati bližnjice in biti bolj kreativni, da lahko z manj naredimo več.

ločenimi mesti, če pa hočeš dlje, moraš skakati. Že za London imaš zelo redke direktne lete. Vlagatelji včasih gledajo tudi tako: če podjetje ni dve, tri ure stran od mene, ne bom investiral. Če bo moral zaradi potencialnih intervencij, ki se zgodijo, investitor potovati pol dneva, je z njegovega vidika bolje, da že na začetku reče ne. Kako sta motivirala zaposlene? Rijavec: Ključno je, da zaposlenim zaupaš, in da oni to vedo. Takšno zaupanje bodo težko izdali. Če hočeš ljudi motivirati, da potegnejo iz sebe najboljše in dosegajo rezultate, jim moraš dati možnost, da to naredijo. Toleranten moraš

Cvetana sprašuje Gregorja Koliko časa si pri vsem delu vzamete samo zase, se regenerirate in posvečate ljudem, ki so vam blizu. Ker na koncu poti ti od poslovnih prijateljstev ostane zelo malo … Rebolj: Ni najbolj enostavno. Najboljše je, skupaj z ljudmi, ki so ti blizu, početi stvari, ki jih rad delaš. Sam rad igram odbojko, ki je super ekipni šport. In kuham. Kadar nama le uspe, z ženo organizirava večerjo s prijatelji in skupaj skuhamo kaj dobrega.

REVIJA

biti do napak. Ne bom rekla, da mi je vedno uspelo, in da so mi vsi ploskali. Najprej moraš biti ponosen na podjetje, v katerem delaš, potem boš ponosen na svoje delo in motiviran, da še naprej delaš dobro. Rebolj: Mislim, da je treba voditi predvsem z zgledom, svojim delom in jasno vizijo. Entuziazem, ki ga imaš v sebi, moraš poskusiti prenesti naprej. Če ti to uspe, potem je vodenje zelo enostavno oz. vsaj veliko lažje. Gospa Rijavec, uspešno ste sanirali Fructal, kasneje ste iz rdečih številk potegnili Ljubljanske mlekarne. Kako sta vam uspela preobrata? Kako so vam pri tem pomagali zaposleni? Rijavec: Ko sem prevzela Fructal, podjetje ni bilo globoko v rdečih številkah. V krizo je padlo, ker smo čez noč izgubili nabavne in prodajne trge. Sodelovala sem z ekipo, ki je bila že prej v podjetju. Vanj so verjeli in si želeli zgodbo nadaljevati. Za to so bili pripravljeni narediti karkoli. Tako smo prišli do rešitev in začeli delati. Sam ne moreš narediti nič. Kakorkoli se to sliši kot obrabljena fraza, je resnica. Sam lahko delaš napake, da pa nekaj dosežeš, rabiš podporo vseh. Tudi v mlekarnah sem prišla v kolektiv, ki je hlepel po spremembi. Z mojim pri-

Gregor Rebolj: »Entuziazem, ki ga imaš v sebi, moraš poskusiti prenesti naprej.«

hodom so to možnost dobili. Prišla sem v podjetje z izrazito proizvodno miselnostjo in hierarhično oblikovano strukturo vodenja. Najprej sem poskušala spremeniti to. Imela sem možnost, da oblikujem svojo ekipo. Odpustila sem tiste ljudi, za katere sem menila, da mi na tej poti nujno potrebne preobrazbe ne bodo mogli pomagali. Ker so bili do tistega dne preveč vpeti v dogajanje. Zato ker, kar zgradiš, težko spremeniš. Ustvarili ste nekaj slovenskih kultnih blagovnih znamk. Kaj je ključno za uspeh blagovne znamke? Vse kar počneš, je mešanica različnih stvari. Analiz, predvidevanj, spremljanja trendov, iskanja pravega imena, ki bo kasneje postalo blagovna znamka, in intuicije. Zelo pomembno je, da opraviš raziskavo, kaj ljudje pričakujejo. Najprej

prideš z izdelkom, šele nato z blagovno znamko, ki potrošniku nekaj pove, mu nekaj pomeni, ga prevzame in odgovori na njegove želje ter potrebe, zaradi katerih bo kupil izključno to blagovno znamko. Fruc je bil v Fructalu revolucionaren. Fructal je bil sinonim za sok: bili smo prvi na področju sokov, nektarjev in otroške hrane, na področju pijač pa ne. Takrat so pijače postale trend, mi pa smo želeli postati prvi tudi v tej kategoriji. Zastavili smo celotno zgodbo, postavili vso komunikacijo in vsebino, kakšna mora biti pijača. Iz agencije so nam predstavili komunikacijo. Ko sem gledala posnetke o Frucu, sem si rekla: 'Cvetana, ti nisi ciljna skupina. Pojdi ven, preden poveš svoje mnenje, ker boš sicer vse uničila.' Jaz sem bila zaljubljena v Fructal, Fruc pa je bil čisto nekaj drugega. Ampak ravno zato je uspel. Ker

Gregor sprašuje Cvetano Ko pogledate nazaj, je kakšno delo, ki ste ga opravili, pa ga z vašimi današnjimi izkušnjami ne bi oz. ga ne bi bilo potrebno? Rijavec: Nekaterih stvari zagotovo ne bi več naredila. Kot direktorica se ne bi več upirala nobenemu prevzemu. Nič ne bi naredila. Ne glede na to, kakšna škoda je nastala in koliko sem imela prav. To je bilo neučinkovito in me je veliko stalo. Čeprav mi je tudi veliko prineslo: druge službe in nove priložnosti. Z leti znaš oceniti, koliko je mogoče stvari spremeniti. Za tiste, ki jih ni, nima smisla izgubljati časa. Treba jih je samo sprejeti.

smo se odločili, da gremo v čisto nekaj novega, in ker je bilo vse zasnovano na osnovi različnih raziskav. Za konec, gospod Rebolj, kaj bi svetovali managerjem, kako zadržati mlade, da ne pobegnejo v tujino? Glede na vašo panogo in mlade sodelavce ste se najbrž srečali tudi s tem vprašanjem ... Rebolj: Ne zadržujte jih! Jaz jih nikoli nisem. Če nekdo gre v tujino, se bo tam ogromno naučil. Vzpostavil bo svoje povezave in seveda, če mu je bilo v Sloveniji všeč, bo prišel tudi nazaj. Ali pa bo začel del sodelovati s Slovenijo. Zato izraz 'beg možganov' mogoče ni najbolj ustrezen. Seveda pa dobrega človeka nočeš izgubiti. V Kliki nam je bilo lažje, saj smo lahko odhode 'izvajali' znotraj skupine. Če je nekdo rekel, da bi šel poskusiti v ZDA ali Nemčijo, je šel. Prednost je, da lahko nekoga z znanjem o podjetju, izdelkih in procesih samo prestaviš. To krepi vezi med pisarnami. Odhodov v tujino nismo ovirali, kvečjemu spodbujali. T

Matjaž Kljajić je novinar v podjetju Mediade.

REVIJA

digitalizacija

Masovni podatki v službi optimizacije S pomočjo masovnih podatkov lahko podjetje bolje razume lastne poslovne procese, svoje okolje in panogo, v kateri deluje, zlasti pa svoje kupce, kar mu omogoča izboljševati poslovanje.

Samo Kranjec, mag. Edita Krajnović Zaradi digitalizacije poslovanja, poslovanja prek spleta, delovanja pametnih naprav ter družbenih omrežij se količina podatkov, ki so podjetjem in tudi posameznikom na voljo, vedno bolj povečuje. Število vsebin in nepovezanih podatkov se vsako leto poveča do 80 %. Poznavalci ocenjujejo, da bomo do leta 2020 ljudje ustvarili kar 44 trilijonov gigabajtov podatkov.

Uspešna globalna podjetja ponujeno priložnost že izkoriščajo. Obvladovanje in izkoriščanje masovnih podatkov jim omogoča, da bolje poznajo prodajne

Organizacijska preobrazba bolj zahtevna od tehnološke

Področje masovnih podatkov zajema njihovo zbiranje, skladiščenje, optimizacijo, analizo, vizualizacijo, klasifikacijo in napovedovanje. Bistvo obvladovanja masovnih podatkov je, da si z njihovo pomočjo ustvarimo podporni sistem za sprejemanje odločitev. Za to potrebuje-

Po ocenah IBM naj bi zaradi strme rasti podatkov v svetu potrebovali 4,4 milijona inženirjev podatkov. Obenem so za njihovo obdelavo potrebni napredni sistemi, ki so sposobni ´prebaviti´ ogromne količine strukturiranih in nestrukturiranih podatkov ter v nekaj sekundah podati koristen vpogled.

Podjetja, ki jim sistemi masovnih podatkov služijo kot osnova za odločitve v marketingu in prodaji, so v zadnjih petih letih tržno donosnost povečala za 15 do 20 %. trge, kupce, konkurente ter lahko dobro ocenijo razvojne trende. Lahko tudi bolje razumejo lastno poslovanje ter panogo, v kateri delujejo, in bolj kakovostno spremljajo trge surovin, ki jih potrebujejo. Povedano drugače: v času četrte industrijske revolucije, ko se iz masovne proizvodnje pomikamo v masovno personifikacijo, kjer so izdelki kupcem oblikovani na kožo ter dobavljeni na način, ki ga posamezen kupec zahteva, je obvladovanje masovnih podatkov (ang. Big data) pravzaprav nuja. Tisti, ki se tega področja (še) niso lotili, zamujajo vsaj deset let.

6-odstotna višja produktivnost in dobičkonosnost V svetovalni družbi McKinsey ugotavljajo, da podjetja, ki uporabljajo masovne podatke in pripadajočo analiti-

REVIJA

čanje pa pri svojem delu uporablja manj kot 30 % zaposlenih. Vsak evro, vložen v analitiko, se povrne za 1.000 %, so prepričani v SAP.

ko, dosegajo od pet do šest odstotkov višjo produktivnost in dobičkonosnost. Obenem pa so podjetja, ki jim sistemi masovnih podatkov služijo kot osnova za odločitve v marketingu in prodaji, v zadnjih petih letih tržno donosnost povečala za 15 do 20 %.

mo ustrezna orodja in znanje. V družbi SAP ugotavljajo, da 90 % IT-strokovnjakov analitiko masovnih podatkov že pozna, 34 % pa jo je že vzpostavilo. Obenem 54 % podjetij zaznava potrebo po vključevanju analitične strategije v poslovanje. Orodja za poslovno odlo-

Med pionirji na tem področju je IBMov Watson, tehnološka platforma, ki povezuje obdelavo naravnega jezika in strojnega učenja ter omogoča vpogled v veliko količino sprva nestrukturiranih podatkov. Konkretno uporabno vrednost predstavlja na primer Watson Trend aplikacija, ki omogoča napovedovanje trendov pri najbolj vročih izdelkih sezone. Aplikacija izlušči čustva desetine milijonov on-line pogovorov ljudi

Čeprav je uvajanje sistema za obvladovanje masovnih podatkov velik tehnološki zalogaj, v IBM poudarjajo, da je organizacijska preobrazba podjetja bolj zahtevna od tehnološke. Po njihovi raziskavi kar 91 % podjetij zaradi interneta stvari – ki tehnološko omogoča izkoriščanje masovnih podatkov – pričakuje spremembo organizacijske identitete. Ugotavljajo tudi, da masovni podatki spreminjajo način sodelovanja zaposlenih znotraj podjetja. Zaposleni iz poslovnega in informacijskega dela morajo združiti sile, da iz vseh podatkov, ki

Foto: osebni arhiv

tako, da prečisti informacije iz 10.000 virov: družbenih medijev, blogov, forumov, komentarjev, razvrstitev in ocen izdelkov. Razkriva, kako kupci čutijo o posameznem izdelku, ki ga nameravajo ali so ga kupili. Aplikacija razkriva preference potrošnikov in pomaga odkriti vzorce ter trende in s tem razumeti, zakaj so ljudje izbrali določene izdelke ali blagovne znamke. Vgrajeno ima napovedno analitiko, ki omogoči predvidevanje, ali je določeno gibanje le bežna muha ali se razvija v trend. Primer: novi film iz serije Vojna zvezd: Sila se prebuja je naredil Lego kocke »igračo počitniške sezone 2015«. Ob tem je Watson je napovedal, da bosta ob tem izdelku zelo verjetno razprodana tudi seta Lego Mesto in Prijatelji. Tako so lahko kupci izkoristili informacijo in kupili izdelke pred črnim nakupovalnim petkom. Prav tako je Watson pomagal izluščiti, da se Lego Mesto prodaja enako dobro med fanti in dekleti, kar prispeva k naraščajočemu trendu po spolu nevtralnih igrač.

Maria Anselmi, Bisnode: »Še vedno je manager tisti, ki mora znati zastaviti pravo vprašanje – kaj želimo izvedeti.«

Maja Žagar, SAP: »Podjetja, ki so se obvladovanja velike količine podatkov načrtno lotila že pred leti, so v konkurenčni prednosti.«

so na voljo, iztisnejo čim več uporabne vrednosti. To pa je lahko osnova za sprejemanje kakovostnih odločitev – bodisi da se poveča povezanost s kupci, optimizira operacije, preprečuje tveganja in prevare, ali najde nove vire prihodkov.

ko. »Za analitiko je pomembna tudi kakovost podatkov, zato je prvi korak pri masovnih podatkih, da naredimo red,« dodaja Anselmi. To pomeni zagotoviti, da so podatki kakovostni, standardizirani in formatirani ter tako primerni za strojno skladiščenje in obdelavo. Omogočeno mora biti tudi združevanje podatkov iz različnih virov.

Temelj so kakovostni podatki Sistema obvladovanja masovnih podatkov ne gre zamenjevati za podatkovno bazo, prav tako ti niso zamenjava za poslovno analitiko (ang. Business Intelligen-

S tem se strinja Blaž Zabukovec, v družbi SAP zadolžen za tehnično in

Blaž Zabukovec, SAP: »Podjetja, ki jim uspeva digitalizirati podatke, so bolj uspešna pri svoji osnovni dejavnosti.« ce) ali sistema za upravljanje podatkov. Maria Anselmi, direktorica družbe Bisnode Južni trgi, izpostavlja, da podatki sami po sebi še ne ustvarjajo vrednosti: »Ne obstajajo številke, ki same po sebi dajejo odgovore. Še vedno je manager tisti, ki mora znati zastaviti pravo vprašanje – kaj je tisto, kar želimo iz podatkov izvedeti?« Opozarja na preudarnost sklepanja in interpretacije, saj je možnih korelacij med masovnimi podatki veli-

vsebinsko podporo prodaji za področje analitike. Kot pravi, sistema ni mogoče vzpostaviti čez noč, ključno pa je, da podjetje oblikuje kulturo zbiranja podatkov in upravljanja z njimi. Podatke morajo zbirati po enotnem sistemu in jih tudi enotno označevati, da bodo uporabni v celotnem sistemu. »Podjetja, ki jim to uspeva, so tudi bolj uspešna pri svoji osnovni dejavnosti,« opaža Zabukovec.

Usmerjenost na posameznega kupca V sodobni ekonomiji se težišče od razmišljanja 'kaj prodajamo' vse bolj seli k vprašanju 'kdo kupuje'. Podjetja morajo svoje kupce dobro poznati ali bolje rečeno: razumeti morajo obnašanje vsakega kupca. Zato morajo spremljati podatke, ki jih pridobijo pri vseh stikih z njim: bodisi prodajnih, transakcijskih ali v okviru nudenja različnih storitev. Te podatke morajo združevati s podatki iz programov lojalnosti, družbenih medijev in drugih zunanjih virov. Strankam pa morajo omogočiti, da z njimi prihaja-

REVIJA

digitalizacija

jo v stik preko interneta, elektronske pošte, mobilnih aplikacij ter neposredno z njihovimi zaposlenimi ali v trgovinah. Podjetja morajo biti sposobna obvladovati vse prodajne kanale ter pri tem v celoti zadovoljiti kupca, da ga bodo lahko obdržala. In zagotoviti, da se posamezni kanali med seboj dopolnjujejo, ne pa onemogočajo. Analitična orodja pa omogočijo, da podjetje vidi, za katere kanale je kupec dovzeten: denimo pri trženjskih akcijah, prodaji ali poprodajnih storitvah. Masovni podatki omogočajo podjetjem natančen vpogled v obnašanje kupcev. Ključno je, da natančno določijo njihov vzorec obnašanja, potem lahko povečajo prodajo in kupce tudi obdržijo. To jim omogočajo podatki o vseh transakcijah s posameznim kupcem, na osnovi česar

potovanju kupca kot pa le pri posamičnih stikih. Pri naporih za doseganje zadovoljstva kupcev v okviru celotne oskrbovalne verige se zadovoljstvo dvigne za 20 %, prihodki za 15, stroški oskrbe kupcev pa se znižajo za 20 %.

Sistem je preprosto treba imeti Sistem obvladovanja velike količine podatkov je platforma, kjer zbiramo podatke in jih obdelujemo s pomočjo naprednih analitičnih orodij, ki vključujejo tudi napredne statistične metode (prediktivna analitika). Z njimi si podjetja pomagajo pri prodaji, saj lahko napovedujejo (bodoče) dogajanje na trgu, nakupno obnašanje svojih kupcev in oblikujejo ustrezno ponudbo. Obenem lahko z njihovo pomočjo optimizirajo delovanje v proizvodnji, preprečujejo morebitne zastoje, zmanjšujejo izmet, dvigujejo kakovost izdelkov ter znižu-

V sodobni ekonomiji se težišče od razmišljanja 'kaj prodajamo' vse bolj seli k vprašanju 'kdo kupuje'.

lahko opravijo želene analize. Vpogled v obnašanje kupcev jim tudi omogoča, da predvidijo morebitna tveganja, na primer da bi kupci odšli h konkurentom. V McKinseyu ugotavljajo, da je pri posameznem kupcu potrebno poskrbeti za zadovoljstvo s storitvami v okviru celotne oskrbovalne verige oz. kupčevega potovanja (ang. customer journey) in ne le pri posameznih stikih. Ko so med 27.000 ameriškimi potrošniki raziskovali izkušnje kupcev s storitvami podjetij iz 14 panog, so ugotovili, da je zadovoljstvo mogoče bolje predvideti za kar 30 %, če merimo občutke pri celotnem

jejo stroške. Pri vzpostavitvi celovitega sistema za upravljanje velike količine podatkov pa se velikokrat pokaže, da so obstoječi podatkovni sistemi v podjetjih tehnološko zastareli in neprimerni za integracijo v celovit sistem. Po besedah Maje Žagar, skrbnice ključnih strank v družbi SAP, so podjetja, ki so se obvladovanja masovnih podatkov načrtno lotila že pred leti, danes deležna konkurenčne prednosti na trgu. Podjetja, ki se tega šele lotevajo, pa zamujajo pet do deset let. Danes je namreč za zagotavljanje konkurenčnosti tak sistem že potrebno imeti.

Hitrost uvedbe sistema je predvsem odvisna od stanja pri posameznem podjetju – kakšno kulturo obvladovanja podatkov ima, v kolikšni meri pozna podatke in kaj želi z njihovo uporabo doseči –, potreb, ljudi ter koliko sredstev je za to pripravljeno nameniti. Je pa mogoče s pomočjo pilotskega projekta zelo hitro ugotoviti, kakšne koristi bi vzpostavitev sistema posameznemu podjetju prinesla.

Naložba se lahko povrne že v enem letu Temelj vsega je kakovost podatkov, pri čemer je zagotavljanje le-te za podjetja največji izziv. Največja težava pri tem je, da imajo podjetja različne sisteme upravljanja podatkov za različne oddelke: prodajo, finance, proizvodnjo …, kar vodi tudi v njihovo različno zajemanje in prikazovanje. Te sisteme je potrebno povezati in vključiti v enovit sistem upravljanja s podatki na ravni celotne družbe. Urejanje tega zahteva več časa, vodstvo podjetja v tem ne vidi koristi, vpliva pa na kakovost dela s podatki in njihovo uporabo v različnih analizah in poročilih. Koliko bo vpeljava sistema za upravljanje masovnih podatkov podjetje stala? Zabukovec odgovarja, da je cena odvisna od stanja na področju upravljanja s podatki v podjetju in v kolikšni meri so se v vzpostavitev sistema pripravljeni vključiti njegovi zaposleni. Svetuje pa, naj pri izbiri ponudnika ne bo osnovno merilo čim nižja cena. O konkretnih cenah ne želi govoriti, pravi pa, da se lahko naložba ob kakovostni uporabi vrne že v enem letu. T

Vprašanja za pozitivne odgovore • Lahko v realnem času oblikujete ponudbe, storitve in obravnave, ki so kupcem pisane na kožo ali vezane na določeno lokacijo? • Lahko prepoznate signale s trga in se hitro odzivate? • Ste sposobni uporabljati podatke, pridobljene s pomočjo naprav, da bi izboljšali učinkovitost delovanja podjetja? • Ste sposobni optimizirati logistične operacije s pomočjo geo-lokacijskih podatkov? • Lahko sproti odkrivate prevare?

REVIJA

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade. Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec Mediad.

Varno v nov dan

Tel: +386 1 8317 488 Fax: + 386 1 8317 551 Service tel.: + 386 1 8317 452 Web: www.zarja.com E-mail: info@zarja.com prodaja@zarja.com

digitalizacija

Ne moremo imeti njive, če ne podremo ograj Intervju z ministrom za javno upravo dr. Borisom Koprivnikarjem o iniciativi referenčna Slovenija.

mag. Edita Krajnović Pri digitalni preobrazbi gre za sodelovanje in sposobnost implementacije, poudarja minister za javno upravo dr. Boris Koprivnikar, neformalni slovenski CDO (Chief Digital Officer). Kot pravi: »Naš namen ni razvijati novih rešitev in čakati, če jih bo kdo uporabil, temveč že razvi-

vendar praktično ne najdem države, ki bi lahko rekla, da ima načela in rešitve uporabljene v celoti in na sistemski ravni. Izraz digitalna Evropa pomeni, da sledimo trendu – hočeš nočeš smo družba, ki prehaja v digitalno funkcioniranje. Namen iniciative tudi ni, da bo država

Slovenija je ekstremno inovativna država, slabše pa nam gre pri udejanjanju idej.

te dobre rešitve uporabiti na sistemskem nivoju.« Tako lahko država postane ne le uporabnik rešitev, temveč tudi prodajni agent in pospeševalec prodaje.

Kaj pomeni ambicija zelene referenčne Slovenije v digitalni Evropi? Digitalna Slovenija ali strategija zelene referenčne Slovenije sama po sebi sploh ne obstaja. Je v glavah, v sodelovanju. Je v neformalni skupini ljudi, ki se je zavezala k temu, da se bomo odkrito pogovarjali, kako zgraditi pogoje za t. i. digital readiness. Vse formalne strategije, kot je pametna specializacija, druge razvojne strategije, tudi evropska strategija digitalne transformacije in enotnega digitalnega trga, zelo jasno določajo, kateri so naši cilji. Z ambicijo referenčne digitalne Slovenije ne želimo vzpostavljati novih ciljev in rešitev, naša osnovna naloga je, da jih implementiramo. Pri referenčni Sloveniji ne gre za to, da imamo najboljše predloge in izdelke, temveč da smo te sposobni aplicirati na sistemski ravni. Recimo pri e-zdravju imamo na tisoče vrhunskih rešitev z dokazanimi pozitivni učinki na zdravje ljudi, preventivo in javne finance. Pa

REVIJA

kupovala določene rešitve ali projekte. Mi bomo predvsem zagotovili oziroma se trudimo v tej smeri, da bomo katerekoli digitalne rešitve lahko v slovenskem prostoru implementirali. Zato jih bodo lahko tisti, ki jih imajo, lažje prodali.

Kaj uresničitev ambicije zahteva, katere ovire je potrebno preskočiti? Za sistemske rešitve, sploh v javnih servisih, je nujno sodelovanje: tako razvoja, kot podjetij in seveda države. Potrebno je prilagoditi tako zakone, kot načine financiranja; potrebno je osvestiti javne uslužbence in končne uporabnike. Na strani države priložnost digitalne preobrazbe ni dovolj prepoznana, četudi se zelo trudimo, da jo promoviramo. Na primer – nekdo sprašuje, kaj ima gradnja cest z digitalizacijo? Stroji so danes povezani, digitalno vodeni, načrtovanje teče v 3D modelih, potrebna je povezava z državnim geografskim sistemom … Vse skupaj mora delovati kot izredno kompleksen, soodvisen digitalni sistem. Tu naš čaka še veliko dela, da ugotovimo, da je odkrito sodelovanje in povezovanje pri digitalizaciji nujno. To ne pomeni poseganje v vrtiček nekoga, temveč da ne moremo imeti velike njive, če ne bomo podrli ograj. Sicer bomo

njivo obdelovali z motikami, če pa podremo ograje, lahko kupimo traktor, večbrazdni plug in bistveno povečamo našo produktivnost.

Zakaj verjamete, da je Slovenija lahko referenčna? Slovenija je ravno prav velika za to. Je dovolj majhna, da skoraj vsak vsakega pozna, imamo relativno enostavno organizacijsko strukturo, obenem pa ni ´žepna država´ – imamo vse institucije, kot jih imajo razvite države zahodne demokracije. Smo ekstremno inovativna država, predvsem v kreiranju inovacij in novih proizvodov, slabše pa nam gre v delu, ki ga opisujem kot ´referenčnost´, tj. v sposobnosti implementacije. Imamo izredno dobro razvito IT Industrijo – če upoštevamo število prebivalcev in BDP, je naša IT industrija dvakrat bolj razvita od na primer estonske. A je izjemno razdrobljena, zato želimo delovati v smeri povezovanja in skupnih, celovitih rešitev. Uveljavljamo zavedanje, da slovenski trg ni končni trg, temveč odskočna deska za tujino. Ne le, da v Sloveniji razvijemo rešitev, temveč jo tudi implementiramo na državni ravni in potem imamo vsi skupaj – proizvajalci rešitve v sodelovanju z državo – skupen proizvod za prodajo v tujini. S tem si povečamo trg in na ta način država za industrijo deluje ne le kot uporabnik, temveč kot prodajni agent in pospeševalec prodaje. Zaupanje, da nam bo uspelo, mi daje odziv podjetij, ki z neverjetnim entuziazmom ugotavljajo, da se je nekdo iz politike pripravljen z njimi odkrito pogovarjati in soočiti na podlagi argumentov. Vero mi daje tudi odločna podpora

Foto: arhiv slovenia times

Povezovanje je pri digitalizaciji nujno. To ne pomeni poseganje v vrtiček nekoga, temveč da ne moremo imeti velike njive, če ne bomo podrli ograj med vrtički.

predsednika vlade, ki se je osebno udeležil obiska v ZDA, na Kitajskem je odločno podprl naša prizadevanja, skupaj gremo na CeBit. Digitalizacija ni nekaj, za kar se bomo odločili, temveč je dejstvo. Gre le za to, ali bomo iz tega potegnili neke koristi, ali pa bomo v to potegnjeni, ker ne bomo imeli druge izbire.

Sposobnost implementacije je pomanjkljivost, ki jo želimo spremeniti v prednost? Če bi znali implementirati, bi bili danes uspešna digitalna referenčna država. Bistvo iniciative je ravno v tem, da uveljavljamo metode, kako naj bomo pri tem uspešni. Nisem naivnež, da bomo čez noč uspešno in učinkovito sodelovali. Več nalog imamo: moja naloga na strani države – ki ni lahka – je, da skušam več resorjev povezovati in privabljati k sodelovanju in k ambiciji referenčne Slovenije. Naloga gospodarskih združenj in podjetij je, da se povežejo v tistem delu, kjer je izgradnja skupne osnove dobra za vse – seveda pa si bodo od neke točke naprej konkurirali na trgu. Rešitev ne predpisuje država podjetjem in rešitev ne morejo zahtevati podjetja od države, temveč se moramo o njih dogovoriti skupaj. Vzemimo za primer testiranje avtonomnih vozil, za kar bi Slovenija lahko bila čudovit pilot. Država mora podjetja podpreti tako, da bo spremenila

zakon o varnosti v cestnem prometu, da bo dovolil vožnjo avtonomnih vozil – to je primer zahteve podjetij do države. A omenjeni zakon je namenjen varnosti v

so merila, ki bodo kazala uspešnost, pa tudi mednarodne primerjave. Prejel sem rezultate raziskave, ki pravi, da smo Slovenci dobri pri razvoju, imamo človeški

Vloge CDO v Sloveniji formalno nimamo, številne pobude, kot so iniciativa referenčne Slovenije in Samit100, pa nakazujejo, da bo država morala nekomu to vlogo dati. prometu, ne spodbujanju podjetniškega razvoja. Če lahko v zakonu naredimo določene popravke, ohranimo varnost in ob tem ne onemogočamo podjetniškega razvoja, je to skupna rešitev, o kateri govorim. Naloga države ni, da žrtvuje ureditev, za katero je odgovorna, da bo podjetništvo cvetelo, a če najdemo vzajemne rešitve, jih lahko vzajemno vpeljemo. Umetnost razvoja družbe je v doseganju razumnih kompromisov.

