Zakaj svet potrebuje trajnostne vodje?

dr. Judita Peterlin

V zadnjem času imam občutek, da na vsakem koraku, bodisi v izobraževalnem ali v poslovnem okolju, poslušam o pomenu vodstvenega dela za družbeno ali naravno okolje. In velikokrat je, ko se

o nečem dosti normativno govori, nevarnost, da izgubimo izpred oči, zakaj dejansko počnemo nekaj, kot to počnemo. Verjamem, da bi vsak, ki sedaj premišljuje o tem, ali je sam/-a trajnostni vodja, v svoji organizaciji ali pri svojem delu našel vsaj eno prakso vodenja, ki jo prof. dr. Gayle Avery, soustanoviteljica Inštituta za trajnostno vodenje, opredeli v okviru 23 praks trajnostnega vodenja. Te vodenje opredeljujejo kot kolektivno aktivnost in ne uspeh parih karizmatičnih zvezd v organizaciji.

Piramida 23 praks trajnega vodenja Po piramidi 23 praks trajnostnega vodenja se prakse delijo na tri ravni in tudi odgovornost za udejanjanje se sistematično porazdeli med različne ravni hierarhije/”organizma” v organizaciji. Je pa res, da so prakse med seboj povezane in ko začnemo izboljševati eno (npr. sistem nasledstva), to vpliva tudi na druge. Priporočam, da ne greste velikopotezno v takojšnje spreminjanje vseh 23 praks, ampak da spremembe postopoma uvajate počasi v eni ali dveh praksah. Tako se vaši sodelavci ne bodo ustrašili in bodo hkrati čez čas videli izboljšave v svojem delovnem okolju ter lažje pristopili k novim izboljšavam.

Logika modela 23 praks trajnostnega vodenja po Avery in Bergsteiner je, da 14

temeljnih praks podpira višje prakse. Temeljne prakse lahko uvedemo kadarkoli, npr. podjetje lahko izvede usposabljanje na področju, za katerega opazi, da je premalo razvito. Po drugi strani pa je razvoj višjih praks, kot je npr. zaupanje, zahtevnejše in je dinamično soodvisno od razvoja drugih temeljnih praks. Zato je zaupanje višja praksa trajnostnega vodenja, saj izhaja iz kombinacije mnogih temeljnih praks trajnostnega vodenja. Interakcija med posameznimi praksami ne poteka le od spodaj-navzgor ali od zgoraj-navzdol, ampak tudi na isti ravni, saj prakse vplivajo druga na drugo. Brez zaupanja bo težje doseči notranjo motivacijo in timsko orientacijo, ljudje bodo manj pripravljeni deliti znanje, vodstvo pa bo manj naklonjeno prepustiti sodelavcem vzvode managementa.

Od posameznika k sistemu vodenja Prof. dr. Dejan Verčič je pred leti na seji upravnega odbora Združenja Manager dejal, da se duh časa nenehno spreminja in da stvari, ki so bile še pred par leti dovoljene, danes niso. Torej je v danem trenutku javno mnenje tisto, ki določa, kaj je moralno in kaj ne. Osebno si želim in si po svojih najboljših močeh prizadevam, da bi sedaj – in morda v prihodnosti še bolj – živela, obkrožena s trajnostnimi vodji

FOTO: SHUTTERSTOCK

FOTO: OSEBNI ARHIV

»Vsak dan slovenski voditelji, kot tudi danski in vsi voditelji Evrope skupaj sprejmejo milijone odločitev, ki določajo smer, v katero koraka naša družba. Zavedati se moramo, da vodenje spreminja svet. Skoraj 10 milijonov managerjev nas je samo v EU, zato imamo veliko odgovornost, da svet vodimo v trajnostni prehod in izpolnjevanje ambicij Evropskega zelenega dogovora. Toda evropska vodstvena delovna sila potrebuje nove kompetence. Raziskava, zajeta v poročilu o trajnostnem vodenju, ki ga je objavil CEC European Managers, kaže, da managerji še niso dovolj opremljeni s kompetencami trajnostnega vodenja. Dejansko je le manj kot 20 % managerjev v EU izjavilo, da so se izobraževali ali usposabljali o trajnosti. Postalo je jasno, da je treba naložbe usmeriti v trajnostno izobraževanje in usposabljanje.«

generalni sekretar CEC European Managers in direktor danskega združenja managerjev ter direktorjev – Lederne na vseh področjih naših življenj. A kdo sploh je trajnostni vodja?

