Pripravljeni na digitalno transformacijo?

Robert Sraka

V mnogih večjih slovenskih podjetjih je bila digitalna preobrazba zaradi razpisa »Digitalna preobrazba gospodarstva« v zadnjih mesecih pomembna tema. Poudarek pri razpisu je bil na uvajanju in prepletanju naprednih digitalnih tehnologij, med njimi robotike, interneta stvari, umetne inteligence, tehnologije distribuiranih zapisov in drugih. Vsekakor

uvajanje teh tehnologij dviguje digitalne kompetence podjetja, ni pa to nujno dovolj za digitalno preobrazbo.

Kaj pravzaprav štejemo za digitalno preobrazbo? To ni avtomatizacija obstoječih procesov ali uvedba brezpapirnega poslovanja, kot bi lahko sklepali po številnih oglasih ponudnikov informacijske tehnologije. Preobrazba zahteva, da z drugačnimi očmi pogledamo, na kakšen način poslujemo ter na podlagi tega izvedemo večje spremembe v strategiji, operativnih modelih, organizaciji podjetja, načinu dela in procesih. Namen digitalne preobrazbe je, da ustvarimo novo vrednost za kupce in zaposlene, kar posredno ustvarja tudi vrednost za lastnike.

Temelj digitalne preobrazbe je, da analiziramo, katere obstoječe poslovne modele moramo spremeniti, katere poslovne modele lahko uporabimo v prihodnje in kako moramo za to spremeniti način dela. Slednje združuje tako spremembe v organizacijski kulturi kot načine, kako organizacija deluje. Ob tem so digitalne tehnologije »zgolj« orodje, ki omogočajo nove ali spremenjene poslovne modele in načine dela. Kar pa ne pomeni, da IT pri uvajanju podpore ni ključen – še več, lahko je pomemben faktor neuspeha digitalne transformacije.

V knjigi The Digital Matrix Venkat Venkatraman definira tri faze preobrazbe: eksperimentiranje na robu, trk v jedru in ponovna iznajdba pri korenu. V prvi fazi, ekperimentiranju na robu, preizkušamo nove ideje in tehnologije s prototipi ter pilotnimi projekti. Tej fazi bi lahko rekli tudi faza inoviranja in iskanja novih rešitev. Po podatkih McKinsey&Company kar 84 odstotkov direktorjev podjetij verjame, da so inovacije ključne za rast podjetja, hkrati pa jih je le 6 odstotkov zadovoljnih z lastnim inoviranjem.

Stopnja inoviranja je v različnih branžah zelo različna. Res težko je inoviranje spodbuditi v podjetjih, ki so rigidna in že dolgo delujejo na več ali manj enak način. Ta morajo prehoditi dolgo pot od zavedanja o pomembnosti inoviranja do stopnje, ko inoviranje postane stalen in ključen proces. Prvi korak na tej poti je,

Po podatkih McKinsey&Company je uspešno zaključenih manj kot 30 odstotkov transformacij v podjetji, pri digitalnih transformacijah pa je ta delež še nižji. Pri tradicionalnih branžah celo nižji od 10 odstotkov.

FOTO: SHUTTERSTOCK

da inoviranje postane vsaj dogodek, na primer v obliki inovacijskih delavnic ali heckatonov.

Podpora IT v fazi eksperimentiranja na robu še ni kritična, ker gre za projekte, ki ne posegajo v redne procese. V »pravi« biznis. Primer takšnih rešitev, ki jih vsi poznamo, so spletne poslovalnice trgovcev, ko so postavljene kot ločen prodajni kanal, nepovezan z ostalimi procesi v trgovini.

Z eksperimentiranjem ugotovimo, katere inovacije in poslovni modeli delujejo in so poslovno upravičeni. To nas pripelje do druge faze digitalne transformacije, ko se soočijo novi poslovni modeli z obstoječimi. Obstoječi modeli so namreč na prepihu – zgoraj navedena študija McKinsey&Company ugotavlja, da je kar 80 odstotkov poslovnih modelov, ki jih podjetja danes uporabljajo, v nevarnosti, da jih nadomesti drug poslovni model. Tako, kot je Uber nadomestil poslovni model taksi služb v številnih državah.

Če uporabimo analogijo s spletno trgovino, smo v drugi fazi digitalne transformacije soočeni s tem, na kakšen način zliti spletno in klasično trgovino v enotno uporabniško izkušnjo, kjer kupec tekoče prehaja iz enega kanala v drugega. Da bi to dosegli, moramo povsem spremeniti in poenotiti procese. Tu se lahko na strani IT podpore zelo zatakne, če je podjetje ujetnik »podedovanega« informacijskega sistema, ki ga je težko spreminjati.