Kako bomo vedeli, da je ambicija referenčne Slovenije uspela? Videli bomo po rezultatih, ki so mi merilo. Ali se je kakovost življenja državljana izboljšala? So storitve državljanom bolj dostopne? Imam kot državljan več časa? So se stroški storitev znižali? Nam je zdravstvena storitev bolj dostopna? Imamo manj kroničnih bolezni, ker smo uspešni s preventivo? Ali manj denarja porabim za svojo mobilnost, ker ne potrebujem več svojega lastnega avtomobila, saj je v državi uspešno implementirana mreža deljenja avtomobilov? To

potencial, a smo slabi pri splošni dostopnosti digitalnih storitev in splošni implementaciji digitalizacije. To nam jasno kaže, kje so naše glavne naloge.

Ali Slovenija ima Chief Digital Officerja (CDO), kot je bil sklep Samit100 srečanja poslovnih voditeljev lani v Portorožu? Ministrstvo za javno upravo je nesporno odgovorni nosilec centralizacije državnih informacijskih sistemov. Ni pa formalni nosilec digitalne transformacije. Vloge CDO v Sloveniji formalno nimamo, ravno skozi iniciativo referenčne Slovenije in številne pobude, tudi Samit100, pa morda zori trenutek, ko se bo država morala odločiti in nekomu dati to vlogo. Ta formalni korak je verjetno potreben, da bomo imeli nekoga, ki lahko sinhronizira naša prizadevanja za digitalizacijo, da bo imela čim manj stranpoti in nepotrebnih stroškov. T Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

digitalizacija

Kogar ni vsaj malo strah, situacije ne razume

Naša priložnost in hkrati seme strahu Digitalizacija je nosilka navdušenja nad novostmi, ki bodo ustvarile novo vrednost, olajšale življenje in posel ter znižale stroške. Je pa ravno tako tudi seme strahu. Za podjetja, ki bodo zamudila vlak ali stopila na napačnega, je digitalizacija lahko poslovni rekviem. Bojazni, kako se pravilno lotiti tako obsežnih sprememb, je zato veliko. In kogar ni vsaj malo strah, morda situacije in dimenzij sprememb ne razume dobro.

Foto: osebni arhiv

Digitalizacija je ´v zraku´. Kako jo vidijo in spodbujajo tri organizacije: Združenje Manager, ki je digitalizacijo postavilo za eno od treh ključnih tem v letu 2016, Ameriška gospodarska zbornica AmCham, ki je decembra 2015 organizirala delegacijo v ZDA, ter Nemško-slovenska gospodarska zbornica, ki s projektom Industrija 4.0 v Sloveniji približuje načela četrte industrijske revolucije?

Snežna kepa optimizma in sodelovanja

Industrija 4.0 ni 'bav-bav'

Združenje Manager letos odpira pogovore o digitalizaciji. Čim bolje želimo razumeti globino in širino priložnosti ter nevarnosti digitalizacije – s ciljem, da bo proces odločanja, kako uporabiti tehnologijo za dvig produktivnosti, dodane vrednosti in inovativnosti, lažji. Konkretne aktivnosti – od posvetovalnih dogodkov, hitre šole do digitalnega mentorstva – bodo potekale s pomočjo delovne skupine pod vodstvom Medeje Lončar.

'Snežna kepa' – skupina več kot 60 mladih udeležencev programa AmCham Young ProfessionalsTM – si je pred dobrim letom zadala cilj, da Slovenija postane država priložnosti in optimizma. Prepoznali so priložnost, ki jo prinaša 4. industrijska revolucija: da lahko postanemo referenčna država v digitalni Evropi. Pri tem so postavili izziv tudi nam: kaj nameravamo storiti? Odgovor AmCham Slovenija je bil so-organizacija gospodarsko razvojne delegacije v ZDA. Obisk je bil pomemben korak pri postavljanju Slovenije kot potencialnega strateškega partnerja na zemljevid pri tehnoloških velikanih. Največja ovira pri tej ambiciji je, da se izgubi fokus in se ne ustvarja implementacijskega okolja za nove poslovne modele in priložnosti. A to lahko presežemo, če bomo povezani in bomo pripravljeni vlagati energijo v skupno dobro.

V Slovensko-nemški gospodarski zbornici bomo v letu 2016 skušali približati Industrijo 4.0 slovenski poslovni javnosti. Želimo povedati, da to ni nek ´bav bav´, temveč proces, v katerega se je potrebno čim prej vključiti. Industrija 4.0 sicer predstavlja 4. industrijsko revolucijo, katere podlaga je digitalizacija procesov znotraj podjetij in ne zgolj avtomatizacija proizvodnje. V Nemčiji se podjetja že pospešeno digitalizirajo, v Sloveniji pa se digitalizacije podjetja lotevajo z zadržki, ki so bodisi finančne bodisi organizacijske narave. Po raziskavi o stanju digitalizacije v Sloveniji, ki smo jo izvedli konec leta 2015, podjetja najbolj skrbijo kvalifikacija in kompetentnost delovne sile ter višina finančnega vložka, ki je povezana z nevednostjo, kaj bo končno stanje in seveda IT varnost. Odgovore na to bo ponudila konferenca, ki jo organiziramo 20. aprila. Sledil ji bo dogodek v novembru, ko bomo dogodek na temo Industrija 4.0 posvetili zgolj kadrom.

Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager

Mag. Ajša Vodnik, izvršna direktorica AmCham Slovenija

Gertrud Rantzen, predsednica Slovensko-nemške gospodarske zbornice

REVIJA

digitalizacija

Prihranite 1.007 evrov na zaposlenega letno Povprečen zaposleni uporablja manj kot polovico možnosti, ki mu jih nudijo pisarniški programi. Mednarodni podatki kažejo, da zaradi neučinkovite uporabe računalnika kar tretjina zaposlenih izgubi tri ure tedensko. Za podjetje so to skriti stroški neučinkovitosti dela zaposlenih.

Janko Lah Večje ali enkratne investicije za povečanje proizvodnih zmogljivosti so nuja in hkrati dodaten stres managerjev. Ena takšnih investicij je prehod na nov poslovni informacijski sistem. Zakaj jo imamo še posebej pod 'nadzorom'? Ker so hitre in točne informacije o dogajanju v organizaciji in panogi danes nujna dobrina.

Koliko pozornosti pri uvajanju novih informacijskih sistemov in programskih orodij posvečamo njihovi uporabi med zaposlenimi? Mrežno ali oblačno povezani poslovni in pisarniški programi na osebnem računalniku za urejanje besedil, preglednic, predstavitev, pošte, koledarjev, iskanje po internetu, programi za izdelovanje tehnične dokumentacije in konstruiranje izdelkov, upravljanje delovnih procesov, računovodskih podatkov itd. so osnovni delovni pripomočki za upravljanje informacij velike večine zaposlenih. Evropska komisija ocenjuje, da danes že 90 % delovnih mest potrebuje vsaj osnovne digitalne kompetence oziroma digitalne sposobnosti zaposlenih. Ob tem analize izvajanja kazalnikov Digitalne agende za Evropo kažejo, da trenutno več kot polovica delovne sile nima dovolj digitalnih spretnosti za delo.

jejo svojo usposobljenost. V raziskavi so anketirali 1.260 uporabnikov, od teh pa jih je le 494 opravilo zastavljene naloge. 25 % uporabnikov je poprečno ali dobro, 75 % pa slabo in zelo slabo digitalno usposobljenih za opravljanje nalog. Tudi 55 % mladih od 15 do 29 let slabo in zelo slabo uporablja informacijsko opremo.

Slovenija podpovprečno digitalno usposobljena Iz podatkov Evropske komisije je razvidno, da smo državljani Slovenije podpovprečno digitalno usposobljeni. Tudi osnutek nacionalne Strategije razvoja informacijske družbe Slovenije do leta 2020, ki je namenjen razvoju digitalnega gospodarstva, javne uprave in družbe, ponuja konkretne ugotovitve o nizki digitalni usposobljenosti. Po podatkih: • je v letu 2014 55 % zaposlenih pri svojem delu uporabljalo računalnik; • je bilo leta 2012 50 % oseb, starih od 16 do 74 let, brez ali z nizko stopnjo digitalnih veščin; • slabe tri četrtine Slovenk in Slovencev nad 50 let ne uporablja računalnika. računalniška pismenost: samoocena in dejansko stanje 100 %

Precenjena digitalna usposobljenost zaposlenih Za izboljšanje digitalnih spretnosti zaposlenih je ustanovljena velika koalicija za digitalna delovna mesta, ki s treningi, novimi e-vsebinami in certificiranjem izboljšuje digitalno pismenost državljanov v vseh sredinah. Kljub tem prizadevanjem analize v Veliki Britaniji, Italiji, na Irskem in Norveškem kažejo, da zaradi neučinkovite uporabe računalnika tretjina zaposlenih izgubi poprečno dve uri in 51 minut tedensko, kar znese letno 140 delovnih ur! Delodajalci imajo varljiv občutek, da imajo zaposleni potrebne veščine in obvladajo delo z računalniki, toda ti zaradi nižje ravni kompetenc opravila naredijo manj kakovostno oziroma za to porabijo bistveno več časa, kot bi bilo potrebno. To za delodajalce predstavlja visoke skrite stroške neučinkovitosti dela zaposlenih. Austrian Computer Society OCG je leta 2014 s primerjavo samoocen uporabnikov in rezultatov opravljenih nalog za osnovne pisarniške programe ugotovila, da uporabniki izrazito precenju-

REVIJA

75 %

45 % 75 %

50 %

25 %

49 % 18 %

0% Zelo dobro

7% Samoocena Dobro ali povprečno

Dejansko stanje Slabo ali zelo slabo

Raziskava OCG iz leta 2014 pokaže očiten razkorak med samooceno znanja anketiranih in znanja, ki so ga pokazali v praksi.

Raziskava družbe Agora, ki smo jo lani izvedli med 135 sodelujočimi, te rezultate potrjuje. V Sloveniji 55 % zaposlenih pri svojem delu že uporablja računalnik. Kljub vsakodnevni večurni uporabi večina organizacij nima opredeljenih zahtevanih digitalnih kompetenc po delovnih mestih. Izredno redke organizacije merijo stopnjo digitalne sposobnosti zaposlenih, zato izostanejo tudi nagrajevanja delovne uspešnosti na podlagi dejansko doseženih rezultatov dela z informacijskimi programi. Tudi dvig digitalnih kompetenc je praviloma stihijski, brez zastavljenih in doseženih ciljev, še posebej v uporabi pisarniških programov. Podatki pokažejo, da povprečno vsak uporabnik: • uporablja manj kot 50 % osnovnih možnosti pisarniških programov; • izgubi med 8,1 in 20,7 ure mesečno zaradi nezadostnih digitalnih kompetenc; • ustvari stroške delodajalcu v višini 1.007 evrov na leto. Učinkovitost zaposlenih manjšajo tudi prikrite izgube časa motenj dela sodelavcev za njihovo pomoč in manj kakovostno opravljanje njihovega osnovnega dela. Iz izkušenj in dosedanjih meritev je ne vključenih prikritih izgub oziroma stroškov lahko še vsaj za trikratnik izmerjenih. Tako je v vsaki organizaciji, še posebej ob večjem številu uporabnikov pisarniških programov, praviloma še veliko rezerv.

Za uresničitev strategije moramo dvigniti kompetence V slovenski strategiji pametne specializacije je v poglavju Človeški viri zapisano, da bodo kompetenčni centri za razvoj kadrov 2.0 krepili znanja in kompetence zaposlenih za kakovostnejša delovna mesta in višjo dodano vrednost poslovnih organizacij. Za spodbujanje razvoja informacijske družbe so predvideni ukrepi na področjih inovativnih storitev, digitalnega podjetništva in vključujoče informacijske družbe. V nedavno sprejeti strategiji Digitalna Slovenija 2020 je navedenih več ukrepov za izboljšanje digitalne pismenosti, e-kompetenc in večjo e-vključenost prebivalstva ter izboljšanje spletne dostopnosti, ki so predpogoj za razvoj digitalne družbe. Za vsako organizacijo, ki uporablja informacijsko tehnologijo, bi bilo najbolje, da za dvig učinkovitosti uporabnikov izvede raziskavo, v kateri najprej določi e-kompetence po posameznih delovnih mestih in izmeri trenutno znanje uporabnikov. Na podlagi tega lahko načrtuje in izpelje razvoj e-kompetenc zaposlenih ter spremlja rezultate. To je tudi način, kako se ob stalnem vlaganju v strojno in programsko opremo ter strokovnjake izognemo prikritim stroškom nekompetentnosti zaposlenih. T Janko Lah je direktor podjetja Agora.

palice

cevi

profili

folije

pločevine

rondele

Impol, Partizanska 38, 2310 Slovenska Bistrica, Slovenija, 02 845 31 00, www.impol.si

barvani trakovi

REVIJA

vodenje

Governance Today: A Leadership Perspective For many leaders in both the public and private sectors, the issue of governance is unclear. Indeed, many leaders in the field consider governance as something for academic discussion rather than something that is relevant to day-to-day operations. Governance provides a legitimate approach to managing the distribution and use of power in any organisation.

dr. Pierre Casse, dr. Arnold Walravens

When questions are asked about governance, the response is often along the following lines: “Yes, of course governance must be considered but the priority is to take care of business”. The truth of the matter is that although many people in business talk about governance, they rarely understand what it means nor appreciate its implications for their own accountability. In this sense, governance is always someone else’s responsibility. However, leaders at every level realise intuitively that governance is an issue which, if ignored, can prove highly problematic. Governance is a rather complex issue, and there are many different models of governance in use around the world that have evolved over time. Unfortunately, this does little to help leaders decide on

• Executives must invest time and energy to make it work to the satisfaction of the corporate key players. • Human nature being what it is, supervision is an ethical necessity.

The Key Dimensions: Ethical Drive, Organizational Effectiveness and Power Distribution Leaders must realize that governance has three major aspects: Ethical Drive, Organizational Effectiveness and Power Distribution. Governance is about people and the impact that an organisation can have on all its stakeholders. Power is an essential component in any organisation as it moves towards its objectives, but power can be misused and prove highly destructive. For this reason, those who

Many leaders do not pay enough attention to the importance of having an effective governance framework. what is most appropriate for their organisations. Relativism in this sense merely opens the door to many different interpretations as to how governance should be practiced. Nevertheless, governance provides a legitimate approach to managing the distribution and use of power in any organisation. In other words, it is a necessary mechanism for ensuring the sound working of a social system, i.e. an organization. However, the following considerations must be kept in mind: • Its application and functioning can sometimes create problems that can prove complex.

REVIJA

have the power must be held accountable. Governance provides a framework of guarantees to ensure that power is wielded for the benefit and best interests of the wider community rather than only for the selfish interests of those who wield it. The development of existing governance systems in use derive from, and are influenced by, a range of factors such as the history of the society, the nature of the country’s political system, the need to accommodate the expectations and rights of the different interest groups involved,

the pressure from the stock market and the wider economic environment. Organizational effectiveness is the second dimension of governance. No organization can be effective and successful without proper structure and distribution of responsibility. The various roles within the organisation and the duties associated with each role must be distributed appropriately amongst everyone involved in the venture. So the proper governance framework is one which will facilitate the effective functioning of the organisation in the pursuit of its aims and objectives. As we have highlighted, governance is about the allocation and use of power. Without an effective governance framework, the fundamental risks which result from the abuse of power stand unmitigated. Therefore, governance could be defined as the process by which power is distributed, used and controlled for the benefit of the wider community.

The Failure of Governance If governance is about making sure that human organizations are run effectively and ethically, then we must admit that hitherto, it has failed us in many ways. There are a number of important reasons why governance frameworks have not delivered what is expected; the two main ones are the very nature of human beings and the structural challenge. The power game is an inevitable consequence when people engage in col-

Foto: shutterstock

Governance as a pillar of modern businesses could be defined as the process by which power is distributed, used and controlled for the benefit of the wider community.

laborative activity. As people come together in any organised activity, three rules apply: 1. It does not take much time in any organization, or society for that matter, for some people to accumulate more power than others. The more power one has the better. 2. Whatever the intentions of those who have more power – and they can be socially and culturally acceptable - they will slowly but surely start to serve particular interests instead of focusing on the good of the majority. The very nature of power is a corrupting influence. 3. Sooner or later some people or groups of people will challenge those who have the power and try to relieve them of it. These “natural” laws do not help in the establishment and use of a fair governance framework. Lessons from history show clearly that the accepted governance framework is usually designed and managed to serve the interests of a select few. This last observation leads

to a set of critical questions related to governance: • Who should get the power so that the multiple interests represented within the organization will be properly served? • How should the supervision system be organised and applied so that the abuse of power is controlled and minimized? • What kind of fair and just incentive systems should be designed and implemented so that the organization

• The power structure that entices people to corruption (abuse of power). • The conflict of interest exemplified in many organisations by the dual role of CEO and Chairman of the Board. • The pressure and incentives on executives within some organisations to bypass some of the basic rules of conducting business properly. In others words, the way we organize ourselves to survive, enjoy and grow is not

Many supervisory boards or boards of directors do not function properly because of too much emphasis on finance, restricted expertise and detail orientation. can fulfil its role, i.e. provide jobs, create, sell and distribute goods and services that can improve the quality of people’s lives and provide a reasonable return to investors? The way organizations and societies are structured and managed is also a major hurdle in the practice of sound governance. A number of barriers are evident, for example:

conducive to healthy governance practices. However, some mitigations have been adopted also in unitary systems in an attempt to avoid the structural trap: 1. The chairman of the board is a nonexecutive member; 2. Many supervisory boards have independent directors; 3. Most audit committees, including that on remuneration and promotion, are chaired by non-executives;

REVIJA

4. A clear-cut mission of the board and its code of conduct are established and publicized across the organization; 5. Non-executive members are changed regularly; 6. Members of the board have the right to access any parts of the organization and at any time to check on its operations; 7. An internal audit committee very often works in parallel with an external audit body.

The Leadership Shortcoming

Many leaders do not pay enough attention to the importance of having an effective governance framework. It is often difficult for them to resist the temptation to interpret governance without bias. Indeed, many leaders are constantly faced with a range of complexities. For instance: • The situations in which they find themselves are fraught with paradox and ambiguity. For example, they are compelled to deliver exceptional results but to do so with ever more constraints. • The rules, regulations and legal standards are often unclear and even if they adhere to such standards they still may be judged to be behaving improperly. • There are cultural differences that do not simplify the application of governance across countries. What’s considered right and proper in one culture may be considered unacceptable in another culture. Furthermore, many executives have been promoted to the very top of their organizations not because they were very respectful of the governance imperatives, but rather because they were able to get very good results. Many of them have not been educated and trained to be champions of governance best practice. In our experience working in various industries and corporations, many supervisory boards or boards of directors do not function properly for a number of

REVIJA

specific reasons. In particular too much emphasis on finance, restricted expertise and detail orientation.

tioning properly with the right people in the right positions.

We realize that numbers are very important in any business, especially in times of crisis. However the time and energy spent on financial data at board level is too much and not so effective. Finance is critical, but not the only key success factor in business.

In today’s complex economic environment, corporate governance is a progressive step forward in ensuring the protection of all key stakeholders in the business. It is a framework for guaranteeing sound and ethical behaviour through the establishment and monitoring of clearly defined codes of conduct. Both experience and research have shown that corporate governance frameworks can prove effective provided leaders recognise the benefits and the importance

Many board members do not have the professional and business experience that is required to really contribute to the proper supervision of the organization.

Promote acceptable practices

Supervisory boards are supposed to ensure that the organization remains ethical, uses the proper strategies and is functioning properly with the right people in the right positions. They are either superficial at best or counter-productive. In some instances this results in a focus on the wrong issues and challenges and a loss of credibility. We have also witnessed supervisory boards composed of people who are not in touch with the current challenges, and so their views and opinions as to what must be done are obsolete. Moreover, many supervisory boards do not have the leadership expertise required to assess the standards in management of a company. Indeed, all too often, independent board members are appointed purely on the basis of either their relations with stakeholders or because they have a high profile within society. As a general observation, supervisory boards give far too much attention to issues of relatively minor importance rather than focusing on issues that are a strategic priority. Each board should have a clear perception of its role and of its expected contributions. Corporate managers lead the organization. Supervisory boards are supposed to ensure that the organization remains ethical, uses the proper strategies so that all the stakeholders' interests are protected and finally that the organization is func-

of the various key factors we have outlined in this article. What we have witnessed is that governance, despite its wide variations across time and space, can fulfil its role provided the selected partners are dedicated to their mission, professional in their behaviour and courageous enough to highlight the practices which they consider fall below acceptable standards, despite the potential backlash from those whose self-interests may be adversely affected. T

Dr. Pierre Casse is Professor of Leadership at the Moscow School of Management and Independent Director of the Promsviazbank-Moscow. Dr. Arnold Walravens is Professor at the IEDC and former Commissioner at Achmea, CSM, Ratobank and Wolters-Kluwer.

MQ revija objavlja strokovne članke s področja managementa ter sorodnih področij in je namenjena članom ter članicam Združenja Manager. Vitalen del združenja so tudi tisti člani in članice, ki kot tuji strokovnjaki in managerji delujejo v RS, zato dotično vsebino objavljamo v angleškem jeziku.

Nova spletna trgovina Prijazna energija, prijazne cene.

ke Akcijs cene ov izdelk

koTvI* obEZro S OBRE BR

lo na Plači u za račun nte ge ener

* Več o ponudbi na https://trgovina.ece.si

*Do akcijskih cen in brezobrestnega obročnega plačevanja so upravičeni kupci ECE, ki imajo v trenutku nakupa status rednega plačnika.

vodenje

Sodelujmo zavzeto, a po pameti Stadion Saint Denis. Štart ženske štafete na 4 x 100 metrov. Favoritke so Američanke: vsaka od njih teče hitreje od katerekoli tekmice. 41,78 sekund kasneje – presenečenje. Na cilju roke v znak zmage vzdignejo Francozinje, Američanke so druge. Kako je to mogoče? Skrivnost je v sodelovanju, v hitrosti predaje štafete. A pozor: preveč sodelovanja lahko podjetje tudi izčrpava.

mag. Sonja Klopčič, mag. Edita Krajnović

Povezovalci zagotavljajo, da ljudje sodelujejo Pri povezovalcu – osebi, ki prispeva k povezovanju različnih delov podjetja – ne gre za funkcijo ali delovno mesto, temveč za to, kako posameznik deluje. Gre za vlogo, ki jo posameznik v kolektivu opravlja kot del svojega običajnega dela. Za razliko od kooordinatorjev ali medoddelčnih delovnih skupin povezovalci ne delujejo kot post-festum usklajevalci med različnimi deli podjetja, ampak so neposredno vpeti v sodelovanje; v točki, kjer aktivnosti potekajo in kjer je najbogatejši izvor informacij. Zato povezovalcev ni mogoče prezreti ali se jim izogniti; vpeti so v projekte in aktivnosti same. Povezovalci so lahko sprejeti zelo pozitivno, pa tudi negativno, vsekakor pa ne indiferentno. To je tudi eden od možnih ključev prepoznavanja naravnih povezovalcev. Da so povezovalci pomembni in koristni, kažejo rezultati študije Donalda Sulla z MIT Sloan School of Management s soavtorji iz leta 2015: med 7.500 managerji, sodelujočimi v raziskavi, se

REVIJA

jih le 59 % pri izvedbi lahko zanese na svoje kolege v drugih oddelkih. Povezovanje zaposlenih je osrednja vloga managerjev, ki pa morajo razumeti, da ljudje ne sodelujejo na ukaz, temveč takrat, ko vidijo, da je koristno, ker prispeva k uspehu, učinkovitosti ali ustvarjalnosti njih samih in kolektiva.

Nagrajujte tiste, ki sodelujejo »Ne krivite ljudi za neuspeh, krivite pa jih, če niso pomagali ali prosili za pomoč,« razlaga Jorgen Vig Knudstorp, glavni izvršni direktor Skupine Lego. Da pristop deluje, Morieux in Tolman opisujeta na konkretnem primeru francoskih železnic, ki so po letih borbe z zamudami v pičlih štirih mesecih dvignile točnost prihodov vlakov izpod 80 % na preko 95 %. Kako? Vpeljale so sistem, ki nagrajuje sodelovanje. »Če drugi ne sodelujejo s teboj pri iskanju rešitve, je to njihova namerna odločitev. Zanjo morajo nositi odgovornost in posledice,« pojasnjujeta. Namesto iskanja krivca za zamudo, ki jim je jemalo tisoče ur, je management vzpostavil novo pravilo: »Ko enota pove, da ima problem, zaradi katerega preti zamuda, bodo odgovorne za zamudo enote, ki niso sodelovale pri iskanju rešitve.« Spremenilo se je tudi

Foto: shutterstock

»To ni filozofija, to ni poezija, to je matematika!« razkriva formulo na pogled presenetljive zmage francoske ekipe in pomen sodelovanja Ives Morieux iz svetovalne hiše BCG. V knjigi Six Simple Rules s soavtorjem Petrom Tolmanom dve od šestih pravil za upravljanje kompleksnosti brez kompliciranja namenjata sodelovanju: »Krepite povezovalce in nagrajujte tiste, ki sodelujejo.«

nagrajevanja je poleg višje učinkovitosti prinesel tudi bistveno izboljšanje odnosov med zaposlenimi in odnosov s strankami.

Sodelovanje je lahko tudi vzrok izgorelosti Člani tima med seboj delijo ideje, soustvarjajo rešitve in poskrbijo za njihovo izvedbo. Prava moč sodelovanja se pokaže takrat, ko se vsi skupaj osredotočijo na celoto – ko soustvarijo optimalno

Ne krivite ljudi za neuspeh, krivite pa jih, če niso pomagali ali prosili za pomoč. zastavljeno vprašanje. Namesto kulture 'Kdo je odgovoren za zamudo?' so se usmerili k novi kulturi 'Ste sodelovali, da skupaj rešite problem?'. Nov sistem

rešitev, ki je lahko nekaj čisto novega. Zato morajo znati člani tima sodelovati in razumeti, da so za uspeh potrebna različna znanja in različne timske vloge:

nekatere so usmerjene v ideje, druge v ljudi in tretje v rezultat. Paradoksalne so ugotovitve ameriških raziskovalcev Roba Crossa, Reba Rebele in Adama Granta, objavljene v reviji HBR: v praviloma 20–35 % sodelovanj, ki ustvarjajo dodano vrednost v podjetju, prispeva le peščica posameznikov – od tri do pet odstotkov ljudi. Izkaže se, da t. i. dajalci, ki pogosto prispevajo več kot se od njih pričakuje, potencialno vplivajo na uspešnost in učinkovitost bolj kot vsi ostali člani tima skupaj. A v njihovem visokem doprinosu se skriva tudi davek: dajalci pogosto postanejo preobremenjeni in so kandidati za izgorelost. Posamezniki k sodelovanju in ustvarjanju vrednosti v skupini prispevajo tri vrste virov, razlagajo avtorji: informacijske – tj. znanje in veščine, družbene – pozornost, dostop in vloge v omrežjih, ki lahko podprejo delo skupine, ter osebne – naš čas ter energijo. Medtem ko je informacijske in družbene vire možno večkrat deliti, ne da bi se s tem zmanjšala njihova ´zaloga´ pri dajalcu – ko npr. delim znanje, ga ohranim tudi sam – pa to ne velja za lastno energijo in čas, ki sta omejeni količini. Vsak pozitiven odziv na prošnjo za vključitev v projekt nekoga drugega vpliva na zmanjšanje časa in energije, ki jo posameznik namenja

Boljša komunikacija in sodelovanje preko družbenih omrežij lahko dvigneta produktivnost sodelujočih za 20 do 25 %.

Delež povprečnega delovnega tedna (v %) Porast časa z dodano vrednostjo

Opravila

Branje in odgovarjanje na e-pošto Raziskovanje in zbiranje informacij

7,0—8,0 19

Interno komuniciranje in sodelovanje

5,5—6,5 14

3,5—5,0

K znižanju tveganja izgorelosti dajalcev prispeva pozornost managementa, da spodbuja spremembo vedenja dajalcev; ti naj imajo podporo vodstva, da se ne odzivajo na vse prošnje ali da se preusmerjajo v mentorstvo, coaching ipd. Uporaben trik je tudi omejitev ponavljajočih se rednih sestankov in razmislek, na katerih je nujno sodelovati. V podpo-

25—30 30—35 25—35

Specifične naloge v okviru delovnega mesta

4,0—6,0

10—15

Skupaj

100

20-25 %

20—25

Vir: International Data Corporation (IDC) in analiza McKinsey Global Institute

ro je lahko sodobna tehnologija za komuniciranje skupin ali manjše reorganizacije v ekipah.