Napredni trajnostni vodje že razmišljajo o sodelovanju človeka in robota (angl. cobots), kako bo to razbremenilo človeka, kakšne nove veščine bo treba razvijati pri (starejših) zaposlenih (angl. upskilling/reskilling), kako nadgraditi proizvodne sisteme, organizacijske procese ipd. Kot primer lahko opozorimo na potrebo po digitalni razbremenitvi in ustreznem celovitem usposabljanju (zobo)zdravnikov in (zobo)zdravnic na vodstvenih položajih v Sloveniji, kar so izpostavili na letošnjem zaključnem srečanju Usposabljanja iz vodstvenih kompetenc za zdravnike in zobozdravnike na Zdravniški zbornici Slovenije. Niso pa samo opozorili na konkretne probleme, ki jih digitalizacija delovnih procesov v zdravstvu povzroča, ampak tudi proaktivno izpostavljali potencialne rešitve, ki seveda potrebujejo sistemsko in finančno podporo, da v celoti zaživijo. In tako olajšajo delovni proces specializiranih strokovnjakov, da lahko več časa posvetijo svoji primarni stroki v dobro vseh nas.

(Vsi) niso super junaki Občutek imam, da določene profile velikokrat dojemamo kot super junake v smislu »saj se bodo znašli«. Da, nekateri, a številni od njih izgorevajo, ker jim nihče ni dal časa za uvajanje v vodstveno vlogo, nihče jim ni povedal, kaj pomeni biti vodja, in še pomembneje, kako se pravilno delegira, da se vodja lahko posveča svojemu poslanstvu in drugi lahko razvijajo s prevzemom dodeljenih nalog. Še vedno dostikrat slišim od študentov, kolegov, prijateljev ob napredovanju iz vloge specialista v vlogo vodje: »Kar vrgli so me v vodo in sedaj čakajo, če bom splaval/-a ali potonil/-a.«

Ko je mene in brata oče učil plavati, je bil, priznam, zelo potrpežljiv. Medtem ko je brat plaval že kot riba v vodi, sem jaz še vedno okorno z rokavčki migala ob obali. A zadnji dan počitnic sem rekla, da grem v vodo brez rokavčkov; oče se je postavil par metrov stran od obale, jaz pa sem splavala do njega. Ker je bilo dovolj vaje in nekdo si je vzel čas, da me je to dobro naučil. Podobno vas je, upam, vaš »pomembni drugi« naučil vodenja. Praksa kaže, da na naš način vodenja ključno vpliva naš prvi šef. Takrat smo najbolj dovzetni, ranljivi in učljivi, zato pohvale vsem, ki vlagate čas v mentoriranje svojih kolegov, sodelavcev; kdo ve, morda vaših bodočih šefov. To je tudi eden od ključnih sistemov trajnostnega vodenja. S tem pomagate celotnemu kolektivu, ne le določenemu vodji.

Drug drugemu učenci in učitelji Pomislite, koliko dobrega lahko kompetenten vodja naredi. Če pa je pri svojem delu nevešč/-a, nekompetenten/-na, nemoralen/-na, lahko povzroči pravo opustošenje pri mladih talentih, samozavesti starejših kadrov ali ugledu organizacije. Trajnostni vodja se zaveda, da je daleč od popolnosti, ki domuje v idealnotipski teoriji, a ga/jo odlikuje vrednota podpiranja soljudi, rasti in partnerstev v poslovnem okolju, kjer ni prva misel: »Kaj bom jaz imel/-a od tega?« To je tudi nekaj drugega od 'po(moči)', ki že v sami besedi nakazuje na močnega napram šibkemu, ki mu/ji jaz dajem svojo moč. To seveda boža ego. A če nekoga podpiram, mora ta oseba še vedno sama hoditi, se truditi po svojih močeh. Moja vloga je, da sem tam in ga/jo podpiram pri teh prizadevanjih. Vsi, ki smo že kdaj bili v takšni podporni vlogi, vemo, da je občutek zadovoljstva še veliko boljši, nudi bolj dolgoročne in trajne rezultate, saj oseba lahko po določenem času brez nas »zakoraka« in včasih celo sčasoma dela bolj pogumne (poslovne) korake od nas. Čar trajnostnega vodenja je v tem, da razvijamo in se veselimo negovanja dobrega v sebi in drugih. V samem bistvu trajnostnega vodenja smo torej vsi drug drugemu hkrati učitelji in učenci. Predvsem pa smo sopotniki, zato si zaželimo srečno pot, saj so pred nami zahtevni izzivi na osebni, organizacijski, državni in planetarni ravni. Za njihovo reševanje pa potrebujemo prizadevanja ljudi, ki s(m)o trajnostni vodje. T

Dr. Judita Peterlin je izredna profesorica na področju managementa in organizacije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani.