Medsebojno spoštovanje je temelj vsega

Petra Juvančič

Močno verjame v družbeno odgovornost, rešitev za vse izzive, s katerimi se podjetja srečujejo, pa vidi predvsem v dobri pripravljenosti podjetij, ki si jih slednja zagotovijo z nenehnim vlaganjem v razvoj, s tveganjem, predvsem pa trdim delom. Od države pričakuje mir in spodbudno gospodarsko okolje, kot največjo težavo pa vidi nestabilnost zakonodaje, ki se vse prevečkrat spreminja z vsako politično menjavo.

Leta 2018 ste prejeli priznanje za življenjsko delo. Od takrat se niste ustavili, prav nasprotno. Kaj vse je nastalo v teh letih, v KLS-u in širše, in česa so vas zadnja leta naučila? Kljub dvema kriznima letoma, torej pandemiji, in težavam z dobavo za naše kupce zelo pomembnih polprevodnikov, smo naredili veliko. Izboljšali smo kakovost in danes na tri milijone proizvodov izdelamo le še enega slabega. V teh letih smo naredili 110 novih projektov proizvodov, ohranili visok delež novih proizvodov v skupni prodaji, prodajo povišali za 35 % in presegli 98-odstotni delež izvoza. Število zaposlenih smo povečali na 264 in plače povišali za 27 %, tako da bo letos naša povprečna plača 2600 evrov bruto. V opremo, zgradbe in energetsko prenovo smo investirali 35 milijonov, zgradili 6000 m2 hal in dve sončni elektrarni, katerih skupna moč je dva megavata.

Kaj smo se naučili? Da v podjetništvu zagotovo vedno pridejo izzivi, ki jih ne moreš pričakovati, in epidemija je bila takšen primer. Poskrbeti moraš, da si

v dobri pripravljenosti, saj se boš tako lahko lažje soočil z vsem, kar te čaka. Vodstvo pa je tisto, ki mora postavljati cilje in smer razvoja ter vedeti, kaj hoče. zvoj, še boljše plače ter še večjo dolgoročno stabilnost podjetja.

Pri nas smo začeli dnevno meriti produktivnost že pred dvema desetletjema, ko smo postavili sistem, ki ga nadgrajujemo vsako leto. Za vsak izdelek, ki ga proizvedemo, točno vemo, kakšna je njegova dodana vrednost. Vsak dan vemo kakšno produktivnost dosegamo in kakšna bo produktivnost tudi naprej. V zadnjih 10 letih smo jo povečali za 45 %.

Sicer pa moramo o produktivnosti govoriti tudi širše, na ravni celotne družbe. V podjetništvu jo merimo zaradi konkurence na trgu. V Sloveniji pa imamo ogromne rezerve za napredek na tistih področjih, kjer te konkurence sicer ni – šolstvo, zdravstvo, javni promet ipd. Tudi na teh področjih potrebujemo spremembe ter večjo kakovost in produktivnosti, ki je nujna za uspešen dolgoročen razvoj.

Za vsak izdelek, ki ga proizvedemo, točno vemo, kakšna je njegova dodana vrednost, in lahko v vsakem trenutku izračunamo, koliko smo v enem dnevu naredili in kakšna bo produktivnost tudi vnaprej.

Pogosto izpostavljate pomen produktivnosti in ustvarjanja visoke dodane vrednosti. Tudi naš Akcijski načrt za večjo blaginjo si prizadeva za isti cilj: hitrejšo rast produktivnosti. Kje so po vašem mnenju ključni vzvodi za dvig produktivnosti in dodane vrednosti za podjetja? Vesel sem, da se pogovarjava o produktivnosti, saj se v preteklosti o tem v Sloveniji ni veliko govorilo. Visoka kakovost, inovativnost, fleksibilnost, optimalni stroški in vlaganje v razvoj so pogoji za dvig konkurenčnosti. Brez visoke kakovosti na globalnem trgu ne moreš konkurirati, prav tako potrebuješ cenovno konkurenčnost in nizke stroške. Produktivnost pa je ravno to: kako manj ljudi naredi več. Naš konkurent v Indiji za takšno proizvodnjo, kot jo imamo mi, potrebujejo desetkrat več delovne sile, saj delajo vse na roke in to v slabem delovnem okolju. Mi pa smo uvedli sodobne procese in dobro delovno okolje, kar povečuje produktivnost in omogoča visoko dodano vrednost ter nadaljnji raSte predsednik Sveta Gazela, ki daje priznanje najboljšim med najhitreje rastočimi podjetji. Projekt vidite kot motivator podjetništva. Se vam zdi, da imamo v Sloveniji dovolj zdrav odnos do podjetništva, podjetnosti in družinskih podjetij? V Sloveniji podjetništvo žal nima dovolj ugleda. V letošnjem letu poslušam debate

FOTO: OSEBNI ARHIV

na predvolilnih soočenjih in me stisne pri srcu, ko vidim, kako se ti ljudje pogovarjajo le o trošenju in delitvi in kako iščejo, kaj je kdo storil narobe. Temeljni pogoji za razvoj podjetništva so mir v državi, spodbudno gospodarsko okolje in stabilna zakonodaja. Ti pogoji podjetnikom omogočajo dolgoročno načrtovanje, da si lahko zastavimo visoke cilje, ki vključujejo tudi tveganja, ki so pogoj za napredek. Pri nas te stabilnosti ni, vsa zakonodaja se spreminja ob vsakokratnih političnih menjavah, zato je dolgoročno načrtovanje za podjetnike tvegano.

Ko spodbujate sodelavce, jim poveste, kako je tekla Petra Majdič in koliko je bilo potrebno, da je osvojila medaljo. Kako držati ravnovesje med hitrim tekom in dvigovanjem kondicije ter počitkom, podjetja in ljudi? Tako kot Petra Majdič je tudi podjetnik na tekmovanju, če želi ustvariti kakovostno podjetje, ki bo dolgoročno stabilno. Edina razlika je, da na trgu ne pričnejo teči vsi v istem trenutku z istega izhodišča. Pred 25 leti, ko smo mi na novo gradili podjetje, smo bili v hudem zaostanku za drugimi, vendar smo si postavili visoke cilje in jih uresničili. Primerjavo s Petro Majdič pa dajem tudi, ker želim povedati, da včasih ni dovolj delati le toliko, kot verjamemo, da smo sposobni, temveč toliko, kot je potrebno, da dosežemo zelo ambiciozen cilj. Velikokrat smo namreč presenečeni, saj ugotovimo, da smo sposobni narediti veliko več, kot smo verjeli.

Naj ne bo razumljeno, kot da spodbujam samo garanje. Seveda ga, saj se le z garanjem pride do zastavljenih ciljev in posledično ponosa, ki ga ob tem začutimo. Toda garanje ni mišljeno kot neprestano delo v slabih pogojih, temveč vključuje tudi počitke in odmor. V KLS se trudimo, da imajo zaposleni dovolj počitka. Na dva do tri mesece pa planiramo še krajše in daljše kolektivne dopuste.

Vaša zanimiva misel je, da je treba »ljudi zalotiti pri tem, ko naredijo nekaj dobrega«. Kaj se vam kot direktorju v odnosu do ljudi najbolj obrestuje? Medsebojno spoštovanje je temelj vsega. Če se spoštujemo in tudi konflikte rešujemo spoštljivo, se lepše razumemo, bolje spimo in dosegamo boljše rezultate. V spoštljivost pa spada tudi pohvala. Pogosto sploh ni potrebno, da je to nagrada, temveč je dovolj že ustno priznanje za dobro opravljeno delo.

V podjetju imamo tudi visoko toleranco do napak. Pomembno pa je, da se napaka takoj prijavi, da jo lahko čimprej popravimo. Zaposleni morajo čutiti, da jih cenimo.

Naj povem še, da nobeni vodji ne bo padla krona z glave, če on pozdravi delavca, ki ga obišče na njegovem delovnem mestu, saj navsezadnje on prihaja v goste.

Pomemben del spoštovanja je tudi komunikacija. Zaposleni morajo vedeti, kakšni so naši cilji in naša poslovna politika, da se z njimi poistovetijo. Z ljudmi je potrebno odprto komunicirati in moja izkušnja je, da potem zelo radi sodelujejo. Razprava na oktobrski seji Sveta Gazela je izpostavljala pomen dovolj visokih plač. Kako nagrajujete v KLS-u? Osnovno pravilo je: če ljudje delajo v dobrem podjetju, potem morajo imeti tudi dobre plače. Če nimaš dobrih plač, ne moreš trditi, da vodiš dobro podjetje. Plače v KLS so 25 % višje od državnega povprečja in tako je že več let. Med letom ne izplačujemo stimulacij, ampak glede na dosežen rezultat poslovanja v decembru najprej vsem izplačamo visoko božičnico, nato pa v januarju še nagrado za individualno uspešnost. Morda bi komu bolj ustrezalo izplačilo že sproti med letom, vendar verjamem, da je pravi koncept, da se nagrade podelijo takrat, ko vemo, kaj smo ustvarili. V dobrih časih ni težko deliti, težko pa je potrpeti, ko so slabi trenutki. In ko sodelavci vidijo, da si delimo uspehe, potem razumejo varčevanje takrat, ko pridejo težji trenutki.