Omogočite prostor in čas za individualno delo Danes na sestankih in v komunikaciji preživimo tudi do 80 % delovnega časa. Večji poudarek na skupnem delu pomeni, da smo redko sami, vseprisotnost mobilnih naprav pa, da smo vedno dostopni. Čedalje več ljudi ugotavlja, da se na

V tretjini sodelovanj, ki ustvarjajo dodano vrednost v podjetju, prispeva le peščica posameznikov – od tri do pet odstotkov ljudi. lastnemu delu. Zanimivo je, ugotavlja raziskava Huffington Posta, da so ženske nadpovprečno radodarne z osebnimi viri: medtem ko 36 % moških bolj verjetno deli znanje in veščine, bodo ženske v kar 66 % pomagale z lastnim delom, tj. s časom in energijo.

Dvig produktivnosti (%)

svojem delovnem mestu ne more dovolj skoncentrirati. Zato poskušajo poiskati primeren način za nemoteno delo, se umakniti, nadeti slušalke ali delati doma. To nakazuje, da je tudi sodelovanje potrebno ´uživati zmerno´ in po premisleku. Sodelovanje je primernejše pri kompleksnih nalogah, ki zahtevajo kreativnost, različne spretnosti in sposobnosti; kjer naloge ne moremo razdeliti v manjša rutinska opravila ali je potrebna velika izmenjava informacij in interdisciplinaren ali medfunkcijski pristop. Sodelovanje ne sme biti prikrit način, kako v reševanje malih problemov pritegniti sodelavca ali sodelavko, ki je ve-

dno pripravljen sodelovati in prispevati k skupinskemu zanosu – kolektivnemu stanju, ki se pojavi, ko skupina deluje na višku svojih sposobnosti. Prav tako sodelovanje ni nadomestilo za lasten umik od dela, ki ga moramo opraviti. Pomembno je, da celotna organizacija poleg sodelovanja spoštuje in podpira tudi kulturo individualnega dela, ter da zagotovi okolje za nemoteno delo. To pomeni tako čas kot primeren prostor za koncentracijo, v zasebnosti in izven dosega e-pošte, družbenih omrežij ter mobilnih telefonov. Med uporabnimi pristopi so na primer tiha ura, tj. čas, namenjen individualnemu poglobljenemu razmišljanju in osredotočenju, brez motilcev; vidni signali, denimo slušalke ali napisi, ki nakazujejo na začasno prepoved prekinitev in motenj; organizacija prostora tako, da je razdeljen na tihi in skupni del. Zasebnost mora vsebovati tako zvočno (ali se slišimo), vidno (ali se vidimo) in prostorsko (a imam prostor, namenjen samo meni) komponento. T

Mag. Sonja Klopčič je razvijalka sodelovalnega voditeljstva. Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v podjetju Mediade.

REVIJA

vodenje

Kje podjetja izgubljamo milijone? Resnica je očem nevidna, pravi mali princ. A odgovor na naslovno vprašanje je vsem na očeh. Le nahaja se morda tam, kjer ga ne pričakujemo: raziskave odkrivajo, da ob nenačrtovanem nasledstvu prve dame ali moža podjetja njegovi lastniki izgubljajo – milijone!

mag. Natalie C. Postružnik

Menjave predsednika uprave oz. generalnega direktorja v podjetju so vedno tvegane. Če je bila prva dama ali prvi mož močan in dober vodja, se pojavljajo dvomi, kako bo naslednik prevzel krmilo in vodil podjetje. Če je bila dosedanja pot, po kateri je hodil vodja, napačna, lastnike skrbi, ali bo ’novinec’ dovolj močan in bo ladjo preusmeril na uspešnejšo pot. Eden izmed razlogov, zakaj je menjava tako tvegana, je, da – zgodovinsko gledano – nasledstvo ni bilo dobro upravljano.

Nasledstvo: 112 milijard dolarjev vredna težava Slabo načrtovanje sprememb v vodstvu podjetja drago stane. Raziskava Strategy&, dela skupine PwC, izvedena v 2.500 največjih podjetjih na svetu, je zelo nazorna: velika podjetja, ki se niso strateško ukvarjala z vprašanjem nasledstva in so bila posledično prisiljena v imenovanje svojega prvega moža ali dame ob odhodu predhodnika, bi v letu pred in po menjavi vodstva ustvarila za kar 112 milijard dolarjev višjo tržno vrednost.

odstotki izgube, kot kaže graf Stroški menjave prvega človeka podjetja, so bistveno manjši. Stroški menjave se začnejo že z odpravnino, svetovalnimi podjetji, pravnimi in komunikacijskimi strokovnjaki … Negotovost na vrhu se kmalu odraža na drugih ravneh skozi vso organizacijo, ovira rast pobud in inovativnosti, preprečuje zaključevanje najpomembnejših dogovorov in pogodb, nekateri najboljši zaposleni pa se začno ozirati za drugimi, bolj zanesljivimi delodajalci. Čeprav je včasih odločitev, da nadzorni svet oz. lastniki odpustijo direktorja, lahko pravilna, to delničarje precej stane: kar 1,8 milijarde dolarjev več izgubijo delničarji takih podjetij v primerjavi s podjetji, kjer zamenjavo oz. nasledstvo načrtujejo, pa najsi bo to z zunanjim ali notranjim kadrom, kažejo izsledki Strategy& od leta 2000 do 2014. Podatki skozi to obdobje so še pokazali, da je v podjetjih, ki slabše poslujejo, več prisiljenih zamenjav, imenovanj zunanjih

Raziskave kažejo, da je vsak peti novoimenovani direktor nabiral izkušnje samo v podjetju, kjer so ga imenovali za direktorja. Dejstvo je, da menjava podjetje vedno stane, a je strošek spremembe bistveno nižji, če so prehodi oz. menjave vodilne osebe načrtovani in vodstvo ni vanje prisiljeno zaradi nepredvidenega odhoda dosedanjega predsednika uprave oz. direktorja. Tudi v podjetjih, kjer je nasledstvo del strateškega načrtovanja, se vpliv menjave negativno odraža – toda

REVIJA

kadrov na prvo mesto podjetja in večkratnih nasledstev. Razveseljiva je novica, da se delež prisiljenih menjav skozi leta zmanjšuje: še leta 2000 je bilo takšnih kar 26 % zamenjav, leta 2014 le še 13 % zamenjav. Delež načrtovanih nasledstev je ostajal skoraj nespremenjen pri nekaj manj kot polovici podjetij do leta 2009, ko je začel naraščati: tako se je v 2014

Stroški menjave prvega človeka podjetja

-4,0 % načrtovano

-13,5 % prisiljeno

Stroški menjave so prikazani skozi srednjo vrednost donosa delničarjev za dveletno obdobje: eno leto pred in po nasledstvu (načrtovanim in prisiljenim) v primerjavi z relevantnim regionalnim borznim indeksom. Vir: Strategy&

že kar 78 % podjetij ukvarjalo z vprašanjem nasledstva. Toda ti podatki veljajo za največjih 2.500 podjetij po svetu. Kaj pa ostali? Raziskava, ki jo je leta 2013 v 34 državah sveta izvedlo podjetje InterSearch Worldwide, je pokazala, da ima le 45 % vseh podjetij nasledstveni načrt, v državah EMEA, kamor sodi tudi Slovenija, nasledstvo načrtujejo le v 38 %.

Žabji preskok: nov nasledstveni trend? Upravni odbori in nadzorni sveti vedno pogosteje segajo na tretji nivo managementa, kadar iščejo naslednike za prvega moža podjetja. Kot ocenjujejo v BCG,

Foto: shutterstock

Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe.

vzrok za to leži v prepričanju uprav, da bodo mladi bolje razumeli potrebe dinamičnega trga, nenehnih sprememb, digitalizacije in uporabe velikih podatkov ter posledično lažje in hitreje prilagodili poslovanje organizacije tem novih trendom in pričakovanjem trga. Zaenkrat je še premalo podatkov, da bi lahko z gotovostjo trdili, če so to naključja ali trendi, a nekaj zares izstopajočih sprememb lahko navedemo: Marissa Mayer je bila stara le 37 let, ko jo je Yahoo! imenoval za predsednico uprave, Daniel Schwartz je postal predsednik Burger Kinga pri 33, Andrew Wilson je

pri 39 letih začel voditi Electronic Arts. Toda starost ni edini dejavnik, pomembnejši je ’preskok ravni’, ki ga opažamo: managerji tretje ravni preskočijo drugo raven in prevzamejo krmilo podjetja v svoje roke. Po raziskavah je vsak peti novoimenovani direktor nabiral izkušnje samo v podjetju, kjer so ga imenovali za

vodenju sem nabiral samo v tem podjetju, sem pa s podjetništvom povezan že od doma.«

Vloga nadzornikov Neuspešna nasledstva so rezultat tistih uprav, ki ne vključujejo vprašanja naslednika na svoj dnevni red. Včasih temu

Podjetja, ki kotirajo na borzi, nasledstvo svojega vodstva načrtujejo v 61 %, tista, ki niso javna, se s tem ukvarjajo le v 38 %. direktorja. V Sloveniji pozitivno in z rezultati izstopa primer Jerneja Pavlina, direktorja Oro Met in finalista za Mladega managerja 2015: »Svoje izkušnje v

Grožnje nasledstvu v družinskih podjetjih Okrog 35 % Fortune 500 podjetij je v lastništvu družin, najsi bodo to majhna podjetja ´mam in očetov´, pa vse do velikih mednarodnih podjetij, ki so vodilna v svojem sektorju. Družinska podjetja predstavljajo okrog 80 % vseh podjetij v Severni Ameriki. V ZDA družinska podjetja prispevajo 64 % BDP, zagotavljajo okrog 60 % zaposlitev in kreirajo kar okrog 78 % novih delovnih mest. V Sloveniji ustvarijo 67 % dodane vrednosti in zaposlujejo 70 % delovne sile. Zato so zelo pomembni tudi z vidika nasledstva ter s tem zagotavljanja delovanja v prihodnje. Ključni dejavniki neuspeha so, ugotavlja EY, pri nasledstvu naslednji: - v kar 60 % pomanjkanje komunikacije in zaupanja znotraj družinskega podjetja; - v 25 % neprimerno pripravljeni nasledniki; - v 12 % pomanjkanje definicije poslanstva ali namena družine, ki bi jasno opredelila, kako uporabljati družinsko bogastvo.

botruje mnenje nadzornega sveta, da je to ’skriti dogodek’, ne pa proces, zaradi česar delegirajo načrtovanje nasledstva direktorju, so zatrdili v Strategy&. V Slovenskem državnem holdingu (SDH) kot upravljavcu številnih državnih družb so prepričani, da je vloga in odgovornost nadzornih svetov družb tudi v tem, da v družbi redno nadzirajo ustreznost razvoja ključnih kadrov za nasledstvo: »Načrt notranjega nasledstva je pomemben dejavnik uspešne menjave na vrhu vsake družbe, kar vključujejo tudi nedavno sprejete Smernice OECD za državne družbe. Zato pripravljamo priporočila za vse državne družbe, da izdelajo načrt notranjega nasledstva, kar bo spodbudilo vzgajanje možnih naslednikov za vodenje družb znotraj organizacije.«

REVIJA

Foto: osebni arhiv

Dobra zgodba o nasledstvu

Družina Lukić

V koristnost tega so prepričani tudi v Krki, kjer, kot pravijo, »ključne managerske kadre praviloma vzgajamo znotraj podjetja. Prepričani smo, da manager, ki je rasel znotraj podjetja, bolje

Podjetje Lumar od leta 2010 vodi druga generacija, postopoma pa se s podjetjem in procesi njegovega delovanja spoznava že tretja generacija družine. »Prenos vodenja smo v podjetju izvedli hitro in zelo uspešno, brez kakršnihkoli pretresov. Pri tem je potrebno povedati, da je mehak prehod vodenja potekal dobri dve leti. V tem obdobju smo veliko pomembnih odločitev sprejeli z mojim soglasjem in soglasjem mojega očeta ali pa celo brez njega. Ob tem smo natančno definirali, da sodelavci ne smejo iskati drugačne odločitve pri enem ali pri drugem. Ker so sodelavci pričakovali menjavo vodstva, spremembe skoraj niso opazili,« je prenos nasledstva opisal direktor Marko Lukić.

har, direktorica Reflexa, ki je prevzela vodenje kot druga generacija v družinskem podjetju. • Drugič, ocenjujte svoje notranje kandidate. Ko ste postavili kriterije, po

Upravni odbori in nadzorni sveti pri iskanju naslednika vse pogosteje segajo na tretji nivo managementa, saj naj bi ta bolje razumel potrebe sodobnega poslovanja. pozna njegovo kulturo, je bolj zavzet in pripaden, podjetje pa mu pomeni veliko več kot samo prostor za dokazovanje lastnih sposobnosti«.

Štirje koraki pri načrtovanju nasledstva Kot kažeta teorija in praksa, lahko načrtovanje nasledstva povzamemo v aktivnostih v štirih korakih znotraj sklopov voditeljstvo in deležniške izkušnje, upravljanje talentov in zadrževanje kadrov: • Prvič, angažirajte vse svoje deležnike. Nasledstvo ni le vprašanje nadzornega sveta in/ali direktorja oz. predsednika uprave. Dotika se mnogih področij in s tem številnih deležnikov: nadzornega sveta, uprave, razvoja kadrov, vodij drugega, tretjega in ostalih ravni. Vpliva pa tudi na kupce. »Pri prenosu gre za veliko taktnosti, da stranke čim manj opazijo zamenjavo, zaposleni in ne nazadnje tudi novi nosilci odgovornosti ter vodenja pa imajo dovolj časa za prilagoditev,« izzive nasledstva izpostavi Deborah Krempl – Dopli-

REVIJA

katerih boste ocenjevali primernost in usposobljenost kandidatov, jih morate znati oceniti. Bazen kadrov je zelo pomemben, zato se nikar ne omejujte samo na prvo vodstveno raven. Spremljajte mentorske sheme, opazujte osebe, ki se izkažejo v projektih, iščite pronicljive in iniciativne posameznike. »V podporo izvajanju sistema nasledstev in načrtovanju naslednikov organiziramo strukturirane sestanke, t. i. kadrovske svete, na katerih se predstavniki kadrovske službe, skupaj z odgovornimi direktorji, dogovorijo o razvojnih aktivnostih za ključne sodelavce, določijo se njihovi nasledniki ter aktivnosti za njihov nadaljnji razvoj,« razloži Maja Bradeško, pomočnica izvršnega direktorja za razvoj kadrov in usposabljanje v Skupini Gorenje. • Tretjič, izpeljite stresni test in simulacijo. Vprašajte se, ali imate osebo, ki bi jutri lahko prevzela mesto prvega moža oz. prve dame? V koga boste morali vlagati, da bo pripravljen/-a? Ali ga/jo podpira dovolj močan tim, ki

bo sposoben izpeljati prehod? Imate osebo, ki bo lahko novega direktorja mentorirala in coachala? Damjana Pirnar iz Mikrografije je prepričana, da se je s temi vprašanji »priporočljivo ukvarjati že v času uspešnega poslovanja in v času polne zaposlenosti. Že ob izbiri vsakega novega člana vodilne ekipe se iščejo tudi pogoji, lastnosti in zmožnosti za morebitnega primernega naslednika, kar se tudi spremlja v času trajanja zaposlitve.« • Četrtič, vključite to osebo v upravo. Tako bo pridobila izkušnje, znanje, začutila utrip podjetja in hkrati pridobila uvid v delovanje ožjega in širšega tima. Imela bo tudi priložnost učiti se iz napak ter se jim izogniti, ko bo na najodgovornejši poziciji. Tako ravnajo tudi v ATechu, kjer »hčerka zaključuje študij in se je že vključila v operativno delo enega od družinskih podjetij. Usmerjamo in vzgajamo jo v smeri, da bi lahko samostojno upravljala družinsko premoženje«, poudarja Davor Jakulin, izvršni direktor ATecha. Ali kot pravi Ichak Adizes: »Kadarkoli prehaja organizacija iz enega življenjskega stadija v drugega, se pojavijo težave. Da se lahko naučijo novih vzorcev obnašanja, morajo organizacije opustiti stare.« Tudi pri vprašanjih nasledstva. T Mag. Natalie C. Postružnik, certificirana coachinja, je direktorica in ustanoviteljica podjetja Nikrmana.

Vse se zaÄ?ne z medsebojnim sodelovanjem Zato cenimo in gojimo spoĹĄtljive odnose med zaposlenimi ter negujemo pozitivno delovno okolje, ki temelji na razvoju in spodbujanju talentov na vseh nivojih organizacije. Ob tem pa stremimo k praksam zaposlovanja, ki razvijajo tako podjetje kot zaposlene. Ponosni smo, da smo prejemnik certifikata TOP EMPLOYER.

www.nlb.si

Kontaktni center: 01 477 20 00

mq zgodba

Uresničujejo tudi nerazumljive zahteve kupcev Sesutje gradbenega trga je zaznamovalo poslovanje podjetja Marmor Hotavlje. Da bi poplačali podizvajalce, so se skoraj čez noč zadolžili za 8,5 milijona evrov. Že upokojeni dolgoletni direktor Franc Branko Selak se je ponovno aktivno vključil v podjetje, ki danes sodi v svetovni vrh opremljevalcev zasebnih mega jaht, dobavlja luksuzno pohištvo v ZDA ter opremlja zasebne vile širom sveta.

Saša Gnezda

69-letni Franc Branko Selak, prvi mož Marmorja Hotavlje in njegov večinski lastnik, je v podjetju že 47 let. Čeprav delno upokojen od leta 2008 se je pred tremi leti, ko je podjetje gradbena kriza povlekla globoko v rdeče številke, vrnil in začasno ponovno prevzel vodenje. Skupaj s sinovoma in sodelavci mu je uspelo obrniti trend poslovanja, a zato je bilo potrebno celostno prestrukturiranje podjetja: »Eno je finančno, drugo pa je poslovno, organizacijsko, trženjsko prestrukturiranje. Vse smo postavili na glavo.« Največje krize so lahko tudi znanilci največjih uspehov. Če so se v Marmorju Hotavlje še včeraj ukvarjali

škega zunanjega ministra Tariqa Azisa. Druga prelomnica je prišla osem let za tem: konferenčni center hotela Sheraton v Zimbabveju, ki ga krasi kar 10.000 m² rdečega hotaveljskega marmorja.

ga poznal, vedel sem, da nima na tem področju toliko znanja.« Po dobre pol leta so Hotaveljčani prevzeli še drugo polovico posla.

Uspeh kariere: vzgoja naslednikov

Selak je med drugim zaslužen tudi za to, da so v Marmorju Hotavlje že leta 1984 prvi imeli računalniško voden stroj za obdelavo kamna: »Jaz sem kot ’mulec’ šel v Italijo in prepričal kasneje najmočnejšega proizvajalca, da je naredil prvi računalniško voden stroj v kamnarskem svetu.« Prvi preboji podjetja na tuje trge so bili proti koncu 80. let preteklega stoletja, ko so začeli izdelovati vrhunsko

Katera izmed neštetih zgodb je bila Selakov največji uspeh? »Da mi je po vseh teh letih vodenja uspelo vzgojiti naslednike, tu mislim predvsem na sinova Damijana in Tomaža, ki danes zelo uspešno vodita podjetje.« O delitvi nalog in odgovornosti s sinovoma in ostalih obveznostih pa pravi: »Zdi se mi, da smo izjemno dobro razdelili stvari, da delujemo kot celota v podjetju.«

Od 30 največjih zasebnih mega jaht, daljših od 60 metrov, so jih v Marmor Hotavlje opremili 20.

Marmor Hotavlje je bil v zadnjih letih večkrat na preizkušnji. Po lastninjenju leta 2007 so bili takorekoč nezadolženi. »Potem je prišlo do razpada sistema,« krizo v gradbeništvu opisuje Selak. Da so poplačali vse podizvajalce, so se zadolžili za 8,5 milijona evrov: »To je pri štirih milijonih evrov kapitala ogromno.« Do danes so dolg zmanjšali za polovico. Leto 2015 so zaključili z 9,7 milijona evrov prihodkov, tretje leto zapored poslujejo z dobičkom. V tem obdobju so omejili slovenska naročila na manj kot 15 %, v povprečju izvozijo 85 %. Čeprav bi bilo zdaj z vidika ekonomičnosti domač trg najbolje zapustiti, stika s slovenskim prostorom ne želijo izgubiti, saj bo po Selakovem predvidevanju ta zagotovo spet postal zanimiv. Pa čeprav bi bilo po njegovem zdaj z vidika ekonomičnosti domač trg najbolje zapustiti.

z polserijsko proizvodnjo tlakov, stopnic, polic in drugih manj zahtevnih izdelkov, so danes po Selakovih besedah vodilni v najbolj zahtevnem segmentu, ki v tem trenutku obstaja na področju kamnarstva v svetu: v opremljanju zasebnih mega jaht nad 60 metrov. »Od 30 največjih na svetu smo mi delali na dvajsetih,« ponosno pove Selak. Kaj ga je vodilo? »V življenju ni velike filozofije. Če hočeš uspeti, moraš nekaj imeti rad – posel moraš delati s srcem.«

Prvi računalniško voden stroj v Hotavljah Njegova največja odlika, pravi, je to, da je bil vedno tržno naravnan. Ta mu je pomagala, da je leta 1972 pridobil svoj prvi veliki posel – rezidenco takratnega ira-

REVIJA

obdelane kamnite mize in jih dobavljati švicarskim kupcem. Leta 1995 so pridobili in izvedli do takrat največji posel pri izvedbi kamnarskih del: fasado na dunajskem Bussines park Vienna. Zgodba zase je gradnja pravoslavne cerkve svetega Save v Beogradu. Na razpis za gradnjo se je leta 2002 prijavilo 16 kandidatov; Marmor Hotavlje je prišel v ožji izbor štirih: »Dva ponudnika sta bila Grka, en Italijan in mi.« V naslednjem krogu sta odpadla še grška izvajalca. Pogajanja s ’finalistoma’ so trajala kar 12 ur. Na koncu je vsak kandidat dobil pol posla: »Prijatelji Slovenci in prijatelji Italijani, vsakemu podpis pogodbe. Ampak rečeno je bilo, da bodo kot prvega imenovali Italijana. Jaz sem

Ljudi ne moreš pustiti brez služb »Od vsega začetka smo vedeli, da smo zaprti v tej dolini, vendar pa imamo hotaveljski kamen, ki nam je omogočil nadaljni razvoj. Mi moramo biti dobri v tehnologiji,« se začetkov spominja Selak. Kdaj so naredili preboj? »Spet si nekdo nekaj zmišljuje, sem večkrat slišal med zaposlenimi in sem jim rekel: fantje, mora se! Če bomo dobili tistega, ki se zmišljuje, bo dobro za nas. To miselnost smo vpeljali in takrat se je začel preboj.«

Morda je tudi družbena odgovornost razlog, da je pred leti Selak postal častni občan občine Gorenja vas - Poljane. Je pa to le eden od nazivov in aktivnosti, ki jih ob direktorovanju še opravlja: do lani je bil predsednik Zbornice za gradbeništvo Slovenije, bil je predsednik Kluba direktorjev Škofja Loka, na začetku svoje managerske kariere je bil sedem let predsednik jugoslovanskih kamnarjev, je član nadzornega odbora Združenja Manager ...

Popraviti stare grehe in se obdržati na vrhu »V tem trenutku smo toliko zasedeni, kolikor v moji 47-letni zgodovini še nismo bili,« pravi Selak. Leta 1999 so se nišno usmerili na opremljanje mega jaht. Danes v Evropi ne izdelajo

Foto: osebni arhiv

Danes podjetje zaposluje 108 ljudi – tehničnih in drugih profilov, ki večinom prihajajo iz lokalnega okolja, do katerega Selak čuti odgovornost: »Za tale del doline, ko sem na tem mestu, sem odgovoren. Teh ljudi ne moreš pustiti, da ostanejo brez služb.« Ko se danes srečujejo s konkurenti na najzahtevnejših objektih, njihovi zaposleni ’briljirajo’, saj so po besedah Selaka veliko vložili v znanje in so prilagodljivi: »Pri nas delamo ob nedeljah, če je treba tudi ponoči, kar tujci cenijo. In pa seveda, ker delamo nadpovprečno kakovostno ter ne zamujamo z roki.« Prilagodljivost in odzivnost zaposlenih je dvosmerna. Ne moreš računati, pravi Selak, da ti bodo zaposleni prišli nasproti, če jim ti ne prisluhneš, jih razumeš in jim ne daš nekaj prostih dni, ko jih potrebujejo.

»Včasih slišim: 'Spet si nekdo nekaj zmišljuje' ... Fantje, mora si! Če bomo dobili tistega, ki si zmišljuje, bo dobro za nas.«

luksuznega plovila, brez da bi Marmor Hotavlje imel možnost oddati ponudbo. V tem trenutku imajo v tej niši posel do leta 2023. Da sodijo v sam vrh, priča še ena zgodba: enkrat letno se v Kitzbühlu na Yacht symposiumu dobijo glavni proizvajalci, vrhunski arhitekti, najmočnejši investitorji ter kupci. »Mi smo dobili možnost, da se kot prvo kamnoseško podjetje predstavimo na tem uglednem dogodku,« ponosno pove Selak. »Za nas je najpomembnejše, da imamo posle za letošnje leto že v celoti podpisane, in da smo že več kot 70 % zasedeni za leto 2017 – in to na najzahtevnejših projektih v tujini,« dogajanje v letu 2016 opisuje Selak.

Kaj pa ostaja izziv v prihodnosti? »Izjemno težko je priti na vrh, ko si pa tam, se je še težje obdržati. Bojimo se, da bi postali presamozadovoljni. Potem narediš napake in ne odreagiraš. Zato smo po uspešnem prodoru na tuje trge v stalnem iskanju kadra, ki razmišlja širše ter si upa prestopiti meje. Ker zahteve kupcev so včasih nerazumljive, ampak mi jih uresničimo,« zaključi Selak. T

Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

REVIJA

pravo

Zaščitite se pred predčasnimi odpoklici Predčasni odpoklic poslovodje je skoraj vedno povezan z burnimi čustvi na obeh straneh. Najbrž tudi zato prihaja do različnih pogledov na zakonitost odpoklica in na pravice, ki iz odpoklica izvirajo. Kaj pravi praksa in kaj priporoča stroka?

Miha Šercer Razloge za odpoklic poslovodstva gospodarskih družb določa Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1). Ta ga opredeljuje različno za delniške družbe, tj. za člane uprave v dvotirnem sistemu in izvršne direktorje v enotirnem sistemu, in za družbe z omejeno odgovornostjo, torej direktorje. Člana uprave delniške družbe, kot to določa 268. člen ZGD-1, lahko po zakonu odpokličejo le iz naslednjih razlogov: če huje krši obveznosti, če ni sposoben voditi poslov, če mu skupščina izreče nezaupnico (izjema so primeri, ko skupščina izreče nezaupnico iz očitno neutemeljenih razlogov), ali iz drugih ekonomskoposlovnih razlogov, kot so na primer pomembnejše spremembe v strukturi delničarjev, reorganizacija ipd. Bistveno je, da sklep o odpoklicu ustrezno utemeljijo že ob njegovi izdaji, kar pomeni, da morajo biti v hipotetičnem primeru očitanih hujših kršitev obveznosti v sklepu o odpoklicu očitane kršitve, ki so bile razlog za odpoklic, dovolj jasno in določno navedene. Pri pregledu novejše sodne prakse ugotavljamo, da pomanjkanje zaupanja nadzornega sveta, kar pogosto navajajo kot razlog, samo po sebi ne more biti razlog za odpoklic. Slednji je možen le, če se nezaupanje kaže v hujših kršitvah obveznosti ali nesposobnosti vodenja poslov. In še: nezaupanja ni mogoče uvrstiti med 'druge ekonomskoposlovne razloge'. Če za odpoklic člana uprave ne obstaja eden od zakonsko navedenih razlogov, je ta nezakonit, član uprave pa bo v tem primeru lahko uveljavljal ničnost sklepa

o odpoklicu oziroma zahteval izplačilo odpravnine/odškodnine. Ali odpoklicani član uprave na podlagi ugotovljene ničnosti odpoklica lahko doseže tudi ponovno vzpostavitev mandata? To

odpravnina pa ne more biti izplačana, če je član uprave ali izvršni direktor odpoklican iz razlogov, določenih v prvi, drugi in tretji alineji drugega odstavka 268. člena tega zakona, torej če je huje

Alternativa pogodbi o zaposlitvi je pogodba o poslovodenju. V tem primeru je poslovodja z družbo le v mandatnem razmerju, ne pa v delovnem. vprašanje v naši sodni praksi še ni povsem razčiščeno, dosedanja praksa pa tej možnosti ni najbolj naklonjena. Direktorja družbe z omejeno odgovornostjo po 515. členu ZGD-1 lahko odpokličejo kadarkoli – razen če družbena pogodba določa drugače – kar pomeni, da ga lahko odpokličejo brez navedenih razlogov. Enako velja za izvršnega direktorja delniške družbe z enotirnim sistemom upravljanja (8. odstavek 290. člena ZGD-1).