Preden se lotimo podedovanih sistemov še na kratko o tretji fazi digitalne preobrazbe – ponovni iznajdbi pri korenu. V tej fazi se podjetja usmerjajo k reševanju težav kupcev z široko uporabo digitalnih tehnologij na načine, ki pred tem niso bili mogoči. Na primer s široko uporabo senzorjev in tehnologije IoT.

Kljub poudarjanju, da digitalna transformacija ni IT-jevski projekt, je za uspešno izvajanje transformacije pomembna sposobnost hitrega prilagajanja informacijskih sistemov. Dokler smo v fazi eksperimentiranja na robu, naš IT ni pod velikim pritiskom. Pilotnim projektom dovolimo, da tečejo na novih sistemih, ki jih ne preveč tesno povežemo z informacijsko infrastrukturo podjetja.

Ko pridemo do obsežnejših sprememb, ki korenito posegajo v delovanje rednih procesov, pa se stvari hitro zapletejo. Mnoga večja podjetja so namreč svojo informacijsko infrastrukturo izgrajevala skozi daljše obdobje in se ob tem navadno naslanjajo na integriran informacijski sistem. Tega je lahko podjetje razvilo samo ali pa uporablja komercialno programsko rešitev za podporo poslovanju. Zaradi njihove velikosti in pogosto tudi tehnološke starosti je te sisteme težko nadgrajevati, razvoj je počasen, pogosto pa ga spremljajo težave ob uvajanju sprememb. Pojavljajo se napake, ki jih prej ni bilo, vse skupaj pa veliko stane. Če se prepoznamo v tem, smo ujetnik podedovanega sistema.

Kakšne opcije imamo v tem primeru? Mogoče najbolj očitna, vendar tvegana in časovno zahtevna je zamenjava integriranega informacijskega sistema za novega. Pri tem mora biti podjetje pripravljeno na prilagoditev svojega poslovanja delovanju informacijskega sistema, ki ga vpeljuje. Če temu ne sledi, so lahko prilagoditve izredno drage ali celo neizvedljive. Slednje je na primer v Lidlu pripeljalo do tega, da so opustili uvedbo sistema SAP po sedmih letih uvajanja in porabljenih pol milijarde evrov.

Druga možna pot je postopna sprememba arhitekture informacijskega sistema. V zadnjem času se vse bolj uveljavlja mikroservisna arhitektura, ki jo namesto ene velike vseobsegajoče rešitve sestavlja več manjših modulov, ki so neodvisne celote. Ker si ne delijo ničesar razen dobro definiranih vmesnikov (tudi ne podatkovne zbirke), se lahko vsak modul samostojno razvija in spreminja (ali celo zamenja za drugega), ne da bi to kakorkoli vplivalo na ostale module. To bistveno pospeši in olajša razvoj, prinaša pa svoje kompleksnosti in težave. Posloviti se moramo od tega, da je vsak

podatek zapisan samo na enem mestu, ker lahko imajo različni moduli oziroma servisi pri sebi zapisane iste podatke na različne načine. Pa tudi od tega, da je sistem vedno v konsistentnem stanju, ker asinhrona komunikacija med moduli povzroči, da podatki v različnih modulih ob istem času (še) niso nujno enaki.

Družba Deloitte v publikaciji Tech Trends med pomembnimi trendi izpostavlja vse večjo vlogo tehnološke arhitekture sistemov, ki postaja vse bolj strateška. V okviru arhitekture informacijskega sistema podjetje definira, na kakšen način bo v prihodnje tehnološko podpiralo digitalne kompetence in, na primer, ali je smiselno začeti uporabljati mikroservisno arhitekturo in monolitni sistem postopno »razgraditi« na več samostojnih modulov, ki jih lahko razvijajo različni ponudniki v različnih tehnologijah.

Vprašanja optimalne arhitekture in načinov, kako obstoječo integrirano informacijsko rešitev postopoma preleviti v novo arhitekturo, mora vsako podjetje reševati samo. Je pa pomembno, da tudi vodstva podjetij razumejo, v kakšnem tehnološkem stanju je njihov informacijski sistem in kakšne opcije so na voljo, da lahko pričakujejo uspešno izvedbo digitalne transformacije. T

Če želimo v Sloveniji izkoristiti možnosti, ki jih prinaša digitalna transformacija, bi bilo na področju tehnološke izvedbe transformacije smiselno ustvariti platformo, ki bi omogočila hitrejšo izmenjavo izkušenj med podjetji.

Robert Sraka je član uprave Big Bang, zadolžen za digitalno transformacijo.