Sicer pa vsako leto striktno povišujemo plače. Že pred leti sem opozarjal, da živimo med Italijo in Avstrijo in da bomo prej ali slej morali zagotoviti primerljive plače. Če bi želeli to narediti na hitro, je to velik zalogaj, če pa delamo postopno, je izvedljivo.

Smo v času, ko se ni mogoče izogniti vprašanju o energetiki. Kako zahtevno je to vprašanje za KLS? Za nas je vprašanje, ali bomo imeli električno energijo, izjemno pomembno. Iz faze, ko smo pri delu še v veliki meri uporabljali fizično energijo zaposlenih, smo prešli v visoko stopnjo avtomatizacije in robotizacije. Mi brez električne energije ne moremo poslovati. Neumno je reči, da naj porabo zmanjšamo, saj to pomeni, da bomo morali zmanjšati produktivnost, izgubili konkurenčnost in ustavili nekatere dobave. Država bi morala zagotoviti električno energijo, toda žal vidimo, da se na državo ne moremo zanesti. Občutek imam, da smo se vrnili sto let nazaj, ko je vsaka tovarna morala proizvesti svojo elektriko, pri čemer so jo takrat potrebovali veliko manj kot danes.

Mi že dalj časa izvajamo ukrepe za racionalno porabo elektrike. Specifično porabo smo zmanjšali za 12 %. Letos smo postavili dve sončni elektrarni ter pripravljamo še druge investicije za pridobivanje lastne električne energije. Vendar je to za nas tako finančno, predvsem pa kadrovsko dodatno breme.

Ko se je v preteklosti dvignila cena jekla, je to veljalo za cel svet. Vsi so kupovali jeklo po dražji ceni in posledično so se povsod dvignile cene. Primer električne energije je drugačen. Naša konkurenca v Španiji letos kupuje elektriko po 100 evrov na megavatno uro, mi pa po 350 evrov, za drugo leto nam ponujajo cene celo po 530 evrov. Razlika v ceni na drugih pomembnejših globalnih trgih je še mnogo večja. Če želimo ostati dolgoročno konkurenčni, tega stroška mi ne moremo prenesti na breme kupca, saj bi postali predragi in bi izgubili naročila. Če je do lanskega leta v naši prodajni vrednosti električna energija znašala tri odstotke cene, danes zna-

ša to občasno tudi več kot 10 %. Skrbi nas, kdaj bo tega konec; predvsem pa nas glede na to, da država ne obvladuje energetskega sektorja, skrbi, česa vse še ne obvladuje, pa bi morala. želimo rasti, moramo biti konkurenčni na trgu in zato moramo izkoristiti vse tehnične in strokovne dosežke. Naša

politika vodenja se v osnovi ne spreminja, vsekakor pa se robotizira vse več procesov – včasih smo imeli robotizirano zgolj proizvodnjo, med kovidom smo uvedli robota za razkuževanje, danes pa že uporabljamo mobilne robote za posluževanje linij in digitaliziramo komunikacijo med linijami. Vendar naj jasno povem, da robotizacija ne pomeni, da delovna mesta izginjajo in da odpuščamo ljudi. Dejansko potrebujemo več ljudi, a jih je izjemno težko pridobiti. T

V dobrih časih ni težko deliti, težko pa je potrpeti, ko so slabi trenutki. In če imajo zaposleni občutek, da si delimo uspehe, potem razumejo tudi takrat, ko pridejo težji trenutki.

Ste med najbolj robotiziranimi podjetji v regiji ali celo Evropi. Boste tudi v prihodnosti gradili na nadaljnji digitalizaciji? Katere dejavnike vidite kot ključne za rast v prihodnosti? Nimamo cilja, da bi bili zelo veliko podjetje, vendar pa moramo rasti, če želimo obdržati dobro kondicijo, stabilno poslovanje in ostati dobro podjetje. Če

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.

Tadej Pogačar zaupa preizkušeni ekipi Medexovih izdelkov na osnovi čebeljih pridelkov za neprekosljivo moč odpornosti in zmagovalno obrambo pred jesensko-zimskimi “napadalci”. Tudi ti lahko vedno računaš nanjo!