Odpravnina? Da, a z omejitvami. ZGD-1 v 262. členu določa, da se pravice in obveznosti člana vodenja ali nadzora delniške družbe, ki niso določene s tem zakonom, določijo v pogodbi, ki jo ta sklene z družbo. Zakon v 294. členu omejuje pogodbeno svobodo pri določanju odpravnine: to lahko izplačajo le v primeru predčasne prekinitve pogodbe,

kršil obveznosti, ni bil sposoben voditi poslov ali če mu je skupščina izrekla nezaupnico iz utemeljenih razlogov, ali če član uprave oz. izvršni direktor sam odpove pogodbo. Skupščina pa lahko določi najvišji znesek odpravnine. Navedene določbe o odpravnini so zavezujoče in jih s pogodbo ne moremo zaobiti. Družbe, ki jih zavezuje Zakon o prejemkih poslovodnih oseb v gospodarskih družbah v večinski lasti RS in samoupravnih lokalnih skupnosti (ZPPOGD – Lahovnikov zakon), morajo upoštevati še zavezujoče določbe tega zakona, ki določa, da odpravnina ne more biti izplačana, če se direktor po prekinitvi pogodbe ponovno zaposli v družbi, odpravnina pa je lahko določena v višini največ šestkratnega osnovnega mesečnega plačila direktorja. Izven določb ZPPOGD družbe z omejeno odgovornostjo nimajo nobene posebne zakon-

Kdo rešuje spore? Sodna praksa se je ustalila pri odgovoru na vprašanje, katero sodišče je pristojno za reševanje sporov med direktorjem in družbo: glede vprašanj, povezanih z imenovanjem in odpoklicem, je pristojno sodišče splošne pristojnosti, glede pravic in obveznosti iz pogodbe o zaposlitvi pa delovno sodišče.

REVIJA

jasno. Tako se kasneje ognemo različnim tolmačenjem ali poslovodji ob odpoklicu pripada odpravnina ali ne. Žal pa praksa kaže, da marsikatera družba v primeru odpoklica poslovodje temu noče izplačati odpravnine in išče vse mogoče razloge ter razlage, da bi se obveznosti izognila.

Foto: shutterstock

Nekaj mojih predlogov jasnega in nedvoumnega zapisa za različne družbe si oglejte v nadaljevanju.

Za delniško družbo:

Pri pregledu novejše sodne prakse ugotavljamo, da pomanjkanje zaupanja nadzornega sveta sam po sebi ne more biti razlog za odpoklic.

ske omejitve o obsegu pravic na podlagi opravljanja poslovodne funkcije. ZGD-1 v 515. členu določa le, da družbe za zahtevke iz pogodbe o opravljanju funkcije poslovodje uporabljajo pravila, s katerimi so urejena obligacijska razmerja. Ker je predčasno prenehanje mandata zaradi enostranskega odpoklica s strani družbe relativno enostavno izvedljivo in v praksi tudi precej pogosto, je znotraj

tako vključen v obvezna socialna zavarovanja. Če je med družbo in poslovodjem sklenjena pogodba o zaposlitvi, je z vzpostavitvijo delovnopravnega položaja ta položaj avtonomen, ločen od siceršnjega korporacijskega. Posledično lahko delovno razmerje obstaja še naprej, kljub odpoklicu s funkcije, zato je v tem primeru potrebna še odpoved pogodbe o

Določbo o odpravnini je nujno zapisati čim bolj natančno in jasno. Tako se kasneje ognemo različnim tolmačenjem ali poslovodji ob odpoklicu odpravnina pripada. naštetih omejitev povsem 'normalno', da se v primeru predčasnega odpoklica direktor ali član uprave z nadzornim svetom oziroma družbeniki dogovori za ustrezno odpravnino.

Praksa iz tujine: pogodba o poslovodenju V Sloveniji poslovodne osebe tradicionalno in skoraj brez izjeme ob imenovanju z družbo sklenejo pogodbo o zaposlitvi. Možno je skleniti tudi t. i. pogodbo o poslovodenju, kar je sicer bolj navada v tujini. V tem primeru poslovodja ni v delovnem razmerju z družbo, temveč zgolj v mandatnem razmerju, a je s to obliko pogodbe prav

REVIJA

zaposlitvi. Primerna je odpoved iz razloga nesposobnosti, saj bivši poslovodja ne izpolnjuje več pogojev za opravljanje dela; še boljša rešitev pa je, da se že v pogodbi o zaposlitvi stranki dogovorita, da ta avtomatično preneha s prenehanjem mandata poslovodje, pa naj gre za odpoklic, odstop ali potek mandata.

Jasna opredelitev odškodnine je nujna V vsaki pogodbi, ne glede na obliko, se stranki običajno dogovorita, da poslovodji v primeru odpoklica iz razlogov, ki niso na njegovi strani, pripada določena odpravnina. Nujno je, da se ta določba zapiše čim bolj natančno in

Članu uprave/izvršnemu direktorju v primeru odpoklica pred potekom mandata pripada odpravnina v višini X-kratnika povprečnega plačila, ki ga je prejel v zadnjih treh mesecih pred odpoklicem. Članu uprave/ izvršnemu direktorju odpravnina ne pripada zgolj v primeru, če je bil odpoklican zaradi hujših kršitev obveznosti, zaradi nesposobnosti za vodenje poslov ali ker mu je skupščina izrekla nezaupnico, razen če je nezaupnico izrekla iz očitno neutemeljenih razlogov.

Za delniško družbo, ki jo zavezuje ZPPOGD (Lahovnikov zakon): Članu uprave/izvršnemu direktorju v primeru odpoklica pred potekom mandata pripada odpravnina v višini 6-kratnika njegovega osnovnega mesečnega plačila. Članu uprave/izvršnemu direktorju odpravnina ne pripada zgolj v primerih, če je bil odpoklican zaradi hujših kršitev obveznosti, zaradi nesposobnosti za vodenje poslov, ali ker mu je skupščina izrekla nezaupnico, razen če je nezaupnico izrekla iz očitno neutemeljenih razlogov in v primeru, da po prenehanju mandata nadaljuje z delom v družbi na podlagi nove pogodbe o zaposlitvi.

vaša sporočila

Za družbo z omejeno odgovornostjo: Direktorju v primeru odpoklica pred potekom mandata pripada odpravnina v višini X-kratnika povprečnega plačila, ki ga je prejel v zadnjih treh mesecih pred odpoklicem. Direktorju odpravnina ne pripada zgolj v primeru, če je bil odpoklican zaradi hujših kršitev obveznosti ali zaradi nesposobnosti za vodenje poslov.

Za družbo z omejeno odgovornostjo, ki jo zavezuje ZPPOGD: Direktorju v primeru odpoklica pred potekom mandata pripada odpravnina v višini 6-kratnika njegovega osnovnega mesečnega plačila. Direktorju odpravnina ne pripada zgolj v primerih, če je bil odpoklican zaradi hujših kršitev obveznosti ali zaradi nesposobnosti za vodenje poslov, in v primeru, da po prenehanju mandata nadaljuje z delom v družbi na podlagi nove pogodbe o zaposlitvi.

Obljuba druge zaposlitve ... za določen čas V praksi so precej pogosta tudi pogodbena določila, ki v primeru odpoklica iz 'nekrivdnih razlogov' ali ob poteku mandata poslovodjem dajejo pravico do druge ustrezne zaposlitve v podjetju. Ta pravica je lahko določena poleg odpravnine ali namesto nje. V primeru družbe, ki jo zavezujejo določbe ZPPOGD, je lahko druga zaposlitev določena le namesto odpravnine, saj nadaljnja zaposlitev v družbi po zakonu izključuje pravico do odpravnine. Ravno tako kot pri dogovoru o odpravnini je tudi ta pravica iztožljiva. Je pa v primeru nadaljnje zaposlitve, ko pravica do odpravnine nekdanjemu poslovodji več ne pripada, za (bivšega) poslovodjo lahko zelo varljiva. V praksi je namreč nemalo primerov, ko nekdanjemu poslovodji po prenehanju mandata sicer ponudijo novo pogodbo o zaposlitvi, ki pa jo družba nato v kratkem odpove iz poslovnega razloga z utemeljitvijo, da to delo za družbo (več) ni potrebno. Tako bivšemu poslovodji ob prenehanju delovnega razmerja pripada zgolj odpravnina po ZDR-1, ki je odvisna od dopolnjenih let dela v družbi. Če je bil na primer nekdanji poslovodja v delovnem razmerju do pet let, pripadajoča odpravnina ne znaša niti ene plače, poleg tega se upošteva v zadnjih treh mesecih pred odpovedjo, ki je običajno precej nižja, kot je bila plača, ki jo je prejemal za opravljanje poslovodne funkcije. Priporočljivo je, da poslovodja pri sklepanju pogodbe o zaposlitvi v naprej predvidi tudi opisano situacijo in že na začetku ustrezno zavaruje svoj položaj z na primer določitvijo višje odpravnine od zakonske. T

KAM ekipa je pomembnejša od generalnega direktorja Uspeh ni posledica naključij, ampak plod skrbno načrtovanih strategij in trdega dela. Če imate na vaši poslovni poti partnerje, ki se tega zelo dobro zavedajo, bo vaša pot do cilja krajša in bolj prijetna. Plastiko Skaza odlikuje ravno to – dobri in negovani odnosi s poslovnimi partnerji.

Kakovostna komunikacija in dobri partnerski odnosi Plastika Skaza se lahko pohvali, da v 38 letih obstoja še ni izgubila poslovnega partnerja. Da bi svoje odnose s kupci, ki hitro postanejo naši partnerji, še izboljšali, smo pred enim letom začeli izvajati t. i. Key Account Management (KAM). Vsakemu partnerju zagotovimo ekipo strokovno usposobljenih sodelavcev z različnih področij. Med njimi so strokovnjaki iz proizvodnje, nabave, servisa kupca, razvoja, tehnologije. To je način, da vsak poslovni partner točno ve, na koga v podjetju se mora obrniti, ko išče določene informacije. Poslovnim partnerjem zagotavljamo varnost in zanesljivost.

Močni smo toliko kot naš najšibkejši člen Ekipe, ki skrbijo za poslovne partnerje iz avtomobilske, elektro in pohištvene industrije, se pod vodstvom koordinatorjev iz strateške prodaje tedensko dobivajo in usklajujejo svoje delovanje. Vloga vsakega je izjemno pomembna. Vsi smo odvisni eden od drugega. Naši strokovnjaki obvladajo področja posameznih industrij, zato lažje sledijo trendom na določenem področju. V odnosu do poslovnih partnerjev delujejo proaktivno. Iščejo celovite rešitve s področja brizganja plastike, da bi preprečili nastanek morebitnih problemov za partnerja. Ekipe Plastike Skaza se pri svojem delovanju ves čas vživljajo v razvojne strategije in vizije poslovnih partnerjev. Strategije naših partnerjev so naše strategije. Key Account Management ekipa Plastike Skaza je vaš sogovornik, pomočnik, zaveznik in partner. T

Miha Šercer je odvetnik, strokovnjak za delovno-pravno področje.

REVIJA Oglasno sporočilo podjetja Plastika Skaza d.o.o.

vodenje

Imate vrednote v srcu ali le na papirju? Uspešnost, usmerjenost k rezultatom, skrb za zaposlene, okoljska odgovornost ... je le nekaj najpogostejših vrednot v slovenskih organizacijah. Koliko vaših zaposlenih bi znalo vrednote našteti, tudi če bi jih zbudili ob polnoči?

dr. Eva Boštjančič Cilj organizacijskih vrednot, enega ključnih gradnikov organizacijske kulture, ni, da jih obesimo na spletno stran ali da so na ogled na oglasni deski. Poznavanje in razumevanje organizacijskih vrednot vpliva na to, kako zaposleni zaznavajo sebe in svoje delovno okolje. Čeprav se poslovne in osebne vrednote pogosto razlikujejo, si vsak delodajalec zagotovo želi, da bi bile vrednote zaposlenih čim bolj podobne organizacijskim.

Kako pogosto si vi umivate roke? Skladnost vrednot med vodjem in zaposlenimi sodi med najpomembnejše lastnosti transformacijskega vodenja, ki temelji na odnosu vodja–podrejeni, v ka-

terem drug drugega spodbujata k višjim vrednotam in višji motivaciji. Ta teorija pri prenosu vrednot poudarja prav pomen vloge vodje. Zaposleni, ki jih vodi transformacijski vodja, se z njim in njegovim poslanstvom poistovetijo. Poistovetijo se zaradi podobnosti njihovega vrednostnega sistema. Čeprav vodja nosi večino odgovornosti, je zelo pomembna skladnost njegovih vrednot z organizacijskimi načeli in posledično njihov prenos na nižje ravni. Če opazimo skladnost vrednot znotraj organizacije, lahko sklepamo o harmoničnih odnosih in močni identifikaciji zaposlenih z vodjo. Kaj pa trenutni vrednostni sistem v slovenski družbi? Tokrat ne odgovarjamo

Foto: shutterstock

Kakšne so 'potrjene' vrednote slovenskih podjetij? Po raziskavi iz leta 2008, v kateri je sodelovalo 59 vodij in 565 njihovih zaposlenih, so pri direktorjih prevladovale vrednote, usmerjene k rezultatom, vplivom na okolico in kon-

kurenčnost. Človeški faktor in z njim povezane vrednote so zasedle zlato sredino. A to še ne pomeni, da so (bile) spoštovane in upoštevane tudi v praksi. Vse naštete so bile najbrž vsaj delno družbeno zaželen odgovor. Zakaj? Ker kljub zavedanju, da so za posel ključni ljudje, na tehtnici vseeno prevlada direktorjeva usmerjenost k rezultatom ter nenehni rasti. 'Uspeh je moja zasluga, za neuspeh so krivi zaposleni' je stavek, ki opisuje razmišljanje marsikaterega managerja.

Skladne vrednote znotraj organizacije doprinašajo k harmoničnim odnosom in močni identifikaciji zaposlenih z vodjo.

REVIJA

s statističnimi podatki, temveč s tremi primeri. Vzporednice z lahkoto prenesemo tudi v poslovno okolje. Najprej, kaj bi odgovorili na vprašanje: Kako pogosto si pozabite umiti roke pred jedjo? Večina bi hitro odgovorila z 'nikoli', kajne? Realnost pa kaže, da si, preden ugriznem v francoski rogljiček ob kavici, nikoli ne umijem rok ali da si

cijsko strukturo. Če zna vodstvo poudariti vrednote, ki jih zaposleni vodstvu priznavajo in spoštujejo, je lahko sodelovanje med obojimi skladno. V takih razmerah je vpliv vodstva na zaposlene bistveno učinkovitejši. Organizacije, v katerih zaposleni vodstvu ne priznavajo spoštovanja vrednot, bodo težko poslovno odlične. V raziskavi o karizmatičnem vodenju, ki so jo lani v sodelovanju z ZM

Medtem ko se vodje med sabo merijo po znanju, jih zaposleni sodijo po njihovi zanesljivosti. jih 'pozabim' umiti. Drugo vprašanje: Ali upoštevate prometne predpise? Verjeten odgovor: »Seveda.« A ko bi želeli odgovor utemeljiti, bi ugotovili, da v vaseh skoraj nikoli ne vozimo predpisanih 50 km/h, in da na avtocesti le redko vozimo manj kot 130 km/h. Tretji, prav tako resnični primer: Dolgoletna prijatelja, Slovenec in Američan, sta se prijavila na ugledno univerzo, na kateri je bilo treba opraviti zahtevne sprejemne izpite. Trema pred odločilnim dnem ni bila velika, saj sta bila dobro pripravljena, hkrati pa je njuno prijateljstvo preizkusu dajalo še bolj sproščeno noto. Izpiti so se začeli. Slovenec je končal pred kolegom, ki je sedel poleg njega, zato mu je ponudil pomoč. Mežikal mu je in z vsemi drugimi možnimi znaki nakazoval, da mu je pripravljen pomagati. A prijatelj se ni odzval – ostal je zatopljen v test in se ni menil za okolico. Slovenec se je za njegovo pozornost začel še bolj truditi. Nenadoma je Američan vstal, z besom ošvrknil slovenskega 'prijatelja' ter zapustil predavalnico. Njuno dolgoletno prijateljstvo se je končalo. Primeri karikirajo stanje vrednot Slovencev, med katerimi pa se lahko znajdem tudi jaz in morda tudi vi.

Pot do učinkovitosti vodi preko skladnosti vrednot in delovanja Dr. Edgar Schein trdi, da vodja v organizaciji izbira tiste ljudi, pri katerih prepozna lastne vrednote in prepričanja, ki se tako učinkovito vpletajo v organiza-

izvedli Profiles International Slovenija, je bilo na področju delovanja v skladu z etičnimi standardi nadpovprečno ocenjenih 36,7 % članov združenja. Med nečlani je bilo takih 13,3 %. Gina Mitchell je razdelila organizacijske vrednote na prevzete in uporabljene – o prvih organizacija pravi, da so žive, za uporabljene pa velja, da so direktiva 'z vrha', toda aktivno prisotne in vidne v posameznikovem vedenju. Med raziskovanjem je ugotovila, da obstajajo očitne razlike: zaposleni so vrednote zaznavali kot nepopolno vključene in aktivirane v delovno okolje, vodje pa so bili prepričani, da v podjetju najbolje uspevajo vrednote, odvisne od ljudi, kot so skupinsko delo, združevalnost in dobičkonosnost.

Metavrednote: skupnost, veselje in osmišljeno delo Vodja, ki želi nekaj več, mora v svoji organizaciji vzpostaviti t. i. metavrednote – tiste, ki vključujejo tri najpomembnejše občutke: za skupnost, veselje in smisel. Ker vrednote vplivajo tudi na rezultate in uspešnost organizacije, imamo zmagovalno kombinacijo, kadar so ponotranjene, realne in verodostojne. Po raziskavi R. J. Burkeja, v kateri je sodelovalo 251 managerk, organizacijske vrednote vplivajo na zadovoljstvo in veselje – do dela, kariere ter družine. Po sprejetju vrednot, ki so skladne z vizijo organizacije, se fluktuacija zmanjša, ženske zaznavajo delovno okolje kot manj stresno, pojavlja

se manj psihosomatičnih simptomov, čustvena stabilnost se izboljša. Privlačnost in razvoj odnosov temelji na doseganju vrednot, zato imajo zaposleni raje sodelavce in nadrejene, za katere ocenjujejo, da jim omogočajo doseganje vrednot, povezanih z delom. Med temi najpogosteje zasledimo usmerjenost k dosežkom, skrb za kupce, etično poslovanje. Se pa kdaj zgodi, da funkcijski odnos med vodjo in zaposlenim prestopi mejo in postane oseben. Vodja se mora znati spoprijemati s spreminjajočimi se in vedno bolj heterogenimi vrednotami – najprej v podjetju, pa tudi v širšem družbenem okolju. Pogosto se zgodi, da osebna vrednota, kot je kakovostno preživljanje prostega časa, trči ob poslovno vrednoto, usmerjenost k strankam. Slednja od zaposlenega zahteva sestanke ali druženja tudi v času, ki naj bi bil posvečen družini. Ali drug primer: kolega je dobil navodilo nadrejenega, da naj na podlagi psihološkega testiranja določenega zaposlenega o tem napiše negativno poročilo. Tudi tu je nastal konflikt med poslovnimi vrednotami delodajalca in profesionalnimi vrednotami ter etičnim ravnanjem zaposlenega. Če pri nas velja vrednota prehitre vožnje, manjših laži in nepoštenega pridobivanja rezultatov, kakšen vzgled dajemo našim zaposlenim, kakšne ljudi privabljamo v naše organizacije in na kateri osnovi sprejemamo poslovne odločitve? Če po raziskavi sodeč vodje med seboj merijo učinkovitost predvsem na osnovi tehničnih kompetenc in znanja, zaposleni njihovo učinkovitost presojajo v popolnoma drugačni luči: ocenjujejo jih po osebnostnih značilnostih, predvsem po zanesljivosti. Pod črto torej ni pomembno, katere vrednote visijo na steni, temveč, kar nosimo v srcu – mar ne? T

Dr. Eva Boštjančič je vodja katedre za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani.

REVIJA

vaša sporočila

Ne prodajamo, mi vračamo denar! Poslujete s tujino? V Cash Back IMO Beograd poskrbimo, da se DDV iz tujine ponovno znajde na vašem računu. Podjetje Cash Back IMO Beograd je specializirano za povračila davka na dodano vrednost iz tujine. Smo del švicarskega United Cash Back – vodilnega evropskega podjetja za to storitev, ki ima 30 podružnic v Evropi in drugod po svetu. Naše stranke so številna znana in priznana tuja podjetja, ki poslujejo v Srbiji. Med slednje sodi tudi vrsta slovenskih podjetij. Kaj za njih počnemo? »Strankam lahko iz tujine vrnemo DDV, ki nastane na podlagi vseh računov tujih dobaviteljev, v katerih je obračunan in prikazan DDV v tujini,« pravi direktor podjetja Mirko Vincetić. Paleta stroškov, za katere je vračilo DDV-ja možno, pa je zelo široka – podjetjem najpogosteje vračamo davek, vezan na stroške hotelske nastanitve, udeležbe na izobraževanjih, usposabljanjih in sejmih, stroške obdelave in dodelave izdelkov, goriva in cestnine v mednarodnem prevozu blaga ter storitev.

Foto: shutterstock

Oglasno sporočilo podjetja Cash Back IMO Beograd.

Pozor: vračilo DDV-ja za leto 2015 uveljavite do 30. junija Podjetjem oz. pravnim osebam lahko vrnemo tuj DDV iz Srbije, Makedonije, Črne Gore, in sicer za vse njihove stroške. Če vaše podjetje posluje s tujino in prejemate račune dobaviteljev iz Srbije, Makedonije in Črne Gore, v katerih je zaveden DDV, lahko poskrbimo, da se ta DDV vrne na vaš račun. Zahteve za vračilo DDV-ja iz omenjenih držav za vse stroške, plačane v letu 2015, lahko preko naših lokalnih pisarn predložimo vašim davčnim upravam najpozneje do 30. junija letos. Cash Back IMO Beograd je dolgoletni član Slovenskega poslovnega kluba v Beogradu, Vincetić pa med drugim tudi član srbskega združenja managerjev SAM že od njegove ustanovitve. Več informacij o nas in naših storitvah si oglejte na spletnih straneh www.vraciloddv.si in www.refundacijaddv.com. T

finance

Tekma se seli v upravljanje oskrbovalnih verig Na tržne izzive so se podjetja v preteklih desetletjih odzvala z novimi poslovnimi modeli in strategijami, del teh je tudi nabavna strategija in strategija sodobnega upravljanja oskrbovalnih verig. Podjetja med seboj ne tekmujejo le z izdelki in storitvami, temveč z oskrbovalnimi verigami.

Samo Kranjec S kakovostno oblikovano oskrbovalno verigo lahko povežemo vse deležnike v podjetju – od nabave, prek proizvodnje in razvoja ter prodaje – v enovito celoto, ki optimalno zadovoljuje potrebe kupcev. »Če nabavnik ne nadzoruje dobro gibanja cen ali ne spremlja spreminjanja trendov, če je prepočasen in ne razume povezave nabave z razvojem, trženjem in potrebami kupcev, so lahko posledice za podjetje finančno usodne. Podobno velja za oskrbovalne verige. Če te niso dovolj učinkovite, fleksibilne ter zanesljive, če nimamo dobrih napovedi s strani prodaje, oz. če naša oskrbovalna veriga ni prilagojena potrebam kupcev, ni odzivna na spremembe na trgu, pomeni, da je lahko naše podjetje nekonkurenčno na trgu. Še več: ob enakih prodajnih cenah izgubljamo naročila samo zaradi slabšega servisa našim kupcem, zaradi nekonkurenčne oskrbovalne verige,« je na konferenci Future of Manufacturing and Supply Chain Excellence 2016 poudarila Marina Lindič, predsednica Združenja nabavnikov Slovenije. In obratno: učinkovito vodeni nabavni procesi ter učinkovite oskrbovalne verige lahko po podatkih Boston Strategies International izboljšajo ekonomsko dodano vrednost celo za več kot 30 %. V okviru tega lahko ukrepi racionalizacije prinesejo med 4 in 6 %, usklajenost postopkov in procesov ter usklajevanje ponudbe in povpraševanja v verigi 5–7 %, prilagoditev zahtevam posameznega kupca 6–10 %, inovacije pa celo za več kot 15 %.

To, kar kupec želi. Nič manj, a tudi ne več. V mednarodni korporaciji Hilti organizacija in delovanje oskrbovalne verige služi izpolnjevanju poslovne strategije. »Podjetje se je od korporacijske odličnosti preusmerilo v ponujanje dodane vrednosti,« razlaga Roeland Baaijens, izvršni podpredsednik Hiltijeve družbe Global Logistics Hilti Corporation. Njihovi izdelki so dragi, vendar za svojo ceno ponujajo dobro vrednost. Stavijo na odličnost v vsem, kar delajo,

te ključna dejavnost, kot so na primer trgovci na drobno ali transportna podjetja, in na proizvodna podjetja, ki jim je podporna. Pri prvih je od njih odvisno njihovo osnovno preživetje, pri drugih pa so pomemben dejavnik konkurenčnosti. Proizvodno podjetje mora za svojo konkurenčnost na čim bolj primeren način in čim bolj poceni v proizvodni proces dobiti surovine, končne izdelke pa je potrebno pravočasno, v točnih količinah in čim

Zaradi nekonkurenčne oskrbovalne verige lahko ob enakih prodajnih cenah izgubljamo naročila samo zaradi slabšega servisa kupcev. bolj poceni dostaviti do kupcev. Ti morajo biti zadovoljni, se pravi, da jim moramo zagotovili želeno raven storitev. Če bi bila ta višja od pričakovane, bi si povzročili nepotrebne stroške, če pa bi bila prenizka, bi kupca izgubili. Izgubili ga bomo tudi, če ponujamo previsoko raven storitev, saj bomo zanj dolgoročno postali predragi. Na ta način deluje Hilti: na trg ne prinašajo novih logističnih storitev – v državah, kjer določena logistična storitev ne obstoji, te ne uvajajo, saj bi to zahtevalo preveč časa in virov. »Novih storitev se lotimo šele, ko jih ponujajo tudi konkurenti, se pa potrudimo, da smo pri tem med najboljšimi,« razlaga Baaijens.

kar mora odražati tudi oskrbovalna veriga, pravi Baaijens. Ko strankam obljubijo določene storitve, poskrbijo, da jih izvajajo bolje kot konkurenti, predvsem pa bolj zanesljivo. »Če obljubimo dobavo v 24 urah, to obljubo izpolnimo v 99 % dobav, naši konkurenti pa denimo v 90 %,« razlaga Baaijens. Peter Kukovica, član uprave v Gorenju, pa pravi, da oskrbovalne verige danes zaznamuje velika tehnološka, organizacijska in procesna kompleksnost. Zato je potrebno vse funkcije organizirati procesno in jih dobro koordinirati. Pri tem igra pomembno vlogo tehnologija, ki spreminja oskrbovalne verige in si prizadeva zmanjšati kompleksnost ter vzpostaviti čim bolj neposreden stik s kupci.

Vitkost, ne anoreksija

Pri oblikovanju oskrbovalnih verig je smiselno ločiti med podjetji, ki so jim

Da bi bila kos čedalje hitrejšim spremembam, se podjetja trudijo, da svoje oskrbovalne verige čim bolj strnejo

REVIJA

Napori za doseganje vitkosti, ki je pri delovanju oskrbovalnih verig ključna, so lahko dvorezen meč. Pri tem mora biti podjetje vešče upravljanja s tveganji, saj pri vitkih verigah možnosti za popravljanje napak praktično ni – prevelika vitkost pa je lahko za podjetje usodna. Imeti mora optimalne zaloge, če pride do nenadnega povečanja povpraševanja, če pa jih želimo zmanjševati (in s tem tudi stroške poslovanja), moramo

Foto: samo kranjec

(konsolidirajo), regionalizirajo ter povečajo njihovo prilagodljivost. Pri tem s pomočjo informacijske tehnologije optimizirajo blagovne tokove in zaloge ter prevozne poti. Zaradi tega imajo lahko manj razdrobljeno mrežo, kar prispeva k racionalizaciji njihove oskrbovalne verige. Pri tem se lahko usmerijo na ključne regionalne proizvodne in distribucijske centre.

Baaijens: »Če obljubimo dobavo v 24 urah, to obljubo izpolnimo v 99 % dobav, naši konkurenti pa denimo v 90 %.«

no v okoljih z drago delovno silo. Danes lahko kupci dobijo izdelek s svojim imenom (npr. Coca Cola) ali pa jih (so) oblikujejo sami, kot je mogoče pobarvati športne copate. Obenem postajajo tudi izdelki vedno bolj inteligentni. Da

Znanje analitike za oceno trga je nujno: prek 70 % izdelkov se v maloprodajnih mrežah s polic umakne (že) po šestih mesecih, kar proizvajalcem prinaša velike stroške in tudi izgube. dobro predvideti tveganja, ki smo jim s tem podvrženi. Nujno je poznati svoje izdelke in gibanje povpraševanja po njih ter v kolikšni meri to niha.

Čaka nas vznemirljivo obdobje Donal Mac Daid, strokovnjak s področja oskrbovalnih verig in informacijskih tehnologij v globalnem svetovalnem podjetju Symphony EYC, pravi, da živimo v zelo vznemirljivem času, saj nas v logistiki čakajo korenite spremembe. Blago bomo recimo prevažali z brezpilotnimi plovili, cepelini bodo lahko prevažali tovore, težke nekaj ton, in ne bodo onesnaževali okolja. Zelo pomembno bo pravilno načrtovanje, saj bodo tokovi blaga vedno bolj kompleksni. To bo zahtevalo vedno večjo avtomatizacijo pri informacijski tehnologiji, sisteme, ki se sami učijo in bodo sposobni hitrih analiz ter odzivov na zahteve trga, procesi bodo robotizirani. Iz razmer, kjer nekaj velja masovna proizvodnja, prehajamo v obdobje masovne personifikacije, kar je še zlasti pomemb-

REVIJA

bi masovno personifikacijo lahko udejanjila, podjetja potrebujejo čim več informacij o kupcih. To pa jim omogoča obvladovanje sistemov za upravljanje masovnih podatkov (Big data).

Pričakovanja kupcev so se spremenila Pri podjetjih, ki nastopajo v maloprodaji, je optimalno delovanje oskrboval-

strankam izdelke in storitve zagotovijo tudi po sistemu on-line, ne samo v klasičnih trgovinah. • Drugi dejavnik je tehnologija, ki je močno okrepila zahtevo po čim hitrejši odzivnosti, obenem pa je kupcem močno povečala možnost izbire. Velike spremembe prinaša tudi razvoj tehnologije za 3D tiskanje, s katerim bo mogoče izdelke ustvariti oz. natisniti doma. Po mnenju poznavalcev bo v prihodnosti s pomočjo 3D tiskanja mogoče izdelovati rezervne dele in tudi stavbe. S tem bodo številne proizvodne dejavnosti nepotrebne, hkrati pa se bodo nove priložnosti odpirale pri oblikovanju izdelkov in proizvodnji materialov za izdelovanje izdelkov s pomočjo 3D tiskanja. Na poslovanje podjetij bo v precejšnji meri vplivalo tudi upravljanje masovnih podatkov, ki jim bo omogočalo hi-

Pri vitkem delovanju mora biti podjetje vešče upravljanja s tveganji, saj pri vitkih verigah možnosti za popravljanje napak ni. Je pa hkrati prevelika vitkost lahko za podjetje usodna. ne verige še bolj pomembno. Po besedah Mac Daida bo na njihovo delovanje ključno vplivalo šest dejavnikov: • Prvi je trg in zahteve, ki jih ta postavlja pred podjetja. Na primer, kdaj in kako želi kupec dobiti svoj izdelek. Logistiko vse bolj zaznamuje digitalizacija, ki potrošnikom omogoča pridobivanje informacij iz različnih virov, s čimer se spreminja tudi njihovo vedenje. Ponudniki oskrbovalne verige organizirajo na način, da lahko

trejši in boljši vpogled v delovanje trga in obnašanje kupcev ter tudi spremljanje in analizo lastnega poslovanja. • Tretji dejavnik je optimiziranje stroškov storitev. Predvsem stroške sredstev: zalog, zaposlenih ter prodaje, ki vsebuje tudi stroške trženja.

Štejejo izbira, ustreznost in ´vrednost za denar´ Drugi trije dejavniki, ki bodo ključno vplivali na delovanje oskrbovalne verige

maloprodajnih podjetij, se dotikajo zadovoljstva kupcev: prvi je možnost izbire, drugi ustreznost (pri čemer kupec sam izbira, kaj, kje in kdaj bo kupoval), tretji pa je ´vrednost za denar´, ki se izraža skozi kakovost in ceno. Oskrbovalna veriga mora biti organizirana tako, da strankam zagotavljala želeno – ob pravem času, na pravem mestu in na način, ki ga stranka želi. Stranke pa so s pomočjo informacijske tehnologije, interneta in mobilnih aparatur vedno bolj obveščene in tudi zahtevne. Povezava med prvim in ostalimi tremi dejavniki je način, na katerega podjetje organizira delovanje celotne oskrbovalne verige. Gre za lokalizacijo – kje bo podjetje skladiščilo blago, da bo lahko čim bolje oskrbovalo kupce ter oblikovanje različnih pakiranj izdelkov za različne kupce na različnih razdaljah in časovnih okvirjih dobave blaga. Na to je vezano tudi trženje in promoviranje blaga, saj bodo pri posameznih akcijskih prodajah ponudniki lahko obljubljali le blago, ki ga bodo sposobni dobaviti v obljubljenem času in na obljubljenem kraju. Naslednji dejavnik je asortiment blaga, ki mora biti skrbno oblikovan, načrtovan ter prilagojen možnostim oskrbovalne verige. Zadnji dejavnik je razpoložljivost blaga. Če to ni na voljo, podjetje izgubi prihodke.

Za hitrost potrebujete analitiko Danes želijo dobavitelji in odgovorni v maloprodaji s pomočjo tehnologije zbrati podatke, ki jim bodo služili za hitro odločanje in boljšo predvidevanje ter sodelovati med ponudniki in proda-

jalci na drobno. Statistični podatki kažejo, da se prek 70 % izdelkov v maloprodajnih mrežah s polic umakne (že) po šestih mesecih, kar proizvajalcem prinaša velike stroške in tudi izgube. Zato je za njih ključno, da znajo dobro oceniti potrebe trga, ki jih je mogoče ugotavljati tudi s pomočjo družbenih medijev. Boljše predvidevanje zahtev trga podjetjem še omogoča, da bodo obseg zalog prilagodili dejanskemu povpraševanju. Tomislav Čorak, principal v Boston Consulting Group, poudarja, da mora biti oskrbovalna veriga vitka in odzivna ter usmerjena v optimalno zadovoljevanje zahtev kupcev. Za to mora podjetje razumeti kupca, obenem pa zelo dobro poznati sebe in tudi dogajanja v svoji panogi ter ključne dejavnike, ki vplivajo na svetovno gospodarstvo. »Informacije naj bodo na voljo vsem udeležencem oskrbovalne verige, to je vloga informacijske tehnologije ter managerjev. V ta namen je potrebno informacije prenesti v oblak, da so na voljo vsem,« pravi Čorak. Jan Fransoo, profesor na univerzi v Eindhovnu, dodaja vlogo napovedovalne analitike, ki jo danes omogočajo masovni podatki; ta je pri upravljanju oskrbovalnih verig eden od ključnih elementov, saj od sprejetja odločitve do vidnega učinka preteče kar nekaj časa: »Ko v okviru oskrbovalne verige zaznaš težave, je običajno za ukrepanje že precej pozno.« T

Samo Kranjec je novinar, zunanji sodelavec podjetja Mediade.

Sekcija managerk objavlja razpis za priznanje Managerkam prijazno podjetje 2016, s katerim želi še bolj poudariti pomen in vlogo vodilnih in vodstvenih žensk, tako v podjetju kot v širši družbi.

Predlagajte

managerkam prijazno podjetje. Podjetje mora izpolnjevati naslednje pogoje: • na vodilnih in vodstvenih mestih (generalna direktorica, članica uprave, izvršna direktorica) ima več kot 1/3 managerk; • ima vsaj 40 zaposlenih; • v zadnjih treh letih izkazuje trend rasti; • izkazuje uspešne poslovne rezultate po kazalcih, ki se uporabljajo v računovodskih izkazih podjetij. Po prejemu kandidature bodo podjetja prejela poseben vprašalnik, v katerem poleg rezultatov in drugih kazalcev, ki dokazujejo, da je podjetje managerkam prijazno, opišejo tudi, kako ustvarjajo pogoje za čim boljši razvoj poslovnih karier managerk v podjetju. Razpis za prijavo kandidatov je odprt do 10. aprila. Prijavnico in dodatne informacije o razpisu najdete na www.zdruzenje-manager.si. Priznanje bo podeljeno prvi dan Managerskega kongresa, 29. septembra v Portorožu.

REVIJA

vaša sporočila

V gradbeništvu potrebujemo vizijo, energijo in pogum Z razvojem in rastjo gospodarskih družb se povečujejo tudi potrebe po strokovno vedno bolj zahtevnih sistemih, ki pripomorejo k boljšemu počutju uporabnikov na delovnem mestu in posledično k njihovi večji učinkovitosti. Tehnološki napredek in potrebe sodobne družbe narekujejo razvoj, strateško načrtovanje in strokovno delovanje gradbenih podjetij. Temu uspešno sledi Kolektor Koling z ambicijo postati vodilno slovensko podjetje na področju investicijskih storitev – od ideje do izvedbe. Osnovno poslanstvo družbe Kolektor Koling, ene izmed družb v koncernu Kolektor, je izvajanje investicijske de-

podjetja pojasnjuje Tine Vadnal, direktor Kolektor Kolinga. »Naročnikom olajšamo investicijske dejavnosti, za-

Kolektor Koling deluje na treh področjih: gradbeni inženiring in arhitektura, elektro in strojne inštalacije ter energetika. Ta poleg sinergijskih učinkov skupnega delovanja omogočajo tudi samostojnost vsake enote posebej.

javnosti. Celostne rešitve – od ideje do izvedbe objektov – temeljijo na storitvah gradbenega inženiringa na vseh področjih, oblikovanju idejnih načrtov, arhitekturnih načrtov zgradb, projektiranju strojnih in elektroinštalacij ter njihovi izvedbi, povečanju učinkovitosti poslovanja strank in zmanjšanje njihovih stroškov prek izvajanja celostnih rešitev, ki vključujejo tudi redno vzdrževanje zgradb ter opreme, oblikovanje sodobnih in ekonomsko učinkovitih rešitev na področju bivalnih in delovnih prostorov, ogrevanju, klimatizaciji in prezračevanju, skrbi za dobro počutje ter zdravo, čim manj obremenjeno okolje.

Znanje in nove tehnologije poganjajo rast V Kolektor Kolingu se zavedamo, da je v današnjem modernem poslovnem okolju zelo pomembno povezovanje in delo s partnerji, na katere se lahko stranka zanese. To je mogoče le, če sodelujemo z najboljšimi, tistimi, ki verjamejo v prednosti, ki jih nosi znanje in strokovnost. »Zastavljene kratkoročne in dolgoročne cilje dosegamo s strokovnim znanjem, usposabljanjem in izobraževanjem kadrov ter s poštenim sodelovanjem s strankami,« delovanje

Oglasno sporočilo koncerna Kolektor.

gotovimo večjo učinkovitost sistemov in boljše bivalne ali delovne pogoje. V iskanju najboljših in inovativnih rešitev se dnevno soočamo s tehnološkimi in drugimi izzivi, ki smo jim kos s sodelovanjem, znanjem in zagonom.« Ekipa podjetja Kolektor Koling je neustrašna in energična; da so nepogrešljiv partner pri načrtovanju in izvedbi projektov, dokazujejo tudi številke. Izjemna rast v zadnjih dveh letih priča o uspehih podjetja, zadovoljstvo strank pa potrjuje, da se razvijamo v pravi smeri. »Rast je že dolga leta dominantna usmeritev podjetja Kolektor Koling. Razvoj in spremljanje prihodnjih potreb nam zagotavlja prednosti, ki jih odkrivajo in izkoristijo naši partnerji v skupnih projektih. To je razlog, da vlagamo veliko naporov v izobraževanje in novosti na področju novih tehnologij, izkoristka energije in ohranjanja okolja. Ne pozabljamo pa

Med lanskimi 30 projekti tudi Nordijski center Planica V letu 2014 je Kolektor Koling izvedel več kot 50 različnih projektov na področju projektiranja, izvedbe strojnih in elektro instalacij, avtomatizacije ter gradbenega inženiringa v visokogradnji ter nizkogradnji. Lani so izvedli 30 projektov: od del na Hidroelektrarni Brežice, nadgradnji železniške proge Slovenska Bistrica–Pragersko, vodovodu Šaleške doline, urgencah SB Novo Mesto, SB Izola ter SB Jesenice ter Nordijskem centru Planica. V dolini pod Poncami so decembra uradno odprli novi Nordijski center Planica. Svoj pečat je v njem pustil tudi Kolektor Koling, ki je v sklopu ureditve zgradil nov osrednji objekt za smučarske teke. Prenova Nordijskega centra je potekala v dveh fazah. Prva faza (Center za smučarske skoke in polete Planica) je vključevala posodobitev in novogradnjo 100.000 m2 športnih površin (gradnja sedmih skakalnic s spremljajočimi objekti in prenova letalnice), druga faza pa je vključevala izgradnjo Centra za smučarske teke. Z več kot 10 milijonov evrov vrednim tekaškim centrom so pridobili nove športne površine, osrednji objekt za smučarske teke, stadi-

Najsi bo ideja, zasnova ali izvedba, strokovnjaki s področja gradbenega inženiringa in arhitekture, elektro in strojnih inštalacij ali energetike strankam olajšajo investicijsko dejavnost. naše dolžnosti do družbene odgovornosti – vlagamo in sodelujemo z lokalno in širšo skupnostjo,« zatrjuje Vadnal.

on, igrišče in tekaške proge. Objekt, ki je arhitekturni poudarek Nordijskega centra, obiskovalcem in uporabnikom

Foto: matej družnik, delo

V dolini pod Poncami je svoj pečat pustil tudi Kolektor Koling, ki je v sklopu ureditve zgradil nov osrednji objekt za smučarske teke.

nudi predstavitvene prostore, gostinsko ponudbo, interpretacijski center z vetrovnikom in servisno-tehnične prostore skupaj z notranjo večnamensko površino za teke na smučeh, organiza-

dnost investicije je 3,8 milijona evrov. V novomeški bolnišnici so po končanih gradbenih delih kletne in pritlične etaže objekt nadgradili s še eno etažo do III. gradbene faze. V vseh prostorih zdra-

V Kolektor Kolingu vlagamo veliko naporov v izobraževanje in novosti na področju novih tehnologij, izkoristka energije in ohranjanja okolja. cijo tekmovanj in parkirišče. Kot pravi Vadnal je bila gradnja tekaškega centra za Kolektor Koling pomemben in zahteven projekt: »Kljub težkim pogojem, v katerih smo gradili objekt, nam ga je uspelo izvesti kakovostno in v dogovorjenem terminskem načrtu. Ta projekt je za naše podjetje odlična referenca. Ponosni smo, da smo dobili priložnost sodelovati pri oživitvi planiške doline.« Kakovostnejša obravnava bolnikov in učinkovitejša izraba sredstev v urgentnem centru v Splošni bolnišnici v Izoli in v bolnišnici Novo mesto je mogoča tudi zaradi Kolektor Kolinga. V Izoli so v sklopu nacionalnega programa razvoja mreže urgentnih centov po Sloveniji zgradili prizidek k splošni bolnišnici Izola v velikosti 1.700 m2. Pogodbena dela so zajemala izgradnjo objekta z dobavo medicinske opreme, strojne in elektro instalacije in zunanjo ureditvijo. Vre-

vstvenega objekta so zagotovili talno ogrevanje, zaradi obratovanja rentgenov pa tudi dodatno varovanje pred ionizirajočim sevanjem. Notranjost so opremili z vgradnjo medicinske opreme v vrednosti več kot 700.000 evrov. Uredili so tudi interno lokalno črpališče fekalnih vod začasnega pomena, saj s strani lokalne skupnosti niso izvedli glavnega kanala za odplake. Vrednost investicije je 5,8 milijonov evrov. Kolektor Kolingu je bila zaupana tudi tehnično zahtevna prenova dvorca Lanthieri. Lanthieriji so v Vipavi sredi 17. stol. postavili dvorec, ki je tipičen primer beneške arhitekture. Dvorec so leta 1762 prenovili in takrat je dobil današnjo baročno podobo. Izvajalce del je ob obnovi presenetila veličastna obokana klet, ki je bila povsem zasuta, in ostanki cerkve svetega Marka, ki jo je po drugi svetovni vojni porušila JLA, ki

se je naselila v dvorcu. Tovrstne najdbe in težave pri obnovi, med slednjimi tudi poplavljanje reke Vipave, niso ogrozile dokončanja obnove. Obnova rezidenčnega dela je bila zaključena v letu 2012, lani pa so zaključili prenovo gospodarskega dela. Občina Vipava je za 3,6 milijona evrov vredno naložbo uspela pridobiti 2,8 milijona nepovratnih evrov iz Evropskega sklada za regionalni razvoj in iz državnega proračuna.

Nadaljujemo z največjim projektom: UKC Ljubljana Kolektor Koling v letu 2016 nadaljuje z gradnjo zdravstvenih objektov in v skladu s terminskimi plani izvaja največji projekt v svoji zgodovini, UKC Ljubljana – DTS sever II. faza. Obenem so pričeli z izgradnjo del na zadnjih projektih evropske kohezijske politike za obdobje 2014–2020, in sicer v Logatcu, Suhi krajini ter Pivki. »Dela izvajamo tudi za naročnike kot so LTH Škofja Loka in Krka Novo mesto v Jastrebarskem. To je poleg vodovoda in kanalizacije v Reki naš drugi projekt na Hrvaškem. Svoj spekter delovanja smo poleg hidroenergetskih objektov razširili tudi na elektro program, kjer za naročnika ELES izvajamo projekte RTP Plave in RTP Hudo,« zaključuje Vadnal. T

koledar

Spomladanski dogodki 2016

Koledar dogodkov se redno dopolnjuje. Spremljajte osvežene informacije na www.zdruzenje-manager.si

april

7. 4 in 14. 4.

Hitra šola izvoza Delavnici za krepitev znanja in veščin uspešnega osvajanja pravih ciljnih trgov.

do 8. 4.

e-Občni zbor Občni zbor članic in članov združenja, ki poteka digitalno.

22. 4.

Spoznavno srečanje Za nove člane Pogovor z vodilnim managerjem in mreženje.

maj

13. 5.

Managerski ples Tradicionalna gala prireditev, na kateri se zberejo in družijo managerke ter managerji s spremljevalci.

junij

8. 6.

“come together” Dogodek Mednarodne sekcije.

9. 6.

Konferenca Odličnost managerk Dan, ko si odlične managerke in podjetnice izmenjajo izkušnje ter znanje, podelitev priznanj Artemida.

17. 6.

Utrip članstva v Mariboru Regijsko srečanje članov in članic.

22. 6. in 6. 7.

Hitra šola digitalizacije Na dveh srečanjih udeleženci spoznavajo novosti in razvijajo kompetence na področju digitalizacije.

julij

MQ revija, št. 35 Vsebine s področja voditeljstva. BREZPLAČNO

REVIJA

UGODNEJE ZA ČLANE IN ČLANICE

m filozofija

Koristnost nekoristnega Vrhunski alpinist Reinhold Messner svoje podvige primerja z umetnostjo. Tako alpinizem kot umetnost sta na prvi pogled pravzaprav popolnoma nekoristni početji.

Uršula Cetinski petence, da se neuspehu že vnaprej izogne; to so bili časi, ko sem si vsako porazu podobno neprijetnost močno gnala k srcu. Modrost iz ust mojega tedanjega mentorja mi je seveda močno spremenila pogled na življenje in mi resnici na ljubo verjetno prihranila marsikateri zaplet. O premagovanju porazov je na podoben način spregovoril tudi Messner, sicer zaželen predavatelj ne le med ljubitelji gora, temveč tudi med poslovneži.

Messnerjevo življenje se očitno odvija v slogu shakespearjanske drame velikih razsežnosti. Kadar zmaguje, je kralj, kadar je premagan, pa resnično izgubi veliko: ne le spoznanje, da je gora v danem trenutku zanj nepremagljiva, temveč tudi kapital. Messner je svoje ekspedicije vedno financiral sam, s pomočjo številnih pokroviteljev in ne z javnimi sredstvi, zato je pogosto v odpravo vložil tudi večino osebnega premoženja. Alpinistični poraz je bil zanj vselej tudi poslovni.

Koristnost nekoristnih znanj je nasprotje prevladujoči koristnosti, ki v imenu izključno ekonomskega interesa ubija spomin na preteklost. Opravil je 18 vzponov na osemtisočake, pri čemer pa mu je 13-krat spodletelo.

Messner, ki ga je neštetokrat v različnih nevarnih okoliščinah že povohala smrt,

Neuspeh premagajo tisti iz pravega testa Že zelo zgodaj nam je profesor Herwig Pöschl, ustanovitelj Mednarodnega centra za kulturo in management (ICCM) v Salzburgu, kjer so se vrsto let izobraževali številni kulturni managerji, predvsem iz Avstrije, Nemčije in Švice, spregovoril o tem, da je vrhunski manager v kulturi predvsem človek, ki je sposoben učinkovito premagovati poslovne poraze, kajti v obdobjih uspeha se dobro znajde vsak, medtem ko neuspeh lahko premagajo le tisti, ki so iz pravega testa. Za tedaj mlado študentko na podiplomskem študiju so bile njegove misli izjemno pomembne; naivno sem namreč razmišljala o tem, da je vrhunski kulturni manager pač oseba, ki ima tako nadpovprečne kom-

REVIJA

Foto: shutterstock

»Čez nekaj trenutkov se nam bo pridružil človek, ki je v svojem življenju videl dlje, segel više in spoznaval globlje od drugih. In to ne le na področju alpinizma. Človek, ki svoje revolucionarne zamisli ni le razvil in utemeljil, ampak jih je predvsem udejanjal,« je Reinholda Messnerja pred februarskim predavanjem v Cankarjevem domu najavil Viki Grošelj, tudi sam vzhičen, da se je naposled le zgodilo, kar sta z Barbaro Rogelj iz Cankarjevega doma načrtovala že nekaj časa: prihod Messnerja v Ljubljano in izvedba dveh predavanj, saj eno samo, kot se je kmalu izkazalo, ne bi moglo potešiti zanimanja vseh, ki bi radi slišali, kar ima za povedati legendarni alpinist, pustolovec, muzealec, pisatelj knjižnih uspešnic, raziskovalec zgodovine alpinizma in najrazličnejših eksotičnih ekspedicij. V zadnjem času celo filmski režiser.

Ni potrebe, da bi se kam premaknili, pa se lahko vendarle kar v svoji glavi prikopljemo do izjemnih ugotovitev.

pa se je vedno le izognil temu, da bi se priključil povorki v mrtvaškem plesu, se zanese predvsem sam nase. Pravi, da mu posedovanje visokogorske kmetije omogoča preživetje tudi v apokaliptičnih okoliščinah. Zdi se, da ga možnost samooskrbe navdaja s ponosom in varnostjo. Njegov lasten je tudi sklop gorniških muzejev na šestih različnih lokacijah na Tirolskem, ki jih je poimenoval MMM (Messner Mountain Museum), kmalu pa jih bo v celoti prepustil v upravljanje svoji hčerki. Njegov muzej na Kronplatzu, na višini 2.275 m, je osupljiva arhitekturna pogruntavščina po ideji veličastne mojstrice arhitekture prihodnosti Zahe Hadid.

Alpinizem in umetnost sta navidezno nekoristna Messner je govoril o tem, da preteklost seveda obstaja, tudi njegova lastna. Čuti jo kot nahrbtnik na ramenih – zanjo je sicer odgovoren, vendar pa se z njo ne obremenjuje preveč: njegov pogled je usmerjen predvsem v to, kar bo, in veliko manj v tisto, kar je že bilo. Tako razmišlja predvsem Messner alpinist in pustolovec, ki preči puščave in ledene ploskve. Obstaja pa tudi Messner zgodovinopisec, ki beleži alpinistične in sorodne podvige preteklosti ter se v domišljiji vživlja v zgodbe drugih ljudi, ki jih nikoli ni spoznal, pa se mu verjetno zdi, da so njegove sorodne duše, kajti Messnerju, ki o samem sebi razmišlja v sedanjiku in prihodnjiku, tudi preteklik ni tuj, kadar brska po arhivih in nabira material za svoje pisateljske odisejade. Sicer pa misli, da motivacija za doseganje ci-

Zanimivo je, da Messner svoje alpinistične podvige primerja z umetnostjo.

Motivacijo za doseganje ciljev človek proizvaja, regenerira in množi tako, da je vedno 100-odstotno identificiran z lastnim ciljem. Pa ne zato, ker bi menil, da je premagovanje sten nekakšna improvizirana koreografija, čeprav gre za res osupljivo konstelacijo telesa v prostoru in podobno kot pri plesu za poigravanje s težnostjo, temveč zato, ker je tudi alpinizem tako kot umetnost pravzaprav na prvi pogled popolnoma nekoristno početje.

Spoznanja se rojevajo tudi za domačo pečjo Kako pravzaprav razumeti koristnost nekoristnega pri alpinizmu ali v umetnosti? Med lanskoletnimi knjižnimi novostmi, ki jih je opazila tudi komisija pri izbiri Poslovne knjige leta na Slovenskem knjižnem sejmu, je prevod manifesta Koristnost nekoristnega italijanskega profesorja Nuccia Ordina; slednji v njem utemeljuje, da niti v času krize ni koristno zgolj to, kar ustvarja dobiček. Pravi, da je koristnost nekoristnih znanj nasprotje prevladujoči koristnosti, ki v imenu izključno ekonomskega interesa ubija spomin na preteklost, humanistične discipline, klasične jezike, umetnost, saj je v svetu utilitarizma kladivo vredno več od simfonije, nož več od pesmi, francoski ključ več od slike; lažje razumemo učinkovitost nekega orodja, čedalje težje pa, čemu služijo glasba, književnost ali umetnost. »Med številnimi negotovostmi pa je gotovo nekaj: če bomo pustili umre-

Ko v pogosto nevarnih in nepredvidljivih situacijah vrhunski alpinisti najdejo odgovore na svoja vprašanja, njihovi odgovori postanejo spoznanja človeštva. ljev ni nekaj, kar bi posameznik pridobil od zunaj, iz svojega okolja, tudi ni stvar talenta, temveč jo po njegovem mnenju človek proizvaja, regenerira in množi v samem sebi tako, da je vedno popolnoma, 100-odstotno identificiran z lastnim ciljem.

vljenje. In takrat, ko nas bo dezertifikacija duha že popolnoma izsušila, si bomo

ti zastonjsko, če se bomo odpovedali ustvarjalni moči nekoristnega, če bomo poslušali samo smrtonosno petje siren, ki nas žene, da se pehamo za dobičkom, bomo sposobni ustvariti samo bolno skupnost brez spomina, ki bo nazadnje zbegana izgubila občutek zase in za ži-

res težko zamišljali, da bi bedasti Homo sapiens še lahko igral kakšno vlogo v počlovečevanju človeštva,« piše Ordin. Podobno je tudi z Messnerjem in ostalimi vrhunskimi osebnostmi iz sveta alpinizma. Ko se zagrizejo v še nepremagane stene, ko se kot Messner sami odpravijo na Everst ali sami prehodijo puščavo Gobi, kar je Messnerju uspelo pri 60. letih, ko se je poslovil od kariere evropskega parlamentarca; kar naenkrat poosebljajo človeštvo v celoti, preizkušajo, kakšne so meje homo sapiensa v posebnih naravnih okoliščinah, v katerih se ni znašel še nihče pred njimi. In ko v pogosto nevarnih in nepredvidljivih situacijah najdejo odgovore na svoja vprašanja, njihovi odgovori v hipu postanejo spoznanja vsega človeštva. Fernando Pessoa je menda dejal, da je njegova vas njegovo vesolje, s čimer je poudaril, da se nova spoznanja lahko rojevajo tudi doma, za pečjo; v mislih, slutnjah, vizijah in emocijah. Ni potrebe, da bi se kam premaknili, pa se lahko vendarle kar v svoji glavi prikopljemo do izjemnih ugotovitev. Čudovitemu portugalskemu pesniku sicer lahko pritrdimo, potovanja so lahko takšna ali drugačna. Messner se je vedno odločal za drugačna. Za divja prostranstva, kjer je človek verjetno svoboden kot ptica, tudi kadar zaradi pomanjkanja kisika težko diha. Reihold Messner je osebnost, ki pušča sledi; v snegu in puščavskem pesku, kot izvrsten poslovnež in umetnik, enkrat pisec drugič filmski režiser. Na stotine idej ima. Vsaki se očitno posveča, kot bi bila edina. Temu pravimo mojstrstvo. T

Uršula Cetinski je generalna direktorica Cankarjevega doma.

REVIJA

JE ŽENSKO VODITELJSTVO TUDI VODITELJSTVO PRIHODNOSTI?

»Ženske so v primerjavi z moškimi bolj osredotočene na sodelovanje, skupinsko delo, sporazumevanje, spodbujanje, prilagodljivost in skrb. Na stotine raziskovalcev po vsem svetu je v minulih letih ugotovilo, da je to za organizacije trenutno najboljši način vodenja, tako pa bo tudi v prihodnjih letih,« meni dr. Susan Madsen, Utah Valley University, ZDA, avtorica vrste pomembnih knjig o ženskem voditeljstvu in glavna predavateljica na mednarodni konferenci z naslovom “Women Leaders, Agents of Change in Europe” (14. - 15. april 2016, Bled). Konferenco organizira IEDCPoslovna šola Bled ob svoji 30. obletnici v sodelovanju z IEDC Coca-Cola katedro za trajnostni razvoj in Evropskim centrom za voditeljstvo (The European Leadership Centre), pod pokroviteljstvom Nove KBM. Vrhunsko kulinarično razvajanje bo pričaral chef Vile Herberstein Andrej Kuhar, dobitnik šestih Michelinovih zvezdic.

»Cilj konference, na kateri se bodo zbrale najvplivnejše ženske voditeljice, slavnostni govornik pa bo predsednik Vlade RS dr. Miro Cerar, je utrditi zavedanje, da so ženske pomembno gonilo razvoja,« meni prof. dr. Danica Purg, direktorica in dekanja IEDCPoslovne šole Bled. Udeleženci bodo imeli edinstveno priložnost poslušati in navezati stik z uglednimi predavatelji iz Avstrije, Bolgarije, Bosne in Hercegovine, Grčije, Hrvaške, Latvije, Nemčije, Nizozemske, Slovenije, Srbije, Švedske, Turčije, Velike Britanije in ZDA. Med več kot tridesetimi izjemnimi govorniki bodo tudi evropska poslanka Tanja Fajon, Gordana Kovačević, predsednica uprave, Ericsson Nikola Tesla, Hrvaška; Medeja Lončar, direktorica, Siemens d.o.o., Slovenija; dr. Bola Olabisi, ustanovna predsednica, Global Women Inventors and Innovators Network, Velika Britanija; Ljerka Puljić, podpredsednica, Agrokor Group, Hrvaška; prof. dr. Danica Purg, direktorica

Agrokor Group, Hrvaška; prof. dr. Danica Purg, direktorica in dekanja, IEDC-Poslovna šola Bled, Slovenija; Malin Rogström, svetovalka, Sandvik, Švedska; Melanie Seier Larsen, Principal, The Boston Consulting Group, Slovenija; Gülden Türktan, predsednica, W20 KAGIDER Council of Presidents, Turčija; Mirella Visser, izvršna direktorica, Centre for Inclusive Leadership, Nizozemska, ter drugi. Konferenco bo povezovala prof. Mollie Painter-Morland, predstojnica Coca-Coline katedre za trajnostni razvoj na IEDC-Poslovni šoli Bled in redna profesorica ne Nottingham Business School iz Velike Britanije. Pohitite s prijavami, prostih je samo še nekaj mest. Več na www.iedc.si/wl

vaša sporočila

Preprečiti, ne zdraviti! Finančni učinki škode, če vašo nezavarovano poslovno stavbo zajame požar, se bistveno ne razlikujejo od učinkov stečaja enega od večjih kupcev. Ste zavarovani za obe 'nezgodi'?

riti pet milijonov evrov nove 'plačane' prodaje (ob povprečni marži 10 %) samo za izravnavo nastale škode. Poleg zaščite pred tveganjem neplačila bo obstoj ustreznega zavarovanja terjatev zagotovo olajšal dostop do financiranja pri bankah ali faktor družbah. Zavarovani denarni tok je vendarle eden pomembnejših kriterijev, ki jih banke spremljajo pri analizi kreditojemalca.

Foto: osebni arhiv

V katerih primerih se stranke najpogosteje obrnejo na vas?

Na koga se obrniti, da v podjetju ne bi nastopile težave? »Na SID – Prvo kreditno zavarovalnico (SID – PKZ),« pravi njen predsednik uprave Ladislav Artnik. SID – PKZ je namreč specializirana kreditna zavarovalnica, ki že več kot 20 let strankam nudi varnost tudi v kriznih obdobjih. So priznani strokovnjaki za celotno regijo JV Evrope, med zavarovalnicami s sedežem v Sloveniji pa imajo prevladujoč tržni delež v zavarovanju terjatev. Z Artnikom smo se pogovarjali, zakaj je zavarovanje terjatev danes skoraj nujno.

Kaj je glavni namen zavarovanja terjatev in kaj imajo od tega zavarovanci? Finančni učinki škode v primeru nezavarovanega požara na poslovnih objektih se bistveno ne razlikujejo od finančnih učinkov stečaja enega od večjih kupcev. V primeru neplačanih terjatev v višini 500.000 evrov je potrebno ustva-

Kadar kupec zahteva odlog plačila (blaga oz. storitev ni pripravljen plačati vnaprej), kadar v podjetju sami ne morejo dovolj dobro oceniti tveganja in kadar ocenjujejo, da bi lahko izpad plačila ogrozil poslovanje podjetja. Na žalost se podjetja pogosto odločijo za zavarovanje šele, ko se srečajo s plačilnim problemom ali ko že utrpijo škodo.

V katerih primerih je po vašem mnenju zavarovanje terjatev nujno? Zavarovanje terjatev samo po sebi ni nujno, kajti če bi bilo nujno, bi zagotovo bilo obvezno. Vendar pa ni dvoma, da je odgovorno upravljanje s terjatvami nuj-

tnem upadanju se je zavarovani promet v letu 2015 povečal za skoraj 10 %. Pričakujemo, da bo v naslednjih letih še naraščal.

Velik delež vaših strank so izvozniki. Zakaj? Res je – zaupa nam večina največjih slovenskih izvoznikov. Ti se najpogosteje odločijo za zavarovanje, kadar vstopajo na nove trge. Zavarovancem nudimo podporo, delimo z njimi izkušnje – zlasti na trgih, ki jih dobro poznamo –, ponujamo asistenco pri morebitnih izterjavah, spremljamo razmere na pomembnejših izvoznih trgih in sektorjih.

Kako zavarujete enkratne posle? Posamične posle oz. projekte zavarujemo v primeru, da rok plačila ne presega dveh let. Običajno gre za proizvode po posebnem naročilu, kjer je možno zavarovati tudi preddobavne rizike, tj. stroške proizvodnje v primeru stečaja kupca še pred odpremo.

Kaj je vaš glavni adut pred konkurenti? Naša ključna prednost je, da imamo pripadno ekipo, ki že več kot 20 let uspešno

V primeru neplačanih terjatev v višini 500.000 evrov je potrebno ustvariti pet milijonov evrov nove 'plačane' prodaje samo za izravnavo nastale škode. no. Kreditno zavarovanje je tisto orodje, ki to omogoča in je v svetu tudi najbolj razširjeno.

Koliko prometa zavarujete letno? Na leto zavarujemo več kot pet milijard evrov prometa blaga in storitev. Večji del predstavljajo izvozni posli v več kot 100 držav, pomemben delež pa zavzema tudi domača prodaja. Po nekajle-

Oglasno sporočilo SID – Prve kreditne zavarovalnice d.d.

posluje na domačem in zadnja leta tudi na hrvaškem trgu. Zavarovanci cenijo našo odzivnost, osebni pristop in strokovno podporo v vseh fazah njihovega prodajnega procesa.

Kje vidite družbo čez pet let? Želimo ostati vodilna kreditna zavarovalnica s sedežem v Sloveniji in povečati tržni delež na Hrvaškem. T

internacionalizacija

Tujce osupnite s skupno preteklostjo Kaj imajo skupnega carving smuči, IEDC-Poslovna šola Bled in Thomas Jefferson? Prva dva sta plod slovenskega znanja, izboljšav in navdiha. Pa Jefferson? Tudi njega je pri snovanju ameriške Izjave o neodvisnosti navdihnila slovenska zgodovina.

mag. Igor Šimac V poslu imata osebna predstavitev in predstavitev dežele, iz katere prihajamo, enako pomembnost. Še posebno, če naša domovina ni prepoznavna povsod. Računica je enostavna: podoba, ki si jo tujec ustvari o naši državi, nam v poslu pomaga, lahko pa je tudi breme. Slovenci se ne moremo (po)hvaliti z velikostjo domovine, imamo pa vrsto dosežkov, na katerih lahko gradimo prepoznavnost. Predstaviti Slovenijo v tujini ni vedno enostavna naloga, še posebno če hočemo, da si jo tujec zapomni po dosežkih in značilnostih, ki so pomembni tudi zanj ter za njegovo domovino. Tu predstavljamo nekaj zgodovinskih dejstev in zanimivosti, ki vam bodo pomagali pri dobri predstavitvi in s katerimi lahko skupaj gradimo prepoznavnost Slovenije na dolgi rok.

Nemce in Avstrijce zanimajo zgodovinska dejstva • Jurij Slatkonja je bil prvi dunajski škof. Leta 1498 je ustanovi zbor dunajskih dečkov. • Grof Leo Caprivi, nemški kancler po Bismarcku in vojaški general, je po rodu iz Kočevskega Koprivnika. • Philipp von Cobenzl, ki je leta 1792 postal avstrijski kancler, je odraščal v Predjamskem gradu. Njegovi pradedje so po poreklu Kraševci. • Tudi najmlajši avstrijski kancler doslej, Kurt von Schuschnigg, zadnji avstrijski kancler pred nacistično za-

REVIJA

Foto: shutterstock

Slovenci se ne moremo (po)hvaliti z velikostjo domovine, imamo pa vrsto dosežkov, na katerih lahko gradimo prepoznavnost.

sedbo, je bil slovenskega porekla iz Radiš na Celovškem polju. • Matematik baron Jurij Vega je leta 1783 na Dunaju izdal logaritmovnik, ki je po kakovosti in obširnosti presegal vse dotedanje logaritemske ta-

ski je bil utemeljitelj sodobne balistike. Vega ima tudi svetovni dosežek v izračunu vrednosti Pi, ki je obveljal kar 52 let. • V avstro-ogrski vojski je bilo kar 45 slovenskih admiralov in 73 gene-

Iz knjige Hermana Potočnika o vesoljski postaji, ki s kroženjem ustvarja umetno težnost, so se rojevali vodilni svetovni vesoljski programi in filmske uspešnice. bele. Slednji (in njegove izboljšane različice) je bil preveden v skoraj vse svetovne jezike. V avstro-ogrski voj-

ralov ter maršalov. Anton Haus iz Tolmina je leta 1916 dobil čin velikega admirala. Bil je edini častnik v

mornarici, ki mu je bil ta naziv podeljen za čas življenja. • V najhujšem boju, v katerem je bila vključena avstro-ogrska enota v vsej zgodovini cesarstva, je na Škabrijelu nad Gorico leta 1917 zmagal 87. celjski pešpolk. • Avseniki so skupaj prodali čez 34 milijonov plošč, kar jih postavlja na 150. mesto na svetu – pred J. Lopez, Roxette, Cher in P. Gabriela. Največja uspešnica Na Golici je najbolj igrana instrumentalna skladba na svetu. Avsenika sta tudi največkrat izvajana evropska skladatelja.

Združeno kraljestvo in ZDA: slovenski izumitelji, admirali, misijonarji • Podadmiral John Jeffrey Rakovec, pl. Raigersfeld iz Ljubljane (1770– 1844), je bil poveljnik bojne ladje v ladjevju admirala Nelsona. • Na ameriško deklaracijo o neodvisnosti, katere oče je Thomas Jefferson, je vplival tudi običaj ustoličevanja karantanskih knezov. V svojem izvodu Bodinove knjige Republika je Jefferson namreč s svojimi začetnicami označil dve strani. Na eni od teh je opis ustoličenja karantanskega vojvode. Jefferson je v pradavnem slovenskem obredu očitno videl pravno osnovo, na kateri je utemeljil zahtevo po neodvisnosti ZDA. • Za Karantanijo je bila značilna, kot edina v Evropi, tudi enakopravnost žensk in njihovo dedovanje po karantanskem pravu – Institutio Sclavenica. • Slovenski misijonarji: Mark Anton Kappus je prišel v Ameriko leta 1687 in bil jezuitski predstojnik za ozemlje Sonore in Pimaria Alta v severni Mehiki ter v Južni Arizoni. V Evropo se je vrnil leta 1671 in poročal, da Kalifornija ni otok, temveč polotok. Frederik Baraga, prvi škof škofije Marquette v Michiganu, je med leti 1831 in 1868 delal z Indijanci Zgornjih velikih jezer. • Prvi avstro-ogrski letalec Edvard Rusjan in njegov brat Josip iz Gorice

sta s svojimi letali Eda (IV–VII) letela že od leta 1909 – le pet let po bratih Wright, prvih letalcih iz ZDA. 1910 je njuno letalo Gnom z močjo 50 konjev

– Gradnik, ki so ga nosili trije doži, Mocenigo – Močnik, ki ga je imelo kar pet dožev, je njihovo poreklo nesporno.

Slovenci smo Sveto pismo v svojem jeziku dobili leta 1583 kot dvanajsti na svetu. Tudi pred Italijani. vzletelo že po 28 metrih, kar je bil takrat najboljši svetovni dosežek. • Herman Potočnik je prvi opisal vesoljsko postajo, ki s kroženjem ustvarja umetno težnost in tako omogoča daljše ter učinkovito bivanje v vesolju brez stranskih učinkov breztežnosti na telo. S knjigo Težava vožnje po vesolju iz leta 1928 je postal eden izmed najpomembnejših utemeljiteljev potovanja in bivanja v vesolju. Von Braun, oče V2 in ameriškega vesoljskega programa, je dejal, da mu je knjiga služila kot učbenik. Zamisel postaje so uporabili tudi v filmu Vesoljska odiseja 2001. • Slovenski kongresniki v ZDA so bili John A. Blatnik (Minnesota, 1947–75), ki ga je zamenjal James L. Oberstar, Ray Peter Kogovsek (Colorado, 1978) in Philip Ruppe (Michigan, 1967–1979). Razen slednjega so bili vsi demokrati. • Vsaj sedem slovenskih Američanov je dobilo čin generala, vključno z Anthonyjem Burshnickom, generalom s tremi zvezdicami iz U.S. Air Force, generalom s štirimi zvezdicami Ferdinandom Chesarekom iz U.S. Army in U.S. Navy Admiralom s štirimi zvezdicami Ronaldom Zlatoperjem – poveljnikom celotnega Tihomorskega ladjevja ZDA, ki je največje na svetu.

Med italijanskimi doži in papeži tudi Slovenci • Sveto pismo je bilo v slovenskem jeziku pred italijanščino. Slovenci smo to delo v svojem jeziku dobili leta 1583 kot dvanajsti na svetu. • Kar nekaj najstarejših beneških družin in dožev je slovenskega izvora. Čeprav so njihove priimke polatinili, kot sta na primer Gradenigo

• Prvi neitalijanski papež je postal Bruno Koroški, sin karantanskega vojvode, poznan kot papež Gregor V.

Podjetniški uspehi, ki odmevajo v svetu • Slovenija ima poleg Hrvaške in Grčije najstarejše vinarstvo v Evropi, ki sega v čas pred Rimom. Med 100. najboljšimi vinarji na svetu po izboru Wine&Spirits sta kar dva, slovenska Movia in Kabaj Morel. • IEDC-Poslovna šola Bled je edina šola iz srednje in vzhodne Evrope, ki jo je svetovno združenje MBA (AMBA) imenovalo med 100 najboljših na svetu. Med 700 MBA programi v 75 državah je njen program prepoznan kot eden od štirih najbolj izpopolnjenih MBA programov v svetovnem merilu. • Prve carving oz. zarezne smuči, ki predstavljajo popoln svetovni preobrat, so izdelali v Elanu, ki ima tudi patent za najboljšo krivino. • Adria Mobil je ena od treh največjih in prepoznanih znamk prikolic ter avtodomov v Evropi. Podjetje ima tudi dvakrat hitrejšo rast od tekmecev. • Ni evropskega vozila brez slovenskega dela in po zaslugi Kolektorja skoraj ni svetovnega vozila brez vsaj enega prvovgradnega dela. • Največji dosežek na področju učinkovitosti je Revoz dosegel leta 2012, ko se je uvrstil na sam vrh lestvice najučinkovitejših tovarn Zveze Renault Nissan. T

Igor Šimac, mag. managementa, je avtor priročnika Poslovne navade sveta. www.poslovnenavadesveta.si/

REVIJA

vaša sporočila

Učinkovito upravljanje z znamko Slovenija Prav v teh dneh so bile objavljene najbolj zaupanja vredne blagovne znamke v Sloveniji letošnjega leta. Kaj pa Slovenija in njena znamka?

mag. Melita Župevc Tržna znamka države šteje. Tudi države so danes primorane tekmovati za pozornost in naklonjenost, da bi povečale izvoz, privabile turiste ali tuje študente, povečale obseg tujih investicij, zato je pridobivanje primerjalne prednosti pred konkurenti ključno.

Objave različnih indeksov državnih oziroma nacionalnih znamk, kot sta Country Brand Index in Nation Brand Index, ali poenostavljeno: lestvic najbolj uglednih držav na svetu, niso novost. Pripravljajo jih različna podjetja in svetovni mediji vsaj za kratek čas usmerijo pozitivno publiciteto v države pri vrhu. Po lestvici FutureBranda (2014/2015) je na primer le 22 držav izpolnjevalo merila, po katerih so državo šteli kot znamko. Odločal je tako ugled visoko kakovostnih izdelkov, ki jih proizvajajo v državi, kot to, da si želijo ljudje državo obiskati in v njej študirati, in kakšno percepcijo imajo o kakovosti infrastrukture v državi. Takšne države imajo dvakrat več možnosti, da bodo tuji vlagatelji v tej državi vlagali, ali da bodo potrošniki kupili njihove izdelke, povzemajo v podjetju FutureBrand. Države pri vrhu teh lestvic – od ZDA, Nemčije, Japonske itd. – so tudi sicer večinoma visoko razvite ter vodilne na področjih, kot sta tehnološki razvoj ali znanost. Za očeta t. i. nation-brandinga oziroma znamčenja države (naroda) štejejo Simona Anholta, ki je koncept razvil pred 20 leti. Mnenja o tem, ali je državo sploh mogoče tržiti na način kot podje-

Oglasno sporočilo družbe Pristop d.o.o.

tja, izdelke ali storitve, so si precej različna. Anholt na dilemo odgovarja s teorijo kompetitivne identitete, ki je bližje nacionalni identiteti ter ekonomiji konkurenčnosti kot samemu znamčenju, kot ga je mogoče razumeti v trženjskem svetu (Anholt, 2001), pri čemer upošteva šest ključnih dimenzij. To so izvoz (močne izvozne blagovne znamke), turizem, politika (odločitve države), inve-

slovnega okolja (ang. good for business). Kako torej še okrepiti znamko Slovenije in povečati prepoznavnost? Prvič: izkoristimo moč propulzivnih blagovnih znamk iz slovenskega poslovnega sveta. Številna slovenska podjetja in posamezniki s svojimi izdelki, tehnologijo, kreativnimi rešitvami in inovacijami na svetovnem trgu žanjejo uspehe.

Slovenija je bila v preteklosti v mednarodnih primerjavah zaradi slabih ocen na področju poslovnega okolja prikrajšana za boljše uvrstitve na lestvicah najuglednejših držav. sticije in migracije, kultura in dediščina ter ljudje. Če povzamemo bistvo znamčenja države, gre za način, kako drugim predstaviti naše primerjalne vrednosti, graditi imidž ter učinkovito upravljati z našim ugledom.

Petre Prevce imamo tudi v gospodarstvu Kje je v tej zgodbi Slovenija? Zgodba o znamki Slovenije je raznolika, v njej pa sodeluje veliko akterjev. Projekt I feel Slovenia je uspel odlično definirati identiteto te znamke in je v strokovni literaturi prepoznan kot vzorčni primer upravljanja z ugledom prostora (ang. place reputation). Vendar pa znamko, ki bo naslednje leto obeležila že svojo 10. obletnico, najbolj sistematično uporabljamo predvsem na področju turizma. Pregled in primerjave uvrstitev na omenjenih lestvicah kaže, da je bila Slovenija v mednarodni primerjavi v preteklih letih prikrajšana za boljše uvrstitve predvsem zaradi slabih ocen na področju po-

Konkurirajo najboljšim. Petre Prevce imamo tudi v gospodarstvu. Drugič: globalizacija, globalne medijske korporacije in družba so spremenili način delovanja klasične (javne) diplomacije. Nova javna diplomacija, ki prepoznava in sledi korenitim spremembam komunikacijskih trendov, je realnost, zato izkoristimo njena orodja. Prav družbena omrežja so danes eden izmed ključnih in najbolj vplivnih glasov (blagovnih) znamk. In nenazadnje, za večji uspeh znamke države je bistveno predvsem zavedanje – in posledično usklajeno delovanje vseh deležnikov – da gre za skupno zgodbo vseh nas. Da ne gre za enkraten projekt, temveč kontinuiran proces. Proces politike, gospodarstva, šolstva, turizma, stroke, predvsem pa vseh nas, prebivalcev Slovenije. T Mag. Melita Župevc je višja svetovalka v družbi Pristop.

60 %

20 %

IN VEC

VEC INFORMACIJSKO PODPRTIH ODLOCITEV

SKRAJŠAN CIKEL PLANIRANJA

56 %

53 %

VECJA SAMOSTOJNOST ODDELKOV PRI PLANIRANJU

ZMANJŠANO ŠTEVILO ITERACIJ ZARADI TOCNIH PODATKOV

FLEKSIBILNOST JE KLJUC DOLGOROCNEGA USPEHA.

Programska oprema za upravljanje poslovanja. Narejena arejena za financnik financnike.

www.tagetik.com

učinkovitost

Zdrave stavbe za zdrave in učinkovite zaposlene Če na delovnem mestu izboljšamo prezračevanje, se produktivnost zaposlenih dvigne do 11 %. Produktivnost pa se poveča do 23 % pri boljši razsvetljavi. In najpomembneje: oboje zmanjšuje bolniško odsotnost. Še vedno ne razmišljate o zdravih delovnih prostorih za zaposlene?

Ana Struna Bregar, Lenka Kavčič

Pred tremi leti je Svetovna organizacija za trajnostno gradnjo (World Green Building Council – WGBC) pripravila poročilo Poslovni model za trajnostne stavbe, v katerem so predstavili konkurenčne prednosti in dodano vrednost trajnostno zgrajenih stavb za investitor-

je in lastnike. Poglavje, ki je med investitorji vzbudilo največje zanimanje, govori prav o vplivu trajnostnih stavb na

zdravje, dobro počutje in učinkovitost uporabnikov. V njem so izpostavili poslovne prednosti trajnostnih, bolj zdravih stavb, ki so zgrajene iz človeku in okolju neškodljivih materialov, v katerih je dovolj naravne svetlobe in so dobro naravno prezračevane. Med drugim navajajo, da izboljšanje prezračevanja dvigne produktivnost zaposlenih do 11 %, boljša razsvetljava pa do 23 %. Pa se vlaganje v trajnostno, zeleno gradnjo in zdrave stavbe podjetjem izplača?

Produktivnost med drugim dviguje naravna svetloba in dobra osvetljenost delovnega prostora.

REVIJA

Še več: ali lahko predstavlja celo dolgoročni dobiček? Zdrave stavbe niso nujno tudi dražje. Zdravju in počutju neškodlji-

Sindrom bolnih zgradb je v Sloveniji neznanka, tuje raziskave pa kažejo, da zboli četrtina zaposlenih, ki delajo v bolnih stavbah.

Foto: janez marolt

Zdravje je težje izmeriti kot bolezen. Nezadovoljstvo, slabo počutje in absentizem je le nekaj pokazateljev druge plati zdravja. Pojem zdravje združuje telesno in duševno zdravje, medtem ko se dobro počutje nanaša na širši razpon čustev, kot je na primer dojemanje zadovoljstva ter sreče. Dobro počutje pa pozitivno vpliva na duševno zdravje. Ker je učinkovitost neposredno povezana z zdravjem in dobrim počutjem, je razmejevanje med temi tremi vse prej kot enostavno.

vi materiali ter oprema lahko stanejo toliko kot škodljivi, le poznati jih je treba.

Koliko bolnih stavb imamo v Sloveniji? V nasprotju z zdravimi delovnimi prostori poznamo tudi učinek bolnih stavb, t. i. sick building sindrom, ki ga je Svetovna zdravstvena organizacija opredelila kot dobremu počutju in zdravju škodljiv vpliv, katerega ljudje občutijo v delovnih prostorih. Vplivi bolnih stavb se pri ljudeh kažejo kot suhe in rdeče oči, poln nos, kihanje, glavobol in utrujenost. Sindrom bolnih zgradb je v Sloveniji neznanka, saj nihče sistematično ne zbira podatkov o povezavi med zdravjem in slabim počutjem prebivalcev bolnih stavb. Vprašanje je tudi, koliko zdravnikov v težavah ljudi prepozna povezavo z bolnimi stavbami. Tuje raziskave so pokazale, da oboleva okoli 25 % zaposlenih, ki delajo v bolnih stavbah. Če upoštevamo pri nas že tako visoko stopnjo odsotnosti z dela, je povezava med zdravjem ljudi in bolnimi stavbami tema, ki je ne smemo več pometati pod preprogo. Podatki za Slovenijo namreč kažejo, da stopnja zdravstvenega absentizma pri nas znaša 6 % BDP. Po raziskavah, objavljenih v Human Reso-

Tipični stroški v poslovnih stavbah s pisarnami

1% stroški energije 9% stroški najema 90 % stroški plač in bonitet Skrb za zdravje zaposlenih je upravičena: plače in bonitete zaposlenih v storitvenem podjetju predstavljajo 90 % stroškov. Vir: Health, Wellbeing and Productivity in Offices / World Green Building Council / 2014

urce Managent Magazine, pa je delež absentizma, višji od 3 %, pokazatelj upadanja uspešnosti podjetja.

Slabo duševno zdravje britanske delodajalce letno stane 30 milijard funtov Enačba delodajalcev je torej enostavna: zdravi in srečni zaposleni so nujen pogoj za učinkovito in uspešno poslovanje na dolgi rok. Poročilo WGBC kaže, da plače zaposlenih v storitvenih dejavnostih predstavljajo okoli 90 % stroškov podjetij. Kakšni stroški nastanejo, če zaposleni niso zdravi? V ZDA je letna stopnja odsotnosti z dela 3 % na zaposlenega v zasebnem sektorja in 4 % v javnem sektorju. Strošek za delodajalca je znašal od

2.074 do 2.502 dolarjev na zaposlenega na leto. In še drugi primer: v Veliki Britaniji slabo duševno zdravje stane delodajalce 30 milijard funtov na leto. Zakaj? Zaradi izgubljene proizvodnje, zaposlovanja in odsotnosti z dela. Ali ni logično, da so zaposleni, predvsem njihova učinkovitost oziroma psiho-fizične sposobnosti, glavna skrb vsakega podjetja? Ustvarjanje konkurenčnih prednosti in dobička se začne (tudi) na delovnem prostoru.

Pogled v naravo dvigne produktivnost za 18 % Na počutje zaposlenih v delovnih prostorih vpliva skupek med seboj vzaje-

• Hrup. Celo 66 % nižja učinkovitost je zaznana pri prevelikem hrupu in zvočnih motnjah. • Notranja organizacija in zasnova prostora. Gostota delovnih mest, njihova postavitev, prostori za premor in prostori za druženje ne vplivajo samo na hrup, temveč tudi na koncentracijo, sodelovaje, zaupanje in kreativnost zaposlenih. • Izgled in oprema delovnega prostora imata posreden vpliv na dobro počutje zaposlenih, strank in obiskovalcev podjetja. To so sicer subjektivni vplivi, odvisni tako od starosti, spola in kulture, a vseeno nezanemarljivi. • Aktivnosti in gibanje. Lahko jih spodbudimo z aktivnim oblikova-

Zdrave delovne prostore ustvarite tudi z ustreznim prezračevanjem, poskrbite za dovolj naravne svetlobe in toplotno ugodje ter zmanjšate hrup. mno povezanih dejavnikov. Priporočila za bolj zdrave delovne prostore se nanašajo predvsem na kakovost zraka, toplotnega ugodja, vpliva naravne svetlobe in odsotnosti hrupa. Učinkovitost zaposlenih se poveča celo do 18 %, če imajo ti v bližini okna, pripomore pa tudi pogledi navzven, zlasti če je usmerjen v naravo. Kaj še vpliva na produktivnost? • Kakovost zraka v zaprtih prostorih izboljša učinkovitost za 8–11 %. • Toplotno ugodje. Opaziti je zmanjšanje produktivnosti za 4 % pri nižjih in 6 % pri višjih temperaturah. Priporočljiva delovna temperatura za pisarniške prostore je 21–23 °C. • Naravna svetloba in dobra osvetljenost delovnega prostora. • Povezava z naravo je vedno bolj aktualna tema. Znanstveno razumevanje pozitivnega vpliva zelenih površin in narave je dokazano predvsem pri vplivu na duševno zdravje.

Odprte hiše Slovenije Osrednja tema letošnjega arhitekturno nepremičninskega festivala Odprte hiše Slovenije, ki bo od 15. do 17. aprila v Ljubljani, bo zdravje, dobro počutje in učinkovitost ljudi v stavbah. Festival Odprte hiše Slovenije je član mednarodne mreže Open House World Wide.

njem znotraj stavbe in z dostopi do storitev znotraj in zunaj pisarn, kot so na primer telovadnica, kolesarnica, zeleni predeli, to so parki, terase, atriji. V nekaterih podjetjih npr. zaposleni tekmujejo v hoji po stopnicah, uvedli so 'dan brez uporabe dvigala' ipd. • Opremljenost lokacije in dostopnost do storitev, kot so otroško varstvo, restavracije, javni prevoz, kolesarske poti, lekarna in trgovine. Našteto zaposlenim omogoča učinkovitejšo izrabo časa, kar tudi pozitivno vpliva na počutje. V zadnjih 20 letih se je trajnostna gradnja iz nišnega segmenta razvila v novo poslovno gonilo. Kljub temu trendi napovedujejo, da nove, trajnostne, učinkovite zelene stavbe ne bodo več zadostovale. Morale bodo biti učinkovite tudi z vidika stroškov porabe energije, naravnih virov, predvsem vode, ter zagotavljati vseživljenjsko varčno vzdrževanje. A najprej bodo morale postati zdrave. T Ana Struna Bregar in Lenka Kavčič sta arhitektki, kritičarki in organizatorki strokovnih dogodkov na področju arhitekture, trajnostne gradnje ter inovacij.

REVIJA

upravni odbor

Intenzivno, aktivno, delavno in zagnano Predloge Združenja Manager o davčni reformi in razbremenitvi stroškov dela so člani upravnega odbora predstavili dvema ministroma. Za prejemnico priznanja za življenjsko delo so izbrali Cvetano Rijavec, preimenovali eno od sekcij združenja in potrdili poročilo o delu za preteklo leto ter načrte za letos.

Mojca Podržaj, Foto: Barbara Reya Na dnevnem redu sedme lanske seje upravnega odbora Združenja Manager (UO), ki je bila 3. decembra, so bile teme: potrditev prejemnice priznanja za življenjsko delo, poročilo o zaključku evropskega projekta Vključi.vse, poročilo o delu v preteklem letu in predlog načrta dela v letu 2016 ter pogovor s finančnim ministrom dr. Dušanom Mramorjem o davčni reformi – le nekaj dni po umiku reforme.

Cvetana Rijavec – priznanje za bogato in razgibano kariero Izborna komisija je za prejemnico priznanja za življenjsko delo predlagala Cvetano Rijavec, ki je kariero začela v Šampionki Renče, nadaljevala pa v ajdovskem Fructalu. Leta 2001 je postala direktorica Lek Kozmetike, šest let kasneje pa je prevzela vodenje Ljubljanskih mlekarn. S preoblikovanjem blagovnih znamk, racionalizacijo poslovanja in podvojenim izvozom je skoraj 13 milijonsko izgubo v samo dveh letih pretopila v dobiček. Med aktivno managersko kariero je bila Rijavec tudi članica Združenja evropskih mlekarjev, upravnega odbora GZS in kot predstavnica delodajalcev tudi članica Državnega sveta RS. Osem let je predsedovala Sekciji managerk pri Združenju Ma-

nager. Upokojila se je aprila lani. Več o prejemnici priznanja si preberite v osrednjem intervjuju na 10. strani.

Za uravnotežena vodstva tudi po koncu projekta Dvoletni projekt Vključi.vse je po besedah predsednice Sekcije managerk Melanie Seier Larsen dosegel in celo presegel svoj namen, tj. spodbujati uravnoteženo zastopanost in udeležbo žensk na najvišjih položajih upravljanja ter vodenja v gospodarstvu. V projektu je združenje sodelovalo: • s pripravo Priročnika Model 6 Vključi.vse. Ta vsebuje konkretno orodje šestih ukrepov, ki jih podjetja lahko uporabijo za dvig števila managerk na vodstvenih položajih; • z vzpostavitvijo kompetenčnega centra za karierno sponzorstvo managerk. Gre za platformo, ki predstavlja razlike med mentorstvom in sponzorstvom ter ponuja konkreten model, ki ga podjetja ali organizacije uporabijo pri vzpostavljanju sponzorskega programa; • s seznamom Vključene. Nastala je spletna podstran z več kot 15 mednarodnimi mrežami, v katere spodbujamo managerke, da se včlanijo;

Na zadnji seji UO so bile predstavljene tri ključne teme za leto 2016: digitalizacija, mentorstvo in davčna reforma.

REVIJA

Združenje bo aktivno sodelovalo pri snovanju nove davčne zakonodaje Ob koncu decembrske seje UO sta se nam pridružila tudi minister za finance dr. Dušan Mramor in državna sekretarka mag. Mateja Vraničar Erman. Med razgibano razpravo o prilagajanju davčne zakonodaje so bili člani UO enotni: ključna je razbremenitev neto plač in priprava petletnega davčnega načrta.

Dejan Židan poudarja, da ima poseganje v katerokoli področje vpliv na proračun. Če se nekje vzame, je potrebno drugje dodati.

• z mednarodno konferenco Lepotica in zver: Ne podcenjujte moči talentov, ki smo jo v Ljubljani organizirali februarja lani, in forumom Vključi.vse, ki je bil junija 2015 na Bledu; • s širšo promocijo teme skozi vsebine, objavljene v mesečni e-reviji in Zborniku. Konec lanskega poletja smo rezultate projekta predstavili tudi evropski komisarki za pravosodje, potrošnike in enakost spolov Veri Jourovi, ki jih je označila za zelo konkretne in vzorne – takšne, ki bi jih lahko aplicirali v drugih državah EU.

2015: povečali članstvo in prihodke Izvršna direktorica Sonja Šmuc je UO predstavila Poročilo o delu in aktivnostih Združenja Manager v letu 2015 in iztekajoče se leto strnila v ključnih 9 dogodkov oz. dosežkov: 1. gostili in organizirali smo mednarodno odmeven regijski dogodek Samit100 Poslovnih voditeljev JV Evrope 2015; 2. člani in članice, ki spremljajo Združenje Manager že več kot 20 let, so maja ob 26. obletnici ustanovitve združenja prejeli zlate plakete;

REVIJA

3. v Sekciji managerk smo uvedli program Mentorske mreže, ki služi kot odskočna deska za uvajanje mentorskih programov v celotnem združenju v letu 2016; 4. uspešno smo izvedli in zaključili evropski projekt Vključi.vse; 5. prenovljen koncept Managerskega kongresa so udeleženci odlično sprejeli; 6. med Slovenci in Slovenkami smo izvedli javnomnenjsko raziskavo o poznavanju problematike socialne kapice, čemur je sledilo ustreznejše preimenovanje v prispevno kapico; 7. za 6 % smo povečali članstvo;

Minister Mramor je sicer poudaril, da problem Slovenije ni obdavčitev povprečnih plač, in se strinjal z managerji, da se zaplete pri obdavčitvi plač najbolj produktivnega dela zaposlenih oz. pri vsakemu, ki prejema višjo plačo od 1,6-kratnika povprečne slovenske plače. Člani UO so še enkrat izpostavili, da gre za obdavčitev plač tistih zaposlenih, ki so ključni pri zagotavljanju slovenskih inovacij in razvoja, tj. inženirjev, strokovnjakov, managerjev idr., zato tak davčni primež ni vzdržen. Kot protiutež za krepitev prihodkov javnih financ so managerji izpostavili davke iz naslova sive ekonomije: samo na področju dejavnosti kmetijstva bi lahko po oceni gospodarstvenikov država pobrala med 30 in 50 milijonov evrov davkov. Kot orodje, ki bi zagotovilo transparentnost in boljšo stabilnost davčnega okolja za podjetja, so managerji ministrstvu predlagali pripravo petletne-

Managerji ministru Mramorju predlagajo pripravo petletnega načrta davkov, ki bo podjetjem prinesel bolj transparentno in stabilno davčno okolje. 8. celotne prihodke smo povečali za kar 49 %, predvsem na račun Samit100; 9. sodelovali smo pri raziskavi o karizmatičnosti slovenskih vodij, ki je pokazala, da člani ZM izstopajo po zavezanosti k etičnemu delovanju in poslovanju.

ga načrta davkov, ki bi prilagajal davke glede na gospodarsko rast tako, da bi večje proračunske prilive usmeril v nižanje davčne obremenitve dela. Tak načrt bi gospodarstvu in vlagateljem zagotovil stabilnejše in bolj predvidljivo poslovno okolje.

Celotno poročilo o delu Združenja Manager si lahko preberete v prejšnji številki MQ revije (str. 69–74).

Minister je ob koncu srečanja Združenje Manager povabil v delovno skupino za pripravo nove davčne reforma.

Nova seja – nov minister Dober mesec in pol kasneje so se člani UO ponovno srečali na prvi letošnji seji, ki že tradicionalno poteka pred Januarskim srečanjem. UO je potrdili spremembo koncepta in imena Sekcije tujih

Od širših družbenih tem se je glas združenja v medijih najbolj slišal pri davčni reformi, konkurenčnosti in socialni kapici. Pri naših vsebinah je Samitu100 sledil Manager leta, Januarsko srečanje, Managerski kongres in priznanje za življenjsko

Združenje Manager ima letos na agendi tri ključne teme: digitalizacijo, mentorstvo in davčno reformo. managerjev, načrt dela za leto 2016 s tremi ključnimi temami in se seznanil z analizo medijskega poročanja o Združenju Manager. Tokrat se je UO v drugi polovici srečanja pri razpravi pridružil minister za kmetijstvo in predsednik koalicijske stranke SD mag. Dejan Židan.

Širjenje in preimenovanje Sekcije tujih managerjev Predstavniki Sekcije tujih managerjev s predsednico Mario Anselmi na čelu so UO predlagali, da se Sekcija tujih managerjev, zaradi novega in bolj odprtega koncepta delovanja, preimenuje v Mednarodno sekcijo (ang. International Section). Na ta račun bi se spremenila tudi struktura članov v sekciji – po novem so v sekcijo vabljeni vsi tuji managerji v Sloveniji, slovenski managerji, ki delajo, so delali ali si želijo delati v tujini, in gospodarski atašeji v Sloveniji. Člani UO so predlog brez obotavljanja potrdili.

2015: prvič brez negativnih medijskih objav Lansko leto je bilo na medijskem področju za Združenje Manager prelomno pri vseh ključnih kazalcih. Divna Brkič Hendrickx, direktorica podjetja Kliping, ki je pripravilo analizo, je poudarila, da lani v povezavi z združenjem prvič ni bilo niti ene negativne objave, da je število objav zraslo za četrtino, in da so bile prvič v objave vključene tudi programske usmeritve predsednika ZM: s skrbjo za znanje in ambicije na prvem ter zagotavljanjem etičnega in profesionalnega vodenja na zadnjem mestu. Zakaj je slednje šele na zadnjem mestu? Ker je etika medijsko zanimiva le, kadar je predstavljena negativno. Posledično to pomeni, da se ta problematika umirja.

delo. Visoko rastejo tudi objave posameznih sekcij, predvsem Sekcije mladih managerjev in Mednarodne sekcije. Dobro povzeta so v medijih tudi PR sporočila Združenja Manager. Za primer je Brkič Hendrickxova navedla izraz 'davčna anti-reforma', ki ga je prva uporabila Sonja Šmuc. Mediji so ga posvojili in naprej uporabljali brez sklicevanja na združenje, kar kaže na široko sprejetost. Edita Krajnović, direktorica podjetja Mediade in skrbnica komunikacij Združenja Manager, je dodala, da je namen komunikacij združenja, da je to v javnosti sprejeto in razumljeno kot organizacija, katere mnenje o gospodarskih temah šteje. To je združenju z dosedanjim delom že uspelo. Komunikacijski načrt v letu 2016 je osredotočen na pokrivanje treh ključnih tem združenja.

Davčna reforma, digitalizacija in mentorstva Izvršna direktorica je članom predstavila načrt dejavnosti za tekoče leto, ki se vsebinsko dotikajo petih osrednjih stebrov združenja: • dogodki – organizirali bomo okoli 20 strokovno-izobraževalno-mreženjskih dogodkov, od katerih bo večina za člane brezplačna; • priznanja – skupno bomo podelili šest priznanj in štipendije Sklada za štipendiranje; • stroka – posvetili se bomo trem ključnim temam: davčni reformi, digitalizaciji in mentorstvu; • članstvo in sekcije; • komunikacija in publikacije. Šmuc se je najdlje zaustavila pri treh ključnih oziroma strateških temah za

leto 2016, in sicer na digitalizaciji, mentorstvu in davčni reformi. Na področju digitalizacije bomo čez vse leto predstavljali več vidikov teme, ki se tičejo poslovanja podjetij in optimizacije dela. V okviru mentorstva bo hkrati potekalo več programov, ki bodo stremeli k prepletu različnih kompetenc in izkušenj managerjev. Nadaljevali bomo z mentorskimi programi v Sekciji managerk, povezali se bosta Mednarodna sekcija in Sekcija mladih managerjev, spoprijeli se bomo tudi z izzivom digitalnih mentorstev, katerih namen bo prenos tehnološkega znanja med generacijami. Tretjo dodatno strateško temo, tj. davčno reformo, pa smo določili po decembrskem srečanju s finančnim ministrom.

Nekje odvzeti, drugje dodati Dobršen del seje smo posvetili pogovoru s predsednikom stranke SD in ministrom za kmetijstvo mag. Dejanom Židanom. Slednji je predstavil strankarski predlog, ki obravnava problematiko neprimerne razporeditve dohodninskih razredov. Cilj SD je dodati še en, dodaten razred in posledično razpotegniti lestvico. Po predvideni simulaciji njihovega predloga bi posameznik z neto plačo 2.000 evrov po novem prejel 2.200 evrov. Stranka zagovarja, da povečanje neto plače zaposlenih prinese tudi povečanje potrošnje. Židan je nenehno izpostavljal, da ima poseganje v katerokoli področje vpliv na proračun. Če se nekje vzame, je potrebno drugje dodati. Rešitev vidi v širšem družbenem soglasju, ki bi ga morali skupaj oblikovati in sprejeti vsi vpleteni akterji. T

Mojca Podržaj je strokovna sodelavka za pravno področje pri Združenju Manager in sekretarka Sekcije managerk.

REVIJA

reportaža

Managerji ne jamramo, iščemo rešitve »Največji potencial smo mi sami – če to res hočemo. Slovenec sem, ne jamram, iščem rešitev,« je več kot 300 udeležencev Januarskega srečanja 2016, ko so se prvič letos, 21. januarja v Ljubljani, srečali člani Združenja Manager, nagovoril premier dr. Miro Cerar. Med ukrepi, s katerimi vlada podpira gospodarstvo, pa je omenil vladne gospodarske delegacije, odprtje veleposlaništva v Iranu, izboljšanje davčnega okolja in digitalno agendo.

Petra Svetina Foto: Barbara Reya

Slednjo poleg davčne reforma in mentorstva med ključne teme leta 2016 uvršča tudi Združenje Manager. Predsednik Aleksander Zalaznik je osvetlil nadpovprečne rezultate podjetij, ki jih vodijo člani združenja: dodana vrednost na zaposlenega slovensko povprečje presega za 25 %, donosnost kapitala za 58 % in dobiček za kar 116 %. Člani Združenja Manager po raziskavi Profiles International Slovenija v sodelovanju z združenjem izstopajo po več značilnostih: skrbi za optimizem, prilagodljivosti, ustvarjalnosti in zavzetosti

za etičnost. »Dajmo optimizmu razlog, da se udomači pri nas, in zagotavljam vam, da bomo spodnjo petino mednarodnih lestvic konkurenčnosti hitro zamenjali z zgornjo petino. Ker Slovenci zmoremo vse. Če je le okolje transparentno in spodbujajoče,« je zbrane spodbudil Zalaznik. Vrhunec večera so bile podelitve priznanja Mladi manager leta 2015, ki je šlo v roke direktorju Klike Gregorju Rebolju, mednarodne štipendije podiplomskim študentom managementa, ki letos

žijo predstavniki m že tradicionalno pridru Na srečanju se managerje k vlade, je dni dse a. Osrednji gost, pre slovenskega političnega vrh t v 2016. nos enč kur kon načrte za večjo zbranim predstavil vladne

REVIJA

prihajajo iz Brazilije, JAR in Hrvaške, ter priznanje za življenjsko delo na področju managementa, ki ga je prejela Cvetana Rijavec. »Imela sem izjemno priložnost, da sem delala v uglednih slovenskih podjetjih, ki so bila marketinško usmerjena. Ponosna sem na to, kot tudi, da sem bila zraven ob rojstvu dveh blagovnih znamk. Če mi je za kaj žal, je to, da smo izgubili dobre blagovne znamke iz slovenskega lastništva. Kajti last blagovnih znamk in last gospodarstva je vendarle podlaga za kakšno drugo samostojnost,« je na odru povedala Rijavec. T

aznik Predsednik Aleksander Zal v roko. el seg je gostom že na vhodu

65 nagovoru članom in visokim je optimistične napovedi v »Slovenci zmoremo vse,« ksander Zalaznik. pil predsednik združenja Ale političnim gostom podkre

, Siemenes, , Hidria, in Medeja Lončar

k Seljak Maria Anselmi, Bisnode, Izto d prireditvijo. pre še r ovo pog v li so se zatopi

arodeli napis.

iški pult postavil tudi pon

Premier Cerar je na govorn

ki se je članom UO Le o čem minister Židan, Selšek in Vojki Ravbar? ega odbora, razlaga Cvetki avn upr pridružil že na seji

REVIJA

vić iz Bisnode erka 2014, Damir Simono Tanja Skaza, Mlada manag enc Filipčič Kol ša dih managerjev Tja in predsednica Sekcije mla manager. di Mla nja zna nika pri pri štetju glasov za prejem

je Mladi manager 2015, Tik preden smo izvedeli, kdo . u ECE, mag. Mitji Terčetu smo prisluhnili še direktorj

dnarodni s iz Brazilije, ki obiskuje me so Flavio Cicarelli Sanche ij end Rodney štip in i ke nik vaš jem Hr s pre a ji Zoy Letošn ski fakulteti, Sami nom Eko ski ljan ljub na B podiplomski študij IM C – Poslovni šoli Bled. magistrska študenta na IED Selwyn Douglas iz JAR, oba

ja. pni, vsaka napaka pa je mo »Vsi uspehi podjetja so sku a dal jaz mu sem Ker g. dru Tudi če jo je naredil nekdo c. ave Rij a vi nagrajenka Cvetan možnost, da jo naredi,« pra

REVIJA

Člani Združenja Manager in izmenjavo mnenj.

izkoristijo vsak trenutek za

mreženje

za štipendiranje, NLB je podpornik Sklada ije že 19 ki je do danes podelil štipend erkam. nag ma in m bodočim managerje

da sem še vedno mlad,« »Zdaj imam pisno potrdilo, Gregor Rebolj. Mladi manager 2015 pošalil se je ob prejemu priznanja

kega managementa – Dve izjemni dami slovens delo. a priznanja za življenjsko lanska in letošnja prejemnic

. srečanju se nas je zbralo 300 Na letošnjem Januarskem žba samo moška. dru i po spolu, čeprav je tale Bili smo 'uravnoteženi' tud

Večer se je nadaljeval, kot se je začel: slovesno, a sproščeno.

Nasmejani obrazi ja. potrjujejo prijetnost družen

REVIJA

vaša sporočila

Zaslužite z delom, izkoristite za sprostitev Si predstavljate, da organizirate dogodek za poslovne partnerje, potem pa pridobljene točke izkoristite za dopustovanje s svojimi najdražjimi? S programom zvestobe hotelske verige Starwood Hotels & Resorts Worldwide za organizatorje dogodkov SPG® Pro lahko uživate v več kot 1.200 hotelih in letoviščih po vsem svetu.

V Four Points by Sheraton Ljubljana se organizacija dogodkov splača. Poslovne sekretarke, asistenti, organizatorji dogodkov in direktorji lahko koristite svoje točke za brezplačne nočitve, vavčerje in edinstvena doživetja programa SPG Moments®, kot je na primer vstop v zaodrje razprodanih koncertov Robbieja Williamsa, kulinarično doživetje Dinner in the Sky® visoko nad oblaki Aten, adrenalinski ogled kolesarske dirke Giro d'Italia iz helikopterja ali pa ekskluzivni sedeži na dirki formule 1. Vse to in še več ponuja SPG® Pro.

Na seznamu Najljubših hotelov in letovišč 2015 Izmed 1.200 hotelov globalne hotelske verige Starwood Hotels & Resorts se je ljubljanskemu Four Points by Sheraton uspelo prebiti med top 30 najljubših. Glasove štejejo na podlagi odziva članov programa zvestobe Starwood Preferred Guest (SPG®). Mesta, kot so London, Pariz in New York, med organizatorji dogodkov še vedno spadajo med zelo priljubljene, a so slednji prepoznali tudi razvijajoče se destinacije, ki postajajo vse bolj aktualne. Zatorej ne sprašujte, kje boste organizirali vaš naslednji dogodek, saj odgovor že poznate.

Four Points by Sheraton: 200 hotelov v 40 državah Izkusite pametno potovanje. Z več kot 200 hoteli v več kot 40-ih državah, Four Points izpolnjuje pričakovanja vsakodnevnih popotnikov in gostom nudi točno tisto, kar pričakujejo na poti. Four Points združuje brezčasen stil in udobje ter

Oglasno sporočilo Four Points by Sheraton Ljubljana.

avtentičen pridih lokalnega, kakor tudi pristno in vedno dostopno storitev po vsem svetu. Želite izvedeti več? Obiščite našo spletno stran www.fourpoints.com/experience ali nam sledite na facebook.com/fourpoints. T

VI STE NA POTEZI!

OBRNITE IGRO SEBI V PRID in se opremite z Avtentinimi naprednimi poslovnimi rešitvami ter najboljšimi praksami! Pridružite se številnim podjetjem, ki nam zaupajo pri dvigovanju konkurenčnosti in kakovosti njihovega poslovanja. www.avtenta.si Avtenta, napredne poslovne rešitve, d.o.o., Stegne 19, 1000 Ljubljana, t. 01 58 36 800, f. 01 58 36 801. Član Skupine Telekom Slovenije.

domače branje

Kapital v 21. stoletju

Delo s teboj me ubija

Thomas Piketty

Katherine Crowley in Kathi Elster

Kapital v 21. stoletju Mladinska knjiga, 2015 Mnenje prispeva: Aleš Razpet

Pikettyjev Kapital mi je prišel pod roke v začetku leta 2014. O knjigi nisem imel v naprej izoblikovanih pričakovanj. A kmalu mi je vzelo sapo. Vedel sem, da obstajata samo dve možnosti: da gre bodisi za totalen 'blef', kar ni izgledalo verjetno, bodisi za izjemno resno, prelomno delo o enem najpomembnejših vprašanj naše civilizacije – zakonitostih distribucije bogastva. Že ko sem se prebil čez prvo tretjino, sem začel knjigo priporočati vsakemu, ki sem ga srečal. Ne kot zadnjo resnico o svetu, ampak kot delo, ki ga je treba prebrati. Sočasno so začele deževati recenzije; v prvem valu polne navdušenja in napovedi o epohalnosti dela, nato tudi bolj skeptične. Tako zagovorniki kot kritiki so prispevali, da je delo postajalo svetovna uspešnica. Precej nenavadno za zahtevno ekonometrično delo na ubijalskih, skoraj 700 straneh. Zakaj je Kapital nujno treba poznati? Avtor je v svoje delo izžel več kot desetletje trajajoče raziskave tima ekonometrikov, ki so preučevali vzorce nastajanja in distribucije bogastva skozi stoletja. Ugotavlja, da se globalni gospodarski mehanizem giblje po izjemno dolgoročnem trendu naraščajoče neenakosti, ki ga zamajejo izključno velike prelomnice – velika globalna depresija ter svetovni vojni. In da so se učinki navedenega v pretežni meri že izravnali, ter da se planet bliža stanju, ki smo ga nazadnje imeli pred prvo svetovno vojno … Bralca ima, da bi sam našel čim več pomanjkljivosti v Pikettyjevem razmišljanju in bi lahko mirneje zaspal. Meni to ni ravno uspelo. Če domnevamo, da kapitalizem v sedanji obliki najverjetneje ne bo zadnji družbeni red, nam Piketty daje obilo snovi za razmišljanja o možnih alternativah. Ne pričakujte pa receptov! Tem knjiga niti ni posvečena, pa tudi sicer se delo zdi najmanj prepričljivo v poglavjih, namenjenih možnim ukrepom. T

REVIJA

Delo s teboj me ubija Založba Chiara, 2015

Mnenje prispeva: Marjana Lavrič Šulman Med vsemi deli na lanskem knjižnem sejmu je bilo poslovnih relativno malo, izbira komisije za najboljšo poslovno knjigo leta pa kljub temu ne lahka. Zlasti, ker gre za izbor ene knjige v zelo širokem naboru: od strogo strokovnih, makroekonomskih del do priročnikov in vseh ostalih, ki jih lahko uvrstimo vmes. Izbrali smo knjigo, ki je lahko dnevno uporabna za vsakega od nas – v našem poslu, pri vsakodnevnem delu in v življenju nasploh. Knjiga Delo s teboj me ubija, avtoric Katherine Crowley in Kathi Elster, nam, kot pove že naslov, pomaga pri upravljanju odnosov s sodelavci. Zaradi svoje širine je primerna tako za ljudi na vodilnih mestih, kot tudi za zaposlene. Njena uporabnost ni strogo vezana na poslovno okolje, saj govori o naših vedenjskih značilnostih, ki se ne tičejo le poslovnega sveta. Gre za koristen priročnik o – kot je zapisala Snežana Kragelj – tem, kako živeti življenje na delovnem mestu. Če ga znamo živeti dobro in polno, so poslovni učinki kmalu vidni tudi navzven. Praviloma nimamo luksuza, da bi si sodelavce lahko izbirali. Ker ob delu preživimo pomembno količino svojega časa, so dobri – ali bolje rečeno zdravi – odnosi na delovnem mestu toliko bolj pomembni. Knjiga nas ne uči, kako spreminjati svoje sodelavce, temveč, kako spremeniti svoj odziv na njihova dejanja. Uči nas postavljati meje, ki jih različni ljudje različno dojemamo. Oprijemljivi napotki nam pomagajo pri prepoznavanju različnih vlog, v katerih morda niti ne želimo obstati, učijo nas shajati s težavnimi in ekstremnimi šefi ter prikažejo, kako učinkovito voditi ekipe sodelavcev. Ker je mestoma zasnovana že skoraj kot delovni zvezek, ji praktičnosti ne manjka. Simpatična je tudi terminologija: kadar se zapletemo v odnose, ki nas dušijo, težijo ali kako drugače obremenjujejo, nam knjiga ponuja orodja, kako se iz takih odnosov ... izpletemo. T

Brez frendov ni brendov

Uspeški Naši člani in članice znova dokazujejo, da sodijo med najboljše. Zala Müller

Mitja Tuškej

Brez frendov ni brendov Založba ARTIUS, 2015 Mnenje prispeva: Janja Božič Marolt

Mitja Tuškej, genialec, brendi, dobiček, primeri dobre prakse, recepti za poslovni uspeh, znanje z veliko začetnico, užitek, strast, vrednote, osebnost, vpletenost, ljubezen, zvestoba, ciljne skupine, prijatelji, pogum, QR, napreden, kreativnost, Mediana TGI, podatki, analize, podatki, podatki, Formitas, Direct media. Vse navedbe so moje prve asociacije na vprašanje: »Na kaj pomislite, če rečem: brez frendov ni brendov?«. Uspešen lastnik ve, da je vrednost blagovne znamke v njeni poziciji na trgu, v glavah in srcih ciljne skupine potrošnikov, ki ji ostajajo zvesti ne samo zaradi njenih racionalnih lastnosti, pač pa tudi čustvenih, zaradi identitete in percepcije vrednot, enakih ali podobnih vrednotam uporabnikov, in zaradi dopolnjevanja ali potrditve njihovega življenjskega stila. Kratkoročni finančni uspehi z bonusi nagrajenih managerjev so lahko uspehom blagovnih znamk, ki se povečujejo v teku na dolge proge, pogubno nevarni. Avtor v svojem delu s praktičnimi primeri prehiteva teorijo. Na osnovi premišljeno izbranih, kontinuirano preverjanih in jasno predstavljenih metod, modelov, podatkov in inovacij tudi managerjem opiše pot in pokaže smerokaz za doseganje boljših poslovnih rezultatov preko višanja vrednosti blagovnih znamk. Ker on ve, na osnovi podatkov. Tuškejeva kreativnost in strast do znamčenja bralcu omogočata, da se najnovejši priročnik za upravljanje blagovnih znamk izjemno lepo bere. Svoje raziskovalne, analitične in svetovalne izkušnje suvereno podpre z gorami podatkov. S tem bralca preprosto prepriča. Za vaš osebni uspeh ste predvsem zaslužni sami. Za poslovni uspeh vašega podjetja pa so potrebni prijatelji vaših blagovnih znamk. Brez frendov ni brendov. Toplo priporočam. T

Nagrade za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. GZS je marca že 48. podelila nagrade tistim gospodarstvenikom, ki že vrsto let uspešno vodijo svoja podjetja. Med nagrajenci, ki trajnostno ustvarjajo presežke, razpolagajo z inovativno poslovno filozofijo, dosegajo preboje v svojih tržnih nišah, so vodilni na domačem ali tujem trgu in upoštevajo potrebe vseh deležnikov, so tudi naši člani: Jožica Rejec (Domel), Andrej Poklič (GKN Driveline Slovenija) in Borut Triplat (OMCO Feniks Slovenija). Gospodarstvenik Primorske 2015. Osrednje primorske medijske hiše so letos devetnajstič zapored podelile nagrade vodilnim primorskim gospodarstvenikom. Med prejemniki naziva gospodarstvenik Primorske 2015 sta tudi naša člana Dragomir Matić, predsednik uprave Luke Koper, in Kristjan Mugerli, direktor CPG Gorica. Okoljske nagrade Časnika Finance. Novembra lani je Časnik Finance podelil letne okoljske nagrade. V kategoriji za okolju prijazno storitev so za skupno rešitev izkoriščanja odpadne toplote prejeli nagrado SIJ pod vodstvom predsednika uprave Antona Chernykha, Petrol Energetika z direktorico Mojco Kert na čelu ter Metal Ravne. M Sora, ki jo vodi član Aleš Dolenc, pa je prejela nagrado za okolju prijazen izdelek. Ustvarjalci stoletja. Plastika Skaza, ki ga vodi članica Tanja Skaza, je med letošnjimi dobitniki prestižnih nagrad in priznanj Ustvarjalci stoletja, ki jih podeljuje Mednarodni ekonomski forum (EMF) Perspektive s sedežem v Dubrovniku. Nagrajeni »Th!nk Sandoz«. Sandoz, katere član je tudi Lek, je osvojil nagrado nemškega Inštituta za upravljanje idej. Nagradili so projekt zbiranja idej med zaposlenimi Th!nk Sandoz, ki so ga pilotno vpeljali prav v slovenskem Leku pod vodstvom Vojmirja Urlepa. PRME Champions. Odbor Združenih narodov za odgovorno poslovno izobraževanja vsako leto med vsemi 500 podpisniki izbere najboljše prakse, t. i. PRME Champions. Letos je odbor med šampione uvrstil 29 poslovnih šol z vsega sveta. IEDC-Poslovna šola Bled, ki jo vodi dr. Danica Purg, je postala edina poslovna šola s statusom šampiona v regiji srednje in vzhodne Evrope. T

REVIJA

insajder

Nevidne ovire pri doseganju uravnoteženih vodstev Na EQPOWERCE Brunchu smo udeležencem stregli popečeno mešanico nezavednih stereotipov, postreženo z dimljenim ozaveščanjem za predjed, norveške izkušnje za glavno jed in kremno zgodbo talentov, prelito s kadrovskim prelivom, za sladico.

mag. Jasna Mikić Dogodek EQPOWEREC Brunch, ki sta ga 4. marca organizirali Univerza v Ljubljani (FDV) in Združenje Manager, je potekal v sklopu in duhu mednarodnega projekta EQPOWEREC. Namenjen je bil managerjem in managerkam na najvišjih položajih odločanja v Sloveniji. T. i. Brunch koncept je po imenu sodeč

kot FDV prepoznavata za pomembno problematiko v slovenskem prostoru.

Na meniju zbrana je najbolj uravnotežena 'hrana' Predjed je pripravljala prof. dr. Aleksandra Kanjuo Mrčela, ki je zbrane opozorila, da se ljudje prevečkrat prehitro odlo-

Uzakonjena enakopravnost na vodilnih mestih odločanja v gospodarstvu sicer lahko prinese pozitivne posledice za ženske, vendar tudi ta zahteva svoj čas. morda res obljubljal hrano, a govorke in govorci so nam postregli še veliko več. 'Šefinji kuhinje' in gostiteljici dr. Monika Kalin Golob, prodekanja za dodiplomski in magistrski študij Fakultete za družbene vede (FDV), in Melanie Seier Larsen, principal BCG ter predsednica Sekcije managerk Združenja Manager, sta v začetnih nagovorih odprli temo dneva: enakost spolov na vodilnih položajih, ki jo tako združenje

čamo in ocenjujemo druge le na podlagi videza. Ker se ta proces najpogosteje dogaja na nezavedni ravni, je potrebno nenehno ozaveščanje. Le tako lahko ta dejanja prepoznamo in spremenimo. Osrednji gost, prof. dr. Morten Huse iz BI Norveške poslovne šole, je na podlagi dolgoletnih izkušenj z uresničevanjem zakonodaje o enakopravnosti spolov v upravah na Norveškem poudaril, da zakonodaja sicer lahko prinese pozitivne posledice za ženske, vendar je potrebno razumeti, da tudi ti postopki zahtevajo čas, ter da se ne zgodijo sami od sebe.

Foto: arhiv fdv

Sonja Šmuc, izvršna direktorica Združenja Manager, je primerjala Slovenijo in Norveško; opozorila je na podobnosti in razlike med državama ter poudarila, da imamo v slovenski družbi ugodne – v primerjavi z marsikatero drugo državo pa celo odlične – pogoje za vzpostavitev polne enakosti spolov. Kljub temu se na najvišjih položajih še vedno soočamo z

REVIJA

neenakostjo po spolu in dosegamo podobne rezultate kot vse druge države. Rešitev? Po predlogu Sonje Šmuc lahko z boljšim razvojem talentov marsikaj naredijo podjetja. Ker so bile porcije znanja, izkušenj in mnenj ravno prav velike, so bili udeleženci in udeleženke bruncha ne samo siti, ampak tudi razpoloženi za razpravo. Dogodek smo zaključili z ugotovitvijo, da lahko s primernimi zakonodajnimi, organizacijskimi in individualnimi ukrepi ter ozaveščanjem o pomembnosti tematike vendarle pričakujemo premik v pravo smer.

Kdo je vse skupaj zakuhal? Projekt EQPOWEREC (Enakost spolov pri razdelitvi ekonomske moči: razumevanje in preseganje ovir enakosti spolov pri odločanju v gospodarstvu), katerega cilj je vplivati na povečanje enakosti spolov v slovenskem gospodarstvu. Koordinator projekta je Univerza v Ljubljani (FDV), sodelujejo partnerji – Združenje Manager, Slovenska kadrovska zveza in BI Norveška poslovna šola. Projekt je sofinanciran iz Programa Norveškega finančnega mehanizma 2009–2014, njegov nosilec pa je Služba Vlade RS za razvoj in evropsko kohezijsko politiko. T

Mag. Jasna Mikić je raziskovalka na Fakulteti za družbene vede in odgovorna oseba za informiranje ter komunikacijske aktivnosti na projektu EQPOWEREC.

15. mednarodna konferenca

9. junij 2016

je dan za odlične mana gerke, odlične podje tnice in odlične že nske

vztrajnost in pogum

Ugodne predprijave do 30. aprila 2016: www.odlicnost-managerk.si

Iz programa

prIznanje artemIda

Kako ženske delajo posel, omizje z vplivnimi

Poiščimo vse voditeljice, ki so v preteklem

managerkami iz JV regije, Kariera iz strasti -

letu prvič zasedle vodilno mesto v srednji

karierne zgodbe uspešnih managerk, kaj se lahko

in veliki gospodarski družbi ali pomembni

business nauči od start-upov, voden dialog o

negospodarski družbi z več kot 40 zaposlenimi.

vztrajnosti in pogumu – življenjska zgodba.

Rok za prijavo kandidature je 24. april 2016.

Več informacij o konferenci in prijavah na spletni strani www.odlicnost-managerk.si

insajder

Managerke: še več aktivnosti v 2016

Mladi v prvih vrstah

Projekt EQPOWEREC v polnem teku in naslednji krog Mentorske mreže.

V ospredju priznanja mladim talentom.

Mojca Podržaj

Sklad za štipendiranje. Sekcija je že jeseni 2015 pričela pridobivati kandidate za tuje prejemnike štipendij v letu 2015/2016. Letos smo z IEDC-Poslovne šole Bled in Ekonomske fakultete v Ljubljani izbrali tri štipendiste: Flavia Cicarellija, Brazilija (EF), Samija Zoyo, Hrvaška (IEDC), in Rodneyja Douglasa, JAR (IEDC). Letošnja posebnost je, da se bodo prejemniki vključili v pilotni mentorski program Sklada za štipendije: omenjenim mladim štipendistom bodo člani izborne komisije za eno leto postali mentorji.

Foto: arhiv fdv

Mojca Podržaj, Diana Jecič

Projekt EQPOWEREC. Sekcija s projektom EQPOWEREC nadaljuje pot, ki si jo je začrtala že z Vključi.vse. Združenje Manager z ostalimi partnerji projekta, Univerzo v Ljubljani, BI Norveško poslovno šolo in Slovensko kadrovsko zvezo, nadaljuje z ozaveščanjem o pomembnosti enakosti spolov na vodilnih mestih. V njem ugotavljamo, kolikšna je uporabnost norveškega modela v Sloveniji, ter analiziramo, v kakšni meri je slovenski institucionalni in politični kontekst ustrezen za uvedbo podobne zakonodaje. 4. marca smo organizirali dogodek EQPOWEREC Brunch (več o dogodku na str. 72), štiri dni kasneje, 8. marca, pa je v Državnem svetu RS potekal posvet o uvedbi kvot v slovensko zakonodajo. Na posvetu je v panelu sodelovala tudi Sonja Šmuc. Mentorska mreža. Lani smo uspešno izpeljali pilotni projekt Mentorska mreža, v katerem smo vzpostavili 11 mentorskih parov. Posebnost mreže je, da mentoriranke v enoletnem mentorskem programu pridobijo več mentoric, ki z njimi rešujejo izzive na različnih področjih. Ker je bil program zelo dobro sprejet, smo v začetku januarja letos izvedli razpis za že drugo generacijo Mentorske mreže. Delovna skupina je v začetku februarja povezala novih 13 parov mentorirank in mentoric. Združenje Manager pa je zaradi odličnih odzivov na omenjeni program med svoje strateške cilje uvrstilo tudi mentorstvo. Upravni odbor sekcije. V začetku decembra smo se srečali na redni seji, kjer so članice UO potrdile poročilo o delu za leto 2015 in načrt dela za 2016. Razpravljale smo tudi o povečanju števila članic in se pripravljale na izpeljavo prve e-skupščine sekcije. To smo v obliki elektronskega glasovanja uspešno izvedle sredi decembra. T

REVIJA

Priznanje Mladi manager leta. Pestra jesen za sekcijo je bila tudi zaradi izbora za prejemnika priznanja Mladi manager leta. V finalu sta se 'pomerila' dva izjemna mlada managerja Jernej Pavlin, Oro met, in Gregor Rebolj, Klika. Po napetem končnem štetju glasov na Januarskem srečanju je Mladi manager leta 2015 postal Rebolj. Spoznavno srečanje za nove člane. Decembrski dogodek je potekal nekoliko drugače, saj je bil prvič združen s predstavitvijo finalistov za priznanje Mladi manager 2015. Več kot 60 udeležencev je v NLB Centru za inovativno podjetništvo prisluhnilo pogovoru s finalistoma, ki sta ga vodila nekdanja prejemnika priznanja Janko Medja, NLB, in Tanja Skaza, Plastika Skaza. Zakaj vsako podjetje potrebuje CINO (Chief Innovation Officerja)? 9. marca je sekcija v sodelovanju z ACB Pospeševalnikom organizirala dogodek, na katerem so kot govorci sodelovali Tomaž Berločnik, Petrol, Anuška Cerovšek Beltram, Travelstarter in Sta potovanja, Gregor Kosi, Lidl Slovenija, in Dejan Roljič, ABC Pospeševalnik. Da v Sloveniji zavedanje o pomembnosti funkcije CINO narašča, potrjuje 125 udeležencev dogodka, se pa kljub temu razumevanje njegove vloge precej razlikuje. Nekateri trdijo, da mora biti CINO v vsakem izmed nas, drugi pa verjamejo, da bo za ohranjanje konkurenčnosti vsako podjetje potrebovalo vodjo inovativnosti. T

Iz tujih v mednarodne Preverili smo utrip vode članstva na Celjskem Osvežena Mednarodna sekcija še bolj na stežaj odpira svoja vrata.

Izidor Krivec je v Celjskih mesninah gostil peto regionalno srečanje članov in članic združenja.

Petra Svetina

Maja Mandoska

Come together. S pomočjo novo začrtanih smernic je sekcija osvežila tudi svoj letni program. Poleg dogodkov, ki so jih imenovali Come together in bodo namenjeni izmenjavi managerskih izkušenj, bodo svoje cilje izpolnjevali tudi z razširjeno mentorsko mrežo. Ta bo vključevala tako tuje managerje, delujoče v Sloveniji, kot slovenske. Vsak tuji manager se bo povezal s slovenskim kolegom in ga bo spremljal na vsaj treh različnih dogodkih. Prvi ga/jo bo predstavil čim večim kolegom v Sloveniji. Naloga tujega managerja v mentorskem odnosu pa bo Slovencem ponuditi mednarodne izkušnje. Razširjeni mentorski program se je pričel na prvem letošnjem dogodku Come together 31. marca v ljubljanskem Grand hotelu Union. Letos sekcija načrtuje še tri tovrstne dogodke: junijska kuharska delavnica z Andrejem Kuharjem, kratko predavanje Iana Sutherlanda oktobra na Bledu ter dogodek ob zaključku leta v Ljubljani. Mednarodni Managerski ples. Glavni letošnji cilj Mednarodne sekcije pa je internacionalizacija Managerskega plesa. Zato so oblikovali tudi programski svet, ki ga sestavljajo Stefan Vavti, podpredsednik Združenja Manager, Maria Anselmi, predsednica Mednarodne sekcije, ter člani oz. članice Polona Bobinac, Wolfgang Zeike, Andrej Koletič, Maja Žagar in direktor Grand hotela Union Tomo Čeh. Te dni boste v nabiralnike prvič prejeli vabilo, ki bo tudi v angleškem jeziku, na že deseti Managerski ples po vrsti. T

Foto: arhiv združenja manager

Mednarodna sekcija. Sekcija tujih managerjev se je v začetku leta preimenovala v Mednarodno sekcijo v želji, da poveže vse članice in člane Združenja Manager, ki se zanimajo za mednarodni managerski prostor. Tako medse vabi tudi slovenske managerje, ki delujejo v tujini, oziroma vse, ki si želijo mednarodne kariere.

Petega regijskega dogodka Utrip članstva, ki je bil februarja v Celju, se je poleg naše strokovne službe udeležilo 17 članic in članov Združenja Manager iz Savinjske regije. Gostil nas je direktor družbe Celjske mesnine Izidor Krivec. Po kratkem spoznavanju Celjskih mesnin je izvršna direktorica združenja Sonja Šmuc zbranim predstavila aktivnosti Združenja Manager – predvsem naša prizadevanja za davčno reformo oz. razbremenitev plač, uvedbo prispevne kapice in razširitve davčnih razredov. V razpravi, ki se je med prisotnimi razvnela, so člani in članice predstavili svoja mnenja in predloge davčne reforme. Kaj smo ugotovili? Spremembe dohodninske zakonodaje se ne bi smele sprejemati brez posvetovanja z gospodarskimi organizacijami. V Združenju Manager smo pred tremi leti začeli turnejo regijskih srečanj članov ter članic, saj želimo na terenu preveriti, kakšen je gospodarski utrip posameznih regij in s katerimi izzivi se člani tam soočajo. Obenem pa so srečanja tudi priložnost za medsebojno spoznavanje članov ter strokovne službe združenja. T

REVIJA

četvorka

Bojan Muravec

Foto: osebni arhiv

Janja Božič Marolt

predsednica uprave

direktor

članica Združenja Manager od januarja 2011

član Združenja Manager od decembra 2015

Inštitut za raziskovanje trga in medijev, Mediana, d. o. o., 17 zaposlenih, promet v 2015: 1,5 milijona evrov

Avtotehna Vis, d. o. o., zastopanje, trgovina in servis avtomobilov, 162 zaposlenih, promet v 2015: 51,8 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajna, zahtevna, objektivna, fleksibilna, čustvena.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Vztrajnost, zanesljivost, lojalnost, predanost in čustvena inteligentnost.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Ne splača se prizadevati in se pustiti čustveno razrvati pri naročniku, ki mora sodelovati s konkurenco. Kaj zagotavlja uspeh? Če delaš s srcem, se neprestano razvijaš, si prizadeven, imaš dobre sodelavce in zadovoljne naročnike, uspeh ne bi smel izostati. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Brez frendov ni brendov. Koristno branje za odločevalce, ker jih z dobrimi praksami opogumi, da pri izgradnji ali preoblikovanju uspešne blagovne znamke verjamejo trženjskim raziskovalcem.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Nenehne spremembe moramo sprejeti kot izziv, saj nas učijo vztrajnosti, potrpežljivosti in neomajnosti. Vsaka izkušnja se zgodi z razlogom, na nas pa je, kaj bomo z njo naredili. Kaj zagotavlja uspeh? Uspeh nikoli ni naključje. Delo, ki ga opravljaš z veseljem in v dobrem vzdušju, s sodelavci, zagotavlja uspeh na dolgi rok. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Dr. Joseph Murphy: Moč vaše podzavesti.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Managerka sem postala bolj po naključju: ker sem edina med soustanovitelji pokazala dovolj interesa za prvi projekt, ki smo ga razvili.

Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Učitelj vodnih športov in vodja centra vodnih športnih aktivnosti. Tudi to zahteva veliko mero odgovornosti, predanosti, nenehnega učenja in rasti.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina. Tek v naravi za sprostitev, ustvarjalnost in reševanje problemov. Morje, prijatelji in golf.

Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Potovanja, ki mi širijo obzorja in mi dajejo življenjske nauke na neformalni ravni. In športne aktivnosti, ki me sprostijo ter napolnijo z energijo.

Življenjski moto. Glavni so: Če si nekaj zelo želiš, ti to tudi uspe. Sedemkrat padeš, osemkrat se pobereš. Kar delaš, delaj 120 %. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Prav je, da je združenje aktivno poseglo na področje etike; da se posodablja v programu, aktivnostih, izpostavlja uspešnost članov in spretno prepleta izkušnje starejših z idejami mladih.

REVIJA

Življenjski moto. Smisel življenja je v nenehnem učenju. Le nenehno pridobivanje novega znanja nam omogoča rast ter napredek. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Delitev izkušenj, znanja in izmenjava mnenj je izredno dragocena izkušnja. Vse to nam Združenje Managerjev omogoča.

Foto: osebni arhiv

Katja Pogač

Foto: osebni arhiv

Lucian Perger

direktor

direktorica

član Združenja Manager od oktobra 2015

članica Združenja Manager od oktobra 2015

Perger 1757, medičarstvo, lectarstvo in svečarstvo, d. o. o., 6 zaposlenih in 10 zunanjih sodelavcev, promet v 2015: 150.000 evrov

IB Interbilanz Audit, revizijska družba, d. o. o., IB Interbilanz Consulting računovodsko in davčno svetovanje, d. o. o., 19 zaposlenih, promet v 2015: 1,2 milijona evrov

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Poštenost, delavnost, tekmovalnost, prodornost, inovativnost.

Katerih pet besed vas najbolje opisuje? Strokovnost, natančnost, doslednost, vztrajnost, pripravljenost poslušati in razumeti.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Rast podjetja naj bo linearna in ne eksponentna, saj se tako lažje ohranja fokus na kakovost uresničevanja ciljev. Tako se tudi lažje učimo iz napak. Kaj zagotavlja uspeh? Pošteno opravljanje dela z ljubeznijo, s srcem, dobro sodelovanje z notranjimi in zunanjimi sodelavci ter inovativnost. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Trenutno me navdušuje Elon Musk: Tesla, SpaceX – na sledi fantastične prihodnosti avtorja Ashleeja Vanca. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali manager? (Zakaj?) Morda igralec ali pravnik, bolj verjetno pa profesionalni rokometaš, ki nikoli ne bi pozabil na podjetništvo. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Družina, spoznavanje novih stvari, druženje s prijatelji in ukvarjanje s športom. Življenjski moto. Delaj z ljubeznijo, strastjo in srcem ter pri tem ne glej na denar! Vsako delo opravljaj najboljše. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Pozitiven zgled, da je sodelovanje zelo pomembno. Na enem mestu je združeno veliko slovenskih vodij, kar omogoča plodno sodelovanje in izmenjavo izkušenj.

Poslovna lekcija, ki je nikoli ne boste pozabili. Delo v tujini pred 10 leti, ko sem bila zadolžena za vzpostavitev naše pisarne v Beogradu. Takrat sem ugotovila, da lahko s pravim pristopom, vztrajnostjo in sodelovanjem premagaš vse ovire. Kaj zagotavlja uspeh? Aktivnost, ne da čakaš, ali se bodo stvari same zgodile, in dobra ekipa, ki sodeluje, si zaupa in je odgovorna. Katero poslovno knjigo bi priporočili svojim kolegom? Predvidljivi rezultati v nepredvidljivih časih avtorjev Stephena R. Coveya in Boba Whitmana. Kaj bi bili (želeli biti), če ne bi postali managerka? (Zakaj?) Še vedno bi opravljala poklic s svojega področja, torej revizije, računovodstva in davkov. Če bi izbrala drugačno pot, bi bila ta najverjetneje povezana s tujimi jeziki. Kaj vas navdušuje zunaj poslovne arene? Čas z družino in prijatelji, sončni dnevi v naravi, branje knjig, plavanje. Življenjski moto. Bodi vedno pripravljen se naučiti nekaj novega. Misel o Združenju Manager oz. za Združenje Manager. Dobro je, da imamo združenje, ki skrbi za strokovno podporo in izmenjavo izkušenj. Želim, da bi bilo čim bolj uspešno pri uresničevanju svojega poslanstva.

REVIJA

osebno

Foto: osebni arhiv

Iz odvisnosti izvira moj strah Borut Cvetkovič,

Direktor, Radgonske gorice Kako lahkoten je včasih moj korak in kako težko nogo imam drugič ob misli, da ni vse odvisno od mene, sodelavcev, dobaviteljev, poslovnih partnerjev. Čeprav delamo še tako dobro in zagnano, je na koncu odvisno tudi in predvsem od narave, ki nam daje in jemlje …

Leto 2014 bo v meni vedno ostalo zapisano kot tisto, ki bi ga želel čimprej pozabiti. Leto, ki je v meni prvič od prevzema direktorske funkcije v Radgonskih goricah vzbudilo strah, da nam zastavljenih ciljev ne bo uspelo doseči. Spoznanje in občutek nemoči, da na to nimam vpliva. Pa ni šlo za mojo krivdo ali krivdo sodelavcev, niti kogarkoli od pomembnih členov naše proizvodne verige. 2014 je bilo v vinogradništvu katastrofalno, saj so neugodne vremenske razmere čez vse leto, še posebej pa med trgatvijo, »jemale« pridelek po kakovosti in količini. Takrat sem se temeljiteje zamislil, kaj sploh lahko storimo, kadar nam narava s svojim vplivom vzame preveč od tega, kar pričakuješ ali načrtuješ … Zastavljene imaš prodajne načrte, zavezujejo te pogodbe do kupcev, zmanjša se obseg dela, tu so zaposleni, ki jim moraš zagotoviti delo in plačilo. Vem, narava ne jemlje samo vinogradnikom, zadane tudi druge panoge. A morda smo le malo posebni, saj smo z območjem, od koder smemo pridobivati surovine, zakonsko

REVIJA

precej omejeni. Ker so tedaj razmere zajele celotno vinorodno območje Slovenije, smo se reševali le tako, da smo s cenami in zagotovilom hitrega plačila 'ujeli' še kakšnega vinogradnika iz okoliša, ki je pridelek pripeljal v našo klet. Le tako lahko do neke mere odvisnost držimo v svojih rokah: z dodatnimi zakupi kmetijskih zemljišč povečujemo obseg površin, kjer pridelujemo lastno grozdje, s sklepanjem novih pogodb z

sov skrbimo, da se na koncu računica izide. Cmok v grlu pa ostaja: lahko smo pri pridelavi grozdja še tako pridni in dosledni, tehnično najbolje opremljeni, strokovno usposobljeni in timsko sinhronizirani na vseh ravneh poslovanja, odlični in uspešno prodorni v promocijsko-prodajnih aktivnostih doma ter v tujini – kljub vsemu naštetemu vsako leto znova potrebujemo odličen izdelek, ki lahko nastale le iz enako odličnega pridelka. Osnovni pogoj mora biti

Narava nam za stalno kakovost ne daje jamstva. To je nemoč, ki jo v zadnjem letu pogosteje čutim pri vodenju podjetja. vinogradniki pa povečujemo odkup grozdja. Ni brez pomena rek, da mora imeti vsak vinar en letnik pridelka na policah, enega v kleti in enega v vinogradu. Ob težnji po stalnem povečevanju obsega prodaje ter hkrati ob prostorskih ter zakonsko predpisanih omejitvah nam 'rezerve' zmanjkuje. In ko se zgodi tako leto, kot je bilo 2014, te nastala situacija 'prizemlji'. Takrat postane še kako pomemben vsak pedenj zemlje in vsak mali vinogradnik, ki velikokrat le iz spoštovanja do zasajene trte ter zaradi preprečevanja zaraščanja gričevnatih pobočij vztraja pri obdelavi nekaj arov vinograda. Še bolj skrbno načrtujemo in sproti spremljamo kupce, pogodbene količine ter zaloge. In s sklepanjem kompromi-

izpolnjen: takšno grozdje, ki zadosti vsem kriterijem za predelavo v kakovostno vrhunsko vino in prihaja iz našega vinorodnega okoliša. Za stalnost takšnega izdelka nimamo jamstva. Narava nam ga ne daje. In to je nemoč, ki jo v zadnjem letu dni pogosteje čutim pri vodenju podjetja. Nemoč, ki je ne znam odpraviti, ker zanjo ne najdem čisto prave rešitve. Lahko le upam, da bo narava dobra in prizanesljiva z nami. Le tako bomo lahko gradili uspešne zgodbe, ki bodo slovenske vinarje umeščale na zemljevid priznanih vinskih destinacij Evrope in sveta. Zato le pogumno in srčno dalje, naj bo narava z nami! T

Posel je moja strast.

Financiranje poslovanja Pomagamo vam izkoristiti nove poslovne priložnosti. Čas je za rast in poslovni razvoj. Zato nam zaupajte svoje ambiciozne načrte, ki jih lahko uresničite s kratkoročnim ali dolgoročnim kreditom, lizingom ali s pomočjo sredstev evropskih strukturnih skladov. Za vaše podjetje bomo skupaj izbrali najustreznejšo obliko financiranja. Zaupajte UniCredit Bank, dobitnici nagrade Euromoney za Najboljšo banko v Sloveniji v letu 2015. Več na www.unicreditbank.si/financiranje.

unicreditbank.si

mednarodni

Managerski ples International

Gala Ball

ples/svečana večerja/druženje dancing/gala dinner/networking Petek, 13. maj 2016, ob 19.30 Friday, 13th May 2016 at 7.30 pm. Grand hotel Union, Ljubljana www.zdruzenje-manager.si